МЕНЕДЖМЕНТ

Среднее профессиональное образование МЕНЕДЖМЕНТ Под редакцией доктора экономических наук, профессора М.Л. Разу Допущено Минобрнауки Российской Федерации в качестве учебного пособия для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования, обучающихся по группе специальностей 080000 «Экономика и управление» Второе издание, стереотипное УДК 65.0(075.32) ББК 65.2902я723 М50 Рецензенты: Г.Р. Латфуллин, др экон. наук, проф., С.И. Абрамов, др экон. наук, проф. Авторский коллектив: М.Л. Разу, др экон. наук, проф., засл. деятель науки РФ, академик, А.М. Лялин, др экон. наук, проф., Т.М. Бронникова, канд. экон. наук, проф., А.В. Гусева, канд. экон. наук, доц., С.А. Титов, канд. экон. наук, доц., Е.А. Выходцева, канд. экон. наук, доц., М.Н. Гусева, канд. экон. наук, доц., Т.Ф. Чернова, канд. экон. наук, доц., О.А. Прилуцкая, канд. психол. наук, доц., И.С. Брикошина, ассистент Менеджмент : учебное пособие / коллектив авторов ; под ред. М50 М.Л. Разу. — 2е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2012. — 320 с. — (Среднее профессиональное образование). ISBN 978-5-406-01748-7 Подробно рассматриваются современная концепция менеджмента, сущность и содержание управления, дается представление о системе управления организацией, выделяются принципы управления, цели, задачи и функции управления. На основе ретроспективного анализа развития теории и практики менеджмента рассматриваются типы организационных структур управления, система используемых методов и моделей управления, основные процессы управления организацией. В качестве дополнительного материала излагаются основы проектного управления как современной парадигмы менеджмента организаций. Для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования, обучающихся по группе специальностей 080000 «Экономика и управление», а также для менеджеров, специалистов управления и всех интересующихся подобными вопросами. УДК65.0(075.32) ББК65.2902я723 МЕНЕДЖМЕНТ Санитарноэпидемиологическое заключение № 77.99.60.953.Д.006828.04.10 от 28.04.2010 г. Изд. № 4140. Подписано в печать 26.04.2011. Формат 70×100/16. Гарнитура «PetersburgC». Печать офсетная. Бумага газетная. Усл. печ. л. 26,0. Уч.изд. л. 19,0. Тираж 2000 экз. Заказ № ООО «КноРус». 129085, Москва, проспект Мира, д. 105, стр. 1. Тел.: (495) 741-46-28. E-mail: office@knorus.ru http://www.knorus.ru Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного издательством электронного оригинал-макета в ГУП «Брянское областное полиграфическое объединение». 241019, г. Брянск, пр-т Ст. Димитрова, 40. ISBN 978-5-406-01748-7 © Коллектив авторов, 2012 ©ООО «КноРус», 2012 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................. 5 ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА ........ 1.1. Современные подходы к менеджменту ............................................................. 1.2. История развития теории менеджмента ............................................................ 9 9 12 ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА .................. 2.1. Организационные структуры управления ......................................................... 2.2. Внешняя и внутренняя среда организации ........................................................ 17 17 34 ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА ........................................................................................ 3.1. Принципы управления ........................................................................................ 3.2. Управленческий цикл. Основные функции управления ................................... 40 40 43 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ .............................. 4.1. Методы управления ............................................................................................ 4.2. СоциальноBпсихологические аспекты управления ........................................... 4.3. Организационный инструментарий управления .............................................. 4.4. Самоменеджмент ................................................................................................ 56 56 71 74 134 ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ................................................. 148 ГЛАВА 6. МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ .......................................................................... 155 ГЛАВА 7. КОММУНИКАТИВНОСТЬ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ .............................. 176 ГЛАВА 8. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ ............................................................................................ 183 ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ......................................................................... 189 ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО ....................................................... 223 10.1. Управление персоналом в организации ............................................................ 223 10.2. Власть и партнерство ........................................................................................... 235 4 МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ ................................................ 255 ГЛАВА 12. КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ .................................................................................... 263 ГЛАВА 13. СОЗДАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ ОРГАНИЗАЦИИ ............................... 273 ГЛАВА 14. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ................................ 285 ЛИТЕРАТУРА ........................................................................................................................ 303 ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ ..................................................................................... 305 ВВЕДЕНИЕ Понятие «менеджмент» относительно недавно вошло в нашу жизнь. Прав3 да, все мы больше привыкли к слову «управление». Эти два понятия в русском языке означают примерно одно и то же — целенаправленное воздействие на лю3 дей, т.е. управление людьми для достижения поставленных целей. Цели, да и методы управленческих действий изменились с переходом к ры3 ночной экономике. Как мы управляли производством в годы функционирова3 ния административно3командной системы? Попробуем представить это графи3 чески: Схема пригодна для рассуждений на любом иерархическом уровне и помо3 гает выявить присущие этой системе недостатки. Например, управляющая сис3 тема — министерство, а управляемая — все предприятия и организации, вхо3 дящие в министерство. Или управляющая система — это дирекция завода, а управляемая — его подразделения. Как осуществляется процесс управления? Из «1» говорят «надо сделать», из «2» отвечают «будет сделано»... и ничего не делают! Из «1» опять говорят «надо сделать», из «2» снова отвечают «будет сде3 лано» и опять ничего не делают! И так повторяется многократно, пока «сверху» («3») не «врежут»! Тогда все начинают бегать и что3то делать! А если «3» забудет «врезать»? Тогда есть «4», который «врежет» «3»!!! Вот вам, образно говоря, суть административно3командной системы: все построено на «врезании», т.е. на го3 лом администрировании. Отсюда у «1» главным всегда было — удовлетворить 6 МЕНЕДЖМЕНТ потребности «3» и «4». Появилось даже крылатое выражение: «Проблема воз3 никает лишь тогда, когда о ней узнает начальство». В подобных условиях не было науки управления, не было необходимости готовить на строго научной основе профессиональные кадры для работы в сис3 темах управления. Первое высшее учебное заведение, готовящее такие кадры управленцев,— Московский институт управления им. С. Орджоникидзе (ныне — Государственный университет управления) — появилось лишь в 1975 г. Таким образом, главным профессиональным багажом руководителей являлся их опыт, который, как известно, включает в себя не только положительное, но и отрица3 тельное. Для сравнения отметим, что высшие учебные заведения США ежегод3 но оканчивают около 70 тыс. специалистов по управлению! Сегодня, в условиях становления рынка, остро встала проблема дефицита профессиональных кадров в области менеджмента. И это понятно. Представим, что вам предложат совершить бесплатно увлекательный круиз на комфортабель3 ном океанском лайнере, но при входе на трап предупредят, что на корабле нет ни одного человека, который умеет им управлять. Отплыть отплывем, но поста3 вить корабль носом на волну не сумеем и, естественно, утонем! Вы поплывете? Конечно, нет! А ведь рынок — это тот же океан, а ваша компания — корабль. И если он неуправляем, то финал у компании один — разорение. В США, к при3 меру, ежегодно разоряется до 10 процентов индивидуально3партнерских пред3 приятий. И, как говорят сами американцы, одна из главных причин этого — от3 сутствие менеджера, способного уверенно вести фирму в условиях рынка, что обычно вызывается недостаточностью капитала для подготовки или найма со3 ответствующего специалиста. Но сегодняшний рынок уже не тот, что был вчера. Современные предприя3 тия и компании существуют ныне в хаотичном переходном периоде, который формируется глобальной конкуренцией, быстрыми переменами, беспрерывны3 ми потоками новой информации и коммуникаций, увеличивающихся сложно3 стью бизнеса и всепроникающей глобализацией. Скорость перемен стала на3 столько высокой, что привела к рождению новой эры бизнеса и, как следствие, новых направлений и концепций менеджмента. В результате этого на сегодняш3 нем рынке стали доминировать абсолютно новые организации, которые совсем недавно еще даже не существовали, а из старых мировых лидеров3гигантов вы3 жили только те, которые сумели научиться двигаться быстрее. Эта новая эконо3 мическая и управленческая среда характеризуется частыми технологическими прорывами, быстро меняющими правила игры на рынке, и формированием нового покупателя, который приспособился к этим быстрым переменам и при3 оритеты которого стали меняться со скоростью показа телевизионной рекла3 мы. Принципиальные отличия современной бизнес3среды настолько разнятся с традиционными подходами к управлению бизнесом в индустриальную эпоху, что общепризнанным является факт рождения новой экономики, основными факторами развития которой являются: знания — интеллектуальный капитал стал стратегическим фактором; набор понятий, используемых людьми для принятия решения, критичны для компа3 нии; ВВЕДЕНИЕ 7 перемены — непрерывные, быстрые и сложные; создают неопределенность и сокращают предсказуемость; глобализация — в научно3технических разработках, технологиях, произ3 водстве, торговле, финансах, коммуникациях и информации, которая привела к раскрытию экономик, глобальной гиперконкуренции и взаимозависимости бизнесов. Общие тенденции повышения интеллектуализации и значимости для менед3 жмента интеллектуальных процессов услуг сводят к следующему: — повышение интеллектуальной и информационной насыщенности созда3 ваемых и продвигаемых товаров и услуг приводит к тому, что в настоящее вре3 мя большинство товаров становятся «умными вещами», т.е. содержат в себе сложную «умную» технику, позволяющую усложнять и расширять функцио3 нальные возможности товаров. Понятие высоких технологий проникает во мно3 гие секторы рынка. До недавнего времени никто и не слышал о высокотехноло3 гичной мебели, а сегодня производятся и продаются образцы мебели, которые способны самостоятельно принимать форму внешних поверхностей, макси3 мально подходящую для пользователя. Традиционные объекты, такие как дом или автомобиль, насыщаются интеллектом до такой степени, что берут на себя массу интеллектуальных функций, выполнявшихся (не самым эффективным образом) человеком. На рынке появляются «умные дома» и «умные автомобили»; — интеллектуализация менеджмента и бизнеса проявляется также в повы3 шении значения не отдельных товаров, а конкретных решений для данного за3 казчика, что предполагает приложение дополнительного интеллекта для созда3 ния такого решения. Вместо типового, массового товара возникает идеальное представление о товаре, как об адаптированной для конкретного (уникального) потребителя комплексной системе товаров и услуг, направленных на решение конкретных задач клиента. Данный процесс может быть назван «кастомизация»; — другой аспект повышения интеллектуального уровня насыщенности хо3 зяйственной жизни и менеджмента связан с так называемой виртуализацией экономики. И опять3таки это явление никоим образом нельзя сводить к расши3 рению сферы использования информационных технологий. Товар как предмет экономических отношений все больше и больше «развеществляется», конечно, не в буквальном смысле теряя свою материальную оболочку, но все больше и больше отходя на задний план. Естественно, тенденция «виртуализации» тес3 но связана с развитием эффективных телекоммуникационных систем, в пер3 вую очередь — с развитием технологий, использующих сеть Интернет. Но ана3 лиз технологической составляющей данной тенденции снова показывает ее вторичный характер. На первый план выходят интеллектуальные способности и услуги; — повышение значимости интеллектуальных активов приводит к их доми3 нированию над традиционными материальными активами и ценностями. Ответами на вызовы современных условий ведения бизнеса стали: — менеджмент знаний как новая парадигма интеллектуального менеджмен3 та, направленного на приобретение и повышение эффективности использова3 ния интеллектуального капитала компании; 8 МЕНЕДЖМЕНТ — менеджмент обучающихся, интеллектуальных организаций, способных развивать не только свои компетенции в области производственно3хозяйствен3 ной деятельности, но и свои способности наращивать интеллектуальный потен3 циал. Таким образом, задача профессиональной подготовки эффективных менед3 жеров, готовых к вызовам современной экономики, чрезвычайно усложняется. Уменьшить общую неподготовленность и дать системное представление о ме3 неджменте современной организации, с нашей точки зрения, поможет предла3 гаемое учебное пособие. Структура учебного пособия вытекает из логики изу3 чения, содержания науки менеджмент, а также определена Государственным образовательным стандартом. Авторы учебного пособия будут бесконечно признательны читателям за предложения, советы, рекомендации, конструктивную критику, что окажет им огромную помощь в дальнейшей работе. Глава 1 СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 1.1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ В глубокой древности умные люди полагали, что существует всего две при3 чины бедственного положения любого общества: либо отсутствует нормальное управление, либо отсутствует уважение к старшинству. В нашей книге мы бу3 дем рассматривать только первую. Зачем вообще необходимо управление? Представьте ситуацию, когда его нет: однажды лебедь, рак да щука затеяли сыграть квартет. Мы специально со3 единили слова этих двух известных басен И.А. Крылова, так как они по своей сути есть отражение одной и той же проблемы — отсутствия управления кол3 лективом. Да, управление необходимо всегда, когда требуется обеспечить сла3 женное взаимодействие участников той или иной деятельности. Карл Маркс пи3 сал, что отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере. Так и на производстве. Если работник один полностью производит продукт, ему не требуется управление. Если он делает это в кооперации с другими людьми, то необходим процесс управления, координация их действий. По мере усложнения производства происходит развитие процесса управ3 ления. На первоначальных стадиях капитализма собственник капитала сам мог участвовать в производстве и управлении, но по мере усложнения и увеличения объема производства стал вынужден нанимать специалиста по управлению про3 изводством. Так начинается процесс отделения собственности от управления. По мере дальнейшего усложнения и дифференциации процесса управления возрастают роль и значение в обществе людей, владеющих секретами управле3 ния, знающими менеджмент. Менеджмент — это прежде всего обширная область знаний, включающая в себя множество проблем, касающихся управления, профессионального мас3 10 МЕНЕДЖМЕНТ терства специалистов в этой области, особенностей объекта управления и даже права собственности. В производственной сфере менеджмент в качестве основ3 ной задачи всегда направлен на то, чтобы добиться запланированного результа3 та — удовлетворить потребности клиента через рынок. Менеджмент — это дея3 тельность специалистов3менеджеров, которые на основе разрабатываемых ими планов определяют, кто, что, когда и сколько должен делать, как это делать, с кем вместе это делать, какова мотивация процесса труда и, наконец, какой должна быть система контроля. Менеджмент — это организация и управление работой людей. Совершенно очевидно, что, решая указанные задачи, менеджер должен по3 стоянно руководствоваться экономическими расчетами, поскольку эффектив3 ность менеджмента проявляется в результатах производства. Здесь следует под3 черкнуть, что многие годы в отечественной экономической науке главным принципом буржуазного менеджмента провозглашалось максимальное извле3 чение прибыли. Однако постановка вопроса «с ног на голову» искажает содер3 жание менеджмента. Прибыль не всегда является самоцелью, а служит обычно лишь средством защиты от риска, так как планирование не в состоянии полно3 стью снять риск деятельности в условиях рыночной экономики. Отсюда важ3 нейшей задачей менеджмента является создание такой системы управления, ко3 торая была бы способна элиминировать влияние различных рискованных операций. Для этого необходимо, чтобы во всех видах менеджмента (маркетин3 говый, финансово3экономический, производственный, транспортный, кадро3 вый, административный и др.) проводилась глубокая аналитическая работа с по3 зиций интересов производителя, а не потребителя, с позиций рынка. В этом состоит главное различие прежней отечественной системы управления произ3 водством и системы менеджмента, направленной на то, чтобы производить лишь нужные людям, имеющие спрос и сбыт товары и услуги. Любое управление — это не только управление для своего времени, но и управление непосредственно самим процессом времени. Знаменитая фраза Б. Франклина (1748 г.) «Время — деньги» стала настоящим девизом менеджмен3 та. Если кто3то обошел конкурентов во времени, значит, он выиграл и в техно3 логии, и в экономике, и во многом другом. Решение этой проблемы является величайшим достижением менеджмента. Ведь именно это и привело к высочай3 шей производительности общественного труда, развитию на этой основе чело3 веческой личности и гуманизации общества. Исходя из сказанного, менеджмент следует рассматривать как рационально организованное управление фирмой, основанное на социально3экономическом механизме экономии живого труда. В ряде случаев под словом «менеджмент» понимают орган управления, ру3 ководство конкретной фирмы, т.е. рассматривают менеджмент как группу ме3 неджеров — людей, которые организуют работу подчиненных им сотрудников. Бизнесмен — человек дела — тот, кто владеет капиталом и «делает деньги». Он может не иметь в подчинении никого, не занимать никакой должности на фирме. Менеджер обязательно постоянно занимает должность, может быть предприимчивым человеком и предпринимателем. Различают три уровня менеджмента: высший, средний и низший (или как его часто называют в США — основной) и соответственно три категории менед3 жеров. ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 11 Руководители низшего уровня — это, как правило, мастера, бригадиры, все те, кто непосредственно организует производственный процесс и несет полную ответственность за выполнение на своем участке плана и за использование вы3 деленных для этого ресурсов. Руководители среднего уровня возглавляют отдел, цех на предприятии, под3 разделение в организации, координируют и контролируют работу руководите3 лей низшего звена. Руководители этого уровня отвечают за реализацию опера3 тивных планов соответствующих структурных звеньев и являются как бы буфером между руководителями высшего и низшего уровней. Они готовят ин3 формацию для принятия решений руководителями высшего уровня — прези3 дентом компании, фирмы, его заместителями, отвечающими за принятие важ3 нейших решений по главным, стратегическим вопросам жизнедеятельности фирмы. Менеджер не только должен иметь знания менеджмента, но и обладать ря3 дом необходимых личностных качеств, таких, как уверенность, ответственность, умение руководить людьми. Ведь менеджер — это руководитель. Конечно, как руководитель он изначально наделен определенной властью. А власть — это воз3 можность влиять на поведение других. Такая возможность у менеджера возни3 кает лишь тогда, когда его подчиненные обязаны выполнять сделанные им рас3 поряжения, зависят от него, например, в вопросах повышения зарплаты, деловой карьеры. Но управление не может держаться только на такой зависимости. Существуют различные формы власти. Самой распространенной формой в России, например, была законная власть, основанная на иерархии. Тот, кто стоял на ступеньку выше, имел право командовать, а на ступеньку ниже — был обязан подчиняться! Эта форма в сочетании с властью, основанной на принуж3 дении, безусловно, дает эффект, и без нее не обойтись. Однако наибольший эф3 фект можно получить, используя власть, основанную на вознаграждении, на применении научных методов и, наконец, на воздействии личным примером. В различные периоды жизненного цикла предприятия «весомость» каждой формы власти различна. Но доминирующее значение должна иметь положитель3 но ориентированная, научная власть, основанная на личном примере руководи3 теля, поскольку управление — это прежде всего настраивание людей на работу. И от того, какими методами будет пользоваться менеджер, зависит настрой на работу трудового коллектива. Понятно, что каждый менеджер должен постоянно находить эффективные формы общения, что также является одним из самых важных способов настроя на работу. Он должен уметь хорошо говорить, владеть ораторским искусством. Простой способ проверить ораторские способности — попробовать поговорить о совершенно неизвестном в течение 2—5 минут. Менеджер должен также уметь слушать и при этом слышать. Ведь общение — это двухсторонний процесс! Общение может быть не только устным, но и письменным, осуществляться через различные документы. Умение четко изложить на бумаге свои идеи, свой замысел — это первый шаг к их реализации. Руководители же часто предпочи3 тают выражать свои новые идеи устно, а подчиненных просят изложить их пись3 менно, что последним не всегда удается. Целесообразнее, чтобы менеджер де3 лал это сам, так как изложение собственных идей на бумаге заставляет его 12 МЕНЕДЖМЕНТ вникать в конкретные детали. И если изложение идеи вызывает затруднения, значит, идея не продумана до конца. Важно также умело использовать и воз3 можности подчиненных генерировать идеи. Эффективна, например, система квартальных докладов, умело применявшаяся американским менеджером Ли Якокка. Руководители, начиная с низшего уровня управления, должны были ежеквартально направлять своему непосредственному начальнику доклады, в которых предлагалось изложить ответы на следующие вопросы: — какие задачи вы ставите на ближайшие три месяца; — какова приоритетность этих задач; — какие результаты вы хотите получить; — какие средства будут затрачены на эти результаты. Вышестоящий менеджер, обобщив доклады своих подчиненных, делает соб3 ственный доклад непосредственному начальнику и т.д. Это позволяет каждому руководителю почувствовать, что он самостоятелен, способен выдвинуть и ре3 шить конкретные задачи. На основе постоянного диалога между менеджером и его начальником осуществляется продвижение идей до самого верха. При та3 кой системе виден вклад каждого в общее дело. Работу менеджера следует оценивать по двум критериям: результативно3 сти и эффективности. Результативность — это достижение результата с мини3 мальными затратами. Иными словами, результативный менеджер за счет более высокой производительности получает больший объем продукции при меньших затратах. Но этого еще недостаточно для положительной оценки работы менед3 жера. Главное — правильно определить цели, на которых необходимо сконцен3 трировать все усилия, направить деятельность предприятия. Можно работать производительно, однако неэффективно, т.е. выпускать, например, товары, не пользующиеся спросом. Результативный менеджер делает вещи правильно, а эффективный делает правильные вещи! Каждый менеджер в своей повседневной работе для достижения поставлен3 ных целей должен использовать арсенал научных методов менеджмента, чему необходимо основательно учиться. 1.2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА Научный менеджмент, прежде чем превратиться в систематизированную научную дисциплину, прошел большой путь развития. Хотя управление появи3 лось на заре развития человечества, научное управление возникло в конце XIX — начале XX вв. Именно с этого времени начинается формирование теории ме3 неджментаИзучение различных школ управленческой мысли помогает глубже разобраться в теории и практике менеджмента, умело использовать в своей ра3 боте различные подходы и методы, которые выработало человечество. Первое место по праву (и по хронологии) занимает классическая теория организации управления. Ее выдающийся представитель — Фредерик Уинслоу Тейлор — начинал с научной организации труда рабочих, которая должна была привести к быстрому росту производительности труда. Он считал, что путем серьезных исследований необходимо выявить оптимальные приемы выполне3 ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 13 ния рабочими каждого элемента производственного процесса, обеспечить стан3 дартизацию их деятельности, а затем на основе стандартных приемов работы проводить отбор лучших рабочих. И только после этого можно решать вопросы организации стимулирования, что приведет к сотрудничеству администрации и рабочих в деле внедрения научных методов. Тейлор писал: «Наука вместо тра3 диционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограниче3 ния производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максималь3 но доступной ему производительности и максимального благосостояния». Чтобы внедрить такую систему, необходимо было серьезно изменить само управление производством. Введением так называемых функциональных мас3 теров — инспектора, мастера по ремонту и темпу работы, а также по планиро3 ванию и отчетам — Тейлор, по существу, ввел научное разделение управлен3 ческого труда. И это, с нашей точки зрения, главное достоинство «тейлоризма» в формировании теории научного управления. Тейлор предлагал выделить в самостоятельную управленческую функцию планирование, признавал, что хорошо организовать управление производством могут лишь специально подготовленные люди. Управление вообще рассматри3 валось им как особая область деятельности. Тейлор считал, что управление бу3 дет изучаться как искусство и станет основываться на всеми признанных, ясно определенных и зафиксированных принципах. Научное управление постепенно получило широкое распространение в Ев3 ропе. Начали формироваться научные принципы организации управления, обес3 печивающие как формирование ее рациональной системы, так и построение оптимальной структуры управления. Эти принципы имеют практическое зна3 чение и в наши дни. Большой вклад в их дальнейшую разработку внес выдаю3 щийся французский инженер Анри Файоль. В 1888 г. его назначили на долж3 ность генерального директора крупной горно3металлургической компании, которая находилась в глубочайшем кризисе, на грани банкротства. Спустя 30 лет, когда Файоль завершал свою деловую карьеру, эта компания процветала, буду3 чи мощным производственным концерном. Файоль определил основные функции менеджмента: техническая, коммер3 ческая, финансовая, правовая, административная (кадровая). Одним из первых он сформулировал и пять основных элементов, составляющих каждую функ3 цию менеджмента: предвидение, планирование, организация, координирование, контроль. Все это позволило ему сформулировать 14 принципов, применимых к любым сферам управления, которые и сегодня имеют большое практическое значение. Рассмотрим эти принципы. 1. Разделение управленческого труда. Специализация всегда приводит к лучшему качеству и большему объему выполняемых работ. Специализация, как считал Файоль, является естественным порядком вещей. 2. Власть, т.е. полномочия и ответственность. Полномочия — это право рас3 поряжаться, а ответственность, по Файолю, это ее составляющая противополож3 ность. Отсюда вытекает очень важное правило баланса прав и ответственности. Там, где есть права, но нет ответственности, наступает безответственность. И наоборот, там, где нет прав, но много ответственности, наступает бесправие. 14 МЕНЕДЖМЕНТ 3. Дисциплина. Этот принцип для получения результата особенно важен, поскольку дисциплина — это строгое выполнение установленных правил, ре3 шений властных структур, достигнутых соглашений, за нарушение которых применяются соответствующие санкции. 4. Единство распорядительства, или единоначалие. Файоль рассматривал функциональных мастеров как сотрудников «штаба», штабных специалистов, помогающих руководителю. Распоряжаться может только один начальник. Та3 ким образом, Файоль наряду с линейной структурой управления ввел «штаб3 ную» структуру, которая действует и сегодня, получив дальнейшее развитие. 5. Единство руководства. Этот принцип обеспечивается тем, что каждая группа работников должна иметь один план. Файоль считал, что современное общество нуждается в планировании в национальном масштабе. 6. Личные интересы должны подчиняться общим. 7. Справедливость вознаграждения. Этот принцип должен обеспечивать интерес к работе. 8. Централизация и децентрализация. Это одна из наиболее сложных про3 блем управления. Здесь не может быть раз и навсегда данных рекомендаций, нужно учитывать все особенности управляемого объекта и существующие ус3 ловия. 9. Скалярная цепь (линия власти). Это цепь от руководящих лиц сверху донизу. И действенность этой линии зависит от правильного решения пробле3 мы делегирования полномочий, контроля за подчиненными. 10. Порядок. Файоль считал этот принцип очень важным. Он говорил, что все должно быть всегда на своем месте. Но порядок сам не появляется, его надо установить и осуществить на практике. Система менеджмента должна быть та3 кой, при которой беспорядок исключается! 11. Равенство и справедливость. Реализация этого принципа должна создать такой настрой, при котором каждый работник будет идти на работу с удоволь3 ствием, а уходить с удовлетворением, что обеспечит и реализацию следующего принципа. 12. Стабильность кадров. Текучесть кадров — это бич, который снижает качество управленческого труда, а следовательно, и эффективность производ3 ства. Никогда не следует оставлять на работе менеджера, который безразличен к работе и говорит, что за свое место не держится, каким бы хорошим специа3 листом он ни был. 13. Инициатива. Менеджеры всех уровней должны постоянно думать и пред3 лагать различные усовершенствования. Только так вся система менеджмента обеспечит выживаемость конкретной организации. 14. Корпоративный дух — это дух настоящего товарищества, единства. Без этого нет системы менеджмента, что не замедлит сказаться на результатах. Одним из самых серьезных недостатков классической школы явилось огра3 ниченное восприятие влияния человеческого фактора на производительность, на конечные результаты производства. Появление школы человеческих отно3 шений восполнило этот серьезный пробел в теории менеджмента. Основопо3 ложниками этой школы являются Мэри Фоллет, Элтон Мейо, Фриц Ротлис3 бергер. ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА 15 В теории человеческих отношений социально3психологическое положение рабочего рассматривается как главный фактор в деле повышения производи3 тельности. Человек, по мнению сторонников этой школы, всегда стремится к сосуществованию с другими людьми. И здесь крайне важно обеспечить пол3 ное взаимодействие и взаимопонимание людей в каждой отдельной группе, т.е. социальную стабильность. А этого, в свою очередь, администрация должна до3 биваться путем ориентации своей деятельности прежде всего на человека, ре3 шение его проблем. И хотя строгая формализация организации управления счи3 тается необходимой, это не ставится во главу угла, что было свойственно классической школе. Впоследствии проблема мотивации труда в рамках концепции человеческих отношений получила дальнейшее развитие. Профессор Мичиганского универ3 ситета Дуглас Макгрегор убедительно доказал, что работник, удовлетворив свои насущные материальные потребности, начинает стремиться к удовлетворению потребностей более высокого уровня, старается проявить себя как личность. Поэтому, несмотря на необходимость распорядительства, дисциплины и конт3 роля, следует серьезно относиться к созданию такой окружающей среды, таких взаимоотношений между работниками, при которых обеспечивалась бы макси3 мальная возможность проявления с их стороны инициативы, рациональности в труде, хозяйского отношения к делам фирмы. Еще одна школа — школа социальных систем — возникает прежде всего как результат постоянного усложнения промышленного производства, появле3 ния огромных монополий. Главное направление этой школы заключается в том, что социальная организация рассматривается в качестве комплексной системы, состоящей из ряда взаимосвязанных подсистем: индивид, формальная и нефор3 мальная структуры, физическое окружение и т.д. Обеспечение систематиче3 ского взаимодействия этих подсистем на основе проектирования так называ3 емых связующих процессов и является главным в этой школе. Один из ее крупнейших представителей, Честер Барнард, определил ряд формальных прин3 ципов установления связей в организационных системах: — четкое разделение обязанностей, прав и ответственности в аппарате уп3 равления, что позволяет создать формальную организацию; — достижение прямоты и краткости связей, что обеспечивает оперативность решений и уменьшает число ошибок. При этом запрещается перескакивать че3 рез установленные точки обращения должностных лиц друг к другу; — непрерывность действия установленных связей, несмотря на временное отсутствие того или иного должностного лица; — обеспечение достаточного уровня компетенции руководящего состава, т.е. профессионализация. Каждое должностное лицо в рамках компетенции дей3 ствует в пределах своих прав, обязанностей и ответственности. Реализация указанных принципов позволяет принимать решения, основан3 ные на системном анализе и системном проектировании. И, наконец, так называемая новая школа. Организация этой школы связана с развитием кибернетики, метода исследования операций, проникновением в науку и практику управления с помощью математических методов на основе 16 МЕНЕДЖМЕНТ ЭВМ. Считаем, что новая школа — это понятие условное, так как математиче3 ские методы присущи сегодня не только работе по организации управления. Как видим, даже краткий обзор различных школ теории менеджмента по3 казывает, что значительное число его принципов и методов организации мож3 но и нужно использовать в наши дни. Однако динамизм общества, развитие про3 изводства, усложнение социальных проблем требуют дальнейшей разработки теории менеджмента и методик ее практической реализации. Все, что накопило в этой области человечество, должно использоваться новым поколением пред3 принимателей и стать предметом их обучения. Глава 2 СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 2.1. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ Важнейшая проблема менеджмента любого предприятия или организа3 ции — формирование рациональной организационной системы управления. Система управления — это интеграция управляющей и управляемой под3 систем, основанная на четком распределении обязанностей, прав и ответствен3 ности с учетом материального и морального вознаграждения и наказания. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в су3 щественной степени зависят от научной аргументированности ее организаци3 онной структуры. Организационные структуры управления (ОСУ) разнообразны и определя3 ются многими объективными факторами и условиями: размерами производ3 ственной деятельности предприятия (среднее, мелкое, крупное); производствен3 ным профилем фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характером монополи3 стического объединения (концерн, финансовая группа) и др. ОСУ — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элемен3 тов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия и организа3 ции как единого целого. Она отражает форму разделения и кооперации управ3 ленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных за3 дач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная струк3 тура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаи3 модействия между входящими в ее состав органами управления и работающи3 ми в них людьми. ОСУ отвечает на вопрос «Кто кому подчинен?». Не выделяют 18 МЕНЕДЖМЕНТ однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых ОСУ. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки и покажет себя с лучшей стороны толь3 ко в конкретном, именно ей подходящем случае. Задача менеджеров — найти и привести в жизнь именно такую ОСУ, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности ОСУ. Создав подходящую ОСУ, можно спасти, казалось бы, безнадежное пред3 приятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, — весьма серьезный фактор на сегодняшнем рынке. Основными понятиями организационных структур управления являются звенья, уровни и связи (отношения). В качестве звеньев могут быть как отдель3 ные работники (руководители, специалисты, технические исполнители), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное число работников, выполняющих определенные функциональные обязанности. Уро3 вень складывается из совокупности звеньев, находящихся на одной горизонталь3 ной ступени управления (строительные участки, цеха, отделы и т.д.). Отношения между элементами структуры управления поддерживаются бла3 годаря иерархическим связям, которые носят характер подчинения. Необходи3 мость в связях возникает при иерархичности построения системы управления, т.е. при наличии различных уровней управления, на каждом из которых пресле3 дуются свои цели. При многоуровневой структуре создаются верхние звенья управления (ру3 ководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредствен3 но руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организа3 ционной структуре управления формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней. В структуре управления организацией различаются линейные и функцио3 нальные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между линейными руково3 дителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями ме3 неджмента. Между составляющими организационной структуры управления су3 ществуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномо3 чий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следу3 ющие вопросы: — какие задачи будет решать новый отдел; — кому он будет непосредственно подчинен; — какие органы и подразделения организации будут доводить до него необ3 ходимую информацию; — на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба; ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 19 — какими полномочиями наделяются работники нового отдела; — какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами. Увеличение числа звеньев и уровней в организационной структуре управ3 ления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Вследствие это3 го нередко замедляется процесс управления, что в современных условиях тож3 дественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам управления, факторах и принципах их формирования. Требования, предъявляемые к ОСУ: научность — необходимость применять при формировании ОСУ научные методы анализа и проектирования; оптимальность — структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются ра3 циональные связи при наименьшем числе ступеней управления; оперативность — за время от принятия решения до его исполнения в уп3 равляемой системе не должны произойти необратимые отрицательные измене3 ния, делающие ненужной реализацию принятых решений; надежность — структура аппарата управления должна гарантировать до3 стоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных; экономичность — нужный эффект от управления достигается при мини3 мальных затратах на управленческий аппарат; гибкость — способность изменяться в соответствии с изменениями внеш3 ней среды. устойчивость — стабильность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях. Факторы, влияющие на формирование ОСУ: — отраслевая принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли; — объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений); — характер и особенности производственного процесса, уровень его меха3 низации и автоматизации, применяемые технологии, количество и объем необ3 ходимых исходных ресурсов, а также их доступность; — специфика отношений данного предприятия с другими, занимающими3 ся, в частности, материально3техническим снабжением, предоставлением кре3 дитов, конструкторскими разработками и др.; — регион и раcсосредоточение производства, состояние внешней среды; — изменения организационных форм, в которых функционируют предпри3 ятия, например при вхождении предприятия в состав некоего объединения (кон3 церна, холдинга и пр.) производства; — разделение труда и функции управления. Помимо особенностей территориального размещения производства, объ3 ема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая 20 МЕНЕДЖМЕНТ организационная структура управления представляет собой в конечном счете форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структу3 ра оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существу3 ющим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления. Органы управления призваны планировать, организовывать, регулировать, координировать и контролировать ход производства, а также процессы обеспе3 чения социальных, коммунальных и культурных потребностей коллектива. Все упомянутые процессы находятся в тесной взаимосвязи и не могут протекать независимо друг от друга. Принципы формирования ОСУ: — учет норм управляемости; — учет уровня оптимальной численности персонала управляемой и управ3 ляющей систем. Для сохранения конкурентоспособности предприятия должны элиминиро3 вать неожиданное и негативное влияние, которое оно испытывает со стороны внешней среды. Успех на свободном рынке не достижим без совершенствова3 ния ОСУ. Потребность в организационных преобразованиях, совершенствовании организационной структуры управления возникает при изменениях, происхо3 дящих во внешней и внутренней среде предприятий и организаций по причи3 нам: — быстрого роста данной фирмы; — изменения рыночных условий деятельности и других прямых и косвен3 ных факторов внешней среды (конкуренты, потребители, политическая ситуа3 ция и т.д.); — выбора новых стратегических направлений; — необходимости снижения издержек, других экономических ситуаций; — смены собственников и изменений правовой формы; — отставания организационной структуры от стадии жизненного цикла предприятия, который оно проживает по мере своего становления и развития; — слияния, поглощения, разделения; — действия нескольких причин одновременно; — и др. Определенные изменения во внутренней среде и в системе управления тре3 буют адекватной корректировки ОСУ в четырех случаях: 1) изменения принципов управления: периодическое изменение соотноше3 ния между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с измене3 нием стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффектив3 ности взаимодействия между подразделениями; усиление программно3целевого и проектного управления для консолидации ресурсов компании на наиболее ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 21 передовых направлениях научно3технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специа3 листов одного профиля в одном подразделении; 2) изменения аппарата управления: перегруппировка подразделений, изме3 нение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий; реорганизация систем управления в результате поглощения дру3 гих фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающих3 ся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно3 целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частично3 го взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интегра3 ции формально независимых небольших компаний в научно3производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации науч3 но3производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев — спе3 циализированных подразделений, курирующих производственные подразделе3 ния, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых воз3 никают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами; 3) изменения функций управления: усиление стратегического планирова3 ния и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономи3 ческой и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание при3 оритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всесторонне3 го применения электронно3вычислительной техники, организации контроллин3 га; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управ3 ления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы на основе приобретения ими акций; участия в решении вопросов на засе3 даниях совета директоров и правления; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально3психологичес3 ким аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятель3 ности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производ3 ственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими под3 разделениями компании и с функциональными службами; повышение эффек3 тивности затрат на проведение маркетинговой деятельности; 4) изменения производственной деятельности: изменение технологическо3 го процесса; применение гибких автоматизированных технологий; широкое использование роботов, станков с числовым программным управлением; углуб3 ление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совмест3 ных научно3производственных программ и соглашений об экономическом и научно3техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но и в осо3 22 МЕНЕДЖМЕНТ бенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран; создание и внедрение новых технологий. Важный фактор формирования управленческих структур — уровень раз3 вития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децен3 трализации «электронного интеллекта», т.е. к росту числа персональных ком3 пьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема ра3 бот по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде все3 го к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обоб3 щению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля ру3 ководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. Сто3 ит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе по3 лучили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тес3 ное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм до3 стигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной тех3 нологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. Методы разработки организационных структур управления В настоящее время отсутствует единая методика проектирования ОСУ, хотя и есть отдельные методические подходы к выполнению этой работы. Цель использования имеющихся методов заключается в том, чтобы: — определить или уточнить социально3экономическую роль данной орга3 низации в развитии общества, не упустить из виду ни одной сколько3нибудь важной управленческой задачи, без решения которой достижение главных це3 лей окажется неполным; — выявить и увязать применительно к указанным задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления; — исследовать и организационно оформить все связи и отношения по гори3 зонтали управления, т.е. координацию деятельности разных звеньев, занятых выполнением общих текущих задач; — обеспечить оптимальное для данных условий соотношение централиза3 ции и децентрализации. Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами. К таким методам относятся: аналогия, структуризация целей и задач управления, экспертно3аналитическое моделирование и, наконец, методы, базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулиру3 ющей в системах управления. При этом большей частью достичь гибкости орга3 низационной структуры с помощью какого3либо одного метода не представляет3 ся возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 23 методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадап3 тации. Метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рацио3 нальной организационной структурой управления на группы предприятий от3 расли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преиму3 щественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров орга3 низационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэко3 номить время и средства на формирование оргструктур. Метод структуризации целей и задач управления позволяет сформировать систему целей для достижения главной цели предприятия (организации), назы3 ваемой миссией. Применив метод декомпозиции, все цели располагаются по иерархии. Это дает возможность закрепить их выполнение за определенными исполнителями, находящимися на соответствующем уровне управления. Экспертно3аналитическое моделирование предлагает формирование опре3 деленных критериев и показателей оценки оптимальности и эффективности организационных структур управления. Группа экспертов, используя эту сис3 тему оценок, на основе анализа различных вариантов ОСУ делает свое заклю3 чение о целесообразности и применимости той или иной модели организацион3 ной структуры управления для конкретного предприятия или организации. Метод, основанный на проектировании потоков информации, складываю3 щихся в системах управления, предполагает, что потребность в информации возникает именно там, где принимается соответствующее управленческое ре3 шение. Поэтому содержание и каналы информации должны соответствовать потребностям принятия эффективных управленческих решений, взаимосвязям и субординации в системе управления. Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель, на стадии роста происходит функцио3 нальное разделение труда менеджеров, на стадии зрелости превалирует тен3 денция к децентрализации, на стадии спада разрабатываются меры по совер3 шенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства, на стадии прекращения деятельно3 сти структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуа3 ции, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется. В настоящее время распространено перспективное планирование органи3 зационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централи3 зации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разраба3 тываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющи3 мися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционирова3 24 МЕНЕДЖМЕНТ нии структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления. По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность орга3 низационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает: — установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объ3 единением, предприятием и др.); — разработку, исходя из функций управления, отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник дол3 жен получать указания только от одного руководителя; — подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач; — создание единой информационной модели (служащей базой информа3 ционного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматри3 вающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота; — составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих ха3 рактер деятельности и служебное положение каждого из них; — расчет численности и определение квалификационного состава работ3 ников аппарата управления, распределение их по структурным подразделени3 ям, функциям управления и рабочим местам. Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтер3 нативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др. Виды организационных структур управления Существует множество структур управления и их модификаций, адаптиро3 ванных к конкретным условиям функционирования организаций, — сложных, многофункциональных и динамических. Они мало чем напоминают структуры начала XX в., когда зарождался менеджмент, но в них четко проглядываются черты линейно3функциональных структур. В принципе современные органи3 зационные структуры управления успешно функционируют до тех пор, пока остаются верными основополагающим идеям и правилам линейно3функциональ3 ного управления. Организационная структура управления, представляющая собой определен3 ную упорядоченность элементов, создает условия для осуществления предпри3 ятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивает3 ся и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Диапазон структур про3 стирается от стабильных монолитных образований до динамичных много3 гранных построений современных организаций. Разнообразие организационных структур управления связано с различия3 ми в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении пред3 ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 25 приятий. Так, структура небольшой торговой организации или ремонтной мас3 терской не может иметь ничего общего со структурой крупного машинострои3 тельного предприятия, выпускающего широкую номенклатуру машин и обору3 дования. В свою очередь с ней не сравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово3промышленной группы. На ма3 лых предприятиях не возникает сколько3нибудь сложных проблем с организа3 ционной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются над3 лежащим образом (без излишнего числа служб иерархических построений), то их выполнение требует такого числа работников, что проблемы структуры от3 ходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностя3 ми руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга). Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возмож3 ность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достиже3 ния экономически эффективных результатов. Ниже рассматриваются сложив3 шиеся к настоящему времени основные виды организационных структур. Линейнофункциональные организационные структуры. Функциональная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанно3 ьной структуры (рис. 2.1) сводится к группировке пер3 сти. Создание функционал функциональной сонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. В тех случаях, когда функциональная структура используется ча3 стично, одна из функций (например, финансирование) осуществляется либо на более высоком уровне управления, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, заказчику или территориальному признаку. Рис. 2.1. Функциональная структура управления 26 МЕНЕДЖМЕНТ Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприя3 тия широко признано, и зачастую они берутся за основу структуры организа3 ции. Координация этих функций определяется на уровне, выше которого нахо3 дится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения. Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и про3 низывает структуру сверху донизу. Руководство организацией сбыта, финансо3 выми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойст3 венны конкретному предприятию, осуществляется вице3президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И далее вниз по иерархической лест3 нице задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответ3 ствии с отдельными процессами. Поддержание взаимодействия между разными функциями — задача слож3 ная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и прин3 ципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное пла3 нирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узкоограниченных перспектив и ведением от3 четности о результатах деятельности. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номен3 клатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребитель3 скими и технологическими потребностями, а также для организаций, осущест3 вляющих деятельность в международном масштабе, одновременно на несколь3 ких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы — централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организа3 ция может давать сбои из3за неправильных изменений в продукции предприя3 тия, поскольку логика этой организации заключается в централизованном кон3 троле, который нелегко адаптируется к продуктовой диверсификации. В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2.2), по3 строенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком пост3 роении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с систе3 мой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Децентрализация управления в рамках линейнофункциональной структу ры (рис. 2.3) приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закуп3 кой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество од3 нородных продуктов и экономия на масштабе производства значительна. Од3 ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 27 Рис 2.2. Линейная структура управления Рис. 2.3. Линейнофункциональная структура управления ним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью кон3 центрации потребления. Вместе с тем развитие диверсификации производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств и жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование чисто функциональ3 ных форм управления. С ростом размеров корпораций, расширением номенкла3 туры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функ3 циям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управления возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие реше3 ний задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осущест3 вление контрольных функций. Построение организации по линейно3функциональному принципу проис3 ходит с группировкой по видам управления. К этому же типу относятся струк3 туры, сформированные либо по продуктовому, либо по территориальному прин3 ципу, — дивизиональные организационные структуры управления управления. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, 28 МЕНЕДЖМЕНТ выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наи3 более типичная для них — продуктовая структура управления (рис. 2.4), при которой центральной штаб3квартире организации подчиняются специализиро3 ванные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной дея3 тельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специали3 зированы и по рынкам сбыта. Рис. 2.4. Продуктовая структура управления Отход от использования строго функциональных схем управления корпо3 рациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по от3 делениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации и устанавливаются ее допустимые пределы. Выз3 вано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свобо3 ды отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Во многих случаях руко3 водство корпораций теряет возможность контролировать производственно3хо3 зяйственную деятельность отделений, возникают сложные информационные проблемы. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя от3 деления, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные по3 правки в их организационную структуру, подчиняя своей власти в значительно большей степени. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организа3 ционных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых цент3 рализованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные формы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подоб3 ные фирмы, расширявшие свою деятельность на новых рынках, не смогли в долж3 ной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Диви3 зиональные формы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации. ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 29 Известно, что предприятия, переходящие на продуктовый тип структурно3 го построения, первоначально были функционально организованы. С расшире3 нием организаций руководители производственных, сбытовых и других подраз3 делений, а также технические специалисты сталкивались с проблемами роста масштаба деятельности. Функции руководителя все более усложнялись, а диа3 пазон управления ограничивал его возможности увеличения числа подчинен3 ных. Структурная реорганизация на основе продукта стала рассматриваться как выход из создавшегося положения. Такой подход допускает делегирование выс3 шим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производ3 ственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов. Продукт или номенклатура продуктов является важным признаком струк3 турного деления, поскольку в этом случае создаются условия для использова3 ния специализированных средств производства, облегчается координация, до3 пускается максимально широкое использование индивидуальных способностей и специальных знаний персонала. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различ3 ные виды деятельности, связанные с производством какого3либо продукта. За счет такой структуризации достигается большая согласованность действий и улучшается обслуживание клиентуры. Если первоосновой сбытовой деятель3 ности и технического обеспечения выступает промышленное производство, то кооперация этих двух функций с производственной деятельностью приобрета3 ет ключевое значение. При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Там, где руководите3 ли охватывают влиянием производственную, сбытовую, инженерную и вспо3 могательную деятельность, а также контролируют связанные с этим затраты, резко возрастают реальные возможности достижения заранее намеченных це3 лей. Руководители подразделений делят ответственность за получение прибы3 ли с другими аналогично организованными группами, что предоставляет выс3 шему руководителю возможность оценивать вклад каждого в общую прибыль предприятия. Территориальная структура управления является довольно распростра3 ненным методом структуризации предприятий, рассредоточенных на обшир3 ной территории. Все виды деятельности предприятия на данной территории группируются и подчиняются его высшему руководителю (рис. 2.5). Терри3 ториальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверси3 фицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда ана3 логичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе при3 нятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации ком3 мерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня из3 держек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан, исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение склад3 ских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немало3 важным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные 30 МЕНЕДЖМЕНТ отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании. Рис. 2.5. Территориальная организационная структура С точки зрения местных факторов использование территориальной орга3 низационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расходов, рен3 ты, стоимости рабочей силы. Преимущества территориальной организации сбы3 товой деятельности заключаются в основном в экономии средств и высокой эффективности работы. Сбытовой персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность изучить их потребности, ры3 ночные предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наи3 большие шансы на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа типа, сочетающие как продуктовый, так и территори3 альный принципы построения (рис. 2.6). Рис. 2.6. Смешанная дивизиональная структура управления ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 31 Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятель3 ности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мо3 бильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменя3 ющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий — производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс ре3 ализации продукции. Из производственной и организационной структур многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производ3 ственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой — со3 храняется целостность производственно3технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности. Не менее значимой тенденцией становится формирование независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предпри3 ятия на основе арендных отношений. С помощью периодической корректиров3 ки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь создаваемых организаций. Сохранение права собственности за базовым предприятием дает возможность сохранять и развивать производственную си3 стему в целом. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой — деятельность разных функциональных и линейных под3 разделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную органи3 зационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три вариан3 та организации работ. Первый вариант — образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Одна3 ко опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить за3 дачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодей3 ствия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным пробле3 мам. Второй вариант — наделить полномочиями за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не сни3 мая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого голов3 ного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руковод3 стве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоян3 ного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным. Третий вариант — назначить руководителя проекта, наделив его всей пол3 нотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией 32 МЕНЕДЖМЕНТ проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу — руководителю про3 екта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с задан3 ными техническими требованиями и затратами. Этот организационный меха3 низм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др. Для решения поставленных задач создаются проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реали3 зации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного про3 екта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели мате3 риальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и ре3 шения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к ра3 боте по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчи3 нены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели. Проект3 ные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно3технических проблем и проблем производства, характеру свя3 зей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномо3 чий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 2.7), при которой члены проектной коман3 ды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех фун3 кциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной струк3 турой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускае3 мой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя про3 екта могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий. В матричной организации руководители проектов отвечают за координа3 цию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данно3 му проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвеча3 ют за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временны´м показателям. Что касается руководителей функцио3 нальных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразде3 лениях компании. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необ3 ходимостью использования редких или дорогостоящих ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 33 Рис. 2.7. Матричная структура управления в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно за3 креплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональ3 ных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эф3 фективной координации работ. Введение проектного управления связано с тем, что линейно3функциональ3 ная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между диффе3 ренцированными ролями. Поскольку линейно3функциональная структура про3 должает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует ско3 рее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену. Успех современных организационных структур все в большей мере зави3 сит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирова3 ния. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, при3 обретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности. В настоящее время в стране действует менеджмент переходного периода, появившийся вслед за изменением форм собственности. В связи с этим измени3 лись фундаментальные парадигмы традиционного менеджмента, присущие ус3 ловиям деятельности рыночной экономики, важнейшая отличительная особен3 ность которой перманентная и бескомпромиссная конкурентная борьба. 34 МЕНЕДЖМЕНТ С менеджментом переходного периода связаны стратегическое управление, стратегическое планирование, динамические организационные структуры уп3 равления (способные адаптироваться к быстро меняющейся рыночной конъюнк3 туре), маркетинговая служба и др. В целом менеджмент переходного периода не вполне соответствует переменам, масштабной смене форм собственности. Прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись. Организационные структуры управления большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных кооперационных связей. Больше требуется управленческого пер3 сонала с творческим образом мышления, нужны менеджеры, способные пре3 дупреждать и устранять конфликты между работниками и собственниками, со3 четать успешный бизнес с умелым решением социальных задач предприятий и организаций. 2.2. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ Понятие среды организации предполагает воздействие совокупности сил, существующих и действующих за пределами организации и не поддающихся ее контролю. Вместе с тем их необходимо учитывать при осуществлении произ3 водственно3хозяйственной деятельности организации. Комплекс и систему внешних воздействий как среду организации можно рассматривать исходя из двух уровней: микро3 и макросреды. Внешняя среда Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макросреда не носит специфического ха3 рактера по отношению к отдельно взятой организации. Однако каждое из них испытает на себе ее влияние и не может управлять ею (это неконтролируемая организацией среда). Макросреда определяется факторами общего плана, схе3 матично представленными на рис. 2.8. Рис. 2.8. Факторы макросреды организации ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 35 Важнейшие характеристики каждого из факторов внешней среды показа3 ны в табл. 2.1. Таблица 2.1 Факторы внешней среды организации и их характеристики Фактор Важнейшая характеристика Демографический Численность населения. Размещение по территории страны (регио на). Плотность населения. Миграционные тенденции. Возрастная структура. Рождаемость. Смертность. Количество браков и разводов. Этническая и религиозная структура населения Экономический Покупательная способность населения. Уровень инфляции. Финан совокредитное положение в стране. Общехозяйственная конъюнктура. Система налогообложения. Изменения в структуре потребления граждан. Эластичность спроса и потребления Природный Состояние и перспективы использования источников сырья и энерго ресурсов. Уровень загрязнения окружающей среды и степень влияния государственных органов на интенсивность ресурсопотребления Научнотехнический Темпы технологических изменений в контролируемой и смежных отраслях. Инновационный потенциал организации и ее ближайших конкурентов. Ужесточение требований к безопасности технологиче ских нововведений Политикоправовой Состояние законодательства, регулирующего хозяйственную деятель ность. Государственная экономическая политика. Последствия влияния внешнеполитических акций на развитие рынков сбыта. Влияние общественности на характер решений, принимаемых государственными органами Социальнокультурной Особенности культурных и нравственных ценностей сообществ потребителей. Формы культур. Степень подверженности обществен ного сознания влиянию внешних факторов (включая массовую культуру) Изучение демографических факторов занимает важное место при анализе рыночных возможностей организации, поскольку дает возможность учесть ди3 намику рождаемости и возрастной структуры населения. Это обусловлено тем, что производитель, ориентирующийся на потребителя, должен знать, сколько, для кого и каких товаров (продукции, услуг) производить. Демографические изменения затрагивают и семьи. Следовательно, важно выяснить тенденции современных семей (численность, размер, число детей и т.д.). Для каждой группы семей, классифицированных по тому или иному при3 знаку, требуется различная строительная продукция, у каждой такой группы — свой бюджет, который также должен изучаться в процессе исследований. К де3 мографическим факторам относят также изменения образовательного уровня населения. Чем он выше, тем больше спрос на высококачественную продукцию, отвечающую мировым стандартам («умные здания», экологичные материалы, современные информационные технологии). Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у организации имеется потенциальных заказчиков, важно опре3 делить еще, в состоянии ли они заплатить за выполненные работы. 36 МЕНЕДЖМЕНТ На платежеспособный спрос населения влияет много факторов, среди ко3 торых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица, и т.д. Немаловажно знать структуру распре3 деления доходов между различными группами населения, а также исследовать структуру их расходов на потребление. Это поможет приблизительно опреде3 лить долю расходов каждой группы населения на приобретение строительной продукции. Анализ факторов природного характера связан с изучением вопросов ра3 ционального использования природных ресурсов и необходимости охраны ок3 ружающей среды. Особенно большие проблемы встают перед организациями в связи с возрастающим дефицитом сырья, энергоресурсов. Так как природо3 пользование все больше подпадает под контроль государства, то строительные организации в своей деятельности должны учитывать и этот фактор. Анализ научнотехнических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для производства продукции, его модернизации, изменений технологии производства и сбыта. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее серь3 езные угрозы. Любые новшества грозят вытеснением устаревших образцов, что чревато самыми неприятными последствиями, если не проявить должного вни3 мания к исследованию факторов научно3технического характера. Исследование политикоправовых факторов макроокружения должно проводиться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о на3 мерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений между всеми участниками рынка, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Нецелесообразно ограни3 чиваться только изучением содержания правовых актов. Важно учесть и такие аспекты, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства. Большое влияние на предпринимательскую деятельность оказывают различ3 ного рода общественные формирования. Профсоюзы, объединения предпри3 нимателей, социальные движения, общества защиты прав потребителей имеют свои интересы, свой вес и роль в рыночном пространстве. Для организации важ3 на определенная лояльность по отношению к ним и равновесное состояние. Конфликт, как правило, неразумен и невыгоден. Среда организации находится также под воздействием социальнокультур ных факторов. Наибольшей силой обладают устоявшиеся нормы, принятые в обществе, системы социальных правил, духовных ценностей, отношений лю3 дей к природе, труду, между собой и к самим себе. Знание социально3культур3 ных факторов очень важно, так как они влияют и на другие элементы макросре3 ды, и на внутреннюю среду организации (например, отношение сотрудников к работе). Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные со3 циально3культурные изменения и использовать их в практике менеджмента. На3 пример, в настоящее время во многих странах люди стремятся больше свобод3 ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 37 ного времени уделять занятиям спортом и отдыху, это накладывает определен3 ные ограничения при выборе системы управления организацией. Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней среды организации, с которыми она находится в непосредственном взаимодей3 ствии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать суще3 ственное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможно3 стей и предотвращении появления угрозы ее дальнейшему существованию. Внутренняя среда Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей среды, которая нахо3 дится внутри организации и контролируется ею. Она заключает в себе тот по3 тенциал, который дает возможность организации функционировать, а следова3 тельно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько аспектов, включающих набор ключевых про3 цессов и элементов организации, в совокупности определяющих тот потенциал и те возможности, которыми она располагает. На первом уровне в качестве основных факторов (элементов) среды орга3 низации могут выступать заказчики, поставщики, субподрядчики, коммерческие посредники, конкуренты. Этот вид среды рассматривают как микросреду пред приятия в сфере, с которой организация находится в непосредственном кон3 такте. На рисунке 2.9 схематически представлены основные факторы (элемен3 ты) микросреды организации, оказывающие воздействие на конкретную организацию. Рис. 2.9. Основные факторы микросреды организации Каждый из элементов микросреды оказывает непосредственное влияние на выработку и реализацию управленческих решений организации. Так, заказчи3 ки определяют платежеспособный спрос и образуют рынки готовой продукции; поставщики создают материально3вещественные условия производства, оказы3 38 МЕНЕДЖМЕНТ вают влияние на технику и технологию производства; субподрядчики в зна3 чительной мере определяют рыночные возможности организации, количество и качество производимой продукции; конкуренты своим поведением на рынке предопределяют маркетинговые условия, выбор стратегии и тактики менедж3 мента организации; коммерческие посредники являются лицом организации, представляя ее продукцию покупателям. Анализ внутренней среды является самой трудной задачей. Необходимо исследовать все сферы деятельности, обеспечивающие нормальную работу орга3 низации, а именно провести ситуационный анализ. Цель исследования внутрен3 ней среды — уяснение сильных и слабых сторон организации. Вскрытые силь3 ные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Объектом самого при3 стального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо сделать все, чтобы максимально от них избавиться. Внутренняя среда определяет возможности эффективного управления и функционирования, но она также может быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимых усло3 вий комплексного использования принципов менеджмента. И если действия различных подразделений организации не объединены единой рыночной стра3 тегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда службы не за3 интересованы в реализации общих целей и миссии компании. Самому серь3 езному анализу в процессе исследований должна подвергаться культура организации как элемент ее микросреды. Она складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми орга3 низация руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существу3 ющую в организации систему отношений между людьми, распределение вла3 сти, стиль управления, кадровые вопросы, перспективы развития. Достигнутый уровень культуры может помочь организации грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации ее делового поведения. Все здесь имеет значение, начиная от порядка на территории орга3 низации и заканчивая тем, какую реакцию работников вызывает тот или иной вариант стратегии менеджмента. Так как культура организации не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые культура придает организации. Во3первых, для организаций с высокой культурой характерно подчеркива3 ние значения людей, работающих здесь. Такие организации уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде моральных ценностей. Во3вторых, о культуре организации можно судить по тому, как она строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим заказчикам и потреби3 телям. В3третьих, представление о культуре организации дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на рабочих местах, как построена система карьеры и ка3 кие критерии используются для продвижения сотрудников по службе. ГЛАВА 2. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ, ЕЕ ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА 39 В3четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существу3 ют ли в организации устойчивые традиции, неписаные нормы поведения, на3 сколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они отно3 сятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам и символам, то мож3 но с большой степенью вероятности предположить, что организация обладает высокой культурой. Особая важность анализа культуры организации состоит в том, что она не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но и оказывает серьез3 ное влияние на то, как организация строит взаимодействие с внешней средой. Глава 3 ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА 3.1. ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ Действие экономических законов может использоваться посредством при3 менения закономерностей и принципов управления. Закономерности имеют абстрактный теоретический характер, а принципы управления имеют более конкретизированное экономическое содержание и всегда конкретную политико3 организационную направленность. Все принципы в своей совокупности пред3 ставляют систему, между ними существует определенная связь. Разнообразие объективных экономических законов обусловливает разли3 чие в применении принципов для использования действия этих законов. Использование принципов управления позволяет правильно определять направления повышения эффективности функционирования аппарата управ3 ления в целом и отдельных исполнителей. Современной теорией и практикой выработан комплекс принципов управ3 ления, действие которых многообразно и носит многоцелевой характер. Принципы управления — это основные правила деятельности людей, орга3 нов, призванных осуществлять управление экономическими и социальными процессами. Принципы управления — это конкретизация закономерностей. При управлении производством в принципах управления находят свое вы3 ражение основные требования, предъявляемые к построению органов управ3 ления и к методам осуществления функций управления, а также целесообраз3 ный характер взаимоотношений предприятий и организаций с государством, с другими предприятиями и организациями, общественными и политическими организациями. Чтобы сформулировать тот или иной принцип управления, сле3 дует соблюдать определенные требования к нему. Он должен отражать действие законов развития общества и закономерностей управления; соответствовать целям управления, учитывать основные связи, свойства и отношения управле3 ния, временны´е и территориальные аспекты управления и иметь правовое оформление. ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА 41 Рассмотрим три основных принципа управления, к которым относятся: принцип демократического централизма, принцип планомерности, принцип мо3 рального и материального стимулирования. Принцип демократического централизма формируется в связи с использо3 ванием действия целого ряда экономических законов. Этот принцип предполагает: — коллегиальность и единоначалие; — участие трудящихся в управлении; — дисциплину и законность; — сочетание линейного и функционального управления; — проверку выполнения, контроль и отчетность. Он находит свое выражение в определении задач и функций, в компетен3 ции руководящих органов организации и низовых органов производства, а так3 же в определении задач в системе производства. Усиление централизма осущест3 вляется при одновременном расширении демократических основ хозяйствова3 ния производства. Необходимость централизации диктуется самим развитием производитель3 ных сил, сложными процессами специализации и кооперирования производ3 ства и управления. Однако централизация управления сковывает инициативу на нижних уров3 нях управления, ведет к экономически необоснованным решениям и тем самым наносит ущерб развитию предприятия. Не менее вредной является также и не3 ограниченная децентрализация. Демократический централизм как принцип управления раскрывает возмож3 ности привлечения трудящихся масс к управлению, использования их коллек3 тивного опыта, учета региональных особенностей. Централизм предполагает развитие не только местных особенностей, но и местной инициативы, разнооб3 разие путей, приемов и средств развития экономики. С идеей демократического централизма неразрывно связана проблема еди ноначалия и коллегиальности коллегиальности. Единоначалие, подчинение коллектива одному руководителю рассматрива3 ется как необходимое условие развития производства. Во всех случаях беспрекословное подчинение единой воле совершенно не3 обходимо для нормальной работы современных предприятий. Однако единона3 чалие в руководстве предприятиями должно опираться на привлечение трудя3 щихся к управлению производством. Единоначалие предполагает развитие демократических основ управления. В развитии демократических основ управления, в организации контроля деятельности аппарата, в привлечении к этому контролю трудящихся — гаран3 тия успеха. Одностороннее преувеличение единоначалия, игнорирование кол3 лективного мнения в управлении, администрирование наносят вред системе управления производством. Иногда демократические основы управления производством отходят на зад3 ний план и вытесняются администрированием, основанным на жесткой цент3 рализации, когда важнейшие хозяйственные решения принимаются фактиче3 ски единолично, многие формы коллегиальной работы парализованы, сужаются 42 МЕНЕДЖМЕНТ возможности для проявления творческой инициативы коллективов и руководи3 телей. Зачастую органы хозяйственного управления превращаются в инстан3 ции, главной в работе которых становится передача сверху вниз всевозможных указаний и распоряжений. Творческое, активное руководство заменяется фор3 мально3бюрократическим. Единоначалие должно сочетаться с коллегиальностью. Коллегиальное рас3 смотрение вопросов означает учет коллективного опыта работников и является гарантией правильного решения этих вопросов, недопущения субъективной односторонности. Но значительное расширение коллегиальности может при3 вести к волоките и безответственности. Коллегиальность должна сопровождать3 ся точным установлением личной ответственности каждого лица за определен3 ное дело. Сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении является важней3 шей проблемой. Эффективность деятельности отдельных предприятий во мно3 гом зависит о того, насколько правильно на практике решается эта проблема. Управление предприятием осуществляется на основе единоначалия. Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его со3 стояние и деятельность. Администрация должна содействовать успешной рабо3 те постоянно действующих производственных совещаний и других обществен3 ных органов, которые являются формой привлечения трудящихся к управлению. Принцип планомерности устанавливает направления темпов и пропорций развития производства. Планирование производства — одна из основных функ3 ций управления. Оно осуществляется на базе экономических законов, научно3 го анализа современного состояния производства, прогнозов потребностей в товарах и услугах, экономических расчетов эффективности технических и организационных мероприятий. Принцип планомерности находит выраже3 ние в формировании различных методов планирования. Принцип морального и материального стимулирования. Важнейшим фак3 тором, стимулирующим развитие и совершенствование производства, повыша3 ющим творческую активность масс, служит сознание каждого работника, что он является равноправным членом коллектива. Наличие моральных стимулов социального прогресса не означает, что нет места материальным стимулам и материальной заинтересованности работников в результате своего труда. Эко3 номические отношения проявляются прежде всего как интересы. Этот принцип находит выражение в осуществлении моральной и матери3 альной заинтересованности индивидуума и коллектива в результатах их деятель3 ности, в сочетании моральных и материальных стимулов, в повышении актив3 ности и эффективности работы индивидуума и всего коллектива. Система экономического стимулирования представляет собой совокупность планомерно разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности коллектива. Экономическое стимулирование базируется на следующих основных принципах: — взаимосвязь и согласование целей экономического стимулирования с целями предприятий и организаций; — дифференциация экономического стимулирования в производстве; ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА 43 — создание предпосылок для обеспечения единства коллективных и лич3 ных интересов и единства в воздействии стимулов, гарантирующих непрерыв3 ное повышение эффективности производства; — сочетание экономического стимулирования с моральными стимулами; — сочетание экономического стимулирования с экономическими санкция3 ми, предусматривающими материальную ответственность предприятий и долж3 ностных лиц за ошибки и упущения в работе. Важнейшим методом экономического стимулирования является материаль3 ное стимулирование в соответствии с количеством и качеством труда. Количественный и качественный вклад каждого работающего устанавли3 вается с помощью нормирования труда, тарифной системы и системы заработ3 ной платы. Их совершенствование позволяет усилить личную материальную заинтересованность в результатах труда и за счет этого повысить эффективность общественного производства. Большое значение в практике хозяйствования имеет разработка методов коллективной материальной заинтересованности в результатах совместного труда. Все рассмотренные принципы управления тесно взаимосвязаны и взаимо3 обусловлены. Каждый из них имеет самостоятельное значение и вместе с тем фактически применяется во взаимодействии с другими принципами. Поэтому при построении процессов управления необходимо комплексно учитывать тре3 бования, вытекающие из всех указанных принципов в их совокупности. Если процесс управления построен на этой основе, то в нем заложены необходимые предпосылки для оптимальной работы аппарата управления при практическом решении любых проблем производства и управления. 