Организационно-методическое обеспечение диагностики и
advertisement
Ивановский государственный политехнический университет Текстильный институт ИВГПУ На правах рукописи КОЧЕТКОВА ТАТЬЯНА СЕРГЕЕВНА ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИАГНОСТИКИ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ТЕКСТИЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность) Диссертация на соискание учѐной степени кандидата экономических наук Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор С.В. Горинова Иваново – 2014г. 2 ОГЛАВЛЕНИЕ Стр. Введение……………………………………………………………………. 4 Глава 1 Теоретико-методологическая база диагностики бизнеспроцессов предприятий………………………………………………….. 14 1.1 Процессный подход в организации управления предприятиями: ретроспектива, развитие, перспективы…………………………………… 14 1.2 Взаимосвязь и взаимодействие бизнес-процессов предприятия как экономической системы……………………………………………...…… 1.3 Тенденции развития бизнес-процессов на 24 текстильных предприятиях………………………………………………………………... 35 1.4 Факторы, оказывающие влияние на эффективность бизнеспроцессов текстильного предприятия в системе современных экономических отношений………………………………………………… 40 1.5 Характеристика типичных нарушений в управлении текстильными предприятиями……………………………………………………………… 55 1.6 Анализ методических подходов к диагностике бизнес-процессов предприятия…………………………………………………………………. 67 Выводы к главе 1…………………………………………………………… 73 Глава 2 Состав и содержание организационно-методического обеспечения диагностики и прогнозирования бизнес-процессов текстильных предприятий……………………………………………… 75 2.1 Обоснование состава организационно-методического обеспечения системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов предприятия…………………………………………………………………. 75 2.2 Методика выявления типичных нарушений в управлении бизнеспроцессами текстильных предприятий……….…………………………. 2.3 Система диагностики и прогнозирования бизнес-процессов 87 3 текстильных предприятий….……………………………………………… 103 2.4 Методика определения экономического эффекта от внедрения системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов текстильных предприятий…..…………………………………………… 119 Выводы к главе 2…………………………………………………………… 130 Глава 3 Диагностика и прогнозирование бизнес-процессов текстильного предприятия……………………………………………… 132 3.1 Формирование базы данных для оценки бизнес-процессов предприятия………………………………………………………………… 132 3.2 Тотальная оценка бизнес-процессов предприятия и разработка корректирующих мероприятий.………………............................................ 143 3.3 Прогноз развития бизнес-процессов предприятия…………………… 161 Выводы к главе 3…………………………………………………………… 172 Заключение………………………………………………………………… 184 Список использованной литературы………………………………… 179 Приложения………………………………………………………………... 193 4 Введение Переход экономики нашей страны к рыночным условиям хозяйствования сопровождался существенными изменениями в механизме управления предприятиями. Кризис текстильной отрасли в этот период был обусловлен нарушением налаженных связей с поставщиками сырья, беспрепятственным импортом дешѐвой текстильной продукции, формированием «серого» рынка и др. В сложившихся условиях отечественная текстильная продукция оказалась неконкурентоспособной. В последние годы правительством принимаются меры по выведению отрасли из кризиса. Так, в Ивановской области осуществляется формирование текстильно-промышленного кластера, основными участниками которого являются текстильные и швейные предприятия, профессиональные учебные заведения, научно-исследовательские организации, инжиниринговые компании, производители оснастки, оборудования и др. Текстильная отрасль является одной из приоритетных отраслей развития промышленности Ивановской области. Она по праву считается брендом области. В настоящее время Ивановская область является центром российской текстильной промышленности, в ней сосредоточено 2/3 производственных мощностей по выпуску хлопчатобумажных тканей. Кроме того, функционирование текстильного производства неразрывно связано с использованием продукции сельского хозяйства, химической, машиностроительной отраслей, что, в свою очередь, способствует их развитию. В последние годы развитие текстильной отрасли осуществляется в направлении химизации производства. Все эти изменения воздействуют на организацию управления всеми бизнес-процессами текстильных предприятий – закупки, производство, сбыт. Однако при этом подходы к управлению предприятиями текстильной промышленности остаются прежними: функциональная организационная структура управления, 5 функциональное разделение управленческого труда, устаревший мотивационный механизм, слабая адаптационная способность предприятий, консерватизм топ-менеджмента и др. В этих условиях выход текстильной промышленности из кризиса представляется маловероятным. Наиболее значимое направление повышения конкурентоспособности текстильных предприятий заключается в повышении эффективности управления бизнес-процессами. Процессный подход к управлению в последние годы приобретает всѐ большую популярность, поскольку доказал свою эффективность на многих отечественных и зарубежных предприятиях. В соответствии с ним на предприятии можно выделить управляемые и управляющие процессы. Как показало наше исследование, в связи с недостаточным методическим обеспечением бизнес-проектирования вопросам совершенствования организации управления предприятиями на практике не уделяется должного внимания. рентабельности текстильных экономическим характеристикам Это подтверждается предприятий. Но текстильная при отрасль низким этом уровнем по своим промышленности характеризуется высоким уровнем оборота средств, стабильно высоким спросом на готовую продукцию, является потенциально привлекательной для бизнеса, она может и должна быть доходной. В этой связи в рыночных условиях хозяйствования актуальность приобретают научные исследования по разработке системы диагностики бизнес-процессов текстильных с целью предприятий повышения посредством эффективности совершенствования деятельности организации управления ими. Анализ научной литературы показал, что в существующих методических разработках по оценке эффективности организации управления предприятием отсутствуют комплексность, ориентация на превентивный характер управляющих воздействий, видение всех бизнес-процессов предприятия в совокупности, взаимодействии и в динамике. 6 Мы полагаем, что для непрерывного совершенствования бизнеспроцессов предприятия необходимо производить их диагностику, которая позволяет не только дать сиюминутную оценку их состояния, но и определить наличие нарушений и места их возникновения, составить прогноз развития бизнес-процессов, что, в свою очередь, будет способствовать повышению эффективности деятельности всего предприятия. Всѐ вышеизложенное и определило актуальность данной темы исследования в теоретическом и практическом значении. Основоположниками теоретических основ изучения процессов предприятия являются такие учѐные, как М. Хаммер, Дж. Чампи, Й. Шумпетер, Д. Медоуз и др. Среди научных трудов учѐных-экономистов нашей страны по изучению бизнес-процессов, особенностей их внедрения и адаптации на отечественных предприятиях заслуживают внимания работы В.Г. Елиферова, В.В. Репина, А.С. Козлова, С.В. Рубцова, А.В. Горбунова и др. Наиболее интенсивно исследования в области оценки эффективности организации управления предприятиями проводились в нашей стране в нач. 70-х – сер. 80-х гг. в рамках научной организации управленческого труда (НОУТ). Проблемы оценки эффективности управления, ввиду высокой значимости, были в центре внимания А.С. Петрова, А.И. Радченко, З.В. Брагиной, Г.Х. Попова, В.В. Воротниковой и др. В этих исследованиях были заложены основы содержания и организации процедур оценки управления предприятием. Отметим, что в рыночных условиях хозяйствования в связи с ростом неопределѐнности, интегрированным развитием бизнеса существующие методические разработки требуют дальнейшего совершенствования. Среди разработок последних лет по изучению особенностей, оценке управления предприятием научный интерес представляют работы О.С. Виханского, З.П. Румянцевой, Р.А. Фатхутдинова, С.А. Валуйских, А.Я. Кибанова, А.В. Игнатьевой, Э.М. Короткова и др. В предлагаемых ими 7 методиках предпринята попытка разработки комплексной системы оценки эффективности управления предприятием. Отметим, что значительное внимание изучению данного вопроса уделено в научных трудах зарубежных учѐных: П. Друкера, И. Ансоффа, Э. Деминга, Т. Давенпорта, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури и др., которые могут быть приняты за основу при разработке системы оценки эффективности бизнес-процессов предприятия. В настоящее время на базе их трудов появилась возможность создания системы диагностики бизнес-процессов предприятия. Ресурсы управления значительно видоизменились в связи с переходом на безбумажные технологии управления, развитием систем информационного обеспечения всех бизнес-процессов, поэтому организация ресурсообеспечения управляющего процесса оказывает немалое воздействие на эффективность предприятия. Вопросами ресурсообеспечения бизнес-процессов предприятия занимались А.М. Прохоров, Дж. Блэк, Л.Г. Окорокова, В.В. Ковалѐв, А.В. Клейман, Б.М. Генкин и др. Отметим, что предлагаемые этими учѐными классификации ресурсов относились к производственному процессу предприятия и не затрагивали самого процесса управления. Применительно к процессу управления предложенная С.В. заслуживает Финогиной, внимания которую мы классификация будем ресурсов, использовать в диссертационном исследовании. В соответствии с ней выделяются следующие категории ресурсов: интеллектуальные, информационные, материальные, энергетические. Суммирование затрат по всем категориям ресурсов позволит определить реальную стоимость управляющего процесса предприятия. Несмотря на существующий интерес учѐных-экономистов к вопросу оценки эффективности бизнес-процессов предприятия, следует отметить наличие, на наш взгляд, недостаточно проработанной области исследования, проявляющейся в отсутствии видения взаимосвязи построения управляемого и управляющего процессов, отсутствия инструментов диагностики бизнеспроцессов. 8 Цель диссертационного исследования заключается в повышении эффективности деятельности текстильных предприятий посредством перехода от функционально-ориентированного к процессно-ориентированному управлению и создания для этого организационно-методического обеспечения диагностики и прогнозирования их бизнес-процессов. Для достижения поставленной цели в диссертации определѐн комплекс задач: 1) сформировать теоретико-методологическую базу идентификации бизнес-процессов предприятия: - выявить теоретические и практические предпосылки использования процессного подхода в управлении предприятием; - провести идентификацию бизнес-процессов предприятия; - классифицировать ресурсы управления, выделить соответствующие им затраты; - представить новое видение взаимодействия бизнес-процессов предприятия. 2) определить тенденции развития бизнес-процессов текстильных предприятий: - провести анализ состояния текстильной отрасли и выявить тенденции развития управляемого и управляющего процессов текстильного производства; - выявить и проанализировать факторы, оказывающие влияние на эффективность бизнес-процессов текстильного предприятия; - выявить нарушения, типичные для управления текстильными предприятиями. 3) разработать методическое и инструментальное обеспечение тотальной и промежуточной оценки бизнес-процессов текстильного предприятия: - разработать параметрическую модель бизнес-процессов предприятия; - разработать методики тотальной и промежуточной оценки бизнеспроцессов; 9 - разработать методику выявления типичных нарушений в управлении текстильными предприятиями; - разработать структурно-логическую схему применения системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов предприятия. 4) провести диагностику и прогнозирование бизнес-процессов на одном из текстильных предприятий с применением авторского организационнометодического обеспечения и оценить адекватность полученных результатов: - провести диагностику бизнес-процессов действующего предприятия с применением разработанного комплекса оценочных показателей; - произвести прогнозирование развития бизнес-процессов предприятия и предложить меры по повышению эффективности его деятельности. Объект исследования: предприятия текстильной промышленности как экономическая система взаимодействующих и взаимосвязанных бизнеспроцессов. Предмет исследования: экономические отношения, возникающие при организации и развитии бизнес-процессов текстильного предприятия. Методологической и теоретической основой диссертационной работы выступают исследования отечественных и зарубежных учѐных в области экономики, организации и управления предприятиями, материалы научных конференций, посвящѐнных данной тематике. При информации подготовке как диссертации периодические использовались издания, фонды такие источники научных библиотек, материалы научных конференций, государственные стандарты, стандарты предприятий, материалы государственной статистической отчѐтности и данные анкетирования, проведѐнного автором. В основу работы легли результаты авторского исследования систем управления трѐх текстильных предприятий Ивановской области. 10 Результаты диссертационного исследования были представлены на научных конференциях, прошедших в 2008-2013гг., и опубликованы в виде тезисов в следующих сборниках: - межвузовская научно-техническая конференция аспирантов и студентов «Молодые учѐные – развитию текстильной и лѐгкой промышленности» (ПОИСК-2008) (Иваново, ИГТА, 2008г.); - международная научно-техническая конференция «Современные наукоѐмкие технологии и перспективные материалы текстильной и лѐгкой промышленности» (ПРОГРЕСС–2010) (Иваново, ИГТА, 2010г.); - 63-я межвузовская научно-техническая конференция молодых учѐных и студентов «Студенты и молодые учѐные КГТУ – производству» (Кострома, КГТУ, 2011г.); - межвузовская научно-техническая конференция аспирантов и студентов «Молодые учѐные – развитию текстильной и лѐгкой промышленности» (ПОИСК-2012) (Иваново, ИГТА, 2012г.); - международная научно-техническая конференция «Современные наукоѐмкие технологии и перспективные материалы текстильной и лѐгкой промышленности» (ПРОГРЕСС–2012) (Иваново, ИГТА, 2012г.); - международная научно-техническая конференция «Современные наукоѐмкие технологии и перспективные материалы текстильной и лѐгкой промышленности» (ПРОГРЕСС–2013) (Иваново, ИГТА, 2013г.). Научная новизна исследования состоит в разработке и научном обосновании организационно-методического обеспечения диагностики и прогнозирования бизнес-процессов, позволяющего повысить экономическую эффективность деятельности предприятий. В диссертации получены следующие результаты, имеющие признаки научной новизны: 1. На основании выделенных признаков идентификации бизнес-процессов (субъект воздействия, объект воздействия, продукт процесса, цель процесса, 11 основные принципы процесса, особенности процесса, основные функции процесса, формы организации процесса) уточнены понятия «управляющего» и «управляемого» процессов, ориентацию повышение на отражающие их эффективности сущность, специфику деятельности и предприятия. Предложено и обосновано новое видение взаимодействия бизнес-процессов предприятия, которое, в отличие от существующих схем управления предприятием, отражает содержание, особенности и механизм управляющего воздействия на управляемую подсистему (п. 1.1.22 паспорта научных специальностей). 2. Составлен перечень и произведена попроцессная декомпозиция факторов (экономические, организационные, технико-технологические, социально-трудовые, структурно- нормативно-правовые, природно- климатические), воздействующих на процессы текстильного предприятия. При этом отражена специфика воздействия указанных факторов на экономические отношения, возникающие в управлении подпроцессами закупок, производства, сбыта продукции текстильного предприятия, что позволяет осуществить повариантный прогноз состояния его бизнес-процессов (п. 1.1.22 паспорта научных специальностей). 3. На основе процессного подхода разработана комплексная система показателей в виде матрицы, отражающей параметры бизнес-процессов предприятия по четырѐм критериям, определяющим экономическую эффективность предприятия. Отличием указанной системы показателей является то, что в качестве параметров бизнес-процессов предприятия выступают: стоимость, качество, скорость, структура. Критериями эффективности являются: результативность деятельности предприятия (как результативность управляемого процесса), организованность управленческого 12 труда, использование ресурсов управления, развитие управляющего процесса (п. 1.1.1 паспорта научных специальностей). 4. Разработана и апробирована компьютеризированная система диагностики и прогнозирования бизнес-процессов текстильного предприятия. Предлагаемая система, в отличие от большинства существующих, позволяет не только произвести оценку состояния бизнес-процессов, но и определить наличие нарушений в управлении предприятием и места их возникновения, составить прогноз развития бизнес-процессов по трѐм вариантам развития (базовый, позитивный, негативный прогноз) и предложить рекомендации по их совершенствованию с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Прогнозно-диагностическая система предполагает применение технологий управления по отклонениям и превентивного управления (п. 1.1.13 паспорта научных специальностей). Структура и содержание работы определены целью и задачами научного исследования. Диссертационная работа состоит из трѐх глав. В первой главе диссертационного исследования рассматриваются общетеоретические вопросы, обуславливающие актуальность и основное назначение научного исследования. Проведѐн анализ проблем, возникающих при внедрении процессного подхода на предприятии. Выделены признаки идентификации бизнес-процессов на предприятии. Попроцессная декомпозиция и характеристика факторов, оказывающих влияние на бизнес-процессы, позволяют произвести их адекватную диагностику и прогноз. Сформулированы типичные нарушения в управлении текстильными предприятиями, сгруппированные в зависимости от места их возникновения в бизнес-процессе. Анализ научной литературы позволил выделить основные направления оценки бизнес-процессов предприятия, показал отсутствие комплексности оценки процесса управления. 13 Вторая глава диссертации посвящена разработке системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов предприятия. Предлагаемая прогнознодиагностическая система предполагает применение технологий управления по отклонениям и превентивного управления. Еѐ основу составляет комплексная система показателей, отражающих параметры бизнес-процессов по четырѐм критериям эффективности. В качестве параметров бизнес-процессов выступают: стоимость, качество, скорость и структура. Критериями эффективности являются: результативность деятельности предприятия (как результативность управляемого процесса), организованность управленческого труда, использование ресурсов управления, развитие управляющего процесса. Сформулированы возможные эффекты практического применения прогнозно-диагностической системы. В третьей главе диссертационного исследования показаны результаты апробирования прогнозно-диагностической системы на примере одного из текстильных предприятий Ивановской области. Произведена тотальная и промежуточная оценка бизнес-процессов рассматриваемого предприятия, осуществлѐн прогноз их состояния, на основании которых сформулированы рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия и определѐн эффект от их практической реализации. 14 Глава 1 Теоретико-методологическая база диагностики бизнеспроцессов предприятий 1.1 Процессный подход в организации управления предприятиями: ретроспектива, развитие, перспективы 1.1.1 Характеристика процессного подхода, проблемы и перспективы его внедрения Динамичная рыночная среда предъявляет всѐ новые требования к функционированию предприятия. Современная рыночная ситуация складывается таким образом, что всѐ большее количество предприятий начинает осознавать необходимость перехода с функционально- ориентированной структуры управления на процессно-ориентированную. Следует констатировать, что многие предприятия нашей страны применяют функциональную структуру управления. Более 200 лет назад Адам Смит предложил разделить индустриальное производство на простейшие функции. Функциональная специализация позволила повысить производительность труда посредством организации управления с разделением производственного процесса на простейшие, элементарные операции, чѐткого определения задачи каждого работника. Впервые процессный подход был предложен приверженцами школы административного управления (А. Файоль и др.), они пытались описать функции менеджера. Учѐные этой школы рассматривали такого рода функции как не зависимые друг от друга. Основоположниками теоретических основ изучения процессов являются: М. Хаммер, Дж. Чампи, Й. Шумпетер, Д. Медоуз и др. Среди отечественных учѐных, посвятивших свои научные 15 труды изучению данного вопроса, выделяют В.Г. Елиферова, В.В. Репина, А.С. Козлова, С.В. Рубцова, А.В. Горбунова и др. Успешное внедрение процессного подхода на отечественных и зарубежных предприятиях проявляется в повышении эффективности их работы, предоставлении новых услуг и продуктов без увеличения штата сотрудников, сокращении времени и снижении издержек при обслуживании клиентов и др. Кроме того, использование такого механизма позволяет сократить время разработки новых продуктов, услуг и направлений деятельности. Нами были рассмотрены преимущества и недостатки функционально- и процессно-ориентированного управления (таблица 1.1). Таблица 1.1 – Авторское сравнение функционально- и процессноориентированного управления Параметры сравнения 1. Сущность Функционально-ориентированное управление - разделение производственного процесса на простейшие, элементарные операции (функции, работы) - использование иерархической организационной структуры управления предприятием управление деятельностью предприятия осуществляется по структурным подразделениям 2. Преимущества способствует увеличению производительности труда - однозначность в определении задач каждого сотрудника - специализация работника на выполнении операции и др. Процессно-ориентированное управление выделение процессов на предприятии управление деятельностью предприятия осуществляется по процессам способствует улучшению качества конечного продукта, удовлетворению потребностей клиентов - заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта - объединение отдельных усилий подразделений в единую цепочку общих усилий предприятия - высокая степень мотивации снижение нагрузки на руководителя - высокая гибкость, адаптивность структуры применение современных информационных технологий и др. 16 Продолжение таблицы 1.1 Параметры сравнения 3. Недостатки Функционально-ориентированное управление не стимулирует заинтересованность сотрудников в конечном результате деятельности предприятия - работники не ориентированы на повышение эффективности производства, на удовлетворение потребностей клиентов - усложнѐн обмен информацией между подразделениями предприятия - не отвечает требованиям гибкости, адаптивности, быстроты реакции и др. Процессно-ориентированное управление - ограниченность применения на предприятиях - дополнительные затраты труда, финансов и времени, необходимые для внедрения подхода - преодоление психологического барьера сотрудников и др. В соответствии с процессным подходом деятельность предприятия рассматривается как цепочка процессов. В основе этого подхода лежит представление о бизнес-процессе как о последовательности действий, предпринимаемых для достижения конкретных целей. Исследование трудов учѐных-экономистов позволило выявить более десяти различных определений бизнес-процесса. В зависимости от акцентов учѐных на различных свойствах бизнес-процесса можно выделить следующие подходы к его определению. Изначально под процессом понимались «любые виды деятельности в работе организации». Именно такое определение предлагает В. Деминг (1982г.) [115, с. 27]. На наш взгляд, в предлагаемом определении существуют неточности, так как в этом случае процессом считаются нецелесообразные операции (например, имеющие один «вход» и не имеющие «выход»). Следующая группа учѐных склоняются к тому, что бизнес-процесс представляет собой совокупность видов деятельности (упорядоченная совокупность видов деятельности), у которого обязательно должен быть «вход» (ресурсы процесса) и «выход» (конечный продукт для потребителя процесса). Так, М. Портер считает, что «бизнес-процесс – это сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные 17 устройства, частично включающие устройства потребителя услуг / товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги / товара» (1985г.) [115, с. 27]. Т. Давенпорт предлагает следующие определения бизнес-процесса: «набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определѐнного конечное выхода множество бизнес-деятельности действий, (1990г.); спроектированных структурированное для производства специфической услуги (продукта) для конкретного потребителя или рынка». Или – «специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, точным определением входов и выходов». Или – «структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определѐнный выход для конкретного клиента или рынка» (1993г.) [115, с. 27]. По мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, «бизнес-процесс – это совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создаѐтся продукт, представляющий ценность для потребителя» (1993г.) [115, с. 27]. Е.З. Зиндер определяет бизнес-процесс как «логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга» (1996г.) [115, с. 27]. В последние годы, ввиду повышенного внимания к информационным ресурсам, ряд учѐных определяет бизнес-процесс с учѐтом этой составляющей. «Бизнес-процесс – устойчивый информационный процесс (последовательность работ), относящийся к производственно-хозяйственной деятельности компании и обычно ориентированный на создание новой стоимости» [138]. 18 В настоящее время общепринятым является определение бизнеспроцесса, приведѐнное в международном стандарте системы качества ISO 9000:2008: «процесс – совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы» [32, с. 10]. Следует отметить, что мнение учѐных-экономистов по вопросу идентичности понятий «бизнес-процесс» и «процесс» расходятся. Ряд авторов считают, что не каждому процессу предприятия свойственно экономическое содержание. В переводе с английского языка «business» означает «1) дело, занятие; 2) коммерческая деятельность; 3) коммерческое предприятие, бизнес» [96, с. 77], а «process» – процесс, движение, течение [96, с. 424]. Таким образом, понятие «business-process» следует перевести как процесс коммерческой деятельности. По нашему мнению, выполнение процессов предприятия имеет основной целью получение экономической выгоды, поэтому они являются бизнес-процессами. По мнению В.Г. Елиферова [38], все бизнес-процессы должны иметь отличительные черты: - хозяин процесса (должностное лицо, несущее ответственность за ход и результаты процесса); - ресурсы (ресурсы, выделенные в распоряжение хозяина процесса для его проведения (оборудование, персонал, материалы, финансы и т.д.)); - параметры процесса (характеристики (информация), по которой оценивается эффективность выполнения процесса, достижение запланированных результатов); - потребитель (потребитель результатов процесса); - входы процесса (входные объекты (сырье, продукция, комплектация, информация или услуга)); - выходы процесса (продукция, информация или услуга); - сеть процессов (объединение взаимосвязанных и взаимосогласованных процессов организации в единую систему). 19 Не существует универсального механизма внедрения процессного подхода. При попытке реализовать процессный подход на предприятии менеджеры сталкиваются с рядом проблем. По мнению В. Репина [113], в качестве основных проблем внедрения процессного подхода на практике следует выделить: недостаточную готовность персонала к серьѐзным изменениям; построение системы процессов, неадекватных реальному бизнесу; формальное проведение регламентации процессов; ошибки при создании системы показателей; недостаток терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов; неумение организовывать управление процессами; неспособность создать систему постоянного улучшения процессов. А.В. Горбунов [29, с. 18] выделил следующие основные трудности, возникающие в процессе создания системы процессов на предприятии: отсутствие однозначных критериев разграничения (идентификации) процессов и отсутствие критериев ограничения числа связей (выбора взаимосвязей). По нашему мнению, в качестве одной из основных проблем внедрения процессов на предприятии выступает отсутствие грамотной мотивации персонала. На основе анализа научной литературы, практического опыта нами были сформулированы возможные проблемы внедрения процессного подхода [72, с. 24], представленные в таблице 1.2. Выделенные проблемы свидетельствует о необходимости глубокой проработки менеджерами различных аспектов внедрения процессного подхода. Необходимость вложения значительных ресурсов (временных, финансовых, интеллектуальных) в некоторых случаях просто отпугивает высшее руководство и, как следствие, приводит лишь к формальной организации бизнес-процессов, то есть к неприменяемости выделенных бизнес-процессов в практической деятельности. Кроме того, в условиях динамичной рыночной среды предприятия зачастую не располагают достаточным запасом временного ресурса, необходимым для грамотного построения бизнес-процессов. 20 Таблица 1.2 – Проблемы перехода к процессно-ориентированному управлению предприятием Наименование проблемы 1. Формальный подход руководства и персонала предприятий к внедрению процессного подхода 2. Низкая регламентированность процессов 3. Отсутствие системы постоянного улучшения процессов 4. Низкая управляемость процессов 5. Отсутствие мотивации персонала предприятия Источники проблемы - непонимание менеджерами целесообразности внедрения процессного подхода как идеологии - неготовность персонала к серьѐзным изменениям в структуре управления предприятием - отсутствие / недостаток дополнительных ресурсов (финансовых, временных, интеллектуальных) - недостаток терпения, желания у персонала предприятия, необходимых для реальной оптимизации процессов и др. - ошибки управленческого персонала, допущенные при регламентации процессов - построение неадекватной системы процессов предприятия - отсутствие квалифицированных специалистов при регламентации процессов и др. - непонимание менеджерами необходимости непрерывного совершенствования выделенных ранее процессов - ошибки управленческого персонала, допущенные при создании системы мониторинга процессов и др. - отсутствие механизма регулирования процессов - построение неадекватной системы процессов предприятия - непонимание менеджерами процессного подхода как идеологии и др. - непонимание менеджерами необходимости преодоления психологического барьера сотрудниками - отсутствие / недостаток дополнительных финансовых средств и др. Как показывает практический опыт, в последние годы успешные, как правило, зарубежные эффективности компании с целью значительного повышения управления применяют процессно-ориентированного реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), постепенное совершенствование бизнес-процессов осуществляют с использованием системы CPI (система непрерывного совершенствования бизнес-процессов). Непрерывное действующую совершенствование систему, представляет предполагающую собой незначительные постоянно постепенные изменения бизнес-процессов предприятия с детальным их изучением. Реинжиниринг предполагает разовые, но значительные изменения, приводящие к «скачкообразному» повышению эффективности бизнес- 21 процессов. Процедура реинжиниринга предполагает полное вовлечение руководителя предприятия [74, с. 66]. 1.1.2 Процессный подход в системе менеджмента качества на уровне международных стандартов Управление и менеджмент качества находятся в определѐнной взаимосвязи. Их основу составляет система У. Тейлора, который является основоположником научного менеджмента. В системе Тейлора учитывались понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, использовались измерительные инструменты (шаблоны и др.), кроме того обосновывалась необходимость введения должности специалиста по качеству и др. [111]. К настоящему моменту времени известны четыре важнейших подхода, внесших существенный вклад в развитие теории и практики менеджмента, представленные в таблице 1.3. Развитие управления и менеджмента качества длительное время осуществлялось обособленно (с 1920-х до начала 1980-х гг. XXв.) по той причине, что специалистами по качеству рассматривались в основном проблемы контроля и управления производственными процессами, в то время как специалистами управления – в основном проблемы социально- психологического и организационного характера. Начиная с 1980-х гг. XXв., развитие управления и менеджмента качества осуществлялось во взаимосвязи, что во многом было обусловлено как расширением представлений о качестве продукции, способах воздействия на него, так и развитием системы управления предприятием. 22 Таблица 1.3 – Авторская сравнительная характеристика подходов к управлению Наименование подхода к управлению Подход с позиции выделения различных школ в управлении (1885 г. – настоящее время) Процессный (1950 г. – настоящее время) Системный (1960 г. – настоящее время) Ситуационный (1960 г. – настоящее время) Сущность подхода Преимущества подхода - управление различными сферами деятельности предприятия (персонал, производство, мотивация и др.) - детальное изучение различных объектов управления - управление деятельностью по выделенным процессам - ориентация на качество производимого продукта, удовлетворение потребностей клиента - объединение отдельных усилий подразделений в единую цепочку общих усилий предприятия Недостатки подхода - отсутствие взаимосвязи в управлении различными объектами - ограниченность применения на предприятиях - дополнительные затраты труда, финансов и времени на организацию процессов - преодоление психологического барьера сотрудников и др. - управление предприятием как - рассмотрение различных объектов - обособление подсистем совокупностью управления как подсистем единого (подразделений) взаимосвязанных элементов, целого - возникновение противоречивости которые ориентированы на - изучение влияния внешней целей подсистем (подразделений) достижение различных целей в (окружающей) среды на деятельность - усложнение обмена информацией условиях меняющейся внешней предприятия между подсистемами среды (подразделениями) - управляющие воздействия - максимальный учѐт факторов - отсутствие определѐнного определяется конкретной (внешних и внутренних), влияющих на алгоритма решения стандартных ситуацией ситуацию проблем - применение наиболее эффективных - действия неквалифицированного методов управления для конкретной специалиста-менеджера может ситуации привести к серьѐзным последствиям - использование научных методов при для деятельности предприятия принятии управленческих решений - упор на квалификацию, опыт менеджера 23 В настоящее время сформирован набор теоретических и практических средств, получивших название менеджмент качества (MBQ): - международные стандарты ИСО семейства 9000; - международная система сертификации систем качества; - международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA) и др. [111]. В настоящее время многие российские предприятия в развитии управленческих технологий значительно отстают от иностранных предприятий. Современные стандарты управления, в том числе международный стандарт ISO 9001:2008, предполагает применение процессного подхода, доказавшего свою эффективность на многих отечественных и зарубежных предприятиях. По этой причине предприятиям, работающим за рубежом, следует внедрять процессноориентированное управление. Применение процессного подхода и построение системы менеджмента качества на предприятии ответственность за гарантирует разработку, чѐтко согласование, определѐнный порядок, утверждение, ведение документации, еѐ соответствие действующей нормативной базе. Следует отметить, что внедрение процессного подхода не отменяет разумного его сочетания с другими подходами. Организацию процессного подхода в управлении предприятием трудно представить без элементов системного, так как вся деятельность предприятия в данном случае представляет собой систему бизнес-процессов. К преимуществам ситуационного подхода к управлению относятся максимальный учѐт всех возможных факторов, влияющих на проблемную ситуацию, реализация творческих способностей менеджера и применение научных методов управления. 24 1.2 Взаимосвязь и взаимодействие бизнес-процессов предприятия как экономической системы Переход предприятий к процессно-ориентированному управлению на практике, как правило, реализовывался построением основных процессов, в то время как проектированию процесса управления уделялось значительно меньше внимания. В результате формировалась неполноценная система (сеть) процессов. Взаимосвязь и взаимодействие бизнес-процессов определяет форму экономических отношений, возникающих в процессе деятельности предприятия. Выделяют несколько основных подходов к формированию основ теории управления, характеристика которых нами приведена в таблице 1.4. Таблица 1.4 – Основные подходы к определению содержания теории управления (авторское сравнение) Наименование подхода к управлению Классический Характеристика подхода - основу управления составляет процесс, одинаковый для всех предприятий, то есть имеющий универсальный характер - процесс управления складывается из ряда действий, выделенных в результате специализации труда, которые в совокупности составляют единое целое Бихевиористический - управление представляет собой процесс взаимодействия людей, задачи которого сводятся к изучению межличностных отношений Научный - управление представляет собой систему организационных операций, осуществляемых по формальным правилам, строящимся на основе прикладных математических моделей Информационный все функции управления реализуются посредством информационных процессов - наличие информации является важной предпосылкой выполнения функций руководителем С позиции процесса - процесс управления строится на процессе принятия решений принятия решения - принятие решений – важная составляющая организационного управления, необходимая при преобразовании исходной информации в результаты деятельности 25 Приведѐнные выше характеристики различных подходов к управлению представляют собой результат интеллектуального разделения труда учѐныхэкономистов при изучении управленческой деятельности. На наш взгляд, наибольший интерес представляют информационный подход и подход с позиции процесса принятия решений. Данный выбор в большей степени обусловлен динамично развивающейся рыночной средой, увеличением и ускорением информационного обмена, усилением требований к качеству информации, а главное, ужесточением требований к личностным и деловым качествам руководителя. По этой причине процесс управления нами рассматривается с позиции процесса принятия решений. К настоящему времени среди учѐных нет единства взглядов по вопросу определения термина «процесс управления» (таблица 1.5). Таблица 1.5 – Трактование различными авторами термина «процесс управления» Автор А.К. Семѐнов (2004г.) А.Г. Поршнев (2003г.) З.П. Румянцева (1996г.) М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури (1992г.) Определение процесса управления - «это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей» [117, с. 547] - «это определѐнная совокупность управленческих действий, которые логично связываются друг с другом, чтобы обеспечить достижение поставленных целей путѐм преобразования ресурсов на «входе» в продукцию или услуги на «выходе» системы»; «совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений» [122, с. 54] - «совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического основания на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формирование и утверждение экономически обоснованных программ и заданий» [86, с. 282] - «общий объѐм непрерывных взаимосвязанных действий или функций в рамках организации» [87, с. 692] Представленные выше определения, безусловно, отражают сущность процесса управления, тем не менее, на наш взгляд, в некоторых из них существуют неточности. Так, по мнению Семѐнова А.К., «процесс управления 26 – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий…». По нашему мнению, управленческий труд настолько многообразен, что при описании управленческой деятельности в виде процессов часть из них, несомненно, будет осуществляться параллельно, а не строго в последовательном направлении. Предлагаемое определение процесса управления З.П. Румянцевой, на наш взгляд, даѐт сильно упрощѐнное представление о сущности управленческой деятельности. Приведѐнные трактования термина описывают управление с позиции процесса, но не отражают суть подхода с позиции процесса принятия решений. Отметим, что многие учѐные, определяя процесс управления, весомую роль отводят ресурсам, преобразуемых в продукцию («выход» процесса). С целью проведения всестороннего анализа бизнес-процессов предприятия целесообразно все процессы предприятия разделить на две группы: управляемые и управляющие. При этом под управляемым процессом мы понимаем упорядоченную совокупность операций по выполнению основных видов деятельности предприятия и их обслуживании, осуществляемых под влиянием управляющих воздействий. Управляющий процесс, на наш взгляд, представляет собой упорядоченную совокупность операций, направленную на подготовку, принятие, реализацию управленческих решений (УР) и контроль их выполнения с целью повышения эффективности деятельности предприятия посредством привлечения и использования ресурсов управления. Управляющий и управляемый процессы находятся в непрерывном взаимодействии. С целью совершенствования организации управления бизнес-процессами предприятия была произведена их идентификация по восьми параметрам (таблица 1.6). 27 Таблица 1.6 – Признаки идентификации бизнес-процессов предприятия Область сравнения 1. Субъект воздействия 2. Объект воздействия Управляемый процесс Рабочие предприятия: - основные - вспомогательные Управляющий процесс Управленческий персонал: - руководители - специалисты - служащие (сырьѐ, Управляемый процесс предметы труда материалы, полуфабрикаты) - средства труда 3. Продукт Отгруженная продукция / Оказанная процесса услуга 4. Цель Изготовление и реализация процесса продукции с заданными свойствами / Своевременное, полное и качественное оказание услуг 5. Основные - специализация принципы - непрерывность процесса - пропорциональность - параллельность - прямоточность - ритмичность гибкость в организации производственного процесса 6. Особенности преобладание физической процесса деятельности работника - непосредственное воздействие работников на продукт совокупного труда - наличие чѐтко обозначенных плановых заданий - преобладание механизированных процессов 7. Основные функции процесса 8. Формы организации процесса Управленческие решения Обеспечение прибыльности, конкурентоспособного функционирования предприятия - научность - комплексность (системность) - непрерывность - нормативность - экономичность и т.п. - преобладание интеллектуальной деятельности работника опосредованное воздействие административно-управленческих работников на продукт совокупного труда - творческий подход к решению проблем информационный характер продукта труда административноуправленческих работников совокупность бумажных и безбумажных технологий - хранение материалов - планирование - транспортировка материалов - организация - обработка материалов - мотивация транспортировка готовой - контроль продукции - координация - хранение готовой продукции - специализация - линейная - кооперирование - функциональная - концентрация - линейно-функциональная - комбинирование - матричная - дивизиональная и др. 28 Субъект и объект воздействия, продукт процесса нами были выбраны в качестве признаков идентификации с целью характеристики сущности управляемого и управляющего процессов. Описание цели процессов, основных их принципов, функций и формы организации позволяют представить технологию (механизм) их осуществления. Характеристика особенностей процессов позволяет выделить отличительные черты каждого процесса. Как известно, в общем виде управление представляет собой определѐнный тип взаимодействия двух объектов, один из которых при этом находится в позиции субъекта управления, а другой – в позиции объекта управления [117, с. 66]. Специфика труда управленческого персонала заключается в опосредованном воздействии на предмет труда. Работники аппарата управления непосредственно не производят материальные ценности, а только лишь формируют условия для обеспечения бесперебойного планового выпуска продукции / оказания услуг. В качестве основного ресурса в деятельности управленцев выступает информация, а не материальные объекты. Особенностью управленческого труда является его умственный характер. Управленческим работникам, как правило, в значительной мере приходится затрачивать нервно-эмоциональные усилия на различных этапах процесса принятия решений, во многом обусловленные спецификой самого УР. Управленческий труд чрезвычайно разнообразен, это порождает сложности при построении процесса управления в соответствии с выделенными на предприятии основными процессами. Определителями процесса управления предприятия выступают: хозяин, ресурсы, параметры, потребитель, «вход» и «выход» процесса (рисунок 1.1). «Входом» процесса являются ресурсы управления, которые необходимы для его выполнения. В современной экономической литературе нет единого мнения о том, что следует понимать под термином «ресурсы предприятия», а также неоднозначен ответ на вопрос об их составе. Изучению данного вопроса 29 посвятили свои работы А.М. Прохоров, Дж. Блэк, Л.Г. Окорокова, А.В. Клейман, Б.М. Генкин, С. Брю, К. Макконнелл и др. Определители бизнес-процесса управления Хозяин процесса - руководители различных уровней управления Ресурсы процесса - интеллектуальные - информационные - материальные - энергетические Параметры процесса - скорость - стоимость - качество - структура Потребитель процесса - управляемые процессы «Вход» процесса «Выход» процесса - ресурсы управления - управленческие решения Рисунок 1.1 – Определители бизнес-процесса управления предприятием В Большой советской энциклопедии под редакцией А.М. Прохорова приводится следующее определение: «Ресурсы – денежные средства, ценности, запасы, возможности, источники дохода в государственном бюджете (например, природные ресурсы, экономические ресурсы – материальные, трудовые, финансовые)» [12]. В толковом экономическом словаре Дж. Блэка приводится следующее определение: «Ресурсы – в это понятие включается всѐ, что способствует экономической деятельности: природные ресурсы (наземные, ископаемые, подводные); людские ресурсы, включая способности и квалификацию; товары 30 производственного назначения, или произведѐнные человеком средства производства» [136]. По мнению А.В. Клейман, при определении видов ресурсов следует учитывать существование таких ресурсов, которые не поддаются учѐту (качество человеческих ресурсов, время), либо оценка и учѐт которых носят субъективный характер (информация, знания, навыки). Классификация ресурсов, предложенная А.В. Клейман, представлена на рисунке 1.2. Ресурсы предприятия По экономическому значению: - природные ресурсы - материальные ресурсы - трудовые (человеческие) ресурсы - финансовые ресурсы - информация как ресурс предприятия - время как ресурс предприятия По ограничению доступа для предприятия - ограниченные ресурсы - неограниченные ресурсы С точки зрения учѐта: - основные средства - оборотные средства - ресурсы, не учитываемые в денежном выражении По отношению к деловой среде предприятия: - внутренние ресурсы - внешние ресурсы Рисунок 1.2 – Классификация ресурсов предприятия [59] Важно отметить, что указанные выше классификации ресурсов предприятия приводились применительно к процессу производства. В диссертационной работе мы в качестве ресурсов управляемого процесса выделяем материальные, трудовые и энергетические ресурсы. Применительно к процессу управления заслуживает внимания классификация ресурсов, 31 предложенная С.В. Финогиной [126, с. 191], которую мы будем использовать в диссертационной работе. В соответствии с ней выделяют интеллектуальные, информационные, материальные и энергетические ресурсы. Состав ресурсов управления и соответствующие им затраты приведѐны в Приложении А. Выделенные категории ресурсов, по нашему мнению, наиболее полно отражают ресурсное обеспечение процесса управления. В свою очередь, стоимостная оценка выделенных категорий ресурсов позволит определить реальные управленческие расходы предприятия. В качестве «выхода» процесса выступают управленческие решения, посредством которых осуществляется воздействие на управляемый процесс предприятия. Управляемый процесс, в свою очередь, является потребителем управляющего процесса. В качестве параметров оценки эффективности управляющего процесса нами были выбраны стоимостные, качественные, скоростные и структурные показатели. Обоснование выбора данных параметров представлено в п. 2.1.1 диссертационной работы. Анализ научной литературы позволил выделить значительное разнообразие графических способов отображения управления предприятием. Наибольший интерес, на наш взгляд, представляют схемы управления предприятием А.М. Корикова, Ю.А. Петрова, Е.Л. Шлимовича, Ю.В. Ирюпина, О.Н. Мидюк и др. Так, в соответствии с приведѐнной в Приложении Б схемой системы управления А.М. Корикова [68] объект управления (управляемый процесс) изменяет своѐ состояние под влиянием внешних воздействий: управляющих и возмущающих. При этом возмущающие воздействия дестабилизируют состояние объекта, препятствуют желаемому протеканию управляемого процесса. На наш взгляд, в данной схеме существуют некоторые неточности. Так, в схеме не отражается воздействие внешней среды на «Блок управления», которое, безусловно, существует. Кроме того, «Блок контроля» и «Оценка» следует включить в «Блок управления». 32 По мнению Ю.А. Петрова, Е.Л. Шлимовича, Ю.В. Ирюпина [103], процесс управления можно представить в виде «петли управления», включающей циклическую последовательность этапов (Приложение Б). Предлагаемая ими схема отражает функции управления, в то же время она не учитывает механизм управляющего воздействия на управляемую подсистему с помощью данного набора функций управления. В предлагаемой О.Н. Мидюк и Л.В. Горькановой схеме процесса управления [88] центральное место отводится функциям управления. Отметим, что приведѐнная схема не отражает соподчинѐнность объекта и субъекта управления и механизм управляющего воздействия (Приложение Б). Наибольшее распространение в научной литературе получила схема, в основе которой лежит использование системного подхода (рисунок 1.3). Субъект управления (управляющая подсистема) Прямое воздействие Обратная связь Объект управления (управляемая подсистема) Рисунок 1.3 – Управляющая и управляемая подсистемы системы управления [117, с. 66] В приведѐнной схеме подчѐркивается ключевая роль процесса принятия решений в управлении. В то же время она не отражает особенности управленческой деятельности, а также механизм воздействия на управляемую подсистему. Нами было разработано авторское видение взаимодействия бизнеспроцессов предприятия, наглядно отражающее механизм воздействия управляющего процесса на управляемый процесс (рисунок 1.4). В его основе лежит использование процессного подхода. Как упоминалось ранее, мы 33 исходим из положения, что процесс принятия решений составляет основу управления. Для наглядности процесс управления можно представить в виде винтовой поверхности, охватывающей основной и вспомогательный процессы предприятия, которые в совокупности образуют управляемый процесс. Управляющий процесс имеет однонаправленное движение с управляемым процессом. Край винтовой поверхности образует процесс принятия стратегических решений. Как представлено на рисунке 1.4, принятая руководством стратегия предприятия определяет функционирование всего управляемого процесса предприятия. Выполнение стратегических задач предприятия достигается эффективной реализацией тактических решений. В начале каждого этапа управляемого процесса (закупки, производство, сбыт) руководством предприятия разрабатываются тактические решения (рисунок 1.5). Информация об итогах протекания каждого этапа управляемого процесса поступает в начало последующего этапа. Так, на этапе «Закупки», исходя из имеющейся информации о потребностях и предпочтениях потребителей, конъюнктуры рынка закупок, а также возможностях производства и выбранной тактики предприятия, принимаются решения об объѐме и структуре закупок ресурсов. С учѐтом имеющейся информации о фактическом количестве и качестве закупленного сырья принимаются решения об объѐме и ассортименте выпускаемой продукции. В свою очередь, объѐм и ассортимент выпускаемой продукции определяют структуру сбыта. На оперативном уровне управляемого процесса. осуществляется текущее управление этапами 34 Стратегические решения Тактические решения Управляющий процесс Тактические решения Вход процесса (ресурсы) Выход процесса (отгруженная продукция) Закупки Управляемый процесс Сбыт Производство Основной процесс Вспомогательный процесс Информация о результате этапа Внутренняя среда Обратная связь Ресурсы управления Информационная среда Управленческие решения и воздействия Внешняя среда Рисунок 1.4 – Авторское видение взаимодействия бизнес-процессов предприятия 35 Стратегические решения Тактические решения Закупки Производство Управляемый процесс Сбыт Управляющий процесс Оперативные решения Рисунок 1.5 – Воздействие решений различных уровней управления на управляемый процесс предприятия Информация о ходе протекания управляемого процесса предприятия поступает в начало системы, образуя обратную связь, таким образом обеспечивается координация всего управляемого процесса. Представленное графическое видение взаимодействия бизнес-процессов предприятия (рисунок 1.4) отражает принцип комплексного управляющего воздействия на управляемый процесс, обеспечивает информационное единство внутренней и внешней среды, позволяет внедрять стандарты управления. 1.3 Тенденции развития бизнес-процессов на текстильных предприятиях Текстильная отрасль является одной из приоритетных отраслей развития промышленности Ивановского региона. В настоящее время Ивановская область является центром российской текстильной промышленности. Кроме того, функционирование текстильного производства использованием продукции сельского непрерывно хозяйства, связано с химической, машиностроительной отраслей, что, в свою очередь, способствует их развитию. 36 После распада Советского Союза текстильная отрасль оказалась в глубоком кризисе. И в настоящее время еѐ развитие осуществляется крайне медленно. Руководителями текстильных предприятий, владельцами текстильного бизнеса предпринимаются различные меры по повышению конкурентоспособности производства, своей продукции оптимизация на себестоимости рынке: диверсификация продукции, внедрение высокопроизводительного оборудования, создание логистических центров, интегрированных объединений, кластеризация отрасли и др. Однако развитию и упорядочению бизнес-процессов, отвечающих мировым стандартам на уровне предприятий, должного внимания не уделяется. А именно совершенствование бизнес-процессов может стать одним из направлений повышения эффективности деятельности текстильных предприятий. Проанализировав состояние текстильной отрасли, мы полагаем, что развитие управляемых процессов текстильных предприятий, во многом определяющееся отраслевой спецификой [73, с. 30], проявляется в следующем: - особенностью закупочных подпроцессов является нарушение налаженных связей с поставщиками сырья (Узбекистан, Туркменистан, Таджикистан) в результате распада Советского Союза. Отсутствие необходимых природных условий для выращивания хлопка на территории нашей страны обуславливает высокую импортозависимость от поставок сырья. В этой связи при управлении закупками особое внимание следует уделять поиску надѐжного партнѐра-поставщика. - характерной неконкурентоспособность чертой сбытовых отечественной подпроцессов текстильной является продукции, обусловленная достаточно высоким качеством при сравнительно низкой цене зарубежных аналогов. Основной импорт дешѐвого текстиля осуществляется из Китая, Турции, Индии и т.