Исследование организационной культуры в

Автор: Н.А. Колодий, профессор кафедры КТЛ и СК.
Дата создания: март 2009 года.
Исследование организационной культуры в «Региональном
центре развития образования».
К нам обратился руководитель Регионального центра
развития образования (в дальнейшем РЦРО) с проблемой:
текучесть кадров и локальные конфликты в центре.
Несмотря на молодой возраст организации (всего 3 года), за
это время поменялся состав организации больше чем на
половину. Исходя из актуальности данной проблемы
мешающей нормальному функционированию и развитию
организации, было принято решение о необходимости
проведения исследования организационной культуры центра.
Организационная
культура
это
интегральная
характеристика организации; это система совместно
выношенных и реальных убеждений и представлений
о
целях и ценностях, присущих организации.
Организационная культура рассматривается, во-первых,
как фактор, который может быть использован руководством
для максимизации эффективности организации, укреплении
ее целостности, улучшения механизмов социализации
работников, повышения их производительности и мотивации;
во-вторых, формирование организационной культуры
рассматривается
как
итог
внутренних
процессов,
протекающих в организации, причем в той или иной степени,
управляемых.
В основе версий этого подхода лежат базовые
положения, разработанные Е. Шейном. По его мнению,
организационная культура представляет собой не набор
частных
представлений,
позволяющих
индивидам
интерпретировать ситуацию и побуждать их соответственно
действовать. Поведение может быть лишь проявлением
культуры, но не составляет ее содержания. В центре
внимания оказывается при этом процесс формирования
организационных ценностей. Исходя из этого, Шейн дает
следующее
определение
культуры
организации:
«организационная культура есть интегрированный набор
базовых представлений, которая данная группа изобрела,
случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо
иным путем в результате попыток решения проблем
адаптации к внешней среде и внутренней интеграции,
которые достаточно эффективно послужили организации,
чтобы быть признанными, действенными и достойными
закрепления
и передачи новым поколениям членов
организации».
Исходя из этого, Э. Шейн выделяет как минимум две
функции, которые организационная культура выполняет в
организации:
- разрешение проблемных ситуаций, связанных с
адаптацией организации к внешней среде;
-разрешение проблемных ситуаций, связанных с
внутренней интеграцией.
Интеграция рассматривается как создание эффективных
деловых отношений
среди подразделений, групп и
сотрудников организации, как увеличение меры участия всех
сотрудников в решении проблем организации и поиске
эффективных способов ее работы.
Целью данного исследования является изучение
организационной культуры в «Региональном центре развития
образования».
Задачами исследования являются:
1.Вывление доминирующего типа организационной
культуры в Региональном центре развития образования.
2.Изучение имеющихся у сотрудников представлений о
Региональном центре развития образования и лежащих в их
основе ценностей.
4.Интерпретация результатов, полученных в ходе
исследования.
Предметом исследования является ценностные ориентации
сотрудников.
Объектом – организационная культура.
Для решения поставленных задач использовался метод
наблюдения, метод интервьюирования, метод «кейс-стади», а
также вопросник «Инструмент оценки организационной
культуры» К.Камерона и Р.Куинна.
Полученные данные и разработанный нами кейс может
быть использован руководством организации для анализа
ситуации в организации, а также для принятия решений на
его основании.
Исследование проводилось в два этапа. На первом этапе
сотрудникам центра был предложен вопросник позволяющий
диагностировать доминирующую организационную культуру.
Эти результаты исследования не совпадали с результатами
наблюдения.
Для выявления причины рассогласованности мы провели
второй этап – интервьюирование. Беседу провели с двумя
начальниками отделов и сотрудницей информационноиздательского отдела, исполняющую обязанности редактора
газеты РЦРО.
Полученные
данные
составили
основу
кейса
«Организационная культура РЦРО». На его основе и был
проведен анализ.
Разработка
кейса:
«Организационная
Регионального центра развития образования».
культура
Общие сведения о Региональном центре развития
образования.
Региональный центр развития образования (в
дальнейшем РЦРО) был основан в 2001 году. В штате Центра
числится 46 сотрудников, из них 36 человек приняты на
постоянную работу, 10 – приняты на работу
совместительству.