3.2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ЦИКЛ. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достиже3 нию целей с помощью других — это не единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий, каждое из которых само по себе яв3 ляется процессом, очень важным для успеха организации. Их называют управ3 ленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Функция — широко распространенное слово, имеющее множество значе3 ний. Функция (лат. functio) — это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности. Большинство людей планируют свою деятельность, затем орга3 низуют ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере дви3 жения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые по3 ставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. То есть управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления. 44 МЕНЕДЖМЕНТ В социально3экономических системах понятие «функция» также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным под3 системам и видам деятельности. Функции занимают особое место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании. Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая ос3 новная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управле3 ния по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально3экономической системы. Функции управления представляют собой: — особый вид деятельности, выражающий направленность или стадии осу3 ществления целенаправленного воздействия на отношения людей; — совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся дей3 ствий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью; — конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляет3 ся специальными приемами и способами, а также соответствующая организа3 ция работ. Функции являются одними из основных компонентов, составляющих содер3 жание управления. Таким образом, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, активизировать и скоординировать его, проконтроли3 ровать выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функ3 ции остались сравнительно неизменными. Каждая функция менеджмента — сфера действия определенного цикла уп3 равления, а система управления конкретным объектом или видом деятельнос3 ти — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Анри Файоль, которому принадлежит разработка теории административ3 ного управления, в начале XX в. выделил пять исходных функций, или элемен3 тов, административного процесса: предвидение, организацию, распорядитель3 ство, согласование, контроль. Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвя3 занных функций планирования, организации, координирования и регулирова3 ния, мотивации, контроля объединила ряд теорий управления, в частности школу научного управления, административную теорию, школу, исследующую тенден3 ции поведения людей, исходя из развития потребностей и формирующейся тео3 рии мотивации. В дальнейшем развитии процессная модель менеджмента уточ3 нялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследо3 ваний, экономико3математических методов и моделирования. Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать пол3 ное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, об оценке результата и о последствиях. ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА 45 Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяю3 щие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Цели — конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь кол3 лектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, со3 циальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением структурной дея3 тельности. Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздейству3 ющими стимулами. Постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер вы3 работанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных кате3 горий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия. При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям. Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности по формированию целей воздействия, обеспечивающих еди3 ное направление усилий всех членов фирмы на достижение этих целей. Плани3 рование как процесс управления включает разработку и реализацию целей воз3 действия: концепцию, прогноз, программу, план. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что долж3 ны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути, это подготов3 ка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и за счет каких ресурсов этого можно добиться. План представляет собой сложную социально3экономическую модель бу3 дущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном уни3 версальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существен3 но различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяют3 ся для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составлена карта пути, по которому должна пройти организа3 ция за конкретный период времени. Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуа3 ции, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависят от его положения в организационной иерар3 хии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уров3 ням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие состав3 ляющие организации. Оно представляет собой набор действий и решений, пред3 принятых руководством, которые ведут к разработке специфических страте3 гий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. 46 МЕНЕДЖМЕНТ Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно на3 зывается оперативным планированием. Это основа основ планирования. Все три типа планов составляют общую систему, которая называется гене3 ральным (общим) планом, или бизнес3планом, функционирования организации. Технология планирования хорошо разработана и постоянно используется на практике. Исходя из миссии и основных принципов фирмы, отвечающих на вопрос «Зачем?», формулируются стратегические цели, указывающие, что де3 лать в целом. Затем они конкретизируются до задач, а последние — до конкрет3 ных заданий. Далее подсчитываются необходимые ресурсы — материальные, финансовые, кадровые, временные — и при необходимости пересматриваются задания, задачи и цели. В результате получают реально осуществимый план. Очень важно иметь резервы на случай непредвиденных обстоятельств. Обычно выделяют восемь этапов в процессе планирования: Этап 1. Формулировка целей. Чего именно вы (или ваша фирма) хотите до3 стичь? Это самый трудный этап, его нельзя формализовать. Личность менедже3 ра проявляется именно в том, какие цели он ставит. Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных це3 лей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представля3 ется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные? Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нуж3 но сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант до3 стижения поставленных целей? Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой? Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информаци3 онные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько време3 ни уйдет на его выполнение? Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемле3 мыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разра3 ботки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2, или 3, или даже к этапу 1. Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между со3 бой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы? Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых измене3 ний в случае необходимости. Контроль как прогнозирование отклонений от стан3 дартов и разработка мер по их устранению. Результаты планирования часто оформляют в виде бизнес3плана. Ясно, что реально используемые фирмами технологии планирования доста3 точно сложны. Обычно им занимаются специальные подразделения. Полезны3 ми оказываются математические методы планирования. В 1975 г. Нобелевскую премию по экономике получили советский математик Леонид Витальевич Кан3 торович и американский экономист Тьяллинг Купманс. Премия была присуж3 ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА 47 дена за разработку теории оптимального использования ресурсов, которая со3 ставляет важную часть математического арсенала специалиста в области пла3 нирования. Организация — следующая за планированием функция управления. Организовывать — значит создать некую систему. Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между все3 ми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функци3 онирования. Это процесс объединения людей и средств для эффективной рабо3 ты и достижения поставленных организацией целей. Цель планирования — разрешить неопределенность. Тем не менее, сколь бы важным ни было планирование, это только начало. Организация, имеющая большое количество разных планов и не имеющая цельной системы претворе3 ния их в жизнь, никогда не достигнет успеха. Дело в том, что функции планиро3 вания и организации тесно связаны между собой. В некотором смысле плани3 рование и организация объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации, а организация как функция управления создает систему, главным компонентом которой выступают люди. Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно3 стабилизационные методы и организационно3распорядительные средства. Орга3 низация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления — это формирование условий устойчивости и гибко3 сти социально3экономической системы на основе комплексного подхода с уче3 том системных и ситуационных факторов. Поскольку концепция организации состоит в соединении всех специали3 стов фирмы, задача сводится к тому, чтобы определить миссию, роль, ответствен3 ность, подотчетность каждого из них. Процесс организации структурирует ра3 боту и формирует подразделения, исходя из размера предприятия, его целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь свои цели. Как видно, независимо от типов и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функций органи3 зации: 1) определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования; 2) определение видов деятельности по достижении этих целей; 3) разделение и поручение различных задач индивидуумам и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения; 4) координация различных видов деятельности, порученных каждой груп3 пе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое оп3 48 МЕНЕДЖМЕНТ ределение того, кто осуществляет руководство, т.е. каждый член группы дол3 жен знать, что он обязан делать, сроки выполнения работ и кто им руководит; 5) единство цели — работает ли каждый член организации на общую цель, т.е. никто не должен работать против целей организации; 6) размах контроля или размах менеджмента — отвечает ли каждый менед3 жер в группе за управляемое им число работников. Так, высшие руководители контролируют одновременно работу не более чем десяти подчиненных, тогда как руководители низшего уровня управления могут руководить гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количе3 ство сотрудников, которыми может оптимально управлять один менеджер), — это время и частота (сколько времени нужно менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто). Естественно, что этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, от сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс. Организация как процесс представляет собой функцию по реализации многих задач. Однако существует два основных аспекта организационного про3 цесса: — деление организации на подразделения соответственно целям и страте3 гиям; — делегирование полномочий. Координация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно3хозяйственных органи3 зациях. В организациях, ориентированных на долговременное функциониро3 вание, координация рассматривается как дополнение и расширение функций организации. В процессе реализации данной функции осуществляется коорди3 нация руководителями уровней управления. В других случаях, например при формировании программно ориентирован3 ных систем типа творческих групп, координация становится основной органи3 зующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализа3 ция, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивация. Одно из основных условий успешной деятельности предприятия — согла3 сованность действий менеджеров этого предприятия. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели фирмы, выраженной в долгосрочных и опера3 тивных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации по3 токов информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров, которые важно грамотно подготовить и провести, чтобы добиться принятия полезных для рабо3 ты фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию и подавлять дискуссию, осно3 ванную на эмоциях, одновременно не превращая заседание в монолог началь3 ника, и т.д. Это наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превраще3 ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА 49 ния их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективно3 го принятия решений, выгодных кому3либо лично, но не фирме. Менеджер дол3 жен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями. На некоторых совещаниях проводятся голосования. К настоящему време3 ни теория голосования достаточно разработана и установлено, что результат голосования во многих случаях зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить: «Кто за?», а может и по3другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естествен3 но принять тот вариант, за который подано наибольшее число голосов, а при втором — тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Для такого случая важно за3 ранее утвердить регламент совещания. Координация действий менеджеров происходит и при подготовке докумен3 тов — планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы органов власти и др. Обычно один из со3 трудников — назовем его исполнителем — готовит первоначальный вариант документа, который размножается и рассылается на отзыв заинтересованным в нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказыва3 ет возражения. Затем собирают «согласительное совещание», на которое при3 глашают всех тех, с чьим мнением исполнитель не согласен. В результате об3 суждения по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются. Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возраже3 ний принимает генеральный директор или совет директоров, т.е. высшая ин3 станция в данной организации. Именно такова процедура подготовки законов РФ, государственных стандартов и иных ответственных документов. Во многих случаях эта процедура заменяется на визирование, при котором свое согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов по затрагиваемой проблеме). Например, подготовлен3 ное для отправки в другую организацию письмо визируют руководители не3 скольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, часто не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату уходит письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон исполнителя (поскольку адресат тоже хорошо зна3 ком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным во3 просам надо обращаться к исполнителю, а не к генеральному директору). В ар3 хиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ. Активизация (мотивация) как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формиро3 вание мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последо3 вательности взаимозависимых категорий: потребности людей — интересы лю3 дей — мотивы деятельности — действия людей. В качестве мотивов могут вы3 ступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, 50 МЕНЕДЖМЕНТ заинтересованность в перспективных коммуникациях, потребность карьерно3 го роста. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, про3 изводительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие. Моти3 вационный подход к поведенческой деятельности является центральной функ3 цией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его ре3 альные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов — ориентация на профессиональный рост, накопле3 ние знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы. Мотива3 ция через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствова3 ние, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворе3 ния высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены пер3 вичные потребности и необходима высокая производственная и управленческая культура. Стимулирование — конкретная форма проявления активизации деятельно3 сти людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов и способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функ3 ция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя воз3 действующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и фирм. Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников. Самые чувствительные стимулы, применяемые к работнику, — раз3 мер заработной платы и своевременность ее выплаты. Размер заработной платы сопоставляется с прожиточным минимумом с уче3 том цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения. О недейственности экономиче3 ских стимулов в период спада производства и кризиса, переживаемого эконо3 микой России на стадии реформирования, свидетельствует значительный раз3 рыв в доходах (в 36 раз) между богатыми и бедными. Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабо3 чие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается еще один компонент, который необходимо добавить к функциям управления, — это конт3 роль. Контроль, как правило, ассоциируется с властью, командованием. Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания контроля. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стиму3 лирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения факти3 чески достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, ес3 ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА 51 ли полученные результаты существенно отличаются от установленных стан3 дартов. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из главных особенностей контроля, которую следует учитывать в первую оче3 редь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руко3 водитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть должностных обязанностей, даже если никто ему специ3 ально этого не поручал. Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управлен3 ческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), с изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оцен3 ке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успе3 хов и просчетов в использовании средств и методов управления. В значитель3 ной степени эффективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструк3 ций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные сторо3 ны деятельности и процессы. Кроме того, необходимы разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого пер3 сонала, способного к такой работе. Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что мо3 жет дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие санкции, хотя по3 следнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. своим престижем и карьерой. Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение дан3 ной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятель3 ность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандар3 тов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необ3 ходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля — это установка стандартов, т.е. конкрет3 ных, поддающихся измерению целей, имеющих временны´е границы. Для уп3 равления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при плани3 ровании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стан3 52 МЕНЕДЖМЕНТ дартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Следующий этап — измерение результатов — является обычно самым хло3 потным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стан3 дартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необхо3 димо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля ме3 неджер должен принимать во внимание поведение людей. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудач3 но спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требо3 ваний контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавли3 вая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты кон3 троля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение за3 данных стандартов контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истин3 ную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обла3 дать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функ3 ция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль в международном масштабе является особенно трудным делом из3 за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барь3 еров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически прово3 дить встречи ответственных руководителей в штаб3квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих от3 ветственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования3критерии: эффективность контроля, эффект влияния на людей, выполнение задач контроля, определение границ контроля. Различают следующие виды контроля: 1. Предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля явля3 ется реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В процес3 се предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стан3 дартов в различные моменты. Он имеет разновидности: диагностический и терапевтический. Диагностический контроль включает такие категории, как ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА 53 измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что3то не в порядке. Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры. 2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект — сотрудники, а сам он является прерогативой их непосред3 ственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных пла3 нов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за от3 клонениями при достижении этих целей. 3. Заключительный контроль. Цель такого контроля — помочь предотвра3 тить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения). Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во3первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные рабо3 ты предлагается проводить в будущем, во3вторых, способствует мотивации. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуще3 ствляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля рабо3 ты подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный конт3 роль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и харак3 тер ее работы. 4. Выборочный контроль. В задачах контроля качества продукции выбороч3 ный контроль применяется, когда контроль является разрушающим, либо по экономическим соображениям. В организационных системах первое основание для применения выборочного контроля отпадает, зато второе справедливо едва ли не чаще, чем в промышленности. Количество используемых документов (сче3 тов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало3мальски серьезной организации изме3 ряется кубометрами. Совершенно ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве слу3 чаев нецелесообразно (бывают исключения, например при уголовном рассле3 довании). Поэтому представляется полезным использование при аудите выбо3 рочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, которая затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность сле3 дует применять методы, разработанные в теории статистического контроля. Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом 54 МЕНЕДЖМЕНТ наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокуп3 ности, каждый элемент которой имеет некоторую (одну и ту же для всех элемен3 тов совокупности) вероятность быть отобранным и тщательно проконтролиро3 ванным. Сколь бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно пред3 сказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транс3 порте, болезни и увольнения сотрудников и многие другие причины, которые мы разбирали в начале настоящей главы, нарушают наши планы. Эти наруше3 ния прежде всего надо обнаружить с помощью системы контроля. Например, надо регулярно — раз в день, неделю или месяц — возвращаться к плану и выяв3 лять нежелательные отклонения от запланированного. Есть два основных подхода к отклонениям. Во3первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятся дополни3 тельные ресурсы — материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресур3 сы создают согласно плану, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример — дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благо3 приятной обстановке такие ресурсы будут простаивать. Во3вторых, можно из3 менить сам план, заменив намеченные рубежи на другие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколь3 ко для фирмы важен план — является ли он законом или же только руковод3 ством к действию, задающим желательное направление движения. На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ра3 нее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Ча3 стично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру сле3 дует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут приме3 няться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты. Контроль хотя и важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного обдумыва3 ния. В связи с этим при организации и поведении контроля следует учитывать ряд факторов и дать ответ на следующие вопросы: понимают ли сотрудники цели организации? Спроектирована ли система контроля так, чтобы обеспечить су3 щественные, а не тривиальные измерения? Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временны´х рамках? Несом3 ненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые техно3 логии и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется ГЛАВА 3. ЦИКЛ МЕНЕДЖМЕНТА 55 тем же. Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управ3 ления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вооб3 ще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает свое3 го рода постепенное круговое движение или цикл. Например информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирова3 ния и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, орга3 низацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, орга3 низации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь жела3 емого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наимень3 шими затратами). Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни пла3 нирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рас3 сматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной орга3 низации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы позна3 комимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получа3 емые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Функции управления имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из3за этого, а также вслед3 ствие того, что эти две характеристики связывают все управленческие функ3 ции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами. Глава 4 СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 4.1. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ Методы управления — это те приемы и средства, которыми пользуются ме3 неджеры, чтобы достичь определенной цели и решить конкретные задачи. Ба3 зой применения методов управления являются организационные системы. В управлении применяются три вида методов: организационные, экономи3 ческие, социальные. Методы управления применяются с целью повышения эф3 фективности системы управления. С помощью средств воздействия различных методов возможно достижение определенных целей: — организационные методы — создание оптимальной управляющей систе3 мы, способной оказывать воздействие на управляемую систему и помогающей добиться успеха предприятиям и организациям; — экономические методы — рациональное решение производственно3хо3 зяйственных вопросов для достижения экономических результатов и удовлет3 ворения потребностей общества; — социальные методы — создание работоспособного коллектива, нацелен3 ного на высокопроизводительный труд. Методы управления тесно связаны и зависят от таких факторов, как цель, функции и структура. Хорош или плох выбранный метод, можно оценить по результатам достижения поставленной цели. Функции управления показывают, в каком объеме раскрывается содержа3 ние управления, а структура управления — это форма его организации. Каж3 дый из этих факторов действует во взаимосвязи с другим. При применении всей совокупности методов необходимо учитывать разно3 образие функций и структур управления. Только связь методов с функциями и структурой управления в комплексе может обеспечить эффективное управ3 ление производством. Методы вне функций и структуры не существуют и не используются. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 57 Организационные методы управления Организационные методы являются развитием функций организации, ко3 торые имеют своей целью выявить дополнительные возможности в аппарате управления и производстве и использовать их для повышения эффективности производственно3хозяйственной деятельности. Организационные методы управления обеспечивают создание управляю3 щей системы, способной эффективно управлять, и формирование процесса производства как управляемой системы, что обеспечит устойчивую соотноси3 тельность и пропорциональность системы управления предприятием. Управле3 ние есть воздействие, а функции являются выражением этого воздействия. Толь3 ко организационные методы дают ответ на вопросы, как воздействие развивается и каково содержание этих действий. Организационные методы включают три средства воздействия: организа3 ционное воздействие, распорядительное воздействие и расстановку кадров. Организационное воздействие характеризуют его источники, направления и тип. Источниками организационного воздействия являются звенья управля3 ющей системы. Направление организационного воздействия — это система уп3 равления, которая включает управляющую и управляемую системы. Организационное воздействие даже на одну систему обязательно отража3 ется на всех остальных системах в силу их прямой и обратной связи. Сила воз3 действия и восприимчивость системы определяют границы, глубину и предел организационного воздействия на данную систему, т.е. управляемость системы управления. В организационном воздействии отмечается три типа методов: организаци3 онное регламентирование, организационное нормирование и методическое инструктирование. Организационное регламентирование — это разработка правил, положе3 ний для всех исполнителей и отделов. Регламентировать в системе управления можно только функции и структуру управления. Организационное регламен3 тирование на предприятии должно опираться на определенный правовой акт, авторитетность которого имели бы подкрепления вне и выше самого предприя3 тия. Такими актами являются Гражданский кодекс Российской Федерации, За3 кон об акционерном обществе. Организационное нормирование представляет собой совокупность норма3 тивов, определяющих организацию, типы, границы, пределы процессов управ3 ления и производства. Оно состоит в разработке нормативов и их использова3 нии. Предметом нормирования являются техника и технология управления, информация, методы управления и др. Организационное нормирование необ3 ходимо, так как в процессе управления возникает потребность определения гра3 ниц для различных процессов, например нормирование информации для каж3 дого звена в управлении, нормирование штатов для отдельных служб и т.д. Организационное нормирование отличается известной гибкостью, имеет более изменяемый характер, чем организационное регламентирование. Организационнометодическое инструктирование — это разработка мето3 дических указаний, инструкций и рекомендаций, где предлагается все передо3 вое, что имеется на сегодняшний день в науке и технике управления. Организа3 58 МЕНЕДЖМЕНТ ционно3методическое инструктирование — это более гибкая форма организа3 ционного воздействия, в ней заложены возможности учета всех явлений, на3 правленных на процесс управления. Методическое инструктирование предла3 гает работникам выбирать лучшее из возможного. Организационное нормирование в сочетании с организационно3методиче3 ским инструктированием представляет собой наиболее активный тип органи3 зационного воздействия на технологию и технику управления, информацион3 ную систему, процессы, операции, приемы и средства управления. Формирование управляющей системы связано с разработкой документа3 ции, которая регламентирует, нормирует и методически инструктирует дея3 тельность аппарата управления. Управляющая система должна создать благо3 приятные условия для производства (управляемой системы), так как именно в производстве создаются материальные ценности, прибавочный продукт как ос3 нова прогресса общества, источник дальнейшего развития и технического со3 вершенствования производства, а также улучшения социально3экономических условий для коллектива и каждого работающего. Организационное воздействие на управляющую систему распространяет3 ся на все ее звенья. Здесь объектами воздействия являются функции, структура управляющей системы, а также система совместного труда в самой управляющей системе. Управляющая система оказывает воздействие на управляемую систему, в то же время сама управляющая система подвергается воздействию, т.е. в уп3 равляющей системе имеется определенный динамизм, который проявляется в изменении состояния системы. Подвижность проявляется в дальнейшем со3 вершенствовании системы. Наиболее эффективное сочетание управляющей системы с управляемой системой — залог эффективности производства. Главным в содержании организационного воздействия на управляющую систему является поддержание постоянной подвижности и устойчивости. Каж3 дая система требует определенного типа воздействия — регламентирования, нормирования или методического инструктирования. Под регламентацией управленческой деятельности понимается определе3 ние и закрепление содержания, методов и форм организации труда работников или отдельных коллективов при помощи документов, носящих правовой харак3 тер, называемых организационнорегламентирующими. Управленческая деятельность должна регламентироваться с помощью сле3 дующих документов: 1) положение о предприятии; 2) положение об отделе и службе; 3) положение о руководителе; 4) должностная инструкция работников аппарата управления; 5) организационная карта; 6) организационная структура управления; 7) положение об информационной системе; 8) устав предприятия; 9) план3график — единый распорядок работы предприятия. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 59 Процесс подготовки организационно3регламентирующих документов состо3 ит из нескольких этапов: организационно3подготовительная работа, разработ3 ка проекта документа, рассмотрение и утверждение его, контроль за правиль3 ностью применения, корректировка. Организацию выполнения работы рекомендуется начинать с подготовки и издания приказа о разработке организационно3регламентирующих докумен3 тов, в котором указываются мероприятия, конкретные сроки и исполнители, а также ответственные лица, осуществляющие общее организационное и мето3 дическое руководство работой. Принципы управления производством — основа, на которой можно решить вопрос о создании предприятия. Положение о предприятии дает возможность описать миссию предприятия и цель его формирования. Для каждого предприя3 тия должно быть ясно, какое оно занимает место в системе разделения труда и каковы его связи с другими учреждениями и предприятиями. Кроме того, в этом документе излагаются организационная форма предприятия, условия вхождения его в объединение предприятий, система распределения прибыли и другие организационные и экономические вопросы деятельности. Важным и необходимым документом в системе регламентирующих докумен3 тов является положение об отделах и службах, которое разрабатывается для всех структурных подразделений, входящих в организационную систему и отра3 женных в организационных структурах управления. Оно позволяет определить место подразделения в управляющей системе, а также содержание, область и функции управления, осуществляемые каждым элементом системы. В первом разделе положения характеризуются место и роль подразделения в общей системе управления, его подчиненность, правовое положение, поря3 док назначения и освобождения руководителя и требования, предъявляемые к нему для соответствия занимаемой должности (образование, квалификация и опыт работы). Указывается, является ли данный отдел самостоятельным струк3 турным подразделением или же входит в состав какой3либо службы. Раздел дол3 жен содержать перечень нормативно3правовых документов, которыми подраз3 деление руководствуется в своей деятельности. Во втором разделе дается развернутая характеристика целей и задач, для решения которых создано структурное подразделение. При этом должно учи3 тываться следующее: каждое подразделение должно решать определенные за3 дачи, необходимые для деятельности организации; задачи различных подразде3 лений должны быть взаимно увязаны; задачи подразделения не должны сужаться до задач его руководителя. В третьем разделе: а) дается характеристика структуры подразделения, которая, исходя из структуры организации, строится в зависимости от объема исполняемой рабо3 ты и численности работников; б) приводятся данные о профессионально3должностном составе работ3 ников; в) показывается структурная схема подразделения; г) при разработке структуры подразделения учитывается, что круг обязан3 ностей исполнителей должен быть регламентирован; объем работ, возлагаемый 60 МЕНЕДЖМЕНТ на исполнителя, должен соответствовать требованиям (по квалификации и опы3 ту), предъявляемым к данной должности; если для выполнения распределяемых работ требуется разный уровень знаний и квалификации, то на исполнителя следует возлагать по возможности задания, побуждающие его к повышению квалификации. В четвертом разделе формулируются основные функции структурного под3 разделения, необходимые для эффективного решения возложенных на него за3 дач. При этом имеется в виду, что: а) для четкого разграничения функций между подразделениями и недопу3 щения параллелизма и дублирования в их работе целесообразно использовать классификатор функций управления; б) рассматриваемый раздел положения может быть составлен в виде обыч3 ного текста либо таблицы; в) необходимо обращать внимание на конкретность содержания управлен3 ческих работ, избегать расплывчатых и общих фраз. В пятом разделе определяются права работников подразделения, способ3 ствующие своевременному и качественному решению стоящих перед подраз3 делением задач, и предусматривается ответственность руководителя в соответ3 ствии с действующим законодательством. При этом учитывается: а) права подразделения осуществляются его руководителем (начальником) и при распределении обязанностей — другими должностными лицами. В связи с этим должны быть разграничены права, осуществляемые руководителем и его заместителем, а также отдельными должностными лицами; б) права отдела должны рассматриваться с точки зрения коллективного ис3 полнителя функций. На практике нередки случаи, когда все права по осущест3 влению функций закрепляются за его руководителем, хотя значительную часть исполнительной, организационной, регламентирующей и даже распорядитель3 ной деятельности осуществляют специалисты подразделения; в) при определении прав руководителя подразделения должен быть учтен важный принцип, который на практике зачастую нарушается и вносит дезорга3 низацию в работу: руководитель отдает распоряжение только тем исполните3 лям, которые находятся в его прямом подчинении; распоряжения другим ниже3 стоящим работникам могут быть отданы только через их непосредственного руководителя; г) право подразделения решать вопросы, связанные с работой других под3 разделений, не должно ущемлять прав последних; д) права, предоставляемые подразделению или должностному лицу, не долж3 ны осуществляться другими подразделениями или вышестоящими должностны3 ми лицами. В противном случае это приводит к обезличке, дезорганизации и безответственности в работе. В шестом разделе определяется ответственность. Права руководителя под3 разделения должны быть конкретизированы, а ответственность руководите3 ля отдела и его специалистов необходимо разграничивать, так как в против3 ном случае это не может способствовать повышению производственной дис3 циплины коллектива подразделения и ослабляет действенность положения в целом. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 61 Рекомендуется особо установить ответственность руководителя подразде3 ления за организацию работы его подчиненных и выполнение функций подраз3 деления. Ответственность предполагает применение определенных санкций в отношении виновного лица. В связи с этим целесообразно предусматривать применение санкций за невыполнение или некачественное выполнение функций, неиспользование предоставленных прав и за другие нарушения. Рекомендует3 ся устанавливать меру ответственности и соответственно меру наказаний (ли3 шение премий, дисциплинарные взыскания, другие административные меры). В седьмом разделе описывается порядок расширения, реорганизации и лик3 видации подразделения. Необходимо подчеркнуть, является ли отдел постоян3 ным подразделением или организуется на определенное время, в каком случае он должен быть ликвидирован, а также указывается инстанция, обладающая правом принять решения о реорганизации или ликвидации. Восьмой раздел — заключение, где указывается срок окончания данного положения или его обязательного пересмотра. На следующей ступени организационного регламентирования происходит размежевание функций управления в управляющей системе, установление кон3 кретных функций управления во всех ступенях и структурных звеньях управ3 ляющей системы, регламентирование обязанностей, прав, ответственности ли3 нейных и функциональных руководителей звеньев в управляющей системе предприятия. Базой для разработки положений об отделах и службах, а также их руководителях являются организационная структура управления, общие принципы связи между содержанием и функциями управления, между функция3 ми и структурой управления на каждой ступени управления, в каждом струк3 турном звене, между ступенями и звеньями управляющей системы. Для функциональных звеньев управления на предприятии разрабатывают3 ся положение о звене управления и положение о руководителе этого звена, так как предметом регламентирования является не только размежевание функций управления, но и определение обязанностей, прав и ответственности руководи3 телей звеньев. Положения утверждаются лицом, которому подчиняются звенья в организационной структуре управления, поэтому разрабатываются в управ3 ляющей системой предприятия. Это гарантирует возможность постоянного учета: — изменений и сдвигов в управляемой системе, в процессе производства, в содержании, структуре и организации производства; — новых, более эффективных методов решения проблем разделения труда и его интеграции в управляющей системе; — более совершенных типов размежевания функций управления в ступе3 нях и звеньях управления; учета форм и связей этих ступеней и звеньев; — изменений в распределении обязанностей и прав руководителей звень3 ев управления. Для исполнителей в отделах (звеньях) разрабатываются долж3 ностные инструкции. При разработке должностных инструкций работников аппарата управле3 ния соблюдаются следующие общие правила: а) должностные инструкции должны быть разработаны для должностей, предусмотренных штатным расписанием; 62 МЕНЕДЖМЕНТ б) инструкция должна содержать перечни руководящих и методических материалов, используемых специалистом, информационные связи специалиста «по горизонтали» и по «вертикали». Должностная инструкция соответствует каждой должности и отражает весь круг обязанностей, прав и ответственности, вменяемых работнику, занима3 ющему данную должность, и потому должна: — иметь точные и краткие формулировки; — быть гибкой и динамичной, что обеспечивается учетом особенностей каж3 дой должности. Единство требований, предъявляемых к различным должностям сферы уп3 равления, позволяет осуществить разработку ряда документов для разных долж3 ностей на основе типового положения о должности. Должностная инструкция имеет те же разделы, что и положение о руководителе. В общей части устанав3 ливается: в составе какого подразделения находится данная должность; кому подчиняется работник, занимающий ее; кто подчиняется ему; порядок назначе3 ния на должность; требования, предъявляемые к работнику (образование, стаж и производственный опыт); какими документами должен он руководствоваться в своей деятельности. Основные задачи работника определяются в зависимости от целевого на3 значения подразделения, в состав которого входит данная должность. При этом должно быть соблюдено максимальное соответствие между сложностью задач, решаемых исполнителем, и его квалификацией. Должностные обязанности разрабатываются как подробный перечень ра3 бот, необходимых для выполнения поставленных задач, и определяются на ос3 нове рационального распределения в зависимости от организационной струк3 туры управления. При рациональном распределении обязанностей следует учитывать: а) основные и вспомогательные работы; равномерную загрузку работников в течение рабочего дня (недели, месяца) при нормальной напряженности труда; ответственность решений, затрагивающих интересы других подразделений ап3 парата; б) различия в содержании труда, четко зафиксированные в инструкциях. Ответственность работника определяется его обязанностью принимать ре3 шения и обеспечивать их осуществление, а также отвечать за невыполнение возложенных обязанностей и неиспользование предоставленных прав. Созна3 ние своей ответственности заставляет работника проявлять больше инициати3 вы, а знание прав позволяет ему требовать предоставление всех необходимых данных для работы. Акты организационного регламентирования приобретают черты правовых норм, они обязательны для всей управляющей системы предприятия. Важней3 шим документом организационного регламентирования является организаци3 онная структура управления как единство управляющей и управляемой систем. Она определяет разделение труда на предприятии и показывает, кто кому под3 чиняется. В организационной структуре управления отражены не только общие принципы управления производством, но и преимущественно специфи3 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 63 ческие черты процесса производства в данном предприятии. Организационная структура управления предприятием утверждается директором. Сама структура управляющей системы показывает зависимость звеньев друг от друга. Отсюда возникает четкое различие функций и четкое фиксирование обязанностей и прав. Взаимосвязь участников управления при выполнении ими своих функций показывают организационные карты по управлению. Инструментом разработ3 ки организационных карт может быть матрица «Разделение обязанностей, прав, ответственности в аппарате управления». Организационные карты являются организационным началом. Они показывают все связи руководителей отделов и звеньев и служат основой для разработки взаимосвязей между исполнителя3 ми. Они разрабатываются руководителями звеньев и служб, но утверждает их директор. Положение об информационной системе устанавливает связи между отде3 лами на базе информационных потоков и технических средств, участвующих в подготовке информации к принятию решений. Главная задача — найти опти3 мальный объем информации, четко определить потоки информации по ступе3 ням и звеньям управляющей системы. Одна и та же информация не может быть на различных ступенях управления. С целью определения оптимального объ3 ема информации разрабатываются нормативы информации и потоков. Важнейшим документом является также устав — документ регламентиро3 вания, который показывает производственно3хозяйственную направленность деятельности предприятия и его организационно3правовую форму. Документом, регламентирующим режим работы аппарата управления, яв3 ляется «Единый распорядок работы», разрабатываемый в виде плана3графика, в котором перечисляются наименования работ и мероприятий, указываются дни недели и часы их выполнения. В нем необходимо отразить время работы сотруд3 ников по личному плану, вызова подчиненных, приема посетителей из других подразделений и внешних организаций, обеденного перерыва, контроля за вы3 полнением заданий текущего дня и планирования работы следующего дня, про3 ведения оперативных совещаний в подразделениях и на уровне руководителя (заместителя) организации, заседаний, занятий и др. Фактором экономного ис3 пользования времени работников является рационализация проведения сове3 щаний. Необходимо в каждой организации иметь основные правила подготов3 ки и проведения служебных совещаний, с которыми должен быть ознакомлен весь управленческий персонал. В практической работе их следует строго соблю3 дать, а форму и методы подготовки проведения совещаний постоянно совер3 шенствовать. Организационное нормирование направлено на разработку организацион3 ных нормативов, определяющих меру, границы, пределы развития конкретных процессов. Как тип воздействия оно оказывается слишком «жестким» для тех3 нологии и техники управления, которые предъявляют высокие требования к раз3 нообразию форм и содержанию воздействия. Все документы организационного воздействия на процессы, операции и приемы управления и связанные с ними разработки комплексов процессов опираются на акты организационного нормирования, а также на отраслевые ин3 64 МЕНЕДЖМЕНТ струкции и указания по технологии и технике управления и отраслевые мето3 дические указания по выполнению процессов, операций и приемов в службах управляющей системы управления. Основные документы, которые здесь разрабатываются: — технологические карты по управлению, показывающие последователь3 ность выполнения работ, содержание действия, взаимосвязь, последователь3 ность и взаимодействие различных этапов. Инструментом разработки может быть информационно3технологическая модель; — инструкционные карты, которые являются приложением к технологи3 ческим картам и показывают методы выполнения работ и технические средства, которые при этом применяются; — карты информационных потоков, которые являются приложением к тех3 нологическим картам и показывают форму документа, графу и строку, необхо3 димые для выполнения работы. Должны быть разработаны карты информационных потоков по ступеням и звеньям управления, характеризующие потоки информации для данного от3 дела, данного звена, руководителя, чтобы сократить излишнюю информацию, поступающую к руководителю, который не в состоянии в полном объеме ее об3 работать. Формирование информационных потоков предполагает, что извест3 но начало их движения, интенсивность, направленность, возможность приме3 нения и результаты использования. Организационное методическое инструктирование находит свое выраже3 ние в методических указаниях, инструкциях, основах, поступающих из научно3 исследовательских институтов, ведомств, министерств, а также могут разраба3 тываться и на предприятии. Когда организационное воздействие определило основу, систему управле3 ния в качестве ее устойчивых отношений и связей в виде регламентации отдель3 ных положений, определяющих область обязанностей и прав, то далее форми3 руется широкая область решения единичных задач, выполнение единичных актов управления. Эта область распорядительного воздействия, развивающего и конкретизирующего формы воздействия в процессе управления. Организационное воздействие не будет доведено до конца, не приобретет конкретных регламентированных форм, если оно не будет дополнено распоря3 дительным воздействием. В процессе производства возникает немало сложных ситуаций технического, экономического и воспитательного характера. Как ни совершенно будет организационное воздействие и созданные им системы и подсистемы, без гибких методов распорядительства невозможно управление коллективами людей, сложным хозяйственным организмом предприятия и его отдельными частями. Распорядительное воздействие как более активная, гибкая форма воздей3 ствия направлена на устранение возникающих в ходе производства отклонений от поставленных задач, от заданных параметров, т.е. направлено на регулирова3 ние динамических явлений в процессе управления, на решение многообразных единичных вопросов, которые ежечасно возникают в производственной, хозяй3 ственной и общественной жизни коллектива. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 65 Но распорядительное воздействие, хотя и является формой оперативного влияния на ход событий в процессе управления, должно опираться на методы организационного воздействия, на созданные им рациональные подсистемы, организационные статусы и т.д. Иначе распорядительное воздействие сведется к решению мелких, разрозненных частных вопросов, не связанных какой3либо общей идеей, системой, при этом решения будут основаны главным образом на субъективных представлениях. Такое распорядительство часто усиливает дис3 пропорции, вносит случайность в решение вопросов. Распорядительное воздействие отличается прежде всего по уровню иерар3 хической лестницы управления, на котором оно формируется. Известно, что распоряжения свойственны управляющей системе предприятия и цеха и даже производственного участка. Кроме того, распорядительное воздействие разли3 чается по формам распоряжений, срокам исполнения, по результативности. Так, распорядительное воздействие в форме приказа, распоряжения может быть в письменной или устной форме, но при этом всегда основывается на оп3 ределенных актах организационного воздействия, конкретизируя их. С учетом сложности решаемых задач распорядительное воздействие может быть длитель3 ным или срочным. Распоряжения могут требовать разной результативности, но всегда любое распоряжение или приказ определяют, что делать, когда делать, кому делать или кого и за что поощрить, наказать и др. Организационное и распорядительное воздействия являются формами орга3 низационных методов, которые не противоречат, а дополняют и развивают друг друга, существуют в сочетании, во взаимной зависимости. Невозможно исполь3 зование одной из форм организационных методов. Они всегда используются в том или ином сочетании, вместе и только в этом случае будут действовать эф3 фективно. Только в гармоничном сочетании организационных и распределительных форм воздействия возможно объективно обоснованное, научное управление производственной и хозяйственной деятельностью. Это сочетание должно быть оптимальным, с учетом специальных условий производства. Управляющая систе3 ма в своих действиях должна все время следить за тем, как работают оба этих организационных метода, и при необходимости вовремя изменять их соотношение. Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует конт3 роля проверки исполнения. После контроля, как правило, снова возникает по3 требность в распорядительном воздействии, но оно будет уточнять предыдущее. Следовательно, контроль, проверка исполнения — важнейшая часть распоря3 дительного воздействия и управляющая система должна ее четко организо3 вывать. Всю разностороннюю деятельность по организации управления невозмож3 но изложить, так как ежедневно, ежечасно на предприятии возникают разные по сложности, по сочетанию условий ситуации, которые необходимо решать. Но в управлении есть закономерность: чем лучше проведена организация в фор3 ме регламентирования, нормирования, тем реже возникает необходимость ре3 шать частные вопросы управления. Необходимо подчеркнуть, что вся организационно3распорядительная дея3 тельность на предприятии должна протекать в правовых рамках. 66 МЕНЕДЖМЕНТ Управляющая система использует принципы управления, а также все акты законодательства, существующие в стране, т.е. функционирует на основе пра3 вового обеспечения процессов управления. Поскольку организационное воздействие на систему управления исходит из интеграции управляющей и управляемой систем, важно связать управля3 ющую систему с воздействием на управляемую систему, т.е. обеспечить соот3 носительность этих систем. Если в интеграции управляющей и управляемой систем главное — сочета3 ние линейности и функциональности в управлении, то в соотносительности уп3 равляющей и управляемой систем главное — вопрос определения оптимальной звенности, децентрализации и централизации управления, построение управ3 ляющей системы в точном соответствии с управляемой системой. Характерной чертой организационного воздействия на систему управления является обеспе3 чение наибольшей динамичности и устойчивости системы управления. Динамичность — это возможность изменения связей между системами, а также и между системой управления и внешней средой. Устойчивость — способность систем воспроизводить основные внутренние и внешние связи и благодаря этому постоянно поддерживать единство системы и ее постоянное равновесие. Динамизм устойчивости основывается на подвижности и гибкости. Наибо3 лее рациональное сочетание подвижности и устойчивости есть один из важней3 ших вопросов управления, позволяющих поддерживать равновесие в системах управления. Динамическое равновесие достигается при сочетании подвижно3 сти и устойчивости систем. Экономические методы управления Управление производством осуществляется на основе и с учетом требова3 ний объективных экономических законов — это основное условие управления производством. Развитие экономики (производства) регулируется интересами рынка и про3 исходит по объективным законам. Каждый раз, когда обнаруживаются недо3 статки в хозяйственной деятельности, прибегают к стандартным объяснениям, что якобы не были учтены требования экономических законов. В реальной жиз3 ни необходимо не только доказать их объективность, но и показать конкретные формы их проявления, весь механизм действия. К сожалению, сложилась нега3 тивная практика, когда экономические законы изучаются сами по себе, а кон3 кретные процессы развития хозяйственной жизни не изучаются под углом зрения проявления и использования этих законов. Разрыв между теорией и прак3 тикой пытаются преодолеть, выдвинув тезис о первоочередности экономиче3 ских методов управления. Экономические законы проявляются через производственную деятельность людей. И уже поэтому они не действуют с фатальной предопределенностью. Требования экономических законов не могут быть сформированы раз и навсег3 да в виде соответствующей директивы или инструктивного указания. Поэтому предприниматель далеко не всегда может знать, какое требование противоре3 чит действию экономических законов. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 67 Закон выражает сущность процесса, которая на поверхности экономиче3 ской действительности выступает через ряд опосредствующих звеньев. Суще3 ствуют две ступени использования экономических законов. Первая ступень носит эмпирический характер. Это тот случай, когда на уров3 не предприятия нужно практически решить те или иные хозяйственные вопро3 сы. Здесь необходимо лишь эмпирически правильно реагировать на происходя3 щее. Поэтому в решении таких оперативно3хозяйственных задач неоценимое значение имеют опыт и талант менеджера, его способность вникать в различ3 ные стороны хозяйственной жизни, предвидеть их развитие и своевременно при3 нимать адекватные меры. Знание социально3экономической структуры общества получает решающее значение на второй ступени, когда использование экономических законов при3 обретает сознательный характер. Экономические методы — это методы хозяй3 ствования, основанные на удовлетворении экономических интересов. Базой развития экономических методов управления являются экономиче3 ские законы, но экономические законы не прямо выражаются в экономических методах, они должны трансформироваться в экономическую политику. Эконо3 мическая политика опирается на экономические законы, но она еще не дает от3 вета, как управлять производством. Она нуждается в разработке стратегии и тактики развития. Экономические методы управления, диктуемые целью и содержанием уп3 равления, — это формы использования его функций и структуры на основе при3 ведения в действие экономических механизмов, рычагов или средств воздейст3 вия на параметры производства. Если не использовать экономические методы, то аппарат управления не будет иметь понятие об эффективности производства. Экономические методы позволяют осуществить выбор форм и приемов воздей3 ствия, они создают условия, при которых предприятию невыгодно работать плохо. Экономические методы не являются всеобъемлющими, не обладают авто3 матизмом действия. Система экономических методов в управлении производ3 ством требует распорядительной, организаторской деятельности, координации отдельных функций, срочного решения ряда вопросов для того, чтобы создать благоприятные условия для использования экономических методов в управле3 нии. Управляющая система должна применять разные методы и приемы, в раз3 личном их сочетании для повышения эффективности управления. При этом со3 четание методов будет зависеть от условий, в которых происходит решение определенных задач. Но каждый раз это будет совершенно конкретная система методов и приемов. Управляющая система при использовании экономических методов пользу3 ется средствами воздействия: нормированием — все показатели должны быть рассчитаны на основе научно обоснованных норм; контролем — выполнением всех норм и требований к качеству, стимулированием — побуждением к эф3 фективному и производительному труду. Материальная заинтересованность выражается через совокупность кон3 кретных форм ее распределения по труду — через заработную плату, премиро3 вание, выплату вознаграждений, систему хозрасчетных отношений, взаимоот3 ношения предприятия с финансовой и кредитными системами. 68 МЕНЕДЖМЕНТ Контроль — это прогнозирование отклонений в ходе процессов производ3 ства и управления и разработка мероприятий по их устранению. Нормирование — это определение научно обоснованных затрат на выпол3 нение конкретной работы. Среди экономических методов большое значение имеют методы планиро3 вания. Система планирования требует повышения научного уровня планирова3 ния, обеспечения более строгого учета в планировании требований объектив3 ных экономических законов, улучшения пропорциональности в развитии производства, быстрейшего внедрения и освоения достижений науки и техни3 ки, новейших технологий, интенсификации производства, повышения его эко3 номической эффективности. Экономические методы управления постоянно совершенствуются. Их из3 менение связано прежде всего с научно3техническим прогрессом. Годы экономических реформ почти полностью изменили представления об эффективном предприятии. Теперь мало только предлагать на рынке необходи3 мые продукты и услуги. Оказалось, что любое предприятие нуждается в эффек3 тивном управлении. Гибкость управления производством — это возможность отслеживать вы3 полнение заказов в режиме непрерывного контроля (контроллинга), чтобы мож3 но было легко и оперативно вмешаться в процесс выполнения заказа при не3 ожиданной модификации заказа клиентом. Уровень дальнейшей детализации и подробности в управлении ресурсами, выполняющими заказ, зависит от не3 обходимого для управления бизнесом учета затрат и от общей организации биз3 неса компании. В современных условиях, когда менее чем за полгода возможны резкие колебания доходности бизнеса, учет затрат должен быть весьма детален и оперативен, иначе невозможно быстро ориентироваться в изменяющейся обстановке. Важнейшей задачей управления в бизнесе является определение издержек каждого участника коммерческого процесса и анализ их целесообразности. Однако анализ издержек — это не самоцель, а элемент (хотя и очень существен3 ный) процесса определения показателей деятельности подразделений компаний и последующей оценки результатов их выполнения. В случае простой структуры компании такого рода работы не представляют (на первый взгляд) особой сложности, но при усложнении логических цепочек становятся все более и более трудоемкими, начинают оказывать все возраста3 ющее влияние на результаты компании в целом. Для эффективного решения вышеуказанных задач широко используются методы управления через центры ответственности, что исходит из вполне есте3 ственных предположений о взаимосвязи как издержек, так и результатов дея3 тельности подразделений компании с работой конкретных руководителей. Сущностью управления через центры ответственности является представ3 ление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохо3 да и расхода, места возникновения которых могут быть четко определены и, что очень важно, ответственность за них возложена на руководителей соответству3 ющего ранга. При этом данный подход позволяет четко определять долю затрат и доходов каждого подразделения и, таким образом, определять себестоимость ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 69 продукции (в любом смысле этого слова) и результаты деятельности подразде3 лений. Кроме того, при сложной структуре производства (сложной логической це3 почке) мы избавляемся от «котлового» метода определения затрат и получаем их детализованную структуру, в том числе по вспомогательным цехам и подраз3 делениям, что достаточно трудно достигается другими методами. Принцип формирования структуры управления центров ответственности зависит от характера деятельности подразделения, где можно выделить три их вида: — ответственность за затраты (расходы); — ответственность за доход (в данном случае имеется в виду валовый до3 ход); — ответственность за прибыль. Практически используется еще несколько вариантов центров ответствен3 ности, таких как центр инвестиций, центр стоимости и др. В соответствии с тем, за что наделяется основная ответственность, выделя3 ются: — центры прибыли; — центры затрат; — центры дохода. Центры прибыли и затрат являются практически обязательным элементом финансового управления компаний, так как позволяют получить структуру для анализа затрат на производственный процесс. При этом ответственность означает, что руководитель подразделения не только контролирует, но и имеет возможность влиять на параметр, за который он отвечает. То есть если он отвечает за валовую прибыль, то он, например, имеет возможность регулировать цену товара в конкретной продаже с целью получе3 ния наилучшего результата. Если руководитель отвечает за затраты, то он имеет возможность влиять на их уровень, как правило, по всей цепочке подразделе3 ний или хотя бы «в зоне основных затрат», т.е., например, руководитель отдела продаж может отвечать за затраты только в том случае, если он имеет возмож3 ность оперативно влиять на формирование производственной себестоимости (участвовать в принятии решений, связанных с производственной себе3 стоимостью), что, как правило, не имеет места. Для снятия этой проблемы в ми3 ровой практике часто используются отделы маркетинга, которые позволяют соединить в едином центре ответственности производственные затраты и до3 ход от продаж. Для каждого элемента структуры центров ответственности должны быть определены: — система планирования показателей; — система оценки результатов; — система стимулирования (наказания). При этом необходимо ответить на следующие управленческие аспекты: — личная ответственность руководителя; — схема и границы подчинения по вертикали; — правила взаимодействия по горизонтали. 70 МЕНЕДЖМЕНТ Центральное место при этом занимает вопрос о месте возникновения при3 были в связи с тем, что экономическая сущность деятельности коммерческого предприятия состоит в получении прибыли. Для любой финансово (хозяйственно) самостоятельной структуры должен существовать, по крайней мере, один центр прибыли, что не исключает нали3 чия в структуре предприятия других центров прибыли. С классической точки зрения можно считать, что такие центры прибыли представляют собой «хозрас3 четные подразделения», а центр затрат — подразделение с «затратным плани3 рованием». При внедрении управления по центрам ответственности всегда следует пом3 нить об адекватном соотнесении используемых показателей деятельности и делегированной руководителю подразделения ответственности. Еще одно важное замечание. Существует опасность слишком детализиро3 вать структуру центров ответственности, упустив из виду главные цели пред3 приятия, при этом будет слишком много ответственных за частные результаты, но, как известно, оптимальное решение частных проблем совершенно не обяза3 тельно приводит к оптимальному результату в целом. Кроме того, следует осознавать, что при внедрении подобных схем управ3 ления требуется более детальный аналитический учет в разрезе подразделений (центров ответственности), что существенно повышает нагрузку на учетные службы. В такой ситуации могут помочь программные продукты, поддержива3 ющие учет по центрам ответственности. Экономическая эффективность системы управления выражается в произ3 водственно3хозяйственных показателях. Каждый раз в отдельном случае опре3 деляя эффективность тех или иных мер, направленных на совершенствование организации управления, выбирают отдельные показатели, характеризующие условия достижения результатов, измеряемых основными показателями. Последнее время все чаще встречается понятие «коммерческая эффектив3 ность». Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) определяет3 ся соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требу3 емую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для предприятия в целом, так и для отдельных участков с учетом их вкладов. С целью обеспечения сравнимости результатов расчета и повышения на3 дежности расчетной оценки эффективности работы предприятия рекоменду3 ется использовать показатели: — цены реализации продукции; — издержки производства; — общие инвестиционные затраты; — нормы запасов и задолженностей; — проценты за кредиты и др. При расчетах показателей экономической эффективности на уровне пред3 приятия (фирмы) включаются: производственные результаты — выручка от реализации произведенной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды; социальные результаты в части, относящейся к работникам предприятий и членам их семей. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 71 В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты предприятия без повторного счета (в частности, не допускается одно3 временный учет единовременных затрат на создание основных средств и теку3 щих затрат на их амортизацию). Развитие производства преимущественно на базе интенсивных факторов роста означает ориентацию на коренные сдвиги в технике и экономике, на по3 вышение качественных параметров выпускаемой продукции. Этот путь требу3 ет совершенствования всего экономического механизма управления в направ3 лении широкого экономического маневрирования, повышения действенности экономических методов и рычагов управления. Мероприятия по совершенствованию экономических методов управления направлены: — на дальнейшее повышение научного уровня, теории и методологии раз3 работки планов; — совершенствование системы материального и морального стимулирова3 ния работников и коллективов за достигнутые результаты работы; — усиление роли таких экономических рычагов, как цены, тарифы, норма3 тивы и т.п., в ускорении научно3технического прогресса и росте эффективно3 сти производства; — повышение надежности и эффективности финансового планирования, обеспечение тесной увязки финансовых и материальных ресурсов в планах. Эти меры по совершенствованию экономического механизма управления обеспечивают комплексный подход к решению важнейших задач управления. Таким образом экономические методы: — не являются всеобъемлющими, а главное, не обладают автоматизмом дей3 ствия; — требуют выбора форм и приемов воздействия для решения конкретной задачи; — представляют собой систему экономических мер, определяющих хозяй3 ственную деятельность предприятия; — поддаются количественному измерению. 4.2. СОЦИАЛЬНО=ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ Социальные проблемы в управлении связаны с отношениями, которые воз3 никают между людьми, когда человека рассматривают не как индивидуум, а как члена коллектива. Решить все проблемы, которые возникают из работы в кол3 лективе, это еще не все. Здесь появляются новые обстоятельства — проблемы человека вне коллектива (семья, дорога на работу и т.д.), так как это тоже влия3 ет на производительность труда. Производственный коллектив может успешно работать лишь при хорошо организованном, всестороннем управлении его деятельностью. Управление про3 изводственным коллективом является составной частью всей системы управле3 ния предприятием. Осуществляя управление предприятием, необходимо четко определить его цели и задачи на текущий период и на перспективу; обеспечить 72 МЕНЕДЖМЕНТ подбор и расстановку кадров в соответствии с производственно3экономиче3 скими и социально3психологическими требованиями; создать благоприятные условия для эффективного труда; способствовать развитию инициативы и твор3 ческой активности, совершенствованию социальных отношений; применять соответствующие меры материального и морального поощрения и наказания. Социальные методы и формирование коллективов — это проблемы, кото3 рые нельзя решать сверху, и поэтому возникает механизм социологических ис3 следований, т.е. следует узнать, что волнует коллектив, что влияет на его дея3 тельность, почему результаты деятельности людей дали не тот результат, который предполагался. Анализ социальной среды, которая повседневно и непосредственно оказы3 вает влияние на отношения между руководителями и подчиненными, методы создания коллективов, трудовые, а также внеслужебные отношения участни3 ков управления и производства, проводится с помощью социологических ис3 следований. Социологическое исследование — это научное изучение конкретных соци3 альных фактов и разработка на этой основе практических рекомендаций, на3 правленных в условиях производства на формирование сознания людей и оп3 ределенных общественных связей. Конкретные социологические исследования на производстве способству3 ют расширению научной информации, помогают руководителю принимать пра3 вильные и оптимальные решения не только по существу, но и по форме и мето3 дам их проведения в жизнь. Виды социологических исследований разнообразны: — опрос — метод сбора первичной информации со слов опрашиваемого; — анкетирование — позволяет сразу охватить большое количество людей и быстро получить обобщающие данные, благодаря четкой формулировке воп3 росов; — интервьюирование — целенаправленный опрос и сбор необходимой ин3 формации. По сравнению с анкетированием интервью имеет ряд преимуществ: вступая в личный контакт с опрашиваемым, можно ставить дополнительные вопросы, учитывать ответы, фиксировать эмоциональную реакцию отвечающего на эти вопросы; — изучение документов для руководителя имеет большое значение. Мно3 гие виды документов представляют социологический и психологический инте3 рес и позволяют лучше узнать возможности людей, представить социально3пси3 хологическую структуру коллектива и др.; — наблюдение широко применяется в практике управления. Каждый руко3 водитель практически пользуется этим методом в работе. Встречаясь с сотруд3 никами, обходя производственные участки и отделы, руководитель фиксирует и накапливает эмпирический материал, который позволяет более объективно оценивать людей, правильнее определить ситуации, которые складываются на тех или иных участках производства и отделах; — социометрический метод исследования служит показателем взаимоот3 ношений между членами коллектива. Можно выявить симпатии и антипатии членов коллектива, установить типологический портрет того, кто пользуется предпочтением и авторитетом в коллективе. Социометрический метод иссле3 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 73 дования позволяет определить характер отношений между руководителями и подчиненными, установить связь личных и общественных интересов в кол3 лективе и т.д.; — социальный эксперимент — это получение научных выводов или про3 верку уже имеющихся знаний о социальных явлениях путем искусственного построения социальной ситуации. Организация социальных экспериментов требует серьезной подготовки, больших затрат времени и серьезной научной проработки. Эксперимент не должен нарушать ритм работы, отвлекать людей от выполнения своих основных обязанностей. Проблема управляемости отделом сводится прежде всего к формированию в ней коллектива. Коллектив — это сложившаяся, устойчивая социальная груп3 па людей, для которой характерны общность цели, совместный труд, наличие органов самоуправления, сознательная дисциплина, взаимность уважения и понимания друг друга. Формирование производственного коллектива — ре3 зультат целенаправленной деятельности людей, сознательного приложения их усилий. Руководителю важно знать некоторые социально3психологические мо3 менты формирования коллектива: значение количественного состава, психоло3 гическая совместимость, возраст и опыт работы и др. Психологические исследования показывают, что существуют определенные количественные допуски, в пределах которых обеспечивается лучшая срабаты3 ваемость людей, быстрее развиваются их коллективные связи. Норма управля3 емости в управленческих коллективах от 7 до 9 человек. В таких отделах люди чаще контактируют, лучше познают друг друга, имеют возможность выбора партнерства, устанавливают хорошие взаимоотношения. Для того чтобы отношения в коллективе развивались в желательном направ3 лении, необходимо учитывать факторы психологического и демографического порядка, такие как симпатия, совпадение характеров, общность интересов и склонностей и т.п. Эти факторы лежат в основе психологических связей, уро3 вень развития и эмоциональная окраска которых определяют психологический климат коллектива. Особенно важно при комплектации производственного коллектива учиты3 вать тип темперамента, который является врожденным свойством личности и из3 менению, переделке поддается с большим трудом. Каждый темперамент имеет свои положительные и отрицательные сторо3 ны. Например, холерику легче выработать быстроту действий, флегматику — выдержку и хладнокровие. Живость и отзывчивость сангвиника, спокойствие и отсутствие торопливости флегматика, энергия холерика, глубина и устойчи3 вость чувств меланхолика — все это примеры ценных качеств различных тем3 пераментов. Руководитель коллектива это должен знать и принимать во внима3 ние. Коллектив должен состоять из людей разных темпераментов. Любой выбирающий заместителя должен знать, что каждый заместитель должен быть компетентным в той области, в которой он будет работать, и по своим психоло3 гическим чертам противоположностью руководителю. В формировании коллектива важное значение имеет правильное сочетание работников по возрасту. Поведение служащих в значительной мере объясняет3 ся возрастом. 74 МЕНЕДЖМЕНТ Производственный коллектив должен быть разновозрастным, т.е. сочетаю3 щим кадровых работников с молодыми, не имеющими еще достаточного про3 фессионального опыта. Создание коллектива из людей одного возраста ведет к замыканию его в интересах одного возраста. Наличие в коллективе людей раз3 ного возраста, стажа работы, профессионального мастерства предполагает к лучшей их организации, взаимной помощи, передаче передового опыта. Ведущим фактором личной заинтересованности человека в труде является материальный стимул. Правильное сочетание материального и морального по3 буждения людей к труду — важнейшая задача научно3организованного управ3 ления производством. Правильное применение системы стимулирования труда предполагает знание руководителем личности подчиненного и умелое сочета3 ние мер поощрения и наказания. Стимулирование предполагает не только поощрение, но и наказание. К ма3 териальному наказанию относятся: лишение премии, наложение штрафа для возмещения нанесенного предприятию материального убытка, перевод на низ3 кооплачиваемую работу и др. Наказание должно быть объективным, строго со3 размерным с совершенным проступком, не затрагивающим личного достоин3 ства человека. Социально3психологические методы основаны на использовании матери3 альных и моральных стимулов к труду. Руководитель имеет право поощрять и наказывать, а подчиненный — кри3 тиковать в установленном порядке и жаловаться. 4.3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) Матрица разделения административных задач управления представляет собой инструмент, с помощью которой устанавливается ответственность испол3 нителей за совокупность работ по проекту, а также анализируются количествен3 ные показатели организации выполнения работ. Матрица РАЗУ имеет вид таблицы, в которой по горизонтальным строкам изображают отдельные работы, функции и процессы, а по вертикальным столб3 цам — структурные единицы, такие как подразделения, должности или иные организационные образования (комитеты, советы и пр.). На пересечении столб3 цов и строк изображают символ, устанавливающий степень ответственности структурной единицы за выполнение указанной работы (функции или процес3 са) или какой3либо ее составляющей части. В матрице используются символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы. 1. Принятие решения по работе: Я — единоличное принятие решения; ! — участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи; Р — участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 75 2. Управление выполнением работы: П — планирование; О — организация; К — контроль; Х — координация; А — активизация. 3. Выполнение работы и ее техническое и информационное обслуживание: С — согласование и консультирование; Т — выполнение рабочих операций; М — подготовка предложений; И — получение информации; ± — выполнение расчетных операций. Прочерком (дефисом) изображается неучастие в выполнении работы. При заполнении матрицы РАЗУ символами необходимо придерживаться нескольких логических правил использования символов в отдельной строке кон3 кретной работы: — символы «!» и «Р» всегда должны соприсутствовать в строке. При этом символ «!» должен присутствовать однократно, а символ «Р» — один раз и бо3 лее. Если в строке присутствует символ «!» без символов «Р» в той же строке (без разницы, по какому структурному подразделению или должности) или же символ «Р» без символа «!», то это является ошибкой. Также ошибкой является присутствие нескольких знаков «!»; — символ «Я» должен присутствовать в строке только один раз; — символ «Я» и группа символов по коллегиальному решению «!» и «Р» яв3 ляются взаимоисключающими. По работе может приниматься решение либо коллегиально, либо единолично, но ни как ни коллегиально и единолично одно3 временно; — символы принятия решения должны присутствовать в строке обязательно; — обязательно должны присутствовать в каждой строке символы, относя3 щиеся к управленческому аспекту работы, кроме символа «Х», т.е. координа3 ции, который можно опускать в случае, если работа не предполагает участия большого количества (менее 3) структурных единиц. Все остальные символы (планирование, организация, контроль, активизация) должны присутствовать в каждой строке обязательно. При этом они могут присутствовать и более одно3 го раза, если это соответствует действительности; — обязательно в каждой строке должен присутствовать символ «Т», изо3 бражающий выполнение рабочих операций. Таких символов может быть более одного. При этом в случае нескольких исполнителей специальным образом, на3 пример подчеркиванием, кружком, жирным шрифтом или курсивом, выделяют ответственного исполнителя. Данные правила являются формальными и должны выполняться в любом случае. Все остальные комбинации символов разрешены. Пример построения матрицы разделения административных задач управления представлен в табл. 4.1. 76 МЕНЕДЖМЕНТ Таблица 4.1 Фрагмент матрицы РАЗУ № п/п Задачи, решаемые в структурных подразделениях Кт Должностные лица и структурные подразделения дирек зам. плано произ лабо … лабо тор дирек вый водст рато рато тора отдел венный рия № 1 рия №… отдел 1 Разработка перспек тивных планов l РОК ТП П П … П 2 Обеспечение работ материальнотехни ческими ресурсами ЯОК — П Т П … П … … … … … … … … … … Примечание: Кт — коэффициент трудоемкости задачи. Расчет матрицы Как видно, матрица РАЗУ имеет достаточно развитый аппарат изображе3 ния самых различных видов участия в выполнении работ. Но преимущество этого инструмента заключается не только и не столько в столь изощренной системе изображения ответственности исполнителей, а в возможности перехода от сим3 вольного обозначения к численному и в дальнейшем использовании — в полу3 чении относительных числовых показателей при анализе и проектировании организационных решений по проекту. Такой переход от символьного изображения ответственности к количествен3 ному значению осуществляется через таблицу парного сравнения символов от3 ветственности. При помощи этой таблицы (матрицы) осуществляется эксперт3 ный опрос, направленный на определение предпочтений с точки зрения сравнительной значимости или трудоемкости операций, стоящих за каждым из символов. Таблица парного сравнения значимости символов представлена ниже (табл. 4.2). Таблица 4.2 Форма для заполнения матрицы предпочтений Символы К1 К2 К3 К1 … К2 … К3 … … К … … … … К 6 баллов … … В приведенной матрице символы сравниваются друг с другом. При этом используются следующие обозначения. Более предпочтительному символу при3 сваивается число 2, менее предпочтительному — 0. Если символы равны по зна3 чимости, то каждому из них присваивается число 1. 77 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ Техника заполнения матрицы предпочтений следующая. Прежде всего за3 полняется диагональ, где символы сравниваются сами с собой. Поэтому по диа3 гонали ставится число 1. Затем заполнение таблицы осуществляется построчно, одновременно заполняется соответствующий столбец. Если символу присваи3 вается значение 2, то сразу в столбце сравниваемого символа ставится 0. Если в строке рассматриваемого символа ставится значение 0, то в столбец необхо3 димо занести 2, и т.д. Таким образом, заполняется первая строка и первый стол3 бец, затем вторая строка и второй столбец и т.д. Пример заполнения таблицы парного сравнения приведен в табл. 4.3. Таблица 4.3 Порядок заполнения матрицы Символ К1 К2 К3 К4 К5 K6 К7 K8 6 К1 1 2 2 2 1 2 2 0 12 К2 0 1 2 1 1 2 1 0 8 К3 0 0 1 2 2 1 2 0 8 К4 0 1 0 1 1 2 1 0 6 К5 1 1 0 1 1 2 1 0 7 К6 0 0 1 0 0 1 0 1 3 К7 0 1 0 1 1 2 1 2 8 К8 2 2 2 2 2 1 0 1 12 6 4 8 8 10 9 13 8 4 64 Значимость каждого символа определяется как сумма значений по строке. Проверка правильности заполнения матрицы состоит в удостоверении вы3 полнения следующих условий: — сумма оценок символов должна равняться квадрату количества сим3 волов; — сумма оценок любого символа по горизонтали и вертикали должна рав3 няться удвоенному количеству символов. Для определения относительной значимости каждого символа делят сумму по строке на общую сумму всех значений всех символов: VK1 = (12 : 64) u 100 | 19; VK2 = (8 : 64) u 100 | 12,5; VK3 = (8 : 64) u 100 | 12,5; VK4 = (6 : 64) u 100 | 9; VK5 = (7 : 64) u 100 | 11; VK6 = (3 : 64) u 100 | 5; VK7 = (9 : 64) u 100 | 14; VK8 = (12 : 64) u 100 | 19. После этого происходит обработка экспертных оценок. Для этого записы3 ваются индивидуальные оценки (оценки символов каждым экспертом). Наибо3 лее приемлемым методом получения коллективных оценок является нахожде3 ние либо средней арифметической, либо статистической моды, которая, 78 МЕНЕДЖМЕНТ несомненно, отличается от оценок, полученных более точными методами обра3 ботки экспертных оценок. Подобным образом можно оценить трудоемкость или важность работ (за3 дач, функций, процессов), представленных в первом столбце матрицы ответ3 ственности. Имея рассчитанные количественные оценки трудоемкости работ и трудо3 емкости операций, отображаемых символами матрицы ответственности, мож3 но определить общую оценку трудоемкости выполнения работ как Ci = Wi u 6iVij, где Ci Vij 6iVij Wi — — — — расчетная оценка трудоемкости выполнения i3й работы; оценка трудоемкости вида деятельности, обозначаемой символом; сумма всех оценок символов, приходящихся на данную работу; оценка сравнительной трудоемкости i3й работы (из матрицы парного сравнения трудоемкости работ). Также можно рассчитать оценку трудоемкости всех операций, выполняемых конкретной структурной единицей: Sj = 6i CiVij. Оценка трудоемкости операций, выполняемых конкретной структурной единицей, или оценка трудоемкости выполнения работ, особенно важна, так как позволяет в относительных величинах оценить сравнительную трудоемкость деятельности различных структурных подразделений. Такая оценка весьма полезна при проектировании или оптимизации организационных структур уп3 равления, так как дает, по сути, количественные оценки себестоимости тех или иных структурных единиц. Причем оценка трудоемкости может быть выраже3 на и в денежных показателях путем пересчета через общий фонд заработной платы, который равен общему количеству оценок структурных подразделений: Fj = Sj u (ФОТ : 6j Sj), где Sj — оценка трудовой загрузки структурной единицы подразделений или должности; ФОТ — общий фонд оплаты труда всех структурных единиц; Fj — денежная оценка деятельности структурной единицы. Сравнивая существующий фонд оплаты труда структурной единицы с по3 лученной денежной оценкой деятельности, можно определить подразделения и должности, перегруженные или недогруженные работой. Для нормализации деятельности надо изменить либо содержание выполняемых работ и операций, либо фонды оплаты труда структурных единиц. Естественно, следует учитывать, что заработные платы сотрудников фор3 мируются не только на основе внутренних оценок трудоемкости, но и на основе состояния рынка труда. Очень часто возникают ситуации, когда внутренняя сто3 имость сотрудника значительно ниже его рыночной стоимости, и ничего с этим поделать нельзя. Помимо внутренней трудоемкости и стоимости подразделений можно сход3 ным образом оценить их важность с точки зрения вклада в достижение целей ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 79 проекта и получить не только затратную, но и доходную оценку. Алгоритм рас3 чета тот же. Только при оценке значимости символов и работ необходимо их сравнивать не по трудоемкости, а по важности, по вкладу каждого символа и работы в достижение результата. При необходимости можно оценить в де3 нежных показателях полезность деятельности каждой структурной единицы, осуществив пересчет не через фонд заработной платы, а через совокупный до3 ход, создаваемый всеми структурными единицами. Таким образом, мы получа3 ем оценку полезности структурных подразделений и должностей. Интересно бывает сравнить оценки внутренней себестоимости и полезно3 сти структурных единиц. С помощью таких операций можно провести, по сути дела, функционально3стоимостной анализ организационной структуры управ3 ления. Таким образом, матрица разделения административных задач управления представляет собой не только матрицу ответственности, позволяющую нагляд3 но изобразить систему закрепления ответственности различных работ по про3 екту за структурными подразделениями и исполнителями, но и полноценный инструмент организационного анализа и проектирования. Далее рассмотрим примеры использования матрицы разделения админи3 стративных задач управления при управлении проектами. Проект строительства и ввода в эксплуатацию гостиничного комплекса Рассмотрим проект создания гостиничного комплекса. Учитывая требова3 ния Межгосударственного стандарта туристско3экскурсионного обслуживания, четырехзвездочный комплекс должен включать в себя: — 72 номера, из них: 12 одноместных, 44 двухместных, 9 полулюксов и 7 люк3 сов. В каждом номере — кондиционер, телефон, мини3бар, фен, спутниковое и интерактивное телевидение, компьютер с выходом в Интернет, охранная си3 стема TimeLox; — 2 ресторана с европейской и испанской кухней, банкетный зал, лобби3 бар, винный погребок, возможность круглосуточного заказа еды в номер; — конференц3зал на 100 мест, оборудованный для проведения семинаров и конференций, снабженный аудио3 и видеоаппаратурой, и 4 переговорные ком3 наты на 20—25 мест каждая с электронными средствами связи и копировальной техникой; — фитнес3центр с турецкой баней, финской сауной и двумя плавательны3 ми бассейнами, отдельный тренажерный зал; — парикмахерскую и косметический салон; — пункт обмена валюты. Также предполагается предоставление следующих услуг: автостоянка; круг3 лосуточная служба приема; доставка в номер багажа; ежедневная уборка номе3 ра; услуги прачечной, химчистки и гладильной; хранение ценностей в сейфе у администратора; отправление и доставка заказной корреспонденции; брони3 рование авиабилетов и аренда автомобилей; заказ экскурсий по городу; заказ билетов в театры и концертные залы; услуги секретаря, стенографиста и син3 хронного переводчика. 