д. Усугубляет ситуацию наличие «серого» рынка, предполагающего поставки продукции в обход уплаты гос. пошлин и НДС. В 37 результате бюджет недополучает значительные финансовые средства и развитию отрасли отечественных наносится предприятий существенный слабая урон. развитость Характерная для распределительных подпроцессов определяет преобладание в структуре сбыта продукции для внутреннего потребления страны. Следует отметить, что особенностью как закупочных, так и сбытовых подпроцессов крупных объединений (холдингов) становится их передача в ведение самого холдинга, а не предприятий, входящих в него. - управляя производственными процессами, следует учитывать недостаточную гибкость производственной системы, неразвитость технологии текстильного производства, значительный износ парка оборудования. Так, по данным Министерства промышленности и торговли, 50% парка станков на предприятиях текстильной отрасли работает свыше 15 лет, 40% – от 10 до 15 лет, 10% – 10 и менее лет. В то время как наиболее приемлемым считается, когда около 70% оборудования предприятия имеет срок службы менее 10 лет. Коэффициент обновления оборудования составляет всего лишь 3-4% [83]. В сложившихся условиях немногие текстильные предприятия располагают свободными финансовыми средствами, достаточными для технического перевооружения предприятия. Кроме того, после распада Советского Союза и фактического развала текстильной отрасли были уволены с работы многие квалифицированные работники, которые были вынуждены переквалифицироваться. Из-за невысокого уровня оплаты труда и тяжѐлой монотонной работы молодые специалисты не заинтересованы в работе на текстильных предприятиях. Анализ движения рабочей силы на предприятиях текстильной отрасли, проводимый по стат. материалам [50] показал, что за последние три года выбытие рабочей силы по всем подотраслям превышало число принятых на работу. По официальным данным численность работающих в отрасли в стране с 2009 по 2012гг. сократилась с 146,9 до 110,3 тыс. чел. [50]. 38 Другой характерной чертой развития текстильной отрасли является еѐ кластеризация. Достижением последних лет в развитии Ивановского региона стало формирование текстильно-промышленного кластера. В состав кластера входят текстильные и швейные предприятия, учреждения СПО, НПО и ВУЗы, научно-исследовательские организации, инжиниринговые компании, производители оснастки, оборудования и др. Основные участники кластера: ОАО «ХБК «Шуйские ситцы», ОАО «Ивановское текстильное объединение», Корпорация ЗАО ПК Нордтекс, Промышленная группа «Роско», Ассоциация «TDL», ЗАО «Кинешемская ПТФ», Институт химии растворов РАН, ФГБОУ ВПО «Ивановский государственный химико-технологический университет», Текстильный институт ФГБОУ ВПО «Ивановский государственный политехнический университет» и др. Основная продукция кластера по данным 2012 года представлена на рисунке 1.6 [119]. полотенечная ткань 2% тик, диагональ 7% тка ни для униформы, спец.одежды, джин-совые 20% другие 3% ситец, бязь 30% марля и мед. текстиль 25% тонкие ткани для пост. белья 13% Рисунок 1.6 – Основная продукция предприятий, входящих в текстильнопромышленный кластер Анализ динамики производства отечественных текстильных предприятий подтверждает отсутствие устойчивой тенденции развития текстильной отрасли (рисунок 1.7). В настоящее время одним из наиболее значимых направлений повышения эффективности текстильного производства является внедрение высокопроизводительного оборудования, позволяющего повысить объѐмы 39 производства при минимизации расходов ресурсов (материальных, трудовых, энергетических и др.). Рисунок 1.7 – Динамика текстильного производства (в % к среднемесячному значению 2010 года) Необходимо отметить, что в существующих условиях изменилась организованность процессов существования нашей в текстильного стране производства. В командно-административной период системы управление предприятием было основано на выполнении повторяемых стандартных процедур, не предполагающего многовариантности управляющих воздействий. В настоящее время неустойчивая рыночная конъюнктура ставит перед руководителем задачу определения оптимального вектора развития процессов предприятия, что усиливает роль управляющего процесса. Особенностями управляющего процесса текстильных предприятий являются многоуровневая архитектура управления, чѐткое функциональное разделение труда управленческих работников и др. Специфика управления интегрированными объединениями – холдингами заключается в том, что в ведении руководителей предприятий, входящих в холдинг, остаѐтся лишь регулирование производственных операций. Организация производственного подпроцесса обуславливается, в первую очередь, потребностями холдинга, а не конкретного предприятия. 40 Анализ современного состояния текстильной отрасли показал несовершенство организации бизнес-процессов текстильных предприятий, которое обусловлено различными причинами: формальным подходом руководства к внедрению процессного подхода на предприятии, низкой регламентированностью и управляемостью процессов, недостатком финансовых средств при построении процессов, отсутствием дополнительной государственной поддержки по лоббированию интересов текстильщиков, отсутствием информационной базы о состоянии бизнес-процессов необходимой для своевременного принятия решений по регулированию деятельности предприятия и др. 1.4 Факторы, оказывающие влияние на эффективность бизнеспроцессов текстильного предприятия в системе современных экономических отношений Совершенствуя бизнес-процессы предприятия, необходимо иметь представление о факторах, влияющих на их эффективность. В энциклопедии [26, с. 747] приводится следующее определение фактора: «это причина, движущая сила какого-либо процесса, явления, определяющая характер или отдельные его черты». Изучение научной литературы по вопросу классификации факторов, воздействующих на деятельность предприятия, позволило сделать вывод об отсутствии единого подхода в этой области исследования. Среди классификаций факторов, на наш взгляд, представляют интерес следующие. Так, А.Д. Бобрышев выделил две группы факторов, воздействующие на деятельность компаний в период кризиса: факторы, связанные с эндогенными и экзогенными по отношению к экономической системе причинами 41 возникновения кризисов [10] (Приложение В). По нашему мнению, в данной классификации существует дублирование: группы «Государственно- экономические» и «Государственно-правовые» имеет схожие факторы. По мнению Г. Буракановой [14], основаниями для выделения факторов служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние) и векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими – людьми. Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией (Приложение В). Представленные факторы настолько разнообразны, что, по нашему мнению, требуют дополнительной группировки внутри уже выделенных двух групп: «внешние факторы» и «внутренние факторы». Кроме того, мы полагаем, что влияние фактора «действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)» на эффективность управления имеет внешний, а не внутренний характер воздействия. На наш взгляд, предлагаемая С.В. Шекшня [133, с. 19] классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, является несколько неточной, поскольку содержит дублирующие группы факторов (Приложение В). Так, например, факторы «инфляция» и «безработица» включены в группу территориально-ситуационных факторов, но они также могут относиться и к группе социально-экономических факторов. Фактор «характер решаемых задач», мы полагаем, следует включить в группу структурно-организационных факторов, а не технических и технологических. Анализ существующих классификаций факторов показал, что в них рассматривается влияние факторов на отдельные аспекты деятельности предприятия. Не отрицая значимость ни одного из представленных выше подходов, нами была предпринята попытка классифицировать факторы, оказывающие влияние на эффективность бизнес-процессов текстильного предприятия (таблица 1.7). 42 Таблица 1.7 – Факторы, воздействующие на управляемый и управляющий процессы текстильного предприятия Факторы 1. Экономические 2. Техникотехнологические Управляющий процесс 1. мировой экономический кризис / экономический кризис в стране 2. экономическая политика (курс) страны 3. положение страны в мировой экономике 4. тип рынка (олигополия, монополия и др.) 5. способы конкурентной борьбы 6. уровень доходов населения (уровень жизни населения) 7. наличие барьеров вступления в отрасль (пошлины и т.д.) / благоприятные условия для развития предпринимательства 8. уровень активности конкурентов и др. 1. развитие технической поддержки обработки информации / моральный и физический износ оргтехники, средств связи 2. развитие технологии производства 3. ускорение и увеличение информационных потоков и др. закупки 1. мировой экономический кризис / экономический кризис в стране 2. скачкообразное изменение инфляции 3. ценовые изменения (уровень цен) на ресурсы 4. изменение стоимости посреднических услуг 5. конъюнктура рынка закупок и др. 1. развитие средств транспортировки и хранения ресурсов производства 2. ужесточение требований к скоростным характеристикам средств транспортировки ресурсов 3. ужесточение требований к техническим средствам хранения ресурсов производства и др. Управляемый процесс производство 1. мировой экономический кризис / экономический кризис в стране 2. ценовые изменения (уровень цен) на технологическое оборудование и др. 1. НТП / моральный и физический износ оборудования 2. развитие технологии производства 3. развитие техники в направлении снижения отходов производства 4. развитие техники в направлении снижения брака продукции и др. сбыт 1. мировой экономический кризис / экономический кризис в стране 2. изменение стоимости транспортировки и хранения готовой продукции 3. изменение стоимости посреднических услуг 4. конъюнктура рынка сбыта и др. 1. развитие средств транспортировки и хранения готовой продукции 2. ужесточение требований к скоростным характеристикам транспортировки (отгрузки) готовой продукции 43 Продолжение таблицы 1.7 Факторы 3. Структурноорганизационные Управляющий процесс 1. изменение технологии управления 2. изменение структуры управленческого труда 3. изменение структуры управленческих кадров (изменение соотношения различных категорий управленческого персонала) 4. изменение технологии производства 5. изменение уровня делегирования полномочий 6. уровень организации рабочих мест (условия труда) 7. кластеризация отрасли 8. формирование интегрированных объединений (холдингов и др.) и др. закупки 1. неравномерность (неритмичность) поставок ресурсов производства (сбои в поставках ресурсов производства) 2. значительное изменение объѐмов закупаемых ресурсов производства 3. смена ассортимента закупаемых ресурсов производства 4. изменение территориального размещения производства 5. развитие рынка закупок (увеличение количества посредников) 6. уровень организации рабочих мест (условия труда) 7. кластеризация отрасли 8. формирование интегрированных объединений (холдингов и др.) и др. Управляемый процесс производство 1. изменение масштаба производства 2. смена ассортимента выпускаемой продукции 3. усиление процессов концентрации производства 4. усиление специализации производства 5. усиление кооперирования производства 6. уровень организации рабочих мест (условия труда) 7. кластеризация отрасли 8. формирование интегрированных объединений (холдингов и др.) и др. сбыт 1. неравномерность (неритмичность) отгрузки продукции (сбои в отгрузке продукции) 2. значительное изменение объѐма сбыта готовой продукции 3. смена ассортимента выпускаемой продукции 4. изменение территориального размещения производства 5. развитие рынка сбыта (развитие сети распределения; увеличение количества посредников) 6. уровень организации рабочих мест (условия труда) 7. кластеризация отрасли 8. формирование интегрированных объединений (холдингов и др.) и др. 44 Продолжение таблицы 1.7 4. Социальнотрудовые 1. ужесточение требований к личностным характеристикам руководителей 2. изменение социальных настроений в обществе (социальная напряжѐнность в обществе) 3. общественно значимые события 4. психологический климат в коллективе (наличие конфликтов в коллективе) 5. превышение порогового уровня заболеваемости и эпидемий в обществе 6. уровень культурного развития и образованности общества 7. степень соблюдения трудовой дисциплины (прогулы работников) 8. мотивированность персонала (система поощрений и взысканий) и др. 1. ужесточение требований к квалификации персонала 2. изменение социальных настроений в обществе (социальная напряжѐнность в обществе) 3. общественно значимые события 4. психологический климат в коллективе (наличие конфликтов в коллективе) 5. превышение порогового уровня заболеваемости и эпидемий в обществе 6. уровень культурного развития и образованности общества 7. степень соблюдения трудовой дисциплины (прогулы работников) 8. мотивированность персонала (система поощрений и взысканий) 9. нехватка работников и др. 1. нехватка работников 2. изменение социальных настроений в обществе (социальная напряжѐнность в обществе) 3. привлечение иммигрантов в качестве рабочей силы (миграция рабочей силы) 4. ужесточение требований к квалификации персонала 5. общественно значимые события 6. психологический климат в коллективе (наличие конфликтов в коллективе) 7. превышение порогового уровня заболеваемости и эпидемий в обществе 8. уровень культурного развития и образованности общества 9. степень соблюдения трудовой дисциплины (прогулы работников) 10. мотивированность персонала (система поощрений и взысканий) и др. 1. ужесточение требований к квалификации персонала 2. изменение социальных настроений в обществе (социальная напряжѐнность в обществе) 3. общественно значимые события 4. психологический климат в коллективе (наличие конфликтов в коллективе) 5. превышение порогового уровня заболеваемости и эпидемий в обществе 6. уровень культурного развития и образованности общества 7. степень соблюдения трудовой дисциплины (прогулы работников) 8. мотивированность персонала (система поощрений и взысканий) 9. нехватка работников и др. 45 Окончание таблицы 1.7 5. Нормативноправовые 6. Природноклиматические 1. правила ведения бух. учѐта и представления бух. отчѐтности 2. изменения в законодательстве о регистрации юридических лиц, ИП 3. изменение условий внешнеторгового сотрудничества (изменение условий квотирования и лицензирования продукции) 4. изменение правил и инструкций по охране труда 5. изменения в законодательстве о противодействии и легализации доходов 6. изменения в соотношении политических сил, влияющих на политику государства и др. 1. природные катаклизмы 2. аномальные природноклиматические изменения и др. 1. установленные нормы и правила закупки ресурсов производства 2. правила помещения товаров на хранение, проведение с ними операций, санитарные правила 3. изменение правил и инструкций по охране труда и др. 1. установленные концентрации выбросов вредных веществ при хранении и сжигании отходов 2. установленные нормы и правила производства продукции 3. изменение правил по охране окружающей среды 4. изменение правил и инструкций по охране труда и др. 1. установленные нормы и правила реализации продукции (торговли) 2. правила помещения товаров на хранение, проведение с ними операций, санитарные правила 3. изменение правил и инструкций по охране труда и др. 1. природные катаклизмы 2. аномальные природноклиматические изменения 3. уменьшение мировых запасов ресурсов 4. обеднение почвы (уменьшение урожайности) и др. 1. природные катаклизмы 2. аномальные природноклиматические изменения 3. загрязнение окружающей среды и др. 1. природные катаклизмы 2. аномальные природноклиматические изменения и др. 46 Первую группу факторов образуют экономические факторы. Эти факторы определяют экономические условия осуществления управляющего и управляемого процессов предприятия. Стоит отметить, что влияние ряда экономических факторов является весьма значимым. Экономический кризис нарушает привычный порядок работы всего предприятия. В такой экономической обстановке возможны сокращения персонала предприятия, ухудшение психологического климата в коллективе, прекращение / приостановка деятельности предприятия, нарушение связей с контрагентами и т.д. Так, кризис нач. 90-х гг. сопровождался сокращением объѐма производства текстильной и лѐгкой промышленности на 60-80%, уменьшением удельного веса текстильного производства в общем объѐме производства России в национальном доходе страны с 12 до 4-5% [43, с. 59]. Следующие факторы: экономическая политика (курс) страны, положение страны в мировой экономике, тип рынка, способ конкурентной борьбы, уровень доходов населения (уровень жизни населения), барьеры вступления в отрасль, уровень активности конкурентов относятся к факторам, которые в той или иной степени определяют линию поведения (механизм функционирования) предприятия на рынке. Остановимся подробнее на рассмотрении влияния факторов «экономическая политика (курс) страны» и «уровень активности конкурентов» на управляющий процесс предприятия. Экономическая политика (курс) страны определяет порядок (правила) функционирования предприятий. Изменение экономического строя и переход на рыночные отношения в нашей стране потребовали от руководителя новой психологии мышления, стала применяться иная технология управления. В данном случае можно сказать, что со сменой формы собственности в стране произошла реструктуризация управления. Для текстильной отрасли данный период характеризуется нарушением налаженных связей с контрагентами, сокращением производственной деятельности, переходом на иные сырьевые источники, снижением качества производимой продукции, 47 перепрофилированием производства и т.д. Отметим, что результате распада СССР в стране остались только 25% сырья, необходимого для обеспечения объѐмов производства тканей на уровне советского периода времени [43, с. 59]. В результате проведѐнных реформ по изменению государственного строя наша страна утратила лидирующие позиции во многих отраслях, особенно это коснулось хлопчатобумажной промышленности. С целью укрепления своих позиций на рынке предприятия вынуждены осуществлять регулярный Предложение конкурентами мониторинг товаров, деятельности способных конкурентов. наилучшим образом удовлетворить потребности клиентов, вынуждает руководство предприятия предпринимать сокращение дополнительные расходов на меры: поиск управление других и рынков производство, сбыта, набор квалифицированных кадров и др. В качестве примера можно взять зарубежные текстильные предприятия, которые проводят политику, направленную на техническое перевооружение производств. К примеру, Китай за последние 15 лет обновил парк прядильного оборудования на 82%, ткацкого – на 100%, в России же обновлено 0,6% прядильного оборудования и 3% – ткацкого [44]. Среди факторов, оказывающих влияние на управляемый процесс предприятия, следует полуфабрикаты, выделить энергоресурсы), изменение хранение, цен на ресурсы транспортировку, (сырьѐ, изменение стоимости посреднических услуг и конъюнктуры рынка. Увеличение посреднических цен услуг на ресурсы неизбежно равно как увеличение стоимости приведѐт к удорожанию стоимости выпускаемой продукции, что, в свою очередь, может привести к частичной потере потребителей. Переход на экономичные заменители используемых ресурсов может негативно отразиться на качестве выпускаемой продукции, и поэтому не всегда является выходом из сложившейся ситуации. В условиях удорожания стоимости посреднических услуг предприятия будут стремиться к изменению структуры процесса закупок и сбыта путѐм выбора нового 48 посредника, изменений условий транспортировки и хранения. Так, после распада СССР перевозка сырья (хлопец-сырец) из средней Азии в Центральную Россию стала слишком дорогостоящей, что отрицательно сказалось на конкурентоспособности производимой продукции [43, с. 59]. Тип рынка обуславливает количество участников, свободу входа на рынок и выхода из него, уровень цен, наличие давления, принуждения со стороны одних участников по отношению к другим. Технико-технологические факторы определяют техническое и технологическое воздействие, оказываемое на деятельность предприятия. Развитие информационных технологий позволило значительно сэкономить время и затрачиваемые усилия специалистов и руководителей по получению, обработке данных, упорядочиванию и их анализу. Важно отметить, что применение компьютерной техники повысило не только скорость, но и качество обработки информации. Воздействие данного фактора на управляющий процесс предприятия, проявляющееся в компьютеризации и частичной автоматизации управленческого труда, безусловно, является позитивным. Качественные характеристики ресурсов, готовой продукции не должны ухудшаться в процессе их хранения и транспортировки. По этой причине предприятия стремятся осуществлять сотрудничество с посредниками, обеспечивающими стабильность и сохранность поставок. Таким образом, воздействие фактора ужесточение требований к техническим средствам транспортировки ресурсов производства, готовой продукции проявляется в необходимости лучшей организации процессов закупок и сбыта. Воздействие фактора «научно-технический прогресс» на производственный процесс проявляется в дальнейшем его усовершенствовании и автоматизации. Изношенность машин и оборудования приводит к неэффективному задействованию производственных мощностей предприятия 49 и, как следствие, невыполнению плановых заданий, а также к неэкономному расходованию сырья. Развитие технологии производства осуществляется в направлении повышения качества производимой продукции, производительности применяемого оборудования, снижения отходов, брака продукции и выбросов вредных веществ, а также улучшения организации рабочих мест. Структурно-организационные факторы представляют собой группу факторов, оказывающих воздействие на формирование структуры управляющего и управляемого процессов предприятия и их организационное построение. Под технологией управления понимается «совокупность методов и приѐмов реализации управленческих функций» [26, с. 712]. Применяемая руководителями технология управления определяется воздействием различных факторов (экономическая политика в стране, специфика деятельности предприятия, технология производства и др.), но осуществляется таким образом, чтобы в наибольшей степени обеспечить достижение конечных результатов деятельности предприятия. В нач. 90-х гг. XXв. в нашей стране произошѐл, по сути, слом существующей системы хозяйствования. Руководители зачастую были просто не подготовлены к осуществлению управления в сложившихся условиях. Отсутствие необходимых навыков управления привели к углублению существовавших проблем в текстильной отрасли. В новых условиях у предприятий усложняются финансовые функции, усиливается роль стратегического планирования, происходят изменения и в структуре предприятия: появляются новые структурные подразделения. Все эти обстоятельства являются свидетельством воздействия фактора «изменение технологии управления» на управляющий процесс предприятия. Как известно, управленческий труд разделяется на три категории: эвристический, операторный и административный [117, с. 431]. Каждая категория управленческого труда имеет своѐ назначение, преобладание той или 50 иной категории зависит от специфики деятельности предприятия. Отметим, что в последние годы намечается тенденция увеличения доли эвристического труда в структуре управленческого труда. Другой характерной особенностью изменения структуры управленческого труда явилось увеличение доли управленческих операций, выполняемых с использованием компьютерной техники. Внедрение информационных технологий в управление позволило значительно облегчить труд управленческого персонала, ускорить процесс получения информации и еѐ обработки. При этом отметим, что вместе с экономией времени на выполнение отдельных операций, внедрение информационных технологий одновременно способствовало увеличению общего объѐма выполняемых операций управленческим персоналом. Рассматривая влияние фактора «изменение структуры управленческих кадров», отметим, структурировать по что управленческий различным персонал признакам: пол, предприятия возраст, можно религиозное мировоззрение, образование и др. В зависимости от категории персонала наиболее эффективными и действенными будут различные методы управления. Применяемая технология и структура управления должны отвечать требованиям производства. Система управления должна быть гибкой и своевременно реагировать на происходящие изменения в производственном процессе предприятия. Сам процесс адаптации может проявляться в оптимизации численности управленческого персонала, количества и структуры подразделений аппарата управления, объѐма выполняемых управленческих процедур и т.д. Рассмотрим подробнее структурно-организационные факторы, оказывающие влияние на управляемый процесс предприятия. Влияние фактора «значительное изменение объѐмов закупаемых ресурсов производства / объѐмов сбыта готовой продукции» является одним из определяющих при формировании структуры процессов закупок / сбыта. Так, значительное увеличение объѐма закупок ресурсов производства / сбыта 51 готовой продукции, возможно, потребует поиска новых посредников, дополнительного помещения для складирования ресурсов производства / готовой продукции, а также задействования большего количества транспортных средств. Кроме того, увеличение объѐма готовой продукции вызывает необходимость поиска новых рынков сбыта. В настоящее время развитие ивановской текстильной отрасли представляется в переориентации на выпуск изделий с использованием искусственных волокон. Новая специализация ивановской текстильной промышленности потребует организации хозяйственных связей с другими поставщиками сырья, дополнительного набора квалифицированного персонала, внесения изменений в условия хранения и транспортировки сырья / готовой продукции, расширения рынка сбыта и др. Представленный выше пример иллюстрирует влияние фактора «смена ассортимента закупаемых ресурсов производства / выпускаемой продукции» на процессы закупок и сбыта применительно к текстильной отрасли. Влияние производства» фактора на «изменение управляемый территориального процесс предприятия размещения проявляется в необходимости учѐта в закупочной / сбытовой деятельности природноклиматических и природно-ландшафтных условий размещения производства. Воздействие фактора «развитие рынка закупок / сбыта» проявляется в увеличении количества посредников, формировании разветвлѐнной закупочной сети / сети распределения. Влияние фактора «изменение производственный процесс задействованием дополнительных дополнительным набором масштаба предприятия, производства» зачастую, сопровождается производственных рабочих, вводом в на эксплуатацию мощностей, большего количества транспортных средств и т.д. Смена ассортимента выпускаемой продукции, по сути, может означать перепрофилирование производства, которое, в свою очередь, сопровождается 52 изменением технологии производства, а также структурой производственного процесса предприятия. Важно отметить, что в настоящее время одним из условий успешной конкуренции ивановских производителей текстиля с зарубежными аналогами является расширение ассортимента, внедрение смесовых групп, выпускаемых на основе продуктов нефтепереработки. В последние годы происходит усиление процессов концентрации, специализации и кооперирования производства, что для текстильной отрасли в настоящее время является одним из определяющих условий выживаемости. Социально-трудовые факторы определяют социальные и трудовые условия деятельности предприятий. Рассмотрим подробнее влияние некоторых социально-трудовых факторов на управляющий и управляемый процессы предприятия. В настоящее время, безусловно, оказывает влияние на управляющий процесс фактор ужесточения требований к личностным характеристикам руководителей. Квалификация имеет огромное значение при подборе управленческих кадров. Эффективный руководитель – человек, который может зарядить людей идеей, придать стимул работе, в нужное время оказать необходимую поддержку и помощь. Такие личные качества руководителя оказываются очень кстати в период критического положения дел на предприятии. Однотипное влияние на управляемый процесс предприятия оказывает фактор ужесточения требований к квалификации персонала. Ввиду усложнения производственного процесса руководители предприятия ощущают потребность в высококвалифицированных специалистах. На успешно функционирующих предприятиях идѐт жѐсткая конкуренция за рабочие места. Зачастую при подборе персонала руководителем учитываются не только профессиональные, но и личностные качества, дополнительные знания и навыки. Недовольство в общественном настроении провоцирует рабочих, неудовлетворѐнных существующим положением дел на предприятии, к 53 открытому выражению своих требований, протесту. Проведение забастовок, митингов и других форм протеста может привести к приостановке производственного процесса, всѐ это проявления воздействия фактора «изменение настроений в обществе» на управляемый процесс предприятия. Выдвижение митингующими ультимативных требований вынудит руководство предприятия осуществлять меры по урегулированию сложившейся ситуации и поиску компромисса. Влияние рассматриваемого фактора на управляющий процесс предприятия может проявляться в частичном изменении существующей технологии управления, а также в увольнении некоторых руководителей. Недостаток на рынке труда работников соответствующего профиля, квалификации и опыта работы может отразиться на эффективности как управляющего, так и управляемого процессов предприятия. Стоит отметить, что в настоящее время на многих текстильных предприятиях ощущается недостаток работников. Привлечение к работе «дешѐвой» рабочей силы не всегда позволяет разрешить существующую проблему, так как эта мера может стать причиной снижения качественных характеристик производимой продукции. Группа непосредственно нормативно-правовых формирует факторов правовые основы своим воздействием предпринимательской деятельности. Среди факторов этой группы, оказывающих влияние на управляющий процесс, выделим: правила ведения бух. учѐта и предоставления бух. отчѐтности, изменения в законодательстве о регистрации юридических лиц и ИП, изменение правил и инструкций по охране труда и др. Так как данная группа факторов оказывает однотипное влияние на управляющий процесс предприятия, остановимся подробнее на рассмотрении воздействия фактора «правила ведения бух. учѐта и предоставления бух. отчѐтности». Эти правила 54 устанавливают для предпринимателей единый порядок ведения бух. учѐта, сроки предоставления отчѐтности. На управляемый процесс оказывают влияние следующие факторы: изменение правил и инструкций по охране труда, установленные нормы и правила закупки ресурсов производства, производства и сбыта продукции и др. Рассмотрим подробнее влияние некоторых факторов. Предприятия применяемые с правила «вредными» по производствами должны соблюдать охране окружающей среды, не превышать установленные предельно допустимые выбросы вредных веществ, в противном случае к ним могут быть применены штрафные санкции и т.д. Следует отметить, что одной из главных проблемой российской текстильной промышленности является наличие на рынке огромного объѐма нелегальной продукции [65, с. 130]. Группа природно-климатических факторов характеризует оказываемое на процессы предприятия природно-климатическое воздействие. Природноклиматические факторы включают в себя ряд факторов, предотвращение воздействия которых, как правило, не подвластно человеку. К числу основных факторов, оказывающих влияние на управляющий процесс предприятия, нами относятся: участившиеся природные катаклизмы и аномальные природно-климатические изменения. К числу основных факторов, оказывающих влияние на управляемый процесс, отнесены: природные катаклизмы, аномальные природно-климатические изменения, уменьшение мировых запасов ресурсов, обеднение почв, загрязнение окружающей среды и др. Природные катаклизмы, аномальные природно-климатические изменения могут нанести существенный ущерб находящемуся в зоне поражения предприятию. Воздействие этих факторов может явиться причиной приостановки и даже прекращения деятельности служб или предприятия в целом. Воздействие неблагоприятных температурно-влажностных условий применительно к текстильной отрасли негативно сказывается на урожайности хлопчатника, льна. Воздействие данного фактора на управляемый процесс 55 предприятия, в первую очередь, проявляется в увеличении закупочных расходов на отдельные категории ресурсов производства, расходов на очистительные сооружения, разработку экологически чистых продуктов. Загрязнение окружающей среды в будущем может явиться серьѐзной проблемой для человечества. Руководители предприятий с «вредными» производствами вынуждены внедрять технологии производства, позволяющие существенно сократить выбросы вредных веществ в атмосферу. Внедрение современных очистительных сооружений на производстве требует значительных финансовых расходов, но не все руководители способны изыскать необходимые средства и готовы их использовать. В последнее время становится актуальной проблема уменьшения мировых запасов ресурсов. Рост населения Земли и существенно возросшие за последние годы потребности населения привели к колоссальному росту потребляемых ресурсов. Их неэкономное использование в ряде стран за последние годы привело к практическому их исчерпанию. Руководство предприятия в сложившихся условиях будет вынуждено внедрять технологии производства, позволяющие минимизировать потери ресурсов и их неэффективное использование. Проведѐнный анализ показал, что разработку эффективных мер по повышению конкурентоспособности деятельности текстильного предприятия следует осуществлять с учѐтом воздействия факторов на его бизнес-процессы. 1.5 Характеристика типичных нарушений в управлении текстильными предприятиями С целью изучения существующих проблем в организации управления текстильными предприятиями Ивановской области нами были разработаны анкеты для различных категорий управленческого персонала (руководители 56 высшего звена, руководители среднего и низового звена, специалисты) и проведѐн анкетный опрос. В работе осуществлялась комбинированная выборка, выбор предприятий производился методом основного массива, то есть выбирались наиболее типичные предприятия. Численность работников, подлежащих анкетному опросу (респондентов), обеспечивающая репрезентативность выборки, определяется для типического отбора по формуле 1.1 [121, с. 246]: n (1.1) t 2 * W (1 W ) * N 2 t 2 * W (1 W ) w *N где n – объѐм выборочной совокупности; t – коэффициент доверия, вычисляемый по таблицам в зависимости от вероятности, t=2; W – выборочная доля признака; N – объѐм генеральной совокупности; Δw – предельная ошибка выборки, Δw = 5%. Фактическая ошибка репрезентативности данных находится в нормативных пределах и не превышает ± 5 % при вероятности еѐ появления Р=0,95. Анкетирование управленческого персонала осуществлялось на трѐх текстильных предприятиях Ивановской области: - ПТФ №3 г. Фурманов (численность управленческого персонала – 68 чел.); - ООО «Родники-Текстиль» (численность управленческого персонала – 55 чел.); - ОАО «Лежневская прядильно-ткацкая фабрика» (численность управленческого персонала – 7 чел.). В таком случае объѐм выборочной совокупности на исследуемых предприятиях составит: n 2 2 * 0,25 * 130 0,052 * 130 2 2 * 0,25 98 (чел.) 57 Отбор респондентов проводился по принципу типического отбора с сохранением долевого соотношения численности отдельных работников. Так, среди опрошенных респондентов 22 чел. категорий являются руководителями высшего звена управления, 38 чел. – руководителями среднего и низового звена и 38 чел. – специалистами. Коэффициент вариации составляет 29,3%, что свидетельствует совокупности. об Управленческому однородности персоналу рассматриваемой предлагалось нами оценить по стобалльной шкале наличие проблем в разных областях управленческой деятельности (использование ресурсов управления, организованность управленческого труда, налаженность «обратной связи» с управляемом процессом, определяемую на основании его результативности). Бланки анкет для руководителей высшего, среднего, низового звена управления и специалистов / служащих приведены в Приложении Г. На основании проведѐнной с помощью Microsoft Office Excel обработки анкет были получены следующие результаты исследования. В качестве основных респондентами были выделены следующие проблемы (таблица 1.8). Таблица 1.8 – Выделенные респондентами-управленческим персоналом основные проблемы в управлении предприятием Вариант ответа Количество опрошенных, % руководители руководители специаливысшего среднего и сты звена низового звена 40,0 44,4 22,2 40,0 11,1 11,1 1) низкий уровень оплаты труда 2) чрезмерная загруженность управленческого персонала 3) нерациональное распределение 40,0 функциональных обязанностей 4) дублирование функций 20,0 5) нечѐткая постановка задачи 6) нерациональная организация рабочего места 7) нет проблем в управлении Примечание: итоговая сумма составляет более чем 100%, так возможность выбора нескольких вариантов ответа 22,2 22,2 22,2 11,1 11,1 11,1 22,2 как респонденты имели 58 Как представлено в таблице 1.8, весомое негативное воздействие на организацию управления предприятием оказывает экономический фактор, выражающийся в низком уровне оплаты труда управленческого персонала. С целью минимизации управленческих расходов руководство предприятий стремится сократить штат сотрудников и, как следствие, возникает чрезмерная загруженность управленческого персонала и дисбаланс в распределении функциональных обязанностей. Следует отметить, что на исследуемых предприятиях, по мнению топ-менеджмента, существует некоторая избыточность расходов на ресурсы управления, которая в среднем составляет 12,8%. Респонденты-руководители среднего и низового звена выделяют проблему «обратной связи» между управляемым и управляющим процессами предприятий. По их мнению, в среднем скорость реагирования управляемого процесса предприятия на управленческое воздействие составляет 78,1%, а степень контролирования – в среднем 80,6%. Важно отметить, что руководителями среднего и низового звена исследуемых предприятий отмечается высокий уровень соблюдения трудовой дисциплины (94,2%), производительности труда подчинѐнных подразделения (88,8%) и низкую долю непроизводительного времени в их работе (4,9%). Анализ результатов опроса специалистов показал, что одной из проблем, выделенных респондентами (11,1%), является нерациональная организация рабочего места. специалистов, в Уровень среднем организации составляет рабочего 86,6%. места, Другими по мнению проблемами специалистами названы чрезмерная загруженность управленческого персонала (11,1%) и нерациональное распределение функциональных обязанностей (22,2%). При этом доля выполняемых специалистами операций, не входящих в их обязанности, составляет, по их мнению, в среднем 6,2%. Уровень сложности выполняемых операций респондентами был оценѐн как достаточно высокий и 59 составил в среднем 78,3%. Также специалистами (11,1% опрошенных выбрали этот вариант ответа) была выделена проблема нечѐткой постановки задачи. На основании приведѐнных данных анкетного опроса можно сделать вывод, что большая часть выделенных респондентами-управленческим персоналом текстильных предприятий проблем (чрезмерная загруженность управленческого персонала, нерациональное распределение функциональных обязанностей, нерациональная организация рабочих мест и др.) вызвана воздействием на управляющий процесс предприятий структурно- организационных факторов. Респондентам также предлагалось определить потенциал оптимизации управленческого труда с целью повышения эффективности деятельности предприятий (таблица.1.9). Таблица 1.9 – Предлагаемые респондентами-управленческим персоналом направления оптимизации управленческого труда на предприятии Вариант ответа Количество опрошенных, % руководители руководители специаливысшего среднего и сты звена низового звена и 60,0 22,2 22,2 1) сокращение времени разработки принятия управленческих решений 2) автоматизация управленческого труда 20,0 11,1 11,1 3) внедрение новых методов управления, 20,0 22,2 66,6 программного обеспечения 4) изменение взаимоотношений в 20,0 33,3 коллективе Примечание: итоговая сумма составляет более чем 100%, так как респонденты имели возможность выбора нескольких вариантов ответа На основании данных, приведѐнных в таблице, можно сделать вывод о существовании на исследуемых предприятиях проблем в процессе принятия управленческих решений (ППР). Как известно, ППР включает в себя несколько этапов: 1) диагностика проблемы; 2) формулировка ограничений и критериев принятия решений; 3) определение альтернативных вариантов решения проблемы; 60 4) оценка альтернатив; 5) выбор альтернативы; 6) реализация альтернативы; 7) получение обратной связи и коррекция решения [87, с. 203]. Анализ самой процедуры принятия УР на предприятии позволит выделить этапы, при выполнении которых возникают трудности. Учитывая специфику решений, принимаемых руководителями высшего звена управления, можно предположить, что значительное время затрачивается на выполнение этапов «диагностика проблемы» и «оценка альтернатив». Не удивительно, что проблема сокращения времени разработки и принятия УР является первостепенной, по мнению руководителей высшего звена управления, так как именно им приходится принимать решения, от качества которых зачастую зависит эффективность дальнейшего функционирования предприятия. Подтверждением существования данной проблемы являются следующие данные анкетного опроса: по мнению респондентов-руководителей высшего звена, доля УР, принятых своевременно и в упреждающем порядке руководителями подведомственных подразделений составляет 64,2%, а доля решений, реализуемых в указанные сроки – 76,1%. По мнению большинства опрошенных руководителей среднего и низового звена, в изменении взаимоотношений в коллективе кроется основной потенциал оптимизации управленческого труда. О существовании некоторых трудностей в этой области свидетельствуют ответы респондентов на вопрос о наличии напряжѐнной атмосферы работы в подразделении – 34,3%. По мнению специалистов (66,6%), в повышении эффективности использования информационных ресурсов существует значительный потенциал совершенствования управленческого труда. Отметим, что уровень использования потенциала информационных технологий ими оценивается на 75,1%. 61 Следует отметить, что начиная диссертационное исследование, был проведѐн анализ деятельности 28 текстильных предприятий Ивановской области (ОАО ХБК «Шуйские ситцы», ООО «Шуйско-Тезинская фабрика», ООО «Кинешемская прядильная фабрика», ОАО «НИМ», ООО «РодникиТекстиль», ЗАО ПК «Нордтекс», ООО «Навтекс», ОАО «Фурмановская ПТФ № 2», ОАО «Фурмановская ПТФ № 1», ООО «Яковлевская мануфактура», ЗАО «Кинешемская прядильно-ткацкая фабрика», ООО «Тейковские ткани», ОАО «Кохматекстиль» и др.) за период 2005-2008гг. по ключевым показателям (общий показатель коэффициент финансовой платѐжеспособности, обеспеченности независимости, коэффициенты собственными коэффициент средствами, финансовой ликвидности, коэффициент устойчивости, коэффициент финансирования и др.). Проведѐнное исследование позволило оценить состояние предприятий текстильной отрасли, определить тенденции еѐ развития. За период исследования состояние большинства предприятий значительно ухудшилось: понизилась платѐжеспособность предприятий, их финансовая устойчивость, в структуре капитала повысилась доля заѐмных средств, некоторые предприятия были вынуждены приостановить свою деятельность. Во многом ситуация в текстильной отрасли за рассматриваемый период исследования определялась воздействием экономического фактора – мирового экономического кризиса. В качестве примера приведѐм показатели платежеспособности, абсолютной ликвидности и финансовой устойчивости нескольких крупных текстильных предприятий ООО «Родники-Текстиль», ЗАО ПК «Нордтекс», ОАО ХБК «Шуйские ситцы», ООО «Навтекс» (рисунок 1.8, 1.9, 1.10). 62 Рисунок 1.8 – Общий показатель платежеспособности предприятий ООО «Родники-Текстиль», ЗАО ПК «Нордтекс», ОАО ХБК «Шуйские ситцы», ООО «Навтекс» Рисунок 1.9 – Коэффициент абсолютной ликвидности предприятий ООО «Родники-Текстиль», ЗАО ПК «Нордтекс», ОАО ХБК «Шуйские ситцы», ООО «Навтекс» 63 Рисунок 1.10 – Коэффициент финансовой устойчивости предприятий ООО «Родники-Текстиль», ЗАО ПК «Нордтекс», ОАО ХБК «Шуйские ситцы», ООО «Навтекс» В результате проведѐнного статистического исследования, а также на основании анализа научной литературы и деятельности предприятий, бесед с руководителями предприятий, общения с учѐными-экономистами на научных конференциях, разработанной нами системы факторов выявлены типичные нарушения в управлении предприятиями и вычленены те, которые снижают эффективность деятельности текстильных предприятий. Выделенные тридцать три типичных нарушения были сгруппированы по признаку места возникновения в процессе («вход», «выполнение», «выход» процесса) (таблица 1.10). В силу типичности исследуемых предприятий следует предположить, что выявленные проблемы характерны и для других предприятий текстильной отрасли. Типичными назовѐм нарушения, характерные для управляющих процессов предприятий независимо от специфики их деятельности и структуры управления. С целью конкретизации места возникновения нарушения в качестве классификационного признака нами были выделены элементы управляющего процесса предприятия («вход», «выполнение», «выход»). 64 Таблица 1.10 – Типичные нарушения в управлении текстильными предприятиями Место возникновения нарушений 1. «вход» процесса 2. «выполнение» процесса Наименование типичных нарушений - несвоевременность материально-технического обеспечения аппарата управления - недостаточность (неполнота) материально-технического обеспечения аппарата управления - несоответствие качества материальных ресурсов управления установленным требованиям предприятия / низкое качество материальных ресурсов управления - высокая текучесть управленческих кадров - несоответствие численного состава управленческих работников объѐму и содержанию работ - несвоевременность энергетического обслуживания аппарата управления - недостаточность (неполнота) энергообеспечения аппарата управления - несоответствие качества энергетических ресурсов управления установленным требованиям предприятия / низкое качество энергетических ресурсов управления - несвоевременность информационного обслуживания аппарата управления - низкое качество информационного обеспечения (наличие ложных данных и т.д.) 1. организационное несовершенство процесса - систематическое нарушение порядка и трудовой дисциплины управленческим персоналом - высокая доля непроизводительного времени в работе управленческого персонала - нерациональное распределение функциональных обязанностей управленческого персонала - низкая производительность труда управленческого персонала - несогласованность действий подразделений аппарата управления - дублирование управленческих функций - отсутствие приемлемых условий труда управленческого персонала (нехватка служебных помещений, нерациональная организация рабочих мест и т.д.) - нерациональное построение процесса управления 2. ошибки, сбои процесса а) отклонение фактической продолжительности процесса от запланированной б) некачественное исполнение функциональных обязанностей управленческим персоналом: - несвоевременность (нарушение сроков) принятия и реализации управленческих решений - низкое качество управленческих решений (неквалифицированное принятие УР) - несвоевременность выполнения поставленных задач управленческим персоналом 65 Продолжение таблицы 1.10 Место возникновения нарушений 2. «выполнение» процесса 3. «выход» процесса Наименование типичных нарушений - некачественное выполнение поставленных задач управленческим персоналом в) неэффективное использование (расходование) ресурсов управления: - нецелевое использование средств на материальные ресурсы управления - нецелевое использование средств на интеллектуальные ресурсы управления - низкая внедряемость инноваций (отсутствие должного эффекта внедрения инноваций) - нецелевое использование средств на энергетические ресурсы управления - нецелевое использование средств на информационные ресурсы управления - низкая внедряемость информационных технологий (ИТ) (отсутствие должного эффекта внедрения ИТ) - незапланированное повышение (рост) ресурсоѐмкости процесса - несвоевременная осведомлѐнность управленческого персонала о нарушениях в управляемом процессе (нарушение механизма «обратной связи» с управляемым процессом) - недостаточная (неполная) осведомлѐнность управленческого персонала о нарушениях в управляемом процессе (нарушение механизма «обратной связи» с управляемым процессом) - отсутствие контроля за управляемыми процессами / частичный контроль за управляемыми процессами Рассмотрим подробнее нарушения, характерные для управления предприятиями текстильной отрасли. На «входе» управляющего процесса предприятия нарушения связаны с его ресурсным обеспечением. Сбои в ресурсном обеспечении процесса (несвоевременность, некомплектность поставки, несоответствие качества ресурсов установленным требованиям) возникают в повседневной деятельности любого предприятия. В качестве основных причин сбоев выделяют нарушение договорных обязательств поставщиками ресурсов; ошибки, допущенные управленческим персоналом при планировании потребности в ресурсах; возникновение непреодолимых (форс-мажорных) обстоятельств. Высокая текучесть кадров сама по себе является свидетельством существования явных проблем в деятельности предприятия. 66 Несоответствие численного состава управленческих работников объѐму и содержанию работ является нарушением, причиной которого могут быть некачественная работа службы по подбору персонала, нерациональное распределение функциональных обязанностей управленческого персонала, дублирование управленческих процедур и др. Нарушения «выполнения» управляющего процесса непосредственно касаются сбоев в организации управления предприятием. В качестве одной из основных групп нарушений в «выполнении» процесса нами выделяется «некачественное исполнение функциональных обязанностей управленческим персоналом». Каждому человеку в повседневной работе свойственно совершать ошибки, в данном случае важно выявить не имеют ли они системный характер. Отклонение фактической продолжительности управляющего процесса предприятия от запланированной является свидетельством существования сбоев в самом процессе. Мониторинг наличия данного нарушения необходим, так как сокращение продолжительности выполнения процесса при сохранении его качественных характеристик нами рассматривается как одно из условий конкурентоспособного функционирования предприятия. Выявление нарушений управляющего процесса предприятия, касающихся неэффективного использования ресурсов управления, следует проводить с целью оптимизации управленческих расходов. Несовершенная организация управляющего процесса характеризуется, прежде всего, наличием нарушений как в организации рабочего дня управленческого персонала, так и в организации его рабочего места. Несовершенство организации «выхода» управляющего процесса предприятия проявляется в нарушении механизма «обратной связи» с управляемым процессом. Данное нарушение возникает из-за несвоевременной и неполной осведомлѐнности управленческого персонала о нарушениях в управляемом процессе. 67 1.6 Анализ методических подходов к диагностике бизнес-процессов предприятия Обзор экономической литературы по вопросу показателей эффективности бизнес-процессов показал отсутствие единого подхода к составу показателей. Приведѐм некоторые оценочные показатели бизнес-процессов, предлагаемые в разное время учѐными-экономистами (таблица 1.11). Приведѐнные классификации показателей эффективности бизнес- процессов, как правило, применяются для оценки производственного процесса. На наш взгляд, наиболее ѐмкой является система показателей оценки эффективности бизнес-процессов, предложенная В.Г. Елиферовым и В.В. Репиным. Отметим, что выделение показателей оценки удовлетворѐнности потребителей в отдельную группу нам представляется нецелесообразным. По нашему мнению, данную группу показателей следует включить в группу показателей продукта процесса, поскольку удовлетворѐнность потребителей во многом определяется качественными характеристиками производимой продукции / оказываемой услуги. Анализ существующих классификаций показателей эффективности бизнес-процессов предприятия позволил выделить два направления их формирования. Первое направление связано с выделением групп показателей в соответствии с характеристиками процесса (стоимостные показатели, показатели времени и др.). Второе направление связано с определением групп показателей для оценки различных элементов бизнес-процесса (показатели процесса, показатели продукта, удовлетворѐнности процессом и др.). показатели ресурсов, показатели 68 Таблица 1.11 – Показатели эффективности бизнес-процессов предприятия Автор В.К. Чаадаев (2004г.) [130, с. 162] С.М. Ковалѐв, В.М. Ковалѐв (2005г.) [63] В.Г. Елифѐров, В.В. Репин (2005г.) [37, с. 139] А.С. Козлов (2006г.) [64, с. 19] К.К. Чупров (2011г.) [131] Оценке достаточное Показатели бизнес-процессов предприятия Качественные параметры бизнес-процесса: - результативность - эффективность - адаптируемость - производительность - длительность - стоимость - показатели результативности (показатели продукта) - показатели стоимости - показатели времени - показатели качества - показатели фрагментации (организационная сложность бизнеспроцесса, определяемая количеством структурных подразделений и сотрудников компании, участвующих в нѐм) - показатели процесса - показатели продукта процесса - показатели удовлетворѐнности клиентов процесса - стоимостные показатели - показатели времени - технические показатели 1. Качественные: - субъективные оценки руководителей - субъективные оценки экспертов - прочие субъективные оценки 2. Количественные: а) абсолютные: - показатели времени выполнения - технические показатели - затраты ресурсов - показатели стоимости - показатели качества б) относительные: - отношение плановых значений к фактическим - сравнение с другими процессами - удельные показатели Количественные показатели бизнес-процессов: - сложность - процессность - контролируемость - ресурсоѐмкость - регулируемость эффективности количество управленческой работ. Наиболее деятельности интенсивно посвящено вопрос оценки эффективности управления предприятием исследовался в нашей стране в нач. 69 70-х – сер. 80-х гг. в рамках научной организации управленческого труда (НОУТ). Проблемы оценки эффективности управленческого труда, ввиду высокой значимости, были в центре внимания многих учѐных-экономистов того периода времени, таких как А.С. Петров, А.И. Радченко, З.В. Брагина, Г.Х. Попов, О.В. Козлова и др. В этих исследованиях были заложены основы содержания и организации процедуры оценки эффективности управления предприятием. В связи с переходом экономики нашей страны на рыночные условия хозяйствования существующие методические разработки частично утратили свою значимость. Среди разработок последних лет, касающихся изучения сущности, содержания и оценки эффективности управления, важно выделить научные работы О.С. Виханского, З.П. Румянцевой, Р.А. Фатхутдинова, С.А. Валуйских, А.Я. Кибанова, А.В. Игнатьевой, Э.М. Короткова и др. Значительное внимание данной теме уделено и в работах зарубежных учѐных: П. Друкера, И. Ансоффа, Э. Деминга, Т. Давенпорта, М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури и др. Анализ научной литературы позволил сделать вывод об отсутствии единого подхода и применяемой системы показателей к оценке эффективности управления предприятием. Некоторые показатели оценки эффективности управления, предлагаемые учѐными-экономистами, приведены в таблице 1.12. Кроме того, следует отметить существование достаточного количества методов по оценке личных качеств управленческого персонала. В отечественной и зарубежной практике управления различают три группы методов [100]: - качественные (методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона и др.); - количественные (методы числовой оценки уровня качеств управленческого персонала); - комбинированные (методы экспертной оценки частоты проявления определѐнных качеств, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов). 70 Таблица 1.12 – Показатели эффективности управления предприятием Автор Р.А. Фатхутдинов (2006г.) [125, с. 64-65] С.А. Валуйских (2004г.) [15, с. 131] А.Я. Кибанов (2003г.) [56, с. 95102] Б.З. Мильнер (2000г.) [89] З.В. Брагина, Т.А. Маценова, В.