Стаж работы Количество
Процентное
сотрудников
соотношение
3 года
18
39%
2 года
10
22%
1год
13
28%
До 1 года
5
11%
по
Табл.1 Процентное соотношение стажа работы к количеству
сотрудников
Из таблицы видно, что основная часть сотрудников,
работающих в организации, имеют стаж работы от 1 года до 2
лет.
Средний возраст коллектива составляет 37 лет. Боле 70%
сотрудников имеют высшее образование.
Основными направлениями деятельности РЦРО
являются :
Участие в формировании межведомственной
образовательной политики в Томской области, в определении
и реализации стратегии развития образования.
Соорганизация образовательных учреждений,
инициативных групп и творческих коллективов в сеть
базовых экспериментальных площадок для разработки и
реализации проектов и программ.
Разработка и реализация программ, новых форм
повышения квалификации педагогических и руководящих
кадров, разработка и издание методических рекомендаций,
пособий, комплексов.
Научная, экспертная, консультационная, программнометодическая
и
нормативно-правовая
поддержка
образовательных проектов и программ.
Прикладные исследования состояния образования,
мониторинг реализации проектов и программ.
Достижениями РЦРО являются:
Большая золотая медаль Сибирской выставки-ярамрки
«Учсиб-2004» за разработку «Технология организации
регионального тендера программ повышения квалификации».
Малая золотая медаль Сибирской выставки-ярмарки
«Учсиб-2004» за программы и концепции развития
образовательного учреждения.
Диплом Сибирской выставки-ярмарки «Учсиб-20004» за
методическое
пособие
«Управление
развитием
образовательных систем: опыт разработки документов».
Реализация на территории Томской области Мегапроекта
«Развитие образования в России».
3 призовых места во Всероссийском конкурсе моделей
ученического самоуправления.
3 призовых места во Всероссийской Акции «Я –
гражданин России».
Победа во Всероссийском конкурсе исследовательских
работ учащихся «Права ребенка в новом веке».
Победа в международном проекте Молодежный
перекресток» (поездка во Францию).
Первая премия в международном литературном конкурсе
(стажировка во Франции).
О создании РЦРО.
Из интервью с начальником отдела развития программ
муниципальных образовательных систем.
«В 2000 году на территории Томской области начал
реализовываться проект формирования механизмов развития
открытого образовательного пространства региона. Этот
Мегапроект развития образования Сибири входил в число
других 8 региональных проектов. Финансирование и
управление осуществлялось институтом открытого общества
– это представительство фонда Сороса в России. Мегапроект
предполагал крупномасштабные изменения в выбранных
регионах, в число которых входила Томская область. Проект
был выигран на конкурсной основе, и для управления на
региональном уровне должна была создаваться региональная
стратегическая команда. Она создавалась на конкурсной
основе и из 20 человек, претендовавших на место в этой
команде, прошли 5 человек, в число которых входил и я. Сам
проект предполагал создание новой структуры, которая бы
поддерживала инновационные процессы в образовании,
позволяла бы оформлять те наработки, которые уже были в
инновационных школах, оказывала поддержку тем, кто
только вступает в инновационный режим. Базовым
механизмом
предполагалась
система
повышения
квалификации. Прообраз такого центра был заложен в заявке.
Нужно было определить базу, где должен будет проходить
данный проект, где будет базироваться офис Мегапроекта, где
будет работать команда. Этой базой стало помещение на
улице Татарской, 16.
В 2000 году здесь располагался центр дополнительного
образования «Перспектива». На первоначальном этапе мы
сюда просто приходили и проводили какие-то мероприятия.
Никто из нас не был устроен сюда на работу. В 2001 году
встал вопрос о реорганизации «Перспективы» в РЦРО.
Предполагалось, что изменение статуса будет связано с
Мегапроектом, прежде всего так ожидала команда.
Однако администрация предполагала, что в данной
организации, кроме Мегапроекта, будет осуществляться ряд
других региональных проектов. В частности, это будет проект
информатизации образовательного пространства и проект,
который осуществляла компания «ЮКОС» - «Новая
цивилизация».
И центр дополнительного образования «Перспектива»
был преобразован в РЦРО».
