Анализ причин несоответствия заявляемых и
advertisement
Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИИ». Анализ причин несоответствия заявляемых и получаемых результатов от внедрения системы менеджмента качества Иванов В.А. МГТУ «МАМИ» Сегодня достаточно трудно найти на прилавках магазинов продукцию, на которой не стоял бы знак «ISO», означающий, что предприятие производитель прошло сложную и достаточно дорогостоящую процедуру сертификации системы менеджмента качества. Это говорит о том, что производители признали этот инструмент, если и не однозначно действенным, то по крайне мере удобным для себя. Для того что бы продолжить приведем небольшую историческую справку – что такое менеджмент качества. Рецепт для так называемого "японского чуда"- Total Quality Management (ТQM) или Всеобщее управление качеством, предложенная группой американских инженеров - это идеология, позволяющая компании непрерывно улучшать качество работы и добиться таким образом дополнительного, неценового конкурентного преимущества. Несмотря на то, что общие принципы TQM были разработаны американцами, впервые массовое применение она получила после второй мировой войны в Японии, благодаря одному из основоположников науки управления качеством, Уильяму Демингу. По мнению и самих японцев и их основных конкурентов, управление качеством во многом помогло их стране потеснить американские и европейские промышленные товары, что белее всего заметно в области автомобилестроения. Необходимо разобраться, в чем причина того, что привычный и отработанный механизм не привел к ожидаемому результату. TQM правильно представлять с двух сторон: технической и идеологической. С технической точки зрения, для повышения качества продукта компании, необходимо не просто отсеивать или устранять брак на выходе, но и следить за безупречным исполнением всех операций и бизнес-процессов, для исключения возможности появления брака. Но чтобы это сделать, необходимо таким образом организовать и мотивировать персонал, чтобы каждый сотрудник понимал, насколько от его работы зависит качество конечного продукта, и искренне желал это качество непрерывно повышать. Причем речь идет не о некоем «разовом» скачке качества, а о появлении в оценке качества производимой продукции слова «стабильно». Стабильность а, если быть точнее, то стабильный рост качества выпускаемой продукции позволил идеологии управления качества зарекомендовать себя как инструменту способному кардинально улучшить качество выпускаемой продукции и соответственно кардинально повысить конкурентоспособность предприятия принявшего эту идеологию. Таким образом, вначале промышленность Японии, а следом, с существенным опозданием и родина авторов «японского чуда» США и остальной мир взяли на вооружение принципы менеджмента качества. Даже СССР предпринял попытку внедрения элементов одной из разновидностей этой системы. И всюду внедрение системы приводило, если и не в полной мере, то к достижению поставленных целей. Качество выпускаемой продукции существенно возросло и маркировка «ISO» на продукции действительно стало говорить потребителю, что производитель серьезно занимается вопросами качества и что продукцию с этой маркировкой можно покупать без опаски. После производства принципы менеджмента качества распространились на услуги (работы) и в этих областях была получена устойчивая положительная динамика качества оказания услуг (проведения работ). Таким образом, можно смело говорить, что принципы и механизмы менеджмента качества на сегодня является механизмом, который однозначно, в различных отраслях промышленности и не только, являются механизмом, внедрение которого позволяет существенно повысить качество и, что не маловажно, сохранить стабильность повышения качества. Материалы международной научно-технической конференции ААИ «Автомобиле- и тракторостроение в России: приоритеты развития и подготовка кадров», посвященной 145-летию МГТУ «МАМИ». 119 Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИИ». Итак, что из себя представляют восемь принципов менеджмента качества, на которых построены все системы менеджмента качества и неукоснительное выполнение которых необходимо. Принцип 1 - Ориентация на потребителя Организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. Применение принципа "ориентация на потребителей" обычно приводит к: • изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; • обеспечению уверенности в том, что цели организации связаны с потребностями и ожиданиями потребителей; • передаче (распространению) информации о потребностях и ожиданиях потребителей по всей организации; • измерению удовлетворенности потребителей и последующим действиям, основанным на полученных результатах; • системному подходу к менеджменту отношений с потребителями; • обеспечению сбалансированного подхода при удовлетворении потребителей и других заинтересованных сторон. Принцип 2 - Лидерство руководителя Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Применение принципа "лидерство руководителей" обычно приводит к: • учету потребностей всех заинтересованных сторон; • установлению ясных представлений о будущем организации; • установлению перспективных целей и задач; • созданию и поддержанию общих ценностей, справедливости и этических моделей поведения на всех уровнях организации; • установлению доверия и устранению страха; • обеспечению работников необходимыми ресурсами, их подготовке и представлению свободы действий в рамках их ответственности и