П. Кожохина (1990г.) [13, с. 6978] Показатели эффективности управления предприятием Комплексный показатель качества системы управления организацией. Составляющие комплексного показателя: - удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих учѐную степень по данной сфере деятельности, % - количество и глубина применяемых к управлению научных подходов - средняя образованность всего персонала организации, лет - текучесть управленческого персонала организации, % - уровень автоматизации управления организацией, доли единицы Комплексный показатель эффективности труда управленческого персонала. Составляющие комплексного показателя: 1) показатели труда а. экономичность труда б. качество труда в. психофизиологическая и социальная эффективность труда 2) показатели результативности труда а. результативность труда (непосредственные результаты деятельности работников) б. результативность труда (косвенные результаты деятельности работников) Комплексный показатель уровня организации системы управления организацией. Составляющие комплексного показателя: - коэффициент качества выполнения управленческих функций - коэффициент ритмичности работы аппарата управления коэффициент, характеризующий уровень организации управленческого труда - коэффициент охвата функций управления автоматизацией - коэффициент уровня организации делопроизводства и работы с информацией - коэффициент, характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого труда - коэффициент уровня регламентации технологических процессов управления - коэффициент, характеризующий степень полноты реализации принимаемых решений - коэффициент экономичности аппарата управления - коэффициент ритмичности производства - группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление - группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда - группа показателей, характеризующих рациональность орг. структуры и еѐ технико-организационный уровень Показатели, характеризующие уровень организации инженерного труда: - коэффициент эффективности методов труда - коэффициент технической оснащѐнности труда средствами индивидуального использования - коэффициент автоматизации рабочих мест ИТР - коэффициент технической оснащѐнности труда средствами коллективного использования - коэффициент разделения и кооперации труда - коэффициент использования рабочего времени - коэффициент квалификации - коэффициент использования квалификации 71 Анализ существующих методических разработок позволил выделить следующие направления оценки эффективности управления предприятием: - в методиках первой группы упор сделан на оценку эффективности управленческого труда (используются показатели качества выполнения работ управленческим персоналом, принятия УР, использования рабочего времени и т.д.); - в методиках второй группы оценка эффективности управления основывается на анализе личных и деловых качеств управленческого персонала; - в методиках третьей группы анализируются организационное совершенство управления (используются показатели дублирования функций, ритмичности работы аппарата управления, организации делопроизводства, применения научных методов, внедрения инноваций в управлении, регламентации управленческого труда и т.д.) и техническая оснащѐнность управленческого труда (используются показатели охвата функций управления автоматизацией, обеспеченность управленческого персонала служебной площадью и т.д.); - в методиках четвѐртой группы оценивается рациональность организационной структуры управления. Для еѐ оценки используются показатели звенности системы управления, централизации функций управления, уровня управляемости и др.; - для методик пятой группы характерна оценка эффективности управления по итогам деятельности аппарата управления или деятельности всего предприятия. Для этой цели используются показатели рентабельности продукции и управления, экономичности деятельности аппарата управления, производительности и т.д. В последние годы очевидным становится целесообразность применения на предприятиях процессного подхода и, как упоминалось нами ранее, рассмотрение управления с точки зрения процесса. В существующих подходах к оценке управления предприятием, на наш взгляд, отсутствует принцип комплексности, они позволяют получить информацию не обо всѐм процессе, а об отдельных его аспектах. 72 На наш взгляд, система оценки эффективности управляющего процесса должна включать как объективные, так и субъективные показатели (данные, полученные посредством опроса управленческого персонала), что обуславливается спецификой управленческого труда (рисунок 1.11). Виды оценки бизнес-процессов предприятия Объективная оценка Субъективная оценка Сравнение с нормативами Система показателей, определяющая состояние бизнес-процессов предприятия Рисунок 1.11 – Подход к формированию системы показателей бизнеспроцессов предприятия Система показателей бизнес-процессов предприятия должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать адекватность их оценки. Кроме того, с еѐ помощью следует определять несоответствия процесса и выявлять места их возникновения. Отметим, что в существующих методических разработках по оценке процессов не сформирован перечень несоответствий, которые могут быть выявлены с помощью предлагаемых систем показателей. По нашему мнению, система показателей должна выступать в качестве инструмента диагностики бизнес-процессов. 73 ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 1 1. Процессный подход к управлению доказал свою эффективность на многих отечественных и зарубежных предприятиях. В его основе лежит представление о бизнес-процессе как о последовательности действий, предпринимаемых для достижения целей. Нами были сформулированы наиболее существенные проблемы, возникающие при внедрении процессного подхода на предприятии: формальный подход руководства и персонала предприятий к внедрению процессного подхода; низкая регламентированность процессов; отсутствие системы постоянного улучшения процессов; низкая управляемость процессов; отсутствие мотивации персонала предприятия. 2. Все процессы предприятия можно разделить на две группы: управляемые и управляющие. Нами уточнено понятие управляемого процесса, который представляет собой упорядоченную совокупность операций по выполнению основных видов деятельности предприятия и их обслуживании, осуществляемых под влиянием управляющих воздействий. При этом процесс управления нами определяется как упорядоченная совокупность операций, направленная на подготовку, принятие и реализацию управленческих решений с целью повышения эффективности деятельности предприятия посредством привлечения и совершенствования использования организации ресурсов управления. управления предприятием С целью произведена идентификация бизнес-процессов по восьми параметрам. 3. Существующие графические схемы управления предприятием, на наш взгляд, не отражают в полной мере механизм управляющего воздействия на управляемую подсистему. По этой причине нами было разработано авторское видение взаимодействия бизнес-процессов предприятия. 4. С целью оценки эффективности и прогноза бизнес-процессов предприятия были выделены группы воздействующих на них факторов: экономические, технико-технологические, структурно-организационные, 74 социально-трудовые, нормативно-правовые и природно-климатические факторы. 5. По итогам проведѐнного статистического исследования, а также на основании анализа научной литературы, деятельности предприятий, бесед с руководителями, предложенной нами классификации факторов были выделены нарушения, типичные для управления предприятиями текстильной отрасли. 6. Анализ существующих методик оценки эффективности бизнеспроцессов предприятия позволил выделить два направления их оценки. Первое направление связано с выделением групп показателей в соответствии с характеристиками бизнес-процесса, второе – в соответствии с элементами бизнес-процесса. На основании анализа научной литературы были выделены пять направлений оценки эффективности управления предприятием: - в методиках первой группы упор сделан на оценку эффективности управленческого труда; - в методиках второй группы оценка эффективности управления основывается на анализе личных и деловых качеств управленческого персонала; - в методиках третьей группы анализируется организационное совершенство управления и техническая оснащѐнность управленческого труда; - в методиках четвѐртой группы оценивается рациональность организационной структуры управления; - для методик пятой группы характерна оценка эффективности управления по итогам деятельности аппарата управления или деятельности всего предприятия. Применение существующих методик оценки эффективности управления предприятием не позволяет всесторонне охарактеризовать процесс управления. С целью повышения экономической эффективности деятельности предприятия следует непрерывно совершенствовать управление бизнес-процессами посредством применение системы диагностики и прогнозирования. 75 Глава 2 Состав и содержание организационно-методического обеспечения диагностики и прогнозирования бизнес-процессов текстильных предприятий 2.1 Обоснование состава организационно-методического обеспечения системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов предприятия На основании анализа существующих методик оценки эффективности бизнес-процессов предприятия нами была разработана система диагностики и прогнозирования, позволяющая, помимо оценки состояния бизнес-процессов, определять наличие нарушений управляющего процесса, места их возникновения, составлять прогноз развития бизнес-процессов и разработать рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия. Предлагаемая система диагностики и прогнозирования предполагает проведение параметрического моделирования бизнес-процессов предприятия на основе разработанной нами системы показателей. С целью проведения комплексной оценки состояния бизнес-процессов предприятия на основе их параметрической модели была разработана методика тотальной оценки. Для предупреждения возникновения несоответствий в бизнес-процессах нами предлагается осуществлять их прогноз с применением программного продукта NeuroShell в соответствии с методикой промежуточной оценки бизнеспроцессов. В результате прогноза мы получаем три возможных варианта развития бизнес-процессов (базовый, позитивный, негативный). Кроме того, нами была разработана методика выявления типичных нарушений в управлении текстильными предприятиями. В результате проведѐнной диагностики бизнес-процессов предприятия в разработанной нами программе «Система показателей» в соответствии с 76 выявленными несоответствиями в управлении предприятиями автоматически формируется перечень рекомендаций по их устранению. Состав разработанного нами организационно-методического обеспечения диагностики и прогнозирования бизнес-процессов предприятий представлен на рисунке 2.1. Методы ПДС Анализ Синтез Абстрагирование Инструменты ПДС Моделирование Формализация Формализация Сравнение Информационная база с Измерение применением InfoPath Методика выявления Система показателей Элементы ПДС нарушений в управлении Методика Наблюдение тотальной и Систематизация Параметрическое промежуточной Диагностика БП моделирование БП оценки БП Советующая подсистема Прогноз БП Нормативная база Контрольные показатели за период времени Анализ Синтез Информационная база с применением InfoPath Наблюдение Систематизация Моделирование Обозначение: ПДС – прогнозно-диагностическая система БП – бизнес-процессы предприятия Рисунок 2.1 – Состав организационно-методического обеспечения системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов предприятия Рассмотрим подробнее состав прогнозно-диагностической системы. Как упоминалось ранее, основу системы диагностики и прогнозирования составляет разработанная нами интегрированная система показателей, представленная в виде матрицы, отражающей параметры бизнес-процессов по критериям эффективности. 77 Учитывая общепринятое определение процесса, приведѐнное в стандарте ISO 9000:2008, поэлементная оценка процесса должна охватывать «вход» процесса, «выполнение» процесса и «выход» процесса. «Входом» управляемого процесса являются ресурсы, поступающие в достаточном количестве и надлежащего качества, поэтому его оценку будем производить по критерию результативности подпроцесса закупок. Оценку «выполнения» управляемого процесса следует производить по критерию результативности производственного подпроцесса. Критерием эффективности для «выхода» управляемого процесса является результативность подпроцесса сбыта продукции. Как известно, «выходом» управляющего процесса являются разрабатываемые менеджерами управленческие решения, поэтому оценка «выхода» процесса управления подразумевает под собой оценку эффективности управления предприятием. В этой связи нами предлагается оценку эффективности принимаемых решений проводить на основании критерия результативности деятельности предприятия (как результативности управляемого процесса). Оценка «входа» процесса управления будем производить по критерию использования привлекаемых ресурсов. Как упоминалось в п. 1.2 диссертационной работы, все ресурсы управления подразделяются на интеллектуальные, информационные, материальные и энергетические. Оценка «выполнения» процесса предполагает непосредственный анализ деятельности руководителя и вверенного ему подразделения по критерию организованности управленческого труда. В дополнение для формирования комплексного представления об управляющем процессе предприятия и его элементах в качестве критерия оценки нами предложено принять степень развития управляющего процесса. Группа показателей «Параметры процесса» позволяет произвести оценку как всего бизнес-процесса предприятия, так и его отдельных элементов по 78 различным характеристикам. Эта группа включает в себя параметры стоимости, качества, скорости и структуры. Стоимостной параметр необходим для определения рациональности использования затрачиваемых средств в деятельности предприятия. На основе показателей стоимости следует контролировать и регулировать финансовые вливания в бизнес-процессы предприятия, их финансовую обеспеченность. Регулирование издержек бизнес-процесса позволит предприятию снизить свои риски и приобрести большую манѐвренность в конкурентной борьбе. Вторую группу показателей оценки бизнес-процессов образуют показатели, отражающие качественные параметры. Показатели качества бизнес-процесса могут определяться на основе требований стандарта менеджмента качества ISO 9001:2008 и внутренней общей системы управления качеством (TQM). Эта группа показателей позволит проанализировать результативность выполняемых процедур и операций, выявить недостатки, «узкие места» протекания бизнес-процессов предприятия. Скоростные параметры бизнес-процессов оцениваются с помощью показателей, отражающих использование времени. В условиях динамичной рыночной среды показатели скорости могут играть одну из решающих ролей. Длительность бизнес-процессов является одним из факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия. Структурные параметры процесса обусловили выбор показателей, характеризующих организационную сложность бизнес-процессов предприятия. На основе выделенных выше групп показателей может быть построена система показателей, представленная в виде матрицы (таблица 2.1). 79 Таблица 2.1 – Группировка показателей по параметрам бизнес-процессов и критериям их эффективности Критерии эффективности бизнес-процесса I. Результативность деятельности предприятия (как результативность управляемого процесса) (P) II. Организованность управленческого труда (O) III. Использование ресурсов управления (R) Параметры бизнес-процесса стоимость качество скорость структура (C) (Q) (V) (S) 1. подпроцесса закупок 2. подпроцесса производства группа PC группа PQ группа PV группа PS группа OC группа OQ группа OV группа OS группа RC группа RQ группа RV группа RS группа DC группа DQ группа DV группа DS 3. подпроцесса сбыта 1. труда руководителя 2. деятельности подразделения 1. интеллектуальных ресурсов 2. информационных ресурсов 3. материальных ресурсов 4. энергетических ресурсов IV. Развитие управляющего процесса (D) Обозначение: I. Показатели результативности деятельности предприятия (как результативности управляемого процесса): гр. PC – экономическая эффективность управляемого процесса. гр. PQ – организованность (слаженность) управляемого процесса. гр. PV – продолжительность логистического цикла. гр. PS – структурное совершенство управляемого процесса. II. Показатели организованности управленческого труда: гр. OC – затратность управленческого труда. гр. OQ – действенность управленческого труда. гр. OV – мобильность (расторопность) управленческого труда. гр. OS – регламентированность управленческого труда. III. Показатели использования ресурсов управления: гр. RC – ресурсоѐмкость управляющего процесса. гр. RQ – эффективность ресурсообеспечения процесса. гр. RV – динамика ресурсных потоков в управлении. гр. RS – структурированность ресурсных потоков. IV. Показатели развития управляющего процесса: гр. DV – гибкость управляющего процесса. гр. DC – инвестиционная ѐмкость управляющего процесса. гр. DQ – качество (адаптивность) преобразований управляющего процесса. гр. DS – структурное развитие управляющего процесса. 80 На наш взгляд, предложенная система показателей позволяет с наибольшей точностью оценить эффективность бизнес-процессов предприятия, а не деятельность отдельных служб и подразделений в рамках функциональноориентированного управления. При еѐ формировании была предпринята попытка включить в неѐ показатели, на основании которых может быть получена адекватная оценка состояния бизнес-процессов предприятия. Система показателей разбита на группы показателей, каждая из которых характеризует отдельные аспекты бизнес-процессов. Приведѐм краткую характеристику каждой группы. Первую группу результативности показателей деятельности матрицы формируют предприятия (как показатели результативности управляемого процесса). Оценку управляемого процесса будем производить по трѐм направлениям: закупки, производство, сбыт. С помощью показателей группы PC оценивается рациональность финансовых вливаний в управляемый процесс предприятия на различных его этапах, а также ресурсоѐмкость и рентабельность процесса. На основании показателей группы PQ следует анализировать достижение поставленных задач на различных этапах управляемого процесса предприятия, то есть производство заданного количества и установленного качества продукции и еѐ сбыт при минимизации издержек. С помощью показателей группы PV оценивается степень соблюдения установленных сроков выполнения этапов управляемого процесса предприятия. В группу PS включены показатели, характеризующие различные структурные аспекты закупочной, производственной и сбытовой деятельности предприятия. Непосредственное осуществление управленческой деятельности на предприятии нами предлагается оценивать с помощью показателей организованности управленческого труда. Мы выделяем два направления его оценки: труд руководителя и деятельность подразделений аппарата управления. 81 В группу OC вошли показатели, с помощью которых можно дать стоимостную характеристику деятельности аппарата управления. Таким образом, на основании показателей данной группы оценивается «дороговизна» управляющего процесса предприятия и его рентабельность. Качество выполняемой работы управленческим персоналом и уровень организации их труда на предприятии оценивается с помощью группы показателей OQ. С помощью показателей группы OV представляется возможным оценить оперативность работы аппарата управления: насколько быстро и своевременно управленческим персоналом предприятия исполняются решения, выполняются поставленные задачи. Специфику и структуру управленческого труда на предприятии можно проанализировать с помощью показателей OS: доля непроизводительного времени в работе управленческого персонала, уровень автоматизации труда и т.д. Следующую группу показателей образуют показатели использования ресурсов. Оценку использования ресурсов мы будем производить по каждой категории (интеллектуальные, информационные, материальные, энергетические). Ресурсов управления, также как и ресурсов производства, должно быть в достаточном количестве и надлежащего качества для обеспечения нормального функционирования процесса управления предприятия. От эффективности их использования во многом зависит стоимость всего процесса. Рациональность расходования средств на ресурсы управления определяется на основании показателей группы RC. Комплектность поставок и уровень организации ресурсного обеспечения управляющего процесса предприятия оценивается с помощью показателей группы RQ. 82 С помощью показателей группы RV можно оценить скорость и своевременность вовлечения ресурсов в управляющий процесс предприятия. Так как ресурсы управления являются «входом» управляющего процесса, то от оперативности их поступления во многом зависит его бесперебойность и эффективность. Соотнесение расходов на ресурсы управления с их объѐмами потребления (группа показателей RS) позволит оценить характер использования ресурсных потоков каждой категории. С помощью показателей организованности управленческого труда и использования ресурсов управления возможен анализ текущего состояния управляющего процесса предприятия, но для принятия стратегических решений необходимо иметь представление о векторе его развития. Именно для этой цели в системе показателей нами был сформирована группа «Развитие управляющего процесса». Затратность проводимых мер по преобразованию системы управления, а также их рентабельность оценивается с помощью показателей группы DC. На основании показателей группы DQ можно проанализировать действенность проводимых экономию реструктуризации от преобразований процесса в управлении: управления определить предприятия и дополнительные резервы сокращения издержек. С помощью показателей группы DV можно проанализировать соответствие запланированной скорости претерпевания изменений процессом управления фактической. Информация, полученная на основе данных показателей, необходима руководству предприятия при выстраивании стратегической политики предприятия. Направленность, характер производимых преобразований в управлении следует оценивать с помощью показателей группы DS. В зависимости от целей оценки бизнес-процессов предприятия в качестве первостепенных могут быть выбраны различные параметры. На наш взгляд, 83 наибольшее значение для повышения результативности деятельности предприятия имеют такие параметры оценки бизнес-процессов как стоимость, качество, скорость. На основании анализа существующих систем оценки бизнес-процессов нами была разработана система показателей, предназначенная для оценки эффективности бизнес-процессов предприятия (таблица 2.2). Таблица 2.2 – Авторская система показателей оценки эффективности бизнес-процессов предприятия Организованность управленческого труда Результативность деятельности предприятия (как результативность управляемого процесса) Критерии эффективности бизнес-процесса подпроцесса закупок подпроцесса производства подпроцесса сбыта труда руководителя деятельности подразделения стоимость Ме(п) Фе Фр Зп РП Iц Ксос Дв.п. Дб Кп Кпр. Rпр. Rп Ксб Ксб(о) Iц.п. Iбр. Ко.л. Кпл. Кф.у. IФОТр Те(р) IФОТу.п. Rу Те(у) Зу Параметры бизнес-процесса качество скорость структура Кк Ксв.п. Дп Кп Ко.м. Др Кв.п. Кс Кр.п. До Iпдк КИМ Кб.а. Те(о) КС Кф Км1 Кз Кэ.п. Кд.п. Кс.т. Кбр. Ксв.и. Кн.п. Км.п. Iо.а. Тпт Дп.в. Дв.р. Пп Ксв.о. Коб(п) Дс Кн.л. Дп.п. Дрын. Рв. Рэф. Оэф. Ор. Кн.д. Ктек. Кб.д. Ктр. Кп Рс.у. Рр. Осв. Ку.ц. Iзв. Тпр. Тпр.уп Кц Ка Кс 84 Продолжение таблицы 2.2 Развитие управляющего процесса Использование ресурсов управления Критерии эффективности бизнес-процесса интеллектуальных ресурсов информационных ресурсов материальных ресурсов стоимость И(у) RИР Кэ.ИЗ Инф.(у) RИНФ.Р. Кэ.ИНФ.З. Ме(у) RМР Кэ.МЗ энергетических Э(у) ресурсов RЭР Кэ.ЭЗ Спр. Кус Пр(у) Параметры бизнес-процесса качество скорость Ккв. Кс.и. Кком. Кин. Кэ.ин. Кк.и. Кс.инф. Ко Кит. Кэ.ит. Км.д. КМТО Фв Кобн. Кизн. Км.и. Коф. Кэ.д. Кс.э. Кэ.к. Кр.э. Ку.т. Кэ.ус Дин. Тпр. Тэ.д. Тэ.о. Тэ.р. Тэ.об. структура КИЗ Кр КИНФ.З. Кд.э. Кмз КF Кт.о. КЭЗ Ку/п Ка.о. Куп Кр.о. Обозначение: Ме(п) – материалоѐмкость продукции; Фе – фондоѐмкость; Фр – фондорентабельность; Зп – доля закупочных расходов в себестоимости продукции; РП – отклонение фактической стоимости ресурсов производства от запланированной по группам (материальные, трудовые, энергетические); Iц – соотношение между ценой и средней рыночной ценой закупки ресурсов производства по группам (материальные, трудовые, энергетические); Ксос – коэффициент обеспеченности собственными средствами; Кк – коэффициент соответствия ресурсов производства предъявляемым требованиям по группам (материальные, трудовые, энергетические); Кп – коэффициент достаточности ресурсов производства по группам (материальные, трудовые, энергетические); Ксв.п. – коэффициент своевременности поставок ресурсов производства по группам (материальные, трудовые, энергетические); Ко.м. – коэффициент оборачиваемости запасов материальных ресурсов производства; Дп – доля охвата рынка поставок (доля привлечѐнных поставщиков с рынка поставок); Др – доля расторгнутых договоров с поставщиками; Кв.п. – доля внеплановых простоев из-за недопоставок ресурсов производства по группам (материальные, трудовые, энергетические); Дв.п. – доля потерь от внеплановых простоев в себестоимости продукции; Дб – доля потерь от брака продукции в себестоимости продукции; Кп – доля производственных расходов в себестоимости продукции; Кпр. – отклонение фактических производственных расходов от запланированных; Rпр. – рентабельность продукции; Кс – коэффициент сортности продукции (соответствия изготовленной продукции требуемому уровню качества); Кр.п. – коэффициент ритмичности производства; До – отклонение объѐма отходов производства; 85 Iпдк – коэффициент ПДК выбросов в окружающую среду; КИМ – коэффициент использования производственной мощности; Кб.а. – коэффициент безаварийности процесса; Те(о) – отклонение трудоѐмкости производимой продукции; КС – удельный вес сертифицированной (аттестованной) продукции; Кф – коэффициент физического износа оборудования; Км1 – коэффициент морального устаревания оборудования; Ксв.и. – коэффициент своевременности изготовления готового продукта; Кн.п. – коэффициент оборачиваемости незавершѐнного производства; Км.п. – коэффициент роста масштаба производства; Iо.а. – индекс обновления ассортимента; Дп.в. – доля внеплановых простоев в общей продолжительности производственного процесса; Дв.р. – доля внеплановых ремонтов; Rп – рентабельность продаж; Ксб – доля сбытовых расходов в себестоимости продукции; Ксб(о) – отклонение фактических расходов на сбыт от запланированных (транспортировка, складирование и др.); Iц.п. – отклонение цен на продукцию от цен предприятия-лидера отрасли; Iбр. – брендовый прирост цены на продукцию по сравнению с аналогом; Ко.л. – коэффициент общей ликвидности; Кпл. – коэффициент платѐжеспособности; Кф.у. – коэффициент финансовой устойчивости; Кз – доля безошибочно сформированных заказов; Кэ.п. – коэффициент эффективности претензионной работы с покупателями; Кд.п. – коэффициент достаточности производства продукции; Кс.т. – коэффициент соответствия производимой продукции требованиям потребителей; Кбр. – доля возвращѐнной (бракованной) продукции потребителями процесса; Пп – отклонение продолжительности отгрузки продукции; Ксв.о. – коэффициент своевременности отгрузки готовой продукции (доля своевременно выполненных отгрузок готовой продукции); Коб(п) – коэффициент оборачиваемости готовой продукции; Дс – доля охвата рынка сбыта (доля привлечѐнных посредников с рынка сбыта); Кн.л. – доля неликвидной продукции (доля наименее продаваемых (неэффективных) товаров в объѐме производства); Дп.п. – доля расторгнутых договоров с посредниками и потребителями; Дрын. – занимаемая доля рынка; IФОТр – доля ФОТ руководителей в ФОТ управленческого персонала; Те(р) – трудоѐмкость управляющих воздействий; Рв. – доля УР с полностью выполненными поставленными задачами; Рэф. – доля эффективных УР; Рс.у. – доля УР, принятых своевременно и в упреждающем порядке; Рр. – доля УР, реализуемых в указанные сроки; Iзв. – индекс звенности системы управления; Тпр. – доля производительного времени в работе руководителя; IФОТу.п. – доля ФОТ управленческого персонала (рук., спец., служ.) в ФОТ ППП; Rу – рентабельность управления (прибыль, приходящаяся на 1 руб. управленческих расходов); Те(у) – трудоѐмкость управления; Зу – управленческие расходы, приходящиеся на 1 руб. произведѐнной продукции (затратность управления); 86 Оэф. – доля эффективно выполненных операций; Ор. – коэффициент регламентации управленческого труда; Кн.д. – доля не дублируемых функций; Ктек. – коэффициент текучести управленческих кадров; Кб.д. – коэффициент тесноты внутренних связей; Ктр. – доля нарушений трудовой дисциплины (самовольных невыходов на работу); Кп – доля затрат на подготовку и переподготовку управленческих кадров; Осв. – доля своевременно выполненных работ в подразделении; Ку.ц. – отклонение продолжительности управленческого цикла; Тпр.уп – доля производительного времени в работе управленческого персонала; Кц – коэффициент централизации функций управления; Ка – коэффициент автоматизации управленческого труда (доля компьютеризированных операций); Кс – соотношение между численностью руководителей, специалистов, служащих; И(у) – затраты на интеллектуальные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции; RИР – прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на интеллектуальные ресурсы управления; Кэ.ИЗ – степень соблюдения установленной суммы интеллектуальных затрат; Ккв. – коэффициент квалификации; Кком. – коэффициент компетентности; Кэ.ин. – коэффициент эффективности внедряемых инноваций; Кс.и. – коэффициент своевременности обеспечения управленческими кадрами; Кин. – отклонение продолжительности внедрения управленческих инноваций; КИЗ – доля затрат на интеллектуальные ресурсы в сумме расходов на управление; Кр – доля управленческого персонала в численности ППП; Инф.(у) – затраты на информационные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции; RИНФ.Р. – прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на информационные ресурсы управления; Кэ.ИНФ.З. – степень соблюдения установленной суммы информационных затрат; Кк.и. – коэффициент качества информационного обслуживания; Ко – коэффициент освоения информационных технологий (ИТ); Кэ.ит. – коэффициент эффективности внедрения ИТ; Кс.инф. – коэффициент своевременности информационного обслуживания (доля своевременной информации); Кит. – отклонение продолжительности внедрения (ИТ); КИНФ.З. – доля затрат на информационные ресурсы в сумме расходов на управление; Кд.э. – доля документов в электронном виде; Ме(у) – материалоѐмкость управления (затраты на материальные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции); RМР – прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на материальные ресурсы управления; Кэ.МЗ – степень соблюдения установленной суммы материальных затрат; Км.д. – коэффициент достаточности материально-технического обеспечения; Фв – фондовооружѐнность управленческого труда; Кизн. – коэффициент физического износа основных фондов (ОФ) управления; Км.и. – коэффициент морального устаревания оргтехники; Коф. – коэффициент офисной обеспеченности; КМТО – коэффициент своевременности материально-технического обеспечения; Кобн. – коэффициент обновления ОФ управления; Кмз – доля затрат на материальные ресурсы в сумме расходов на управление; КF – доля ОФ системы управления в стоимости ОФ предприятия; 87 Кт.о. – коэффициент технического оснащения (доля активной части в ОФ управления); Э(у) – затраты на энергетические ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции; RЭР – прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на энергетические ресурсы управления; Кэ.ЭЗ – степень соблюдения установленной суммы энергетических затрат; Кэ.д. – коэффициент достаточности энергетических ресурсов управления; Кэ.к. – коэффициент качества энергетических ресурсов управления; Кс.э. – коэффициент своевременности энергетического обслуживания системы управления; Кр.э. – коэффициент равномерности энергоснабжения системы управления; КЭЗ – доля затрат на энергетические ресурсы управления в сумме расходов на управление; Ку/п – соотношение энергозатрат управления и производства; Спр. – отклонение фактических расходов на преобразование от запланированных; Кус – доля затрат на развитие управляющего процесса; Пр(у) – прибыль, приходящаяся на одного управленческого работника; Ку.т. – коэффициент условий труда управленческого персонала; Кэ.ус – коэффициент эффективности развития управляющего процесса; Дин. – доля управленческих инноваций; Тпр. – отклонение продолжительности преобразований в управлении; Тэ.д. – резерв времени прохождения документов; Тэ.о. – резерв времени выполнения управленческих операций; Тэ.р. – резерв времени принятия УР; Тэ.об. – резерв времени на ресурсное обеспечение системы управления; Ка.о. – доля управленческих операций, которые могут быть автоматизированы (компьютеризированы); Куп – доля управленческого персонала, которая может быть высвобождена в результате оптимизации численности управленческого персонала; Кр.о. – доля затрат на ресурсы управления, которая может быть высвобождена в результате оптимизации. Осуществляемая таким образом группировка показателей, по сути, позволяет получить полномасштабную параметрическую модель состояния бизнес-процессов предприятия. Отметим, что предлагаемая система показателей содержит как применяемые, так и авторские показатели. Характеристика и порядок расчѐта показателей приведены в Приложении Д. 2.2 Методика выявления типичных нарушений в управлении бизнеспроцессами текстильных предприятий Как упоминалось ранее, разработанная нами система диагностики и прогнозирования предполагает выделение несоответствий управляющего процесса и места их возникновения. 88 На первом этапе на основании проведѐнного статистического исследования, анализа научной литературы, деятельности предприятий, бесед с руководителями, разработанной нами системы факторов сформулированы возможные нарушения, предприятиями нарушений типичные для управления текстильными (подробное описание формирования перечня управляющих процессов приведено в п. 1.5 типичных настоящей диссертационной работы), сгруппированные по месту возникновения в процессе («вход», «выполнение», «выход» процесса). Затем на основании разработанной системы показателей нами были определены показатели (контрольные показатели), позволяющие выявить наличие каждого нарушения в процессе управления текстильным предприятием. Наличие нарушения в бизнес-процессе определяется на основании сопоставления фактических и рекомендуемых значений показателей. В результате анализа научной литературы и практического опыта деятельности предприятий, а также предложенной нами параметрической модели бизнес-процессов нами были сформулированы возможные наиболее существенные причины нарушений. С целью конкретизации ответственных лиц за минимизацию / устранение нарушения был определѐн уровень решения проблем (хозяин процесса, исполнитель процесса). Перечень типичных нарушений и контрольные показатели их определяющие приведены в таблице 2.3. 89 Таблица 2.3 – Типичные нарушения процесса управления текстильными предприятиями и показатели их определяющие (контрольные показатели) Место возникновения нарушения 1. «вход» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием несвоевременность материальнотехнического обеспечения аппарата управления Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - коэффициент своевременности материально-технического обеспечения (МТО) - коэффициент обновления ОФ управления Возможные наиболее существенные причины нарушений - нарушение договорных обязательств поставщиками ресурсов (хоз.) - невыполнение договорных обязательств руководством предприятия (хоз.) - установление заведомо невыполнимых сроков поставки (исп., хоз.) недостаточность - коэффициент достаточности МТО - ошибки поставщиков при формировании МТО (неполнота) материально- - фондовооружѐнность управленческого персонала (хоз.) технического управленческого труда - ошибки (просчѐты) управленческого персонала при обеспечения аппарата подготовке заявки на МТО (исп.) управления - возникновение непредвиденных расходов ресурса (хоз., исп.) несоответствие качества - коэффициент физического износа - ошибки управленческого персонала при материальных ресурсов ОФ управления формировании заявки на ресурсы управления (исп.) управления коэффициент морального - ошибки поставщика при комплектовании ресурсов установленным устаревания оргтехники управления (хоз.) требованиям предприятия - коэффициент офисной - отсутствие должного внимания со стороны / низкое качество обеспеченности руководства за качеством ресурсов управления (хоз.) материальных ресурсов - отсутствие системы оценки качества ресурсов управления управления (хоз.) 90 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 1. «вход» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием высокая текучесть управленческих кадров Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - коэффициент текучести управленческого персонала несоответствие численного состава управленческих работников объѐму и содержанию работ - трудоѐмкость управления (рук., спец., служ.) - индекс звенности системы управления - доля не дублируемых функций - соотношение между численностью руководителей, специалистов, служащих - коэффициент квалификации - коэффициент компетентности несвоевременность энергетического обслуживания аппарата управления - коэффициент своевременности энергетического обслуживания системы управления - коэффициент равномерности энергоснабжения системы управления Возможные наиболее существенные причины нарушений - низкий (неприемлемый) уровень заработной платы (хоз.) - несоответствующие установленным требованиям условия труда (хоз.) - «напряжѐнная» атмосфера работы в коллективе (хоз.) - чрезмерная загруженность работой (хоз.) - высокий уровень ответственности (хоз.) - неприемлемая технология управления (хоз.) - необходимость дополнительных знаний, высокого уровня квалификации (исп.) - низкий уровень регламентации труда (хоз.) - нерациональное распределение функциональных обязанностей (хоз.) - дублирование выполняемых операций (хоз.) - высокий уровень ответственности выполняемой работы (хоз.) - низкий (неприемлемый) уровень заработной платы (хоз.) - чрезмерная загруженность работой (хоз.) - отсутствие приемлемых условий труда (хоз.) - необходимость дополнительных знаний, высокого уровня квалификации (исп.) - нарушение договорных обязательств поставщиками ресурсов (хоз.) - установление заведомо невыполнимых сроков поставки (исп., хоз.) - невыполнение договорных обязательств руководством предприятия (хоз.) 91 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 1. «вход» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием недостаточность (неполнота) энергообеспечения аппарата управления Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - коэффициент достаточности энергетических ресурсов управления несоответствие качества - коэффициент качества энергетических ресурсов энергетических ресурсов управления управления установленным требованиям предприятия / низкое качество энергетических ресурсов управления несвоевременность информационного обслуживания аппарата управления - коэффициент своевременности информационного обслуживания (доля своевременной информации) - отклонение продолжительности внедрения ИТ Возможные наиболее существенные причины нарушений - ошибки поставщиков при энергообслуживании аппарата управления (хоз.) - ошибки (просчѐты) управленческого персонала при подготовке заявки на энергообеспечение (исп.) - возникновение непредвиденных расходов ресурса (хоз., исп.) - ошибки управленческого персонала при формировании заявки (заказа) на ресурсы управления (исп.) - ошибки поставщика при комплектовании ресурсов управления (хоз.) - отсутствие должного внимания со стороны руководства за качеством ресурсов управления (хоз.) - отсутствие системы оценки качества ресурсов управления (хоз.) - нарушение договорных обязательств поставщиками ресурсов управления (хоз.) - установление заведомо невыполнимых сроков поставки (исп., хоз.) - усложнѐнная схема информационного потока предприятия (хоз.) - низкий уровень освоения ИТ управленческим персоналом (хоз.) - невыполнение договорных обязательств руководством предприятия (хоз.) 92 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 1. «вход» процесса 2. «выполнение» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием низкое качество информационного обеспечения аппарата управления (наличие ложных данных и т.д.) систематическое нарушение порядка и трудовой дисциплины управленческим персоналом высокая доля непроизводительного времени в работе управленческого персонала Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - коэффициент качества информационного обслуживания (доля достоверной информации) - коэффициент эффективности внедрения ИТ Возможные наиболее существенные причины нарушений - ошибки поставщиков информационных ресурсов для аппарата управления (хоз.) - ошибки управленческого персонала при подготовке информационного запроса (исп.) - усложнѐнная схема информационного потока предприятия (хоз.) - низкий уровень освоения ИТ управленческим персоналом (хоз.) - наличие ложных данных (высокий уровень недостоверности данных) (хоз.) - наличие сбоев в информационном обмене (хоз.) 2.1 Организационное несовершенство процесса - доля нарушений трудовой - недостаточный контроль со стороны руководства за дисциплины (самовольных деятельностью управленческого персонала (хоз.) невыходов на работу) - характер работы, не предполагающий полную - доля производительного времени в занятость в течение рабочего дня (хоз.) работе управленческого персонала - отсутствие авторитета руководителей (хоз.) - низкий уровень образованности управленческого персонала (исп.) - доля производительного времени в - низкая загруженность управленческого персонала работе руководителя (хоз.) - доля производительного времени в - «раздутость» аппарата управления (хоз.) работе управленческого персонала - недостаточный контроль со стороны руководства за деятельностью управленческого персонала (хоз.) - характер работы, не предполагающий полную занятость в течение рабочего дня (хоз.) - низкая дисциплинированность работников аппарата управления (хоз.) - отсутствие авторитета руководителей (хоз.) 93 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 2. «выполнение» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием нерациональное распределение функциональных обязанностей управленческого персонала низкая производительность труда управленческого персонала Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - коэффициент централизации функций управления - доля не дублируемых функций - соотношение между численностью руководителей, специалистов, служащих - доля производительного времени в работе управленческого персонала - трудоѐмкость управления (рук., спец., служ.) - доля эффективно выполненных операций несогласованность - коэффициент тесноты внутренних действий подразделений связей аппарата управления - доля эффективно выполненных операций Возможные наиболее существенные причины нарушений - нерациональная оргструктура управления (хоз.) - нехватка управленческих кадров / «раздутость» аппарата управления (хоз.) - предвзятое отношение со стороны руководства (хоз.) - высокая трудоѐмкость выполняемых операций (хоз.) - высокая доля непроизводительного времени в работе управленческого персонала (хоз., исп.) - низкий уровень освоения ИТ (хоз., исп.) - отсутствие трудовой дисциплины в работе управленческого персонала (хоз.) - отсутствие заинтересованности управленческого персонала в результатах труда (хоз.) - организованная руководством предприятия политика, приводящая к конкуренции (конфронтации) между подразделениями аппарата управления (хоз.) - отсутствие заинтересованности подразделений в конечном результате труда (в успехе общего дела) (хоз.) - однопрофильность выполняемой работы подразделением (хоз.) - неграмотная организация (построение) процесса управления на предприятии (хоз.) - низкий уровень регламентации управленческого труда (хоз.) 94 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 2. «выполнение» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием дублирование управленческих функций отсутствие приемлемых условий труда управленческого персонала (нехватка служебных помещений, нерациональная организация рабочих мест и т.д.) нерациональное построение процесса управления Параметры, позволяющие выявить Возможные наиболее существенные причины нарушения в процессе (контрольные нарушений показатели) - доля не дублируемых функций - низкий уровень регламентации управленческого коэффициент регламентации труда (хоз.) управленческого труда - усложнѐнная организационная структура управления (хоз.) - «раздутость» аппарата управления (хоз.) - неграмотная организация (построение) процесса управления на предприятии (хоз.) коэффициент офисной - неэффективная политика руководства предприятия, обеспеченности касающаяся организации рабочих мест - коэффициент условий труда управленческого персонала (хоз.) управленческого персонала - нехватка финансовых средств для создания приемлемых условий труда (хоз.) - стремление руководства предприятия снизить расходы на организацию рабочих мест (хоз.) - «раздутость» аппарата управления (хоз.) - отсутствие должного внимания со стороны управленческого персонала к вопросу организации приемлемых условий работы на предприятии (исп.) - ошибки в организации рабочих мест (хоз.) - индекс звенности системы - недостаточный контроль со стороны руководства за управления построением процесса управления (хоз.) - соотношение между численностью - формальное внедрение процессного подхода на руководителей, специалистов, предприятии (хоз.) служащих - ошибки консультантов при описании процессов предприятия (хоз.) 95 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения Наименование типичного нарушения в управлении предприятием 2. «выполнение» процесса отклонение фактической продолжительности процесса от запланированной несвоевременность (нарушение сроков) принятия и реализации управленческих решений Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) 2.2 Ошибки, сбои процесса - отклонение продолжительности управленческого цикла - доля УР, принятых своевременно и в упреждающем порядке - доля своевременно выполненных работ в подразделении - доля УР, принятых своевременно и в упреждающем порядке - доля УР, реализуемых в указанные сроки Возможные наиболее существенные причины нарушений - установление заведомо невыполнимых сроков принятия и реализации УР (хоз.) - установление заведомо невыполнимых сроков выполнения поставленных задач (хоз.) - нарушение управленческим персоналом установленных сроков принятия и реализации УР (хоз.) - нарушение управленческим персоналом установленных сроков выполнения поставленных задач (хоз.) - разобщѐнность деятельности подразделений аппарата управления (хоз.) - установление заведомо невыполнимых сроков принятия и реализации УР (хоз.) - низкий уровень значимости УР (хоз.) - недостаточная квалифицированность руководящих кадров, специалистов (служащих) (хоз., исп.) - отсутствие / недостаток финансовых средств, информации, необходимых для принятия и реализации УР (хоз.) - отсутствие заинтересованности руководителей в принятии решений, исполнителей – в их реализации (хоз., исп.) - разобщѐнность деятельности подразделений аппарата управления (хоз.) - соперничество (конфронтация) подразделений аппарата управления (хоз.) 96 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 2. «выполнение» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием низкое качество управленческих решений (неквалифицированное принятие УР) Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - доля УР, принятых своевременно и в упреждающем порядке - доля УР, реализуемых в указанные сроки - доля УР с полностью выполненными поставленными задачами - доля эффективных УР - коэффициент квалификации - коэффициент компетентности несвоевременность выполнения поставленных задач управленческим персоналом - доля своевременно выполненных работ в подразделении - отклонение продолжительности управленческого цикла Возможные наиболее существенные причины нарушений - высокая текучесть управленческих кадров (хоз.) - недостаточный уровень квалификации руководителей (хоз.) - высокая степень загруженности руководителей (хоз.) - отсутствие необходимых финансовых средств, информации для принятия качественных УР (хоз.) - срочность принятия УР (хоз.) - низкий уровень значимости УР (хоз.) - отсутствие заинтересованности руководителей в принятии качественных УР (хоз.) - высокая степень недостоверности данных (хоз.) - установление заведомо невыполнимых сроков поставленных задач (хоз.) - разобщѐнность деятельности подразделений аппарата управления (хоз.) - соперничество (конфронтация) подразделений аппарата управления (хоз.) - низкий уровень значимости выполнения задачи (хоз.) - недостаточная квалифицированность управленческого персонала (хоз., исп.) - отсутствие / недостаток финансовых средств, информации, необходимых для выполнения поставленных задач (хоз.) - отсутствие должного контроля со стороны руководства за выполнением задач (хоз.) - отсутствие заинтересованности управленческого персонала в выполнении поставленных задач (хоз.) 97 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 2. «выполнение» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием некачественное выполнение поставленных задач управленческим персоналом Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - доля эффективно выполненных операций - доля своевременно выполненных работ в подразделении нецелевое использование средств на материальные ресурсы управления - степень соблюдения установленной суммы материальных затрат - доля затрат на материальные ресурсы в сумме расходов на управление Возможные наиболее существенные причины нарушений - установление заведомо невыполнимых сроков поставленных задач (хоз.) - разобщѐнность деятельности подразделений аппарата управления (хоз.) - низкий уровень значимости выполнения задачи (хоз.) - чрезмерная загруженность управленческого персонала (хоз.) - недостаточная квалифицированность управленческого персонала (хоз., исп.) - отсутствие должного контроля со стороны руководства за выполнением задач (хоз.) - отсутствие заинтересованности управленческого персонала в выполнении поставленных задач (исп.) - недостаточный контроль со стороны руководства за использованием ресурсов управления (хоз.) - ошибки управленческого персонала при планировании расходов на ресурсы управления (исп.) - преднамеренное нецелевое использование средств на ресурсы управления управленческим персоналом (хоз.) - неэффективное использование ресурсов управления управленческим персоналом (хоз.) 98 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 2. «выполнение» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием нецелевое использование средств на интеллектуальные ресурсы управления Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - доля затрат на интеллектуальные ресурсы в сумме расходов на управление - степень соблюдения установленной суммы интеллектуальных затрат низкая внедряемость инноваций (отсутствие должного эффекта внедрения инноваций) - отклонение продолжительности внедрения управленческих инноваций - коэффициент эффективности внедряемых инноваций - доля управленческих инноваций нецелевое использование средств на энергетические ресурсы управления - степень соблюдения установленной суммы энергетических затрат - доля затрат на энергетические ресурсы управления в сумме расходов на управление Возможные наиболее существенные причины нарушений - недостаточный контроль со стороны руководства за использованием ресурсов управления (хоз.) - ошибки планирования расходов на ресурсы управления управленческим персоналом (исп.) - преднамеренное нецелевое использование средств на ресурсы управления управленческим персоналом (хоз.) - неэффективное использование ресурсов управления управленческим персоналом (хоз.) - отсутствие финансовых средств и технологии у предприятия, необходимых для внедрения инноваций (хоз.) - формальное внедрение инноваций (хоз.) - неготовность персонала к внедрению инноваций (исп., хоз.) - недостаточная квалифицированность управленческого персонала (исп., хоз.) - неготовность (нежелание) руководителей к внедрению инноваций (хоз.) - недостаточный контроль со стороны руководства за использованием ресурсов управления (хоз.) - ошибки планирования расходов на ресурсы управления управленческим персоналом (исп.) - преднамеренное нецелевое использование средств на ресурсы управления управленческим персоналом (хоз.) - неэффективное использование ресурсов управления управленческим персоналом (хоз.) 99 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 2. «выполнение» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием нецелевое использование средств на информационные ресурсы управления Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - степень соблюдения установленной суммы информационных затрат - доля затрат на информационные ресурсы в сумме расходов на управление низкая внедряемость ИТ (отсутствие должного эффекта внедрения ИТ) - коэффициент освоения ИТ - коэффициент эффективности внедрения ИТ - отклонение продолжительности внедрения ИТ Возможные наиболее существенные причины нарушений - недостаточный контроль со стороны руководства за использованием ресурсов управления (хоз.) - ошибки управленческого персонала при планировании расходов на ресурсы управления (исп.) - преднамеренное нецелевое использование средств на ресурсы управления управленческим персоналом (хоз.) - неэффективное использование ресурсов управления управленческим персоналом (хоз.) - низкий уровень освоения ИТ (хоз., исп.) - недостаточный уровень квалификации управленческого персонала (исп., хоз.) - недостаточный образовательный уровень управленческого персонала (исп., хоз.) - высокая доля в возрастной структуре управленческого персонала сотрудников пенсионного возраста (хоз.) - нежелание, неготовность персонала обучаться новым технологиям (исп., хоз.) - дополнительные расходы, связанные с внедрением ИТ (хоз.) - нежелание, неготовность руководства к проведению изменений (хоз.) - отсутствие необходимого уровня обучающей системы (хоз.) 100 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 2. «выполнение» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием незапланированное повышение (рост) ресурсоѐмкости процесса Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - материалоѐмкость управления (затраты на материальные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции) - степень соблюдения установленной суммы материальных затрат - затраты на интеллектуальные ресурсы, приходящиеся на 1 руб. продукции - степень соблюдения установленной суммы интеллектуальных затрат затраты на энергоресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции - степень соблюдения установленной суммы энергетических затрат - затраты на информационные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции - степень соблюдения установленной суммы информационных затрат Возможные наиболее существенные причины нарушений - нецелевое использование средств на ресурсы управления управленческим персоналом (хоз.) - неэффективное использование ресурсов управления управленческим персоналом (хоз.) - ошибки управленческого персонала при планировании потребности в ресурсах (исп.) - непредвиденные расходы на ресурсы управления (хоз.) 101 Продолжение таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 3. «выход» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием несвоевременная осведомлѐнность управленческого персонала о нарушениях в управляемом процессе (нарушение механизма «обратной связи» с управляемым процессом) недостаточная (неполная) осведомлѐнность управленческого персонала о нарушениях в управляемом процессе (нарушение механизма «обратной связи» с управляемым процессом) Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - коэффициент своевременности поставок ресурсов производства по группам (мат., труд., энерг.) - коэффициент своевременности изготовления готового продукта - коэффициент своевременности отгрузки готовой продукции (доля своевременно выполненных отгрузок готовой продукции) - коэффициент достаточности ресурсов производства по группам (мат., труд., энерг.) - коэффициент сортности продукции (соответствие продукции требуемому уровню качества) Возможные наиболее существенные причины нарушений - формальное внедрение процессного подхода (хоз.) - отсутствие должного контроля руководящих кадров за состоянием управляемого процесса (хоз.) - построенный управляющий процесс не отвечает требованиям управляемого процесса (неадекватный управляющий процесс) (хоз.) - отсутствие чѐткого механизма управляющих воздействий на управляемый процесс (хоз.) - формальное внедрение процессного подхода (хоз.) - отсутствие должного контроля руководящих кадров за состоянием управляемого процесса (хоз.) - построенный управляющий процесс не отвечает требованиям управляемого процесса (неадекватный управляющий процесс) (хоз.) - отсутствие чѐткого механизма управляющих воздействий на управляемый процесс (хоз.) 102 Окончание таблицы 2.3 Место возникновения нарушения 3. «выход» процесса Наименование типичного нарушения в управлении предприятием отсутствие контроля за управляемыми процессами / частичный контроль за управляемыми процессами Обозначение: хоз. – хозяин процесса. исп. – исполнитель процесса. Параметры, позволяющие выявить нарушения в процессе (контрольные показатели) - коэффициент соответствия ресурсов производства предъявляемым требованиям по группам (мат., труд., энерг.) - коэффициент достаточности ресурсов производства по группам (мат., труд., энерг.) - доля внеплановых простоев из-за недопоставок ресурсов производства по группам (мат., труд., энерг.) - коэффициент сортности продукции (соответствия изготовленной продукции требуемому уровню качества) - коэффициент достаточности производства продукции Возможные наиболее существенные причины нарушений - халатность управленческого персонала к выполнению функциональных обязанностей (исп.) - недостаток квалифицированных управленческих кадров (хоз.) - нечѐткость построения системы управляемых процессов (хоз.) - отсутствие налаженного механизма «обратной связи» с управляемым процессом (хоз.) 103 Таким образом, алгоритм выявления типичных нарушений в управлении текстильным предприятием выглядит следующим образом: 1) формирование перечня типичных нарушений в управлении текстильным предприятием; 2) определение контрольных показателей бизнес-процессов, позволяющих выявить нарушения; 3) установление рекомендуемых значений для контрольных показателей; 4) сравнение фактических и рекомендуемых значений контрольных показателей; 5) формирование перечня наиболее вероятных причин нарушений процесса управления и рекомендаций по их устранению. Перечень контрольных показателей, позволяющих выявить нарушения в управлении предприятием, приведѐн в Приложении Е. Отметим, что одним из элементов разработанной нами система диагностики и прогнозирования является советующая подсистема, в соответствии с которой при сравнении фактических и рекомендуемых значений контрольных показателей в разработанной нами программе «Система показателей» автоматически формируется перечень нарушений процесса и рекомендаций по их устранению, а также лиц, ответственных за минимизацию / устранение этих нарушений (подробное описание разработанной нами программы «Система показателей» приведено в п. 3.1 диссертационной работы). 