80 МЕНЕДЖМЕНТ Укрупненная структура работ по проекту представлена ниже: — формирование концепции; — исследование гостиничного рынка города; — проектный анализ; — разработка схем финансирования и поиск инвесторов; — формирование команды проекта; — оформление и согласование исходно3разрешительной документации; — организация торгов и заключение контрактов на проектирование; — архитектурно3строительное и технологическое проектирование объекта; — организация финансирования; — организация торгов и заключение контрактов на строительные работы; — выполнение строительно3монтажных работ; — сдача объекта государственной комиссии; — технико3технологическое оснащение объекта; — эксплуатационные испытания; — оформление прав собственности (долгосрочной аренды); — поиск якорного арендатора и заключение договоров на аренду; — сдача объекта в эксплуатацию; — проведение рекламной кампании; — контроль за эксплуатацией гостиничного комплекса; — развитие объекта недвижимости. Проект будет реализован девелоперской компанией. Организационная структура управления проектом представлена на рис. 4.1. Разработаем систему ответственности за выполнение работ по проекту с помощью матрицы разделения административных задач управления. Определим сравнительную количественную оценку загруженности струк3 турных единиц проекта. Для этого определим количественную оценку трудоем3 кости выполнения операций, обозначаемых символами (табл. 4.4). Затем проведем оценку трудоемкости выполняемых работ (табл. 4.5), после чего осуществляем перевод символьной матрицы в численную (табл. 4.6). Для удобства рассмотрения целесообразно расчетные итоговые значения представить в процентах, т.е. разделить трудоемкости выполнения работ и за3 грузку структурных единиц на общую сумму баллов и умножить на 100. Резуль3 тат показан в табл. 4.7. Полученные значения можно использовать для определения внутренней себестоимости деятельности структурных единиц. В том числе можно перево3 дить полученные значения в денежные показатели. Например, можно предпо3 ложить, что общая стоимость проекта составляет 5 млн дол. США. А фонд опла3 ты труда в подобного рода проектах компании составляет 5%. Тогда, зная фонд оплаты труда, равный 250 тыс. дол. США, можно определить фонд оплаты труда по проекту каждой структурной единицы. Затем, отталкиваясь от календарного графика, можно рассчитать и привязанные ко времени (например, месячные заработные платы) ставки оплаты труда. Рис. 4.1. Организационная структура управления проектом ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 81 Функция Т !К ЯПОКАХТ 8 Архитектурностроительное и техно логическое проектирование объекта К — К — 10 Организация торгов и заключение контрактов на строительные работы 11 Выполнение строительномонтажных работ 12 Сдача объекта государственной комиссии 13 Техникотехнологическое оснаще ние объекта 9 Организация финансирования РПОХАТ !К 7 Организация торгов и заключение контрактов на проектирование ЯПОХАКТ ЯПОХАТ ЯПОХАКТ ЯПОХАТ РПОХАТ РПОХАТ ЯПОХАТ К !К 6 Оформление и согласование исход норазрешительной документации ПОТ РПОХАТ РПОХАТ Т Управ ляющий проек том 5 Формирование команды проекта ЯКАТ !К 3 Проектный анализ 4 Разработка схем финансирования и поиск инвесторов !К ЯПОКАХТ Гене ральный дирек тор 2 Исследование гостиничного рынка города 1 Формирование концепции № п/п Т — — — Т — Т Т Т Т Т Т Т специа лист отдела перспек тивных программ Т Т Т Т — Т Т Т — — Т — Т Т — — — Т — — — — Т Т Т Т — Т — Т Т — Т Т — Т Т — — Т — Т Т Т — Т — — Т Т Т Т Постоянные члены команды специа специа юрист эконо лист лист мист отдела по раз техни витию ческого и рекламе заказчика Матрица РАЗУ по проекту Т Т Т Т — Т — — — — Т — — смет чик Т Т Т Т Т — — — — — — — — Т Т Т Т — Т — — — — — — — Т Т Т Т — — — — — — — — — Т — — Т — Т — — — — — — — Временные члены команды бух специа специа специа галтер лист лист лист ПТО ОМТС по проек тированию и дизайну Таблица 4.4 82 МЕНЕДЖМЕНТ !КТ !КТ !КТ !К — — 15 Оформление прав собственности (долгосрочной аренды) 16 Поиск якорного арендатора и заклю чение договоров на аренду 17 Сдача объекта в эксплуатацию 18 Проведение рекламной кампании 19 Контроль за эксплуатацией гостиничного комплекса 20 Развитие объекта недвижимости Гене ральный дирек тор — Функция 14 Эксплуатационные испытания № п/п ЯПОХАКТ ЯПОХАКТ РПОХАТ РПОХАТ РПОХАТ РПОХАТ ЯПОХАКТ Управ ляющий проек том Т — — — Т Т Т специа лист отдела перспек тивных программ — — — Т — — Т Т Т Т Т Т — — Т — — Т Т Т — Т Т Т Т Т Т Т Постоянные члены команды специа специа юрист эконо лист лист мист отдела по раз техни витию ческого и рекламе заказчика — — — — — — Т смет чик — — — — — — Т — — — — — — Т — — — — — — Т — — — — — — Т Временные члены команды бух специа специа специа галтер лист лист лист ПТО ОМТС по проек тированию и дизайну Окончание ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 83 0 1 1 2 2 2 1 4 Разработка схем финансирования и поиск инвесторов 5 Формирование команды проекта 6 Оформление и согласование исходнораз решительной документации 7 Организация торгов и заключение контрак тов на проектирование 8 Архитектурностроительное и технологи ческое проектирование объекта 2 2 1 1 0 2 15 Оформление прав собственности (долго срочной аренды) 16 Поиск якорного арендатора и заключение договоров на аренду 17 Сдача объекта в эксплуатацию 18 Проведение рекламной кампании 19 Контроль за эксплуатацией гостиничного комплекса 20 Развитие объекта недвижимости 15 1 14 Эксплуатационные испытания 30 2 13 Техникотехнологическое оснащение объекта 6 0 21 0 0 0 0 1 1 0 2 2 1 12 Сдача объекта государственной комиссии 2 2 2 0 0 1 1 11 Выполнение строительномонтажных работ 10 Организация торгов и заключение контрак тов на строительные работы 2 2 3 Проектный анализ 9 Организация финансирования 1 2 2 Исследование гостиничного рынка города 0 1 1 Формирование концепции 2 1 Функция № п/п 30 0 0 0 0 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 2 0 0 1 1 0 3 34 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 1 4 4 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 5 14 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 6 22 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 7 18 1 0 0 1 2 2 2 2 1 2 2 0 1 1 2 0 1 1 1 0 8 15 0 0 0 0 0 0 1 2 1 2 1 1 2 2 2 0 1 1 2 1 9 9 1 1 1 1 1 2 1 2 0 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 10 24 1 0 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 0 0 2 0 0 0 0 0 11 5 2 0 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 2 0 1 1 2 1 12 Попарное сравнение трудоемкости функций 18 1 0 0 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 13 18 1 0 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 0 1 2 0 0 0 2 1 14 21 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 0 2 0 1 2 0 0 0 1 0 15 25 2 2 1 1 1 1 1 2 1 1 1 2 0 1 2 0 0 0 1 0 16 28 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 0 0 2 2 1 17 28 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 1 18 20 1 1 1 0 0 0 2 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 19 400 1 1 1 1 0 0 1 1 0 2 1 2 1 1 2 1 1 2 2 0 20 20 12 12 15 19 22 22 34 16 1 25 22 18 26 36 6 10 19 25 10 6 5 3 3 4 5 6 6 9 4 31 8 6 6 5 6 9 2 3 5 6 3 W Таблица 4.5 84 МЕНЕДЖМЕНТ 11,1 177,9 128,4 38,9 461,7 46,3 0,0 5 Формирование команды проекта 6 Оформление и согласова ние исходноразрешитель ной документации 7 Организация торгов и заключение контрактов на проектирование 8 Архитектурностроитель ное и технологическое проектирование объекта 9 Организация финансиро вания 10 Организация торгов и заключение контрактов на строительные работы 11 Выполнение строительно монтажных работ 650,6 478,4 95,1 300,0 433,3 600,0 114,8 120,4 316,7 93,3 117,3 3 Проектный анализ 4 Разработка схем финан сирования и поиск инвесторов 416,7 123,5 2 Исследование гостинич ного рынка города 43,2 Гене Управ ральный ляющий дирек проек тор том 209,9 Функция 1 Формирование концепции № п/п 0,0 0,0 95,1 0,0 112,3 155,6 25,9 43,2 82,1 108,0 43,2 134,0 108,0 0,0 77,8 112,3 155,6 0,0 0,0 82,1 0,0 43,2 0,0 0,0 95,1 0,0 0,0 0,0 0,0 43,2 82,1 108,0 43,2 0,0 108,0 95,1 0,0 112,3 155,6 0,0 43,2 82,1 0,0 0,0 0,0 77,8 0,0 0,0 0,0 0,0 82,1 0,0 0,0 134,0 134,0 108,0 108,0 95,1 0,0 112,3 0,0 0,0 43,2 82,1 108,0 43,2 134,0 108,0 95,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 134,0 108,0 0,0 77,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 134,0 108,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 108,0 0,0 77,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Постоянные члены команды Временные члены команды специа специа специа юрист эконо смет бух специа специа специа лист лист лист мист чик галтер лист лист лист отдела отдела по раз ПТО ОМТС по проек перспек техни витию тированию тивных ческого и рекламе и дизайну программ заказчика Расчет матрицы РАЗУ по проекту 5,2 2,4 0,9 7,2 5,8 4,0 5,9 8,0 8,4 151,9 1244,4 1011,1 700,0 1032,1 1388,9 1454,3 5,0 864,2 410,5 2,4 475,9 903,1 С, % С Таблица 4.6 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 85 138,9 59,3 0,0 0,0 17 Сдача объекта в эксплуа тацию 18 Проведение рекламной кампании 19 Контроль за эксплуата цией гостиничного ком плекса 20 Развитие объекта недвижимости S, % 11,9 2066,0 175,9 16 Поиск якорного арендато ра и заключение догово ров на аренду S 203,7 0,0 14 Эксплуатационные испытания 15 Оформление прав собст венности (долгосрочной аренды) 0,0 13 Техникотехнологическое оснащение объекта 39,4 9855,6 419,9 251,9 200,0 250,0 316,7 366,7 451,7 713,6 306,2 Гене Управ ральный ляющий дирек проек тор том 29,5 Функция 12 Сдачи объекта государст венной комиссии № п/п 6,7 1171,0 86,4 0,0 0,0 0,0 82,1 95,1 95,1 146,9 0,0 6,3 1088,9 0,0 0,0 0,0 64,8 0,0 0,0 95,1 146,9 69,1 4,9 855,6 86,4 51,9 51,9 64,8 82,1 0,0 0,0 146,9 0,0 69,1 86,4 51,9 51,9 64,8 82,1 95,1 95,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 95,1 146,9 146,9 0,0 5,7 8,0 4,1 993,8 1400,0 713,0 86,4 0,0 0,0 64,8 82,1 95,1 0,0 0,0 69,1 3,7 648,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 95,1 146,9 69,1 3,6 630,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 95,1 146,9 69,1 3,2 553,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 95,1 146,9 69,1 2,5 427,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 95,1 146,9 0,0 Постоянные члены команды Временные члены команды специа специа специа юрист эконо смет бух специа специа специа лист лист лист мист чик галтер лист лист лист отдела отдела по раз ПТО ОМТС по проек перспек техни витию тированию тивных ческого и рекламе и дизайну программ заказчика 4,3 11,7 7,0 4,9 4,7 3,7 2,1 2,0 4,4 750,6 2035,8 1222,2 855,6 921,0 648,1 363,0 355,6 765,4 100,0 17403,7 100,0 С, % С Окончание 86 МЕНЕДЖМЕНТ 46,3 0,0 29,5 0,0 0,0 11 Выполнение строительномонтаж ных работ 12 Сдача объекта государственной комиссии 13 Техникотехнологическое оснаще ние объекта 14 Эксплуатационные испытания 461,7 9 Организация финансирования 10 Организация торгов и заключение контрактов на строительные работы 38,9 8 Архитектурностроительное и техно логическое проектирование объекта 128,4 7 Организация торгов и заключение контрактов на проектирование 11,1 117,9 6 Оформление и согласование исход норазрешительной документации 5 Формирование команды проекта 93,3 117,3 4 Разработка схем финансирования и поиск инвесторов 3 Проектный анализ 123,5 2 Исследование гостиничного рынка города Гене ральный дирек тор 209,9 Функция 1 Формирование концепции № п/п 451,7 713,6 306,2 650,6 478,4 95,1 300,0 433,3 600,0 114,8 120,4 316,7 416,7 43,2 Управ ляющий проек том 95,1 146,9 0,0 0,0 0,0 95,1 0,0 112,3 155,6 25,9 43,2 82,1 108,0 43,2 95,1 146,9 69,1 134,0 108,0 0,0 77,8 112,3 155,6 0,0 0,0 82,1 0,0 43,2 0,0 146,9 0,0 0,0 0,0 95,1 0,0 0,0 0,0 0,0 43,2 82,1 108,0 43,2 95,1 0,0 0,0 69,1 0,0 95,1 146,9 0,0 134,0 0,0 0,0 95,1 146,9 69,1 134,0 108,0 95,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 95,1 146,9 69,1 134,0 108,0 77,8 0,0 0,0 0,0 0,0 82,1 0,0 0,0 112,3 0,0 0,0 43,2 82,1 108,0 43,2 108,0 108,0 95,1 0,0 112,3 155,6 0,0 43,2 82,1 0,0 0,0 95,1 146,9 69,1 134,0 108,0 0,0 77,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 95,1 146,9 69,1 134,0 108,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 95,1 146,9 0,0 0,0 108,0 0,0 77,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Постоянные члены команды Временные члены команды специа специа специа юрист эконо смет бух специа специа специа лист лист лист мист чик галтер лист лист лист отдела отдела по раз ПТО ОМТС по проек перспек техни витию тированию тивных ческого и рекламе и дизайну программ заказчика Итоговые значения по матрице РАЗУ 1222,2 2035,8 750,6 1454,3 1388,9 1032,1 700,0 1011,1 1244,4 151,9 410,5 903,1 864,2 475,9 С Таблица 4.7 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 87 0,0 2066,0 20 Развитие объекта недвижимости S 0,0 19 Контроль за эксплуатацией гостинич ного комплекса 59,3 138,9 17 Сдача объекта в эксплуатацию 18 Проведение рекламной кампании 175,9 16 Поиск якорного арендатора и заклю чение договоров на аренду Гене ральный дирек тор 203,7 Функция 15 Оформление прав собственности (долгосрочной аренды) № п/п 9855,6 419,9 251,9 200,0 250,0 316,7 366,7 Управ ляющий проек том 1171,0 86,4 0,0 0,0 0,0 82,1 95,1 1088,9 0,0 0,0 0,0 64,8 0,0 0,0 855,6 86,4 51,9 51,9 64,8 82,1 0,0 86,4 51,9 51,9 64,8 82,1 95,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 993,8 1400,0 713,0 648,1 86,4 0,0 0,0 64,8 82,1 95,1 630,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 553,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 427,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Постоянные члены команды Временные члены команды специа специа специа юрист эконо смет бух специа специа специа лист лист лист мист чик галтер лист лист лист отдела отдела по раз ПТО ОМТС по проек перспек техни витию тированию тивных ческого и рекламе и дизайну программ заказчика 17403,7 765,4 355,6 363,0 648,1 921,0 855,6 С Окончание 88 МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 89 Сетевые модели Сетевые модели являются основным мощным и гибким организационным инструментом управления. Они позволяют осуществлять календарное плани3 рование работ, оптимизацию использования ресурсов, сокращать продолжи3 тельность выполнения работ в зависимости от стоимости работ или же увели3 чивать продолжительность, исходя из бюджетных ограничений, организовывать оперативное управление и контроль в ходе реализации деятельности. Сетевые модели занимают важнейшее место в современном управлении проектом. Сетевая модель представляет собой ориентированный граф (геометриче3 скую фигуру, состоящую из вершин и направленных стрелок), изображающий все необходимые для достижения цели проекта операции в технологической взаимосвязи. Основными понятиями сетевой модели являются: — работа; — событие; — путь. Работа — это трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов ресурсов. В модели работа изображается в виде сплошной стрелки (дуги графа), над кото3 рой стоит цифра, показывающая ее продолжительность. Работа идентифици3 руется номерами начального и конечного события. Иногда в более сложных се3 тевых моделях допускается нанесение (сверху или снизу от стрелки) и других условных изображений, таких как наименование работы, стоимость работы, объем работ, исполнитель, продолжительность, количество ресурсов. Иногда используются модели без каких3либо числовых показателей и обозначений. Такая сеть называется структурной сетевой моделью моделью, или топологией топологией. В понятие «работа» включается процесс ожидания ожидания, т.е. процесс, не требу3 ющий затрат труда, но требующий затрат времени. Обычно ожидание изобра3 жают в виде пунктирной стрелки, над которой показывают продолжительность ожидания (рис. 4.2). Рис. 4.2. Изображение: а) работы и ожидания; б) технологического ожидания; в) зависимости на сетевом графике 90 МЕНЕДЖМЕНТ На рисунке 4.2а показано изображение ожидания сетевой модели. Ожида3 ние может быть вызвано технологическими или операционными особенностя3 ми производства моделируемых работ. Так, на рис. 4.2б приведен пример технологического ожидания. После производства штукатурных работ продук3 ция (штукатурка) должна определенное время стоять без воздействия человека и подвергаться естественной сушке. В понятие работы также включается зависимость между двумя или несколь3 кими событиями, не требующая ни затрат времени, ни ресурсов, но показыва3 ющая логическую связь работ, например, что начало одной или нескольких ра3 бот зависит от результатов другой работы. В модели эта зависимость (или как часто ее не совсем правильно называют фиктивная работа работа) показывается в виде пунктирной стрелки без указания времени. На рисунке 4.2в приведен пример изображения зависимости. Зависимость используется в сетевых моделях не только как технологиче3 ская или организационная связь, но и как элемент, необходимый для выполне3 ния определенных правил построения сетевых моделей. Событие — это результат выполнения одной или нескольких работ, позво ляющий начинать другую работу. В сетевых моделях событие изображается, как правило, в виде кружка. События не являются процессом и не имеют длительности, т.е. совершают3 ся мгновенно. Поэтому каждое событие, включаемое в модель, должно быть полно, точно и всесторонне определено (с точки зрения логической связи ра3 бот), его формулировка должна включать в себя результат всех непосредствен3 но предшествующих ему работ (ни больше ни меньше). Событие, стоящее в начале сетевой модели, в которое не входит ни одной работы, называется исходным событием сети. Событие, стоящее в конце сете3 вой модели, из которого не выходит ни одной работы, называется завершающим событием сети. События делятся на простые и сложные. Простые события — это те, в ко3 торые входит одна работа. Сложные события — это те, в которые входит две работы или более. Событие может являться частным результатом отдельной работы или же суммарным результатом нескольких работ. Событие может свершиться только тогда, когда закончатся все работы, ему предшествующие. Последующие рабо3 ты могут начаться только тогда, когда произойдет это событие. Отсюда двой3 ственный характер событий (кроме исходного и завершающего): для всех не3 посредственно предшествующих событию работ оно является конечным, а для всех непосредственного следующих за ним — начальным (рис. 4.3). На рисунке 4.3 событие 2 есть результат работы 0—2, событие 3 — резуль3 тат работы 1—3 и 2—3. Из этой сетевой модели видно, что работа 1—3 может быть начата только после выполнения работы 0—1, т.е. для начала работы 1—3 необходимо, чтобы свершилось событие 1. Событие 0 является исходным событием сетевой модели, так как в него не входит ни одна работа. Событие 3 является завершающим событием, так как из него не выходит ни одной работы. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 91 Рис. 4.3. Изображение события на сетевом графике Событие 1 является простым событием, так как в него входит одна работа 0—1. Событие 3 является сложным событием, так как в него входят две работы: 1—3 и 2—3. Событие свершится, если будут завершены все входящие в него работы. Так, событие 2 свершится после завершения работы 0—2, т.е. через три дня. Путь — это непрерывная последовательность стрелок, начиная от исходно3 го события сетевой модели и заканчивая завершающим. Длина пути определя3 ется продолжительностью работ, лежащих на этом пути. При сравнении продолжительности путей определяется путь, длина кото3 рого (суммарная продолжительность работ на этом пути) имеет наибольшую величину по сравнению с длиной любого другого пути. Такой путь называется критическим. Критический путь определяет общую продолжительность про3 екта. Пример выявления критического пути изображен на рис. 4.4. Рис. 4.4. Обозначение пути на сетевом графике Изображенная сетевая модель имеет пять путей. 1й путь, проходящий через события 0—1—3—5, имеет продолжительность 17 дней; 2й путь, проходящий через события 0—1—2—3—5, имеет продолжитель3 ность 23 дня; 3й путь, проходящий через события 0—1—2—4—5, имеет продолжитель3 ность 18 дней; 92 МЕНЕДЖМЕНТ 4й путь, проходящий через события 0—2—4—5, имеет продолжительность 19 дней; 5й путь, проходящий через события 0—2—3—5, имеет продолжительность 24 дня. Сравнивая продолжительность всех путей, устанавливаем, что 5й путь по своей продолжительности превосходит все остальные. Следовательно, именно этот путь и является критическим, т.е. определяющим общую продолжитель3 ность всех работ по проекту. При контроле работ, выполняемых по сетевой модели, главное внимание концентрируется на работах критического пути, так как именно от них зависит выполнение всех работ в установленный срок. Совершенно естественно, что для сокращения общей продолжительности работ надо ускорять в первую оче3 редь работы, лежащие на критическом пути. Работы, лежащие на критическом пути, являются потенциально «узкими местами». Поэтому внимание руководителя проекта должно сосредоточивать3 ся именно на этих работах. А так как критический путь имеет самую большую продолжительность по сравнению с другими путями, то эти последние имеют запас времени, что дает возможность оперативно маневрировать ресурсами или снижать стоимость выполнения работ за счет увеличения их продолжитель3 ности. Как показывает практика, чем больше работ охватывает сетевая модель, тем меньше удельный вес работ, лежащих на критическом пути. Например, в мо3 дели со 100 работами на критическом пути будут находиться 10—12% от обще3 го числа работ; при 1000 работах на критическом пути — 7—8% работ; при 5000 работах на критическом пути — 3—4% работ. Правила построения сетевых моделей Единой принятой последовательности составления сетевой модели (сетево3 го графика) нет. Поэтому строить графики можно по3разному — от начала про3 екта и до окончания, а также и наоборот — от конца к началу. Более логичным и правильным следует признать метод построения графиков от исходного со3 бытия до завершающего, т.е. слева направо, поскольку при таком построении четко понимается технология выполнения моделируемых работ. Этот метод по3 лучил наибольшее признание. Рассмотрим правила сетевого моделирования. Правило последовательности отображения работ работ: сетевые модели следует строить от начала к окончанию, т.е. слева направо. Правило изображения стрелок. Стрелки, изображающие работы, ожида3 ния или зависимости, могут иметь различный наклон и длину, но должны, как правило, идти слева направо. Стрелки в сетевом графике не должны отклонять3 ся влево от оси ординат. И конечно, следует иметь в виду, что стрелки направля3 ются всегда от предшествующих событий к последующим, т.е. от событий с мень3 шими номерами к событиям с большими номерами. Правило пересечения стрелок. Пересечения стрелок допустимы, но чем меньше пересечений, тем нагляднее становится график. Изложенные три правила можно рассматривать как предварительные. Те3 перь же перейдем к основным правилам построения сетевых графиков. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 93 Правило обозначения работ. В практике часто встречаются случаи, когда две работы и более выходят из одного и того же события, выполняются парал3 лельно и заканчиваются одним и тем же событием. Рис. 4.5. Изображения параллельных работ сетевого графика: а) неправильное; б) правильное Например, одновременно начинается проектирование двух вариантов кон3 струкции новой машины (работы «а» и «б» на рис. 4.5а). После их разработки проводится сопоставление и выбор лучшего варианта (работа «в»). Но правильное изображение этих работ на сетевом графике не должно вы3 водить две работы из одного события и завершать их одним тем же событием. При таком изображении две работы получают одно и то же обозначение, а это недопустимо, так как при расчете сети невозможно будет определить парамет3 ры этих работ, да и всего сетевого графика. В сетевом графике между двумя смежными событиями может проходить только одна стрелка. Обычно для распараллеливания работ вводят дополнитель3 ное событие, что показано на рис. 4.5. Работы «а» и «б» имеют уникальные числовые обозначения — 1—3 и 1—2 соответственно. Теперь никаких трудностей при расчете параметров сетевого графика не возникнет. Правило расчленения и запараллеливания работ. Во многих процессах допускается начинать следующую работу, не ожидая полного окончания пред3 шествующей. В этом случае производится расчленение предшествующей ра3 боты. На графике вводится дополнительное событие в том месте предшествующей работы, где может начаться новая. Пример этого приведен на рис. 4.6. Например, необходимо корректировать рабочие чертежи (работа «а» про3 должительностью 30 дней) и изготовить испытательный стенд (работа «б» про3 должительностью 25 дней). Если эти работы изобразить последовательно, то об3 щая продолжительность составит 55 дней, как это изображено на рис. 4.6а. Составив сетевой график и еще раз проанализировав взаимосвязи между рабо3 тами, приходим к выводу, что работу «б» можно начать после выполнения поло3 вины работы «а», т.е. через 15 дней. Закончить работу «б» можно только после полного окончания работы «а». Исходя из этого можно построить новый сете3 94 МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 4.6. Изображение на сетевом графике: а) последовательных работ; б) расчленения и запараллеливания работ вой график, изображенный на рис. 4.6б. Общая продолжительность работ те3 перь составляет 42 дня, т.е. мы получили выигрыш во времени в 13 дней. Правило запрещения замкнутых контуров (циклов или петель). При по3 строении сети недопустимо строить замкнутые контуры, т.е. пути, соединяющие некоторые события с ними же самими. Нельзя допустить, чтобы в сети возник случай, когда один и тот же путь возвращается к тому же событию, из которого он первоначально вышел. Различные случаи замкнутых контуров изображены на рис. 4.7. Рис. 4.7. Запрещенные замкнутые контуры сетевого графика: а) петля; б) восьмерка На рисунке 4.7а продемонстрирован сетевой график, в котором, при вни3 мательном рассмотрении можно обнаружить замкнутый контур. Так, работы ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 95 1—3, 3—2 и 2—1 образуют петлю. Начиная движения из события 1 и двигаясь по направлению стрелок, мы можем попасть снова к событию 1. Такое изображение недопустимо. Рисунок 4.7б показывает, что при наличии пересечений обнаружить конту3 ры труднее. И тем не менее, двигаясь по стрелкам, следует внимательно следить за возвращениями к исходным пунктам. Видим, что в данном случае замкнутый контур принял форму восьмерки, объединяющей события 1, 3, 2 и 4 и возвращающейся каждый раз к исходному событию, с какого бы ни был начат путь. Такое изображение также недопус3 тимо. Если такой случай произошел, то это значит, что имеются ошибки в техно3 логии или в составлении графика. Когда в начале настоящего пункта шла речь о направлении стрелок, то имелось в виду, что если придерживаться этого пра3 вила, то замкнутый контур просто не удалось бы графически изобразить. Правило запрещения тупиков. В сетевом графике не должно быть тупиков, т.е. событий, из которых не выходит ни одной работы, за исключением завер3 шающего события сети (в многоцелевых графиках завершающих событий не3 сколько, но это особый случай). Правило запрещения хвостовых событий. В сетевом графике не должно быть хвостовых событий, т.е. событий, в которые не входит ни одной работы, конечно, если это событие не является начальным. Правила запрещения тупиков и хвостовых событий проиллюстрированы на рис. 4.8. Рис. 4.8. Запрещенные события сетевого графика: а) тупиковое (4); б) хвостовое (1) Правило изображения дифференцированно зависимых работ. В практике построения сетевых графиков постоянно встречаются случаи, когда одна группа 96 МЕНЕДЖМЕНТ работ зависит от другой группы, но одна или несколько работ имеют дополни3 тельные зависимости или ограничения. Обычно для решения этой проблемы вводят дополнительные события, как это показано на рис. 4.9. Рассмотрим две группы работ — «а, б, в» и «г, д, е», изображенные на рис. 4.9а. Представим, что существует следующая зависимость между этими группами: работа «г» зависит от работ «б» и «в», а работа «д» зависит только от работы «б». Сам собой напрашивающийся вариант сетевой модели, объединяющий обе группы работ, приведен на рис. 4.9б. Но такой вариант неправильный. Так как сетевой график показывает, что работа «д» зависит как от работы «б», так и от работы «в», а это противоречит исходной моделируемой технологии. Чтобы построить правильную сетевую модель, необходимо ввести допол3 нительное событие. Правильный сетевой график показан на рис. 4.9в. Здесь видим, что работы «г» и «д», являющиеся дифференциально3зависимыми, имеют каждая свою за3 висимость от предшествующих работ. Рис. 4.9. Изображение дифференцированнозависимых работ: а) исходная ситуация; б) неправильное построение; в) правильное построение Правило учета непосредственных примыканий (зависимостей). В сетевом графике учитывается только непосредственное примыкание (зависимость) меж3 ду работами (рис. 4.10). ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 97 Так, на рисунке показано несколько работ: «а», «б», «в» и «г». Исходя из сетевого графика, работе «г» предшествует только работа «в». Если нужно по3 казать, например, что работе «г» предшествует также и работа «а», то это надо сделать специально вводимой зависимостью. Рис. 4.10. Изображение непосредственных примыканий (зависимостей) Правило кодирования событий сетевого графика. Для кодирования сете3 вых графиков необходимо пользоваться следующими правилами: 1. Все события графика имеют самостоятельные номера. 2. Кодируются события числами натурального ряда без пропусков. 3. Номер последующему событию присваивается после присвоения номе3 ров предшествующим событиям. 4. Стрелка (работа) должна быть всегда направлена из события с меньшим номером в событие с большим номером. Рис. 4.11. Кодирование событий сетевого графика: а) правильное; б) неправильное (замкнутый контур) Последовательность проставления цифр в события указана в самой нуме3 рации событий и определена направленностью стрелок. Четкая система кодирования позволяет выявить имеющиеся в сети замкну3 тые контуры. 98 МЕНЕДЖМЕНТ Правило кодирования событий сетевого графика проиллюстрировано на рис. 4.11. Как видно из рис. 4.11а, последовательность кодировки событий определя3 ется направленностью стрелок (работ). Четкая система кодирования позволяет выявить имеющиеся в сети замкну3 тые контуры. Например, при кодировке сети, изображенной на рис. 4.11б, об3 наруживается цикл (замкнутый контур). Аналитические параметры сетевых графиков Сетевые модели представляют собой графически3аналитические организа3 ционные инструменты. Рассмотрев графическую часть этих моделей, перейдем к рассмотрению аналитических параметров. Аналитические параметры сетевых моделей представлены в табл. 4.8. Таблица 4.8 Аналитические параметры сетевых моделей № п/п Название параметра Условное обозначение i—j 1 Код данной работы 2 Код начального события данной работы 3 Код конечного события данной работы j 4 Код работы, предшествующей данной h—i 5 Код события, предшествующего работе h—j 6 Код работы, последующей за конечным событием данной работы 7 Код события, последующего работе j—k k 8 Путь L i h j—k Продолжительность пути TL 10 Критический путь Lкр 11 Продолжительность критического пути TLкр 12 Продолжительность данной работы ti—j 13 Раннее начало данной работы Tрнi—j 14 Раннее окончание данной работы Tроi—j 15 Позднее начало данной работы Tпнi—j 16 Позднее окончание данной работы Tпоi—j 17 Общий (полный) резерв времени данной работы Ri—j 18 Частный (свободный) резерв времени данной работы ri—j 19 Резерв времени пути RL 9 Прежде всего определяются ранние сроки начала (Tрнi—j) и окончания (Tроi—j) каждой работы. Далее — поздние сроки начала (Tпнi—j) и окончания (Tпоi—j) каж3 дой работы. Затем определяются критические работы, а для некритических ра3 бот — резервы времени (Ri—j, ri—j). И, наконец, определяется так называемый коэффициент напряженности каждой работы (Кi—j). ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 99 Ранние сроки начала и окончания работ сетевой модели определяют после3 довательно, слева направо по графику, т.е. от исходного события сети к завер3 шающему. Рис. 4.12. Пример сетевого графика Произведем расчет графика, изображенного на рис. 4.12. Для всех работ, выходящих из исходного события сети, раннее начало всег3 да равно нулю, т.е. Tрн0—1 = 0; Tрн0—2 = 0. Для всех последующих работ, прежде чем определить величину раннего начала, необходимо вычислить раннее окончание работ, выходящих из исход3 ного события сети. Эта величина для всех работ сетевого графика будет равна сумме раннего начала работы и ее продолжительности, т.е. в общем виде: (1) Tроi—j = Tрнi—j + ti—j . Для работ 0—1 и 0—2 ранние окончания будут равны 2 и 6 дней соответ3 ственно: Tро0—1 = 0 + 6 = 2; Tро0—2 = 0 + 6 = 6. Если раннее окончание работы 0—1 равно 2, то могут ли работы 1—2 и 1—3 начинаться раньше, чем закончится работа 0—1? Очевидно, нет. Все работы, следующие за данной работой 0—1, могут начинаться только после самого ран3 него окончания работы 0—1, т.е. эта величина и есть раннее начало работ 1—2 и 1—3: Tрн1—2 = Tро0—1; Tрн1—3 = Tро0—1. Другими словами, раннее начало данной работы равно раннему окончанию предшествующей работы. Пользуясь этим правилом, определим раннее начало работы 1—2 и 1—3: Tрн1—2 = 2; Tрн1—3 = 2. Какая выявляется закономерность? Работы, выходящие из исходного собы3 тия, имеют одно и то же раннее начало, равное нулю. Работы, выходящие из события 1, тоже имеют одно и то же ранее начало — 2. Очевидно, все работы, которые выходят из одного и того же события, всегда имеют одну и ту же вели3 чину раннего начала. 100 МЕНЕДЖМЕНТ Определив раннее начало для одной работы, мы можем записать его значе3 ние абсолютно для всех работ, выходящих из этого же события. Используя формулу (1), определим раннее окончание работ 1—2 и 1—3. Раннее окончание работы 1—2 будет равно раннему началу работы 1—2 (2 дня) плюс продолжительность этой работы (3 дня), т.е. равно 5, и раннее окон3 чание работы 1—3 будет равно раннее начало работы 1—3 (2 дня) плюс продол3 жительность этой работы (5 дней), т.е. равно 7. Tро1—2 = 2 + 3 = 5; Tро1—3 = 2 + 5 = 7. Далее определим раннее начало работы 2—3 и 2—4. Здесь важно напомнить, что сложное событие свершается только тогда, когда все работы, в том числе и самая большая по продолжительности, завершаются. Для работы 2—3 пред3 шествующими работами являются 1—2 и 0—2, которые имеют ранние оконча3 ния соответственно 5 и 6. И раннее начало работы 2—3 будет определяться наи3 большим ранним окончанием предшествующих работ. В виде формулы это можно записать так: (2) Tрнi—j = mах Tроh—I , т.е. раннее начало данной работы равно максимальному раннему окончанию непосредственно предшествующих ей работ. Используя формулы (1) и (2), определим раннее начало и окончание для всех остальных работ сетевого графика: Tрн2—4 = 6 (точно так же, как и у работы 2—3); Tро2—3 = 6 + 8 = 14; Tро2—3 = 6 + 7 = 13; Tрн3—5 = mах [Tро2—3; Tро2—4] = 14. Напомним, что логическая зависимость является полноправным элементом расчета параметров сети. Tрн3—4 = 14 (точно так же, как и у работы 3—5); Tро3—5 = 14 + 10 = 24; Tро3—4 = 14 + 0 = 14; Tрн4—5 = мах [Tро3—5; Tро3—4] = 14; Tро4—5 = 14 + 6 = 20. Поздние сроки начала и окончания каждой работы в отличие от ранних сро3 ков определяются в обратном порядке — от завершающего события графика к исходному, т.е. справа налево по графику. Вернемся к нашему сетевому графику. В предыдущем пункте было установ3 лено, что самое раннее окончание работы 3—5 равно 24, а 4—5 равно 20. А чему равно самое позднее окончание этих работ? Очевидно, 24 дня, так как позже этого срока не должна заканчиваться ни одна работа. Действительно, у работы 3—5 как раннее окончание, так и позднее оконча3 ние равны 24: Tро3—5 = 24; Tпо3—5 = 24. У работы 4—5 самое раннее окончание — 19, а самое позднее — 24: Tро4—5 = 24; Tпо3—5 = 24. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 101 А чему будут равны поздние начала этих работ? Очевидно, необходимо на3 чинать эти работы в такой момент, чтобы успеть уложиться в заданную для дан3 ной работы продолжительность и закончить в самый поздний срок ее оконча3 ния. Например, работу 3—5 мы не можем начать на 153й день, ибо мы не уложимся в самые поздние сроки ее окончания (15 + 10 = 25). Следовательно, Tпн3—5 = 24 – 10 = 14, а Tпн4—5 = 24 – 6 = 18. Таким образом, позднее начало данной работы равно позднему окончанию этой работы минус ее продолжительность: Tпнi—j = Tпоi—j – ti—j . (3) А чему будет равно позднее окончание работ 3—4 и 2—4? Эти работы мы должны закончить с таким расчетом, чтобы успеть начать в самое позднее вре3 мя следующую работу 4—5, если же работы 3—4 или 2—4 закончим самое позднее через 19 дней, то самое позднее начало следующей работы будет также 19 дней, а мы определили, что Tпн4—5 = 18. Таким образом, позднее окончание предшествующих работ должно всегда равняться самому позднему началу сле3 дующих. Отсюда Tпо3—4 = Tпн4—5 = 18; Tпо2—4 = Tпн4—5 = 18. Как видим, работы, входящие в пятое событие, имеют одну и ту же величи3 ну Tроi—5 = 24 и работы, входящие в четвертое событие, имеют также одну и ту же величину Tпоi—4 = 18. Следовательно, определив для одной из работ величину Tпоi—j, мы автоматически записываем эту же величину для всех других работ, входящих в это же событие. Далее определим позднее начало работ 2—3 и 3—4 (3): Tпн2—4 = 18 – 7 = 11; Tпн3—4 = 18 – 0 = 18. А чему будет равно время позднего окончания работ 2—3 и 1—3? Ведь из третьего события выходят две работы (3—5 и 3—1). Какое позднее начало при3 нять в качестве позднего окончания работы 2—3 и 1—3? Работа 3—5 имеет Tпн3—5 = 14, а работа 3—1 имеет Tпн3—1 = 18. Совершенно очевидно, что в каче3 стве Tпоi—j следует принимать минимальное Tпнj—k (т.е. следующей работы). Если же мы поступим наоборот и возьмем в данном случае Tпн3—4 = Tпо2—3 = 18, то получится, что работа 3—5 будет закончена: 18 + 10 = 28, а это нас не удовлет3 воряет, так как общая продолжительность работ по графику 24 дня. Следовательно, позднее окончание данной работы всегда равно минималь3 ному позднему началу непосредственно следующим за ней работам, т.е. Tпоi—j = min Tпнj—k . (4) Используя формулы (3) и (4), определим поздние сроки для всех остальных работ: Tпо2—3 = 14; Tпо1—3 = 14; Tпн2—3 = 14 – 8 = 6; Tпн1—3 = 14 – 5 = 9; Tпо1—2 = 6; 102 МЕНЕДЖМЕНТ Tпо0—2 Tпн1—2 Tпн0—2 Tпо0—1 Tпн0—1 = 6; = 6 – 3 = 3; = 6 – 6 = 0; = 3; = 3 – 2 = 1. Определение работ, составляющих критический путь, и резервов времени Критические работы — это работы, которые не имеют никаких резервов времени и должны выполняться точно в заданную временну´ю оценку по каж3 дой работе. Таким образом, для критических работ будут характерны следующие ра3 венства: (5) Tрнi—j = Tпнi—j или (6) Tроi—j = Tпоi—j. В нашем сетевом графике эти равенства будут справедливы для работы: 0—2, у которой 2—3, у которой 3—5, у которой Tрн0—2 = Tпн0—2 = 0, Tро0—2 = Tпо0—2 = 6; Tрн2—3 = Tпн2—3 = 6, Tро2—3 = Tпо2—3 = 14; Tрн3—5 = Tпн3—5 = 14, Tро3—5 = Tпо3—5 = 24. Вводя определение понятия «путь», мы сравнивали продолжительность всех путей графика и выявляли путь, имеющий наибольшую продолжительность, т.е. критический путь. Все остальные пути были менее продолжительны, чем кри3 тический. Если из продолжительности критического пути вычтем продолжительность любого другого, то мы получим полный резерв времени для всего пути. Вернемся к ранее рассматриваемому сетевому графику. Определим продолжительность пути, проходящего через события 0—1—3—5. Она будет равна 17. Резерв этого пути будет равен R0—1—3—5 = 24 – 17 = 7. Что показывает полный резерв пути? Что можно увеличить продолжительность ра3 бот, лежащих на этом пути на 7 дней, не изменяя при этом конечного срока гра3 фика, не изменяя величины продолжительности критического пути. Однако оказывается, что без соответствующей проверки мы не имеем пра3 ва отнести этот резерв на любую из работ, принадлежащих данному пути, пото3 му что любая из работ может принадлежать одновременно нескольким путям, а не только одному данному пути. Например, работа 0—1. Она принадлежит пяти путям графика. Но если 7 дней мы на нее отнесем полностью, то, например, про3 должительность пути 0—1—2—3—5 составит {[(7 + 2 + 3 = 12) + 8] = 20} + + 10 = 30, что не может нас устроить. Значит, мы не имеем права на любую из работ отнести полный резерв пути без соответствующей проверки. Для того чтобы определить величину резерва для работы 0—1, необходимо рассмотреть все резервы пути, в которые входит эта работа, и взять наименьшую величину резерва. Но это весьма сложно, по3 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 103 этому есть специальная формула, которая определяет полный резерв времени для каждой работы. Полный резерв времени для данной работы (Ri—j) равен позднему ее окон3 чанию минус раннее окончание данной работы либо позднему началу данной работы минус раннее начало этой работы. Ri—j = Tпоi—j = Tроi—j ; Ri—j = Tпнi—j = Tрнi—j (7) (8) Полный резерв времени показывает, что данную работу можно начать поз3 же на величину резерва либо увеличить продолжительность этой работы на ве3 личину резерва. При этом конечный срок графика не изменяется. Например, на работе 0—1 полный резерв времени показывает, что эту работу можно начи3 нать не с нуля, а на один день позже или работать не два дня, как это указано в графике, а три дня. Определим полные резервы времени для всех остальных работ: R0—2 R1—2 R1—3 R2—3 R2—4 R3—5 R3—4 R4—5 = 6 – 6 = 0; = 6 – 5 = 1; = 14 – 7 = 7; = 14 – 14 = 0; = 18 – 13 = 5; = 24 – 24 = 0; = 18 – 14 = 4; = 24 – 20. Использование полного резерва времени на любой из работ говорит о том, что эта и все остальные работы этого пути (наименьшего) стали работами кри3 тическими. Если на работе 0—1 будет использован полный резерв, то изменит3 ся раннее начало следующих работ — 1—2 и 1—3, вместо 2 станет 3. Полный резерв времени на следующий работе 1—2 не сохранится, так как Tрн1—2 будет равно 3, следовательно, Tро1—2 = 3 + 3 = 6, т.е. работа будет крити3 ческой. В этом и проявляется некоторое неудобство с использованием полного резерва времени. Получается, что для того, кто стоит в графике дальше от ис3 ходного события, может не хватить резервов. Поэтому действует правило: раз3 решение на использование полного резерва работы может дать только руково3 дитель проекта. На работе 1—2, как и на работе 0—1, имеется один день полного резерва. Изменится ли раннее начало работ 2—3 и 2—4? Оно не изменится: раннее нача3 ло было 6 и при использовании полного резерва оно стало 2 + 3 + 1 = 6. Оказы3 вается, на работе 1—2 помимо полного есть частный резерв резерв. Принципиальная разница между полным и частным резервами заключает3 ся в том, что использование частного резерва на работе не меняет ранних на чал последующих работ. Частный резерв равен раннему началу последующей работы минус раннее окончание данной работы: ri—j = Tрнj—k – Tроi—j . (9) 104 БАНКОВСКОЕ ДЕЛО Используя формулу (9), определим величины частного резерва для работы: r0—1 r0—2 r1—2 r1—3 r2—3 r2—4 r3—4 r3—5 r4—5 = 2 – 2 = 0; = 6 – 6 = 0; = 6 – 5 = 1; = 14 – 7 = 7; = 14 – 14 = 0; = 14 – 13 = 1; = 14 – 14 = 0; = 24 – 24 = 0; = 24 – 20 = 4. Частный резерв времени показывает, насколько можно увеличить продол3 жительность данной работы либо сдвинуть ее раннее начало, не изменяя при этом как раннего начала последующих работ, так и конечного срока графика. Следует иметь в виду, что величина частного резерва никогда не превыша3 ет величину полного резерва времени, а сумма частных резервов всегда равна полному резерву пути. Табличный метод расчета аналитических параметров сетевого графика Существует большое количество алгоритмов расчета сетевых графиков как ручным, так и автоматизированным способом. Любой программный пакет по календарному планированию проекта (таких как MS Project, TimeLine, Spider, OpenPlan, Primavera Suretrack и др.) позволяет без особых хлопот рассчитать аналитические параметры любого сетевого графика. Но знание ручных техно3 логий позволяет более осязаемо понять взаимосвязь между этими показателя3 ми. Поэтому знание ручных методов расчета имеет не только теоретическое, но и чисто практическое значение. Человеческий разум часто бывает более гиб3 ким инструментом анализа, нежели программные средства. А кроме этого, зна3 ние алгоритмов расчета позволяет организовать полноценное применение се3 тевых моделей и без каких3либо специализированных программных средств, написав несложные формулы, например, в Excel, MathCAD или же дописав не3 большой алгоритм в используемую на предприятии СУБД. Теперь перейдем непосредственно к изучению табличного метода расчета. Рассчитывать будем ту же сетевую модель, что рсссматривалась в параграфах, посвященных аналитическим параметрам сетевого графика. Расчет будем производить по форме, представленной в табл. 4.9. Таблица 4.9 Таблица для расчета аналитических параметров сетевой модели h—i i j Tрнi—j ti—j Tроi—j Tпоi—j ti—j Tпнi—j Ri—j ri—j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 В графу 1 заносится число работ, предшествующих рассчитываемой, в гра3 фу 2 — номера начальных событий рассчитываемых работ, в графу 3 — номера конечных событий рассчитываемых работ, в графу 4 — ранние начала работ, в графу 5 — продолжительности выполнения работ, в графу 6 — ранние оконча3 105 РАЗДЕЛ III. УСЛУГИ И ОПЕРАЦИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА ния работ, в графу 7 — поздние окончания работ, в графу 8 — продолжительно3 сти выполнения работ, в графу 9 — поздние начала работ, в графу 10 — общие резервы работ, в графу 11 — частные резервы работ. Вначале определяются графы 4 и 6, сверху вниз по таблице. 1. Определим Tрнi—j и Tроi—j для работ 0—1 и 0—2. Результат показан в табл. 4.10. Таблица 4.10 Раннее начало и раннее окончание для работ 0—1 и 0—2 h—i i j Tрнi—j ti—j Tроi—j Tпоi—j 7 ti—j Tпнi—j Ri—j ri—j 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 — 0 1 0 2 2 2 0 2 0 6 6 6 Графы 1, 2, 3, 5 и 8 заполнены из сетевого графика. В графу 4 записаны нули, так как эти работы выходят из исходного события графика. Графа 6 равняется сумме значений граф 4 и 5. 2. Определим Tрнi—j и Tроi—j для работ 1—2 и 1—3. Результаты показаны в табл. 4.11. Графу 4 определяют следующим образом. В графе 1 на строке работы 1—2 проставлена цифра 1. Это означает, что работе 1—2 предшествует одна работа, т.е. если событие 1 искать сверху в графе 3, то оно встретится всего один раз. По строке найденного события (работа 0—1) отыскиваем значение графы 6, кото3 рое равно 2. Эту цифру переносим в графу 4 по строке работ 1—2 и 1—3 (так как обе работы выходят из одного и того же события и, следовательно, имеют одно и то же раннее начало), после этого определяем графу 6. Таблица 4.11 Раннее начало и раннее окончание для работ 1—2 и 1—3 h—i i j Tрнi—j ti—j Tроi—j Tпоi—j ti—j Tпнi—j Ri—j ri—j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 — 0 1 0 2 2 2 0 2 0 6 6 6 1 2 2 3 5 3 1 3 2 5 7 5 1 3. Определим T рнi—j и T роi—j для работ 2—3 и 2—4. Результат приведен в табл. 4.12. В графе 1 на строке работы 2—3 стоит цифра 2. Событие 2 встретится в гра3 фе 3, сверху от определяемой строки дважды. Событие 2 находится на строках работ 0—2 и 1—2. По этим строкам отыскиваем значения графы 6, они соответ3 ствуют 6 и 5. Максимальное 6 переносим в графу 4 по строкам определяемых работ 2—3 и 2—4, а минимальное 5 зачеркиваем исходя из формулы (2). 106 МЕНЕДЖМЕНТ Таблица 4.12 Раннее начало и раннее окончание для работ 2—3 и 2—4 h—i i j Tрнi—j ti—j Tроi—j Tпоi—j ti—j Tпнi—j Ri—j ri—j 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 — 0 1 0 2 2 2 0 2 0 6 6 6 1 2 2 3 5 3 1 3 2 5 7 5 1 2 2 3 6 8 14 8 2 4 6 7 13 7 4. Определим Tрнi—j и Tроi—j для всех остальных работ. Результаты приведены в табл. 4.13. Таблица 4.13 Раннее начало и раннее окончание для всех работ h—i i j Tрнi—j ti—j Tроi—j Tпоi—j ti—j Tпнi—j Ri—j ri—j 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 — 0 1 0 2 2 2 0 2 0 6 6 6 1 2 2 2 1 2 2 3 5 3 1 3 2 5 7 5 2 3 6 8 14 8 2 4 6 7 13 7 3 4 14 0 14 0 3 5 14 10 24 10 4 5 14 6 20 6 5. Для определения граф 7 и 9 нужно правильно заполнить последнюю стро3 ку табл. 4.14. Таблица 4.14 Строка с последним событием h—i i j Tрнi—j ti—j Tроi—j Tпоi—j ti—j Tпнi—j Ri—j ri—j 7 8 9 10 11 24 — — 1 2 3 4 5 6 — 0 1 0 2 2 2 0 2 0 6 6 6 1 2 2 3 5 3 1 3 2 5 7 5 1 2 2 3 6 8 14 8 2 4 6 7 13 7 2 3 4 14 0 14 0 3 5 14 10 24 10 2 4 5 14 6 20 2 5 — 24 — 24 6 24 — 107 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ Как видим, в графе 3 стоит прочерк. Это означает, что эта строка не содер3 жит работы, а показывает параметр события. Известно, что событие не имеет продолжительности (прочерки в графах 5 и 8), а завершающее событие не имеет и резервов (прочерки в графах 10 и 11). Следовательно, для завершающего события в графах 4, 6, 7 и 9 должна быть про3 ставлена одна и та же величина, т.е. 24. 6. Определим Tпоi—j и Tпнi—j для работ 4—5, 3—5, 3—4 и 2—4. Результаты пока3 заны в табл. 4.15. Для определения граф 7 и 9 поиск осуществляется по графе 3 снизу вверх по таблице. Событие 5 отыскиваем во второй графе снизу от определяемой ра3 боты. По строке найденного события отыскиваем значение графы 9. Оно равно 24. Эту цифру записываем в графу 7 таблицы по сторонам работ 4—6 и 3—5 (так как обе работы входят в одно и то же событие и, следовательно, имеют одну и ту же величину позднего окончания). После этого определяем значение графы 9 по работам 4—5 и 3—5, которое равно результату вычитания из значения гра3 фы 7 значения графы 8. Таблица 4.15 Позднее окончание и позднее начало для работ 4—5, 3—5, 3—4 и 2—4 h—i i j Tрнi—j ti—j Tроi—j Tпоi—j ti—j Tпнi—j Ri—j ri—j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 — 0 1 0 2 2 2 0 2 0 6 6 6 1 2 2 3 5 3 1 3 2 5 7 5 — — 1 2 2 3 6 8 14 2 4 6 7 13 18 8 7 11 3 4 14 0 14 18 0 18 3 5 14 10 24 24 10 14 2 4 5 14 6 20 24 6 18 2 5 — 24 — 24 24 — 24 2 7. Определим значения Tпоi—j и Tпнi—j для работ 2—3, 1—3 и всех оставшихся работ. Результаты показаны в табл. 4.16. Событие 5 (графа 3) отыскиваем в графе 2, снизу от определяемой работы 2—3. Здесь оно встречается дважды, на строках 3—4 и 3—5. По строкам этих работ отыскиваем значение графы 9 и выбираем минималь3 ное, т.е. 14, которое и записываем в графу 7, по строкам работ 2—3 и 1—3, и определяем значение колонки 9. Аналогично определяются графы 7 и 9 и по всем остальным работам. 108 МЕНЕДЖМЕНТ Таблица 4.16 Позднее окончание и позднее начало для работ 2—3, 1—3 и всех оставшихся работ h—i i j Tрнi—j ti—j Tроi—j Tпоi—j ti—j Tпнi—j Ri—j ri—j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 — — — 1 2 2 0 1 0 2 2 3 2 1 0 2 0 6 6 6 6 0 1 2 2 3 5 6 3 3 1 3 2 5 7 14 5 9 2 3 6 8 14 14 8 6 2 4 6 7 13 18 7 11 3 4 14 0 14 18 0 18 3 5 14 10 24 24 10 14 2 4 5 14 6 20 24 6 18 2 5 — 24 — 24 24 — 24 8. Определим значения графы 10, т.е. величину полного резерва для каждой работы. Значения графы 10 получаются в результаты вычитания по каждой стро3 ке из значения колонки 7 значения колонки 6. Нули в колонке 10 находятся на строках критических работ (0—2, 2—3, 3—5). Результаты показаны в табл. 4.17 Таблица 4.17 Полный резерв времени работ сетевого графика h—i i j Tрнi—j ti—j Tроi—j Tпоi—j ti—j Tпнi—j Ri—j ri—j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 — 1 2 2 0 1 0 2 2 3 2 1 1 0 2 0 6 6 6 6 0 0 1 2 2 3 5 6 3 3 1 1 3 2 5 7 14 5 9 7 2 3 6 8 14 14 8 6 0 2 4 6 7 13 18 7 11 5 3 4 14 0 14 18 0 18 4 3 5 14 10 24 24 10 14 0 2 4 5 14 6 20 24 6 18 4 2 5 — 24 — 24 24 — 24 — — 10. Определим значения графы 11, т.е. величину частного резерва для каж3 дой работы. Частный резерв времени определяют как разность между ранним началом последующей работы (графа 4) и ранним окончанием данной работы (графа 6). Работы, не имеющие общего резерва, естественно, не имеют и част3 ного резерва, поэтому в графе 11 ставят 0 всюду, где 0 имеется в графе 10. Ре3 зультаты приведены в табл. 4.18. 109 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ Таблица 4.18 Полный резерв времени работ сетевого графика h—i i j Tрнi—j ti—j Tроi—j Tпоi—j ti—j Tпнi—j Ri—j ri—j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 — 0 1 0 2 2 3 2 1 1 0 0 2 0 6 6 6 6 0 0 0 1 2 2 1 2 2 3 5 6 3 3 1 1 1 3 2 5 7 14 5 9 7 7 2 3 6 8 14 14 8 6 0 0 2 4 6 7 13 18 7 11 5 1 3 4 14 0 14 18 0 18 4 0 3 5 14 10 24 24 10 14 0 0 2 4 5 14 6 20 24 6 18 4 4 2 5 — 24 — 24 24 — 24 — — Частный резерв может быть найден в таблице и иным способом. У всех ра3 бот, обладающих нулевым полным резервом, частный резерв будет равен 0. В на3 шем примере это будут работы 0—2, 2—3, 3—5. Затем находятся некритические работы, у которых конечное событие в графе 3 встречается один раз. По стро3 кам этих работ в графе 11 ставится также 0. В нашем примере это будет работа 0—1. В строках работ, которые имеют завершающее событие в графе 3 более одного раза, в графе 11 ставится значение разницы между максимальным ран3 ним окончанием из выделенных работ с одним завершающим событием и ранним окончанием данной работы. У работы, которая имеет максимальное раннее окончание, частный резерв будет равен 0. Так, в нашем примере собы3 тие 2 в графе 3 встречается дважды. По строкам этих событий отыскиваем зна3 чение графы 6. Они соответственно равны 6 и 5. По строке максимума, т.е. 6 (ра3 боты 0—2) в графу 11 записываем 0, по строке 5 (работы 1—2) в графу 11 записываем результат разницы 6—5, т.е. 1. Аналогично определяется графа 11 и по всем остальным строкам. Сетевые матрицы Общее представление о коридорных сетевых графиках В так называемых коридорных сетевых графиках в качестве коридора мо3 жет приниматься часть всего комплекса работ по проекту или же отдельных исполнительных работ (рис. 4.13). При этом весь сетевой график структуриру3 ется в разрезе выбранных коридоров. Принадлежность работы тому или иному коридору определяется ее гори3 зонтальным положением (или отрезком) в этом коридоре, как это показано на рис. 4.14. Так, на рисунке видим, что работы 1—2 и 2—4 выполняются по узлу «а», так как горизонтальные отрезки этих работ лежат в плоскости коридора узла «а». 110 МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 4.13. Виды коридоров сетевого графика Рис. 4.14. Коридорный сетевой график в разрезе комплексов работ Работы 1—3 и 3—4 выполняются по узлу «Б», так как горизонтальные отрезки этих работ лежат в плоскости коридора узла «Б». На рисунке 4.15 показаны те же работы, но уже в разрезе (в коридорах) ис3 полнителей работ. Работы 1—2 и 2—4 выполняются главным инженером, рабо3 ты 1—3 и 3—4 выполняются генеральным директором, а работа 4—5 выполня3 ется коммерческим директором. Рис 4.15. Коридорный сетевой график в разрезе исполнителей Иногда наглядность коридорного графика можно значительно увеличить, показав на нем одновременно сами работы и их исполнителей. Для этого вместо графического изображения события кружком примем совершенно различные ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 111 фигуры для изображения событий, являющихся начальными событиями работ, выполняемых различными исполнителями (рис. 4.16). Так, исполнитель 1 на графике изображен треугольником, исполнитель 2 — квадратом, исполнитель 3 — кружком. Таким образом, любая фигура, стоящая в начале работы, обозначает конкретного исполнителя этой работы. Так, работу 1—2 по узлу «А» выполняет исполнитель 1. Работу 3—4 по узлу «Б» выполняет исполнитель 2 и т.д. Рис. 4.16. Совмещенный коридорный сетевой график Как видно, коридорный сетевой график несет значительно больше инфор3 мации, чем обычный сетевой график. Это качество позволяет его использовать в тех случаях, когда простого сетевого графика бывает недостаточно для выпол3 нения управленческих функций. Сетевая матрица Сетевая матрица представляет собой коридорно3масштабный сетевой гра3 фик, организованный в разрезе исполнителей работ. Сетевая матрица позволяет увязывать в единый комплексный инструмент логико3временну´ю структуру проекта и организационную структуру управле3 ния проектом. Применение сетевых матриц в процессе управления проектом дает возмож3 ность представить этот процесс в наглядной форме, а также выявить особенно3 сти ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и рабо3 той, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, так как анализ сетевой матрицы и определение критических работ и резервов времени на некритиче3 ских работах дают возможность перераспределять ресурсы с целью лучшего ис3 пользования и сокращения срока реализации поставленных задач. Появляется также возможность быстро обрабатывать с помощью средств вычислительной техники большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фир3 мы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии 112 МЕНЕДЖМЕНТ работ, облегчающей корректировку принятых решений; прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определить степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням управления. Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов управления проектом, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последо3 вательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно3 масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные коридоры характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикаль3 ные — этап и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени. Сетевая матрица является разновидностью сетевой модели. Поэтому при построении сетевой матрицы используются те же три основных понятия, что и при построении сетевых моделей: — работа (включая ожидание и зависимость); — событие; — путь. Все правила построения сетевых моделей распространяются также и на се3 тевые матрицы. Построение сетевой матрицы Для правильного построения сетевой матрицы помимо общих правил по3 строения сетевых моделей следует придерживаться нескольких специфических правил, непосредственно касающихся сетевых матриц как коридорно3масштаб3 ной разновидности сетевых моделей. Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному ко3 ридору определяется ее горизонтальным положением либо безмасштабным ее горизонтальным участком в данном коридоре. Принадлежность работы (стрел3 ки) к вертикальному коридору определяется вертикальными границами кори3 дора, этапа или операции, т.е. вертикальными линиями, определяющими мас3 штаб времени матрицы. На рисунке 4.17 представлен пример простейшей сетевой матрицы. Из рисунка видно, что работы 1—2 и 2—4 выполняются директором, рабо3 ты 1—3 и 3—4 — заместителем директора, работа 1—4 — главным экономистом. Работы 1—2 и 1—3 выполняются на I этапе решения; работы 2—4 и 3—4 — на II, а работа 1—4 — в течение I и II этапов. Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется рас3 стоянием по сплошной линии между центрами двух событий, заключающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. На рисунке рабо3 ты 1—2 и 1—3 имеют продолжительность, равную четырем единицам времени. Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется оконча3 нием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки. 113 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ Все остальные менее удаленные вправо от оси ординат входящие в это же собы3 тие стрелки соединяются с ним прерывистой (обычно либо штрих3пунктирной линией «точка3тире», либо волнистой линией) линией со стрелкой на конце. Рис. 4.17. Простейшая сетевая матрица Зависимость, идущая на матрице с наклоном вправо от оси ординат, изоб3 ражается в виде разорванной прерывистой линии (обычно либо штрих3пунк3 тирной линией «точка3тире», либо разорванной волнистой линией) со стрелкой на конце. Зависимость, идущая по вертикали (ее проекция на горизонтальную ось времени — точка, а следовательно, продолжительность равна 0), изобража3 ется, как обычно, пунктирной стрелкой. Длина волнистой линии показывает величину частного резерва времени. Например, работа 1—4 имеет частный резерв времени, равный двум единицам времени. Такой же резерв имеет работа 3—4. В качестве примера рассмотрим небольшой абстрактный комплекс работ. В таблице 4.19 указана последовательность этих работ, продолжительность, а также система ответственности за выполнение работ. Таблица 4.19 Пример комплекса работ h—i i—j ti—j Исполнитель — А 3 ПЭО — Б 4 ТО А В 4 ПЭО Б Г 6 ТО В Д 5 ПЭО — Е 7 ОМТС В, Е Ж 4 ПЭО Построим сетевую матрицу для указанного в табл. 4.19 комплекса работ. Первый шагом будет построение коридорно3масштабной сетки, в рамках которой расположим в дальнейшем сетевой график. Горизонтальных коридо3 ров будет столько, сколько исполнителей. В данном случае их три — планово3эко3 номический отдел (ПЭО), технический отдел (ТО), отдел материально3техниче3 114 МЕНЕДЖМЕНТ ского снабжения (ОМТС). В качестве единицы измерения времени целесооб3 разно выбрать один день, так как продолжительность работ не очень большая. После этого начинаем построение сетевого графика в рамках созданной сетки матрицы. Работам А, Б и Е никакие работы не предшествуют, поэтому они выходят из начального события. Работу А располагаем в коридоре ПЭО, рабо3 ту Б — в коридоре ТО, а работу Е — в коридоре ОМТС. Работа В следует за рабо3 той А и располагается в том же, что и работа А, коридоре ПЭО. Работа Г следует за работой Б и располагается, так же как работа Г, в коридоре ТО. Работа Д сле3 дует за работой В и находится в коридоре ПЭО. Для правильного отображе3 ния начала работы Ж необходимо ввести дополнительное событие и зависи3 мость, так как если мы замкнем работы В и Е одним событием, то не будем иметь возможность отобразить зависимость работы Д только от работы В. За работа3 ми Г, Д и Ж никаких работ не следует, поэтому они завершаются одним заклю3 чительным событием. Для правильного отображения продолжительности этих работ находим, что работа Д имеет самый поздний срок завершения — 123й день. Отрезок от завершения работы Г до завершающего события, т.е. до 123го дня, отображаем как штрих3пунктирную линию частного резерва времени. Так же поступаем и с работой Ж. Частный резерв работы Г составляет два дня, а рабо3 ты Ж — один день. В завершение проставляем номера событий. В итоге получаем сетевую матрицу, изображенную на рис. 4.18. Рис. 4.18. Пример построения сетевой матрицы После построения сетевой матрицы к ней можно применять все известные методы расчета аналитических параметров и оптимизации модели. Пример использования сетевой матрицы После рассмотрения правил построения сетевых матриц необходимо изу3 чить основы использования сетевых матриц в практических ситуациях управ3 ления проектами. В качестве примера рассмотрим фрагмент ситуации «Разработка проекта организационных преобразований в компании». Для построения сетевой мат3 рицы составим перечень работ (табл. 4.20), в соответствии с которым осущест3 вляем построение соответствующего фрагмента сетевой матрицы. Определяем горизонтальные коридоры сетевой матрицы и наносим их на масштабную сет3 ку времени. Первоначально уровни руководителей в матрице располагаются произвольно, в последующем они располагаются таким образом, чтобы до3 стигнуть наименьшего пересечения стрелок в сетевой матрице. 115 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ Таблица 4.20 Перечень работ h—i i—k Содержание данной работы |ti—j — 1 Формирование концепции проекта организационных преобразований 2 Генеральный директор Главный инженер Председатель совета директоров 1 1 1 2 3 2 3 1 4 1 5 1 6 1 7 Начальник отдела кадров Начальники финансового и планово экономического отделов Главный инженер Начальник технического отдела Главный механик Главный энергетик Начальник отдела труда и заработной платы Генеральный директор 2—7 8 Прогнозирование результатов организационных преобразований 1 Генеральный директор Главный инженер — 9 Определение основных показателей компании на стратегическую перспективу 2 Начальник финансового отдела 8 10 Анализ фактического распределения прав и обязанностей в аппарате управления 4 Руководители структурных подразделений 10 11 Анализ действующей структуры 3 Генеральный директор Главный инженер 9,11 12 Формирование и презентация результатов анализа и предложений по организационным преобразова ниям 2 Генеральный директор Главный инженер Председатель совета директоров Диагностика текущего состояния: по кадрам по финансовоэкономическим ресурсам по технике по мощности оборудования и энергоресурсам по производительности труда и заработной плате по социальным вопросам Председатель совета директоров 2 1 2 1 Исполнитель Наносим на матрицу работу 1 (см. перечень работ в табл. 4.20). Напомним, что принадлежность работы к горизонтальному коридору определяется ее горизонтальным положением либо безмасштабным ее горизонтальным участ3 ком в этом коридоре; продолжительность работы равна расстоянию по прямой между центрами событий, заключающих эту стрелку в проекции на гори3 зонтальную ось времени. Так как работа выполняется сразу тремя исполните3 лями одновременно, то имеет смысл эту работу представить в виде трех работ, естественно, добавив два дополнительных события и две зависимости, так что3 бы соблюсти правило, запрещающее существование двух и более работ с од3 ними и теми же начальным и конечным событием. Изображение работы 1 пред3 ставлено на рис. 4.19. Как видно из рисунка, горизонтальные участки работ 1—2 и 1—3 и работа 1—4 располагаются в соответствующих коридорах, которые и характеризуют исполнителя работы. Из матрицы видно, что продолжительность этих работ со3 ставляет два дня. 116 МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 4.19. Первый этап построения сетевой матрицы (работа 1) Наносим на матрицу работы 2, 3, 4, 5, 6, 7. Они зависят от работы 1 (в матри3 це 1—2, 1—3, 1—4). Поскольку все работы по диагностике текущего состояния компании зависят от трех работ 1—2, 1—3, 1—4, соединим результаты этих стре3 лок через зависимость и сведем их к событию 4, откуда берут начало все работы по диагностике (рис. 4.20). Рис. 4.20. Второй этап построения сетевой матрицы (работы 2—7) ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 117 Наносим на матрицу работу 8, которая по технологии проведения работ (см. перечень работ в табл. 4.20) зависит от всех работ по диагностике текущего со3 стояния компании. В связи с этим объединяем результаты всех работ в одно со3 бытие при помощи зависимости (рис. 4.21). Рис. 4.21. Третий этап построения сетевой матрицы (работа 8) Наносим работу 9. Она выходит из начального события, находится в зоне ответственности начальника финансового отдела и длится два дня. Так как эта работа будет явно иметь большой частный резерв времени, то кружок конечно3 го события сразу нумеровать нецелесообразно. Работа 10 выполняется всеми девятью ответственными лицами, участву3 ющими в разработке проекта организационных преобразований, поэтому ра3 бота 10 изображается в виде 9 стрелок в каждом коридоре сетевой матрицы. Нанесение работ 11 и 12 не должно уже представлять особых сложностей. Работа 11 выходит из события, объединяющего все стрелки работы 10, и изоб3 ражается в виде двух стрелок, так как она выполняется генеральным директо3 ром и главным инженером. Работа 12 выходит из события, объединяющего стрел3 ки работы 10, и изображается в виде трех стрелок по количеству исполнителей. И в завершение замыкаем работу 9 на начальное событие работы 12. Результатом всех проведенных усилий будет сетевая матрица, изображен3 ная на рис. 4.22. Для сопоставления перечня работ с работами по сетевой матрице необхо3 димо составить переводную табл. 4.21 или новый перечень работ. Рис. 4.22. Завершающий этап (работы 9—12) и окончательный вид сетевой матрицы 118 МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 119 Таблица 4.21 Сопоставимый перечень работ Номер данной работы по перечню Коды работы по сетевой матрице 1 1—2; 1—3; 1—4 2 4—9 3 4—11; 2—12 4 4—8; 4—13 5 4—7 6 4—10 7 4—5; 4—6 8 13—14; 13—15 9 1—26 10 15—16; 15—17; 15—18; 15—19; 15—20 15—21; 15—22; 15—23; 15—24 11 24—25; 24—26 12 26—27; 26—28; 26—29 Общая продолжительность работ (т.е. критический путь) по фрагменту се3 тевой матрицы составила 15 дней. Информационно=технологические модели Информационнотехнологическая модель позволяет объединить все рабо3 ты, процессы, базовые элементы, организационную структуру управления про3 ектом, а также показать последовательность выполнения работ, ответственность за работы и документы, циркулирующие в ходе выполнения работ. Построение информационно3технологической модели начинается со сбо3 ра информации о процессе. Эта информация обычно собирается путем анкети3 рования и интервьюирования и заносится в специальные документальные фор3 мы, пример которых приведен в табл. 4.22. В графу 1 выписываются виды деятельности (работы, задачи, функции и пр.) отдельного структурного подразделения или должностного лица, как это отражено в организационно3распорядительной документации. В графе 2 ставит3 ся отметка об актуальности такой информации. В случае если подразделение или работник действительно выполняют данную работу, то актуальность обо3 значается галочкой. Если данная работа не выполняется, то в графе 2 напротив работы ставится кружок. В графе 3 проставляется периодичность осуществления данной деятельности — ежедневно, еженедельно, ежеквартально или иное. В ре3 зультате решения любой управленческой задачи должен рождаться документ. Название такого документа заносится в графу 4, где также может быть приве3 дена ссылка на код формы документа. В графе 5 фиксируется исполнитель дан3 ной работы. Если таблица составляется на отдельного исполнителя, то данная графа должна отсутствовать, но над шапкой таблицы должно быть указано, кто является исполнителем данной работы. В графе 6 оценивается трудоемкость вы3 … … Раз в квартал … … ¡ Внедрение новых информационных технологий Разработка стандар тов предприятия на отдельные про цессы управления Раз в полугодие 3 ü 2 1 Периодичность выполнения Проектирование процессов управления Фактически выполняемые работы Виды работ по положению, должностной инструкции или другим документам Стандарт предприятия … … Блоксхема алгоритма процесса 4 Документ, получаемый в результате Менеджер по орга низационному проектированию … … Менеджер по орга низационному проектированию 5 Исполнитель (в случае структурного подразделения, состоящего из нескольких человек) Анализ деятельности организационной единицы 36 … … 24 6 Трудоемкость (в человеко часах) Предлагается расширить эти работы … … Предлагается использование специализирован ной программы 7 Примечания Таблица 4.22 120 МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 121 полнения данного вида деятельности в человекочасах. В качестве примечаний (графа 7) обычно указываются предложения по оптимизации выполнения рабо3 ты, проблемы, возникающие при решении данной задачи, и пр. После того как список всех работ, указанных в документации, исчерпан, в таблице проводится красная (или двойная) черта, после которой в том же порядке указываются ра3 боты, не отраженные в документации, но реально выполняемые подразделени3 ем или сотрудником. После получения первичных данных о процессе производится их анализ и первоначальная попытка вычленения информационных, технологических и логических связей между отдельными работами (операциями). Это осущест3 вляется с помощью так называемой информационной таблицы (табл. 4.23). Процесс сбора информации должен быть обязательно административно подкреплен приказом высшего руководства. Необходимым условием для успеш3 ного сбора данных является разъяснительная работа с сотрудниками, заполня3 ющими информационные формы. Должны быть представлены формы всех документов, упомянутых в инфор3 мационной таблице. Для этого необходимо их собрать, сброшюровать (если это бумажные документы) и сделать их опись. Правильно заполненные и проанализированные информационные табли3 цы являются основой для создания информационно3технологической модели. Основные правила разработки информационно3технологической модели процесса: — в рамках любого процесса выделяют сроки, входящие документы, испол3 нителей, решаемые задачи, результирующие документы и потребителей инфор3 мации. Указанные элементы операции располагаются в соответствующих гори3 зонтальных областях модели; — каждой операции процесса со всеми его элементами (исполнителями, внешней входной информацией, результирующей информацией и ее потреби3 телями, временными характеристиками) на схеме соответствуют вертикальные полосы, называемые нормалями управления управления; — построение нормали (вертикальной линии) начинается с изображения процедуры, представляющей собой логическое начало процесса. Далее фикси3 руются внешняя входная информация и ее источники (цифры над линиями). Далее указываются исполнители процедуры. При наличии нескольких испол3 нителей один из них должен быть обязательно выделен жирным кружком как ответственный. В заключение отображаются выходные документы и их получа3 тели. В самой верхней строке могут быть поставлены временные характеристики исполнения процедур (сроки или периодичность). При построении информационно3технологической модели (ИТМ) исполь3 зуют условные обозначения, показанные на рис. 4.23. b 2 a 1 4 Бухгалтерия 5 e 6 f Еmail Менеджер отдела планирования, проектменеджер, коммерческий директор Коммерческий директор Отчет об остатках Прогноз продаж Менеджер отдела планирования, проектменеджер, коммерческий директор 7 g Документ Срок Потребитель (документы), или периодич результирующего получаемый ность исполнения документа в решении задачи (сотрудник, отдел, задачи или организация описание недо или другое) кументированного результата решения задачи Локальная сеть Отчет о продажах 2 раза в месяц email 3 Торгующие подразделения d Вид связи, посредством которой передается информация c Источник информации, необходимой для решения задачи (отдел, исполнитель или другое) Таблица 4.23 2. Каждый документ заносится в отдельную ячейку. Один документ может рассылаться в несколько подразделений (организа3 ций) (все следует указать) и по различным ……………….. 1. В общем случае работа имеет несколько входящих и несколько исходящих документов. Количество входящих и исходящих документов в общем случае…………………….. Порядок заполнения Счетафактуры Подготовка Данные о факти и ведение таблиц ческих продажах по статистическому анализу продаж Информация, необходимая для решения данной задачи. Описание инфор мации — для недоку ментированной информации. Номер документа из перечня документа ции (форма 3), допус кается ссылка на ОКУД Наименование задач, решаемых в ходе реализации СВОИХ должност ных обязанностей Пример заполнения информационной таблицы 122 МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 123 Рис. 4.23. Условные обозначения для построения информационнотехнологической модели Пример ИТМ приведен на рис. 4.24. Модель позволяет изображать как от3 ветственность за выполнение операций, так и технологические взаимосвязи между иссполнителями, а также и взаимосвязь между документами, возника3 ющими в ходе выполнения операций. Иногда логико3информационные схемы также включают и шкалу времени. Иногда используют упрощенную информационно3технологическую модель, пример которой показан на рис. 4.25. При изображении связи исполнителя с выполняемой работой допустимо указывать степень его участия в работе с помощью символов матрицы разделе3 ния административных задач управления. Рис. 4.24. Пример построения ИТМ (фрагмент) 124 МЕНЕДЖМЕНТ 125 Рис. 4.25. Пример упрощенной ИТМ ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 126 МЕНЕДЖМЕНТ Пример информационнотехнологической модели управления проектом строительства гостиничного комплекса Информационно3технологические модели используются не только для де3 тального моделирования процессов. Иногда полезно использовать ее для ото3 бражения укрупненных информационно3технологических связей проекта. Ины3 ми словами, можно создавать информационно3технологические модели не процессов, а проектов. Рассмотрим проект строительства гостиничного комплекса. Этот проект состоит из следующих работ: — формирование концепции проекта; — формирование команды проекта; — исследование гостиничного рынка; — расчет затрат и оценка эффективности проекта; — проектный анализ и поиск инвестора; — выкуп существующего здания и земли; — оформление исходно3разрешительной документации и согласований; — тендеры и заключение договора на проектирование; — проектирование; — разработка финансовой схемы и организация финансирования; — поиск будущего якорного арендатора; — тендеры и заключение договоров на строительство; — выполнение строительно3монтажных и технологических работ; — сдача объекта государственной комиссии. Данные работы будут выполняться девелоперской компанией со следующи3 ей организационной структурой управления (рис. 4.26). Информационно3технологические связи проекта показаны в информаци3 онной таблице (табл. 4.24). Фрагмент информационно3технологической модели представлен на рис. 4.27. Рис. 4.26. Организационная структура управления девелоперской компании ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 127 Исследование гости ничного рынка Маркетолог Управляющий проектом Структурная декомпо зиция работ Управляющий проектом Информация о рынке Концепция проекта Информация по аналогич Генеральный ным проектам директор Структурная декомпо Консультанты зиция работ Формирование команды проекта Концепция проекта Консультанты Отчет о состоянии рынка Матрица ответственности Организационная структура управления проектом Календарный план Структурная декомпозиция работ Документы, получаемые в результате решения задачи Генеральный директор Исполнитель задачи Описание целей, задач и результатов проекта Виды и продолжитель ность работ Информация по анало гичным проектам Информация, необходимая для решения данной задачи Формирование концепции проекта Наименование задач, решаемых в ходе реализации своих должност ных обязанностей 15 марта 1 февраля 1 января Срок или периодич ность исполнения задачи Информационная таблица проекта строительства гостиничного комплекса Управляющий проектом Генеральный директор Специалист бухгалтерии Руководитель строитель ства Главный инженер проекта Маркетолог Специалист отдела перспективных программ Специалист отдела технического заказчика Юрист Консультанты Представитель арендатора Управляющий проектом Генеральный директор Генеральный директор Потребитель результирующего документа (отдел, исполнитель) Таблица 4.24 128 МЕНЕДЖМЕНТ Концепция проекта Матрица ответствен ности Организационная структура управления проектом Информация, необходимая для решения данной задачи Правовая информация Выкуп существующего здания и земли Отчет по проектному анализу Инвестиционное соглашение Обоснование инвестиций Смета затрат Документы, получаемые в результате решения задачи Генеральный Правоустанавлива директор ющие документы Матрица ответствен Управляющий ности проектом Обоснование инвестиций Специалист отдела перспективных программ Информация об инвести Генеральный ционном рынке директор Смета затрат Управляющий проектом Обоснование Специалист инвестиций бухгалтерии Матрица ответствен ности Генеральный директор Управляющий проектом Специалист бухгалтерии Консультанты Исполнитель задачи Проектный анализ и поиск инвестора Расчет затрат и оценка Информация по аналогич эффективности проекта ным проектам Отчет о состоянии рынка Структурная декомпози ция работ Матрица ответствен ности Наименование задач, решаемых в ходе реализации своих должност ных обязанностей 2 мая 1 мая 1 апреля Срок или периодич ность исполнения задачи Специалист отдела технического заказчика Управляющий проектом Генеральный директор Специалист бухгалтерии Управляющий проектом Генеральный директор Представитель соинвестора Специалист бухгалтерии Управляющий проектом Генеральный директор Потребитель результирующего документа (отдел, исполнитель) Продолжение ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 129 Информация по аналогич ным проектам Правовая информация Информация о проектных организациях Проектные нормативы Тендеры и заключение договора на проекти рование Проектирование Разработка финансовой Информация по аналогич схемы и организация ным проектам финансирования Информация финансо вого характера Матрица ответственности Перечень ИРД и алгоритм ее согласования Правоустанавлива ющие документы Матрица ответственности Отчет по проектному анализу Инвестиционное соглашение Информация, необходимая для решения данной задачи Оформление исходно разрешительной документации и согласований Наименование задач, решаемых в ходе реализации своих должност ных обязанностей Документы, получаемые в результате решения задачи Срок или периодич ность исполнения задачи Генеральный директор Управляющий проектом Специалист бухгалтерии Управляющий проектом Управляющий проектом Представитель проектной органи зации Юрист Финансовый план Проектная документация Контракт на проектирование 15 июля 3 июля 3 июня Управляющий Исходноразрешитель 3 мая проектом ная документация Специалист отдела технического заказчика Юрист Исполнитель задачи Специалист бухгалтерии Управляющий проектом Генеральный директор Руководитель строительства Представитель проектной организации Главный инженер проекта Управляющий проектом Руководитель строительства Представитель проектной организации Главный инженер проекта Управляющий проектом Руководитель строительства Представитель подрядной организации Главный инженер проекта Юрист Потребитель результирующего документа (отдел, исполнитель) Продолжение 130 МЕНЕДЖМЕНТ Представитель соинвестора Консультанты Исполнитель задачи Проектная документация Представитель подрядной организации Управляющий проектом Представитель арендатора Управляющий проектом Генеральный директор Потребитель результирующего документа (отдел, исполнитель) Руководитель строительства Представитель подрядной организации Представитель арендатора Юрист Представитель соинвестора 1 сентября 1 августа Срок или периодич ность исполнения задачи Руководитель строительства Контракты на строительство и поставки Отчет по анализу и утверждение буду щего арендатора Документы, получаемые в результате решения задачи Специалист бухгалтерии Управляющий проектом Информация об управля Генеральный ющих компаниях в гости директор ничном бизнесе Матрица ответственности Управляющий проектом Календарный план Специалист бухгалтерии Юрист Представитель арендатора Календарный план Информация, необходимая для решения данной задачи Тендеры и заключение Информация по аналогич договоров на строитель ным проектам ство Информация о возможных подрядчиках и поставщиках Календарный план Поиск будущего якорного арендатора Наименование задач, решаемых в ходе реализации своих должност ных обязанностей Продолжение ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 131 Информация, необходимая для решения данной задачи Исполнитель задачи Отчет по анализу и утверждение будущего арендатора Сдача объекта государ Информация по аналогич ственной комиссии ным проектам Исполнительная документация Документы для сдачи объекта государственной комиссии Матрица ответственности Проектная документация Календарный план Управляющий проектом Руководитель строительства Представитель подрядной организации Главный инженер проекта Представитель подрядной организации Главный инженер проекта Представитель арендатора Выполнение строитель Информация по аналогич Управляющий номонтажных и техно ным проектам проектом логических работ Строительные нормативы Руководитель строительства Наименование задач, решаемых в ходе реализации своих должност ных обязанностей Срок или периодич ность исполнения задачи Акт сдачи объекта госу 1 января дарственной комиссии Исполнительная 1 декабря документация Документы для сдачи объекта государствен ной комиссии Документы, получаемые в результате решения задачи Представитель подрядной организации Главный инженер проекта Руководитель строительства Управляющий проектом Генеральный директор Главный инженер проекта Представитель арендатора Руководитель строительства Управляющий проектом Потребитель результирующего документа (отдел, исполнитель) Продолжение 132 МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 4.27. ИТМ управления проектом строительства гостиничного комплекса (фрагмент) ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 133 134 МЕНЕДЖМЕНТ 4.4. САМОМЕНЕДЖМЕНТ Содержание труда Руководитель (менеджер) обеспечивает общее руководство процессом функ3 ционирования и развития объекта и системы управления. В соответствии с ролью руководителя в процессе управления он ставит и обеспечивает решение технических, экономических, организационных, со3 циальных и других задач. Он призван обеспечить условия для согласованной, творческой и эффективной работы всего коллектива. Предметом особого вни3 мания руководителя является процесс управления, его систематическое совер3 шенствование и повышение эффективности. Он обязан обеспечить целена3 правленность управленческого воздействия, координировать взаимодействие функциональных и линейных органов аппарата управления, максимально мо3 билизовать творческую активность работников, организовать действенную си3 стему контроля работы аппарата управления. Таким образом, труд руководителя носит ярко выраженный творческий, многогранный характер. Характер труда руководителя и задачи, стоящие перед ним, предопределяют содержание его труда, определяют его специфику. Содержание труда руководителя отлично от содержания труда любой дру3 гой категории работников производства. Руководитель выполняет такие рабо3 ты, которые не свойственны никакой другой категории работников. Одним из основных результатов труда руководителя являются управленческие решения. При решении социально3экономических и организационно3технических задач руководитель определяет главные цели, стратегию и тактику их достижения; производит расстановку сил; ставит частные задачи и устанавливает критерии; определяет эффективные методы управления; организует контроль за ключевы3 ми этапами; определяет стратегию и тактику своей деятельности в случае откло3 нения деятельности организации от намеченного пути; анализирует и оценивает эффективность реализации принятых решений. Решая производственно3хозяй3 ственные задачи, руководитель должен постоянно помнить о социальных аспек3 тах проблемы, рассматривать их в комплексе. Особая группа проблем, определяющих содержание труда руководителя, связана с функционированием системы управления и работой аппарата управ3 ления. Руководитель несет прямую ответственность за эффективность функцио3 нирования системы управления, за ее совершенствование. Важными элемента3 ми содержания труда руководителя являются подбор, расстановка и воспитание кадров. В деятельности руководителя3менеджера всегда присутствует интеллек3 туальный (принятие решений) и волевой (проведение решения в жизнь) мо3 менты. Труд руководителя относится к высшей группе, наряду с трудом ученого, художника, композитора, в силу того, что руководитель сам выбирает не только приемы, но и задания, а результаты его труда выражаются в оригинальной про3 дукции. Одна из специфических особенностей деятельности руководителя состоит в том, что он отвечает не только за свою работу, но и за результаты работы ис3 полнителей. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 135 Необходимой предпосылкой этого является осознание руководителем сво3 ей роли, своего участия в решении вопросов жизни производственного коллек3 тива, общества в целом. Наряду с высокой степенью самостоятельности труд руководителя сопря3 жен с большой ответственностью, которая существенно отличается от ответ3 ственности исполнителя. Объективную основу творческого подхода работников к своему труду со3 ставляют производственные отношения, бурный научно3технический прогресс в народном хозяйстве. Научно3технический прогресс усиливает процесс концентрации производ3 ства. Чем выше технический уровень средств производства, тем эффективнее их концентрация, тем шире возможности научной организации труда и цент3 рализованного управления. Техника управления призвана в значительной степени устранить эти трудности. Но никакая техника никогда не освободит руководителя от творческой работы по дальнейшему техническому развитию и совершенствованию организации труда и производства на предприятии. Ус3 пех деятельности во многом зависит от того, насколько глубоко и хорошо руко3 водитель знает управляемый объект, насколько глубоко вникает в его пробле3 мы. Даже при самых совершенных средствах передачи и обработки информации и достаточно развитом управленческом аппарате творческий процесс управле3 ния производством значительно усложняется по мере роста самой системы. Этим, в частности, вызвана необходимость передачи все большего числа управ3 ленческих функций нижестоящим звеньям управления. Концентрация производства и централизация управления ведут не к огра3 ничению прав и инициативы нижестоящих подразделений, а, наоборот, к де3 централизации функций и к связанному с этим повышению роли и ответствен3 ности каждого звена управления. Современный руководитель прежде всего организатор производства, и именно это определяет творческое содержание его труда. Он обязан прини3 мать решения, вытекающие из общих задач и конкретных производственных ситуаций, организовывать выполнение этих решений и непрерывно работать над повышением эффективности производства. Результативность этой управ3 ленческой деятельности не только зависит от расширения прав и ответственно3 сти руководителя, но и во многом определяется уровнем его знаний, умений и навыков. Управленческий труд все более обретает черты профессии, требу3 ющей высокой квалификации. Научно3технический прогресс побуждает руководителя непрерывно повы3 шать свою квалификацию в широком диапазоне знаний. Одной из наиболее ак3 туальных задач здесь является овладение им научными основами организации труда и управления производством. Непрерывное развитие производства требует и непрерывного повышения квалификации руководящего персонала. Без систематического повседневного изучения информации о последних достижениях науки и техники и передовой практики в области организации труда, производства и управления руководить современным производством нельзя. Принимая решения, руководитель обязан проявить научный подход и экономически обосновать необходимость проведе3 ния тех или иных мероприятий в управлении. 136 МЕНЕДЖМЕНТ Главным объектом организационной деятельности являются люди, их кон3 кретная практическая деятельность. Основные функции организатора — это интеграция деятельности, воспитание и обучение людей. Руководитель предприятия, являясь руководителем всего производственного коллектива, в то же время по отношению к лицам, непосредственно подчинен3 ным ему, выступает как организатор. Большое значение имеет опыт руководства, который может иметь и отри3 цательную сторону, привычку к старым способам действия, боязнь нового. Одним из центральных в деятельности руководителя производственным коллективом является вопрос об авторитете. Авторитет (лат.) — достоинство, сила, влияние, а также лицо, пользующее3 ся признанием, влиянием, который определяется целым рядом как объектив3 ных, так и субъективных факторов. Объективные факторы: — положение руководителя коллектива, облеченного полномочиями; — отношение к руководителям на предприятии. Субъективные факторы — личные качества: — глубокое понимание нужд коллектива; — чувство нового, инициатива, самостоятельность, смелость, принципиаль3 ность, деловитость, ответственность за порученное дело, чуткость, справедли3 вая требовательность и уважение к людям, самокритичность, личное обаяние, требовательность к себе, спокойная выдержанность и др.; — высокая техническая и общеобразовательная подготовка, знание произ3 водства; — владение культурой управления труда, наукой управления людьми. Громадную роль играет опыт руководителя, который может иметь и отри3 цательную сторону — привычку к старым способам действия, боязнь нового, т.е. консерватизм, рутину. Чаще всего микроб этой болезни поражает руково3 дителей, имеющих длительный положительный опыт руководящей работы. Признаки рутины в работе руководителя: — абсолютная уверенность в правильности своих действий; — некритическое отношение к собственной деятельности; — отсутствие поиска новых путей и методов; — чувство превосходства над окружающими; — полная удовлетворенность сегодняшним положением дел и отсутствие желания подумать. Руководитель должен помнить, что, выполняя свои обязанности, он способ3 ствует достижению общественно значимых результатов. Руководитель, который не использует свою власть, приносит обществу вре3 да не меньше того, который этой властью злоупотребляет. Руководитель должен быть последовательно принципиальным и справедли3 вым — должен уметь разумно пользоваться своей властью. К социальным факторам, определяющим деятельность, поведение руково3 дителя производства, относится его ролевой статус, ценностные ориентации, стимулы, мотивы и индивидуальные особенности его личности, т.е. более или менее постоянные явления и свойства. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 137 Психическое состояние — это характеристика деятельности за определен3 ный период времени, показывающая развитие его процессов — настроения, аффекты, влечения, страсти; состояние любопытства, заинтересованности, со3 средоточенности, рассеянности, сомнения, озадаченности, решительности, ску3 ки, утомления, апатии и др. На психическое состояние влияют, например, при3 вычки. Каждый руководитель должен пользоваться своим авторитетом, который складывается из служебного авторитета (должность) и личного авторитета (ка3 ков он). Оценка труда руководителя Деятельность руководителя и его подчиненных нуждается в оценке их тру3 да и результатов труда. Оценка труда руководителя осуществляется по разным методикам, но любая из них должна ответить на вопрос, соответствует ли руко3 водитель занимаемой должности. Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре уп3 равления трудом управленческого персонала. Она представляет собой опреде3 ленную систему, имеющую достаточно сложную структуру: — подготовительный этап оценки менеджеров; — сбор информации и оценка объекта; — обработка полученной информации, анализ результатов оценки; — заключительный этап оценки менеджеров. Оценка деятельности дает возможность определить пробелы в работе каж3 дого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению, планирование про3 фессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. Регуляр3 ная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству органи3 зации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о по3 вышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во3первых, система оценки и, главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотруд3 никами как объективные. Для придания объективности системе оценки ее кри3 терии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во3вторых, резуль3 таты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способ3 ствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотруд3 ников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования. Оценка деятельности менеджеров на предприятиях должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, спра3 ведливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. 138 МЕНЕДЖМЕНТ Персональная оценка может служить для: — определения размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд; — управления, так как с ее помощью, а также с помощью оценочного раз3 говора, который часто проводится после нее, сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями; — развития персонала, так как обеспечивает выбор работников, достойных поощрения и содействия, а также выяснения целей дальнейшего образования; — рационального использования сотрудника, поскольку обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, принятии решения об оставле3 нии рабочего места; — трудовой мотивации, так как она — импульс к сознательной деятельно3 сти сотрудников, направленной на повышение достижений. Персональная оценка имеет следующие особо важные цели цели: — объективная оценка работы сотрудника; — улучшение качества управления; — единство действий в управлении; — более эффективное использование потенциала коллектива предприятия; — повышение эффективности работы аппарата управления. Виды персональных оценок следует различать по многим критериям, кото3 рые используются в производственной практике. В соответствии с критериями систематичности выделяют: системную оценку оценку, осуществляемую путем всех важнейших признаков оценки (например, процесс оценки, критерии оценки, способ измерения оцен3 ки); бессистемную оценку оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки. В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки оценки, которые используются чаще всего непрерывно, напри3 мер для определения размера вознаграждения. Обычно такие непрерывные оценки проводятся с периодичностью раз в полгода, в год, в два года; оценки, обусловленные какимто случаем случаем, например истечением испыта3 тельного срока, перемещением и передвижением по службе, мерами дисципли3 нарной ответственности, желанием получить справку3характеристику с места работы, увольнением. В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают не3 сколько видов персональных оценок: количественную оценку оценку, связанную исключительно с количественными показателями труда, для чего используется достигнутый результат; качественную оценку оценку, учитывающую качественные показатели (деятель3 ность по управлению, надежность, инициатива и т.д.); аналитическое оценивание оценивание, которое происходит при суммировании оценок по всем критериям (используют преимущественно в производственной прак3 тике). Персональные оценки могут проводиться как с ведома, так и без ведома оцениваемого, при этом не важно, объявлялось это или нет, а также получил сотрудник результаты оценки или нет. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 139 Средства оценки — это совокупность инструментов, способов и форм, ис3 пользуемых для поиска и сбора необходимой информации, связанной с деятельно3 стью менеджера, в целях получения конкретных результатов оценки. Применение того или иного способа на каждом предприятии зависит от того значения, которое ему придают при подведении итогов, и влияния этих итогов на дальнейшую деятельность менеджера. Самооценка — это оценка менеджером своих личных и профессиональных качеств, знаний и навыков, накопленных в процессе деятельности, а также по3 тенциальных возможностей служебного роста. Оценка экспертами — это оценка управленческих способностей, результа3 тов деятельности, личного вклада менеджера работодателями, менеджерами вышестоящих звеньев управления, коллегами, подчиненными, специалистами кадровых служб, психологами, консультантами по управлению и т.д. Эксперты могут быть как внешними, так и внутренними. Привлечение к оценке внешних экспертовконсультантов по управлению имеет ряд преимуществ: — мнение консультантов более независимо, следовательно, результаты оценки, вынесенные ими, обладают бо´льшим правом на объективность; — профессиональные консультанты обладают более широким спектром информации об опыте, поскольку консультирование является их профессиональ3 ным делом. Привлечение к оценке деятельности менеджеров профессиональных кон3 сультантов в области управления позволяет рассматривать ее как одно из на3 правлений консалтинга. Предоставление консалтинговых услуг является на се3 годняшний день одной из постоянно развивающихся сфер бизнеса. В нашей стране консалтинг еще только развивается, хотя на Западе «золотой век» кон3 салтинга наблюдался уже в середине прошлого столетия. Сущность экспертной оценки заключается в использовании квалификации, опыта и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специали3 стов. Важнейшими условиями применения этого метода являются обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора со3 става экспертных комиссий. Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завышении доли какой3либо подгруппы экспертов, заведомо близких в своем мнении. Эта опасность заключается не только в односторонности вы3 ставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все дру3 гие оценки теряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отли3 чается от среднего авторитета членов комиссии. Анкета оценки руководителя или специалиста, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов и бланк расчета итоговой оценки на аттестуемо3 го — таковы обязательные документы почти любой методики независимо от способа расчетов (вручную или с использованием компьютера). Основным инструментом оценки является анкета, которая содержит спе3 циально разработанный вопросник, включающий перечень определенных ка3 честв и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обла3 дать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной долж3 140 МЕНЕДЖМЕНТ ности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной эк3 спертной комиссией в организации. Именно в этом — одно из важнейших усло3 вий объективной оценки работника. После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия не только ут3 верждает перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количествен3 ную оценку каждого качества в баллах. Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд — от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости ка3 чества. Вторая оценка — это оценка степени проявления этих качеств по четы3 рем вариантам ответа. Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем запол3 нения специального бланка — «Бланк результатов опроса экспертов на аттесту3 емого». При самооценке применяются анкетирование и психологический аудит, при оценке экспертами используются в разной степени все формы оценки. Графо3 логический анализ связан с изучением и анализом личностных характеристик объекта оценки по его почерку. Оценочные испытания проводятся в центрах оценки. В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров, вы3 движение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в теку3 щих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управле3 ния условно различают три группы методов методов: качественные, количественные и комбинированные. К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального уставного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще все3 го применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оцен3 ка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — пре3 имущественно при назначении руководителей. Количественные методы — это все методы с числовой оценкой уровня ка3 честв работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают ме3 тод коэффициентов и балльный. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчи3 тать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оце3 нить результативность своего труда. Количественные оценки, например, деловых и организаторских качеств работника производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6—7 критериев. По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавли3 вается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организа3 торских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более кандидат достоин занять должность в аппарате управления. Наибольшая воз3 можная оценка — 5, а самая низкая — 1. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 141 Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учи3 тываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование —одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы. На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина ко3 эффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оцен3 кой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что пред3 почтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств. К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определен3 ных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качествен3 ных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описа3 нии и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника. К настоящему времени в отечественной и мировой практике разработано значительное число систем оценки персонала, которые можно классифициро3 вать по различным основаниям. Анализ того, что является содержанием оцен3 ки, а именно какие стороны деятельности подвергаются измерению и анализу, позволяет выделить несколько основных подходов. В качестве предмета оценки в различных методиках выступают: — деловые и личностные качества (свойства, черты) работника; — характеристика поведения в различных ситуациях; — характер и содержание трудовых функций, которые он фактически вы3 полняет; — показатели результатов его деятельности. Распространена также комплексная оценка, содержание которой включа3 ет различные комбинации из названных предметов оценки труда. Степень раз3 работанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оцен3 ка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) представлены лишь в виде определенных принципов. Оценка деятельности менеджеров — это целенаправленный процесс опре3 деления соответствия качественных характеристик сотрудников (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов. Организации периодически оце3 нивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и оп3 ределения потребностей профессионального развития. Как показывают иссле3 дования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и рос3 те. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольне3 142 МЕНЕДЖМЕНТ ния сотрудников, их обучения и развития. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кад3 ров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе — таковы основные практические направления оценочной деятельности органи3 заций. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации яв3 ляется уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов). Систе3 ма оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структу3 ру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам уп3 равления персоналом — компенсации, планирования карьеры, профессиональ3 ного обучения, чтобы добиться максимально положительного эффекта и избе3 жать конфликтов и противоречий. Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по обра3 зованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в от3 дельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив» как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник мо3 жет оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу кол3 лектива и организации в целом. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки — тестирования, а в дальнейшем проведения атте3 стации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и получения положительных результатов деятельности как предприятия, так и каждого из сотрудников. Следовательно, в проведении объективной оценки должны быть заинтересованы все — и руко3 водители, и сотрудники. Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой еди3 ное целое и если работу самого менеджера не организовать должным образом, то менеджер не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации. Создание нормальных условий работы Если менеджер не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и в ко3 нечном счете скажется на качестве управления. Менеджер как особый вид работников является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 143 в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда менеджер не может пра3 вильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны. Можно выделить следующие особенности труда менеджера менеджера: 1) активное участие в организации производства; 2) преимущественно умственный характер труда; 3) ненормированный рабочий день; 4) повышенные нервно3психические усилия, связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений; 5) невозможность количественного учета его труда. Менеджер — это человек, и так как он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияние многие факторы и некоторые ограничения. В целом факторы, оказывающие влияние на работу менеджера, следующие: — психологические — нематериальные факторы, помогающие менеджеру работать более эффективно в соответствии с качествами своей личности и сво3 ими потребностями. К таким факторам можно отнести эстетику рабочего ме3 ста, удовлетворенность работой, социальный статус и др.; — окружающая среда — человек как живой организм подвержен существен3 ному влиянию внешней среды. К таким факторам относятся: температура окру3 жающего воздуха; окружающий звук; освещенность рабочего места и др.; — норма управляемости — необходимо точно определить, со сколькими под3 чиненными менеджер будет непосредственно взаимодействовать. Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность менеджера, а значит, должны учитываться при научной организа3 ции производства. Причем все факторы должны учитываться не отдельно, а во взаимосвязи. Сложностью здесь является то, что в большинстве случаев невоз3 можно сразу оценить влияние каждого фактора на работу менеджера. Это, бес3 спорно, усложняет процесс эффективной организации работы менеджера. Целью планирования организации работы менеджера является повышение эффективности работы при минимуме затрат. В целом весь процесс планирова3 ния можно представить в виде следующей схемы: Формулирование цели o Анализ текущего состояния o Выявление слабых сторон o Проведение наблюдения o Проведение мероприятий по улучше3 нию работы o Сравнение результатов до и после проведения мероприятий. В настоящее время окружающий мир настолько быстро меняется, что не3 обходимо постоянно анализировать труд менеджера и пытаться его улучшать. Прежде чем перейти к рассмотрению организации рабочего места, необхо3 димо выяснить, что представляет собой рабочее место менеджера. Рабочее ме3 сто менеджера — рабочий кабинет, в котором он проводит большую часть рабо3 ты. От того, какой это будет кабинет, зависит и то, как будет работать менеджер. При рассмотрении вопроса организация рабочего места необходимо учи3 тывать следующие моменты: — внутренний объем и форма кабинета. Рабочий кабинет менеджера не просто место, где он непосредственно работает, но и, как правило, место прове3 дения планерок, собраний, совещаний; 144 МЕНЕДЖМЕНТ — мебель. Рациональная планировка и компоновка мебели. Оборудование, телефон, компьютер. Санитарно3гигиенические условия работы — это темпе3 ратура помещения (20—22 °С), влажность (60—90%), освещенность (300 люкс). Следует отметить, что для снижения шума можно использовать ковровые покрытия, двойные двери, шумоизоляционную обивку и др. Для поддержания нормального микроклимата применяются кондиционеры, лучистые источники тепла, для снижения солнечного света — жалюзи. Отметим некоторые особенности. Весь кабинет делится (условно) на три зоны. Первая зона — непосредственно рабочее место менеджера, вторая — зона проведения совещаний, планерок, презентаций товаров, третья — зона отдыха, где стоят журнальный столик, диван и одно3два комфортабельных кресла. Стол для совещаний должен быть рассчитан на определенное число чело3 век (как правило, число участников конференций, планерок 5—7 человек + + 2 свободных места). Стулья вокруг стола для конференций не должны быть слишком комфортабельными или неудобными, оптимальны обыкновенные сту3 лья с мягким сиденьем. Зона отдыха предназначена для неофициальных приемов и отдыха менед3 жера. Документы и корреспонденция в зависимости от своего источника делятся на входящие и исходящие. Исходящий документ является своеобразной визитной карточкой органи3 зации. Вследствие этого все документы и вся корреспонденция должны быть составлены и написаны грамотно. Сложнее дело обстоит с входящими докумен3 тами. На помощь должен прийти секретарь или специальное подразделение, в обязанности которого входят регистрация поступающей корреспонденции, сортировка, отбор документов, адресованных менеджеру или относящихся к его прямой компетенции. Менеджер, просматривая корреспонденцию в порядке важности, должен поставить резолюцию. Телефон — важное средство эффективности управленческой работы, опе3 ративного делового общения. Но при неправильном пользовании им именно телефон становится источником потерь рабочего времени. На телефонные пе3 реговоры тратится от 4 до 27% рабочего времени. Искусство в пользовании те3 лефоном состоит в максимальной экономии времени на телефонные беседы при максимальной реализации предоставленных телефоном возможностей. Боль3 шую помощь при телефонном обслуживании оказывает менеджеру правильно организованный справочный аппарат. Удобно для этих целей использовать ком3 пьютер. Все телефонные звонки должны проходить через секретаря, который перенаправляет звонки в то или иное подразделение и переключает на менед3 жера, если звонки предназначены для него. Это позволит сэкономить время менеджера. Каждый день утром менеджер проводит планерки, конференции. Они, как правило, носят кратковременный характер (максимум 15 минут) и повторяе3 мость. На них докладывается проделанная работа за предыдущий день и реша3 ется, что делать сегодня. Основными требованиями здесь являются краткость изложения и максимальная информативность. Совещания, в противоположность планеркам, более долговременны и не носят, как правило, столь повторяющегося характера. На совещаниях обсужда3 ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 145 ются важные вопросы и принимаются коллективные решения. Совещание яв3 ляется эффективной формой выработки групповых решений. От того, насколь3 ко эффективно оно проводится, зависит качество принятых решений. Сплани3 рованные и организованные определенным образом совещания помогают уменьшить потери времени и повысить качество вырабатываемых решений. При подготовке к совещанию необходимо: 1) четко и однозначно определить тему совещания и его цель; 2) определить: можно ли за одно совещание решить несколько вопросов; 3) тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее целесообразную последовательность вопросов; 4) заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут обсуж3 даться в ходе дискуссии; 5) как можно раньше послать приглашение участникам; 6) выбрать помещение для заседаний (кабинет менеджера или специальная комната) с хорошей вентиляцией и нормальной температурой; 7) участникам совещания выработать возможные решения по предлагаемым вопросам. Четкое планирование, подготовка и проведение беседы займут меньше вре3 мени, чем случайная беседа. Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходи3 мо спланировать, учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продол3 жительности, снижается работоспособность участников. Так, пик работоспо3 собности наблюдается через 15—20 минут после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает. Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждении вопросов. При проведении совеща3 ний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников ска3 жется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество — от 5 до 12 человек в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражаются исполнители, их действия и другая информация. Менеджер располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня менеджера, как уже отмечалось ранее, строго не лимитирована, но все же ограничена, и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14—15 часов. Прежде всего, необходимо отметить, что производительность менеджера в течение рабочего дня различна. Менеджер должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводится определенное время в течение дня на выполнение каких3либо повторяющихся действий. Например: проведение совещания в 9.00 продолжительностью 15 ми3 нут, прием посетителей с 13.00 до 14.00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязатель3 ным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Менеджер должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по 146 МЕНЕДЖМЕНТ одним и тем же причинам. В результате менеджер в дальнейшем сумеет сосре3 доточиться на решении важнейших задач и сможет достичь высоких результа3 тов. Менеджер должен владеть деловым красноречием. Основная цель выступ3 ления — воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зре3 ния. Хорошо выступить — это не просто выложить все имеющиеся данные, а максимально увлечь внимание слушателей. Для того чтобы выступление про3 шло эффективно, к нему надо основательно подготовиться. Перечислим основ3 ные рекомендации в помощь оратору. 1. Прежде всего важно ответить на вопрос, какая общественная потребность лежит в основе предстоящего выступления и каким образом оратор может удов3 летворить эту потребность. 2. В соответствии с этим следует определить цель своей речи, которую нуж3 но достичь своим высказыванием. 3. Определить собственные знания о предмете изложения, изложить на бу3 маге в форме тезисов располагаемыми сведениями о предмете. Материал дол3 жен быть достаточным для обсуждения. 4. Четко определить, на какие вопросы нужно дать ответы слушателям. 5. Собрать недостающие материалы для выступления, выбрать самое важ3 ное, пользуясь при этом специальной литературой по теме выступления, спра3 вочными словарями, журналами и другими источниками справочного характера. 6. Продумать сложнейшие моменты аргументации. 7. Попытаться разбить приготовленный для выступления материал на части. 8. Составить тезисы речи с включением в них ключевой информации, ци3 тат, определений. 9. Если нет опыта публичных выступлений, необходимо потренироваться. 10.Концентрировать внимание на основных вопросах содержания речи. 11. Подготовить заключение: изложение основной мысли выступления в виде тезисов; заключительные выводы из своих высказываний; указание на нерешенные проблемы и пути их решения; апеллирование к слушателям (при3 зыв к действиям, предостережение и др.). Для проведения приема лучше выделить определенное время в течение ра3 бочего дня. Оптимальным представляется время между 14.00 и 16.00. Если это возможно, то необходимо пользоваться предварительной записью у секретаря. Посетитель, по возможности, должен заранее изложить тему предстоящей бе3 седы. Это позволит, во3первых, сократить время на изложение темы разговора, во3вторых, подготовиться к предстоящей беседе и, в3третьих, если это возмож3 но, направить посетителя к другим исполнителям. Посетителю необходимо за3 ранее сообщить временны´е рамки разговора. Посетитель, пришедший с личной беседой к менеджеру, будет чувствовать себя гораздо более уверенно в такой обстановке, чем в официальной. Для того чтобы ограничить время, затрачиваемое на беседу (а значит, сэко3 номить время менеджера), необходимо, как уже отмечалось ранее, сообщить посетителю допустимую продолжительность беседы. Если собеседник не пре3 кращает разговора, то тактично сказать ему, что время разговора вышло. ГЛАВА 4. СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ. САМОМЕНЕДЖМЕНТ 147 В заключение необходимо отметить, что для оптимального ведения беседы менеджер должен: уметь активно слушать, уметь направить разговор в нужное русло, стараться говорить на уровне собеседника и др. Посещение рабочих мест позволяет наладить с коллективом хорошие отно3 шения, быть в курсе дел на предприятии (в организации). Также при посеще3 нии рабочих мест рабочие (служащие) могут высказать менеджеру свои поже3 лания или возможные варианты решения проблем. При подготовке к посещению менеджер должен собрать необходимый ма3 териал по тому или иному цеху, подразделению, отделу, чтобы быть в курсе дел, происходящих в них. Немаловажное значение имеет применение рационального режима труда и отдыха, при котором обеспечивается оптимальное для конкретного вида уп3 равленческого труда соотношение между продолжительностью периодов рабо3 ты и перерывов для отдыха. При установлении рационального режима должны учитываться степень уплотненности рабочего дня, напряженность умственного труда, санитарно3гигиенические условия труда и т.д. Организация управленческого труда — это процесс совершенствования организации управленческого труда на основе достижений науки и передового опыта, приводящий к повышению его производительности. Организация труда предполагает как учет общих условий работы, обусловленных законами раз3 вития социалистического производства и закономерностями управления ими, так и тщательный учет особенностей работы каждой из групп работников управ3 ления. Поскольку каждая должностная группа управленческого персонала имеет определенную специфику в методах и средствах выполнения функций управ3 ления, в характере и условиях деятельности, наиболее эффективна такая орга3 низация управленческого труда, которая учитывает эти специфические особен3 ности. Глава 5 ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА Одна из основных целей менеджмента в организации — это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности ее деятельно3 сти. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в предпринимательской деятельности и обеспечить концентрацию ре3 сурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. У многих предпринимателей наблюдается довольно скептическое отноше3 ние к любой форме проявления планирования. Планирование необходимо, но оно не должно восприниматься как догма. Без плана трудно добиться согласо3 ванных действий внутри организации, сложно поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим и, наконец, извращается само понятие контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в про3 цессе планирования, превращается в пустую формальность. В связи с этим при комплексном рассмотрении функций менеджмента нельзя не остановиться на аспектах планирования, которое является одной из важнейших функций управления. Планирование осуществляется на основе исследований внешней и внутрен3 ней среды организации, и с их учетом определяются внутренние возможности организации, открывающиеся рыночные и выявленные маркетинговые возмож3 ности, а также проводится отбор целевых рынков. Кроме того, только приняв общую стратегию развития, организация может приступить к разработке опе3 ративных планов. В управлении организацией выделяют: 1) стратегическое планирование; 2) оперативное планирование (планирование программы). Под стратегическим планированием понимается процесс разработки спе3 цифических стратегий, способствующих достижению целей организации на ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 149 основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциаль3 ными возможностями и шансами в области бизнеса. Смысл и особенности стратегического планирования состоят в том, что оно: — поддерживает целенаправленный и устремленный в будущее образ мыш3 ления и поступков; — координирует решения и действия в области менеджмента и марке3 тинга; — сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли в ущерб ре3 шению долгосрочных задач; — ориентирует в большей степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения; — позволяет руководству организации установить обоснованные приори3 теты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресур3 сов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их дости3 жения; — служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресур3 сах и является предпосылкой конструктивной критики; — мотивирует сотрудников, если от достижения целей предприятия зави3 сит достижение их личных целей (карьера, зарплата, престиж); — создает предпосылки для оценки и контроля результатов. Любая разумная деятельность должна быть направлена на достижение по3 ставленных целей. На предприятиях маркетинговой ориентации определение целей, разработка стратегии их достижения, а также программ, отражающих, какие конкретные действия должны быть предприняты, кем и когда, осущест3 вляются руководством на основе участия всех подразделений и служб органи3 зации. ПЛАНИРОВАНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ Постановка задач организации и выбор миссии Планирование невозможно без определения миссии организации. Мис сия — основная, глобальная задача, она отличает организацию от конкурентов в глазах общественности потребителей и служащих предприятия. Миссия — это основная цель, ради которой организация создается, она имеет комплексный характер, включает как внешние, так и внутренние ориентиры деятельности ком3 пании, выражает сущность делового успеха, к которому она стремится, реали3 зуется через стратегические планы. Кроме того, миссия: — является основой для всех плановых решений организации, для дальней3 шего определения ее целей и задач; — создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, яс3 ные сравнимые цели; — помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; — обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников орга3 низации. 150 МЕНЕДЖМЕНТ При планировании миссии учитывают ее содержание, которое обычно вклю3 чает в себя следующие основные элементы: — описание продуктов и услуг, предлагаемых организацией; — характеристика рынка — определение основных потребителей, клиен3 тов, пользователей; — цели организации — выживание, рост, доходность и др.; — технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии; — философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации, слу3 жащие основой для создания системы мотивации; — внутренняя концепция, в рамках которой описывается собственное мне3 ние компании о себе, источники ее силы, основные слабости, уровень конку3 рентоспособности, факторы выживания; — внешний образ организации: ее имидж, подчеркивающий ее экономи3 ческую и социальную ответственность перед партнерами, потребителями, об3 ществом в целом. Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность планирования целей связана с тем, что они являются фундаментом для функций менеджмента: планирования, организации, регулирования мотивации и контроля, определяют способы повышения эффек3 тивности деятельности организации, лежат в основе принятия решений и т.д. Прежде чем планировать цели, необходимо знать, каким требованиям они должны удовлетворять. Прежде всего, цель — это ориентир, к которому должна идти организация в своей деятельности. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать его ис3 ходное положение. Для этого на первом этапе стратегического планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности (ситуационный анализ), который позволяет ответить на следующие основные вопросы, необходимые для составления планов: — в каком состоянии находится продукция (товары) предприятия и какое положение она занимает на рынках; — как удовлетворяются потребности покупателей; — как могут изменяться эти потребности в перспективе; — в каком состоянии находятся оборудование, производственные мощно3 сти, исследования и разработки; — как осуществляется сбыт продукции (товара); — каково положение предприятия по отношению к конкурентам; — насколько развиты связи предприятия и взаимоотношения с поставщи3 ками и покупателями; — каковы материально3техническое снабжение и ресурсы предприятия; — как налажены коммуникации (реклама и др.) с внешней средой; — какова репутация предприятия и его продукции (товаров); — есть ли заинтересованность сотрудников в успешной деятельности пред3 приятия и кто из них в наибольшей степени влияет на успех; — каковы мотивации сотрудников, в полной ли мере используются их спо3 собности и т.д. ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 151 В процессе ситуационного анализа необходимо учитывать множество внеш3 них и внутренних факторов, которые были рассмотрены нами в главе, посвя3 щенной исследованию среды организации. Рассмотрение целей, устанавливаемых организацией в процессе стратеги3 ческого планирования, целесообразно проводить с точки зрения предъявляемых к ним требований. Цели должны характеризоваться: 1) конкретностью и измеримостью; 2) достижимостью; 3) ориентацией во времени; 4) избирательностью; 5) участием сотрудников в их постановке. Конкретность и измеримость целей предлагает установление точных зада3 ний в различных аспектах деятельности. Цели должны быть, насколько это воз3 можно, количественно выражены, что необходимо для осуществления провер3 ки их выполнения. Например, цель «повысить прибыль на инвестированный капитал» определена не совсем корректно. Следует указать, на какую величину необходимо повысить прибыль и в течение какого периода времени. В качестве примера точной, хотя и общей, формулировки можно назвать цель одной из орга3 низаций, работающих на московском рынке: «До конца 2008 г. достичь на внут3 реннем рынке доли рынка, равной 20%». Требование к измеримости особенно важно применительно к количественным целям. Цели также могут предусмат3 ривать повышение престижа организации, совершенствование структуры уп3 равления и т.д. Такие цели называются качественными. Достижимость целей — принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых мож3 но поручить конкретным подразделениям или сотрудникам. Установление це3 лей без учета реальных возможностей организации может иметь для нее отри3 цательные последствия. Ориентация во времени как основной критерий планирования определяет соотношение целей разного временно´го горизонта (долгосрочные, среднесроч3 ные, краткосрочные). Это позволяет знать не только сам результат, но и сроки его достижения. В первую очередь строительная организация формулирует дол3 госрочные цели (на 5 и более лет вперед). Для их развития вырабатываются средне3 и краткосрочные цели, обеспечивающие выполнение первых. С осо3 бой тщательностью следует подходить к разработке краткосрочных целей, обычно устанавливаемых на текущий год и позволяющих осуществлять теку3 щий контроль за работой. Цели должны быть взаимоувязаны и не противоре3 чить друг другу. К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед организацией, в качестве целей нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей. Для этого рекомендуется исполь3 зовать метод построения дерева целей. При определении целей предприятия особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность 152 МЕНЕДЖМЕНТ в успехе общего дела. Иначе произойдет «внутреннее отключение» работаю3 щих от процесса производства в результате утраты такого важного фактора, как мотивация работы персонала. Этому аспекту следует уделить особое внимание, так как зачастую не только сотрудники, но даже руководители затрудняются четко сформулировать цели деятельности своих предприятий. Ориентация только на прибыль как наиболее часто определяемая цель весь3 ма неполно отражает мотивы предпринимательских действий. Выбор этой един3 ственной цели некорректен с различных точек зрения. Так, если организация в своей деятельности исходит из долгосрочной перспективы (а именно таковой является ее деятельность), то она должна вкладывать значительные средства в научные исследования, производство и повышение квалификации кадров. Все эти мероприятия повышают издержки производства и приводят к снижению прибыли. Эту цель нельзя ставить в краткосрочной перспективе. Например, если пред3 приятие проникает на новый рынок, то первое время оно может не получать никакой прибыли (не только максимальной), а зачастую терпит убытки. Кроме того, принятый во многих странах прогрессивный налог на прибыль способству3 ет тому, что предприятию невыгодно получать прибыль свыше запланирован3 ной величины. Наконец, необходимо отличать текущую прибыль от прибыльности в долго3 срочной перспективе. В наших условиях нацеливание коллективов организа3 ций на максимизацию текущего дохода лишает организацию заинтересованно3 сти во внедрении новой техники, повышении качества имеющейся продукции и выпуске новой, соответствующей потребностям рынка. Таким образом, ком3 пания утрачивает перспективу развития и, соответственно, возможность полу3 чения устойчивой долгосрочной прибыли. «Только в результате получения разумной доли прибыли — не слишком высокой и не слишком низкой — предприятие может расширять свою деятель3 ность»1. На Западе предприятие, получающее 3% прибыли с оборота, считается эф3 фективно функционирующим. При разработке планов организации, ориентированной на маркетинг, це3 лей организации должно быть четыре — шесть. Такое количество можно при3 нять за норму. Основными базовыми целями, исходя из опыта зарубежных ком3 паний, являются: — объем продаж; — темпы роста (объема продаж или прибыли); — прибыль (которая может выражаться в виде валовой прибыли, отноше3 нием прибыли к объему продаж или акционерному капиталу, доходом на одну акцию и т.п.); — доля на рынке; — структура капитала. 1 Высказывание Коносуке Мацусита — основателя знаменитой организации «Мацу3 сита Дэнки». ГЛАВА 5. ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА 153 Две последние цели характеризуют устойчивость компании. Типичными целями американских организаций являются: объем продаж (в стоимости и фи3 зическом выражении), рост объема продаж; эффективность (валовая прибыль, прибыль на объем продаж), использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты); использование акционерного капи3 тала (дивиденды, прибыль на акцию); конкурентоспособность (цена, качество, надежность в сравнении с конкурентами). Для реализации поставленных целей формируется стратегия, которая са3 мым тесным образом связана с общей стратегией организации1. Стратегия — принципиальные, средне3 или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия на достижение поставлен3 ных целей (табл. 5.1). Стратегия планируется и разрабатывается на основе по3 ставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рын3 ков), анализа потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия. Если такой стратегии нет, организация всегда будет плестись в хвосте у сво3 их конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, она может идти собствен3 ным путем. Умение стратегически мыслить является основной характеристи3 кой настоящего менеджера. Директор организации, не способный мыслить на перспективу, приведет свою компанию к краху. Таблица 5.1 Виды стратегий Стратегия Определение Сегментации Углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки Диверсификации Освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распро странение предпринимательской деятельности на совер шенно новые и не связанные с основными видами деятель ности организации области Интернационализации Освоение новых, зарубежных рынков Базовая стратегия — долгосрочный план предприятия, или «грубый план». Этот план не расписан детально, так как слишком часто подробно расписанные стратегические планы бывали опрокинуты неожиданными поворотами собы3 тий во внешней среде. Поэтому базовая долгосрочная стратегия (как и сами цели) не является чем3то единожды спланированным, заданным и неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в планах, это зависит от из3 менений, происходящих на рынке, и результатов деятельности предприятия. Организация меняет стратегию, если: — в течение достаточно длительного времени она не обеспечивает дости3 жение удовлетворительных показателей; 1 По мнению преподавателя Гарвардской школы бизнеса Д. Хансена, «80% стратегии предприятия — это стратегия маркетинга». 154 МЕНЕДЖМЕНТ — организации3конкуренты резко изменили свою стратегию; — изменились другие внешние факторы для деятельности организации; — открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значи3 тельно повысить прибыли организации; — изменились или возникли новые предпочтения покупателей или намети3 лись тенденции к возможным изменениям в этой области; — поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены. В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Оперативное планирование (планирование программы) Стратегии представляют собой глобальные направления деятельности и требуют конкретизации через оперативное планирование. Как и на предыду3 щем этапе, на планирование влияют результаты ситуационного анализа, а так3 же специфические внутренние и внешние условия. На данном этапе речь идет в основном о выборе, значении и форме элементов управления. Динамичность и вероятностный характер процессов производства ставят задачи совершенствования оперативного планирования в число первоочеред3 ных и наиболее важных. На основании этого можно определить основную цель оперативного управления как своевременное принятие эффективных мер по ликвидации отмеченных отклонений от нормативного хода реализации плана, вызванных внешними и внутренними возмущениями. Оперативное планирова3 ние является регулятором, или стабилизатором системы относительно заданной стратегии. Оперативные планы можно определить как основное промежуточ3 ное звено между стратегическим планом и производственным процессом. В качестве частных целей (критериев) оперативного планирования могут выступать повышение оперативности управления (критерий — минимум вре3 мени обработки информации для принятия решения), рациональное распреде3 ление нескладируемых видов ресурсов (критерий — минимум простоев бригад, машин, механизмов) и др. Говоря об особенностях построения и реализации оперативных планов, прежде всего необходимо отметить их динамичность, нацеленность на реше3 ние вопросов, не терпящих промедления. Эта особенность — главная, требу3 ющая ее учета в решении всех задач подсистемы оперативного управления, но не единственная. Другим важным требованием, предъявляемым к оперативным планам, является то, что они синхронизируют работу всех остальных подразде3 лений, определяют их ритм и текущую загрузку. Указанные цели, задачи, место и особенности реализации оперативного планирования однозначно определяют его значение для эффективного и свое3 временного выполнения поставленных перед системой задач. На основе этого правомерно утверждать, что совершенствование оператив3 ного планирования относится к первоочередным задачам повышения эффек3 тивности производства. Оперативные планы разрабатываются на относитель3 но короткий промежуток времени, равный в большинстве случаев отчетному периоду. Основными составляющими оперативного управления, определяющи3 ми круг его задач, являются учет, контроль, анализ и регулирование. Глава 6 МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ Основные понятия Ни одна организация не достигнет успеха, если не будет грамотно смодели3 рована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побужда3 ет конкретного человека и группы людей активно и производительно работать для достижения поставленных целей. Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточ3 но сложны. К ним относятся не только материальное вознаграждение, но и ус3 ловия труда и содержание работы, возможность профессионального роста, чувство удовлетворенности от достигнутых результатов, повышение ответствен3 ности, самостоятельность и возможность проявления инициативы, взаимоотно3 шения в коллективе и т.д. Руководители должны знать, какие факторы являют3 ся главными для повышения эффективности деятельности исполнителей. Все теории мотивации базируются на определении и понимании основопо3 лагающих понятий: мотивация, стимулирование, мотив, стимул, потребности, интересы, вознаграждение и пр. Ключевым понятием мотивации является понятие «потребности» как осоз3 нанное отсутствие чего3либо, вызывающее у человека внутреннее побуждение к действиям. Потребности можно подразделить на первичные и вторичные. Первичные потребности закладываются на генном уровне и имеют физио3 логическую природу. Вторичные потребности возникают по мере приобретения жизненного опыта. Потребности удовлетворяются путем получения вознаграждения. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. При этом необходимо учитывать индивидуальность человека, его потребности и личное понимание ценности (валентность вознаграждения). Различают внешнее и внутреннее вознаграждение (рис. 6.1). Внешнее вознаграждение дается организацией (заработная плата и прочие выплаты, питание, личное медицинское страхование, социальные льготы, кре3 диты, продвижения по службе и т.п.). 156 МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 6.1. Классификация вознаграждений Внутренне вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство ус3 пеха при достижении цели, чувство собственной значимости, чувство призна3 ния заслуг и т.п.). Чтобы определить, какие именно, как и в каких пропорциях нужно приме3 нять внутренние и внешние вознаграждения, руководитель должен установить, каковы потребности его работников. Мотивация — процесс внутреннего побуждения человека к определенной деятельности, связанной с удовлетворением его потребностей. При этом мотив — это внутреннее побуждение к деятельности, направлен3 ное на удовлетворение потребностей. Мотив — это побудительная причина любой деятельности человека. Стимулирование — процесс побуждения работника со стороны организа3 ции с целью получения нужного трудового поведения, направленный на удов3 летворение потребностей организации. Слово стимул (лат.) обозначает заостренную палку, стек, которым погоня3 ли животных. Стимул — это внешнее побуждение работника к определенному поведению, деятельности, его активизации. Для построения эффективной сис3 темы стимулирования необходимо, чтобы стимулы организации соответствова3 ли мотивам работников. Однако стимулы не обязательно должны быть тожде3 ственны мотивам деятельности. Стимулы активно влияют на мотивацию людей, могут формировать мотивы, изменять их. Поэтому главной задачей руководителя становится не только определение мотивов деятельности работников, но и адекватное им использование стиму3 лов, предоставляемых организацией. Общая модель мотивации представлена на рис. 6.2. Сознательная деятельность человека базируется на трех составляющих: потребностях, нормах, способностях. Потребности задают направленность дей3 ГЛАВА 6. МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ 157 Рис. 6.2. Модель мотивации деятельности работника ствий (хочу), нормы и ценности задают границы активности (надо), способно3 сти определяют, каким образом будет осуществляться деятельность (могу). В со3 четании этих трех составляющих определяются цели деятельности. Цели определяют интересы — форму познавательной активности челове3 ка, направленной на расширение представлений о возможностях удовлетворе3 ния потребностей. Путем проявления интересов идет процесс определения воз3 можного вознаграждения, предоставляемого организацией за определенное поведение, осознание стимулов организации. Результатом познавательной ак3 тивности является формирование мотивов — внутренних побуждений к опре3 деленной деятельности и их сравнение со стимулами организации. Результаты поведения (деятельности) оцениваются организацией, и работ3 ник получает вознаграждение, удовлетворяя посредством его свои потребно3 сти. Оценка самим работником результатов работы, полученного внешнего и внутреннего вознаграждения формируют поведенческие установки работни3 ка, систему взглядов и представлений о трудовой деятельности, закрепляют или изменяют мотивы как модель дальнейшей деятельности. Нужно отметить, что в современной управленческой деятельности катего3 рия мотивация часто рассматривается в более широком смысле, объединяя по3 нятия «мотивация» и «стимулирование». В этом ракурсе мотивация определя3 ется как процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемого комплексным воздействием внутренних (мотивы) и внешних (стимулы) факторов. Теории и модели мотивации Современные теории мотивации, получившие развитие в последние 40 лет и основанные на результатах социально3психологических исследований, мож3 но разделить на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на определении внут3 ренних побуждений (потребностей) человека, которые заставляют его действо3 вать определенным образом. Процессуальные теории мотивации делают акцент на анализ и объяснение процессов побуждения человека к определенному поведению и его закреп3 ление. 158 МЕНЕДЖМЕНТ Знание содержательных и процессуальных теорий мотивации, понимание их взаимосвязи и взаимодополнения, умение пользоваться на практике дают реальную возможность современному менеджеру формировать необходимое поведение работников в организации, повышать результативность индивиду3 альной и групповой деятельности, удовлетворенность работой. Определение потребностей как движущей силы поведения является пред3 метом исследования содержательных теорий мотивации. В таблице 6.1 кратко сформулированы основные постулаты теорий Маслоу, МакКлелланда, Герцберга, Мак3Грегора, Павлова, Юнга. Таблица 6.1 Сущность основных содержательных теорий мотивации Сущность теории Рекомендации к применению Теория иерархии потребностей А. Маслоу 1. Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с последо вательностью удовлетворения. 2. К первичным потребностям относят физиологические потребности и потребности в безопасности, в защищен ности. 3. Вторичные потребности — социальные (в присоедине нии, в сопричастности), в уважении и признании, в само выражении (саморазвитии). 4. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная (актуальная) потребность иерархи ческой структуры. 5. Особенностью удовлетворения потребностей является отсутствие обратной регрессии, т.е. удовлетворенные потребности выступают не целью, а условием развития человека 1. Задача руководителя — опреде лить актуальный уровень потребно сти и выбрать из арсенала средств воздействия именно те, которые наиболее соответствуют актуальному уровню. 2. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается, следова тельно, руководитель должен скор ректировать стимулы воздействия. 3. Чем выше уровень актуальных потребностей, тем больше средств и методов ее удовлетворения (обратная пирамида) Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга 1. Потребности делятся на гигиенические и мотиваторы (двухфакторная модель). 2. Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворенности работой, создает под держивающий фон. К ним относятся: условия труда, размер заработной платы, организация работы, отноше ния с руководством, статус, удовлетворенность. 3. Мотиваторы, которые примерно соответствуют потреб ностям высших уровней у Маслоу и МакКлелланда, актив но воздействуют на поведение человека. Это: условия развития личности, внимание к человеку, возможность продвижения, карьера в организации, признание, успех, содержание работы, уровень ответственности 1. Руководитель должен обеспечи вать факторы первой группы для создания стабильного коллектива (команды) и уделять особое внима ние факторам второй группы для по вышения эффективности деятельно сти работников, увеличения отдачи, получения высоких результатов. 2. Для того чтобы эффективно моти вировать подчиненных, руководитель должен сам хорошо представлять сущность работы, обладать компе тентностью либо привлекать экспертов Теория потребностей МакКлелланда 1. Три потребности, мотивирующие человека, — это по требность власти (желание воздействовать на других людей), успеха (желание риска, ответственности, при знания)и принадлежности (социального общения, участия в общем деле, разделения взглядов). 1. Руководитель на основе проектив ной методики определяет основные потребности личности. 2. Руководитель предоставляет возможность их удовлетворения ГЛАВА 6. МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ 159 Окончание Сущность теории Рекомендации к применению 2. Для современного человека особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. 3. Основные мотивы отражены в особенностях мышления человека Теория Х и У Д. Мак&Грегора 1. Выделил концепцию человека в организации «Х» (не любит трудиться, избегает инициативы, принуждаем, необходим контроль, наказание) и «Y» (работа — естест венная потребность человека, главное создание поддер живающего климата, люди любят инициативу, лучший контроль — самоконтроль). 2. Эти концепции отражают отношение конкретного руководителя к своим работникам — индивидуальный стиль управления 1. Обе теории могут быть эффектив ны в определенных условиях. 2. Руководитель может менять инди видуальный стиль управления в соот ветствии с ситуацией Теория условных рефлексов А.П. Павлова 1. Определенная повторяющаяся реакция на действие закрепляет желаемое поведение в виде условных рефлексов. 2. Условные рефлексы вырабатывают установки поведения. 3. Установки определяют мотивы поведения 1. Руководитель должен быть направ лен на «выработку условных рефлек сов» у своих подчиненных Гедоническая теория П. Юнга 1. Человек стремится максимально доставить себе удовольствие, наслаждение, минимизировать дискомфорт, боль, неудовлетворенность. То есть удовольствие — главный фактор, определяющий поведение. 2. Если поведение (или его последствия) вызывает чувство удовлетворения — оно повторяется 1. Руководитель должен анализиро вать желания и стремления работ ника, демонстрировать ему возмож ность их удовлетворения путем активной деятельности в органи зации Процессуальные теории мотивации Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связан3 ных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные тео3 рии анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различ3 ных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей не столько определяется потребностями, сколько является функцией восприя3 тия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий вы3 бранного типа поведения. Имеется три основные процессуальные модели теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и комплексная модель Портера — Лоулера. Теория ожиданий (В. Врумм) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мо3 тивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеять3 ся на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетво3 рению или приобретению желаемого. Мотивация зависит от следующих отношений: Мотив = (З – Р) u (Р – В) u Вал. 160 МЕНЕДЖМЕНТ Поскольку люди обладают различными способностями и различными по3 требностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по3разному. Су3 щественным фактором при этом выступает валентность (Вал) — ожидаемая ценность вознаграждения (предполагаемая работником степень удовлетворе3 ния потребности вследствие предполагаемого вознаграждения). Следователь3 но, руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграж3 дение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие — ожидание «результаты — вознаграждение» Р–В. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ре3 зультатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добить3 ся, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, что ожидает от них руководство, — ожидание «затраты труда — результаты» З–Р. Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточно высоки для вы3 полнения поставленной задачи. Теория справедливости (Д. Адамс). Теория утверждает, что люди субъек3 тивно оценивают отношение полученного вознаграждения к затраченным уси3 лиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих анало3 гичную работу. Если сравнение указывает на несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо ис3 править положение и мотивировать этого сотрудника. Основной вывод теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение за по3 лученный результат работы, они будут стремиться скорректировать свое пове3 дение следующими способами: — снизить результаты; — изменить отношение к работе; — изменить эталон сравнения; — изменить ситуацию (уволиться, перейти в другой отдел и пр.); — уменьшить интенсивность (количество) усилий. Еще раз подчеркнем, что восприятие и оценка справедливости носят от3 носительный, а не абсолютный характер. Работники сравнивают себя с други3 ми сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организа3 ций, выполняющих аналогичные работы. При этом отклонения как в одну, так и в другую сторону рассматриваются как несправедливые. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации мотивации, включающую элементы теорий ожидания и справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полу3 ченные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно моде3 ли Портера — Лоулера (рис. 6.3), достигнутые результаты зависят от приложен3 ных сотрудником усилий, его способности и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью уверенности в том, что данный уровень ГЛАВА 6. МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ 161 усилий действительно повлечет за собой вполне оправданный уровень возна3 граждения. Устанавливается соотношение между вознаграждением и результа3 тами, т.е. человек удовлетворяет свои способности посредством вознагражде3 ния за достигнутые результаты. Рис. 6.3. Комплексная процессуальная теория мотивации Основной вывод модели – результативность — есть причина удовлетворен3 ности трудом, а не его следствие. Методы индивидуальной и групповой мотивации Теперь немного о различных стимулах, находящихся в распоряжении руко3 водителя. Центральная роль в стимулировании работников организации принадлежит системе оплаты труда, причем в большинстве случаев постоянная часть зара3 ботной платы (оклад) намного меньше переменной ее части (премиальные вы3 платы за результаты деятельности). В современных условиях система возна3 граждения является решающим аргументом в пользу повышения эффективности работы персонала. К материальным стимулам относятся не только оплата труда, но и различ3 ные льготы и поощрения, имеющие вещественную форму, — бесплатные обе3 ды, возможность покупать продукцию компании по себестоимости, служебный транспорт, оплата проезда, лечения и медицинской страховки и пр. Эти формы вознаграждений не только несут заряд материального стимулирования, но и от3 носятся к способам удовлетворения потребностей более высокого порядка — признания заслуг, сопричастности, гордости и пр. Денежное вознаграждение работников, с одной стороны, является универ3 сальным, так как не только удовлетворяет потребности низших уровней, но и обеспечивает процесс удовлетворения высших потребностей, с другой сторо3 ны, высшие потребности во многом удовлетворяются через средства более вы3 сокого порядка — творческую деятельность, профессиональное общение и пр. 162 МЕНЕДЖМЕНТ Чтобы быть эффективным стимулом, заработная плата должна учитывать ре3 зультат деятельности (производительность труда) и состоять из трех частей: — часть, связанная с должностью (постоянная и равная на уровне одинако3 вых должностей); — часть, связанная с выслугой лет (равная у всех с одинаковым стажем дея3 тельности, величина может корректироваться); — часть, зависящая от результатов работы. Чем выше уровень благосостояния работника, тем более заработная плата утрачивает свое мотивирующее значение и переходит в разряд обеспечиваю3 щих факторов. Кроме того, большое значение имеет система дополнительных льгот, кото3 рая может включать: схемы участия в прибылях, в капитале (акции), оплату от3 пусков и больничных листов, различные виды страхования, пенсионное обес3 печение, систему питания, ссуды на обучение и оплату курсов, льготы для детей, юридические услуги, жилищные льготы, предоставление кредитов, различные индивидуальные льготы. Возможно составление руководством организации «кафетерия» льгот с ран3 жированием и определением удельного веса той или иной льготы и предостав3 ление персоналу права выбора из этих льгот на основании баллов (очков), зара3 ботанных по различным критериям оценки деятельности работников. Методы удовлетворения потребностей высших уровней Отдельные группы потребностей могут быть удовлетворены следующими методами. Социальные потребности: — предложение сотрудникам такой работы, которая позволила бы им об3 щаться; — создание на рабочих местах духа единой команды; — проведение с подчиненными периодических совещаний; — сохранение возникших неформальных групп, если они не наносят рабо3 те реального ущерба; — создание условий для социальной активности работников вне ее рамок. Потребности в уважении: — предложение подчиненным более содержательной работы; — обеспечение подчиненным положительной обратной связи с достигну3 тыми результатами; — поощрение достигнутых подчиненными результатов; — привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений; — делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий; — продвижение подчиненных по служебной лестнице; — обеспечение обучения и переподготовки, которые повышают уровень компетентности. Потребности в самовыражении: — обеспечение подчиненным возможностей для обучения и развития, ко3 торые позволили бы им полностью использовать свой потенциал; ГЛАВА 6. МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ 163 — наделение подчиненных сложной и важной работой, требующей от них полной отдачи; — поощрение и развитие у подчиненных творческих способностей. Особенности и рекомендации по групповой мотивации в организации По мере роста сплоченности групп и укрепления командного духа происхо3 дит усиление значения групповой мотивации, частичное замещение индивиду3 альных мотивов у каждого работника групповыми. Это отражается на улучше3 нии психологического климата в отделе, повышении эффективности труда и упрощении управления группой, т.е. начинают действовать рычаги и методы группового регулирования и контроля деятельности, группа становится само3 управляемой. В российских условиях можно проследить трансформацию современной модели мотивации: в условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда огромную роль в удовлетворении высших потребно3 стей — в признании, уважении, причастности, успехе, общении — играет груп3 па, к которой принадлежит работник, поэтому высоко значение эффективного управления как формальной, так и неформальной группой. Здесь возможно со3 здание «идеальной» рабочей группы, которая характеризуется следующими показателями: открытостью внутри и вовне группы; гибкостью; сбалансирован3 ностью индивидуальных, групповых и организационных интересов; бережным отношением группы к отдельным ее работникам; осознанием ответственности; инициативностью. Методы психологического воздействия имеют огромное значение для со3 временного управления малым и средним бизнесом. Но в силу традиционной склонности многих руководителей к силовым методам управления из повсе3 дневной практики должны по возможности исключаться манипулятивные пси3 хологические игры в сфере труда и культивироваться прямые и честные мето3 ды общения. Рекомендуется установить регулярную обратную связь и выделять личный вклад каждого работника в общие результаты работы и, соответственно, уро3 вень вознаграждения за личный вклад. Важно обеспечить в отделе климат взаимного доверия, уважения и поддер3 жки, дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои зна3 ния и умения; устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нор3 мы выработки. Следует предоставлять всем равные возможности при найме, аттестации, оценке, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативно3 стью и накопленным опытом, давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности. Необходимо признавать сбалансированный образ жизни, охватывающий сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов. Для оценки и справедливого распределения вознаграждения в коллективе можно использовать принципы «справедливой компенсации», сформулирован3 ные Шепли — Эрроу: 1. Выделение доли, степени участия каждого в общих результатах (персони3 зация усилий). 164 МЕНЕДЖМЕНТ 2. Отсутствие диктата руководителя при выполнении работником получен3 ных заданий (не мешай!). 3. Отсутствие зависти. Руководитель должен обеспечить работников адек3 ватной и необходимой информацией. Зависть — это следствие слабой инфор3 мированности о том, что любые привилегии, права и вознаграждение лишь следствие повышения производительности, интенсивности, сложности и ответ3 ственности работы. 4. Вознаграждение — по труду (по степени участия в общих результатах). 5. Отсутствие возможности побочных платежей (доходов), т.е. равные ус3 ловия вознаграждения. Таким образом, деятельность работника и группы оценивается по следую3 щим показателям: — достигнутый результат труда (экономическая эффективность); — степень согласованности действий при групповой работе, сплоченность (социальная эффективность); — степень удовлетворенности результатами деятельности и взаимоотноше3 ниями в процессе достижения этих результатов. Делегирование полномочий — инструмент эффективного управления Особое мотивационное значение в организации имеет делегирование пол3 номочий, под которым подразумевают как процесс разделения обязанностей, прав и ответственности в организации, так и право руководителя передавать задачи своим подчиненным. Можно сказать, что это неформальное, не подтверж3 денное положениями и инструкциями наделение отдельных работников или коллективов правом принимать решения по различным проблемам управления. Умение делегировать полномочия зависит от множества факторов: деловых и личностных качеств руководителя, характеристик подчиненных ему сотруд3 ников, взаимоотношений между руководителем и сотрудниками, специфики стоящих перед организацией проблем, стадии развития организации и пр. Кро3 ме этого, следует знать особенности, принципы и правила делегирования пол3 номочий, технологию наделения полномочиями, учитывать психологические аспекты организационных отношений. Делегирование полномочий — передача обязанностей и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение, это средство, с помощью которого руководитель распределяет задачи среди персонала. Делегирование полномочий — это не только перекладывание неприятных заданий на плечи других, но и предоставление подчиненным права принимать решения и действовать от имени руководителя. Выделяют два вида делегирования полномочий: 1) передача полномочий на длительный срок (генеральное делегирование) — руководитель поручает подчиненному постоянное самостоятельное выполнение конкретной задачи. Это функциональное закрепление может быть документаль3 но оформлено приказом, распоряжением, дополнением к должностной инст3 рукции; 2) передача полномочий для разового выполнения задачи (разовое делеги рование) — задача остается в функциональной сфере руководителя; Руководитель подразделения имеет компетенцию и соответствующую ком3 петентность для выполнения любой задачи, стоящей перед подразделением. ГЛАВА 6. МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ 165 Но основная функция руководителя — интегративная. Поэтому умение делеги3 ровать полномочия, разгружая себя для выполнения тех работ, которые находят3 ся в исключительной компетенции руководителя, становится одним из важней3 ших качеств руководителя любого ранга и основных признаков эффективного управления. Таки образом, умение делегировать полномочия оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможно3 сти подчиненных. Работа руководителя оценивается по работе его подчиненных. Неумение делегировать полномочия приводит к чрезмерной загрузке руко3 водителя, к постоянному возникновению конфликтов и стрессовых ситуаций, сбоям в работе, хроническим заболеваниям, низкой эффективности деятельно3 сти всего подразделения. В понятии «полномочия» можно выделить пять основных компонентов (рис. 6.4): — обязанности — это «исполнительная» часть работы; — права — это часть работы, в которой «принимается решение»; — ответственность — это уровень работы, за который необходимо отчи3 таться. — компетентность — опыт, способности, знания и навыки. — делегирование — передача обязанностей и прав, определение уровня от3 ветственности. Рис. 6.4. Понятие полномочий руководителя Основным компонентом среди этих пяти выступают обязанности — самое, пожалуй, важное понятие менеджмента (рис. 6.5). Что же делегируется из этих элементов? Этот вопрос является централь3 ным в практике и теории делегирования. Прежде всего делегируется основная, «исполнительная» часть любой работы — обязанности. Для обеспечения возможности исполнять делегированные обязанности, принимать определенные решения, руководителем определяются и обеспечи3 ваются необходимые права работника — право получать и использовать инфор3 166 МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 6.5. Взаимосвязь понятий в менеджменте мацию, право привлекать других сотрудников для выработки и экспертизы ре3 шений, право распоряжаться выделенными ресурсами, право представлять под3 разделение в других структурных подразделениях организации и пр. Совокуп3 ность таких прав определяют зону формальной власти руководителя. Основные разногласия возникают по поводу делегирования ответственно3 сти. Ответственность рассматривается как обязательство руководителя выпол3 нять поставленные задачи (обязанности) и отвечать за качество их решения. Таким образом, определяется зона отчетности руководителя. Ответственность за работу организации или подразделения (а следователь3 но, и всего персонала) всегда лежит на руководителе. Ответственность за деле3 гированную задачу всегда несет тот, в чьи должностные обязанности формаль3 но входит исполнение данной задачи, т.е. в чьей должностной инструкции, описании должности, контракте и других документах зафиксирована обязан3 ность исполнения данной задачи. Кому бы ни делегировал полномочия руководитель, ответственность за за3 дачу в целом всегда остается в его компетенции. Однако делегируя задачу, руководитель определяет зону ответственности исполнителя. Это та «внутренняя ответственность» за выполнение работы, ко3 торую несет исполнитель по срокам, качеству, комплектности принимаемого решения, согласно требованиям, установленным руководителем. ГЛАВА 6. МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ 167 Делегируя полномочия, руководитель оценивает компетентность подчинен3 ных, определяя тех, кто по уровню знаний, опыта, определенных навыков спо3 собен выполнить порученную задачу. Кроме того, руководитель оценивает го3 товность подчиненных выполнить работу более сложную и ответственную, чем их обычный уровень компетенции, степень трудовой мотивации исполнителей, анализирует возможность поддержки такого решения подчиненными. И наконец, само делегирование, т.е. право передавать полномочия по це3 почке дальше, вниз. Вопрос дальнейшего делегирования полномочий — это во3 прос ответственности. Передаются ли дальше полномочия, зависит от содер3 жания обязанностей, от определенных прав и от установленного уровня ответственности. Если руководитель жестко ограничивает участие остальных подчиненных в выполнении задания, делегированного конкретному исполни3 телю, то он отражает это в устанавливаемых требованиях. Делегирование полномочий имеет неоспоримые преимущества: — позволяет руководителю освободиться от рутины, сосредоточиться на тех аспектах работы, которые требуют его личного опыта, знаний и квалификации, личного участия; — сокращает задержки в принятии решения, если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы; — позволяет принимать решения на том уровне, где известны подробности выполняемой работы. Основная часть работы любого менеджера должна быть направлена на ре3 шение стратегических задач, а не текущих проблем. Основной задачей менеджера становится руководство персоналом. Делегирование — это: — эффективная форма взаимодействия с персоналом; — лучший способ мотивации творческого персонала (дает большее удов3 летворение от работы, обеспечивает побудительные мотивы и обязательность); — способ обучения работников (позволяет повысить ответственность ра3 ботников, раскрыть их способности); — перспектива карьеры персонала; — способ перераспределения задач без изменения структуры управления; — способ сэкономить деньги, так как сокращаются производственные затра3 ты за счет ликвидации излишних уровней руководства, управленческих функ3 ций и операций по контролю качества и проверке работы. Делегирование позволяет: — перейти к более экономным и правовым решениям; — высвободить творческие и инновационные способности работников; — создать творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду; — придать эмоциональную окрашенность достижениям. Необходимость делегировать возникает, если: — у руководителя больше работы, чем он в состоянии эффективно выпол3 нить своими силами; — руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей; 168 МЕНЕДЖМЕНТ — руководитель хочет, чтобы подчиненный профессионально развивался; — подчиненный может выполнить эту работу на должном уровне. Кроме того, руководитель поручает квалифицированную работу тем, у кого есть для этого необходимые навыки и умение. Руководитель должен знать, на что способны подчиненные, и разбираться в предмете настолько, чтобы оценить качество их работы. Таким образом, делегирование — способ совершенствования людей, а со3 вершенствование персонала должно быть осознанной целью руководителя. Делегирование полномочий — это выполнение собственной работы руко3 водителя руками других людей. Гениально? Да! Просто? Да, если умеешь это делать. Делегирование полномочий — это прерогатива только сильного, уверенно3 го в себе менеджера. Эта сила и уверенность опирается не только на опыт и знания, но и на личностные качества — лидерские способности, адекватную самооценку, уверенность в своей правоте, умение убеждать и вести за собой персонал. Ведь, делегируя обязанности, делегируются и права — свои права, необхо3 димые для выполнения этих обязанностей. Отдавать свои права кому3либо му3 чительно больно. Если исходить из предположения о конечности всех ресурсов системы (а права выступают таким же ресурсом), передача части прав, а соот3 ветственно и власти, подчиненным уменьшает власть руководителя, делает его «слабее», зависимее от своего же персонала. Это логика слабого руководителя, основным ресурсом которого является иерархическая (или как говорят, закон3 ная) власть — власть, данная системой, основанная на жесткой иерархии, власть, переданная руководителю вместе с «портфелем», должностью и должностными обязанностями. Страх потерять толику власти, ослабить свою позицию и явля3 ется основным антистимулом для делегирования полномочий. Сильный руко3 водитель имеет не только власть, но и авторитет — ту лидерскую власть, кото3 рую он берет сам. Делегирование полномочий является основой для участия работников в про3 цессе разработки и принятия управленческих решений, развития демократи3 ческих форм и методов управления. Что же мешает активному внедрению деле3 гирования полномочий в повседневную практику менеджмента? Прежде всего это недостатки существующих систем управления, управлен3 ческая некомпетентность менеджеров, отношение к делегированию в органи3 зации (стиль), незрелость и неуверенность исполнителей. Все это порождает реальные и надуманные проблемы, препятствующие делегированию полномо3 чий как со стороны руководителей, так и со стороны исполнителей. Многие причины нежелания и неумения делегировать полномочия кроют3 ся в заблуждениях психологического характера. Наиболее распространены следующие заблуждения, препятствующие де легированию полномочий: — быстрее сделать самому; — ни у кого нет соответствующих навыков и способностей; — другие могут сделать не так, как надо; — другие могут сделать лучше; ГЛАВА 6. МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ 169 — нет времени на инструктаж; — у других людей и так полно дел; — люди могут подумать, что вы их перегружаете; — это можно самому в нерабочее время; — это снижает контроль. Очевидно, что большинство заблуждений связано с неуверенностью руко3 водителя в собственных силах и в способностях подчиненных ему работниках. Основные причины уклонения подчиненных от дополнительных обязаннос3 тей могут заключаться в следующем: 1. Подчиненный считает проще и удобнее спросить руководителя, что нуж3 но сделать, чем самому решить проблему (незрелость исполнителя). 2. Подчиненный боится критики за возможные ошибки. Чем больше ответ3 ственность, тем больше вероятность ошибки. 3. У подчиненного нет информации и ресурсов, необходимых для выпол3 нения заданий. 4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать (или он так считает). 5. Нет уверенности в себе (в своих способностях, компетентности, опыте). 6. Нет положительных стимулов к принятию дополнительной ответствен3 ности (неадекватность вознаграждения). 7. Конфликт между руководителем и подчиненным. 8. Следование за группой или неформальным лидером, противостояние группы и руководителя. Кроме прямых и завуалированных отказов подчиненных выполнять допол3 нительные обязанности существуют ситуации, когда распоряжения по делеги3 рованию полномочий саботируются, «спускаются на тормозах» исполнителями. Руководитель же может пребывать в уверенности, что исполнитель заинтересо3 ван в работе, отдает все силы и время на решение задачи. В этом случае не только не решается проблема, но и теряется время, отве3 денное на принятие решения, т.е. проблема переходит из категории «несроч3 ные» в категорию «горящих». Решение горящих проблем ставит организацию в экстремальные условия. Авральное состояние требует немедленного приня3 тия мер, иногда необоснованных и непродуманных, сверхурочной работы, чрез3 мерного напряжения; приводит к стрессам и болезням. Слишком частые «авра3 лы» и «штурмы» в организации свидетельствуют о недостаточной квалификации руководителей и персонала, а также низкой эффективности системы управле3 ния в целом. Такая система менеджмента обычно построена по принципу лик3 видации существующих отклонений, а не по принципу целевого управления. Основные причины плохой исполнительности (исполнительского саботажа) можно разделить на пять групп: 1. Организационные: — отсутствие адекватных стимулов; — стиль, не соответствующий ситуации; — состояние дисциплины, ненадлежащий контроль (недостаточный или из3 быточный); — несоответствующий инструктаж; 170 МЕНЕДЖМЕНТ — неэффективная организационная структура и каналы коммуникаций; — «слабость» руководителя (некомпетентность, отсутствие авторитета, не3 умение делегировать полномочия). 2. Деловые (служебные): — несоответствие опыта и знаний; — дефекты и особенности памяти; — недисциплинированность; — лень и безответственность; — амбиции, неудовлетворенность положением; — низкая мотивация на работу. 3. Личностные: — психологические состояния, снижающие работоспособность; — внутриличностные конфликты и эмоциональная неустойчивость; — алкоголизм и наркотики; — страх и неуверенность, боязнь риска; — врожденные и хронические болезни; — возраст и пол; — несоответствие физической формы. 4. Семейные: — семейные кризисы и конфликты; — социальная изоляция; — преобладание семейных установок над производственными. 5. Групповые: — дисфункциональные неформальные группы; — групповые стандарты и нормы, противоречащие активной рабочей дея3 тельности, поощряющие негативные для организации явления (равнодушие, тунеядство, ложь, саботаж и пр.); — внутригрупповые и межличностные конфликты. Избежать рассмотренные препятствия можно, используя командные мето3 ды организации труда, воспитывая работников в духе сопричастности и участия, создавая творческую и активную атмосферу в коллективе и соблюдая высокую этику отношений как со стороны подчиненных, так и со стороны руководите3 лей. Правила этичного поведения менеджеров и специалистов позволят избе3 жать острых углов и возможных трудностей в процессе делегирования полно3 мочий. Правила этичного поведения для подчиненного: 1. Нельзя стремиться выполнять работу руководителя за него. Недостаточ3 ная компетентность подчиненного может привести к ошибкам и просчетам. 2. Нельзя «досаждать» руководителю, постоянно требуя инструкции. 3. Нельзя создавать ситуацию «потери лица», противоречить руководите3 лю при посторонних. Это выглядит не лучшим образом и обычно не прощается. 4. Нельзя стараться хорошо выглядеть за счет ошибок и просчетов как ру3 ководителя, так и коллег. Правила этичного поведения руководителя рассмотрены в общих правилах делегирования полномочий. Чтобы делегировать полномочия, недостаточно быть уверенным в себе ру3 ководителем, сильной, волевой личностью, отчетливо осознавать все преиму3 ГЛАВА 6. МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ 171 щества делегирования и сознательно идти на передачу своих обязанностей и прав другому человеку. Нужно еще знать, что и как делегировать. Специалисты по управлению предлагают следующую модель отношения к делегированию полномочий в зависимости от важности и срочности задач (рис. 6.6). Рис. 6.6. Модель делегирования полномочий Механизм делегирования полномочий. Передать полномочия можно: — путем структурной перестройки на уровне организации и перегруппи3 ровки работ по подразделениям; — самим поведением или стилем управления отдельных менеджеров; — заручившись поддержкой работников в решении безотлагательных про3 блем организации; — созданием собственной сплоченной команды, способной и готовой ре3 шать возникающие проблемы. Существуют определенные правила и принципы делегирования. Принципы делегирования полномочий: — делегируются задачи — обязанности и права, но не ответственность; — делегировать можно только ту работу, которая входит в ваши должност3 ные обязанности; — делегировать можно только на более низкий уровень управления (только подчиненным). Делегировать может только тот, кто имеет подчиненных — только руководитель; — делегировать полномочия можно только работникам, находящимся в пря3 мом подчинении; — исполнитель отвечает за выполненную работу (сроки, качество, ком3 плексность) перед руководителем — лицом, делегирующим ему эту работу (внут3 ренняя ответственность). Руководитель несет ответственность за задачу в целом. Для эффективного делегирования полномочий руководитель должен соблю3 дать следующие правила: 1. Четко определять (разграничивать) обязанности и ответственность ис3 полнителей. 172 МЕНЕДЖМЕНТ 2. Делегировать заблаговременно. 3. Делегировать в соответствии со способностями, возможностями и жела3 нием подчиненных. Как сказал А. Линкольн: «Ни один человек не хорош на3 столько, чтобы управлять другими без их согласия». 4. Делегировать задачу по возможности целиком, а не в виде изолирован3 ных заданий (теряется смысловая целостность). 5. Однородные задачи делегировать лучше одному и тому же работнику. 6. Объяснять смысл и цель задачи. 7. Избегать подробного инструктажа. 8. Фиксировать делегирование полномочий и свои требования к работе. 9. Не вмешиваться в процесс исполнения. 