Бизнес-план (стратегический план развития)

ЗАО «Идея Банк»
Стратегический план
на 2015-2016 годы и
информация о ходе
выполнения
Структура группы
Идея
Банк
входит
в
международную финансовую группу
Getin Holding.
В настоящее время Идея Банк –
банк
со
100%
иностранным
капиталом.
Чтобы
подчеркнуть
свою
принадлежность
к
компаниям,
входящим в состав группы, в
феврале
2013
года
ЗАО
«Сомбелбанк» сменило название на
Идея
Банк.
Постановлением
Правления Национального банка
Республики Беларусь от 13 февраля
2013 года № 89 произведена
государственная
регистрация
изменений, вносимых в Устав Банка.
Идея Банк признан «Банком года – 2012» и
«Банком года – 2013» на ежегодной премии
«Банк года Беларуси».
Кроме того, в 2012 г. Банк завоевал призовые места в
номинациях:
● «Самый выгодный краткосрочный вклад» - 1 место;
● «Самый выгодный долгосрочный вклад» - 3 место;
● «Брендбук года» - 2 место.
В 2013 г. - 5 наград в номинациях:
● «Лучший сервис для юридических лиц» - 2 место;
● «Самый выгодный долгосрочный вклад» - 2 место;
● «Самый выгодный краткосрочный вклад» - 2 место;
● «Самый обаятельный сотрудник банка» - 3 место;
● «Лучшая рекламная кампания» - 3 место.
Организатором конкурса выступил проект Финансы TUT.BY.
Структура региональной сети Идея Банк на 01.01.2015 г.
● Центры банковских услуг (ЦБУ) – 40;
● Центры обслуживания бизнеса (ЦОБ) – 8;
● Центры обслуживания (ЦО) – 10;
● Pасчетно- кассовые центры (РКЦ) и
пункты обмена валют – 38;
● Удаленные рабочие места для
оформления кредитов в торговых точках – 36;
● Банкоматы – 10.
По состоянию на 01.01.2015 на основании
заключенных с Банком договоров заявка на
кредит может быть оформлена работниками
2220 объектов розничной торговли, 11
предприятий-автодилеров, 60 автохаусов.
50
41
38
41
38
41
38
ЦБУ
ЦОБ
8
10
8
10
8
10
0
2014
2015
2016
ЦО
РКЦ и ПОВ
SWOT - анализ
Сильные стороны
1. Отработанные технологии и стандарты открытия и сопровождения
функционирования точек продаж (в т.ч. в городах районного подчинения).
2. Высокое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия
решений, простоты процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия
между Банком и клиентом.
3. Гибкость при формировании сети точек продаж: «легкие» офисы могут
быть развернуты и свернуты в предельно короткие сроки – с учетом
окупаемости.
4. Высокая общая финансовая эффективность бизнеса.
5. Высокий уровень корпоративной культуры Банка.
6. Наличие организованного бизнеса по обслуживанию МСБ, располагающего
технологиями и стандартами, предоставленными учредителем ББМБ –
Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР).
7. Наличие в собственности современного офисного здания.
Слабые стороны
1. Сосредоточенность активных операций бизнеса в одном
сегменте.
2. Нарастающее отставание производственных возможностей и
компетенций основного поставщика программного обеспечения
для розничного бизнеса от требований Банка.
3. Недостаточное стремление сотрудников к совершенствованию и
развитию
Возможности
1. Низкая насыщенность рынка банковских услуг вне г.Минска и областных
центров.
2. Снижение уровня конкуренции в банковском секторе за счет поглощения и
слияния банков, которые не выполняют требования к размеру нормативного
капитала.
3. Предоставление Банку финансирования для кредитования МСБ от ЕБРР и
МФО.
4. Произведя в 2013 году процедуры внесения привлеченных
субординированных кредитов в уставный фонд, Банк до конца 2015 года
пользуется возможностью превышения максимального размера валютной
позиции на сумму данных субординированных кредитов, что в совокупности с
приобретением в собственность здания в сентябре 2014 года позволяет Банку
зафиксировать акционерный капитал в активах, стоимость которых растет.
