Инновационное управление персоналом предприятия
advertisement
РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ АКАДЕМИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ, ОБОРОНЫ И ПРАВОПОРЯДКА Т. И. Гаврилова Н. Ф. Пушкарев Е. В. Троицкая ИННОВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ Монография Москва 2006 1 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. ÓÄÊ 519 ÁÁÊ 22.18 Содержание Под научной редакцией проректора Московской академии государственного и муниципального управления РАГС при Президенте РФ, профессора, действительного члена АБОП Троицкой Е.В. Рецензенты: Александров В.А., доктор экономических наук, профессор Российского государственного социального университета Пушкарев Н.Н., доктор экономических наук, профессор Московского государственного университета путей сообщения Саркиджан Г.А., кандидат технических наук, профессор Академии национальной безопасности, обороны и правопорядка Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Инновационное управление персоналом предприятия. Монография. – М.: Агентство печати «Наука», 2006. – 172 с. Раскрываются инновационные подходы управления персоналом предK приятий, фирм и компаний с использованием информационных технолоK гий. Обращается внимание на состав и обоснование персональных данK ных о работниках организационных структур. Излагаются методы, формы и способы совершенствования работы с персоналом. Предлагаются опреK деленные подходы к принятию кадровых решений и их контролю за исK полнением. Для слушателей, преподавателей, специалистов, руководителей и студентов, проходящих обучение в академии. ÓÄÊ 519 ÁÁÊ 22.18 Ответственный за выпуск Первый проректор Академии, действительный член АБОП, профессор, генералKполковник В.Б. Радин ВВЕДЕНИЕ ................................................................................... 5 Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 1.1. Анализ методов работы с персоналом на современных предприятиях ............................................... 7 1.2. Современные методы управления персоналом предпринимательской фирмы: состояние и проблемы ........................................................... 15 1.3. Японский опыт управления персоналом и возможности его применения на российских предпринимательских фирмах .............................................. 23 1.4. Отечественный (советский) опыт работы с кадрами и возможности его использования на современных предприятиях .............................................. 32 Глава 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ ФИРМАХ 2.1. Использования новых подходов при формировании и управлении персоналом предприятия ............................... 45 2.2. Анализ характеристик персональной информации о работниках в процессе управления фирмой .......................55 2.3. Выбор и обоснование состава кадровой информации для управления персоналом предприятия ............................63 2.4. Состав информационного обеспечения, необходимого для принятия кадровых решений на предприятии ...............70 2.5. Формирование и развитие деловой карьеры работников фирмы с использованием экспертных оценок ...................... 78 © Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., 2006 2 3 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИРМЫ 3.1. Организация планирования персонала фирмы в условиях применения компьютерных средств .................... 83 3.2. Методика составления должностных инструкций работникам кадровых служб фирмы ...................................... 93 3.3. Методы принятия кадровых решений в процессе работы с персоналом предприятия ..................................... 104 3.4. Мотивация и оценка удовлетворенности уровнем труда работниками предприятия ........................................ 113 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ........................................................................... 129 ЛИТЕРАТУРА .............................................................................. 131 ПРИЛОЖЕНИЯ ......................................................................... 137 4 ВВЕДЕНИЕ Актуальность монографического исследования обусловлена тем, что в условиях перехода экономики России к рыночным отноK шениям и их развития процессы управления предприятиями, фирK мами, компаниями и другими коммерческими структурами значиK тельно усложнились, и требуют принципиально иных подходов. Накопленный за дореформенный период опыт управленчесK кой деятельности предприятиями не адекватен рыночным методам хозяйствования и сдерживает их становление и развитие. Реформирование системы управления экономикой России потреK бовало от персонала принципиально новых качеств, и, прежде всего, новых знаний, умений и навыков. При этом особая роль и значение персонала обусловлены конкурентной борьбой между производителяK ми товаров и услуг. На российский рынок значительное давление окаK зывают и зарубежные производители, ставя наши предприятия часто в невыгодные для них условия. Процесс реформирования экономики затянулся на долгие годы, в том числе и потому, что российские менеджеры не в достаточной мере освоили современные процессы, формы и методы управления, в т.ч. с использованием компьютерных технологий. Российские менедK жеры коммерческого или иного другого предприятия должны, в перK вую очередь, аккумулировать свой отечественный опыт управления, а задача науки состоит в том, чтобы выработать модель инновационной деятельности персонала в преломлении к современным условиям. Цивилизованный современный рынок требует от персонала и особенно от руководителей предприятий совершенно нового подхоK да, как в определении стратегии их развития, так и в совершенствоваK нии стиля и методов работы в целом, что практически недостижимо без разработки и внедрения компьютерных моделей управления перK соналом. Например, недостаточная конкурентоспособность некоторых российских предприятий во многом определяется низкой эффективK ностью управленческой деятельности, в частности ряда их руководиK телей, которая выражается в принятии необоснованных решений, а также слабой организации административного взаимодействия и знаK чительной долей рутинных работ. Значительный объем информации, который приходится обраK батывать руководителям в процессе поиска оптимальных решений с 5 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. одной стороны, и низкая производительность труда с другой, создаK ют серьезное противоречие, разрешение которого видится в интенK сивном освоении руководителями новых информационных техноK логий и применении их в повседневной работе. Однако, несмотря на бурное развитие вычислительной техниK ки и совершенствование программного обеспечения, в России еще нет достаточной практики использования современных компьютеK ров в организации управления персоналом. Реальные попытки автоматизировать важнейшие функции упK равления персоналом часто приводят к неоправданным затратам, а иногда и значительным убыткам и далеко не всегда достигается ожиK даемый положительный эффект. Поэтому переход к компьютерным технологиям управления персоналом, по мнению авторов, является вполне закономерным и оправданным направлением, как в деятельK ности руководителей предприятий, так и их кадровых служб. Важное значение имеет также совершенствование процесса приK нятия кадровых решений, как ключевой функции руководителя в его управленческой деятельности. В настоящее время для совершенствоK вания управления разрабатываются и получают широкое распростраK нение системы поддержки принятия таких решений (СППР), функK ционирующие на базе современных компьютеров и стандартных программных продуктов. Внедрение компьютеров в практику работы с персоналом являK ется важнейшим инструментом организации управленческой деяK тельности руководителей любого структурного подразделения предK приятия. На современном этапе внедрение компьютерных технологий управления персоналом может быть эффективным только в случае готовности руководителей к инновационной деятельности, поэтоK му ключевой является задача соответствующей их подготовки и форK мирования из работников предприятия резерва кадров на выдвижеK ние, способных к подобному управлению. Изложенное выше говорит об актуальности монографии, а поK лученные авторами теоретические и практические результаты на базе разработанных общих подходов, включающих подбор кадров и организацию их труда с использованием компьютерных технолоK гий, создают реальную основу для совершенствования и развития инновационной деятельности не только руководителей, но и пракK тически всего персонала, включенного в управленческий процесс предприятия. 6 Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 1.1. Анализ методов работы с персоналом на современных предприятиях Управлять персоналом, это значит воздействовать на него таK ким образом, чтобы его дела и поступки отвечали требованиям конK кретной организации и способствовали прогрессу общества и личK ности 1. При этом цели и методы управления персоналом должны быть подчинены удовлетворению моральных и духовных потребносK тей человека. Под методами управления персоналом следует понимать, по убеждению авторов, также способы и формы воздействия на человеK ка, которые бы позволили более полно использовать имеющиеся у него возможности для решения возложенных задач. Ряд авторов, в том числе отечественных и зарубежных, рекоK мендуют организационноKадминистративные или директивные меK тоды. Каждый из этих методов воздействия на персонал несет как определенные плюсы, так и минусы. Однако прямое влияние на дейK ствия персонала коммерческих структур оказывают организационK ноKраспорядительные методы 2. В процессе анализа литературных источников по методам упK равления персоналом, авторами были сформулированы основные методы влияния на производительность труда работников фирмы. Так например, своих исследованиях В.Г. Коновалова уделяет знаK чительное внимание влиянию методов организационной культуры на результаты работы персонала организации 3. Организационная кульK тура в ее понимании рассматривается как мощный инструмент, поK зволяющий мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать их преданность и облегчать общение. 1 Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом. – СПб.: Политехника, 2000. – С. 31 2 Старобимский Э.Е. Как управлять персоналом? – М.: ИнтелKСервис, 1999. – С. 103 3 Коновалова В.