10. Поощрять инициативу. 11. Не делать выводов за подчиненных. 12. Давать право на ошибку. 13. Позволить сотруднику представлять в высших инстанциях порученную задачу как его работу либо участвовать в ее представлении на соответствую3 щем уровне. Делегируя полномочия, руководитель должен заранее выставлять критерии оценки работы и ограничения — пограничные ресурсные показатели. Крите3 рии определяют конечную точку приложения сил подчиненным по выполнению переданной ему работы, т.е. тот момент, когда работа будет завершена. Крите3 рии отражают ожидания руководителя по поводу выполненной работы. Закон Паркинсона Любые указания люди понимают иначе, чем тот, кто их дает. Нужно помнить, что критерии всегда имеют субъективный характер, так как отражают не только количественно3качественные результаты труда подчи3 ненных, но и личные предпочтения, ожидания, представления руководителя о процессе (методах) и результатах работы. Постановка задачи без определения критерия может привести к тому, что полученный результат будет противоположен тому, который хотел получить руководитель. Теперь об ограничениях. Оказывается, мало отдать приказания, поставить сроки и критерии оценки работы. Необходимо определить ресурсы, требуемые для выполнения работы. То есть обеспечить все для ее выполнения. Процесс делегирования полномочий можно разделить на четыре этапа: I. Планирование 1. Определите свои основные задачи, работы. Оцените их по критериям «важность3срочность». Выберите ключевые задачи. 2. Определите список (ряд) заданий, которые вы могли бы делегировать подчиненным. 3. Каждую задачу проанализируйте с точки зрения следующих вопросов: — входит ли эта задача в сферу моей компетенции? Почему я должен ее выполнять? Могу ли я передать ее в другое подразделение? — нужно ли выполнять задачу лично мне? — стоит ли мне передавать решение этой задачи в другое подразделение? ГЛАВА 6. МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ — — — — 173 кто из моих подчиненных может выполнить эту работу? как я могу стимулировать их? (Какое могу предложить вознаграждение?) должен ли я инструктировать подчиненных, насколько подробно? могут ли быть «подводные камни» у этого поручения, т.е. нежелательные последствия, осложнения и пр.? 4. Оцените желания подчиненных выполнить эту работу. 5. Оцените способности подчиненных. 6. Оцените мотивацию работника (заинтересованность, ценность возна3 граждения для него). 7. Если вы делегируете важную задачу, то выбирайте сотрудника, для кото3 рого она имеет наибольшее значение, и назначьте его ответственным за испол3 нение. 8. Подготовьте план инструктажа. II. Поручение (делегирование) 1. Обсудите объем и содержание работы с ответственным (наделение обя3 занностями). 2. Проинструктируйте по всем аспектам выполнения. Обеспечьте доступ к необходимой информации. 3. Определите и письменно зафиксируйте: — свои оптимальные и минимальные ожидания по результатам роботы; — критерии оценки выполнения; — ограничения, ресурсы; — сроки выполнения; — права; — степень ответственности; — компенсацию усилий (вознаграждение). 4. Дайте подчиненному понять, что вы ему доверяете. 5. Предложите ответственному обдумать проблему, сформулировать воп3 росы, определить возможные трудности при решении проблемы. 6. Предложите проблему для обсуждения в коллективе, включая и испол3 нителя, соберите все решения, варианты, поправки, расчеты и передайте ответ3 ственному. 7. Если выполнение работы требует общение с другими руководителями (других подразделений или организаций), то представьте им своего ответствен3 ного, указав на его право принятия решения без согласования с вами и на не3 возможность обращения к вам через его голову (так как руководители предпо3 читают общаться на равных). III. Контроль 1. Продумайте график контроля исходя из срока выполнения и сложности задания. 2. Контролируйте процесс выполнения и оказания ему поддержки. 3. Регулярно поощряйте прогресс. 4. Хвалите ответственного при всяком удобном случае (моральное стиму3 лирование). 5. При наличии ошибок, просчетов, прежде чем сделать выговор, отметьте то, что сделано хорошо. 174 МЕНЕДЖМЕНТ IV. Оценка 1. Оцените результаты. 2. Оцените затраты. 3. Выполните обещания. Невыполнение обещаний — сильнейший демоти3 ватор. 4. Оцените удовлетворенность работника. 5. Поручайте ему аналогичные задания в дальнейшем. 6. Определите — нужен ли дальнейший инструктаж. 7. Обеспечьте обратную связь (периодический отчет исполнителя). 8. Документально зафиксируйте полномочия за ответственным. Таким образом, делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняет данную работу лучше руководителя, когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных задач, когда руководитель чрезмерно занят. Необходимо учитывать также уровень технической оснащенности управ3 ленческого труда, информационное обеспечение, опыт и квалификацию под3 чиненных руководителей и исполнителей, социальный климат. Делегируя пол3 номочия, не следует полностью устраняться от переданной работы, при необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как ра3 ботать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчи3 ненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений. Не лишним является также по возможности удовлетворение самолюбия подчинен3 ного и его уверенности в работе. Больше инициативы и самостоятельности пре3 доставляют опытному подчиненному. В общем, следует избегать излишней ре3 гламентации. Свобода действий способствует улучшению качества выполняемой работы. Однако предоставление права на самостоятельность — это одновременно и предоставление права на совершение ошибок. Предприимчивые и инициа3 тивные действия всегда сопряжены с определенной долей риска, и хотя риск взвешен и рассчитан, от ошибок никто не застрахован. Оценку деятельности подчиненного следует производить по общим результатам деятельности, а не за отдельные ошибки. Иначе появятся рутинеры, перестраховщики, безыници3 ативные работники. Цели и задачи, которые ставятся подчиненным, должны быть ясными и по3 нятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме. Четкость в делегировании полномочий определяет содержание работы, пони3 мание исполнителями своей роли в достижении конечных результатов системы в целом. С этой целью следует определить систему показателей, отражающих результаты деятельности каждого работника. Чем четче очерчена подчиненным цель и чем точнее она измерима, тем выше производительность управленческо3 го труда. Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информа3 ция, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно. Полученная информация о состоянии дел в системе и результатах собственной деятельности наполняет работу смыслом, расширяется взаимопонимание и со3 трудничество, стираются противоречия, устраняются конфликтные ситуации. ГЛАВА 6. МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ 175 С целью обеспечения реальной ответственности подчиненных за делегиро3 ванием полномочий необходим строгий контроль. Чем больше полномочий де3 легирует руководитель, тем выше потребность в контроле исполнения. Однако контроль не должен быть мелочным, не следует вникать в каждую деталь рабо3 ты подчиненного. Общий контроль даст большие результаты. Мелочей не мо3 жет быть, когда необходимо организовывать аппарат, когда необходимо внима3 ние к нуждам работников. Но мелочный контроль за деятельностью сотрудников приносит только вред, тогда как общий контроль повышает ответственность. «Полномочия, — писал А. Файоль, — не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровожда3 ющих осуществление власти». Глава 7 КОММУНИКАТИВНОСТЬ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ Исследования психологов показывают, что до 70% управленческих реше3 ний принимаются руководителями в устной форме, в процессе делового взаи3 модействия. Без преувеличения можно сказать, что характер деловых контак3 тов оказывает решающее влияние на эффективность совместной деятельности, на успешность проведения бесед, деловых совещаний и переговоров, пресс3 конференций и дискуссий. Проведенные исследования свидетельствуют о на3 личии идентичных проблем у всех категорий специалистов. Это и недостаточно развитая коммуникативная и психологическая компетентность, и низкая куль3 тура делового общения, и эклектика в использовании форм и методов делового взаимодействия. Овладение основами деловой коммуникации позволит управленцам высше3 го и среднего звена эффективно взаимодействовать как с сотрудниками орга3 низации, так и со своими деловыми партнерами, реализуя комфортно3психоло3 гическое общение и разнообразные стратегии, ориентированные на достижение компромисса и сотрудничества. Использование рациональных программ дело3 вого общения, знания различных психотипов деловых партнеров, коллег и ру3 ководителей, владение приемами влияния на них, а также действия на основе знаний коммуникативного поведения — все это приведет к эффективному вза3 имодействию. Общение — многогранный процесс, изучаемый разными науками: психо3 логией, социологией, философией и др. Мы рассмотрим «общение» как социо3 психологический механизм, на который опирается функционально3ролевая де3 ятельность любого специалиста. Эта форма деятельности, осуществляемая между людьми как равноправными партнерами и приводящая к возникновению психического контакта, который проявляется в обмене информацией, взаимо3 влиянии и взаимопонимании. Психический контакт характеризует общение как двустороннюю деятельность, предполагающую не только взаимосвязь, но и со3 переживание и взаимный обмен эмоциями. ГЛАВА 7. КОММУНИКАТИВНОСТЬ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ 177 В общении можно различить: инструментальную направленность направленность, обще3 ние, нацеленное на выполнение социально значимой задачи, на дело, на резуль3 тат, и личностную направленность — на удовлетворение личных потребностей. Психологи отмечают, что общение одновременно может решать разные за3 дачи. Например, может выступать в одно и то же время и как процесс взаимо3 действия людей, и как информационный процесс, и как отношение людей друг к другу, и как процесс их взаимного переживания и взаимного понимания, яв3 ляясь необходимым условием существования и социализации личности. Многофункциональность общения позволяет выделить следующие его ас3 пекты: — информационно3коммуникативный (общение рассматривается как вид личностной коммуникации, в ходе которой осуществляется обмен информа3 цией); — интерактивный (общение анализируется как взаимодействие индивидов в процессе коммуникации); — гносеологический (человек выступает как объект и субъект социального познания); — аксиологический (общение выступает как обмен ценностями); — нормативный (выявляются место и роль общения в процессе норматив3 ного регулирования поведения индивидов и закрепление в обыденном созна3 нии стереотипов поведения); — семиотический (общение описывается как специфическая знаковая сис3 тема, с одной стороны, и как посредник в функционировании различных знако3 вых систем — с другой); — социально3практический аспект общения, где процесс рассматривается в качестве обмена результатами деятельности, способностями, умениями и на3 выками. В совокупности все эти аспекты рассматривают общение как взаимодей3 ствие людей, содержанием которого является обмен информацией с помощью различных средств коммуникации для установления взаимоотношений между людьми. Учитывая сложность общения, необходимо каким3то образом обозначить его структуру. Существует множество подходов, в том числе подход, выделяю3 щий в общении три взаимосвязанных составляющих: коммуникацию, соци3 альную перцепцию и интеракцию. Коммуникативная сторона общения состоит в обмене информацией между общающимися индивидами. Интерактивная сторона заключается в организа3 ции взаимодействия. Перцептивная сторона означает процесс восприятия и познания друг друга партнерами по общению и установлению на этой основе взаимопонимания. В реальной жизни каждая из сторон общения не существует отдельно друг от друга, и, вступая в общение, т.е. взаимодействуя друг с другом, люди обычно преследуют конкретные цели. В их числе: — обмен или передача информации; — формирование умений и навыков или развитие профессиональных ка3 честв; 178 МЕНЕДЖМЕНТ — формирование отношения к себе, к другим людям, к обществу в целом; — обмен деятельностью, средствами, технологиями; — осуществление коррекции, изменение мотивации поведения; — обмен эмоциями. В реальной жизни мы встречаемся со взаимодействием типа «Я — Я» (руково3 дитель — подчиненный); «Я — МЫ» (руководитель — коллектив); «МЫ — МЫ» (административно3управленческий персонал организации и трудовой коллек3 тив). Первый тип общения принято называть индивидуально3личностным, вто3 рой — индивидуально3коллективным, третий — коллективно3общественным. Каждому типу свойственны свои специфические черты, цели и задачи. Содержательный характер взаимодействия людей определяется предметом общения. На этой основе различают такие виды общения, как: межличностное, информационно3коммуникативное, управленческое и деловое. Способы взаимо3 действия зависят от целей, которые преследует общение, от особенностей его организации и от эмоционального настроя партнеров и их культурного уровня. Коммуникация (от лат. communicatio — «общее» или «разделяемое со все3 ми») — специфический обмен информацией, процесс передачи эмоционально3 го и интеллектуального содержания. В современных условиях коммуникация является основой жизнедеятельности каждой организации. Специалисты в об3 ласти менеджмента считают, что 63% английских и 73% американских руково3 дителей выделяют коммуникацию как главное условие на пути достижения эф3 фективности их организации. Говоря о коммуникативности в узком смысле слова, имеют в виду, что люди обмениваются между собой идеями, интересами, установками, осуществляется анализ и систематизация информации как внутри предприятия, так и за его пре3 делами. Все это можно рассматривать как информацию, и тогда сам процесс коммуникации может быть представлен как процесс передачи информации. Но поскольку коммуникация происходит в системе «субъект — субъектные от3 ношения», ее нельзя свести только к передаче информации. В условиях челове3 ческого общения информация не только передается, но и формируется, уточня3 ется и развивается. Это процесс двустороннего обмена информацией, ведущий к взаимному пониманию, процесс, в котором используются как вербальные (вы3 раженные словами) знаки, так и невербальные средства (жестикуляция, мими3 ка, интонирование). Для эффективной коммуникации необходимо, чтобы люди говорили на одном языке, имели общий социальный опыт. Плохое знание «язы3 ка» партнеров может привести не только к непониманию, но и к финансовым просчетам, о чем свидетельствует, например, случай из маркетинговой практи3 ки Дженерал Моторз, когда фирма выпустила на латиноамериканский рынок новую модель автомобиля и назвала его специально для латиноамериканцев — «Чеви Нова». Однако модель на рынке «не пошла». Фирма срочно провела ис3 следование и, к своему ужасу, обнаружила, что слово «нова» по3испански озна3 чает «она не едет». В социальнопсихологическом смысле коммуникация — это процесс пе редачи информации от отправителя к получателю получателю. Деловая коммуникация — это процесс взаимодействия деловых партнеров, направленный на оптимизацию делового сотрудничества. Здесь предметом об3 ГЛАВА 7. КОММУНИКАТИВНОСТЬ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ 179 щения является деятельность, а партнер по общению всегда выступает как лич3 ность, значимая для другого. Основные задачи деловой коммуникации — продуктивное сотрудничество, направленное на организацию как делового, так и управленческого общения. Деловая коммуникация предполагает реализацию следующих условий: 1) обязательность контактов всех участников общения независимо от их симпатий и антипатий; 2) соблюдение формально3ролевых принципов взаимодействия с учетом должностных ролей, прав и функциональных обязанностей; 3) предметно3целевое содержание коммуникаций; 4) взаимозависимость всех участников деловой коммуникации и в дости3 жении конечного результата, и при достижении личных намерений; 5) формальные ограничения: — ситуативные, т.е. с учетом ситуации делового общения, например дело3 вая беседа или совещание, целенаправленное взаимодействие в заданном рег3 ламенте и с использованием адекватных коммуникативных средств; — эмоциональные, т.е. проявление стрессоустойчивости, независимо от сте3 пени напряженности деловой атмосферы, — управление собой, демонстриро3 вание эмоциональной культуры. В последние годы в отечественной психологии наряду с общепсихологиче3 скими проблемами общения получили заметное развитие исследования в обла3 сти психологии управления. В данном случае под управлением понимается не столько сама управленческая деятельность, сколько управление как социаль3 ное явление, как условие существования определенного человеческого сообще3 ства, как условие его организации для эффективной реализации тех или иных целей, которое это сообщество должно достигнуть. Управленческое общение отличается от всех других его разновидностей тем, что оно используется в целях производства и передачи управленческой инфор3 мации. Руководитель вступает в отношения, которые одновременно управляют деятельностью людей, регулируют взаимосвязь между исполнителями общего задания, оценивают и контролируют работу сотрудников. Таким образом, управленческое общение — это направляющее, регулирующее, обязывающее к определенному поведению общение в целях его рационализации. Другими словами, в управленческом общении информационный обмен меж3 ду его субъектами всегда осуществляется с целью сообщения той или другой стороне правил, основ, руководств для поведения и действия или принятия ре3 шения, которое могло бы стать руководством. Здесь информация является со3 ставной частью управленческого воздействия и всегда включает двух действу3 ющих лиц: субъекта, передающего управленческую информацию, и субъекта, принимающего информацию и использующего ее для регуляции собственного поведения. Элементы управленческого общения включены в различные сообщества и группы, когда речь идет о необходимости следования рекомендациям или при3 казам. Такие элементы имеют место в различных системах, основанных на де3 ловых отношениях. Но наиболее последовательно и в завершенном виде управ3 ленческое общение реализуется непосредственно в системах управления, 180 МЕНЕДЖМЕНТ основанных на определенных формальных основаниях, в том числе и на осно3 вании иерархических отношений, т.е. отношений по вертикали. Важно отметить, что управленческое общение осуществляется в условиях организации. Организация является тем институтом, в котором выстраивается определенная иерархия, распределяются права, ответственность и обязанности, осуществляются профессионально3должностные отношения. Другими словами, организация и организационное поведение включает в себя управленческое или профессионально3должностное общение. Это общение предполагает наличие субординации общающихся сторон. В своих отношениях стороны выступают как неравные, причем причины этого неравенства имеют разные основания. Или это неравенство исходит непосред3 ственно из неравенства информационного, т.е. одна сторона владеет большей информацией, значимой для данной ситуации, или это неравенство связано с уровнями профессионально3должностных позиций типа «руководитель — подчиненный». Эти различия необходимо иметь в виду, когда речь идет об управ3 ленческом общении. В первом случае существует только информационная за3 висимость, во втором случае на первое место выходит административная зави3 симость. В первом случае в основе зависимости лежат знания и квалификация, позволяющие оказывать управленческое влияние. Во втором случае в основе такой зависимости лежат права и обязанности. Права находятся на сто3 роне субъекта управленческого общения. Обязанность относится к объекту управленческого общения. Такую форму зависимости можно отнести к той раз3 новидности управленческого общения, которое можно квалифицировать как общение административное. Управленческое общение непосредственно включено в управленческую деятельность, а точнее, служит одним из средств реализации управленческой деятельности. Так как администрирование является самой жесткой разновид3 ностью управления, где власть, подчинение и насилие проявляются более всего, то, естественно, это все накладывает отпечаток на управленческое общение. Управленческое общение имеет следующие особенности особенности: 1. В управленческом общении реализуется принцип доминирования одной из его сторон. Доминирование является необходимым условием в управленче3 ском общении, так как в нем реализуется исполнение предписанных норм и пра3 вил поведения. При этом доминирование — своего рода технология, обеспечи3 вающая создание ситуации общения, при которой подчинение должно восприниматься не только как обязательная, а единственно возможная форма поведения в управленческих отношениях. Несомненно, основа доминирования в управленческом общении — инфор3 мация, распорядителями которой являются представители административных органов. 2. Еще одна особенность управленческого общения — официальная обста3 новка, а точнее, среда в целом, обеспечивающая необходимое течение такого общения. Обстановка обязывает стороны общения придерживаться определен3 ного стиля поведения. Среда управленческого общения — фактор, который на3 правляет общение и одновременно сдерживает его в заданных параметрах. Са3 мое главное — повлиять на его цели, в частности на главную цель — заставить, ГЛАВА 7. КОММУНИКАТИВНОСТЬ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ 181 обязать, подчинить и принять к исполнению предлагаемые субъектом общения нормы и стандарты поведения. Что же включает в себя среда управленческого общения? Она весьма разнообразна и относится в первую очередь к различным объектам, имеющим значение символов, способных подчеркнуть официальный порядок реализации управленческих отношений. В качестве символов может использоваться мебель и ее размещение, раз3 мещение самих участников общения, различного рода знаки власти и властных полномочий (флаги, значки, портреты). Соответствующая среда управленческого общения может обеспечиваться формальной одеждой или различного рода знаками, соответствующими симво3 лам определенных учреждений, осуществляющих административную деятель3 ность. 3. Еще одним признаком управленческого общения является дистантность, т.е. сохранение некоторого отрыва между общающимися сторонами. Сохране3 ние и соблюдение дистанции — необходимое условие управления. При усиле3 нии административного компонента дистанция, как правило, увеличивается, а стиль управления становится более жестким и приближается к авторитарному. 4. Управленческое общение всегда основывается на документах, можно ска3 зать, что это документально оформленное общение. Документальное сопровож3 дение управленческого общения служит одним из средств достижения его це3 левой функции и решает две основные задачи задачи. Первая задача сводится к правильному пониманию тех решений, которые вытекают из нормативно3правовой базы управленческого общения. Это очень важная задача, поскольку правильное понимание является обязательным усло3 вием выполнения всех поведенческих аспектов. Более того, в этом случае доку3 мент допускает повторное обращение для достижения поставленной цели. Мож3 но также перечитать документ и тем самым обеспечить достижение более благоприятных условий для понимания. Вторая задача состоит в достижении большей официальности и невозмож3 ности истолковать решение произвольно какой3либо из сторон общения. В психологическом отношении это способствует формированию и реали3 зации в большей степени адекватного поведения каждой из сторон управлен3 ческого общения. Это содействует созданию обстановки, повышающей досто3 верность получения информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Указанные особенности управленческого общения создают своеобразные социально3психологические отношения между общающимися сторонами, ко3 торые по3разному влияют на эффективность и результативность общения в це3 лом, а именно на формирование нужного, нормативно обоснованного поведе3 ния сторон общения, на формирование межличностных отношений в процессе общения и межличностного влияния как фактора, усиливающего или ослабля3 ющего целенаправленное воздействие управления. Можно выделить следующие социальнопсихологические составляющие управленческого общения общения, которые влияют на его результативность: — устойчивые ролевые позиции, которые неизбежно воспроизводятся в управленческом общении между его участниками; 182 МЕНЕДЖМЕНТ — отношения, складывающиеся в результате взаимодействия различных деловых культур; — межличностные взаимодействия, складывающиеся в процессе непосред3 ственных деловых контактов; — отношения, складывающиеся вследствие открывшихся фактов искаже3 ния информации. Таким образом, управленческое общение — это разновидность официаль3 ных отношений, исключающих воздействие на их процесс и результативность всякого рода субъективных факторов. Руководитель, вступая в отношения, которые одновременно управляют дея3 тельностью людей и регулируют взаимосвязь между исполнителями общего за3 дания, обучает действиям, оценивает и контролирует работу сотрудников. Все эти отношения строятся на основе общения, поэтому умение и готовность об3 щаться с подчиненными профессионально — необходимые качества. Глава 8 ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ Как говорилось выше, общение — это специфическое межличностное вза3 имодействие людей как членов общества, представителей определенных соци3 альных групп. Это сложный и многоплановый процесс установления и разви3 тия контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. Являясь важной составной частью социального бытия человека как общественного су3 щества, источник его жизнедеятельности, потребность в общении — одна из базовых потребностей личности. Объективная необходимость потребности в общении — это производство необходимых средств существования, которое предполагает общение индивидов между собой. Генетической основой обще3 ния является материальная деятельность. Возникнув первоначально на основе материальной деятельности, будучи включенным в нее непосредственно и обу3 словливаясь развитием производственных сил и производственных отношений, общение превращается в самостоятельный социальный фактор, особую соци3 альную форму активности индивида, предметом которой являются отношения с другим человеком и которая оказывает обратное воздействие на деятельность. Поэтому общение — это условие совместной деятельности. Благодаря ему до3 стигаются распределение функций между индивидами, включенными в совме3 стную деятельность, согласование индивидуальных усилий, их координация, об3 мен опытом, знаниями, совместное планирование и сама деятельность. Профессиональная самореализация и деловое взаимодействие возможно лишь в тех видах общения, которые предполагают конструктивность решения и психологическую готовность партнеров к адекватному поведению. Деловое общение отличается от обычного тем, что в его процессе ставятся цель и кон3 кретные задачи, требующие решения. Здесь мы не можем прекратить взаимо3 действие с партнером, так как деловое общение — это обмен информацией, зна3 чимой для участников общения. Выделяются следующие основные характеристики делового общения: функции, содержание, стороны, манера общения, стиль. 184 МЕНЕДЖМЕНТ Выделяют следующие функции делового общения общения: инструментальная — характеризует общение как социальный механизм управления, позволяющий получить и передать информацию, необходимую для осуществления какой3либо деятельности или принятия решения; интегративная — используется как средство объединения деловых партне3 ров для совместного коммуникативного процесса: решения задачи, генериро3 вания идеи, выработки совместного договора; трансляционная — служит для передачи конкретных способов деятельно3 сти, оценок, мнений, суждений; экспрессивная — с помощью которой деловые партнеры стремятся выра3 зить и понять эмоциональные переживания друг друга, чаще выражающиеся через невербальные средства общения. Так как деловое общение есть предметно3целевая деятельность, то его со3 держание зависит от коммуникативного намерения и ожидаемого результата. Каждая конкретная профессиональная деятельность требует того содержания коммуникации, которое позволяет ее осуществить и добиться необходимых ре3 зультатов. Если цель коммуникации — разъяснить что3либо, то содержание ин3 формации будет инструктивным, например инструктаж — повествующим (кон3 сультация) или рассуждающим (комментарии). При необходимости опроверже3 нии чьих3то аргументов будут использованы тезисы, доказательства или критические высказывания. На содержание делового общения могут также вли3 ять особенности складывающейся ситуации и личностный потенциал партнеров. Деловое общение может быть гармонично только тогда, когда в нем соеди3 нены две стороны общения, это — внешняя внешняя, или поведенческая, и внутренняя внутренняя, которая затрагивает ценностные особенности личности. Внешняя сторона вы3 ражается в коммуникативных действиях и фиксируется с помощью таких пока3 зателей, как речевая активность, интенсивность действий, напористость, осо3 бенности слушания и адекватность поведения. Внутренняя сторона общения отражает субъективное восприятие ситуации делового взаимодействия. Она выражается с помощью вербальных и невербальных сигналов и достаточно легко «считывается» даже тогда, когда партнеры пытаются скрыть реакцию, истин3 ные мотивы и цели. Что касается стиля и манеры общения, то они зависят от индивидуально3 психологических особенностей партнеров и их коммуникативных намерений. Кроме того, на культуру делового взаимодействия влияют такие личностные факторы, как: — особенности коммуникативных возможностей партнеров (особенности интеллектуальной деятельности, лексикон, речевая культура и умение слушать); — сложившийся характер отношений с деловыми партнерами (уважение, зависимость, сотрудничество); — психотип и деловой статус партнеров; — коммуникативные намерения в конкретной ситуации. В деловом общении различают следующие стили общения партнеров партнеров: — творчески3продуктивный; — подавляющий; — дистанционный; ГЛАВА 8. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ 185 — прагматически3деловой; — популистский и заигрывающий, превентивный, а также дружеский. Выбор стиля зависит от нескольких факторов: — статус человека; — цели, задачи и коммуникативные намерения; — особенности складывающейся во время общения ситуации; — индивидуальные особенности участников взаимодействия; — нравственно3этические и ценностные установки. Индивидуальный стиль общения проявляется прежде всего в речевом эти3 кете, а также демонстрируется через невербальные сигналы тела: рукопожа3 тие, взгляд и постановка головы, тон голоса, дистанция и занимаемые позиции за столом переговоров, специфика используемых поз, жестов, телодвижений. Основу общения в трудовом коллективе составляют совместная трудовая деятельность людей, необходимость согласования и соотнесения действий раз3 личных работников, взаимосвязи, которые возникают в коллективе. Совмест3 ная деятельность имеет общую цель, и в силу этого предполагает разделение общего задания на составляющие, обычно функционально взаимосвязанные между собой части. Это неизбежно предопределяет и порождает взаимодействие и общение членов коллектива по поводу возможного распределения задания между отдельными работниками, координации их усилий, оценки действий друг друга. С помощью делового общения совместная деятельность людей предпола3 гает выработку единой стратегии взаимодействия, что возможно только на ос3 нове согласования их позиций, а значит, обмена информацией и установления взаимопонимания. Деловое взаимодействие может быть реализовано через различные виды общения: познавательное, убеждающее, экспрессивное, суггестивное и риту3 альное. В процессе совместной деятельности людей, различного рода контактов и взаимодействий, возникающих между ними, идет постоянное формирование представлений друг о друге и складываются образы друг друга. Чем сложнее взаимодействие, чем более сложные задачи оно перед собой ставит, тем точнее должно быть представление о партнере по взаимодействию. В своем поведении на работе мы всегда ориентируемся на психологические особенности окружающих — обращаемся ли мы к ним за помощью, рассчиты3 ваем на поддержку, во всех случаях мы исходим из представлений, сложивших3 ся у нас об этих людях, на основании которых мы оцениваем их поступки, моти3 вы поведения, прогнозируем их действия. Деловое общение способствует формированию и развитию межличностных отношений. Действительно, в процессе общения, связанном с трудовой деятель3 ностью, на основе соответствующих взаимодействий возникают представле3 ния о членах коллектива, его руководителе, складываются определенные меж3 личностные отношения. Они существуют в двух основных, взаимосвязанных, влияющих друг на друга формах — как деловые отношения (авторитет отдель3 ных членов коллектива) и как личные отношения (симпатии — антипатии). В лю3 бом трудовом коллективе существуют отношения «формальные» и «неформаль3 ные». 186 МЕНЕДЖМЕНТ Деловое общение можно условно разделить на прямое (непосредственный контакт) и косвенное (когда партнеры разделены временем и пространством). Прямое деловое общение обладает большей результативностью, силой эмо3 ционального воздействия и внушения, чем косвенное. В целом деловое обще3 ние отличается от обыденного (неформального) тем, что содержит конкретные задачи, которые требуют своего разрешения. В обычном дружеском общении чаще всего не ставятся конкретные задачи, не преследуются определенные цели. Такое общение можно по желанию участников прекратить в любой момент. Деловое общение реализуется в различных формах формах: — деловая беседа; — деловые переговоры; — деловые совещания; — публичные выступления; — деловые письма; — пресс3конференции; — полемика, дебаты, спор; — публичные выступления; — деловые игры. Под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций и фирм для уста3 новления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению. Деловая беседа является наиболее благоприятной и зачастую единственной возможностью убедить собеседника в обоснованности вашей позиции, с тем, чтобы он согласился и поддержал ее. Поэтому одна из главных задач деловой беседы — убедить партнера принять конкретные предложения. Распространенной формой деловой беседы является собеседование — это наиболее распространенная форма профессионального общения, обладающая самыми богатыми возможностями влияния на подчиненного. Но это эффектив3 но только при соблюдении следующих условий: 1) руководитель должен четко представлять себе цель собеседования, что3 бы иметь возможность контролировать направленность общения и подчинить его конкретной задаче; 2) собеседование как форма профессионального общения требует одина3 ково высокой активности обеих сторон — руководителя и подчиненного. Если оно проводится для сообщения нового распоряжения, то руководитель должен добиться, чтобы подчиненный отчетливо понял, что и как ему предстоит сде3 лать. Если руководитель советуется с коллективом, то он создает благоприятную атмосферу для развития активности подчиненного. Работники, привыкшие, что руководитель советуется с ними, быстрее идут на деловой контакт, не стесня3 ются высказывать свои мнения по поводу способов улучшения работы. Совещание — тоже распространенная форма делового общения. Цели у совещания бывают самые разные, в основном информационные, координа3 ционные и проблемные. Проводятся совещания со специалистами или лицами, компетентными в вопросах, которые намечается рассмотреть. Результат зави3 ГЛАВА 8. ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ 187 сит от того, насколько подготовка и весь ход совещания отвечают целям, ради которых оно было созвано. Если цель информационная, то главное внимание нужно уделить выступлению, в котором будет подан соответствующий матери3 ал. При этом акцент необходимо сделать на основных, важнейших аспектах воп3 роса, выносимого на обсуждение. Это могут быть факты, решения по этим фак3 там, реальные действия, намеченные или уже предпринятые для выполнения решений. Выступления на таком совещании не должны быть длинными. Например, если обсуждаются итоги работы, то каждому желающему высказаться следует дать не больше 5—7 минут на выступление. Плодотворность информационных совещаний в немалой степени зависит от характера языкового материала. Он должен основываться на профессиональ3 ной лексике. Важно, чтобы руководитель совещания владел собой, проявлял выдержку, особенно когда обсуждаются трудности в работе, допущенные про3 махи, словом, неприятные темы. Координационные совещания преследуют цель выработать решение по со3 гласованию действий, точек зрения, способов работы. Результат зависит в пер3 вую очередь от компетентности участников, а также от их добросовестности, способности вырваться из плена привычных или выгодных для себя точек зре3 ния. Проблемное совещание — это коллективный поиск тактики поведения в новых условиях деятельности, поиск средств преодоления известных трудно3 стей. Нередко такие совещания носят экстренный характер, требуют оператив3 ного принятия решения, причем нестандартных, оригинальных. На проблемных совещаниях рассматриваются не только «пожарные» вопросы, но и перспек3 тивные, когда требуется уточнить основополагающие вопросы к тому или ино3 му делу. На практике собеседование и совещание зачастую сливаются или органи3 чески переходят одно в другое. Особенно это характерно для функции произ3 водственного общения, называемого инструктированием инструктированием. Его предназначе3 ние — вооружать подчиненных знанием обязательных правил, которых они должны придерживаться в разных производственных ситуациях, вводить в курс дел, которые касаются данного работника. Инструктирование может быть индивидуальным или групповым. Каждая из этих разновидностей имеет свою специфику, но обе требуют умелого сочета3 ния разных способов устного разъяснения, наглядного показа, письменных на3 ставлений. Так же как и другие формы профессионального общения, инструктирова3 ние предполагает активность с обеих сторон, диалог, а не монолог. Отсутствие обратной связи лишило бы руководителя возможности по ходу инструктирова3 ния проверить, верно ли усваивается информация, которую получают от него работники, и сделать из этого соответствующие выводы для себя. Еще одна форма делового общения — собрание собрание, когда необходимо рассмот3 реть широкий круг вопросов производства и организации труда. Уровень со3 брания, качество его подготовки и проведения влияют на настроение людей, их активность, интерес к делам коллектива. 188 МЕНЕДЖМЕНТ Большое значение для продуктивности профессионального общения имеет форма обращения к подчиненному. Обращение — это начальная стадия кон3 тактов с другим человеком. Оно сразу же определяет установку и настроение партнера по общению: будет ли он в дальнейшем слушать, следовать советам, воспринимать замечания. Вступая в контакт с подчиненными, необходимо сле3 дить за своей речью, так как от того, как говорит руководитель, зависит то, на3 сколько точно его будут понимать подчиненные. Правильный и литературный стиль речи вызывает уважение и привлекает внимание к говорящему и к теме беседы. При общении с подчиненными могут возникать конфликты. Чтобы ула3 дить конфликт безболезненно для всех сторон, необходимо знать природу кон3 фликта и уметь ею управлять. Конфликт имеет как позитивный, так и негативный характер. Во многих случаях конфликт помогает выявить различные точки зрения, большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию. Это делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить лич3 ные потребности в уважении и власти. Это может привести к более эффектив3 ному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различ3 ных точек зрения происходит до их фактического выполнения. Поэтому конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным, что может привести к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффек3 тивности работы организации. Роль конфликта во многом зависит от того, на3 сколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, что3 бы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. Глава 9 ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Общие положения Процесс управления представляет собой сложный, непрерывный, динамич3 ный и целенаправленный процесс воздействия управляющей системы (субъек3 та управления) на управляемый объект при помощи различных методов и средств для достижения поставленных целей. Необходимость в управляющем воздействии возникает тогда, когда в ре3 зультате изменения внешних требований либо внутренних условий существо3 вания организации появляется проблема проблема, т.е. разрыв между желаемым (плано3 вым) и действительным состоянием системы. Ликвидация такого разрыва требует разработки, принятия и реализации управленческого решения. Таким образом, решение выступает средством преодоления этого разрыва, результа3 том сознательного выбора одного из многих объективно существующих вари3 антов действий (альтернатив) по переходу от наблюдаемого к желаемому состо3 янию, определяет цель, содержание и методы воздействия. Управленческое решение определяет программу действия системы управле3 ния для достижения поставленных целей. Эта программа устанавливает сроки и границы действий, круг исполнителей и их задачи, методы и средства, с помо3 щью которых можно достичь определенных результатов, критерии их оценки. Управленческие решения как форма связывают сущность (воздействие) и содержание (функции) управления. Управленческое решение отражает ре3 зультат реализации функций управления. Управленческое решение — это про3 межуточный и конечный продукт управленческого труда в каждой функции уп3 равления, отражающий в своем содержании специфические черты каждой функции. Решение формулирует тип воздействия субъекта управления и тип дей ствия объекта управления. Субъектом всякого решения как мыслительно3психологического, творче3 ского и волевого акта является человек. В разработке, принятии и реализации решений выражаются и проявляются мировоззрение и мышление людей, их поведение, сознательная целенаправленная деятельность, интересы и предпоч3 тения. 190 МЕНЕДЖМЕНТ Человек, только появившись на свет, практически сразу начинает прини3 мать решения, поскольку принятие решений — это сознательный выбор опре3 деленного варианта действий из нескольких возможных. В процессе становле3 ния человек проходит путь от интуитивно3эмпирического решения простых проблем, связанных с личными интересами, к решению более сложных проблем, связанных с общением, взаимоотношениями, социумом. С началом профессио3 нального развития круг и сложность проблем расширяются, решения перено3 сятся в деловую, профессиональную сферу, зависят от множества факторов, условий и связей между ними, многие из которых очень трудно, почти невоз3 можно определить, затрагивают действия и интересы многих людей. К таким решениям относятся и управленческие решения, которые требуют применения выработанных наукой и подтвержденных практикой методов, технологий и ме3 ханизмов принятия и реализации решения. Субъект принятия управленческого решения — руководитель любого уров3 ня. Именно ему принадлежит исключительное право принятия решения в рам3 ках своей компетенции. В этом одно из отличий управленческих решений от всех остальных. Остальные работники аппарата управления участвуют в про3 цессе принятия решений на этапах сбора, обработки, анализа информации, выработки и экспертизы вариантов решений, их реализации. Но ключевой мо3 мент процесса — выбор — всегда остается за руководителем, определяет его ответственность, проявляет его управленческую компетентность и волю. Необходимость волевого воздействия при принятии решений возникает по причинам многоцелевого характера действия организации, существующего кон3 фликта интересов и мнений различных подразделений и отдельных работни3 ков, различия в представлениях и методах решения проблем, ресурсных огра3 ничений. Можно сказать, что управленческое решение всегда принимается в борьбе различных мнений, интересов, и именно руководитель управленческим решением ставит точку в этой борьбе, волевым воздействием разрешая этот конфликт, разрубает «гордиев узел» противоречий, принимая ответственность за принятое решение. Принятие управленческих решений — сложный и многогранный процесс, требующий от руководителя интеллекта, глубоких знаний, инициативы и твор3 чества. Для принятия качественного решения руководитель должен уметь пер3 спективно мыслить, собирать и анализировать информацию, рационально орга3 низовывать процесс подготовки, выработки и реализации решений, пользовать3 ся накопленным опытом и интуицией. Таким образом, умение подготавливать и принимать решения, нести ответственность и контролировать их выполнение становится основным требованием к успешному руководителю. Управленческое решение имеет как субъективный, так и объективный ха3 рактер. Субъективизм в принятии решений заключается в том, что решение — это результат личного мнения, представлений руководителя о проблеме и спо3 собе ее решения, основанных на индивидуальном знании, опыте, целях и цен3 ностях, способностях и предпочтениях. От субъективизма не свободно ни одно решение и это не является недостатком, наоборот, он «очеловечивает» процесс принятия решений, отражает реально существующие отношения в процессе ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 191 управления. Однако эффективность управленческих решений определяется на3 личием в них объективного. Максимальный объективизм в принятии решений достигается путем использования научно обоснованных методов и моделей — зафиксированных, проверенных временем и прошлым опытом способах и тех3 нологиях решения проблем. Принятие управленческих решений объединяет в себе науку и искусство. Принятие управленческих решений как наука имеет определенный цикл по3 знания (наблюдение — формулирование гипотез — накопление фактов — под3 тверждение гипотез — формирование моделей, теорий, концепций, научных знаний — проверка практикой). Как искусство принятие управленческих ре3 шений подразумевает свободное творчество, использование интуиции, учет эмоций и чувств как субъекта, так и объекта управления. Эта сторона управлен3 ческих решений необходима, поскольку большая часть управленческих проблем имеет значительную неопределенность, т.е. решение принимается в условиях нехватки информации. В этих условиях интуиция как производная прошлого опыта и информационной базы подсознания компенсирует недостаток знаний о проблеме, а творческие способности позволяют найти новые комбинации спо3 собов ее решения. Кроме того, условием эффективности решения почти всегда выступает высокая согласованность действий тех, кто разрабатывает решения, и тех, кто их реализует. Высокий смысл, эмоциональная окраска заданий, пра3 вильная мотивация, учет не только способностей, но и желания участвовать в разработке и реализации решений обеспечивают успешное решение возни3 кающих проблем. Управленческому решению присущи как общие черты черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком: — наличие проблемной ситуации (нет проблемы — нет решения); — наличие альтернатив для выбора (безальтернативный выбор не рассмат3 ривается как решение); — наличие цели (случайный выбор не является решением). Кроме того, управленческие решения обладают специфическими призна ками ками, характерными именно для решений, принимаемых в сфере управления: — определяют действия объекта и субъекта управления и ведут к практиче3 ским результатам; — согласовывают интересы всей организации, ее подразделений, отдель3 ных работников и определяют необходимость волевого акта лица, принимаю3 щего решение (ЛПР); — носят комплексный характер, достаточно сложные и важные; — касаются деятельности всей организации, всех ее структурных подраз3 делений, затрагивают интересы организации в целом, ее коллектива и отдель3 ных работников; — могут иметь значительные, глобальные последствия; — их принятие — систематизированный процесс, требующий применения научного подхода и научно обоснованных методов и моделей, адекватных воз3 никшей проблеме; — они ориентированы на использование творческого потенциала работни3 ков организации; в процессе разработки, принятия и реализации решений че3 192 МЕНЕДЖМЕНТ ловек проходит становление не только как личность, но и как специалист, уп3 равленец, руководитель. Правильно сформулированное управленческое решение должно содержать следующие элементы элементы: — субъект принятия решений (инициатор); — объект принятия решений (исполнитель); — причины принятия решения (проблема); — цель принятия решения; — предмет принятия решения (что должно быть сделано); — потребитель решения (для кого должно быть сделано); — сроки реализации решения. Классификация управленческих решений Множественная классификация управленческих решений может быть пред3 ставлена по ряду признаков: По субъекту субъекту, принимающему решение: — государственные, охватывающие все общество в целом, все его сферы, все субъекты деятельности; — частные, принимаемые субъектами, выступающими как объект государ3 ственного управления. Такими субъектами могут выступать юридические лица, коллективы, отдельные граждане. По объекту управления: — общественные, касающиеся всей социально3экономической системы го3 сударства; — по сферам деятельности (производство, услуги, культура и пр.); — отраслям (строительство, промышленность, транспорт, связь и пр.); — отдельным объектам (организации и предприятия). По содержанию воздействия: экономические, политические, технические, социальные, организационные, экологические, информационные. По степени охвата охвата: всеобщие, особенные, единичные. По степени важности (в зависимости от установленных на каждом уровне управления критериев): не очень важные, важные, особо важные. По степени обязательности обязательности: обязательные (формулируются в форме при3 казов, директив); рекомендательные (в форме советов, пожеланий, нормативов, рекомендаций). По стадии управленческого цикла (на которой принимается решение): в об3 ласти планирования, организации, координации, мотивации, контроля. По сфере управления (конкретной функции управления): маркетинговые, плановые, технические, производственные, кадровые, экономические, финан3 совые и пр. По времени осуществления осуществления: стратегические, долгосрочные, среднесрочные, оперативные, разовые. По форме представления представления: кодированные (письменные и электронные), устные. В зависимости от полноты информации по проблеме: принимаемые в усло3 виях определенности, неопределенности и риска. ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 193 рованности проблемы По степени структури структурированности проблемы: формализуемые (количествен3 но определенные), слабоформализуемые (имеющие количественные и каче3 ственные характеристики), неформализуемые (качественно определенные). От порядка разработки и принятия принятия: индивидуальные, групповые, сме3 шанные. По стилю разработки и принятия — директивные, коллегиальные, консуль3 тативные, коллективные. Проблемная ситуация определяет методы ее решения. В этой связи разли3 чают программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируе3 мым — нестандартные, уникальные решения, требующие творческого подхода, опыта и интуиции. По уровню сложности выделяют решения: — рутинные. Принимаемые по известным, периодически возникающим про3 блемам, для которых разработаны инструкции и предписания, известна мето3 дика и технология выбора решений. Это наименее сложный тип решений. За3 труднения при принятии таких решений связаны с неправильной идентифика3 цией ситуации, неверной трактовкой инструкции, нерешительностью исполнителя; — селективные. Принимаются в условиях выбора альтернативного вариан3 та действий, требующего инициативы, самостоятельности и свободы действий. Сложности при принятии таких решений возникают в части установления кри3 териев выбора, нахождения и оценки альтернатив, непосредственного выбора наиболее эффективного решения в данной ситуации; — адаптационные решения. Новые решения ранее существующей пробле3 мы, нахождение которых требует определенных способностей к творческому мышлению, к генерации новых идей. Такой тип решений обладает относитель3 ной новизной. Сложность в принятии таких решений заключается в способно3 сти к инновационному мышлению, умении увидеть новое в привычном, необ3 ходимости инициативы, активности, смелости в доказательстве своей точки зрения; — инновационные решения. Самый сложный тип решений, требующий вы3 сочайшего внимания. Речь идет о решении принципиально новых проблем, ис3 пользовании абсолютно новых методов и представлений. Сложность проявля3 ется уже на уровне восприятия, понимания новых проблем организации, структуризации таких проблем, поиске новых методов решения новых проблем, в сопротивлении нововведениям со стороны системы и необходимости его по3 следовательного преодоления. Принятие решений в организации Основу формирования систем принятия решений в организации составля3 ет их целевая ориентация. Цель выступает главным системообразующим фактором любой организа3 ции. Достижение общих целей организации осуществляется путем достижения относительно самостоятельных целей ее подразделений, находящихся в иерархи3 194 МЕНЕДЖМЕНТ ческой зависимости. При этом цели нижних уровней выступают как средство достижения целей более высокого уровня. Цели — это первые независимые ограничения, налагаемые на процесс при3 нятия решений. Они представляют определенное во времени и в пространстве конечное состояние системы или ее части, которое должно быть достигнуто с по3 мощью наличных или подлежащих выявлению средств. Цели — это основа для выявления критериев оценки управленческих решений, выбора различных аль3 тернативных вариантов действий. Цели должны быть измеримыми, т.е. иметь конкретное выражение в виде количественных показателей, так чтобы можно было оценить, достигнута или нет цель в результате определенных решением действий. Система целей долж3 на быть хорошо проработана, четко осмыслена, ясно сформулирована и свое3 временно скорректирована при принятии решений. Разделение общей организационной цели на относительно самостоятель3 ные подцели рассматривается как средство разрешения общей сложной орга3 низационной задачи путем привлечения сил, знаний, способностей всех членов организации. Однако при этом, как отмечалось выше, могут возникать «конфликты це3 лей», порождаемые тем, что каждый отдел рассматривает поставленные перед ним цели как более важные по сравнению с целями других отделов, а зачастую и общеорганизационными целями. Задача преодоления «целевой изоляции», порождающей постоянно суще3 ствующие внутриорганизационные напряжения и конфликты, находится в цен3 тре внимания при построении систем принятия решений. Выявление проблем организации может происходить в соответствии с дву3 мя взаимодополняемыми типами управления: — управление по отклонениям. В соответствии с этим подходом проблема определяется как отклонение системы от заданного режима функционирова3 ния, план действий которого возникает под воздействием внешних или внут3 ренних факторов вне воли и желания руководителя. При этом управленческое решение выступает как план действий по ликвидации этого отклонения; — управление по целям (проектное, программно3целевое управление). В соответствии с этим подходом проблема определяется как разрыв между иде3 альным представлением руководителя, желаемой моделью организации, опре3 деляемым его перспективным видением и реальным ее состоянием. При этом отклонений от заданных режимов работы системы может не наблюдаться, т.е. проблема может существовать на уровне представлений, желаний и целей кон3 кретного руководителя. Управленческое решение в этом случае представляет собой проект перевода системы в новое состояние. Организационные проблемы в большей части сложные и комплексные, по3 этому их исследование и решение требуют применения методов декомпозиции и итерации — последовательного расчленения, раскрытия структуры пробле3 мы и отсечения «лишних» связей и элементов. Полученная совокупность про3 блем, представленная по уровням их возникновения и решения, составляет «де3 рево проблем» организации. Любая проблемная ситуация, возникающая на высшем уровне управления, порождает иерархическую систему проблемных ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 195 ситуаций на разных уровнях управления и в различных подразделениях орга3 низации. Из положения о многоцелевом характере организаций следует вывод о прак3 тической возможности относительной оптимальности отдельных решений. По3 этому при выработке, принятии, реализации большинства решений в организа3 ции следует руководствоваться принципом ограниченной рациональности. Это означает, что большинство реализуемых на практике решений обеспе3 чивает лишь некоторый приемлемый уровень достижения многих прямо несо3 поставимых целей, а стремление к решениям «оптимальным», т.е. наилучшим из всех возможных, — скорее исключение, чем правило, в деятельности орга3 низации. Рациональность в социально3экономических системах рассматривается как общий критерий выбора варианта действий, максимально отвечающий пред3 почтениям лица, принимающего решение. В зависимости от ситуации, задач и критериев достижения цели в области рациональных решений выделяют несколько вариантов. 1. Оптимальные решения — решения, которым соответствует максималь3 ное значение целевой функции. Такие решения возможны только при наличии полной информации и одном критерии выбора. Поиск оптимальных решений характерен для «модели экономического че3 ловека» и определяется следующим: — управленческое решение — осознанный выбор действия из известного множества всех возможных альтернатив; — лицо, принимающее решение, может дать исчерпывающую оценку ре3 зультатов любого из потенциально возможных ходов; — ЛПР действует таким образом, что ожидаемая оценка исхода его действий должна быть наивысшей из всех возможных, т.е. оптимизирует свой выбор с позиций однозначно определенного критерия оптимальности. Эти достаточно абстрактные общие предпосылки выработки решений сыграли важную роль в развитии методов математического программирования, моделей оптимизации решений, принципов соизмерения затрат и результатов на их основе. Однако в целом они, как показали многочисленные эмпирические исследования, радикально не соответствовали действительному механизму вы3 бора в условиях организации, действующей на рынке. Большинство обследованных организаций постоянно принимают решения на основе ограниченной, фрагментарной, обобщенной информации не только о своей среде, но и о затратах и выгодах собственных операций. 2. При оптимизации по нескольким критериям практически невозможно найти экстремум по всем критериям, поэтому выбор ЛПР ограничивается ра циональным решением, т.е. лучшим с точки зрения ЛПР в условиях полной ин3 формации. 3. В условиях неполной информации рациональное решение определяется с помощью критерия ожидаемой полезности полезности, где ожидаемая полезность каж3 дой альтернативы определяется как сумма возможных исходов с учетом оценки ЛПР вероятностей этих исходов. 4. Появление и развитие в 40—60 гг. прошлого века «Школы человеческих отношений» породило бихевиористический (поведенческий) подход к выработ3 196 МЕНЕДЖМЕНТ ке и принятию решений. Критерий рациональности при этом в условиях неструк3 турированных проблем применим не к результату, а к процессу выбора ре3 шения. Критериями рациональности с точки зрения бихевиоризма выступают ло гика и последовательность рассуждений при выборе альтернатив, а также ин туиция — способность предвидеть развитие событий, принять решение на ос3 нове неосознанных умозаключений, догадок, ощущений. 5. В отличие от критерия объективной рациональности человека экономи3 ческого и иррациональности поведенческого подхода Г. Саймоном был предло3 жен критерий ограниченной рациональности рациональности. Задача принятия решений в этом случае сводится к получению первого удовлетворительного варианта. Появление принципа ограниченной рациональности привело к концепции «административного человека», в соответствии с которой решения принимаются на основе упрощенных представлений о реальных ситуациях в связи с тем, что: — множество альтернатив, которые может физически рассмотреть руко3 водитель или эксперт даже с применением современных методов и средств, не3 измеримо меньше, чем их объективно существующий набор; — информационные, вычислительные и другие возможности организаций не позволяют точно распределять и измерять оценки последствий любой из воз3 можных альтернатив; — цели в процессе принятия решений являются многоуровневыми и слож3 ными и свести их к однозначно измеримому показателю практически невоз3 можно. Причиной «ограниченной рациональности» является ограниченность ин3 формационных возможностей людей, которые, несмотря на развитие современ3 ных информационных технологий, не способны охватить всю сложность реаль3 ных проблем управления. Люди в организации намеренно рациональны, так как постоянно стремятся преодолеть ограниченность своих знаний о проблемах путем поиска новых альтернатив, применения более совершенных методов ана3 лиза и средств обработки информации, т.е. осуществляя процессы познания, обучения и устранения неопределенности. 6. Повышение сложности организационных проблем, решение которых воз3 можно только путем совместного усилия различных подразделений организа3 ции, а также появление крупных проектов, требующих интеграции усилий мно3 гих организаций3участников, определило необходимость появления критерия согласованности принимаемых решений. То есть рациональность в принятии управленческих решений рассматривается как получение наиболее согласован3 ного решения, определяющего баланс интересов всех сторон. В процессе итеративной процедуры принятия решений по проблемам в орга3 низации выделяют следующие уровни решений: 1 — определение целей организации (миссия, генеральная и главные цели); 2 — определение подцелей и средств организации (задачи, стратегии, так3 тика); 3 — установление диапазона оценок (критерии); 4 — разработка альтернатив действий; 5 — определение условий и ограничений (ресурсы и требования); ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 197 6 — оценка имеющейся информации (релевантность, полнота, достаточ3 ность, новизна, адекватность и пр.); 7 — выбор окончательного варианта действий, ресурсов, исполнителей; 8 — корректировка планов; 9 — установление нормативов и отклонений от нормы; 10 — разработка корректирующих воздействий. Таким образом, организация может быть определена как система, нацелен3 ная на решение проблем различных уровней. Представление об организации как о системе принятия решений предпо3 лагает определение следующих моментов: 1. Распределение полномочий по принятию управленческих решений в орга3 низационной системе управления. Такое разделение полномочий фиксируется в различного рода документах, регламентирующих деятельность организации, ее подразделений и отдельных работников (устав, организационная структура управления, положение о деятельности организации и ее подразделений, долж3 ностные инструкции и пр.). Рациональное распределение обязанностей, прав и ответственности по под3 готовке, разработке, принятию, реализации управленческих решений в орга3 низации возможно путем построения матриц разделения административных задач управления различных уровней. Распределение ответственности за принимаемые на разных уровнях управ3 ления решения зависит не только от типа организационной структуры управ3 ления, но и от степени централизации функций управления в конкретный мо3 мент времени существования организации. Ранняя стадия развития организации характеризуется тем, что руководитель занимает центральную позицию и власть оказывается централизованной. Такой тип отношений ха3 рактерен преимущественно для малых организаций — семейного, торгового, фермерского бизнеса, а также для организаций с четко выраженной иерархией и преобладанием вертикальных связей над горизонтальными (например, воен3 ные организации). По мере достижения руководителем авторитета, его признания, роста ква3 лификации и способностей работников, их объединения в единую команду власть приобретает черты все более децентрализованной. Это связано с ростом организаций, развитием производства, необходимо3 стью выполнения новых управленческих функций. Так возникают последую3 щие уровни управления, появляются возможности для децентрализации. Пре3 имущества и недостатки централизованной и децентрализованной системы принятия решений приведены в табл. 9.1. В рационально построенных организационных системах управления раз3 деление полномочий должно устанавливаться так, чтобы высшие уровни разра3 батывали общую политику и стратегию организации, средний уровень пла3 нировал конкретные действия по реализации этой политики, а основная исполнительская работа осуществлялась на низовых уровнях организационной иерархии. Но при этом сам процесс выработки различных, в том числе наибо3 лее важных решений фактически осуществляется с участием всех уровней уп3 равления, особенно среднего. 198 МЕНЕДЖМЕНТ Таблица 9.1 Преимущества и недостатки принятия решений в зависимости от степени централизации управления Преимущества Недостатки ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ 1. Лицо, принимающее решение (ЛПР), хорошо представляет работу всей организации (системность представления, стратегичность мышления) 1. ЛПР может быть плохо осведомлен о кон кретных обстоятельствах на местах (недоста ток оперативной информации) 2. ЛПР на высших уровнях обычно имеет больше опыта и более компетентен 2. ЛПР обычно редко вступают в контакты с исполнителями, нарушается принцип обратной связи 3. Устраняется дублирование работ. Снижаются затраты 3. Протяженные коммуникации вызывают потери времени. Возникает опасность появ ления «пустых» мест — работ, которые никто не выполняет 4. Возможность роста квалификации (компе тентности) высших руководителей 4. Менеджеры среднего и низшего звена управления практически отстранены от при нятия решений 5. Возможность быстро реагировать на слож ные, непредвиденные, кризисные ситуации 5. Уход лидера ведет к дезорганизации деятельности компании ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ 1. Оперативность принятия решений 1. Нередко решения принимаются в условиях неполной информации 2. Инициативность и активность управленче ских работников среднего и низшего уровней 2. Иногда инициатива проявляется в ущерб дисциплине, режиму труда, качеству, нормам и пр. 3. Участие управленцев и специалистов в принятии решений 3. Снижение круга интересов и масштабности мышления у высших руководителей 4. Отсутствие необходимости разработки детальных планов и процедур 4. Препятствие унификации правил и процедур (снижение уровня регламентации процессов ведет к снижению организованно сти системы, хаотичности) 2. Определение механизма организационных взаимодействий, в частности схем коммуникаций в организациях, а также отношений влияния и власти меж3 ду членами организации на разных этапах принятия решений. Организационное взаимодействие между менеджерами, специалистами, техническими исполнителями при принятии решений рассматривается в двух аспектах: — как механизм организационных коммуникаций; — как разделение полномочий между линейными и функциональными ру3 ководителями и участие персонала в процессе принятия решений. В концепции принятия решений коммуникация рассматривается как спе3 цифическая функция организации, пронизывающая все аспекты деятельности, как любое внутриорганизационное воздействие и как реакция на него, порож3 дающие новые коммуникации. В этом ракурсе должность — это точка в комму3 никационной сети, где изменяется коммуникационный поток. ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 199 Схемы организационных коммуникаций отражают циркуляцию потоков информации внутри организационной системы. При этом каналы коммуника3 ций подразделяют на формальные формальные, закрепленные существующей организа3 ционной структурой управления, и неформальные неформальные, определяемые личными взаимодействиями членов организации на основе эмоциональных привязанно3 стей, симпатий, антипатий и других социально3психологических особенностей групповой деятельности. Таким образом, с неформальной точки зрения коммуникации — это про3 цесс общения между людьми, имеющий задачу не только передачи информа3 ции, но и удовлетворения социально3психологических потребностей личности. С формально3информационной точки зрения организационные коммуни3 кации складываются из таких элементов, как: источник, генерирующий инфор3 мацию; ее передатчик; канал информации, подверженный воздействию шумов; приемник и, наконец, получатель, для которого информация предназначена. Процессы передачи, хранения, кодирования и декодирования информации в организации могут быть осмыслены, изучены, измерены в терминах теории информации и кибернетики. Вместе с тем для организационных коммуникаций характерна специфика, отличающая их как от технических, так и от социальных коммуникаций вооб3 ще. В системах принятия решений наиболее важные с точки зрения организа3 ции функции выполняют коммуникационные сети. Среди них — сеть формаль ных коммуникаций коммуникаций, которая выражает отношения руководства и подчинения, служит для передачи принятых решений, а также отчетности об их исполнении, и адекватна существующей организационной структуре управления. Сеть обмена информацией предназначена для передачи информации внут3 ри организации и во внешнее окружение по горизонтальным и вертикальным каналам, не всегда совпадающим с формально определенными каналами инфор3 мации. Такой обмен осуществляется зачастую по горизонтали между работни3 ками одного уровня в разных подразделениях, на основе личных контактов и пр. Сеть задачи — экспертиза — один из видов сети обмена информацией, она обеспечивает передачу опыта, специальных знаний, методов применительно к решению творческих непрограммируемых проблем. В этой сети специалисты для решения определенных задач взаимодействуют между собой на основе общ3 ности профессиональных интересов, профессионального авторитета. Перечисленные коммуникационные сети не исключают, а взаимно допол3 няют друг друга, но в организациях различных типов меняются их роль и значе3 ние. Неформальные коммуникации и коммуникационные сети дополняют фор3 мально установленные коммуникации при их перегруженности, не заменяя их. В качестве источников информации могут выступать как различного рода внешние и внутриорганизационные сигналы о проблемной ситуации, воспри3 нимаемые и осознаваемые подразделениями, так и информационные сигналы, вырабатываемые на основе мыслительных процессов отдельных людей. При этом человеческая память, являясь избирательной, распределяющей, комбини3 рующей и обобщающей, выступает на всех этапах принятия решений в каче3 стве главного устройства сортировки и отбора информации. 200 МЕНЕДЖМЕНТ Система коммуникаций, по сути, определяет, какие проблемы, какими сред3 ствами, с какой степенью эффективности по отношению к конечным целям в состоянии решить организация. В каждой организации формально или неформально вырабатываются и при3 нимаются некоторая устойчивая классификация возможных проблем, сово3 купность хорошо освоенных методов их анализа, общепринятый набор их стандартных решений. Появление новых факторов, нетипичных явлений, не3 распознаваемых проблем, незнакомых методов создает трудности, требует дополнительных обоснований, убеждения или принуждения участников процес3 са принятия решений. Все это связано с дополнительными затратами, с замед3 лением процессов принятия решений, возможным возникновением внутриор3 ганизационных конфликтов. Вторым важным аспектом организационных взаимодействий является вли3 яние на процесс принятия решений руководителей и специалистов организа3 ции в соответствии с их местом в иерархической системе, ролью, статусом, ком3 петентностью и пр. Различают два типа влияния в организационных системах: — формальная (законная, традиционная) власть, которая определяется ста3 тусом должности в управленческой иерархии, полномочиями, данными этой должности; — неформальная (экспертная, харизматическая и пр.) власть, вытекающая из личных качеств работника (компетентность, привлекательность, умение убеждать и пр.). Учет неформального влияния в организации способствует формированию более эффективных организационных структур и систем принятия решений. Во3первых, необходимо не только признавать неформальный авторитет спе3 циалистов, но и создавать организационные условия для максимального исполь3 зования их потенциала внутри организации. При больших масштабах деятель3 ности это должно приводить к созданию постоянных команд — групп экспертов и аналитиков, комиссий, собирающихся с определенной периодичностью. Создание таких команд оказывает реальное влияние на развитие организа3 ции, на формирование ее политики и стратегии путем выявления новых воз3 можностей, своевременной постановки проблем, на предотвращение «кризис3 ных ситуаций» и т.п. Во3вторых, именно неформальные виды власти часто рассматриваются как основа построения гибких организационных структур управления, таких как горизонтальные проектные и матричные структуры. Признание действенности как формальной, так и неформальной власти приводит к возможности двойного подчинения. Исполнитель может быть подчинен своему линейному начальнику по иерархии руководства и в то же время руководителю программы (проекта) по го3 ризонтали. При этом руководитель программы может не иметь специальных пол3 номочий, поскольку основой влияния может быть его собственный авторитет, вытекающий из управленческой и технической компетенции. Исследование организации как единой системы, состоящей из относитель3 но автономных, но тесно взаимодействующих подразделений, выявление слож3 ности каналов коммуникаций, существование формальной и неформальной власти в процессах принятия решений вызывают повышенное внимание ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 201 к процессам координации деятельности исполнителей как при разработке, так и при выполнении решений. 3. Определение механизмов координации и взаимодействия отдельных под3 разделений руководителей специалистов при разработке и принятии решений, которые предполагают: — использование стандартных правил и процедур — полное и точное опи3 сание процессов принятия решений с фиксацией всех функций и установлени3 ем связей между работами и исполнителями. Позволяет разработать наиболее рациональные методы их осуществления и координации, полностью автоматизи3 ровать процессы. Используется для стандартных, структурированных решений; — иерархическое построение системы управления организации — позво3 ляет разделить стратегические и координационные действия в нестандартных ситуациях по уровням управления; — создание резервных ресурсов — метод, позволяющий в случае возник3 новения различного ряда отклонений решать проблемы непосредственно внут3 ри подразделений за счет внутренних резервов; — создание самообеспечивающихся подразделений — связано с диверси3 фикацией производства и ориентацией на проектно3продуктовый тип развития. При этом изменяется система принятия решений в организации в сторону са3 мостоятельности подразделений в решении проблем; — создание механизмов горизонтальной интеграции интеграции: стимулирование пря3 мых контактов исполнителей, назначение координаторов направлений, созда3 ние целевых групп, команд, ориентация на многопроектное управление направ3 лено на обеспечение эффективных прямых контактов участников процесса принятия решений. Такие процессы не укладываются в традиционные границы формальной организационной структуры и иерархические каналы передачи информации. Таким образом, достижение эффективной координации при принятии реше3 ний обеспечивается адекватностью применяемых форм и методов возникающей проблемы. Чем менее структурирована проблема, чем выше неопределенность си3 туации принятия решений, тем больше ориентирована система принятия решений на гибкие децентрализованные организационные структуры, горизонтальные свя3 зи, нетрадиционные решения, качественные методы и творческий подход. Алгоритм разработки, принятия и реализации решений Процесс выработки и реализации управленческого решения — это деятель3 ность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различ3 ных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из опреде3 ленной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих один за другим в определенной временно´й и логической последовательности этапов, между ко3 торыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соот3 ветствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реа3 лизацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений, которую можно пред3 ставить в виде алгоритма (рис. 9.1). 202 МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 203 204 МЕНЕДЖМЕНТ ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 205 206 МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 9.1. Алгоритм разработки, принятия и реализации решения ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 207 208 МЕНЕДЖМЕНТ Как свидетельствуют опросы руководителей в деловых организациях, лишь 20—25% затрат их рабочего времени уходит на осуществление собственно при3 нятия решений в явном виде, т.е. на рассмотрение различного рода альтер3 нативных предложений о возможных курсах действий и выбор наиболее пред3 почтительного из них для реализации. Хронометраж рабочего времени руководителей, сделанный специалистами по организационному поведению, по3 казывает, что фактически эти действия занимают еще меньшую долю, в сред3 нем 10—15% от общего рабочего времени руководителей. Более строгое рассмотрение действий по принятию решений показывает, что на самом деле собственно выбор решений может вообще занимать доли се3 кунды, однако попытки охватить все процессы, взаимосвязи, действия, кото3 рые с необходимостью предшествуют выбору решения и следуют за ним, за3 ставляют все дальше и дальше раздвигать границы процесса принятия решений. Этот процесс является чрезвычайно сложным и запутанным, характеризу3 ющимся многообразием обратных связей, возвращением на предшествующие стадии. По образному выражению Г. Саймона, процесс принятия решений пред3 ставляет собой «колесо в колесе», когда каждая стадия включает в себя все ос3 тальные и возможно любое сочетание фаз и стадий в процессе разработки проб3 лемы. Исходный момент в понимании процессов выработки организационных решений лежит в признании охарактеризованного выше принципа «ограничен3 ной рациональности» (неполноты знаний) при выработке большинства органи3 зационных решений, из которого вытекают два весьма важных общих поло3 жения. Первое — в процессе организационного принятия решений менеджеры, специалисты и другие члены организации имеют дело не с реальными ситуаци3 ями во всей их сложности, а с моделями реальных ситуаций, отражающих лишь наиболее существенные черты управленческих проблем. Такого рода моделями могут быть словесные, графические и другие полуинтуитивные построения, от3 ражающие определенное понимание проблемы, так же как и более строгие ма3 тематические и машинные модели. Второе — процесс организационного принятия решений — это процесс поиска, познания и организационного обучения. Наиболее обобщающими моделями принятия решений являются абстракт3 ные ситуации выбора из многих альтернатив, имеющие формальное описание в виде графа («дерева») решений. Каждая из этих моделей характеризуется на3 личием множества альтернативных путей перехода из начального состояния системы в ее конечное состояние, среди которых следует выбрать путь, приво3 дящий к наиболее предпочтительному (с точки зрения некоторого критерия) конечному состоянию. В таких моделях каждый из альтернативных вариантов должен быть четко определен, исчерпывающим образом оценены его послед3 ствия, установлены связи с другими вариантами и через них с конечным состо3 янием системы. Если такого рода задача имеет небольшую размерность, то проблема выбо3 ра наилучшего решения становится тривиальной и сводится к перебору и оцен3 ке всех возможных путей, приводящих к конечному исходу. Кардинальная слож3 ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 209 ность задачи состоит в том, что ее размерность для сколько3нибудь реальных систем принятия решений оказывается необозримой и исключает возможность полного перебора вариантов. Поэтому большое значение для совершенствова3 ния принятия сложных решений приобретают методы решения комбинаторных задач. Но для многих реальных ситуаций такие задачи не формализуются, в них неизвестны ни алгоритмы или правила получения всех возможных альтерна3 тивных ходов, ни четкие критерии оценки положительных, отрицательных или нейтральных последствий каждого из них. В результате применение методов моделирования в системах принятия ре3 шений варьируется в весьма широких диапазонах: от физического и игрового моделирования до математических моделей и машинной имитации. При этом для наилучшего построения процессов принятия решений важны нормативные модели, цель которых — способствовать выработке курсов дей3 ствий, наиболее целесообразных с позиций некоторых критериев, а для лучше3 го понимания этих процессов полезны дескриптивные (описательные) модели, цель которых — отразить, как в действительности функционирует и развивает3 ся организационная система принятия решений. Блок3схема алгоритма принятия решений (см. рис. 9.1) ориентирована на определенный класс (вид) решений — концептуальные стратегические реше3 ния. Следует отметить, что: — на этапах 1, 7 процесса принятия решений существенное влияние ока3 зывает внешняя среда; — на этапах 2, 3, 5, 6, 13, 17—19, 24, 25 существуют альтернативы. Из соот3 ветствующих прямоугольников выходят две линии со стрелками — «да», «нет»; — на этапах 7, 8, 10, 11, 16, 19, 20, 22, 23 осуществляются несколько проце3 дур, требующих наиболее напряженной умственной работы. Возле каждого символа, изображающего этап процесса, стоит порядковый номер. Этап 1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе кон3 трольной информации проводится по определенной сумме параметров. Этап состоит из следующих процедур: — получение контрольной информации (сигнала); — уточнение количества контролируемых параметров; — определение желаемых показателей; — определение фактических показателей (параметров системы). Для адекватного представления ситуации используются не только количе3 ственные данные, но и данные качественного характера. Этап 2. Определение наличия отклонений от программного состояния в на3 стоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предот3 вращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необхо3 димо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем чтобы предвидеть возникнове3 ние противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае «нет» переходим к этапу 3, в случае «да» — к этапу 4. Этап 3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров откло3 нений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивает3 210 МЕНЕДЖМЕНТ ся. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1. Этап 4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положи3 тельном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных вы3 сококвалифицированных специалистов. Анализ сложившейся ситуации и определение причин отклонений позво3 ляют идентифицировать проблему, проанализировать и структурировать ее. Большое внимание придается построению механизмов регистрации про3 блем в системе принятия решений. Отмечается, в частности, что для многих ре3 шений трудно выявить, какого звена организации на самом деле касается обна3 руженная проблема. Так, нарушение графиков выпуска продукции завода может оказаться в конечном итоге следствием того, что имеются крупные недостатки в подготовке производства изделий из3за плохой координации конструкторско3 технологических служб, а уменьшение съема продукции с единицы производ3 ственных мощностей проистекать из3за простоев, вызываемых трудовыми кон3 фликтами. Центральным моментом при этом является дифференцированный подход к выявленным проблемам. Деление проблем на «хорошо структуризованные», «слабо структуризованные» и «неструктуризованные» отражает различную сте3 пень неопределенности (неполноты знаний) о проблеме, а решений на «програм3 мируемые» и «непрограммируемые» — различие в степени формализации про3 цедур, на основе которых могут быть получены решения. Этап 5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклоне3 ния внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» — к этапу 6. Этап 6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В слу3 чае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений. Как же действует организация, когда зарегистрирован и осознан сигнал возникновения проблемы, появляющийся извне или внутри организации? Ус3 танавливается, что в реальных условиях выявление проблемы не означает авто3 матически начала ее решения. Здесь, как показывают наблюдения, возможна реакция трех видов. Первая — хотя проблема существует, ее не будут пытаться решать, так как это не может быть сделано в приемлемые сроки, не оправдывает ожидаемых затрат на выработку и реализацию соответствующего курса действий, но чаще всего из3за того, что организация не в силах повлиять на факторы, порождающие проблему. Вторая — проблема типична и стандартна для организации. Симптом ее проявления сразу же ведет к применению однозначно определенного шаблона организационных действий — это так называемый обусловленный ответ на проб3 лемную ситуацию, связанный с быстрым принятием решения. Третья — проблема может и должна быть решена, но ее наиболее предпоч3 тительное решение не очевидно. Это требует реализации полного аналитиче3 ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 211 ского цикла поиска, оценки, выбора ее решения, связано с вовлечением в про3 цесс принятия решений специалистов по отдельным аспектам проблемы, с ис3 пользованием количественных методов и ЭВМ, с налаживанием контроля для сопоставления фактических результатов с желаемыми и с обратными связями в процессе принятия решений. Принадлежность проблемы к одному из названных типов определяется дву3 мя основными характеристиками: частотой появления проблемы и наличием в организации установленных принципов, правил, процедур для ее решения. Наибольший удельный вес в производственных организациях, как считается, занимают стандартные, повторяющиеся проблемы, для которых документаль3 но оформлены или традиционно применяются определенные программы и пра3 вила решения (методики разработки графиков запуска3выпуска изделий, конт3 роля качества, начисления зарплаты, действия в случае остановки техноло3 гической линии, нарушения трудовой дисциплины и т.п.). Здесь и частота появления проблемы, и степень осознанности и традиционности для организа3 ции достигают наивысшего уровня. Другие нередко возникающие проблемы — те, которые являются единич3 ными и новыми для данной организации, но достаточно распространены в прак3 тике деятельности других организаций данного типа. Примером может служить проблема выбора места для строительства нового аэропорта вблизи населенно3 го пункта. Для таких проблем наилучший путь — обращение к опыту других организаций, заимствование уже выработанных принципов и методов подго3 товки решений, сосредоточение на специфических условиях возникновения проблемы с тем, чтобы найти аналогичные условия и решения за пределами дан3 ной организации. Этот тип проблем, как и предыдущий, в наибольшей степени связан с выработкой адаптивных решений, не влияющих кардинальным обра3 зом на структуру системы и на установившиеся в ней курсы действий, а всего лишь позволяющих довести некоторые целевые характеристики до удовлетво3 рительного уровня, без пересмотра самих целей. Наконец, иногда возникают проблемы, которые по своей природе уникаль3 ны, нетипичны для данной организации. Здесь важно определить, действитель3 но ли обнаруженная нетипичная проблема — случайное явление, которое вряд ли в будущем повторится (например, крупная авария в энергетической систе3 ме) или же это первое возникновение проблемы, которая в будущем станет ти3 пичной для организации (например, распределение заказов внутри корпорации в условиях образования ее нового зарубежного филиала). И в том и в другом случае отсутствуют установившиеся принципы и программы решения проблем. Их надо заново выработать на основе аналитического процесса. При этом если для проблемы случайного и тем более кризисного характера необходимо быст3 рое решение, где решающую роль приобретает привлечение наиболее квали3 фицированных экспертов, то для новой проблемы устойчивого характера сте3 пень ее разностороннего изучения и оценки должна быть намного глубже и построено не только само решение, но и методика его последующего получе3 ния. Именно эти типы проблем в наибольшей степени связаны с пересмотром структуры системы, ее целей, принципов работы, взаимоотношений с внешним окружением и т.п. (т.е. с так называемыми инновационными решениями). 212 МЕНЕДЖМЕНТ Этап 7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответ3 ственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения. Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выяв3 ляем приоритет какой3либо одной. Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели. Определение и декомпозиция целей связаны с формулированием главного ограничителя на организационное поведение — целей организации. Цели выражают в процессах принятия решений два главных момента: — некоторую конечную точку (состояние системы), которая должна быть достигнута с помощью путей и средств, которые предстоит выявить и реали3 зовать; — функцию (критерий), которая должна быть использована для оценки последствий альтернативных курсов действий. Декомпозиция цели основывается на трех исходных предпосылках: 1) система, принимающая решение, рассматривается как внутренне одно3 родная единица, управляемая по конечному состоянию выхода, единому для всей системы; 2) система, принимающая решение, представляет собой множество отно3 сительно автономных и взаимодействующих элементов, объединяемых единой целью; 3) система распадается на множество отдельных подсистем, которые име3 ют самостоятельные несоизмеримые и конфликтные цели. Этап 8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии реше3 ния необходимо провести оценку обстановки по кадрам (а), ресурсам (б), тех3 нике (в), времени (г), технологии (д), эффективности (е) в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе. Этап 9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8 (а) — (е), соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстанов3 ке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть страте3 гию решения, в случае «да» переходим к этапу 10. Этап 10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо вклю3 чить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, име3 ющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовитель3 ного этапа должен быть план выработки решения. Этап 11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия ре3 шения информации: (а) — (г). Можно выделить основные требования к качеству информации для приня3 тия управленческого решения: — своевременность; ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 213 — достоверность (с определенной вероятностью); — достаточность; — надежность (с определенной степенью риска); — комплексность системы информации (по качеству и ресурсоемкости то3 вара, условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного предприятия и конкурентов и т.д.); — адресность; — правовая корректность информации; — многократность ее использования; — высокая скорость сбора, обработки и передачи данных; — возможность кодирования; — актуальность информации. Этап 12. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» — к этапу 14. Этап 13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информа3 ции. В случае «да» — возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14. Этап 14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной ин3 формации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат. Этап 15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во3первых, наличием неформализуемых ситуаций, яв3 лений и факторов; во3вторых, желанием повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристически3 ми. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости полу3 чать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококва3 лифицированных специалистов. Этап 16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив глав3 ную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариан3 тов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удоб3 нее всего разрабатывать при помощи моделирования. В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристичес3 ких методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки и пр.). Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим крите3 риям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с уче3 том последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта ре3 шения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение. Анализ организационных процессов принятия решения показывает, что непосредственный поиск альтернатив осуществляется не по законам интеллек3 туальной деятельности отдельных людей, а в условиях ряда ограничений, нала3 гаемых на этот поиск организацией. Считается при этом, что альтернативы ре3 шений генерируются и исследуются: — во3первых, от простых решений к сложным; 214 МЕНЕДЖМЕНТ — во3вторых, от максимально контролируемых курсов действий к тем, ко3 торые включают плохо контролируемые факторы внешней среды; — в3третьих, от немедленных решений к таким, осуществление которых тре3 бует реализации долгосрочных курсов действий. Поиск решений в организации обычно идет сразу по трем направлениям с тем, чтобы «сэкономить усилия» на достижение определенной цели. Это зача3 стую наносит ущерб выработке кардинально новых решений по нестандартным сложным проблемам, и поэтому в современных организациях анализ решений выделяется в самостоятельную функцию. Для сложных проблем очень сильна обратная связь стадии поиска альтер3 натив со стадиями формулирования проблемы и определения целей, т.е. в про3 цессе анализа происходит значительное изменение взглядов и на причины воз3 никновения проблем, и на возможные направления их решений. Оценка последствий альтернатив — одно из наиболее трудоемких действий, связанных прежде всего с использованием экономических методов сопостав3 ления затрат и результатов, но, кроме этого, расширяемых в последнее время за счет рассмотрения и других неэкономических последствий и факторов. В боль3 шинстве методик три основных измерителя последствий разрабатываемых кур3 сов действий закладываются в основу оценки альтернатив: выгода с учетом факторов риска и неопределенности; затраты с учетом рационального исполь3 зования ограниченных ресурсов; время как фактор, влияющий и на выгоды, и на затраты. Именно поэтому столь многочисленны разработки в области формального моделирования выбора в условиях неполноты информации. Традиционная клас3 сификация моделируемых проблем разделяет их на проблемы, возникающие в условиях определенности (когда последствия каждого курса действий одно3 значно известны), риска (когда известно распределение вероятностей исходов действий) и неопределенности (когда последствия могут быть выявлены, но с неизвестной вероятностью появления). Различные методы построения «мат3 риц исходов», «деревьев решений» основаны на применении разных методов прогнозирования значений исследуемых характеристик. Обработка платежных матриц осуществляется на основе критериев максимизации «ожидаемой цен3 ности» или «ожидаемой полезности» альтернатив и различного рода критериев в условиях конкуренции и в «игровых» ситуациях (критерий Лапласа, песси3 мизма, оптимизма, сожаления и т.п.). В последнее время наблюдается стирание различий между постановкой задач в условиях риска и в условиях неопределен3 ности, поскольку в последнем случае все чаще используются субъективные ве3 роятности событий, полученные из опросов экспертов и менеджеров. Даже если используются детерминированные модели для анализа решений, применяются специальные процедуры варьирования исходных параметров с целью опреде3 ления их влияния на порядок предпочтения анализируемых альтернатив. Сре3 ди них «анализ чувствительности» (варьирование параметров модели), «анализ случайностей» (изменение критериев и ключевых предпосылок о поведении внешней среды), «анализ на усиление» (рассмотрение ситуаций, где создаются предпосылки, особенно благоприятные для какой3либо альтернативы). Измерение затрат в большинстве исследований осуществляется на базе тра3 диционных методик калькулирования расходов и анализа стоимости соизмере3 ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 215 ния капитальных и текущих затрат, «дисконтирования» затрат во времени, уче3 та косвенных расходов. Медленно, но неуклонно расширяется в практике оцен3 ки затрат применение математико3статистических методов для исчисления дол3 ларовых оценок неэкономических последствий реализуемых курсов действий. При этом особое значение придается определению полного перечня ресурсов, ограниченных по отношению к данной альтернативе, включая не только мате3 риальные и технические ресурсы, но и персонал, информацию, условия при3 родной среды и т.п. Рекомендуется обосновывать выделение резервов на слу3 чай непредвиденных осложнений. Фактор времени учитывается при этом как на основе многочисленных и разнообразных методик приведения («дисконтирования») затрат и результа3 тов к единому моменту времени, так и с помощью построения специальных гра3 фиков изменения затрат, выгод и чистой прибыли во времени или же на основе выработки долгосрочных стратегий осуществления принимаемых курсов дей3 ствий. Исходя из условий возникновения и характера проблемы, применяются два подхода к выработке таких долгосрочных стратегий. Один состоит в разработ3 ке жестко заданной траектории развития на будущее и характерен для условий стабильной внешней среды; другой состоит в отказе от долгосрочного внутри3 фирменного планирования и в ориентации на выработку многоэтапных страте3 гий, состоящих в принятии лишь краткосрочных решений. В последнем случае упор делается на создание механизма обратной связи по отношению к реализа3 ции решения с целью периодического пересмотра краткосрочных планов и про3 грамм в зависимости от хода их выполнения. Этап 17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организа3 ций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифициро3 ванных специалистов и производственников. Цель обсуждения — внесение за3 мечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» — к этапу 18. Этап 18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе — возврат к этапу 16, при отри3 цательном переходим к этапу 19. Этап 19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и спе3 циалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбира3 ет окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется со3 ответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих ме3 роприятий; сроки реализации решения и т.д. Целью этого этапа является отбор наиболее предпочтительной альтернати3 вы или «принятие решения» в узком смысле этого слова. Его осуществление — прерогатива ответственных руководителей, исходя из распределения полномо3 чий и ответственности в организационной системе. Автоматизация выбора ре3 216 МЕНЕДЖМЕНТ шений на основе оптимальных или других моделей применяется, как правило, к высокоспециализированным и формализованным проблемам управления тех3 нологическими процессами. В случае если методы оптимального программиро3 вания используются для анализа сложных хозяйственных проблем, на высший уровень руководства выдается несколько вариантов планов для разных исход3 ных условий, закладываемых в модель. Широко распространена практика под3 готовки графиков изменения «оптимального» решения в зависимости от изме3 нения исходных условий в вероятном диапазоне. Принцип «единоначалия» достаточно последовательно выдерживается в реальных системах принятия хо3 зяйственных решений. Вместе с тем расширяется практика «группового приня3 тия решений», основная цель которого — не ликвидировать прерогативы выс3 ших руководителей, а оценить предлагаемое решение с позиций требований разных функциональных сфер деятельности и уже на предварительной стадии создать условия для эффективной реализации принимаемого курса действий. Этап 20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сете3 вой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определен3 ный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) — (ж). Этап 21. Документальное оформление задач. Этап 22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регу3 лирование и корректировку: (а) — (г). Для обеспечения эффективной реализа3 ции решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой програм3 мы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели. Перевод решений в действие считается едва ли не самой трудоемкой стади3 ей всего процесса принятия решений. Это связано с установлением шагов и эта3 пов по реализации решения, распределением работ по исполнителям, опреде3 лением вытекающих из этого полномочий и ответственности. Четыре вопроса требуют ответа на этой стадии: Кто должен знать о принятом решении? Какие действия следует предпринять? Кто должен это сделать? Каким по своему ха3 рактеру должно быть действие, чтобы исполнители его реализовали? Если определение действий по реализации решений и их распределение по исполнителям, как правило, находят определенную проработку после принятия решения, то два других вопроса, связанных с созданием предпосылок и мотива3 ции к исполнению решений, упускаются из виду. Между тем выработка стан3 дартов исполнения решений и материальных и моральных стимулов к их реали3 зации, так же как и нейтрализация сопротивления выработанным решениям, подчас оказываются критическими факторами в процессах принятия решений. Этап 23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конеч3 ным результатам и срокам выполнения программы реализации: (а) — (б). Полу3 ченная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывает3 ся в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных огра3 ничений и других контролируемых параметров. ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 217 Этап 24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» пере3 ходим к этапу 25. Этап 25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ог3 раничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, тре3 бующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить про3 цесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения. Главное назначение оценки выполнения решений и определения откло3 нений от программы — замкнуть обратную связь от реализации решений к пре3 дыдущим аналитическим и директивным стадиям — поиску новых альтерна3 тив, изменению условий постановки проблемы, корректировке решений, а то и к пересмотру поставленных целей. Отсутствие эффективной обратной связи считается до сих пор главным пороком многих организационных процессов принятия решений, приводящим к тому, что принятые курсы действий продолжают оставаться в силе еще долгое время после того, как они перестали соответствовать проблеме и приносить по3 ложительные результаты. Для преодоления этой ситуации насущный вопрос — создание в организации способности к прогнозированию ожидаемых результа3 тов и своевременному анализу фактических данных о хозяйственной обстанов3 ке, складывающейся в результате реализации решения. В эффективно действу3 ющей системе управления должны реализовываться такие функции, как выявление значительных изменений в переменных и связях, являющихся ком3 понентами решения; установление программ и процедур, которые позволят эти изменения выявить; оценка допустимых пределов, в которых может быть моди3 фицировано действующее решение, или же ситуаций, где необходима выработка нового курса действий. Таким образом, для современных подходов к анализу процесса принятия решений характерно его широкое рассмотрение, выходящее далеко за рамки отдельных формализованных и математизированных построений для анализа выбора наилучших решений. В конечном итоге это приводит к необходимости рассмотрения всей организации, где процессы принятия решений по многим проблемам реализуются во взаимной связи. Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управлен3 ческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определен3 ному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координа3 цию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно3информационных схем процесса и компьютерных программ реше3 ния. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и опе3 раций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы руководи3 теля. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления должен при3 меняться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных. 218 МЕНЕДЖМЕНТ Качество управленческих решений Управленческое решение в системе менеджмента выступает продуктом, результатом управленческого труда. Эффективность управления рассматрива3 ется как соотношение результата управленческой деятельности к затратам на ее осуществление. Следовательно, качество управленческого решения высту3 пает ключевым показателем эффективности системы управления организацией. Что же понимают под качеством управленческого решения? Применитель3 но к промышленной продукции понятие «качество» характеризуется как сово3 купность свойств, делающих данный продукт способным удовлетворять опре3 деленную потребность, соответствующую его назначению. Отсюда качество управленческого решения — это совокупность характеристик решения, дела3 ющих его способным выполнять свою роль в процессе управления. Выделим, исходя из сущности и назначения управленческого решения, те основные характеристики характеристики, которые определяют его качество. Управленческое решение характеризуется научной обоснованностью, свое3 временностью, реальностью, полномочностью, рациональностью и лаконично3 стью формы изложения, понятностью для исполнителей, непротиворечивостью с точки зрения других принятых решений. Названные характеристики — сла3 гаемые качества решения — определяют те необходимые требования, которым должно отвечать каждое управленческое решение. Требование научной обоснованности решения означает выработку и реа3 лизацию его на основе познания и сознательного использования объективных законов функционирования и постоянного развития объекта управления. Решение должно быть своевременным — приниматься не раньше и не поз3 же возникновения ситуации, требующей управляющего воздействия. При этом оно должно соответствовать настоящему и учитывать будущее состояние объек3 та управления, а также учитывать срочность и оперативность принятия реше3 ния в конкретной ситуации. Важным требованием к управленческому решению является непротиво речивость речивость, согласованность решения как с ранее принятыми решениями, так и с решениями, принимаемыми в других звеньях и на других уровнях управле3 ния. Вместе с тем решение должно быть реальным реальным, т.е. намеченная им програм3 ма действий должна быть практически осуществима в условиях данной органи3 зации. Установление необоснованных сроков реализации решения, неучет ресурсных ограничений ставят под угрозу практическую реализацию решения, а следовательно, и достижение поставленной цели. При этом в каждом случае следует стремиться к нахождению такого варианта использования трудовых, ма3 териальных и финансовых ресурсов, который наилучшим бы образом соответ3 ствовал поставленной цели и учитывал имеющиеся возможности. Таким обра3 зом, решение не только должно быть реальным, но и по возможности близким к оптимальному. Кроме того, управленческое решение должно быть полномочным, компе тентным и законным законным, т.е. приниматься на том уровне иерархии и тем лицом, которое имеет право на принятие подобного решения и соответствующую ком3 петентность, а также соответствовать законодательству. Эти требования дей3 ствуют относительно не только лиц, принимающих решение, но и исполните3 лей управленческого решения. ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 219 Для эффективной реализации решения немаловажно, чтобы оно было яс ным и понятным исполнителям. Это обеспечивается четкостью четкостью, лаконичностью и простотой формулировок, которые исключают разночтения. Качество управленческого решения формируется в двух основных частях процесса: выработки и реализации. Следует учитывать ряд факторов факторов, влияющих на качество управленческого решения: в процессе его выработки: — характеристику проблемы (сложность, вид, новизну, степень определен3 ности и пр.), — методический уровень разработки решений (наличие методик, программ, навыков), — характеристики информации (объем, доступность, достоверность, пол3 нота, релевантность и пр.), — ресурсные ограничения (время, материально3технические возможности, финансы пр.), — организацию разработки решений, — компетентность ЛПР, уровень знаний, навыков, опыта, — другие субъективные факторы (квалификацию и состав экспертов, пред3 почтения ЛПР, их оценку проблемы, умение работать в группе, сплоченность и пр.), — информационные технологии (как, каким образом производится сбор, анализ, обработка информации и пр.); в процессе реализации решения: — особенности выбранного решения (сложность, новизна, класс и пр.), — организационную структуру управления (в каких подразделениях будет выполняться, как распределена ответственность), — сроки осуществления, — уровень компетентности исполнителей, — авторитет руководителя, ставящего задачу, среди подчиненных, — другие социально3психологические факторы, — надежность и эффективность технических средств управления, — уровень организации и контроля за исполнением. Анализируя требования к эффективным и качественным решениям, фак3 торы, влияющие на качество управленческих решений, можно выделить ряд ус ловий ловий, обеспечивающих высокое качество управленческих решений: — применение системного подхода к выработке и реализации управленче3 ских решений; — использование научных методов и моделей обоснования и выбора управ3 ленческих решений; — адекватность применяемых методов и моделей стоящей проблеме; — использование современных информационных технологий и программ3 ных продуктов; — обеспечение альтернативности решений; — эффективное использование возможностей существующей организаци3 онной структуры и системы принятия решений в организации; 220 МЕНЕДЖМЕНТ — тщательный подбор специалистов и создание творческих коллективов для решения проблем; — использование технологии принятия и реализации решения. Эффективность — это главная характеристика определенного решением воздействия или системы действий, направленных на достижение поставлен3 ных целей. Оценка эффективности позволяет суммировать свойства решения, определяющего его качество, и увязать их с конечным результатом (расчетным или фактическим) реализации решения. Оценка эффективности и качества управленческого решения на базе науч3 но обоснованных критериев и показателей сопряжена с рядом трудностей тео3 ретического и практического характера. К ним относятся следующие: — фактический результат реализации какого3либо решения найти сложно; — труд по выработке и принятию решения по преимуществу творческий и не всегда поддается точному учету; — затруднено количественное определение эффективности решения, так как результат его реализации включает социально3психологические и другие результаты, которые зачастую не могут быть выражены количественно; — отсутствует в ряде случаев документация, в которой фиксируются необ3 ходимые для оценки решения данные; — затруднено количественное выражение характеристик качества решений. В настоящее время в практике управления используется ряд критериев и показателей для оценки эффективности и качества решений, большинство из которых так или иначе связано общими показателями эффективности предпри3 ятия и имеет свое самостоятельное значение для общей характеристики каче3 ства решений. В ходе процесса выработки и реализации решения необходимость его оцен3 ки возникает как на стадии выработки (при сравнении альтернатив и принятии решения), так и на стадии реализации решения (при оценке результатов реше3 ния). В связи с этим целесообразно, исходя из особенностей отдельных крите3 риев и показателей оценки эффективности качества решений, с одной сторо3 ны, и практических целей самой оценки — с другой, определить предпочтитель3 ную область использования для каждого показателя в процессе выработки и реализации решений. Поскольку на стадии выработки решения его оценка осуществляется дваж3 ды: во3первых, при отборе из множества возможных вариантов рациональных; во3вторых, при выборе окончательного решения. Рассмотрим каждый из назван3 ных этапов в отдельности. Сравнительная оценка возможных вариантов осуществляется по объектив3 ному признаку (критерию). Наиболее разработанным аспектом рассматрива3 емой проблемы является формирование критериев оптимальности для оценки возможных вариантов плановых решений. Эти решения большей частью по со3 держанию задач касаются определения оптимальных вариантов распределения ресурсов, загрузки оборудования, прикрепления поставщиков к потребителям, замены и размещения оборудования и др. При решении данных задач с помощью экономико3математических мето3 дов формализуется цель решения и, исходя из этой цели, формируется мате3 матическое выражение для критерия оптимальности. Вопросы поиска оптималь3 ГЛАВА 9. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 221 ных решений достаточно полно изложены в научной литературе. Вместе с тем в практике управления мы часто сталкиваемся с ситуациями, когда выработан3 ный с помощью точных методов оптимальный вариант решения остается не3 реализованным. В связи с этим представляется необходимым при оценке воз3 можных вариантов решения использовать показатель степени вероятности реализации решения в заданных условиях ограничений по ресурсам. Для рас3 чета данного показателя ввиду отсутствия нормативной базы в системе реше3 ний продолжительность выполнения отдельных работ устанавливается с помо3 щью статистических данных и экспертных оценок. Вместе с тем получение необходимых данных для расчета показателя степени вероятности реализации решения требует разработки сетевой матрицы решения, по которой вычисля3 ется время реализации решения, определенное критическим путем. Оценку возможных вариантов решения можно производить с помощью показателя экономической эффективности, вычисляемого по формуле типа ре3 зультат — затраты, его обеспечившие. Исходным моментом для определения результатов решения является степень достижения поставленной цели, кото3 рая непосредственно связана с конечными результатами функционирования данного объекта управления (например, снижение себестоимости продукции, выпуск нового вида изделий, повышение качества продукции и др.). Получение того или иного результата предполагает затраты как прошлого (овеществленного), так и живого труда, они выражаются в стоимостной форме, следовательно, общие затраты на достижение поставленной цели включают сто3 имость материальных ресурсов и заработную плату исполнителей. На стадии выработки решения речь идет о расчете ожидаемой экономической эффектив3 ности. Итак, на стадии выработки решения производить оценку и сравнение воз3 можных альтернатив следует с помощью определенных критериев оптималь3 ности (в случае формализуемости решаемой задачи), а также используя показа3 тели экономической эффективности (расчетный вариант) и вероятности реализации решения в заданных условиях ограничений по ресурсам. На этапе принятия решения (единолично или коллегиально) выбирается окончательный вариант решения из числа наиболее рациональных альтернатив. При этом для выбора наилучшего в данных условиях варианта решения также окажутся полезными показатель экономической эффективности, выбранный критерий оптимальности и показатель вероятности реализации решения. На3 ряду с количественными показателями, характеризующими экономическую эф3 фективность, необходимо принимать во внимание ожидаемый в результате ре3 ализации решения социально3психологический и организационный эффект, который существенно влияет на общую оценку и принятие решения. И наконец, на стадии реализации решения для контроля и корректировки производится оценка решения по показателям, характеризующим конечный и промежуточный результаты, а также время выполнения решения. Для оценки реализованного решения также может применяться показатель экономической эффективности, который на данной стадии рассчитывается на основе фак3 тических данных о результате реализации решения и производственных за3 тратах. 222 МЕНЕДЖМЕНТ Результаты оценки принятых и реализованных за определенный отчетный период решений являются необходимыми сведениями для анализа работы ап3 парата управления, выявления недостатков в системе управления и путей их устранения. Оценка управленческого решения на разных стадиях его формирования позволит обоснованно определять направления совершенствования системы решений, важнейшими из которых являются экономические, социально3пси3 хологические, организационные. Экономический аспект совершенствования процесса связан с решением следующих двух важных вопросов: — наиболее полное использование экономических интересов участников процесса выработки и реализации решения; — экономное и целенаправленное использование различных видов ресур3 сов в процессе выработки и реализации решения. Актуальными вопросами совершенствования системы решений в социаль нопсихологическом аспекте являются следующие: — повышение профессионального уровня руководителей; — научно обоснованное формирование трудовых коллективов; — развитие интереса и творческой активности участников; — расширение участия трудящихся во всех стадиях процесса решения за3 дачи. Как бы активно ни внедрялись в процесс выработки и реализации решений точные методы и современные информационные технологии, акт принятия ре3 шения всегда остается за человеком, и принятию решения будет предшество3 вать мыслительная деятельность человека. Роль и характер труда менеджера обусловливают требования, предъявля3 емые к его профессиональным и личностным качествам. Вместе с тем необходимо отметить, что большие возможности в повыше3 нии качества решений лежат в дальнейшем расширении участия персонала в выработке и принятии управленческих решений. Практика показывает, что никакой поиск новых технических и экономических решений не может обой3 тись без использования творческих предложений инновационно настроенных работников, их коллективного опыта. Совершенствование процесса выработки и реализации решений в органи зационном аспекте должно осуществляться за счет: — улучшения организации труда управленческих работников; — совершенствования организации движения и использования средств производства. Разработка и проведение организационных мероприятий в значительной мере способствуют повышению эффективности и качества решений, так как дают возможность: — планировать процесс выработки и реализации решения; — повысить производительность труда управленческих работников; — сократить финансовые и трудовые затраты на выработку и принятие ре3 шений; — улучшить контроль и повысить ответственность руководителей и испол3 нителей. Глава 10 РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 10.1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ Основы управления персоналом в организации Деятельность любой организации — это коллективный труд множества людей по достижению поставленных целей. Любой коллективный труд нужда3 ется в управлении — в планировании, организации, мотивации, координациии, контроле за деятельностью отдельных коллективов и исполнителей. Поэтому управление персоналом выступает центральной частью, можно даже сказать, самой главной функцией управления в любой организации. Люди являются основой любой организации, именно они выступают создателями и движущей силой любой организационной системы, именно они преобразуют мир, делают его лучше, совершеннее, прекраснее. Можно выработать самые научно обоснованные и эффективные решения, можно внедрить уникальные технологии, привлечь новейшую технику, разра3 ботать совершеннейшие организационные схемы — и не добиться успеха, если при этом не будет учтен самый сложный, субъективный фактор — человече3 ский. Управление персоналом с точки зрения конкретного руководителя — это руководство работниками подразделения: планирование, организация и коор3 динация их деятельности, активизация работников, контроль за выполнением поставленных заданий. Опросы большого числа руководителей высшего и среднего звена в нашей стране и за рубежом показали, что до 80% своего высокооплачиваемого време3 ни руководители тратят именно на руководство — взаимодействие с работни3 ками. Причем чем ниже уровень управления, тем большую часть в структуре рабочего времени руководителя занимает руководство (рис. 10.1). 224 МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 10.1. Структура управленческой власти: 1 — низовой уровень управления (линейные руководители); 2 — средний уровень (руководители функциональных подразделений); 3 — высший уровень (руководитель организации и его заместители) Управление персоналом — процесс целенаправленного воздействия (ру3 ководства) на персонал для достижения целей организации. Управление персоналом в организации должно включать определенную совокупность функциональных блоков. Содержание задач каждого блока при3 ведено в табл. 10.1. Таблица 10.1 Состав функциональных блоков по управлению персоналом организации Функциональный блок Содержание задач Определение потребности в персонале Планирование качественной потребности в персонале Методы расчета количественной потребности Планирование количественной потребности в персонале Обеспечение персоналом Маркетинг персонала Поиск и привлечение персонала Отбор персонала и его деловая оценка Найм персонала Развитие персонала Планирование и развитие карьеры персонала Организация и проведение обучения Использование персонала Распределение обязанностей, прав и ответственности персонала Адаптация персонала Организация работы персонала Обеспечение безопасности и условий труда Высвобождение персонала Мотивация деятельности персонала Определение содержания и процесса мотивации персонала в организации Управление конфликтами ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 225 Окончание Функциональный блок Содержание задач Использование монетарных систем стимулирования: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале Использование немонетарных систем стимулирования: групповая организация работы, неформальные комму никации, стиль и методы работы и руководства, регули рование рабочего места и пр. Обеспечение процессов управления персоналом Правовое регулирование трудовых отношений Кадровая политика Учет и статистика персонала Информационное обеспечение управления персоналом Организационная культура Руководство — это управление поведением людей. Поведение человека в процессе создания и осуществления проекта может быть представлено в двух взаимосвязанных моделях: — с позиции концепции «человека экономического» — человека рациональ3 ного, который в своей деятельности руководствуется нормами, принципами, правилами, нацелен на достижение целей организации и стремится оптимизи3 ровать показатели производственно3хозяйственной деятельности. С этой пози3 ции человек выступает как основной ресурс организации, «винтик» механизма ее функционирования (модель 1); — с позиции концепции «человека социального» — личности, индивида, обладающего творческими способностями и эмоционально3чувственным вос3 приятием жизни, человека не всегда поступающего рационально, имеющего свои цели, ценности, интересы, потребности и мотивы и руководствующегося ими в своей деятельности. Участие в организации для него рассматривается с точки зрения совпадения собственных целей и интересов с целями и интере3 сами организации. Работа для социального человека — возможность удовлетво3 рения своих потребностей (модель 2). В первой модели человек — это элемент системы «организация» («вход», ресурс системы) в процесс информационного и материального обмена между этой системой и окружающей средой, а также — с другими элементами органи3 зации (целями, структурой, другими ресурсами, организационной культурой и пр.). «Выход» системы — это результат функции «преобразования» (целена3 правленных действий людей). Во второй модели человек — центр системы «организация», которая для реализации своих целей воздействует на работников (совокупность стимулов). Согласно внутренним целям, потребностям, мотивам, индивидуальным реакци3 ям на воздействие человек осуществляет определенную деятельность, принося3 щую свои результаты. Эти результаты оцениваются организационной средой, что оказывает влияние на дальнейшие воздействия. При этом результаты дея3 тельности рассматриваются как: а) результаты для себя — что человек получил, реагируя на стимулирующие воздействия; б) результаты для организации — что он сделал для достижения поставленных целей. 226 МЕНЕДЖМЕНТ Зарубежные и отечественные теории управления персоналом Эффективность работы персонала всегда определяется в зависимости от превалирующего в организации подхода к построению системы управления. В онтогенезе развития науки управления выделились две концепции управления персоналом: рационалистическая и гуманистическая. В первой концепции (док3 трина «экономического человека», восходящая к классической политэкономии и нашедшая воплощение в школах Ф. Тейлора и А. Файоля «классического ме3 неджмента») акцент делался на таком управлении деятельностью, организация которой дает максимальный эффект от трудовой деятельности работников. Во второй концепции («социального человека», выразившейся в «школе чело3 веческих отношений», теориях «человеческого капитала», «гуманизации тру3 да», «обогащения содержания труда», «производственной демократии») акцент делался на управлении поведением работников, организация которого могла бы давать максимальный эффект от их инициативного отношения к делу. В России еще во времена нэпа, разрабатывая основы научной организации труда (А.К. Гастев, П.М. Керженцев, Н.А. Витке), указывали на технократиче3 скую ограниченность тейлоризма и необходимость социализации трудового про3 цесса. В соответствии с этими двумя концепциями предложил свои широко извест3 ные поведенческие теории «Х» и «Y» американский психолог Д. Мак3Грегор. Теория «Х» обосновывает необходимость жесткого, всепроникающего контро3 ля и подробнейшей регламентации. Такой подход требует строго иерархического подчинения в рамках управленческих структур. Эта теория соответствует ин3 дустриальному обществу с большой долей монотонного труда, поддающегося нормированию и проверке. Близко к доктрине «экономического человека» и сформировавшееся в 1960—19703е гг. в рамках системного подхода к управле3 нию направление «организационного поведения», рассматривающее воздей3 ствие формальной организации на человека как подсистему этой организации. Теория «Y», напротив, предполагает необходимость предоставления работни3 кам максимальной самостоятельности, поддержания творческой инициативы и предприимчивости. Экономический (рационалистическй) подход к управлению. В рамках это3 го подхода реализуется функциональная механистическая концепция «исполь3 зования трудовых ресурсов»: организация подобна механизму, персонал в та3 кой организации должен быть надежен и предсказуем. Это достигается за счет: — высокой специализации функций и задач персонала; — ориентированности на «частичную работу» без понимания общего смысла; — доминирования вертикальных управленческих связей; — четкого разделения штабной и линейной структур управления; — обеспечения единства руководства и постоянного контроля за исполне3 нием и дисциплиной; — отбора и продвижения персонала на основе оценки его технической ква3 лификации, подробными инструкциями, регламентацией деятельности и фик3 сированными стандартами поведения; — подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью власти, твердости и личного примера руководителя; ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 227 — обеспечения равенства на каждом уровне организации, основанном на справедливом, заслуженном вознаграждении. Данный подход к управлению персоналом оказывается достаточно эффек3 тивным в командах экономического, механического, бюрократического, моно3 литного типа при стабильных условиях функционирования организации: четко очерченная и неизменная цель деятельности, стабильная внешняя среда, огра3 ниченная номенклатура производимых проектов или услуг, технология произ3 водства, требующая, в основном, низко квалифицированный труд. Ограничен3 ность эффективности данной модели связана с трудностями быстрой адаптации к меняющимся условиям. Строгая иерархичность управленческой структуры, а также слабая включенность индивидуальных целей в цели организации за3 трудняет использование интеллектуального потенциала исполнителей и приня3 тия ими творческих и самостоятельных решений. Гуманистический подход к управлению рассматривает организацию как живую систему, существующую во внешней среде. Концепция управления пер3 соналом, сложившаяся в рамках данного подхода, опирается на значимость та3 ких понятий, как цели, потребности, мотивы, роли, стадии жизненного цикла организации. Достаточно популярная гуманистическая концепция — система «управле3 ния человеческими ресурсами». Эта система отражает сформировавшуюся на3 правленность управления на стратегические цели (стратегическое планирова3 ние человеческих ресурсов). Модель «управления человеческими ресурсами», разработанная одним из авторов этой концепции Стефаном Робинсом в качестве одного из основных факторов эффективности управления персоналом, рассматривает уровень его трудовой мотивации. В этом ключе была разработана и пятиступенчатая клас3 сификация потребностей А. Маслоу. Аналогичную трехступенчатую модель со3 здал К. Альдерфер. На систему потребностей «социального человека» опирается и двухфактор3 ная теория мотивации американского психолога Ф. Герцберга. По этой теории Ф. Герцберг и Р. Форд совместно с коллективом экспертов разработали 15 прин3 ципов мотивирующей организации труда. Представляет интерес и мотивационная теория ожидания (В. Врум, Л. Пор3 тер, Э. Лоулер и др.). В систему мотивов они ввели понятие цели. Совершенно особым путем к теории управления шел Р. Блейк. Разработан3 ная им и Р. Мутон «решетка менеджмента» создает поле двумерного управлен3 ческого мышления, где силовыми линиями выступает направленность на про3 изводство, достижение максимальных результатов и направленность на человека, его потребности. Силовые линии имеют градацию. При этом поле, находящееся в рамках силовых линий, представляет своеобразную решетку. Если стилю управления «Х» соответствует квадрат [9.1], характеризующийся жестким административным стилем и внешней мотивацией (по Герцбергу — применение преимущественно «гигиенических» мотиваторов), а стилю «У» — квадрат [1.9] — стиль управления демократический (вариант — либеральный), применение внутренней мотивации, полная направленность на «человеческие отношения», то существует и некий тип «Z» (по У. Оучи концепция управления, 228 МЕНЕДЖМЕНТ включающая понятие фирмы как живого организма, стремящегося к совершен3 ству и обновлению, объединенного совместными ценностями, с координатами [9.9], который предполагает идеальное соотношение — полную направленность на достижение цели и максимальный учет интересов и потребностей персона3 ла, гибкое сочетание внешних и внутренних мотиваторов. В настоящее время распространение получили «трехмерные» (У. Реддин, К. Арджирис) и «многомерные» (Р. Лайкерт) модели управленческой деятель3 ности, которые рассматривают и такие параметры, как эффективность (резуль3 тативность) управления, учет конкретных ситуаций и качества труда, скорость принятия решений, оперативность исполнения. В исследованиях отечественных ученых (А.Г. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Л.С. Бляхман, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Белова и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мо3 тивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дает3 ся типология индивидов в зависимости от типа мотивации. Развитие концепций стратегического «управления человеческими ресурса3 ми» продолжили американские ученые У. Фомбран, Н. Тичи, М. Деванна. Ис3 пользуя метод системного подхода, они разработали модель влияния внешней среды на стратегическое управление. В модели выделены три элемента, опреде3 ляющих эффективность функционирования фирм: цели и стратегия фирмы, организационная структура и «управление человеческими ресурсами». В целях повышения мотивации персонала, профилактики конфликтных ситуаций, снижения уровня ожидаемой безработицы и стратегического обновления про3 изводства Р. Скаллом (США) была разработана концепция «планируемого об3 новления» трудовых ресурсов, основой которой стало заранее планируемое пе3 риодическое обновление квалификации работников. Эффективная работа персонала, конкретного работника зависит от уровня удовлетворенности его доминирующих потребностей. Управление персоналом заключается в обеспечении условий, позволяющих осуществить восстановле3 ние затраченной работником энергии, безопасности деятельности, продвиже3 ния работника по карьерной лестнице, возможности общения с коллегами, реа3 лизации его устремлений, компетентности и самостоятельности, вплоть до самовыражения сотрудников. Это достигается вовлеченностью персонала в про3 цесс труда и управления, доминированием горизонтальных, партнерских свя3 зей, ненавязчивостью формальных организационных норм, выявлением и ис3 пользованием возможностей сотрудников. Огромное значение приобретает формирование и поддержание организационной культуры. С одной стороны, люди в организации — это носители системы знаний, идео3 логии, ценностей, законов и повседневных норм поведения социальных общно3 стей. С другой — организация сама создает некую социальную реальность, бла3 годаря которой члены одной организации отличаются от членов другой. Организационная культура задает смысловой контекст, который позволяет ее членам одинаково понимать и интерпретировать те или иные события, разде3 лять существующую в команде систему ценностей, принимать ее как «свою соб3 ственную». Она определяет тип взаимоотношений внутри и вне организации, стиль деятельности, способы информационного обмена, решения проблем ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 229 и выхода из кризисных ситуаций, характер распределения функций и ответ3 ственности, разновидности взаимодействия и взаимообмена с культурной сре3 дой, в которой существует организация. Следует выделить две общие глобальные концепции в управлении трудом экономически развитых стран мира. Это концепции: 1. «Качества трудовой жизни», являющейся эмпирическим обобщением трудовых теорий и концепций, делающих упор на улучшение социально3эконо3 мического содержания труда, развитие тех характеристик трудового потенциа3 ла, которые позволяют предпринимателям более полно использовать интеллек3 туальные, творческие, организаторские, нравственные способности человека. К ее основным понятиям относятся: — надлежащее справедливое вознаграждение за труд; — безопасность и здоровые условия труда; — непосредственная возможность использовать и развивать свои способ3 ности, самореализация; — возможность профессионального роста и уверенность в будущем; — благоприятный климат в трудовом коллективе; — правовая защищенность работников; — общественная полезность работы. 2. Глобальной занятости, базирующейся на гибком рынке труда. В ее осно3 ве лежат следующие принципы: — расширительный подход к сфере приложения труда с учетом всех нетра3 диционных рынков труда (временный найм, работа на дому, в личном подсоб3 ном хозяйстве и пр.); — перераспределение совокупного объема работ между всем трудоспособ3 ным населением; — индивидуализация форм, режимов и условий занятости и жизнедеятель3 ности человека (гибкие формы занятости, нестандартные режимы рабочего вре3 мени, гибкий рабочий год, сжатая рабочая неделя и т.д.), рационализация всего жизненного цикла человека (учеба, работа, досуг). Таким образом, анализ теорий управления персоналом показывает, что мно3 гие теоретические разработки, формы и методы управления трудовыми ресур3 сами, принципы и системы мотивации труда могут быть творчески использова3 ны в практике деятельности современных организаций. Построение системы управления персоналом в организации должно вклю3 чать разработку организационной документации, регламентирующей все про3 цессы управления персоналом. Большое значение имеет определение стратегии и общей концепции управления персоналом. Руководитель должен определить для себя ряд параметров управления персоналом: основную идею (миссию) уп3 равления персоналом, кадровую политику организации, модель мотивации пер3 сонала, корпоративный стиль руководства, методы компенсации, основные на3 правления повышения квалификации сотрудников в рамках внутрифирменной системы, социальные программы развития персонала, традиции и прочие элементы организационной культуры, имиджевые регуляторы деятельности ра3 ботников. Эффективная система управления персоналом в проекте должна об3 ладать способностью к постоянному совершенствованию, изменению и обнов3 230 МЕНЕДЖМЕНТ лению в соответствии с изменением целей, потребностей и ценностей руковод3 ства компании и ее работников. Более того, такая система должна стимулиро3 вать и поддерживать организационное развитие, которое является основой стра3 тегической жизнеспособности организации. Концепция управления персоналом организации в современных условиях должна базироваться на осознании роли личности работника, знании его мо3 тивационных установок, умении их формировать и воздействовать на них в соответствии с поставленными целями и задачами. Можно отметить, что эф3 фективная система управления персоналом организации должна обладать способностью к постоянному совершенствованию, изменению и обновлению в соответствии с изменением целей, потребностей и ценностей организации. Более того, такая система должна прогнозировать изменение целей, стимули3 ровать и поддерживать организационное развитие, которое является основой стратегической жизнеспособности любых организаций. Планирование персонала в организации Кадровое планирование выступает начальной функцией цикла управления персоналом, важнейшим элементом кадровой политики организации, выража3 ет ее задачи и стратегию, является основой достижения ее целей. Цель кадрового планирования — обеспечение организации необходимым персоналом и определение неизбежных при этом издержек. Кадровое планирование является составной частью планирования в орга3 низации и должно осуществляться в соответствии с другими планами органи3 зации. Предварительным этапом кадрового планирования выступают опре3 деление потребностей в персонале и возможные источники и способы удовлетворения этих потребностей. Этапы кадрового планирования: 1. Выработка кадровой стратегии организации. На формирование кадро3 вой стратегии организации оказывают воздействие следующие факторы: цели и стратегия развития организации, организационная структура и критерии эф3 фективности системы управления персоналом, организационные ограничения (финансы, время, материально3технические ресурсы, социальная база и пр.), системы информационного обеспечения организации, отношения к управлению персоналом высшего руководства. Таким образом, кадровая стратегия опреде3 ляет отношение руководства к персоналу организации в целом, принятые прин3 ципы и методы организации работы, оценки, мотивации персонала, условия его труда, создание предпосылок развития персонала. 2. Определение целей и задач руководства персоналом. Цели и задачи уп3 равления персоналом являются основой разработки конкретных мероприятий по управлению персоналом для удовлетворения потребностей организации, коллективов подразделений и каждого работника. 3. Анализ кадрового потенциала организации. На основании данных отде3 ла кадров и личных анкет работников определяются состав персонала, его струк3 тура (квалификационная, половозрастная, должностная, профессиональная, образовательная и пр.), уровень текучести кадров, потери времени по болезни и в результате неэффективной организации труда, режим рабочего дня (про3 ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 231 должительность, сменность, отпуск), размер и структура заработной платы, на3 личие социальных льгот. 4. Планирование потребности в количественном и качественном составе персонала. Исходя из целей и планов организации, анализа кадрового потенци3 ала, планируется состав персонала по всем категориям персонала, необходимый на разных уровнях производства и управления, составляется кадровый план. Принцип альтернативности при планировании персонала проявляется в выра3 ботке альтернативных вариантов кадрового плана и принятия наиболее прием3 лемого варианта. Качественная потребность в персонале отражает формальные требования к персоналу: квалификацию, образование, опыт работников и пр. и может быть определена путем последовательной разработки и анализа организационных документов: целей и организационной структуры управления, штатного распи3 сания, положений о подразделениях организации, должностных инструкций. Для определения численности необходимого персонала используются раз3 личные методы его расчета на определенный период времени. Численность ра3 бочего персонала рассчитывается на основе исчисления объемов работ и их тру3 доемкости. Методы расчета численности персонала управления основаны на существовании нормативов численности работников аппарата управления, ме3 тодах аналогий. Обеспечение организации персоналом Маркетинг персонала подразумевает анализ рынка труда, источников и методов привлечения персонала. Насыщенность рынка необходимыми категориями персонала обратно про3 порциональна коэффициенту отбора персонала, рассчитываемому как отноше3 ние числа вакантных мест к количеству соискателей. При росте предложения рабочей силы коэффициент отбора снижается. На привлечение, отбор и найм персонала оказывает влияние множество факторов внешнего окружения и внут3 ренней среды проекта (рис. 10.2). Рис. 10.2. Факторы, влияющие на привлечение, отбор и найм персонала 232 МЕНЕДЖМЕНТ Основная цель отбора — наем работников с необходимыми профессиональ3 ными и личностными качествами. Источники привлечения персонала Имеются два возможных источника привлечения персонала — внутренний (путем перераспределения задач, перемещения работников, введения дополни3 тельных обязанностей) и внешний (из работников, не связанных организацией, временный найм — лизинг персонала). Преимущества и недостатки внутрен3 них и внешних источников привлечения персонала для реализации проекта при3 ведены в табл. 10.2. Таблица 10.2 Преимущества и недостатки источников привлечения персонала Преимущества Недостатки Внутренние источники привлечения персонала Служебный рост Снижение затрат на поиск и привлечение персонала Более адекватная оценка способностей Знание претендентом особенностей организации Возможность замены, мобильность Повышение удовлетворенности трудом, мотивации Повышение уверенности в завтрашнем дне Более низкая (по сравнению с рыночной) стоимость рабочей силы Ограничение возможности выбора Соперничество и напряженность в коллективе при наличии нескольких претендентов Давление авторитета более опытных работни ков, сложившихся ролей Неполное соответствие качественных характе ристик работников специфике работы Увеличение нагрузки работника Давление сложившейся организационной культуры Нехватка новых идей, подходов Внешние источники привлечения персонала Широкие возможности выбора Новые возможности, творчество, идеи Новая структура ролей Соответствие квалификации, полное коли чественное и качественное соответствие требованиям рабочего места Высокие затраты на привлечение специали стов Время и затраты на адаптацию и установление статуса Незнание специфики организации Конфликты между старыми и новыми работни ками, сопротивление работников организации решениям новых руководителей Отбор и найм персонала Подбор персонала осуществляется тремя способами способами: — свободный подбор (беседа, интервью с руководителем и специалистом службы управления персоналом, тестирование); — соответствие формальным критериям; — метод конкурсного отбора (объявление конкурса на вакантную должность на определенный срок контракта). Решения по отбору и найму персонала принимаются специалистами отдела управления персоналом (кадровиком, психологом) совместно с непосредствен3 ным руководителем. При этом специалистами кадровых служб проводится пер3 вичный отбор по формальным установленным требованиям, и только после этого проводится собеседование соискателя с руководителем. Участие специа3 233 ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО листов кадровых служб и руководителей подразделений при отборе персонала отражено в табл. 10.3. Таблица 10.3 Участие служб персонала и руководителей в процессе отбора Мероприятия отбора Специалист службы УП Руководитель подразделения Выбор критериев отбора Уточняет и дополняет список критериев отбора Устанавливает критерии отбора персонала Утверждение критериев Публикует Утверждает Анализ заявлений и анкет Анализирует заявления и анкеты претендентов — Отборочная беседа Проводит первичную беседу Проводит беседу после отсева претендентов Тестирование Тестирование менеджеров Тестирование специалистов Проверка рекомендаций Проверка рекомендаций Помогает в проверке рекомендаций Принятие решения о найме Дает рекомендации о приеме Принимает решение Критериями отбора обычно выступают: образование, опыт работы, меди3 цинские характеристики и личные качества. Для выполнения многих видов ра3 бот требуются определенные физические качества, которые должны быть под3 тверждены соответствующими медицинскими документами. Немаловажное значение для эффективной работы в группах имеют личные характеристики работника — возраст, семейное положение, индивидуальные психологические характеристики (характер, темперамент, способности, наклон3 ности, потребности и интересы) и пр. При отборе персонала помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества в зависимости от специфики занимаемой долж3 ности: — умение работать в группе; — самостоятельность, предприимчивость; — желание брать ответственность за принимаемые решения; — умение принимать рисковые решения, работать в условиях неопределен3 ности; — коммуникабельность, стрессоустойчивость; — низкий уровень конфликтности; — соответствие ценностных установок сложившимся параметрам культу3 ры организации. Методы отбора персонала: — анализ резюме; — анализ рекомендательных писем; — свободная беседа (собеседование); — интервьюирование; — заполнение анкет, опросников; — тестирование (задания). 234 МЕНЕДЖМЕНТ Для достоверности полученных данных желательно проводить сравнение результатов различных методов отбора, например тестов и беседы. Подбор персонала завершается обсуждением условий трудового договора (контракта) и его заключением с фиксацией либо без испытательного срока. Организация работы и развитие персонала Организация работы персонала состоит из следующих элементов: — организация выполнения функциональных обязанностей персонала (до3 стижения целей); — организация рабочего места работников; — организационное и техническое обеспечение работы персонала; — организация рабочего времени персонала. Распределение обязанностей, прав и ответственности персонала организа3 ции путем анализа функций управления позволяет спроектировать рациональ3 ную систему организации работы персонала. Рациональное распределение обя3 занностей, прав и ответственности в организации возможно путем построения функциональных матриц различных уровней. Для управления персоналом руководителю необходимо знание основ пси3 хологии, умение применять их на практике, распознавать типы личности, опре3 делять ценности работников, интересы и мотивы их поведения, необходимо уметь слушать и общаться, уметь распознавать невербальные поведенческие реакции. Умение распознавать мимику, жесты, движения людей позволяет более точ3 но определять их эмоциональное состояние, оценивать их поведение. Это так3 же позволяет представить себя так, как вы хотите, сформировать свой благо3 приятный имидж. Если рассмотреть всемирно известные признаки эффективных компаний, выделенные Т. Питерсом и Р. Уоттерменом, можно выделить восемь рекомен3 даций по организации деятельности персонала: — ориентация на действия. Главным критерием работы персонала и его оценки становится действенность, результативность; — лицом к потребителям. Персонал предан идеям организации и интере3 сам потребителей, ее конечного продукта; — стимулирование самостоятельности и предприимчивости. Поощрение творческого подхода и оправданного риска в достижении целей организации; — производительность — от человека. Персонал — зрелый коллектив, са3 мостоятельные и ответственные люди; — стимулирующая культура, ценностные установки персонала поддержи3 ваются высшим менеджментом; — верность своему делу. Персонал высокопрофессионален и ориентирует3 ся на карьеру и профессиональный рост в организации; — простота формы, скромный штат управления. Высший уровень управле3 ния организации немногочислен, структура гибка и адаптивна; — свобода и жесткость. Принципом деятельности организации выступает сочетание централизации и децентрализации. Делегирование полномочий и ответственности. Эффективное лидерство и взаимодействие. ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 235 10.2. ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО Иерархическая структура организации выдвигает на первый план пробле3 му руководства, которое рассматривается как совокупность процессов взаимо3 действия между руководителем и подчиненным, деятельность, направленную на побуждение сотрудников к достижению поставленной цели путем воздей3 ствия на поведение индивида и групп. Основой руководства выступает власть — возможность оказывать влияние на поведение других людей. Влияние — это любое поведение (действие) одного человека, изменяющее поведение, действие, ощущения, отношения другого че3 ловека. При этом основная задача руководителя — выбрать наиболее адекват3 ную ситуацию, наиболее эффективный (простой, экономный, действенный) ме3 тод влияния. Оказывая влияние на подчиненных, руководитель демонстрирует свою ли дерскую позицию, власть по отношению к ним. Поэтому в современном менед3 жменте термин «руководитель» постепенно становится синонимом понятия «лидер». Понятие «лидерство» появилось в 40—503х гг. прошлого века как феномен неформального влияния, которое проявляется всегда, вне зависимости от места в официальной иерархии власти — формальной структуре. Неформальное влия3 ние определяет распределение ролей в коллективе, неформальную структуру отношений. Неформальная структура — совокупность межличностных отноше3 ний, складывающихся в процессе работы и общения между работниками. Лидерство в группе вытекает из психологической тенденции группы фор3 мироваться вокруг социально3психологического ядра. Таким ядром выступает лидер. Он берет на себя функцию сплочения, организации группы ввиду того, что обладает влиянием на коллектив. Неформальный лидер своим поведением наиболее полно отвечает групповым нормам и ценностям. Он активен, ведет группу, стимулирует достижение групповых целей. Группа выделяет лидеров по следующим параметрам. 1. «Один из нас» нас». Принцип идентичности. Мотивом выступает присоедине3 ние. Лидер — такой же человек, у него такой же, как у большинства, образ жиз3 ни, такие же эмоции, чувства, переживания, такие же стремления. 2. «Лучший из нас» нас». Принцип уникальности. Мотив — выделение. Лидер — пример для подражания как человек или профессионал. 3. «Воплощение добродетелей» добродетелей». Принцип нравственности. Мотив — эти3 ческая сопричастность. Лидер — носитель групповых норм, ценностей, морали. Он привержен групповым ценностям и готов их отстаивать. Он не только кон3 тролирует выполнение групповых норм членами группы, но и отстаивает эти нормы во «внешней», по отношению к группе, среде. При этом поведение лиде3 ра обычно шире декларируемых им норм и правил. Таким образом, лидер рас3 ширяет границы поведения группы, исследует возможность установления но3 вых норм и правил. 4. «Оправдание ожиданий» ожиданий». Принцип стабильности. Мотив — гарантия бе3 зопасности. Лидер — постоянен в поведении, мнениях, действиях вне зависи3 мости от ситуации. 236 МЕНЕДЖМЕНТ По этим составляющим происходит оценка поведения лидера и его соот3 ветствия роли. Позже лидерство стали рассматривать как необходимый компонент эффек3 тивного управления, а лидерские качества — как атрибут успешного руководи3 теля. Лидерство — специфический компонент эффективного менеджмента, обес3 печивающий влияние лидера на поведение других работников. Лидерство — это тип управленческого взаимодействия, основанный на наи3 более эффективном для данной ситуации сочетании различных источников влия3 ния и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидерство — ситуационный компонент управления, имеющий три источ3 ника возникновения: — официальная власть (отношения «начальник — подчиненный») — воз3 можность оказывать влияние на поведение людей. Официальная (традицион3 ная) власть определяется местом руководителя в структуре управления и вы3 ступает основой делегирования полномочий; — личный авторитет (отношения «лидер — последователь») — способность оказывать влияние на поведение в силу личных качеств; — деловой (служебный) авторитет (отношения «старший — младший») — способность оказывать влияние на поведение других в силу компетентности, знаний, умений (рис. 10.3). Рис. 10.3. Структура и источники возникновения лидерства Авторитет может проявляться по ряду признаков — особенностей, черт лич3 ности, определенным знаниям, умениям, навыкам, что создает основу для сме3 ны лидерских позиций, определяет возможность лидирования разных людей в зависимости от ситуации и ее требований к качествам работника. Задача ру3 ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 237 ководителя при этом — определить лидерский потенциал работников и возмож3 ную сферу его проявления, делегировать работу в конкретных направлениях конкретным работникам. Итак, власть выступает основой выделения формальных лидеров — руко3 водителей, авторитет — основой выделения неформальных лидеров. Общими чертами руководства и лидерства выступает то, что они: 1. Являются средствами координации и организации отношений между работниками фирмы, средством управления ими. 2. Реализуют процессы социального влияния в организации, подразделе3 нии, группе. В случае руководства — влияние по официальным каналам, в слу3 чае лидерства — по неофициальным. 3. Им присущ момент известной субординации отношений (распределение ролей, модели поведения). В руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, в лидерстве — менее заметен и офи3 циально не определен. Социологи из Гарвардского университета Роберт Бейлс и Филипп Слэйтер установили, что в успешно функционирующих группах выделяется два типа лидеров: — инструментальный лидер лидер, или «идейный вдохновитель» группы. Этот лидер проявляет наибольшую активность в ценностной и деловой (функциональ3 ной) ориентации группы, генерирует идеи, предложения, нацелен на достиже3 ние и решение стоящих задач. Это лидер чаще всего руководитель группы, тип «человека рационального»; — экспрессивный лидер лидер, или «самый уважаемый человек». Это эмоциональ3 ный неформальный лидер группы, он удовлетворяет социальные потребности человека в присоединении, безопасности, общении, дружбе, принадлежности и пр. Это тип «человека иррационального, эмоционального». Модель Р. Бейлса и Ф. Слэйтера получила название «модель двойного ли дерства» дерства». В ней авторы отметили, что выделенные роли не может носить один и тот же человек. Более того, эффективность работы коллектива обеспечивает3 ся бесконфликтным существованием этих двух лидеров, они склонны взаимо3 действовать друг с другом на основе взаимной поддержки, а не конкуренции. Формальный лидер, руководитель делегирует неформальному лидеру полно3 мочия по обеспечению нормального взаимодействия в коллективе, поддержа3 нию атмосферы взаимной поддержки, доверия, психологического комфорта. Лидер пользуется различными методами влияния, адекватными сложившей3 ся ситуации. Исследователи выделяют пять основных (традиционных) и ряд дополнитель3 ных методов влияния (форм власти), развившихся как ответ на современные требования внешней среды, тенденциям развития в общественно3экономиче3 ской и научно3технической сферах. 1. Власть, основанная на принуждении принуждении. Мотивационной базой такого влия3 ния выступает страх. В силу творческого характера труда управленческого пер3 сонала, требующего самостоятельности, атмосферы доверия и сотрудничества, власть, основанная на страхе, является весьма неэффективным методом вли3 яния. 238 МЕНЕДЖМЕНТ Использование принуждения как метода воздействия может иметь положи3 тельный результат: — в случае разумного сочетания с другими способами влияния. Власть, реа3 лизуемая в виде положительного подкрепления (вознаграждения, одобрения), требует наличия (и осознания персоналом наличия) принуждения. Контраст (ди3 алектическое единство) положительных и отрицательных стимулов дает соче3 тание атмосферы доверия, сотрудничества и общности целей с дисциплиной, самоконтролем и неизбежностью отрицательной реакции на неудовлетворитель3 ное поведение; — в организациях, использующих формализованные методы руководства с регламентированным процессом производства и управления, с развитой сис3 темой контроля, с наличием других типов власти; — при конкретности и последовательности применения отрицательных сти3 мулов, логичности системы принуждений и информированности персонала; — как система косвенного принуждения (осознание возможности потери материальных благ, социальной принадлежности, социального и профессиональ3 ного статуса, уважения, доверия и других моральных ценностей работника). 2. Власть, основанная на вознаграждении вознаграждении. Желательное поведение работ3 ника стимулируется прямым или косвенным «положительным подкреплением». Сложность в применении этого метода имеет два аспекта: — в силу субъективных особенностей человека, уникальности его возмож3 ностей и потребностей метод положительного подкрепления требует индиви3 дуализации и дифференциации вознаграждения. Вследствие культурных, соци3 альных и этических традиций и воспитания чрезмерная индивидуализация вознаграждения может привести также к нарушению принципа социальной справедливости, к напряженности и конфликтам в коллективе и, в конечном счете, к снижению производительности труда; — ограниченность средств, направляемых на потребление, требует от ру3 ководителя находить приемлемый баланс между материальным и моральным вознаграждением. В целом метод положительных подкреплений достаточно эффективен. Психологами давно установлен факт: эмоциональная память лучше сохраняет положительные эмоции, чем отрицательные, что дает дополнительный эффект длительности для политики вознаграждений, стимулирует формирование по3 ложительных отношений между руководителем и подчиненным, реальное при3 знание власти (особенно в сочетании с харизмой и компетентностью) лидера. 3. Экспертная власть. Влияние осуществляется через представление о ком3 петентности лидера. Разумная вера в глубину знаний и их ценность создает у работника представление о руководителе как эксперте (специалисте) и созна3 тельное решение подчинения. Воздействие на коллектив с помощью эксперт3 ной власти имеет следующие особенности: — требует постоянного совершенствования общих и специальных знаний, профессионального развития лидера, подтверждения компетентности в различ3 ных сферах его деятельности, в том числе в вопросах политики, общественной жизни, широкого круга непрофессиональных интересов, социальных проблем и пр.; ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 239 — делает возможным выдвижение в лидеры не только профессиональных менеджеров, но и специалистов, обладающих необходимыми знаниями и каче3 ствами лидеров, однако не облеченных формальной властью, чем создает ре3 альные предпосылки делегирования полномочий, власти и ответственности, возможность возникновения инновационных структур и смены карьеры работ3 ника; — является предпосылкой организации управленческой команды, включа3 ющей как руководителей различного уровня, так и специалистов, компетент3 ных в различных сферах управления; — требует тщательно разработанной политики по отношению к новаторам, неформальным лидерам, предпринимателям для направления их таланта, опыта и усилий в русло созидания и развития организации; — может иметь негативные последствия при принятии коллективных ре3 шений в силу экспертного прессинга лидера и отсутствия реального обмена мнениями и информацией. 4. Эталонная власть — харизма харизма. Основана на личной привлекательности лидера, подражании и отождествлении себя с кумиром, восхищении как отдель3 ными чертами, так и личностью лидера в целом. Этот тип власти основан на субъективной и эмоциональной оценке личностных качеств и способностей лидера. Использование влияния через личный пример (харизму) давно и широ3 ко применяется в политической жизни, шоу3бизнесе, религиозной сфере, су3 ществует множество рекомендаций, психологических пособий, методик по раз3 витию личной привлекательности, начиная с теорий начала века — «личного магнетизма» до фундаментальных исследований психологических воздействий и конкретных инструкций по влиянию на окружающих. 5. Законная (традиционная) власть власть. Власть, основанная на иерархии. Эта власть является эффективной при добровольной готовности подчиненных при3 знать авторитет руководства, осознании возможности лидера удовлетворить потребность в принадлежности и защищенности (принадлежности к определен3 ной социальной группе). Традиция — это власть системы, повышающая ее ста3 бильность. Как не существует единого эффективного стиля руководства, так невозмож3 но определить рациональный тип власти вне ситуационного, адаптивного под3 хода. Скорее эффективным лидером является тот, кто умеет использовать весь арсенал средств воздействия, разумно сочетая «кнут и пряник», закон и дове3 рие, знания и восхищение. Стирание интеллектуального разрыва между различными категориями уп3 равленческого персонала привело к тому, что использования классических форм власти стало недостаточно для воздействия на исполнителей. Активное сотруд3 ничество «на равных» породило необходимость делегирования власти. 6. Власть влияния путем убеждений убеждений. Делегирование власти и ответствен3 ности происходит путем убеждения подчиненного в совпадении целей и потреб3 ностей организации и работника, передачи своей точки зрения, возложении на него ответственности и признании его личных качеств и способностей. Психо3 логической основой здесь выступает создание внутренней мотивации, не тре3 бующей подкрепления управленческими воздействиями. Особенностями при3 240 МЕНЕДЖМЕНТ менения убеждения является необходимость постоянного, тесного контакта с персоналом, личного воздействия, достаточно длительного времени общения и возможности отрицательного результата в силу добровольности выбора под3 чиненного. участие. Участие персонала в выработке и принятии управ3 7. Власть через участие ленческих решений, в процессе оперативного управления приводит не только к отождествлению целей и задач организации и сотрудников, но и к восприя3 тию единой позиции руководства и коллектива, воздействует на потребности самого высокого уровня — в признании, самовыражении, развитии. 8. Косвенное влияние влияние. Этот тип власти основан на иерархии, как и традици3 онная власть. Смысл его — личные взаимоотношения лидера с вышестоящим руководством, что дает ему косвенную власть, дополнительное влияние на чле3 нов коллектива. Мотивационной основой является страх, тревожное ожидание действий вышестоящего руководителя, вера в информированность о ситуации своего лидера. 9. Власть информации. Основа — потребность человека в информации об окружающей среде (а для менеджеров и специалистов информация является предметом деятельности — жизненно необходимой составляющей). Лидер ре3 гулирует доступ и поступление информации к членам группы, влияя на харак3 тер и результаты деятельности людей. Власть информации особенно сильно действует в сочетании с экспертной властью, когда информация попадает в компетентные руки и может эффективно использоваться. Ситуационный подход в менеджменте породил ряд ситуационных моделей использования различных методов влияния руководителем в зависимости от выделенных ситуационных факторов. В одной из моделей интегральным ситуационным фактором выступает сте3 пень зрелости рабочей группы (исполнителей) (рис. 10.4). Рис. 10.4. Ситуационная модель применения методов влияния При этом степень зрелости определяется: — способностью группы (отдельных работников) выполнить стоящую за3 дачу — степенью компетентности подчиненных (могу выполнить); ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 241 — желанием группы (работников) выполнить задание — отношениями внут3 ри рабочего коллектива, степенью сплоченности группы, сработанностью, кли3 матом доверия и взаимопомощи, сложившимся уровнем организационной куль3 туры (хочу выполнить); — новизной делегируемой задачи, известностью проблемы. Оценивая зрелость подчиненных, руководитель выбирает наиболее эффек3 тивный способ влияния на их поведение, что определяет ту или иную степень делегирования полномочий. Подходы к определению эффективного лидерства различаются комбина3 цией трех основных переменных, привлекающих исследователей и по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Первый подход связан с анализом личных лидерских качеств руководите3 ля, необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте и построением модели идеального менеджера. Это наиболее ранний эмпириче3 ский подход. Первые исследователи верили, что лидеры — известные полко3 водцы, правители, управляющие имеют какой3то уникальный набор устойчи3 вых и не меняющихся во времени качеств, отличающих «великих людей» в истории от ведомых масс. Исходя из этого, ученые предполагали возможным выделение некой «квинтэссенции», некого универсального сочетания качеств, характеристик; их измерение и оценку. Результатом таких исследований стал достаточно длинный список выявленных и обобщенных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948 г. и Ричард Манн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выделенные лидерские качества. Так, Стогдилл вы3 делил пять основных, по его мнению, качеств: 1) ум или интеллектуальные способности; 2) господство или преобладание над другими; 3) уверенность в себе; 4) активность и энергичность; 5) знание дела. Однако эти пять качеств не объясняли появление лидера, многие люди, об3 ладающие ими, остались только последователями. Манна постигло аналогичное разочарование — среди семи выделенных ка3 честв ум являлся лучшим предсказателем личности лидера. Однако практика этого не подтвердила. Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и выделившим четыре группы лидерских качеств: 1) управление вниманием или способность так представить сущность ре3 зультата, цели и направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей; 2) управление значением или способность так передать значение созданно3 го образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последовате3 лями; 3) управление доверием или способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие последователей; 242 МЕНЕДЖМЕНТ 4) управление собой или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон привлекать дополнительные ресурсы, в том числе ресурсы других людей. Интересно и то, что У. Беннис предлагал лидерам делиться властью в орга3 низации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и воз3 можность познания того, что они делают, а также то, что они часть общего дела. Создаваемая организационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качество работы и приверженность общему делу. Американский консультант по вопросам принятия решений Р. Акофф, рас3 сматривая качества успешных лидеров через призму эффективности решения проблем, предлагает свой перечень характеристик: — компетентность; — коммуникабельность; — внимательность по отношению к подчиненным; — смелость в принятии решений; — способность творчески решать проблемы. В конечном счете было выделено четыре группы лидерских качеств: 1) деловые (профессиональные); 2) умственные (интеллектуальные); 3) физиологические; 4) социально3психологические (эмоциональные). Деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и раз3 витых у лидера навыков и умений, необходимых для осуществления его обязан3 ностей. Их значимость для успеха возрастает пропорционально уровню иерар3 хии. Можно отметить, что эти качества часто являются определяющими для эффективного лидера при его устойчивой ориентации на профессиональную карьеру в рамках одной организации. При смене организационной стратегии или профессиональной области эти качества перестают определять лидерскую позицию работника. Изучение интеллектуальных качеств качеств, их связи с лидерством проводилось многими учеными, и результаты всех исследований подтверждают, что уровень этих качеств у лидеров гораздо выше, чем у «нелидеров». Основным аргумен3 том в этом является то, что успех и признание лидера во многом зависит от его способностей и умения принимать правильные решения, а значит, от наличия аналитического мышления, обширных профессиональных знаний, широкого кругозора, творческой направленности и развитой интуиции. Приоритет таких качеств при определении лидера может существовать в узкоспециализирован3 ных подразделениях, связанных с интеллектуальными разработками, в научных, практических, образовательных и подобных организациях и службах. К физиологическим относят такие характеристики человека, как рост, вес, сложение, внешний вид, энергичность, состояние здоровья и пр. Конечно, в не3 которой степени может существовать связь между такими качествами и лидер3 ством, особенно в ситуациях и сферах деятельности, где физические парамет3 ры человека играют определяющую роль (спорт, модельный бизнес, охрана и пр.). Однако многие примеры всемирной истории подтверждают, что в вели3 кие лидеры зачастую выходят люди, не имеющие физических преимуществ ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 243 и даже физически более слабые, чем большинство их современников (Наполе3 он, Ленин, Гитлер, Сталин, Ганди и пр.). Социальнопсихологические качества проявляются главным образом через поведение человека, через его характер. Они имеют как наследственную (тем3 перамент), так и воспитательную основу. Их изучение привело к появлению длинных списков качеств, присущих лидеру. Однако большинство из них не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Наиболее устой3 чивые корреляции таких качеств с лидерством получены в коллективах, зани3 мающихся творческим трудом, с большой долей эмоциональности в рабочих и межличностных отношениях (театр, кино, другие виды искусства, рабочие но3 ваторские группы, венчурные подразделения и пр.). Для специалистов по менеджменту многих развитых стран характерным является социально3психологический уклон при анализе фигуры руководите3 ля. Они утверждают, что по своему психологическому складу «эффективные» управляющие являются сложными личностями, однако этические ценности, которыми они руководствуются, исключительно просты. Основные черты «эффективного» лидера в современной компании следу3 ющие: — глубоко вовлечен в процесс руководства, постоянно уделяет внимание системам поощрения, лично знаком со значительной частью работников; — не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает появляться сре3 ди рядовых работников и обсуждать проблемы на местах, умеет слушать, реши3 телен и настойчив, не слывет хитрецом; — терпим к выражению открытого несогласия, делегирует полномочия ис3 полнителям, строит отношения на доверии; — в трудные моменты не стремится найти виновного, отдает предпочтение устной информации перед письменной; — при выдвижении на ответственные посты рекомендует, как правило, со3 трудников компании — людей, имеющих близкие ему ценности, и лишь в осо3 бых случаях приглашает специалистов со стороны. Активное изучение и обобщение качеств эффективного менеджера и лиде3 ра продолжалось до середины 903х гг. прошлого века. Кроме того, выделение качеств, присущих тому или иному специалисту, руководителю, является частью комплексного подхода к подбору специалистов и руководителей в организацию. В настоящее время этот подход используется для построения профессиограмм, описаний должностей и моделей специалистов, определяющих требования к претендентам на вакантную должность. Обобщив наиболее характерные черты успешных и слабых лидеров, мож3 но сделать следующий вывод. Типичные качества «успешного» руководителя 1. Знание концепций и современных методов управления. 2. Умение расположить к себе людей. 3. Ориентация на профессиональный рост и должностное повышение. 4. Способность и навыки решения проблем. 5. Четкие по форме и содержанию личные цели. 244 МЕНЕДЖМЕНТ 6. Изобретательность и способность к инновациям. 7. Умение убеждать людей, организовывать их и внушать доверие. 8. Зрелость и адекватность социально3гражданских качеств (морально3 нравственных, этических) требованиям общественного бытия. 9. Владение приемами аутотренинга (способность управлять и корректи3 ровать состояние своей психики). 10. Склонность к логически обоснованному риску. 11. Знание практически важных основ экономики, рынка ценных бумаг, умение прогнозировать развитие экономической ситуации. 12. Знание правовых основ управленческой деятельности. 13. Знание основ психологии и социологии управления. Перечень качеств, необходимых умному, грамотному и активному руково3 дителю, может быть продолжен, а качества могут иметь иные формулировки. Типичные качества «слабого» руководителя 1. Недостаточная способность к предвидению (прогнозированию). Слабая интуиция. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами. 2. Неверие в способности, знания, опыт подчиненных. Старается всех и все контролировать, делать лично. 3. Перенос представления о личности подчиненного, его житейской про3 ворности (не проворности) на представление об его профессиональных знани3 ях, способностях, профессиональной работоспособности. 4. Неумение отделять главное от второстепенного, основное от дополни3 тельного, существенное от несущественного. 5. Слабые организаторские способности (участвует во всех делах «поде3 тально»). 6. Неумение работать с документами («горы» бумаг на столе, бессистем3 ность накопления информации и ее распределения). 7. Атрибутивность (важность) — всегда с деловой папкой, всегда занят, все3 гда с мобильным телефоном. 8. Самоустранение от принятия решения (вопрос сам по себе решится или решит кто3то). 9. Не решает полностью и окончательно. 10. Полярность восприятия, оценки, принятия решений (все видит в черном или белом цвете, не допускаются оттенки). 11. Склонность к гипертрофии (преувеличению). 12. Ориентация на наилучшие решения, вместо того, чтобы принимать вы3 полнимое и адекватное обстоятельствам решение. 13. Тон общения с подчиненными выбран неправильно, отношения неадек3 ватны ситуации и субординации (например, фамильярные или максимально формализованные). 14. Готовность к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, принятия решения. 15. Склонность возлагать (перекладывать) ответственность на «козлов от3 пущения». 245 ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 16. Формальное выполнение функций руководителя (бесконечные идеи, переговоры, презентации, выступления, а также демонстрирование собствен3 ных потенциальных возможностей). 17. Неумение управлять собой. Неспособность использовать время, энер3 гию, навыки, справляться со стрессами, распределять нагрузку. 18. Смутные личные цели. Наличие целей, несовместимых с условиями со3 временной работы и жизни. 19. Остановленное саморазвитие; отсутствие настроенности и восприимчи3 вости к новым ситуациям и возможностям. 20. Недостаточность навыка решения проблем. Отсутствие стратегии при3 нятия решений, неразвитая способность решать современные проблемы рыноч3 ной экономики. 21. Недостаток творческого подхода — отсутствие способности генериро3 вать новые идеи, неумение использовать новые идеи. 22. Неумение влиять на людей (неспособность обеспечивать участие и по3 мощь со стороны окружающих) или на их решения. 23. Слабые (неразвитые) навыки руководства: недостаток практики орга3 низации работы других людей. 24. Неразвитые способности объяснять, доказывать, убеждать. 25. Низкая способность формировать коллектив. Неспособность содейство3 вать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов. 26. Мотивация в работе направлена на избежание неудач. Сравнение общих характеристик успешных и менее успешных менедже3 ров позволяет сделать вывод, представленный в табл. 10.4. Таблица 10.4 Сравнение характеристик эффективного и неэффективного руководителей «Успешный» руководитель «Неуспешный» руководитель Послужной список, объяснимый логикой развития, продвижения, высокой квалифика цией Послужной список, объяснимый не полным или остановившимся развитием, необосно ванностью перемещений, затянувшимся поиском своего места Высокая профессиональная компетенция Профессиональная компетенция не отвечает требованиям выполняемой работы Широкая общая осведомленность (эрудиция) и систематизированность знаний Ограниченная общая осведомленность и тревожность (фрагментарность) знаний Позитивно настроен к окружающим Нейтрально и негативно настроен к окружа ющим (высокомерный, циничный и т.д.) Признаки невербального (несловесного) пове дения располагают к общению (обаятельность, жестикуляция, интонация, мимика, поза) Признаки невербального поведения отталки вают от общения (интонация недовольства, жестикуляция, мимика, агрессия, позы укло нения от общения) Признаки невербального и вербального общения дополняют друг друга Признаки невербального и вербального (сло весного) общения пpoтиворечат друг другу (в словах — доброжелательность, а в интона ции и движениях — негативность) Назначен (утвержден) в условиях создания, реорганизации подразделения, фирмы Условия назначения не установлены 246 МЕНЕДЖМЕНТ Окончание «Успешный» руководитель «Неуспешный» руководитель Подбор сотрудников осуществляет по деловым, Подбор сотрудников осуществляет по самым профессиональным качествам, отвечающим различным качествам, не всегда связанным требованиям работы с работой Чуткий к переменам, быстро и грамотно проводит необходимые нововведения Нечуткий к переменам, уклоняется от необхо димых нововведений, а если проводит их, то неумело и несвоевременно Целеустремленный, амбициозный Безразличный к должностному положению, своему должностному продвижению Надежный, обязательный (слово не расхо дится с делом) Ненадежный, необязательный Второй подход связан с появлением бихевиоризма (поведенческих теорий) и основан на концепции лидерского поведения. Этот подход рассматривает ли3 дерство как набор образцов (манер) поведения, присущий лидеру также в лю3 бом организационном окружении. Эффективность лидера при этом определя3 ется не только личными качествами человека, а в большей мере его манерой поведения по отношению к подчиненным. В отличие от концепции врожден3 ных личностных качеств, этот подход предполагал возможность обучения ме3 неджеров желаемым образцам поведения, подготовки их по специальным про3 граммам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос «кто является лидером?» к ответу на вопрос «что и как лидеры делают?». Понятие стиля руководства обычно рассматривается в двух разных значе3 ниях: как четко разработанная концепция взаимоотношений с персоналом, вы3 текающая из политики компании (корпоративный стиль руководства), и как практически применяемая линия поведения руководителя в повседневных от3 ношениях с подчиненными (индивидуальный стиль руководства). Корпоративный стиль руководства может быть индивидуалистическим (ко3 торый в свою очередь подразделяют на неклассический, патерналистский и инновационный), а также коллективистским (связанный или не связанный с системой профсоюзов). Устойчивая манера поведения руководителя стала определяться как инди видуальный стиль управления. Долгое время считалось возможным определить такой оптимальный оптимальный, единственно верный стиль управления, который бы обес3 печил эффективность работы менеджера. Поиски единого уникального стиля породили возникновение различных классификаций стилей, в которых, однако, конечными «полюсными» характе3 ристиками стали два показателя показателя: — ориентация лидера на выполнение задачи; — ориентация на взаимоотношения в процессе выполнения работы. В континууме максимума этих двух показателей выделились три классиче3 ских стиля руководства: 1) авторитарный; 2) демократический; 3) либеральный. ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 247 Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном конт3 роле над деятельностью подчиненных. Подчиненным отводится роль исполни3 телей приказов руководителя, который указывает им на ближайшие цели дея3 тельности, но не сообщает о дальнейших планах и задачах группы. Руководитель, использующий такой стиль, передает членам группы минимальный объем ин3 формации, принятие решений осуществляет самостоятельно, без учета мнений подчиненных, убеждая их в необходимости выполнения решений посредством системы санкций и личного авторитета. Авторитарный стиль способствует раз3 витию пассивности подчиненных, генерирует высокую внутреннюю конфлик3 тность, так как в основу его заложены давление и диктат руководителя, игнори3 рование интересов людей, которые он ставит значительно ниже, чем интересы дела. В таких коллективах удовлетворенность собственным трудом у инициа3 тивных подчиненных отсутствует, так как они справедливо считают, что их твор3 ческий потенциал не реализуется. Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопо3 нимании руководителя и подчиненных, выражающемся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном принятии решений на основе обсуждения проблемы, распределении полномочий и ответственности между руководите3 лем и подчиненными. При этом руководитель максимально уделяет внимание поддержанию благоприятного климата в коллективе, всемерно поощряет и сти3 мулирует инициативу со стороны подчиненных, общается с ними доброжела3 тельно и вежливо. Такой стиль характеризуется низкой конфликтностью и лег3 кой разрешимостью возникших конфликтов. Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других. Он включается в управленческий процесс лишь при наличии определенного давления со стороны вышестоящего органа или са3 мой группы, стремится установить личные контакты с подчиненными, действу3 ет уговорами и просьбами, терпим к критике в свой адрес, безынициативен, опа3 сается конфликтов, редко осуществляет контроль деятельности подчиненных, предоставляя им почти полную свободу действий. Рассмотренные классические стили руководства редко присутствуют в чи3 стом виде в практической деятельности. Следующим шагом теории управления было создание двумерных моделей взаимоотношений в организации. Наиболее широкое распространение получила модель Р. Блейка и Дж. Моутон — «решетка менеджмента». Оси решетки пред3 ставляют ориентации на задачу (ось Х) и на человеческие отношения (ось У)1, образуя поле с пятью выделенными стилями2 (рис. 10.5). 1 2 Что созвучно теориям «Х» и «У» Дугласа Мак3Грегора и в сущности отражает на3 правленность менеджера. Далее финскими исследователями была предложена решетка с 93ю стилями, потом возникли трехмерные и многомерные модели стилей управления. 248 МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 10.5. Решетка стилей руководства Невм ешательство Невмешательство ешательство: низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руко3 водитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минималь3 ных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации. Теплая компания компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установ3 лению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты кон3 кретные и устойчивые результаты. Задача Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется крайне мало. Золотая середина середина: руководитель в своих действиях старается в достаточ3 ной степени сочетать ориентацию как на интересы человека, так и на выполне3 ние задачи. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. Команда Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к лю3 дям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым, и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей орга3 низации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях. ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 249 Последующие исследования показали, что стиль, как и набор признаков, отличающих «эффективного руководителя», изменяется в зависимости от си3 туации. Это стало началом развития ситуационного подхода подхода, в котором эффек3 тивность действий менеджера рассматривалась в зависимости от оценки влия3 ния ситуационных факторов. В общем виде к ситуационным факторам относят требования и ограниче3 ния внешней среды, характеристики самой организации (в том числе ее персо3 нала, отношений между руководителями и подчиненными, стиля, организаци3 онной культуры и пр.), ее внутренние возможности и ограничения. В разных условиях деятельности фирмы (обычные или критические, стан3 дартные или связанные с неопределенностью и т.д.), так же как и в зависимости от содержания самой должности (линейный или функциональный руководи3 тель), и стиль и признаки меняются. Авторитарный стиль, например, может быть признаком эффективного ру3 ководителя в организациях сильно структурированного типа, действующих в кризисных ситуациях, тогда как в других условиях деятельность такого руко3 водителя может иметь негативные последствия. В соответствии с ситуационным подходом грамотный руководитель приме3 няет отдельные методы воздействия и применяет различные стили в соответ3 ствии со сложившейся ситуацией и оценкой зрелости исполнителей (рис. 10.6). Рис. 10.6. Ситуационная модель использования стиля руководства 250 МЕНЕДЖМЕНТ Степень зрелости не является величиной постоянной, на нее оказывают влияние характеристики самой проблемы — ее новизна, уникальность, привыч3 ность для исполнителей. Модель предполагает свободное владение руководите3 лем различными стилями взаимодействия — от наиболее жесткого (указания) до полного делегирования полномочий подчиненным. В зависимости от определения ситуации руководитель также принимает ре3 шение о том, как и кому делегировать полномочия, о степени участия группы в ре3 шении задач, о возможностях применения групповых методов решения проблем. Групповое решение имеет ряд преимуществ перед индивидуальным спосо3 бом решения проблем: — группа может предложить больше способов, вариантов решений; — групповое решение увеличивает шансы на успех, так как в процесс вклю3 чаются все заинтересованные стороны и участники; — уровень группового знания несравненно выше, чем уровень индивиду3 альных знаний; — более быстрая (оперативная) верификация идей и информации; — отсутствие сложностей при реализации решения, связанных с сопротив3 лением персонала, так как повышается информированность и обеспечивается участие подразделений и исполнителей в разработке и принятии решений. Кроме явных преимуществ групповые методы работы имеют и ряд недо статков: — тенденция к поспешному принятию решений; — влияние формальных и неформальных лидеров в процессе выработки решения; — возможность лоббирования неэффективных решений; — доминирование мнения вышестоящих руководителей, входящих в состав рабочей группы; — групповое единомыслие, ведущее к принятию традиционных, бескон3 фликтных решений; — расплывчатость ответственности, иллюзия бесконтрольности; — возможность затянувшихся дебатов, увлеченности процессом борьбы. Одним из критериев успешности группы выступает показатель ее сплочен ности — как мера тяготения членов группы друг к другу. Чем выше сплочен3 ность группы, тем сильнее возможность проявления группового единомыслия, конформизма, выступающего «обратной стороной медали» сплоченности. Кон формизм — это явление, при котором личное мнение приносится в жертву ради сохранения нормальных отношений, единства группы. Конформизм при при3 нятии решений может проявляться в выборе наиболее бесконфликтного, но менее эффективного решения. Снизить степень группового единомыслия можно путем применения ру3 ководителем следующих методов: — руководитель поднимает статус критика, предоставляя роль критика по3 следовательно каждому члену группы; — руководитель (либо наиболее опытный, компетентный работник) изла3 гает свои ожидания и предпочтения последним (метод «юнги»); — руководитель создает несколько независимых альтернативных групп для разработки решений; ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 251 — руководитель может в процессе обсуждения и выработки решений пе3 риодически разбивать группу на подгруппы. Разработка идей, таким образом, проводится сначала в подгруппах, а потом в группе в целом; — привлечение экспертов со стороны, их достойная презентация руково3 дителем. Эксперты оценивают групповые мнения и решения; — руководитель может ввести должность «штатного критика» на все засе3 дания группы. При этом на каждом заседании роль критика переходит от одно3 го работника к другому; — поспешность в принятии решений снижает достаточность времени для выработки и обсуждения альтернатив; — обязательным этапом после выработки предварительного решения долж3 но быть последнее обсуждение, где каждый высказывает свои сомнения и точ3 ку зрения относительно выбранного решения. Эффективность работы группы зависит от ее характеристик характеристик: 1. Состава группы группы, который рассматривается в совокупности двух показа3 телей — функциональный состав и ролевой состав группы. Функциональный состав группы определяется стоящей проблемой и целями организации. Роле вой состав определяется социально3психологическими характеристиками лю3 дей, их предрасположенностью к тем или иным действиям, личностными осо3 бенностями. Психологи утверждают, что для эффективного обсуждения проблем, выра3 ботки группового мнения и выполнения решений необходимо, чтобы в группе выделялись как минимум четыре роли, отвечающие за различные функции в процессе выработки и реализации решений: генератор идей, эксперт, стратег и коммуникатор. Генератор идей призван отвечать за творческую и новатор3 скую направленность решений, он ставит проблемы, находит новые пути и спо3 собы их достижения, отвечает за инновационное развитие группы. Функцией эксперта является сбор, обработка и анализ информации по проблеме, верифика3 ция идей, установление и контроль профессиональных стандартов, времени, ре3 сурсов и качества выполнения решений. Стратег — это член группы, отвечающий за достижение целей организации и подразделения (чаще всего это — формаль3 ный руководитель), планирование процесса принятия решений, постановку за3 дач, координацию усилий и контроль за достижением результатов. Достижение группового согласия при принятии решений и слаженное их выполнение невоз3 можно без наличия роли коммуникатора коммуникатора, берущего ответственность за установле3 ние и поддержание эффективных групповых взаимодействий, обеспечение рабо3 чего климата, установление групповых стандартов работы и разрешение конфликтов в процессе выработки и реализации управленческих решений. Сочетание ролей в группе может быть различным, каждый член группы может быть носителем одной, двух или более ролей, однако для выработки и реализации эффективных решений требуется, чтобы число экспертов превы3 шало число генераторов идей. Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг опреде3 лил десять ролей (табл. 10.4), которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители в разной степени. Он делит их на три боль3 ших класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого 252 МЕНЕДЖМЕНТ целого. Именно из них, взятых вместе, складывается объем и содержание уп3 равленческой деятельности, какой бы характер не носила организация, в кото3 рой он работает. Таблица 10.4 Управленческие роли по Г. Минцбергу Роль Описание Характер деятельности Межличностные роли Главный руководитель Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера Церемониалы, действия, связанные с положением Лидер Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников Все управленческие действия с участием подчиненных Связующее звено Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников инфор мации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги Переписка, участие в совеща ниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами Приемник информации Разыскивает и получает разнообразную инфор мацию (в основном текущую) специализиро ванного характера, которая используется в интересах дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступа ющей в организацию Обработка почты, осуществле ние контактов, связанных с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) Распростра нитель информации Передает информацию, полученную от внеш них источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая тре бует анализа отдельных фактов — для форми рования политики организации Рассылка почты по организа циям с целью получения информации. Проведение обзоров, бесед Информационные роли Представитель Передает информацию для внешних пользова Участие в заседаниях, почто телей, касающуюся планов, политики, действий, вые отправления, устные результатов работы организации; действует выступления, включая переда как эксперт по вопросам данной отрасли чу информации внешним организациям Роли по принятию решений Предприни матель Изыскивает возможности внутри самой орга низации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствова нию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов Участие в заседаниях с обсуж дением стратегии, обзоры ситуаций, включение в разра ботку проектов совершенство вания деятельности Устраняющий нарушения Отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимо стью принятия важных и неожиданных решений Обсуждение стратегических и текущих вопросов Распределитель Ответственный за распределение всевозмож ресурсов ных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех зна чительных решений в организации Составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных Ведущий переговоры Ведение переговоров Ответственный за представительство организа ции на всех значительных и важных переговорах ГЛАВА 10. РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО 253 Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой, он, с одной стороны, может выступать в информационной роли роли, а с другой — в роли центра обработки информации. Выполняя межличностные и информационные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений решений, которая способна оказать прямое влияние на ход производственного процесса и достижение целей организации. 2. Интегральная характеристика — степень зрелости группы группы, которая, в свою очередь зависит от опыта и компетентности членов группы; сплоченнос3 ти и сработанности группы; желания выполнять поставленную задачу; новизны стоящей проблемы. 3. Диспозиция членов группы в процессе обсуждения проблемы, выработ3 ки решения. Диспозиция членов группы определяет схемы возникающих ком3 муникаций, их протяженность, насыщенность. От места в схеме коммуникаций могут возникать ситуации жесткого лидерства, гибкого лидерства и поперемен3 ного лидерства. Задачей руководителя ставится не только планирование про3 цесса выработки группового решения, но и определение эффективных комму3 никационных схем и контроль за процессом. На первом этапе групповой работы удобным методом, позволяющим предварительно оценить возможные роли уча3 стников группы и спланировать потоки коммуникаций, могут быть таблички с именами участников обсуждения, установленные на нужных местах. 4. Интерес к предмету принятия решений. При соответствии стоящей зада3 чи личным и групповым целям и ценностям возникает желание лучше и быст3 рее выполнить задание. Таким образом, руководитель должен обозначать об3 щие и личные интересы участников в решении стоящей проблемы, т.е. создавать механизм самомотивации при выработке и реализации решений. 5. Другие характеристики группы: пол, возраст, степень знакомства и пр. Вовлечение работников в процесс выработки и реализации решений мож3 но осуществлять с помощью другой ситуационной модели (рис. 10.7), где оцен3 ка ситуации принятия решения производиться по семи факторам последова3 тельно. В зависимости от степени участия подчиненных в принятии решений выде3 ляют пять стилей руководства. Авторитарные. А1 — Руководитель сам решает проблему, используя имеющуюся инфор3 мацию. А2 — Руководитель получает информацию от подчиненных и сам решает проблему. То есть персонал участвует только в сборе, обработке, передаче ин3 формации. Консультативные. С1 — Руководитель излагает проблему отдельным подчиненным (экспертам), выслушивает их мнение и самостоятельно принимает решение. С2 — Руководитель излагает проблему группе. Группа обсуждает проблему и высказывает идеи и предложения. Руководитель самостоятельно принимает решение. 254 МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 10.7. Модель выбора стиля принятия решений Коллективный (участия). Г1 — Руководитель излагает проблему группе. Вместе находят альтернати3 вы решений и выбирают одно из них на основании консенсуса. Руководитель выбирает стиль взаимодействия, исходя из оценки семи ситуационных факто ров в соответствии с деревом решений, отвечая последовательно на вопросы. 1. Имеет ли значение качество решения? 2. Достаточно ли информации или собственного опыта руководителя для принятия качественного решения? 3. Структурирована ли проблема? 4. Имеет ли значение согласие подчиненных с целями организации и их причастность для эффективного выполнения задания? 5. Вероятна ли поддержка авторитарного решения руководителя подчинен3 ными? 6. Мотивированы (заинтересованы) ли сотрудники на выполнение задания? 7. Возможен ли конфликт между подчиненными при выработке и приня3 тии решения? Таким образом, для организации эффективной работы группы необходимы: — рациональный подбор и распределение ролей и обязанностей в коллек3 тиве; — осознание всеми членами группы поставленных целей и текущих задач; — учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при при3 влечении их в группы принятия решений; — внимание менеджеров и к достижению целей, и к установлению друже3 ской рабочей атмосферы. Глава 11 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ Любой коллектив состоит из людей, которые в значительной степени отли3 чаются друг от друга возрастом, образованием, стажем работы, профессиональ3 ным и жизненным опытом, целями и задачами, которые люди перед собой ставят, а также средствами и способами достижения цели, функциями и пору3 ченными обязанностями, ролями и статусами, разнообразными личностными особенностями, ценностями, установками, взглядами на возникающие в про3 цессе работы проблемы. В результате всех этих различий в трудовых коллек3 тивах появляется возможность возникновения конфликтных ситуаций и кон3 фликтов. С точки зрения психологической науки, конфликты — это естественные за3 кономерные процессы в жизнедеятельности людей и организаций, неизбежное условие их развития. Разумеется, речь идет не о любых конфликтах. Наряду с конструктивными, стимулирующими развитие коллектива, существуют деструктивные конфлик3 ты, которые тормозят это развитие и вредят делу. Конструктивные конфликты связаны с разногласиями и борьбой по прин3 ципиальным проблемам жизни организации. Они могут способствовать предот3 вращению застоя, служить источником развития, движения коллектива к но3 вым целям. Такой конфликт, как правило, сопровождает формирование новых форм и ценностей. Конфликт вскрывает источник разногласий и тем самым позволяет устранить его. Поскольку основой возникновения всякого конфлик3 та служит отрицание предшествующих отношений между сторонами, конфликт способствует созданию новых условий, к которым легче адаптируются члены коллектива. Положительные последствия конструктивного конфликта для от3 дельного человека могут состоять также и в том, что посредством его будет из3 жита внутренняя напряженность, найден выход из состояния фрустрации. Известно также, что конфликт может выполнять функцию объединения и сплочения группы перед лицом внешних проблем и трудностей. 256 МЕНЕДЖМЕНТ Однако в жизни любой организации нередко имеют место конфликты, ко3 торые выполняют негативную или разрушительную функцию, это деструктив ные конфликты конфликты, они — результат ошибочного, неверного понимания окружа3 ющей нас реальности, всякого расхождения взглядов, интересов, стремлений людей. Деструктивные конфликты ослабляют ценностно3ориентационное един3 ство группы, ухудшают морально3психологический климат в коллективе, пони3 жают его сплоченность и эффективность его деятельности. Борьба сторон в та3 ких конфликтах происходит длительно и ожесточенно, методы нередко противоречат нормам морали (идут в ход жалобы, клевета на противников, умышленное создание трудностей в работе), по сути дела конфликт перераста3 ет в склоку. Специальными психологическими исследованиями установлено, что поте3 ри рабочего времени от конфликтов и послеконфликтных переживаний состав3 ляют около 15% общего рабочего времени, а производительность труда по тем же причинам может снижаться на 20% и более. При анализе конфликтов очень важно вскрыть подлинные причины его воз3 никновения. А для этого надо понять, каковы истинные мотивы поведения кон3 фликтующих сторон, каковы их интересы, что люди хотят приобрести путем конфликта или в какую сторону стремятся изменить ситуацию. Исходя из этого задача руководителя сегодня нередко состоит не в том, что3 бы устранить конфликт, а в том, чтобы найти способ сделать его продуктивным. Для того чтобы максимально использовать продуктивные возможности кон3 фликта и свести к минимуму отрицательные его последствия, необходимо на3 учиться управлять конфликтом. Уметь управлять — значит обладать соответству3 ющими знаниями, что такое конфликт, каковы основные закономерности его возникновения и протекания. Конфликт в коллективе представляет собой противоречие, возникающее между людьми из3за несовпадения их интересов, взглядов , установок, стремле3 ний. В деятельности людей конфликты по своему предметному содержанию могут быть самыми различными, но в конечном выражении они всегда высту3 пают как отношения взаимного противодействия личностей, противоборства, активного их столкновения. Как правило, конфликту предшествует определен3 ный период скрытого нарастания напряженности, недовольства, трудностей, который называют конфликтной ситуацией. Под конфликтной ситуацией мож3 но понимать стечение предпосылок, условий и причин еще не наступившего (потенциального) конфликта, напряженную ситуацию, угрожающую перерас3 ти в открытый конфликт. В основе любого конфликта независимо от уровня его протекания могут лежать организационные, производственные и межличностные причины. Организационный конфликт — это разновидность конфликтов, возника3 ющая в коллективах вследствие разногласия формальных организационных на3 чал и реального поведения членов коллектива. К каждому работнику организа3 ция предъявляет ряд требований, зафиксированных в определенных документах (правилах внутреннего распорядка, должностных инструкций), а также закреп3 ленных в сложившихся традициях и нормах поведения. Со своей стороны пове3 дение каждого работника индивидуально, он ищет свое место в коллективе, ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ 257 в структуре должностных и неформальных отношений, стремится найти при3 менение своим способностям, удовлетворение в труде, в общении с другими чле3 нами организации. Конфликт возникает, во3первых, если работник по каким3то причинам не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые к нему со стороны органи3 зации (допускает прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисципли3 ны, некачественное выполнение своих обязанностей). Во3вторых, конфликт возникает, если требования, предъявляемые работнику, противоречивы, нечет3 ки, неконкретны. Низкое качество должностных обязанностей или их плохое организационное обеспечение, как правило, приводят к конфликту. Так, выпол3 нение функций контроля, ревизии, нормирования, оценки нередко вовлекают работников в конфликтные ситуации. Это, конечно, не означает, что выполне3 ние данных задач неизбежно ведет к конфликту. Последний возникает на осно3 ве недостаточной проработки этих функций, отсутствия организационного и психологического обеспечения их выполнения. Производственный конфликт возникает в коллективе в результате низко3 го уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть изношенная техника, морально устаревшее оборудование, не при3 способленные для нормальной работы помещения. Производственный конфликт может также возникнуть из3за недостаточной информированности управленческого персонала, неквалифицированного управленческого решения, которое проводится в жизнь, из3за необоснованных нормативов, низкой квалификации работников. Преодоление этих конфликтов непосредственно связано с внедрением научной организации труда, широкой опоры на экономические и психологические методы управления. Это же состав3 ляет основу для создания условий предотвращения производственных кон3 фликтов. Межличностный конфликт — это конфликт из3за антипатии, личностной неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных причин кон3 фликта. Кроме того, межличностный конфликт может быть следствием орга3 низационного или производственного конфликта, когда принципиальные раз3 ногласия на функциональной или деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь или даже вражду. Организационный, или производственный, кон3 фликт по сравнению с межличностным носит чаще конструктивный или мобиль3 ный характер. Он прекращается, как только исчерпывается предмет спора, ре3 шается проблема или задача, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт всегда протекает ожесточенно и носит более застойный характер. Каждый конфликт независимо от причин его возникновения имеет следу3 ющую структуру: 1) стороны (участники) конфликта; 2) несовместимость ценностей и намерений сторон; 3) поведение, направленное на уничтожение планов и разрушение намере3 ний другой стороны; 4) применение силы с целью повлиять на поведение другой стороны в нуж3 ном направлении. 258 МЕНЕДЖМЕНТ К этому можно еще добавить характеристики проблем, приведших к воз3 никновению конфликта, а также социальной сферы, в рамках которой он про3 текает. Всякий реальный конфликт развивается и протекает во времени, т.е. пред3 ставляет собой процесс. В широком смысле динамика конфликта — это после3 довательная смена определенных стадий или этапов, характеризующих процесс развертывания конфликта от возникновения конфликтной ситуации до разре3 шения конфликта. В динамике конфликта обычно выделяют четыре стадии стадии. Первая стадия — возникновение объективной конфликтной ситуации. Сущ3 ность ее в организации может иметь множество разновидностей. Например, если двое или больше сотрудников стремятся к одной и той же цели, а объективно достигнуть ее сейчас может только один из них. Какое3то время объективная конфликтность ситуации не осознается сторонами, поэтому эту стадию еще называют стадией потенциального конфликта, так как подлинным конфликтом он становится лишь после осознания объективной ситуации ее участниками. Вторая стадия — осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников. Последствия этого могут быть такие: а) переход к конфликтному поведению; б) стремление предотвратить конфликт, т.е. поиск разрешения конфликт3 ной ситуации со стороны непосредственных участников или лиц из состава ру3 ководства подразделений, в которых намечается конфликт. В подавляющем боль3 шинстве случаев оптимальным является именно второй путь. Успех его зависит от многих причин, но прежде всего — от личности руководителя, его принци3 пов руководства и опыта. Процесс осознания включает, во3первых, осознание самой ситуации как значимой, т.е. способной обеспечить достижение значимой цели; во3вторых, осознание того факта, что другая сторона препятствует достижению этой цели. Степень значимости, которая придается каждой из сторон предмету разногла3 сий, оказывает решающее влияние как на само решение ступить в конфликт, так и на степень жесткости конфликтного взаимодействия. В развитии конфликта важно и то, признают ли стороны законность требо3 ваний друг друга. В тех случаях, когда правомерность требований и притязаний другой стороны изначально отвергается, конфликт будет иметь более деструк3 тивный характер. Осознание ситуации как конфликтной всегда сопровождается эмоциональ3 ным напряжением. Возникающие эмоциональные состояния включены в дина3 мику любого конфликта, активно влияя на его течение и исход. Так, демонстра3 ция одним из участников чувства вражды, агрессии или антипатии сигнализи3 рует о восприятии конфликта и тем самым мобилизует усилия сторон. Третья стадия развития конфликта — переход к конфликтному поведению. Конфликтное поведение представляет собой реальные действия сторон, направ3 ленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противосто3 ящей стороной ее целей и активно реализовывать собственные намерения. Конфликтные действия резко обостряют эмоциональный фон протекания конфликта, эмоции же в свою очередь стимулируют конфликтное поведение. ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ 259 Существенно то, что взаимные конфликтные действия способны видоизменять и усложнять первоначальную конфликтную структуру, принося новые стиму3 лы для дальнейших действий, т.е. конфликтное поведение само по себе порож3 дает тенденции к развитию и усугублению конфликта. Вместе с тем открытая борьба и острое столкновение сторон — одна из форм конфликтного взаимо3 действия на третьей стадии. По оценкам исследователей, возможен и другой вариант поведения в кон3 фликтной ситуации — отказ от конфликтного взаимодействия и уход из самой ситуации в результате следующих причин: 1) осознания одной из сторон недостаточности ресурсов для ведения борь3 бы или «переговоров»; 2) изменение отношений к предмету разногласий, когда установлено, что цена предполагаемых приобретений слишком высока; 3) тактический прием, временное отступление для перегруппировки рядов или преобразования конфликтной ситуации из «нерешаемой» в потенциально «решаемую». Наконец, имеется третье, компромиссное направление, по которому может развиваться взаимодействие в конфликтной ситуации, — это путь «торга», «сдел3 ки», «переговоров». В данном случае стороны в силу ряда обстоятельств пред3 полагают, что получение максимума невозможно, поэтому, чтобы не потерять все, они идут на взаимные уступки: снижение собственных притязаний позво3 лит хотя бы отчасти реализовать намерения противоположной стороны. Эта форма конфликтного взаимодействия исследована наиболее полно в связи с ис3 ключительной практической значимостью выявления факторов и условий, спо3 собствующих успеху переговоров. При проведении переговоров участникам не следует стремиться изменить представления и установки друг друга. Цель состоит в выработке протокола со3 глашения, приемлемого для всех заинтересованных сторон. Для этого необхо3 димо определить те лимиты, далее которых противник не сможет или не захо3 чет пойти, и добиться максимума того, что он сможет уступить. При стремлении противников отстоять противоположные цели следует по3 пытаться найти так называемые зоны согласия, т.е. то общее, что содержится в предлагаемых участниками переговоров вариантах решений, и на этой осно3 ве достигнуть компромисса. Значительно облегчается достижение компромис3 са в том случае, если цели противников изначально не были диаметрально про3 тивоположными или стороны в процессе поиска совместного решения готовы к разумному и целесообразному изменению первичных притязаний. Большое влияние на течение переговоров оказывает характер эмоциональ3 ных установок сторон по отношению друг к другу, которые в значительной сте3 пени зависят от значимости решаемых проблем, степени информированности о намерениях противника, а также от личностных особенностей участников переговоров. Следует также учитывать характер внутренних отношений в рам3 ках участвующих в переговорах сторон, который зависит от степени единства каждой стороны по целям, стратегии и тактике переговоров, а также от сложив3 шейся системы ожиданий. 260 МЕНЕДЖМЕНТ Для воздействия на противника могут быть использованы угрозы или обе3 щания. Результаты многих исследований свидетельствуют, что и то и другое сред3 ство воздействия на партнера может быть эффективным. При этом вероятность подчинения угрозе тем выше, чем более высоким статусом обладает наказыва3 ющий и чем большее доверие он вызывает у противной стороны. Однако уста3 новлено, что если одна из сторон в равной степени может использовать как уг3 розы, так и обещания, то обещания более результативны. Четвертая стадия в развитии конфликтов — это разрешение. Конфликты могут иметь различные исходы в зависимости от предметного содержания, на3 личия объективных возможностей для их разрешения, участников и условий протекания конфликта, а также деловых и личных качеств лиц, в обязанности которых входит поиск путей разрешения конфликтов. Диапазон возможных исходов можно представит так: 1) полное прекращение конфронтации путем взаимного примирения сто3 рон (сложность данного исхода — поиск объективной основы примирения); 2) компромисс — исход базируется на частичном удовлетворении притя3 заний обеих сторон, необходимости взаимных уступок. Этот исход приводит и к взаимному выигрышу, характерному для ситуации типа «сделка»; 3) разрешение конфликта на принципиальной, деловой основе: а) конструктивного — путем удовлетворения объективных требований, пре3 тензий конфликтующей стороны, б) деструктивного — путем разоблачения несостоятельности предъявляе3 мых претензий, проведения необходимой профилактической и воспитательной работы, а также путем наказания участников конфликта; 4) организационное или механическое прекращение конфликта — расфор3 мирование подразделения, если преодолеть конфликт другими способами не3 возможно; уход (увольнение) одного участника конфликта (одной из сторон) из организации; переход одного (лидера) или нескольких членов конфликтной сто3 роны в другое или ряд других подразделений данной организации. Способы разрешения конфликта предполагают сознательные и активные действия лиц, заинтересованных в положительном для коллектива разрешении конфликта и использующих для этого определенные конструктивные средства. Одна из сложнейших в практическом отношении задач, стоящих перед ру3 ководителем и коллективом, — оптимальное и справедливое разрешение кон3 фликта. Добиться этого можно лишь на основе сочетания, с одной стороны, идей3 ных и нравственных принципов, многосторонних знаний, а с другой стороны — практического опыта, педагогического мастерства, искусства находить нетра3 фаретные и дальновидные решения. Разрешение конфликта возможно на двух уровнях уровнях: — частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; — полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом или эмоциональном уровне. Так, частичное разрешение конфликта имеет место, если посредством со3 ответствующих изменений реальных условий среды конфликтные ситуации ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ 261 преобразуются таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликт3 ные действия, хотя стремление достичь первоначальных целей у них сохраня3 ется. Именно к этому приводят чисто административные разрешения конфлик3 та, вводящие определенные запреты и санкции. Имея дело с конфликтами самого различного рода, руководитель должен владеть как стратегическими, так и тактическими приемами их устранения. Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует уметь реалистически оценить и проанализировать каждую конфликтную ситуацию. Это означает, что руководитель должен уметь уметь: а) отличить непосредственный повод конфликтного столкновения от его причины, которая может маскироваться участниками конфликта; б) определить деловую (объективную) зону конфликта. Важно установить, в какой мере предмет разногласия касается технологии производства, системы организации и оплаты труда в коллективе, а в какой — особенностей деловых и личных взаимоотношений конфликтующих сторон. Это позволит в процессе изучения установить характер конфликта и отчасти локализовать его сферу; в) уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный путь работников, особенно в последний период, их взгляды и убеждения, основные интересы и запросы; г) определить направленность конкретных действий участников конфлик3 та, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте. Чтобы получить объективную и всестороннюю картину происходящего, необходимо выслушать всех участников конфликта, проявляя при этом беспри3 страстность, сдержанность, не делая преждевременных поспешных выводов. Следует сосредоточить основное внимание на предмете конфликта и позициях их участников, не делая акцента на их личных особенностях. В процессе поиска путей разрешения конфликта следует избегать проявлений тенденциозности на основе личных симпатий или антипатий к участникам конфликта. Данные исследований указывают, что для конструктивных решений возни3 кающих конфликтов, для их преодоления необходимо стремиться к обеспече3 нию взаимопонимания конфликтующих сторон, осознанию предметного, а не личного характера разногласий. Прояснение взаимных позиций предотвраща3 ет перерастание деловых или производственных споров и разногласий в меж3 личностные. В конфликтной ситуации очень важно выбрать правильную линию поведе3 ния, в противном случае любой конфликт может вызвать у его участников стресс. Стресс — это состояние душевного (эмоционального) и поведенческого рас3 стройства, связанное с неспособностью человека целесообразно и разумно дей3 ствовать в сложившейся ситуации. Первоначально понятие «стресс» возникло в физиологии для обозначения неспецифической реакции организма в ответ на любой неблагоприятное воз3 действие. Позднее стало использоваться для описания состояний индивида в экстремальных условиях на физиологическом, психологическом и поведен3 ческом уровнях. В зависимости от вида стрессора и характера его влияния вы3 деляют различные виды стресса. В наиболее общей классификации выделяют 262 МЕНЕДЖМЕНТ физиологический и психологический стресс, последний вид подразделяется на информационный и эмоциональный. Информационный стресс возникает в ре3 зультате информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачей, не успевает принимать верные решения в требуемом темпе при высокой степе3 ни ответственности за последствия принятых решений. Различные формы стрес3 са приводят к изменениям в протекании психических процессов, к изменению мотивационной структуры деятельности, к нарушению двигательного и рече3 вого поведения. Стресс может оказывать как положительное, т.е. мобилизующее воздей3 ствие на деятельность человека, но также нередко приводит к весьма печаль3 ным последствиям в виде различных физиологических нарушений. Известно множество ситуаций, порождающих стресс, в наше время одно из самых трав3 мирующих событий для человека — это потеря работы. Доказано, что стрессо3 вое состояние у работника вызывается не столько совершившимся фактом по3 тери места, сколько предшествующим периодом боязни его потерять. Стресс — неотъемлемая часть жизни человека, и его нельзя избежать. Важ3 но, что каждый из нас, с учетом того, что он собой представляет, и какие испы3 тания в жизни готов перенести, способен поддержать для себя оптимальный уровень стресса, позволяющий действовать наиболее эффективно. Глава 12 КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ Практика показывает, что самые совершенные методы менеджмента не могут быть эффективно задействованы без разработки и внедрения современ3 ных форм контроля. Контроль — одна из важных функций менеджмента. Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и ка3 чественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструмен3 ты выполнения данной функции — наблюдение, проверка всех сторон деятель3 ности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее при3 нятых решений и планов. Контроль — это сбор и обработка информации о тра3 ектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, прогнозирование и выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и приня3 тие решения о корректирующем воздействии. Задача контроля состоит не в том, чтобы зафиксировать невыполнение или какой3либо срыв, а в том, чтобы не допустить такого срыва, достичь цели в намеченные сроки. Поэтому контроле3 ров следует поощрять за выполнение планов и программ, а не за то, что они «пой3 мали» виновных. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую на3 правленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и доста3 точно несложным. Работа любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный кон3 троль за тем, как реализуются намеченные программы. Значительные измене3 ния происходят в содержании, формах и методах контроля в нашей стране по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услу3 гами, их потребления, распределения и использования. Ключевое значение здесь имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутрен3 264 МЕНЕДЖМЕНТ него контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурента3 ми. В той или иной мере в каждой российской компании имеет место внутрен3 ний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу, прежде всего в финансовой области, в частности сохранность активов, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органа3 ми фирмы, используются данные анализа, в том числе статистического, матери3 алы оценки качества выполнения планов и т.д. С точки зрения контроля со сто3 роны бухгалтерии, здесь оценивается строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности, точное отражение в ней производимых операций. Контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы, в задачу которого входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также в случае их совершения обеспечение неотврати3 мости воздействия и пресечение соразмерно выявленному характеру отклоне3 ния. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается, прежде всего, в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профес3 сионализма работников. Контроль как способ обратной связи может быть эффективным только в случае получения и эффективного использования достоверной и своевремен3 ной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и прин3 ципами, полученными распоряжениями и указаниями руководства, имеющи3 мися законами. Контроль позволяет не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но и дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей ее «команды» в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без налаживания подобного контроля невозмож3 но добиться слаженных действий коллектива в реализации миссии компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работ3 ников, что обеспечивает большой дополнительный эффект. Организация конт3 роля в современных условиях, которая сложилась сегодня, уже не может удов3 летворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской прак3 тике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязан3 ностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают при3 меняться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, пол3 нее проявить их потенциал, добиться более эффективного, творческого подхо3 да к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении кото3 ГЛАВА 12. КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ 265 рых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает не3 важно не из3за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Конт3 рольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менед3 жером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимо обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претен3 зий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях, сно3 ровке. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менед3 жера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы. Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Начинается контроль с установления целей развития объекта управления. Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого объекта — следующая стадия контроля. На заключительной стадии контроля происходит сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление расхождений, требующих кор3 ректирующего воздействия, и осуществление этого воздействия. Успешный контроль должен обладать следующими чертами чертами: — своевременность. Нет смысла осуществлять корректирующие воздей3 ствия (махать кулаками), когда действие (драка) закончилось; — стратегический характер. Целесообразно контролировать достижение прежде всего стратегических, а не промежуточных целей; — ориентация на результат. Важно контролировать результат выполнения работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва; про3 верить качество отчета, подготовленного сотрудником, а не качество очинки карандашей на его рабочем месте; — гибкость. Необходимо корректировать процедуры контроля и набор кон3 тролируемых параметров в зависимости от меняющейся ситуации; — простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесо3 образно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно. — экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримыми с дру3 гими видами затрат. Контроль не должен становиться абсолютно доминирующей функцией управления. Трудно переоценить контрольные функции в органах государственной службы. Социально ориентированные решения, принимаемые представителя3 ми государственной власти на местах, без контроля останутся полумерами, об3 речены на закрытость, превратятся в мишень для средств массовой информа3 ции, а также оппозиционно настроенных по отношению к власти общественных организаций. Различают предварительный, текущий и заключительный контроль. Пред3 варительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, 266 МЕНЕДЖМЕНТ когда работа уже идет, и обычно производится в виде контроля работы подчи3 ненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осу3 ществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий контроль и заключительный контроль основывается на обрат3 ных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обрат3 ную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к систе3 ме внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Предварительный контроль осуществляется до начала непосредственных работ. Объектом контроля могут быть все виды ресурсов. При контроле челове3 ческих ресурсов анализируются деловые качества, профессиональные навыки и знания персонала. Эта проверка осуществляется в процессе найма и во время последующего обучения. Этот контроль позволяет выявить те качества людей, которые подлежат корректировке (освоение дополнительных навыков, получе3 ние необходимых знаний, знакомство с корпоративными ценностями, коррек3 ция поведения и пр.). Предварительному контролю подвергаются материальные ресурсы. Про3 веряется соответствие стандартам качества всех материальных составляющих производственного процесса. Такая проверка носит название входного контроля. Контроль финансовых средств — особый вид предварительного контроля. В коммерческих структурах движение финансовых потоков довольно четко фиксируется в соответствующих балансах, где затраты и результаты имеют ко3 личественное выражение. Эти балансы контролируются рынком, акционерами и специальным аудитом. В бюджетном секторе конечные результаты не всегда имеют количественные характеристики и не всегда поддаются точному изме3 рению. В этих условиях увеличивается вероятность всякого рода злоупотребле3 ний, что в свою очередь вызывает необходимость создания адекватной системы отчетности и контроля. Текущий контроль осуществляется в процессе производства продукции или реализации проекта. При этом объектом контроля могут быть как общие соци3 ально3экономические результаты, так и частные характеристики выпускаемой продукции. Корректирующие воздействия осуществляются при этом по ходу реализации проекта. Текущий контроль является средством осуществления обратной связи. Об3 ратная связь — элемент управления во многих, в том числе технических, систе3 мах. Так, регулятор Уатта, термостат в системе водяного охлаждения двигателя внутреннего сгорания, автопилот в самолете — все это системы с обратной связью. Они характеризуются тем, что имеют цели (или заданные параметры), используют внешние ресурсы, следят за отклонениями от намеченных целей или параметров и осуществляют управленческое воздействие, минимизирую3 щее это отклонение. Точно так же обратная связь осуществляется в социальных системах. Текущий контроль в организациях может вестись на разных уровнях. Его может осуществлять непосредственный исполнитель, его руководитель среднего уровня или руководитель организации в целом. Общей тенденцией современ3 ГЛАВА 12. КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ 267 ного текущего контроля стало делегирование контрольных функций с верхних уровней управления на нижние. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выпол3 нена. Этот вид контроля, во3первых, дает руководителю информацию, необхо3 димую для планирования аналогичных работ в будущем, чтобы избежать труд3 ностей и ошибок. Во3вторых, он позволяет оценить полученный результат, вклад каждого подразделения и сотрудника и принять решение о соответствующем мотивационном поощрении. Заключительный контроль также позволяет вы3 явить системные проблемы и осуществить стратегические действия по измене3 нию работы организации в целом. Процесс контроля состоит из этапов этапов: — выработки стандартов и критериев оценки; — сопоставления реальных результатов с намеченными/требующимися; — принятия необходимых корректирующих воздействий. Стандарты — это конкретные цели, выработанные на стадии планирова3 ния. Все стандарты, участвующие в процедуре контроля, выбираются из це3 лей, которые лежат в основе стратегии организации. Эти цели должны быть измеримыми и ориентированными во времени так, чтобы можно было сопо3 ставить результаты, полученные организацией, подразделением или отдель3 ным человеком, с предварительными ориентирами и целями. Непосредствен3 ному количественному измерению поддаются не все цели; в ряде случаев полезно формировать косвенные показатели. Если результаты невозможно выразить в количественной форме, то это не должно служить оправданием, что3 бы вообще не устанавливать процедуры контроля. Для любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл. При интегральной оценке деятельности любой организации используют показатели результативности и эффективности. Это два разных понятия. Результативность — это степень достижения фиксированной цели, она ча3 сто измеряется в процентах. Например, план по выпуску изделий выполнен на 105%; уровень брака составил 80% от общего числа занятых, что меньше, чем ранее прогнозируемый уровень в 9%. Эффективность — это отношение результата к затратам. Например, при3 быль в расчете на единицу основного капитала составила 20%, годовой выпуск продукции на одного занятого составил 40 млн руб., на каждый дополнитель3 ный рубль, затраченный на развитие системы контроля сбора налогов, получе3 но 20 руб. дополнительных налоговых поступлений. Обязательным элементом процедуры контроля является установление раз3 меров допустимых отклонений. Например, может быть принято в качестве нор3 мы, что среди 1000 изделий в среднем попадается одно бракованное. В случае если в отдельно взятой тысяче изделий оказалось два бракованных, такое от3 клонение может считаться нормальным. Если же на 1000 изделий придется 20 бракованных, то этот уровень отклонения считается ненормальным и в этом случае понадобится корректирующее воздействие. То же можно сказать и о фи3 нансовых результатах. Если в организации планировали получить 1 млн руб. при3 были, а получили 900 тыс. руб., то этот результат в ряде случаев может быть при3 268 МЕНЕДЖМЕНТ емлемым, в то время как получение 500 тыс. руб. прибыли может считаться су3 щественным отклонением, требующим корректирующего воздействия. Измерение результатов результатов. Постоянное измерение множества параметров в рамках любой организации — достаточно дорогое удовольствие. В связи с этим часто прибегают к выборочному измерению результатов. Важно, чтобы резуль3 таты измерения были достоверными и оперативными. В целом процесс контроля представлен на рис. 12.1. Рис. 12.1. Модель процесса контроля Этап 1 — это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измере3 нию целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стан3 дарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На этапе 2 показатели функционирования сравниваются с заданными стан3 дартами и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стан3 дартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет не3 экономичной и неустойчивой. Этап 3 является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. После сравне3 ния измеренных результатов с заданными стандартами менеджер получает ГЛАВА 12. КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ 269 возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных систе3 мы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение членов организа3 ции. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетво3 рению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такое воздействие может также привести к выдаче неверной информации. Подобных проблем можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также воз3 награждая за достижение заданных стандартов контроля. Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Эффективный контроль предполагает следование определенным правилам. Вот некоторые из них. 1. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно оценивают их уси3 лия. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установлен3 ные процедуры контроля не объективны, то они могут игнорировать их или даже сознательно нарушать. Всегда полезно, чтобы люди сами принимали участие в разработке стандартов, используемых в процедурах контроля. 2. Если у подчиненного возникает проблема с системой контроля, у него должна быть возможность открыто обсудить ее с руководством. Более того, целесообразно периодически открыто обсуждать цели и процедуры контроля и в процессе этих обсуждений снимать все возможные противоречия. 3. При разработке мер контроля важно принимать во внимание мотивацию. Следует установить четкую взаимосвязь между достижением необходимых стан3 дартов и вознаграждением работников. Четкий и ясный стандарт сам по себе может служить побудительным мотивом. Если же стандарт выглядит как недо3 стижимый идеал, то он, наоборот, может разрушить мотивацию сотрудников. Легкодостижимые стандарты также снижают мотивацию. 4. Целесообразно избегать чрезмерного контроля, вызывающего раздра3 жение, которое неизбежно при любой мелочной опеке. Даже самый хороший план проекта может оказаться бесполезным, если не будут предприняты меры по контролю его выполнения. Проекты непредсказу3 емы уже по своей природе, так что если операционный менеджмент может ожи3 дать от серийного или массового производства работы по плану, менеджер про3 екта должен ждать, что план будет нарушен. Контроль проекта состоит в как можно более раннем получении информации о возникающих проблемах и за3 держках, а также в немедленном изучении их влияния на выполнение работ. В качестве мгновенного индикатора общих сложностей с реализацией проекта обычно используют график Гантта. Раз в день или раз в неделю выполненные 270 МЕНЕДЖМЕНТ работы фиксируются на графике. Все работы, находящиеся левее текущей даты и не отмеченные как выполненные, представляют собой опоздания. Причины опоздания обязательно нужно расследовать, даже если еще остается резерв вре3 мени, и, что еще важнее, необходимо делать выводы о выполнении последующих работ и проекта в целом. Если из3за задержки проект наверняка не удается завершить в срок, то преж3 де всего нужно изыскать способы минимизировать общее время отставания. Это может быть сокращение оставшейся части сети, параллельное выполнение тех работ, что запланированы как последовательные, жесткое закрепление сро3 ков выполнения каждой работы. Сетевой график необходимо построить и про3 анализировать заново и также сообщить всем участникам проекта новые сроки выполнения работ. Чем раньше будут обнаружены отставания, тем больше шансов свести их влияние к минимуму. Поэтому в случае работ с большой длительностью реко3 мендуется отслеживать ход их выполнения поэтапно. Важно следить не только за окончанием, но и за своевременным началом выполнения работ. В работе над проектами, как и в любых других видах деятельности, необходима четкая об3 ратная связь. Если задержка проекта неизбежна, то, возможно, нужно проинформиро3 вать об этом клиента, хотя такое решение принимает уже не операционный ме3 неджер. Возможно, такое уведомление позволит ему принять меры для сниже3 ния ущерба, хотя, конечно, существуют клиенты, которые предпочитают ничего не предпринимать и надеяться на чудо. Современные тенденции развития контроля заключаются в следующем. 1. Децентрализация. Контрольные функции, традиционно осуществляемые централизованно (в коммерческой фирме — ее руководством, а в государстве — центральными органами), постепенно перераспределяются между: — верхними звеньями управления; — сторонними организациями, специализирующимися на функциях конт3 роля; — потребителями продукции; — низовыми звеньями управления. Часть контрольных функций передается внешним организациям. Наиболее ярко эта тенденция видна в аудите, когда независимая аудиторская фирма про3 веряет правильность бухгалтерских и финансовых документов. Ряд контрольных функций осуществляется в процессе консультирования, когда внешний консуль3 тант проверяет соответствие тех или иных процессов стандартам, известным консультанту. Внешний контроль обладает рядом преимуществ: он свободен от привычных, устоявшихся представлений, схем действий и способен предложить более эффективные корректирующие воздействия. Нередко он пользуется собственными стандартами, которые совпадают со стандартами внутреннего контроля. Часть контрольных функций верхние этажи управления делегируют нижним. В основном это касается функций текущего контроля. Это вызвано, в частности, тем, что во многих организациях создаются малые подразделения ГЛАВА 12. КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ 271 и филиалы, наделенные самостоятельными функциями и определенной ответ3 ственностью. Вместе с ответственностью делегируются и полномочия контроля. Контроль превращается из жесткого и централизованного, с полицейски3 ми функциями в дружественный и децентрализованный. В связи с делегирова3 нием функций контроля уменьшается число контролеров, в то же время конт3 роль становится более действенным и эффективным. Контроль приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществ3 ляться ими самими. В ряде случаев пользователь (потребитель) становится главным контроле3 ром, а контроль при этом — средством кастомизации продукции и услуг. Так, в частности, в государственной службе на место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны потребителей услуг государственной службы, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи об3 щественных организаций и средств массовой информации. Таким образом, верх3 ние звенья управления частично передают функции контроля: рутинный теку3 щий контроль делегируют на низшие уровни управления; вспомогательные, в том числе аналитические, функции передают на субконтрактной основе про3 фессиональным контролерам; ключевые параметры отдают контролировать потребителям, а стратегические аспекты контроля оставляют у себя. 2. Изменение содержания контроля и новые методы его осуществления. С измерения затрат центр тяжести переносится на измерение результатов. Традиционный подход в государственном управлении постоянно концентриру3 ет внимание на том, сколько потрачено государственных средств, при этом из3 мерение реального результата остается в тени. Новый подход менеджмента в государственной службе основное внимание переносит на контроль и мони3 торинг результатов, которые получены в процессе тех или иных действий госу3 дарственной службы. В современной российской практике государственного контроля пока еще преобладает ориентация на измерение затрат. В частности, при проверке вы3 полнения федеральных программ Счетной палатой РФ основной акцент делает3 ся на контроле соответствия фактических затрат запланированным. В то же вре3 мя ключевым вопросом контроля любых государственных затрат должен стать вопрос о том, в какой степени достигнуты поставленные цели и соответствуют ли затраты полученным результатам. В последнее время в мировой практике получил широкое распространение бенчмаркинг — новый метод контроля, особая управленческая процедура внед3 рения в практику работы организации технологий, стандартов и методов рабо3 ты лучших организаций3аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффектив3 ность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собствен3 ных условиях. В ходе бенчмаркинга анализируется практика лучших органи3 заций, дается ответ на вопросы, что, как и почему делают лидеры для удовлетворения потребностей потребителей и клиентов. 3. Развитие новых информационных систем. Они позволяют в определен3 ных аспектах автоматизировать процесс управления и контроля. Одновременно 272 МЕНЕДЖМЕНТ с развитием мощных информационных систем, использующих современные возможности вычислительной техники и телекоммуникационные технологии, меняется содержание информационных потоков, участвующих в процедуре контроля. В связи со смещением текущего контроля сверху вниз потоки информации от потребителя к производителю становятся более прямыми и не затрагивают высших эшелонов управления. В то же время общей тенденцией контроля во всех передовых организациях становится уменьшение числа конт3 ролируемых показателей с одновременным увеличением числа измерений и повышением эффективности каждой процедуры контроля. Глава 13 СОЗДАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ ОРГАНИЗАЦИИ Рост конкуренции на рынке товаров и услуг давно уже заставил руковод3 ство компаний задумываться о том, как они воспринимаются обществом. Изве3 стно, что создание верного имиджа помогает покупателю воспринимать деятель3 ность организации, или товары (услуги), которые производит компания, как нечто, отличное от других аналогичных продуктов (услуг), нечто лучшее. Сегод3 ня, в период насыщения и перенасыщения рынков однотипными качественны3 ми товарами, на первый план стали выходить средства индивидуализации фирм и товаров — фирменное наименование, товарная марка и связанные с ними ощу3 щения, ассоциации, мысленный образ, возникающие в сознании потребителя, т.е. имидж фирмы или имидж товарной марки марки. Созданный имидж является ре3 зультатом интеллектуальной деятельности (интеллектуальная собственность) и относится к разряду нематериальных активов стоимости компании. Интеллектуальная собственность — (англ. intеllectual property) — исклю3 чительные права на литературные, художественные и научные произведения, программы для ЭВМ и базы данных; смежные права; на изобретения, промыш3 ленные образцы, полезные модели, а также приравненные к результатам ин3 теллектуальной деятельности средства индивидуализации юридического лица (фирменные наименования, товарные знаки, знаки обслуживания) и другие результаты интеллектуальной деятельности и средства индивидуализации, охрана которых предусмотрена законом. Данные права признаются в случаях и порядке, установленных ГК РФ и другими законами. Использование резуль3 татов интеллектуальной деятельности и средств индивидуализации, которые являются объектом исключительных прав, может осуществляться третьими ли3 цами только с согласия правообладателя. Понятие интеллектуальной собствен3 ности впервые введено в 1967 г. на Стокгольмской конференции Конвенцией об учреждении Всемирной организации интеллектуальной собственности (ВОИС), вступившей в силу в 1979 г. Под эгидой ВОИС действуют различные специализированные союзы. Нематериальные активы предприятия — права пользования земельными участками, природными ресурсами, патенты, лицен3 274 МЕНЕДЖМЕНТ зии, ноу3хау, программные продукты, монопольные права и привилегии (вклю3 чая лицензии на определенные виды деятельности), торговые марки, товарные знаки и т.п. Причем доля стоимости нематериальных активов в общей бирже3 вой стоимости компаний постоянно растет. Так, в 2000 г. по оценке британской компании «Интербрэнд» (рис. 13.1) доля нематериальных активов стоимости компании «Кока3Кола» по отношению к материальным достигла 96%, компании «Бритиш Петролеум» — 71%, компании IBM — 83%. Таким образом, очевидна значимость работы над имиджем компании как одним из важнейших факторов усиления конкурентного преимущества. Данные исследования британской ком3 пании Interbrand. Рис. 13.1. Соотношение материальных и нематериальных активов стоимости Понятие имиджа является важным и для таких сфер практики, как полити3 ка, менеджмент, маркетинг, массовые коммуникации, и для конкретной орга3 низации. Создание и управление имиджем необходимо не только крупным, но и небольшим компаниям, так как и тем и другим важно первое впечатление о них у клиента. Разработчикам имиджа необходимо помнить известное выра3 жение: «У вас никогда не будет второго раза, чтобы создать первое впечатле3 ние». Возможно, имидж, сформированный в первые дни создания новой компа3 нии, будет долгое время определять ее дальнейшую судьбу. Имидж организации должен соответствовать тем целям, которые поставле3 ны перед организацией. Работа над ним должна вестись непрерывно. Он помо3 гает решать самые разные проблемы, поэтому важно выяснить структуру, со3 держание и факторы его формирования. Традиционно имидж употребляется в таких контекстах, как имидж товара, имидж человека, имидж фирмы. Существует много определений имиджа, вот некоторые из них: Имидж (в пер. с англ. означает «образ», «изображение», «отображение», «подобие») — целенаправленно созданная или стихийно возникшая форма от3 ражения объекта в сознании людей. Имидж — специально проектируемый в интересах фирмы, основанный на особенностях деятельности, внутренних закономерностях, свойствах, достоин3 ствах, качествах и характеристиках образ, который целенаправленно внедря3 ется в сознание (подсознание) целевой аудитории, соответствует ее ожиданиям и служит отличию фирмы от аналогичных субъектов. ГЛАВА 13. СОЗДАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ ОРГАНИЗАЦИИ 275 Имидж — это социальное явление. Он существует независимо от того, кто и как над ним работает, и работает ли вообще. В случае пренебрежения или иг3 норирования вопроса имиджа он складывается спонтанно, неуправляемо, что не гарантирует его нейтральную или положительную направленность. Целена3 правленное формирование благоприятного имиджа для организации — процесс менее трудоемкий и более выгодный, чем исправление стихийно сформировав3 шегося неблагоприятного имиджа. Объектом имиджа может быть человек, груп3 па людей, организация и т.п. Необходимо различать имидж (образ) и объект его формирования. Объект должен быть известен какой3либо группе людей, дол3 жен иметь значение для членов этой группы, привлекать внимание. Имидж об3 ладает совокупностью признаков, которые присущи самому объекту. Они мо3 гут существовать объективно или же просто приписываться объекту людьми. Имидж динамичен, его составляющие преобразуются, видоизменяются в соответствии с изменениями в самом носителе или в групповом сознании; он способен воздействовать на сознание, эмоции, деятельность и поступки как от3 дельных людей, так и целых групп населения. Именно поэтому менеджменту организации необходимо уделять достаточное внимание формированию ее по3 ложительного образа в глазах общественности. По отношению к объекту различают неблагоприятный, нейтральный и бла3 гоприятный имидж и имидж фирмы. Неблагоприятный имидж — большая про3 блема для организации, и требуется принять срочные меры по его нейтрализа3 ции. Преимущества позитивного имиджа очевидны, но требуется постоянная работа по его поддержке, направленная, в основном, на целевую аудиторию. Нейтральный имидж — открыт, позволяет всем потребительским группам впи3 саться в позитивные отношения с организацией. Его преимущество в том, что человеку не навязывается отношение или установка к фирме. Имидж не вызы3 вает ни положительных, ни отрицательных эмоций. Выделяют такие характеристики имиджа имиджа, как: — адекватность, правдоподобность — создаваемый имидж должен соответ3 ствовать тому, что есть на самом деле, степень несоответствия должна быть чет3 ко определена и ограничена; — комплексность — имидж должен быть комплексным образованием. Это не просто торговая марка, девиз и т.п., это тщательно проработанная биогра3 фия или история фирмы, элементы организационной культуры, сервис и каче3 ство ее продукции и др.; — оригинальность — имидж должен быть запоминающимся, необычным, чтобы выделить данную фирму на фоне других, ей подобных; — пластичность — оставаясь неизменным в восприятии потребителя, бу3 дучи легко узнаваемым, имидж в то же время должен оперативно модифициро3 ваться, откликаясь на меняющиеся условия (экономические, психологические, социальные); — адресность — благоприятный имидж, в отличие от нейтрального, должен иметь точный адрес, т.е. привлекать определенные сегменты рынка, потреби3 тельские группы. Нейтральный имидж должен быть незавершенным. Его место между жела3 емым и реальным, действительным и воображаемым. Например, в рекламе силь3 276 МЕНЕДЖМЕНТ ный эффект вызывают неясные размытые фотографии, некая недосказанность в слоганах, картинка, остановленная в определенный момент. Фирме, ориентированной на неширокий круг покупателей, например та3 кой, как Christian Dior, лучше создать благоприятный имидж, целевой аудито3 рией которой являются богатые потребители. А фирме, производящей предме3 ты широкого потребления, лучше создать общий или нейтральный имидж, нацеленный на несколько адресных групп сразу. Необходимо помнить, что наиболее важным принципом эффективности проектирования имиджа компании является определение и понимание мнений и взглядов целевой аудитории. Исследования — способ анализа этих восприя3 тий. Эффективная программа создания репутации может быть спланирована только на основе четкого представления о том, как воспринимается организа3 ция среди общественности. Обострение конкурентной борьбы, стремительное усложнение обществен3 ной жизни и возрастание значения общественного мнения вынуждают корпо3 рации формировать в массовом сознании благоприятное отношение к бизнесу, а также целенаправленно заниматься формированием имиджа организации. Следует отметить, что имидж может быть несколько различным для различных групп общественности, поскольку желаемое поведение этих групп в отноше3 нии организации может различаться. Иначе говоря, одна и та же организация может по3разному восприниматься потребителями, инвесторами, партнерами, госструктурами, местной и международной общественностью, а также собствен3 ным персоналом. Таким образом, можно сказать, что организация имеет несколь3 ко имиджей: для каждой группы общественности — свой. Синтез представле3 ний об организации различных групп общественности создает более общее комплексное представление об организации — корпоративный имидж. Корпоративный имидж состоит из внутреннего и внешнего имиджа. Внут ренний имидж организации — это представления сотрудников о своей органи3 зации. К внутреннему имиджу можно отнести такие элементы, как: — организационная культура; — социально3психологический климат в коллективе; — представления персонала о миссии и стратегии организации; — уровень информационной открытости руководства; — полнота социального пакета; — возможность карьерного роста; — уровень престижности организации; — система заработной платы и материального стимулирования; — уровень лояльности руководства к персоналу; — фирменный стиль организации. Внешний имидж как комплексная система распадается на следующие имид3 жи: бизнес3имидж, имидж для муниципальных и госструктур, социальный имидж, имидж у потребителей (клиентов). Бизнесимидж организации — представления об организации как субъек3 те деловой активности. Бизнес3имидж состоит из следующих элементов: — деловая репутация; ГЛАВА 13. СОЗДАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ ОРГАНИЗАЦИИ 277 — прозрачность бизнеса; — надежность организации; — объем производства (продаж); — относительная доля рынка; — инновационность технологии; — разнообразие товаров; — гибкость ценовой политики; — информационная открытость; — уровень лояльности организации к партнерам. Имидж для муниципальных и госструктур — образ организации в воспри3 ятии муниципальными и государственными структурами: — значимость продукции предприятия для страны, региона; — участие организации в социальных программах; — количество предоставляемых организацией рабочих мест; — законопослушность организации; — открытость организации к неформальным контактам; — престижность организации; — представления административных органов о заявленной миссии органи3 зации. Социальный имидж — представления широкой общественности о соци3 альных целях и роли организации в экономической, социальной и культурной жизни общества, включает: — проводимые организацией социальные акции; — соблюдение организацией экологических стандартов; — количество предоставляемых рабочих мест; — информационная открытость организации; — представление общественности о заявленной организацией миссии. Имидж организации у потребителей (клиентов клиентов клиентов) — сложившийся образ организации у потребителей ее продукции (услуг): — качество, дизайн, характеристики продукции; — известность торговой марки; — сервисные услуги; — цена на продукцию; — система скидок; — фирменный стиль; — представления о заявленной миссии организации. Среди основных факторов формирования положительного имиджа орга3 низации можно выделить следующие: — удачное наименование; — четко сформулированная миссия и принципы деятельности; — девиз как краткое выражение миссии; — узнаваемые элементы фирменного стиля; — озвученные стратегические направления развития и цели организации, разделяемые сотрудниками; — безупречная репутация руководителя; — удобное месторасположение офиса, солидный внешний вид; — эстетично оформленные интерьеры помещений; 278 МЕНЕДЖМЕНТ — высокие стандарты внешнего вида и поведения сотрудников; — стабильные качество продукции и качество обслуживания; — умение вести телефонные переговоры; — прогрессивная кадровая политика фирмы (награждения, демонстрация высокой оценки труда, возможность продвижения по служебной лестнице); — высокая внутриорганизационная культура; — наличие, знание и выполнение сотрудниками положений корпоративных кодексов и должностных инструкций; — поощрение творческого подхода независимо от ранга; — наличие двусторонней связи; — эффективная маркетинговая политика, в том числе реклама и PR3комму3 никации; — социальная ответственность; — грамотная брендинговая политика или политика безупречных товарных марок. Рассмотрим основные из указанных факторов более подробно. Удачное наименование Наименование фирмы и девиз — самые заметные элементы в системе имид3 жа. Наименование организации — это первое, с чем сталкивается клиент или потребитель, оно должно быть кратким, звучным, понятным. Желательно, чтобы наименование сообщало потребителям, что это за фирма, и отражало профиль ее деятельности. Некоторые наименования ничего не означают, напри3 мер Sony. Для их «раскручивания» требуются значительные усилия и массиро3 ванная реклама до тех пор, пока товар, а следовательно, и фирма не утвердят себя на рынке. При разработке фирменного наименования нельзя забывать о лингвистике и ассоциациях, особенно если планируется выход на междуна3 родный рынок. Многие компании, занимющиеся разработкой фирменных наи3 менований, используют фокус3группы, включающие историков, лингвистов, пи3 сателей, переводчиков, потребителей и др. Такая известная компания, как Interbrand, специализирующаяся на разработке корпоративного имиджа, полу3 чает за разработку фирменного наименования до 100 тыс. дол. Наименование имеет высокую степень воздействия на потребителей хотя бы потому, что это первое, с чем они сталкиваются. Это сильное средство инди3 видуализации подобно тому, как имя человека выделяет его из группы других людей. Наименование должно быть благозвучным, легко запоминаться. Чем оно короче — тем эффектнее. Значение имени подчеркивал известный американ3 ский ученый Дейл Карнеги: «Дайте собаке плохое имя, и вы увидите, что из это3 го получится…». Наименование организации должно присутствовать на фирменных блан3 ках, визитках, фирменных знаках и упаковках продукции, т.е. на всем, что пред3 ставляет организацию потребителю. Учитывая закон S3образного развития систем, полезно иногда менять наи3 менование фирмы, как это сделала в свое время фирма GoldStar (теперь — LG) или фирма BASF (теперь — EMTEC). Новое имя дает новый импульс, в том чис3 ле в развитии обновленного имиджа. ГЛАВА 13. СОЗДАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ ОРГАНИЗАЦИИ 279 Четко сформулированная миссия, девиз фирмы и принципы деятельности Трудно преувеличить значение миссии организации как ориентира деятель3 ности для руководителей и сотрудников и ее влияние на имидж. Философия организации, четко выраженная причина ее существования, сформулирован3 ная в миссии и положенная в основу ее существования, является путеводной звездой при разработке стратегических направлений развития организации. Миссия должна быть доведена до каждого сотрудника. Она становится логиче3 ской точкой отсчета при выборе наилучшей альтернативы. Выработанные на основе миссии цели служат критериями всего последующего процесса приня3 тия управленческих решений. Сформулированная миссия должна содержать: — краткую историю создания организации; — сферу деятельности организации, ее основное предназначение; — круг потребностей своих клиентов (потребителей), которые она удовлет3 воряет и собирается удовлетворять; — положение организации среди конкурентов; — отношение руководства организации к своим сотрудникам; — отношение руководства организации к клиентам (потребителям); — главные ориентиры и принципы деятельности, которых придерживает3 ся организация; — социальную ответственность организации; — основные элементы организационной культуры — какими ценностями руководствуется и чего хочет достичь; — стратегические направления развития организации, ее перспективы. Миссия помогает объединить усилия сотрудников и руководства для эффек3 тивного достижения цели организации. С миссии начинаются выступления ру3 ководителей на конференции, торжественном заседании. Выставочный ката3 лог, рекламный листок или брошюра, посвященная деятельности организации, а тем более — ее юбилею, также сопровождаются краткой миссией. Миссия должна быть транслируема не только сотрудниками фирмы, но и ее партнера3 ми, внешним окружением. В сформулированной миссии нуждаются не только крупные, но и неболь3 шие организации. Миссия способствует сплочению сотрудников и неизбежно сказывается на имидже организации. Именно поэтому ее текст должен звучать возвышенно и, как правило, от 13го лица, множественного числа (Мы, Наша…). Как правило, миссия разрабатывается не на один год, при необходимости может быть проведена ее коррекция в связи с возникающими потребностями организации. Кратко сформулированная и социально значимая идея, положенная в осно3 ву деятельности организации, становится ее девизом девизом. Девиз должен быть четко выраженным, обладать яркой индивидуальностью, выделять организацию из общей массы. Например, девиз фирмы «Кампомос» — «Жизнь становится вкус3 нее», фирмы «Чибо»: «Давать самое лучшее». 280 МЕНЕДЖМЕНТ Узнаваемые элементы фирменного стиля Элементы фирменного стиля также являются средством индивидуализации компании и обеспечивают определенное единство всей продукции производи3 теля или продавца. Составными элементами фирменного стиля являются: товарный знак (торговая марка)— зарегистрированное установленным образом обозначение, присвоенное товару (организации) для его отличия от других и указывающее на его производителя. Занимает ведущее положение сре3 ди элементов фирменного стиля; логотип — оригинальное начертание полного или сокращенного наимено3 вания фирмы; фирменный блок — объединенные в общую композицию логотип и знак, сопровождаемые поясняющей надписью или девизом; фирменный цвет (или или сочетание цветов цветов); фирменный комплект шрифтов шрифтов; фирменные константы (формат, система верстки текста и иллюстраций и др.); униформа сотрудников сотрудников. Например, графические элементы логотипа и дизайна упаковки формируют графический образ товара и включают особые символы, цвета и изображения. В целом фирменный стиль — это не только отражение торговой, товарной, технической, внутренней политики компании, это — визуальная часть имид3 жа. Она должна быть отражена на фирменных бланках, визитных карточках, сайте в Интернете. Кроме того, организация может разработать фирменный стиль одежды как средство индивидуализации ее сотрудников. Униформа по3 зволяет поддерживать высокие стандарты поведения сотрудников как в рабо3 чее, так и в нерабочее время. Безупречная репутация руководителя Очень важна для имиджа организации личность руководителя, который формирует основы корпоративной стратегии, культуры, информационной по3 литики и поведения организации на рынке. Порядочность, честность и компе3 тентность последнего является, с точки зрения многих клиентов, гарантией вы3 полнения договоров либо возврата денег в случае каких3либо осложнений. Имидж руководителя включает представление о намерениях, мотивах, способ3 ностях, установках, ценностных ориентациях и психологических характери3 стиках личности, исходя из таких показателей, как внешность, социально3демо3 графическая принадлежность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры неосновной деятельности, т.е. контекст, в котором действует руководитель. Удобное местоположение офиса, его солидный внешний вид Нельзя недооценивать мощного влияния местоположения офиса, состояния здания и прилегающих территорий на имидж компании. Это первое, с чем стал3 кивается клиент и что ему особенно запоминается. Удобные подходы и подъез3 ды, благоустроенная территория, чистота и аккуратность, привлекательная ар3 хитектура, удачно вписанная в ландшафт и соответствующая профилю ГЛАВА 13. СОЗДАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ ОРГАНИЗАЦИИ 281 организации, — все это должно создавать благоприятное впечатление у клиен3 тов об организации. Хорошо оформленные интерьеры помещений Немаловажное значение для имиджа фирмы имеет грамотное оформление внутреннего пространства офиса. Продуманная цветовая гамма, удобная пла3 нировка помещений, эстетичный дизайн, современные оборудование и техни3 ка, эргономичная мебель, функционирующий лифт, исправная сантехника вме3 сте с приветливыми квалифицированными сотрудниками должны создавать спокойную деловую атмосферу и желание клиента вновь прийти сюда. Стабильные качество продукции и качество обслуживания Важность хорошего качества продукции трудно переоценить. При плохих потребительских качествах продукции фирму не спасут ни прекрасные связи с общественностью, ни безукоризненное обслуживание потребителей. Ника3 кие серьезные затраты на имидж не помогут, если продукция фирмы не оправ3 дывает ожиданий потребителя. Необходимо, чтобы и вид, и упаковка товара со3 путствовали желанию приобрести его. Но если продукт некачественный, то вторая покупка не состоится. Стабильное качество в сочетании с энтузиазмом по отношению к обслуживанию клиентов способствует сохранению постоян3 ных клиентов, а это — сердцевина внутреннего имиджа фирмы. Сохранение постоянного клиента стоит в несколько раз дешевле приобретения нового. Прогрессивная кадровая политика фирмы Награждения, демонстрация высокой оценки труда, возможность продви3 жения по служебной лестнице. Каждый нуждается в признании и уважении. Признание заслуг, похвала на глазах у сослуживцев удваивают эффект. Возможность карьерного роста под3 нимает моральный настрой коллектива. Компания, которая ценит их заслуги, используя политику продвижения своих сотрудников, получает взамен предан3 ного высокомотивированного продуктивного работника, низкую текучесть кад3 ров, что предопределяет финансовый успех. Проведение аттестации работников и обнародование ее результатов уси3 ливает ответственность, а также увеличивает желание сотрудников повысить свою квалификацию. Организация обучения и повышения квалификации кад3 ров способствует привлечению новых и новых клиентов (потребителей). Про3 думанная система подбора, обучения и продвижения персонала; публичная де3 монстрация высокой оценки труда, четкая система вознаграждения, внимание к сотрудникам возвращаются преданностью фирме, удовлетворением от рабо3 ты, а следовательно, повышением имиджа и престижа компании. Поощрение творческого подхода независимо от ранга Любая фирма, желающая себе процветания, будет стараться использовать творческий потенциал своих работников, привлекая их к процессу принятия решений, разработке расписания сверхурочной работы, отбору лучших идей по усовершенствованию производства и поощряя творческие способности. По3 282 МЕНЕДЖМЕНТ хвала и высокая оценка работы сотрудника повысит моральный настрой, помо3 жет добиться успеха в своей деятельности. А работник, которого ценит руко3 водство, будет ценить своих клиентов, и они это обязательно почувствуют. Высокая внутриорганизационная культура Организационная культура — это установившиеся в организации нормы поведения, принципы и традиции, которые поддерживаются коллективом и ру3 ководителями. Организационная культура отражает систему взаимоотношений между сотрудниками и клиентами (потребителями), между сотрудниками и ру3 ководителями, вместе с тем между самими сотрудниками в организации. К элементам организационной культуры можно отнести: — корпоративные кодексы; — правила поведения сотрудников; — знание сотрудниками истории организации, ее героев, ветеранов; — наличие общекорпоративных праздников, традиций. Каждая организация представляет собой сложную и постоянно эволюцио3 низирующую совокупность подразделений, иерархических уровней и функ3 циональных групп. Все они связаны взаимозависимыми, деловыми отношения3 ми, а также неформальными контактами. Даже небольшая организация характеризуется наличием целой сети зависимостей, все они подчинены таким первоочередными критериями деятельности, как эффективность, гибкость и экономичность, что, безусловно, повышает роль организационной культуры. В любой преуспевающей компании организационная культура занимает цент3 ральную позицию. Культура организации отражается в преобладающих обычаях, нравах, ожи3 даниях и внутренней атмосфере. На это оказывает влияние стиль управления, отношения между сотрудниками внутри организации, между сотрудниками и представителями внешней среды, а также умение вести телефонные пере3 говоры. О высокой культуре говорит наличие корпоративных праздников, тради3 ций, знание сотрудниками истории фирмы, ее героев, ветеранов, миссии и це3 лей, стратегических направлений развития. Ярко выраженный корпоративный дух способствует сплоченности и поло3 жительному моральному настрою в коллективе. В условиях конфронтации быст3 ро исчезает и уважение, и высокий моральный дух. Фирма, имеющая низкую организационную культуру, вряд ли сможет сформировать высокий имидж. Удачная брендинговая политика или политика безупречных товарных марок Брендом (от англ. brand — клеймо, фабричная марка) принято называть «рас3 крученную» торговую марку, т.е. торговую или товарную марку, получившую широкую публичную известность. В последнее время получил распространение такой процесс, как франчайзинг. Франшизные сети расширяются на основе бренд3стратегий. Имидж товарной марки — мысленный образ, который отражает то, как мар3 ка воспринимается, включая все ее отличительные особенности, индивидуаль3 ГЛАВА 13. СОЗДАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ ОРГАНИЗАЦИИ 283 ность товара, а также эмоции и ассоциации, возникающие в сознании потреби3 теля. Товарная марка определяет и представляет конкретный товар, это больше, чем просто название. Это — образ в сознании потребителей, который отражает то, что они думают и чувствуют о товаре, т.е. его оценку. «…Если у вас нет мар3 ки — вы ничто, простой товар широкого потребления. Поставьте свою марку на курицу или воду, — и вы будете жить. Не забывайте, что компания стоит столько, сколько стоит ее марка. 