Угрозы
1. Процентные ставки, оставаясь достаточно высокими в течение
ряда месяцев, будут приводить к росту широкой денежной массы,
что будет отражаться на темпах инфляции. В совокупности
данные факторы могут привести к снижению реальных доходов
населения и, как следствие, росту проблемной задолженности и
повышению отчислений в резервы на риски.
Место Идея Банк в банковской системе РБ
Показатель
на 01.01.2014
Изменение
на 01.01.2015
Активы
13
+0
13
Прибыль
8
-7
15
Кредитный портфель ЮЛ
26
+13
13
Кредитный портфель ФЛ
2
-7
9
Депозитный портфель ЮЛ
9
-2
11
Депозитный портфель ФЛ
12
-3
15
Рентаб-ть нормативного капитала
1
-7
8
ROA
1
-11
12
Темпы развития Банка в 2014 году
млрд.руб.
Динамика активов за 2014 год
2 000
1 705
Касса
1 618
1 571
1 767
1 702
МБК
1 500
Ценные бумаги
1 000
Чистые кредиты клиентам
500
Основные средства
0
Декабрь 2013
млрд.руб.
Март 2014
Июнь 2014
Сентябрь 2014
Декабрь 2014
Динамика пассивов за 2014 год
2 500
2 000
Средства на корсчетах
1 882
1 871
2 031
Прочие активы
МБК
2 191
Средства клиентов
1 912
1 500
Выпущенные облигации
Субординированные
кредиты
Прочие пассивы
1 000
500
Капитал
0
Декабрь 2013
Март 2014
Июнь 2014
Сентябрь 2014
Декабрь 2014
Стратегические цели и задачи Банка на 2015-2016 гг.
Цели
• стать банком первого выбора для представителей малого и среднего бизнеса
по кредитным продуктам и расчетно-кассовому обслуживанию;
• увеличить клиентскую базу розничного бизнеса на 30% по сравнению с
01.01.2015.
Стратегические цели и задачи Банка на 2015-2016 гг.
Задачи
• внедрение современных стратегий продаж;
• проведение совместных с торговыми сетями акций по продаже безналичных кредитных
продуктов;
• территориальная оптимизация региональной сети;
• запуск линейки новых продуктов по расчетно-кассовому обслуживанию, линейки новых
кредитных продуктов для субъектов малого и среднего предпринимательства;
• реализация юридических процедур по реорганизации ЗАО «Идея Банк» путем
присоединения к нему ЗАО «ББМБ»;
• завершение переговоров с ЕБРР по предоставлению Идея Банку кредитной линии в размере
до 7 млн. евро для финансирования субъектов малого и среднего бизнеса в РБ.
• расширение спектра розничных банковских услуг и повышение их качества;
• развитие лизинговых операций;
• развитие финансирования экспортно-импортных операций по торговому сотрудничеству с
иностранными партнерами;
• совершенствование системы риск-менеджмента и внутреннего контроля;
• построение и поддержка долгосрочных отношений: партнерских с клиентами, социальноответственных с персоналом, обществом и государством
• создание современной системы управления человеческими ресурсами, включающей поиск и
привлечение перспективных, талантливых и высококвалифицированных работников,
обучение, карьерный рост, развитие навыков, самосовершенствование и
командообразование.
Планируемые показатели деятельности Банка в 2015-2016 гг.
ЦЕЛЕВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
2015
2016
Нормативный капитал, млрд.руб.
Активы, млрд.руб.
Количество точек продаж банка
461
2905
97
545
3743
97
ROA (рентабельность активов)
ROE (рентабельность собственного капитала)
Процентные расходы к процентным доходам
CIR (отношение операционных расходов к доходам)
Чистая прибыль/ Чистые операционные доходы
Доля комиссионных доходов в общей сумме доходов
Резервы/ Кредитный портфель (не более)
Соотношение ФОТ к кредитному портфелю
Соотношение ФОТ к активам
1,3%
8%
76%
67%
13%
23%
7,6%
5,3%
3,5%
4,1%
21%
53%
66%
20%
11%
9,1%
3,8%
2,8%
Планируемые показатели деятельности Банка в 2015-2016 гг.
Прогноз динамики основных показателей развития
млрд. руб.
4 500
4 000
3 500
3 000
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
Нормативный
капитал
Собственный
капитал
2014
Активы
2015
Кредитный
портфель
2016
Ср-ва клиентов
Планируемые показатели деятельности Банка в 2015-2016 гг.
