Глава 1. Основы стратегического управления.
advertisement
Глава 1. Основы стратегического управления. 1.1. Стратегическое управление в системе менеджмента Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов еще в 50-е годы прошлого столетия, когда большое значение приобрела своевременная реакция организации на неожиданные изменения, происходящие во внешней среде. Вначале смысл этого понятия был неясен, так как, все понимали стратегию как науку и искусство развертывания войск для боя. Тем более, что первыми теоретиками стратегии были военные. Тогда многие управляющие, а также и некоторые ученые сомневались в полезности этого нового понятия. В течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они не понимали, зачем вдруг стала нужна стратегия и какая от нее польза фирме. Хотя некоторые положения о стратегии коммерческой фирмы были сформулированы в начале ХХ века (в 1911 г. американский инженер Г. Эмерсон издал брошюру «Двенадцать принципов производительности», где он сформулировал ряд принципов стратегии коммерческой фирмы), однако подлинный расцвет теории стратегического менеджмента начинается с 1960-х годов. В 1965 г. вышла книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия», в 1970 г. в США вышел первый университетский учебник по корпоративной стратегии1. В эти же годы в теории стратегического менеджмента стали складываться научные школы. 1 Katz R.L. Cases and Concepts in Corporate Strategy. Englewood Clings, NJ Prentice Hall, 1970. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 6 В.В.Петров. Стратегическое управление Одного, общепризнанного определения стратегии не существует. Первоначально термин strategos относился к роли человека командующего армией. Впоследствии это слово приобрело новый смысл – «искусство военного командования», то есть говорило о поведенческих и психологических навыках, необходимых человеку для выполнения роли командующего. Существует много определений стратегического управления, но все они сводятся к мысли, что стратегическое управление – это разработка и реализация действий, которые ведут к долгосрочному превышению результативности фирмы по сравнению с конкурентами. В тоже время не следует сводить стратегическое управление к стратегическому планированию. Стратегия – это общее направление, курс действий. В самом общем виде стратегию можно определить как общее направление деятельности, генеральную линию развития. Стратегия – это программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения генеральной цели организации. Стратегия – это концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества. Для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ. «Стратегия – сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно окупается с лихвой». И. Ансофф. Создание стратегий довольно сложный процесс, включающий в себя как сознательные и социальные действия, так и бессознательные интуитивные действия. Стратегический процесс трудно пустить по накатанному пути формального планирования, он часто проявляет себя как неформальное провидение, требующее развитой интуиции, способностей к творчеству и синтезу. Эффективные стратегии обычно выявляют новые качества организации. При формировании стратегии придерживаются определенного набора правил необходимых для принятия управленческих решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы таких правил: PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 7 • правила, которые используются при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Такие оценки обычно называют курсом или ориентиром, а их количественное содержание – заданием или планом; • правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой и которые определяют, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называют продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса; • правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации и которые называют организационной концепцией; • правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, и которые называют основными оперативными приемами. При выборе направлений деятельности фирмы применяются как стратегии, так и ориентиры, поэтому можно подумать, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую фирма стремится достичь, а стратегия – это средство достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, эффективная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. Таким образом, стратегия – понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации, кроме того, она дорого обходится как в финансовом плане, так и по затратам времени управляющих. Процесс выработки стратегии обычно не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост и укрепление позиций фирмы. Эффективный стратег умеет уживаться с противоречиями, оценивать их причины и следствия, согласовывать их между собой для повышения эффективности организации. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 8 В.В.Петров. Стратегическое управление Опытный специалист по проблемам бизнеса может увидеть за успехами фирмы ту или иную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно фирмы стараются их скрыть. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки. Начиная с середины 50-х годов, в американской литературе по проблемам управления формулируется взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Поэтому выработка стратегии фирмы стала делом не только управляющих, но и всех работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР, и которые принимают участие, как в разработке стратегии, так и в ее реализации. Характер проблем, решаемых на каждом из уровней управления, определяет их название. Например, к стратегической относится любая проблема, связанная с определением оптимального варианта распределения ресурсов, от чего в течение длительного периода времени будут зависеть условия и результаты деятельности предприятия. Одним из методов принятия стратегических решений является планирование. Стратегические планы принимаются на высшем уровне управления и включают в себя все аспекты деятельности фирмы: исследования, разработки, производство, маркетинг и управление. На стратегическом уровне идет поиск ответов на вопросы: стоит ли что-то делать, а если делать, то зачем и с какой целью? На исполнительском (тактическом) уровне решается задача – что делать, на оперативном – как это сделать. Известный американский специалист в области стратегического менеджмента Г. Минцберг утверждает, что понятие стратегия требует пяти определений: • стратегия как план – это система последовательных действий, направление развития, дорога из настоящего в будущее, следовательно, мы имеем дело с действиями лидера по управлению развитием организации; • стратегия как позиция – это расположение определенных товаров на конкретных рынках, определение поло- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 9 жения организации во внешней среде и относительно своих главных конкурентов. В этом случае организацию необходимо рассматривать в ее реальной среде с учетом конкурентных процессов (как защитить позицию организации от конкурентов, при каких условиях вступить в конкурентную борьбу или уклониться от нее); • стратегия как перспектива, основной способ действий организации, когда взгляд стратега обращен одновременно и внутрь организации и в будущее предприятия. Происходит формирование коллективных норм и ценностей, коллективных намерений и действий, направленных на осуществление общей цели; • стратегия как ловкий прием, предпринимаемый с целью перехитрить противника или соперника (например, активная рекламная компания проводится для одного рынка, а на самом деле ведется работа по укреплению своих позиций совсем на другом рынке). Для достижения победы над противником применяются различные финты, угрозы и маневры, где одно движение порождает другое. • стратегия как принцип поведения – это следование избранной модели поведения, внимание фокусируется на действии, так как любая концепция мертва вне ее осуществления. К началу XXI века стало очевидно, что развитый бизнес закончил пожинать плоды от применения классических разработок в области менеджмента (организация, планирование, управление финансами, маркетинг, стратегическое управление), объединенных с японскими новинками (командный способ организации работы и управление качеством). Все решения в области управленческих технологий из эксклюзивного знания отдельных специалистов превратились в стандартный набор инструментов. Бизнес становится во всем мире однородным. Все труднее становится создавать конкурентное преимущество за счет уникальности ресурса или ограниченности информации. Информационные сети доставляют любую информацию о ценах, качестве, сроках и стоимости доставки товаров. Товары становятся все более схожими по качеству. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 10 В.В.