20 млрд дол., в которые оценивается Pepsi — это сто3 имость марки, а не директора или заводов» (Филипп Котлер. Менеджмент Мар3 кетинг. СПб.,1999). Следовательно, можно сделать вывод, что образ, закрепленный за маркой, в той же степени важен для имиджа организации в целом, как и любые осязае3 мые качества товара. Реклама и имидж торговой марки Большое влияние на имидж торговой марки оказывает реклама. Для того чтобы быть эффективной в насыщенной информацией среде и, следовательно, привлекать внимание потребителей, реклама должна быть ак3 туальной, оригинальной и впечатляющей. Актуальная реклама говорит о том, что имеет для вас значение, оригинальная реклама привлекает ваше внимание; реклама, производящая впечатление, пробуждает ваши эмоции и долго остает3 ся в памяти. При этом с помощью аргументов она говорит с вашим сознанием, а с помощью эмоций — с вашим сердцем. Реклама должна конкурировать с другими рекламными объявлениями, с окружающими информационными и развлекательными стимулами и с сотня3 ми других возможных отвлекающих факторов. Реклама должна привлекать и удерживать внимание, создавать наибольший уровень осведомленности и от3 личаться останавливающим воздействием. Она должна опираться на факты и предоставлять информацию о преимуществах рекламируемой марки товара таким образом, чтобы ассоциировать приятные ощущения и впечатления с этой маркой, делая ее более привлекательной. Информационная реклама должна фор3 мировать убеждение в превосходстве марки над ее конкурентами. Это убежде3 ние в совокупности с личным опытом потребителя от общения с этой маркой называется ценностью марки. Ценность марки является одним из наиболее значимых и трудных достиже3 ний фирмы. Ценность марки увеличивается эмоциональными ассоциациями с чем3то позитивным и приятным. Созданием сильной связи между ощущением от покупки и использованием товара занимается трансформирующая реклама. Она служит для того, чтобы сделать ощущения потребителя богаче, теплее и приятнее, чем те, которые были бы на самом деле. Трансформация — это сек3 рет построения индивидуальности и имиджа товара. Этот процесс требует вре3 мени, так как эффект накапливается постепенно. Только позитивная трансфор3 мирующая реклама сможет эффективно продавать товар, что является часто важным фактором формирования имиджа марки. Эффективная реклама долж3 на также обладать закрепляющим воздействием, т.е. откладывать в памяти ус3 тойчивые впечатления. Эти впечатления, объединенные с другими знаниями 284 МЕНЕДЖМЕНТ о марке, составляют ее имидж. Сильный, благоприятный имидж — это наиболь3 шая ценность торговой марки. Неблагоприятный имидж — это препятствие, которое фирма должна преодолеть, если она хочет выжить в условиях свобод3 ной конкуренции. Реклама — это лишь один из факторов, способных исправить неблагоприятный имидж. Если имидж испорчен дефектами самого товара или недостатками в других аспектах маркетинговой политики, одна реклама не смо3 жет его исправить. Перечень рассмотренных факторов, влияющих на имидж организации, не является исчерпывающим. Мы рассмотрели лишь, с нашей точки зрения, ос3 новные. Можно ли не формировать компании свой имидж? Да, можно. Но в та3 ком случае он будет сформирован стихийно партнерами, клиентами, конкурен3 тами и другими, неуправляемо руководством фирмы. Таким образом, очевидно, что если не будет постоянной, осознанной работы по формированию имиджа, не будет и управляемого имиджа. Сейчас, когда все большее значение приобре3 тают факторы внеценовой конкуренции, сильный, благоприятный имидж орга3 низации — это наибольшая ее ценность. Глава 14 СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Современный мир бизнеса очень изменчив, динамичен и сложен. Произво3 дители автомобилей меняют дизайн и конструкцию каждые два года, произво3 дители мебели обновляют модельный ряд дважды в год, а производители вычис3 лительной техники выбрасывают на рынок новые образцы техники чуть ли не ежемесячно. За каждым из таких изделий стоит большая и сложная работа, на3 чинающаяся от формулировки идеи до выпуска и продвижения продукции и соединяющая специалистов самых разных профессий — дизайнеров, марке3 тологов, инженеров, экономистов, коммерсантов и др. Эти временные коллек3 тивы людей с разными профессиональными знаниями, различным уровнем под3 готовки, а очень часто и говорящих на различных языках должны создать оригинальную идею, внимательно проанализировать ее и разработать на ее осно3 ве качественный, функциональный и экономичный продукт, организовать массо3 вое производство этого продукта и наладить продажи его. И сделать это надо очень быстро и эффективно. Но самое важное, чтобы созданный продукт был уникален, оригинален, существенно отличался от всего многообразия товаров на рынке. В таких условиях методов и средств традиционного управления становится недостаточно. Ведь традиционное управление сложилось совершенно в других условиях, когда предприятие создавалось на неопределенно долгое время, това3 ры подвергались изменениям чрезвычайно редко, и появление новинки рассмат3 ривалось как настоящее событие, рынок не был перенасыщен, а потребитель избалован. Эти времена ушли безвозвратно, но методы, средства, системы и структуры управления, соответствовавшие им, по инерции доминируют в со3 временной корпоративной жизни. Но несоответствие методов управления и реалий бизнеса приводит к появлению новых направлений научного менедж3 мента. Одним из таких направлений менеджмента будущего является управле3 ние проектом или проектное управление. Успех современного бизнеса сегодня всецело зависит от умения управлять сложной (предполагающей участие большого числа специалистов и выполне3 ние разнообразных работ) и ограниченной во времени деятельности, направ3 286 МЕНЕДЖМЕНТ ленной на создание оригинальной продукции. Иными словами, успех современ3 ного бизнеса зависит от умения управлять проектами. В хозяйственной, практической деятельности под проектом часто понима3 ется ограниченный во времени сложный комплекс работ, направленный на до3 стижение уникальной или в некотором отношении оригинальной цели. Строи3 тельство жилого дома и полет на Луну, издание книги и освоение новой технологии, участие в выборах и вывод предприятия из состояния кризиса — все это примеры современных проектов. Любая новая коммерческая инициа3 тива, создание нового бизнеса «с нуля», перестройка устаревшего производства, внедрение новых решений — это, с одной стороны, проект, а с другой — наибо3 лее распространенные виды ведения бизнеса. Сегодня производство любой про3 дукции или предоставление любой услуги может рассматриваться как проект, так как на рынке востребованы только новые и оригинальные решения, период, в течение которого можно использовать возникшие потребности, крайне огра3 ничен, а организация производства современных товаров и услуг — это слож3 ная в технологическом и коммерческом плане деятельность. Успешность в осу3 ществлении этих проектов основывается не столько на знаниях и опыте в той или иной области, сколько на умении управлять проектами. Но с научной точки зрения проект можно определить как системный ком3 плекс плановых (финансовых, технологических, организационных и пр.) до3 кументов, образующих комплексно3системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели. То есть сам проект не следует понимать как особый вид деятельности по управлению чем3либо. Проект — это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реали3 зовать, что и составляет укрупненное содержание управления проектом. Управление проектом (проектное управление) — особый вид управленче3 ской деятельности, направленный на предварительную коллегиальную разра3 ботку комплексно3системной модели действий по достижению оригинальной цели и реализацию этой модели. Как это вытекает из определения, современное управление проектом — это особый вид управления, который так или иначе может применяться к управле3 нию любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характери3 стики проекта как уникального или оригинального мероприятия. Управление проектами — это, с одной стороны, теоретическая управлен3 ческая дисциплина, а с другой — практическая деятельность. Управление проектами базируется на знаниях научных методов и инструментов и на прак3 тическом опыте и умениях. Управление проектами — это не обычная управлен3 ческая деятельность в приложении к особенной деятельности, т.е. к проектам, но это особый вид управления, проектного управления. Отличительной чертой любого проекта и управления проектами является его целевой характер. Конечно, любая деятельность человека предполагает на3 личие осмысленной цели. Но не в любой деятельности эта цель выступает как определяющая. Например, к деятельности по уборке картофеля можно отне3 стись по3разному. В одном случае, без четкой формулировки цели, она будет выглядеть как: «Надо съездить и накопать картошки». В другом случае, при на3 личии целевого определения, эта деятельность предстанет в ином свете: «Не3 ГЛАВА 14. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 287 обходимо к 17.00 убрать 10 грядок с картошкой и уложить собранный урожай в погреб». Естественно, при разных подходах результаты будут различными. Таким образом, отправной точкой проектного управления является осозна ние цели цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проектом (как, пожалуй, и во всей современной хозяйственной действительно3 сти), как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, кото3 рые могут вытекать из внутренних свойств желаемого результата проекта и из внешних условий. Цель содержит в себе основную идею проекта и деятельность по его реали3 зации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется (представляется в виде составных частей) на осознаваемые и управляемые элементы деятельно3 сти, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ. Цель является неким эмбрионом, зерном, латентно содержащим в себе концепцию проекта и вырастающим в результате получения необходимых ресурсов из внеш3 ней среды в иерархическую, «древовидную» структуру, приносящую соответ3 ствующие результаты, плоды. Прежде всего цель проекта раскрывается и «проецируется» на поверхно3 сти подробнейшего и детального плана действий, который может включать в себя различные аспекты проекта и выражаться в зависимости от самого проекта в различных документах, таких как иерархическое дерево целей, структура работ, структура стоимости, структура продукции (результата) проекта, сетевые и инфор3 мационно3технологические модели. Кроме этого тщательной проработке подвер3 гаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проек3 та: основные средства, ресурсы проекта, организационная структура проекта, система коммуникаций между элементами проекта и пр. Также моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, что может выражаться в подготовке дерева рисков, дерева решений или иных моделей. В ходе детальной и всесторонней разработки, «проектирования про3 екта» создается, анализируется и утверждается модель деятельности и ее результа3 тов, направленных на достижение поставленных целей. Такую всестороннюю модель деятельности, выраженную в совокупности тех или иных логически свя3 занных документов, можно обозначить как бизнес3проект. Модель проекта, являющаяся его идеальным представлением, затем реали3 зуется в практической деятельности, «проецируется» на поверхность реально3 сти. С моделью проекта связано другое отличие проектного управления, кото3 рое состоит в тщательной предварительной разработке плана работ по проекту. Четкая формулировка цели, как это было показано выше, логично приводит к необходимости анализа всех работ по проекту и определения целей этих ра3 бот. Основной упор в управлении проектом делается на разработку полноцен3 ной и всесторонней модели, которая в дальнейшем подлежит воплощению в дей3 ствительности. Как гласит известный афоризм, «руководитель проекта должен быть умный до того, но не во время того и не после того». Предварительная раз3 работка проекта настолько важна, что очень часто под проектом подразумева3 ют только проработанный замысел, модель или план проекта, оформленную в виде так называемой проектной документации. Хотя такое понимание проек3 та является устаревшим, но оно особенно наглядно показывает важность тща3 тельной предварительной проработки всех вопросов и работ по проекту. 288 МЕНЕДЖМЕНТ В ходе реализации контроля по контуру обратной связи происходит «отра3 жение» достигнутых результатов на поверхности идеальной модели проекта, при этом показатели достигнутых результатов сравниваются с ранее запланирован3 ными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние. Эта фактическая модель проекта сравнивается с целями, исходя из чего определяется эффективность проекта как степень достижения ра3 нее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта. Управление проектом выглядит как целенаправленное воздействие, обес3 печивающее последовательное раскрытие цели в виде модели, а затем перенос модели на фактическую предметную область. Используя однокоренное со сло3 вом «проект» слово «проекция», можно сказать, что управление проектом — это последовательное проецирование цели на поверхности моделирования, а за3 тем проецирование модели на поверхности реальной практической деятельно3 сти, т.е. создание предварительного замысла, соответствующего целевым уста3 новкам, в виде конструкции в мире идей, а затем реализация, воплощение этого замысла в мире вещей (рис. 14.1). Процессы контроля представляются как отра3 жение достигнутых результатов на поверхности моделирования и завершающее сравнение с поставленными целями. Рис. 14.1. «Проекционная» схема управления проектом ГЛАВА 14. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 289 Окружение и участники проекта Как правило, любой проект соединяет большое количество участников, ко3 торые включаются в него для достижения своих целей. В каждом проекте могут участвовать самые разные организации и люди, но тем не менее каждый из них играет определенную роль в проекте, выполняет определенную функцию. Сре3 ди участников проекта принято выделять: инициатора, инвестора, заказчика, руководителя и команду проекта, а также исполнителя работ. Инициатором можно назвать человека или организацию, которые приду3 мали или нашли новую идею и желают воплотить ее в жизнь. Инициатор не обя3 зательно должен быть изобретателем идеи. Он может ее просто найти и купить, т.е. приобрести права на ее использование, если, конечно, существуют ограни3 чения на использование этой идеи. Многие коммерчески успешные проекты базировались на использовании «бесплатных» и общедоступных идей. Инициа3 тором чаще всего выступает предприниматель, желающий получить прибыль за счет использования новой идеи или создания новой продукции. Очень часто современному предпринимателю бывает недостаточно соб3 ственных денежных средств для осуществления проекта. Ввиду этого, а также с целью уменьшения риска инициатор3предприниматель обращается к инве3 стору с просьбой предоставления ему денег. Инвестор — это человек или орга3 низация, вкладывающие свои деньги в проект. Он может давать деньги в проект в виде кредита, предполагая получить через определенный период времени сум3 му кредита и фиксированный процент. В этом случае его называют кредито3 ром. Он может давать деньги в надежде получить вместе с вложенными деньга3 ми также и определенную долю прибыли от проекта. В качестве инвестора могут выступать банки и инвестиционные фонды. Инвестором проекта может быть и простой человек, купивший акции или другие ценные бумаги. В настоящее время получило развитие так называемое проектное финансирование финансирование, при ко3 тором деньги для проекта предоставляются многими инвесторами самыми раз3 личными способами. Предприниматель3инициатор не всегда имеет возможность и желание са3 мостоятельно заниматься всеми вопросами, связанными с текущим управлени3 ем проекта. Чаще всего решение этих вопросов он поручает специалисту, т.е. руководителю проекта. Руководитель проекта — это человек, которому пору3 чается управлять проектом. В большинстве проектов эффективно управлять проектом в одиночку невозможно, поэтому руководитель проекта или проект3 менеджер собирает команду проекта. Команда проекта — это группа людей, подчиняющихся руководителю проекта и выполняющих отдельные функции управления проектом. Командный подход к управлению является отличитель3 ной чертой проектного управления. Команда — это не просто обычный коллек3 тив специалистов. Отличительные черты команды состоят в том, что она высту3 пает как единое целое. Отношения между членами команды строятся не только и не столько на положениях инструкций и распоряжениях сверху, сколько на взаимной поддержке, взаимопонимании и нацеленности на достижение общих результатов. Командный подход заимствован во многом из командных видов спорта. Именно здесь наглядно проявляет себя основное положение управле3 ния командой проекта — в команде заурядные игроки добиваются грандиоз ных ус пехов, а без команды даже выдающиеся игроки обречены на поражение успехов, поражение. 290 МЕНЕДЖМЕНТ В больших и сложных проектах функции управления проектом может на себя брать специализированная организация, которую называют профессио3 нальная управляющая компания компания. Основная деятельность такой компании со3 стоит в управлении несколькими различными проектами. В принципе такие компании могут управлять любыми проектами, но на практике, естественно, у них складывается определенная отраслевая специализация — нефтегазовые проекты, фармацевтические проекты, военно3технические проекты. Такая спе3 циализация обусловлена тем, что управление проектом — это не только теоре3 тические методы, но и практический опыт. Как руководитель, так и команда проекта занимаются только вопросами управления проекта. Как только руководитель или кто3либо из команды начи3 нает заниматься выполнением работ, так сразу он лишается возможности уп3 равлять этой работой. Для выполнения работ привлекаются исполнители исполнители, ос3 новная ответственность которых состоит в получении ранее определенных результатов. Исполнителями могут быть отдельные люди и организации. Испол3 нитель может взяться за выполнение всех работ по проекту. В этом случае он называется генеральным подрядчиком или генеральным контрактором. Если исполнитель берется только за часть работ, то его называют подрядчиком или контрактором. Если генеральный подрядчик для выполнения отдельных работ приглашает других исполнителей, то последних называют субподрядчиками. Все перечисленные участники проекта вкладывают свою лепту в создание определенного продукта проекта, т.е. того, что получается в результате проек3 та. Естественно, результат проекта должен быть востребован, он должен созда3 ваться для определенного заказчика. Заказчиком можно назвать человека или организацию, которая приобретает результат проекта для самостоятельного использования. Заказчик — это центральная фигура проекта. Все, что делается по проекту, в конечном итоге делается для максимального удовлетворения за3 казчика. Заказчиком может выступать конкретный человек или организация, отношения с которыми завязались до начала реализации проекта. Также в ка3 честве заказчика могут выступать потребители, покупатели и клиенты, общие характеристики которых определены в ходе маркетинговых исследований, но отношения с которыми не установлены. Иными словами, заказчиком проекта может выступать определенная группа потребителей на рынке (целевая группа или целевой сегмент рынка). В любом случае от заказчика зависит успех проек3 та. Если он принимает, покупает и оплачивает продукцию проекта, то проект состоялся. Если же продукция, товары и услуги, полученные в ходе проекта, по тем или иным причинам не устраивают заказчика, то проект не состоялся. Успех проекта зависит не только от того, что делать в рамках проекта, но и как делать. Управление проектом направлено на то, чтобы делать правильные вещи правильно правильно, т.е. создавать нужную, востребованную на рынке или кон3 кретным заказчиком продукцию с необходимым качеством, в установленные сроки и в рамках утвержденного бюджета. Только такой подход приводит к до3 стижению всеми участниками проекта поставленных целей. Эти и другие типовые роли участников проекта представлены в табл. 14.1. ГЛАВА 14. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 291 Таблица 14.1 Участники проекта и их типовые роли Участник проекта Описание типовой роли Инициатор — организация или лицо, являющееся носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но, в конечном счете, деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от сложившегося заказчика Заказчик — организация или лицо, заинтересованные в достижении основной цели и результатов проекта. Определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает финансирование проекта, заключает контракты с другими непосредственными участниками проекта, несет ответ ственность за результаты проекта перед другими участниками и об ществом в целом Инвестор — участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересо ванный в достижении финансовых результатов проекта. Вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с дру гими участниками по мере выполнения проекта Руководитель проекта (проектменеджер) — участник проекта, которому делегированы полномочия по управле нию деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Руководитель проекта несет ответственность перед заказчиком за до стижение всех целей проекта. В отдельных крупных и сложных проек тах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек Команда проекта — совокупность участников проекта, действующих как единое целое, обеспечивающая под руководством проектменеджера достижение целей проекта. Состав и обязанности команды проекта зависят от масштабов, сложности и других его характеристик, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональ ный уровень выполнения всех возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации проекта Контрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства за выполнения отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), как поставщик (источник продукции, основных средств или ресурсов) или как кон сультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, при этом он будет называться генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком) Субконтрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства перед контракто ром за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участ ник проекта и с проектом взаимодействует не напрямую, а через кон трактора, с которым у него заключены договорные обязательства Потребитель продукции — организация или лицо, являющиеся покупателем или пользователем проекта результатов проекта, — конечным, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточным, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником 292 МЕНЕДЖМЕНТ Описанными выше участниками состав проекта, естественно, не ограничи3 вается. В типичном проекте так или иначе задействованы органы государствен3 ной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затра3 гиваются в ходе реализации проекта, различного рода спонсоры проекта, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс реализации проекта. Конкретный состав участников проекта, их роли, распределение обязанно3 стей, прав и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности про3 екта, а также от жизненного цикла проекта. Следует понимать, что структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Динамизм управления проектом обусловлен тем, что проект постоянно и активно взаимо3 действует со своей окружающей или внешней средой. Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факто3 ров и объектов, непосредственно не принимающих участие в проекте, но влия3 ющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение про3 екта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие напрямую с проектом, а так3 же дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, как правило, входящих в непосредственное окружение. Обычно дальнее окружение проекта не имеет возможностей по управлению факторами и объектами, его составляющими. Непосредственная окружающая среда проекта имеет такие возможности, но весьма ограниченные. Сам проект — совокупность участников деятельности, подвергаемой проектному управлению, имеет наиболее полноценные возмож3 ности по его управлению. Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков проек3 та, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом случае как отклонение. Жизненный цикл проекта Управление проектом охватывает всю бизнес3деятельность, начиная с по3 иска и формулировки оригинальной идеи до полноценного ее воплощении в виде созданного и продаваемого на рынке продукта или услуги. Проект во времени ограничен двумя моментами — когда проекта еще не было и когда проекта уже нет. Этот период называют жизненным циклом проекта проекта. С научной точки зре3 ния жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как логико3 временну´ю структуру деятельности, протекающую в рамках предметной обла3 сти, подвергаемой проектному управлению. Каждый проект имеет свой жизненный цикл (примеры жизненных циклов разных проектов показаны на рис. 14.2—14.5), но при этом выделяют два этапа, которые присутствуют в любом проекте. Эти этапы называют стадиями жизнен3 ного цикла проекта: стадия разработки проекта и стадия реализации проекта. Стадия разработки проекта начинается с формирования или поиска новой бизнес3идеи и предварительной оценки ее экономических перспектив. Если идея получает положительную оценку, то проект начинается, происходит так назы3 ваемая инициация проекта. В дальнейшем бизнес3идея подвергается более тща3 ГЛАВА 14. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Рис. 14.2. Жизненный цикл инвестиционного проекта Рис. 14.3. Жизненный цикл создания нового лекарственного препарата Рис. 14.4. Жизненный цикл создания новой военной техники 293 294 МЕНЕДЖМЕНТ Рис. 14.5. Жизненный цикл создания программного обеспечения тельной проработке и анализу всех возможных аспектов. Происходит создание полноценной модели проекта, одной из главнейших составляющих которой яв3 ляются сетевые графики, изображающие весь проект в виде схемы. Сетевые графики позволяют с использованием математических формул сократить сро3 ки выполнения работ, сделать более равномерной нагрузку на исполнителей и уменьшить стоимость проекта. Без преувеличения можно сказать, что цент3 ральной частью управления проектом является умение использовать методы се3 тевого планирования. Главный документ, в котором фиксируются все решения по проекту, — план проекта. Календарные планы проекта определяют кто, что и в какие сроки должен делать. Разработка, согласовывание и утверждение проекта предваряют реализа цию проекта проекта, т.е. воплощение ранее разработанной модели в действительно3 сти. На этой стадии создается команда проекта. На команду проекта ложится главная задача проекта — создать тот бизнес, ту продукцию, которая была оп3 ределена при разработке проекта. Именно на стадии реализации проекта про3 исходит вложение денежных средств в производственные технологии, продук3 цию и торговые сети. Реализация предполагает не только создание продукции, но и продажу или сдачу ее потребителю. Поэтому немаловажной составляющей работ на стадии реализации проекта является деятельность по маркетингу и рекламе продукции. ГЛАВА 14. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 295 Разработка и реализация проекта обладают своими характерными особен3 ностями (рис. 14.6). Рис. 14.6. Особенности двух стадий жизненного цикла проекта 1. Затраты проекта в фазе разработки существенно ниже, нежели в фазе реализации, уровень затрат и совокупных усилий по проекту при этом имеет 296 МЕНЕДЖМЕНТ зависимость от времени, напоминающую асимметричную, смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины. 2. Число участников проекта в фазе разработки, как правило, значительно меньше, чем в фазе реализации. 3. Вероятность неудачи проекта в фазе разработки высока, и по мере при3 ближения к окончанию проекта риски проекта снижаются. 4. Возможность участников проекта воздействовать на проект в фазе раз3 работки большая, в фазе реализации возможность изменений существенно ниже и по мере приближения к завершению проекта все меньше, но все дороже ста3 новится стоимость таких изменений. На основе принципиальной двухфазной структуры проектного цикла раз3 рабатываются более частные модели, соответствующие тем или иным видам и типам проектов. В качестве иллюстрации можно использовать приведенные выше модели жизненного цикла инвестиционного проекта создания лекарствен3 ных препаратов, создания новой военной техники, разработки и внедрения про3 граммного обеспечения в российских условиях (см. рис. 14.2—14.5). Модель жизненного цикла проекта не является абстрактной умозрительной моделью, но выступает реальным инструментом управления проектом, с помо3 щью которого можно осуществлять интеграцию проекта и учитывать стратеги3 ческие аспекты проекта. Модель проектного цикла должна отражать как общие, характерные для любого вида проекта или для проекта данного вида и типа свой3 ства, так и специфические, свойственные данному конкретному проекту, чер3 ты. Такое соединение абстрактности общих закономерностей и типовых харак3 теристик и конкретности специфических черт явления, взятого в конкретных условиях, необходимо для любой модели, используемой в рамках проектного управления, и составляет базовый принцип этой методологии. Подсистемы управления проектом Управление проектом включает в себя разные виды деятельности. Принято выделять следующие виды деятельности или подсистемы управления проектом проектом: — управление содержанием проекта; — управление продолжительностью выполнения работ; — управление стоимостью проекта; — управление качеством проекта; — управление персоналом (или управление человеческими ресурсами) про3 екта; — управление материально3техническим обеспечением (или управление ресурсами) проекта; — управление коммуникациями проекта; — управление рисками проекта. Управление любым проектом начинается с определения его содержания. Под содержанием проекта понимают совокупность целей и результатов проек3 та, а также работ по их достижению. Содержание проекта представляют в виде иерархической структуры, примером которой может служить содержание лю3 бой книги. Главная цель проекта, которую иногда называют миссией проекта, соответствует названию книги. Главная цель распадается на цели нижестояще3 ГЛАВА 14. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 297 го уровня или на комплексы работ, соответствующие названиям частей и глав книги. А работы по проекту соответствуют пунктам или параграфам книги, ко3 торые уже не имеют дальнейшего разбиения, а содержат просто текст. Управ3 ление содержанием проекта предполагает его определение, а также контроль выполнения. Так как большинство проектов осуществляется в очень динамич3 ной обстановке, то содержание проекта приходится по ходу дела изменять. Основным критерием успеха проекта является создание качественной про3 дукции в установленные сроки в пределах утвержденного бюджета. На это на3 правлено управление качеством, продолжительностью и стоимостью. Управление продолжительностью выполнения работ представляет собой деятельность по управлению проектом, направленную на обеспечение дости3 жения целей проекта в необходимые сроки. Проект отражается на временно´й шкале в виде совокупности связанных между собой работ. Работа является ос3 новным элементом длительности, временно´й продолжительности проекта, т.е. работа представляет собой отдельную деятельность, направленную на достиже3 ние своей цели (результата работы) и длящуюся определенный период време3 ни. На фазе разработки проекта управление продолжительностью заключается в разработке иерархической структуры работ (дерево работ), сетевых моделей и календарных графиков (чаще всего в виде графика Гантта) проекта. Сетевая модель комплекса работ — ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. Существует большое количество различных типов сетевых моделей. Они подробно описа3 ны в главе 4. На фазе реализации осуществляется управление выполнением работ, при этом в рамках данной подсистемы контролируются сроки их выполнения. По результатам работ составляются фактические графики выполнения. При необ3 ходимости вырабатываются корректирующие и предупреждающие меропри3 ятия. Управление стоимостью проекта направлено на определение необходимо3 го финансового результата и его достижение. В зависимости от специфики про3 екта финансовый результат может представлять собой: — соблюдение установленного уровня расходов, отраженного в бюджете проекта; — достижение необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане проекта). Стоимость проекта очень часто связана с такими понятиями, как бюджет и смета проекта. Под бюджетом проекта в общем случае понимаются структу3 ра, состав и значения статей затрат, необходимых для реализации проекта, и доходов, возникающих в результате проекта. Но чаще бюджет понимается как структура расходов по проекту. В строительных и некоторых других проектах документ, отражающий состав, структуру и значение статей затрат, имеет на3 звание «смета». В ходе разработки проекта определяются структура затрат (дерево стоимо3 сти) и структура доходов проекта, которые изображаются в виде иерархических графов или иерархических списков, так называемых планов счетов. Количе3 ственная оценка статей доходов и расходов заносится в бюджет проекта, кото3 298 МЕНЕДЖМЕНТ рый может иметь при этом еще и календарную разбивку, т.е. носить характер финансового плана. В случае реализации коммерческого проекта обязательной составляющей финансового плана является план денежных потоков, отража3 ющих разницу между доходами и расходами на каждом шаге планирования, а также результирующие интегральные финансовые показатели проекта: чи3 стый дисконтированный доход, внутренняя норма рентабельности, период оку3 паемости. Следует сказать, что оценка стоимости проекта на протяжении его жизненного цикла имеет различную точность. Так, на начальных этапах фазы разработки оперируют укрупненными оценками с большой погрешностью. К концу этой фазы стоимость закрепляется документами, оценивающими ее с общей погрешностью не более 5%. В ходе выполнения проекта плановая сто3 имость превращается в фактическую, отражающую реальное состояние дел. В качестве объектов3источников стоимости проекта выступают разного рода ресурсы. При этом некоторые ресурсы (такие как материалы) создают (пере3 носят) стоимость по мере их закупки и поставки, другие (такие как основные средства и персонал) создают новую стоимость по мере участия в выполнении работ, при этом стоимость работ зависит от стоимости ресурса и продолжитель3 ности работы. Стоимость результата складывается из перенесенной и вновь со3 зданной стоимости используемых ресурсов. В ходе приобретения ресурсов и выполнения работ происходит использо3 вание финансовых средств, осуществляется контроль за соблюдением бюджет3 ных ограничений, а также поступают финансовые средства за счет реализации (продажи) результатов проекта потребителям. Управление качеством проекта представляет собой деятельность по управ3 лению проектом, направленную на достижение результатами проекта соответ3 ствия выявленным потребностям и ожиданиям. Обычно потребности формули3 руются с помощью характеристик на основе установленных критериев. Потребности могут включать: — эксплутационные характеристики; — функциональную пригодность; — надежность (готовность, безотказность, ремонтопригодность); — безопасность; — воздействие на окружающую среду; — экономические требования; — эстетические требования; — культурно3исторические требования. Все эти характеристики соединяются в одном понятии качества. Таким об3 разом, качество — это целостная совокупность характеристик объекта, относя3 щихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Принято различать четыре ключевых аспекта качества качества. Качество, обусловленное соответствием результатов проекта рыночным потребностям и ожиданиям ожиданиям. Этот аспект качества достигается благодаря эф3 фективному выявлению и актуализации потребностей и ожиданий потребите3 ля в целях их удовлетворения. Он определяется как соответствие результатов проекта потребностям и ожиданиям потребителей. ГЛАВА 14. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 299 Качество разработки (проектных решений) и планирования проекта проекта. Вто3 рым аспектом является качество, достигаемое благодаря тщательной разработ3 ке самого проекта и его продукции. Этот аспект определяется как соответствие проектных решений выявленным потребностям, ожиданиям потребителей и существующим технологиям. Качество выполнения работ по проекту в соответствии с проектной и пла новой документацией документацией. Третий аспект качества — его обеспечение благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану и проектной доку3 ментации. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества работ заданным проектным решениям. Качество материальнотехнического обеспечения обеспечения. Четвертый аспект — качество используемых на протяжении всего проектного цикла ресурсов, таких как материалы, комплектующие, машины и оборудование, персонал и техноло3 гии. Этот аспект определяется как соответствие показателей качества ресурсов заданным проектным решениям. На фазе разработки проекта в качестве базовой модели используется иерар3 хический граф продукции проекта (структура продукции) и ее различных ка3 честв (в качестве отправной точки могут использоваться структура потребно3 стей и ожиданий потребителя, модели функционального позиционирования и пр.). Более подробно качество продукции отражается в необходимой проект3 ной документации, которая для каждого вида продукции разрабатывается в соответствии с существующими нормативными и методическими документами (нормами, правилами, стандартами). На фазе реализации закладываются осно3 вы соблюдения первых двух аспектов качества. На фазе реализации выполняются процессы обеспечения и контроля каче3 ства, направленные на создание продукции, имеющей допустимые нормы от3 клонений от ранее заданных параметров. В ходе выполнения работ осуществля3 ются: — входной контроль качества, предназначенный для обеспечения качества входных ресурсов и соблюдения необходимых начальных условий; — технологический контроль качества, направленный на проверку соблю3 дения технологии и контроль качества промежуточной продукции; — результирующий контроль качества, осуществляющий проверку соот3 ветствия полученных результатов заданным ранее требованиям; — контроль качества основывается на использовании контрольных карт, диаграмм Парето и иных более сложных статистических методах. На фазе реа3 лизации обеспечивается качество в его двух последних (из указанных выше) аспектах. Управление персоналом представляет собой деятельность по управлению проектом, направленную на обеспечение проекта необходимым персоналом и на эффективное его использование. Человеческие ресурсы — это особый, по3 жалуй, наиболее важный и сложный в управлении вид ресурса. На фазе разработки, на основе анализа структуры работ определяются по3 требности в необходимом персонале, после чего производится организационное проектирование и создание основной модели — организационной структуры уп3 равления проектом. Более детальные организационные решения закрепляются 300 МЕНЕДЖМЕНТ в положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях, мат3 рицах разделения административных задач управления, сетевых матрицах, про3 фессиограммах. На фазе реализации производятся поиск и подбор кадров, их адаптация и обучение, распределение работ, мотивация, контроль выполнения работ, раз3 витие персонала и пр. Особое место в управлении персоналом занимает управ3 ление командой, которое включает в себя формирование и развитие команды. Как отмечалось выше, команда — это нечто большее, нежели совокупность со3 трудников, непосредственно работающих в проекте. Это основанный в боль3 шей степени на неформальных связях коллектив единомышленников, действу3 ющих как единое целое. При этом в команде не отменяются формализованная структура подчинения, распределение обязанностей, прав и ответственности. Эффективной команде также присущи четкие формальные процедуры, но толь3 ко этим дело не исчерпывается. Команда является реальностью более высокого порядка, нежели входящие в нее члены команды. Как и в любой системе, большое внимание при управлении персоналом сле3 дует уделять конфликтам. Конфликты и противоречия являются неотъемлемой составляющей любой человеческой деятельности и помимо деструктивной со3 ставляющей всегда содержат в себе возможности развития. Поэтому опытный руководитель стремится не к подавлению или запрещению конфликтов, а к кон3 структивному управлению ими. Управление материальнотехническим обеспечением проекта представля3 ет собой деятельность по управлению проектом, направленную на обеспечение работ всеми необходимыми материальными ресурсами при соблюдении ранее запланированных сроков и качества. Следует повторить, что в рамках этой под3 системы происходит управление материальными ресурсами, такими как сред3 ства производства и материалы. В управлении материально3техническим обеспечением принято выделять управление закупками и управление поставками. Управление закупками направ3 лено на поиск и выбор поставщиков необходимых ресурсов, установление с ними деловых отношений, согласование договорной документации и приобретение прав на использование ресурсов. Под управлением поставками следует пони3 мать деятельность по своевременной доставке материальных ресурсов к местам их использования, организацию их приемки, входного контроля, хранения и передачи в использование. На фазе разработки проекта определяются потребности во всех материаль3 но3технических ресурсах, их качественные характеристики и требования по срокам поставки. Основной моделью при этом служит иерархическая структу3 ра ресурсов (дерево ресурсов). Более детально требования к ресурсам опреде3 ляются в спецификациях, технических требованиях и объемно3календарных планах поставок. Обеспечение своевременности поставок является задачей, решаемой совместно подсистемами управления продолжительностью и управ3 ления ресурсами. На фазе реализации решаются задачи по поиску и выбору поставщиков, по организации и проведению конкурсов (тендеров) на поставку, управлению кон3 ГЛАВА 14. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 301 трактами и договорами, организации поставок, приемки, учета, контроля, хра3 нения и передачи в производство. Важным аспектом управления ресурсами является производственно3техни3 ческая комплектация, направленная на обеспечение комплектности поставок. Под комплектностью следует понимать соответствие поставок качественным и количественным требованиям. В состав управления ресурсами также входит управление запасами, кото3 рое представляет собой совокупность процедур, правил и работ, направленных на обеспечение оптимального запаса ресурсов, необходимого для бесперебой3 ного производства работ. Управление коммуникациями проекта направлено на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участ3 никам проекта для эффективного выполнения работ по проекту. На фазе разработки происходит определение информационных потребно3 стей участников проекта, проектирование структуры документации (дерево документации, номенклатура дел проекта) и баз данных, создание проекта ин3 формационной системы, включающей схемы аппаратной и программных ее составляющих. В ходе разработки и реализации проекта происходит выработка решений, закрепляемых в тех или иных документах, и выполнение решений, сопровож3 даемых накоплением учетных данных и предоставлением отчетов о промежу3 точных и окончательных результатах работ. Обязательным является создание документов, отражающих фактически достигнутые результаты, т.е. так называ3 емой исполнительской документации, являющейся основной для контроля, кор3 ректировки решений, дальнейшего развития продукции. Необходимое средство управления коммуникациями проекта — программ3 ное обеспечение. Эффективное программное обеспечение управления комму3 никациями проекта должно позволять создавать все необходимые для управле3 ния проектом документы, организовывать их хранение, обработку, передачу заинтересованным участникам проекта. На сегодняшний момент программно3 го обеспечения, полностью покрывающего все информационные потребности проекта, не существует, что неизбежно приводит к возникновению «лоскутной» информационной системы. Тем не менее есть ряд программ, позволяющих вы3 полнять большую часть операций по созданию и распределению базовых до3 кументов по управлению временем, стоимостью и ресурсами проекта, среди ко3 торых можно выделить следующие: — Microsoft Project; — SureTrack, Project Planner, Expedition, Monte Carlo (Primavera); — TimeLine (Symantec); — Artemis ProjectView (TrackView, CostView, GlobalView); — OpenPlan (Welcom Corp.); — Project Scheduler (Scitor); — TurboProject (IMSI). Управление рисками представляет собой деятельность, направленную на оптимизацию взаимодействий проекта с внешней средой в целях минимизации отклонений проекта от ранее поставленных целей. Риск — это потенциальная 302 МЕНЕДЖМЕНТ возможность наступления события, являющегося причиной или источником воздействия на проект, приводящего к отклонениям от ранее поставленных це3 лей, принятых решений. Риск может таить в себе угрозу, но также и быть источ3 ником благоприятной возможности. На фазе разработки проекта управление рисками подразумевает выявле3 ние факторов риска, т.е. тех явлений в окружающей среде, которые являются причинами и источниками неопределенности для проекта, их анализ и количе3 ственную оценку, а затем построение управляющих моделей, таких как дерево рисков и дерево решений. В ходе анализа рисков используются методы: — анализа чувствительности; — метод Монте3Карло; — метод формализованных сценариев; — метод экспертной оценки рисков; — метод дерева решений. Затем на основе полученных результатов планируются мероприятия, позво3 ляющие снизить выявленные риски и таким образом повысить устойчивость всего проекта. На фазе реализации по мере необходимости происходит реализация меро3 приятий по снижению рисков. Кроме этого работа по выявлению, оценке и ана3 лизу рисков продолжается, ввиду того, что окружающая среда проекта постоян3 но находится в состоянии изменений, и то, что ранее представляло собой ста3 бильность, сейчас может выглядеть как источник неопределенности и рисков. К методам, позволяющим снизить риски риски, в проектном управлении относят следующие: — распределение рисков; — страхование; — создание резервов (внутреннее страхование); — предоставление гарантий или залогов. ЛИТЕРАТУРА 1. Введение в организационное поведение и организационное моделирование : учеб. пособие / А.И. Кочеткова и др. 23е изд. М. : Дело, 2004. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. : учебник. 33е изд. М. : Гардарики, 2003. 3. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде : учеб. пособие. М. : Финансы и статистика, 2001. 4. Герчикова И.Н. Менеджмент : 33е изд., перераб. и доп. М. : ЮНИТИ, 2002. 5. Грей К.Ф., Ларсон Э.У., Управление проектами: практ. рук3во / пер. с англ. М., 2003. 6. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения : учебник. М. : ЮНИТИ, 1999. 7. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Саломандин Т.О. Поведение в организации : учеб. пособие. М. : ИНФРА3М, 1999. 8. Концепция российского менеджмента : учеб. пособие / под ред. Э.М. Коротко3 ва, изд. 23е, перераб. и доп. М. : ДеКА, 2004. 9. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персона3 лом. М. : Зерцало, 1999. 10. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учеб. пособие. М. : ЮНИТИ, 1999. 11. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): практ. пособие. М. : ИНФРА3М, 1997. 12. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотре3 нировки). М., 1995. 13. Литвак Б.Г. Экспертные технологии в управлении : учеб. пособие. 23е изд., испр. и доп. М. : Дело , 2004. 14. Лютенс Ф. Организационное поведение / пер. с англ. М. : ИНФРА3М, 1999. 15. Реструктуризация предприятий и компаний: справ. пособие / под ред. И.И. Мазура. М. : Высшая школа, 2000. 16. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами : учеб. посо3 бие / под ред. И.И. Мазура. 33е изд. М. : Омега3Л, 2004. 17. Менеджмент. Маркетинг. Персонал / под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина. М. : ГАУ, 1997. 18. Менеджмент. Современный российский менеджмент: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. М. : ФБК3ПРЕСС, 2003. 19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. : Дело, 1993. 304 МЕНЕДЖМЕНТ 20. Модульная программа для менеджеров : в 17 т. Модуль 8: Управление програм3 мами и проектами / под ред. М.Л. Разу. М. : ИНФРА3М, 2000. 21. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение / пер. с англ. СПб. : Пи3 тер, 2000. 22. Разработка управленческого решения : учебник / Б.Г. Литвак и др. 43е изд., испр. М. : Дело, 2003. 23. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. Управление бизнесом. М. : АКДИ, 1994. 24. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений : учебник. М. : ЮНИТИ3 ДАНА, 2002. 25. Современный российский менеджмент: учебник / под ред. Ф.И. Русинова, М.Л. Разу. М. : ФБК3ПРЕСС, 2000. 26. Спивак В.А. Корпоративная культура: учеб. пособие. СПб. : Питер, 2001. 27. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом : учеб. посо3 бие. СПб. : Питер, 2000. 28. Товб А.С., Ципес Г.А. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. 23е изд., стер. М. : Олимп3Бизнес, 2005. 29. Управление организацией : учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 33е изд., перераб. и доп. М. : ИНФРА3М, 2005. 30. Управление организацией: энциклопедический словарь. М. : ИНФРА3М, 2001. 31. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова. М. : ЮНИТИ, 2002. 32. Управление проектами. Толковый англо3русский словарь3справочник под ред. В.Д. Шапиро. М. : Высшая школа, 2000. 33. Управление проектами: учебник В.Д. Шапиро и др. СПб. : ДваТри, 1996. 34. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. М. : КНОРУС, 2006. 35. Управление социально3экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы. М. : Экономика, 2002. 36. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения : учебник. М. : «Бизнес3школа «Ин3 тел3синтез», 2006. 37. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М. : Экономика, 1990. 38. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения / пер с англ. М. : Аудит, 1997. ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА — (фр. autoriaire — властный, лат. Auctoritas — власть, влияние) — стиль управленческой деятельности, основывающийся на авто3 ритете руководителя. Характеризуется стремлением руководителя полагаться на жесткие приказы и распоряжения, не допускающие каких3либо возражений или собственного мнения подчиненных. А.с. имеет опасность перерастания в команд3 но3административный, что, как правило, приводит к различным формам злоупот3 ребления властью. АВТОРИТЕТ — общепризнанное значение, влияние, общее уважение. Различают А. слу3 жебный, определяемый занимаемой должностью, и личный. АДАПТАЦИЯ — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющим3 ся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повыше3 нию эффективности их существования и функционирования. АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА — процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпора3 тивной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в систе3 му неформальных связей. АКТИВИЗАЦИЯ (СТИМУЛИРОВАНИЕ) как основная функция менеджмента — побуж3 дение участников процесса управления и производства работать с наибольшей от3 дачей. АНКЕТА — (фр. enquete — расследование) — опросный лист, самостоятельно заполняе3 мый опрашиваемым по указанным в листе правилам. В зависимости от того, как рас3 пространяется А. среди опрашиваемых, различают процессовое анкетирование (А. — публикуется в прессе), почтовое (А. — рассылается по почте) и раздаточное (А. — раздается исследователем или под его наблюдением). АНКЕТИРОВАНИЕ — метод сбора социальной информации. Широко используется в социальной психологии, социологии, управлении персоналом. Анкетирование дает возможность за сравнительно короткий срок опросить значительное число людей, что особенно важно при оперативном изучении общественного мнения. 306 МЕНЕДЖМЕНТ АССОЦИАЦИЯ — добровольное объединение предприятий, создаваемое в целях осу3 ществления совместной деятельности на добровольной основе на принципах само3 финансирования и самоуправления. АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА — процедура определения квалификации, деловых знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Цель проведения А.п. — рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. БИХЕВИОРИЗМ — (от англ. Behaviour — поведение) — одно из направлений в психоло3 гии ХХ века, главным образом американской, считающее предметом психологии не сознание, а поведение, которое понимается как совокупность физиологических реакций индивида на внешние стимулы. ВАЛИДНОСТЬ — показатель качества метода , его способность давать результаты, адек3 ватно отражающие изучаемое явление. ВЛАСТЬ — возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей. В зависимости от того, на чем основана власть, выделяют различные типы В. ВЛИЯНИЕ — любое поведение (действие) одного человека, которое изменяет поведе3 ние, действие, ощущения, отношения другого человека. ВНЕШНЯЯ СРЕДА — окружение, совокупность условий, в которых протекает деятель3 ность организации. В.c. зависит от внешних и внутренних факторов влияния. Зада3 чи анализа В.c. состоят в установлении и оценке этих факторов, изучении измене3 ний, влияющих на текущую деятельность организации. ГИБКИЕ РЕЖИМЫ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ — форма организации рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов подразделений организации допускается (в определенных пределах) саморегулирование обшей продолжитель3 ности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. ГРАФ — геометрическая фигура, состоящая из конечного или бесконечного множества точек и соединяющих эти точки линий. ГРУППА — совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии, дея3 тельности и т.п. ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ — феномен, нередко возникающий при коллегиальном при3 нятии управленческих решений. Он состоит в том, что члены тесно связанной уп3 равленческой группы, стремясь прежде всего к групповому единодушию, жертву3 ют при этом реалистической оценкой действительности и разумным выбором путей действия. Групповое мышление связано с внутригрупповым давлением и приводит к значительному снижению эффективности принимаемых решений. ГРУППОВЫЕ НОРМЫ (лат. norma — руководящее начало, точное предписание, обра3 зец) — совокупность правил и требований, вырабатываемых каждой группой (кол3 лективом, организацией), играющих важную роль в регулировании поведения чле3 нов этой группы, формировании характера их взаимоотношений. Г.н. — специфический вид и своеобразная призма преломления социальных норм, регули3 ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ 307 рующих жизнедеятельность больших групп и всего общества в целом. Г.н. позволя3 ют группе соотносить поведение каждого отдельного своего участника с вырабо3 танными эталонами и осуществлять достаточно эффективное воздействие на отдель3 ную личность в случае отклонения ее поведения от принятого в группе эталона. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ — передача обязанностей и прав лицу, которое при3 нимает на себя ответственность за их выполнение. Часто Д.п. рассматривается как передача части обязанностей и прав из сферы деятельности руководителя подчи3 ненному, который принимает на себя ответственность за них. ДЕЛОВАЯ БЕСЕДА — специфическая форма общения между людьми, имеющими опре3 деленные полномочия со стороны своих организаций (подразделений), в ходе кото3 рой происходит обмен мнениями и целенаправленное обсуждение конкретной про3 блемы, ситуации с целью поиска взаимовыгодного варианта решения. Д.б. — это прямая взаимная коммуникация группы людей, осуществляемая посредством слов, жестов, мимики и т.д. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА — целенаправленный процесс установления соответ3 ствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного со3 ответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в органи3 зационной структуре; разработка программы развития сотрудника; определение критериев и размера оплаты труда. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность, его функциональные обязанности, права, ответственность и нормы поощрения. ДОЛЖНОСТЬ — служебное место, связанное с компетентностью и исполнением опре3 деленных служебных обязанностей и определенной ответственностью. ЕДИНОНАЧАЛИЕ — единоличное управление, единовластие. Е. — важнейшее условие правильной организации управления, предполагает разработку и принятие руково3 дителем соответствующего решения без согласования и обсуждения его в коллек3 тиве или с отдельными лицами. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА (проектный цикл) — логико3временная структура дея3 тельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному менеджменту. ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА (зарплата) — часть фонда индивидуального потребления матери3 альных благ и услуг, поступающая работнику в соответствии с количеством, каче3 ством и результативностью его труда (вкладом в результаты труда коллектива). ИЕРАРХИЯ (греч. hierarchia) — порядок вертикального разделения труда, подчинения низших должностей, подразделений, органов высшим. ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ — порядок удовлетворения тех или иных потребностей. По А. Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепен3 ного удовлетворения; потребности более высокого уровня начинают активно дей3 ствовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низ3 кого уровня, движение потребностей идет снизу вверх. 308 МЕНЕДЖМЕНТ ИМИДЖ (англ. image — образ) — некий ореол, создаваемый вокруг конкретной лично3 сти с целью ее популяризации, оказания эмоционально3психологического воздей3 ствия на общественное мнение. ИМИДЖ ОРГАНИЗАЦИИ — специально проектируемый в интересах организации (пред3 приятия), основанный на особенностях деятельности, внутренних закономернос3 тях, свойствах, достоинствах, качествах и характеристиках образ, который целенап3 равленно внедряется в сознание (подсознание) целевой аудитории, соответствует ее ожиданиям и служит основой отличия организации от аналогичных. ИННОВАЦИЯ — 1) новые исследования и разработки; 2) общественный, технический, экономический процесс, который через практическое использование идей и изоб3 ретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, ус3 луг; 3) внедрение новых форм организации труда, управления и технологии произ3 водства. ИНТРОВЕРТ (англ. introvert) — человек, социально3психологический склад которого ха3 рактеризуется сосредоточенностью на своем внутреннем мире, замкнутостью. ИНТЕРВЬЮ — целенаправленная беседа, цель которой — получить ответы на вопросы, предусмотренные программой. Преимущества И. перед анкетным опросом: возмож3 ность учесть уровень подготовленности и культуры опрашиваемого, его отношение к теме опроса, гибко менять формулировки вопросов с учетом личности опрашива3 емого и содержания ответов на предыдущие вопросы, ставить дополнительные, уточ3 няющие вопросы и т.д. ИНТУИЦИЯ — чутье, проницательность, постижение истины без логического обос3 нования, основанное исключительно на имеющихся знаниях и предшествующем опыте. ИНФОРМАЦИОННАЯ ТАБЛИЦА — документальная форма для предварительного изу3 чения, анализа и проектирования процесса менеджмента при построении инфор3 мационно3технологической модели. ИНФОРМАЦИОННОТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ — методология для последователь3 ного изучения и моделирования процессов управления. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА — комплекс мероприятий, направленных на обеспе3 чение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ — целенаправленная деятельность, имеющая задачу пре3 доставления рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями и склонностями работников и требованиями орга3 низации. КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ — совокупность свойств изделий, характеризующих их функ3 циональное назначение, особенности, полезность и способность удовлетворять оп3 ределенные запросы потребителей. КВАЛИФИКАЦИЯ (от лат. qualis — какой по качеству) — степень профессиональной подготовленности к выполнению какого3либо вида работы. ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ 309 КОЛЛЕКТИВ (лат. collectivus — сборный) — сложившаяся, устойчивая социальная груп3 па людей, для которой характерна общность цели, совместный труд, наличие орга3 нов самоуправления, сознательная дисциплина, взаимность уважения и понимания друг друга. В К. люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на другого и одновременно находится под его влиянием. КОЛЛЕКТИВИЗМ — тип мировоззрения, не допускающий противопоставления челове3 ка обществу, исходящий из признания необходимости гармоничного сочетания об3 щих и частных, коллективных и личных интересов; нравственный принцип, проти3 воположный индивидуализму, не терпящий себялюбия, своекорыстия и эгоизма, отдающий приоритет коллективным началам в организации общественной жизни и трудовой деятельности. КОММУНИКАЦИЯ (лат. communico — делаю общим, связываю, общаюсь) — передача информации, значения или смысла при помощи символов; действия, сознательно ориентированные на смысловое их восприятие другими людьми. Деловая К. — это процесс взаимодействия деловых партнеров, направленный на оптимизацию дело3 вого сотрудничества. КОМПЕТЕНЦИЯ — единство знаний, профессионального опыта, способностей действо3 вать и навыков поведения индивида, определяемых целью, заданностью ситуации и должностью. КОНТРОЛЬ — прогнозирование отклонений и разработка мероприятий по их устра3 нению. КОНФЛИКТ (лат. conflictus — столкновение) — столкновение, интересов, мнений, сил сторон, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника. Призна3 ки К. включают: наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликт3 ной; неделимость объекта конфликта, т.е. предмет не может быть поделен справед3 ливо между участниками конфликтного взаимодействия; желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из создавшейся ситуации. Основными составляющими К. являются: субъекты К. (участники конфликтного взаимодействия), объект К. (то, что вызывает противо3 действие у участников К.), инцидент, причины К. (почему происходит столкнове3 ние интересов); методы регулирования К. и диагностики К. КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ — противоречивые позиции сторон по какому3либо пово3 ду, стремление к противоположным целям, использование различных средств для их достижения, несовпадение интересов, желаний. КОНФОРМИЗМ (лат. conformis — подобный, сообразный) — податливость личности реальному или воображаемому давлению группы, которое проявляется в измене3 нии ее поведения и установок в соответствии с ранее не разделяемой позицией боль3 шинства. КООПЕРАЦИЯ ТРУДА — с функциональной точки зрения установление производствен3 ных связей (во времени и пространстве) между различными обособившимися в ре3 зультате разделения труда трудовыми процессами, что обеспечивает непрерывность, ритмичность, синхронность производства; с организационной точки зрения объ3 310 МЕНЕДЖМЕНТ единение работников для планомерного совместного участия в одном или разных, но взаимосвязанных между собой трудовых процессах, установление взаимосвя3 зей между ними для достижения совместной цели. КООРДИНАЦИЯ — как основная функция менеджмента — вид деятельности по согла3 сованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно3хозяйственных организациях. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА — сложившаяся в организации и разделяемая персоналом система ценностей, принципов, норм и правил поведе3 ния, определяющих как внутренние отношения в организации, так и ее взаимоот3 ношения с внешней средой. КОРПОРАЦИЯ — объединение акционерных обществ. КРИТЕРИЙ — 1) признак, на основании которого производится оценка, классифика3 ция, определение; 2) требования, на основании которых определяются правила и процедуры однозначного выбора средств достижения определенного эффекта, ва3 рианта альтернативных решений, производится оценка степени достижения постав3 ленной цели. ЛИДЕР (англ. leader — ведущий) — член группы (социальной организации), за которым признается право принимать решения в значимых для группы ситуациях; наиболее авторитетная личность, реально играющая центральную роль в организации совмест3 ной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе. Выделяют формаль3 ного Л. — руководителя и неформальных лидеров. Существует несколько типов неформального Л.: в зависимости от характера деятельности (универсальный и ситуационный), направленности деятельности (эмоциональный и деловой), отно3 шения к официальному руководителю (позитивный и негативный). ЛИДЕРСТВО — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в сис3 теме межличностных отношений. Применительно к организации — это тип управ3 ленческого взаимодействия (между лидером и последователями), основанный на наи3 более рациональном для конкретной ситуации сочетании источников власти для достижения поставленной цели. Л. — специфический вид отношений управления, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его личных качеств, квалификации или должности. Формальное Л. — процесс влияния на людей с пози3 ции занимаемой должности; неформальное Л. — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов, необходимых людям. ЛИЧНОСТЬ — устойчивая система социально значимых черт, характеризующих инди3 вида; продукт общественного развития и включения индивидов в систему соци3 альных отношений посредством активной предметной деятельности и общения. Фор3 мирование Л. происходит в процессах социализации индивидов и направленного воспитания: освоения ими социальных норм и функций посредством овладения мно3 гообразными видами и формами деятельности. МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА — вид управленческой деятельности, направленный на оп3 ределение и покрытие потребности в персонале. МАТРИЦА РАЗДЕЛЕНИЯ АДМИНИСТРАТИВНЫХ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ (РАЗУ) — ин3 струмент (таблица), с помощью которого устанавливается ответственность испол3 ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ 311 нителей за решение задач управления, а также проводится анализ количественных показателей организации в выполнении работ. МЕНЕДЖМЕНТ — целенаправленное воздействие на людей, т.е. управление людьми для достижения поставленных целей. М. представляет собой сложный, непрерывный, динамичный и целенаправленный процесс воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемый объект при помощи различных методов и средств для достижения поставленных целей. МЕТОДИКА — организационный документ, основанный на совокупности методов, свя3 занных общностью решаемой задачи. М. выполняет функцию методической ин3 струкции. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ — организационный документ, представляющий собой совокупность методических положений, содержащихся в методиках, или са3 мих методик, обычно носящих рекомендательный характер. Разновидностью М.р., обязательных к применению, являются методические указания. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА — приемы и средства, которыми пользуются менеджеры, чтобы достичь определенной цели и решить конкретные задачи. В управлении при3 меняются три вида методов: организационные, экономические, социальные. Орга3 низационные методы стремятся создать оптимальную управляющую систему, спо3 собную оказывать воздействие на управляемую систему и помогающую предприятиям и организациям добиться успеха. Экономические методы предпола3 гают рационально решать производственно3хозяйственные вопросы для достижения экономических результатов и удовлетворения потребностей общества. Социально3 психологические методы предполагают создание работоспособного коллектива, на3 целенного на высокопроизводительный эффективный труд. МОТИВ — внутреннее побуждение к деятельности, направленное на удовлетворение потребностей, неосознаваемый или осознаваемый образ цели, который стимулиру3 ет поведение. М. — это побудительная причина любой деятельности человека. МОТИВАЦИЯ — процесс внутреннего побуждения человека к определенной деятель3 ности, связанной с удовлетворением его потребностей, соотношение между пове3 дением человека и причинами, которые обусловливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. НАБЛЮДЕНИЕ — метод сбора первичной социальной информации путем прямой и не3 посредственной регистрации исследователем событий и условий на местах. Н. но3 сит субъективный характер, целенаправленно и обычно структурировано жесткой программой (формализованное Н.) или планом (неформализованное Н.). Различа3 ют также включенное Н., предполагающее интеграцию исследователя в наблюда3 емые события, и невключенное Н., осуществляемое без невмешательства исследо3 вателя в изучаемые события. Н. могут проводиться в естественных условиях (полевые Н.) либо в заранее созданных, специальных условиях (лабораторные Н.). Последние осуществляются чаще всего в психологических и социально3психологи3 ческих исследованиях. НАУЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА (НОТ) — организация труда на основе современных достижений науки и передового опыта, систематически внедряемых в трудовую 312 МЕНЕДЖМЕНТ деятельность, позволяющая наилучшим образом соединить технику и людей в про3 цессе труда. НЕФОРМАЛЬНАЯ ГРУППА — сотрудники, объединенные по их собственной воле на основе взаимных симпатий, дружеских отношений для достижения определенной цели. НОРМА ВЫРАБОТКИ — установленный объем работы (количество единиц продукции), который работник или группа работников соответствующей квалификации долж3 ны выполнить в единицу рабочего времени. Н.в. исчисляется в натуральных показа3 телях (штуки, тонны, литры, кубометры и др.) и является величиной, обратно про3 порциональной норме времени. НОРМА ВРЕМЕНИ — величина затрат рабочего времени, установленная для выполне3 ния единицы работы работником или группой работников соответствующей квали3 фикации. Н.в. — исходная величина при расчете других видов норм; определяется на основе расчетов с помощью нормативных материалов либо путем хронометраж3 ных наблюдений, исчисляется в человеко3минутах или человеко3часах. НОРМА ЗАТРАТ ТРУДА — количество труда, которое необходимо затратить на качествен3 ное выполнение заданной работы в определенных организационно3технических условиях. НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ — взаимосвязь между силой воздействия и глубиной вос3 приятия в системе менеджмента. НОРМА УПРАВЛЕНИЯ — максимальное число работников, подчиненных одному линей3 ному руководителю при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива. Н.у. имеет важное значение при по3 строении организационной структуры аппарата управления, так как с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звень3 ев управления. НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД — способ, предусматривающий применение системы норма3 тивов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персона3 лом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, кри3 терии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, число ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчинен3 ности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководите3 лей и специалистов управления персоналом организации НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА — организационно3технические условия выполнения рабо3 ты, методы и приемы труда и разработка мер для выполнения научной организации труда и наиболее рационального порядка (технологии) выполнения нормируемой работы с последующим установлением норм затрат труда. ОБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА — управляемая система, имеющая цели и определенных ис3 полнителей (человека, отдельную группу, большой коллектив людей), чья деятель3 ность направлена на достижение определенного успеха. ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ 313 ОБЯЗАННОСТИ — регламентированный (закрепленный) круг действий, возложенных на орган управления или работника и безусловный для исполнения ими. ОПИСАНИЕ РАБОЧЕГО МЕСТА — всесторонняя информация о требованиях, нагруз3 ках и содержании работы на рабочем месте. О.р.м. используется при подборе, отбо3 ре и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников. ОПРОС — метод сбора первичной информации посредством обращения с вопросами к оп3 ределенной группе людей. Различают О. письменные (заполнение анкеты) и устные (интервьюирование), очные и заочные (почтовая, телефонная, прессовая связь), экс3 пертные и массовые, выборочные и сплошные, О. по месту работы, жительства и т.д. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ — упорядоченная совокупность ус3 тойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и раз3 витие предприятия и организации как единого целого. Она отражает форму разде3 ления, кооперации и партнерства в управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направлен3 ным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ — совокупность действий и поступков индивида по его адаптации к условиям и требованиям организации. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ — процесс разработки проектов организа3 ции производственных систем и систем управления. Целью О.п. является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. ОРГАНИЗАЦИЯ (фр. organisation — сообщаю стройный вид, устраиваю) — 1) внутрен3 няя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее автоном3 ных частей целого, обусловленное его строением; 2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между ча3 стями целого; 3) объединение людей, совместно реализующих программу или цель, действующих на основе определенных правил и процедур. Как функция управле3 ния О. — определение путей, методов и средств достижения поставленных целей, обеспечение всем необходимым: материальными, трудовыми, денежными и финан3 совыми ресурсами. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА — комплекс мероприятий, обеспечивающих созда3 ние на рабочем месте необходимых условий для высокопроизводительного труда и выпуска продукции высокого качества, наиболее полное использование оборудо3 вания, техники безопасности, повышение содержательности и привлекательности труда, сохранение здоровья работающих. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПЕРОСНАЛА — система мероприятий, направленных на ра3 циональное использование профессионально3квалификационного потенциала ра3 ботников с целью неуклонного повышения производительности труда при наибо3 лее эффективном использовании средств производства и благоприятных условиях труда. ОТБОР ПЕРСОНАЛА — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одно3 го или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. 314 МЕНЕДЖМЕНТ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА — система периодической проверки труда работника за отчет3 ный период (месяц, квартал, год) в соответствии с целями и нормативами деятель3 ности для данной должности, оценка соответствия квалификационных навыков тре3 бованиям должностной инструкции, анализ отношения сотрудника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка. ПАРТНЕРСТВО — отношения сотрудничества «на равных», которые возникают на оп3 ределенных стадиях развития групповых отношений в современных адаптивных организационных структурах (матричных, проектных). П. — характеристика взаи3 моотношений членов группы, объединенных общей целью, общим рабочим процес3 сом, общей ответственностью за полученные результаты. ПЕРСОНАЛ (лат. personalis — личный) — личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками. Существенным признаком П. яв3 ляется наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем. Как правило, эти взаимоотношения оформлены трудовым договором (контрактом), хотя и не исклю3 чен вариант отсутствия формального юридического оформления найма. Еще один важный признак П. — обладание определенными качественными характеристика3 ми. Обладание работником теми или иными качественными характеристиками оп3 ределяет структуру П. организации по категориям: руководители, специалисты, другие служащие, рабочие. Все категории П. в свою очередь могут структуриро3 ваться по профессиям, специальностям, квалификационным признакам. Условия найма, уровень качественных характеристик, их развитие определяют деятельность в конкретной должности или на конкретном рабочем месте, т.е. определяют поло3 жение работника в организационной структуре. ПЛАНИРОВАНИЕ — определение оптимального результата в условиях действия задан3 ных ограничений по времени и ресурсам. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА — комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы подбора персонала, а также отбор кадров и прием на работу. ПРЕДПРИЯТИЕ (ОРГАНИЗАЦИЯ) — обособленная специализированная единица, ос3 нованием которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изго3 товить нужную потребителям продукцию (выполнять работы, оказывать услуги) со3 ответствующего назначения, профиля и ассортимента. С правовой точки зрения под П. в России понимается самостоятельно хозяйствующий субъект, созданный в по3 рядке, установленном законом, для производства работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА — основные правила деятельности людей, органов, при3 званных осуществлять управление экономическими и социальными процессами. ПРОБЛЕМА — разрыв между желаемым либо плановым и действительным состоянием системы. Ликвидация такого разрыва требует разработки, принятия и реализации управленческого решения. ПРОЕКТ — единый комплекс плановых (финансовых, технологических, организацион3 ных и пр.) документов, образующих полноценную модель действий, направленных на достижение поставленных целей. ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ 315 ПРОЦЕСС — стандартизированная совокупность технологически взаимосвязанных опе3 раций, направленных на получение результатов деятельности. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ — теории мотивации, которые делают ак3 цент на анализе и объяснении процессов побуждения человека к определенному поведению и его закрепления. РАБОТА — процесс труда, направленный на достижение результатов и требующий за3 трат времени и необходимых ресурсов. РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ — время участия в трудовой деятельности, измеряемое продолжитель3 ностью рабочего дня, недели, месяца или года; время, служащее мерой оценки раз3 личных затрат труда. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА — совокупность организационно3экономических мероприя3 тий службы управления персоналом организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА — обособление различных видов трудовой деятельности в процессе общественного труда. РЕОРГАНИЗАЦИЯ — переустройство (перестройка, преобразование, совершенствова3 ние) организационных отношений в действующих структурах. РОЛЬ — определенный шаблон, стереотип, модель поведения человека, объективно за3 данная социальной позицией личности в системе общественных или личных отно3 шений. Р. определяется своим названием, позицией индивида, выполняемой функ3 цией в системе социальных отношений и ожиданиями окружающих. РУКОВОДСТВО — совокупность процессов взаимодействия между руководителем и подчиненным, деятельность, направленная на побуждение сотрудников к дости3 жению поставленной цели путем воздействия на поведение индивида и групп. СЕТЕВАЯ МОДЕЛЬ — ориентированный граф, изображающий все необходимые для до3 стижения цели операции в технологической взаимосвязи. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ — система научных исследований, уделя3 ющая внимание содержанию факторов, лежащих в основе мотивации. СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ — негативная психологическая реакция персонала на проведение организационных изменений и внедрение инноваций. СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ — состояние межличностных и группо3 вых связей в коллективе, отражающее деловой настрой, трудовую мотивацию и сте3 пень социального оптимизма персонала организации. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому работнику чувствовать себя частицей кол3 лектива, обеспечивает его интерес к совместной работе, побуждает к справедливой оценке достижений и неудач как собственных, так и коллег, организации в целом. СОЦИОМЕТРИЯ — метод измерения состояния эмоциональных отношений между людь3 ми. В результате социометрической процедуры составляются социометрические матрицы, вычисляются социометрические коэффициенты групповой сплоченности, 316 МЕНЕДЖМЕНТ выявляются неформальные лидеры коллективов. Данные результатов этого метода изучения формализованной структуры межличностных отношений не только име3 ют диагностическое значение, но и служат основой для корректировки поведения личности в группе. СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ — конкретизация, детализация, разукрупнение специальности. С. проявляется как разделение труда в какой3либо сфере деятельности (производ3 ственной или управленческой); углубление, конкретизация деятельности; приобре3 тение дополнительных специальных знаний и навыков в какой3либо сфере. СТАТУС СОЦИАЛЬНЫЙ — место индивида (группы) в иерархически организованной структуре. Важнейшим показателем статуса личности в современном обществе вы3 ступают такие критерии, как уровень дохода и образования, объем властных полно3 мочий, престиж профессии. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА — совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенно3 стей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю, ус3 тойчивая манера поведения. СТИМУЛИРОВАНИЕ — процесс побуждения работника со стороны организации с це3 лью получения нужного трудового поведения, направленный на удовлетворение по3 требностей организации. В широком смысле слова С. — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Обычно выделяются сле3 дующие виды С.: материальное, моральное, С. свободным временем, трудовое (орга3 низационное). СТРАТЕГИЯ (греч. strategia, stratos — войско и ago — веду) — направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществ3 лению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. СТРЕСС — специфическое внутреннее состояние человека, негативное последствие на3 пряжения в процессе трудовой деятельности. СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ МЕНЕДЖЕРА — умение преодолевать трудности, подавлять свои эмоции, понимать человеческие настроения, проявляя выдержку и такт. ТЕСТ (англ. test — проба, испытание) — стандартизированные задания, по результам выполнения которых судят о психофизиологических и личностных характеристи3 ках, знаниях, умениях и навыках испытуемого. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ — совокупность приемов выполнения управленческих работ с целью установления рациональной схемы взаимодействия линейных и функ3 циональных органов управления, структурных подразделений других звеньев уп3 равления. Т.у. характеризуется процессами движения и обработки информации в действующей системе управления. ТРЕНИНГ (англ. training — специальная тренировка) — систематическая тренировка или совершенствование каких3либо навыков и поведения работников организации для улучшения возможностей реализации ее целей. Тренинг — форма интенсивного обучения, применение которой наиболее оправданно, когда желаемый результат — ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ 317 это способность участников успешно осуществлять определенные действия на прак3 тике на основе полученной новой теоретической информации. УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ — один из методов управленческой деятельности, преду3 сматривающий упреждение, предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения. В общем случае У. по ц. может быть реализо3 вано тремя способами: простое целевое управление; программно3целевое управле3 ние; регламентное управление. Простое целевое управление предусматривает раз3 работку руководителем только сроков и конечной цели управления без указания механизма ее достижения. При этом цель может быть достигнута (может и не быть достигнута) в предусмотренные сроки или раньше. Простое целевое управление дает большой простор для инициативных решений подчиненными, но достижение цели не гарантирует. Программно3целевое управление предусматривает разработку ру3 ководителем целей управления и механизма реализации, сроков и состояний про3 межуточных значений процесса. При этом цель будет достигнута в предусмотрен3 ные сроки. Регламентное управление предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и ограничений по параметрам и ресурсам. При этом цель будет обязательно достигнута, но в сроки, которые заранее трудно определить. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ — общение руководителя с должностными лицами с целью реализации функций управления, изменения деятельности подчиненных в определенном поддержании направления и его формирования. Выделяют три ос3 новные функции У.о.: выдача распорядительной информации, получение обратной информации (обратная связь) и выдача оценочной информации (оценка выполне3 ния задания подчиненными). УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ — промежуточный и конечный продукт управленческого труда в каждой функции управления, отражающий в своем содержании специфи3 ческие черты каждой функции. У.р. выступает средством преодоления разрыва меж3 ду желаемым и действительным состоянием системы, результатом сознательного выбора одного из многих объективно существующих вариантов действий (альтер3 натив), определяет цель, содержание и методы воздействия. У.р. как форма связы3 вает сущность (воздействие) и содержание (функции) управления. У.р. отражает результат реализации функций управления. УПРАВЛЯЮЩАЯ СИСТЕМА — совокупность органов управления предприятия и орга3 низации. УСЛОВИЯ ТРУДА — совокупность психофизиологических, санитарно3гигиенических и социально3психологических факторов трудовой деятельности, наиболее благопри3 ятных для работников. Условия труда представляют собой совокупность различных по воздействию на человека элементов, которые можно разделить на 4 группы: 1) санитарно3гигиенические элементы, образующие предметную внешнюю сре3 ду: микроклимат, состояние воздушной среды (запыленность, загазованность), ос3 вещение, производственные излучения, шум, вибрация; 2) психологические и физиологические элементы, обусловленные содержанием трудовой деятельности, различными нагрузками на двигательный аппарат, нервную систему и психику человека в процессе труда; 3) эстетические элементы, которые формируют у человека отношение к среде протекания труда с точки зрения ее художественного восприятия и оказывают боль3 шое воздействие на формирование определенного эмоционального состояния; 318 МЕНЕДЖМЕНТ 4) социально3психологические элементы, характеризующие психологическое со3 стояние работников и коллектива, создающие соответствующий психологический, эмоциональный настрой работника. УЧАСТИЕ ПЕРСОНАЛА — форма мотивации персонала, которая предусматривает вклю3 чение персонала в процессы: управления, участия в собственности (капитале) орга3 низаций, распределения прибыли. Участие в управлении — совместная деятельность, связанная с подготовкой, разработкой, экспертизой и принятием решений в орга3 низации. Участие персонала в капитале. Основную форму У.п. в к. представляет вклад в акционерный капитал. На размер этого вклада из прибыли работникам в зависи3 мости от количества имеющихся у них акций выплачиваются дивиденды, составля3 ющие часть дохода работника предприятия как собственника части капитала пред3 приятия. Участие в прибыли предусматривает также выплату работникам бонусов, премий и других надбавок в соответствии с принятой системой стимулирования по результатам деятельности организации (предприятия). УЧАСТНИК ПРОЕКТА — субъект деятельности, протекающей в рамках предметной об3 ласти, подвергаемой проектному менеджменту. ФОТОГРАФИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ (ФРВ) — хронометраж, при котором замеряют все, без исключения, затраты времени, осуществляемые исполнителем (исполнителями) за определенный период работы. ФРУСТРАЦИЯ — психологическое состояние дезорганизации личности, характеризу3 ющееся наличием стимулированной потребности, не нашедшей своего удовлетво3 рения. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА — особый вид деятельности, выражающий направленность или стадии осуществления целенаправленного воздействия на отношения людей. Ф.м. — совокупность объективно необходимых, устойчиво повторяющихся дей3 ствий, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью; кон3 кретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальны3 ми приемами и способами, а также соответствующей организацией работ. ХАРИЗМА (греч. charisma — подарок) — наделение личности свойствами, вызывающи3 ми преклонение перед ней и безоговорочную веру в ее возможности; тип власти, основанный на силе личных качеств и стиля руководителя. ХРОНОМЕТРАЖ — метод изучения затрат времени на выполнение циклически повто3 ряющихся ручных и машинно3ручных операций. X. проводится для изучения пере3 довых методов и приемов работы, проверки действующих норм времени, установ3 ления продолжительности оперативного времени и получения данных, необходимых для разработки норм и нормативных материалов. ЦЕЛЬ — желаемое состояние системы; идеальное, мысленное предвосхищение резуль3 тата деятельности и путей его достижения с помощью определенных средств. ЭКСТРАВЕРТ (лат.extra — вне, versio — поворачивать) — человек, индивидуально3пси3 хологический тип личности которого сосредоточен на интересах во внешнем мире, внешних объектах, иногда за счет своих собственных интересов, принижения лич3 ной значимости. ТЕРМИНОЛОГИЧЕСКИЙ СЛОВАРЬ 319 ЭМПАТИЯ — понимание эмоционального состояния другого человека посредством сопереживания, проникновения в его субъективный мир. Тот или иной уровень эмпа3 тии является профессионально необходимым качеством для всех специалистов, работа которых непосредственно связана с людьми (чиновники, руководители, продавцы, ме3 неджеры по персоналу, педагоги, психологи, психотерапевты и пр.). ЭРГОНОМИКА — научная дисциплина, комплексно изучающая трудовую деятель3 ность человека в системах «человек — техника — среда» (СЧТС) с целью обеспечения ее эффективности, безопасности и комфорта. ЭТИКЕТ — совокупность правил, касающихся внешнего проявления отношения к людям. Эти правила во многом определяются конкретными условиями, в которых про3 исходит межличностное общение.

МЕНЕДЖМЕНТ

Related documents

Products

Support

МЕНЕДЖМЕНТ

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib