Совершенствование бизнеса –

СТРАХОВАНИЕ
Совершенствование бизнеса –
процесс постоянный и бесконечный
О новых стандартах качества как о серьезном факторе конкурентной борьбы говорят уже не первый год. Масла
в огонь дискуссии существенно добавил разразившийся финансовый кризис. Но в большинстве коммерческих
структур далее разговоров дело не пошло. О том, как на практике выглядит
реализация основных положений этих
стандартов, «Банкиру» рассказывает
Председатель Правления ОАО «Страховое общество «Ильичевское» Юрий
ГРИШАН.
Юрий Петрович, в условиях кризиса эффективный риск-менеджмент является ведущим направлением по минимизации негативных последствий. За
счет чего это достигается?
– Если говорить о нашем опыте, то СО «Ильичевское»
изначально было в кризисе, т. е. использовало те особенности, которые чаще всего применяют в период
экономической нестабильности. Соответственно, была создана иная система управления, менеджмента,
финансового контроля.
Первым тревожным звонком стало стремительное
повышение цен на медикаменты в декабре 2008 года
примерно в 1,5 раза (за год – в 2 раза). В результате
в 2009 году мы фиксировали прирост страховых выплат в 2–2,5 млн грн ежеквартально сверх запланированного. Ситуация в автостраховании задела нас
незначительно – автопортфель не превышал 25–26%
в общем объеме обязательств. Но и здесь наблюдался рост выплат сверх расчетных.
Одним из существенных вызовов стал кризис в банковском секторе и связанные с ним ограничения по
движению средств. У нас оказались замороженными
около 10% денежных активов, и хотя ничего не пропало (и даже «Надра Банк» постепенно рассчитывается по обязательствам), это все же создало дополнительные сложности в деятельности компании.
2
Поэтому еще в IV квартале 2008 года были выработаны контрмеры по всем угрозам. Одним из шагов
стало то, что мы всех оцифровали, сделав главным
показателем не выплаты (они вообще ни о чем не
говорят), а рентабельность – как по итогам расчетного периода (квартал, полгода, год), так и текущую (без
учета колебаний резервов). Использовали также
промежуточные величины – месячные, недельные,
проводился мониторинг и ограничение выписки рецептов в конкретный период. И так шла работа по
всем угрозам. Например, в рамках мероприятий по
кризис-менеджменту контролировались такие показатели, как средняя выплата за месяц по ОСАГО
и КАСКО.
Нельзя сказать, что это были такие уж новинки – жесткая бюджетная дисциплина закладывалась изначально. Но пришлось переучивать сотрудников в плане
кратко- и среднесрочного планирования. Это позволило построить и продолжать достраивать эффективную
систему управления, параллельно ликвидируя выявленные бреши.
Были утверждены пороговые показатели по всем
видам страхования. Мы периодически проводим анализ этих пределов и в случае их превышения принимаем контрмеры. Реализация этих мер позволила, с
одной стороны, не проводить сокращение персонала,
с другой – не снижать заработную плату.
1(31)2010
В кризис всегда обостряется проблема страхового
мошенничества. Как Вы ее решаете?
– Для борьбы с такими действиями мы взяли на работу в службу безопасности сотрудника с опытом оперативной работы в правоохранительных органах. Вообще, наша СБ, вопреки кем-то созданному стереотипу
о слежке и контроле над персоналом, занимается вопросами, напрямую угрожающими финансовому благополучию компании. В том числе в ее задачу входит
обнаружение подозрительных случаев и при дальнейшем расследовании разоблачение фактов страхового мошенничества. Другой вопрос, что в условиях отечественной дичайшей коррупции далеко не всегда
можно добиться наказания виновных. Например, мы
выявили мошенничество и добились возбуждения уголовного дела, которое… вышестоящая правоохранительная инстанция просто закрыла за «повышенную»
взятку. Но борьба продолжается, и по другому случаю манипуляции с полисами ОСАГО двух компаний
и суммой возмещения в 49 тыс. грн мы твердо намерены дойти до конца и добиться обвинительного приговора. И это не от кровожадности, а в назидание другим. Пусть знают – «лафы» больше не будет!
Вы говорили о системном противодействии кризису. В чем это выражается?
