Система менеджмента качества на малом предприятии

Армягова А.А., Воронцова Е.А., Егоров В.С., Пашков П.И., Сомков А.Е.,
Шестаков А.Л.
СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ
В СООТВЕТСВИИ С ТРЕБОВАНИЯМИ
МЕЖДУНАРОДНОГО СТАНДАРТА
ISO 9001:2000
методические рекомендации
1
Введение
Наверное, нет необходимости объяснять, что такое «эффективный биз
нес». Большинство менеджеровруководителей предприятий ответят на этот
вопрос так: «Это бизнес, который приносит прибыль».
Дать такие же емкие определения для «Системы менеджмента качества»
или «Гибкой Системы менеджмента» не так легко. Чтобы определить «от
чего, к чему и зачем» необходимо стремиться малым и средним предприя
тиям (МСП), рассмотрим следующие аспекты.
Современные условия существования МС предприятий таковы:
1. Основная тенденция развития отечественной экономики – структуриза
ция промышленного рынка на сегменты и упорядочение «контроля» и «уп
равления» на этих сегментах рынка со стороны заинтересованных в этом
Корпораций.
По состоянию на сегодняшний день контроль практически над любым «эко
номически и/или политически» важным сегментом осуществляет одна–две,
максимум – четыре крупные Корпорации.
Например:
ГАЗПРОМ, Роснефть и Лукойл – в нефтедобывающей, газодобывающей
и перерабатывающей отраслях;
РЖД – на всем железнодорожном транспорте;
ТРАНСНЕФТЬ – в сфере транспортировки нефтепродуктов;
АвтоВАЗ, ГАЗ, КАМАЗ – в автомобильной промышленности;
соответствующие Департаменты в администрациях – в сфере жилищного
строительства в крупных городах;
Гипермаркеты – в сфере торговли.
Для упорядочения и усиления контроля над «своим» сегментом каждая
крупная Корпорация старается не только разработать собственные правила
игры и оформить их в виде соответствующих «корпоративных стандартов»
или использовать для этих целей доработанные и значительно расширен
ные «отраслевые стандарты», но и настоятельно «убедить» в необходимос
ти принятия и обязательного использования этих правил игры как можно
большее число прочих участников на «своем» сегменте рынка.
Примечания:
а) В соответствии с законом о техническом регулировании «корпоратив
ные стандарты» и/или «отраслевые стандарты» теперь относятся к «Стан
дартам организации» (СТО).
б) В большинстве корпоративных стандартов один из основополагающих
принципов ИСО 9000 – «О необходимости наличия взаимовыгодных отно
шений между Потребителями и Поставщиками», свободно трансформиру
ется в требование практически полной подчиненности Поставщиков Потре
4
бителям. В целом ряде случаев в них даже предписывается необходимость
в жесткой и почти «функциональной» зависимости при реализации боль
шинства процессов СМК и/или менеджмента у Поставщиков от решений со
стороны соответствующих функциональных подразделений у Потребителей.
В большинстве своем к таким «счастливчикам» относятся именно малые/
средние предприятия–поставщики (или субпоставщики) материальнотехни
ческих ресурсов и услуг различного рода для крупных Корпораций.
2. Малые и средние предприятия не могут обеспечивать диверсифика
цию бизнеса в обычном для крупных предприятий понимании, то есть в
форме расширения модельного ряда или модернизации уже производимой
и традиционной для них продукции.
Наиболее распространенным способом решения этой проблемы являет
ся целесообразность присутствия МСП на каждом из сегментов целевого
рынка или хотя бы на наиболее перспективных для него сегментах. Однако
для того, чтобы закрепиться на конкретном сегменте рынка, МСП должно
предлагать именно ту продукцию/услугу, которая требуется для этого сег
мента, то есть именно «здесь и сейчас», а еще лучше с целевой ориентаци
ей на «будущие» потребности на этом сегменте рынка.
3. Хотя проблемы малых/средних и крупных предприятий зачастую оди
наковы, однако у МСП практически нет: времени на решение этих проблем,
известных «брэндов», необходимых запасов финансовых средств, и что
является еще более актуальным на настоящий момент – у них отсутствуют
научнотехнические заделы по перспективным разработкам.
4. Все большее распространение получает новая практика привлечения к
управлению МСП наемных менеджеров, не являющихся, как прежние уп
равленцы, одновременно еще и владельцами бизнеса. Эти новые топ–ме
неджеры не имеют принципиальной личной заинтересованности в конечном
успехе предприятия. В отличие от менеджероввладельцев, они уже не бу
дут трудиться по 24 часа в сутки, а также, если их «функции» четко не за
фиксированы, а зоны «ответственности» размыты и/или взаимно пересе
каются, то они даже за дополнительное вознаграждение не оченьто и заин
тересованы «закрывать своей грудью» структурные и/или функциональные
«амбразуры» в системе менеджмента МСП.
5. На все эти проблемы накладывается также ожидание вступления в ВТО,
которое создаст для малых/средних предприятий – как для Поставщиков Кор
пораций, гораздо больше проблем, чем для их Потребителей.
Разобравшись в сложившейся рыночной ситуации, большинство руково
дителей МСП оглянулось на ранее накопленный опыт управления и иден
тифицировало, что ИСО 9001 является основным «базисом» для формиро
вания практически всех отраслевых и корпоративных стандартов. Оно по
новому оценило перспективность процессов и процедрур, предложенных в
5
ИСО 9001, и пришло к обоснованному выводу, что для выживания МСП
крайне важно:
собраться с духом и перейти от идеи необходимости сертификации Сис
тем менеджмента качества (СМК) только ради получения (или даже – «при
обретения») самих Сертификатов к идее создания собственных и реаль
ных СМК с использованием методологии и принципов ИСО 9001 и, что
очень важно, с эффективной реализацией Процессного подхода!
иметь четкое представление о вкладе каждого менеджера в процесс уп
равления предприятием и, что очень важно, о его влиянии на конечные
результаты предприятия в бизнесе.
При воплощении таких решений самим МСП и привлекаемым ими в по
мощь консультантам приходится сталкиваться с характерной особенностью
малого бизнеса, при которой не всегда понятно:
кто конкретно отвечает на предприятии за каждый из Процессов СМК;
кто обязательно должен принимать участие в их реализации,
что конкретно каждый из участников при этом должен делать;
когда и в каком количестве будут предоставлены ресурсы, необходимые
для успешной реализации требований Процессов СМК.
Известно, что ни один успешный малый бизнес невозможен без «едино
началия» – то есть без концентрации основных «информационных потоков»
и рычагов управления в одних руках. Менеджмент на МСП – удел професси
оналовмногостаночников, одновременно реализующих множество «роле
вых» и пересекающихся функций. Поэтому так непросто, для ситуации с на
личием «долевого» распределения ответственности за одни и те же дей
ствия, определить, кто и почему в действительности, а не по «бумагам»,
является «Владельцем» каждого из Процессов.
Среди механизмов и инструментов управления, применение которых бу
дет «близким» и «полезным» для малых/средних предприятий, можно выде
лить следующие:
ностей по оценке «работы» каждого отдельного менеджера, сколько для ре
шения вопросов программно–целевого планирования бизнеса с ориентацией
на требования соответствующих сегментов рынка.
Методология инженерных спецруководств, актуальность которой для
МСП объясняется тем, что МСП, в силу своих размеров, не имеют собствен
ных технических структур и поэтому вопросы проектирования продукции и
производственных процессов, а также подготовки производства, должны
решать с помощью механизма аутсорсинга. Следовательно, они должны
обеспечить эффективный надзор за организациямипоставщиками этих ин
жиниринговых услуг.
Нет необходимости напоминать о том, что применение методологий QFD
(структурирования функций качества), FMEAанализа (анализа причин и
последствий потенциальных несоответствий) и других – просто необходи
мый способ для малых/средних предприятий контролировать себя и постав
щиковаутсорсеров, большинство из которых пока не может проводить аут
сорсинговые работы с нужным уровнем качества и с той степенью завер
шенности, которые необходимы для МСП.
Механизм управления проектами, который позволяет органично со
гласовывать деятельность менеджеров, традиционно задействованных в
Системе управления МСП, с дополнительной группой сторонних менедже
ров, целевым образом организующих практическую деятельность и отвеча
ющих за конечные результаты для МСП при проведении наиболее значимых
для бизнеса Проектов.
Построение систем управления производством на «модульной ос
нове» с возможностью перегруппировки и выборочного развития отдельных
модулей при возникновении соответствующих изменений в требованиях на
выбранных сегментах рынка.
Система «сквозных Бизнес–Процессов», позволяющая охватить все
БизнесПроцессы, а также Процедуры и виды деятельности, реализуемые
на предприятии, без привязки к типичной для крупных предприятий системе
последовательно выполняемых и жестко структурированных Процессов. При
этом особенность МСП проявляется в том, что построить последовательную
систему Процессов в условиях нестабильности спроса на продукцию и при
наличии сбоев с поставками и проблемами в производстве, очень сложно.
На МСП построение таких систем возможно только в форме «активной» пос
ледовательно–параллельной схемы взаимодействия бизнеспроцессов с
гибкими и легко перенастраиваемыми «связями» между ними.
Автоматизированные информационные базы данных и системы для
организации и проведения мониторинга за процессами менеджмента на МСП
и подготовки управленческих решений. При этом необходимо учитывать и
тот факт, что МСП не могут внедрять мощные ERPсистемы (например, типа
SAP R/3, BAAN и др.). Это связано не только с их очень большой стоимос
тью. Основное – то, что такие системы ориентированы на «пассивную» и, в
основном, «информационноописательную» функцию в управлении бизне
сом. В то время как для МСП информационная система должна быть такой,
которая обеспечит в комплексе: решение вопросов мониторинга за состо
янием производства, анализ полученной информации, формирование кор
ректирующих и предупреждающих воздействий, а также их эффективную
реализацию на практике.
Методология BSC (Системы сбалансированных показателей), приме
нение которой актуально и эффективно не столько для обеспечения возмож
Все вышеперечисленные инструменты менеджмента чрезвычайно актуаль
ны для МСП. Особенно для тех из них, которые, чтобы не потерять потребите
6
7
лей, вынуждены развивать бизнес одновременно в нескольких направлени
ях. Например так, как это успешно реализовала Фирма «РОСТРА», которая
не только производит огнезащитные покрытия, но и занимается созданием
систем противопожарной безопасности, а также успешно освоила принципи
ально новое направление деятельности – разработку и внедрение программ
ного продукта (Soft) для обеспечения эффективного мониторинга за пара
метрами, определяющими безопасность вывода из эксплуатации таких важ
ных объектов, как атомные реакторы на СанктПетербургской АЭС.
Успешное решение вопросов обеспечения конкурентоспособности россий
ского бизнеса зависит от правильно выстроенных отношений всех хозяй
ствующих субъектов – корпораций, МСП, и, что немаловажно, фирм–кон
сультантов.
Для этого, Корпорации, как потребители продукции и услуг МСП, долж
ны оперативно и четко доводить до малых/средних предприятий свои все
более ужесточающиеся требования к поставщикам. Отсутствие же необхо
димой информации не позволяет МСП своевременно и с необходимым уров
нем качества обеспечивать выполнение требований корпораций к уровню
качества материальнотехнических ресурсов и услуг.
Успешными примерами взаимодействия в этих вопросах являются:
Создание комплекса корпоративных стандартов (например, комплекса кор
поративных стандартов СТО ГАЗПРОМ серии 9000) и подготовка корпо
ративных рекомендаций по их внедрению у Поставщиков материально
технических ресурсов и услуг;
Проведение конференций и семинаров для предприятий–поставщиков
(Например: 1. заседание Координационного совета, рабочей группы по вза
имодействию промышленных, проектных, научноисследовательских и кон
структорских организаций Санкт–Петербурга с ОАО «Газпром», проведен
ное 26. 09. 2006г. 2. Семинар «Продвижение продукции на рынки веду
щих нефтяных компаний России ОАО «НК«Роснефть», ОАО «НК «Лукойл»,
«ТНК–ВР», также организованный и проведенный в Санкт–Петербурге 27.
09. 2006г.)
ляется – постепенный уход МСП с рынка по мере «устаревания» выпускаемо
го «моно–продукта».
2. Быть готовым к чуткому и оперативному реагированию на изменения
потребностей на рынке и уметь согласовывать свои действия с возможными
партнерами с целью совместного выпуска различных видов конкурентных
на данный момент и на конкретном сегменте рынка групп продукции. Для
этого необходимо успешно освоить и внедрить вышеперечисленные систе
мы, инструменты и механизмы. Этот путь очень непрост и, несомненно, по
требует освоения новых знаний и приобретения дополнительных компе
тенций, однако, только за ним – стабильное будущее.
Фирмы–консультанты должны перестать обещать малым и средним
предприятиям, что освоив какойто конкретный инструмент или механизм
управления (применительно к которым они, собственно, и умеют проводить,
свои консультации), предприятие раз и навсегда решит все проблемы своей
конкурентоспособности и дальнейшего развития.
Один из возможных способов решения этой «консалтинговой проблемы» –
формирование при независимой организации (например, при Межрегиональ
ном Центре Промышленной Субконтрактации и Партнерства) клуба или фо
рума компетентных консультантов для создания комплексной модульной ти
повой модели организации менеджмента на МСП, которая (модель) позволя
ла бы каждому МСП выбирать, осваивать и совершенствовать именно те мо
дули, которые данному конкретному предприятию необходимы на данном этапе
его развития.
МСП, как поставщики продукции и услуг для корпораций, должны одно
значно выбрать для себя собственный путь для функционирования «на се
годня» и развития «в будущем». Выбор находится между двумя основными
схемами функционирования, которые существуют на настоящий момент
для МСП, а именно:
1. Функционировать в условиях производства «моно–продукта» и тради
ционного решения вопросов его качества через давно отлаженные производ
ственные процессы, а также в условиях интеллектуальной и физической пе
регрузки для всего коллектива менеджеров. Однако, такой путь фактически
исчерпал свой потенциал. Очевидным логическим итогом для такого пути яв
8
9
Общие положения о СМК
1.1. Предпосылки создания систем менеджмента
качества на основе стандарта ISO 9001:2000 на
малых предприятиях
В последние годы проблема повышения качества является все более ак
туальной как для средних и малых предприятий, так и для индивидуальных
предпринимателей различных сфер и областей деятельности. Бурные тем
пы роста технического прогресса, развитие информационных технологий,
появление уникальных материалов и техпроцессов, позволяющих: снижать
степень человеческого участия в производственном процессе, налаживать
гибкое и практически безотходное производство и, соответственно, легко
изменять себестоимость продукции, – способствуют тому, что цена переста
ет быть главным средством привлечения потребителя.
Краеугольным камнем, основой конкурентного преимущества любого пред
приятия становится качество продукции/услуг. При этом необходимо помнить,
что в настоящее время понятие качества включает в себя не только соответ
ствие всех характеристик продукции/услуги требованиям потребителя, но и
способность предпринимателя стабильно производить эту продукцию/услу
гу в заранее оговоренные сроки, обеспечивая надлежащее послепродажное
обслуживание, а также предвосхищая возможные будущие ожидания потре
бителя.
На сегодняшний день большая часть проблем любого предприятия лежит
в организационной и управленческой сфере. Часто встречается такая ситуа
ция, особенно характерная для сферы малого бизнеса, когда предприятие,
имея прекрасно отлаженную технологию и квалифицированный персонал,
не может обеспечить качественный выпуск продукции и постоянно теряет
завоеванную с таким трудом долю рынка.
В связи с этим возникает осознанная необходимость пересмотра действу
ющих методов управления качеством и обеспечение системности подхода к
«проблеме качества». Одним из наиболее эффективных путей решения этой
задачи на сегодняшний день является применение Международных стан
дартов ISO серии 9000.
Основной внешней причиной, побуждающей предприятия внедрять сис
тему менеджмента качества, является давление заказчиков. Многие из них
предпочитают поставщиков, имеющих сертифицированную систему качества,
т.е. систему, которую проверил независимый орган по сертификации.
Следует подчеркнуть, что сертификация систем качества на соответствие
стандарту ИСО 9001 во всем мире осуществляется независимо от профиля
и размера предприятия. При этом органы по сертификации оценивают соот
ветствие системы качества предприятия полному набору установленных в
стандарте требований.