Структура требований Банка
Средства юр. лиц
Средства физ. лиц
Займы от МФИ
МБК
Выпущенные облигации
Субординированные кредиты
25%
49%
31%
Прочие обязательства
20%
46%
45%
16%
1%
5%
Динамика требований
Банка
13%
10%
2015
1% 6%
10%
6%
2014
млрд. рублей
2016
4 000
3 000
2 000
1 000
1%
5%
10%
0
2014
2015
2016
Планируемые показатели деятельности Банка в 2015-2016 гг.
Динамика наращивания кредитного портфеля
2 598
млрд. руб.
2 092
3 000
1 912
2 000
1 882
2 500
1 796
1 500
1 315
1 000
1 334
1 779
500
0
949
486
568
2014
2015
69
2013
Ср-ва клиентов
Кредиты ЮЛ
Кредиты ФЛ
2016
Следование
планам
по
формированию ресурсной базы
позволит Банку к концу 2016
года
увеличить
кредитный
портфель более чем в 1,5 раза до
2,7 трлн. рублей, в том числе
кредитный портфель физических
лиц – в 1,4 раза; кредитный
портфель юридических лиц – в 2
раза.
Система внутреннего контроля
Основные направления развития системы внутреннего контроля
• актуализация ЛНПА по внутреннему контролю, включив в него рекомендации по
осуществлению контроля по отдельным направлениям;
• актуализация ЛНПА Банка, определяющие функциональные полномочия подразделений и
полномочия работников;
• разработка новых ЛНПА по организации системы внутреннего контроля;
• описание (структуризация) банковских бизнес-процессов для определения необходимости
перераспределения ответственности и исполнителей в рамках бизнес-процессов, формирования
и актуализации методологической базы (в том числе ЛНПА, определяющих задачи, функции и
полномочия подразделений и их руководителей, должностных инструкции работников) и
совершенствования системы внутреннего контроля.
Развитие системы риск-менеджмента
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
операционный риск
• ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ
•периодический контроль выполнения правил ведения базы данных об
операционных инцидентах, а также реестра операционных рисков;
•систематизация имеющихся и разработка новых планов обеспечения непрерывной
деятельности и восстановления работоспособности в случае реализации кризисных
ситуаций;
•разработка и внедрение системы ключевых индикаторов операционного риска.
кредитный риск
•оптимизация процедур рассмотрения заявок на получение кредитов, в частности:
автоматизация запросов к внешним источникам информации; автоматизация
сопровождения «черных» списков клиентов.
риск ликвидности
•выработка единых требований к программному обеспечению, позволяющему
учесть и распределить по утвержденным временным интервалам все платежные
потоки Банка;
•совершенствованию методологической базы;
•разработка альтернативных сценариев планирования ликвидности, а также
сценариев стресс-тестирования банковской ликвидности.
валютный риск
процентный риск
•совершенствование методики количественной оценки (в частности, оценка
валютного риска методом Value-at-risk).
•разработка инструментов анализа процентных разрывов;
•разработка сценариев стресс-тестирования и соответствующей методологической
базы.
Маркетинговая политика Банка
Задачи
Мероприятия
развитие
онлайн-сервисов на сайте Банка
развитие карточных продуктов и
транзакционного банкинга
развитие информационных
сервисов: видеоконсультации,
личный кабинет клиента
развитие сопутствующей инфраструктуры: сети
банкоматов, инфокиосков, pos-терминалов
развитие онлайн-каналов продаж
продуктов Банка
постоянное присутствие Банка в
социальных медиа
запуск интернет-банкинга и мобильного
банкинга
внедрение нетрадиционных для банковского
сектора услуг: автострахование, страхование
жизни и здоровья, страхование имущества и
гражданской ответственности
Развитие информационных технологий
Основными целями развития информационных технологий в Банке являются:
● повышение качества и увеличение количества услуг, предоставляемых клиентам банковской системы;
●обеспечение доступности банковских услуг независимо от территориальной принадлежности клиентов;
● повышение эффективности, надежности и безопасности функционирования информационных систем.