О структуре РЦРО.
В настоящее время в структуре РЦРО семь
подразделений, пять из которых участвуют в реализации
федеральных и региональных программ.
Из интервью с начальником научно-методического
отдела.
«Структура РЦРО разбилась по проектам. Мегапроект
это был один отдел. Сейчас он называется отделом развития
программ муниципальных образовательных систем, так как
Мегапроект закончился распадом. Научно-методический - это
другой отдел, занимающийся разработкой проектов и
программ гражданской направленности, Третий отдел - это
отдел информатизационных технологий и все, что связано с
французским языком и культурой - это четвертый отдел,
который называется отделом международных отношений».
Из интервью с начальником отдела развития программ
муниципальных образовательных систем.
«Недавно был создан новый отдел - он очень маленький.
Потребность
в
этом
отделе
не
столько
внутриорганизационная, не столько системная, сколько
инициатива одного человека. Это отдел педагогических
исследований и разработок - название про все и ни про что».
О миссии организации.
Из интервью с сотрудницей информационноиздательского отдела.
«У меня есть своя идея – это газета. У каждого по
отделам тоже своя. Возможно, она есть, но я недостаточно
образованный человек, чтобы ее так легко сформулировать.
Хотя она есть и ею пахнет потому, что когда заходишь в
другие организации запах другой и идеи там другие».
Из интервью с начальником научно-методического
отдела.
«Была попытка обсуждения осенью, связанная с
определением миссии центра, его специфики. К тексту, к
продукту не пришли. К появлению каких-то смыслов может
быть».
Из интервью с начальником отдела развития программ
муниципальных образовательных систем.
«Я думаю, что в структуре управления нет такой
должности, которая бы отвечала за идеологию. Здесь важно
иметь лидера, вокруг которого могли бы объединиться, и
который бы желал взяться за это. Соответственно, зачем
брать человека, который будет пытаться, пробовать и будет
только всем мешать. И я думаю хорошо, что сейчас не
произошло назначение такого человека. Все опасаются, все
это предчувствуют и думаю, что будут всячески
препятствовать появлению такого человека».
О традициях
Из интервью с начальником научно-методического
отдела.
«В организации отмечаются традиционные календарные
праздники - Новый год, 8 марта, 23 февраля, День учителя, в
которых
участвуют
все
члены
организации.
Организационных, связанных с какими-то своими датами,
конференции в честь юбилея и т.д. не проводятся».
Из интервью с сотрудницей информационноиздательского отдела.
«Я в них слабо участвую потому, что у меня аллергия на
алкоголь и мне там особенно делать нечего среди пьяных
сотрудников. Помимо календарных праздников есть еще день
организации. Не помню когда, по-моему, скоро. Но в это
время многие в отпусках, поэтому кто бывает, а кто нет».
О планерке.
В РЦРО планерка проводится каждую неделю по
понедельникам. На планерке присутствуют директор центра и
начальники отделов.
Из интервью с начальником отдела развития программ
муниципальных образовательных систем.
«Планерка, как правило, предполагает подведение итогов
за неделю: что было сделано и что предстоит сделать в
ближайшую неделю; какие проблемы в связи с этим
возникают; просьбы к другим отделам, обеспечивающим
службам или к администрации. Как правило, это формальные
отчеты, проблемы редко кто поднимает. Если проблемы
возникают, то это проблемы чисто материального характера.
Очень часто некоторыми начальниками отделов используется
для самопрезентации».
«Многим даже неинтересно слушать друг друга и
поскольку это проходит каждый раз, люди еще больше
утверждаются, что им это неинтересно потому, что сама
атмосфера
не
предполагает
живого
обсуждения.
Соответственно, у людей больше накапливается неприятие
друг к другу».
О директоре.
Из интервью с сотрудницей информационноиздательского отдела.
«Я ее очень люблю и этого не скрываю, хотя многие не
понимают. Я ее глубоко уважаю и считаю очень умной для
такой красивой женщины. Хотя она меня не очень любит. Не
знаю почему. Я на изнанку выворачиваюсь, чтобы ей было
хорошо, но она ко мне как-то с подозрением относится.