Г. Управление персоналом организации. – М.: Приор, 2001. – С. 103 7 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 В частности, зарубежные исследователи предлагают ряд ценK ностных принципов, определяющих методы управления персонаK лом, среди них 1: • ориентация на действия, достижение целей; • самостоятельность и предприимчивость; • производительность труда от рядового персонала; • сочетание свободы и жесткости в управлении персоналом и др. В целом на метолы управления персоналом влияют: культура организации, корпоративная культуры, культура рабочего места и т.д. Другой зарубежный автор Е.Г. Молл 2 значительное внимание уделяет методам персонального развития работников в организации. Он считает, что особое внимание следует уделять методам мотиваK ции к обучению персонала, навыкам обучения и др. Отечественные авторы, такие как Антонова Г.А., Карташова Л.В., Никонова Т.В. и Соломандина Т.О. обращают внимание на те методы работы с персоналом, которые обязаны использовать менедK жеры конкретных организаций, в частности, на методы мотивации работников, это 3: • материальная заинтересованность: • безопасность работы; • солидарность; • социальная справедливость; • ответственность и др. Их точка зрения базируется на результатах теории Маслоу, котоK рый и предложил свою иерархическую пирамиду потребностей раK ботника 4. Однако некоторые авторы вполне справедливо отмечают, что модель Маслоу не полностью отражает систему потребностей раK ботника, влияющих на методы управления. Так, например, Ф. ГерцK берг дополняет факторы здоровья, карьеру, самоутверждение и др. А такой известный зарубежный автор, как К. Альдерфер в своей теории выделяет потребности существования, потребности связи, т.е. причаK стность и потребность роста, т.е. признание труда работника. Российские ученые в своих исследованиях обращают должное внимание на стратегические методы управления персоналом. Их подK ход включает, что стратегические методы управления персоналом ноK сят долгосрочный характер и они, как правило, выводятся из большоK го количества факторов и связаны со стратегией фирмы в целом. Кроме того, объектами стратегических методов управления перK соналом являются: структура персонала, условия труда и др. Они считают, что методы управления персоналом в целом являются соK ставной частью концепции развития фирмы 1. В частности, Попов С.Г. в своих исследованиях обращает вниK мание на методы решения задач, связанных с планирование персоK нала. При этом он в их состав включает методы, позволяющие осуK ществлять 2: • определение необходимого фирме количества персонала; • использование оптимальных способов привлечения на фирK му персонала; • развитие персонала фирмы и др. Эти и другие задачи, по его мнению, реализуются посредствам осуществления оперативного плана работы с персоналом. При этом автор мало внимания обращает на сбор и обработку необходимой информации, хотя при этом предлагаются методы экспертных оцеK нок, математические модели, а также компьютерные средства. Не менее известные ученые, такие как Магура М.И., Курбатова М.Б. 3, Мидлер П.Б., Руденко Г.Г., Толмачев Р.А. и др. 4 обращают внимание на методы оценки персонала в организациях. Так, например, указанные авторы обращают внимание на метоK ды оценки персонала, включающие: • установление стандартов и нормативов; • шкалы оценки; • методы ранжирования; • оценка рабочего поведения; • оценка результата труда; • процедуры оценки и др. Но данные методы требуют использование, отбора и перераK ботки значительного количества информации, что без современных компьютерных средств будет достаточно трудно получить обосноK ванные оценки каждого работника или отдельной группы. 1 Организационное поведение. Хрестоматия. – Самара: БахрамKМ, 2006. – С. 104 Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. – М., 1999. – С. 15 3 Карташова Л.В. и др. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИнфраKМ, 2006. – С. 85 4 Меское М. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: ДелоKЛТД, 1999. – С. 233 2 8 1 Одегов Ю.Г., Соловьев Д.П. Стратегическое управление персоналом. – Самара: СГЭА, 2004. – С. 7 2 Попов С.Г. Управление персоналом. – М.: ОсьK89 3 Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М.: ИнтелKсинтез, 2001. – С. 35–45 4 Смидлер П.Б., Руденко Г.Г. Оценка в системе управления персоналом. – М.: РЭА, 2004. – С. 140 9 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 Руководители Школы кадрового менеджмента АНХ при ПраK вительстве РФ Травин В.В. и Дятлов В.А. первостепенное внимание уделяют формированию кадрового резерва организации. И, в свою очередь, предлагают различные методы работы с персоналом, т.е. выявлению наиболее перспективных для включения в кадровый реK зерв 1. Подобным вопросам подчинены и диссертационные исслеK дования Яковлева А.Я. 2 и Толмачева Р.А. 3, которые несколько в друK гом ракурсе подходят к означенным проблемам, т.е. рассматривают современные подходы к формированию резерва кадров на выдвижеK ние, как основу развития фирмы в целом. Однако при таком подхоK де, вполне справедливо накапливается значительное количество информации, которую также требуется обрабатывать с использоваK нием современных компьютерных средств. Многие ученые, как отечественные, так и зарубежные обращаK ют внимание на методы поиска и отбора персонала в общей системе управления кадрами. Эти ученые предлагают различные системы, связанные с рекрутингом персонала. Считают, что привлечение канK дидатов на фирмы могут с успехом осуществлять рекрутинговые агенK ты. При этом обращают внимание на хэтхатинг («охота за головаK ми») лизинг персонала, рекламу в СМИ и др. 4 Другие авторы Уткин Э.А. и Кочеткова А.И. предлагают методы по взаимодействую персонала в процессе труда, а также методы по организационным процедурам в сфере управления персоналом 5. На методы оплаты труда, а также производство и социальную сферу обращает внимание известный ученый, профессор РАГС при Президенте РФ, д.э.н. Н.А. Волгин. Он, в частности, раскрывает резервы совершенствования оплаты труда, а также проблемы, котоK рые связаны с этим механизмом. Достаточно подробно рассматриK вает особенности японской системы оплаты труда, это 6: • зависимость оплаты труда от стажа, возраста работника; • зависимость от так называемых жизненных типов работниK ка; • зависимость окладов менеджеров от результатов работы фирK мы и др. Решение этих задач также требуют различного информационK ного обеспечения и как следствие необходимых компьютерных средств обработки сведений и выдачи их на печать пользователя. Ряд авторов такие как Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. В своем фундаментальном исследовании предлагают апробированный на практике метод поддержания работоспособности персонала, вклюK чая планирование карьеры, обучения персонала, программы стимуK лирования труда и др. 1 Профессор Кибанов А.Я. совместно с доцентом Ивановской Л.В. в своих фундаментальных исследованиях предлагает методы распределения численности работников между соответствующими подразделениями. В данном случае службы управления персоналом, также обращают внимание на методы распределения обязанностей, включая нормативноKметодическое обеспечение системы управлеK ния персоналом, планированию потребности в работниках и аналиK зу балансов рабочего времени и другим важным проблемам 2. Профессор РЭА им. Плеханова Е.В. Шубенкова в своих обширK ных исследованиях по поводу защиты докторской диссертации осK новное внимание уделяет проблемам управления персоналом фирK мы на основе философии татального качества. Иными словами говоря, это всеобщее управление качеством продукции, которое предъявляется персоналу фирмы. В этом случае автор выделяет слеK дующие характеристики, это 3: • ориентация фирмы на потребности; • непрерывное совершенствование производства и деятельноK сти в области качества; • смещение усилий в сфере качества в сторону персонала, т.е. на его отношения к делу, культуре производства. 1 Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТД, 2005. – C. 10 2 Яковлев А.Я. Кадровый резерв как элемент системы работы с персоналом. Автореферат диссертации канд. экон. наук. – М.: РЭА, 2006. – 24 с. 3 Толмачёв Р.А. Повышение эффективности оценки трудовой деятельности руK ководителей коммерческих компаний. Автореферат канд. экон. наук. – М.: МосгУУ, 2005. – 22 с. 4 Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: БизнесKШкола, 2001. – С. 48–50 5 Уткин Э.А., Кочеткова А.К. Управление персоналом в малом и среднем бизнеK се. – М.: Акалис, 1999. – С. 57, 136 6 Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственные службы: анализ, проблемы, решения. – М.: Экзамен, 2003. – С. 61–63 10 1 Базарова Т.Ю., Ерёмина Б.Л. Управление персоналом: Учебник. – М.: ЮНИK ТИ, 1998. C. 252–254 2 Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: УчебноKпрактичесK кое пособие для вузов. – М.: Приор, 1999. C. 37, 132 3 Шубенкова Е.В. Стратегия формирования организационной составляющей упK равление человеческими ресурсами. – М.: Бином, 1999. – C. 225, 240, 250 11 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 Другие авторы, в частности, проф. Карташова Л.В. и доцент Троицкая Е.В. в своих исследования уделяют внимание методам приK нятия кадровых решений, включая их оценку 1; 2. Однако указанные авторы практически не рассматривают информационные проблемы, связанные с разработкой и оптимизацией принимаемых решений по персоналу, как коммерческих фирм и других структур. Хотя в этом случае требуются значительные объемы информации позволяющие принимать наиболее качественные решения по персоналу. Авторы монографии в своем анализе считают возможным боK лее подробно изложить и зарубежный опыт по использованию тех или иных методов в работе с персоналом фирм и компаний. Известный зарубежный ученый Гари Десслер исследует ряд подходов к совершенствованию методов по работе с персоналом при решении конкретных задач 3. В частности, он обращает внимание на решение задач по вербовки и размещению персонала, анализу его работы. Особое место уделяется планированию потребности в перK сонале и его пополнению, а также испытанию, его отбору и обучеK нию. Другие зарубежные авторы такие как Дж. Ньюстром, Э. СканK нел и др. свои труды посвящают методам оценки исполнения, разработке системы оплаты про результатам и финансовым поощреK ниям. Кроме того исследуются проблемы, связанные с пособиями и услугами персоналу, а также в целом трудовыми отношениями. ОсоK бое место отводится методам безопасности и здоровья персонала 4. В этих исследованиях указанные авторы практически не обращают внимания на информационные моменты и методы, связанные с ними. Следует указать, что в американских корпорациях значительK ное внимание обращается на взаимосвязь структур системы управK ления персоналом, это 5; 6: • методы организации трудового процесса; • методы регулирования социальноKпсихологических отношеK ний; • методы высвобождения персонала; • методы развития, обучения, продвижения и др. Кроме того в зарубежных компаниях обращается внимание на методы обеспечения лояльности работников. Авторы данного исK следования особое внимание обращают на методы преодоления соK противления персонала на фирмах, которые решаются различными способами, это: • вовлечение работников в принятие решений; • переговоры; • маневрирования; • принуждение и др. Каждый из указанных методов имеет как недостатки, так и свои преимущества 1. В зарубежных компаниях приняты методы к управлеK нию персоналом, как интегральной части корпоративного управлеK ния. Обращается внимание на методы делегирования полномочий, организационное поведение, а также развитие человеческих ресурK сов. Также договоров, составления должностных инструкций и др. Ряд авторов в своих исследованиях уделяют внимание инноваK ционным методам в сфере управления персоналом, а также методам материального вознаграждения и развитию человеческих ресурсов в целом 2. В частности, Митрофанов М.