10 Однако удовлетворение ожиданий заказчиков – это всего лишь одна из
причин, по которой внедряют системы качества. Есть и другие побудитель
ные мотивы (цели), из которых можно выделить следующие:
Организация может использовать систему качества
для улучшения координации работ и повышения производительности труда;
для определения своих целей и ориентации своей деятельности на ожи
дания потребителей;
как инструмент маркетинга, позволяющий предоставить покупателям и
потенциальным заказчикам доказательство возможностей, которыми об
ладает предприятие;
для достижения и поддержания уровня качества продукции или услуг в
целях непрерывного удовлетворения заявленных или подразумеваемых
запросов потребителей;
для достижения уверенности руководства в том, что достигнут и поддер
живается намеченный уровень качества;
как основу для сертификации продукции;
для привлечения сотрудников к участию в составлении описаний или фор
мулировке процессов СМК. Выполнение этого требования позволяет обес
печить осознание важности процессов СМК, придать им четкость и на
глядность, добиться ясности и разграничения обязанностей, предупредить
возникновение дефектов, обусловленных несогласованными действиями
исполнителей, облегчить идентификацию проблем качества;
как залог повышения общей культуры производства;
для предупреждения дефектов и снижения затрат на обеспечение качества;
для обеспечения более быстрой самоокупаемости;
для ориентации всех поставщиков на единые сертификационные требо
вания, что способствует их однозначному восприятию и облегчает дело
вые контакты;
как рекламное средство перед конкурентами;
как доказательство в процедурах оценки степени ответственности за ущерб,
вызванный некачественной продукцией, или в процедурах ответственнос
ти в вопросах защиты окружающей среды (экологические аспекты).
При этом, только деятельность в целях сертификации завершается полу
чением сертификата. Все остальные цели предполагают непрерывное со
вершенствование самого предприятия. Малые предприятия должны непре
рывно анализировать и улучшать свою систему качества для того, чтобы
она обеспечивала совершенствование самой компании.
Нередко на стандарты по управлению качеством ссылаются как на доку
менты, в которых определено, как управлять предприятием. Система каче
ства может быть применена ко всем аспектам управления такими видами
деятельности, как: маркетинг, продажа продукции, финансы и, конечно, ос
новной процесс производства продукции или предоставления услуг. Малое
предприятие само должно определить меру охвата системой качества раз
личных аспектов его деятельности.
11 Состав стандартов по системам качества
Первая версия Международных стандартов была опубликована Междуна
родной организацией по стандартизации (ISO) еще в 1987 году. Еще в 7080
е гг. ХХ в. ученые и специалисты многих стран пришли к выводу, что качество
не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Оно
должно обеспечиваться гораздо раньше, на всех этапах разработки и произ
водства – в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных и кон
структорских работ, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплек
тующих изделий, на всех стадиях производства, при техническом обслужива
нии, в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использова
ния. С этой целью во многих ведущих европейских странах (Великобритании,
Германии и т.д.) началась разработка национальных стандартов по системам
обеспечения качества, которые затем были объединены в Международные
стандарты для гармонизации требований и разработки единообразного под
хода к решению вопросов управления качеством.
Эти Международные стандарты обобщают опыт передовых фирм, являю
щихся лидерами в мировой экономике, и приняты в большинстве стран уже
в качестве национальных стандартов (например, в России это стандарты ГОСТ
Р ИСО серии 9000 версии 2001 г.), определяющих единые подходы и мето
ды для успешного решения вопросов обеспечения качества не только при
менительно к товарам и услугам, но также и для всей системы менеджмента
и ведения бизнеса в организациях всех видов.
Создание на предприятии высокоэффективных и результативных систем
качества, отвечающих положениям стандартов ISO, является гарантией того,
что требования потребителей будут действительно удовлетворены. По мне
нию А. Фейгенбаума, стандарты ISO служат основой «элементарного пред
конкурентного уровня», достижение которого предопределяет успех пред
приятия в экономической деятельности. Можно утверждать, что разработка
и реализация концепции стандартов ISO серии 9000 стали очередным эта
пом работ по обеспечению качества на предприятиях.
В настоящий момент действуют три основных стандарта ISO серии 9000:
ISO 9000:2005 (в России действует предыдущая версия стандарта – ГОСТ
Р ИСО 9000–2001) «Система менеджмента качества. Основные положения
и словарь» описывает основные положения систем менеджмента качества,
являющихся объектом стандартов семейства ISO 9000, и определяет соот
ветствующие термины.
по более широкому спектру целей системы менеджмента качества, чем
МС ИСО 9001:2000, особенно – по постоянному улучшению деятельности
организации, а также ее эффективности и результативности. ISO 9004:2000
предоставляет методическую помощь по широкому спектру целей систе
мы менеджмента качества для улучшения деятельности организации в це
лом. ISO 9004:2000 не представляет собой руководящие указания по при
менению ISO 9001:2000 и не предназначен для целей сертификации или
заключения контрактов.
В этой версии стандартов выполнение требований потребителей
(ISO 9001:2000) связано с повышением эффективности работы организации
и непрерывным улучшением СМК (ISO 9004:2000) и принципами Всеобщего
менеджмента качества – TQM (ISO 9000:2005).
Основным международным стандартом, по которому в настоящее время
проводится сертификация СМК предприятий и организаций, вне зависимос
ти от рода их деятельности, является стандарт ISO 9001–2001.
Стандарты ISO серии 9000 – это набор требований по обеспечению управления
качеством продукции и услуг, на основе процессного подхода. Они определяют
требования и рекомендации по разработке системы менеджмента качества (СМК).
Требования стандарта направлены на:
демонстрацию организацией способности последовательно и непрерыв
но поставлять продукцию, соответствующую как требованиям заинтере
сованных сторон, так и нормативным требованиям;
повышение степени удовлетворенности потребителей через эффектив
ное использование СМК, включая процессы постоянного улучшение са
мой системы;
повышение конкурентоспособности и эффективности работы организации.
Многие на собственном опыте убедились, что бесполезно наращивать ма
териальную базу, совершенствовать ее, вкладывая капитал, пока не решены
на должном уровне проблемы управления. Эффективное решение проблем
управления невозможно без наличия системы («оболочки»), обеспечивающей
решение этих проблем во взаимосвязи. Роль такой системы с успехом выпол
няет Система менеджмента качества (СМК).
ISO 9004:2000 (ГОСТ Р ИСО 9004–2001) «Системы менеджмента каче
ства. Рекомендации по улучшению деятельности» содержит рекомендации
С чего начать?
Прежде всего, необходимо осознавать, что система качества, основанная
на стандартах ISO серии 9000, не предполагает создания на предприятии
совершенно новой системы управления. Любое действующее предприятие
имеет определенные процедуры управления – оформленные документаль
но или сложившиеся по неписаным правилам и традициям работы, в соот
ветствии с которыми персонал выполняет необходимые действия, регистри
рует и анализирует их результаты, принимает меры по устранению сбоев в
работе. На большинстве малых предприятий фактически выполняются от
дельные процедуры управления качеством, предписанные стандартами ISO
серии 9000, однако они могут быть не всегда оформлены должным образом
или в чем – то отличаться от установленных требований.
12 13 ISO 9001:2000 (ГОСТ Р ИСО 9001–2001) «Системы менеджмента каче
ства. Требования» устанавливает требования к системе менеджмента каче
ства, которые могут использоваться для внутреннего применения организа
циями, в целях сертификации или заключения контрактов.
следует учитывать наиболее важные для заказчиков элементы системы
качества продукции (услуг) малого предприятия.
Обращение к профессиональным консультантам за помощью в разработ
ке и внедрении системы.
В случае, если малое предприятие обращается за помощью к консультан
там, следует учесть следующие моменты:
Прежде всего, необходимо выбрать квалифицированных консультантов,
имеющих опыт разработки систем качества и подготовки их к сертифика
ции. Учитывая активную работу в России зарубежных консультантов, надо
иметь в виду, что услуги российских специалистов, обладающих не мень
шими знаниями, являются значительно более доступными по цене.
Консультанты должны оказывать помощь, но они не должны брать на себя
полностью разработку процедур системы качества, поскольку, если пер
сонал малого предприятия не вовлечен в создание процедур управления
качеством, не будет в полной мере учтена специфика предприятия.
1.2 Терминология ISO 9000:2005
Что дальше?
После того, как проведен анализ, становится ясным объем работы по до
ведению системы качества до уровня требований выбранной модели. В за
висимости от объема этой работы и возможностей малого предприятия, его
руководством может быть выбрано одно из следующих решений:
Выделение необходимого персонала и ресурсов времени для полномасш
табного внедрения системы качества.
Определение наиболее важных для малого предприятия элементов сис
темы и начало работ по их внедрению, переходя к другим элементам по
мере возможностей и исходя из наличия необходимых ресурсов. При этом
Такие понятия, как: качество, проверка качества, гарантия качества и т.п.,
являются неотъемлемой частью словарного запаса повседневного языка.
Эти понятия в обыденной жизни трактуются весьма разнообразно. Важно
сразу однозначно определить важнейшие термины, которыми мы будем
пользоваться в дальнейшем. Специалисты, занимающиеся проблемой ка
чества уже долгое время, постоянно уточняют основные понятия. Как след
ствие, в различных трудах, статьях, стандартах мы можем встретиться с раз
личными трактовками этих понятий. В настоящем материале использованы
термины, установленные в стандартах ISO серии 9000, а также используе
мые в сфере субконтрактных отношений.
Основным документом, позволяющим использовать однозначную сис
тему понятий, связанных с качеством, является Международный стандарт
ISO 9000:2005 «Система менеджмента качества. Основные положения и
словарь».
ISO 9000:2005 содержит 88 ключевых терминов, сгруппированных в 10 те
матических блоков. Словарь дополнен графическими изображениями, иллю
стрирующими общие, разделительные и ассоциативные связи понятий во всех
тематических блоках, что представляется исключительно полезным для пользо
вателей стандартов ISO 9000:2005. Применение терминологии, приведенной
в стандарте ISO 9000:2005 позволяет в наибольшей мере использовать про
цессный подход к построению, проверке и оценке системы менеджмента ка
чества. Еще У. Шухарт, а вслед за ним и Э. Деминг, определили необходи
мость создания операционных определений понятий, т. е. определений, име
ющих характер действий. «Слова не имеют значения, если они не могут быть
преобразованы в действия, с которыми соглашаются все», – это утверждение
Э. Деминга.
В составе описанных ниже терминов рассматриваются только основные тер
мины, используемые наиболее часто в данном руководстве.
14 15 Рис. 1. Структура стандартов серии ISO 9000:2000
Поэтому начинать совершенствование действующей системы качества –
а именно в ее совершенствовании заключается основная содержательная
часть работы – целесообразно с тщательного анализа всей действующей на
предприятии документации и форм регистрации данных, сопоставив их со
держание с требованиями стандартов и с разъяснениями и рекомендация
ми, изложенными в настоящем документе. Естественно, сначала надо про
анализировать то, как выполняются те или иные процедуры и положения на
практике.
Во многих случаях могут потребоваться лишь незначительные измене
ния для достижения соответствия требованиям стандартов ИСО, однако
в других случаях может возникнуть необходимость разработки новых про
цедур.
Термины сгруппированы по следующим разделам:
термины, относящиеся к качеству;
термины, относящиеся к менеджменту;
термины, относящиеся к организации;
термины, касающиеся субконтрактации.
Система менеджмента качества – система менеджмента для руковод
ства и управления организацией применительно к качеству.
Политика в области качества – общие намерения и направление дея
тельности организации в области качества, официально сформулированные
высшим руководством.
Термины, относящиеся к качеству
Качество – степень соответствия требованиям совокупности присущих
характеристик.
Цели в области качества – цели, которых добиваются или к которым
стремятся в области качества.
Требование – потребность или ожидание, которое установлено и обычно
предполагается или является обязательным.
Менеджмент – скоординированная деятельность по руководству и управ
лению организацией.
Примечания:
1. «Обычно предполагается» – означает, что это общепринятая практика
организации, ее потребителей и других заинтересованных сторон, когда пред
полагаются рассматриваемые потребности или ожидания.
2. Для обозначения конкретного вида требования могут применяться оп
ределяющие слова, например требование к продукции, требование к менед
жменту качества, требование потребителя.
3. Установленным является такое требование, которое определено, на
пример в документе.
4. Требования могут выдвигаться различными заинтересованными сторонами.
Высшее руководство – лица или группа работников, осуществляющих
направление деятельности и управление организацией на высшем уровне.
Планирование качества – часть менеджмента качества, направленная на
установление целей в области качества и определяющая необходимые опе
рационные процессы жизненного цикла продукции и соответствующие ресур
сы для достижения целей в области качества.
Удовлетворенность потребителей – восприятие потребителями степе
ни выполнения их требований.
Управление качеством – часть менеджмента качества, направленная на
выполнение требований к качеству.
Примечания:
1. Жалобы потребителей являются показателем низкой удовлетворенно
сти потребителей, однако их отсутствие не обязательно предполагает высо
кую удовлетворенность потребителей.
2. Даже если требования потребителей были с ними согласованы и выполне
ны, это не обязательно обеспечивает высокую удовлетворенность потребителей.
Обеспечение качества – часть менеджмента качества, направленная на
создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены.
Возможности – способность организации, системы или процесса произво
дить продукцию, которая будет соответствовать требованиям к этой продукции.
Термины, относящиеся к менеджменту
Система менеджмента – система для разработки политики и целей, и
достижения этих целей.
Менеджмент качества – скоординированная деятельность по руководству и
управлению организацией применительно к качеству.
Улучшение качества – часть менеджмента качества, направленная на
увеличение способности выполнить требования к качеству.
Постоянное улучшение – повторяющаяся деятельность по увеличению
способности выполнить требования.
Результативность – Степень реализации запланированной деятельнос
ти и достижения запланированных результатов.
Эффективность – Связь между достигнутым результатом и использо
ванными ресурсами.
Примечание:
Система менеджмента организации может включать различные систе
мы, например такие как: система менеджмента качества, система менедж
мента финансовой деятельности или система менеджмента охраны окру
жающей среды.
Термины, относящиеся к организации
Организация – группа работников и необходимых средств с распределением
ответственности, полномочий и взаимоотношений.
16 17 Организационная структура – распределение ответственности, полно
мочий и взаимоотношений между работниками.
Инфраструктура – совокупность зданий, оборудования и служб обеспе
чения, необходимых для функционирования организации.
Производственная среда – Совокупность условий, в которых выполня
ется работа.
Примечание:
Условия включают физические, социальные, психологические и эко
логические факторы (например такие как: температура, системы при
знания и поощрения, эргономика или состав атмосферы).
Потребитель – организация или лицо, получающее продукцию. Приме
ры: клиент, заказчик, конечный пользователь, розничный торговец, бене
фициар и покупатель.
Поставщик – организация или лицо, предоставляющее продукцию.
Заинтересованная сторона – Лицо или группа, заинтересованные в де
ятельности или успехе организации.
Термины, касающиеся субконтрактации
Аутсорсинг – это часть производственной кооперации, представляет со
бой передачу стороннему лицу деятельности, которая ранее осуществлялась
в рамках данной организации.
Контрактор – головное (как правило, сборочное) предприятие с минимально
необходимыми собственными производственными мощностями.
Субконтрактация – вид сделки, закрепленной договором, в ходе кото
рой одно предприятие (Контрактор) поручает другому (Субконтрактору)
осуществить изготовление некоторой продукции (деталей, комплектую
щих, материалов) в соответствии с предоставленными чертежами и тре
бованиями.
Субконтрактор – предприятие, поставляющее по заказу Контрактора не
обходимые комплектующие, выполняющее работы и т.д., то есть – самосто
ятельное юридическое лицо, выполняющее в соответствии с распоряжения
ми Контрактора и под его контролем часть работы, предназначенной для
реализации третьим лицам (Потребителям).
Субпоставщик – Поставщик второго и далее уровня – Поставщик По
ставщика.
18 Тендер – внеконкурсная, конкурентная форма размещения Контрактором
(Заказчиком) заказа на продукцию промышленного назначения (комплекту
ющие, оборудование) с целью выбора квалифицированного Поставщика с
учетом собственных требований к качеству, срокам поставки и исполнению
продукции.
1.3. Основные принципы стандарта ISO 9001:2000
Для успешного руководства организацией и ее функционирования необ
ходимо направлять ее деятельность и осуществлять систематическое руко
водство ясным и понятным способом. Успеха в этом можно добиться путем
внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента, а
также постоянного ее улучшения с учетом потребностей всех заинтересо
ванных сторон. Управление организацией включает менеджмент качества
наряду с другими аспектами менеджмента.
Системной основой стандартов ISO серии 9000 являются 8 принципов
менеджмента качества. Эти принципы менеджмента качества были опреде
лены для того, чтобы высшее руководство могло руководствоваться ими с
целью улучшения деятельности организации.
Ориентация на потребителя.
Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать
настоящие и будущие их запросы, выполнять требования и стремиться пре
взойти их ожидания.
Успех деятельности фирмы зависит от потребителей, удовлетворенности
всех его требований – это одно из условий успешного бизнеса. Ни один кли
ент не должен уйти неудовлетворенным. Всегда необходимо искать разумный
компромисс между требованиями потребителя и возможностями фирмы. С
одной стороны, основной целью деятельности фирмы является выпуск каче
ственной продукции с наименьшими затратами. С другой стороны, без тща
тельного изучения рынка, потребностей потребителей и разработки изделий,
превосходящих ожидания потребителей – не может состояться успешный биз
нес. Идеология стандартов ISO серии 9000 была всегда направлена на потре
бителя. Одной из задач, реализуемых системой качества на базе ISO серии
9000, всегда являлось обеспечение уверенности потребителя в том, что вы
пускаемая продукция соответствует установленному уровню качества.