Наверное, не верит, что ее можно бескорыстно любить за
такую зарплату, которую она мне платит. Нет, я горжусь, что
у нее работаю».
О принятии управленческих решений.
Из интервью с начальником отдела развития программ
муниципальных образовательных систем.
«Большинство управленческих решений принимается
административным способом. Иногда обсуждается. Чаще
всего обсуждается на планерках, хотя понятно, что директор
несет ответственность и окончательное решение принимает
сама. Иногда бывает и так, что некоторые решения
совершенно
неожиданны.
Например,
об
издании
регионального научно-методического сборника, куда в состав
редколлегии вошел и я, но где главный редактор человек,
которого бы я, может быть, и не хотел видеть в качестве
главного редактора. Это не обсуждалось. Таких решений
мало, но они бывают».
О взаимодействии директора с рядовыми сотрудниками.
Из интервью с сотрудницей информационноиздательского отдела.
«Ходить там и отвлекать директора от важных дел….
Работать директором тяжело и наша задача, как ее
работников, ее работу облегчать по возможности. Поэтому я
предпочитаю подойти к своему начальнику, пусть он идет и
защищает
мои
интересы
потому,
что
это
его
непосредственная обязанность».
О взаимодействии отделов.
Из интервью с сотрудницей информационноиздательского отдела.
«Наш отдел взаимодействует со всеми отделами, вернее
все отделы взаимодействуют с нами потому, что здесь они
издают свои методические материалы. Научно-методический
отдел взаимодействует с соседним отделом. У него такое
длинное название, что его никто не может запомнить. Они
там взаимодействуют как-то».
Из интервью с начальником отдела развития программ
муниципальных образовательных систем.
«Слабая сторона
- это слабое внутреннее
взаимодействие, но зато уж внешнюю среду мы
сформировали сильную. За такое время для таких
организаций такое редко бывает».
Из интервью с начальником научно-методического
отдела.
«Сложившаяся ситуация в принципе всех устраивает.
Ресурсы собственного развития видятся не столько внутри
организации, сколько во вне и поэтому каждый отдел оброс
системой внешних связей».
О газете.
Одним из наиболее действенных средств,
предназначенных для осуществления двусторонней связи
между
организацией
и ее
персоналом,
являются
внутриорганизационные издания.
Из интервью с сотрудницей информационноиздательского отдела.
«Решение издавать газету, было принято директором.
Она решила, что нужно освещать работу коллектива.
Первоначально в газету был принят пресс-секретарь, сверху
была назначена редколлегия. Но в настоящее время лидеров
мало, вожаков не нашлось, а так как у каждого было свое
мнение, свое видение проблемы и как-то ни времени, ни
желания приходить к какому-то консенсусу по этому вопросу
не нашлось – я осталась одна».
«Заранее план газеты не обдумывается. Я беру план
мероприятия у секретаря и иду по отделам. Говорю, что у вас
такая-то тусовка прошла, давайте-ка быстренько текст,
желательно с фотографиями. И они какой-нибудь текст на эту
тему сочиняют. Так я собираю материал, а потом складываю
из них пасьянс какой-то. Я всегда объясняю, что мне нужен
весь материал для того, чтобы начать-то складывать. Весь
материал мне никогда не дают. Приходится бегать по отделам
и уговаривать всех: «Ну, давайте мне статью. Ну, пожалуйста.
Уже ведь 15-е число, меня же ругать будут и так далее». Меня
это нервирует вообще очень, и мне бы хотелось, чтобы кто-то
за меня собирал материал или сами приносили, или по сети в
какую-нибудь папку складывали. Но никто добровольно туда
ничего не положит, пока их не поругают.
Например, директор случайно встретит меня в коридоре
и спросит у меня: « А как там у вас с газетой?» Я отвечу, что
у меня есть материал на две полосы. Она меня спросит о том,
кто подал материал, в каком количестве. Потом вызовет или
позвонит начальникам отделов, «накрутит им хвосты», они в
свою очередь - своим подчиненным и ко мне побежит толпа.
Хотя я вроде никому не жаловалась.