Петров. Стратегическое управление В 1997 г. Г. Минцберг подверг критике традиционное представление о стратегии как о процессе планирования. Он доказывал, что традиционные методы стратегического планирования оказываются неприемлемыми при быстром изменении рынков и непредсказуемости появления новых технологий. Все изменения в бизнесе происходят с невиданной быстротой, поэтому никакое конкурентное преимущество не может длиться долго. Среди новых идей относительно форм развития компаний и новых источников конкурентоспособности, две идеи имеют принципиальное значение. Первая: создание конкурентных преимуществ должно быть поставлено на поток (инновации в бизнесе должны следовать одна за другой, и чем быстрее, тем лучше). Поэтому инновационный менеджмент становится безальтернативным. Второй тезис абсолютно нов: конкурентные преимущества не следует искать в положительном опыте прошлого – необходимо навязывать действительности свое понимание ситуации. Такая постановка вопроса предполагает не аналитическое и реактивное (основанное на маркетинговых исследованиях) отношение бизнеса к действительности, а творческое, преобразовательное, эмоциональное. Для этого уже необходимо овладеть стратегическим мышлением. Мало создать новый продукт – надо убедить покупателя в том, что этот продукт соответствует его образу жизни, совместим с ним духовно. Ставка в решении подобных задач делается не на технологии, не на организацию, не на маркетинг и даже не на стратегию. Все поставлено на человека и главным ресурсом становится творчество. Причем если десять лет назад думали, что генерировать идеи в бизнесе должен отдельный человек, то теперь речь идет о командном творчестве. Поэтому компанию следует формировать на базе общих ценностей сотрудников. При управлении предприятием любого масштаба важно уметь прогнозировать развитие технологий, объединять НИОКР с общей стратегией фирмы, включать развитие технологий в бизнес-план фирмы. Это важно как для малой технологической фирмы, так и для крупного научно-производственного предприятия, научного учреждения, инвестиционной организации, которая ориентируется на прямые инвестиции в экономику. Именно стра- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 11 тегическое управление изменяющейся технологической средой может стать залогом длительного успеха всех производственных фирм, а не только тех, которые связаны с наукоемкими продуктами. Стратегическое управление является основой управления организацией и призвано ответить на три важных вопроса. • В каком положении предприятие находится в данное время? • В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? • Каким способом достичь желаемого положения? В основе стратегического управления лежат ориентированные на будущее стратегические управленческие решения, которые закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений. Стратегические решения имеют большую неопределенность, так как они должны учитывать неконтролируемые внешние факторы, действующие на организацию. Стратегические решения связаны с вовлечением больших ресурсов и могут иметь серьезные и долгосрочные последствия для организации. Стратегические решения инновационны по своей природе, они должны быть понятны каждому сотруднику, должны быть направлены на возможности, а не на задачи организации, на ее будущее, а не настоящее. На практике менеджеры многих организаций действуют, и часто успешно, на основе интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако для сохранения конкурентоспособности организации в динамично изменяющейся внешней среде при возрастании коммерческих рисков менеджеры вынуждены обращаться к стратегическому управлению, требующему знаний, так как результат уже в большей степени зависит от качества решения, а не от быстроты и своевременности его принятия. Деятельность большинства компаний может осуществляться в рамках нескольких отраслей. В дальнейшем будем использовать понятие стратегической бизнес единицы (СБЕ), понимая под этим внутрифирменную организационную структуру, имеющую свой круг клиентов и заказчиков, самостоятельно плани- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 12 В.В.Петров. Стратегическое управление рующую и осуществляющую производственно-сбытовую деятельность и материально-техническое снабжение. Деятельность бизнес единиц оценивается на основе их прибылей и убытков (в американской литературе их называют центрами прибылей и убытков). В то же время необходимо помнить, что бизнес – это процесс, направленный на удовлетворение потребителя, а не просто производство продукции или услуг. Совокупность бизнес единиц корпорации в стратегическом менеджменте принято называть корпоративным портфелем. Принято различать корпоративную стратегию, деловую стратегию (стратегию бизнес единиц) и функциональные стратегии. Корпоративная стратегия описывает общее направление роста организации и показывает, как необходимо управлять различными бизнес единицами, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг за счет оптимального распределения ресурсов, снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии. Деловая стратегия направлена на обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ бизнес единицы. Она определяет стратегию конкуренции на конкретном товарном рынке и воплощается в бизнес планах. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами организации на основе корпоративной и деловой стратегий (стратегия маркетинга, финансовая стратегия, производственная стратегия и т.д.). Под термином стратегическое управление будем понимать механизм обеспечения в организации в течение заданного периода времени баланса и координации трех основных процессов: получение ресурсов из внешней среды; преобразование ресурсов в продукт; реализация продукта во внешней среде. 1.2. Этапы развития стратегического управления Военно-дипломатические стратегии существуют с доисторических времен. По мере общественного развития сформировались основные принципы классического подхода, основные принципы которого отражены в максимах Сунь-Цзы, работах Макиавелли, PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 13 Бонапарта, Карла фон Клаузевица, Фоша, Гарта, Монтгомери, Мао Дзедуна и многих других. Корни стратегического управления следует искать в глубинах истории. Основные принципы его были заложены в древних трактатах, написанных более двух с половиной тысячелетий тому назад. Они были посвящены выбору оптимальных стратегий в условиях военных сражений. Самый древний из них «Военное искусство» принадлежит Сунь-Цзы (V в. до н. э.). Он изучается и в наши дни, особенно в странах Восточной Азии. Из более поздних произведений следует отметить фундаментальную работу К. фон Клаузевица «О войне», относящуюся к 1789 г. Его работы не потеряли своего значения до сих пор. Клаузевиц утверждал, что стратегия призвана внести упорядоченность в хаос, стратег стремится предугадать, какие формы примет будущее, что выработка стратегии – это неограниченная творческая деятельность, присущая войне как одной из разновидностей человеческой деятельности. Клаузевиц отмечал, что при ведении военных действий, прежде всего, необходимо иметь четкое представление об основных задачах и воспринимать стратегию как часть общенациональной политики. Он утверждал, что эффективная стратегия сводится к некоторым принципам, следование которым позволяет захватить и поддерживать господствующее положение. Он утверждал, что с самого начала сражения руководство должно быть неуловимым и непостижимым для противника. Руководство должно быть гибким. Начало научных исследований по стратегическому менеджменту принято относить к 1951 г. – году выхода книги Уильяма Ньюмена. В исторической последовательности обычно выделяют четыре этапа развития стратегического управления: • бюджетирование; • долгосрочное планирование; • стратегическое планирование; • стратегическое управление. Бюджетирование. Этот вид управления относится к периоду до второй мировой войны. В это время формировались гигантские промышленные корпорации, в которых не было служб дол- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 14 В.В.Петров. Стратегическое управление госрочного планирования. Формальное планирование сводилось к составлению ежегодных финансовых смет, в которых предусматривались бюджеты расходов на различные цели. В современной экономике подобные бюджеты служат финансовым инструментом распределения внутри корпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Идеология бюджетирования была развита в работах А. Смита, Ф. Тейлора, М. Вебера. Бюджетирование отличается краткосрочным характером воздействия и направляет внимание управленцев внутрь организации, которая в этом случае имеет вид закрытой системы (не взаимодействует с внешней средой). Бюджетирование не способствует долгосрочному развитию организации, так как оно ориентирует внимание менеджеров на текущую прибыль и структуру затрат. Таким образом, стратегическое и оперативное поведение являются в такой организации альтернативами. Долгосрочное планирование. С увеличением темпов роста рынка и в условиях предсказуемости развития экономики появилась необходимость долгосрочного планирования сбыта. В США это относится к периоду 1950-х – началу 1960-х годов. В то время наблюдался быстрый рост корпораций, увеличивались их размеры, повышалась сложность системы менеджмента. Так как это было время, когда характеристики внешней среды изменялись достаточно медленно, то имелась возможность строить долгосрочные прогнозы на основе экстраполяции тенденций развития отрасли и фирмы с некоторой их коррекцией. Преобладало мнение, что будущее достаточно определено и допускает экстраполяцию прошлого. На основе контрольных цифр прогноза сбыта определялись планы по снабжению, производству, маркетингу и кадрам. Затем эти планы объединялись в финансовый план корпорации. Менеджеры концентрировали свое основное внимание на финансовых проблемах, связанных с ростом фирмы. В условиях централизованного управления советской экономикой этот подход назывался методом планирования «от достигнутого», когда предприятию планировались сверху объемы производства, которые были ограничены наличием свободных ресурсов. В рыночной экономике планируются, как известно, объемы продаж. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 15 Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов усиливается международная конкуренция, сопровождаемая нарастанием кризисных явлений. Произошли существенные изменения во внешней среде, связанные, в основном, с насыщением рынков. В этих условиях прогнозы на основе экстраполяции стали заметно расходиться с реальными цифрами. Руководителям организаций стало очевидно, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции долгосрочное планирование себя не оправдывает, так как будущее в принципе не контролируемо. Стратегическое планирование возникло как реакция на существенное изменение внешней среды, насыщение рынков и недостатки долгосрочного планирования. В 1965 г. вышла книга И. Ансоффа «Корпоративная стратегия», которая оказала наибольшее влияние на развитие стратегического планирования. Оно уже учитывает роль стратегического анализа изменений внешних факторов и выработку адаптивных реакций. В корпоративном управлении произошел переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». В основе стратегического планирования лежит совокупный анализ внешней и внутренней среды организации и поиск путей использования открывающихся возможностей во внешней среде с помощью сильных сторон организации. Стратегическое планирование позволило улучшить реакцию предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов. Оно представляет собой набор конкретных действий и решений, которые должны помочь организации достичь своих целей в будущем. В 1965 г. был издан базовый учебник Гарвардского университета «Политика бизнеса», теоретическая часть которого написана Кеннетом Эндрюсом. Одновременно со стратегическим планированием проявила себя школа моделирования «дизайна», в которой утверждалась независимость мышления от действий (планируют одни работники, выполняют другие). Формирование стратегии представляет собой процесс осмысливания, а не обучения и каждая стратегия должна быть уникальной для конкретной организации. В основе стратегического планирования лежат следующие положения: PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 16 В.В.Петров. Стратегическое управление • стратегия – есть результат контролируемого осознанного процесса формального планирования с разделением на отдельные позиции действий (декомпозиция); • ответственность за принципиальные решения в стратегическом процессе возлагается на высшее руководство организации, а за практическую сторону – на плановиков соответствующих структурных подразделений. Основные шаги стратегического планирования: • постановка задач или целей; • оценка внешних или внутренних условий организации и прогноз их будущего состояния (начиная с 1980 г. добавился отраслевой анализ). Акцент делается на финансовый анализ (прибыльность инвестиций, оценка конкурентных стратегий, анализ рисков, расчет стоимости акций). Стратегий может быть несколько; • операционализация стратегии. Разработка иерархий (среднесрочные и краткосрочные стратегические планы, иерархия задач или целей, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий, иерархия подпрограмм действий); • программирование процесса в целом Стратегическое планирование и управление было развито американскими исследователями бизнеса и используется во всех развитых странах мира. Стратегическое планирование начинается с определения позиции организации, которая определяется анализом ее внутренних возможностей и внешних конкурентных сил, с поиска путей использования внешних рыночных возможностей, с определения ее инновационного потенциала. Выявляются сильные и слабые места как внутри организации, так и в ее внешней среде, которые или способствуют или препятствуют ее стратегическим намерениям. Основное внимание уделяется анализу характеристик внешнего окружения (экономические, политические и технические условия, конкурентная ситуация). Именно информация об этих характеристиках и об их ожидаемых изменениях с учетом шансов и факторов риска на рынке позволяет организации выработать альтернативные варианты стратегических решений, которые позволят улучшить реакцию организации на динамику рынка и пове- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 17 дение конкурентов. Причем процесс управления должен быть не реактивным, а упреждающим, то есть менеджмент организации должен уметь воздействовать на события, происходящие во внешней среде, а не просто реагировать на них. Чтобы быстро реагировать на изменения внешней среды, необходимо самим принимать участие в создании этих изменений и по возможности влиять на них. Именно поэтому крупный бизнес стремится влиять на принятие экономических, политических и законодательных решений. Модель стратегического планирования является заменой интуиции и предполагает выполнение следующих основных шагов: • стадия постановки задач, на которой разрабатываются обширные процедуры для разъяснения и количественного представления стратегических целей организации; • стадия внешнего аудита, на которой осуществлялась оценка внешних условий организации, и делался прогноз об их будущем состоянии; • стадия внутреннего аудита, на которой после тщательной декомпозиции применялись методы изучения сильных и слабых сторон организации; • стадия оценки стратегии, которая служит задачам развития и совершенствования организации. На этой стадии применялись, в основном, методы финансового анализа, так как полагалось, что основная задача компании – это управление деньгами с целью их преумножения; • стадия операционализации стратегии, на которой устанавливаются иерархии задач с различными временными перспективами. На вершине пирамиды находятся долгосрочные стратегические планы, под ними – среднесрочные, еще ниже – краткосрочные (годовые) операционные планы. Параллельно разрабатываются: иерархия целей; иерархия бюджетов; иерархия коммерческих, функциональных подстратегий и иерархия программ действий. Полностью разработанная стратегия представляет собой совокупность программ, под каждую из которых определяют бюджет, исполнение бюджета впоследствии строго контролируется. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 18 В.В.Петров. Стратегическое управление Стратегическое и оперативное поведение в организации используются одновременно и эффективно сочетаются. В этот период были разработаны такие сильные методы как: модели анализа инвестиционных портфелей; сценарное планирование; системы экспертных оценок; ситуационное планирование; матрицы альтернатив стратегического развития. Эти методы стратегического планирования остаются актуальными и сегодня. В сравнении с долгосрочным планированием стратегическое планирование является более сложным процессом, поэтому его внедрение в практику вызывало в организациях сопротивление. Выработка стратегического курса была прерогативой высококвалифицированных и хорошо оплачиваемых плановиков, входящих в состав отделов стратегического планирования и имеющих прямой выход на высшее руководство организацией. Противники стратегического планирования утверждали, что управленческая интуиция и опыт являются более эффективным методом реагирования фирмы на стратегические проблемы. В связи с этим в работах И. Ансоффа значительное место было уделено изучению сопротивления изменениям и управлению сопротивлением. Для осуществления стратегического планирования во многих компаниях были созданы специальные подразделения. С ростом числа организаций, применявших стратегическое планирование, стали проявляться трудности его применения. Появилось понимание, что стратегическое планирование, как и долгосрочное планирование, переносят в будущее те параметры организации, которые заданы ее прошлым. Доминировал управленческий принцип: идти в будущее от прошлого через настоящее. Любое реальное планирование весьма формально, оно сильно зависит от сложившихся параметров организации, структуры выпускаемого продукта и действующего производственного процесса. Все это мешает организации освободиться от ограничений заданных параметров и тенденций, сложившихся представлений о данном бизнесе. Плановики могут использовать формальное планирование как инструмент при разработке планов реализации стратегии. Стратегическое планирование предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения внешней среды, либо контролировать ее, либо предполагается ее стабильность. Стратегическое планирование требует не только предсказуемости, но и PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 19 стабильности во время реализации стратегии. В 1970-х годах период сильного воздействия стратегического планирования на практику закончился и сменился периодом застоя. Проблемы стратегического планирования стали очевидны в начале 1980-х годов, что сопровождалось спадом деловой активности многих крупных компаний. Кеннет Эндрюс из Гарвардской школы бизнеса предложил вырабатывать стратегию на основании анализа соответствия между внутренними возможностями (сильными и слабыми сторонами) организации и внешней ситуацией (возможности и угрозы). Эта модель хорошо себя зарекомендовала в качестве стандартного способа анализа ситуации и выработки стратегии. Подход Эндрюса был широко распространен в 1970 гг., а следующее десятилетие уже прошло под знаком концепции Майкла Портера (Гарвардская школа бизнеса), которая стратегию бизнеса объединила с экономикой отрасли. М.Портер утверждал, что для анализа конкурентной ситуации в отрасли решающими являются пять сил, которые определяют структуру отрасли и ее привлекательность. Компания после тщательного анализа этих сил может позиционировать себя таким образом, чтобы быть защищенной от воздействия неблагоприятных сил и использовать новые рыночные возможности, открывающиеся благодаря изменению одной из них или их взаимодействию. Концепция М.Портера была весьма популярна в 1980-х гг. Но в 1990-х гг. властителями стратегических дум становятся Гэри Хэмел и К.Прахалад. Если М.Портер концентрировался над оценкой внешних угроз и возможностей модели К.Эндрюса, то Г.Хэмел и К.Прахалад, утверждают, что компания – это сплав навыков и умений, лежащих в основе конкурентоспособности компании в различных сферах бизнеса. Эти авторы ввели понятие о стержневых (корневых) компетенциях организации, которые фокусируются, прежде всего, на сильных внутренних и слабых сторонах организации, Компания определяет свои компетенции, вырабатывает новые навыки и опирается на них как в текущих вопросах бизнеса, так и при выходе в новые сферы бизнеса. Понятие корневых компетенций послужило альтернативой позиции М.Портера, полагающего, что отправной точкой при выработке конкурентной стратегии долж- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 20 В.В.Петров. Стратегическое управление ны служить аналитические методы. А в общем-то эти подходы удачно дополняют друг друга. В начале 80-х годов проблемы стратегического планирования стали всем очевидны. Г. Минцберг в своей книге «Взлет и падение стратегического планирования» (1994 г.) образно отметил, что весь «пар» стратегического планирования ушел в «гудок». Он указал на три принципиальные ошибки стратегического планирования. Первая – это ошибка предопределения, так как стратегическое планирование в процессе реализации требует не только предсказуемости, но и стабильности. Вторая – это ошибка разделения, так как система планирования предполагает отделение мыслей от действий, стратегии от операций, формулирование от осуществления, мыслителей от исполнителей. Третья – это ошибка формализации. Нельзя формализовать процесс творчества. Даже самый качественный анализ не позволяет провести синтез. Создание стратегии это сложный процесс, включающий в себя тонкие, а иногда и бессознательные творческие и социальные процессы. Так как анализ не тождественен синтезу, то самому хорошему стратегическому плану никогда не суждено стать разработкой стратегии. Анализ предшествует синтезу, следует за ним и способствует его совершенствованию. Стратегическое управление. Первые работы в этом направлении принадлежат исследователям из американского университета Пурдью Дану Шенделу и Кену Хаттену. Сильный толчок развитию исследований по стратегическому управлению дала вышедшая в 1980 г. книга Майкла Портера «Конкурентная стратегия», в которой большое внимание было уделено методикам проведения анализа конкуренции и отраслевого анализа. Портер утверждал, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, то есть таких, которые могут привести к желаемым результатам. Если следовать этим стратегиям, то компания займет выгодные рыночные позиции, которые обеспечат защиту от конкурентов. Портер считал, что для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий. Следование им позволяет компании занять выгодное положение на рынке (позиционирование), которое обеспечит защиту от атак конкурентов, получать доходы, превосходящие доходы конку- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 21 рентов, что, в свою очередь, дает возможность роста и укрепления позиций. Формирование стратегии рассматривается как контролируемый, сознательный процесс, в котором создаются детально разработанные стратегии еще до их формальной реализации. Внимание концентрируется на завершающем выборе стратегических позиций. Отраслевая структура давит на стратегическую позицию компании, что, в свою очередь, влияет на организационную структуру. Стратегия бизнеса должна основываться на структуре рынка, на котором действует компания. Новое понимание стратегии связано с трудами крупных американских исследователей А. Чандлера, Г. Саймона, И. Ансоффа, Г. Минцберга и других. К этому времени произошло осознание недостаточной эффективности стратегического планирования в условиях существенного роста изменчивости и сложности внешней среды организации. Если в стратегическом планировании формирование стратегии рассматривалось как формальный процесс, то в стратегическом управлении формирование стратегии рассматривается уже как аналитический процесс. Стратегическое управление включает все элементы предшествующих систем управления. Но при стратегическом управлении к стратегическим управленческим решениям, определяющим развитие организации в будущем, добавляются конкретные действия по быстрому реагированию на изменение внешней среды, которые могут потребовать корректировки стратегических целей и общего направления развития. Таким образом, стратегическое управление отличается от стратегического планирования рассмотрением самого процесса реализации стратегии, оценкой результатов деятельности и осуществлением контроля. Стратегические решения должны учитывать развитие рынка и внешнего окружения, причем управление должно быть в большей мере упреждающим, чем реактивным. Ряд авторов полагают, что стратегия это есть процесс переговоров либо между группами внутри организации, либо между организацией и ее внешним окружением. Другие полагают, что принципы формирования стратегии определяются культурой организации и стратегия есть коллективный процесс. Некоторые считают, что построение стратегии есть реакция на изменение PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 22 В.В.Петров. Стратегическое управление внешних обстоятельств и внимание разработчиков стратегии должно быть обращено на их осмысливание. А если организация вступает в состояние стабильности, то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояние в другое, то есть формирование стратегии – это процесс трансформации. По мнению Г. Минцберга успешные стратегии это результат стратегического мышления, это удачное стратегическое видение, а не стратегические планы. Если стратегическое планирование сводится к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже ранее осуществлялись, то сегодня для достижения будущего успеха в бизнесе требуются качественно новые стратегии и их сравнительный анализ. Планирование всегда связано с прошлым и настоящим, а эффективная стратегия – это прорыв через традиционные представления о бизнесе. Необходимо изменение ментальности менеджеров и вместо того, чтобы идти «от прошлого – через настоящее – к будущему», надо идти «от образа будущего успеха в бизнесе – к настоящему». Будущее в принципе не определено, но в этом заключается источник развития. Индивидуальный опыт, знания, творческие способности и интуиция менеджеров и других специалистов должны быть направлены на создание прорыва за традиционные представления о бизнесе своей фирмы. Следовательно, стратегическое управление на основе стратегического мышления и стратегического видения – это в основе процесс не анализа, а синтеза. В стратегическом менеджменте очень важную роль играют интуиция и творчество. Стратегический синтез – процесс творческий, поэтому он не поддается какой-либо существенной формализации. Однако стратегическое планирование играет роль важной подсистемы в системе стратегического управления. Это составная часть процесса разработки стратегий функциональных подразделений, бизнес единиц и корпорации в целом, который определяется развитием системы стратегического управления на основе стратегического мышления и стратегического видения. Множество стратегий организации должно составлять иерархию взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий. В стратегическом управлении основным ресурсом являются творческие люди. Успеха и процветания могут достичь только те организации, в которых на всех уровнях созданы для сотрудни- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 23 ков условия для постоянного развития способностей к самообучению. Это служит важным конкурентным преимуществом. Второе преимущество – способность к быстрым изменениям, надо уметь изменяться быстрее, чем конкуренты. Если изменения и обучение не начинаются наверху, то можно вообще потерять все преимущества. В связи с этим в стратегическом управлении используется тезис – стратегический менеджмент – это непрерывное научение конкурентоспособности («Управление – Обучение»). Таким образом, здесь формирование стратегии рассматривается как развивающийся процесс. Отсюда следует, что эффективная стратегия базируется на обучении. Стратегии возникают тогда, когда люди, действуя коллективно, изучают складывающуюся ситуацию и наращивают способности справиться с ней, вырабатывая действенную схему поведения. Р. Лапьер в 1980 г. утверждал, что стратегический менеджмент «уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений». Можно сказать, что изучение стратегий, базирующихся на обучении, началась со статьи Чарльза Линдблома «Наука продираться сквозь неразбериху», которая была опубликована еще в 1959 г. Затем в 1980 г. вышла книга Дж. Куинна «Стратегия перемен: логический инкрементализм», вслед за которой появилось большое количество работ посвященных изучению этой проблемы. Можно отметить работу А. Нонаки и Г. Такеучи «Создающая знания компания», опубликованную в 1995 г. Поток публикаций о создании самообучающихся организаций не иссякает до сих пор. Особо отметим работы К. Прахалада и Г. Хэмела «Стержневые компетенции корпорации» (1990 г.), «Стратегия как напряжение и рычаг» (1993 г.), «Конкуренция за будущее» (1994 г.), в которых стратегический менеджмент рассматривается как процесс «коллективного обучения», направленный на создание и использование отличительных компетенций. Эффективная стратегия должна объединять действия (осуществление стратегии) и мышление (формулирование стратегии). Мы испытываем те или иные приемы на практике, и, если они срабатывают, то превращаются сначала в некоторые схемы действий, а затем и в стратегию. Тот, кто формулирует стратегии, PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 24 В.В.Петров. Стратегическое управление должен принимать участие в их реализации, или наоборот, кто внедряет стратегии, должен оказывать влияние на их создание. Стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но и с вовсе неизвестными факторами. Следовательно, суть стратегии заключается в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную и потенциально гибкую для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки изменениям внешней среды. Эффективные формальные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций, что придает им согласованность и сбалансированность. Эффективная формальная стратегия содержит три составляющие: • основные цели (задачи) деятельности; • наиболее существенные элементы политики; • последовательность основных действий (программы), направленных на достижение поставленных целей в соответствии с выбранной политикой. Эффективная стратегия должна содержать в себе следующие критические элементы: • важные, отчетливо сформулированные цели (отдельные задачи структурных единиц могут изменяться при осуществлении стратегии, но основные общие стратегические цели всех подразделений должны оставаться ясными); • поддержка инициативы; • концентрация (все силы организации должны быть сконцентрированы для создания преимущества по тем параметрам, по которым организация опережает своих конкурентов, для того чтобы достичь наибольших результатов наименьшими усилиями); • гибкость (необходимо иметь достаточный запас внутренних ресурсов для обеспечения свободы маневра и гибкости системы); • неожиданность (правильно выбранный момент для внезапной атаки может оказаться решающим фактором при изменении стратегической позиции); • защита (стратегия должна обеспечивать защиту основных ресурсов всех жизненно важных систем организации). PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 25 • скоординированное и ответственное руководство; Высокая скорость изменения окружающей среды вызывает необходимость обновления знаний менеджеров и персонала компаний. Современные менеджеры должны создавать обучающиеся организации, в которых навыки и знания персонала постоянно обновляются. Выстраивание стратегии от первого шага до последнего – бессмысленно. Стратегии необходимо разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того, как организация развивается, «обучается». Самый ценный вид активов компании – это хорошо обученный персонал, знания и навыки которого постоянно обновляются. Реальный менеджмент с одной стороны – это искусство, а с другой стороны это анализ и обобщение успешной практики бизнеса. В области стратегий составляющая искусства является максимальной. Так как искусство не укладывается в жесткие формальные схемы, то можно сформулировать лишь некоторые критерии потенциально эффективной стратегии. Эффективная стратегия должна быть теоретически правильной. Она должна учитывать характерные особенности сложившейся конкретной ситуации, то есть быть ситуативной. Эффективная стратегия должна быть уникальной, то есть отличаться от стратегий главных конкурентов. Возможности будущего успеха следует искать там, где его еще не увидели конкуренты. Эффективная стратегия превращает неопределенность будущего из угрозы в фактор успеха, в стратегическую возможность. И, наконец, эффективная стратегия должна быть гибкой. Внешняя среда организации быстро и непредсказуемо меняется, такую среду принято называть турбулентной. Необходимо понимать, что при этом каждое изменение несет в себе не только угрозы, но и дополнительные рыночные возможности для достижения успеха. Поэтому стратегия организации должна быть способной превращать изменения внешней среды в свои стратегические и тактические конкурентные преимущества. Но для этого надо предвидеть эти изменения, а для этого необходим профессионализм менеджеров, взращенный на творческой ментальности. Таким образом, стратегический менеджмент – это высокопрофессиональная управленческая деятельность, которая имеет свою специализацию. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 26 В.В.Петров. Стратегическое управление 1.3. Модель стратегического управления Стратегическое управление должно найти ответы на следующие ключевые вопросы: • Каковы цели организации? • Каков существующий и будущий профиль бизнеса? • Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей? Для ответа на эти вопросы необходимо выполнить следующую последовательность действий: 1. выполнить анализ внешней среды организации; 2. провести анализ внутренней среды (диагностику организации); 3. сформулировать стратегическое видение, миссию и цели организации; 4. разработать, оценить и выбрать альтернативные стратегии для подсистем организации (включая бизнес единицы); 5. разработать корпоративную стратегию; 6. реализовать стратегию; 7. оценить результаты и осуществить обратную связь. В схематичном виде последовательность действий при стратегическом управлении показана на рис. 1. Модель стратегического управления можно представить в виде трех укрупненных этапов: • стратегический анализ; • разработка стратегии; • реализация стратегии. В рассматриваемой модели все эти этапы взаимосвязаны. Для достижения успеха стратегическое управление должно представлять собой динамичный непрерывный процесс, который обеспечит организации гибкость, необходимую для приведения ее в соответствие окружающей среде. Динамичная, гибкая, адаптивная стратегия организации приводит к высокой эффективности тактики ее бизнеса. Следовательно, стратегическое управление сводится, по существу, к эффективному управлению стратегическими изменениями. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 27 Стратегическое видение, миссия, стратегические цели Анализ внешней среды Ключевые факторы успеха Стратегический анализ Анализ внутренней среды Концепция корпоративной стратегии Конкурентные преимущества Оценка и выбор стратегии Стратегическая программа действий Реализация стратегий Стратегический контролинг Рис. 1 . Модель стратегического управления Из приведенной схемы видно, что стратегическое управление представляет собой достаточно сложную систему с обратной связью, разрабатывающую и реализующую стратегию организации. В системе предусматривается стратегический контролинг, предназначенный для комплексной координации процессов стратегического управления. Стратегический контролинг, кроме того, играет роль обратной связи, которая позволяет своевременно вносить изменения в стратегию. Стратегическое управление включает в себя формирование стратегического видения и миссии организации, преобразование миссии в определенные цели и стратегические приоритеты, и разработку стратегии развития организации. Переход от стратегии организации к ее тактической деятельности осуществляется с помощью «управленческого моста». Здесь слово «мост» соответствует английской аббревиатуре – MOST. М – mission – миссия, О – objectives – цели, S – strategy as strategic priorities – стратегические приоритеты, Т – tactics – тактика. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 28 В.В.Петров. Стратегическое управление 1.4. Стратегическое видение Видение – это образ будущего состояния организации, это представление лидера о состоянии его бизнеса в идеальном варианте в перспективе определенной длительности. Видение состоит из двух основных элементов. Первый – это выработка концепции назначения организации. Другой важный элемент – это привлекательный для сотрудников организации эмоциональный призыв или мотивационный импульс. Познавательный, интеллектуальный элемент, и эмоциональный толчок в совокупности определяют сущность видения. Фундаментальные изменения в организации требуют изменения ее основных представлений, ценностей, программ решения возникающих проблем. Во всех случаях это – разрыв с прошлым и замена его видением будущего. Формулировка видения должна описывать «желаемую реальность», выражать основные ценности, обозначать необходимые изменения, подразумевать их достижимость в перспективе. Она должна быть краткой и лаконичной, созидательной и вдохновляющей. Задайте себе вопрос: «Какой вы видите свою организацию в наиболее оптимистическом варианте?» Затем опишите желаемые изменения, учитывая возможные изменения рынка, технологий, человека, информационных потоков. Это и будет формулировка видения. Необходимо при этом оценить, понятно ли будет это видение сотрудникам, клиентам и потребителям. Представляется ли ваше видение простым, понятным, привлекательным для других людей. Побудит ли сотрудников созданный вами образ организации к действиям, или он выглядит просто красивой мечтой? Стратегия 1. Совместно вынашиваемое видение. Видение является инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на определенных «горячих» точках в деятельности организации. Из за различий между руководителями и менеджерами можно отметить, что: • они работают с различными временными горизонтами; • они используют различные источники ресурсов. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 29 Источники ресурсов руководителей и менеджеров распределяются следующим образом. Руководитель работает с эмоциональными и духовными ресурсами организации: ценностями, представлениями о желаниях потребителей. В отличие от руководителей, менеджеры оперируют: материальными ресурсами; техникой; капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы выполнялись в срок и с высоким качеством. При хорошем взаимодействии руководителя и менеджера непонимание не возникает. В зарубежной практике предлагается три этапа передачи видения. 1. Развитие видения. Это происходит с использованием различных информационных источников и, прежде всего – контактов с людьми, которые также как и руководители и менеджеры мыслят, ориентируясь на будущее. 2. Решительность. Это означает способность руководителей из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные, перспективные, опираясь при этом на: • предусмотрительность – необходимость приведения в соответствие видения и общего развития организации; • учет тенденций и культуры организации, которые могут быть нарушены видением; • глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую картину в деталях; • создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и собственной идеей, собственным видением. 3. Поиски согласия. Чтобы видение не оставалось невостребованным, а претворялось в жизнь, необходимо: • искать последователей; • постоянно информировать сотрудников организации о новом направлении; • устанавливать временные рамки поэтапного внедрения видения. Успех руководителей зависит от их коммуникативных способностей, от их умения передавать свое видение. Дело в том, что среди сотрудников всегда есть такие, которые не сразу, будут стремиться воплощать видение в ежедневную действительность. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 30 В.В.Петров. Стратегическое управление 1.5. Миссия Политика организации – это правила или директивы, определяющие границы ее действий. Основные (стратегические) моменты политики организации определяют общее направление развития компании, ее положение и жизнеспособность. Четко сформулированное видение позволит перейти к формулировке миссии организации, ее предназначению в глазах общества. «Первейшая обязанность менеджеров – задаться вопросом: а что это такое – наш бизнес?» (П.Ф.Друкер). Миссия – это главная цель организации как конкурентоспособной структуры, выражающая в общей форме ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия – это программное заявление организации, которое отражает ее намерения, значимые для общества. Формулировку миссии (как и видения) обычно осуществляет высшее руководство, оно же ее и утверждает. Она должна быть написана в четком, вдохновляющем и стимулирующем сотрудников виде и создавать ясное видение того, что организация собирается сделать для своих клиентов, и в каком направлении она намерена двигаться. Миссия носит широкий и достаточно декларативный характер. Функция миссии – обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации при ее движении к достижению стратегических целей. Она должна содержать информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, интересующих организацию, о том, что должно вызывать доверие ее поставщиков и потребителей. Миссия выполняет несколько функций: • повышает мотивацию сотрудников к достижению общих целей; • вызывает у сотрудников чувство сопричастности к общей цели, которое возникает у них при определении общекорпоративных ценностей, поощряет их приобретать новые знания и навыки. К общекорпоративным ценностям относятся: использование технических нововведений, стремление к превосходству в области технологий и инженер- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 31 ных решений, усилия по повышению качества продукции, формирование цены на товары и услуги с учетом возможностей массового покупателя и так далее; • определяет направление развития организации, новые рынки и технологии, которым принадлежит будущее; • устанавливает основные принципы и приоритеты работы с другими организациями, поставщиками и потребителями, представителями властных структур, сотрудничество с которыми может способствовать ее долгосрочному процветанию. Миссия помогает организациям добиваться успеха. Она представляет собой обоснование важности для общества существования данной организации. Универсальных правил для формулирования миссии нет. Есть некоторые рекомендации. Миссия, будучи устремленной в будущее, не должна зависеть от сегодняшнего состояния организации. В миссии в качестве главной цели не указывается получение прибыли. Между миссией организации и миссией более общей системы, частью которой она является не должно быть противоречий. На первое место всегда следует ставить интересы, ожидания и ценности потребителей. Миссия служит основанием для установления целей организации и всех ее подразделений, каждое из которых формулирует свои цели, вытекающие из общих целей организации. Если вы один из руководителей предприятия, то вы должны четко представлять, в чем состоит ваш бизнес, и каким он должен быть. Чтобы ответить на этот вопрос требуется по иному взглянуть на организацию. Миссия – это стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования и общественное предназначение организации. Миссия служит основой выработки целей – ориентиров, которые, в свою очередь, необходимы для последующего процесса принятия управленческих решений. Она вызывает в коллективе чувство сопричастности к производству продукции или услуг имеющих большое значение для общества. Определение миссии важно и потому, что это – символ, вокруг которого можно сплотить всех членов организации. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 32 В.В.Петров. Стратегическое управление Миссия акцентирует внимание на социальной роли организации и учете общественных интересов, поэтому она способствует взаимодействию с местными властями и населением без чего длительная конкурентоспособность организации немыслима. Некоторые руководители не очень то заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Миссия кажется для них очевидной – получать прибыль. Они не учитывают, что прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации, а организация, являясь открытой системой, может выжить, если она будет удовлетворять потребности, находящееся вне нее. Поэтому руководство должно найти цели организации в окружающей среде. А для получения прибыли, надо следить за изменениями среды, в которой она функционирует. На практике встречаются как краткие, броские формулировки, так и развернутые. Содержание миссии определяется исходя из трех ключевых позиций: • миссия должна быть выражена в простых определениях и в удобной для восприятия форме. Она должна концентрировать внимание на ограниченном числе целей. Усложненная формулировка, включающая множество аспектов, с трудом поддается разъяснению как внутри, так и вне организации; • в формулировке миссии должны быть видны задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей, подчеркнуты основные направления политики и приоритеты компании; • миссия должна иметь четкую формулировку, почему потребители будут покупать товары и услуги этой, а не другой организации. Чтобы сформулировать миссию, руководство должно четко себе представлять кто их потребители, и какие их потребности они могут удовлетворить. При определении миссии разделяют два основных подхода: • с позиций стратегии бизнеса; • с позиций этики. Стратегический подход рассматривает миссию как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и биз- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 33 нес компании. Философско-этический подход трактует миссию как культурный связующий элемент, позволяющий организации функционировать как коллективной единице. Этический подход формирует устойчивые нормы и оценки, определяющие поведение сотрудников. Такая миссия помогает сотрудникам однозначно воспринимать и интерпретировать события, и говорить на языке понятном друг другу. В отличие от экономических показателей миссия намечает лишь наиболее общие ориентиры деятельности фирмы, которые облекаются в доходчивую форму, доводятся до персонала, потребителей и общественности. Принципиально важно, что миссия закладывает этические нормы, которых надо придерживаться для достижения целей организации. Она призвана состыковать общую деловую ориентацию, механизм мотивации и организационную культуру организации. Политика – это правила или директивы, определяющие границы действий организации. Основные (стратегические) моменты политики организации определяют общее направление развития компании, ее положение и жизнеспособность. 