В стандарте ISO 9001:2000 этот принцип более конкретизирован. Так, в
разделе 5 «Ответственность руководства» появилось требование об ориен
тации на потребителя. Входные данные для анализа действенности систе
мы менеджмента качества должны обязательно содержать информацию, по
лученную по обратной связи от потребителя. В разделе 8 «Измерение, ана
лиз и совершенствование» в подразделе «Удовлетворенность потребителей»
сформулирован целый ряд требований, посвященный вопросам удовлетво
ренности потребителей. «...Первый этап управления качеством – узнать зап
росы потребителей. Второй этап – узнать, что будут покупать потребители.
Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупредить воз
19 можные дефекты и претензии», – так утверждал Каору Исикава, бывший
президент Японского союза ученых и инженеров (JUSE).
Лидерство руководителя
Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они
создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью
вовлечены в достижение целей организации. Руководители создают единство
целей организации и ее управления, демонстрируют приверженность качеству
личным примером. Они должны создать и поддерживать внутреннюю среду, в
которой работники могли бы быть полностью вовлечены в достижение целей
организации. Применение этого принципа требует следующих действий:
Демонстрации приверженности качеству собственным примером;
Понимания и реагирования на внешние изменения;
Ориентации на потребности всех заинтересованных сторон;
Четкого определения прогноза будущего своего предприятия;
Обеспечения атмосферы доверия и работы без страха;
Обеспечения персонала необходимыми ресурсами и свободой действия в
рамках ответственности;
Инициирования, признания и поощрения вклада людей;
Поддержки открытых и честных взаимоотношений;
Обучения и «выращивания» людей;
Установления смелых целей и разработки стратегий для их достижения.
К сожалению, на практике чаще всего бывает, что вопросами качества и
функционирования системы качества руководитель фирмы начинает зани
маться тогда, когда в этом наступает необходимость, вызванная либо требо
ваниями контракта, либо приказами вышестоящих организаций. Однако для
того чтобы достичь успеха в деятельности предприятия, руководитель дол
жен постоянно заниматься вопросами функционирования и совершенство
вания системы качества, демонстрируя, тем самым, личную заинтересован
ность. Этот принцип формулируется еще как «Лидерство». Идея заключает
ся в следующем: от всеобщего управления качеством к всеобщему лидер
ству на основе качества, которое выражается в слиянии концепции качества
с общим менеджментом. Внедрение принципов и выполнение требований
системы качества всегда на первых порах вызывает сильное противодей
ствие, для преодоления которого необходима власть, опирающаяся на силу,
которую дает лидерство. Лидер – это ключевая фигура в бизнесе: когда у
организации есть или появляется лидер, ее бизнес идет в гору. Лидерство –
это ключ к успеху в бизнесе, оно требуется для реализации всех элементов
системы и, прежде всего, важна лидирующая роль высшего руководства,
без которой все преобразования затруднены, а иногда и невозможны. Ли
дерство – это пусковой механизм в системе менеджмента качества.
Применение принципа «Вовлечение работников» – это осуществление в
организации деятельности, направленной на:
обеспечение понимания персоналом важности собственного вклада и роли
организации;
определение ответственности каждого за результаты своей деятель
ности;
определение роли и ответственности персонала, привлечение к решению
проблем;
привлечение персонала к активному поиску возможностей улучшения и
ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;
привлечение персонала к оценке собственных показателей в сравнении
со своими личными целями и задачами;
привлечение персонала к активному поиску возможностей повыше
ния своей компетентности, знаний и опыта;
создание условий для свободного обмена знаниями и опытом;
именно люди должны рассматриваться как самое большое богатство и
ценность предприятия, и поэтому очень важно обеспечить наилучшее ис
пользование их возможностей, что в результате принесет предприятию
максимальную пользу.
Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей предприятия, дол
жны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных
на них обязанностей. Используя материальные и моральные стимулы, необ
ходимо побуждать персонал к инициативному поиску возможностей улучше
ния товаров, с целью создания дополнительных ценностей для потребителей.
Вовлечение работников.
Персонал на всех уровнях составляет основу организации и его полное
вовлечение во внутренние процессы организации позволяет использовать
его способности на пользу этой организации.
Процессный подход
Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответству
ющими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.
Применение принципа «процессный подход» – это осуществление на пред
приятии деятельности направленной на:
Определение процессов, необходимых для выпуска продукции;
Установление последовательности и взаимодействия процессов на пред
приятии;
Установление четкой ответственности и полномочий для управления про
цессами;
Определение входов и выходов (результатов) процессов;
Определение критериев для измерения и анализа процессов;
Определение внутренних и внешних поставщиков и потребителей про
цессов;
Определение методов обеспечения результативности и эффективности
выполнения процессов;
Определение взаимосвязей каждого процесса с функциями предприятия;
Определение внутренних и внешних взаимосвязей между функциями орга
низации;
Определение и обеспечение ресурсами, методами и материалами, необ
ходимыми для достижения целей процессов;
20 21 Оценивание рисков, последствий и воздействия процессов на потребите
лей, поставщиков и других заинтересованных сторон.
Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой
работы рассматривается как процесс, а функционирование организации рас
сматривается как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для
выпуска продукции. Процесс рассматривается как совокупность взаимосвя
занных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в
выход. Процессный подход обеспечивает:
взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направлен
ность на достижение целей организации;
ориентирование подразделений и служб на достижение конечного резуль
тата, определенного общей целью;
наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии;
возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его
совершенствования и приспособления к изменениям;
обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность;
измеримость результатов числовыми характеристиками;
облегчение управления организацией;
объединение людей и усиление коллективной (командной) работы, моти
вация персонала для достижения целей процессов и организации.
При реализации процессного подхода особое внимание необходимо уде
лить обеспечению каждого процесса ресурсами для достижения поставлен
ной цели.
При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль за
использованием каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возмож
ностей для снижения затрат на производство продукции и оказание услуг.
Системный подход к менеджменту
Выявление, понимание и управление (менеджмент) взаимосвязанными
процессами как системой, вносят вклад в результативность и эффективность
организации для достижения ее целей.
Применение принципа «Системный подход к управлению» – это осуще
ствление в организации деятельности, направленной на:
структурирование системы путем установления и разработки системы
процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации;
создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наибо
лее эффективным путем;
понимание взаимозависимости между процессами в системе;
установление целей и определение того, как должны взаимодействовать
конкретные службы в системе для достижения установленных целей;
непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания;
определение возможностей и ресурсов и, только потом, принятие реше
ний о действиях.
Принцип «Системный подход к управлению» тесно взаимосвязан с прин
ципом «Процессный подход» и с представлением системы качества как со
22 вокупности взаимосвязанных процессов. Создание, обеспечение и управле
ние системой взаимосвязанных процессов существенно повышает резуль
тативность и эффективность деятельности предприятия и является эффек
тивным с точки зрения обеспечения гарантий выполнения требований по
требителей. При системном подходе стало возможным полное использова
ние обратной связи с потребителем для выработки стратегических планов
предприятия и планов по качеству с учетом планирования по качеству каж
дой составной части системы.
Постоянное улучшение
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рас
сматривать как ее неизменную цель.
Применение этого принципа – это осуществление на предприятии дея
тельности, направленной на:
установление целей по управлению постоянными изменениями и улучше
ниями:
оценку, признание и подтверждение улучшений;
использование согласованного подхода к постоянному улучшению во всей
организации;
предоставление работникам возможности обучения методам и средствам по
стоянного улучшения, включая цикл Деминга, статистические методы и т.д.;
формирование потребности у каждого работника предприятия в постоян
ном улучшении продукции, процессов и системы в целом. Мотивация пер
сонала, участвующего в улучшениях;
превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и сис
темы в цель для каждого работника организации;
периодическую оценку соответствия установленным критериям для опре
деления области потенциального улучшения;
постоянное повышение эффективности всех процессов;
регистрацию улучшений.
Деятельность по улучшению должна рассматриваться как непрерывный
процесс.
Постоянное улучшение – это способность оперативной перестройки про
цессов в ответ на потребности внутренних и (или) внешних потребителей.
Принцип постоянного улучшения предполагает обучение сотрудников со
временным методам и средствам реализации этого процесса.
Возникающие на предприятии проблемы должны не только отслеживать
ся, но должны приниматься необходимые корректирующие и/или предупреж
дающие воздействия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.
Для стимулирования процесса улучшения руководство само должно участво
вать в этом процессе, ставить конкретные задачи, которые должны быть
решены в процессе улучшения, выделять необходимые ресурсы для реали
зации этих задач, а также признавать достигнутые улучшения.
Принятие решений, основанное на фактах
Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
23 Применение данного принципа – это осуществление в организации дея
тельности, направленной на:
организацию мониторинга, измерений, сбор данных и информации;
обеспечение уверенности в достоверности и точности данных и информа
ции;
использование апробированных методов для анализа данных и информа
ции;
понимание ценности и применение соответствующих статистических ме
тодов для анализа и обработки информации;
принятие решений и действий на основе результатов анализа зарегистри
рованных фактов;
обеспечение доступности данных для тех, кому они требуются.
Данный принцип является наиболее сложным для реализации. Состав и
содержание, установленный порядок сбора, обработки и хранения данных и
информации определяют эффективность управления.
Принцип принятия решений на основе фактов означает, что на предприя
тии должна создаваться полноценная и достоверная информационная база.
Это не исключает и интуицию в принятии решений, а также использование
прошлого опыта, но на предприятии должен быть разумный баланс аргумен
тов, используемых для принятия решений, формируемых на основе анализа
фактов, опыта и интуиции.
Взаимовыгодные отношения с поставщиками
Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отно
шения увеличивают их способность создавать ценности. Применение прин
ципа «Взаимовыгодные отношения с поставщиками» – это осуществление в
организации деятельности, направленной на:
идентификацию и выбор основных поставщиков;
установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды
с долгосрочными целями предприятия и общества;
установление ясных и открытых контактов;
объединение знаний и ресурсов основных партнеров;
инициирование, поощрение и признание улучшений и достижений постав
щиков;
инициирование совместных разработок и улучшение продукции и про
цессов;
совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя;
разработку совместных действий по улучшению;
обмен информацией и планами на будущее.
Основной целью данного принципа является изменение стратегии пред
приятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками.
Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наи
лучшие возможности и выгоды. Взаимные усилия по обеспечению непре
рывного улучшения должны стать нормой деятельности для обеих сторон.
Система менеджмента качества должна включать предпосылки построения
именно такого взаимодействия.
24 Рис. 2. Основополагающие принципы стандарта ISO серии 9000
Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандар
тов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ISO серии 9000.
Применение принципов менеджмента качества не только дает организа
ции непосредственные выгоды, но и вносит важный вклад в менеджмент
затрат и рисков. Соображения, связанные с выгодами, менеджментом зат
рат и рисков, важны для организации, ее потребителей и других заинтересо
ванных сторон.
1.4. Характерные особенности применения
ISO 9001:2000 на малом предприятии
Сегодня каждое предприятие, независимо от его масштабов и специфи
ки, рискует довольно быстро оказаться вне сферы решения вопросов по обес
печению качества продукции, если оно откажется от внедрения системы
менеджмента качества.
В частности, наиболее остро эта проблема стоит перед предприятиями,
занимающимися поставками различных компонентов (для автомобильной
машиностроительной, электротехнической отраслей и т.д.), и в активно раз
вивающейся сфере услуг. Большинство покупателей предпочитают иметь
дело с поставщиками, обладающими соответствующими сертификатами.
Даже в тех случаях, когда клиент оставляет за собой право проведения соб
25 ственного аудита, он предпочитает ориентироваться на уровень качества,
документально засвидетельствованный сертификационным документом.
В процессе внедрения систем менеджмента качества малые предприя
тия, с одной стороны, сталкиваются с целым рядом проблем, а с другой –
им присуши свои сильные стороны, отвечающие определенным требова
ниям нормативов. Представление о сильных и слабых сторонах малых пред
приятий, а также о практических подходах к решению проблем должно по
могать малым предприятиям при обсуждении и применении требований
ISO серии 9000.
Основными проблемами при внедрении стандарта ISO 9000 на МСП
являются:
ограниченные ресурсы, имеющиеся в распоряжении предприятия;
трудности в понимании и применении стандартов ввиду отсутствия специа
листов по управлению качеством;
затраты, требуемые для внедрения и поддержания системы.
Несмотря на то, что проблема подтверждения уровня качества весьма
остро стоит перед малыми и средними предприятиями, их успехи в области
сертификации не столь велики. Связано это с тем, что стандарты ISO серии
9000 носят, в основном, «абстрактно–рекомендательный » характер. Они
дают «рекомендации» по использованию системы менеджмента качества,
но не содержат каких–либо четких критериев оценки, которые могут быть
использованы в качестве ориентиров.
Отсутствие таких ориентиров усугубляется еще и тем, что так называе
мые элементы обеспечения качества предусмотрены для крупных и средних
предприятий и не затрагивают деятельности малых предприятий. Например,
в стандартах обуславливаются такие элементы, как строго формализован
ное распределение компетенции и коммуникационных процессов, несомненно
имеющее смысл для крупных предприятий и совершенно неуместные при
менительно к малым предприятиям. С кем должен решать внутренние про
блемы владелец предприятия, в штате которого числится всего один сотруд
ник? Какой вообще должна быть его реакция на требование заполнения ан
кеты по вопросам качества, которую он формально получил от клиента? Тем
не менее, ему просто необходимо дать ответ на вопросы такой анкеты, ибо,
если при его оценке клиент руководствуется заложенными в анкете крите
риями, то отсутствие ответов на существенные вопросы может повлечь за
собой отказ клиента от услуг данного поставщика. Если поставщик все же
попробует изложить заказчику особенности своей ситуации, то в следую
щий раз при проведении оценки поставщиков он рискует оказаться вообще
забытым.
Главное преимущество малых предприятий заключено в их гибкости, ко
торая в значительной мере обеспечивается за счет неформальных структур.
Предприятия оказываются перед дилеммой: с одной стороны – давление
покупателей, требующих документального подтверждения соответствия ка
чества продукции определенным стандартам, с другой – риск утратить эко
номическую гибкость и преимущество собственного товара над продукцией
конкурентов.
26 То обстоятельство, что нормы ИСО не содержат однозначных критериев
оценки, предоставляет малым предприятиям шанс создать свою собствен
ную экономически обусловленную модель. О наличии таких шансов и их
успешной реализации свидетельствуют многочисленные примеры малых
предприятий, сумевших разработать свою систему менеджмента качества,
приспособить ее к нуждам собственного производства и запустить в эксп
луатацию.
Наиболее наглядно особенности внедрения стандартов ISO серии 9000 на
малых и средних предприятиях можно проиллюстрировать, обратившись к
конкретным требованиям разделов данного стандарта. Первые 3 раздела
стандарта содержат общую информацию, описывающую область примене
ния, нормативные ссылки и определения. Разделы с 4 по 8 включают требо
вания к организации, составляющие основу для создания СМК.
ISO 9001:2000 4. Система менеджмента качества
Общие требования
Согласно требованиям данного раздела организация должна определять
процессы, устанавливать их последовательность и взаимодействие, опреде
лять критерии и методы оценки процессов, осуществлять их мониторинг, изме
рение и анализ, а также принимать меры, необходимые для постоянного улуч
шения этих процессов и достижения запланированных результатов.
Выделение процессов в рамках малого предприятия – сложная и многокри
териальная задача. Это обусловлено гибкостью, с которой предприятие мо
жет изменять вид деятельности, тип производимой продукции или оказывае
мых услуг. В подобной ситуации лучше всего обратиться к опыту внедрения
СМК на сходных предприятиях или же воспользоваться услугами квалифици
рованных консультантов в области систем качества для малого бизнеса.
Проблематично в условиях малого бизнеса установить такие критерии
процессов, на основании которых можно достоверно судить об их результа
тивности и эффективности. Причиной этого является, как правило, отсут
ствие достаточных ресурсов и знаний для проведения детального анализа
процесса.
Третьей проблемой, связанной с процессами, является необходимость
проведения постоянного мониторинга и оценки процессов. Для ведения по
добной оценки необходимо выделение специалиста, который был бы компе
тентен в вопросах управления качеством и смог бы на основании проведен
ного мониторинга процессов сформировать предложения по корректирую
щим и предупреждающим действиям.
Требования к документации
Документация системы менеджмента качества должна включать:
а) документально оформленные заявления о политике и целях в области
качества;
б) руководство по качеству;
в) документированные процедуры;
27 г) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного
планирования, осуществления процессов и управления ими;
д) записи, требуемые настоящим стандартом.
Более подробно каждый из видов документации СМК рассмотрен в
Главе 2.1.