В. рассматривает в своих труK дах методы регулирования правового статуса персонала в междунаK родных организациях, методам разрешения споров с участием раK ботников международных и организаций 3. При этом особое внимание автор обращает на методы работы с персоналом в организациях объединенных наций (ООН). Однако в процессе анализа материалов автор находит исследования, имеющие отношение к решению многочисленных задач управления персоналом с применением компьютерных систем. Значительное число немецких ученых в составе В. Ангел, В. Вольфган, В. Хартмут, Д. Роже и др. в своей объемной научной рабоK те излагают методы управления персоналом в условиях социальной 1 Карташова Л.В. стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. Монография. – М.: РЭА, 2001. – С. 50 2 Троицкая Е.В. Теория и практика принятия кадровых решений с использоваK нием экспертных методов. – М.: Хронограф, 2000. – С. 79 3 Гари Десслер. Управление персоналом. –М.: Бином, 1997. – С. 249, 279, 365 4 Стивенсон У. Производственный менеджмент. – М.: Бином, 1999. – С. 225, 240, 250 5 Харингтон Дж.Х. Управление качеством в американских корпорациях / Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1993. – С. 138 6 Бас В.Н., Е.В. Шубенкова. Управление персоналом организации, о риентироK вании на качество. – М. Полеотип, 2004. – С. 76 12 1 Денисов В.А., Филиппов А.В. Управление персоналом в корпорациях. – М.: Недра, 1999. – С. 81, 117, 153 2 Грачёв М.В. Суперкадры. – М.: Дело ЛТД, 1999. – С. 47 3 Митрованов М.В. Служащие международных организаций. – М.: МО, 1991. – С. 98 13 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. рыночной экономикb. Их постулат «человек ценнее вещи и он нахоK дится в центре внимания международной организации труда». АвK торы утверждают, что успехи любого предприятия во многом завиK сят от применения эффективных методов управления персоналом. Особенно это относится, по их твердому убеждению, к странам с переходной экономикой 1. При этом авторы большое внимание удеK ляют методам стимулирования персонала и затрат на персонал. ОпK ределенное место отводят и реализации методов по проведению соK циальной политики, а также правовым методам наемных работников и др. Отдельное внимание авторы обращают на труд женщин и метоK дам управления ими, в частности место женщин на рынке труда, стимулирования их занятий и др. Вывод: Анализ методов работы с персоналом приведенный авторами монографии, показывает достаточно широкий спектр различных меK тодов, применяемых в процессе управления персоналом на коммерK ческих предприятиях различных форм собственности. В тоже самое время авторы отмечают, что исследования указанных выше ученых и специалистов, включая зарубежных и отечественных, мало внимаK ния обращают на применение современных компьютерных средств, по реализации широкого спектра методов по управлению фирмами и компаниями. Все это, в значительной степени снижает эффективK ность управления персоналом, а как следствие и эффективность раK боты предприятия в целом. 1 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономикой / Под науч. ред. Райнера Марра и Герберта Шмидта. – М.: МГУ, 1997 14 Глава 1 1.2. Современные методы управления персоналом предпринимательской фирмы: состояние и проблемы Управление персоналом – целенаправленная деятельность руK ководящего состава организации, а также руководителей и специаK листов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом 1. Эта деятельность заключается в формировании системы управK ления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребK ности предприятия в персонале. Технология управления персонаK лом предприятия охватывает широкий спектр функций от их приK ема до увольнения. При этом важную роль играет информационное, техническое, нормативноKметодическое, правовое и делопроизводK ственное обеспечение системы управления персоналом. РуководиK тели и работники подразделений системы управления персоналом предприятия также решают вопросы оценки деятельности подразK делений системы управления в целом, включая оценку экономичесK кой и социальной эффективности деятельности работников. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждого предприятия имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллекK тива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выK полняли линейные руководители подразделений. Управление персоналом – это система взглядов на понимание и определение сущности, содержания целей, задач, критериев, принK ципов и методов управления персоналом, а также организационноK практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования предприятия. Она вклюK чает: разработку методологии управления персоналом, формироваK ние системы управления персоналом и разработку технологии его управления. Методология управления персоналом предполагает расK смотрение сущности персонала предприятия как объекта управлеK 1 В понятие предпринимательской организации автор включает: предприятия, фирмы, компании и др., не относящиеся к федеральной, региональной и местK ной собственности 15 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. ния, процесса формирования поведения работников, соответствуюK щего целям и задачам, методов и принципов управления персонаK лом конкретного предприятия в сфере предпринимательства. Система управления персоналом – это набор инструментов и методов, позволяющий предприятию всегда иметь персонал в нужK ном количестве и того качества, которое требуется для исполнения основных функций предприятия в процессе достижения поставленK ных целей. Кроме того, система управления персоналом предполаK гает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциоK нальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, разработки, принятия и реализации управленческих решений. Как показывает отечественный и зарубежный опыт, изложенK ный в первом параграфе монографии, технология управления перK соналом предполагает организацию найма, отбора, приема персоK нала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебноKпрофессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфK ликтами и стрессами, обеспечение социального развития организаK ции, высвобождение персонала и др. (рис. 1.1). Сюда же следует отK нести вопросы взаимодействия руководителей предприятия с профсоюзами и службами занятости, управление безопасностью персонала. Основу управления персоналом предприятия, в настоящее вреK мя, составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их деятельность в соответствии с задачами, стоящими перед фирмой. Изменения в экономической и политической системах в РосK сии одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вноK сят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобK ретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать и обобK щить целый спектр вопросов адаптации работника к внешним услоK виям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом предприятия. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на работников на предприятии. 16 Глава 1 Повышение квалификации и профессиональная переподготовка Рис. 1.1. Технологии управления персоналом предпринимательской фирмы Первый – иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия – это отношения властиKподчинения, давлеK ние на человека сверху с помощью принуждения, контроля над расK пределением материальных благ. Второй – культура, т.е. вырабатываемые обществом, предприяK тием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, усK 17 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 тановки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого приK нуждения. Третий – рынок, т.е. своего рода сеть равноправных отношеK ний, основанных на куплеKпродаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя. Эти факторы воздействия являются достаточно сложными и на практике редко реализуются в отдельности, какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации на предприятии. В последние годы происходит медленный отход от иерархичесK кого управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принциK пиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри предприятия – работники, а за пределами – потребители продукK ции или услуг, вырабатываемых предприятиями. Необходимо поK вернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не заK бывая о нравственности. Иерархия в условиях новых экономических отношений отойдет на второй план, уступая место культуре и требоK ваниям рынка 1. Новые службы управления персоналом создаются, как правиK ло, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасK ности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами предприятия. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разраK ботке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Безусловно, структура службы управления персоналом во мноK гом определяется характером и размерами предприятия. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реаK лизации функций 1. В ряде организаций формируются системы управления персоK налом, объединяющие под единым руководством заместителя диK ректора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами (рис. 1.2). В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполK нять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. ОбобK щение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обесK печение кадрами, организация их эффективного использования, проK фессиональное и социальное развитие (рис. 1.3). В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом, а в каK честве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой 2. Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Так, наK пример, принципы построения системы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персонаK лом при формировании системы управления персоналом предприK ятия. Указанная система представляет собой результат научного обобщения объективно действующих экономических законов, приK сущих им общих черт, начал их действия. В свою очередь принципы объективны так же, как объективны экономические законы. Следует отличать принципы от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позвоK ляет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такового воздействия на принцип, так как послеK дний объективен. 1 Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное поK собие для вузов. – М.: Приор, 1998. – С. 230 18 1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК Госслужащих, 1996. – С. 145 2 Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. Монография. – РЭА Плеханова, 2000. – 285 с. 19 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 Рис.1.3. Дерево целей системы управления персоналом предприятия Различают принципы, характеризующие требования к формиK рованию системы управления персоналом предприятия (см. ПриK ложение 1) и принципы, определяющие направления развития сисK темы управления персоналом (см. Приложение 2). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаиK модействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функциK онирования персонала в организации 1. Классификация методов обследования, анализа и формироваK ния системы управления персоналом предприятия приведена в ПриK ложении 3, табл. Рис. 1.2. Состав основных подсистем управления персоналом предприятия 20 1 Гаврилова Т.И., Будаев А.Н. Управление организацией в условиях неопределенK ности. В сб. научных трудов «Современные аспекты экономики». – СПб.: Центр. опер. информ. № 6 (34), 2000 21 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Важное внимание обращается на системный анализ, который служит методическим средством системного подхода к решению проблем управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в цеK лом и составляющих ее компонентов: • целей; • функций; • организационной структуры; • кадров; • технических средств управления; • информации; • методов управления людьми; • технологии управления; • управленческих решений; • выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целоK стную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не тольK ко другие подсистемы данного предприятия (например, подсистеK ма управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внеK шние организации (поставщики и потребители, вышестоящие организации и т. п.) 1. Вывод: С целью нахождения оптимальных вариантов совершенствоваK ния системы управления персоналом рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, контрольных вопросов, морфологического анализа и др. Выбор методов поиска идей осущеK ствляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных сиK туаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления. На исследовательском этапе производятся подробное изучеK ние каждого отобранного варианта, их сравнительная организациK онноKэкономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации. На данном этапе разрабатывается проект системы управления персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. 1 Егоршин А.П. Управление перосналом. – Нижний Новгород, 1999. – С. 215 22 Глава 1 1.3. Японский опыт управления персоналом и возможности его применения на российских предпринимательских фирмах В настоящее время Россия находится на переходном этапе разK вития, характеризующимся становлением новой социальноKполиK тической и экономической формации. Этот этап начался в конце 80Kх годов и сопровождался ломкой всего традиционно старого (соK ветского) и внедрением всего исключительно нового. Внедрение нового происходило на основе стремления чистого копирования накопленного зарубежного опыта без всякой попытки использоваK ния того хорошего, что было у советской системы. Можно сказать, что то же самое происходило и с советской сиK стемой управления персоналом, которая хотя и не заявила о себе в свое время как американская и японская системы, но существовала и функционировала довольно эффективно в течении длительного периода до конца 80Kх годов. В настоящее время России приходится вновь создавать систему управления кадрами. И, как нам кажется, происходить это будет не на основе восстановления забытых отечественных приемов управлеK ния персоналом. Поскольку мы стремимся хотя бы приблизиться к развитым капиталистическим странам по уровню развития эконоK мики, Россия пойдет и здесь по пути перенесения на российскую почву уже имеющегося опыта кадрового управления, по пути испольK зования методов управления персоналом, в определенной мере амеK риканских, западноевропейских и японских. Маловероятно, что вся страна выберет одну из существующих систем управления персонаK лом. Скорее, каждое отдельное предприятие захочет использовать тот или иной опыт в силу ряда причин, таких как цели, задачи, спеK цифика каждого конкретного предприятия. А так как в настоящее время японские методы управления персоналом признаются больK шинством специалистов в области управления персоналом наибоK лее эффективными, а многими расцениваются более привлекательK ными с точки зрения эффективности работы предприятия, на которых они применяются, то вероятность того, что именно японсK кая система кадрового управления будет выбрана для использоваK ния на российских предприятиях, намного больше, чем у американK ской или западноевропейской систем. Проблема возможности использования японской системы упK равления возникла на Западе уже в то время, когда японские методы 23 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 управления вообще, и персоналом в частности, начали демонстриK ровать всему миру свою эффективность и привлекли внимание заK падных специалистов как главный фактор роста производительносK ти труда. Использование этих методов на японских предприятиях позволило Японии в послевоенный период быстрыми темпами догK нать развитые капиталистические страны и твердо занять на мироK вой арене 2Kе место по уровню экономического развития. Западными исследователями данного вопроса были разработаK ны различные теоретические концепции и подходы к проблеме возK можности использования японского опыта управления персоналом на отличной от японской почве. Были выделены основные направK ления исследования данной проблемы, такие как определения криK териев возможности использования, определения степени переноK са японских методов управления и т.д. Все теоретические разработки западных специалистов были к тому же подкреплены конкретной практикой переноса японских методов кадрового управления. Она установила степень правильноK сти теоретического подхода к проблеме, а также позволила выявить целый ряд других сложностей, связанных с переносом японского стиля управления персоналом. Проблема эффективности использования японской системы управления кадрами затрагивалась не только западными специалиK стами. Вклад в изучение данного вопроса внесли и отечественные специалисты в области управления персоналом 1. В данной главе предпринимается попытка ответить на вопрос: возможен ли перенос японского опыта управления персоналом на отличную от японской иностранную почву вообще, а для России – в частности, и выявить конкретные принципы и предложения управK ляющим при внедрении японского опыта управления персоналом на предприятиях. С другой стороны, тот факт, что сами японские методы управK ления персоналом были созданы на основе уже имевшегося и заяK вившего о себе американского и западноевропейского опыта управK ления персоналом, а затем лишь перенесены на японскую «почву», правда, с учетом национальных особенностей, не исключает возможK ность использования японского опыта в странах западной цивилиK зации. В пользу последнего говорит и то, что японские менеджеры могут проявлять гибкость в управлении кадрами, что они и демонстK рируют, совершенствуют и «подгоняя» традиционные методы под изменяющиеся в настоящее время социальноKэкономические и псиK хологические взгляды самих японцев, о которых уже говорят, как об «американских японцах». И эта гибкость японских управляющих связана, наверное, с знанием японских управляющих тонкой психоK логии людей, с их умением вовремя почувствовать и отреагировать на изменения взглядов и потребностей людей. Анализировать возможность использования японского опыта управления кадрами невозможно да и нет смысла без представления о них. Часть из этих методов была рассмотрена в предыдущем раздеK ле. Но триада «пожизненный найм», «оплата по старшинству» и «поK фирменные профсоюзы» раскрывают лишь их незначительную и не самую главную часть. В настоящем разделе будет рассмотрена другая составляющая японского подхода управления персоналом – стратеK гия «формирование человека», которая является главной составляюK щей в системе японского управления кадрами. Весь послевоенный опыт управления персоналом в Японии гоK ворит о том, что именно здесь хорошо известный лозунг «кадры реK шают все» обрел сугубо реальное содержание. Один из западных спеK циалистов японской системы управления пишет: «Основным ключом в понимании мощи Японии является тот эффективный путь, следуя которому она… превращает большинство своего народа в прекрасK ную рабочую силу. Речь идет о трудовых отношениях и кадровой поK литике» 1. Задачи, которые связаны с эффективным использованием наK емных работников для достижения целей организации, менеджеры решают, опираясь на комплекс приемов, известных в стране как страK тегия формирования человека. Стратегия эта, обращенная к трудоK вому контингенту в целом и к каждому трудящемуся в отдельности, рассчитана на проведение в жизнь в течение всего периода нахождеK ния их в сфере найма. Она складывается из четырех компонентов. 1) подбор и воспитание персонала; 2) профессиональная подготовка и переподготовка кадров; 3) должностное перемещение персонала; 4) стимулирование трудовых усилий. 1 Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М. – С. 71–72; В.Н. Хлынов. Японские секреты управления персоналом. – М., 1995. – С. 100–103 24 1 Курицин А.