– В апреле 2010 года мы начали комплексную борьбу
со сбоями во всей системе, основанной на 14 принципах Деминга. Кстати, почти во всех странах есть
кружки и ассоциации Деминга, где эта универсальная
схема адаптируется под каждый конкретный вид человеческой деятельности. В нашей компании мы ее
назвали «Бриллиант». Название не случайно – анализ
происшедшего и выработка контрмер позволяют значительно повысить качество нашей работы, снизить
расходы, тем самым получив дополнительную прибыль,
т. е. этот результат для нас – на вес бриллианта. Система сама очень сложная, она учитывает десятки всевозможных факторов, которые по-разному влияют на
итоговый результат. Пока нам удалось внедрить первый принцип Деминга – постоянное циклическое улучшение стандартов качества обслуживания и качества
самих продуктов. Он подразумевает изменение ранее
действовавшей системы «создал продукт – выставил
на рынок – продал» путем добавления еще одного
элемента – «проанализировал и улучшил». Так как это
циклический процесс, носящий имя Деминга-Шухарта, он становится бесконечным. Нет предела совершенству! На этом основополагающем принципе, который
позволяет найти причину сбоя, базируются остальные 13, которые мы надеемся внедрить в среднесрочной перспективе.
Еще один момент. Иногда незначительный на первый взгляд сбой при анализе вскрывает масштабные
глубинные проблемы в организации бизнес-процессов. Приведу такой пример. У нас недавно произошло
ЧП: не сумели победить на тендере, хотя по всем параметрам наше предложение было лучше, чем у конкурентов. Причина – вроде бы мелочь: не прошили, как
того требуют новые нормативы, документы ниткой, чем
моментально воспользовались наши оппоненты, и контракт на несколько миллионов гривен достался им.
«Бриллиант» показал, что это следствие как пороков
системы, так и существенных управленческих ошибок.
И таких «бриллиантов» у нас уже десятки. А в рамках
типового менеджмента, искали бы одного виноватого.
Это касается процессов только внутри компании?
– Нет, он помогает и во фронт-офисных операциях.
Например, возникли проблемы в сфере медицинского страхования. Конечно, каждому из 160 тысяч застрахованных угодить непросто, но неудовлетворенность наших клиентов начала нарастать. Анализ показал – виновата ассистирующая структура, которая
для страхователей ассоциировалась с нашей компанией. Низкий уровень профессиональной подготовки,
неорганизованность и даже откровенное хамство, когда лежачим больным предлагали самостоятельно сходить в аптеку, привели к тому, что сотрудничество было прервано. Сейчас мы создаем собственный медицинский ассистанс, хотя это не было предусмотрено
ни планами, ни бюджетом. Расчеты показывают, что
этот шаг экономически выгоден и оправдан. Возможно в перспективе создание и технического ассистанса
для страхователей и по КАСКО, и по ОСАГО.
И все же в коллективе боятся «бриллиантов»?
– Боятся, но не наказания, а пристального внимания
всего менеджмента компании к затронутому вопросу,
необходимости защищать «Бриллиант» перед коллегами. Кстати, особую активность в обсуждении проявляют молодые сотрудники, над которыми не довлеет груз
опыта прошлого. Это первый этап. Второй – «снесение»
границ между подразделениями, когда работа всех
направлена на достижение конечного результата.
Особое внимание уделяем качеству продаж как
важнейшему элементу страховой деятельности. Компания исповедует принцип: все сомнения трактуются
в пользу клиента. Для повышения качества меняем
систему обучения и тестирования сотрудников, формализируем стандарты. Мы уверены, что реализация
всего этого комплекса позволит безболезненно пережить любой кризис. 
Беседовал Сергей СОКОЛОВСКИЙ
Поиск первопричин приводит к оргвыводам?
– Да, но не в виде наказания. «Бриллиант» не ищет виновных, он определяет причину и пути ее устранения.
Например, уже почти год я как руководитель не подписывал приказов о наказании сотрудников в связи с
введением этой системы. И знаете, часть людей это
воспринимает с благодарностью, часть – не приемлет. Психологию, менталитет изменить крайне непросто. Иногда пытаются скрыть те или иные промахи, но
это из боязни проявить свою некомпетентность, непрофессионализм.
СО «ИЛЬИЧЕВСКОЕ»
01033, г. Киев, ул. Cаксаганского, 38-Б, оф. 19
Тел. 0 (44) 207-01-70
e-mail: y.gryshan@illichivska.com
3