АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА

ISSN 1810-0201. Вестник ТГУ, выпуск 12 (68), 2008
АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ
М.Ф. Самодурова, С.М. Манасян
В статье сформулированы основные закономерности в экономическом развитии предприятий
хлебопекарной отрасли, обосновывается необходимость стратегического планирования. Предложен
алгоритм стратегического планирования на предприятиях хлебопекарной отрасли как многошаговый
взаимосвязанный процесс.
Ключевые слова: стратегическое планирование, алгоритм стратегического планирования, многошаговое планирование, миссия предприятия, планирование по функциям.
Стратегия предприятия предполагает видение будущего, в основе которого лежит
план его развития, в идеале отражающего
желаемые изменения во времени и в пространстве, в динамике. Это предполагает постоянную адаптацию плана к меняющимся
условиям, учет множества изменений во
внешней и внутренней среде. Эти изменения
носят разновременный и разнонаправленный
характер с элементами случайности и вероятности событий, которые отражают изменения во внешней и внутренней средах деятельности предприятия. В настоящее время в
России наблюдается тенденция концентрации капитала в рамках московских компаний
и холдингов, а также территориальных объединений, которая существенно меняет характер деятельности предприятий. Иногда это
приводит к перепрофилированию производственных корпусов в торгово-развлекательные объекты [1–10].
Одновременно концентрация капитала в
рамках крупных объединений приводит к
сужению прав руководителей предприятий в
сфере выработки и принятия хозяйственных
и экономических решений. Они ограничены
в выборе поставщиков сырья с наиболее выгодными ценовыми и другими условиями
поставки. Предприятия ограничены и в снижении цен на вырабатываемую продукцию
исходя из складывающихся на рынке цен на
муку, из условий конкуренции и экономического потенциала предприятия.
Общая тенденция к корпоративному
объединению с региональными особенностями имеет место и в хлебопекарной отрасли. Воронежские хлебозаводы объединились
с сохранением юридической самостоятельности в ЗАО «Воронежская хлебная компания». Липецкие хлебозаводы вошли в состав
ОАО «Липецкхлебмакоронпром» с потерей
юридической самостоятельности.
Эффект таких объединений складывается из деятельности большого количества
предприятий, входящих в них. Он основывается на эффекте масштаба, на преимуществах
концентрации финансовых ресурсов и проведении единой согласованной стратегии.
Корпоративные объединения одновременно сужают возможности конкуренции.
Чем крупнее объединения, тем меньше значимость каждого предприятия. Поэтому
урожайность зерновых культур, валовые
сборы зерна в регионе, цены на закупаемое
зерно в сельскохозяйственных предприятиях
практически не влияют на уровень цен на
хлебобулочные, макаронные и крупяные
продукты.
Таким образом, корпорации, по существу, являются монополиями в регионах, и они
диктуют ценовую политику. Цены устанавливаются, как правило, на максимально высоком уровне. Это вызвано еще и тем, что
интеграция по технологической цепочке, по
вертикали «мукомольные комбинаты-хлебозаводы» делает для объединений абсолютно
невыгодным поиск хлебозаводами поставщиков муки с наилучшими ценовыми предложениями: прибыль объединения создается
уже на стадии производства муки, отпускаемой хлебозаводам с высоким уровнем рентабельности, а по существу – с высокими торговыми наценками.
Такая ситуация не могла не сказаться на
организации плановой деятельности хлебозаводов. В них не уделяется должного внимания разработке стратегических планов.
Основные причины такого явления сводятся
к следующему:
высшее руководство, не являясь собственниками предприятий, не желает ослож461
Гуманитарные науки. Экономика
нять свою жизнь дополнительными обязанностями;
высший менеджмент не понимает
всей важности видения перспектив развития
предприятия на будущее;
ориентация всей производственнокоммерческой деятельности предприятия
направлена на сиюминутное извлечение прибыли в максимальном размере;
в силу недостаточного интеллектуального развития участи новых собственников предприятий отсутствует понимание необходимости стратегического видения предпринимательской деятельности;
отсутствуют методические разработки и рекомендации по стратегическому планированию на предприятии.
Устранению выявленных препятствий в
развитии стратегического планирования на
промышленных предприятиях может способствовать разработка его алгоритма, который
можно представить как последовательный
многошаговый (многоэтапный) взаимосвязанный процесс (табл. 1.). Завершающим
этапом стратегического планирования выступает контроллинг как управленческое
воздействие по корректировке стратегического плана. Разумеется, многошаговость
процесса не исключает того, что каждый его
этап может быть самостоятельным процессом, выливаясь в самостоятельный план.