2.3 Система диагностики и прогнозирования бизнес-процессов текстильных предприятий Применение предлагаемой нами прогнозно-диагностической системы имеет основной целью повышение эффективности деятельности предприятий 104 посредством совершенствования управления бизнес-процессами. Система диагностики и прогнозирования сочетает в себе использование технологии управления по отклонениям и технологии превентивного управления. Как упоминалось ранее, еѐ основу составляет интегрированная система показателей, представленная в виде матрицы и отражающая параметры бизнеспроцессов по четырѐм критериям эффективности. Такой подход обусловлен следующими причинами: - применение системы показателей способствует эффективному совершенствованию бизнес-процессов предприятия; - с помощью интегрированной системы показателей появляется возможность комплексно подойти к оценке бизнес- процессов предприятия; - применение разработанной системы показателей способствует конкретизации места возникновения проблемы при анализе выявленных нарушений в управляющем процессе предприятия; - с помощью разработанной нами системы показателей появляется возможность отслеживать состояние бизнес-процессов предприятия и их подпроцессов в тот или иной период времени. Формирование системы показателей осуществлялось по принципу комплексности оценки, что позволило с еѐ помощью всесторонне охарактеризовать бизнес-процессы предприятия и получить адекватную оценку их состояния. При этом возможно как ограниченное (промежуточная оценка), так и полное применение системы показателей (тотальная оценка). Применение полной системы показателей при оценке бизнес-процессов предприятия осуществляется в следующих случаях: - при оценке результатов внедрения процессного подхода; - при проведении реструктуризации бизнес-процессов предприятия; - при реинжиниринге бизнес-процессов предприятия; - при разработке стратегии (тактики) предприятия, стратегических решений; - для начальной оценки бизнес-процессов предприятия; выработке 105 - по окончании календарного периода, в течение которого были выявлены существенные отклонения в деятельности органов управления по результатам текущей проверки. С целью начальной оценки бизнес-процессов предприятия нами был разработан алгоритм тотальной оценки [70, с. 13], по сути, ориентированный на применение технологии управления по отклонениям. Схематичное отражение алгоритма представлено на рисунке 2.1. Алгоритм такой оценки может быть представлен последовательным выполнением четырѐх этапов: 1) формализация существующих бизнес-процессов предприятия; 2) разработка системы оценки бизнес-процессов предприятия; 3) оценка состояния бизнес-процессов, выявление нарушений процесса управления; 4) проведение корректирующих мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия. Перейдѐм к рассмотрению этапов методики тотальной оценки бизнеспроцессов предприятия. Проведению любого исследования предшествует чѐткое формулирование целей и задач оценки, которое осуществляется топ-менеджерами предприятия. Целью оценки могут выступать: анализ состояния бизнес-процессов, выявление направлений их совершенствования, обозначение «слабых» сторон бизнеспроцессов и т.д. Задачи исследования определяются исходя из его цели. 106 Начало 1 Назначение цели и задач оценки 2 Анализ структуры бизнес-процессов (БП) 3 Анализ содержания БП 4 Формализация БП 1. Формализация существующих бизнеспроцессов предприятия нет 5 Модель адекватна? да 6 Требуется разработка системы показателей? да от 10 10 7 Разработка критериев эффективности БП 8 Назначение параметров БП 9 Разработка системы показателей эффективности БП к 10 нет 2. Разработка системы оценки бизнес-процессов предприятия 107 2. Разработка системы оценки бизнес-процессов предприятия от 9 к7 да 10 Требуется разработка системы показателей, учитывающих специфичность деятельности предприятия? нет 11 Формирование рекомендуемых значений показателей 12 Определение параметров БП через систему показателей 13 Оценка состояния БП по интегральным показателям матрицы, с помощью ТНМ (при наличии информации за ряд лет) 13 Состояние БП соответствует рекомендуемым значениям? 3. Оценка состояния бизнес-процессов, выявление нарушений процесса управления да нет от 15, 18 к 15 к 14 108 к 11 от 13 да 15 от 13 3. Оценка состояния бизнес-процессов, выявление нарушений процесса управления Значения показателей матрицы превышают рекомендуемые значения? нет 16 Выявление несоответствий управляемого процесса (по показателям результативности управляемого процесса) 17 Выявление нарушений процесса управления (по показателям организованности управленческого труда, использования ресурсов управления, развития управляющего процесса) 18 Разработка и реализация корректирующих мероприятий по устранению недостатков в управлении 14 4. Проведение корректирующих мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия Подготовка отчѐта о состоянии БП Конец Рисунок 2.1 – Блок-схема алгоритма тотальной оценки бизнес-процессов предприятия (принцип управления по отклонениям) 109 1. Формализация существующих бизнес-процессов предприятия. Первоначально на данном этапе осуществляется сбор информации о состоянии бизнес-процессов предприятия и еѐ обработка. В качестве рекомендаций следует отметить необходимость создания единой информационной базы, содержащей сведения о состоянии бизнес-процессов на предприятии. Сводные данные о состоянии бизнес-процессов с установленной периодичностью должны предприятия. рамках В доводиться до сведения прогнозно-диагностической топ-менеджеров системы с целью автоматизации сбора данных о состоянии бизнес-процессов предприятия и их обработки нами разработана программа «Система показателей» в Microsoft Office Excel, предусматривающая использование программного продукта Microsoft Office InfoPath. InfoPath ориентирован на работу с динамическими электронными формами. По итогам обработки данных в программе «Система показателей» автоматически формируется перечень выявленных нарушений в процессе управления и круг лиц, ответственных за их минимизацию / устранение. Затем осуществляется рассылка перечня выявленных нарушений лицам, ответственным за их устранение / минимизацию. Подробное описание предлагаемой нами программы приведено в п. 3.1 диссертационной работы. На основании полученных данных производится построение существующей на предприятии структуры бизнес-процессов, прописываются их процедуры. Отметим, что первоначально формализация существующих бизнес-процессов предприятия потребует значительных затрат времени и трудовых усилий со стороны управленческого персонала. Кроме того, важно, чтобы на предприятии была создана эффективная система управленческого учѐта, разработана конкретизированы схема информационного выполняемые обязанности потока и предприятия, ответственность управленческого персонала. При последующем проведении оценки бизнеспроцессов выполнение данного этапа может быть сведено к уточнению и изменению отдельных элементов их модели. 110 Использование прогнозирования разработанной бизнес-процессов нами системы предприятия на диагностики практике и позволит дополнить существующую на предприятии систему управленческого учѐта информацией, позволяющей в том числе принимать управленческие решения по оптимизации процессов. Уже на данном этапе в процессе построения модели могут быть выявлены «узкие места», дублирование функций, нерациональное использование ресурсов и другие нарушения бизнес-процессов. Затем построенная модель бизнес-процессов должна пройти проверку на адекватность топ-менеджерами и высококвалифицированными специалистамиуправленцами предприятия. 2. Разработка системы оценки бизнес-процессов предприятия. Второй этап представляет собой непосредственное формирование механизма оценки бизнес-процессов предприятия. С целью начальной оценки бизнес-процессов и их совершенствования нами разработаны параметры оценки (стоимость, качество, скорость, структура) и критерии эффективности (результативность управляемого деятельности процесса), предприятия организованность (как результативность управленческого труда, использование ресурсов управления, развитие управляющего процесса). При повторном проведении оценки по принципу управления по отклонениям операции: «Разработка критериев эффективности БП», «Назначение параметров БП», «Разработка системы показателей эффективности БП» не выполняются (рисунок 2.1). Показатели подразделяются на нормируемые и не нормируемые. Для нормируемых показателей нами были определены границы рекомендуемых (приемлемых) значений в зависимости от специфики деятельности, накопленного опыта работы предприятия, существующих нормативов. На данном этапе осуществляется конкретизация установленных рекомендуемых значений для показателей, исходя из сложившейся ситуации на предприятии. 111 Подход к определению рекомендуемых значений для нормируемых показателей матрицы представлен в Приложении Ж. 3. Оценка состояния бизнес-процессов, выявление нарушений процесса управления. Первоначально на данном этапе рассчитываются все показатели матрицы. Затем рассчитываются интегральные показатели по каждому критерию эффективности (результативность деятельности предприятия, организованность управленческого труда и т.д.). Оценка состояния бизнес-процессов предприятия по выделенным критериям эффективности сопоставления и полученных параметрам значений производится на интегральных основании показателей рекомендуемым. Руководством предприятия разрабатывается шкала оценки состояния бизнес-процессов по значениям интегральных показателей. В случае, если полученные значения интегральных показателей находятся в допустимых пределах, то состояние бизнес-процессов признаѐтся приемлемым. По итогам исследования составляется отчѐт, исследование считается завершѐнным. Если полученные значения отличаются от рекомендуемых, то первоначально определяются показатели, значения которых превышают границы допустимых значений. В этом случае необходимо пересмотреть установленные рекомендуемые значения. Затем определяются показатели, значения которых ниже установленных границ. На основании группы показателей «результативность деятельности предприятия (как результативности управляемого процесса)» выявляется наличие несоответствий в управляемом процессе. Отметим, что управляемый процесс выступает объектом осуществления управляющих воздействий, поэтому результативность управляемого процесса рассматривается нами как один из главных индикаторов, сигнализирующем о наличии проблем в управлении. По этой причине оценку состояния процесса управления в первую очередь следует производить по данному критерию эффективности. 112 Далее определяются причины несоответствий и, следовательно, неэффективно выполняемые процедуры / операции в управляемом процессе. Для устранения несоответствий управляемого процесса корректирующие меры должны быть предприняты к процессу управления. Для этого выявляются и анализируются несоответствия в самом управляющем процессе (на основании показателей организованности управленческого труда, использования ресурсов управления, развития управляющего процесса, значения которых ниже установленных допустимых границ). Кроме того, следует отметить, что применение разработанной нами методики в течение ряда лет позволит сформировать информационную базу о значениях системы показателей, что, в свою очередь, позволит применить другой механизм оценки бизнес-процессов – теорию нечѐтких множеств (ТНМ). Применение ТНМ заключается в получении качественной оценки выполнения отдельных элементов бизнес-процессов. Применение ТНМ предполагает: - сбор информации о значениях показателей по группам матрицы (результативность управленческого деятельности труда, использование предприятия, ресурсов организованность управления, развитие управляющего процесса) за ряд лет; - определение минимально и максимально допустимой границы значений показателей; - присвоение весовых коэффициентов для показателей в каждой группе системы показателей (результативность деятельности предприятия и т.д.); - присвоение качественных характеристик значениям показателей; - расчѐт интегральных качественных показателей эффективности бизнеспроцессов по группам (результативность деятельности предприятия и т.д.). 4. Проведение корректирующих эффективности деятельности предприятия. мероприятий по повышению 113 Анализ выявленных несоответствий в управлении позволит менеджерам предприятия разработать, а затем и реализовать обоснованные корректирующие мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов. Действенность осуществляемых корректирующих мероприятий подтверждается повторной оценкой состояния бизнес-процессов. Проведение оценки бизнес-процессов указанным способом осуществляется до тех пор, пока не будут устранены / минимизированы выявленные несоответствия. Таким образом осуществляется принцип управления по отклонениям. Отметим, что для первоначальной оценки бизнес-процессов использование принципа управления по отклонениям является приемлемым (достаточным). Осуществляя текущую оценку бизнес-процессов предприятия (промежуточная оценка), важно предвидеть возможность возникновения в них сбоев, в этом случае следует перейти к технологии превентивного управления. Промежуточная оценка бизнес-процессов предполагает использование усечѐнного варианта системы показателей [71, с. 21]. Сама методика промежуточной оценки основана на поэтапном выполнении следующих действий: 1) выбор контрольных показателей; 2) конкретизация рекомендуемых значений контрольных показателей, построение модели «желаемого» состояния бизнес-процессов; 3) расчѐт контрольных показателей в контрольных точках бизнеспроцессов; 4) прогноз развития бизнес-процессов; 5) принятие превентивных мер развития бизнес-процессов предприятия (рисунок 2.2). 114 Начало 1 Анализ отчѐтности о состоянии БП (по итогам предыдущей проверки) 2 Выявление типичных нарушений процесса управления 3 Определение показателей матрицы, позволяющих выявить типичные нарушения (контрольные показатели) нет 4 1. Выбор контрольных показателей Требуется разработка показателей, учитывающих специфичность деятельности предприятия? да от 13 5 Включение показателей, учитывающих специфику деятельности предприятия, в перечень контрольных показателей 6 Конкретизация рекомендуемых значений контрольных показателей, построение модели «желаемого» состояния БП 7 Определение контрольных точек БП (определение периодичности расчѐта контрольных показателей) 8 Определение контрольных показателей в контрольных точках БП к9 2. Конкретизация рекомендуемых значений контрольных показателей, построение модели «желаемого» состояния БП 3. Расчѐт контрольных показателей в контрольных точках бизнес-процессов от 11 115 от 8 к4 9 4. Прогноз развития бизнеспроцессов Прогноз ожидаемого состояния БП в следующем логистическом цикле (на основе значений контрольных показателей) Ожидаемое состояние БП соответствует «желаемому»? 10 к1 да 11 нет Видоизменяются (устраняются) типичные нарушения? да нет 12 Разработка превентивных мероприятий 13 Реализация превентивных мероприятий 14 5. Принятие превентивных мер развития бизнеспроцессов предприятия Архивация (сохранение) модели Конец Рисунок 2.2 – Блок-схема алгоритма промежуточной оценки бизнес-процессов предприятия (принцип превентивного управления) 116 На первом этапе из разработанной нами системы показателей были выделены показатели (контрольные показатели), по которым будет осуществляться промежуточная оценка бизнес-процессов предприятия. Для этого в п. 2.2 диссертационного исследования нами были сформулированы типичные нарушения процесса управления и определены показатели, позволяющие их выявить. Уточним, что перечень контрольных показателей, по решению менеджеров, может быть дополнен показателями, учитывающими специфику деятельности предприятия. Установление рекомендуемых значений для контрольных показателей позволило спроектировать параметрическую модель «желаемого» состояния бизнес-процессов предприятия. В целях принятия превентивных мер по регулированию бизнес-процессов предприятия нами предлагается ввести контрольные точки, в которых рассчитываются контрольные Продолжительность управляющего показатели процесса мы бизнес-процессов. принимаем равной продолжительности управляемого процесса, поэтому и контрольные точки проведения оценки можно устанавливать в соответствии со средним циклом выполнения заказа (логистическим циклом). Средний цикл выполнения заказов рассчитывается по данным предыдущего года. Периодическое осуществление такой проверки бизнес-процессов позволит накопить необходимую информационную базу для прогноза их развития. Прогноз бизнес-процессов нами предлагается осуществлять с использованием программы NeuroShell. NeuroShell позволяет строить приложения для решения сложных задач, не занимаясь программированием. NeuroShell способен решать задачи, которые не могут быть решены обычными компьютерными программами, предусматривающими пошаговое выполнение. Одним из достоинств этой программы является еѐ совместимость с Microsoft Office Excel. В NeuroShell осуществляется контроль при прогнозировании, так как спрогнозированные 117 значения показателя не превышают установленных границ. Допустимые значения показателя (верхняя и нижняя граница) и процент их изменений устанавливается по решению пользователя в ручном режиме или автоматически. Прогнозирование бизнес-процессов позволит описать ожидаемое их состояние в следующем логистическом цикле (но без учѐта влияния форсмажорных обстоятельств). информации менеджеры На основании предприятия полученной будут таким предвидеть образом возможность возникновения нарушений в процессе управления, а значит, смогут принять превентивные меры по их предотвращению. При прогнозировании в качестве факторных признаков выступают контрольные показатели бизнес-процессов, а в качестве результативных – контрольные показатели результативности деятельности предприятия, что при прогнозировании позволяет учесть влияние изменений состояния управляющего процесса на конечные результаты деятельности предприятия. Отметим, что контрольные показатели результативности деятельности предприятия определяются руководителем исходя из стратегических задач развития предприятия. Для осуществления прогноза используются данные по итогам нескольких логистических циклов. Прогноз бизнес-процессов с целью своевременного обнаружения нарушений в управлении целесообразно проводить перед началом каждого логистического цикла в случае отсутствия существенных изменений в производственном процессе изготавливаемой продукции (сохранение / оказания объѐма услуг). и ассортимента Применение принципа превентивного управления минимизирует вероятность возникновения сбоев в процессе управления. Структурно-логическая схема системы диагностики и прогнозирования приведена на рисунке 2.3. 118 1. Оценка бизнеспроцессов предприятия Тотальная (комплексная) оценка бизнес-процессов (применение технологии управления по отклонениям) Промежуточная оценка бизнеспроцессов (применение технологии превентивного управления) Прогноз развития бизнес-процессов 2. Выявление нарушений в управлении предприятием 3. Выявление места возникновения нарушения 4. Разработка и реализация рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия Выявление текущих нарушений в управлении предприятием Выявление ожидаемых нарушений в управлении предприятием в прогнозируемом периоде Выявление места возникновения нарушений в управляющем процессе Выявление места возникновения нарушений в управляющем процессе Разработка и реализация корректирующих мероприятий Разработка и реализация превентивных мер Рисунок 2.3 – Структурно-логическая схема применения системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов предприятия Применение разработанной нами прогнозно-диагностической системы, сочетающей в себе реализацию технологий управления по отклонениям и превентивного управления, позволяет грамотно подойти к решению существующих проблем во взаимодействии бизнес-процессов предприятия и принять меры по их устранению. 119 2.4 Методика определения экономического эффекта от внедрения системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов текстильных предприятий На основании анализа научной литературы, опыта предприятий нами были разработаны наиболее существенные меры, которые необходимо принять при обнаружении в процессе управления комплекса несоответствий (таблица 2.4). Таблица 2.4 – Рекомендации по устранению типичных нарушений управляющего процесса предприятия Типичные нарушения процесса управления Возможные наиболее существенные меры по устранению типичных нарушений - несвоевременность ресурсного обеспечения - изменение условий договора поставки аппарата управления ресурсов - недостаточность (неполнота) ресурсного - привлечение дополнительных поставщиков обеспечения аппарата управления ресурсов управления - низкое качество ресурсного обеспечения - смена поставщика ресурсов управления и аппарата управления др. - незапланированное повышение (рост) ресурсоѐмкости процесса - отсутствие приемлемых условий труда - улучшение психологического климата в управленческого персонала (нехватка коллективе служебных помещений, нерациональная - создание приемлемых условий работы организация рабочих мест и т.д.) персонала - высокая текучесть управленческих кадров - усиление стимулирования (мотивации) персонала - рост заработной платы и др. нерациональное распределение - принятие мер по оптимизации структуры функциональных обязанностей процесса, численности управленческого управленческого персонала персонала - несогласованность действий подразделений - регламентация управленческого труда аппарата управления рациональное распределение - дублирование управленческих функций функциональных обязанностей и др. - нерациональное построение процесса управления - систематическое нарушение порядка и - дополнительное изучение загруженности трудовой дисциплины управленческим работой отдельных сотрудников и персоналом возможный пересмотр объѐма и структуры - высокая доля непроизводительного времени выполняемых ими работ в работе управленческого персонала - ужесточение трудовой дисциплины в низкая производительность труда коллективе и др. управленческого персонала 120 Продолжение таблицы 2.4 Типичные нарушения процесса управления несоответствие численного состава управленческих работников объѐму и содержанию работ - дублирование управленческих функций - нецелевое использование средств на различные категории ресурсов управления - низкое качество УР (неквалифицированное принятие УР) - некачественное выполнение поставленных задач управленческим персоналом низкая внедряемость инноваций (отсутствие должного эффекта внедрения инноваций) - низкая внедряемость ИТ (отсутствие должного эффекта внедрения ИТ) - несвоевременность (нарушение сроков) принятия и реализации УР - никое качество УР (неквалифицированное принятие УР) несвоевременность выполнения поставленных задач управленческим персоналом - некачественное выполнение поставленных задач управленческим персоналом низкая внедряемость инноваций (отсутствие должного эффекта внедрения инноваций) - низкая внедряемость ИТ (отсутствие должного эффекта внедрения ИТ) низкое качество информационного обеспечения (наличие ложных данных и т.д.) - несвоевременность (нарушение сроков) принятия и реализации УР - низкое качество УР (неквалифицированное принятие УР) несвоевременность выполнения поставленных задач управленческим персоналом - некачественное выполнение поставленных задач управленческим персоналом Возможные наиболее существенные меры по устранению типичных нарушений - дополнительное изучение загруженности работой отдельных сотрудников и возможный пересмотр объѐма и структуры выполняемых ими работ - дополнительное обучение управленческого персонала проведение мер по оптимизации численности управленческого персонала (сокращения, подбор персонала) и др. привлечение нарушителя к административной / уголовной ответственности и др. - обучение и повышение квалификации управленческого персонала - при систематических ошибках сокращение численности управленческого персонала и набор новых более квалифицированных специалистов и др. - обучение и повышение квалификации управленческого персонала - при систематических ошибках сокращение численности управленческого персонала и набор новых более квалифицированных специалистов и др. - подготовка управленческого персонала к нововведениям (дополнительное разъяснение, обучение управленческого персонала) и др. - упорядочение информационного обмена на предприятии - упрощение схемы информационного потока предприятия и др. 121 Отметим, что приведѐнные в таблице 2.4 нарушения сгруппированы по признаку места их возникновения: несоответствия в ресурсообеспечении управляющего процесса, построении процесса, организации и структуре управленческого труда, численности персонала и т.д. Нами были определены возможные эффекты применения системы диагностики и прогнозирования в соответствии с местом их возникновения: - экономический – получение финансовой выгоды / экономия средств за счѐт устранения несоответствий в управлении предприятием; - организационный – организационное совершенствование управляющего процесса за счѐт устранения выявленных в нѐм несоответствий; - социальный – улучшение условий работы и повышение доходности управленческих кадров предприятия за счѐт устранения несоответствий в управлении предприятием. Характеристика ожидаемых эффектов от применения системы диагностики и прогнозирования приведена в таблице 2.5. Таблица 2.5 – Возможные эффекты практического применения системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов предприятия Элементы процесса управления 1. «выход» процесса 2. «выполнение» процесса экономический - экономия финансовых средств за счѐт улучшения качества управленческих решений - экономия управленческих расходов в результате улучшенной организации управленческого труда Источники эффекта организационный социальный - упорядочение механизма «обратной связи» с управляемым процессом - чѐткость и однозначность управляющих воздействий - упорядочение производственных взаимоотношений и др. - организационное совершенствование управленческого труда - функциональноструктурное единство подпроцессов - повышение компьютерной грамотности управленческого персонала - повышение доходности управленческого труда - устранение чрезмерной загруженности управленческого персонала и др. 122 Продолжение таблицы 2.5 Элементы процесса управления 3. «вход» процесса Источники эффекта организационный экономический - экономия средств за счѐт высвобождения ресурсов управления - улучшение организации ресурсообеспечения управляющего процесса социальный - улучшение условий работы при необходимом ресурсообеспечении процесса - стабильность кадров - использование квалификации и др. Отметим, что все эффекты, возникаемые при применении системы диагностики и прогнозирования на предприятии, мы подразделяем на явные и неявные. Таким образом, в соответствии с таблицей 2.5 суммарный эффект рассчитывается следующим образом: Э I ( Дi Зi ) i 1 Q J ( Дj Зj ) j 1 ( Дq Зq ) Р ( Др Зр ) З Днеяв. Знеяв. (2.1) р 1 q 1 где ∆Дi – изменение дохода от улучшения организации обеспечения управляющих процессов i-тым ресурсом управления, руб.; ∆Зi – изменение издержек от улучшения организации обеспечения управляющего процесса i-тым ресурсом управления, руб.; I ( Дi Зi ) Эвх – эффект, возникаемый при совершенствовании i 1 «входа» управляющего процесса, руб.; ∆Дj – изменение дохода от улучшения организации j-той управленческой процедуры, руб.; ∆Зj – изменение затрат от улучшения организации j-той управленческой процедуры, руб.; J ( Дj Зj ) Эв – эффект, возникаемый при совершенствовании j 1 «выполнения» управляющего процесса, руб.; ∆Дq – изменение дохода от повышения качества принятия q-того управленческого решения, руб.; 123 ∆Зq – изменение затрат от повышения качества принятия q-того управленческого решения, руб.; Q ( Дq Зq ) Эвых – эффект, возникаемый при совершенствовании q 1 «выхода» управляющего процесса, руб.; ∆Др – изменение дохода при совершенствовании организации затрат при совершенствовании организации управляемого процесса, руб.; ∆Зр – изменение управляемого процесса, руб.; P ( Дp Зp ) Эупр – эффект, возникаемый при совершенствовании p 1 организации управляемого процесса, руб.; З – затраты, связанные с внедрением системы диагностики и прогнозирования на предприятии (приобретение системы диагностики и прогнозирования, еѐ установка, поддержка еѐ функционирования, обучение персонала работе в программе и др.), руб.; Днеяв. – неявный доход, полученный от применения системы диагностики и прогнозирования на предприятии, руб.; Знеяв. – неявные затраты, связанные с внедрением системы диагностики и прогнозирования на предприятии, руб. Рассмотрим подробнее приведѐнные выше эффекты от применения прогнозно-диагностической системы. Несоответствия «выхода» управляющего процесса предприятия касаются, прежде всего, нарушений в механизме «обратной связи» с управляемым процессом. Экономический эффект на «выходе» процесса управления может быть получен в результате экономии за счѐт сокращения цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений (Эц), которая в соответствии с методикой А.Я. Кибанова [55] определяется по следующей формуле: Эц m i 1 (Тр1 Тр 2) * Цу (2.2) 124 где m – количество управленческих решений; Тр1, Тр2 – длительность обоснования, выработки, принятия и реализации решения до и после внедрения мероприятий, дн.; Цу – стоимость одного дня работы работника управления, руб. Организационный эффект заключается в упорядочении процедуры контроля за управляемым процессом, в более полном информировании об его состоянии. Социальный эффект от устранения несоответствий на «выходе» управляющего процесса заключается в упорядочении производственных взаимоотношений, чѐткости и однозначности осуществляемых управляющих воздействий и др. Экономический эффект от реализации мер по устранению нарушений на «входе» управляющего процесса предприятия выражается в возникновении экономии за счѐт улучшения организации ресурсообеспечения процесса (устранение несоответствия нерационального численного использования состава ресурсов управленческих кадров управления, объѐму и содержанию работ, смена ненадѐжного поставщика ресурсов и др.). Годовая экономия финансовых средств в результате оптимизации численности управленческого персонала (Эуп) рассчитывается по формуле 2.3: Эуп 12 * ФОТср * (1 а / 100) *Чв Зу (2.3) где 12 – число месяцев в году; ФОТср – среднемесячная заработная плата управленческого персонала, руб./мес.; а – ставка отчислений на социальные нужды, %; Чв – среднесписочная численность выбывших работников, занятых на выполнении отдельных работ или операций, чел.; Зу – издержки, связанные с высвобождением контингента (расходы на дополнительное обучение сотрудника / сотрудников, на которого / которых частично будет возложено выполнение обязанностей высвобождаемого контингента и др.), руб. 125 Экономия за счѐт рационального использования ресурсов управления (Эр) рассчитывается по формуле 2.4: Эр I I Зб i i 1 Зтi (2.4) i 1 где Збi – затраты на i-тый ресурс управления до устранения нарушений, руб.; Зтi – затраты на i-тый ресурс управления после устранения нарушений, руб. Организационный эффект от реализации мер по устранению нарушений на «входе» управляющего процесса проявляется в улучшении организации его ресурсного обеспечения (комплектность поставки ресурсов управления и др.). Улучшенная организация ресурсного обеспечения управляющего процесса предприятия обуславливает возникновение социального эффекта, выраженного в создании благоприятных условий работы (улучшение условий и техники безопасности труда и др.), стабильности управленческих кадров, использовании их квалификации и др. Экономический эффект от устранения выявленных несоответствий в «выполнении» управляющего процесса заключается в экономии финансовых средств в результате улучшенной организации управленческого труда. На практике, как правило, это выражается в автоматизации управленческого труда, внедрении инноваций, повышения качества выполнения управленческих функций, оптимизации орг. структуры управления, снижения трудоѐмкости обработки информации и т.д. Так, экономия от повышения качества выполнения управленческих функций [55] рассчитывается по формуле 2.5. Эф. у. n m i 1 i 1 З1(i ) m i 1 З 2(i ) * 1 Кф. у.1 Кф. у.2 (2.5) где n – количество функций управления; З1(i), З2(i)– значение i-ой статьи расходов до и после мероприятий, руб.; m – количество статей расходов; 126 Кф.у.1, Кф.у.2 – коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий. Формула для определения экономии за счѐт оптимизации орг. структуры управления [55] выглядит следующим образом: Ф1 1 * Чуп(б ) * Зс. у. Ф2 Эо.с. (2.6) где Ф1, Ф2 – годовой фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после мероприятий, час.; Чуп(б) – численность управленческих работников до мероприятий, чел.; Зс.у. – среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб. Расчѐт экономии в результате снижения трудоѐмкости обработки информации (Этр) [55] осуществляется по следующей формуле: Этр Т* Зм Кд * Ч Тм * Св (2.7) где Т – трудоемкость обработки информации ручным способом, чел.-час.; Зм – среднемесячная заработная плата управленческого работника, руб.; Кд – количество рабочих дней в месяце, дн.; Ч – количество рабочих часов в день, час.; Тм – трудоемкость обработки той же информации на компьютере, чел.час.; Св – стоимость одного часа использования компьютера, руб. Организационный эффект от устранения выявленных несоответствий в «выполнении» процесса может выражаться в возникновении функциональноструктурного единства подпроцессов, улучшении организации труда управленческого персонала за счѐт минимизации дублирующих функций, нерационального распределения функциональных обязанностей, повышения производительности труда, а также в экономии времени выполнения управленческих процедур, рассчитываемой по формуле 2.8, и др. 127 I t Те(б ) i i 1 Чуп(б ) I Те(т) i (2.8) i 1 Чуп(т) где ∆t – экономия времени выполнения управленческих процедур, час.; Те(б)i – трудоѐмкость выполнения i-той управленческой процедуры до устранения нарушений, чел-час.; Те(т)i – трудоѐмкость выполнения i-той управленческой процедуры после устранения нарушений, чел-час.; Чуп(б) – численность управленческого персонала до устранения нарушений, чел.; Чуп(т) – численность управленческого персонала после устранения нарушений, чел. Повышение организованности управленческого труда способствуют возникновению социального эффекта, выражающегося в повышении компьютерной грамотности управленческого персонала, увеличении их заработной платы за счѐт высвободившегося контингента управленцев, устранении их чрезмерной загруженности за счѐт рационального распределения функциональных обязанностей, в наиболее полном использовании их потенциала, обеспечении соответствия содержания труда их индивидуальным способностям, снижении доли рутинных операций за счѐт автоматизации управленческого труда и др. Повышение качества выполнения управленческих функций, уровня организованности управляющего процесса способствует возникновению эффектов и в организации управляемого процесса. В качестве возможных эффектов выступают: экономия за счѐт увеличения доли безошибочно сформированных заказов, ускорения оборачиваемости оборотных средств, повышения результативности производственного процесса, увеличения доли безошибочно выполненной отгрузки готовой продукции и др. (формула 2.92.12). 128 Эз где Дз * Оз * Сз 100 Эз – (2.9) экономия за счѐт увеличения доли безошибочно сформированных заказов, руб.; Дз – количество заказов в год; Оз – уменьшение ошибок при формировании заказов в течение года, %; Сз – стоимость исправления ошибок, руб. [55]. ( Д1 Д 2) * Эоб А2 Дг А1 * П1 ( С1 С 2 ) * А2 100 (2.10) где Эоб – экономия за счѐт ускорения оборачиваемости оборотных средств, руб.; Д1, Д2 – время оборота оборотных средств до и после внедрения мероприятий, дн.; А1, А2 – годовой объѐм реализуемой продукции до и после реализации мероприятий, руб.; ДГ – количество дней в году, дн.; П1 – прибыль от реализации продукции до внедрения мероприятий, руб.; С1, С2 – затраты на 1 рубль реализуемой продукции до и после внедрения мероприятий, коп. [55] Эпр. А А * П1 А1 А1 * Кц С1 С 2 * А2 100 (2.11) где Эпр. – экономия в результате повышения результативности производственного процесса, руб.; ∆А – годовой прирост продукции (услуг) за счѐт повышения результативности производственного процесса, руб.; КЦ – коэффициент прироста выпуска продукции за счѐт повышения результативности производственного процесса. Эо До * Оо * Со 100 (2.12) 129 где Эо – экономия за счѐт увеличения доли безошибочно выполненной отгрузки готовой продукции, руб.; До – количество отгрузок в год; Оо – уменьшение ошибок при отгрузке готовой продукции в течение года, %; Со – стоимость исправления ошибок, руб. Эффективность предложенных с помощью прогнозно-диагностической системы рекомендаций по устранению несоответствий в процессе управления (Эт) определяется по формуле 2.13: Д З Эт где (2.13) ∆Д – изменение дохода предприятия за счѐт устранения несоответствий процесса управления, руб.; ∆З – изменение расходов после устранения несоответствий в процессе управления, руб. Применение системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов предприятия позволяет получить различные эффекты (экономический, организационный, социальный) по различным элементам процесса управления («вход», «выполнение», «выход»), по этой причине, исходя из сложившихся условий на предприятии, руководство может сосредоточиться на получении конкретного эффекта. Таким образом, предлагаемая нами система диагностики и прогнозирования формирует инструменты и методы менеджмента текстильных предприятий, создаѐт предпосылки для развития его бизнес-процессов в рамках процессно-ориентированного управления с целью повышения эффективности деятельности предприятий. 130 ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ 2 1. На базе существующих методик оценки бизнес-процессов нами был разработан новый механизм мониторинга деятельности предприятия – прогнозно-диагностическая система, позволяющая произвести оценку бизнеспроцессов, выявить наличие нарушений в управлении предприятием и место их возникновения, осуществить прогноз бизнес-процессов и предложить рекомендации по их развитию. Еѐ основу составляет разработанная нами система показателей, позволяющая оценить эффективность бизнес-процессов предприятия, а не деятельность отдельных служб и подразделений в рамках функционально-ориентированного управления. 2. В соответствии с предлагаемой прогнозно-диагностической системой была разработана методика выявления типичных нарушений в управлении текстильными предприятиями. Для каждого типичного нарушения был сформирован перечень наиболее вероятных причин их возникновения, рекомендации по их минимизации / устранению, а также уровень решения проблемы (хозяин бизнес-процесса, исполнитель бизнес-процесса). 3. Прогнозно-диагностическая система сочетает в себе применение технологий управления по отклонениям и превентивного управления. Разработанная нами методика тотальной оценки бизнес-процессов, ориентированная на применение технологии управления по отклонениям, может быть представлена последовательным выполнением следующих этапов: 1) формализация существующих бизнес-процессов предприятия; 2) разработка системы оценки бизнес-процессов предприятия; 3) оценка состояния бизнес-процессов, выявление нарушений процесса управления; 4) проведение корректирующих эффективности деятельности предприятия. мероприятий по повышению 131 Методика промежуточной оценки бизнес-процессов, предполагающая применение технологии превентивного управления, основана на поэтапном выполнении следующих действий: 1) выбор контрольных показателей; 2) конкретизация рекомендуемых значений контрольных показателей, построение модели «желаемого» состояния бизнес-процессов; 3) расчѐт контрольных показателей в контрольных точках бизнеспроцессов; 4) прогноз развития бизнес-процессов; 5) принятие превентивных мер развития бизнес-процессов предприятия. 4. Практическое применение системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов предприятия позволяет получить следующие эффекты: экономический, организационный, социальный. Таким образом, система диагностики и прогнозирования формирует инструменты и методы менеджмента текстильных предприятий, создаѐт новый механизм мониторинга деятельности предприятия в рамках процессноориентированного управления с целью непрерывного развития бизнеспроцессов. 132 Глава 3 Диагностика и прогнозирование бизнес-процессов текстильного предприятия 3.1 Формирование базы данных для оценки бизнес-процессов предприятия Апробирование предлагаемой нами прогнозно-диагностической системы осуществлялось на одном из крупных текстильных комбинатов Ивановской области – ООО «Родники-Текстиль». ООО «Родники-Текстиль» специализируется на изготовлении хлопковых и смесовых тканей для спецодежды и тканей со специальными свойствами, является лидером в своѐм сегменте рынка. История развития данного предприятия начинается ещѐ с 19 века (1820г.). В настоящее время ООО «Родники-Текстиль» входит в состав корпорации ЗАО ПК «Нордтекс». Корпорацией «Нордтекс» при поддержке Правительства Ивановской области на территории края реализован проект Индустриальный парк «Родники». При апробировании рассматриваемом прогнозно-диагностической предприятии было выявлено системы отсутствие на единой информационной системы, отвечающей за обеспечение руководства данными о состоянии бизнес-процессов. В целях формирования такой базы данных на ООО «Родники-Текстиль» было проведено предварительное исследование, включающее в себя опрос управленческого персонала, устные беседы с руководством предприятия, изучение бухгалтерской, статистической и оперативной документации предприятия. Для автоматизации сбора данных о состоянии бизнес-процессов нами предлагается применять программу Microsoft Office InfoPath. Она существенно упрощает процесс сбора данных и предоставляет возможность многократного их использования на предприятии. С целью своевременного получения 133 информации о состоянии бизнес-процессов на предприятии нами были разработаны электронные формы сбора данных для управленческого персонала. Пример электронной формы опроса руководителей приведѐн в Приложении И. При проведении оценки бизнес-процессов руководителям подразделений на электронную почту присылаются электронные формы InfoPath, содержащие перечень вопросов, относящихся к их компетенции. Перечень вопросов включает в себя как вопросы, касающиеся субъективной оценки руководителем деятельности вверенного ему подразделения, деятельности других подразделений, аппарата управления в целом, так и вопросы, связанные с получением объективных данных о состоянии бизнес-процессов предприятия. С целью автоматизации расчѐта показателей и формирования перечня нарушений управляющего процесса предприятия нами была разработана программа «Система показателей» в Microsoft Office Excel. В результате собранные с помощью Microsoft Office InfoPath данные экспортируются на сервер предприятия, где извлекаются в Microsoft Office Excel для первичной обработки (получения усреднѐнных значений). При дополнительном программировании полученные усреднѐнные данные затем переносятся в заранее определѐнные ячейки программы «Система показателей» для автоматического расчѐта показателей. Сама программа «Система показателей» включает в себя три группы листов. Первая группа листов предназначена для автоматического расчѐта показателей, на основании которых будет произведена тотальная оценка бизнес-процессов предприятия. Пример заполнения системы автоматического расчѐта показателей для тотальной оценки бизнес-процессов приведѐн на рисунке 3.1. 134 Рисунок 3.1 – Система автоматического расчѐта показателей для тотальной оценки бизнес-процессов Вторая группа листов содержит систему автоматического расчѐта показателей, позволяющих произвести промежуточную оценку состояния бизнес-процессов. Пример заполнения системы автоматического расчѐта показателей для промежуточной оценки бизнес-процессов приведѐн на рисунке 3.2. 135 Рисунок 3.2 – Система автоматического расчѐта показателей для промежуточной оценки бизнес-процессов Третья группа листов содержит систему автоматического формирования перечня нарушений, выявленных по итогам оценки (тотальной или промежуточной) посредством сопоставления фактических и рекомендуемых значений. Перечень возможных нарушений управляющего процесса определѐн в п. 1.5 диссертационной работы. Предлагаемая нами автоматизированная система сбора, обработки данных и формирования перечня нарушений была успешно апробирована на предприятии ООО «Родники-Текстиль» и принята к внедрению. Формирование базы данных для проведения диагностики бизнеспроцессов (рассылка электронных форм опроса управленческого персонала, их сбор, заполнение программы «Система показателей», формирование отчѐта по 136 итогам проверки и его рассылка) на предприятии возложено на специалиста по учѐту (А.В. Фролову). При этом еѐ непосредственными обязанностями являются: - обеспечение своевременной обработки поступающей и отправляемой корреспонденции, еѐ доставка по назначению; - организация работы по приѐму документальных материалов, в том числе приказов и распоряжений руководства, их регистрация, учѐт и передача в соответствующие структурные подразделения; - организация телефонных переговоров руководителя предприятия, запись принятых сообщений, доведение их до сведения руководителя; - обеспечение надлежащего хранения печатей, штампов, служебных бланков и документов. Заверение подписи руководителя предприятия печатями; - получение необходимых руководителю сведений от подразделений и исполнителей, вызов по его поручению работников; - отправка и приѐм почтовой корреспонденции (посылки, бандероли, письма) с оформлением соответствующей документации; - отправка и приѐм факсовой корреспонденции с оформлением соответствующей документации; - формирование и ведение личных дел руководителей и специалистов предприятия; - выполнение разовых поручений руководителя предприятия; - формирование папок с документами; - внесение показаний счетчиков; - ежемесячное выполнение следующих операций: - составление отчета об отработанных человеко-часах; - расчѐт среднесписочной численности персонала; - составление отчѐта о численности персонала предприятия; - формирование заказов на предоставление персонала; 137 - составление отчѐта о количестве работников, находящихся в простое и работающих в режиме неполного рабочего времени. По итогам апробирования прогнозно-диагностической системы на формирование информационной базы при тотальной оценке было затрачено 7 часов, трудоѐмкость выполнения данной процедуры составляет 7 чел.-час. (7 час.* 1 чел.); на формирование информационной базы при промежуточной оценке было затрачено 4 часа, трудоѐмкость выполнения данной процедуры составляет 4 чел.-час. (4час.*1 чел.). На рассматриваемом предприятии заполнение базы данных должно осуществляться с использованием InfoPath путѐм рассылки запросов персоналу в соответствии со списком, представленным в таблице 3.1, посредством выбора необходимой информации из предоставленных документов. Таблица 3.1 – Источники информации для формирования базы данных Вид проверки Периодичность запроса 1. Промежуточ- - по итогам ная оценка логистического цикла Должность Перечень необходимой информации - начальник отдела труда и заработной платы - численность ППП, управленческого персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие) информация о соответствии управленческого персонала квалификационным требованиям - информация о компетентности управленческого персонала отработанные чел.-часы управленческим персоналом и время их простоя - текучесть управленческого персонала - наличие нарушений трудовой дисциплины управленческим персоналом - расходы на ресурсы производства (матер., труд., энерг.), ресурсы управления (интел., информ., матер., энерг.) (отчѐт о доходах и расходах (ОДР)) экономические показатели деятельности предприятия (себестоимость, выручка и др.) (отчѐт о доходах и расходах (ОДР)) - стоимость и объѐм произведѐнной продукции (производственная программа) - стоимость ОФ управления, сумма износа основных фондов управления - главный экономист 138 Продолжение таблицы 3.1 Вид проверки Периодичность запроса по итогам 1. Промежуточлогистичесная оценка кого цикла Должность - начальник отдела по обеспечению производства Перечень необходимой информации информация о поставках материальных ресурсов производства и управления (общее количество поставок, количество своевременно выполненных поставок, количество поставок без сбоев и др.) - информация о степени соответствия поставляемых ресурсов производства установленным требованиям - количество заявок на материальнотехническое обеспечение аппарата управления - инженер- информация о своевременности и энергетик достаточности поставок энергетических ресурсов производства и управления, соответствия их качества установленным требованиям информация о сбоях в энергетическом обслуживании аппарата управления - специалист по информация о качестве и разработке и своевременности информационного внедрению обслуживания аппарата управления программного обеспечения - начальник - обеспеченность офисной площадью, отдела приходящаяся на одного промышленуправленческого работника ной безопасности, охраны труда и охраны окружающей среды (БП, ОТ и ООС) - менеджер по объѐм сертифицированной качеству и (аттестованной) продукции претензионной работе 139 Продолжение таблицы 3.1 Вид проверки 2. Тотальная оценка Периодичность запроса - по окончании календарного года Должность - главный экономист - начальник отдела труда и заработной платы - начальник отдела промышленной безопасности, охраны труда и охраны окружающей среды (БП, ОТ и ООС) Перечень необходимой информации - расходы на ресурсы производства (матер., труд., энерг.), ресурсы управления (интел., информ., матер., энерг.) (отчѐт о доходах и расходах (ОДР)) - стоимость и объѐм произведѐнной продукции (производственная программа) экономические показатели деятельности предприятия (себестоимость, выручка и др.) (отчѐт о доходах и расходах (ОДР)) - стоимость ОФ управления и производства, сумма износа основных фондов управления - потери от брака продукции, от внеплановых простоев - объѐм отходов производства ФОТ руководителей, управленческого персонала, ППП численность управленческого персонала по категориям (руководители, специалисты, служащие), ППП информация о соответствии управленческого персонала квалификационным требованиям - информация о компетентности управленческого персонала отработанные чел.-часы управленческим персоналом и время их простоя - текучесть управленческого персонала и сведения о вакантных должностях - наличие нарушений трудовой дисциплины управленческим персоналом затраты на подготовку и переподготовку управленческих кадров - обеспеченность офисной площадью, приходящаяся на одного управленческого работника - ПДК и фактические объѐмы выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду 140 Окончание таблицы 3.1 Вид проверки 2. Тотальная оценка Периодичность запроса - по окончании календарного года Должность Перечень необходимой информации - начальник отдела по обеспечению производства информация о поставках материальных ресурсов производства и управления (общее количество поставок, количество своевременно выполненных поставок, количество поставок без сбоев и др.) - информация о степени соответствия поставляемых ресурсов производства установленным требованиям - цена закупки материальных ресурсов производства и их среднерыночная цена - количество заявок на материальнотехническое обеспечение аппарата управления - менеджер по - информация об эффективности качеству и претензионной работы с покупателями претензионной объѐм сертифицированной работе (аттестованной) продукции - инженеринформация о сбоях в энергетик энергетическом обслуживании аппарата управления - информация о своевременности и достаточности поставок энергетических ресурсов управления и производства, соответствия их качества установленным требованиям - специалист по информация о качестве и разработке и своевременности информационного внедрению обслуживания аппарата управления программного обеспечения По итогам проведѐнной оценки в программе «Система показателей» был сформирован перечень нарушений управляющего процесса и возможные их причины (рисунок 3.3). 141 Рисунок 3.3 – Автоматически сформированный перечень нарушений в программе «Система показателей» Нарушения, выявленные на предприятии ООО «Родники-Текстиль» по итогам проверки (тотальной и промежуточной), подробно описаны в п. 3.2. и 3.3 диссертационной работы. В результате проведѐнного анализа специалистом по учѐту формируется система электронных отчѐтов, содержащих сведения о состоянии бизнеспроцессов и рекомендации по устранению выявленных нарушений в управлении, затем осуществляется отправка адресату (хозяину процесса, исполнителю). Отметим, что каждому ответственному лицу осуществляется отправка определѐнного перечня нарушений, минимизация / устранение которых находится в его компетенции (таблица 3.2). 142 Таблица 3.2 – Перечень нарушений и должностных лиц, ответственных за их минимизацию / устранение Адресат рассылки руководитель предприятия заместитель директора по персоналу главный экономист начальник отдела обеспечения производства начальник отдела труда и заработной платы Виды нарушений, устранение которых находится в компетенции адресата рассылки Полный перечень выявленных нарушений в управляющем процессе. В непосредственной компетенции находится минимизация / устранение следующих нарушений: - нерациональное построение процесса управления - отклонение фактической продолжительности процесса от запланированной - незапланированное повышение (рост) ресурсоѐмкости процесса - несвоевременность (нарушение сроков) принятия и реализации управленческих решений - низкое качество управленческих решений (неквалифицированное принятие УР) - несогласованность действий подразделений аппарата управления - несвоевременность выполнения поставленных задач управленческим персоналом - некачественное выполнение поставленных задач управленческим персоналом - несвоевременная осведомлѐнность управленческого персонала о нарушениях в управляемом процессе (нарушение механизма «обратной связи» с управляемым процессом) - недостаточная (неполная) осведомлѐнность управленческого персонала о нарушениях в управляемом процессе (нарушение механизма «обратной связи» с управляемым процессом) - отсутствие контроля за управляемыми процессами / частичный контроль за управляемыми процессами - незапланированное повышение (рост) ресурсоѐмкости процесса - несвоевременность материально-технического обеспечения аппарата управления - недостаточность (неполнота) материально-технического обеспечения аппарата управления - несоответствие качества материальных ресурсов управления установленным требованиям предприятия / низкое качество материальных ресурсов управления - нецелевое использование средств на материальные ресурсы управления - высокая текучесть управленческих кадров - несоответствие численного состава управленческих работников объѐму и содержанию работ - систематическое нарушение порядка и трудовой дисциплины управленческим персоналом - высокая доля непроизводительного времени в работе управленческого персонала - нерациональное распределение функциональных обязанностей управленческого персонала - низкая производительность труда управленческого персонала - дублирование управленческих функций 143 Продолжение таблицы 3.2 Адресат рассылки Виды нарушений, устранение которых находится в компетенции адресата рассылки - нецелевое использование средств на интеллектуальные ресурсы управления - низкая внедряемость инноваций (отсутствие должного эффекта внедрения инноваций) главный инженер - несвоевременность энергетического обслуживания аппарата управления - недостаточность (неполнота) энергообеспечения аппарата управления - несоответствие качества энергетических ресурсов управления установленным требованиям предприятия / низкое качество энергетических ресурсов управления - нецелевое использование средств на энергетические ресурсы управления - несвоевременность информационного обслуживания аппарата управления - низкое качество информационного обеспечения (наличие ложных данных и т.