Когда у меня есть две трети материала, я уже могу
представить, что из этого выйдет. После того, когда уже все
сформировано, я показываю авторам статей, как выглядит
статья с заголовком, с их фамилией на страничке, и они тогда
относятся со вниманием каким-то. Затем газета идет к
директору. Если ее устраивает – передает корректору, затем
печатаем. Бывает, что директор говорит, что это никуда не
годится и приходится переделывать».
«Каков тираж газеты я не могу сказать. Сначала печатаем
экземпляров сто для того, чтобы разослать. Рассылают
методические материалы по площадкам и вкладывают газету.
Потом на мероприятия еще допечатываем».
«Я бы хотела, чтобы газета была веселее, чтобы там
юмор какой-нибудь был, чтобы там были какие-нибудь
мировые новости. В интернете очень много интересного про
образование печатается, но никакой развлекухи –
категорически запрещено. Я пыталась вставить какие-нибудь
картинки на педагогическую тему - не проходит.
Еще бы мне хотелось, чтобы тираж был побольше. Я не
знаю, правда, читают ли ее, но разбирают быстро. По-поводу
того, читают ли в организации газету, я думаю, что да,
читают. Авторы статей для коллекции ее берут и показывают
друг другу».
Ответ на вопрос: «Освещает ли газета прошедшие в
организации праздники? Например, День учителя или Новый
год?»
«Написать, что произошла организационная вечеринка и
напечатать фотографии пьяных сотрудников? Зачем? Если
место осталось, остался кусочек на страничке размером 10х10
или меньше, то можно написать и поздравление. Но если
места не осталось, то я не буду выкидывать важную,
интересную
статью
или
какую-нибудь
красочную
фотографию для того, чтобы поместить поздравление. Никто
на этом особо не настаивает».
О перспективе РЦРО.
Из интервью с начальником отдела развития программ
муниципальных образовательных систем.
«Если честно, у меня нет тревоги по поводу того, что
мой отдел будет закрыт, что Центр может быть
расформирован, но я считаю, что нам нужно заявлять о себе.
Но и долгосрочных перспектив я не строю. Могу сказать
точно, что следующий год я точно буду работать, через год может быть, а дальше - не знаю. Но это связано скорее с
динамично изменяющейся ситуацией в образовании».
Из интервью с сотрудницей информационноиздательского отдела.
«Я думаю, что если директор не смениться, то Центр
будет существовать потому, что от нее многое зависит».
Из интервью с начальником научно-методического
отдела.
«Я думаю, что у Центра есть перспектива. А то, что
многие сотрудники ее не видят, скорее связано с молодостью
организации».
Оценка деятельности отделов.
Из интервью с начальником отдела развития программ
муниципальных образовательных систем.
«Я думаю, что на сегодня наиболее развернутой
деятельностью занимается отдел
программ
«Новая
цивилизация». Во-первых, потому, что они работают по этому
проекту уже четвертый год - это уже пик разворачивания
деятельности, когда есть система связи, есть огромное
количество школ, людей втянутых в деятельность,
наработаны формы работы. Примерно такую же раскрутку
прошел сегодня отдел «Международных отношений». Если
сначала это были какие-то отдельные мероприятия с детьми,
то сегодня они носят больше региональный характер.
Наш же отдел не получил преемственности между
Мегапроектом и тем, что есть сегодня. Мегапроект
закончился и все. И для того, чтобы не дублировать, нужно
было выработать какую-то новую содержательную линию.
Этой содержательной линией мы взяли развитие
муниципальных образовательных систем. Это совершенно
новое и поэтому я дал возможность каждому понять свое
место в новом отделе. И этот год - год командообразования.
Идет выработка форм деятельности, содержания линии.
Информационный отдел хорошо взаимодействует с
Институтом дистанционного обучения ТГУ, но встраиваются
в работу не столько содержательно, сколько технически. Они
ведут работу по тому, чтобы компьютеризировать,
информатизировать, технически создать условия для Томской
области. Содержательно, чтобы наработать какие-то
программы, концепции, они этому не способствуют. Система
координационной работы не построена. Можно было
педагогов вовлечь, организовать конкурсы».
Из интервью с сотрудницей информационноиздательского отдела.