На первом шаге (этапе) стратегического
планирования предприятие уточняет свою
миссию на весь период стратегического плана, выбирая из всех подходов тот, который
соответствует наиболее длительному периоду времени. Для хлебопекарного предприятия это выпечка продукции с высокими потребительскими свойствами, которая одновременно была бы:
конкурентоспособной на рынке;
способной приносить доход не ниже
среднего уровня по предприятию;
соответствовать широкому спектру
потребительских возможностей покупателей.
На втором шаге предприятие осуществляет комплексную диагностику внешней и
внутренней среды производственно-коммерческой деятельности с целью выбора из всех
возможных вариантов и обоснования предпочтительного стратегического плана. Это
предполагает выявление и учет всех важнейших факторов, определяющих экономическое положение и динамику развития
предприятия.
Таблица 1
Элементы алгоритма стратегического планирования
№
Этапы
1 Уточнение миссии
2 Диагностика
среды
производственнокоммерческой деятельности
3 Выбор конкурентных позиций для стратегических сфер хозяйствования
4 Оценка привлекательности и конкурентных
возможностей стратегических позиций
5 Оптимизация бизнес-портфеля на основе
принципа синергизма
6 Планирование по функциям
7 Финансовое планирование
8 Стратегический план
9 Контроллинг
462
Содержание этапов
Формулировка миссии предприятия на весь период стратегического планирования
1. Диагностика внешней среды с позиции возможности / угрозы
2. Диагностика внутренней среды с позиции сила / слабость
1. Жизненный цикл:
– производственной технологии;
– товара;
– потребительского спроса
2. Матрица БКГ
3. Эффект сложения (синергизма)
1. Матрица МакКинси
2. Матрица АДЛ
На основе оценки стратегических сфер хозяйствования выбирается оптимальный бизнес-портфель
1.Производственные планы
2.Коммерческие планы
3.Инвестиционные планы
4. Маркетинг
1. Труд и заработная плата
2. Издержки производства и обращения
3. Взаимоотношения с бюджетом
Основные показатели стратегического плана
Корректировка плана
ISSN 1810-0201. Вестник ТГУ, выпуск 12 (68), 2008
Для проведения такого анализа используются результаты построения матрицы БКГ
и SWOT-анализа, которые позволяют оценивать сектора рынка с различных позиций.
Результаты диагностики позволяют перейти
к следующему этапу стратегического планирования предприятия.
Предпочтительным является проведение
такой диагностики, по возможности, и по
основным предприятиям-конкурентам. Информация о предприятиях-конкурентах может быть получена в территориальных органах Федеральной службы государственной
статистики, а также расчетным и оценочным
путем. Дополнительная информация, не отражаемая действующей статистической отчетностью, может быть получена на основе
проведения опросов специалистов и руководителей всех уровней управления, а также
проведения опросов покупателей – оптовых
и розничных.
На следующем этапе следует выделить
отдельный сегмент окружения, на который
предприятие имеет выход или хочет его получить, т. е. выделить стратегический сегмент бизнеса (ССБ). В отечественной и зарубежной литературе используются и другие
наименования данного сегмента:
стратегическая зона хозяйствования
(СЗХ);
стратегическая область бизнеса (СОБ).
Это предполагает уточнение сегмента
отраслевого рынка, определение его границ.
В процессе такого уточнения необходимым и
важным для любого хозяйствующего субъекта является дифференциация сегментов рынка по принципу степени деятельности:
сегмент, на котором действует предприятие;
сегмент, на который оно выходит;
сегмент, на который оно собирается
выходить.
При этом по различным продуктам эти
рынки могут пересекаться или дополнять
друг друга. Важно обеспечить, по возможности, комплексный подход ко всему ассортименту, выявив предварительно товарные
группы, а затем внутри них – конкретные
товары.
Далее необходимо оценить возможности
стратегических позиций исходя из уровня
привлекательности данной стратегической
сферы хозяйствования для потребителей и
уровня конкурентоспособности для предприятий. Здесь следует сформировать модели
жизненного цикла продукта (ЖЗП), жизненного цикла спроса (ЖЗС), жизненного цикла
технологии (ЖЗТ). Наиболее коротким является жизненный цикл продукта как товара,
который определяется рядом моментов, из
которых покупательский спрос не является
единственным.
Жизненный цикл спроса более долговечен в сравнении с ЖЗП, однако период его
реальной жизни определяется периодом
жизни продукта. Наиболее долговечным является жизненный цикл технологии производства продукта, поскольку в хлебопечении
революционные нововведения не означают
отмирания традиционной технологии. Технология выпечки хлебобулочной продукции
на основе разрыхлителей не в состоянии вытеснить традиционные технологии выпечки
на основе приготовления дрожжевого теста.