1.6. Стратегические цели организации. Одно из назначений стратегии – достижение и развитие конкурентных преимуществ. Формулировка стратегических целей – самая ответственная часть стратегического управления. Нечеткие цели не позволят добиться успеха. Сенека говорил, что тому, кто не знает куда плывет, никакой ветер не будет попутным. Его высказывание заставляет глубоко задуматься. Система управления предприятием строится для осуществления его функционирования оптимальным образом. По аналогии с проектированием технических систем миссия играет роль технического задания при разработке систем управления. Так же как и видение – это идеализированная модель, но в отличие от видения она более детализирована, структурирована и оформлена в виде документа, определяющего основы системы управления и поведение менеджеров в организации. Структурно концепция управления содержит три элемента: PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 34 В.В.Петров. Стратегическое управление • цели; • принципы; • совместно разделяемые ценности. Цели организации – это желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Миссию и ключевые цели провозглашают собственники организации, а цели более низкого уровня разрабатывает его руководство. Информируя персонал организации о целях, менеджмент координирует деятельность работников, которые узнают, к чему должны стремиться, и в каком случае они будут стимулированы. Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием для организации конкурентных преимуществ. Реализация стратегии начинается с формулирования общих целей организации, конкретизирующих конечный результат с помощью качественных и количественных показателей. Общие цели должны учитывать основное направление деятельности, деловую культуру организации, принципы взаимоотношений с внешней средой (отношение к потребителю, принципы продвижения продукции и так далее). Затем эти цели конкретизируются. Чтобы цель могла быть достигнута, она должна быть конкретной, ограниченной во времени, достижимой. Цели должны быть последовательными, и они не должны отрицать друг друга. Правильно сформулированная цель имеет следующие признаки. Она начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, качественно и количественно конкретизирует конечный результат и указывает заданный срок достижения цели. Она определяет выделяемые ресурсы, утверждается руководством и доводится до исполнителя. Инновационными целями могут быть как разработка нового продукта, так и переход на новую технологию, новую систему управления и тому подобное. Процесс установления целей преобразует стратегическое видение в те результаты, к которым надо стремиться. Цели следует рассматривать, как обязательство добиться конкретных результатов и в определенное время. Поэтому они должны формулироваться в количественной форме так, чтобы их можно было PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 35 бы измерять, и они должны иметь срок достижения. Кроме того цели должны быть ориентированны на потребности клиентов. Установление целей – это побуждение к действию, определение ответственных исполнителей, результатов, и сроков. Предприятие является многоцелевой системой потому, что его составные части (цех, рабочая группа, отдельный работник) тоже имеют свои цели. При этом эти цели не полностью совпадают с целями системы. Цели должны быть организованы в иерархическую структуру, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие задания. Цели множественны, разнообразны и противоречивы, даже важнейших из них может насчитываться несколько (ускорение оборота капитала, достижения показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д.). Долгосрочные и краткосрочные цели взаимосвязаны. Цели, служат мотивами действий, они влияют на формирование интересов. Их можно классифицировать следующим образом: • по периоду действия: перспективные, среднесрочные, краткосрочные; • по отношению к системе: системы в целом, участников; • по содержанию: новаторские (инновационные), решения проблем, обычные рабочие, самосовершенствования. • по ключевым областям деятельности: маркетинг, инновация, кадры, финансы, материальные ресурсы, эффективность, социальная ответственность, прибыль. Новаторские (инновационные) цели – творческие. Их осуществление требует поиска новых путей, сокращения издержек, внедрения лучших способов производства новой продукции, захвата новых рынков. Цели решения проблем полностью соответствуют своему названию. Обычные рабочие цели формулируются для того, чтобы определить, по каким результатам можно оценить работу. Цели самосовершенствования направлены на осознание менеджерами своих недостатков и разработку плана их устранения; От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. Ключевые решения, которые предшествуют установлению целей, это специали- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 36 В.В.Петров. Стратегическое управление зация и занимаемая рыночная позиция. Основа установления целей – маркетинг и инновации. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты, именно за эти результаты платит покупатель. Все остальные цели носят обеспечивающий характер. Рекомендуется формулировать цели в следующей последовательности и с учетом следующих обстоятельств: • определите вид цели, дайте ей конкретную формулировку, с количественными показателями и временем достижения; • проведите обоснование цели, принимая во внимание, что, так как они основаны на гипотезах развития в будущем, то зависят от точности этих гипотез. Для более отдаленного периода, цели формулируются в более общей форме; • чем ближе срок достижения цели, тем сильнее она мобилизует исполнителей. • цели должны быть сконцентрированы на удовлетворение потребностей рынка, потребителей; • цели – это метод создания заинтересованности персонала, поэтому они должны широко обсуждаться, Руководитель может вырабатывать цели вместе с сотрудниками и выделять зону ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудников имеют возможность участвовать в выработке и постановке цели, тем меньше в дальнейшем потребуется усилий для их убеждения; • плохие цели – это цели, спущенные сверху, потому что каждый заинтересован в достижении своих целей. Если исполнитель участвует в выработке целей, то он начинает считать их своими целями. Совокупность целей имеет вид пирамиды. Вершину пирамиды венчает главная цель, при достижении которой компания получает желанную награду. Она достигается при решении общих организационных задач, определяющих характер предприятия и основные направления его развития. Второй уровень пирамиды – это система краткосрочных целей деятельности отдельных подразделений организации. Третий уровень – основные программные действия внутри каждого подразделения. Главные PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 37 цели, от которых зависит направление развития и жизнеспособность структуры в целом, – называют стратегическими целями. Чаще цели устанавливаются по принципу сверху вниз. В этом случае руководство определяет конкретные цели и затем доводит их до конкретных подразделений. При этом руководители сосредотачивают свое внимание на тех целях, которые соответствуют общим задачам организации. Иногда цели устанавливаются – снизу вверх и тогда цели организации представляют собой совокупность целей ее подразделений. В этом случае стратегический план обычно бывает плохо скоординированным. Постановка целей снизу вверх означает отсутствие стратегического лидерства со стороны высшего руководства. Чаще всего эти два процесса идут одновременно и имеют вид последовательных изменений, когда устремления высшего руководства уравновешиваются трезвыми оценками ситуации со стороны руководителей подразделений. Не все цели одинаково важны, поэтому часто в практике управления возникает необходимость измерения их важности. Числовая характеристика важности целей, называется их приоритетом. При измерении приоритетов применяется ранжирование целей с присвоением рангов (уровней). Наиболее важная цель получает первый ранг (уровень), вторая по важности – второй ранг (уровень) и так далее. При определении приоритетов в шкале отношений их величины выбирают на отрезке от нуля до единицы таким образом, чтобы сумма числовых значений приоритетов для всех целей была равна единице. Определенные таким образом приоритеты, называют коэффициентами важности целей. Они дают возможность оценивать, во сколько раз каждая из них превосходит другие по важности. Многие компании рассматривают в качестве основных целей получение прибыли. Однако большинство специалистов считают, что это серьезная ошибка, которая в долгосрочном плане может нанести ущерб их конкурентоспособности. Цели организации должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения. Одновременно следует иметь в виду, что необходимо устанавливать цели напряженные, но достижимые. В этом случае цели будут мобилизовать организацию к полной реализа- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 38 В.В.