«Да, я могла бы оценить деятельность отделов, но делать
этого не буду. Потому, что, может быть, я не до конца
понимаю специфику работы».
Интерпретация результатов.
На первом этапе исследования выявлялся
доминирующий тип организационной культуры РЦРО с
помощью вопросника «Инструмент оценки организационной
культуры» К.Камерона и Р.Куинна.
На его основании мы можем сказать, что в соответствии
с типологией К.Камерона и Р.Куинна, доминирующим типом
культуры в текущее время является клановая. Это
свидетельствует о том, что организации должна быть
свойственна следующая характеристика:
Организация подобна большой семье и держится вместе
благодаря преданности и традиции. Она делает акцент на
долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает
значение высокой сплоченности коллектива. Это очень
дружественное место работы, где система ценностей не
навязывается извне, а создается самими членами организации.
Эти результаты исследования не совпадали с результатами
наблюдения, так как первое, что бросалось в глаза в процессе
наблюдения - это слабое взаимодействие между отделами.
Это позволило усомниться в достоверности данных,
полученных на основании общего профиля организационной
культуры РЦРО, что, в свою очередь, позволило сделать
предположение о рассогласованности представлений об
организации у сотрудников, а, следовательно, и ценностей,
лежащих в их основе.
Для подтверждения либо опровержения предположения
мы построили профили организационной культуры для
каждого из респондентов.
Основываясь на представлениях сотрудников о своей
организации, мы можем сказать, что рассогласованность
между представлениями об организации на самом деле
существует.
Имеющаяся
рассогласованность
может
свидетельствовать об отсутствии у сотрудников четкого
представления о ценностях организации, а также может
свидетельствовать о наличии субкультур в организации.
Субкультура представляет собой свод ценностей, которые
разделяет меньшинство членов организации и, как правило,
являются следствием проблем или опыта, через которые
прошли члены какого-либо подразделения или отдела
организации.
Для выявления причины рассогласованности мы провели
интервьюирование двух начальников отделов и сотрудницы
информационно-издательского
отдела,
исполняющую
обязанности редактора газеты РЦРО.
Полученные данные составили основу кейса
«Организационная культура РЦРО». На его основе и был
проведен анализ.
Анализируя общие сведения о РЦРО, мы обнаружили,
что, несмотря на молодой возраст организации (всего 3 года),
за это время поменялся состав организации больше, чем на
половину, что позволяет говорить о текучести кадров.
Анализируя историю организации и ее структуру, мы
предположили, что возможно рассогласование представлений
объясняется существованием субкультур с различной
системой ценностей, так как большинство отделов пришли в
РЦРО из «Перспективы», а это говорит о том, что у них уже
была сформированная система ценностей, в то время как
участники
Мегапроекта
только
проходили
этап
командообразования. Основываясь на том факте, что отделы
слабо взаимодействуют между собой и функционально не
пересекаются мы пришли к выводу о том, что Региональный
центр развития образования представляет собой организацию
с линейной структурой.
Для организаций с линейной структурой характерно
перераспределение функций вверх: без директора не решается
ни один вопрос; успех во многом зависит от личных качеств
руководителя; появление системы доверенных лиц «внизу»;
ролевая
неопределенность.
Данные
характеристики
свойственны исследуемой организации.
Рассматривая вопрос о миссии организации, мы увидели,
что организация, несмотря на попытку ее определения, не
смогла прийти к конечному результату, что может говорить о
несформированности общих представлений о ценностях
организации. Об этом также может свидетельствовать тот
факт, что в организации не сложились какие-либо традиции
(кроме празднования традиционных праздников), хотя
ритуалы могут служить средством наглядной демонстрации
ценностных ориентаций.
Анализируя систему коммуникаций, мы пришли к
выводу, что как вертикальная, так и горизонтальная
коммуникация нарушены. Об этом свидетельствует такие
факты:
- решения в основном принимаются административным
способом;
- слабое внутреннее взаимодействие;
- отсутствие внутриорганизационных собраний.
На основе анализа материала о газете, мы пришли к
выводу о том, что газета РЦРО, направлена скорее на
внешнюю среду, чем на внутреннюю, хотя любое
внутриорганизационное издание предназначено, в первую
очередь, для осуществления двусторонней связи между
организацией и ее персоналом.