ства, проведении анализа со стороны руководства, обеспечению необходи
мыми ресурсами.
На малом предприятии руководитель является лидером, который дол
жен личным примером и опытом поддерживать сотрудников в вопро
сах СМК.
Документация малого предприятия должна быть необходимой для выпол
нения установленных требований и достаточной для эффективного выпол
нения процессов и процедур СМК. Этот тезис как нельзя лучше подходит,
чтобы понять, в каком направлении стоит развивать документацию.
Следует помнить, что документация – это не только разработанный стан
дарт или инструкция. Каждый документ требует систематичной работы с ним:
проведение оценки процесса/процедуры в соответствии с требованиями
документа;
периодический пересмотр основных положений документов в соответствии
с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды предприятия;
текущее и архивное хранение документации, их идентификация и поиск;
ежедневное ведение необходимых записей, контроль ведения записей,
анализ записей.
Все эти задачи требуют наличия высокой компетенции у владельцев этих
документов, а также непрерывной работы по выполнению и улучшению этих
документов.
Для выполнения требований и обеспечения эффективного решения по
ставленных в области СМК задач, малым предприятиям рекомендуется объе
динять общие по смыслу и назначению документы в единые. Например, две
процедуры: «Управление документацией» и «Управление записями» могут
быть объединены в единый документ «Управление документацией и запися
ми». Также можно привести другие примеры: «Корректирующие и предуп
реждающие действия», «Сохранение и сбыт продукции» и др.
Малые предприятия должны стремиться ограничивать число копий исполь
зуемых документов. Если каждый работник имеет легкий доступ к оригина
лу документа, можно обойтись без копий и, соответственно, без процедур
управления копиями.
Если на предприятии небольшое число работающих, то целесообразно иметь
один перечень с указанием, у кого находится тот или иной документ.
Политика в области качества
Требования данного пункта заключаются в том, что руководство предпри
ятия должно в письменном виде сформулировать свою Политику в области
качества и обеспечить ее понимание и поддержку всем персоналом, вклю
чая не только работников, состоящих в штате, но и привлекаемых по догово
ру–подряда, трудовому соглашению и т. п.
ISO 9001:2000 5. Ответственность руководства
Обязательства руководства
Руководству предприятия необходимо определить и документировать свои
соображения, цели и обязанности, относящиеся к качеству.
Политика в области качества может включать:
приоритетные цели и задачи предприятия по отношению к качеству
(соответствие международным стандартам, удовлетворение требова
ний определенных категорий потребителей, улучшение отдельных по
казателей качества, обеспечение показателей безопасности и эколо
гичности и т.д.);
методы и средства достижения целей (участие всего персонала в обеспе
чении качества, совершенствование технологий, повышение квалифика
ции, анализ требований потребителей и т.д.);
ответственность руководства в области качества.
В Политике следует отразить и дополнительные требования потребите
лей, которые повышают конкурентоспособность предприятия на рынке, на
пример: дополнительное сервисное обслуживание, гибкость в удовлетворе
нии требований потребителей в части модернизации продукции, оператив
ность поставок и т.д.
Политика в области качества может быть изложена в отдельном доку
менте либо включена в Руководство по качеству. Политика в области ка
чества должна быть согласована с другими видами деятельности пред
приятия.
Важнейшая задача руководителя – добиться знания и понимания Полити
ки каждым работником. Формы такой работы могут быть различными – от
раздачи каждому сотруднику подписанных руководителем экземпляров По
литики до специальных встреч и собеседований.
Руководство в лице директора малого предприятия должно принимать
меры по реализации Политики, обеспечивать систематический анализ и ак
туализацию ее положений и требовать соблюдения этих положений всеми
работниками.
Ориентация на потребителя
Высшее руководство должно продемонстрировать свою приверженность
к вопросам качества. Документальные свидетельства данной приверженно
сти могут быть выражены в разработке политики и целей в области каче
Планирование
Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в
области качества, включая те, которые необходимы для выполнения тре
бований к продукции, были установлены в соответствующих подразделе
ниях организации и на соответствующих ее уровнях. Цели в области ка
28 29 чества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области
качества.
Высшее руководство должно обеспечивать:
Планирование создания, поддержание и улучшение системы менеджмента
качества для выполнения требований, а также для достижения целей в обла
Проблема сегодняшних предприятий любых типов – несогласованность
показателей качества на разных уровнях. Решение данной проблемы несог
ласованности позволяет повысить эффективность организации в разы. Для
структурирования и согласования показателей в организации в рамках СМК
могут быть использованы такие инструменты как: «Структурирование функ
ций качества» или «Система Сбалансированных Показателей» (Balanced
Score Card).
Ответственность, полномочия и обмен информацией
Функционирование СМК не представляется возможным без четкого рас
пределения ответственности за разработку процессов и процедур, а также
без установления единого руководства.
Высшее руководство должно назначить представителя из состава руковод
ства, который независимо от других обязанностей должен нести ответ
ственность и иметь полномочия, распространяющиеся на:
обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии
процессов, требуемых системой менеджмента качества;
представление отчетов высшему руководству о функционировании сис
темы менеджмента качества и необходимости улучшения;
содействие распространению понимания требований потребителей по всей
организации.
Для обеспечения обмена актуальной информацией внутри организации
должны быть установлены каналы обмена информацией. Наиболее совре
менными являются автоматизированные системы доведения информации
до исполнителей и других заинтересованных сторон.
Анализ со стороны руководства
Руководство предприятия должно регулярно анализировать систему ка
чества. Для стабильно работающей системы анализ следует проводить 1–2
раза в год. Деятельность малых предприятий, как правило, отличается ди
намичностью – легко меняется номенклатура продукции или услуг, структу
ра предприятия, состав привлекаемых работников и т.д. В таких случаях ана
лиз необходимо проводить более часто с учетом изменений в деятельности
предприятия.
Анализ проводится либо по отдельным элементам системы качества, либо
анализируется система качества в целом. Руководство осуществляет также
анализ результатов внутренних проверок.
Анализ со стороны руководства может включать рассмотрение следую
щих вопросов:
существующие проблемы с качеством и предпринимаемые меры;
30 жалобы потребителей;
результаты внутренних и внешних проверок системы качества;
меры по совершенствованию системы качества и улучшению качества
продукции;
подготовка кадров;
проблемы, связанные с оборудованием.
Результаты анализа должны протоколироваться. В протокол включается
следующая информация: дата анализа, предмет анализа, результаты и при
нимаемые меры. Протокол может иметь любую форму, приемлемую для пред
приятия. Например, протокол совещаний, файлы в ПЭВМ, справки, заметки
в дневнике. Директор предприятия должен обеспечивать своевременное вне
сение изменений в Политику в области качества, если это требуется по ре
зультатам анализа.
ISO 9001:2000 6. Менеджмент ресурсов
Обеспечение ресурсами
Вопрос обеспечения ресурсами для малых предприятий представляет наи
большую актуальность. Важно понимать, на какие цели расходуются ресур
сы и каких результатов следует ожидать. Основные виды ресурсов приведе
ны на рис. 3.
Человеческие ресурсы
Малое предприятие должно регулярно анализировать практический опыт
работы, квалификацию, возможности и способности своих служащих в от
ношении профессионального мастерства и квалификации, требуемых для
работы на данном предприятии. На основе данного анализа малое пред
приятие должно выработать политику по подготовке кадров, которая должна
проводиться в период до следующего анализа.
Недочеты в подготовке кадров могут быть выявлены в процессе анализа
со стороны руководства, корректирующих действий, внутренних проверок.
Подготовка персонала может осуществляться непосредственно на малом
предприятии или в специализированных организациях. В некоторых случа
ях достаточным может быть посещение семинара.
Для вновь поступающих на работу сотрудников полезно организовывать
простую учебу или инструктаж, включающий ознакомление с Политикой в
области качества и процедурами системы качества.
Инфраструктура и производственная среда
Часто инфраструктура на малых предприятиях исключается из области
постоянного внимания. Однако производственные условия, организация ра
бочих мест, а также средства коммуникации оказывают, во многих случаях,
серьезные воздействия на качество конечной продукции и эффективность
процессов.
31 ствующие о проведении систематической работы по оценке требований
потребителей и обеспечении механизма обратной связи. Должна быть ус
тановлена связь с потребителями для сбора данных об уровне удовлетво
ренности продукцией, а также для получению рекламаций и жалоб.
Проектирование и разработка
Многие малые предприятия занимаются не только производством про
дукции (услуг), но и разрабатывают новую продукцию (услуги), а часть из
них специализируется именно на разработке изделий, услуг, других проек
тов (архитектурных, рекламных, моделей одежды и т.п.). Главным преиму
ществом малого предприятия является возможность резкого сокращения
сроков разработки (за счет гибкой организации труда), привлечения высоко
квалифицированных специалистов (например, создание временных творчес
ких коллективов – ВТК), целевого материального стимулирования персона
ла и т. д. Требования по управлению проектированием в системе качества
не ограничивают творческую деятельность коллектива предприятия, а пре
дусматривают установление правил организации работы, т. е. наличия уп
равленческих процедур планирования, контроля, анализа и оценки проекта
для реализации в срок исходных требований заказчика.
Основная цель проектирования – перевести требования заказчика на
язык технических требований к продукции (услуге), оформленных доку
ментально.
Рис. 3. Основные виды ресурсов
ISO 9001:2000 7. Процессы жизненного цикла
продукции
Планирование процессов жизненного цикла продукции
Качество нельзя обеспечить случайными мерами, его достижение требу
ет планового подхода. По сути, разработка Руководства по качеству, проце
дур системы качества реализует такой плановый подход и этого вполне дос
таточно для малого предприятия при изготовлении обычной продукции.
Для новой продукции может потребоваться разработка специальных пла
нов или программ. Форма таких плановых документов может быть различ
ной от перечня соответствующих процедур до развернутых программ, охва
тывающих все аспекты создания и постановки продукции на производство.
Процессы, связанные с потребителями
Работа с потребителями является необходимым элементом стандарта
ISO 9001:2000. При этом должны вестись необходимые записи, свидетель
32 Закупки
Приобретение необходимых материалов на малых предприятиях осуще
ствляется, как правило, постоянно по мере их использования. Соответству
ющие обязанности и ответственность, в основном, четко документированы.
Иногда не хватает лишь оценочных критериев.
Само собой разумеется, что оценка поставщика не имеет особого смыс
ла в тех областях снабжения, в которых предприятие ориентируется на од
ного конкретного поставщика, независимо от того, обусловлено ли это за
казами его клиентов или отсутствием других поставщиков, заслуживаю
щих внимания.
Производство и обслуживание
Деятельность по производству товаров и услуг относится, как правило, к
основным процессам СМК, что определяет повышенный уровень внимания
к организации их функционирования в управляемых условиях.
Управляемые условия предполагают:
а) наличие информации, описывающей характеристики продукции;
б) наличие рабочих инструкций (в случае необходимости);
в) применение подходящего оборудования;
г) наличие и применение контрольных и измерительных приборов;
д) проведение мониторинга и измерений;
е) осуществление выпуска, поставки и действий после поставки продукции.
33 Для сохранения доказательной базы по качеству продукции в процессе
производства, организация должна определить процедуры идентификации
и прослеживаемости. Для того, чтобы обеспечить прослеживаемость, необ
ходимо в определенных точках процесса идентифицировать (опознать) ма
териал, заготовку, продукцию, услугу. Это достигается различными спосо
бами маркировки материала, детали, узла или тары, в которых они находят
ся, и/или регистрацией соответствующих данных в сопровождающей доку
ментации.
Маркировка (т.е. определенная информация, например, в виде знаков или
цифр) может наноситься непосредственно на деталь или бирку, которая к
ней прикрепляется.
В тех случаях, когда прослеживаемость является необходимостью самого
малого предприятия, оно должно определить этапы и объекты, на которых
она нужна, применяемые методы (в том числе маркировки), формы регист
рации данных в сопроводительной документации, сроки их хранения.
Организация должна проявлять заботу о собственности потребителя, пока
она находится под управлением организации или используется ею. Органи
зация должна идентифицировать, верифицировать, защищать и сохранять
собственность потребителя, предоставленную для использования или вклю
чения в продукцию. Если собственность потребителя утеряна, повреждена
или признана непригодной для использования, потребитель должен быть об
этом извещен, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Важным моментом является требование к сохранению продукции. Орга
низация должна сохранять соответствие продукции требованиям в ходе внут
ренней обработки и в процессе поставки к месту назначения. Это сохране
ние должно включать идентификацию, погрузочно–разгрузочные работы, упа
ковку, хранение и защиту. Сохранение должно также применяться и к со
ставным частям продукции.
Выполнение требований по сохранению продукции осуществляется за счет
надлежащей организации складских помещений, транспортных потоков,
высокого уровня обслуживания складского и транспортного оборудования, а
также высокой осведомленности и компетентности персонала в вопросах
сохранения качества продукции.
Управление устройствами для мониторинга и измерений
Организация должна иметь процессы для обеспечения того, чтобы мо
ниторинг и измерения могли быть выполнены и действительно выполня
лись в соответствии с требованиями к ним.
Там, где необходимо обеспечивать имеющие законную силу результаты,
измерительное оборудование должно быть:
а) откалибровано или поверено в установленные периоды или перед его приме
нением по образцовым эталонам, передающим размеры единиц в сравнении с меж
дународными или национальными эталонами. При отсутствии таких эталонов база,
использованная для калибровки или поверки, должна быть зарегистрирована;
б) отрегулировано или повторно отрегулировано по мере необходимости;
в) идентифицировано с целью установления статуса калибровки;
34 г) защищено от регулировок, которые сделали бы недействительными ре
зультаты измерения;
д) защищено от повреждения и ухудшения состояния в ходе обращения,
технического обслуживания и хранения.
Кроме того, организация должна оценить и зарегистрировать правомоч
ность предыдущих результатов измерения, если обнаружено, что оборудо
вание не соответствует требованиям. Организация должна предпринять со
ответствующее действие в отношении такого оборудования и любой изме
ренной продукции. Записи результатов калибровки и поверки должны под
держиваться в рабочем состоянии.
Если при мониторинге и измерении установленных требований использу
ют компьютерные программные средства, их способность удовлетворять
предполагаемому применению должна быть подтверждена. Это должно быть
осуществлено до начала применения и повторно подтверждено по мере не
обходимости.
ISO 9001:2000 8. Измерение, анализ и улучшение
Общие положения
Любая организация должна на практике использовать современные методы
мониторинга как обязательный элемент системы менеджмента качества. Про
цессы мониторинга могут быть трудоемкими для малого предприятия, но их
проведение жизненно необходимо, поскольку определяет способность органи
зации к оценке своей деятельности как изнутри, путем проведения внутренних
аудитов, так и извне, путем оценки выполнения требований потребителей.
Мониторинг и измерение
Организация эффективного мониторинга на малом предприятии предпо
лагает систематическое проведение:
оценки уровня удовлетворенности потребителей;
внутренних аудитов;
оценки установленных показателей эффективности и результативности
процессов СМК;
оценки установленных характеристик продукции.
По результатам мониторинга должны вестись соответствующие записи,
по которым можно однозначно установить ответственное лицо, проводящее
мониторинг и другие значимые данные.
Управление несоответствующей продукцией
Процесс обработки продукции на малых предприятиях организуется таким
образом, что один и тот же сотрудник может быть занят на многих технологи
ческих операциях или осуществляет обработку продукта от первой до после
дней операции. Самому сотруднику иногда трудно бывает отбраковывать про
дукцию. Он вначале пытается устранить дефект самостоятельно. Если обна
руженный дефект выходит за рамки ответственности данного сотрудника, то
35 он подвергает продукцию соответствующей маркировке и передает право ре
шения о дальнейшей судьбе продукции на усмотрение мастера.
На малых предприятиях нередко применяются простые, но весьма эф
фективные средства управления дефектной продукцией. Она может, напри
мер, обозначаться красными точками или красными блокировочными лен
тами или просто складываться в красные ящики. Для обозначения продук
ции, подлежащей, по решению мастера, дальнейшей обработке, использу
ется, как правило, желтый цвет.
Закрытые емкости для дефектных частей встречаются на малых пред
приятиях очень редко. Дальнейшее использование дефектных частей мо
жет быть предотвращено, например, посредством их уничтожения и погруз
ки в специальные контейнеры для отходов.
работать и реализовать соответствующие действия, чтобы устранить причи
ны проблемы. Предупреждающие действия должны быть документированы
и их эффективность проверена через определенное время. В результате пре
дупреждающих действий может потребоваться внесение изменений в Руко
водство по качеству, документированные процедуры, рабочие инструкции и
другие документы.
Анализ данных
Данные, собранные в ходе проведения оценки процессов, продукции, в
результате проведения внутренних аудитов, информации от потребителей,
а также другой информации о характеристиках качества в организации, дол
жны периодически анализироваться компетентным персоналом для оценки
уровня результативности СМК и определения путей для улучшений.
Улучшение
Организация должна быть твердой в своем стремлении к непрерывному
повышению результативности СМК путем использования политики и целей
в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих
и предупреждающих воздействий, а также анализа со стороны руководства.
Корректирующие действия предпринимаются для устранения причин воз
никшего несоответствия с тем, чтобы предотвратить его повторное возник
новение. Таким несоответствием может быть дефект продукции, поломка
оборудования, жалоба потребителя и т.д.
Корректирующие действия включают выявление причин несоответствий
и проблем и, затем, реализацию необходимых действий с целью предотвра
щения их повторения (например, переподготовку персонала или дополне
ние рабочих процедур). Предпринимаемые действия должны быть сораз
мерны значению возникшей проблемы.
Предупреждающие действия предпринимаются для устранения причин по
тенциального, т.е. возможного, но еще не проявившегося несоответствия,
чтобы предотвратить их возникновение. Для выработки предупреждающих
действий целесообразно использовать всю информацию, накопленную за
определенный период, например, за месяц, квартал, год, и выявить суще
ствующие тенденции, которые могут свидетельствовать о наличии возмож
ных проблем. Примером могут служить динамика брака за месяц, количе
ство невыполненных заказов, число жалоб, количество заявок на ремонт
оборудования и т.д.
Другими источниками информации могут быть исследования рынка, ана
лиз объема продаж, результаты внутренних и внешних проверок системы
качества и др. Если потенциальная проблема определена, необходимо раз
36 37 ЧАСТЬ 2. Внедрение СМК на малом
предприятии
2.1. Правильные документы – основа СМК
Документация СМК для малых предприятий должна быть разрабо
тана таким образом, чтобы обеспечить компромисс в одновременном дости
жении двух целей:
соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2000 и других руководящих
документов;
минимизация комплекта документов СМК до уровня, позволяющего эф
фективно управлять разработкой, внедрением, оценкой и актуализаций
данной документации.
В интересах того, чтобы стандарты и предписания системы менеджмента
качества были общедоступны и известны по всему предприятию, их необхо
димо зафиксировать в письменной форме. Форма и объем документации по
обеспечению качества выбирается свободно. Структура документации по
обеспечению качества должна быть такой, чтобы соответствовать структуре
деятельности организации, ее особенностям и размерам.
Документация по обеспечению качества должна отображать:
политику и цели в области качества;
руководство по качеству;
документированные процедуры;
документы, которые нужны организации для планирования, функцио
нирования и регулирования процессов;
записи о качестве.
Документы СМК предприятия разрабатываются специалистами примени
тельно к трем уровням:
1–ый уровень – документы, основополагающие для предприятия в целом:
Политика в области качества, Руководство по качеству, Структура управления.
2–ой уровень – документы, регламентирующие правила и процедуры де
ятельности предприятия по процессам, процедурам и функциям СМК, раз
вивающие и конкретизирующие разделы Руководства по качеству (Стандар
ты, Инструкции).
3–ий уровень – документы, регламентирующие требования к продукции и
технологии проведения работ, права, обязанности и ответственность персо
нала (должностные инструкции, технологические и рабочие инструкции и т.п.).
4–ый уровень – записи, регламентированные документацией СМК.
Иерархическая структура документов СМК представлена на рис 4.
38 Рис.4. Иерархия документов Системы менеджмента качества
В связи с обязательностью документирования можно сказать, что стандарт
не требует бюрократическим путем унифицировать структурную форму упо
рядочивания, напротив, он подталкивает к тому, чтобы формировать размер
и вид системы документации в зависимости от определённых организацией
процессов. Важно, что размер документирования для каждой отдельной орга
низации может быть различным в зависимости от размеров и видов деятель
ности организации. При определении степени подробности документирова
ния следует учитывать компетентность лиц, осуществляющих регулирование.
Желательно избегать чрезмерного документирования, но в любом случае не
обходимо стремиться к однозначности и полноте определения. Для этого, как
правило, не используют трудные для понимания формулировки.
Политика в области качества
Как документ, Политика в области качества является первоочередным в
составе документации системы управления качеством, так как Политика –
одна из важнейших слагаемых управления. Это связано с необходимостью
принятия высшим звеном управления ответственности за проведение поли
тики в области качества на себя, и это становится первостепенным в разра
ботке, внедрении и функционировании системы управления качеством.
Структурно политика в области качества, как правило, входит в состав
Руководства по качеству. Однако, учитывая большую значимость политики
39 в области качества, её стоит рассмотреть отдельно. Декларация политики в
области качества должна содержать взгляд руководства организации на ка
чество и на систему менеджмента качества, подход и приверженность руко
водства к вопросам качества, что является основой для установления целей
в области качества. Таким образом, Декларация политики в области каче
ства станет не только составной частью Руководства по качеству, но и само
стоятельным документом, известным и партнёрам, и рынку, и каждому от
дельному сотруднику.
Составление Декларации политики в области качества – задача высше
го руководства предприятия. Многие допускают ошибку, составляя шаб
лонный, ни о чём не говорящий текст, в котором приведены общие положе
ния, не отражающие особенностей данного предприятия. Многие руково
дители с удовольствием применяют свою политику в области качества при
составлении лозунгов, которые действенны только тогда, когда за ними
стоит их приверженность и воля. Оптимальный объём политики в области
качества – около 1–1,5 страниц. В рамках такого объёма можно точно, ёмко
и по существу определить мнение предприятия о себе и о своей системе
менеджмента качества.
Политика в области качества согласуется с общей политикой предприя
тия, обеспечивает основу для постановки целей в области качества.
Пример Политики в области качества для малого предприятия приведен в
Приложении 1.
Руководство по качеству
Руководство по качеству – документ, содержащий политику в области ка
чества предприятия, описывающий его процессы и систему менеджмента
качества.
Руководство по качеству дает представление о структуре и организации
взаимодействия процессов, процедур СМК предприятия. Оно отражает спе
цифику предприятия, содержит Политику и Цели в области качества, состав
определенных предприятием процессов и процедур СМК и их взаимодей
ствие, а также распределение обязанностей и ответственности руководства,
специалистов при решении задач обеспечения, поддержания и повышения
качества продукции и выполняемых работ.
В принципе, оно преследует двоякую цель – с одной стороны, указывает
на процедуры в отношении организации и процессов, ссылается на основ
ные действующие документы и служит для внутреннего и внешнего ауди
тов. С другой стороны, оно пригодно для того, чтобы демонстрировать сис
тему внешним сторонам (партнёрам по бизнесу), тем самым, убеждая их в
том, что требования, относящиеся к стандарту, и отдельные требования по
требителя, будут выполнены.
При составлении Руководств по качеству за основу можно принять струк
туру стандарта ISO 9001:2000, но это не является обязательным требовани
ем. Документация системы менеджмента качества организации должна иметь
такую структуру, чтобы она воспроизводила «фотографию» деятельности
организации, а Руководство по качеству в этом случае должно быть постро
40 ено таким образом, чтобы в значительной мере обеспечить наглядность и
понимание, отвечая, при этом, фактическому состоянию предприятия.
В случае сложной организационной структуры (если малое предприятие
входит в холдинг) вполне возможно, что вся организация не может быть ох
вачена единой системой менеджмента качества. В этих случаях целесооб
разным может стать создание подсистем из логически связанных организа
ционных единиц. Эти подсистемы самостоятельно обеспечены всей доку
ментацией и, в случае необходимости, могут самостоятельно сертифициро
вать систему менеджмента качества. В таких случаях набор руководств, опи
сывающих значительное число подсистем, следует объединить в так назы
ваемое «Общее Руководство по качеству». В данном случае со стороны го
ловного предприятия или управляющей компании должно быть обеспечено
единое руководство для обеспечения согласования состава, структуры и
содержания документов.
Документированные процедуры системы менеджмента качества
Документированные процедуры содержат подробные нормативы, относя
щиеся к отдельным требованиям. Документированные процедуры системы
менеджменты качества дополняют руководство и также имеют номер пере
смотра их издания, дату пересмотра (изменения), а также подпись их утверж
дения; для них также необходимо ведение списка изменений и реестра рас
пределения. В документированных процедурах приведены самые существен
ные, надлежащим образом уточненные нормы системы менеджмента каче
ства, которые составляют основу обязательно проводимых внутренних инс
пекций и аудита.
В свете требований стандарта в обязательном порядке следует документи
ровать использованные методы для шести следующих сфер:
управление документацией;
управление записями о качестве;
внутренние аудиты;
управление несоответствующей продукцией;
корректирующие действия;
предупреждающие действия.
Обязанность документировать означает, что следует заботиться о разра
ботке перечисленных методов, о том, где и как будет происходить докумен
тирование, то есть об их внедрении и поддержании. Из этого, однако, не
следует, что для перечисленных сфер надо составлять документированные
процедуры. На практике это означает целесообразность документирован
ных процедур, но не исключает возможности иного документирования (на
пример, в Руководстве), предположив, что объем написанного достаточен.
В зависимости от срока действия документированных процедур их можно
разделить на документированные процедуры, относящиеся к одному этапу или
относящиеся ко многим этапам (петли качества). Документированные процеду
ры, касающиеся одного этапа, регламентируют только один из элементов (на
41 пример, управление проектированием, техобслуживание), в то время как доку
ментированные процедуры, стоящие над этапами, регламентируют несколько
этапов одновременно (например, управление документацией, управление про
токолами качества, управление несоответствующей продукцией).
Процедуры системы менеджменты качества должны иметь одинаковое
построение, то есть:
1. Цель, предмет (определение области управления данной процедурой, в
связи с относящимися к ней элементами стандарта);
2. Область применения (подобно Руководству, однако составлена подроб
нее);
3. Определение понятий (если необходимо и обосновано, то указаны новые
понятия, определения);
4. Метод управления (порядок данной процедуры, определение области уп
равления в форме инструкции, указание области действия, задачи);
5. Применяемые элементы управления (относящиеся к процедуре, документы,
стандарты, перечисление методических и рабочих инструкций);
6. Протоколы (бланки и прочие документы, служащие для подтверждения
выполнения данных методических инструкций);
7. Обозначения, сокращения (толкование и перечень применения для удоб
ства обозначений и сокращений).
Для учета ответственности, полномочий и задач можно использовать мат
рицу компетенций. В первом столбце матрицы компетенций перечисляются
важнейшие шаги процесса, подлежащего управлению, а в других столбцах
отмечаются требуемые действия должностных лиц и (или) организационных
единиц (принятие решений, участие в выполнении, обязанность сотрудни
чать, получатель информации).
Следует разработать документированную процедуру, которая относится к
управлению документацией и данными. Мы уже отмечали, что под докумен
том следует понимать носитель данных, толкуя его не только в виде печат
ного издания, но и в виде носителя любой формы (магнитной ленты, гибкого
диска, лазерного диска и т.п.).
Перед выпуском документов и носителей информации, полномочный и
компетентный назначенный персонал должен проверить и утвердить их на
предмет соответствия. Такую проверку и утверждение следует запротоколи
ровать, обеспечив ее дальнейшую доказуемость. Для этого применяется
такой перечень, который позволяет определять текущий статус документов
и номер версии. Важно, чтобы при этом применялись методы, исключаю
щие использование недействительных или устаревших копий.
Пересмотр, проверка, утверждение документов всегда проводится прото
колированием указанных операций. Т.е. должна иметься возможность в
любой момент времени установить личность, осуществлявшую проверку,
пересмотр и подтверждение, а также место и дату подтверждения. Поэтому
никогда нельзя забывать о датировании, подписании или, если это предус
мотрено, наличия печати. Если применяется печать, то следует вести учет,
42 позволяющий определить, где хранится печать и кто имеет право ею пользо
ваться, а в случае использования личной печати, следует указать имя, дол
жность, компетенцию владельца печати, срок действия печати.
Необходимо регламентировать способ введения поправок, изъятия, при
знания документов и носителей данных недействительными, а также опре
делить, какие действия и в чью компетенцию входят. Если нет других при
чин, то можно принять за правило, что изменения в документах, прекраще
ние их действия и изъятие документов проводит тот, кто их первоначально
утверждал или вышестоящее лицо.
Следует определить порядок идентификации документов, их учета, хра
нения и архивации (кто за что отвечает, где найти документы, кому и каким
экземпляром можно пользоваться). Срок архивирования (если нет других
предписаний) равен, как правило, 5 годам с момента завершения данной
деятельности или процесса производства. В случае ответственности за про
дукцию он равен 10 годам. Кроме того, следует определить также и круг
неуничтожаемых документов и данных, подлежащих сдаче в государствен
ные архивы.
Рабочие инструкции
Подробную тематическую регламентацию управления процессами и про
дукцией надо излагать в рабочих инструкциях. Поскольку в них, как прави
ло, содержится значительный запас информации о предприятии, ноухау,
лицензиях и изобретениях, промышленных секретах, их разработку осуще
ствляют ответственные сотрудники.
Отдельно следует сказать о рабочих инструкциях по контролю и испыта
ниям. Эти инструкции содержат аспекты управления и данные в отношении
того, на каком этапе производства (услуги), кому, в каком объеме, какими
методами и средствами выполняется контроль и испытания. Здесь следует
указать значения параметров, в сравнении с которыми выносится решение
о соответствии.
Записи о качестве
К записям о качестве относятся документы, которые применяются для
подтверждения выполнения перечисленных ранее инструкций и регламен
тации. Утвержденные протоколы с идентифицирующим их обозначением,
названием, датой, подписью подтверждают, что было сделано все ради из
бежания ошибок. Протоколы также содержат данные по выполненным дей
ствиям (контроль, испытания, изменения) и служат доказательством реше
ния о соответствии. Помимо создания бланков протоколов и их программно
го обеспечения, большое значение имеет дисциплина в отношении протоко
лов. Следует указать компетенцию и права лиц, заполняющих отдельные
рубрики протоколов, а также контролирующих, утверждающих и вносящих в
них поправки. Не забудьте, что без подписи, даты и печати даже корректно
заполненный протокол остается простой бумажкой!
Одно из основных требований системы менеджмента качества состоит в том,
что необходимо внедрить и поддерживать в рабочем состоянии документиро
43 ванную процедуру по записям о качестве, заботиться об их выполнении, и соот
ветствующим способом регистрировать. Следует внедрить правила в отноше
нии формы в инструкциях, а также отдельных выводов, наблюдений, результа
тов, резолюций и условий, касающихся их. Не обязательно, но целесообразно
завести альбом протоколов, содержащий все формуляры и бланки предприя
тия с указанием того, в чью компетенцию входит тот или иной формуляр и как
его заполнить. Каждый протокол должен иметь название и (или) идентифика
тор. Применение идентификатора рекомендуется по той причине, что офици
альные и неформальные наименования бланков могут вызвать путаницу. Про
токолы (записи) качества должны содержать полные данные и информацию по
каждой конкретной деятельности. Записи должны легко читаться. Следует за
ботиться об их хранении, об условиях и методах их уничтожения. Надо также
определить минимальный срок их хранения. Не стоит забывать, что записи могут
вестись не только на бумаге, эту функцию могут выполнять и другие носители
данных, например, компьютерное хранение данных.
2.2 Процессы СМК
Целью процессного подхода является повышение эффективности и ре
зультативности при достижении организацией определенных ею целей.
Преимущества процессного подхода:
Интеграция и группирование процессов, которые позволят достичь запла
нированных результатов;
Способность сфокусировать усилия на результативности и эффективнос
ти процесса;
Обеспечение уверенности клиентов и других заинтересованных сторон в
согласованной деятельности организации;
Меньшие затраты и меньшая продолжительность циклов, что достигается
благодаря эффективному использованию ресурсов;
Улучшенные, согласованные и прогнозируемые результаты;
Обеспечение возможностей по отношению к целенаправленным и при
оритетным инициативам в отношении улучшения;
Поощрение привлечения людей и разъяснение их ответственности.
«Процесс» можно определить как «последовательность взаимосвязанной
или взаимодействующей деятельности, которая преобразует входы в выхо
ды». Эта деятельность требует распределения таких ресурсов, как люди и
материалы.
На рисунке 5 показан типовой процесс.
Наибольшее преимущество процессного подхода в сравнении с другими
подходами заключается в менеджменте и контроле взаимодействий между
этими процессами и взаимодействий в рамках функциональной иерархии
организации.
44 Рис. 5. Типовой процесс СМК
Входы и предполагаемые выходы могут быть материальными (например,
оборудование, материалы или компоненты) или нематериальными (напри
мер, энергия или информация).
Выходы также могут быть непредполагаемыми, например, отходы и заг
рязнение. У каждого процесса есть потребители и другие заинтересованные
стороны (которые могут быть как внутренними, так и внешними по отноше
нию к организации). Они затрагиваются процессом и определяют необходи
мые выходы в соответствии со своими потребностями и ожиданиями.
Следует использовать систему для сбора данных, которые можно анализи
ровать с целью предоставления информации о функционировании процесса
и определения необходимости корректирующего действия или улучшения.