подотчетности; • стимулированию, поощрению и признанию вклада работников. Принцип 3 - Вовлечение работников Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. Применение принципа "вовлечение работников" обычно приводит к тому, что: • работники понимают важность своего вклада и своей роли в организации; • работники выявляют ограничения в своей деятельности; • работники признают существование проблем и свою ответственность за их решение; • работники оценивают свою деятельность на основе достижения поставленных перед ними целей и задач; • работники активно ищут возможности для повышения своей компетентности, знаний и опыта; • работники свободно делятся своими знаниями и опытом; • работники открыто обсуждают проблемы и дела. Принцип 4 - Процессный подход Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом. Применение принципа "процессный подход" обычно приводит к: Материалы международной научно-технической конференции ААИ «Автомобиле- и тракторостроение в России: приоритеты развития и подготовка кадров», посвященной 145-летию МГТУ «МАМИ». 120 Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИИ». • систематическому определению видов деятельности, необходимых для достижения желаемого результата; • установлению четкой ответственности и подотчетности по управлению ключевыми видами деятельности; • анализу и измерению способности ключевых видов деятельности; • идентификации взаимосвязей между ключевыми видами деятельности внутри и между подразделениями организации; • концентрации внимания на тех факторах, которые будут улучшать ключевые виды деятельности организации – таких, как ресурсы, методы и материалы; • оценке рисков, последствий и влияние видов деятельности на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны. Принцип 5 - Системный подход к менеджменту Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют в результативности и эффективности организации при достижении её целей. Применение принципа "системный подход к менеджменту" обычно приводит к: • структурированию системы для достижения целей организации наиболее эффективным и результативным способом; • пониманию взаимозависимостей между процессами системы; • структурированным подходам, которые гармонизируют и интегрируют процессы; • обеспечению лучшего понимания ролей и ответственности, необходимых для достижения общих целей, и понижению за счет этого межфункциональных барьеров; • пониманию организационных возможностей и установлению требований к ресурсам до начала действий; • нацеленности и определению того, как следует осуществлять конкретные виды деятельности внутри системы; • постоянному улучшению системы посредством измерения и оценки. Принцип 6 - Постоянное улучшение Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. В настоящее время необходимость постоянного улучшения признана важным средством достижения и сохранения организацией конкурентоспособности. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом. Применение принципа "постоянное улучшение" обычно приводит к: • применению согласованного и распространенного по всей организации подхода к постоянному улучшению деятельности организации; • обучению работников методам и инструментам непрерывного улучшения; • созданию такой ситуации, когда постоянное улучшение продукции, процессов и системы становится целью каждого работника организации; • установлению целей, которыми следует руководствоваться при осуществлении постоянного улучшения, и измерений, с помощью которых будет отслеживаться это улучшение; • распознаванию (выявлению) и признанию улучшений. Принцип 7 - Принятие решений, основанное на фактах Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Применение принципа "принятие решений, основанное на фактах" обычно приводит к: • обеспечению уверенности в том, что данные и информация являются достаточно точными и достоверными; • доступность данных для тех, кто в них нуждается; Материалы международной научно-технической конференции ААИ «Автомобиле- и тракторостроение в России: приоритеты развития и подготовка кадров», посвященной 145-летию МГТУ «МАМИ». 121 Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИИ». • анализу данных и информации на основе санкционированных (допущенных) методов; • принятию решений и мер, основанных на анализе фактов с учетом опыта и интуиции. Принцип 8 - Взаимовыгодные отношения с поставщиками Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности. Применение принципа "взаимовыгодные отношения с поставщиками" обычно приводит к: • установлению взаимоотношений, которые обеспечивают баланс между краткосрочным выигрышем и долгосрочными соображениями; • объединению практического опыта и ресурсов с опытом и ресурсами партнеров; • идентификации и выбору ключевых поставщиков; • ясной и открытой коммуникации; • обмену информацией и планами на будущее; • созданию совместных видов деятельности по развитию и улучшению; • стимулированию, поощрению и признанию улучшений и достижений у поставщиков. Применение этих, казалось бы, простых и очевидных принципов вот уже порядка 40 лет позволяет функционировать системе непрерывного повышения качества во многих странах на предприятиях различных форм собственности, фактически везде, где эта система внедряется. После 90х годов прошлого века и в нашей стране появились понятия – «конкуренция», «рынок» и прочие характеризующие рыночную экономику тенденция и процессы. Следом за формированием рыночной экономики, моментом перехода большинства предприятий в частные руки и устранения