Выделим некоторые характеристики, свойственные
РЦРО:
- текучесть кадров;
- линейная структура;
-нарушение горизонтальной и вертикальной
коммуникаций;
- слабое внутреннее взаимодействие, при развитой
системе внешних связей;
- инновационная направленность;
-административный способ принятия решений.
Основываясь на вышеизложенном, мы можем сделать
вывод о том, что данные, полученные в результате
тестирования, не отражают истинной организационной
культуры, существующей в Региональном центре развития
образования. Скорее всего, сотрудники оценивали культуру
своего отдела или же желаемое выдавали за действительное
(так как оценивая предпочтительное состояние организации,
большинство
сотрудников
выбирали
в
качестве
доминирующей – клановую культуру).
Организационная культура РЦРО, в соответствии с
типологией К.Камерона и Р.Куинна, представляет собой
смешанный тип иерархической и рыночной культуры, где
главными
ценностями
являются
рентабельность,
своевременность, гладкое функционирование, при этом
ориентируясь на достижение цели, на повышение
продуктивности, осуществляя при этом творческое
партнерство. Организация фокусирует внимание на внешних
позициях в сочетании с требуемой стабильностью.
Основываясь на данных исследования, мы можем
сделать вывод об отсутствии четких представлений о
ценностях и целях организации. Следствием чего является
несформированность внутриорганизационного пространства,
а также несоответствие реально существующей культурой в
организации и данными, полученными в результате
тестирования, что находит выражение в напряженности и
существующих недовольствах в организации. По итогам
исследования были даны соответствующие рекомендации
директору РЦРО.
Данные исследования позволяют сформулировать
основные рекомендации:
1.Формирование общей системы представлений о целях
и ценностях организации через вовлечение сотрудников
организации в процесс принятия стратегических решений.
2.Формирование общего внутриорганизационного
коммуникативного пространства, как ее деловой, так и
неформальной сторон.
3.Исходя из результатов исследования, а именно из
результатов
оценки
предпочтительного
состояния
организационной
культуры,
следует
актуализировать
личностное и профессиональное развитие сотрудников.
В заключение, хотелось бы отметить, что организация,
подобно отдельным людям, управляется движущими силами,
страхами, табу. И организационные изменения часто бывают
болезненными. От старого и привычного нужно отказаться, а
предлагаемое сопряжено с риском. Связанные с этим
затруднения становятся наполовину легче, если те, кого
затрагивают грядущие изменения, становятся участниками и
начинают говорить о проблемах, которые стоят перед всеми.
Инструмент оценки организационной культуры.
Инструкция
Перед вами вопросник позволяющий диагностировать доминирующую
организационную культуру. Каждый из шести вопросов предполагает четыре
альтернативы ответов. Распределите баллы по 100-бальной шкале между этими
четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей
степени соответствует вашей организации. Обязательно убедитесь в том, что
при ответе на каждый вопрос сумма поставленных вами баллов равна 100.
Обратите внимание, что одна колонка ответов имеет шапку «Теперь», а
другая «Предпочтительно». Это означает, что в первом случае вы оцениваете
свою организацию такой, какова она в текущее время, а во втором, вы
занимаетесь оценкой того, чем, по вашему разумению, та же организация
должна стать за 5 лет, чтобы оказаться на вершине успеха.
1.Важнейшие характеристики
Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна
А большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.
Организация очень динамична и проникнута инициативами.
В Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.
Организация ориентирована на результат. Главная забота добиться выполнения задания. Люди ориентированы на
С соперничество и достижение поставленной цели.
Организация жестко структурирована и строго контролируется.
Действия людей, как правило, определяются формальными
D процедурами.
A
B
C
D
A
B
C
D
2.Общий стиль лидерства в организации
Общий стиль лидерства в организации представляет собой
пример мониторинга, стремления помочь или научить.
Общий стиль лидерства в организации служит примером
предприимчивости, новаторства и склонности к риску.
Общий стиль лидерства в организации служит примером
деловитости, решительности, борьбы, ориентации на результат.
Общий стиль лидерства в организации являет собой пример
координации, четкой организации или плавного ведения дел в
русле рентабельности.