Все процессы следует увязывать с целями организации. Необходимо, что
бы они были разработаны для добавления ценности организации и с учетом
ее сложности. Результативность и эффективность процесса можно оценить
при помощи процессов внутреннего и внешнего анализа.
Классификация процессов СМК
Можно установить следующие типы процессов (рис.6):
45 создают инфраструктуру организации;
сопровождают основные процессы и поставляют данные;
формируют информацию или регулируют организационнотехнические
процессы.
Примеры: финансы, информационные технологии, управление персоналом,
управление технологией.
Рис. 6. Пример ландшафта процессов организации
Основные процессы создания продукции.
Процессы, в результате которых производятся продукты (услуги) для по
требителя и которые создают прямую ценность для потребителя:
добавляют ценность;
вытекают из основных работ, которые выполняет предприятие;
функциональны в рамках предприятия;
взаимодействуют как с клиентами, так и с поставщиками.
Примеры: производство, снабжение, сбыт, логистика
Процессы управления организацией.
Включают процессы, связанные со стратегическим планированием, уста
новлением политики, установлением целей, обеспечением связи, обеспече
нием доступности необходимых ресурсов и анализом со стороны руководства:
стратегическое и тактическое планирование;
постановка целей и задач;
распределение ресурсов;
управление персоналом.
Понимание процессного подхода
Процессный подход является эффективным способом организации и уп
равления созданием ценности для потребителя и других заинтересованных
сторон в процессе работы.
Организации имеют иерархию функциональных подразделений. Обычно
организации управляются по вертикали, а ответственность за предполагае
мые результаты разделяется между функциональными подразделениями.
Конечный пользователь процесса или другая заинтересованная сторона не
всегда видны всем вовлеченным в процесс сторонам. Следовательно, про
блемам, которые возникают на границах взаимодействий подразделений,
часто отдается меньший приоритет, чем краткосрочным целям этих подраз
делений. Это приводит к незначительным улучшениям или отсутствию улуч
шений у заинтересованных сторон процессов, так как действия в организа
ции обычно фокусируются на функциях, а не на конечном результате (на
пример, общей прибыли) организации.
Процессный подход вводит управление по горизонтали, преодолевающее
границы между разными функциональными подразделениями и объединя
ющее свою направленность с основными целями организации. Процессный
подход также улучшает управление взаимодействиями между процессами
(см. рис. 7).
Функционирование организации можно значительно улучшить путем при
менения процессного подхода. Процессами управляют как системой путем
создания сети процессов и их взаимодействий. Примечание: Согласованное
функционирование данной системы часто называют «системным подходом
к менеджменту». Выходные данные одного процесса могут быть входными
Примеры: анализ СМК со стороны руководства; корректирующие и предуп
реждающие действия.
Вспомогательные (обеспечивающие) процессы.
Процессы, которые необходимы для функционирования других (основных)
процессов и которые создают косвенную ценность для потребителя:
46 Рис. 7. Пример связи между процессами в отделах организации
47 данными других процессов, они могут быть взаимосвязаны в общей сети
или системе (для типовых примеров, см. рисунок 8 и рисунок 9).
Рис. 8. Примеры последовательности типовых процессов
Рис. 9. Пример последовательности процессов и их взаимодействия
Внедрение процессного подхода
Следующую методику внедрения можно применить к любому типу про
цесса. Пошаговая последовательность является только одним методом. Не
предполагается, что она будет предписывающей. Некоторые этапы можно
выполнять одновременно.
Обменом информацией,
Осведомленностью,
Обучением,
Организацией внесения изменений,
Вовлечением руководства,
Деятельностью по приемлемому анализу.
Осуществляйте измерения, мониторинг и анализ в соответствии с запла
нированным процессом.
Анализ процесса
Оценивайте данные процесса, полученные при мониторинге и измере
нии, для того, чтобы измерить функционирование процесса. Если приме
нимо, используйте статистические методы.
Сравнивайте результаты измерений функционирования процесса с опре
деленными требованиями к процессу для подтверждения эффективности и
результативности процесса и какойлибо необходимости в корректирующем
действии.
Идентифицируйте возможности улучшения процесса, основанные на дан
ных его функционирования.
Готовьте отчет для высшего руководства о функционировании процесса,
если это применимо.
Корректирующее действие и улучшение процесса
Следует определить метод проведения корректирующих действий для
устранения непосредственно самих причин проблем (примерами проблем
являются ошибки, дефекты, недостаток соответствующего контроля про
цесса). Применяют корректирующее действие и проверяют его эффек
тивность.
Сразу после достижения запланированных требований к процессу следу
ет, чтобы организация направляла на постоянной основе свои усилия на дей
ствия по улучшению функционирования процесса на более высоких уров
нях. Следует определить и внедрить метод улучшения (примеры улучшений:
упрощение процесса, повышение эффективности, улучшение результатив
ности, сокращение времени цикла процесса). Проверяют эффективность
улучшения.
Для определения потенциальных проблем могут использоваться инстру
менты анализа рисков. Следует также определить и исправить основную(ые)
причину(ы) этих потенциальных проблем, таким образом будет предупреж
дено их повторное появление во всех процессах с аналогичным образом ус
тановленными рисками.
Внедрение и измерение процесса
Внедрите процессы и работу по ним в соответствии с запланирован
ным проектом. Организация может разработать проект по внедрению,
который включает, но не ограничивается:
Процессы аутсорсинга – взгляд со стороны контрактора и субконт
рактора
В контексте ИСО 9001:2000 «процесс аутсорсинга» – это процесс, кото
рый организация определила как необходимый для ее системы менеджмен
та, но который будет выполняться внешней стороной.
48 49 Таблица 1. Идентификация процессов организации
50 Таблица 1. Идентификация процессов организации (продолжение)
51 Таблица 1. Идентификация процессов организации (продолжение)
Таблица 1. Идентификация процессов организации (продолжение)
Назначение пункта процессного подхода в ИСО 9001:2000 состоит в том,
чтобы подчеркнуть, что если организация выбирает процесс (постоянно или
временно), который влияет на соответствие продукции установленным тре
бованиям (см. пункт 7.2.1 ИСО 9001:2000), то она не может просто игнориро
вать этот процесс или исключить его из системы менеджмента качества.
Организация должна продемонстрировать, что она осуществляет доста
точное управление, чтобы гарантировать, что этот процесс выполняется со
гласно соответствующим требованиям ИСО 9001:2000 и другим требовани
ям системы менеджмента качества организации. Степень этого управления
будет зависеть, кроме всего прочего, от важности процесса аутсорсинга, от
производственного риска и способности (компетенции) поставщика удовлет
ворять требованиям к процессу.
Процессы аутсорсинга взаимодействуют с другими процессами системы
менеджмента организации. Эти другие процессы могут выполняться самой
организацией или они сами могут быть процессами аутсорсинга. Этими вза
имодействиями также необходимо управлять.
Управление процессами аутсорсинга
Существуют две ситуации, которые часто рассматриваются при принятии
решения о соответствующем уровне управления процессом аутсорсинга:
а) Когда организация имеет соответствующие компетенции и способна
сама выполнять процесс, но все же выбирает процесс аутсорсинга (по ком
мерческим или другим причинам). В данной ситуации критерии управления
процессом должны были заранее определены и, если это необходимо, пре
образованы в требования к поставщикам процесса аутсорсинга.
b) Когда организация не имеет соответствующей компетенции для вы
полнения процесса своими силами и принимает решение аутсорсинга про
цесса. В данной ситуации организация должна обеспечивать, чтобы меры
по управлению процессом аутсорсинга, предложенные поставщиком процес
са, были адекватными. В некоторых случаях может понадобиться привлечь
внешних специалистов для оценки адекватности этих мер.
52 53 Таблица 2. Планирование процесса
Таблица 2. Планирование процесса (продолжение)
Желательно, или даже необходимо, определить в контракте между орга
низацией и поставщиком некоторые или все методы, которые нужно исполь
зовать для управления процессами аутсорсинга. В работе с поставщиком
должна быть проявлена осторожность, однако, она не должна подавлять
инициативу совершенствования процесса аутсорсинга.
В некоторых ситуациях невозможно проверить (верифицировать) выход
процесса аутсорсинга посредством последующего мониторинга или изме
рения. В таких случаях организация должна гарантировать, что управле
ние процессом аутсорсинга включает валидацию процесса в соответствии
с пунктом 7.5.2 ИСО 9001:2000.
2.3. Основные этапы внедрения системы
менеджмента качества в организации
Первостепенной задачей стандартов ISO 9000 является обеспечение спо
собности организации продемонстрировать, что его система качества орга
низована таким образом, чтобы не допустить, а при необходимости предуп
редить, появление несоответствия на всех этапах жизненного цикла продук
ции. На рис.10 показан идеальный путь разработки внедрения СМК, согла
сующейся со стандартами ISO 9000.
Особенно важно, чтобы внедряемые мероприятия гарантиро-вали соот
ветствие системы качества как стандартам ISO 9000, так и требованиям по
требителя. Установленные процессы, будучи хорошо выверенными на соот
ветствие и контролируемыми, представляют собой динамичную систему ме
неджмента качества, непрерывно развивающуюся как в отношении произ
водительности, так и в отношении эффективности.
Однако важно отметить, что в ней не даны какиелибо специфические
рекомендации по сегментации рынка, удовлетворению ожиданий потреби
теля и другим видам маркетинговой деятельности. Как показывает опыт
54 55 внедрения СМК на малых предприятиях, для внедрения ISO 9000 предприя
тиям, в лучшем случае, требуется от 3 месяцев до 1 года:
3–6 месяцев – для предприятий, применявших в своей предыдущей дея
тельности военные стандарты или стандарты ракетнокосмической техники;
до 10 месяцев – для предприятий, имеющих документально оформленные
процедуры и рабочие инструкции, а также действующие системы качества;
10–16 месяцев – для предприятий, имеющих проекты процедур, записи в
которых случайны, имеющих в то же время опыт выходного контроля;
16–24 месяца – для предприятий, у руководства которых нет убежденно
сти в необходимости применения стандартов серии ISO 9000.
Ниже приведены конкретные этапы разработки и применения стандартов
серии ISO 9000 для малого предприятия:
Состава и формата необходимых записей и др.
7й этап. Определение требований к основным ресурсам для реализации
Процессов (Процедур) и к составу индикаторов для оценки эффективности
Процессов (Процедур);
0–й этап. Убеждение высшего руководства в важности задач по внедре
нию СМК;
10й этап. Анализ дополнительных требований Потребителей (в случае
их наличия) и внедрение специального инструментария СМК по их реализа
ции в производстве на «Предприятии».
8й этап. Реализация Программы целевых мероприятий и проведение серии
внутренних аудитов СМК и Процессов (Процедур) (в том числе, «ответственных»
технологических процессов) для оценки их готовности к сертификации;
9й этап. Устранение выявленных несоответствий, подготовка и подача
заявок на сертификацию, организация проведения сертификации СМК на
соответствие требованиям ISO 9001:2000;
1–й этап. Проведение комплексного обследования состояния производ
ства и применяемых процедур обеспечения качества продукции на «Пред
приятии» с разработкой Программы целевых мероприятий по подготовке к
сертификации в соответствии с требованиями ISO 9001:2000;
2й этап. Определение состава основных и поддерживающих Процессов
(Процедур) СМК. Определение состава «совместных» и «самостоятельных»
видов деятельности и Процессов (Процедур) в СМК на «Предприятии»;
3й этап. Обучение руководства и специалистов организации особенно
стям функционирования СМК, методам Процессного подхода, процедурам
составления Карт процессов и алгоритмов деятельности подразделений и
персонала; процедурам идентификации и прослеживаемости и др;
4й этап. Разработка Матриц распределения ответственности руковод
ства в СМК, требований к составу регламентирующих документов и к орга
низации Службы качества на «Предприятии». Подготовка предложений по
структуре Службы и методам организации ее деятельности;
5й этап. Отработка Карт процессов и Блоксхем алгоритмов деятельнос
ти персонала по выбранным Процессам (Процедурам) СМК с учетом требо
ваний ISO 9001:2000;
Рис.10. Основные этапы внедрения СМК на малом предприятии
2.4. Внутренние аудиты – основа для анализа эфB
фективности СМК
6й этап. Разработка и внедрение комплекта документов, регламентиру
ющих деятельность руководства и персонала в соответствии с требования
ми ISO 9001:2000, в том числе:
Политики в области качества;
Руководства по качеству;
Стандартов предприятия в области качества;
Документов исполнительского уровня;
Внутренние аудиты являются обязательной процедурой, согласно
ISO 9001:2000. Задача аудита – сбор доказательств, подтвержденных фак
тами, которые позволят сделать вывод о состоянии системы менеджмента
качества, основанном на достоверной информации.
56 57 Вполне естественно, что если разработанную и внедренную систему ме
неджмента качества оставить «без постоянного надзора», то ее результа
тивность и эффективность со временем снижается.
Исходя из этого, целями аудита, в рамках системы менеджмента каче
ства является:
анализ результативности и эффективности системы менеджмента каче
ства по отношению к предписанным целям по качеству;
определение того, соответствуют ли элементы системы качества требо
ваниям;
подтверждение соответствия предписаниям внешних и внутренних нор
мативных документов;
определение слабых точек;
инициатива корректирующих и предупреждающих мероприятий;
мониторинг подобных мероприятий.
Совокупность целей аудита позволяет отделить понятие аудита системы
менеджмента качества от таких понятий, как «контроль качества», «надзор
за качеством» и т.д.
Виды аудита
Аудиты в соответствии с целями можно сгруппировать следующим об
разом:
аудит продукции/услуг;
аудит процесса/процедуры;
аудит СМК.
лизируемая продукция располагала однозначной определенной документа
цией, т.е. необходимо обратить внимание на следующее:
правильно ли заполнены бланки по качеству;
достаточного ли объема проведенные проверки;
выполнены ли все пожелания потребителя.
Цель аудита продукции состоит в том, чтобы доказать соответствие про
дукции требованиям и оценить результативность процесса ее создания.
Дальнейшие цели:
объективное суждение о качестве продукции;
в случае необходимости поиск возможностей исправления продукции;
суждение о пригодности места проверки;
суждение о целесообразности проверок.
Результативность аудита продукции в значительной мере повышают провер
ки «глазами покупателя», которые располагают подробной информацией о воз
можности применения продукции, связанной с замечаниями покупателей.
Обзор различных аудитов
В соответствии с методом проведения следует различать внутренний и
внешний аудит.
Таблица 3. Сравнение различных видов аудита
Аудит процесса/процедуры – проверка качества процесса или процеду
ры. Это означает, например, сопоставление процесса с методическими или
рабочими указаниями, спецификациями, определение степени соответствия.
Процесс аудитов не ограничивается лишь проверкой производства продук
ции или оказания услуг, он охватывает все этапы деятельности, как, напри
мер, заключение договора, выбор поставщиков и т.п.
До сих пор понятие «аудит качества процесса» чаще всего использова
лось как синоним «аудита процедуры». Однако вследствие четкого разгра
ничения понятий «процесс» и «процедура», приведённых в стандарте ISO
9000:2005, альтернативное их использование для обозначения одного и того
же вида аудита теперь невозможно.
Аудит продукции – это проверка отдельно взятого образца продукции для
определения того, насколько она удовлетворяет требованиям по качеству.
Здесь можно говорить о разных группах требований, например: о безопас
ности, пожарной безопасности, эргономике, требованиях для комплектую
щих автомобилестроения, телекоммуникационном соответствии и т.д. В ходе
аудита продукции анализируется процесс ее производства. Продукция мо
жет быть полуфабрикатом или полностью готовой. Необходимо, чтобы ана
58 59 Внутренний аудит, как следует из названия, проводят сотрудники пред
приятия, но не исключается привлечение консультанта, например, во время
построения системы менеджмента качества. Важным требованием являет
ся то, что внутренний аудит должны проводить лица, независимые от лиц,
отвечающих за выполнение проверки.
Как правило, внутренний аудит ставит перед собой следующие задачи:
подтверждение достижения целей в области качества;
проведение анализа причин обнаруженных несоответствий;
подтверждение устранения обнаруженных несоответствий и выполнения
корректирующих действий;
определение сильных и слабых сторон системы менеджмента качества;
выявление возможности улучшения.
Основной целью внутреннего аудита является подтверждение и повышение
эффективности и результативности внедрённой системы менеджмента качества.
Принципы проведения аудита
Согласно ISO 19011 в основу проведения аудита легли следующие прин
ципы:
этичное поведение – основа профессионализма;
беспристрастность – обязательство по предоставлению объективных и
точных отчетов;
профессиональная осмотрительность – прилежание и здравый смысл при
проведении аудита;
независимость – основа беспристрастности и объективности заключений
аудита;
свидетельство – разумная основа для достижения надежных и воспроиз
водимых заключений (выводов) в процессе систематического аудита.
По отношению к внутреннему аудиту можно говорить о следующих специ
фических принципах:
принцип единообразия;
принцип системности;
принцип документированности;
принцип предупредительности;
принцип регулярности,
принцип независимости;
принцип открытости.
В следующей главе отражены инструменты и методы, позволяющие реа
лизовать на практике требования стандартов, в том числе выполнение прин
ципа «непрерывного улучшения».
60 2.5. Улучшение СМК как результат анализа данных
Одним из главных принципов стандартов ISO серии 9000 является «непрерыв
ное улучшение». Буквально это означает, что организация должна постоянно
оценивать, анализировать и, на основании проведенного анализа и оценки, улуч
шать основные показатели деятельности на пути к качественному менеджменту.
Любое малое предприятие постоянно предлагает и реализует различные
улучшения, что позволяет более гибко и оперативно реагировать на требо
вания потребителей. СМК позволяет деятельность в области улучшения за
документировать и возвести в систему, обеспечивая, тем самым, малым пред
приятиям долгосрочную конкурентоспособность на рынке.
В принципе, существует два вида изменений: количественное изменение
с улучшением скачкообразного характера и непрерывное улучшение (рис.12).
Количественное изменение с улучшением скачкообразного характера осу
ществляется посредством внедрения инноваций в технической, организаци
онной или социальной сферах. В отличие от этого, непрерывное улучшение
осуществляется медленно («мелкими шажками»). При этом, изменения так
же охватывают все возможные сферы деятельности. Медленное непрерыв
ное улучшение во всех подразделениях предприятия, т.е. систематическое и
организованное, является сутью процесса непрерывного улучшения.
Цели непрерывного улучшения
Цель непрерывного улучшения соответствует смыслу этого словосочетания. В
ходе бесконечного непрерывного процесса с участием всех руководящих работни
ков и сотрудников медленно, «небольшими шажками», осуществляются улучше
ния во всех подразделениях предприятия. При этом, основная целевая установка
основана на двух аспектах: ориентация на процесс и ориентация на результат.
Улучшения
Внешний аудит – такая проверка, которая не принадлежит непосредственно
ни к сфере влияния предприятия, ни к структуре. Проверку проводит другое
предприятие или его доверенное лицо. Внешний аудит может быть прове
ден заказчиком или его доверенным лицом, проводящим проверку (т.н. аудит
второй стороной), а также независимым аккредитованным лицом (т.н. аудит
третьей стороной).
Цикл Kaizen
Kairo
Цикл Kaizen
Рис. 11. Улучшения методом Kaizen и Kairo
61 Kairo
Время, t
Ориентация на процесс связана со следующими моментами:
Надежные, автоматически протекающие процессы.
Цель – надежное освоение процессов на предприятии, которые протека
ют автоматически или по стандартной схеме без дополнительного вме
шательства со стороны сотрудников;
Лица, ответственные за непрерывный процесс улучшения.
Цель – создание организации с ответственными лицами, которые посто
янно стимулируют непрерывный процесс улучшения и руководят им;
Квалификация.
Цель – постоянное повышение квалификации сотрудников для обеспече
ния их безошибочной деятельности и создание условий для активного
участия в непрерывном процессе улучшения;
Ноу– хау «со стороны».
Цель – независимость от ноу–хау со стороны и быстрое внедрение новых
методик с использованием системы оценки эффективности посредством
сравнения с эталоном (бенчмаркинг);
Ориентация на результат связана, в свою очередь, со следующим:
Снижение расходов.
Цель – постоянное снижение расходов во всех подразделениях предприя
тия, чего следует добиваться с минимальными затратами;
Большое разнообразие деталей, небольшие запасы.
Цель – обеспечение большого разнообразия деталей при отсутствии боль
ших либо промежуточных запасов;
Небольшая длительность производственных (рабочих) циклов.
Цель – минимизация длительности производственных циклов для всех
процессов на предприятии;
Повышение производительности труда.
Цель – повышение эффективности. Следует повышать как организаци
онно–технический уровень, так и эффективность продукции и/или предо
ставляемых услуг. То есть осуществляется постоянный контроль правиль
ности действий и правильности выполнения действий;
Достижение и повышение качества
Цель – достижение и непрерывное повышение качества продукции, услуг
и внутренних процессов.
необходимо осуществлять на месте. Руководство должно искать соответ
ствующую информацию при обходах и обсуждении в производственных по
мещениях, в различных кабинетах административного здания либо при вы
езде к потребителям. Так, например, управляющий делами крупного пред
приятия, предоставляющего экспедиторские услуги, в ходе нескольких со
вместных поездок на грузовом автомобиле выявил проблемы, которые по
стоянно служили поводом для рекламаций. Во избежание одностороннего
подхода к решению проблем настоятельно требуется, чтобы руководство
различных отделов могло работать над общей проблемой. Это есть, так на
зываемый, кросс–функциональный менеджмент, позволяющий не терять из
виду общие цели предприятия и подавлять эгоистические импульсы произ
водственных подразделений.
При преодолении проблемы на предприятии, либо в порядке непрерывно
го улучшения, руководство должно действовать с учетом особенностей мен
талитета предприятия, предоставляющего услуги. Оно должно осознавать,
что на него возложена функция поддержки, а не контроля.
Поддержка непрерывного процесса улучшения со стороны руководства
осуществляется в форме тренировки. Обеспечивается стимулирование и
мотивация всех сотрудников для активного участия в непрерывном процес
се улучшения. Это достигается, в частности, за счет того, что при аттестации
сотрудников ориентиром являются их сильные, а не слабые стороны.
С точки зрения руководства:
Очевидно, что для того, чтобы можно было выявить или понять проблему,
необходимо оценить ее на месте события. Это означает, что руководство
С точки зрения сотрудников:
Одним из основных принципов процесса непрерывного улучшения явля
ется оптимизация создания добавленной стоимости, причем качество име
ет приоритет по сравнению с другими параметрами. В рамках этой цепочки
создания добавленной стоимости, в которой деятельность и ее результаты
соответствуют политике в области качества, на всех участках следует пре
дотвращать либо прекращать «расточительство». При этом отправными
пунктами непрерывного процесса улучшения являются семь разновиднос
тей расточительства:
Перепроизводство (производится больше, чем нужно потребителю);
Запасы (запасы образуются, например, за счет запасных складов, старых
актов, несогласованных размеров партий товара и пр.);
Транспортировка (ненужная транспортировка часто бывает обусловлена
длинными путями, промежуточным складированием, отсутствием коор
динации и т.п.);
Простои (время ожидания, обусловленное, например, непунктуальностью,
осмотром станков/машин ит.п);
Вид производства (организационные ошибки, недостатки планирования,
устаревшую технологию производства и т.п.);
Перемещение (например, процессы поиска, ненужные операции с про
дукцией и т.п.);
Дефекты продукции (дефекты продукции обусловливают издержки на
урегулирование вопросов с рекламациями, расходы на доработку, расхо
ды на устранение брака и т.п.).
62 63 Потенциалы улучшения
В процессе непрерывного улучшения участвуют сотрудники всех горизон
тальных и вертикальных уровней. При правильном понимании необходимос
ти непрерывного улучшения как руководство предприятия, так и сотрудники
активно и творчески должны вносить свой вклад, что, в свою очередь, может
повлечь за собой различные последствия, в том числе описываемые ниже.
2.6. Инструменты, облегчающие внедрение СМК
на базе стандартов ISO серии 9000
Комплексное использование инструментов
Изучив списки инструментов менеджмента качества1, таблицы методов,
рекомендуемых для того или иного проекта или области применения на пред
приятии, часто возникает ощущение потерянности в этом море разнообра
зия приемов, обещающих грандиозные результаты, но с одним «но», звуча
щим как «комплексное использование методов». Кто подскажет наилучший
набор методов для решения конкретных проблем, к тому же учитывающих
специфику предприятия? Где взять дополнительное время и деньги, чтобы,
в случае «неблестящих» результатов сменить один комплекс методов на
другой? МСП нередко выступает в роли сапера – однажды раз ошибся – и
крах всего предприятия. И еще проблема: как гармонизировать выбранные
методы? Часто на обучающих курсах даются знания как применять конкрет
ные методы, но рекомендаций, как их комбинировать, бывает недостаточно.
Все же выход есть. Существуют общепризнанные группы методов, при
менение которых не только удачно описано, но комплекс их дает еще и си
нергетический эффект.
Рассмотрим наиболее распространенные инструменты менеджмента, в кото
рых заложено последовательное или параллельное использование конкретных
методов, где результаты одних методов являются входными данными для других.
Контрольная карта – инструмент, позволяющий отслеживать ход протекания
процесса и воздействовать на него (с помощью соответствующей обратной свя
зи), предупреждая его отклонения от предъявленных к процессу требований.
Известный японский специалист в области качества профессор К. Исикава
говорил: Основываясь на опыте своей деятельности, могу сказать, что 95%
всех проблем фирмы могут быть решены с помощью этих семи приемов».
Из логики названия следует, что существует как минимум еще одна группа
методов. Она называется «Семь новых инструментов управления качеством».
Перечислим их, но не будем останавливаться на них подробно:
Диаграмма сродства
Диаграмма влияния
Матрица приоритетов
Древовидная диаграмма
Выработка вариантов
Диаграмма планирования оценки качества
Сетевой график
«7 простых методов» особенно удобны для малых и средних производственных
предприятий тем, что ими может быстро овладеть любой менеджер, их легко вне
дрить и применять для эффективного анализа и решения различных проблем.
Рассмотрим пример комплексного использования достаточно элементар
ных методов, в том числе и «7 простых методов», примененных в ходе ана
лиза несоответствий и направленных на дальнейшее улучшение системы
менеджмента организации.
«Семь простых методов»
Японские специалисты выбрали из всего множества инструментов управ
ления семь методов.
Эти методы можно рассматривать и как отдельные инструменты, и как
систему методов. Последовательность применения семи методов может быть
различной в зависимости от поставленной цели:
Контрольный листок – инструмент для сбора данных и их автоматического упо
рядочения для облегчения дальнейшего использования собранной информации;
Стратификация (расслоение) – инструмент, позволяющий произвести
селекцию данных в соответствии с различными факторами;
Гистограмма – инструмент, позволяющий зрительно оценить распреде
ление статистических данных, сгрппированных по частоте попадания дан
ных в определенный (заранее заданный) интервал;
Анализ Парето – инструмент, позволяющий объективно представить и
выявить основные факторы, влияющие на исследуемую проблему и распре
делить усилия для ее решения;
Причинно–следственная диаграмма Исикавы – инструмент, который по
зволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на
конечный результат (следствие);
Диаграмма разброса – инструмент, позволяющий определить вид и тес
ноту связи двух рассматриваемых параметров процесса;
1
Классификации инструментов менеджмента были рассмотрены в методическом пособии: «Со
временные инструменты эффективного бизнеса. Справочное руководство для топ – менеджеров
малых и средних предприятий (введение в проблему)», М., 2005.
64 Рис. 12. Семь простых инструментов контроля качества
65 Таблица 4
Таблица 4 (продолжение)
66 67 Таблица 4 (продолжение)
ЧАСТЬ 3. Сертификация СМК малого
предприятия
3.1. Три схемы построения и сертификации СМК
Схема первая – сложная
Следуя этой схеме, фирма должна сама все разработать, сама все вне
дрить, документировать, – потом вызвать сертификационный аудит и полу
чить сертификат соответствия СМК стандарту ISO 9001:2000. Малому или
среднему предприятию очень непросто пойти по пути крупной компании –
нанять массу специалистов по системам менеджмента, которые годами бу
дут разрабатывать, документировать, внедрять и улучшать системы менед
жмента. На быстрое внедрение системы менеджмента у малого предприя
тия ресурсов явно не хватит, да и у среднего тоже может не хватить. Поэтому
эта схема может иметь место, но сроки внедрения систем могут быть в не
сколько раз больше, чем у крупных компаний. Для внедрения СМК нужны
большие знания в части менеджмента. Маловероятно, чтобы один человек
на МСП может все это знать и внедрить системы менеджмента, а позволить
себе двух или трех выделенных сотрудников на эти цели малая фирма мо
жет только в случае очень большой нормы прибыли.
Есть такой особый вариант у первой схемы, как совместная разработка
СМК группой малых предприятий – своеобразная кооперация. Но ее очень
сложно организовать и координировать, поскольку все предприятия специ
фичны, находятся в разных условиях, имеют разный уровень развития. Та
кая практика в мире имеется.
Кроме долгого внедрения эта схема имеет риск неполучения сертифика
та, и такие случаи бывают. Самый большой риск в таком случае – не довес
ти разработку систем до логического окончания. Но еще больший риск –
сделать неэффективную и нерезультативную СМК.
В первой схеме все равно не обходится без консультирования, только оно
завуалировано в советах дружественных предприятий, в получении чужих
готовых документов систем менеджмента.
Малое предприятие занимается перевозкой грузов (автобаза). Повыше
ние качества обслуживания потребителей было выделено руководством и
персоналом как приоритетное направление. Проблемы в области докумен
тооборота повлияли на недопонимание и нечеткость выполнения требова
ний потребителей, а следовательно ухудшили отношения с потребителями.
68 Схема вторая – аудиторская
Некоторое облегчение первой схемы бывает в случае разбиения сертифи
кационного аудита на два аудита – на предсертификационный и собственно
сертификационный аудит. В таком случае значительно снижаются риски не
получения сертификата, но риски получения неэффективной и нерезульта
тивной СМК остаются. Смысл в организации двух аудитов заключается в том,
чтобы с помощью органа по сертификации провести подобие консалтинга,
выявить на первом аудите (пред–аудите) основные узкие места системы ме
неджмента качества, чтобы потом устранить эти узкие места и на сертифика
ционном аудите быть уверенным в соответствии СМК требованиям
ISO 9001:2000. В этой схеме тоже есть консультирование, но оно перенесено
на орган по сертификации, что является несвойственной для него работой.
69 Эффективные системы менеджмента возможны только в случае, когда
весь коллектив предприятия понимает, каким именно образом их предприя
тие будет постоянно совершенствовать свою деятельность и как будет дос
тигнуто всеобщее процветание.
Схема третья – консультационная
По третьему пути идет подавляющее большинство предприятий, вне зави
симости от их размера. Хотя малым и средним фирмам гораздо сложнее най
ти ресурсы на оплату консультационных услуг, эта схема может быть дороже
второй, но повышается вероятность получить более эффективную и резуль
тативную систему менеджмента качества. Тем более, что без консалтинга не
обходилось еще ни одно предприятие в мире при внедрении чегото нового.
В первой схеме консалтинг скрытый, во второй схеме консультации оказы
вает в скрытом виде орган по сертификации. А вот третья схема – прямого
консалтинга богата разными вариантами. Тип первый консультанта похож на
скрытый консалтинг первой схемы и заключается в принесении на предприя
тие пачки разных документов, начиная с Политики в области качества и Руко
водства по качеству. Второй тип прямого консультирования похож на вторую
схему – на скрытый консалтинг органа по сертификации и заключается он не
в создании системы, а в «натаскивании» персонала, в его обучении «правиль
ным ответам» и разработке «правильных документов и нужных записей».
После всех перечисленных вариантов – двух первых схем и первых двух типов
третьей схемы – результаты внедрения СМК одинаковы – система не работает.
Есть на самом деле лишь один верный способ консультирования – третий
тип третьей схемы – активное участие консультанта в процессе внедрения сис
темы менеджмента. В этом варианте консультант не занимается «причесыва
нием» системы и «вылизыванием» документов. В этом варианте консультант
активно участвует в постановке первых вопросов и дает первые на них ответы
в части установления системы: Область системы, Цели системы, Связи систе
мы с другими системами. Консультант обязан объяснить высшему руководству,
что СМК является его инструментом и только его. Консультант обязан указать
фирме на самые первоочередные мероприятия – на необходимость организа
ции рабочей группы по внедрению системы, а также обязан сам участвовать в
первых ее заседаниях, чтобы задать персоналу верный вектор разработки сис
тем менеджмента. Консультант обязан предложить график разработки доку
ментов и помочь назначить ответственных за их разработку.
Для процветания страны нужны реальные, работающие, эффективные
СМК, которых пока в России единицы, к сожалению. Начинать надо с обуче
ния высшего и среднего звена руководства вопросам управления качеством,
и основам менеджмента, одновременно.
приличного уровня – вызывает у них, в числе прочего, негативное отноше
ние к своему собственному обучению вопросам управления. В глубине души
они уверены, что даже ничего не изучая, они уже много чего знают. Также
этому способствует неразвитость российского рынка, отсутствие жесткой
конкуренции по многим направлениям. В результате, «новые» руководители
практически не испытывают потребности в консультантах по управлению, не
ищут профессиональных управленцев себе на смену. Многие из них еще не
осознали, что лучше, когда хозяин фирмы и управляющий – разные люди.
Ситуация с качеством управления на старых предприятиях, которые существуют
более 20–30 лет, совершенно такая же. Несмотря на то, что там существуют хотя
бы традиционные наработки в области документооборота, есть остатки КСУКП –
«комплексных систем управления качеством продукции», разработаны все дол
жностные инструкции, которых, в полном объеме, в новых фирмах вообще нет.