Н. Управление в Японии: организация и методы. – М., 1988. – С. 12 25 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 Подбор и воспитание персонала. Основной формой пополнения штатов в Японии является набор новых работников из числа молодеK жи, оканчивающие средние и высшие учебные заведения. При этом набор в большинстве случаев носит групповой характер. Но «охота» за будущими работниками начинается за долго до этого, а именно, за годKполтора до окончания учебного заведения, что проводится с цеK лью выявить наиболее перспективных кандидатов, тщательно изучив способности человека, его намерения, черты характера, взгляды на жизнь – все то, что позволяет составить о нем представление как о работнике. Отобранные кандидаты подвергаются нескольким экзаK менам, проходят тестирования и собеседования, включая встречу с одним из высших руководителей компании. По мнению специалисK тов – кадровиков, такой порядок отвечает как интересам компании, обеспечивая гибкость ее кадровой политики, так и самих работников, способствуя более эффективному использованию их потенциальных способностей. Сразу после зачисления в штат начинается непрерывный и цеK ленаправленный процесс воспитания необходимых для предприяK тия кадров, процесс «формирования человека». Уделяя первостепенное внимание «человеческому фактору», все без исключения крупные компании Японии тщательно разрабатыK вают и утверждают у высшего руководства программыKпринципы воспитания персонала, причем необходимыми условиями достижеK ния эффективности действия воспитательного процесса являются, с одной стороны, самостоятельность и объективность работника, и доверие управляющего к работнику – с другой. Методы воспитания вновь принятых работников на японские фирмы, приведены в Приложении 4. По методам, основанным на схожих принципах, происходит обучение и остального персонала. Хотя подбор и воспитание наемK ного персонала – далеко не единственные компоненты стратегии «формирования человека», тем не менее значение их невозможно переоценить, особенно если свыкнутся с мыслью о том, что к меропK риятиям, связанным и с заполнением появляющихся вакансий, и с формированием дифференцированных поведенческих установок для новичков и остального персонала, следует относиться не формальK но, а с глубокой серьезностью, с пониманием их непреходящей ценK ности, с искренним стремлением обеспечить их максимальный возK можный эффект. Получивший «воспитательный заряд» японского образца работник попросту не способен утратить свои обретенные высокие стандарты и в любой обстановке останется настроенным на максимальную трудовую отдачу. Профессиональная подготовка и переподготовка кадров. Другим важным компонентом стратегии «формирования человека» служит и профессиональная подготовка и переподготовка кадров. В основе структуры профессиональной подготовки и переподK готовки кадров лежит система общего образования. Именно она явK ляется фундаментом двух взаимосвязанных специальных систем – системы профессиональноKтехнического образования и системы профессиональноKтехнического обучения, последняя из которых в свою очередь подразделяется на две тесно переплетающиеся систеK мы: централизованное обучение, осуществляемое специальными общественными учреждениями, и обучение, организуемое самими компаниями 1. Система профессиональноKтехнического образования дополK няется системой профессиональноKтехнического обучения. К числу общественных учреждений, осуществляющих централизованное профессиональное обучение, относятся Центры комплексной проK фессиональноKтехнической подготовки при колледжах с ускоренным сроком обучения, Центр развития профессиональных способносK тей, Институт профессиональноKтехнического обучения и специK альные центры профессиональноKтехнического обучения физичесK ки неполноценных лиц, которые организуются в основном местными властями и служат для обучения вновь поступающего на работу перK сонала, переквалификации уже работающих кадров и подготовка выK сококвалифицированного персонала, которые направляются для подготовки и переподготовки самими компаниями. ПрофессиональноKтехническое обучение с отрывом от произK водства охватывает первоначальную подготовку, повышение квалиK фикации, развитие новых способностей, переподготовку рабочей силы и подготовку руководителей курсов производственного обучеK ния, которая осуществляется на специальных курсах предприятия. Осуществляя профессиональноKтехническое обучение с отрывом от производства, большинство крупных японских компаний наряду с использованием собственных учебных центров и специалистов приK бегают к помощи таких специализированных неправительственных организаций, как Японский центр производительности труда, ЯпонK 26 1 Хлынов В.Н. Японские секреты управления персоналом. – М., 1995. – С. 100–103 27 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 ская ассоциация эффективности производства, Японский центр экоK номических исследований и т.д. Силами сосредоточенных здесь спеK циалистовKпрактиков и привлекаемых ученых организуются лекции, семинары, симпозиумы и другие виды профтехучебы, программы, которые согласуются с заинтересованными компаниями 1. ПрофессиональноKтехническое обучение без отрыва от произK водства, являясь логическим продолжением обучения с отрывом от производства, преследует цель закрепить на практике теоретические знания, полученные во время последнего, и помочь работнику быстK рее и лучше адаптироваться к конкретным условиям работы на опреK деленном рабочем месте. Организуют и курируют этот вид обучения специальные отделы, существующие в каждой крупной компании. Непосредственное «наставничество» возложено на специально подK готовленных инструкторов. Конкретные методы профтехобучения без отрыва от производства, применяемые крупными японскими компаK ниями, весьма разнообразны. Должностное перемещение персонала. Система должностного перемещения в японских компаниях призвана поощрять вполне есK тественное желание индивидов продвинуться вверх по служебной лестнице. Создать условия для проведения этого желания в жизнь, как можно эффективней использовать воспитанного и обученного работника, а также усилить атмосферу всеобщей вовлеченности в дела предприятия, чувство доверия и эмоциональной близости всех занятых. Эта система в Японии пользуется всеобщей поддержкой. При этом характерно, что даже незначительный должностной рост подавляющее большинство работников оценивают гораздо выше, чем связанное с этим увеличение зарплаты. Система должностного перемещения функционирует в настоK ящее время в трех формах: традиционной, относительно новой и комбинированной. Традиционная форма системы должностного перемещения раK ботников напрямую увязывает повышение работника в должности со стажем его работы на данном предприятии, то есть в конечном счете с возрастом. Лишь для некоторых категорий персонала, в частности для «белых воротничков», учитывается также уровень образования. ДейK ствует также, как правило, принцип – чем старше работник, тем выше должно быть его положение на служебной лестнице. Иначе говоря, по прошествии определенного количества проработанных на предприяK тии лет ничем не опорочивший себя, но ни в чем собственно не отлиK чившийся индивид должен в обязательном порядке подняться на слеK дующую ступеньку должностной иерархии, в чем и заключается слабость традиционного способа системы должностного перемещеK ния персонала. Относительно новая форма системы должностного перемещеK ния кадров, которая стала применяться в недавнее время, основана на совершенно иных принципах. Должностное перемещение на ее основе осуществляется с учетом индивидуальных способностей, проK фессионального мастерства и результативности их работы. В отлиK чие от традиционной формы она не гарантирует каждому работнику обязательное, автоматическое передвижение, а лишь создает равK ные стартовые возможности для такого продвижения. Комбинированная форма системы должностного перемещения работников сочетает в себе элементы как традиционной, так и отноK сительно новой форм. В двух последних случаях должностное перемещение осущеK ствляется посредством следующих методов: 1) ротация должностK ных функций; 2) персональная оценка результатов труда каждого работника; 3) самоотчеты работников и собеседования с руководK ством предприятия; 4) экзамен с целью служебного продвижения к вакантной должности. Большая часть работников в Японии в целом довольна систеK мой должностного перемещения, что объясняется тем, что такая система позволяет работника добиваться прогресса в рамках опредеK ленной компании путем приобретения опыта в ряде связанных между собой видов работ. Стимулирование трудовых условий. Чрезвычайно важную роль в управлении персоналом играет система стимулирования трудовых усилий работников, побуждения их к самоотверженной отдаче своK их профессиональных знаний, опыта и навыков во имя процветания компании. Эта система интегрирует в себе целый ряд экономичесK ких и психологических стимулов, причем они не претерпели в посK ледние годы какихKлибо серьезных изменений и применяются преK имущественно в «первозданном» виде в Японии. К числу главных экономических стимулов в Японии относятся следующие (см. Приложение 5). Широко распространенным методом непосредственного психоK логического воздействия на работников крупных предприятий являK 1 Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. – М., 1989. – С. 71–72 28 29 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 ется, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического по своему содержанию гимна компании с целью настроить их на самоотверженный труд в течение всего рабочего дня. Прямое психологическое воздействие осуществляется также и посредством направленной пропаганды с поK мощью стенных газет, памфлетов, листовок, брошюр и других печатK ных изданий, а также мобилизующих передач по внутрифирменной радиотрансляционной сети. К числу наиболее известных производственных достижений, в которые вовлекаются работники, относятся: «движение за повышеK ние производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля за качеством продукции». Организационно все эти движения осуществляются «малыми группами» или «специальными кружками». Типичным примером могут служить «кружки контроля за качеством продукции», котоK рые представляют собой добровольные объединения из 10–12 чеK ловек во главе с неформальным лидером, роль которого исполняет бригадир или высококвалифицированный и опытный работник. Следовательно, формально такие группы в большинстве случаев создаются не администрацией предприятия, а по инициативе саK мих работников и поэтому обладают известной производственной самостоятельностью, что, однако, не исключает право администK рации контролировать и направлять их деятельность. В компетенK цию кружков входит широкий круг задач, включая такие, как миK нимизация брака, совершенствование технологических процессов, модификация оборудования и инструментов, снижение издержек производства, повышение квалификации и обучение персонала, обеспечение техники безопасности, улучшение организации труK да, повышение трудовой и производственной дисциплины, т.