Для достижения указанных целей в 2015-2016 гг. Банк будет осуществлять следующие проекты:
● совершенствование программного обеспечения розничного бизнеса, в т.ч. переход на более
современные средства управления базами данных;
● расширение доступа клиентов к банковским услугам путем
активного внедрения дистанционного банковского обслуживания;
● автоматизация технологических процессов управления
банковскими рисками, в т.ч. операционным риском;
● дальнейшее внедрение технологий и решений, ориентированных на клиентов
(совершенствование ПО Контакт-центра и системы
поддержки взаимоотношений с клиентами);
● создание эффективной системы организационного,
научно-методического и кадрового обеспечения
использования информационных технологий;
● расширения сферы применения электронных документов
в безналичных расчетах;
● развитие средств защиты информации за счет увеличения криптостойкости,
совершенствования алгоритмов и методов аутентификации.
Материально-техническое обеспечение
В настоящее время все подразделения Банка, за
исключением
Центрального
офиса
и
представительства Банка в Республике Польша,
располагаются на арендуемых площадях. В 2014 году
Банком осуществлено приобретение здания бизнесцентра «Азимут» г.Минск для размещения аппарата
управления и подразделений middle- и back-office. В
2013 году приобретена в собственность часть
офисного здания в г.Вроцлав (Республика Польша) для
размещения представительства Банка.
Автопарк Банка способен обеспечить потребности
Банка в оперативном сообщении между структурными
подразделениями
центрального
офиса,
располагающимися на различных площадках г.Минска,
а также документооборот и снабжение филиалов. При
этом Банк не считает необходимым и не планирует
осуществлять расширение автопарка.
Кадровое обеспечение деятельности Банка
Для Идея Банка его персонал – это самая большая ценность. Одна из основных задач, которую мы
ставим перед собой – создание эффективной команды, способной реализовать наши амбициозные планы,
ведь мы продолжаем активно развиваться на всей территории Беларуси. Поиск и привлечение
перспективных, талантливых и высококвалифицированных работников – один из инструментов
выполнения данной задачи.
Приоритетным направлением кадровой политики Банка является постоянное и всестороннее развитие
персонала, совершенствование знаний сотрудников, их профессиональных навыков и умений.
В течение 2015-2016 гг. для поддержания высокой квалификации персонала Идея Банк планирует
реализовать:
•
● модернизацию системы обучения и развития
•
персонала с учетом внедрения новых
•
направлений деятельности, а также новых
•
корпоративных ценностных установок;
•
● совершенствование системы морального и
•
материального стимулирования;
•
● развитие механизмов ротации и перемещения
•
по вертикали управления наиболее
•
квалифицированных специалистов.
Организационная структура Банка по состоянию на 17.07.2015
Выполнение стратегических показателей в 2015 г.
ЦЕЛЕВЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Нормативный капитал, млрд.руб.
Активы, млрд.руб.
Кредиты юридическим лицам, млрд.руб.*
Кредиты физическим лицам, млрд.руб.*
Средства юридических лиц, млрд.руб.**
Средства физических лиц, млрд.руб.**
Чистая прибыль (за вычетом использования), млрд.руб.
Количество точек продаж банка
ROA (рентабельность активов),%
ROE (рентабельность собственного капитала),%
Процентные расходы к процентным доходам,%
CIR***,%
Чистая прибыль/Чистые операционные доходы,%
Соотношение ФОТ к кредитному портфелю,%
Соотношение ФОТ к активам,%
*без учета процентов
** без учета средств в расчетах и процентов
*** без учета непредвиденных расходов и штрафов, пеней, неустоек
2015 год
План
Факт
460,7
536,5
2 904,8 3 417,9
591,3
562,0
1 334,1 1 187,0
1 355,1 1 419,4
736,7 1 048,6
37,5
50,4
97
100
1,3
7,7
76,5
66,9
13,3
5,3
3,5
2,1
12,3
70,5
67,8
12,0
7,2
4,2
Отклонение
абс.
отн.
75,8 16,4%
513,1 17,7%
-29,2
-4,9%
-147,1 -11,0%
64,3
4,7%
312,0 42,3%
12,9 34,4%
3
3,1%
0,8 п.п.
4,6 п.п.
-5,9 п.п.
1 п.п.
-1,3 п.п.
1,9 п.п.
0,7 п.п.