возникшего в предшествующий период дефицита появилась необходимость в механизме повышения конкурентоспособности продукции, вначале на внутреннем рынке, а потом и на внешнем. Естественно, что, в первую очередь, бизнес обратился к успешно зарекомендовавшим себя инструментам. В стране стало стремительно развиваться сертификация, маркированные знаком «ИСО» продукты постепенно заполнили прилавки магазинов, следом пошло развитие сертификации услуг. Потребитель ждал ощутимого улучшения качества производимой отечественными предприятиями продукции, и качества оказания услуг, однако проверенный многими странами механизм дал сбой. Количество предприятий и организаций, имеющих сертифицированную систему менеджмента качества, растет день ото дня, но качество выпускаемой продукции и особенно качество оказываемых услуг остается фактически на прежнем уровне. Конечно, есть единичные случаи, когда внедрение механизма менеджмента качества приводит к явным и ощутимым результатам, но в целом – механизм стал «пробуксовывать». Попробуем разъяснить, в чем же причина этого внезапно проявившегося несоответствия. Часть случаев, когда наличие у предприятия сертифицированной системы менеджмента качества не приводит к ощутимому потребителем повышению качества относятся к имитационным режимам существованию системы менеджмента качества, когда приезжая (сторонняя) команда специалистов пишет для предприятия СМК, которая существует и функционирует только «на бумаге». Естественно, что в данном случае руководством предприятия ставится задача – получение сертификата соответствия системы менеджмента качества. Эта задача выполняется, сертификат получается, продукция маркируется соответствующим знаком соответствия. Естественно, что на качество выпускаемой продукции (оказываемых услуг, проводимых работ) такая система менеджмента качества никаким образом не влияет и существует в «параллельном» производственному процессу пространстве. От таких систем никто и не ожидает какогоМатериалы международной научно-технической конференции ААИ «Автомобиле- и тракторостроение в России: приоритеты развития и подготовка кадров», посвященной 145-летию МГТУ «МАМИ». 122 Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИИ». либо результата, кроме наличия у организации сертифицированной системы менеджмента качества, необходимой для решения каких угодно задач, кроме первоначально декларируемой создателями – повышения качества. Процессы описываются «со стороны», персонал не проходит обучения и не понимает, что и, самое главное, зачем от него хотят. В результате внедрение системы менеджмента качества приводит только к отрицательным последствиям для качества процессов. Однако нельзя говорить, что 100% сертифицируемых систем качества в нашей стране действуют по «имитационной» схеме. Часть систем создается именно с целью повышению конкурентоспособности не фактом наличия сертификата, а повышением качества. Однако и на таких предприятиях в большинстве своем не наблюдается очевидного и стабильного тренда на повышение качества выпускаемой продукции (услуг, работ), в чем причина в этом случае? Для начала четко определимся что такое «качество», управлением которым собственно и занимается система менеджмента качества. Есть несколько определений данного понятия. Википедия трактует качество следующим образом: философское понятие - качество— философская категория, выражающая совокупность существенных признаков, особенностей и свойств, которые отличают один предмет или явление от других и придают ему определённость. Качество предмета или явления, как правило, не сводится к отдельным его свойствам. Оно связано с предметом как целым, охватывает его полностью и неотделимо от него. Поэтому понятие качества связывается с бытием предмета. Предмет не может, оставаясь самим собой, потерять свое качество. Например, переход в новое качество. И качество продукции — это критическая оценка потребителем степени соответствия ее свойств, показателей качества, индивидуальным и общественным ожиданиям, обязательным нормам в соответствии с ее назначением. Качество продукции связано с понятиями свойство продукции и полезность продукции. Свойство определяет объективные стороны объекта без оценивания важности этих свойств для потребителя (например, технический уровень продукции), а полезность — способность продукции приносить пользу и удовлетворять конкретного потребителя. Качество продукции — совокупность свойств продукции, обуславливающих ее способность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением, как текущие, так и перспективные. Таким образом, основное в понятии качество – это восприятие объекта, качество которого необходимо оценить, его потребителем. Сам процесс непрерывного повышения качества можно представить как бесконечное количество итераций направленных на повышение удовлетворения потребителя результата процесса. Следовательно, для повышения качества необходимо и достаточно четко представлять потребности потребителя и понимать что качественное изделие (услуга, работа) качественно не потому, что хозяин процесса считает его качественным, а потому что оно признано таковым потребителем. И тут кроется проблема, которая зачастую мешает системе нормально функционировать. Это проблема заключается в том, что работник, обладающий высокой квалификацией, много лет проработав на предприятии, и знает, как он считает, все на - отлично и гораздо лучше потребителя. И в этом кроется серьезная ошибка. Конечно, производитель может и