е. поиск путей оптимизации производства. Для решения этих задач члены кружков обычно собираются в нерабочее время, в том числе и в выходные дни. Работа кружков дает весьма ощутимые результаK ты как в экономическом, так и в психологическом отношении. Вносимые их членами рационализаторские предложения эконоK мят предприятию огромные средства. А члены кружков по больK шей части получают за них чисто символические денежные вознагK раждения. Более существенной для них наградой является рост их престижа в среде персонала. Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал крупных предприятий занимает приспособK ленная к японским условиям система «человеческих отношений в промышленности», которая родилась в США в конце 30Kх годов как комплекс моральноKпсихологических мероприятий, направленных на стимулирование трудовой активности работников и стала внеK дряться в Японии с середины 50Kх годов. Сегодня ее цель сводится к тому, чтобы с помощью продуманных действий администрации проK демонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руK ководящим персоналом предприятия. В соответствии с принципаK ми этой системы предполагается, что всем рядовым работникам присущи те же человеческие чувства, что и предпринимателям, вследK ствие чего последние обязаны строить свои отношения с первыми как равные с равными, т.е. заботиться о создании на предприятии нормальных «человеческих отношений», поскольку только таким путем можно добиться эффективного функционирования предприK ятия и наилучших результатов в его работе. Наиболее распространенными методами установления и развиK тия «человеческих отношений», практикуемых ныне на крупных японK ских предприятиях, являются следующие (см. Приложение 6). 30 Вывод: Изучение опыта работы японских предприятий позволяет утK верждать, что многие методы, способы и формы работы с персонаK лом могут быть с успехом использованы в российской практике. В частности, это подбор и воспитание персонала; профессиональная подготовка и переподготовка; должностное перемещение персонаK ла; стимулирование труда работников и др. Однако необходима их привязка к условиям работы российских предприятий и к особенK ностям менталитета и культуры граждан России. 31 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. 1.4. Отечественный (советский) опыт работы с кадрами и возможности его использования на современных предприятиях Оценка кандидатов в резерв на выдвижение и их обучение. При создании резерва на выдвижение применительно к каждой должноK сти в отечественной практике учитываются требования, по которым подбираются кандидаты на замещение той или иной вакантной долK жности. Так, например, на должность мастера необходимо: образоK вание – высшее (среднеKспециальное или незаконченное высшее при условии продолжения обучения), возраст – 20–30 лет, стаж работы на предприятии – не менее 1 года. Возможные кандидаты – бригаK диры, работники высокой квалификации, молодые специалисты. На должность начальника цеха: образование – высшее техническое, возK раст – 25–30 лет, общий стаж работы на предприятии – не менее 5 лет, а стаж руководящей работы – не менее 2 лет. Возможные кандиK даты – заместители начальников цехов, начальники участков. ОконK чательное решение о зачислении в резерв выдвинутых кандидатов, как правило, принимается после оценки их экспертами по балльной системе. Следует заметить, что балльная оценка показывает лишь соответствие работника занимаемой должности, а при формироваK нии резерва нужно знать степень готовности кандидата к работе в новой должности. Поэтому методика оценки качеств несколько изменена. В осноK ве ее сохраняется диаграмма качеств, но каждому качеству теперь приK сваивается ранг, характеризующий степень влияния того или иного качества руководителя на эффективность производства (на участке, в цехе). Методика предусматривает наличие экспертов из числа опытK ных начальников цехов, отделов, их заместителей и других специалиK стов. Им предлагается перечень , в частности, из 29 качеств, которые необходимо сравнивать попарно и определить, какое из них в каждой паре может оказать большее влияние на состояние организации проK изводства. Это качество обозначается цифрой 2, а второе – цифрой 0. При равноценном влиянии на эффективность производства обоих качеств эксперт проставляет для каждого из них цифру 1. Таким образом, при рассмотрении 29 качеств каждый эксперт делает 28 поKпарных сравнений. На основании данного сравнения строится квадратная матрица (A I J). Для расчета используется ЭВМ, что позволяет не только расставить качества в ряд по степени влияK ния на эффективность производства, но и приписать каждому из качеств руководителя определенную численную меру (балл). 32 Глава 1 Результаты ранжирования сводятся в специальную таблицу. Так, например, предварительные расчеты показали, что к важным качеK ствам кандидата на выдвижение в резерв относятся: уровень знания по профилю руководимого подразделения; умение прислушиваться к чужому мнению; умение работать с документами; умение устанавK ливать деловые отношения с подчиненными и др. Имея баллы значимости и умножив их оценки, содержащиеся в диаграмме качеств, получаем возможность предвидеть, как скажутK ся те или иные качества руководителя, присущие ему сегодня, на организации производства при переводе его на новую должность. Таким образом, получается более объективная по сравнению с друK гими методами оценка кандидата в резерв. Проверки, проведенные рядом авторов, показали взаимосвязь параметров производства с теми или иными качествами руководиK теля. Например, параметр производства (количество типоразмеров деталей) взаимосвязан с качеством – способность и стремление опеK ративно принимать решение. Следует иметь в виду, что с какой бы точностью эксперты ни оценивали качества кандидата в резерв, элемент субъективности при этом сохраняется. Для повышения степени объективности необхоK димо проанализировать фактические результаты деятельности подK разделения (участка, цеха, службы), руководимого кандидатом в реK зерв. Поскольку речь идет об оценке целевых руководителей, то о результатах их деятельности можно судить, прежде всего, потому, насколько эффективно организовано производство на участке, в цехе. Таким образом, качественные показатели оценки деятельносK ти руководителей конкретизируются в качественные значения эфK фективности организации производства. Рекомендуется следующий порядок оценки потенциальных возможностей кандидата на выдвижение в резерв на замещение долK жности более высокого (по сравнению с занимаемой) уровня. В наK чале с учетом достигнутого в руководимом кандидатом подразделеK нии (участке, цехе) определяются результаты работы кандидата на занимаемой им в момент оценки должности. Затем соответствуюK щими комиссиями проводятся обследования, в ходе которых оцеK нивается значение и умение кандидата решать задачи предстоящей работы. При высоких оценках качеств кандидата он включается на замещение должности соответствующего уровня. По результатам оценок составляется и утверждается общий список резерва кадров на ту или иную должность. 33 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 Следующим этапом работы с резервом становится обучение. ОбуK чение проводится централизованно в отделах подготовки кадров предK приятия. Для проведения занятий следует привлекать как собственных специалистов, хорошо знающих конкретное производство и умеющих проиллюстрировать теоретические положения тем опытом, с которым каждодневно сталкиваются слушатели, так и преподавателей институK тов и факультетов повышения квалификации. В учебных планах должK ны преобладать такие дисциплины, как совершенствование управлеK ния, организация производства и труда и др. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляет непосредственный руководитель работника, зачисленного в резерв, а также начальник цеха и работник отдела кадров, ответственные за подготовку резерва. Заместитель директоK ра по кадрам контролирует ход и результаты подготовки резерва. Известно, что результаты производства и эффективный стиль руководства трудовыми коллективами во многом зависят от надежK ной организации работы по подготовке, переподготовке, выдвижеK нию и перемещению руководителей различных органов и уровней управления. В существующей советской практике работы с кадрами применяются три формы замещения руководящих должностей: наK значение руководителя; выборы руководителя; избрание по конкурK су руководителя. В настоящее время на предприятиях промышленности замеK щение большинства руководящих должностей осуществляется, как правило, посредством назначения в административном порядке, из работников состоящих в резерве на выдвижение. Однако наряду с использованием традиционных форм подбора все чаще на ряде предK приятий применяются новые формы: выборы руководителей и изK брание по конкурсу. Выборы руководителей первичного звена управления. Опыт, имеK ющийся в СССР, СНГ, России и за рубежом, показывает, что эффекK тивной формой подбора и расстановки руководителей, обеспечиваK ющей объективную оценку их деловых качеств в сочетании с доверием к ним трудового коллектива, являются выборы руководителя членаK ми трудового коллектива путем тайного голосования. Как правило, на эти должности избираются линейные руководители первичных производственных коллективов – мастера, старшие мастера, бригаK диры, начальники участков, а также некоторые работники аппарата управления, руководители групп, начальники бюро, секторов и др. Выборы руководителей назначаются совместным решением администрации, профсоюзной организации и совета трудового колK лектива при: истечении срока полномочий избранного ранее рукоK водителя; выявлении несоответствия того или иного руководителя занимаемой должности; возникновении вакансии по различным причинам; организации новых структурных подразделений. Руководители первичных трудовых коллективов избираются сроком на 3 года, после чего проводятся перевыборы. Предложения о кандидатурах, для избрания готовят общественные отделы кадров цехов на базе имеющегося кадрового резерва на выдвижение с учеK том личных и деловых качеств претендентов. При организации первичных выборов обычно выдвигаются две кандидатуры. При перевыборах предлагается одна кандидатура – соK трудника, успешно работавшего в данной должности в течение предыK дущего срока. Если претендент не имеет опыта работы в этой должносK ти или поступает на предприятие со стороны, для него устанавливается трехмесячный испытательный срок, после прохождения которого обK щественный отдел кадров цеха организует выборы. Предварительный анализ функционирования системы выборK ности руководителей первичных трудовых коллективов показал, что в среднем результаты, достигнутые на участках, возглавляемых выбK ранными руководителями выше, чем на участках, возглавляемых назначенными руководителями. Итак, выборность руководителей производства членами трудового коллектива повышает взаимную ответственность коллектива и руководителя за итоги производственK ной деятельности, способствует демократизации и дальнейшему вовлечению трудящихся в управление производством, повышает роль трудовых коллективов в подборе, расстановке и воспитании кадров. Выборность руководителей создает благоприятные условия для развития производственных коллективов, улучшает в них психолоK гический климат, способствует сочетанию в одном лице формальноK го лидера коллектива с неформальным лидером и повышает тем саK мым показатели работы трудовых коллективов. Выборы, например, бригадиров назначаются руководством цеха, а выборы мастеров, старK ших мастеров, начальников участков – руководством предприятия. О назначении выборов и их сроках издается соответствующий приK каз (распоряжение). Предложения о возможных кандидатурах на должности подаK ются в общественные отделы кадров цехов. Выдвижение кандидатур производится совместными решениями администрации и профсоK юзной организацией цехов не позднее чем за 7 дней до выборов посK 34 35 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 ле всестороннего рассмотрения предложений и изучения материаK лов, характеризующих деловые и личные качества кандидата. КанK дидатуры, как правило, выдвигаются из соответствующих кадровых резервов предприятия, причем на должность мастеров и старших мастеров, начальников участков – с учетом результатов очередной аттестации ИТР и служащих. Ознакомление членов трудового коллектива – бригады или учаK стка с кандидатами обеспечиваются общественными отделами кадK ров цехов и администрацией цехов не позднее чем за 5 дней до выбоK ров. Общественные отделы кадров подготавливают объявления о предстоящих выборах, регистрируют кандидатов, организуют и проK водят собрания. Если руководитель (бригадир) оказанного доверия не оправдал, то в соответствии с Законом о трудовых коллективах бригада вправе требовать от администрации досрочного освобождеK ния его от исполнения обязанностей бригадира. Если мастер, старK ший мастер, начальник участка не справился со своими обязанноK стями, он также может освобождаться от занимаемых должностей досрочно. При проведении перевыборов переизбираемые руководители отчитываются перед коллективами, которые их избрали, и представK ляют перспективные планы своей деятельности на последующий период работы. Выборы и перевыборы руководителей проводятся прямым или тайным голосованием на общих собраниях трудовых коллективов бригад и участников с обязательным присутствием на собраниях не менее 80% работающих. Собрание открывает начальник общественного отдела кадров цеха. Собрание избирает президиум и счетную комиссию. ПрезиK диум знакомит присутствующих с положением о выборах, предлагаK ет намеченные кандидатуры, организует их обсуждение, выступлеK ния участников собрания и процедуру голосования, решение о включении кандидатов в списки для голосования. Решение о вклюK чении кандидатов в списки для тайного голосования принимается большинством голосов, после чего счетная комиссия готовит и вруK чает участникам собрания бюллетени. Если на должность выдвигается один кандидат, то он считается избранным в том случае, если при тайном голосовании получает не менее 75% голосов от числа участников собрания. Если выдвигается два или более кандидатов, выбранным считается кандидат, получивK ший наибольшее число голосов, но не менее чем 50%. Если ни один из кандидатов не получил необходимое количество голосов, выборы назначаются повторно. По итогам голосования комиссия составляK ет протокол в 3Kх экземплярах, который утверждается собранием. Один экземпляр направляется в отдел кадров для хранения в личK ном деле избранного, второй – в общественный отдел кадров, треK тий вручается избранному руководителю. На основании протокола собрания в недельный срок после выборов производится назначеK ние на должность: бригадиров – приказом начальника цеха, мастеK ров, старших мастеров и начальников участков – приказом директоK ра предприятия. Конкурсное замещение должностей руководителей среднего звена управления. На ряде отечественных предприятий применяется конK курсная система отбора руководящих кадров среднего звена. При этом, номенклатура должностей, замещаемых на конкурсной осноK ве, включает: начальника цеха, отдела; заместителя начальника цеха, отдела; начальника самостоятельного участка. Для проведения конкурса на предприятии создается конкурсK ная комиссия, в которую входят представители администрации и профсоюзной организации, ведущие специалисты. В конкурсе моK гут принимать участие как работники предприятия, так и приглаK шенные специалисты из других организаций не старше 45 лет. На предприятиях действует следующий порядок проведения конкурсного замещения: • прохождение стажировки в должности, на которую объявлен конкурс, когда стажер получает возможность увидеть полоK жение дел в подразделении, особенности коллектива, а члеK ны коллектива знакомятся с кандидатом на пост руководиK теля, видят его сильные и слабые стороны; • знакомство с условиями работы подразделения, на руководK ство которым объявлен конкурс; • устный экзамен, в ходе которого выясняется уровень теореK тических знаний, необходимых руководителю данного подK разделения в пределах, предусмотренных должностной инK струкцией; • подготовка письменного реферата, содержащего теоретичесK кую, социальноKэкономическую и организационноKтехничесK кую части, где намечают мероприятия по проблемам, котоK рые должен будет решать претендент при его назначении на должность; 36 37 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 • заседание конкурсной комиссии по обсуждению всех кандиK датур и вынесение окончательного решения. Окончательное решение конкурсной комиссии оформляется протоколом отборочного заседания, в котором указывается претенK дентKпобедитель, а также кандидатуры возможного зачисления в резерв. Победитель конкурса становится либо исполняющим обяK занности с утверждением в течение 4Kх месяцев со дня вступления в должность, либо сразу назначается на должность. Следует отметить, что рассмотрение кандидатуры на конкурсных комиссиях практиK чески исключает возможные случаи протекционизма, ставит заслон проникновению на руководящие должности людей случайных. Квалификация, знания и обязанности претендентов опредеK ляются конкурсной комиссией в соответствии с квалификационным справочником, должностными инструкциями. Участвующие в конK курсе не позже чем за 10 дней до объявления конкурсной комиссией итогового заседания должны представить ей письменный реферат. Конкретные задачи, требующие решения и разработки от претенK дента, выдаются конкурсной комиссией (в письменном виде) и долK жны быть раскрыты в реферате. На собеседовании с членами конкурсной комиссии либо на отборочном заседании претендент должен отвечать без подготовки на задаваемые вопросы. Претенденты могут быть предварительно ознакомлены с положением дел в цехе (на участке, отделе). Состав конкурсной комиссии утверждается приказом генерального дирекK тора (директора) предприятия. Комиссия объявляет конкурс в месK тной печати по заводскому радио и его условия за 1–1,5 месяца до проведения окончательного отборочного заседания. Лица, желаюK щие участвовать в конкурсе, не позже 10 дней со дня его объявления подают в отдел кадров заявление с приложением: личного листка по учету кадров; автобиографии; копии диплома; свидетельства (дипK лома) о повышении квалификации. Члены конкурсной комиссии детально изучают материалы и реферат, в необходимых случаях требуют от претендента дополниK тельных объяснений по интересующим их вопросам или проводят с претендентом собеседование. По итогам собеседования каждый член комиссии дает свое краткое письменное заключение. В установленK ный срок конкурсная комиссия проводит свое итоговое заседание, на котором большинством голосов определяет, кто из претендентов должен назначаться на объявленную вакантную должность. При оргаK низации конкурсного отбора, иногда, используются специально разK работанные анкеты. В анкете указываются мотивы, которые привеK ли работника к решению об участии в конкурсе, а также определены качества, которые претендент смог сформировать у членов трудовоK го коллектива. Формирование резерва кадров на выдвижение. Резерв на предприK ятии, как правило, формируется и готовится практически на каждую должность: директора, главного инженера и его заместителей, начальK ников участков, мастеров и др. Специалисты для включения в резерв подбираются, прежде всего, руководителями структурных подраздеK лений предприятия. Кандидатуры рассматриваются руководителем предприятия, его заместителем по кадрам и начальником отдела кадK ров. В состав резерва кадров на руководящие должности включаются специалисты, имеющие высшее образование, проработавшие в заниK маемой должности не менее 3–5 лет, в возрасте до 40 лет (женщины) и 45 лет (мужчины). Резерв кадров на выдвижение подвижен, он поK стоянно пополняется молодыми, перспективными, положительно зарекомендовавшими себя специалистами, деловые и нравственные качества которых отвечают требованиям, предъявленным к руководиK телям. Подбор в состав резерва начинается с собеседования с целью выявления потенциальных возможностей специалиста, его професK сиональных знаний, компетентности и в тех или иных вопросах упK равления коллективом, способности руководить людьми и вступать в контакты, диктуемые служебной необходимостью, умением приK нимать решения. В ходе собеседования выясняется: стремление работника спраK виться с предстоящими задачами; умение планировать свою работу; способность видеть резервы производства; возможность работать в условиях сжатых сроков; формы повышения квалификации; подгоK товленность к работе на вышестоящей должности и др. Ряд качеств кандидата проверяется с применением специальK но разработанных анкет, психологических тестов и др. За подготовку резерва кадров на выдвижение отвечает директор предприятия, его заместитель по кадрам и руководители структурных подразделений. При этом, функции ответственных за формирование резерва кадров разделяются. Так, например, директор предприятия и его заместители руководят подготовкой резерва на выдвижение, утверK ждают списки специалистов, зачисленных в резерв на выдвижение, следят за работой с резервом в подразделении, контролируют замеK щение вакантных должностей кандидатами из резерва и др. 38 39 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 А начальник отдела кадров: оформляет характеризующие канK дидатов материалы; готовит ежедневные предложения по изменению