д.) - нецелевое использование средств на информационные ресурсы управления - низкая внедряемость ИТ (отсутствие должного эффекта внедрения ИТ) - отсутствие приемлемых условий труда управленческого персонала (нехватка служебных помещений, нерациональная организация рабочих мест и т.д.) специалист по разработке и внедрению программного обеспечения начальник отдела промышленной безопасности, охраны труда и охраны окружающей среды Применение предлагаемой нами автоматизированной системы сбора информации, расчѐта показателей и формирования перечня нарушений позволит упорядочить систему оценки, повысит своевременность получения необходимых сведений о состоянии бизнес-процессов предприятия. 3.2 Тотальная оценка бизнес-процессов предприятия и разработка корректирующих мероприятий Совершенствование бизнес-процессов предприятия необходимо начинать с оценки их состояния. В соответствии с разработанной нами методикой (глава 144 2 диссертационной работы) рекомендуется следующая поэтапная оценка: формализация существующих бизнес-процессов предприятия; разработка системы оценки бизнес-процессов предприятия; оценка состояния бизнеспроцессов, выявление нарушений процесса управления; проведение корректирующих мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия. Предварительно были определены цель и задачи исследования состояния бизнес-процессов предприятия ООО «Родники-Текстиль». Основная цель исследования – произвести комплексную оценку состояния бизнес-процессов предприятия ООО «Родники-Текстиль», выявить их «узкие места». Достижение цели исследования обеспечивается выполнением поставленных задач: 1) разработать систему оценки, адаптированную к особенностям бизнеспроцессов предприятия; 2) сформировать систему рекомендуемых (желаемых, предпочтительных) значений показателей, по сути, образующих модель «желаемого» состояния бизнес-процессов; 3) разработать систему мониторинга для обеспечения непрерывного совершенствования бизнес-процессов; 4) выявить «узкие места» в управляющем процессе предприятия; 5) разработать и реализовать корректирующие мероприятия по устранению выявленных нарушений в управляющем процессе с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Результаты исследования представим для каждого этапа. 1 этап. Формализация существующих бизнес-процессов предприятия. Организационная структура управления предприятия (Приложение К) имеет функционально-ориентированную направленность. Еѐ анализ показал, что аппарат управления включает минимально необходимый состав структурных подразделений / отделов: бухгалтерия, отдел обеспечения производства, отдел информации и др. Как правило, численность управленцев на предприятии составляет 10-20% от численности ППП. На рассматриваемом предприятии 145 численность персонала аппарата управления сведена к минимуму и на момент исследования (по итогам 2012г.) составляла менее 10%: общая численность – 55 человек, из них 29 руководителей и 26 специалистов (категория «служащие» отсутствует), при этом численность ППП – 574 человека. Среди руководителей 6 человек относятся к категории высшего звена управления, 10 человек – к среднему звену управления, 13 человек – к низовому звену управления, как видим, имеет место диспропорция в структуре управления. Превышение численности руководителей над численностью подчинѐнных приводит к тому, что руководители частично выполняют обязанности исполнителей, таким образом, увеличивается объѐм и изменяется структура их работы. Данный факт объясняется стремлением высшего руководства предприятия снизить административные затраты. Наши рекомендации по применению на предприятии процессного подхода предполагают выделение управляемых и управляющих процессов. В качестве примера приведѐм декомпозицию управляющего процесса 2-ого уровня, представленную на рисунке 3.4. Бизнес-процесс управления предприятия Подпроцесс управления закупками Подпроцесс управления производством Попроцесс управления сбытом - исследование рынка закупок - планирование - формирование заказов - поставка ресурсов производства - транспортировка и хранение - подготовка производства (НИР, конструкторская, технологическая, организационная подготовка и др.) - прядильное производство - ткацкое производство - красильно-отделочное производство - транспортировка и хранение - контроль качества - ремонт оборудования - маркетинговые исследования - планирование - получение и обработка заказов - распределение товаров - транспортировка и хранение товаров - сервисное обслуживание - стимулирование сбыта Рисунок 3.4 – Декомпозиция 2-ого уровня управляющего процесса предприятия 146 Отметим, что при последующем проведении оценки бизнес-процессов выполнение данного этапа может быть сведено к уточнению и изменению отдельных операций и процедур процесса (алгоритм тотальной оценки представлен на ранее рассмотренном рисунке 2.1). 2 этап. Адаптация системы оценки бизнес-процессов. На данном этапе исследования осуществлялась адаптация системы оценки бизнес-процессов. Как упоминалось ранее, в основе предлагаемой нами прогнозно- диагностической системы лежит комплекс показателей, представленный в виде матрицы, отражающей параметры бизнес-процесса по четырѐм критериям эффективности (подробное описание приведено в п. 2.1 диссертационной работы). В силу типичности предприятия включение в систему оценки дополнительных показателей не требовалось. С учѐтом особенностей деятельности предприятия для нормируемых показателей были установлены рекомендуемые (желаемые, предпочтительные) значения, по сути, образующие модель «желаемого» состояния бизнес-процессов. Рекомендуемые значения показателей для ООО «Родники-Текстиль» приведены в Приложении Л. 3 этап. Оценка состояния бизнес-процессов, выявление нарушений процесса управления. Первоначально на данном этапе производится расчѐт всех показателей разработанной нами системы показателей, приведѐнных в Приложении Л. С целью определения интегрального показателя по каждому критерию эффективности (результативность деятельности предприятия, организованность управленческого труда и т.д.) для каждого показателя был установлен весовой коэффициент. Весовой коэффициент определялся на основании опроса о значимости показателя в группе (PC, PQ, PV, PS и т.д.) экспертов в области менеджмента. Отметим, что на основании расчѐта коэффициента конкордации, значение которого составило 0,74, был сделан вывод о согласованности мнений экспертов. Это, в свою очередь, с помощью формулы 3.1 позволило определить комплексный показатель в группе (PC, PQ, PV, PS и т.д.), а затем по формуле 3.2 и интегральный показатель по каждому 147 критерию эффективности [16, с. 67]. Отметим также, что интегральные показатели рассчитывались на основе фактических (Ки(ф)) и рекомендуемых значений (Ки(р)). n Q П( i 1 Ki ) Li K (max)i 3.1 где Q – комплексный показатель; Кi – фактическое значение показателя; К(max)i – максимально возможное значение показателя в сложившихся условиях деятельности предприятия; Li – весовой коэффициент показателя в группе (PC, PQ, PV, PS и т.д.). Ки n n П Qi Li 3.2 i 1 где Ки – интегральный показатель по критерию эффективности; n – количество параметров процесса (n=4); Li – весомой коэффициент комплексного показателя по параметрам процесса (L1= L2= L3= L4). В результате расчѐтов нами были получены следующие значения интегральных показателей: - по критерию «результативность деятельности предприятия (как результативность управляемого процесса)»: Ки(ф)=0,927; Ки(р)=0,960 - по критерию «организованность управленческого труда»: Ки(ф)=0,812; Ки(р)=0,923 - по критерию «использование ресурсов управления»: Ки(ф)=0,780; Ки(р)=0,891 - по критерию «развитие управляющего процесса»: Ки(ф)=0,825; Ки(р)=0,952 В связи с существующей тенденцией ускорения бизнес-процессов предприятия нами была интегральных показателей: разработана прогрессивная шкала оценки 148 0-50% – низкий уровень; 51-75% – умеренный уровень; 76-88% – высокий уровень; 89-100% – весьма высокий уровень. На основании собранной информации о содержании и структуре деятельности предприятия, проведѐнного расчѐта показателей были сделаны выводы об эффективности его бизнес-процессов. В результате сопоставления фактических и рекомендуемых значений показателей были выявлены несоответствия (сбои) управляющего процесса предприятия (следует отметить, что отклонение фактических значений от рекомендуемых не было критичным) (таблица 3.3). Таблица 3.3 – Нарушения управляющего процесса предприятия, выявленные в ходе тотальной оценки Нарушения управляющего процесса Несоответствие численного состава управленческих работников объѐму и содержанию работ Несвоевременность информационного обслуживания аппарата управления Низкое качество информационного обеспечения аппарата управления (наличие ложных данных и т.д.) Показатели, определяющие нарушение процесса I. «вход» процесса а. трудоѐмкость управления б. индекс звенности системы управления в. доля не дублируемых функций г. соотношение между численностью руководителей, специалистов, служащих д. коэффициент квалификации е. коэффициент компетентности а. коэффициент своевременности информационного обслуживания (доля своевременной информации) б. отклонение продолжительности внедрения ИТ а. коэффициент качества информационного обслуживания (доля достоверной информации) б. коэффициент эффективности внедрения ИТ Значение показателя фактич. реком. 0,089 чел-час. / тыс. руб. 0,75 95,8% 1/1/0 0,088 чел-час. / тыс. руб. 1 100% 1/4/7 -* -* 74,5% 100% 100% 93% 0,86 ≤1 87% 95% 86% не менее 90% 149 Продолжение таблицы 3.3 Нарушения управляющего процесса Нерациональное распределение функциональных обязанностей управленческого персонала Низкая производительность труда управленческого персонала Показатели, определяющие нарушение процесса II. «выполнение» процесса 1) организационное несовершенство процесса а. коэффициент централизации функций управления б. доля не дублируемых функций в. соотношение между численностью руководителей, специалистов, служащих а. доля производительного времени в работе управленческого персонала б. трудоѐмкость управления в. доля эффективно выполненных операций Несогласованность а. коэффициент тесноты внутренних действий подразделений связей аппарата управления б. доля эффективно выполненных операций Дублирование а. доля не дублируемых функций управленческих б. коэффициент регламентации функций управленческого труда Нерациональное а. индекс звенности системы управления построение процесса б. соотношение между численностью управления руководителей, специалистов, служащих 2) ошибки, сбои процесса Несвоевременность а. доля УР, принятых своевременно и в (нарушение сроков) упреждающем порядке принятия и реализации б. доля УР, реализуемых в указанные УР сроки Низкое качество УР а. доля УР, принятых своевременно и в (неквалифицированное упреждающем порядке принятие УР) б. доля УР, реализуемых в указанные сроки в. доля УР с полностью выполненными поставленными задачами г. доля эффективных УР д. коэффициент квалификации е. коэффициент компетентности Несвоевременность а. доля своевременно выполненных выполнения работ в подразделении поставленных задач б. отклонение продолжительности управленческим управленческого цикла персоналом Значение показателя фактич. реком. 70% - 95,8% 1/1/0 100% 1/4/7 -* -* 0,089 чел-час. / тыс. руб. 86,3% 0,088 чел-час. / тыс. руб. 92% 84% 98% 86,3% 92% 95,8% 0,55 100% 0,9-0,95 0,75 1/1/0 1 1/4/7 79% 92% 79,5% 98% 79% 92% 79,5% 98% 76,5% 96% 79,5% -* -* 87% 96% 100% 100% 97% 1 ≤1 150 Окончание таблицы 3.3 Нарушения управляющего процесса Некачественное выполнение поставленных задач управленческим персоналом Низкая внедряемость ИТ (отсутствие должного эффекта внедрения ИТ) Показатели, определяющие нарушение процесса а. доля эффективно выполненных операций б. доля своевременно выполненных работ в подразделении Значение показателя фактич. реком. 86,3% 92% а. коэффициент освоения ИТ б. коэффициент эффективности внедрения ИТ в. отклонение продолжительности внедрения ИТ III. «выход» процесса а. коэффициент своевременности поставок ресурсов производства по группам (материальные, трудовые, энергетические) б. коэффициент своевременности изготовления готового продукта 87% 97% 78,8% 63% 100% не менее 90% не менее 90% 86% Несвоевременная 82,2% 100% осведомлѐнность управленческого персонала о нарушениях в 92,7% 100% управляемом процессе (нарушение механизма «обратной связи» с управляемым процессом) Примечание: * - исходные данные для расчѐта показателя на предприятии не предоставлены Проведѐнный анализ показал достаточно высокую эффективность управляемого процесса, тем не менее, существует определѐнный резерв еѐ повышения. Отметим, что фактические расходы на закупку ресурсов производства, а также на само производство находились в допустимых пределах запланированных величин. Непосредственный сбыт продукции рассматриваемого предприятия осуществляет ЗАО ПК Нордтекс, ООО «Родники-Текстиль» только осуществляет работу с клиентами по конкретным претензиям. Эффективность претензионной работы с покупателями составила 81,8%. Качество ресурсов производства соответствует установленным требованиям. Рентабельность продукции за исследуемый период составила 8,4%, рентабельность продаж 7,8%. Снабжение производства ресурсами осуществляется в достаточном количестве. Затем предприятия осуществлялась оценка «входа» (по показателям использования управляющего процесса ресурсов управления). В 151 ресурсном обеспечении управляющего процесса были выявлены некоторые несоответствия, прежде всего, они касались информационного обеспечения. Так, в ходе исследования недостаточно высокие значения имели показатели своевременности информационного обслуживания и освоения ИТ, 74,5% и 78,8% соответственно. Тем не менее, нельзя не отметить высокий показатель офисной обеспеченности управленческого персонала (98%), качества энергетического обслуживания (100%). Оценка «выполнения» управляющего процесса производилась по показателям организованности управленческого труда – труд руководителя, деятельность подразделения. Были выявлены недостаточно высокие показатели скорости принятия УР (79%) и их эффективности (79,5%), свидетельствующие о необходимости сокращения времени разработки и реализации УР. Отметим, что наличие данной проблемы во многом может обуславливаться невысокой своевременностью информационного обслуживания. Оценивая деятельность подразделений аппарата управления, основываясь на данные анкетного опроса, в качестве основных недостатков нами выделены невысокий показатель эффективно выполненных операций в подразделениях (86,3%), низкий уровень регламентации управленческого труда (55,2%) и его невысокую степень автоматизации (68,1%). Невысокая эффективность выполнения операций управленческим персоналом, скорее всего, вызвана чрезмерной их загруженностью. Выявленный невысокий уровень освоения ИТ (78,8%) может явиться одной из причин недостаточной автоматизации труда. Существование резерва в автоматизации управленческих процедур (20,2%) подтверждается данными анкетного опроса. Анализ показателей группы «Развитие управляющего процесса» показал существование резерва его ускорения, так, по мнению опрошенных управленцев предприятия, резерв времени прохождения документов составляет 28,2%. Кроме того, отметим наличие небольшого резерва оптимизации численности управленческого персонала (6%), выявленного по данным 152 анкетного опроса, реализация которого будет способствовать сокращению дублируемых процедур. Характеризуя организованность управленческого труда в подразделении, следует отметить низкий уровень дублирования функций (4,2%), отсутствие текучести управленческого персонала (0%), нарушений им трудовой дисциплины (0%), соответствие фактической трудоѐмкости управления запланированному уровню и др. Обобщающим показателем оценки эффективности управляющего процесса является рентабельность управления (рассчитываемая как отношение прибыли от реализации продукции к сумме управленческих расходов), которая на данном предприятии составила 179,6%. При регулярном применении прогнозно-диагностической системы следует использовать теорию нечѐтких множеств для получения качественной оценки отдельных элементов управляющего процесса. 4 этап. Проведение корректирующих мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия. По итогам проведѐнной комплексной оценки эффективности бизнес-процессов предприятия ООО «Родники-Текстиль» в программе «Система показателей» был автоматически сформирован перечень возможных мер по устранению несоответствий. На основании анализа выявленных нарушений нами были разработаны меры, которые рекомендованы к внедрению на предприятии и определены эффекты от их внедрения. 1. Рекомендации по оптимизации организационной структуры управления предприятия. Нами были предложены следующие рекомендации: - переподчинение структурных подразделений предприятия (передача функций отдела обеспечения производства, отдела охраны труда и ведущего менеджера ПТО под контроль главного инженера); - объединение подразделений финансово-экономического профиля в ФЭС; 153 - перевод руководителей, не имеющих подчинѐнных, в статус специалистов. Первоначально была проанализирована организационная структура предприятия, рассмотрен состав структурных подразделений, служб и их соподчинѐнность. Следует отметить, что существующая структура управления несколько отличается от общепринятой (типовой) структуры промышленного предприятия, в которой выделяют четыре уровня: 1) директор предприятия, высшее руководство; 2) заместители директора, главный бухгалтер, главный инженер; 3) начальники производств и подразделений; 4) мастер участка. Данное отличие, скорее всего, обуславливается стремлением руководства предприятия снизить расходы на оплату труда управленческого персонала. Анализ существующей оргструктуры управления свидетельствует о наличии высокой степени нагрузки (ответственности) главного инженера, главного механика и начальника АХО. В то же время по итогам исследования был выявлен дисбаланс в соотношении численности руководителей и специалистов предприятия (категория «служащие» на предприятии отсутствует), вызванный тем, что некоторые руководители не имеют в подчинении ни одного специалиста, либо в их подчинении находятся не специалисты и служащие, а рабочие. Отметим, что оптимальным соотношением численность руководителей / численность специалистов / численность служащих предприятия принято считать 1/4/7. В непосредственном подчинении у генерального директора находятся вспомогательные подразделения, имеющие небольшой штат сотрудников: отдел обеспечения производства, отдел информации, отдел охраны труда и ведущий менеджер ПТО. Отдел обеспечения производства осуществляет снабжение производства сырьѐм, химией, пряжей, запчастями и ТМЦ. Отдел информации обеспечивает ежедневный ввод данных в информационную базу о выработанной продукции с листов учѐта выработки; 154 ежемесячный расчѐт заработной платы рабочих-сдельщиков, занятых на выпуске продукции; ведение статистической отчѐтности. В функции ведущего менеджера производственно-технического отдела (ПТО) входит: - техническое обслуживание электронной техники, в том числе систем видеонаблюдения и обеспечение еѐ рационального использования, работоспособного состояния, проведения профилактического и текущего ремонта; - принятие, рассмотрение и согласование задания на проектирование и разработку технологических схем и компоновок технологического оборудования; - оперативное регулирование и контроль за обеспечением производства технической документацией, осуществление подготовки производства для выпуска новой продукции. На предприятии не проводится метод фотографии рабочего дня управленческого персонала. На наш взгляд, его проведение позволит детально изучить структуру и объѐм выполняемой работы, а значит, принять обоснованные решения о переподчинении отделов. С целью оптимизации существующей оргструктуры управления нами в качестве рекомендаций предлагается передать функции отдела обеспечения производства, отдела охраны труда и ведущего менеджера ПТО под контроль главного инженера. Также представляется целесообразным объединить подразделения финансовоэкономического профиля: отдел главного экономиста (1 чел. (данные за 2012г.)) и бухгалтерии (10 чел. (данные за 2012г.)) в ФЭС (финансово-экономическая служба) и передать функции отдела информации в ведение данной службы. Практическая реализация предлагаемых рекомендаций позволит получить организационный предприятия. эффект в «выполнении» управляющего процесса 155 Одновременно с этим в условиях существования дисбаланса в соотношении численности руководителей и специалистов предприятия считаем целесообразным рассмотрение возможности перевода некоторых руководителей, не имеющих подчинѐнных, в статус специалистов. На основании анализа организационной структуры управления, ДИ работников предприятия нами предлагается перевести начальника отдела промышленной безопасности, охраны труда и охраны окружающей среды (ПБ, ОТ и ООС), не имеющего подчинѐнных, в статус специалиста по ПБ, ОТ и ООС. На момент исследования начальник ПБ, ОТ и ООС находился в подчинении у главного механика. Отметим, что принятие данных мер (перевод руководителей, не имеющих подчинѐнных, в статус специалистов; решение вопроса о сохранении / снижении заработной платы руководителя) следует осуществлять после детального изучения объѐма и структуры работы руководителя посредством проведения фотографии рабочего дня. Следует отметить, что на основании проведѐнного исследования, предполагающего определение соотношения численности управленческого персонала по категориям, анализ их должностных инструкций, их анкетный опрос и устные беседы, были сделаны выводы, что в существующих условиях дополнительные сокращения управленческого персонала предприятия проводить нецелесообразно в связи с высокой вероятностью снижения качества выполнения ими операций. II. Рекомендации по оптимизации использования ресурсов управления. В качестве рекомендаций по оптимизации использования ресурсов управления выступает экономия средств на материальное ресурсообеспечение процесса управления. В ходе проведѐнного исследования на основании анализа отчѐтности предприятия, данных анкетного опроса были выявлены резервы экономии расходов на содержание оргтехники. Так, по предварительной оценке, в случае изменения режима работы с документацией (уменьшение потребности в бумаге 156 в случае перевода и хранения ряда документов в электронном виде; переориентация на другого более «дешѐвого» поставщика бумаги; использования бумаги с низкой стоимостью и отказ от применения цветных картриджей принтера для внутренней документации и др.) экономия расходов составит 8000 руб./мес. или 96000 руб./год. Решение принято на основании плана материально-технического обеспечения аппарата управления и фактических расходов, при этом предприятию было предложено использовать методику функционально-стоимостного анализа (ФСА) при планировании обеспечения материальными ресурсами процесса. III. Рекомендации по совершенствованию организации управленческого труда. На основании анализа несоответствий, выявленных в «выполнении» процесса управления, были предложены следующие рекомендации: - внедрение информационной базы о состоянии бизнес-процессов предприятия; - автоматизация ряда управленческих процедур и повышение компьютерной грамотности управленческого персонала. В качестве рекомендации предлагается создание на предприятии единой информационной базы в Microsoft Office Excel, предназначенной для автоматизированного привлечением сбора программы данных Microsoft о состоянии Office бизнес-процессов InfoPath, их обработки с и автоматического формирования перечня существующих нарушений в процессе управления (подробное описание приведено в п. 3.1 диссертационной работы). Применение предлагаемой нами автоматизированной программы позволит существенно снизить трудоѐмкость выполнения работ управленческого персонала при оценке бизнес-процессов предприятия. Кроме того, повысит своевременность принятия решений по регулированию управляемого процесса. Как упоминалось ранее, по итогам анкетного опроса управленческого персонала предприятия было выявлено наличие проблем в информационном 157 обслуживании аппарата управления, в освоении и эффективности внедрения информационных технологий. Наличие данных несоответствий в процессе свидетельствуют о необходимости автоматизации ряда управленческих процедур, повышении компьютерной грамотности управленческого персонала. Возможные эффекты (организационный и социальный эффекты в «выполнении» процесса управления) от автоматизации ряда управленческих процедур: - своевременность принятия и реализации УР по регулированию управляемого процесса; - снижение трудоѐмкости обработки данных управленческим персоналом; - уменьшение в структуре труда управленческого персонала доли «рутинных» операций; - регламентация управленческого труда. Возможные затраты на автоматизацию управленческих процедур: - обучение специалистов предприятия; - приобретение технических средств автоматизации (компьютеров и др. оргтехники) в случае их отсутствия у специалистов. В настоящее время на предприятии ООО «Родники-Текстиль» применяются информационные системы «1С» (расчѐт налогов) и «Восточный экспресс» (расчѐт зарплаты). В 2013 году руководством принято решение о переходе к применению информационной системы SAP. Предполагаемый срок внедрения 1 год. Программа SAP уже на протяжении 6 лет успешно применяется на предприятии ЗАО ПК «Нордтекс». С целью повышения компьютерной грамотности управленческого персонала, обучения работе в программе SAP предполагается проведение курсов по подготовке специалистов, работающих в данной программе и использующих информацию из еѐ базы данных. Ответственным лицом за подготовку управленческого персонала к работке в программе SAP назначен специалист по разработке и внедрению программного обеспечения. 158 В дальнейшем предлагаемая нами информационная база о состоянии бизнес-процессов может быть использована в программе SAP, что, по предварительной оценке, при должном уровне обучения управленческого персонала работе в программах позволит снизить трудоѐмкость обработки ими данных на 10% (главным образом за счѐт экономии времени при сборе сведений из базы данных программ, сокращения объѐма бумажного документооборота и др.). С целью определения процедур, требующих автоматизации, первоначально проводится опрос основных пользователей ПК предприятия для сбора сведений об ожидаемых пользователями результатах автоматизации управленческих процедур. На следующем этапе осуществляется построение (моделирование) процесса, который предстоит автоматизировать. Оценивается значимость автоматизируемого процесса, целесообразность его автоматизации. В случае положительного решения руководства об автоматизации процесса, определяется период времени, отведѐнный на выполнение работ по автоматизации операций. Затем рассчитывается эффект за счѐт экономии времени (в час.) при автоматизации управленческой процедуры по приведѐнной ранее формуле 2.8. Для выявления возможного сокращения потерь времени при автоматизации управленческих процедур необходимо проведение фотографии рабочего времени управленческого персонала. Из предложенных рекомендаций по совершенствованию управления бизнес-процессами на предприятии практическое применение получили следующие: - внедрена единая информационная база о состоянии бизнес-процессов, адаптивная к условиям деятельности предприятия. - приняты меры по дальнейшей автоматизации управленческого труда, повышению Предлагаемая компьютерной информационная грамотности база о управленческого состоянии дальнейшем может быть использована в программе SAP. персонала. бизнес-процессов в 159 - приняты меры по оптимизации организационной структуры управления. Создана финансово-экономическая служба, в еѐ состав входят отдел главного экономиста, бухгалтерия, отдел информации. Функции отдела обеспечения производства, отдела охраны труда и ведущего менеджера ПТО переданы под контроль главного инженера. С целью минимизации дисбаланса в соотношении численности руководителей и специалистов начальник отдела БП, ОТ и ООС переведѐн в должность специалиста с сохранением заработной платы. - приняты меры по оптимизации расходов на материальные ресурсы управления (хранение ряда документов не в бумажном, а в электронном виде; использование бумаги с низкой стоимостью, отказ от использования цветных картриджей для внутренней документации). По данным позитивного прогноза (подробное описание которого приведено в п. 3.3 настоящей диссертационной работы), реализация приведѐнных выше мер позволит совершенствовать управление бизнеспроцессами за счѐт повышения организованности управленческого труда и качества принимаемых решений, что приведѐт к сокращению управленческих расходов (их ожидаемое сокращение составит 266724 руб./цикл или 1600344 руб./год) (таблица 3.4). Таблица 3.4 – Позитивный прогноз бизнес-процессов предприятия Итоговые показатели выполнения бизнес-процессов 1. Выручка 2. Себестоимость в т.ч. управленческие расходы 3. Прибыль Значение показателя, руб. текущий цикл прогнозный цикл 161201858 163554308 149016120 149962812 6958774 6669050 12055058 13446496 Отклонение, руб. 2352450 946692 - 266724 1391438 Применение прогнозно-диагностической системы на рассматриваемом предприятии позволит получить экономический эффект как от совершенствования управляющего, так и управляемого процессов. Так, по данным позитивного прогноза, эффекты в управляемом процессе возникают в результате экономии: 160 - за счѐт увеличения доли безошибочно сформированных заказов (процент ошибок снижается с 4% до 2%); - за счѐт ускорения оборачиваемости оборотных средств (время оборота оборотных средств сокращается с 136 до 134 дней; годовой объѐм реализуемой продукции возрастѐт до 981325848 руб.; затраты на 1 руб. реализуемой продукции снизятся до 0,9168 руб); - посредством повышения результативности производственного процесса (коэффициент своевременности изготовления готового продукта возрастает с 92,7% до 93,1%(Кц=0,004)); - за счѐт увеличения доли безошибочно выполненной отгрузки готовой продукции (процент ошибок снижается на 0,8%). По данным позитивного прогноза, в управляющем процессе ожидаемые эффекты связаны с экономией: - от повышения качества выполнения управленческих функций (доля эффективно выполненных операций возрастѐт с 83,6% до 87,2%); - в результате снижения трудоѐмкости обработки информации на 10%; - за счѐт сокращения цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений на 2 дня. Расчѐт ожидаемого годового экономического эффекта от применения прогнозно-диагностической системы, проведѐнного в соответствии с формулой 2.1, представлен в таблице 3.5. Исходные данные для расчѐта эффекта представлены в Приложении М. Отметим, что ожидаемые неявные доходы от применения прогнознодиагностической системы связаны с еѐ реализацией сторонним предприятиям, обучением их персонала и т.д. Неявные затраты могут возникнуть при организации реализации прогнозно-диагностической системы сторонним предприятиям (расходы на рекламу, транспортные расходы и др.). 161 Таблица 3.5 – Расчѐт ожидаемого годового экономического эффекта от применения системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов предприятия Наименование эффекта / затрат от применения ПДС «Входы» бизнес-процессов а) управляемый процесс: - экономия за счѐт увеличения доли безошибочно сформированных заказов б) управляющий процесс: - экономия от улучшения использования материальных ресурсов управления «Выполнение» бизнес-процессов а) управляемый процесс: - экономия за счѐт ускорения оборачиваемости оборотных средств - экономия в результате повышения результативности производственного процесса б) управляющий процесс: - экономия от повышения качества выполнения управленческих функций - экономия в результате снижения трудоѐмкости обработки информации «Выходы» бизнес-пргоцессов а) управляемый процесс: - экономия за счѐт увеличения доли безошибочно выполненной отгрузки готовой продукции б) управляющий процесс: - экономия за счѐт сокращения цикла обоснования, выработки, принятия и реализации решений Затраты на приобретение системы диагностики и прогнозирования, еѐ установку, обучение персонала работе в программе Суммарный годовой эффект Сумма, руб. 168300 96000 481367,46 385773,19 71766,49 112266 325427,54 71686,84 100000 1612587,52 Таким образом, комплексная оценка бизнес-процессов предприятия ООО «Родники-Текстиль» в рамках прогнозно-диагностической системы позволила оценить состояние бизнес-процессов, а реализация разработанных корректирующих мер позволяет повысить эффективность деятельности предприятия. Акт внедрения приведѐн в Приложении Н. 3.3 Прогноз развития бизнес-процессов предприятия Как упоминалось ранее, тотальная оценка бизнес-процессов предприятия является необходимой в случае проведения комплексного исследования их 162 состояния. Осуществляя оценку текущего состояния бизнес-процессов, прогнозно-диагностическая система предполагает применение технологии превентивного управления. Проведение промежуточной оценки бизнес-процессов на рассматриваемом предприятии осуществлялось в несколько этапов. Первоначально проводился анализ результатов предыдущей оценки процессов (в нашем случае результаты тотальной оценки бизнес-процессов предприятия ООО «Родники-Текстиль», описанные в п. 3.2 диссертационной работы), где были выявлены «узкие места» в управлении предприятием. 1 этап. Выбор контрольных показателей. Формирование перечня типичных нарушений управляющего процесса и определение показателей, позволяющих выявить эти нарушения (контрольные показатели бизнеспроцессов) подробно описаны в п. 2.2 диссертационной работы. В качестве контрольных показателей результативности деятельности предприятия его руководителем выбраны материалоѐмкость продукции, рентабельность продукции, рентабельность продаж, коэффициент финансовой устойчивости. Выбор указанных выше показателей обусловлен стратегическими задачами развития предприятия. Рентабельность продукции, рентабельность продаж являются обобщающими показателями, характеризующими конечные результаты деятельности предприятия. Руководство предприятия стремится оптимизировать расходы на материальные ресурсы производства, по этой причине в качестве показателя результативности деятельности предприятия был выбран показатель «материалоѐмкость продукции». Коэффициент финансовой устойчивости наглядно демонстрирует уровень стабильности предприятия в финансовом аспекте. В связи с типичностью предприятия разработка дополнительных контрольных показателей, учитывающих специфичность его деятельности, не требовалась. 2 этап. Конкретизация рекомендуемых значений контрольных показателей, построение модели «желаемого» состояния бизнес-процессов. 163 Порядок определения рекомендуемых значений для контрольных показателей бизнес-процессов приведѐн в Приложении Ж. Рекомендуемые значения контрольных показателей результативности деятельности предприятия были установлены руководителем предприятия исходя из стратегического плана развития ООО «Родники-Текстиль». Установление рекомендуемых значений для контрольных показателей позволяет спроектировать модель «желаемого» состояния бизнес-процессов. 3 этап. Расчѐт контрольных показателей в контрольных точках бизнеспроцессов. Как упоминалось ранее, продолжительность управляющего процесса принимается равной продолжительности управляемого процесса, по этой причине контрольные точки нами были установлены в соответствии со средним циклом выполнения заказа (логистическим циклом). Средний цикл выполнения заказов на предприятии рассчитывался по данным предыдущего года и составил 60 дней. Поэтому для прогноза бизнес-процессов на следующий логистический цикл нами были установлены три контрольные точки их оценки, в которых рассчитывались контрольные показатели. 4 этап. Прогноз развития бизнес-процессов. Прогноз бизнес-процессов на следующий логистический цикл осуществлялся с использованием программы NeuroShell. Отметим, что спрогнозированное состояние представляет собой ожидаемое состояние процесса без учѐта влияния форс-мажорных обстоятельств. При прогнозировании в качестве результативных признаков нами использовались контрольные показатели результативности деятельности предприятия. В качестве факторных признаков выступают контрольные показатели бизнес-процессов, позволяющие выявить типичные нарушения в управлении предприятием. С помощью программы NeuroShell нами были осуществлено три возможных прогноза бизнес-процессов в следующем логистическом цикле, представленные в таблице 3.6. 164 Таблица 3.6 – Возможные нарушения в управлении предприятием при трѐх вариантах прогноза Возможные нарушения управляющего процесса Показатели, определяющие нарушение процесса Прогнозное значение показателя базовый позитивный негативный прогноз прогноз прогноз Рекомен. значение показателя I. «вход» процесса Несоответствие численного состава управленческих работников объѐму и содержанию работ Несвоевременность информационного обслуживания аппарата управления Низкое качество информационного обеспечения аппарата управления (наличие ложных данных и т.д.) Нерациональное распределение функциональных обязанностей управленческого персонала Несогласованность действий подразделений аппарата управления а. трудоѐмкость управления б. индекс звенности системы управления в. доля не дублируемых функций г. соотношение между численностью руководителей, специалистов, служащих д. коэффициент квалификации е. коэффициент компетентности а. коэффициент своевременности информационного обслуживания (доля своевременной информации) б. отклонение продолжительности внедрения ИТ а. коэффициент качества информационного обслуживания (доля достоверной информации) б. коэффициент эффективности внедрения ИТ 0,088 челчас. / тыс. руб. 0,75 95,9% 1/1/0 0,087 челчас./ тыс. руб. 0,80 96,2% 1/1/0 0,091 челчас./ тыс. руб. 0,75 96,8% 1/1/0 0,088 челчас./ тыс. руб. 1 100% 1/4/7 -* -* 74,7% -* -* 78,4% -* -* 74,3% 100% 100% 93% 86,1% 88,2% 71,2% 87,3% – 87,3% не менее 90% 95% 63,1% 66,1% 60,2% не менее 90% 70,0% 70,0% 96,2% 1/1/0 96,8% 1/1/0 не установлено 100% 1/4/7 84,9% 87,2% 84,1% 84,1% 98% 92% II. «выполнение» процесса 1) организационное несовершенство процесса а. коэффициент централизации функций 70,0% управления б. доля не дублируемых функций 95,9% в. соотношение между численностью 1/1/0 руководителей, специалистов, служащих а. коэффициент тесноты внутренних связей 84,5% б. доля эффективно выполненных операций 86,7% 165 Продолжение таблицы 3.6 Возможные нарушения управляющего процесса Низкая производительность труда управленческого персонала Дублирование управленческих функций Нерациональное построение процесса управления Несвоевременность (нарушение сроков) принятия и реализации УР Низкое качество УР (неквалифицированное принятие УР) Несвоевременность выполнения поставленных задач управленческим персоналом Показатели, определяющие нарушение процесса а. доля производительного времени в работе управленческого персонала б. трудоѐмкость управления в. доля эффективно выполненных операций а. доля не дублируемых функций б. коэффициент регламентации управленческого труда а. индекс звенности системы управления б. соотношение между численностью руководителей, специалистов, служащих 2) ошибки, сбои процесса а. доля УР, принятых своевременно и в упреждающем порядке б. доля УР, реализуемых в указанные сроки а. доля УР, принятых своевременно и в упреждающем порядке б. доля УР, реализуемых в указанные сроки в. доля УР с полностью выполненными поставленными задачами г. доля эффективных УР д. коэффициент квалификации е. коэффициент компетентности а. доля своевременно выполненных работ в подразделении б. отклонение продолжительности управленческого цикла Прогнозное значение показателя базовый позитивный негативный прогноз прогноз прогноз – – -* – – – 95,9% 0,55 0,75 1/1/0 Рекомен. значение показателя -* – – 0,62 0,80 1/1/0 0,091 челчас./ тыс. руб. 84,1% – 0,58 0,75 1/1/0 0,088 челчас./ тыс. руб. 92% 100% 0,9-0,95 1 1/4/7 79,1% 83,1% 76,7% 92% 79,9% 79,1% 83,9% 83,1% 77,5% 76,7% 98% 92% 79,9% 76,9% 83,9% 78,7% 77,5% 74,6% 98% 96% 79,4% -* -* 87,4% 82,5% -* -* – 77% -* -* 84,5% 96% 100% 100% 97% 1 1 1,09 ≤1 166 Окончание таблицы 3.6 Возможные нарушения управляющего процесса Некачественное выполнение поставленных задач управленческим персоналом Низкая внедряемость ИТ (отсутствие должного эффекта внедрения ИТ) Показатели, определяющие нарушение процесса а. доля эффективно выполненных операций б. доля своевременно выполненных работ в подразделении а. коэффициент освоения ИТ б. коэффициент эффективности внедрения ИТ в. отклонение продолжительности внедрения ИТ Прогнозное значение показателя базовый позитивный негативный прогноз прогноз прогноз 86,7% 87,2% 84,1% 87,4% 91,7% 84,5% Рекомен. значение показателя 92% 97% 78,9% 63,1% 82,8% 66,1% 78,9% 60,2% 86,1% 88,2% 71,2% 82,9% 82% 100% 93,1% 92,1% 100% III. «выход» процесса Несвоевременная а. коэффициент своевременности поставок 82,3% осведомлѐнность ресурсов производства по группам управленческого персонала (материальные, трудовые, энергетические) о нарушениях в б. коэффициент своевременности изготовления 92,6% управляемом процессе готового продукта (нарушение механизма «обратной связи» с управляемым процессом) Примечание: * - исходные данные для расчѐта показателя на предприятии не предоставлены – - нет нарушения 100% не менее 90% не менее 90% 167 В первом случае осуществлялся прогноз бизнес-процессов на основании трѐх предыдущих логистических циклов (базовый прогноз). Во втором случае прогнозировалось последнем состояние логистическом бизнес-процессов цикле в рекомендаций случае по реализации в совершенствованию управления предприятием, предложенных в п. 3.2 диссертационной работы (позитивный прогноз). Третье спрогнозированное состояние представляет собой ожидаемое состояние бизнес-процессов с учѐтом негативного воздействия на них факторов в последнем логистическом цикле (негативный прогноз). При прогнозирования были сопоставлены полученные и рекомендуемые значения показателей, что позволило выявить возможные несоответствия в управлении предприятием в следующем цикле (следует отметить, что отклонение полученных значений от рекомендуемых не было критичным). Контрольные показатели результативности деятельности предприятия при трѐх вариантах прогноза приведены в таблице 3.7. Таблица 3.7 – Прогноз контрольных показателей результативности деятельности предприятия Контрольные показатели результативности деятельности предприятия Прогнозные значения, доля базовый позитивный негативный прогноз прогноз прогноз материалоѐмкость продукции рентабельность продукции рентабельность продаж коэффициент финансовой устойчивости 0,73 0,075 0,067 1,2 0,70 0,083 0,074 1,22 Индикаторы стратегического плана развития предприятия, доля 0,675 0,088 0,082 >1 0,75 0,062 0,053 1,19 Анализ полученных прогнозных данных показал, что при отсутствии проведения корректирующих мер по регулированию бизнес-процессов (базовый прогноз), наличие выявленных ранее несоответствий, рассмотренных ранее в п. 3.2 диссертационной работы, в большинстве своѐм будет сохраняться. Отметим, что в прогнозируемом незначительное улучшение значений показателей. периоде наблюдается 168 Позитивный прогноз определяет ожидаемое состояние бизнес-процессов в результате внедрения рекомендаций и благоприятном исходе их реализации в последнем логистическом цикле (таблица 3.6). При прогнозировании нами были учтены следующие рекомендации: - оптимизация организационной структуры управления предприятия (переподчинение структурных подразделений предприятия); - изменение соотношения в численности различных категорий управленческого персонала в результате перевода одного руководителя предприятия в статус специалиста; - сокращение неэффективных расходов на материальные ресурсы управления; - автоматизация управленческого труда и повышение компьютерной грамотности управленческого персонала. В данном прогнозе наблюдается улучшение значений показателей. Так, практически устраняются следующие нарушения: - низкое качество информационного обеспечения аппарата управления: коэффициент качества информационного обслуживания (доля достоверной информации) возрастает с 87% до 91,6%; - дублирование управленческих функций: доля не дублируемых функций увеличилась с 95,8% до 96,2%; - несвоевременность выполнения поставленных задач управленческим персоналом: доля своевременно выполненных работ в подразделении возросла с 87% до 91,7%. Наиболее действенной мерой совершенствования управляющего процесса на рассматриваемом предприятии является автоматизация управленческого труда, которая приведѐт к повышению своевременности принятия и реализации УР, выполнения поставленных задач, а также информационного обслуживания аппарата управления в целом по данным прогноза в среднем на 4% (таблица 3.6). Сокращение неэффективных расходов на ресурсы управления позволит 169 перераспределить эти средства на другие статьи управленческих расходов. В свою очередь, реализация указанных рекомендаций будет способствовать повышению эффективности управляемого процесса предприятия. Произошѐл рост показателей рентабельности продукции, рентабельности продаж (влияние оказало увеличение устойчивости выручки (обусловлен и прибыли), улучшением коэффициента финансового финансовой благосостояния предприятия) и снижение материалоѐмкости продукции (влияние оказало уменьшение себестоимости продукции) (таблица 3.7). Негативный прогноз бизнес-процессов характеризует ожидаемое их состояние в результате негативного воздействия на них факторов внутренней и внешней среды (рассмотренных ранее в п. 1.4 настоящей работы). Были выявлены факторы, оказывающие наиболее весомое влияние на бизнес-процессы предприятия ООО «Родники-Текстиль». Особое внимание уделено бизнес-процессу управления, поскольку именно от него зависит результативность проектирования всех бизнес-процессов предприятия. К таким факторам относятся: 1. Экономические факторы: - изменения в оплате труда и стимулирующих выплат; - кризис / развитие текстильной отрасли; - изменение закупочных цен на ресурсы управления; - изменение закупочных цен на ресурсы производства; - изменение стоимости транспортировки и хранения готовой продукции; - изменение стоимости посреднических услуг. 2. Технико-технологические факторы: - развитие технической поддержки обработки информации; - ускорение и увеличение информационных потоков. 3. Структурно-организационные факторы: - изменение структуры и содержания управленческого труда; - изменение структуры управленческих кадров. 170 4. Социально-трудовые факторы: - ужесточение требований к личностным характеристикам управленческого персонала; - психологический климат в коллективе (наличие конфликтов в коллективе); - степень соблюдения трудовой дисциплины (прогулы работников); - мотивированность персонала (система поощрений и взысканий). 5. Нормативно-правовые факторы: - изменение правил и инструкций по охране труда; - изменение условий сотрудничества (изменение условий квотирования, лицензирования продукции). 6. Природно-климатические факторы: - в связи со сложностью оценки их воздействия на бизнес-процессы предприятия данная группа факторов не рассматривалась. По итогам анкетного опроса управленческого персонала, проводимого при тотальной оценке предприятия, было выявлено существование их чрезмерной загруженности. На наш взгляд, еѐ усиление негативно отразиться на качестве работы всего аппарата управления. По этой причине в сложившихся условиях на предприятии наиболее существенное воздействие будут оказывать факторы нерационального изменения содержания и структуры управленческого труда, структуры кадров управления. Кроме того, проведѐнный нами анкетный опрос и частные беседы с управленческим персоналом позволили выявить существование резерва сокращения сотрудников – 6% (55 чел.*0,06=3 чел.). Респондентам предлагалось оценить предполагаемый процент ухудшения качества их работы в результате сокращения одного сотрудника. Увольнение трѐх управленцев в последнем логистическом цикле по данным негативного прогноза приведѐт к возникновению / усилению следующих нарушений управляющего процесса предприятия (таблица 3.6). 171 Как и предполагалось, в прогнозируемом периоде увольнение трѐх управленцев (предположительно в бухгалтерии) будет иметь некоторые положительные стороны: экономию ФОТ управленческого персонала, повышение доли не дублируемых функций, оптимизацию соотношения в численности различных категорий управленческого персонала и т.д. В то же время усилятся следующие нарушения в управлении предприятием: - несвоевременность (нарушение сроков) принятия и реализации УР: доля УР, принятых своевременно и в упреждающем порядке, снизится с 78,8% до 76,7%; доля УР, реализуемых в указанные сроки, сократится с 79,3% до 77,5%; - низкое качество УР (неквалифицированное принятие УР): доля эффективных УР снизится с 79,2% до 77%; доля УР с полностью выполненными задачами уменьшится с 76,2% до 74,6%; - несвоевременное и некачественное выполнение поставленных задач управленческим персоналом, вызванных изменением содержания и структуры их труда: доля своевременно выполненных работ в подразделении сократится с 87% до 84,5%; доля эффективно выполненных операций снизится с 83,6% до 84,1%. Если указанные нарушения не будут устранены, то произойдѐт рост материалоѐмкости продукции, снижение рентабельности продукции, продаж и коэффициента финансовой устойчивости (таблица 3.7). Апробирование предлагаемой нами прогнозно-диагностической системы прошло успешно. Еѐ внедрение на предприятии формирует систему непрерывного совершенствования бизнес-процессов, способствует повышению их регламентированности и управляемости, что формирует предпосылки для не формального внедрения процессно-ориентированного управления предприятием. Кроме того, еѐ практическое применение создаѐт возможность дальнейшего углублѐнного исследования бизнес-процессов с целью предложения рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия, формирует методическое реинжиниринга бизнес-процессов. обеспечение для процедуры 172 ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3 1. Апробирование разработанной нами системы диагностики и прогнозирования бизнес-процессов осуществлялось на базе текстильного предприятия ООО «Родники-Текстиль». В ходе научного исследования с целью автоматизации сбора данных о состоянии бизнес-процессов предприятия, их обработки была разработана программа «Система показателей» с привлечением офисных программных средств (Microsoft Office Excel, Microsoft Office InfoPath). По итогам обработки данных в программе «Система показателей» автоматически формируется отчѐт о существующих нарушениях в процессе управления и возможных мерах по их устранению, который рассылается лицам (хозяину бизнес-процесса, исполнителю бизнес-процесса), в обязанности которых входит минимизация / устранение выявленных нарушений. 2. На рассматриваемом предприятии была произведена тотальная оценка бизнес-процессов, которая позволила выявить наличие несоответствий в управлении предприятием, прежде всего, в организационной структуре управления, в процессе принятия и реализации управленческих решений, в информационном обслуживании аппарата управления, в организации управленческого труда. На основании анализа выявленных несоответствий были разработаны меры по их минимизации, среди которых практическое применение на предприятии получили: - внедрена единая информационная база о состоянии бизнес-процессов, адаптивная к условиям деятельности предприятия; - внедрены рекомендации по оптимизации организационной структуры управления (создана ФЭС; функции отдела обеспечения производства, отдела охраны труда и ведущего менеджера ПТО переданы под контроль главного инженера; начальник отдела БП, ОТ и ООС переведѐн в должность специалиста с сохранением заработной платы); 173 - приняты меры по дальнейшей автоматизации управленческого труда, повышению (предлагаемая компьютерной грамотности информационная база о управленческого состоянии персонала бизнес-процессов в дальнейшем может быть использована в программе SAP); - приняты меры по оптимизации расходов на материальные ресурсы управления (хранение ряда документов не в бумажном, а в электронном виде; использование бумаги с более низкой стоимостью для внутренней документации и др.). 