Другое дело, что старые громоздкие, энергоемкие, рассчитанные на высокую загрузку и
длительный цикл выпечки печи вытесняются
новыми, более экономичными и менее мощными печами.
Следующий шаг предполагает оценку
стратегических секторов бизнеса, производится выбор бизнес-портфеля, а в случае нескольких ССБ – синергетического бизнеспортфеля, отражающего качественный скачок от системного объединения отдельных
направлений стратегической деятельности
предприятия (стратегических сегментов бизнеса), подчинения всех их единой цели развития.
Важнейшим направлением стратегического планирования является его техникоэкономическое планирование, т. е. планирование по функциям. Данный раздел является
традиционным в практике российского планирования, ибо замена одной общественнополитической формации на другую не меняет сути планирования по функциям, которое
отрабатывалось на предприятии десятилетиями. Однако деятельность в условиях рынка накладывает на технико-экономическое
планирование свои специфические требования. По сути, современное технико-экономическое планирование является средством
реализации стратегического плана предприятия в рыночных условиях. Через краткосрочное планирование деятельности пред463
Гуманитарные науки. Экономика
приятия и его бизнес-единиц оно определяет
и предусматривает организацию производственно-коммерческой деятельности предприятия по всем направлениям в органичном
сочетании и взаимодействии.
Обычный период разработки ТЭП –
2–3 года, при этом первый год составляется в
квартальном разрезе. Таким образом, целью
технико-экономического плана является реализация в краткосрочной перспективе выработанной предприятием стратегии. Исходя из
поставленной цели, формулируются и его
главные задачи, заключающиеся в разработке на основе выбранного бизнес-портфеля
ассортиментно-номенклатурных планов.
Понимая важность технико-экономического планирования для развития предприятия и предпринимательства в условиях
рынка, специальное учреждение ООН по
промышленному развитию – ЮНИДО – разработало Методику составления техникоэкономического обоснования развития предприятия и ее последовательность.
Важным аспектом технико-экономического плана является его маркетинговая
составляющая, направленная на удовлетворение потребностей населения в хлебобулочных изделиях.
В завершающей части алгоритма стратегического планирования осуществляется это
финансовое планирование (баланс доходов и
расходов, формирование и распределение
прибыли и др.), оформляется единый документ в форме стратегического плана, включающего в себя основные параметры развития предприятия.
Последним элементом алгоритма стратегического планирования на предприятии является контроллинг. Он используется для
корректировки стратегического плана на
всех его этапах.
Таким образом, алгоритм стратегического планирования деятельности предприятия
заключается в определении глобальной цели,
выборе соответствующих стратегий ее осуществления, в обосновании методов и моделей стратегического анализа и планирования,
формировании стратегического бизнес-портфеля и программе стратегического плана.
464
Стратегическое планирование предполагает
разработку основных показателей финансово-хозяйственной и производственно-коммерческой деятельности, достижение которых приведет к реализации разработанных
стратегий.
1.
Богомолова И.П., Рукин Б.П., Стукало О.Г.
Управление предприятием хлебопекарной
промышленности на основе совершенствования ценообразования. Воронеж, 2006.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М., 2000
3. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М., 2005.
4. Воронин В.П., Самойлов В.М., Лесникова Э.П.
Стратегическое управление конкурентоспособностью организации: теория, методология, практика. Воронеж, 2004.
5. Ефремов В.С. Стратегическое планирование
в бизнес-системах. М., 2001.
6. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на
предприятии. М.; Ростов н/Д, 2005.
7. Полозова А.Н. Стратегическое управление
развитием промышленных предприятий. М.,
2003.
8. Хан Д. Планирование и контроль: концепция
контроллинга / пер. с нем.; под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.,
1997.
9. Хорев А.И., Полозова А.Н., Фролова Н.В.
Управление организационно-экономической
устойчивостью хлебопекарных организаций.
Воронеж, 2002.
10. Хорев А.И., Саликов А.И., Саликова С.А. Приоритетные направления промышленной политики предприятия. Воронеж, 2005.
Поступила в редакцию 16.09.2008 г.
Samodurova M.F., Manasyan S.M. Algorithm of strategic planning at enterprises. In the paper the basic laws in
economic development of enterprises of the baking branch
are formulated, necessity of strategic planning is proved.
The algorithm of strategic planning at enterprises of the
baking branch as a multistep interconnected process is
offered.
Key words: strategic planning, algorithm of strategic
planning, multistep planning, mission of enterprise, planning on functions.