Петров. Стратегическое управление ции ее потенциала. Одновременно цели должны быть гибкими и иметь возможность их корректировки при непредвиденных изменениях внешней среды и внутренних возможностей организации. В совокупности это обеспечит реализуемость поставленных целей. Как отмечалось выше, основой постановки целей является анализ маркетинговой и инновационной деятельности организации. В первом случае определяются возможности организации удовлетворить сегодняшние и будущие запросы клиентов, и тем самым получить прибыль. Во втором случае оцениваются возможности организации в увеличении способов удовлетворения запросов клиентов и возможность расширения инновационной деятельности. Руководство организации должно определить свои ключевые цели, затрагивающие все сферы деятельности организации, из следующего перечня ключевых целей: • расширение доли рынка (организация должна иметь устойчивые позиции на тех рынках, где она намерена вести конкурентную борьбу); • инновационные (новые способы ведения бизнеса, организация производства новой продукции, освоение новых рынков и технологий, новых методов маркетинга и производства для получения организацией конкурентного преимущества); • привлечение ресурсов (организация должна стремиться к обладанию наилучшими интеллектуальными и иными ресурсами, что в условиях рынка приводит к соперничеству между организациями); • повышение производительности труда (уменьшение издержек, создание возможностей для обновления и сохранения основных фондов); • социальные (что организация делает для общества, и что она еще может сделать); • получение прибыли (достигнуть планируемого уровня прибылей, планируемая прибыль представляет интерес для потенциальных инвесторов готовых вложить капитал и разделить риски); PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 39 • управленческие аспекты (повышение эффективности работы организации за счет организации эффективного менеджмента, развития кадров и т.д.); • персонал (сохранение рабочих мест, обеспечение уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда). Недостаточное внимание к процессу установления целей наносит организации большой ущерб. Например, в период перестройки многие российские предприятия провозглашали цель – «сохранение трудового коллектива», что привело в результате к снижению мотивации труда. Определение миссии и целей позволяет определить стратегию и общую политику организации. Если стратегия задает направление реализации организацией своей миссии и целей, то политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. Обратная связь в системе стратегического управления обеспечивается организацией контроля деятельности компании, оценки результатов и корректировки программ, бюджетов, процедур стратегии управления. Пошаговую последовательность действий определяют программы, направленных на достижение стратегических целей. Стратегические решения очерчивают реальные задачи организации, предписывают виды и объем привлекаемых ресурсов и определяют эффективность организации. На различных уровнях организации могут существовать свои особые стратегии, которые выстраиваются в иерархию стратегий корпоративного уровня. Резюме Стратегия – это концепция бизнеса, дополненная реальными действиями, которые приводят эту концепцию к достижению конкурентного преимущества. Для этого необходимо понимание рынка, оценка положения организации на рынке, осознание своих конкурентных преимуществ. Среди новых идей относительно форм развития компаний и новых источников конкурентоспособности, две идеи PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 40 В.В.Петров. Стратегическое управление имеют принципиальное значение. Первая: создание конкурентных преимуществ должно быть поставлено на поток (инновации в бизнесе должны следовать одна за другой, и чем быстрее, тем лучше). Второй тезис абсолютно нов: конкурентные преимущества не следует искать в положительном опыте прошлого – необходимо навязывать действительности свой контекст. Такая постановка вопроса предполагает не аналитическое и реактивное (маркетинговое) отношение бизнеса к действительности, а творческое, преобразовательное, эмоциональное. Для этого уже необходимо овладеть стратегическим мышлением. Мало создать новый продукт – надо убедить покупателя в том, что этот продукт адекватен его образу жизни, совместим с ним духовно. Ставка в решении подобных задач делается не на технологии, не на организацию, не на маркетинг и даже не на стратегию. Все поставлено на человека и главным ресурсом становится творчество. Причем если десять лет назад думали, что генерировать идеи в бизнесе должен отдельный человек, то теперь речь идет о командном творчестве. Информация о характеристиках внешнего окружения и об их ожидаемых изменениях с учетом шансов и факторов риска на рынке позволяет выработать альтернативные варианты стратегических решений для улучшения реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов. Причем процесс управления должен быть не реактивным, а упреждающим, то есть менеджмент организации должен уметь воздействовать на события, происходящие во внешней среде, а не просто реагировать на них. В историческом плане выделяют четыре этапа стратегического управления: бюджетирование; долгосрочное планирование; стратегическое планирование; стратегическое управление (стратегический менеджмент). Стратегическое планирование и долгосрочное планирование переносят в будущее те параметры организации, которые заданы ее прошлым, доминирует управленческий принцип: идти в будущее от прошлого через настоящее. PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 41 Успешные стратегии это результат стратегического мышления, это удачное стратегическое видение, а не стратегические планы. Если стратегическое планирование сводится к формализации и детальной проработке стратегий, которые уже ранее осуществлялись, то сегодня для достижения будущего успеха в бизнесе требуются качественно новые стратегии и их сравнительный анализ. Планирование всегда связано с прошлым и настоящим, а эффективная стратегия – это прорыв через традиционные представления о бизнесе. Необходимо изменение ментальности менеджеров и вместо того, чтобы идти «от прошлого – через настоящее – к будущему», надо идти «от образа будущего успеха в бизнесе – к настоящему». Будущее в принципе не определено, но в этом источник развития. В стратегическом управлении основным ресурсом являются творческие люди. Успеха и процветания могут достичь только те организации, в которых на всех уровнях для сотрудников созданы условия для постоянного развития способностей к самообучению. Это служит важным конкурентным преимуществом. Второе преимущество – способность к быстрым изменениям, надо изменяться быстрее, чем конкуренты. Если изменения и обучение не начинаются наверху, то можно вообще потерять все преимущества. Поэтому стратегический менеджмент – это непрерывное научение конкурентоспособности («Управление – Обучение»). Видение – образ будущего состояния организации, это представление лидера о состоянии его бизнеса в идеальном варианте в перспективе определенной длительности. Видение состоит из двух основных элементов. Первый – это выработка концепции назначения организации. Другой важный элемент – это привлекательный для сотрудников организации эмоциональный призыв или мотивационный импульс. Четко сформулированное видение позволит перейти к формулированию миссии организации, ее предназначению в глазах потребителей и общества. Миссия – это главная цель организации как конкурентоспособной структуры, выражающая в общей форме ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной сис- PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com 42 В.В.Петров. Стратегическое управление темой. Миссия – это программное заявление организации, которое отражает ее намерения, значимые для общества. Цели организации – это желаемые конечные результаты ее деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Информируя персонал организации о своих целях, менеджмент координирует деятельность работников, которые узнают, к чему должны стремиться, и в каком случае они будут стимулированы. От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. Ключевые решения, которые предшествуют установлению целей, это специализация и рыночная позиция. Основа установления целей – маркетинг и инновации. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты, именно за эти результаты платит покупатель. Все остальные цели носят обеспечивающий характер. Контрольные вопросы 1. Какими правилами следует руководствоваться при принятии долгосрочных управленческих решений? 2. В чем разница между стратегиями и ориентирами? 3. Какие пять определений стратегии дал Г. Минцберг? 4. На каких принципах развивается стратегическое мышление? 5. На какие три вопроса отвечает стратегические управление? 6. Что такое стратегическая единица бизнеса (СЕБ)? 7. Что такое корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия? 8. Какие выделяют исторические этапы развития стратегического менеджмента, дайте характеристику их основных положений? 9. В чем принципиальное различие между стратегическим планированием и стратегическим управлением? 10.Что такое обучающаяся организация? На каких принципах она строится? PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com Глава 1. Основы стратегического управления 43 11.Назовите три основных признака эффективной стратегии? 12.Что такое стратегическое видение и кто его формирует? 13.Каким условиям должна отвечать миссия организации, чем она отличается от стратегического видения? 14.Каким критериям должны отвечать цели организации? 15.Назовите типичные ключевые цели организации? 16.Что понимают под декомпозицией целей и как строится дерево целей? PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.pdffactory.com