3. В ходе проведения промежуточной оценки бизнес-процессов было осуществлено три прогноза их состояния: базовый, позитивный, негативный. Базовый прогноз осуществлялся на основании трѐх предыдущих логистических циклов. При позитивном прогнозе определялось состояние бизнес-процессов в случае реализации разработанных нами рекомендаций по их совершенствованию в последнем логистическом цикле. Негативный прогноз представляет собой ожидаемое состояние бизнес-процессов с учѐтом негативного воздействия на них факторов в последнем логистическом цикле. В каждом случае (базовый, позитивный, негативный прогноз) были выявлены несоответствия в управлении предприятием. Руководствуясь данными прогноза (базовый, позитивный, негативный), менеджеры могут определять комплекс превентивных мер по регулированию бизнес-процессов предприятия. Апробирование системы диагностики и прогнозирования на предприятии ООО «Родники-Текстиль» показало действенность еѐ применения. По итогам проверки (тотальной и промежуточной) был проведѐн расчѐт эффекта от практического предприятия. применения системы в рамках одного текстильного 174 Заключение Серьѐзный кризис текстильная отрасль страны испытала в период распада командно-административной системы. Несмотря на принимаемые правительством меры по повышению конкурентоспособности отечественной текстильной продукции, развитие текстильной отрасли в настоящее время осуществляется крайне медленно. При этом развитию и упорядочению бизнес-процессов, отвечающих мировым стандартам на уровне предприятий, должного внимания не уделяется. А именно совершенствование бизнес-процессов может стать одним из направлений повышения эффективности деятельности текстильных предприятий. Таким образом, актуальность приобретают научные исследования, касающиеся оценки эффективности бизнес-процессов предприятия. Обзор литературы позволил определить два направления оценки эффективности бизнес-процессов. Первое направление связано с выделением групп показателей оценки характеристик процесса (стоимостные показатели, показатели времени и др.). Второе направление связано с определением групп показателей для оценки элементов бизнес-процесса (показатели процесса, показатели продукта, показатели ресурсов и др.). Анализ существующих методических разработок по оценке эффективности управления предприятием позволил выделить следующие направления оценки: - в методиках первой группы упор делается на оценку эффективности управленческого труда; - в методиках второй группы оценка эффективности управления основывается на анализе личных и деловых качеств управленческого персонала; - в методиках третьей группы анализируются организационное совершенство управления и техническая оснащѐнность управленческого труда; - в методиках четвѐртой организационной структуры управления; группы оценивается рациональность 175 - для методик пятой группы характерна оценка эффективности управления по итогам деятельности аппарата управления или деятельности всего предприятия. На основании проведѐнного анализа был сделан вывод, что большинство методик, по сути, ориентировано на оценку различных аспектов управленческой деятельности и не позволяют всесторонне охарактеризовать процесс управления, дать адекватную оценку его эффективности. На наш взгляд, для непрерывного совершенствования бизнес-процессов предприятия необходимо осуществлять их диагностику, предполагающую оценку бизнес-процессов, выявление наличия нарушений в управлении, места их возникновения, прогноз развития бизнес-процессов и разработку рекомендаций по повышению эффективности деятельности предприятия. В ходе выполнения научного исследования на основании анализа научной литературы, практического опыта были сформулированы наиболее вероятные проблемы, возникающие у предприятия при внедрении процессного подхода: формальный подход руководства и персонала предприятий к внедрению процессного подхода; низкая регламентированность процессов; отсутствие системы постоянного улучшения процессов; низкая управляемость процессов; отсутствие мотивации персонала предприятия. Было уточнено понятие управляемого и управляющего процессов и выделены признаки их идентификации на предприятии. Так, под управляемым процессом мы понимаем упорядоченную совокупность операций по выполнению основных видов деятельности предприятия и их обслуживании, осуществляемых под влиянием управляющих воздействий. Управляющий процесс представляет собой упорядоченную совокупность операций, направленных на подготовку, принятие, реализацию управленческих решений и контроль их выполнения с целью повышения эффективности деятельности предприятия посредством привлечения и использования ресурсов управления. В качестве признаков идентификации нами были выбраны: субъект воздействия, объект воздействия, продукт процесса, цель процесса, основные принципы процесса, особенности процесса, основные функции 176 процесса, формы организации процесса. Кроме того, было разработано новое видение взаимодействия бизнес-процессов предприятия, наглядно отражающее механизм управляющего воздействия на управляемую подсистему. С целью проведения адекватной диагностики и прогнозирования бизнеспроцессов предприятия была произведена попроцессная декомпозиция воздействующих на них факторов. В результате анкетного опроса управленческого персонала, проведѐнного на трѐх текстильных предприятиях Ивановской области, а также на основании анализа научной литературы, деятельности 28 текстильных предприятий, разработанной нами системы факторов были сформулированы типичные нарушения в управлении предприятием, сгруппированные по месту их возникновения. Предложенная нами система диагностики и прогнозирования бизнеспроцессов предусматривает применение технологии управления по отклонениям и технологии превентивного управления. Еѐ основу составляет разработанная система показателей, представленная в виде матрицы, отражающей параметры бизнес-процессов по четырѐм критериям эффективности. Выбор параметров и критериев эффективности обусловлен применением процессного подхода к управлению и предложенным авторским видением взаимодействия бизнеспроцессов предприятия. При проведении комплексной оценки бизнес-процессов предприятия целесообразно применять технологию управления по отклонениям. Алгоритм такой оценки предполагает: 1) формализацию существующих бизнес-процессов предприятия; 2) разработку системы оценки бизнес-процессов предприятия; 3) оценку состояния бизнес-процессов, выявление нарушений процесса управления; 4) проведение корректирующих мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия. 177 Осуществляя текущую оценку бизнес-процессов предприятия (промежуточная оценка), важно предвидеть возможность возникновения в них сбоев. В таком случае следует перейти к применению технологии превентивного управления. Алгоритм промежуточной оценки бизнес-процессов предполагает выполнение следующих действий: 1) выбор контрольных показателей; 2) конкретизация рекомендуемых значений контрольных показателей, построение модели «желаемого» состояния бизнес-процессов; 3) расчѐт контрольных показателей в контрольных точках бизнеспроцессов; 4) прогноз развития бизнес-процессов; 5) принятие превентивных мер развития бизнес-процессов предприятия. Прогноз бизнес-процессов предприятия осуществлялся с применением программы NeuroShell, где в качестве факторных признаков выступают контрольные показатели бизнес-процессов, а результативных признаков – контрольные показатели результативности деятельности предприятия. В рамках прогнозно-диагностической системы в Microsoft Office Excel была создана программа «Система показателей», предполагающая привлечение программного продукта Microsoft Office InfoPath. Предлагаемая нами информационная система позволяет создать базу данных о состоянии бизнеспроцессов предприятия, автоматизировать процесс сбора и обработки данных, автоматически сформировать перечень существующих нарушений в процессе управления и рекомендаций по их устранению. Апробирование разработанной нами прогнозно-диагностической системы осуществлялось на одном из текстильных предприятий Ивановской области ООО «Родники-Текстиль». В ходе комплексной оценки бизнес-процессов предприятия ООО «Родники-Текстиль» путѐм сопоставления фактических и рекомендуемых значений показателей было выявлено наличие несоответствий в управлении 178 предприятием. Прежде всего, они касались процесса принятия решений, организационной структуры управления, информационного обслуживания управляющего процесса, автоматизации управленческих операций. Выявленные несоответствия негативно отражаются на скорости и качестве управляющих воздействий на управляемый процесс предприятия. Среди предложенных рекомендаций по совершенствованию процесса управления практическое применение получили следующие меры: - внедрена единая информационная база о состоянии бизнес-процессов, адаптивная к условиям деятельности предприятия; - внедрены рекомендации по оптимизации организационной структуры управления; - приняты меры по дальнейшей автоматизации управленческого труда, повышению компьютерной грамотности управленческого персонала; - приняты меры по оптимизации материального обеспечения управляющего процесса предприятия. В результате проведения промежуточной оценки бизнес-процессов предприятия ООО «Родники-Текстиль» с использованием программы NeuroShell было осуществлено три прогноза их состояния (базовый, позитивный, негативный). В каждом случае были выявлены возможные нарушения в управлении предприятием и определены рекомендации по их устранению. Спрогнозированные значения показателей результативности деятельности предприятия могут быть приняты его руководством за основу при превентивном регулировании бизнес-процессов. Апробирование предлагаемой нами прогнозно-диагностической системы прошло успешно и показало, что еѐ практическое применение создаѐт возможность дальнейшего углублѐнного исследования бизнес-процессов с целью предложения деятельности рекомендаций предприятия, формирует по повышению методическое процедуры реинжиниринга бизнес-процессов. эффективности обеспечение для 179 Список использованной литературы 1. Абакумов, В.В. Структура управления организацией и факторы, еѐ определяющие электронный Электронный ресурс учебник. / В.В. Абакумов // Менеджмент: – Режим доступа: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=46. 2. Алексеенко, В.Б. Стратегический подход к управлению социально- экономической системой / В.Б. Алексеенко, Н.Ю. Сопилко, Е.А. Журавлева // Управленец. – 2011. – №7-8. – С. 4-7. 3. Андреева, Н.В. Разработка методики прогнозирования с использованием корреляционно-регрессионного анализа / Н.В. Андреева, М.Ю. Червякова // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – № 37 (340). – С. 38-45. 4. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - перевод с англ. – М.: Экономика, 1989. – 358 с. 5. Акопян, А.А. Англо-русский словарь / А.А. Акопян, А.Д. Травкина, С.С. Хватова. – М.: Издательство «Мартин», 2001. – 575 с. 6. Ахмедов, экономического Ф.Н. роста Анализ, России / моделирование и Ф.Н. С.О. Ахмедов, прогнозирование Юзифович // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – № 30 (333). – С. 52-57. 7. Балякин, А. Модернизация России и высокотехнологичные кластеры в сфере нанотехнологий / А. Балякин, В. Жулего // Вопросы экономики. – 2012. – № 7. – С. 66-81. 8. Бачило, И.Л. Организация советского государственного управления: правовые проблемы / И.Л. Бачило. – М.: Издательство «Наука», 1984. – 237 с. 9. Блэк, Дж. Введение в бухгалтерский и управленческий учет / Дж. Блэк. – пер. с англ. – М.: Издательство «Весь мир», Издательский дом «ИНФРА-М», 2009. – 424 с. 10. Бобрышев, А.Д. Факторы, влияющие на деятельность компании 180 Электронный ресурс / А.Д. Бобрышев // cfin.ru [сайт]. – 2012. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/anticrisis/methodical_material/consultants/factors.shtml. 11. Большая советская энциклопедия: в 30 т. / гл. ред. А.М. Прохоров. – 3-е изд. – М.: Сов. энцикл., 1969-1978. – 30 т. 12. Большая советская энциклопедия Электронный ресурс . – М.: Советская энциклопедия, 1969-1978. – Режим доступа: http://dic.academic.ru/dic.nsf/bse/127282/%D0%A0%D0%B5%D1%81%D1%83%D 1%80%D1%81%D1%8B. 13. Брагина, З.В. Организация управления производственными процессами текстильных предприятий / З.В. Брагина, Т.А. Маценова, В.П. Кожохина. – М.: Легпромбытиздат, 1990. – 240 с. 14. Бураканова, Г. Стиль руководителя и эффективность управления Электронный ресурс / Г. Бураканова // cfin.ru [сайт]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/style_and_effect.shtml. 15. Валуйских, С.А. Методические основы проектирования систем оценки эффективности труда управленческого персонала на промышленных предприятиях (на примере работников финансово-экономических служб предприятий лѐгкой промышленности): дис. … канд. эк. наук: 08.00.05 / Валуйских Сергей Анатольевич. – Санкт-Петербург, 2004. – 179 с. 16. Варковецкий, М.М. Количественное измерение качества продукции в текстильной промышленности / М.М. Варковецкий. – М.: «Лѐгкая индустрия», 1976. – 104 с. 17. Велленройтер, Х. Функционально-стоимостной анализ в рационализации производства: сокр. перевод с немецкого Б.И. Майданчика, / под науч. ред. В.И. Петрова. – М.: Экономика, 1984. – 112 с. 18. Винокуров, М.А.Экономика труда / М.А. Винокуров. – СПб.: Питер, 2004. – 656 с. 19. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2001. – 528 с. 181 20. Владимирцев, А.В. Внедрение процессной модели на предприятиях / А.В. Владимирцев, О.А. Марцынковский, Ю.Ф. Шеханов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 8. – С. 15-21. 21. Волков, О.И. Экономика предприятия: курс лекций / О.И. Волков, В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 280 с. 22. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательская группа НОРМА– ИНФРА–М, 1999. – 412 с. 23. Герасимов, В. Страна по имени Текстиль / В. Герасимов. – Ярославль: Верх.-Волж. кн. изд., 1984. – 96 с. 24. Герасимов, Е.Ю. Разработка системы бизнес-процессов для поддержания сбалансированной системы показателей // Методы менеджмента качества. – 2007. – № 3. – С. 12-20. 25. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 480 с. 26. Глобальная экономика. Энциклопедия / под ред. И.М. Куликова. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 920 с. 27. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. – М.: МНИИПУ, 1997. – 388 с. 28. Горбунов, А.В. Об одном определении процесса / А.В. Горбунов // Методы менеджмента качества. – 2006. – № 12. – С. 12-13. 29. Горбунов, А.В. Об особенностях применения процессного подхода // Методы менеджмента качества. – 2006. – №11. – С. 16-18. 30. Горинова, С.В. Проектирование управленческих и бизнес-процессов на предприятиях текстильной промышленности / С.В. Горинова, Н.В. Андриянова // Известия ВУЗов. Технология текстильной промышленности. – 2006. – №4. – С. 6-8. 182 31. Гришин, А.А. Сравнительный анализ параметров производственных функций предприятий машиностроения / А.А. Гришин // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – № 26 (329). – С. 59-63. 32. ГОСТ Р ИСО 9000-2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – М.: Стандартинформ, 2009. – 35 с. 33. ГОСТ Р ИСО 9001-2008 Системы менеджмента качества. Требования. – М.:, Стандартинформ, 2008. – 59 с. 34. Деминг, Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. – Тверь: Альба, 1994. – 497 с. 35. Друкер, Питер Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / Питер Ф. Друкер; пер. А. Мкервали. – М., 1992. – 351 с. 36. Друкер, Питер. Ф. Эффективное управление / Питер. Ф. Друкер. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. – 288 с. 37. Елиферов, В.Г. Бизнес-процесс: Регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М: ИНФРА-М, 2005. – 319 с. 38. Елиферов, В.Г. Процессный подход к управлению организацией Электронный ресурс / В.Г. Елиферов // quality.eup.ru сайт . Режим доступа: http://quality.eup.ru/MATERIALY/an9.html. 39. Ендовицкий, Д.А. Ресурсоориентированный экономический анализ: теория, методология, практика / Д.А. Ендовицкий, Н.П. Любушкин, Н.Э. Бабичева // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – № 38 (341). – С. 2-8. 40. Журавлев, П.В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера / П.В. Журавлев, С.А. Карташов. – М.: Экзамен, 1999. – 295 с. 41. Зворыкин, Н.М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии / Н.М. Зворыкин // Методы менеджмента качества. – 2004. – № 1. – С. 35-40. 42. Звягинцева, О. Оценка инвестиционного риска региона / О. Звягинцева // Экономист. – 2010. – № 2. – С. 71-77. 183 43. Зрюкин, В.В. История возникновения и развития текстильной промышленности / В.В. Зрюкин, Г.Н. Горьков, А.Н. Смирнов. – Иваново: ИГТА, 2004. – 292 с. 44. Ивановский текстиль – это бренд, который можно и нужно развивать Электронный ресурс // ivanovoobl.ru сайт . – 2007. – Режим доступа: http://www.ivanovoobl.ru/pressreleasedetails.aspx?id=5570. 45. Ивлев, В. Применение Aris Toolset для сертификации по международным стандартам серии ИСО 9000 Электронный ресурс / В. Ивлев, Т. Попова // Consulting.ru сайт . Режим доступа: http://consulting.ru/econs_art_333999963. 46. Ивлев, В.А. Практика внедрения процессного подхода на ОАО «Ашасвет» / В.А. Ивлев, Т.В. Попова // Методы менеджмента качества. – 2006. – № 11. – С. 9-15. 47. Ивлев, В.А. Разработка и внедрение системы управленческого учѐта на основе действий / В.А. Ивлев, Т.В. Попова // Методы менеджмента качества. – 2006. – № 12. – С. 4-11. 48. Ивлев, В.А. Разработка и внедрение системы управленческого учѐта по местам возникновения затрат / В.А. Ивлев, Т.В. Попова // Методы менеджмента качества. – 2007. – № 3. – С. 21-27. 49. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с. 50. Итоги работы лѐгкой промышленности России в I полугодии 2013 г. [Электронный ресурс] // roslegprom.ru сайт . – 2013. – Режим доступа: http://www.roslegprom.ru/Go/ViewArticle/id=2221&printer=1. 51. Кайгородов, А.Г. Методические аспекты разработки стратегии финансового оздоровления предприятия / А.Г. Кайгородов, А.А. Хомякова // Аудит и финансовый анализ. – 2009. – №5. – С. 302-306. 52. Калашников, В.Н. От управления функционально-ориентированного к процессному / В.Н. Калашников, О.Л. Плешанов // ЭКО. – 2000. – № 5. – С. 100-117. 184 53. Калянов, Г.Н. CASE – технологии. Консалтинг при автоматизации бизнес-процессов / Г.Н. Калянов. - 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Горячая линия – Телеком, 2000. – 350 с. 54. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с. 55. Кибанов, А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации Электронный ресурс / А.Я. Кибанов // lib.convdocs.org [сайт]. – 2006. – Режим доступа: http://lib.convdocs.org/docs/index-106359.html. 56. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда: учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде, Т.А. Родкина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 480 с. 57. Кириллов, Ю.В. Многокритериальная модель операционной деятельности производственного предприятия / Ю.В. Кириллов, Е.Н. Назимко // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. – № 41 (296). – С. 60-64. 58. Кириллов, Ю.В. Решение многокритериальной задачи оптимизации структуры капитала / Ю.В. Кириллов, Е.Н. Назимко // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – № 28 (331). – С. 55-63. 59. Клейман, А.В. Классификация ресурсов современного предприятия Электронный ресурс / А.В. Клейман // Pandia.ru сайт . Режим доступа: http://www.pandia.ru/text/77/313/35082.php. 60. Клейнер, Г.И. Реинжиниринг стратегических процессов / Г.И. Клейнер // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 4. – С. 13-21. 61. Ковалѐв, А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / А.Г. Ковалѐв. – М.: Политиздат, 1975. – 271 с. 62. Ковалѐв, А.П. Основы стоимостного анализа: учебное пособие / А.П. Ковалѐв. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 208 с. 185 63. Ковалѐв, С.М. Методы анализа и оптимизации бизнес-процессов Электронный ресурс / С.М. Ковалѐв, В.М. Ковалѐв // betec.ru сайт . – 2005. – Режим доступа: http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=52. 64. Козлов, А.С. Проектирование и исследование бизнес-процессов: учебное пособие / А.С. Козлов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Флинта: МПСИ, 2006. – 272 с. 65. Козлова, А.А. Проблема развития предпринимательства в текстильной промышленности / Международный российской А.А. Козлова // научно-практический экономики» Материалы форум Молодежная конференций. «Инновационное секция. Часть 3. IV развитие Московский государственный университет экономики, статистики и информатики – М. – 2011. – С. 129-133. 66. Козлова, О.В. Интенсификация управления производством / О.В. Козлова, З.П. Румянцева. – М.: Экономика, 1984. – 192 с. 67. Колесов, А. Microsoft Office InfoPath: работа с динамическими электронными формами [Электронный ресурс] / А. Колесов // Bytemag.ru сайт . – 2006. – Режим доступа: http://www.bytemag.ru/articles/detail.php?ID=8988. 68. Кориков, А.М. Основы теории управления Электронный ресурс / А.М. Кориков // Основы теории управления: мультимедийный учебник. – Томск: ТУСУР. – Режим доступа: http://www.tcde.ru/docs_pub/demo/otu/otu.exe. 69. Кохно, П.А. Менеджмент / П.А. Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 224 с. 70. Кочеткова, Т.С. Оценка эффективности управленческих процессов текстильного предприятия / Т.С. Кочеткова // Известия ВУЗов. Технология текстильной промышленности. – 2013. – № 2. – С. 12-15. 71. Кочеткова, Т.С. Методика построения прогнозной модели управленческого процесса / Т.С. Кочеткова, С.В. Горинова // Известия ВУЗов. Технология текстильной промышленности. – 2012. – № 6. – С. 21-23. 186 72. Кочеткова, Т.С. Проблемы оценки управленческих процессов / Т.С. Кочеткова, С.В. Горинова // Современные наукоѐмкие технологии: региональное приложение. – 2013. – № 1. – С. 23-29. 73. Кочеткова, Т.С. Развитие бизнес-процессов текстильных предприятий / Т.С. Кочеткова, С.В. Горинова // Известия ВУЗов. Серия «Экономика, финансы и управление производством». – 2013. – № 4. – С. 28-34. 74. Кочеткова, Т.С. Реинжиниринг использованием параметрического С.В. // Горинова Современные бизнес-процессов моделирования наукоѐмкие / управления Т.С. технологии: с Кочеткова, региональное приложение. – 2013. – № 2. – С. 66-69. 75. Ксенчук, Е.В. Технология успеха / Е.В. Ксенчук. – М.: Дело, 1993. – 263 с. 76. Куликов, В.И. Регулирование производственной активности организации / В.И. Куликов. – М.: Наука, 2004. – 624 с. 77. Лифшиц, А.С. Методологические и методические основы формирования профиля успешного руководителя / А.С. Лифшиц // Вестник Ивановского государственного университета. – 2000. – № 4. – С. 123-130. 78. Лифшиц, А.С. Оценка и развитие управленческого персонала / А.С. Лифшиц. – Иваново: Иван. гос. ун-т, 1999. – 188 с. 79. Лукичѐва, Л.И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичѐва; под ред. Ю.П. Анискина. – М.: Омега-Л, 2006. – 383 с. 80. Макконнелл, К.Р. Экономикс: принципы, проблемы и политика: пер. с англ. В 2 т. / К.Р. Макконнелл, С.Л. Брю. – М.: Республика; т. 1. – 1992. – 339 с.; т. 2. – 1992. – 400 с. 81. Маклаков, С.В. Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4.0. / С.В. Маклаков. – М.: Диалог, 2001. – 260 с. 82. Маклаков, С.В. BPwin и ERwin. CASE-средства разработки информационных систем / С.В. Маклаков. – М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 1999. – 350 с. 187 83. Малых, М.В. Пути преодоления кризиса текстильной промышленности в России [Электронный ресурс] / М.В. Малых // arbir.ru сайт .– 2012. – Режим доступа: http://arbir.ru/articles/a_3150.htm. 84. Медведев, Е. Повышение эффективности предприятия за счѐт процессно- ориентированного подхода к управлению / Е. Медведев, И. Свеженцев, Т. Уштанит // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 5. – С. 103108. 85. Медоуз, Д. Азбука системного мышления / Д. Медоуз. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2011. – 344 с. 86. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина и др. – М.: ИНФРА – М., 1996. – 432 с. 87. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 1992. – 702 с. 88. Мидюк, О.Н. Сущность и содержание теории управления Электронный ресурс / О.Н. Мидюк, Л.В. Горьканова // Теория управления: электронный учебник. – Режим доступа: http://cde.osu.ru/demoversion/course124/1_0.html. 89. // Мильнер, Б.З. Теория организации Электронный ресурс / Б.З. Мильнер Теория организации: учебник. – 2000. – Режим доступа: http://www.bibliotekar.ru/teoriya-organizacii/147.htm. 90. Михеев, В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и метод работы руководителя / В.И. Михеев. – М.: Экономика, 1975. – 215 с. 91. Мицель, А.А. Оптимизация годовой производственной программы предприятия методом справедливого компромисса / А.А. Мицель, М.А. Зедина // Экономический анализ: теория и практика. – 2012. – № 41 (296). – С. 54-59. 92. Мирзоева, А.Р. Оценка экономической эффективности комплексного использования сырья / А.Р. Мирзоева, М.Х. Шогенова // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – № 33 (336). – С. 51-60. 93. Молодцов, Д.А. Устойчивость Д.А. Молодцов. – М.: Наука, 1987. – 280 с. принципов оптимальности / 188 94. Мустафаев, М. Повышение эффективности управления производственным процессом на основе развития и использования принятий решений / М. Мустафаев // РИСК: аналитический журнал. – 2011. – № 4. – С. 321-323. 95. Мустафаев, М. Принятие управленческих решений в производственном процессе / М. Мустафаев, Д. Мустафаева // РИСК: аналитический журнал. – 2011. – № 4. – С. 317-320. 96. Мюллер, В.К. Англо-русский словарь: 55000 слов / В.К. Мюллер. – СПб.: Издательский Дом «Литера», 2009. – 656 с. 97. Нечаев, Н.И. Эффективный менеджмент: Регулирование процессов в бизнесе через бизнес-процессы / Н.И. Нечаев // ЭКО. – 2002. – № 6. – С. 49-61. 98. Ойхман, Е.Г. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии / Е.Г. Ойхман. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 333 с. 99. Окорокова, Л.Г. Методология и принципы эффективного использования и формирования ресурсного потенциала промышленных предприятий: дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05 / Людмила Георгиевна Окорокова. – СПб., 2002. – 340 с. 100. Оценка персонала Электронный ресурс // upravlencam.ru сайт . Режим доступа: http://upravlencam.ru/sis/page26/index.html. 101. Маховский, А. Внедряем процессный подход / А. Маховский, В. Патешман // Настольный журнал IT-руководителя. – 2007. – № 11. – С. 24-26. 102. Петров, производством. А.С. Основы организации (Методологические управления проблемы) / А.С. промышленным Петров. – М.: «Экономика», 1969. – 216 с. 103. Петров, Ю.А. Управление предприятием сегодня Электронный ресурс / Ю.А. Петров, Е.Л. Шлимович // Комплексная автоматизация управления предприятием: электронный учебник. http://www.avacco.ru/page.asp?code=book_Glava1. Режим доступа: 189 104. Пирогов, К.М. Производственный менеджмент предприятий текстильного машиностроения: монография / К.М. Пирогов. – Иваново: Иван. гос. ун-т, 2007. – 164 с. 105. Пожидаева, Т.А. Методические аспекты внутрихозяйственного контроля за материальными затратами на производство продукции / Т.А. Пожидаева // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – № 36 (339). – С. 62-68. 106. Пономарева, М.А. Темпорально-территориальные аспекты формирования экономического механизма управления устойчивым развитием региона / М.А. Пономарева // Управленец. – 2011. – №7-8. – С. 8-10. 107. Попов, Г.Х. Проблемы теории управления / Г.Х. Попов. – изд. 2-е, доп. и перераб. – М.: «Экономика», 1974. – 318 с. 108. Попов, Г.Х. Эффективное управление / Г.Х. Попов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 1985. – 336 с. 109. Попов, Э.В. Реинжиниринг систем управления предприятиями и современные информационные технологии (обзор) / Э.В. Попов, Б.И. Клебанов. – Екатеринбург: НПП «Тэкси», 1997. – 118 с. 110. Пугачѐв, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачѐв – М.: 2002. – 279 с. 111. Ребрин, Ю.И. Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества Электронный ресурс / Ю.И. Ребрин // Управление качеством: электрон. учеб. пособие. Таганрог: Издательство ТРТУ – 2004. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m93/3_1.htm. 112. Ревенков, А.К. Реинжиниринг и эффективность деятельности предприятия / А.К. Ревенков // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 5. – С. 95-99. 113. Репин, В.В. Процессный подход на практике: проблемы внедрения Электронный ресурс / В.В. Репин // Бизнес-процессы компании. Построение, анализ, регламентация. – 2007. http://www.cfin.ru/itm/bpr/process_approach.shtml. – Режим доступа: 190 114. Робсон, М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроектов: пер. с англ. / М. Робсон, Ф. Уллах; под ред. Эриашвили. – М.: Аудит, изд. объединение «ЮНИТ», 1997. – 200 с. 115. Рубцов, С.В. Уточнение понятия «бизнес-процесс» / С.В. Рубцов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 6. – С. 26-33. 116. Саков, Ю.Л. Опыт внедрения процессного подхода / Ю.Л. Саков, В.Н. Прижимин и др. // Методы менеджмента качества. – 2005. – № 7. – С. 2528. 117. Семѐнов, А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семѐнов, В.И. Набоков. – 5-е изд., перераб. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 556 с. 118. Соколов, Н. Новые принципы организации технологического процесса / Н. Соколов // РИСК: аналитический журнал. – 2013. – № 1. – С. 318-322. 119. Текстильно-промышленный кластер Ивановской области. Организация гарантированного производства и потребления полимерной (полиэфирной) (ПЭТФ)) продукции текстильного назначения [Электронный ресурс]. – 2012. – Режим доступа: http://invest-ivanovo.ru/data/pr_04.pdf. 120. Тидор, С.Н. Механизм управления и мышление руководителя / С.Н. Тидор, А.А. Лаптев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 3. – С. 3-13. 121. Шмойлова, Р.А. Теория статистики: учебник / под ред. проф. Р.А. Шмойловой. – 3-е изд., перераб. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 560 с. 122. Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716 с. 123. Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: Издательский Дом ИНФРА-М, 2001. – 822 с. 124. Уткин, Э.А. Бизнес-реинжиниринг / Э.А. Уткин. – М.: Ассоциация авторов и изделий «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998. – 224 с. 191 125. Фатхутдинов, Р.А. Производственный менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. – 5-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 496 с. 126. Финогина, С.В. Оценка стоимости управленческих процессов: методические подходы / С.В. Финогина // Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйства в России: Научное издание. Выпуск VI. Часть 3. – Иваново: ИГТА, 2009. – С. 189-193. 127. Фирсов, М.И. Реинжиниринг процессов как метод управления бизнесом / М.И. Фирсов // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 2. – С. 100-104. 128. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж.Чампи. – СПб., 2000. – 332 с. 129. Цугель, Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации / Т.М. Цугель // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 2. – С. 16-21. 130. Чаадаев, В.К. Бизнес-процессы в компаниях связи / В.К. Чаадаев. – М.: ЭкоТрендз, 2004. – 176 с. 131. Чупров, К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании Электронный ресурс / К.К. Чупров. – 2011. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/controlling/fsa/express.shtml. 132. Шатунова, стоимостного Г.А. анализа Совершенствование в современных методики условиях функциональнохозяйствования / Г.А. Шатунова, Н.А. Архипова, О.Н. Кузьмина // Экономический анализ: теория и практика. – 2013. – № 29 (332). – С. 13-20. 133. Шекшня, С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра / С.В. Шекшня // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – С. 18-24. 134. Шепель, В.М. Управленческая психология / В.М. Шепель. – М.: Экономика, 1984. – 246 с. 135. Шумпетер, Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. – М.: Прогресс, 1982. – 452 с. 192 136. Экономика. Толковый словарь Электронный ресурс . – М.: «ИНФРА-М», Издательство «Весь Мир». Дж. Блэк; под ред. И.М. Осадчая, 2000. – Режим доступа: http://inform- ust.ru/dictionary/economics/economics_dictionary.htm?dic_tid=22209. 137. Юкаева, В.С. Управленческие решения: учебное пособие / В.С. Юкаева. – 3-е изд. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 324 с. 138. Юткина, Ю. Для чего автоматизировать бизнес-процесс Электронный ресурс / Ю. Юткина // HR-Portal.ru сайт . – 2008. – Режим доступа: http://hrportal.ru/article/dlya-chego-avtomatizirovat-biznes-process. 139. Яковлева, И. Концепция стратегического управления на промышленных предприятиях / И. Яковлева // РИСК: аналитический журнал. – 2013. – № 1. – С. 128-130. 140. Davenport, T.H., The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign / Т.Н. Davenport, J.E. Short // Sloan Management Review, – 1990. (Summer). – р. 132-146. 141. Davenport, T.H. Process innovation: reengineering work through information technology / Т.Н. Davenport. – Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. – 337 р. 193 Приложение А Виды и состав ресурсов процесса управления и соответствующие им затраты, предложенные С.В. Финогиной Виды и состав ресурсов процесса управления 1. Интеллектуальные ресурсы 1.1. труд, привлеченный на постоянной основе: руководители специалисты служащие Код Затраты процесса управления 1 1.01 1.02 1.03 Заработная плата, доплаты, надбавки, премии, дополнительная заработная плата, налоги на ФЗП, добровольное страхование, дополнительный соц. пакет Затраты на повышение квалификации Затраты на поиск и подбор персонала 1.2. труд, привлеченный на временной основе: совместители работники по договорам гражданско-правового характера 2. Информационные ресурсы 2.1. на бумажных носителях: нормативная документация статистические материалы в открытой печати отчеты, сводки, сборники 1.04 Заработная плата, доплаты, надбавки, премии, дополнительная заработная плата, налоги на ФЗП 1.05 Заработная плата, налоги на ФЗП 2 2.01 2.02 Затраты на покупку Затраты на хранение 2.03 2.04 Оплата подписки Затраты на хранение информация из глобальных сетей 2.05 Оплата за Интернет программные продукты 2.06 2.07 Затраты на покупку Затраты на установку периодические издания 2.2. на электронных носителях: 194 Виды и состав ресурсов процесса управления 3. Материальные ресурсы 3.1. материально-вещественные элементы, создающие условия для протекания процесса: Код Затраты процесса управления 3 земля 3.01 3.02 Арендная плата или налог Затраты на благоустройство территории здания 3.03 3.04 Затраты на строительство, покупку или арендная плата Затраты на ремонт и содержание офисная мебель 3.05 3.06 3.07 Затраты на покупку или арендная плата Затраты на установку Затраты на ремонт и содержание строительные и ремонтные материалы 3.08 3.09 Затраты на покупку Затраты на содержание хозяйственный инвентарь 3.10 3.11 Затраты на покупку Затраты на содержание канцелярские товары 3.12 Затраты на покупку устройства связи 3.13 3.14 3.15 Затраты на покупку Затраты на ремонт Абонентская плата организационная техника 3.16 3.17 3.18 Затраты на покупку Затраты на установку Затраты на ремонт и содержание 4. Энергетические ресурсы 4.1. энергоносители: мазут, уголь, газ, пар горюче-смазочные материалы вода 4 4.01 4.02 Затраты на покупку Затраты на хранение 4.2. потребляемая энергия: тепловая электрическая 4.03 Плата за потребление 3.2. материально-вещественные элементы системы управления: 195 Приложение Б Структурная схема системы управления предприятия, предложенная А.М. Кориковым Обобщѐнная схема управления предприятия, предложенная Ю.А. Петровым, Е.Л. Шлимовичем, Ю.В. Ирюпиным Прогноз Планирование Реализация планов Учѐт и анализ результатов Коррекция прогнозов и планов Схема процесса управления предприятия, предложенная О.Н. Мидюк, Л.В. Горькановой 196 Приложение В Классификация факторов, влияющих на деятельность компании, предложенная А.Д. Бобрышевым I. Группа факторов, связанная с эндогенными по отношению к экономической системе причинами возникновения кризисов № Причины кризисов I.1. Воспроизводственные Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании I.1.1. Недостаток трудовых ресурсов (абсолютный или относительный – дефицит работников нужных специальностей и/или квалификации) I.1.2. Недостаток кредитно-денежных ресурсов (дефицит оборотных средств, высокие процентные ставки за кредит) I.1.3. Моральный и физический износ производственных основных средств, препятствующий выпуску конкурентоспособной продукции I.1.4. Неразвитость производственной инфраструктуры (транспорт, связь, коммуникации, обеспечивающие продвижение товаров и услуг от производителя до потребителя) I.1.5. Несоответствие сферы обращения средств производства и потребительских товаров потребностям производства I.1.6. Опережающий рост цен на энергоносители, сырье, транспортные услуги по отношению к ценам на конечную продукцию I.1.7. Критическое сокращение расходов на НИОКР, использование амортизации не на цели реновации основных средств I.1.8. Ликвидация подразделений заводской науки, отраслевых НИИ и КБ I.2. Структурные I.2.1. Падение спроса на продукцию компаний отраслей-аутсайдеров (затоваривание готовой продукцией, избыточность мощностей, отсутствие оборотных средств, безработица, банкротство) I.2.2. Дефицит мощностей (ресурсов) компаний отраслей-лидеров (нехватка трудовых, финансовых, материально-технических ресурсов; острая потребность в техническом перевооружении) I.3. Институциональные I.3.1. Превалирование в экономической системе компаний организационно-правовых форм и форм собственности, сдерживающих их эффективное функционирование I.3.2. Отсутствие правового регулирования новых форм организации хозяйственной деятельности I.3.3. Сохранение многоукладности экономики (воспроизводство производительных сил и продукции, относящихся к устаревшим 197 № Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании технологическим укладам) I.4. ОрганизациI.4.1. Несоответствие состава и содержания рыночной онно-экономи- инфраструктуры изменяющимся потребностям производства ческие I.4.2. Преимущественный консерватизм действующих форм организации производства и управления I.5. Государствен- I.5.1. Консерватизм форм и методов государственного но-экономиче- регулирования экономики ские I.5.2. Ограничения, запреты и уголовное преследование за отдельные виды деятельности I.6. Конъюнктурные I.7. Внешнеэкономические I.6.1. Сохранение приоритета экспортно-сырьевой направленности экономики I.7.1. Разрушение хозяйственных связей с контрагентами в ближнем зарубежье I.7.2. Падение рыночной капитализации российских компаний I.7.3. Исчерпание возможностей кредитования за рубежом I.7.4. Эмбарго на продажу российским компаниям ключевых технологий I.7.5. Свертывание иностранных инвестиций II. Группа факторов, связанная с экзогенными по отношению к экономической системе причинами возникновения кризисов № Причины кризисов II.1. Технологические Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании II.1.1. Исчерпание потенциала преобладающих поколений техники II.1.2. Изменение структуры спроса на продукцию в пользу современных образцов II.1.3. Появление новых, более совершенных технологий, материалов II.1.4. Изменение структуры источников энергии II.2. Демографиче- II.2.1. Относительное имеющимся местам приложения труда ские перенаселение II.2.2. Депопуляция в силу естественных или искусственно вызванных причин II.2.3. Увеличение демографической нагрузки на природную среду II.3. Природно- II.3.1. Исчерпание доступных запасов природного сырья 198 № Причины кризисов Факторы, оказывающие влияние на деятельность компании экологические II.3.2. Чрезмерное загрязнение окружающей среды, повышенные расходы на природоохранные мероприятия II.3.3. Чрезвычайные природные явления (извержения вулканов, землетрясения, цунами, таяние ледников) II.4. Социокульту- II.4.1. Стагнация в развитии науки рные II.4.2. Разрушение эффективной системы образования, подготовки кадров II.4.3. Отсутствие национальной идеи II.4.4. Деградация культуры, этики, идеологии в обществе II.5. Психологиче- II.5.1. Неверие в возможность самореализации специалиста в ские действующих социально-политических и экономических условиях II.5.2. Разлагающее влияние коррупции во всех слоях общества II.5.3. Многократный разрыв в доходах богатейших и беднейших групп населения II.6. Государстве- II.6.1. Кризис государственной власти, сращивание аппарата нно-правовые представительной и исполнительной власти с криминалитетом II.6.2. Масштабная легализация доходов, полученных незаконным путем II.6.3. Молчаливое признание результатов незаконной приватизации II.6.4. Распространение не легитимных методов построения хозяйственных отношений II.6.5. Слабость и ангажированность общегражданской и арбитражной судебных систем II.6.6. Порочность законодательства о банкротстве – основного инструмента уничтожения промышленного потенциала II.7. ВоенноII.7.1. Изъятие из хозяйственного оборота ресурсов, направляемых политические на финансирование военных действий и компенсацию последствий внутренних социальных конфликтов II.7.2. Физическое разрушение производственного потенциала предприятий регионов, в которых происходят вооруженные конфликты II.7.3. Утрата профессиональной квалификации жителями, проживающими в регионах локальных конфликтов 199 Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, предложенная С.В. Шекшня Факторы Физиологические Технические и технологические Структурноорганизационные Социальноэкономические Социальнопсихологические Территориальноситуационные Содержание факторов - пол - возраст - состояние здоровья - умственные способности - физические способности и др. - характер решаемых задач - сложность труда - техническая оснащенность - уровень использования научно-технических достижений и др. - условия труда - соотношение численности категорий персонала - объем предприятия - режим работы - стаж работы - квалификация работников - уровень использования персонала и др. - материальное стимулирование; - страхование; - социальные льготы; - уровень жизни и др. - моральный климат в коллективе - психофизиологическое состояние работника - статус и признание - организационная культура фирмы - благодарность - перспектива продвижения по службе и др. - месторасположение фирмы - затраты времени на дорогу от дома до работы - уровень конкуренции - инфляция - безработица - дифференциация доходов - акционирование предприятий и др. 200 Факторы, влияющие на эффективность управления предприятием, предложенные Г. Буракановой Внешние факторы Активная политика конкурентов Внезапные изменения в экономическом положении клиентов Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия Общественно значимые события Структурные изменения в обществе Неблагоприятные погодные условия Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство Миграционные процессы, ухудшающие качество населения Резкие колебания на финансовых рынках Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства Новые технологии производства товаров и услуг Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства Внутренние факторы Психологический климат в коллективе Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени Болезни руководителей и сотрудников Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.) Производственные конфликты Увольнение или прием на работу новых сотрудников Расширение или сокращение деятельности организации Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби) Факторы охраны имущества и безопасности труда Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития Административный контроль, система поощрения и взыскания Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников 201 Приложение Г АНКЕТА (для руководителей высшего звена управления) Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится ивановской государственной текстильной академией (ИГТА) с целью изучения проблем управленческой деятельности на предприятиях. Анонимность гарантируется. Данные о респонденте: 1. Должность_________________________________________________________ 2. Образование а) среднее б) среднее специальное (незаконченное высшее) в) высшее г) 2 и более высших д) иное 3. Стаж работы в должности _________ 4. Возраст______________________ II. Оценка организованности управленческого труда I. Оценка использования ресурсов управления Ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты (оцените по стобалльной шкале представленные ниже условия: 1 означает самый низкий уровень, 100 – самый высокий уровень). 1.1 Оцените достаточность материальной базы в Вашем подразделении: - канцелярские товары - устройства связи - оргтехника, в т.ч. компьютерная техника 1.2 Оцените уровень текучести управленческих кадров 1.3 Оцените уровень достаточности управленческих кадров: - руководителей - специалистов - служащих 1.4 Оцените достаточность информационных технологий в Вашем подразделении: - локальная сеть - Интернет - программное обеспечение - корпоративные информационные системы 2.1 Оцените долю управленческих решений, принятых своевременно и в упреждающем порядке руководителями подведомственных Вам подразделений 2.2 Оцените долю управленческих решений, реализуемых в указанные сроки руководителями подведомственных Вам подразделений 2.3 Оцените долю неэффективных управленческих решений, принятых руководителями подведомственных Вам подразделений 2.4 Оцените уровень компетентности (знания, навыки, опыт, способности) руководителей подведомственных Вам подразделений 2.5 Оцените производительность труда управленческого персонала, находящегося в Вашем подчинении 2.6 Оцените избыточность аппарата управления («раздутость» штатов) III. Оценка результативности управляемого процесса 202 2.7 Оцените уровень административных барьеров в деятельности предприятия 2.8 Оцените уровень нарушений требований законодательства, установленных норм в деятельности предприятия 2.9 Оцените уровень адаптивности процесса управления к изменениям рыночной среды 2.10 Оцените степень избыточности расходов на ресурсы управления 2.11 Оцените уровень своей самостоятельности в принятии управленческих решений 3.1 Оцените скорость реагирования управляемого процесса на управленческое воздействие 3.2 Оцените достаточность управляющих воздействий Где, на Ваш взгляд, существует потенциал оптимизации управленческого труда (Выберите один или несколько вариантов ответа): 1) сокращение времени разработки и принятия управленческих решений 2) автоматизация управленческого труда 3) внедрение новых методов управления, программного обеспечения 4) изменение взаимоотношений в коллективе 5) другой вариант ответа _______________________________________________ В чѐм, на Ваш взгляд, проявляются проблемы в организации управленческой деятельности в аппарате управления (Выберите один или несколько вариантов ответа): 1) низкий уровень оплаты труда 2) напряжѐнная атмосфера работы в коллективе 3) нерациональная организация рабочего места 4) чрезмерная загруженность управленческого персонала 5) нерациональное распределение функциональных обязанностей 6) дублирование функций 7) другой вариант ответа_______________________________________________ Ваши комментарии и пожелания исследователям ______________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Мы благодарны Вам за участие в исследовании. 203 АНКЕТА (для руководителей среднего и низового звена управления) Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится ивановской государственной текстильной академией (ИГТА) с целью изучения проблем управленческой деятельности на предприятиях. Анонимность гарантируется. Данные о респонденте: 1. Должность______________________________________________________________ 2. Образование а) среднее б) среднее специальное (незаконченное высшее) в) высшее г) 2 и более высших д) иное 3. Стаж работы в должности ___________ 4. Возраст_____________________ II. Оценка организованности управленческого труда I. Оценка использования ресурсов управления Ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты (оцените по стобалльной шкале представленные ниже условия: 1 означает самый низкий уровень, 100 – самый высокий уровень). 1.1 Оцените уровень качества ресурсов управления в Вашем подразделении: - материальные - интеллектуальные - энергетические - информационные 1.2 Оцените достаточность материальной базы в Вашем подразделении: - канцелярские товары - устройства связи - оргтехника, в т.ч. компьютерная техника 1.3 Оцените уровень текучести управленческих кадров 1.4 Оцените уровень достаточности управленческих кадров: - руководителей - специалистов - служащих 1.5 Оцените степень использования интеллектуального потенциала подразделения 1.6 Оцените уровень использования потенциала информационных технологий: - локальная сеть - Интернет - программное обеспечение - корпоративные информационные системы 2.1 Оцените долю неэффективно расходуемых ресурсов управления: - материальные - интеллектуальные - энергетические - информационные 2.2 Оцените долю своевременно выполненных работ в Вашем подразделении 2.3 Оцените долю своевременно выполненных работ в других подразделениях 2.4 Оцените соблюдение трудовой дисциплины в Вашем подразделении 2.5 Оцените напряжѐнность атмосферы работы в Вашем подразделении 2.6 Оцените долю непроизводительного времени в работе подчинѐнных Вашего подразделения III.Оценка результативности управляемого процесса 204 2.7 Оцените долю выполняемых Вами операций, не входящих в Ваши обязанности 2.8 Оцените производительность труда подчинѐнных Вашего подразделения 2.9 Оцените тесноту Вашего взаимодействия по работе с подчинѐнными 2.10 Оцените тесноту Вашего взаимодействия по работе с коллегами 2.11 Оцените избыточность аппарата управления («раздутость» штатов) 2.12 Оцените уровень бюрократизации управления 2.13 Если происходила реструктуризация системы управления, то оцените еѐ эффективность 2.14 Оцените регламентированность управленческих операций/процедур в Вашем подразделении 2.15 Оцените степень владения Вами компьютером 2.16 Можете ли Вы самостоятельно сформировать электронный документ 3.1 Оцените скорость реагирования управляемого процесса на управленческое воздействие 3.2 Оцените степень контролирования управляемых процессов 3.3 Оцените уровень координации управляемых процессов 3.4 Оцените достаточность управляющих воздействий 3.5 Оцените уровень воздействия смежных подразделений на качество Ваших решений 3.6 Оцените уровень воздействия деятельности Вашего подразделения на качество решений смежных подразделений Назовите основные процессы, выполняемые Вашим подразделением __________________________________________________________________________ Где, на Ваш взгляд, существует потенциал оптимизации управленческого труда (Выберите один или несколько вариантов ответа): 1) сокращение времени разработки и принятия управленческих решений 2) автоматизация управленческого труда 3) внедрение новых методов управления, программного обеспечения 4) изменение взаимоотношений в коллективе 5) другой вариант ответа ____________________________________________________ В чѐм, на Ваш взгляд, проявляются проблемы в организации управленческой деятельности в Вашем подразделении (Выберите один или несколько вариантов ответа): 1) низкий уровень оплаты труда 2) напряжѐнная атмосфера работы в коллективе 3) нерациональная организация рабочего места 4) чрезмерная загруженность управленческого персонала 5) нерациональное распределение функциональных обязанностей 6) дублирование функций 7) другой вариант ответа____________________________________________________ Ваши комментарии и пожелания исследователям ____________________________ __________________________________________________________________________ Мы благодарны Вам за участие в исследовании. 205 АНКЕТА (для специалистов/служащих) Просим Вас принять участие в исследовании, которое проводится ивановской государственной текстильной академией (ИГТА) с целью изучения проблем управленческой деятельности на предприятиях. Анонимность гарантируется. Данные о респонденте: 1. Должность______________________________________________________________ 2. Образование а) среднее б) среднее специальное (незаконченное высшее) в) высшее г) 2 и более высших д) иное 3. Стаж работы в должности _____________ 4. Возраст__________________ II. Оценка организованности управленческого труда I. Оценка использования ресурсов управления Ответьте, пожалуйста, на вопросы анкеты (оцените по стобалльной шкале представленные ниже условия: 1 означает самый низкий уровень, 100 – самый высокий уровень). 1.1 Оцените уровень качества ресурсов управления в Вашем подразделении: - материальные - интеллектуальные - энергетические - информационные 1.2 Оцените достаточность материальной базы в Вашем подразделении: - канцелярские товары - устройства связи - оргтехника, в т.ч. компьютерная техника 1.3 Оцените достаточность информационных технологий в Вашем подразделении: - локальная сеть - Интернет - программное обеспечение - корпоративные информационные системы 1.4 Оцените уровень использования потенциала информационных технологий: - локальная сеть - Интернет - программное обеспечение - корпоративные информационные системы 2.1 Оцените долю управленческих решений, принятых Вашим руководителем своевременно и в упреждающем порядке 2.2 Оцените долю управленческих решений Вашего руководителя, реализованных в указанные сроки 2.3 Оцените долю управленческих решений Вашего руководителя с полностью выполненными поставленными задачами 2.4 Оцените долю неэффективных управленческих решений, принятых Вашим руководителем 2.5 Оцените уровень компетентности (знания, навыки, опыт, способности) Вашего руководителя 2.6 Оцените соблюдение трудовой дисциплины в Вашем подразделении 2.7 Оцените напряжѐнность атмосферы работы в Вашем подразделении 2.8 Оцените долю непроизводительного времени в работе коллег III. Оценка резулсти управляемого процесса 206 Вашего подразделения 2.9 Оцените долю выполняемых Вами операций, не входящих в Ваши обязанности 2.10 Оцените тесноту Вашего взаимодействия по работе с руководством 2.11 Оцените тесноту Вашего взаимодействия по работе с коллегами 2.12 Оцените уровень организации Вашего рабочего места 2.13 Насколько велик Ваш вклад в результативность деятельности подразделения 2.14 Оцените степень сложности выполняемых Вами операций 2.15 Оцените уровень административных барьеров в деятельности предприятия 2.16 Оцените уровень нарушений требований законодательства, установленных норм в деятельности предприятия 2.17 Насколько чѐтко и однозначно Вы представляете свои обязанности и полномочия в подразделении 2.18 Оцените степень владения Вами компьютером 2.19 Можете ли Вы самостоятельно сформировать электронный документ 3.1 Насколько чѐтко, на Ваш взгляд, сформированы цели и задачи управляемого процесса 3.2 Насколько велики, по Вашему мнению, просчѐты в установлении нормативов управляемого процесса 3.3 Оцените уровень проблем функционального разделения обязанностей в Вашем подразделении 3.4 Оцените достаточность управляющих воздействий Где, на Ваш взгляд, существует потенциал совершенствования управленческого труда (Выберите один или несколько вариантов ответа): 1) сокращение времени разработки и принятия управленческих решений 2) автоматизация управленческого труда 3) внедрение новых методов управления, программного обеспечения 4) изменение взаимоотношений в коллективе 5) другой вариант ответа _______________________________________________ В чѐм, на Ваш взгляд, проявляются проблемы в организации управленческой деятельности в Вашем подразделении (Выберите один или несколько вариантов ответа): 1) низкий уровень оплаты труда 2) напряжѐнная атмосфера работы в коллективе 3) нерациональная организация рабочего места 4) чрезмерная загруженность управленческого персонала 5) нерациональное распределение функциональных обязанностей 6) дублирование функций 7) другой вариант ответа_______________________________________________ Ваши комментарии и пожелания исследователям ______________________ ____________________________________________________________________ Мы благодарны Вам за участие в исследовании. 207 Приложение Д Показатели результативности деятельности предприятия (как результативности управляемого процесса) Первую группу показателей образуют показатели результативности управляемого процесса, которые разбиты на три подгруппы (показатели результативности подпроцесса закупок, производства, сбыта). Показатели результативности подпроцесса закупок показатели стоимости 1. Материалоѐмкость продукции. Объѐм расходования материальных ресурсов производства на изготовление единицы продукции характеризует показатель материалоѐмкости продукции (формула Пд.1). МЗп (Пд.1) Ме(п) С где Ме(п) – материалоѐмкость продукции; МЗп – затраты на материальные ресурсы производства, руб. 2. Фондоѐмкость. Фондоѐмкость рассчитывается по формуле: Fп (Пд.2) Фе В где Фе – фондоѐмкость; Fп – среднегодовая стоимость ОФ производства, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб. 3. Фондорентабельность. Показатель фондорентабельности рассчитывается по следующей формуле: Пр (Пд.3) Фр Fп где Фр – фондорентабельность. 4. Доля закупочных расходов в себестоимости продукции. С помощью рассматриваемого показателя оценивается объѐм финансовых средств, затрачиваемых на закупку ресурсов производства (формула Пд.4). Зм Зт Зэ (Пд.4) Зп С где Зп – доля закупочных расходов в себестоимости продукции; Зм – затраты на закупку материальных ресурсов производства (транспортировка, складирование и т.д.), руб.; Зт – ФОТ с начислениями работников службы по подбору кадров, руб.; Зэ – затраты на закупку энергетических ресурсов производства (транспортировка, хранение), руб. 5. Отклонение фактической стоимости ресурсов производства от запланированной по группам. Степень выполнения расходования запланированного объѐма финансовых средств на ресурсы производства будем оценивать с помощью показателя «отклонение фактической стоимости ресурсов производства от запланированной по группам» (формула Пд.5). 208 РП МЗп (ф) ТЗп (ф) ЭЗп (ф) МЗп (пл) ТЗп (пл) ЭЗп (пл) (Пд.5) где РП – отклонение фактической стоимости ресурсов производства от запланированной по группам; МЗп(ф) – фактические затраты на материальные ресурсы производства, руб.; МЗп(пл) – плановые затраты на материальные ресурсы производства, руб.; ТЗп(ф) – фактическая величина ФОТ с начислениями трудовых ресурсов, руб.; ТЗп(пл) – плановая величина ФОТ с начислениями трудовых ресурсов, руб.; ЭЗп(ф) – фактические затраты на энергетические ресурсы производства, руб.; ЭЗп(пл) – плановые затраты на энергетические ресурсы производства, руб. С помощью рассматриваемого показателя выявляется наличие перерасхода финансовых средств на ресурсное обеспечение управляемого процесса. 6. Соотношение между ценой и среднерыночной ценой закупки ресурсов производства по группам. Эффективность работы службы по закупке материальных, энергетических ресурсов производства, по подбору кадров следует оценивать с помощью рассматриваемого показателя. Цмр (Пд.6) Iц.м. Цмр( р) где Iц.м. – соотношение между ценой предприятия на материальные ресурсы производства и среднерыночной их ценой; Цмр – цена закупки материальных ресурсов производства предприятия, руб.; Цмр(р) – среднерыночная цена закупки аналогичных материальных ресурсов производства, руб. ЗПср (Пд.7) Iц.т. ЗПср ( р) где Iц.т. – соотношение между зарплатой рабочих среднерыночной зарплатой рабочих в данной отрасли; ЗПср – средняя зарплата рабочих на предприятии, руб.; ЗПср(р) – средняя зарплата рабочих в данной отрасли, руб. Цэр (Пд.8) Iц.э. предприятия и Цэр( р) где Iц.э. – соотношение между ценой предприятия на энергетические ресурсы производства и среднерыночной их ценой; Цэр – цена закупки энергетических ресурсов производства предприятия, руб.; Цэр(р) – среднерыночная цена закупки аналогичных энергетических ресурсов производства, руб. Затем рассчитывается рассматриваемый показатель (Iц) в целом по всем категориям ресурсов производства как средняя величина значений приведѐнных выше показателей. 7. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. Данный коэффициент показывает достаточность у предприятия собственных средств для финансирования текущей деятельности. СК Ва (Пд.9) Ксос Оа где Ксос – коэффициент обеспеченности собственными оборотными активами; 209 СК – собственный капитал, руб.; Ва – внеоборотные активы, руб.; Оа – оборотные активы, руб. Показатели результативности подпроцесса закупок показатели качества 1. Коэффициент соответствия ресурсов предъявляемым требованиям по группам. Оценку качества ресурсного обеспечения управляемого процесса будем производить с помощью показателя «коэффициент соответствия ресурсов предъявляемым требованиям по группам». МРп(с) (Пд.10) Кк.