Несмотря на опыт в области управления качеством, старые предприятия недале
ко ушли от новых. Руководители «старых предприятий» также редко хотят и счи
тают нужным учиться вопросам управления. Чтобы понять это, достаточно взгля
нуть на те должностные инструкции, которые существуют на старых предприяти
ях. Это не инструкции, а ритуальные тексты на 3 страницах.
Старый подход в создании СМК чаще всего таков: директор предприятия
создает отдел качества и поручает ему разработать и сертифицировать систе
му менеджмента качества. Сотрудники этого подразделения обучаются, нахо
дят консультантов, ставят им задачу разработки документов и работа по их раз
работке кипит. Львиная доля времени уходит на разработку массы документов,
а директор все ждет какихто доходов от «построенной системы». Начальник
этого отдела потом не может показать директору эффективность системы в
цифрах. Тогда директор понимает, как же он правильно сделал, что не стал
уделять свое драгоценное время, чтобы получить такие скромные результаты.
3.2. Общий ход сертификации СМК
Сертификация систем – действие (документально подтвержденное) для
подтверждения соответствия системы менеджмента определенным нормам,
требованиям, стандартам.
Практика и проблемы
Типичное «новое российское» МСП имеет небольшой возраст, а в руково
дителях – инженеров, офицеров, научных работников. Специалистов в об
ласти управления среди руководителей новых предприятий практически нет.
То, что эти люди смогли, исходя из здравого смысла, развить свой бизнес до
Отношение внешних аудиторов к системе внутренних аудитов
Аудиторы Органа по сертификации (далее ОС) систем менеджмента при прове
дении своего внешнего аудита будут подчеркивать необходимость наличия эф
фективной системы внутреннего аудита. Внешние аудиторы из органов по серти
фикации нередко рассматривают внутренний аудит компании как продолжение
своей деятельности. Они всегда подробно анализируют результаты внутреннего
аудита с тем, чтобы сформировать свое представление о вашей системе качества.
На систему внутреннего аудита внешние аудиторы обращают особое вни
мание еще и потому, что она необходима не только для проведения серти
фикации, но и для постоянного совершенствования действующей системы
менеджмента. Результаты внутреннего аудита – показатель состояния сис
темы и источник многих ее будущих усовершенствований.
70 71 Примерный порядок сертификации системы менеджмента качества
Объем проверки при сертификации определяется заявителем и согласо
вывается ОС с учетом:
ISO 9001:2000;
размера Организации, установленного областью действия СМК (т.е. чис
ленности персонала, количества рабочих площадок, филиалов и т.п.)
состава этапов жизненного цикла продукции, относящихся к ответствен
ности Организации;
количества производств разнородных видов продукции (услуг).
Объектами (элементами) проверки и оценки при сертификации СМК Орга
низации, в общем случае, являются:
1. политика в области качества
2. организационная структура
3. процессы
4. деятельность
5. документация
6. ресурсы.
При возникновении сомнений в результативности СМК Организации ОС
может быть назначена дополнительная экспертиза любого элемента СМК
Организации с привлечением экспертов профильных научноисследователь
ских институтов, проектных, консультационных и других организаций. ОС
может инициировать дополнительную экспертизу, включающую проведение
анализов или измерений на базе аккредитованных лабораторий и испыта
тельных центров.
После получения сертификата удивительна самоуспокоенность руководи
телей многих предприятий. Она одинакова после получения любой премии,
и также после сертификации системы менеджмента. Слишком часто у на
ших руководителей появляется уверенность в том, что их предприятие не
просто на самом верном пути, но уже «само совершенство». Слишком редко
встречается понимание высшими руководителями того, что это только нача
ло пути, а пройти надо гораздо больше и путь будет очень трудный.
Необходимо понять, что пройти сертификационный аудит в нашей стране
не очень сложно, в отличие от построения и внедрения реальной действую
щей системы менеджмента качества. Часто предприятия сталкиваются со
следующей проблемой: во время инспекционной проверки количество вы
явленных несоответствий возрастает на 4060%. Это связано с тем, что при
сертификационном аудите многие несоответствия закрываются либо плана
ми, либо приказами. Причем руководители ссылаются на «молодость» сис
темы. А через год ни один из пунктов этих планов не выполнен или выпол
нен формально (причем фактически с попустительства высшего руковод
ства) – вот и приходится аудитору фиксировать несоответствия. Таким обра
зом сертификат всего лишь бумажка, не несущая никакой реальной, долго
временной экономической выгоды.
То же самое и с различными международными премиями, наградами и т.д.
Реальных достижений у нашей промышленности и многих российских пред
приятий мало, а призов и премий много. Загадка! У некоторых предприятий, у
которых есть серьезные проблемы в управлении, имеется несколько «между
народных» призов – «За лучшее качество», «Факел Бирмингама», вместе с
которыми неплохо смотрится и такой «международный приз» заводу – «За
лучшую торговлю». А также еще несколько сертификатов на разные системы
менеджмента.
Вручение таких призов – это особый бизнес, которым занимаются именно
потому, что это востребовано. Предприятие сначала получает или опросный
листочек или сразу приглашение на вручение приза. Если вспомнить один из
способов продвижения услуг туристическими фирмами, то аналогия будет пол
ной. К вам подходят на улице или в магазине и дают лотерейный билет, советуя
вам тотчас же определить, а не выигрышный ли он. Вы видите, что выиграли
поездку или приз. Самое интересное в этой лотерее, что абсолютно все билеты
выигрышные. Платить в результате все равно будете вы и за все.
С одной стороны эти «международные призы» дискредитируют сертифи
каты на системы менеджмента. С другой стороны – эти призы выполняют
положительную функцию компенсации за происходящие на многих предпри
ятиях неудачи. Если бы читатель видел, с какой гордостью руководители
показывают эти «призы», как у них загораются глаза при этом. Руководите
лям не надо прилагать никаких усилий для получения таких «призов», не
надо проводить самооценок, писать отчетов, принимать комиссию экспер
тов и объяснять этой комиссии свои достижения в области управления. Надо
только перечислить несколько тысяч долларов и поехать на торжественное
вручение «приза» в Америку или в Европу.
Гордиться любым призом, любой премией можно только тогда, когда понят
но, за что именно выдана эта награда, каковы критерии премии, в чем конкрет
но заключается победа. Нехорошо брать призы непонятного происхождения.
Это проявление неуважения к своему предприятию. За его же деньги.
72 73 При сертификации СМК выделяются следующие этапы работ:
1. Обращение заявителя
2. Предварительный аудит системы менеджмента
3. Анализ документации СМК
4. Подготовка к сертификационному аудиту
5. Аудит соответствия
6. Сбор наблюдений, обобщение и анализ объективных доказательств
7. Действия с несоответствиями, обнаруженными в ходе проверки
8. Оформление результатов аудита
9. Заключительное совещание
10. Действия по результатам аудита
11. Представление результатов аудита.
Более подробно каждый из этапов сертификации рассмотрен в методи
ческом пособии «Интегрированные системы менеджмента на малых и сред
них предприятиях».
3.3. Действия после сертификации
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Финансовая поддержка внедрения
и сертификации систем менеджмента
в Москве
1. Учебный курс «Субконтрактация: теория и практика». Москва, 2004г.
2. Д. Харрингтон, К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. Оптимизация биз
нес процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. –
СанктПетербург: Издательство «Азбука», 2002.
3. Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. Серия «Мо
дели менеджмента ведущих корпораций». – Москва: Альпина бизнес БУКС,
2004.
4. О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин. Всеобщее управ
ление качеством: Учебник для ВУЗов. – Москва: Радио и связь, 1999.
5. Справочник по методам непрерывного улучшения: практикум для дос
тижения организационного превосходства. Марш Дж. – Русский перевод СМЦ
«Приоритет», Нижний Новгород, 2004.
6. Dr. Suzanne Turner. Tools for success. – London: The McGraw – Hill/
7. ISO 9000:2005 Системы менеджмента качества. Основные положения и
словарь.
8. ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.
9. ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улуч
шению.
10. ISO 19011:2002 Руководящие указанию по аудиту систем менеджмен
та качества и/или экологического менеджмента.
11. ГОСТ Р 40.0032000 Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем
качества. Порядок проведения сертификации систем качества и сертифика
ции производств.
12. P 506014496 Применение стандартов ИСО серии 9000 на малых пред
приятиях.
74 Департамент поддержки и развития малого предпринимательства горо
да Москвы объявляет о проведении одноэтапного конкурса по отбору субъек
тов малого предпринимательства, производящих товары (работы, услуги),
предназначенные для экспорта, для предоставления в 2006 году субсидий в
целях компенсации части затрат субъектов малого предпринимательства,
связанных с оплатой услуг по выполнению обязательных требований зако
нодательства Российской Федерации и (или) законодательства страныим
портера, являющихся необходимыми для экспорта товаров (работ, услуг), в
том числе работ по сертификации или другим формам подтверждения соот
ветствия.
1. Организатор конкурса:
Департамент поддержки и развития малого предпринимательства города
Москвы.
123100, Москва, Шмитовский проезд, д. 2, стр. 1.
Тел./факс: (495) 2596910.
2. Конкурсная комиссия:
Комиссия Правительства Москвы по финансовой и имущественной под
держке малого предпринимательства (Финансовая комиссия).
Адрес: 123100, Москва, Шмитовский проезд, д.2, стр.1.
Тел./факс: (495) 2596910.
3. Специализированная организация:
ЗАО «Межрегиональный Центр промышленной субконтрактации и парт
нерства» (ЗАО «МЦС»).
Адрес: 115035, Москва, Болотная ул., д. 12.
Тел./факс: (495) 2345376.
4. Участник конкурса:
Юридические лица или индивидуальныу предприниматели, являющиеся
научнопроизводственными и (или) инновационными экспортноориентиро
ванными хозяйствующими субъектами малого предпринимательства горо
да Москвы, производящие товары (работы, услуги), предназначенные для
экспорта, претендующие на заключение договоров о предоставлении субси
дии для компенсации части своих затрат, связанных с оплатой услуг по про
хождению обязательной сертификации, необходимой в соответствии с зако
нодательством Российской Федерации и (или) законодательством страны
импортера для экспорта товаров (работ, услуг).
75 5. Место, порядок и сроки приобретения конкурсной документации:
Извещение о проведении открытого конкурса размещается организато
ром конкурса на сайте Департамента поддержки и развития малого пред
принимательства города Москвы www.dmpmos.ru и специализированной
организацией – на сайте ЗАО «МЦС» www.subcontract.ru.
С конкурсной документацией можно предварительно ознакомиться и по
лучить у специализированной организации, начиная с даты публикации объяв
ления о проведении конкурса по указанному адресу в рабочие дни с 10.00 до
17.00 часов бесплатно.
Адрес: 115035, Москва, Болотная ул., д. 12.
Тел./факс: (495) 2345376.
6. Место и срок представления заявок на участие в конкурсе:
Прием заявок на участие в конкурсе лично от участников конкурса (их пред
ставителей) производится специализированной организацией по адресу: 115035,
Москва, Болотная ул., д. 12 в рабочие дни с 10.00 до 17.00 часов до окончатель
ного срока подачи конкурсных заявок, который устанавливается на 15.00 мос
ковского времени 01 декабря 2006 г. Конкурсные заявки, поданные позднее
установленного срока, не принимаются к рассмотрению и будут возвращены.
7. Порядок проведения конкурсного мероприятия:
Конкурс проводится Комиссией Правительства Москвы по финансовой и
имущественной поддержке малого предпринимательства на условиях, оп
ределенных конкурсной документацией, в соответствии:
С Гражданским и Бюджетным кодексами Российской Федерации,
Федеральным законом от 14 июня 1995 года № 88ФЗ «О государствен
ной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации»,
Законом города Москвы от 09.10.2002 № 51 «О бюджетном устройстве и
бюджетном процессе в городе Москве»,
Законом города Москвы от 28.06.95 № 14 «Об основах малого предприни
мательства в городе Москве»,
Постановлением Правительства Российской Федерации от 22 апреля
2005 г. № 249 «Об условиях и порядке предоставления в 2005 году средств
федерального бюджета, предусмотренных на государственную поддерж
ку малого предпринимательства, включая крестьянские (фермерские)
хозяйства» (в редакции постановления Правительства РФ от 11 апреля
2006 г. № 207 «О внесении изменений в постановление Правительства
Российской Федерации от 22 апреля 2005 г. № 249»),
Приказом Минэкономразвития России от 5 мая 2005 года № 93 «О мерах
по реализации в 2005 году мероприятий по государственной поддержке
малого предпринимательства» (в редакции приказа Минэкономразвития
России от 2 июня 2005 г. № 112),
Положением о финансировании мероприятий по развитию и поддержке
малого предпринимательства в городе Москве (Приложение 2 к поста
новлению Правительства Москвы от 20 июня 2006 г. № 420ПП)
76 Распоряжением Мэра Москвы от 7 мая 1997 г. № 367РМ «О создании
Реестра субъектов малого предпринимательства Москвы» (с изменения
ми от 3 сентября 2001 г., 27 апреля 2004 г.).
Субсидирование по условиям конкурса осуществляется в соответствии
с Разделом III “Поддержка приоритетных направлений развития малого
бизнеса в г. Москве” Подпрограмма 10 – «Инновационная деятельность»,
проект 10.1. «Поддержка инновационной деятельности субъектов малого
предпринимательства» Комплексной программы развития и поддержки
малого предпринимательства в городе Москве на 2004–2006 гг.
Срок принятия решения по заявке участника конкурса определен конкур
сной документацией.
8. Предмет конкурса:
Право на заключение договора о предоставлении субсидии для компен
сации части затрат субъекта малого предпринимательства, производящих
товары (работы, услуги), предназначенные для экспорта, связанных с опла
той услуг по выполнению обязательных требований законодательства Рос
сийской Федерации и (или) законодательства страныимпортера, являющихся
необходимыми для экспорта товаров (работ, услуг), в том числе работ по
сертификации или другим формам подтверждения соответствия.
9. Основные характеристики предмета конкурса:
Субсидии участникам конкурса предоставляются на прохождение серти
фикации по следующим стандартам:
стандартам серии ISO 9000 (обеспечение качества);
стандартам серии ISO 14000 (охрана окружающей среды);
стандартам серии OHSAS 18000 (охрана труда и промышленная безопас
ность);
стандартам серии SA 8000 (социальная ответственность и управление пер
соналом);
стандартам серии IDEF (информационное обеспечение);
стандартам серии МС ИСО 9001, МС ИСО 9002;
стандартам серии GMP (Good Manufacturing Practice);
формам «А», «СТ–1», «ЕОУС»;
системам управления пищевой безопасности HACCP (Hazard Analysis and
Critical Control Point).
Субсидии предоставляются участникам конкурса по договорам, текущие
обязательства по которым исполнены и оплачены.
10. Порядок проведения конкурса, в том числе порядок оформления
участников:
Определен в конкурсной документации.
77 11. Размер субсидии и источник финансирования:
Субсидии участникам конкурса предоставляются Организатором конкур
са за счет средств бюджета города Москвы единовременно. Максимальный
размер субсидии составляет 50 процентов общей стоимости услуг третьего
лица, указанного в пункте 3.2. настоящего Порядка, и органа по сертифика
ции, в размере, не превышающем 250 000 (двухсот пятидесяти тысяч) руб
лей. Субъект малого предпринимательства в рамках настоящего конкурса
вправе получить не более двух субсидий.
Для заметок
12. Порядок определения победителей конкурса:
Порядок определения победителей изложен в конкурсной документации.
13. Срок заключения договора:
Договор о предоставлении субсидии между победителем конкурса и Де
партаментом поддержки и развития малого предпринимательства города
Москвы должен быть заключен в течение 30 дней с даты уведомления учас
тника конкурса о принятии затрат к субсидированию при условии предостав
ления необходимых документов сторонами договора.
14. Размер платы, взимаемой за предоставление конкурсной доку
ментации, и порядок оплаты:
Стоимость комплекта конкурсной документации – бесплатно.
15. Требования к претендентам:
Требования к претендентам приведены в конкурсной документации.
16. Порядок проведения квалификационного отбора:
Квалификационный отбор проводится конкурсной комиссией в порядке,
установленном в конкурсной документации.
17. Обеспечение конкурсной заявки:
Обеспечение заявки отсутствует.
С конкурсной документацией можно предварительно ознакомиться и по
лучить в Межрегиональном центре промышленной субконтрактации и парт
нерства по тел. (495) 2345376, на сайте www.subcontract.ru или по элект
ронной почте subcontract@binec.ru.
Специалисты Межрегионального центра промышленной субконтрактации
и партнерства готовы бесплатно проконсультировать Вас по вопросам учас
тия в конкурсе и подготовки конкурсной заявки.
78 79 Для заметок
80