должен оказывать влияние на формирование потребностей потребителя, но не диктовать их. Если производитель, который объективно квалифицированнее рядового потребителя, считает, что он сам должен трактовать что должно нравиться, а что не нравиться потребителю, вся схема взаимоотношений потребитель – производитель нарушается. Хозяин процесса начинает подстраивать процессы, ориентируюсь на себя, а не на потребителя (как внутреннего, так и конечного) и в результате получается продукт, который отвечает запросам самого производителя и возможно совершенно ненужный потребителю. В результате оказывается, что результатом работы системы менеджмента качества оказывается не повышение конкурентоспособности, а снижение, при улучшении качества Материалы международной научно-технической конференции ААИ «Автомобиле- и тракторостроение в России: приоритеты развития и подготовка кадров», посвященной 145-летию МГТУ «МАМИ». 123 Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИИ». процессов. Таким образом получается, что понеся затраты на создание и внедрение системы менеджмента качества достигнуть поставленной задачи не удается, так как очевидное решение проблемы – увольнение сотрудников, претендующих на роль «эталона» скорее всего приведет еще к худшим результатам. Третья причина, с которой сталкиваются чаще всего, это нежелание руководства предприятия, при внедрении системы менеджмента качества нести дополнительные расходы на обучение персонала. Считается, что небольшая группа подготовленных профессионалов в состоянии выполнить работу по построению системы и активизации механизмов непрерывного повышения качества. Но вся история существования менеджмента качества говорит об ином. Система может быть реализована только обученным, мотивированным персоналом. Причем, что неоднократно упоминалось авторами теории управления качества, только участие и заинтересованность 100% сотрудников может привести к достижению поставленной задачи. Из-за чего возникают эти и ряд других проблем при создании систем менеджмента качества? Возможно, причина кроется в том, что за пример берутся системы адаптированные либо для восточного менталитета (Япония, Корея, Китай) или для западного (здесь различают системы получившие распространение в США и системы европейские, особенно скандинавских стран). К сожалению, прямое копирование успешных механизмов применяемых в других странах не дает точно такого же результата у нас. Самым ярким примером этого могут служить «кружки качества». Кружок качества (кружок контроля качества) — группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Кружки качества представляет собой группу рабочих одного производственного участка: число участников обычно от 4 до 8 человек. Большая численность, как показывает опыт, не дает возможности «высказаться» каждому участнику. Кружок собирается, как правило, 1 — 2 раза в неделю в рабочее время (а часто и в нерабочее) на 1-1,5 часа. Основное отличие таких кружков от индивидуального рационализаторства не только в коллективной работе, но и в ее целенаправленности, а главное — в существовании единой методической базы. Все члены кружков обучаются методам статистического контроля качества, анализа проблем и выработки оптимальных решений. В итоге появляется возможность содержательно анализировать производственные проблемы, оценивать влияние каждой из них на качество и эффективность работы, разрабатывать конкретные решения и проводить их в жизнь с помощью администрации предприятия. Однако результаты деятельности кружков контроля качества не исчерпываются прямым экономическим эффектом. Гораздо более важен косвенный эффект, выражающийся созданием морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке. Использование японскими фирмами системы материальных и моральных стимулов, и навязчивая пропаганда сформированных стереотипов поведения исподволь приучают к необходимости интенсивного труда с высоким качеством. Этому механизму уже почти 50 лет и он продолжает эффективно работать. Однако попытки внедрить его на отечественных предприятиях терпят фиаско. Причин этому множество, начиная от религиозных взглядов, до исторического опыта страны. Примерно с теми же проблемами сталкиваются предприятия, пытающиеся скопировать западную модель системы менеджмента качества. Возможно создание системы ориентированной именно на отечественный менталитет, на тот опыт производственной деятельности, который существует в нашей стране, на отечественного потребителя позволит в будущем избегать тех проблем, которые сегодня не позволяют механизму менеджмента качества повысить уровень Материалы международной научно-технической конференции ААИ «Автомобиле- и тракторостроение в России: приоритеты развития и подготовка кадров», посвященной 145-летию МГТУ «МАМИ». 124 Секция 11 «КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ И ИННОВАЦИИ В АВТОМОБИЛЕ- И ТРАКТОРОСТРОЕНИИ». конкурентоспособности наших предприятий. Предстоящее вступление в ВТО оставляет отечественному производителю всё меньше времени на реструктуризацию и модернизацию собственного производства и вывода продукции на принципиально иной качественный уровень, как это было продемонстрировано «Японским чудом» 50 лет назад, тем более что наша страна обладает потенциалом несравнимо большим, чем обладала послевоенная Япония. Материалы международной научно-технической конференции ААИ «Автомобиле- и тракторостроение в России: приоритеты развития и подготовка кадров», посвященной 145-летию МГТУ «МАМИ». 125