м. МРп где Кк.м. – коэффициент соответствия ресурсов предъявляемым требованиям по группам; МРп(с) – стоимость материальных ресурсов производства, соответствующих предъявляемым требованиям к их качественным характеристикам, руб.; МРп – стоимость материальных ресурсов производства, руб. Ча. р (Пд.11) Кк.т. Чр(а) где Кк.т. – коэффициент квалификации рабочих; Ча.р – численность рабочих, подтвердивших свою квалификацию по результатам аттестации, чел.; Чр(а) – численность рабочих, проходящих аттестацию, чел. ЭРп(с) (Пд.12) Кк.э. ЭРп где Кк.э – коэффициент соответствия энергетических ресурсов производства предъявляемым требованиям; ЭРп(с) – стоимость энергетических ресурсов производства, соответствующих предъявляемым требованиям к их качественным характеристикам, руб.; ЭРп – стоимость энергетических ресурсов производства, руб. Коэффициент соответствия ресурсов производства предъявляемым требованиям в целом по всем категориям (Кк) представляет собой среднюю величину значений приведѐнных выше показателей. 2. Коэффициент достаточности ресурсов производства по группам (материальные, трудовые, энергетические). Полноту обеспечения управляемого процесса необходимыми ресурсами будем оценивать с помощью показателя «коэффициент достаточности ресурсов производства по группам». МРп(ф) (Пд.13) Км.п. МРп(н) где Км.п. – коэффициент достаточности материальных ресурсов производства; МРп(ф) – фактическая стоимость материальных ресурсов производства, руб.; МРп(н) – стоимость необходимого объѐма материальных ресурсов производства (МРп(ф)+стоимость невыполненных заявок на МТО), руб. Чсв (Пд.14) Кт.п. Ч 210 где Кт.п. – коэффициент достаточности трудовых ресурсов производства; Чсв – количество свободных вакансий, чел.; Ч – численность трудовых ресурсов предприятия, чел. ЭРп(ф) (Пд.15) Кэ.п. ЭРп(н) где Кэ.п. – коэффициент достаточности энергетических ресурсов производства; ЭРп(ф) – фактическая стоимость энергетических ресурсов производства, руб.; ЭРп(н) – стоимость необходимого объѐма энергетических ресурсов производства (ЭРп(ф)+стоимость невыполненных заявок на энергетическое обслуживание производства), руб. Коэффициент достаточности ресурсов производства в целом по всем категориям (Кп) рассчитывается как средняя величина значений приведѐнных выше показателей. Показатели результативности подпроцесса закупок показатели скорости 1. Коэффициент своевременности поставок ресурсов производства по группам (материальные, трудовые, энергетические). Об эффективности работы управленческой команды свидетельствует своевременность и полнота (достаточность) управляемого процесса ресурсами производства, к которым относят материальные, трудовые и энергетические ресурсы. Коэффициент своевременности поставок ресурсов производства по группам определяется следующим образом: Зсв.м. (Пд.16) Ксв.м. Зм где Ксв.м. – коэффициент своевременности поставок материальных ресурсов производства; Зсв.м – количество заявок на материальные ресурсы производства, выполненных своевременно; Зм – общее количество заявок на материальные ресурсы производства. ФВо.т. (Пд.17) Ксв.т. 1 ФВт где Ксв.т. – коэффициент своевременности обеспечения трудовыми ресурсами; ФВо.т. – количество человеко-час., незанятых вакансией, чел.-час.; ФВт – фонд времени работы трудовых ресурсов, чел.-час. ФВс.э. (Пд.18) Ксв.э. 1 ФВп где Ксв.э. – коэффициент своевременности энергетического обслуживания производства; ФВс.э. – число часов работы производства с нарушением (сбоем) в энергетическом обслуживании, час.; ФВп – время работы производства, час. Коэффициент своевременности поставок по всем категориям ресурсов (Ксв.п) определяется как среднее значение рассмотренных выше коэффициентов. 2. Коэффициент оборачиваемости запасов материальных ресурсов производства. 211 Оборачиваемость материальных ресурсов производства будем оценивать с помощью коэффициента оборачиваемости запасов материальных ресурсов производства. То (Пд.19) Ко.м. МРп (ср ) где Ко.м. – коэффициент оборачиваемости запасов материальных ресурсов производства; То – товарооборот склада, исчисленный по себестоимости, руб.; МРп(ср) – средняя величина запасов материальных ресурсов производства на складе, руб. Показатели результативности подпроцесса закупок показатели структуры 1. Доля охвата рынка поставок (доля привлечѐнных поставщиков с рынка поставок). Доля охвата рынка поставок характеризует долю привлекаемых к сотрудничеству поставщиков (формула Пд.21). Чп.п (Пд.20) Дп Чп . где Дп – доля охвата рынка поставок; Чп.п. – количество привлекаемых предприятием поставщиков ресурсов производства с рынка поставок; Чп – количество поставщиков на рынке. 2. Доля расторгнутых договоров с поставщиками. Оценку надѐжности выбранных поставщиков ресурсов производства будем производить с помощью показателя «доля расторгнутых договоров с поставщиками» (формула Пд.22). Кр (Пд.21) Др Кз где Др – доля расторгнутых договоров с поставщиками; Кр – количество расторгнутых договоров с поставщиками ресурсов производства; Кз – общее количество заключѐнных договоров с поставщиками ресурсов производства. 3. Доля внеплановых простоев из-за недопоставок ресурсов производства по группам (материальные, трудовые, энергетические). Рассматриваемый показатель рассчитывается по формуле: Пм Пт Пэ (Пд.22) Кв.п. П где Кв.п. – доля внеплановых простоев из-за недопоставок ресурсов производства по группам; Пм – количество внеплановых простоев из-за недопоставок материальных ресурсов производства; Пт – количество внеплановых простоев из-за нехватки рабочей силы; Пэ – количество внеплановых простоев из-за недопоставок энергетических ресурсов производства; П – общее количество простоев. 212 Показатели результативности подпроцесса производства показатели стоимости 1. Доля потерь от внеплановых простоев в себестоимости продукции. Показатель «доля потерь от внеплановых простоев в себестоимости продукции» рассчитывается по следующей формуле: Пв.п. (Пд.23) Дв.п. С где Дв.п. – доля потерь от внеплановых простоев в себестоимости продукции; Пд.п. – потери от внеплановых простоев, руб. 2. Доля потерь от брака продукции в себестоимости продукции. Показатель рассчитывается по следующей формуле: Пб (Пд.24) Дб С где Дб – доля потерь от брака продукции в себестоимости продукции; Пб – потери от брака продукции, руб. 3. Доля производственных расходов в себестоимости продукции. Оценку объѐма израсходованных финансовых средств на производство продукции будем производить на основании показателя «доля производственных расходов в себестоимости продукции» (формула Пд.25). ПЗ (Пд.25) Кп С где Кп – доля производственных расходов в себестоимости продукции; ПЗ – производственные затраты предприятия, руб. 4. Отклонение фактических производственных расходов от запланированных. Степень соблюдения установленных объѐмов расходования финансовых средств на производство будем оценивать с помощью рассматриваемого показателя (формула Пд.26). ПЗ (ф) (Пд.26) Кпр. ПЗ (пл) где Кпр – отклонение фактических производственных расходов запланированных; ПЗ(ф) – фактические производственные затраты предприятия, руб.; ПЗ(пл) – плановые производственные затраты предприятия, руб. 5. Рентабельность продукции. Рентабельность продукции рассчитывается по следующей формуле: Пр (Пд.27) Rпр от С где Rпр – рентабельность продукции. Показатели результативности подпроцесса производства показатели качества 1. Коэффициент сортности продукции (соответствия изготовленной продукции требуемому уровню качества). Оценку качества производимой продукции будем производить с помощью коэффициента сортности продукции (формула Пд.28). Vпр(с) (Пд.28) Кс Vпр 213 где Кс – коэффициент сортности продукции (соответствия изготовленной продукции требуемому уровню качества); Vпр(с) – стоимость продукции, соответствующей требуемому уровню качества, руб. 2. Отклонение объѐма отходов производства. Показатель «отклонение объѐма отходов производства» рассчитывается по формуле: Vо(ф) (Пд.29) До Vо(пл) где До – отклонение объѐма отходов производства; Vо(ф) – фактический объѐм отходов; Vо(пл) – запланированный объѐм отходов. 4. Коэффициент ПДК выбросов в окружающую среду. Степень соблюдения установленного объѐма выбросов вредных веществ предприятием в атмосферу будем оценивать с помощью коэффициента ПДК выбросов в окружающую среду (формула Пд.30). Вф (Пд.30) Iпдк ПДВ где Iпдк – коэффициент ПДК выбросов в окружающую среду; Вф – фактический объѐм выброса вредных веществ в окружающую среду; ПДВ – предельно допустимый объѐм выбросов вредных веществ в окружающую среду. 5. Коэффициент использования производственной мощности. Коэффициент использования производственной мощности рассчитывается по формуле: Vф (Пд.31) КИМ Пм где КИМ – коэффициент использования производственной мощности; Vф – фактический (годовой) выпуск продукции, м ткани; Пм – производственная мощность, м ткани. 6. Коэффициент безаварийности процесса. Коэффициент безаварийности управляемого процесса рассчитывается по формуле: ФВб.а. (Пд.32) Кб.а. ФВп где Кб.а. – коэффициент безаварийности процесса; ФВб.а. – количество часов безаварийной работы производства, час. К авариям мы будем относить различного рода сбои в процессе, приводящие к приостановке работы производств. 7. Отклонение трудоѐмкости производимой продукции. С целью оценки соответствия фактической трудоѐмкости производимой продукции запланированному уровню следует определить еѐ отклонение (формула Пд.33). Те(ф) (Пд.33) Те(о) Те(пл) где Те(о) – отклонение трудоѐмкости производимой продукции; 214 Те(ф) – фактическая трудоѐмкость производства продукции; Те(пл) – плановая трудоѐмкость производства продукции. 8. Удельный вес сертифицированной (аттестованной) продукции. Степень сертифицированности производимой продукции будем оценивать с помощью рассматриваемого показателя (формула Пд.34). Vпр(сер) (Пд.34) Кс Vпр где Кс – удельный вес сертифицированной продукции; Vпр(сер) – объѐм (стоимость) сертифицированной продукции, пог. м (руб.). 9. Коэффициент физического износа оборудования. Коэффициент физического износа определяется по формуле: Иф (Пд.35) Кф Сперв. где Кф – коэффициент физического износа оборудования; Иф – сумма износа оборудования за весь период эксплуатации, руб.; Сперв. – первоначальная стоимость оборудования, руб. 10. Коэффициент морального устаревания оборудования. Степень морального износа 1 рода определяется по формуле: Свост. (Пд.36) Км1 1 Сперв. где Км1 – коэффициент морального устаревания оборудования 1 рода; Свост. – восстановительная стоимость оборудования, руб. Показатели результативности подпроцесса производства показатели скорости 1. Коэффициент своевременности изготовления готового продукта. Степень соблюдения установленных сроков изготовления продукции будем оценивать с помощью коэффициента своевременности изготовления готового продукта, определяемого по формуле Пд.37. Зс.и. (Пд.37) Ксв.и. Зи где Ксв.и. – коэффициент своевременности изготовления готового продукта; Зс.и – количество своевременно выполненных заказов на изготовление продукта; Зи – общее количество заказов на изготовление продукта. 2. Коэффициент оборачиваемости незавершѐнного производства. Коэффициент оборачиваемости незавершѐнного производства рассчитывается по следующей формуле: С (Пд.38) Кн.п. НПср. где Кн.п. – коэффициент оборачиваемости незавершѐнного производства; НПср. – средняя величина незавершѐнного производства, руб. 3. Коэффициент роста масштаба производства. С помощью рассматриваемого показателя оценивается динамика объѐма производства продукции (формула Пд.39). Vпр(т) (Пд.39) Км.п. Vпр(б ) 215 где Км.п. – коэффициент роста масштаба производства; Vпр(т) – объѐм производства в текущем периоде, пог.м; Vпр(б) – объѐм производства в базисном периоде, пог.м. 4. Индекс обновления ассортимента. Занимаемую долю новых изделий в структуре выпускаемой продукции предприятия будем оценивать с помощью показателя «индекс обновления ассортимента» (формула Пд.40). Vпр(н) (Пд.40) Iо.а. Vпр где Iо.а. – индекс обновления ассортимента; Vпр(н) – объѐм (стоимость) выпуска новых изделий, пог.м (руб.); Vпр – общий объѐм (стоимость) выпуска изделий, пог.м (руб.). 5. Темп роста производительности труда. Рассматриваемый показатель рассчитывается по формуле: Пт (Пд.41) Тпт i Пто где Тпт – темп роста производительности труда; Птi – производительность труда отчетного периода; Пто – производительность труда базисного периода. Показатели результативности подпроцесса производства показатели структуры 1. Доля внеплановых простоев в общей продолжительности производственного процесса. Эффективность организации производственного процесса следует оценивать с помощью показателя доли внеплановых простоев в общей продолжительности производственного процесса (формула Пд.42). Вп (Пд.42) Дп.в. ФВп где Дп.в. – доля внеплановых простоев в общей продолжительности производственного процесса; Вп – продолжительность внеплановых простоев, час. 2. Доля внеплановых ремонтов. Состояние применяемого на предприятии оборудования, его технические характеристики будем оценивать с помощью показателя «доля внеплановых ремонтов», который рассчитывается по формуле: Кв. р. (Пд.43) Дв. р. Кр где Дв.р. – доля внеплановых ремонтов; Кв.р. – количество внеплановых ремонтов оборудования; Кр – общее количество ремонтов оборудования. Показатели результативности подпроцесса сбыта показатели стоимости 1. Рентабельность продаж. Рентабельность продаж рассчитывается по формуле: Пр (Пд.44) Rп В 216 где Rп – рентабельность продаж. 2. Доля сбытовых расходов в себестоимости продукции. Оценку объѐма израсходованных финансовых средств на сбыт продукции следует производить с помощью показателя «доля сбытовых расходов в себестоимости продукции» (формула Пд.45). СЗ (Пд.45) Ксб. С где Ксб. – доля сбытовых расходов в себестоимости продукции; СЗ – затраты на сбыт продукции, руб. 3. Отклонение фактических расходов на сбыт от запланированных. Соблюдение установленных объѐмов расходования финансовых средств на сбыт продукции следует оценивать с помощью показателя «отклонение фактических расходов на сбыт от запланированных» (формула Пд.46). СЗ (ф) (Пд.46) Ксб (о) СЗ (пл) где Ксб(о) – отклонение фактических расходов на сбыт от запланированных; СЗ(ф) – фактические затраты на сбыт продукции, руб.; СЗ(пл) – плановые затраты на сбыт продукции, руб. 4. Отклонение цен на продукцию от цен предприятия-лидера отрасли. Эффективность проводимой ценовой политики предприятия будем оценивать с использованием следующего показателя (формула Пд.47). Цпр. (Пд.47) Iц.п. Цл где Iц.п. – отклонение цен на продукцию от цен предприятия-лидера отрасли; Цпр. – цена на продукцию предприятия, руб.; Цл – цена на аналогичную продукцию предприятия-лидера отрасли, руб. 5. Брендовый прирост цены на продукцию по сравнению с аналогом. Продукция предприятия, зарекомендовавшая себя на рынке, имеет брендовый прирост в цене. Для оценки брендового прироста цены на продукцию предприятия будем рассчитывать следующий показатель: iпр (Пд.48) Iбр. iл где Iбр. – брендовый прирост цены на продукцию по сравнению с аналогом; iпр – доля бренда в цене предприятия; iл – доля бренда в цене предприятия-лидера отрасли. 6. Коэффициент общей ликвидности. Коэффициент общей ликвидности показывает способность предприятия погашать текущие (краткосрочные обязательства) за счѐт оборотных средств. Оа (Пд.49) Ко.л. Тоб. где Ко.л. – коэффициент общей ликвидности; Тоб. – текущие обязательства, руб. 7. Коэффициент платѐжеспособности. Платѐжеспособность характеризует способность предприятия оплатить свои обязательства. 217 Кпл. (Пд.50) СК Ооб. где Кпл. – коэффициент платѐжеспособности; Ооб. – общие обязательства предприятия, руб. 8. Коэффициент финансовой устойчивости. Данный показатель показывает, какая часть актива финансируется за счѐт устойчивых источников, то есть долю тех источников, которые может использовать в своей деятельности предприятие длительное время. СК Дк.з. (Пд.51) Кф. у. Вб. где Кф.у. – коэффициент финансовой устойчивости; Дк.з. – долгосрочные кредиты и займы, руб.; Вб. – валюта баланса, руб. Показатели результативности подпроцесса сбыта показатели качества 1. Доля безошибочно сформированных заказов. Наличие отгрузок продукции, выполненных без сбоев, будем оценивать с помощью показателя «доля безошибочно сформированных заказов» (формула Пд.52). Зб .о. (Пд.52) Кз З где Кз – доля безошибочно сформированных заказов; Зб.о. – количество заказов, выполненных без ошибок; З – общее количество заказов. 2. Коэффициент эффективности претензионной работы с покупателями. Уровень качества сервисного обслуживания потребителей будем оценивать с помощью коэффициента эффективности претензионной работы с покупателями (формула Пд.53). Пуд. (Пд.53) Кэ.п. П где Кэ.п. – коэффициент эффективности претензионной работы с покупателями; Пуд – количество удовлетворѐнных претензий покупателей; П – общее количество претензий. 3. Коэффициент достаточности производства продукции. Степень удовлетворения спроса на продукцию на рынке следует оценивать с помощью коэффициента достаточности производства продукции (формула Пд.54). Vпр(ф) (Пд.54) Кд.п. Vпр(сп) где Кд.п. – коэффициент достаточности производства продукции; Vпр(сп) – величина спроса на продукцию, пог. м. 4. Коэффициент соответствия производимой продукции требованиям потребителей. Служба сбыта (маркетинга) предприятия должна осуществлять мониторинг рынка сбыта на предмет предпочтений и требований потребителей, предъявляемых к продукции. Оценку деятельности службы сбыта в этом направлении будем оценивать с помощью коэффициента соответствия производимой продукции требованиям потребителей (Кс.т.). 218 Рассматриваемый показатель определяется по различным видам продукции на основании опроса потребителей, оценка производится по стобалльной шкале. 5. Доля возвращѐнной (бракованной) продукции потребителями процесса. Степень брачности производимой продукции оценивается с помощью показателя «доля возвращѐнной (бракованной) продукции потребителями процесса» (формула Пд.55). Пбр. (Пд.55) Кбр. В где Кбр. – доля возвращѐнной (бракованной) продукции потребителями процесса; Пбр. – стоимость возвращѐнной (бракованной) продукции потребителями процесса, руб. Показатели результативности подпроцесса сбыта показатели скорости 1. Отклонение продолжительности отгрузки продукции. Степень соблюдения запланированного срока отгрузки продукции будем оценивать с помощью показателя «отклонение продолжительности отгрузки продукции» (формула Пд.56). to (ф) (Пд.56) Пп to ( пл) где Пп – отклонение продолжительности отгрузки продукции; tо(ф) – фактическое время отгрузки продукции, час.; tо(пл) – плановое время отгрузки продукции, час. 2. Коэффициент своевременности отгрузки готовой продукции (доля своевременно выполненных отгрузок готовой продукции). Оперативность отгрузки продукции следует оценивать с помощью коэффициента своевременности отгрузки, определяемого по следующей формуле: псв (Пд.57) Ксв.о. п где Ксв.о – коэффициент своевременности отгрузки готовой продукции; псв – количество своевременно выполненных отгрузок продукции; п – общее количество отгрузок продукции. 3. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции. Рассматриваемый показатель рассчитывается по формуле: В (Пд.58) Коб (п) Зпр.(ср ) где Коб(п) – коэффициент оборачиваемости готовой продукции; Зпр.(ср) – средний запас готовой продукции, руб. Показатели результативности подпроцесса сбыта показатели структуры 1. Доля охвата рынка сбыта (доля привлечѐнных посредников с рынка сбыта). Показатель «доля охвата рынка сбыта» характеризует долю привлекаемых для сотрудничества посредников с рынка сбыта (формула Пд.59). Чсп (Пд.59) Дс Чс где Дс – доля охвата рынка сбыта; 219 Чсп – количество привлекаемых предприятием посредников с рынка сбыта; Чс – количество посредников на рынке сбыта. 2. Доля неликвидной продукции (доля наименее продаваемых (неэффективных) товаров в объѐме производства). Наличие непродаваемых товаров в структуре производимой продукции следует оценивать с помощью показателя «доля неликвидной продукции» (формула Пд.60). Vн.л. (Пд.60) Кн.л. Vпр. где Кн.л. – доля неликвидной продукции; Vн.л. – объѐм (стоимость) производства неликвидных товаров, пог. м (руб.). 3. Доля расторгнутых договоров с посредниками и потребителями. Надѐжность выбранных посредников, качество работы службы сбыта с потребителями характеризуется с помощью показателя «доля расторгнутых договоров с посредниками и потребителями» (формула Пд.61). Кр.п. (Пд.61) Дп.п. Кз.п. где Дп.п. – доля расторгнутых договоров с посредниками и потребителями; Кр.п. – количество расторгнутых договоров с посредниками и потребителями; Кз.п. – общее количество заключѐнных договоров с посредниками и потребителями. 4. Занимаемая доля рынка. Одним из наиболее значимых показателей эффективности сбытовой деятельности является показатель занимаемой предприятием доли рынка. Он определяется по формуле: Vпр(т) (Пд.62) Дрын. V (т) где Дрын. – занимаемая доля рынка; Vпр(т) – объѐм продажи товаров предприятия, пог. м; V(т) – общий объѐм продажи товаров той же категории на рынке, пог. м. Показатели организованности управленческого труда Показатели труда руководителя Показатели стоимости 1. Доля ФОТ руководителей в ФОТ управленческого персонала. Одним из общепринятых показателей, непосредственно характеризующих затратность управленческого труда на предприятии, является «доля ФОТ руководителей в ФОТ управленческого персонала». ФОТр. (Пд.63) IФОТр ФОТу.п. где ФОТр. – фонд оплаты труда руководителей предприятия, руб.; ФОТу.п. – фонд оплаты труда управленческого персонала предприятия, руб. 2. Трудоѐмкость управляющих воздействий (руководителей). Одним из показателей, характеризующих труд руководителя, является трудоѐмкость управляющих воздействий. Этот показатель определяется отношением общего фонда рабочего времени руководителей различных уровней управления к стоимости продукции, выпущенной предприятием за установленный период времени. 220 Формула для расчѐта рассматриваемого показателя имеет следующий вид: ФВр (Пд.64) Te( р) С где Те(р) – трудоѐмкость управляющих воздействий, руб./чел-час; С – себестоимость продукции, руб.; ФВр – отработанные человеко-часы руководителями различных уровней управления, чел-час. Показатели труда руководителя Показатели качества 1. Доля управленческих решений с полностью выполненными поставленными задачами. В силу воздействия различных обстоятельств не все управленческие решения реализуются в соответствии с поставленными задачами. Не выполняемость решений может быть вызвана различными причинами: - изменение внешних и внутренних условий и, как следствие, потеря актуальности данного управленческого решения; - возникновение непредвиденных обстоятельств в процессе реализации решения (отсутствие ресурсов, недостаточная квалификация персонала и др.); - нерациональность выбранного варианта решения и др. Учѐт указанных выше факторов при принятии управленческого решения во многом зависит от опыта и знаний ЛПР. По этой причине в качестве меры результативности деятельности руководителя нами был выбран показатель «доля управленческих решений с полностью выполненными поставленными задачами». На наш взгляд, к управленческим решениям с полностью выполненными поставленными задачами следует относить решения, результат реализации которых полностью соответствует содержанию решения или имеется несоответствие в допустимых пределах. Управленческими решениями, реализованными не в полной мере, признаются решения, в результате реализации которых не были выполнены задачи установленные при их принятии. Показатель определяется отношением количества решений, выполненных полностью в соответствии с поставленными задачами к общему количеству принятых решений за установленный период времени. Доля управленческих решений с полностью выполненными поставленными задачами, принимаемых i-тым руководителем определяется по формуле: рв.i (Пд.65) Рв.i рi где Рв.i – доля управленческих решений с полностью выполненными поставленными задачами, принимаемых i-тым руководителем; рв.i – количество управленческих решений с полностью выполненными поставленными задачами, принимаемых i-тым руководителем. Общее количество решений, реализуемых руководителем, рассчитывается по формуле: рi рв.i рнев.i (Пд.66) где рнев.i – количество управленческих решений с невыполненными поставленными задачами, принимаемых i-тым руководителем. 221 Формула для расчѐта доли управленческих решений с полностью выполненными поставленными задачами в среднем на предприятии представляет собой среднеарифметическую величину. Выполняемость управленческих решений руководителями определяется на основании анкетного опроса вышестоящего руководства и подчинѐнных подразделений. 2. Доля эффективных управленческих решений. На наш взгляд, показателем, непосредственно характеризующим способность руководителя принимать взвешенные решения, является показатель «доля эффективных управленческих решений». При этом под неэффективным управленческим решением мы будем понимать решение, имеющее ошибки при его разработке и/или реализации, повлекшие за собой достижение неправильного (незапланированного) соотношения результаты/затраты. Эффективное управленческое решение представляет собой решение, при разработке которого был выбран наилучший вариант его осуществления, а его реализация которого обеспечила достижение запланированного соотношения результаты/затраты. Рассматриваемый показатель определяется отношением количества эффективных решений к общему количеству управленческих решений, реализованных за установленный период времени. Доля эффективных управленческих решений, принимаемых i-тым руководителем рассчитывается по формуле: рэф.i (Пд.67) Рэф.i рi где Рэф.i – доля эффективных управленческих решений, принимаемых i-тым руководителем; рэф.i – количество эффективных управленческих решений, принятых i-тым руководителем. Общее количество решений, принимаемых руководителем, рассчитывается по формуле: рi рнеэф.i рэф.i (Пд.68) где рнеэф.i – количество неэффективных управленческих решений, принятых iтым руководителем. Доля эффективных управленческих решений, принимаемых в среднем на предприятии, рассчитывается как среднеарифметическая величина. Рассматриваемый показатель определяется на основании анкетного опроса вышестоящего руководства и подчинѐнных подразделений. Не достижение рассматриваемым показателем рекомендуемого значения свидетельствует о низком уровне качества принимаемых управленческих решений руководителями предприятия. Высокая доля неэффективных управленческих решений на предприятии может быть обусловлена рядом причин: низкий уровень профессионализма руководителей, их чрезмерная загруженность, недостаток и/или наличие ложной информации, необходимой при принятии решения, высокая степень неопределѐнности окружающей среды и др. Показатели труда руководителя Показатели скорости 1. Доля управленческих решений, принятых своевременно и в упреждающем порядке. 222 Одним из критериев качества труда руководителя, безусловно, является эффективность принимаемых им управленческих решений. С целью оценки оперативности принимаемых управленческих решений на предприятии нами предлагается ввести показатель «доля управленческих решений, принятых своевременно и в упреждающем порядке». Анализ своевременности принимаемых руководителями решений следует производить как по доле управленческих решений, принятых своевременно и в упреждающем порядке, так и по доле управленческих решений, принятых с опозданием. При выполнении расчѐта данного показателя возникают трудности сбора информации о количестве принимаемых управленческих решений за определѐнный период времени (особенно на крупных текстильных предприятиях). Кроме того, существует риск получения необъективных данных. С целью увеличения достоверности данных, на наш взгляд, показатель «доля управленческих решений, принимаемых руководителем своевременно и в упреждающем порядке», целесообразно определять на основании мнения вышестоящего руководства предприятия и подчиненных подразделений. В зависимости от своевременности принятия управленческие решения следует разделять на управленческие решения, принятые своевременно в упреждающем порядке и с опозданием. К управленческим решениям, принятым своевременно, мы будем относить решения, принятие которых требует сложившаяся обстановка, а их осуществление устраняет возникшие проблемы. К управленческим решениям, принятым в упреждающем порядке, необходимо отнести решения, в результате заблаговременного осуществления которых была устранена возможность возникновения новых проблем. К управленческим решениям, принятым с опозданием мы будем относить решения, принятие которых требовала сложившаяся ситуация, но их реализация в силу различных обстоятельств не была осуществлена в необходимые сроки. Доля управленческих решений, принимаемых руководителем своевременно и в упреждающем порядке определяется следующим образом: рс. у.i (Пд.69) Рс. у.i рi где Рс.у.i – доля решений, принимаемых i-тым руководителем своевременно и в упреждающем порядке; рс.уi – количество решений, принимаемых i-тым руководителем своевременно и в упреждающем порядке; рi – количество принятых управленческих решений i-тым руководителем. Общее количество решений, принимаемых руководителем, рассчитывается по формуле: рi рс. у.i ро.i (Пд.70) где ро.i – количество управленческих решений, принятых с опозданием i-тым руководителем. По аналогии рассчитываются доля управленческих решений, принятых i-тым руководителем с опозданием. 223 Формула для расчѐта управленческих решений, принятых своевременно и в упреждающем порядке в среднем на предприятии, представляет собой среднеарифметическую величину. Низкое фактическое значение рассматриваемого показателя свидетельствует о наличии проблем в процессе подготовки и принятия управленческих решений. 2. Доля управленческих решений, реализуемых в указанные сроки. Своевременность реализации управленческих решений на предприятии нами предлагается характеризуется тремя показателями: - доля управленческих решений, реализуемых в указанные сроки; - доля управленческих решений, частично реализуемых в указанные сроки; - доля управленческих решений, нереализуемых в указанные сроки. Для оценки степени соблюдения установленных руководителем сроков реализации управленческих решений нами предлагается использовать показатель «доля управленческих решений, реализуемых в указанные сроки». При этом под управленческими решениями, реализуемыми в указанные сроки, мы будем понимать решения, полностью выполненные в установленные сроки. К управленческим решениям, реализуемым частично в указанные сроки, следует относить решения, выполнение которых в силу различных обстоятельств превысило установленные временные сроки. Соответственно к управленческим решениям, нереализованным в установленные сроки, относятся решения, выполнение которых в силу непредвиденных обстоятельств было сорвано. Доля управленческих решений, реализуемых в указанные сроки i-тым руководителем, рассчитывается по следующей формуле: рр.i (Пд.71) Рр.i рi где Рр.i – доля управленческих решений, реализуемых i-тым руководителем; рр.i – количество управленческих решений, реализуемых i-тым руководителем. Общее количество решений, реализуемых руководителем, рассчитывается по формуле: рi рр.i рч. р.i рнер.i (Пд.72) где рч.р.i – количество управленческих решений, частично реализуемых i-тым руководителем; рнер.i – количество управленческих решений, нереализуемых i-тым руководителем в указанные сроки. На предприятии доля управленческих решений, реализуемых в указанные сроки, определяется на основании анкетного опроса вышестоящего руководства и подчинѐнных подразделений. Формула для расчѐта доли управленческих решений, реализуемых в указанные сроки в среднем на предприятии, представляет собой среднеарифметическую величину. По аналогии рассчитываются доля управленческих решений, реализуемых частично и нереализуемых в указанные сроки. Показатели труда руководителя Показатели структуры 1. Индекс звенности системы управления. Для проведения мероприятий по оптимизации численного состава управленческих кадров необходимо иметь информацию об уровне звенности системы 224 управления. На наш взгляд, показатель «индекс звенности системы управления» (Iзв.) также должен быть включѐн в систему показателей оценки управляющего процесса. Данный показатель представляет собой отношение среднего значения количества звеньев аппарата управления к типовому. В качестве типового значения на текстильном предприятии выбрано четыре звена управления (директор – заместители директора – начальники производств (цехов) – мастер участка). 2. Доля производительного времени в работе руководителя. К непроизводительному времени в работе руководителя мы будем относить: - время на случайные работы (Тсл) – затраты времени на выполнение случайных, несвойственных операций, которые могут быть устранены; - перерывы на отдых и личные надобности (Толн) – время, используемое для отдыха в целях предупреждения утомления и поддержания нормальной работоспособности (отдых), а также на личную гигиену (личные нужды); - перерывы в связи с нарушением трудовой дисциплины (Тдис) – опоздания, самовольные отлучки с рабочего места, преждевременный уход с работы и др. Доля производительного времени в работе руководителя определяется с использованием метода «фотография рабочего дня» руководителя. Для расчѐта данного показателя среди руководителей проводится выборка, затем среди попавших в выборку руководителей с использованием метода «фотография рабочего дня» определяется доля производительного времени в их работе. Доля производительного времени рассчитывается отношением производительного времени, выявленного в ходе проведения метода «фотография рабочего дня», к общей продолжительности рабочего дня руководителя. Ti (Тсл.i Толн.i Тдис.i) (Пд.73) Тпр.i Тi где Тпр.i – доля производительного времени в рабочем времени i-того руководителя; Тi – общая продолжительность рабочего дня i-того руководителя, час. Доля производительного времени в деятельности руководителей в среднем на предприятии рассчитывается как среднеарифметическая величина исходя из численности руководителей, попавших в выборку, и их непроизводительного времени. Значительное превышение значения рассматриваемого показателя рекомендуемой величины свидетельствует о неэффективной организации труда руководителя на предприятии. Показатели организованности управленческого труда Показатели деятельности подразделения Показатели стоимости 1. Доля ФОТ управленческого персонала в ФОТ ППП. В качестве показателя, непосредственно характеризующего затратность управленческой деятельности, выступает «доля ФОТ управленческого персонала в ФОТ ППП». ФОТу.п. (Пд.74) IФОТу.п. ФОТппп где ФОТппп – фонд оплаты труда ППП, руб. 225 2. Рентабельность управления (прибыль, приходящаяся на 1 руб. управленческих расходов). Обобщающим показателем эффективности управленческой деятельности принято считать рентабельность управления. Данный показатель рассчитывается по формуле: Пр (Пд.75) Rу УЗ где Пр – прибыль от реализации, руб; УЗ – управленческие затраты предприятия, руб. 3. Трудоѐмкость управления. Трудоѐмкость управления рассчитывается отношением общего фонда времени работы управленческого персонала (руководителей, специалистов, служащих) к объѐму выпущенной продукции в стоимостном выражении (себестоимости продукции) за установленный период времени. Формула для расчѐта результативности управления имеет следующий вид: ФВу.п. (Пд.76) Те ( у ) С где Те(у) – результативность управления, руб./чел-час.; ФВу.п. – отработанные человеко-часы управленческим персоналом, чел-час. Руководство предприятия заинтересовано в повышении производительности труда работников управленческой сферы, по этой причине данный показатель включѐн нами в систему оценки. 4. Управленческие расходы, приходящиеся на 1 руб. произведѐнной продукции (затратность управлениия). Одним из наиболее распространѐнных показателей, применяемых в отечественной практике при оценке деятельности предприятия, является «затраты на 1 руб. товарной продукции». Применим данный показатель и для оценки управленческой деятельности. Тогда показатель «управленческие расходы, приходящиеся на 1 руб. произведѐнной продукции» рассчитывается: УЗ (Пд.77) Зу С где Зу – управленческие расходы, приходящиеся на 1 руб. произведѐнной продукции (затратность управления). Показатели деятельности подразделения Показатели качества 1. Доля эффективно выполненных операций. При оценке качества деятельности подразделений нами предлагается использовать показатель «доля эффективно выполненных операций». При этом все операции мы будем подразделять на эффективные и неэффективные. Под эффективными будем понимать операции, выполнение которых было осуществлено в полном объѐме и, как следствие, был достигнут желаемый результат (или есть несоответствие в допустимых пределах). В противном случае, выполнение операции признаѐтся неэффективным. Данный показатель рассчитывается по формуле: оэф.i (Пд.78) Оэф.i оi 226 где Оэф.i – доля эффективно выполненных операций в i-том подразделении; оэф.i – количество эффективно выполненных операции в i-том подразделении. Общее количество операций в i-том подразделении рассчитывается: оi оэ.i онеэф.i (Пд.79) где онеэф.i – количество неэффективно выполненных операций в i-том подразделении. В среднем в аппарате управления доля эффективно выполненных операций определяется на основании анкетного опроса руководителей подразделений и рассчитывается как среднеарифметическая величина. 2. Коэффициент регламентации управленческого труда. Чѐткость в распределении обязанностей управленческого персонала нами предлагается оценивать с помощью коэффициента регламентации управленческого труда. При этом все операции, выполняемые в подразделении, мы будем подразделять на регламентированные и нерегламентированные. Под регламентированными операциями мы будем подразумевать операции, выполнение которых закреплено за сотрудником в рамках его должностной инструкции. В противном случае операции относятся к нерегламентированным. Уровень регламентированности управленческого труда i-того подразделения определяется по формуле: ор.i (Пд.80) Ор.i оi где Ор.i – коэффициент регламентации управленческого труда в i-том подразделении; ор.i – количество регламентированных управленческих операций в i-том подразделении. Общее количество операций в i-том подразделении рассчитывается: оi ор.i онер.i (Пд.81) где Онер.i – количество нерегламентированных управленческих операций в iтом подразделении. В среднем в аппарате управления уровень регламентации управленческого труда рассчитывается как среднеарифметическая величина. 3. Доля не дублируемых функций. На многих отечественных предприятиях существует проблема «раздутости» аппарата управления, как правило, это приводит к появлению дублирующих функций в управленческой деятельности. Дублирование функций, в свою очередь, порождает потерю времени, дополнительный расход ресурсов управления. По этой причине для оценки рациональности распределения функциональных обязанностей на предприятии необходимо отслеживать наличие дублирующих операций. Показатель рассчитывается по следующей формуле: О Од (Пд.82) Кн.д. О где Кн.д. – доля не дублируемых функций в аппарате управления предприятия; Од – количество дублируемых управленческих операций; О – общее количество управленческих операций. Дублирование операций может быть выявлено на основании детального анализа ДИ управленческого персонала, а также с помощью анкетного опроса 227 руководителей подразделений. Отметим, что общее количество управленческих функций определяется исходя из перечня основных функций, прописанных в должностных инструкциях работников. 4. Коэффициент текучести управленческого персонала. Для оценки движения интеллектуальных ресурсов предприятия нами предлагается использовать коэффициент текучести управленческого персонала, который рассчитывается по формуле: Чууп (Пд.83) Ктек. Чуп где Чууп – численность управленческих кадров, уволенных по субъективным причинам (собственному желанию, по инициативе администрации и в связи с окончанием срока контракта), чел. Чуп – численность управленческого персонала, чел. 5. Коэффициент тесноты внутренних связей. Для оценки согласованности деятельности подразделений аппарата управления нами предлагается ввести показатель бездефектности внутренних связей. Для расчѐта рассматриваемого показателя используем следующую формулу: Оп Он (Пд.84) Кб.д. Оп где Кб.д. – коэффициент тесноты внутренних связей; Он – количество невыполненных заданий из-за несвоевременной подготовки данных, несвоевременно предоставленной информации, отчѐтности другими подразделениями; Оп – общее количество заданий, выполненных по данным других подразделений. В среднем на предприятии рассматриваемый показатель определяется на основании анкетного опроса руководителей подразделений и рассчитывается как среднеарифметическая величина. 6. Доля нарушений трудовой дисциплины (самовольных невыходов на работу). Степень поддержания дисциплины среди управленческого персонала предприятия предлагается определять с использованием показателя «доля нарушений трудовой дисциплины (самовольных невыходов на работу)», который рассчитывается по формуле: ФВп (Пд.85) Ктр. ФВу.п. где ФВп – количество потерянных чел-дн (чел-час) в результате прогулов и других нарушений, чел-час. Рассматриваемый показатель рассчитывается по данным табеля учѐта работы персонала аппарата управления. 7. Доля затрат на подготовку и переподготовку управленческих кадров. С целью оценки проводимых руководством предприятия мер по повышению квалификации управленческого персонала следует определять показатель «доля затрат на подготовку и переподготовку управленческих кадров», который рассчитывается по формуле: Зподг. (Пд.86) Кп УЗ 228 где Кп – доля затрат на подготовку и переподготовку управленческих кадров; Зподг. – затраты на подготовку и переподготовку управленческих кадров. Показатели деятельности подразделения Показатели скорости 1. Доля своевременно выполненных работ в подразделении. При оценке своевременности выполнения работ управленческим персоналом будем учитывать только функции, закреплѐнные за данным подразделением в соответствии с Положением о подразделении и ДИ работников. При этом выполняемые в подразделении основные операции мы будем разделять на своевременно выполненные и выполненные несвоевременно. К своевременно выполненным относятся операции, реализация которых была осуществлена в установленные сроки. В противном случае, выполнение операции признаѐтся несвоевременным. Отметим, что операции, не имеющие чѐтко установленных временных границ выполнения, мы будем относить к своевременно выполненным. Доля своевременно выполненных работ в подразделении за установленный период времени определяется по формуле: осв.i (Пд.87) Осв.i оi где Осв.i – доля своевременно выполненных работ в i-том подразделении; осв.i – количество своевременно выполненных операций в i-том подразделении; оi – общее количество закреплѐнных за i-тым подразделением операций. Общее количество операций, закреплѐнных за i-тым подразделением, рассчитывается: (Пд.88) оi осв.i онесв.i где онесв.i – количество несвоевременно выполняемых операций в i-том подразделении. В среднем в управленческом аппарате доля своевременно выполненных работ определяется на основании анкетного опроса руководителей и рассчитывается как среднеарифметическая величина. Отклонение значения рассматриваемого показателя от рекомендуемой величины может быть обусловлено различными причинами: недостаточной квалификацией управленческого персонала, нерациональным распределением их функциональных обязанностей, неэффективной организацией рабочего времени и др. 2. Отклонение продолжительности управленческого цикла. Продолжительность управляющего процесса целесообразно установить равной продолжительности управляемого процесса, которая, в свою очередь, во многом определяется спецификой деятельности предприятия и может быть выражена временем выполнения заказа, выпуска партии товара и др. Рассматриваемый показатель рассчитывается по формуле: tу.п.(ф) (Пд.89) Ку.ц. tу.п.(п) где Ку.ц. – отклонение продолжительности управленческого цикла; tу.п.(ф) – фактическая продолжительность управляющего процесса, час.; tу.п.(п) – плановая продолжительность управляющего процесса, час. 229 Значения показателя, существенным образом превышающие рекомендуемое значение, свидетельствуют о наличии нарушений в организации управляющего процесса. В условиях жѐсткой конкуренции на рынке, где фактор времени играет одну из ключевых ролей, данное обстоятельство может негативно отразиться на деятельности всего предприятия. Показатели деятельности подразделения Показатели структуры 1. Доля производительного времени в работе управленческого персонала. Время выполнения операций, относящихся к непроизводительному времени в работе управленческого персонала, подробно описано при характеристики показателя «доля производительного времени в работе руководителя». Доля производительного времени в работе управленческого персонала (Тпр. уп) определяется с использованием метода «фотография рабочего дня». Для расчѐта данного показателя проводится выборка среди управленческого персонала, затем применяется метод «фотография рабочего дня» при оценке непроизводительного времени управленцев, попавших в выборку. Рассматриваемый показатель рассчитывается отношением производительного времени управленческого персонала, выявленного в ходе проведения фотографии рабочего дня, к общей продолжительности рабочего дня. T ( уп) (Тсл( уп) Толн( уп) Тдис( уп)) (Пд.90) Тпр. уп Т ( уп) где Тпр.уп – доля производительного времени в рабочем времени управленческого персонала, час.; Т(уп) – общая продолжительность рабочего дня управленческого персонала, час.; Тсл(уп) – время, затрачиваемое управленческим персоналом на случайные работы, час.; Толн(уп) – время, затрачиваемое управленческим персоналом на отдых и личные надобности, час.; Тдис(уп) – перерывы в связи с нарушением трудовой дисциплины управленческим персоналом, час. 2. Коэффициент централизации функций управления. Оценку степени самостоятельности руководителей в принятии решений предлагается производить с помощью показателя централизации функций управления, который рассчитывается по формуле: Рфц (Пд.91) Кц Рф где Рфц – количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Рф – общее число принятых решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления. Коэффициент централизации функций управления на предприятии определяется на основании анкетного опроса руководителей. 3. Коэффициент автоматизации управленческого труда (доля компьютеризированных операций). Уровень автоматизации управленческого труда на предприятии определяется с помощью коэффициента автоматизации. Автоматизация управленческих операций 230 способствовала повышению скорости и качества их выполнения. Вместе с тем, следует отметить, что с увеличением объѐма компьютеризированных операций возрастает угроза потери электронных данных в случае возникновения технических сбоев. Рассматриваемый показатель рассчитывается отношением количества компьютеризированных управленческих процедур аппарата управления к их общему количеству. Ок (Пд.92) Ка О где Ка – коэффициент автоматизации труда; Ок – количество компьютеризированных управленческих операций; О – общее количество управленческих операций. При этом общее количество управленческих операций определяется на основе перечня выполняемых операций, закреплѐнных в должностных инструкциях сотрудников, в Положении подразделения. 4. Соотношение между численностью руководителей, специалистов, служащих. С целью оценки рациональности существующей структуры управления нами предлагается использовать показатель «соотношение между численностью руководителей, специалистов, служащих» (Кс) (численность руководителей / численность специалистов / численность служащих). Показатели использования ресурсов управления Показатели использования интеллектуальных ресурсов управления Показатели стоимости 1. Затраты на интеллектуальные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции. Показатель определяется отношением величины затрат на интеллектуальные ресурсы управления к себестоимости произведѐнной продукции за установленный период времени (формула Пд.93). ИЗу (Пд.93) И ( у) С где И(у) – затраты на интеллектуальные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции; ИЗу – затраты на интеллектуальные ресурсы управления, руб. Перечень затрат на интеллектуальные ресурсы управления приведѐн в Приложении А. 2. Прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на интеллектуальные ресурсы управления. Эффективность использования интеллектуальных ресурсов управления характеризует показатель «прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на интеллектуальные ресурсы управления», который рассчитывается по формуле: Пр (Пд.94) Rир ИЗу где Rир – прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на интеллектуальные ресурсы управления. 3. Доля сокращения интеллектуальных затрат в системе управления. 231 Рассматриваемый показатель рассчитывается по следующей формуле: ИЗу (ф) (Пд.95) Кэ.из ИЗу (пл) где Кэ.из – доля сокращения интеллектуальных затрат в системе управления; ИЗу(ф) – фактические затраты на интеллектуальные ресурсы управления, руб.; ИЗу(пл) – плановые затраты на интеллектуальные ресурсы управления, руб. С помощью рассматриваемого показателя выявляется наличие перерасхода финансовых средств на интеллектуальные ресурсы управления. Показатели использования интеллектуальных ресурсов управления Показатели качества 1. Коэффициент квалификации (доля управленческого персонала, соответствующего квалификационным требованиям). В соответствии с Положением о подразделении и ДИ работников в каждом подразделении определѐн перечень должностей и квалификационные требования к ним. Отсутствие специалистов необходимой квалификации отрицательно сказывается на качестве работы, особенно в условиях еѐ высокой интенсивности. Обеспеченность управленческим персоналом необходимой квалификации и уровня подготовки будем оценивать с помощью коэффициента квалификации (формула Пд.96). Чатуп (Пд.96) Ккв. Чвуп где Ккв. – коэффициент квалификации (доля управленческого персонала, соответствующего квалификационным требованиям); Чатуп – численность управленческого персонала, подтвердившего свою квалификацию по результатам аттестации, чел.; Чвуп – численность управленческого персонала, проходящего аттестацию, чел.. Определение численности управленцев, отвечающих квалификационным требованиям, осуществляется по результатам аттестации персонала. 2. Коэффициент компетентности. Наличие квалифицированных специалистов в управлении является одной из предпосылок успешного функционирования и развития предприятия. По этой причине в качестве одного из показателей качества использования интеллектуальных ресурсов управления нами был предложен коэффициент компетентности (формула Пд.97). Чоуп (Пд.97) Кком. Чуп где Кком. – коэффициент компетентности; Чоуп – численность управленческого персонала, занимающего должности в соответствии со своим образованием, чел. Безусловно, наличие глубоких теоретических познаний ещѐ не гарантирует в практической деятельности достижение успехов, но во многом способствует этому. 3. Коэффициент эффективности внедряемых инноваций. Рассматриваемый показатель определяется отношением полученных выгод от внедрения инноваций к расходам на их внедрение: Дин (Пд.98) Кэ.ин. Зин где Кэ.ин. – коэффициент эффективности внедряемых инноваций; 232 Дин – доход от внедрения инноваций, руб.; Зин – затраты, необходимые для внедрения инноваций, руб. Под инновациями мы будем понимать изобретения, предлагаемые управленческим персоналом предприятия. При этом внедряемые инновации подразделяются на эффективные и неэффективные. Под эффективной инновацией понимается инновация, в результате реализации которой была выполнена поставленная задача и достигнуто ожидаемое соотношение доходы / расходы от еѐ внедрения. В противном случае, внедрение инновации признаѐтся неэффективным. Высокое значение рассматриваемого показателя свидетельствует об успешно проводимых руководством мероприятиях по внедрению инноваций, а также об активной поддержке предлагаемых инициатив управленческим персоналом и выделении необходимых средств для их реализации. Показатели использования интеллектуальных ресурсов управления Показатели скорости 1. Коэффициент своевременности обеспечения управленческими кадрами. Оценку оперативности подбора кандидатуры на вакантную должность нами предлагается производить с помощью коэффициента своевременности обеспечения управленческими кадрами, который рассчитывается по формуле Пд.99: ФВо (Пд.99) Кс.и. 1 ФВу.п. где Кс.и. – коэффициент своевременности обеспечения управленческими кадрами; ФВо – количество человеко-дней, незанятых вакансией, чел.-дн. Высокий показатель своевременности обеспечения управленческими кадрами может обуславливаться разными причинами: эффективной работой службы по подбору кадров, престижностью вакантной должности, напряжѐнностью на рынке труда (высоком уровне безработицы) и др. 2. Отклонение продолжительности внедрения управленческих инноваций. В случае внедрения управленческих инноваций на предприятии степень выполнения установленных сроков их внедрения следует оценивать с помощью показателя отклонения продолжительности внедрения управленческих инноваций (формула Пд.100). tин ( ф ) (Пд.100) Кин. tин ( пл ) где Кин. – отклонение продолжительности внедрения управленческих инноваций; tин(ф) – фактическое время внедрения инноваций, дн; tин(пл) – запланированное время внедрения инноваций, дн. Показатели использования интеллектуальных ресурсов управления Показатели структуры 1. Доля затрат на интеллектуальные ресурсы в сумме расходов на управление. С помощью рассматриваемого показателя можно судить об объѐмах финансовых средств, затрачиваемых на оплату труда, поиск и подбор управленческого персонала. Показатель определяется отношением суммы затрат на интеллектуальные ресурсы управления к общей сумме управленческих расходов: 233 Киз (Пд.101) ИЗу УЗ где Киз – доля затрат на интеллектуальные ресурсы в сумме расходов на управление. 2. Доля управленческого персонала в численности ППП. Рассматриваемый показатель рассчитывается по формуле: Чу.п. (Пд.102) Кр Чппп где Кр – доля управленческого персонала в численности ППП; Чппп – численность ППП предприятия, чел. Показатели использования информационных ресурсов управления Показатели стоимости 1. Затраты на информационные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции. Рассматриваемый показатель рассчитывается отношением величины затрат на информационные ресурсы управления к себестоимости произведѐнной продукции за установленный период времени (формула Пд.103). Инф.Зу (Пд.103) Инф.( у) С где Инф.(у) – затраты на информационные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции; Инф.Зу – затраты на информационные ресурсы управления, руб. Перечень затрат на информационные ресурсы управления приведѐн в Приложении А. 2. Прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на информационные ресурсы управления. Формула для расчѐта показателя имеет следующий вид: Пр (Пд.104) Rиин . р. Инф.Зу где Rинф.р – прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на информационные ресурсы управления. 3. Доля сокращения информационных затрат в системе управления. Показатель рассчитывается по следующей формуле: Инф.Зу (ф) (Пд.105) Кэ.инф.з. Инф.Зу (пл) где Кэ.инф.з – доля сокращения информационных затрат в системе управления; Инф.Зу(ф) – фактические затраты на информационные ресурсы управления, руб.; Инф.Зу(пл) – плановые затраты на информационные ресурсы управления, руб. С помощью рассматриваемого показателя выявляется наличие перерасхода финансовых средств на информационные ресурсы управления. Показатели использования информационных ресурсов управления Показатели качества 1. Коэффициент качества информационного обслуживания. 234 Показатель следует определять посредством анкетного опроса руководителей подразделений. На основании данного показателя можно судить об уровне организации информационного обслуживания на предприятии (формула Пд.106). (Пд.106) Кк.и. 1 Ил где Кк.и. – коэффициент качества информационного обслуживания системы управления; Ил – доля недостающей, ложной информации в информационном потоке аппарата управления. 2. Коэффициент освоения ИТ. Оценку эффективности внедрения информационных технологий на предприятии, на наш взгляд, также следует производить и на основании коэффициента освоения ИТ. Высокие значения данного показателя свидетельствуют об обученности управленческого персонала использованию применяемых на предприятии информационных технологий, их компьютерной грамотности. На предприятии данный показатель следует определять на основании анкетного опроса руководителей подразделений. Его расчѐт осуществляется по следующей формуле: Зф (Пд.107) Ко Зн где Ко – коэффициент освоения ИТ; Зф – фактическая степень освоения управленческим персоналом ИТ; Зн – необходимая для выполнения функциональных обязанностей степень освоения ИТ управленческим персоналом. 