3.Управление работниками
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением
командной работы, единодушия и участия в принятии решений.
Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением
индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности.
Стиль менеджмента в организации характеризуется высокой
требовательностью, жестким стремлением к соревнованию и
оценке, поощрению достижений.
Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией
занятости, требованием подчинения, предсказуемости и
стабильности в отношениях.
ПредпочТеперь тительно
A
B
C
D
A
B
C
D
A
B
C
D
4. Связующая сущность организации
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное
доверие. Обязательность организации находиться на высоком
уровне.
Организацию связывает воедино приверженность новаторству и
совершенствованию. Акцентируются необходимость быть на
передовых рубежах.
Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и
выполнение задач. Общепринятые темы – «борьба до последней
капли крови» и победа.
Организацию связывают воедино формальные правила и
официальная политика. Важно поддержание плавного хода
деятельности организации.
5.Стратегические цели
Организация заостряет внимание на гуманном развитии.
Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и
соучастие.
Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов
и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и
изыскание возможностей.
Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и
достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление
к победе на рынке.
Организация акцентирует внимание на неизменности и
стабильности. Важнее всего результативность, контроль и
плавность всех операций.
6. Критерии успеха
Организация определяет успех на базе развития человеческих
ресурсов, командной работы, увлеченностью работников делом и
заботой о людях.
Организация определяет успех на базе обладания уникальными и
новейшими разработками. Это лидер и новатор.
Организация определяет успех на базе победы в состязании с
другими научно-методическими структурами. Ключ успеха высокие оценки деятельности.
Организация определяет успех на базе результатов. Успех
определяется выполнением планов, привлечением внебюджетных
средств.
№
1
2
3
4
5
6
А
31,666
46,666
21,666
2
25
30
A1
36,666
45
23,333
58
26,666
70
В
20
19,166
20
28
29,166
30
B1
28,333
16,666
11,666
15
40,833
10
С
21,666
19,666
36,666
0
25
30
C1
13,333
20
28,333
25
20,5
10
Теперь Предпочтительно
D
26,666
15
21,666
68
20,833
10
D1
21,666
18,333
36,666
2
12
10
7
8
9
10
11
12
13
14
Ср.зн.
30
31,666
27,5
25,833
18,333
26,666
36,666
48
28,690
30
33,333
30
30
20,833
24,166
49,166
48,333
37,536
20
30
25
30
22,5
13,333
30,333
31
24,893
30
30,833
27,5
30,833
25
20,833
43,333
36,666
26,25
30
15
26,666
23,333
34,166
12,5
19,666
4
21,417
30
12,5
25
20
30
30,833
4,166
5,833
19,679
20
23,333
20,833
20,833
25
30,833
13,333
17
23,810
10
23,333
17,5
19,166
24,166
24,166
3,333
9,166
16,529
Табл.1 Сводная таблица результатов тестирования
А, В, С, D - оценка организационной культуры в текущем состоянии
A1, В1, С1, D1 - оценка организационной культуры в предпочтительном
состоянии
Список использованной литературы
Камерон К., Куинн Р. Диагностика организационной
культуры / пер. с англ. - М.: ИНФРА-М,2000.-692 с.
2. Ковалев Е.М., Штейнберг И.Е. Качественные методы в
полевых социологических исследованиях. - М.: Логос.
1999.- 384с
3. Липатов С.А. Организационная культура:
концептуальные модели и методы диагностики //
Вестник МГУ. Серия 14. Психология, 1997, №4. - с.
55-65.
4. Магура М.И. Организационная культура как средство
успешной реализации организационных изменений //
Управление персоналом, 2002, №1. - с.24 -29.
5. Становление и деятельность Регионального центра
развития образования в 2001 - 2002 гг.6 Сборник
информационных материалов / Под ред. Н.П.Лыжиной.
- Томск, ОГУ РЦРО, 2002.
6. ШейнЭ.Х. Организационная культура и лидерство /
Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002.
- 336с.
7. Щербина С.В. Организационная культура в западной
традиции: природа, логика формирования и функции //
Социологические исследования, 1996, №7. - с.47-55.
1.