3. Коэффициент эффективности внедрения ИТ. Как правило, покупка и внедрение современных информационных технологий является достаточно дорогостоящим мероприятием. Это увеличивает риски предприятия в случае нерационального выбора информационных технологий и неэффективного его внедрения. Судить о результативности внедрения ИТ следует с помощью коэффициента эффективности внедрения ИТ (формула Пд.108). Дит (Пд.108) Кэ.ит Зит где Кэ.ит – коэффициент эффективности внедрения ИТ; Дит – доход (выгода), полученный от внедрения ИТ, руб.; Зит – затраты необходимые для внедрения ИТ, руб. Чем выше значение данного показателя, тем эффективнее было организовано внедрение ИТ. Показатели использования информационных ресурсов управления Показатели скорости 1. Коэффициент своевременности информационного обслуживания (доля своевременной информации). В современных условиях от оперативности предоставления необходимой информации, принятия решений, действий управленческой команды во многом зависит адаптивность системы управления, которая, в свою очередь, определяет успешность деятельности предприятия. Оценку оперативности предоставления информации аппарату управления нами предлагается производить с помощью показателя «коэффициент своевременности информационного обслуживания» (формула Пд.109). 235 Дсв Д Кс.инф. (Пд.109) где Кс.инф. – коэффициент своевременности информационного обслуживания; Дсв – количество своевременно подготовленных документов; Д – общее количество подготовленных документов. При этом к своевременно подготовленным мы будем относить документы, подготовка которых была выполнена в установленные сроки. В противном случае, подготовка документа считается несвоевременной. Отметим, что документы, подготовка которых не имеет чѐтко установленных временных границ, относятся к своевременно подготовленным. Коэффициент своевременности информационного обслуживания аппарата управления предприятия следует определять на основании анкетного опроса специалистов и руководителей предприятия. 2. Отклонение продолжительности внедрения информационных технологий (ИТ). С целью оценки степени выполняемости установленных сроков внедрения информационных технологий нами предлагается производить расчѐт показателя «отклонение продолжительности внедрения информационных технологий» (формула Пд.110). tит ( ф ) (Пд.110) Кит tит ( пл ) где Кит – отклонение продолжительности внедрения ИТ; tит(ф) – фактический срок внедрения ИТ, дн; tит(пл) – планируемый срок внедрения ИТ, дн. Показатели использования информационных ресурсов управления Показатели структуры 1. Доля затрат на информационные ресурсы в сумме расходов на управление. Расчѐт данного показателя необходим для сопоставления объѐма затрачиваемых финансовых средств на информационные и другие категории ресурсов управления (формула Пд.111). Инф.Зу (Пд.111) Кинф.з. УЗ где Кинф.з. – доля затрат на информационные ресурсы в сумме расходов на управление. 2. Доля документов в электронном виде. С помощью показателя «доля документов в электронном виде» можно судить о степени использования в работе управленческого персонала электронных документов. Одним из преимуществ применения электронного документооборота является экономия времени за счѐт ускорения обмена данными. Показатель рассчитывается по следующей формуле: Дэ (Пд.112) Кд.э. Д где Кд.э. – доля документов в электронном виде; Дэ – количество документов в электронном виде; Д – общее количество документов. Документооборот подразделения представляет собой общее количество входящих и выходящих документов. Объѐм электронного документооборота 236 определяется непосредственно сотрудниками, работающими с документами. В случае, если работа с документом ведѐтся как на бумажном носителе, так и в электронном виде, то при расчѐте показателя такой документ учитывается в двух видах. Показатели использования материальных ресурсов управления Показатели стоимости 1. Материалоѐмкость управления (затраты на материальные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции). Материалоѐмкость характеризует величину материальных затрат, приходящихся на 1 рубль произведѐнной продукции. Применяя данный показатель к процессу управления, мы можем оценить объѐм затрачиваемых материальных ресурсов управления для производства единицы продукции. Формула расчѐта показателя в этом случае принимает вид: МЗу (Пд.113) Ме( у) С где Ме(у) – материалоѐмкость процесса управления; МЗу – материальные затраты управляющего процесса, руб. Классификация затрат на материальные ресурсы управления приведена в Приложении А. В целях оптимизации управленческих расходов необходимо отслеживать объѐмы расходуемых средств на различные виды ресурсов управления. 2. Прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на материальные ресурсы управления. Данный показатель, по сути, характеризует эффективность использования материальных ресурсов управления, так как он показывает, сколько прибыли получает предприятие от 1 руб. вложенных материальных ресурсов управления. Формула для расчѐта показателя имеет вид: Пр (Пд.114) Rмр МЗу где Rмр – прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на материальные ресурсы управления, руб.; Пр – прибыль от реализации, руб. Увеличение значений показателя в динамике расценивается как положительная тенденция. 3. Доля сокращения материальных затрат в системе управления. С целью оценки эффективности расходования материальных ресурсов управления предлагается вести расчѐт доли сокращения материальных затрат в системе управления (формула Пд.115). МЗу (ф) (Пд.115) Кэ.мз МЗу (п) где Кэ.мз – доля сокращения материальных затрат в системе управления; МЗу(ф) – фактические расходы на материальные ресурсы управления, руб.; МЗ(п) – плановые расходы на материальные ресурсы управления, руб. Показатели использования материальных ресурсов управления Показатели качества 1. Коэффициент достаточности материально-технического обеспечения. 237 Полноту обеспечения управленческого персонала средствами труда в процессе работы характеризует показатель достаточности материально-технического обеспечения. Расчѐт показателя осуществляется посредством сопоставления стоимости имеющихся в наличии и необходимых средств труда управленческого персонала (формула Пд.116). МСф (Пд.116) Км.д. МСн где Км.д. – коэффициент достаточности материально-технического обеспечения управленческого персонала; МСф – стоимость имеющихся в наличии средств труда управленческого персонала, руб.; Мн – стоимость необходимых средств труда управленческого персонала (МСф+ стоимость невыполненных заявок на МТО), руб. В связи с ограниченностью финансовых средств на предприятии может ощущаться недостаток в канцтоварах, использоваться физически и морально устаревшая оргтехника и др., в этом случае значения рассматриваемого показателя будут ниже желаемого уровня. 2. Фондовооружѐнность управленческого труда. Фондовооружѐнность управленческого труда – показатель, который показывает величину основных фондов управления в стоимостном выражении, приходящуюся на одного управленца. Таким образом, формула расчѐта показателя имеет вид: Fу (Пд.117) Фв Чуп где Фв – фондовооружѐнность управленческого труда, руб./чел.; Fy – стоимость ОФ управления, руб. Порядок определения стоимости основных фондов управления приведѐн при описании показателя «коэффициент обновления ОФ управления». 3. Коэффициент физического износа основных фондов управления. Оценку изношенности ОФ управления можно произвести с помощью коэффициента их физического износа. Коэффициент физического износа рассчитывается следующим образом: И (Пд.118) Кизн Fу (п) где Кизн. – коэффициент физического износа основных фондов управления; И – сумма износа основных фондов управления, руб.; Fу(п) – первоначальная стоимость основных фондов управления, руб. 4. Коэффициент морального устаревания оргтехники. Как известно, моральный износ первой формы заключается в том, что происходит обесценивание машин такой же конструкции, которые выпускались и ранее, вследствие удешевления их воспроизводства в современных условиях. Применительно к управляющему процессу рассчитаем величину морального износа оргтехники (формула Пд.119). Пс Вс (Пд.119) Км.и. Пс где Км.и. – коэффициент морального устаревания оргтехники; Пс – первоначальная стоимость оргтехники, руб.; 238 Вс – восстановительная стоимость оргтехники, руб. Рассматриваемый показатель на предприятии определяется посредством опроса руководителей подразделений. С помощью рассмотренных выше показателей (коэффициент морального устаревания оргтехники, коэффициент физического износа основных фондов управления, коэффициент обновления основных фондов управления) можно судить о состоянии основных фондов управления в целом на предприятии, а также о политике, проводимой руководством предприятия по их обновляемости. 5. Коэффициент офисной обеспеченности. Оценку приемлемости созданных условий работы для управленческого персонала будем производить с помощью коэффициента офисной обеспеченности, который рассчитывается по формуле: Ооф.(ф) (Пд.120) Коф. Ооф.(н) где Коф. – коэффициент офисной обеспеченности управленческого персонала; Ооф.(ф) – фактическая обеспеченность офисной площадью одного управленческого работника, м2/чел.; Ооф.(н) – нормативная обеспеченность офисной площадью одного управленческого работника, м2/чел. Показатели использования материальных ресурсов управления Показатели скорости 1. Коэффициент своевременности материально-технического обеспечения. Материально-техническое обеспечение управляющего процесса подразумевает снабжение управленческого персонала необходимыми средствами труда (оргтехника, канцтовары, средства связи и т.д.), а также создание условий для нормальной их работы (офисная мебель, здания, сооружения). Классификация материальных ресурсов управления приведена в Приложении А. При этом к своевременно выполненному будем относить снабжение управленческого персонала материальными ресурсами управления, осуществлѐнное в соответствии с установленными сроками. В противном случае, материально-техническое снабжение считается невыполненным в срок. Отметим также, что материально-техническое снабжение управленческого персонала, где чѐтко не определены сроки его выполнения, будем относить к выполненному в срок. Оперативность обеспечения управленческого персонала материальными ресурсами нами предлагается оценивать с помощью коэффициента своевременности материально-технического обеспечения (МТО), который определяется отношением количества заявок на материальное обеспечение, выполненных без нарушения установленных сроков, к их общему количеству. Зсв. (Пд.121) Кмто З где КМТО – коэффициент своевременности материально-технического обеспечения управленческого персонала; Зсв. – количество заявок на материально-техническое обеспечение, выполненных в установленные сроки; З – общее количество заявок на материально-техническое обеспечение. 2. Коэффициент обновления основных фондов управления. 239 С целью определения степени обновляемости основных фондов (ОФ) управления нами предлагается производить расчѐт коэффициента обновления ОФ управления, который рассчитывается по формуле: Fу.в (Пд.122) Кобн. Fу.кг где Кобн. – коэффициент обновления ОФ управления; Fу.в – стоимость ОФ управления, введѐнных в отчѐтном году, руб.; Fу.кг – стоимость ОФ управления на конец года, руб. К основным фондам процесса управления мы будем относить: 1) земельные участки; 2) административные здания; 3) офисная мебель; 4) строительные и ремонтные материалы; 5) хоз. инвентарь; 6) орг. техника; 7) устройства связи. Рост показателя в динамике указывают на активную политику предприятия в сфере совершенствования материально-технической базы управленческого персонала. Показатели использования материальных ресурсов управления Показатели структуры 1. Доля затрат на материальные ресурсы управления в сумме расходов на управление. С помощью рассматриваемого показателя можно судить об объѐмах финансовых средств, затрачиваемых на материально-техническое обеспечение управленческого персонала. Показатель определяется отношением суммы затрат на материальные ресурсы управления к общей сумме управленческих расходов: МЗу (Пд.123) Кмз УЗ где Кмз – доля затрат на материальные ресурсы управления в сумме расходов на управление. 2. Доля основных фондов системы управления в стоимости основных фондов предприятия. С целью сопоставимости ОФ управления и производства рассчитаем показатель «доля ОФ системы управления в стоимости ОФ предприятия»: Fу (Пд.124) КF F где КF – доля ОФ системы управления в стоимости ОФ предприятия; F – стоимость основных фондов предприятия, руб. 3. Коэффициент технического оснащения (доля активной части в основных фондах управления). С помощью рассматриваемого показателя можно проанализировать, какую долю в общей стоимости основных фондов управления составляет его активная часть. К активной части основных фондов управления мы будем относить оргтехнику и устройства связи. Коэффициент технического оснащения рассчитывается по формуле: 240 Кт.о. Fорг. Fсв. Fу (Пд.125) где Кт.о. – коэффициент технического оснащения управленческого персонала; Fорг. – затраты на покупку и содержание оргтехники, руб.; Fсв. – затраты на покупку и содержание устройств связи, руб. Показатели использования энергетических ресурсов управления Показатели стоимости 1. Затраты на энергетические ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции. Рассматриваемый показатель рассчитывается отношением величины затрат на энергетические ресурсы управления к себестоимости произведѐнной продукции за установленный период времени (формула Пд.126). ЭЗу (Пд.126) Э( у ) С где Э(у) – затраты на энергетические ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции; ЭЗу – затраты на энергетические ресурсы управления, руб. Перечень затрат на энергетические ресурсы управления приведѐн в Приложении А. 2. Прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на энергетические ресурсы управления. Показатель определяется по следующей формуле: Пр (Пд.127) Rэр ЭЗу где Rэр – прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на энергетические ресурсы управления. 3. Доля сокращения энергетических затрат в системе управления. Показатель «доля сокращения энергетических затрат в системе управления» рассчитывается по следующей формуле: ЭЗу (ф) (Пд.128) Кэ.эз ЭЗу (пл) где Кэ.эз – доля сокращения энергетических затрат в системе управления; ЭЗу(ф) – фактические затраты на энергетические ресурсы управления, руб.; ЭЗу(пл) – плановые затраты на энергетические ресурсы управления, руб. С помощью рассматриваемого показателя выявляется наличие перерасхода финансовых средств на энергетические ресурсы управления. Показатели использования энергетических ресурсов управления Показатели качества 1. Коэффициент достаточности энергетических ресурсов управления. С помощью коэффициента достаточности энергетических ресурсов нами предлагается оценивать соответствие фактического и необходимого количества энергоресурсов. Данный показатель рассчитывается по формуле: ЭЗу (ф) (Пд.129) Кэ.д. ЭЗу (н) где Кэ.д. – коэффициент достаточности энергетических ресурсов управления; 241 ЭЗу(н) – стоимость необходимого количества энергетических ресурсов управления (факт. затраты на энергетические ресурсы управления + стоимость невыполненных заявок). 2. Коэффициент качества энергетических ресурсов управления. С целью оценки соответствия качества поставляемых энергетических ресурсов управления установленным требованиям следует рассчитывать коэффициент качества энергетических ресурсов управления (формула Пд.130). ЭЗу (с) (Пд.130) Кэ.к. ЭЗу (ф) где Кэ.к. – коэффициент качества энергетических ресурсов управления; ЭЗу(с) – затраты на энергетические ресурсы управления, качество которых соответствует установленным требованиям, руб. Показатели использования энергетических ресурсов управления Показатели скорости 1. Коэффициент своевременности энергетического обслуживания системы управления. Своевременность и достаточность энергетического обслуживания системы управления необходима для обеспечения нормальных условий работы управленческого персонала. Оперативность энергообеспечения следует оценивать с помощью коэффициента своевременности энергетического обслуживания системы управления, который рассчитывается по следующей формуле: ФВс (Пд.131) Кс.э. 1 ФВуп где Кс.э. – коэффициент своевременности энергетического обслуживания системы управления; ФВс – время работы управленческого персонала с нарушением (сбоем) в энергетическом обслуживании системы управления, час. Такого рода сбои в работе управленческого персонала, как правило, происходят редко, в основном в случае возникновения задолженности предприятия перед энергосбытовой компанией. 2. Коэффициент равномерности энергоснабжения системы управления. Данный показатель рассчитывается по формуле: Сэ (Пд.132) Кр.э. 1 Со где Кр.э. – коэффициент равномерности энергоснабжения системы управления; Сэ – количество сбоев в работе управленческого персонала по причине нарушений в энергообеспечении. Со – общее количество сбоев в работе управленческого персонала. Показатели использования энергетических ресурсов управления Показатели структуры 1. Доля затрат на энергетические ресурсы управления в сумме расходов на управление. Рассматриваемый показатель свидетельствует об объѐме потребления энергетических ресурсов в процессе выполнения управленческих функций (формула Пд.133). 242 Кэз ЭЗу УЗ (Пд.133) где Кэз – доля затрат на энергетические ресурсы управления в сумме расходов на управление. 2. Соотношение энергозатрат управления и производства. С целью сопоставимости затрат на энергетические ресурсы управления и производства следует определять их соотношение (формула Пд.134). ЭЗу (Пд.134) Ку / п ЭЗп где Ку/п –соотношение энергозатрат управления и производства; ЭЗп – энергетические затраты производства, руб. Показатели развития управляющего процесса Последнюю группу образуют показатели развития управляющего процесса. Эта группа показателей содержит как показатели, характеризующие эффективность осуществляемых мероприятий по преобразованию управляющего процесса, так и показатели, отражающие его качественное развитие в целом. Показатели стоимости 1. Отклонение фактических расходов на преобразование от запланированных. В случае проведения на предприятии реструктуризации системы управления, оценку объѐма израсходованных на неѐ финансовых средств будем производить с помощью показателя «отклонение фактических расходов на преобразование от запланированных», который рассчитывается по формуле: спр(ф) (Пд.135) Спр. спр( пл) где Спр. – отклонение фактических расходов на преобразование системы управления от запланированных; спр(ф) – фактические расходы на преобразование системы управления, руб.; спр(пл) – установленные в соответствии с программой расходы на преобразование системы управления, руб. 2. Доля затрат на развитие управляющего процесса. Показатель «доля затрат на развитие управляющего процесса» рассчитывается по следующей формуле: Зус (Пд.136) Кус УЗ где Кус – доля затрат на развитие управляющего процесса; Зус – затраты на развитие управляющего процесса, руб. Отметим, что к затратам на развитие управляющего процесса мы будем относить расходы, связанные с преобразованием системы управления в целом и отдельных еѐ элементов. 3. Прибыль, приходящаяся на одного управленческого работника. Оценка данного показателя в динамике характеризует степень развития управленческой системы предприятия (формула Пд.137). Пр (Пд.137) Пр( у) Чуп 243 где Пр(у) – прибыль, приходящаяся на одного управленческого работника, руб./чел. Показатели качества 1. Коэффициент условий труда управленческого персонала. Степень удовлетворения управленческого персонала условиями труда нами предлагается оценивать с помощью рассматриваемого показателя (Ку.т.), который определяется на основании анкетного опроса руководителей и специалистов предприятия по стобалльной шкале. 2. Коэффициент эффективности развития управляющего процесса. Эффективность проводимых мер по реструктуризации системы управления оценивается с помощью коэффициента эффективности развития управляющего процесса (формула Пд.138). Дус (Пд.138) Кэ. ус Зус где Кэ.ус – коэффициент эффективности развития управляющего процесса; Дус – доход (выгода) от преобразований управляющего процесса, руб. 3. Доля управленческих инноваций. Показатель «доля управленческих инноваций» рассчитывается по формуле: Ин( у ) (Пд.139) Дин. Ин где Дин. – доля управленческих инноваций; Ин(у) – количество управленческих инноваций; Ин – общее количество инноваций на предприятии. Показатели скорости 1. Отклонение продолжительности преобразований в управлении. В случае, если на предприятии осуществляется реструктуризация системы управления в соответствии с разработанной программой (планом) преобразований, степень соблюдения установленных сроков еѐ проведения будем оценивать с помощью показателя «отклонение продолжительности преобразований в управлении», который рассчитывается по формуле Пд.140. tпр(ф) (Пд.140) Тпр. tпр( пл) где Тпр. – отклонение продолжительности преобразований в управлении; tпр(ф) – фактическое время осуществления преобразований в системе управления, дн; tпр(пл) – установленное в соответствии с программой время преобразования в системе управления, дн. Отметим, что сокращение сроков реструктуризации системы управления не должно отразиться на еѐ качестве. 2. Резерв времени прохождения документов. С целью выявления резервов оптимизации управленческой деятельности нами предлагается рассчитывать показатель «резерв времени прохождения документов». tд(ф) (Пд.141) Тэ.д. tд(о) 1 где Тэ.д. – резерв времени прохождения документов; tд(ф) – фактическое время прохождения документа, час.; 244 tд(о) – минимально возможное время прохождения документа, час. Рассматриваемый показатель может быть определѐн посредством опроса управленческого персонала предприятия. 3. Резерв времени выполнения управленческих операций. Оценку возможности оптимизации выполняемых функциональных обязанностей нами предлагается производить с использованием показателя «резерв времени выполнения управленческих функций» (формула Пд.142). tо(ф) (Пд.142) Тэ.о. tо(о) 1 где Тэ.о. – резерв времени выполнения управленческих операций; tо(ф) – фактическое время выполнения операций, час.; tо(о) – минимально возможное время выполнения операций, час. Рассматриваемый показатель определяется на основании анкетного опроса управленческого персонала предприятия. 4. Резерв времени принятия УР. Оценку возможности сокращения времени разработки и принятия УР следует производить с помощью показателя «резерв времени принятия УР» (формула Пд.143). tр (ф) (Пд.143) Тэ. р. tр (о) 1 где Тэ.р. – резерв времени принятия УР; tр(ф) – фактическое время разработки и принятия УР, час.; tр(о) – минимально возможное время разработки и принятия УР, час. Рассматриваемый показатель определяется на основании анкетного опроса управленческого персонала предприятия. 5. Резерв времени на ресурсное обеспечение системы управления. С целью выявления резервов оптимизации обеспечения ресурсами системы управления следует рассчитывать следующий показатель (формула Пд.144): tоб (ф) (Пд.144) Тэ.об. tоб (о) 1 где Тэ.об. – резерв времени на ресурсное обеспечение системы управления; tоб(ф) – фактическое время ресурсного обеспечения системы управления по группам ресурсов (интеллектуальные, информационные, материальные, энергетические), час.; tоб(о) – минимально возможное время ресурсного обеспечения системы управления по группам ресурсов (интеллектуальные, информационные, материальные, энергетические), час. Рассматриваемый показатель может быть определѐн посредством опроса управленческого персонала предприятия. Показатели структуры 1. Доля управленческих операций, которые могут быть автоматизированы (компьютеризированы). Выявление наличия резервов автоматизации управленческого труда нами предлагается осуществлять с помощью показателя «доля управленческих операций, которые могут быть автоматизированы (компьютеризированы)» (формула Пд.145). Оа.о. (Пд.145) Ка.о. О Ок 245 где Ка.о. – доля управленческих операций, которые могут быть автоматизированы (компьютеризированы); Оа.о. – количество управленческих операций, которые могут быть автоматизированы. Рассматриваемый показатель определяется на основании анкетного опроса управленческого персонала предприятия. 2. Доля управленческого персонала, которая может быть высвобождена в результате оптимизации численности управленческого персонала. Соответствие численности управленческого персонала предприятия объѐму и содержанию работ будем оценивать с помощью показателя «доля управленческого персонала, которая может быть высвобождена в результате оптимизации численности управленческого персонала» (формула Пд.146). Чс (Пд.146) Куп Чуп где Куп – доля управленческого персонала, которая может быть высвобождена в результате оптимизации численности управленческого персонала; Чс – численность управленческого персонала, которая может быть сокращена без ухудшения качества выполнения управленческой деятельности, чел. Отметим, что причиной оптимизации численности управленцев может быть «раздутость» аппарата управления, высокая доля дублирования функций и др. Численность сокращаемых управленческих кадров определяется высшим руководством предприятия. 3. Доля затрат на ресурсы управления, которая может быть высвобождена в результате оптимизации. Эффективность ресурсного обеспечения может быть оценена и с помощью показателя «доля затрат на ресурсы управления, которая может быть высвобождена в результате оптимизации» (формула Пд.147). Зр.о. (Пд.147) Кр.о. УЗ где Кр.о. – доля затрат на ресурсы управления, которая может быть высвобождена в результате оптимизации; Зр.о. – затраты на ресурсное обеспечение системы управления, которые могут быть сокращены в результате его оптимизации, руб. Сокращение затрат на ресурсное обеспечение системы управления может происходить за счѐт смены посредника/поставщика ресурсов управления, изменения способов их транспортировки, выбора менее затратного аналога используемого ресурса управления и т.д. Оценку эффективности ресурсного обеспечения системы управления должна осуществлять служба закупок (материально-технического обеспечения). 246 Приложение Е Перечень контрольных показателей, позволяющих выявить нарушения в управлении предприятием Показатели результативности подпроцесса закупок показатели качества - коэффициент соответствия ресурсов производства предъявляемым требованиям по группам (материальные, трудовые, энергетические) - коэффициент достаточности ресурсов производства по группам (материальные, трудовые, энергетические) показатели скорости - коэффициент своевременности поставок ресурсов производства по группам (материальные, трудовые, энергетические) показатели структуры - доля внеплановых простоев из-за недопоставок ресурсов производства по группам (материальные, трудовые, энергетические) Показатели результативности подпроцесса производства показатели качества - коэффициент сортности продукции (соответствие продукции требуемому уровню качества) показатели скорости - коэффициент своевременности изготовления готового продукта Показатели результативности подпроцесса сбыта показатели качества - коэффициент достаточности производства продукции показатели скорости - коэффициент своевременности отгрузки готовой продукции (доля своевременно выполненных отгрузок готовой продукции) Показатели труда руководителя показатели качества - доля эффективных УР - доля УР с полностью выполненными поставленными задачами показатели скорости - доля УР, принятых своевременно и в упреждающем порядке - доля УР, реализуемых в указанные сроки показатели структуры - индекс звенности системы управления - доля производительного времени в работе руководителя Показатели деятельности подразделения показатели стоимости - трудоѐмкость управления показатели качества 247 - доля эффективно выполненных операций - коэффициент регламентации управленческого труда - доля не дублируемых функций - коэффициент текучести управленческих кадров - коэффициент тесноты внутренних связей - доля нарушений трудовой дисциплины (самовольных невыходов на работу) показатели скорости - доля своевременно выполненных работ в подразделении - отклонение продолжительности управленческого цикла показатели структуры - доля производительного времени в работе управленческого персонала - коэффициент централизации функций управления - соотношение между численностью руководителей, специалистов, служащих Показатели использования интеллектуальных ресурсов управления показатели стоимости - затраты на интеллектуальные ресурсы, приходящиеся на 1 руб. продукции - степень соблюдения установленной суммы интеллектуальных затрат показатели качества - коэффициент квалификации - коэффициент компетентности - коэффициент эффективности внедряемых инноваций показатели скорости - отклонение продолжительности внедрения управленческих инноваций показатели структуры - доля затрат на интеллектуальные ресурсы в сумме расходов на управление Показатели использования информационных ресурсов управления показатели стоимости - затраты на информационные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции - степень соблюдения установленной суммы информационных затрат показатели качества - коэффициент качества информационного обслуживания - коэффициент освоения ИТ - коэффициент эффективности внедрения ИТ показатели скорости - коэффициент своевременности информационного обслуживания (доля своевременной информации) - отклонение продолжительности внедрения ИТ показатели структуры - доля затрат на информационные ресурсы в сумме расходов на управление Показатели использования материальных ресурсов управления показатели стоимости - материалоѐмкость управления (затраты на материальные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции) 248 - степень соблюдения установленной суммы материальных затрат показатели качества - коэффициент достаточности МТО - фондовооружѐнность управленческого труда - коэффициент физического износа ОФ управления - коэффициент морального устаревания оргтехники - коэффициент офисной обеспеченности показатели скорости - коэффициент своевременности МТО - коэффициент обновления ОФ управления показатели структуры - доля затрат на материальные ресурсы в сумме расходов на управление Показатели использования энергетических ресурсов показатели стоимости - затраты на энергетические ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции - степень соблюдения установленной суммы энергетических затрат показатели качества - коэффициент качества энергетических ресурсов управления - коэффициент достаточности энергетических ресурсов управления показатели скорости - коэффициент своевременности энергетического обслуживания системы управления - коэффициент равномерности энергоснабжения системы управления показатели структуры - доля затрат на энергетические ресурсы управления в сумме расходов на управление Показатели развития управляющего процесса показатели качества - коэффициент условий труда управленческого персонала - доля управленческих инноваций 249 Приложение Ж Подход к определению рекомендуемых значений показателей 1. Порядок определения рекомендуемых значений авторских показателей С целью проведения комплексной оценки управляющего процесса нами предложены авторские показатели, фактические значения которых определяются на основании анкетного опроса управленческого персонала. Расчѐт их рекомендуемых значений осуществлялся по формуле Пж.1 с учѐтом значимости каждого фактора. Текущее значение показателя (фактическое) определялось на основании оценки эксперта. Оценка производилась по пятибалльной шкале (5 баллов – максимальное значение). Текущее значение сопоставлялось с максимально возможной величиной. Полученные в результате расчѐта по формулеПж.1 рекомендуемые значения удобны в использовании. Так, чем ближе значение к 1, тем лучший результат деятельности имеет предприятие. Для определения рекомендуемых значений показателей нами были выделены факторы, в разной степени оказывающие влияние на величину рекомендуемого значения. Степень влияния каждого фактора на показатель определяется с помощью весового коэффициента. С целью определения степени влияния фактора на показатель менеджерам предприятия необходимо напротив каждого фактора проставить значение от 0 до 1 (например, 0,1; 0,5), но таким образом, чтобы сумма всех весовых коэффициентов была равна 1. Чем выше значение весового коэффициента фактора, тем сильнее степень влияния фактора на показатель. Затем производится оценка указанных факторов по шкале Чеддока в соответствии со сложившейся ситуацией в управлении предприятием (необходимо проставить в каждую строку значения от 1 до 5). Шкала Чеддока: 1 – слабый; 2 – умеренный; 3 – заметный; 4 – высокий; 5 – весьма высокий. После заполнения колонок таблицы по формуле Пж.1 рассчитывается рекомендуемое значение показателя исходя из силы воздействия факторов: Кi П i 1 К (max)i n Q Li (Пж.1) где Кi – значение фактора по шкале Чеддока; К(max)i – максимально возможное значения фактора по шкале Чеддока, Кmax=5; Li – весовой коэффициент каждого фактора. Полученное значение показателя оценивается по разработанной нами прогрессивной шкале: 0-50% – низкий уровень; 51-75% – умеренный уровень; 76-90% – высокий уровень; 91-100% – весьма высокий уровень. 250 Наименование показателя и исходные данные для его расчѐта Факторы, оказывающие влияние на значение показателя Доля управленческих решений (УР), принятых своевременно и в упреждающем порядке (количество УР, принятых своевременно и в упреждающем порядке / общее количество принятых УР) Доля УР, реализуемых в указанные сроки (количество УР, реализованных руководителем в указанные сроки / общее количество реализованных УР) - равномерность нагрузки руководителя - наличие резерва времени в принятии решений - общий резерв времени в работе руководителя - простота задач, требующих решения - ответственность руководителя компетентность руководителя, принимающего УР своевременность подготовки информации, необходимой для принятия УР - мотивированность руководителя - наличие резерва времени в принятии решений - общий резерв времени в работе руководителя - важность УР - простота задач, требующих решения - ответственность руководителя компетентность руководителя, принимающего УР - наличие сроков реализации УР - слаженность работы исполнителей УР - компетентность исполнителей УР - мотивированность исполнителей УР - слаженность работы исполнителей УР - компетентность исполнителей УР компетентность руководителя, принимающего УР - простота задач, требующих решения - общий резерв времени в работе исполнителей - мотивированность исполнителей УР Доля УР с полностью выполненными поставленными задачами (количество УР с полностью выполненными поставленными задачами / общее количество УР) Доля эффективных УР (количество эффективных УР / общее количество УР) - наличие резерва времени в принятии решений - общий резерв времени в работе руководителя - простота задач, требующих решения компетентность руководителя, принимающего УР Диапазон рекомендуемых значений 0,92*-1 0,98*-1 0,96*-1 0,96*-1 251 Наименование показателя и исходные данные для его расчѐта Факторы, оказывающие влияние на значение показателя - наличие «обратной связи» - мотивированность исполнителей УР - равномерность нагрузки управленческого Доля своевременно выполненных работ в персонала - общий резерв времени в работе подразделении (количество управленческого персонала своевременно - слаженность работы управленческого выполненных операций персонала в подразделении / компетентность управленческого общее количество персонала операций в - наличие сроков выполнения задач подразделении) - простота задач, требующих решения - качество подготовки информации, необходимой для выполнения работ ответственность управленческого персонала - общий резерв времени в работе Доля эффективно управленческого персонала выполненных - слаженность работы управленческого операций (количество персонала эффективно компетентность управленческого выполненных операций персонала в подразделении / - простота задач, требующих решения общее количество - наличие «обратной связи» операций, выполненных в подразделении) - организационная культура Коэффициент - наличие устойчивых взаимодействий тесноты внутренних - оптимальность структуры управления связей (количество - уровень ответственности выполненных заданий - организация документооборота в результате - регламентация управленческого процесса своевременно подготовки данных другими подразделениями / общее количество заданий, выполненных по данным др. подразделений) - объѐм заявок на МТО Коэффициент - своевременность предоставления заявок своевременности Диапазон рекомендуемых значений 0,97*-1 0,92*-1 0,98*-1 1 252 Наименование показателя и исходные данные для его расчѐта Факторы, оказывающие влияние на значение показателя материальнотехнического обеспечения (МТО) (количество заявок на МТО, выполненных в установленные сроки / общее количество заявок на МТО) Коэффициент достаточности материальнотехнического обеспечения (МТО) (стоимость имеющихся в наличии средств труда управленческого персонала / стоимость необходимых средств труда управленческого персонала) Коэффициент своевременности обеспечения управленческими кадрами (1-(количество челдней, незанятых вакансией / общее количество чел-дней отработанных управленческим персоналом)) - безошибочность планирования МТО - компетентность персонала отдела закупок - выполняемость договорных обязательств поставщиками материальных ресурсов Коэффициент своевременности энергетического обслуживания системы управления (1-(число час. работы управленческого персонала с нарушениями энергетического Диапазон рекомендуемых значений - компетентность персонала отдела закупок - контроль за деятельностью отдела закупок - безошибочность планирования МТО 1 - оплата труда по вакантной должности - статус вакантной должности - организация рабочего места и условий труда по вакантной должности - месторасположение предприятия и график работы - слаженность и опыт работы службы по подбору кадров - компетентность службы по подбору кадров - наличие «предложения» на рынке труда - наличие резерва времени на подбор кандидатуры - выполняемость договорных обязательств поставщиками энергоресурсов - безошибочность планирования поставок энергоресурсов - стабильность потребления стабильность рынка поставок энергетических ресурсов 0,98*-1 1 253 Наименование показателя и исходные данные для его расчѐта обслуживания / общее число час. работы управленческого персонала)) Коэффициент равномерности энергоснабжения системы управления (1-(кол-во сбоев в работе управленческого персонала по причине нарушений в энергоснабжении / общее количество сбоев в работе управленческого персонала)) Коэффициент достаточности энергетических ресурсов управления (стоимость фактического количества энергоресурсов / стоимость необходимого количества энергоресурсов (факт+стоимость невыполненных заявок)) Коэффициент качества энергетических ресурсов управления (затраты на энергетические ресурсы, качество которых соответствует установленным требованиям / Факторы, оказывающие влияние на значение показателя Диапазон рекомендуемых значений - выполняемость договорных обязательств поставщиками энергоресурсов - стабильность потребления стабильность рынка поставок энергетических ресурсов 1 - выполняемость договорных обязательств поставщиками энергоресурсов - безошибочность планирования поставок энергоресурсов стабильность рынка поставок энергетических ресурсов 1 - выполняемость договорных обязательств поставщиками энергоресурсов - безошибочность планирования поставок энергоресурсов стабильность рынка поставок энергетических ресурсов наличие финансовых средств необходимых для приобретения качественных энергетических ресурсов 1 254 Наименование показателя и исходные данные для его расчѐта фактические затраты на энергетические ресурсы) Коэффициент своевременности информационного обслуживания (доля своевременной информации) (количество документов, подготовленных своевременно / общее количество подготовленных документов) Коэффициент качества информационного обслуживания (1- доля ложной, недостающей информации в информационном потоке аппарата управления) Факторы, оказывающие влияние на значение показателя Диапазон рекомендуемых значений компетентность управленческого персонала - организация документооборота - регламентация процесса техническое оснащение аппарата управления - степень освоения ИТ 0,93*-1 техническое оснащение аппарата управления - организация документооборота - контроль за документооборотом компетентность управленческого персонала 0,95*-1 Примечание: * - рекомендуемое значение показателя, полученное с учѐтом воздействия факторов 2. Порядок определения рекомендуемых значений ряда показателей Наименование Подход к определению Величина показателя рекомендуемого значения показателя рекомендуемого значения Показатели подпроцесса закупок коэффициент не менее 0,1 обеспеченности собственными оборотными средствами Показатели подпроцесса производства коэффициент - определяется исходя из < 0.5 физического износа стратегических задач развития оборудования предприятия 255 Наименование показателя Подход к определению рекомендуемого значения показателя коэффициент - определяется исходя из морального устаревания стратегических задач развития оборудования предприятия Показатели подпроцесса сбыта коэффициент общей ликвидности коэффициент платѐжеспособности коэффициент финансовой устойчивости Показатели труда руководителя коэффициент звенности - отношение среднего количества звеньев системы управления оргструктуры управления к наиболее оптимальному среднему количеству (4) доля производительного - непроизводительное время равно времени в работе перерывам на отдых и личные руководителя надобности Показатели деятельности подразделения коэффициент - устанавливается в зависимости от регламентации специфики управленческой управленческого труда деятельности коэффициент текучести - расчѐт коэффициента без учѐта управленческого уволенных по собственному желанию персонала (учитываются только увольнения по инициативе администрации и в связи с окончанием срока контракта) доля производительного - непроизводительное время равно времени в работе перерывам на отдых и личные управленческого надобности персонала коэффициент - сумма доли фактически автоматизации труда компьютеризированных операций и (доля доли операций, которые могут быть компьютеризированных компьютеризированы операций) соотношение между численностью руководителей, специалистов, служащих Величина рекомендуемого значения < 0.5 1,5-2,5 >1 > 0,75 1 0,9-0,95 1/4/7 256 Наименование показателя Подход к определению рекомендуемого значения показателя Величина рекомендуемого значения Показатели использования интеллектуальных ресурсов управления доля управленческого 10-20% персонала в численности ППП Показатели использования информационных ресурсов управления доля документов в - сумма доли документов в электронном виде электронном виде и доли документов в бумажном виде, которая может быть переведена в электронный вид Показатели использования материальных ресурсов управления коэффициент - определяется исходя из <0,5 физического износа ОФ стратегических задач развития управления предприятия коэффициент - определяется исходя из <0,5 морального устаревания стратегических задач развития оргтехники предприятия 3. Показатели, рекомендуемые значения которых равны / стремятся к нулю Эту группу образуют показатели деятельности предприятия, наиболее приемлемым значением которых является ноль. На практике в зависимости от специфики деятельности предприятия, его успешности на рынке, качества производимой продукции, применяемой технологии производства и др. факторов получение нулевого значения для некоторых показателей является трудно достижимым. В этом случае в качестве рекомендуемых следует устанавливать значения показателей, стремящиеся к нулю. Состав показателей этой группы: - доля нарушений трудовой дисциплины (самовольных невыходов на работу); - доля внеплановых простоев из-за недопоставок ресурсов производства по группам (матер., труд., энерг.); - доля расторгнутых договоров с поставщиками; - доля потерь от внеплановых простоев в себестоимости продукции; - доля потерь от брака продукции в себестоимости продукции; - доля внеплановых ремонтов; - доля внеплановых простоев в общей продолжительности производственного процесса; - доля возвращѐнной (бракованной) продукции потребителями процесса; - доля неликвидной продукции (доля наименее продаваемых (неэффективных) товаров в объѐме производства); - доля расторгнутых договоров с посредниками и потребителями. 257 4. Показатели, рекомендуемые значения которых равны / стремятся к единице По аналогии с предыдущей группой в зависимости от условий деятельности предприятия в качестве рекомендуемых устанавливаются значения показателей, которые равны / стремятся к единице. Состав показателей: - доля не дублируемых функций; - отклонение продолжительности управленческого цикла; - степень соблюдения установленной суммы материальных затрат; - коэффициент офисной обеспеченности; - отклонение продолжительности внедрения управленческих инноваций; - степень соблюдения установленной суммы интеллектуальных затрат; - коэффициент квалификации; - коэффициент компетентности; - степень соблюдения установленной суммы энергетических затрат; - отклонение продолжительности внедрения ИТ; - степень соблюдения установленной суммы информационных затрат; - коэффициент освоения ИТ; - отклонение продолжительности преобразований в управлении; - отклонение фактических расходов на преобразование от запланированных; - коэффициент условий труда управленческого персонала; - коэффициент своевременности поставок ресурсов производства по группам (матер., труд., энерг.); - отклонение фактической стоимости ресурсов производства от запланированной по группам (матер., труд., энерг.); - соотношение между ценой и среднерыночной ценой закупки ресурсов производства; - коэффициент соответствия ресурсов предъявляемым требованиям по группам (матер., труд., энерг.); - коэффициент достаточности ресурсов производства по группам (матер., труд., энерг.); - коэффициент своевременности изготовления готового продукта; - отклонение фактических производственных расходов от запланированных; - коэффициент сортности продукции (соответствия изготовленной продукции требуемому уровню качества); - отклонение объѐма отходов производства; - коэффициент ПДК выбросов в окружающую среду; - коэффициент использования производственной мощности; - коэффициент безаварийности процесса; - отклонение трудоѐмкости производимой продукции; - удельный вес сертифицированной (аттестованной) продукции; - отклонение продолжительности отгрузки продукции; - коэффициент своевременности отгрузки готовой продукции (доля своевременно выполненных отгрузок готовой продукции); - отклонение фактических расходов на сбыт от запланированных; - отклонение цен на продукцию от цен предприятия-лидера отрасли; - брендовый прирост цены на продукцию по сравнению с аналогом; 258 - доля безошибочно сформированных заказов; - коэффициент эффективности претензионной работы с покупателями; - коэффициент достаточности производства продукции; - коэффициент соответствия производимой продукции требованиям потребителей. 5. Показатели, рекомендуемые значения которых определяются исходя из плановых величин его составляющих Для следующего перечня показателей в научной литературе отсутствует чѐтко установленные нормативные значения. На наш взгляд, рекомендуемые значения для следующих показателей целесообразно рассчитывать исходя из плановых величин их составляющих. Отметим, что на предприятии, на котором происходило апробирование разработанной нами прогнозно-диагностической системы, применяется методика определения плановых значений показателей, показывающая достаточно высокое качество планирования. Состав показателей: - доля ФОТ руководителей в ФОТ управленческого персонала; - трудоѐмкость управляющих воздействий; - доля ФОТ управленческого персонала в ФОТ ППП; - рентабельность управления (прибыль, приходящаяся на 1 руб. управленческих расходов); - трудоѐмкость управления; - управленческие расходы, приходящиеся на 1 руб. произведѐнной продукции (затратность управления); - доля затрат на подготовку и переподготовку управленческих кадров; - материалоѐмкость управления (затраты на материальные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции); - прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на материальные ресурсы управления; - фондовооружѐнность управленческого труда; - доля затрат на материальные ресурсы в сумме расходов на управление; - затраты на интеллектуальные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции; - прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на интеллектуальные ресурсы управления; - коэффициент эффективности внедряемых инноваций; - доля затрат на интеллектуальные ресурсы в сумме расходов на управление; - затраты на энергетические ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции; - прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на энергетические ресурсы управления; - доля затрат на энергетические ресурсы управления в сумме расходов на управление; - соотношение энергозатрат управления и производства; - затраты на информационные ресурсы управления, приходящиеся на 1 руб. продукции; 259 - прибыль, приходящаяся на 1 руб. расходов на информационные ресурсы управления; - коэффициент эффективности внедрения ИТ; - доля затрат на информационные ресурсы в сумме расходов на управление; - доля затрат на развитие управляющего процесса; - прибыль, приходящаяся на одного управленческого работника; - коэффициент эффективности развития управляющего процесса; - материалоѐмкость продукции; - доля закупочных расходов в себестоимости продукции; - доля производственных расходов в себестоимости продукции; - рентабельность продукции; - рентабельность продаж; - доля сбытовых расходов в себестоимости продукции; 6. Показатели, для которых не установлены рекомендуемые значения (информативные показатели) При регулярном применении разработанной нами прогнозно-диагностической системы в качестве рекомендуемых значений для данной группы показателей целесообразно принять наилучшие их значения за исследуемый период времени. Состав показателей: - коэффициент централизации функций управления; - коэффициент обновления ОФ управления; - доля ОФ системы управления в стоимости ОФ предприятия; - коэффициент технического оснащения (доля активной части в ОФ управления); - резерв времени прохождения документов; - резерв времени выполнения управленческих операций; - резерв времени принятия УР; - резерв времени на ресурсное обеспечение системы управления; - доля управленческих инноваций; - доля управленческих операций, которые могут быть автоматизированы (компьютеризированы); - доля управленческого персонала, которая может быть высвобождена в результате оптимизации численности управленческого персонала; - доля затрат на ресурсы управления, которая может быть высвобождена в результате оптимизации; - коэффициент оборачиваемости запасов материальных ресурсов производства; - фондоѐмкость; - фондорентабельность; - доля охвата рынка поставок (доля привлечѐнных поставщиков с рынка поставок); - коэффициент оборачиваемости незавершѐнного производства; - коэффициент роста масштаба производства; - индекс обновления ассортимента; - темп роста производительности труда; - коэффициент оборачиваемости готовой продукции; - доля охвата рынка сбыта; - занимаемая доля рынка. 260 Приложение И Пример электронной формы опроса руководителей Перечень вопросов 1. Оцените долю своевременно выполненных работ в Вашем подразделении 2. Оцените долю своевременно выполненных работ в других подразделениях 3. Оцените выполняемость операций в Вашем подразделении 4. Оцените выполняемость операций в других подразделениях 5. Оцените долю эффективно выполненных операций в Вашем подразделении 6. Оцените долю эффективно выполненных операций в других подразделениях 7. Оцените долю дублирующих функций в аппарате управления 8. Если происходила реструктуризация системы управления, то дайте оценку снижения дефектности связей между подразделениями 9. Оцените уровень своей самостоятельности в принятии решений 10. Оцените долю компьютеризированных операций в Вашем подразделении 11. Оцените скорость внедрения управленческих инноваций в Вашем подразделении 12. Оцените степень эффективности внедряемых инноваций в Вашем подразделении 13. Оцените своевременность информационного обслуживания Вашего подразделения 14. Оцените скорость внедрения информационных технологий в Вашем подразделении 15. Оцените качество информационного обслуживания Вашего подразделения 16. Оцените уровень освоения информационных технологий подчинѐнными в Вашем подразделении 17. Оцените достаточность информационных технологий в Вашем подразделении 18. Оцените средний срок задержания документов для Вашего подразделения 19. Оцените улучшение условий труда в Вашем подразделении 20. Оцените увеличение доли эффективно выполняемых операций в Вашем подразделении 21. Оцените долю управленческих операций в Вашем подразделении, которые могут быть компьютеризированы 22. Оцените качество материально-технического обеспечения Вашего подразделения 23. Оцените степень морального устаревания основных фондов управления Балл Примечание: управленческому персоналу необходимо по стобалльной шкале ответить на вопросы (где 1 означает самый низкий уровень, 100 – самый высокий уровень) 261 Приложение К 262 Приложение Л Фактические и рекомендуемые значения показателей эффективности бизнес-процессов предприятия ООО «Родники-Текстиль» I. Показатели результативности деятельности предприятия (как результативности управляемого процесса) Критерии эффективности процесса показатели результативности подпроцесса закупок показатели результативности подпроцесса производства показатели результативности подпроцесса сбыта стоимость факт. реком. 1) 0,689 1) 0,688 2) – 2) – 3) – 3) – 4) 0,007 4) 0,004 5) 0,982 5) ≤ 1 6) – 6) ≤ 1 7) – 7) > 0,1 1) – 1) 0 2) 0,00026 2) 0 3) 0,88 3) 0,866 4) 1,015 4) ≤ 1 5) 0,084 5) >0,020 1) 0,078 2) 0,047 3) 0,733 4) – 5) – 6) – 7) – 8) – 9) – 1) > 0,019 2) 0,0063 3) ≤ 1 4) – 5) ≤ 1 6) 1 7) 1,5-2,5 8) > 1 9) > 0,75 Параметры процесса качество скорость факт. реком. факт. реком. 1) – 1) 1 1) – 1) 1 2) – 2) 1 2) 1,45 2) – 1) – 2) – 3) 1,218 4) – 5) – 6) 1 7) 1,045 8) 1 9) – 10) – 1) – 2) 0,818 3) – 4) – 5) 0,015 1) 1 2) – 3) ≤ 1 4) ≤ 1 5) – 6) 1 7) ≤ 1 8) 1 9) <0,5 10) <0,5 1) 1 2) 1 3) 1 4) 1 5) 0 структура факт. реком. 1) – 1) – 2) – 2) 0 3) – 3) 0 1) 0,927 2) 2,777 3) 1,312 4) – 5) – 1) 1 2) 2,78 3) – 4) – 5) – 1) – 2) – 1) 0 2) 0 1) – 2) – 3) 1,078 1) ≤ 1 2) 1 3) – 1) – 2) – 3) – 4) – 1) – 2) 0 3) 0 4) – 263 Показатели труда руководителя Показатели деятельности подразделения стоимость факт. реком. 1) 0,63 1) – 2) 0,0716 2) 0,0715 (чел.-ч /т.р.) (чел.-ч/ т.р.) 1) 0,1294 1) 0,136 2)1,7956 2) 0,3832 3) 0,089 3) 0,088 (чел.-ч /т.р.) (чел.-ч /т.р.) 4) 0,0467 4) 0,0534 Показатели использования интеллектуальных ресурсов Показатели использования информационных ресурсов Показатели использования материальных ресурсов 1) 0,0137 2) 6,1268 3) 0,981 1) 0,000043 2) 1959,07 3) 0,2899 1) 0,0139 2) 1,469 3) 1 1) 0,00015 2) 138,86 3) 1 1) 0,0086 2) 9,717 3) 0,556 1) 0,015 2) 1,323 3) 1 Показатели использования энергетических ресурсов 1) 0,0243 2) 3,444 3) 1,018 1) – 2) – 3) 113590,4 р./ч 1) 0,0239 2) 0,857 3) 1 1) ≤ 1 2) – 3) 27,772 р./ч IV. Показатели развития управляющего процесса III. Показатели использования ресурсов управления II. Показатели организованности управленческого труда Критерии эффективности процесса Параметры процесса качество скорость факт. реком. факт. реком. 1) 0,7625 1) 0,96 1) 0,7875 1) 0,92 2) 0,7915 2) 0,96 2) 0,7925 2) 0,98 структура факт. реком. 1) 0,75 1) 1 2) – 2) – 1) 0,8365 2) 0,55 3) 0,958 4) 0 5) 0,84 6) 0 7) 0,0069 1) – 2) – 3) 0,78 1) 0,87 2) 0,788 3) 0,63 1) 0,92 2) 0,9-0,95 3) 1 4) 0 5) 0,98 6) 0 7) 0,0057 1) 1 2) 1 3) – 1) 0,95 2) 1 3) – 1) 0,87 2) 1 1) 0,97 2) ≤1 1) – 2) 0,7 3) 0,68 4) 1/1/0 1) – 2) – 3) 0,88 4) 1/4/7 1) 1 2) 0,7 1) 0,98 2) ≤ 1 1) 0,2931 2) 0,096 1) 0,2608 2) 0,1-0,2 1) 0,745 2) 0,86 1) 0,93 2) ≤ 1 1)0,00092 2) 0,81 1) 0,0028 2) – 1) – 2) – 3) – 4) 0,242 5) 0,98 1) – 2) 1 1) 1 2) – 3) < 0,5 4) < 0,5 5) 1 1) 1 2) 1 1) – 2) – 1) 1 2) – 1) 0,185 2) – 3) – 1) 0,2896 2) – 3) – 1) – 2) – 1) 1 2) 1 1) 0,5212 2) 0,237 1) 0,4468 2) 0,2226 1) – 2) – 3) – 1) 1 2) – 3) – 1) 0,825 2) 0,28 3) – 4) – 5) 0,17 1) ≤ 1 2) – 3) – 4) – 5) – 1) 20,2 2) 0,06 3) – 1) – 2) – 3) – 264 Приложение М Исходные данные для расчѐта ожидаемого годового экономического эффекта от применения системы диагностики и прогнозирования бизнеспроцессов на предприятии Обозначение показателя ед. % руб. дн. дн. руб. руб. дн. руб. руб. руб. доля Значение показателя 55 2 153000 136 134 967211148 981325848 360 72330348 0,9244 0,9168 0,004 З1( i ) руб. 41752644 З 2(i ) руб. 40014300 % % чел.-час. руб. дн. час. чел.-час. руб. ед. % руб. 83,6 87,2 1923 18539,84 23 8 1731 47,08 183 0,8 222286,57 Тр 1 дн. 14210 Тр 2 дн. 14094 руб. 617,99 Дз Оз Сз Д1 Д2 А1 А2 ДГ П1 С1 С2 Кц n m Ед. изм. i 1 i 1 n m i 1 i 1 Кф.у.1 Кф.у.2 Т Зм Кд Ч Тм Св До Оо Со m i 1 m i 1 Цу 265 Приложение Н