состава резерва; оказывает методическую помощь руководителям подK разделений в работе с резервом; разрабатывает план мероприятий по работе с резервом кадров и др. Руководители же структурных подразделений: представляют в отдел кадров кандидатуры в состав резерва с учетом мнения трудовоK го коллектива; проводят собеседование с зачисленными в резерв; разрабатывают индивидуальные планы подготовки специалистов резерва и др. Система подготовки специалистов резерва позволяет планомерK но готовить и проверять на практике будущих руководителей. ПраK вильная подготовка резерва сокращает период его адаптации в новой должности. Цель подготовки – обеспечить творческий рост специаK листа, выявить лучшие его качества и способности, умение создавать в коллективе здоровый моральноKпсихологический климат. Важно обучить специалиста правильному стилю и методам работы, исполK нению дисциплины, инженерному и экономическому подходу к реK шению производственных вопросов. На работника, включенного в резерв на выдвижение, заводится учетная карточка, в которой накапK ливается информация о его подготовке к новой должности. В индивиK дуальных планах подготовки предусматриваются конкретные меропK риятия по приобретению необходимых знаний, более глубокому освоению характера работы, отдельных производственных участков и служб. Особое место в системе подготовки резерва кадров к восприяK тию технических достижений занимает целевая учеба, которую проK водят факультеты организаторов промышленного производства. Используются и другие формы их обучения, например, деловые игры. Проведение деловых игр, в ходе которых все руководящие должносK ти от директора до мастера исполняют специалисты, состоящие в резерве, имеет большое значение, становится школой управления, экзаменом на зрелость. Участие в деловой производственной игре позволяет специаK листу не только глубоко познавать некоторые сложные экономичесK кие явления, но и совершенствовать навыки принятия решений, изучать новый объект, «вживаться» в его деятельность, полнее расK крывать свои организаторские способности и деловые качества, отK рабатывать технологию выполнения управленческих функций (наK пример, проведение совещания, выдача заданий, составление деловых бумаг и т.д.). По окончании деловой игры проводится ее обсуждение, определяются недостатки действий отдельных участK ников, вырабатываются мероприятия по устранению ошибок, оцеK нивается обоснованность выбора методов управления и др. При этом дается оценка каждому участнику игры, выявляются знания должK ностных обязанностей, умение применять теорию на практике, иниK циативность, организаторские способности. В процессе игры можK но получить определенные данные о том или ином специалисте в занимаемой им должности. Определенное значение в подготовке резерва отводится замещению должности основного работника на время его отсутствия (учеба, отпуск, командировка и т.д.), замещеK ние оформляется приказом. Применение ПЭВМ в работе с кадрами. Одним из важнейших моментов «АИСKкадры» в соответствии с принципами ее создания, является выбор и обоснование перечня задач по кадрам, переводиK мых на решение с помощью ЭВМ. Имеющийся опыт в СССР, СНГ, России и за рубежом показывает, что кадровым службам приходится иметь дело не менее чем со 100 различными документами. На осноK ве их использования работники кадровых служб решают многие деK сятки различных задач. Однако в условиях производства наиболее характерными являются следующие группы задач: 1) прогнозироваK ние и планирование потребности в кадрах; 2) распределение молоK дых специалистов по рабочим местам; 3) составление статистичесK кой отчетности по кадрам; 4) анализ качественного состава и движения кадров; 5) исследование текучести кадров; 6) подбор и расстановка кадров; 7) многофакторный учет личного состава кадK ров предприятия; 8) составление и выдача различных справок по кадрам; 9) учет кадровых директивных документов и контроль за их выполнением. Учитывая многообразие задач, которые решают кадK ровые службы предприятий, следует выбрать наиболее важные из них. От того, кто будет назначен на должности, зависят результаты и количество труда в конкретном производстве. В связи с этим основK ной можно считать группу задач, связанных с подбором и расстановK кой кадров. Известно, что подбор и расстановка кадров включает такие важK ные специфические вопросы, как: оценка личных, деловых и психоK логических качеств работников предприятия; аттестация кадров на основе их предварительной оценки трудовыми коллективами; соK здание резерва кадров на выдвижение; организация выборов и конK курсов на вакантные должности. Задача подбора работника на ваK 40 41 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 1 кантную должность, например, без использования ЭВМ решается достаточно непросто и требует дополнительного времени. В этом случае работники кадровой службы предприятия, пользуясь ручныK ми картотеками, просматривают личные дела десятков, а иногда и сотен претендентов. Скажем на должность начальника цеха требуетK ся работник мужского пола, до 35–40 лет, с высшим образованием, со стажем работы не менее 5–10 лет в данном производстве, обладаK ющий необходимыми деловыми и личными качествами. Перебирая картотеки, изучая личные дела, работник отдела кадров, наконец, как будто находит нужную кандидатуру, но затем выясняется, что по какомуKто параметру ее приходится отклонить. Необходимы новые попытки, и все начинается сначала. Пока идет работа, должность остается вакантной. В конце концов, должность может быть занята лицом, не соответствующим выдвигаемым требоK ваниям. При этом возможен и худший вариант, т.е. подбор кадров в угоду личным интересам, прямой протекционизм. На вопрос, почеK му так получилось, ответ, как правило, один: к сожалению, не могли подобрать подходящего человека. В конечном счете, от этого страK дает производство, количество выпускаемой продукции, материальK ное и социальное обеспечение работников предприятия. Как может в данном случае помочь ПЭВМ? Работники кадроK вой службы обращаются к ПЭВМ с запросом, в котором указаны все необходимые (важные) требования к кандидату на должность. ЭВМ оперативно и точно осуществляет всю предварительную работу (при условии, что в память ПЭВМ введены сведения обо всех работниках предприятия) и сообщает ответ. При этом ПЭВМ может дать достаK точно широкий список претендентов на должность, выявить только несколько кандидатур или информировать о том, что требуемые преK тенденты на должность не найдены. Тогда работники отдела кадров могут искать их на других предприятиях отрасли (города) или же по согласованию с руководством предприятия несколько снизить треK бования к кандидатам на вакантную должность и снова обратиться с запросом к ПЭВМ. Машина помогает пройти предварительный этап работы – подобрать необходимые кандидатуры. Затем выбранные с помощью ПЭВМ кандидатуры доскональK но изучаются и в установленном порядке назначаются на должность. Предусматривается и вариант предварительного согласования выбK ранных кандидатов с трудовым коллективом предприятия. В процессе оценки руководителей и специалистов предприятия сбор, хранение и обработка информации о них возлагается на ПЭВМ, так как применявшиеся прежде ручные методы и малые технические средства в данном случае, не эффективны. Роль работников кадровой службы в условиях применения ПЭВМ заключается в качественной подготовке исходных данных по результатам оценки и аттестации кадK ров. ПЭВМ в состоянии предоставлять многоаспектную информацию по результатам оценки и аттестации кадров. Кроме того, в режиме произвольных запросов ПЭВМ может давать информацию, необхоK димую для разработки различных организационных мероприятий по совершенствованию дисциплины труда и качества продукции. При этом ПЭВМ нацеливает руководство на проведение индивидуальной работы с теми сотрудниками, которые в этом нуждаются больше друK гих. Решая задачу подготовки резерва на выдвижение с помощью ПЭВМ, можно рекомендовать на каждую должность, допустим, до пятиKшести человек. К ЭВМ обращаются с запросом по аналогии подбора кандидата на вакантную должность. Выявленные с помощью ПЭВМ кандидатуры изучаются в установленном порядке и обсуждаK ются в трудовом коллективе. После этого в списке остается, как праK вило, дваKтри человека: именно те люди, которые соответствуют треK бованиям, предъявленным к кандидатам в резерв на выдвижение. Таким образом, ПЭВМ позволяет формировать предварительK ные списки по должностям (группам должностей), структурным подK разделениям и в целом по предприятию. Такой подход к решению задачи значительно облегчает работу отдела кадров и соответствуюK щих руководителей по формированию резерва на выдвижение. КроK ме того, списки резерва в режиме диалога с ПЭВМ систематически просматриваются, уточняются и обновляются. В запросе к ПЭВМ указываются все необходимые требования к специалисту, зачисленному в резерв. При этом кроме основных перK сональных сведений о должности, специальности и возрасте, указыK ваются показатели характеризующие предприятие (специализация по выпуску продукции, количество работающих в подразделении, техническая вооруженность и др.). ПЭВМ просмотрев массив исK ходных данных, находит наиболее подходящие кандидатуры и соK ставляет предварительные списки обучающийся. ПЭВМ может быть использована в решении многих кадровых задач. Для этого должны быть созданы необходимые информационные массивы данных о раK ботниках конкретного предприятия. Для создания информационной базы в ЭВМ разрабатываются машинноKориентированные исходные документы, первый из них – личная карточка для подбора и учета кадров на предприятии. ЛичK 42 43 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. ная карточка работника заполняется в отделе кадров предприятия, в ряде случаев самим работником. В ней содержится необходимая исходная информация. В процессе заполнения личных карточек руководителей и спеK циалистов используются классификаторы: пола; образования; учебK ного заведения; специальностей; учебных степеней; иностранных языков; семейного положения; должностей и другие. В перечне показателей для оценки специалистов предусмотреK ны несколько другие группы качеств, например: оценка результатов труда; объем выполненных работ; качество выполняемых работ; соK блюдение сроков выполнения заданий оценка сложности труда; стеK пень новизны и элементы творчества; степень сложности технологиK ческих процессов; степень ответственности за результаты труда и др. После разработки состава показателей для ввода в ПЭВМ, опK ределяются источники поступления информации, способы передаK чи данных о работниках предприятия и периодичность их представK ления в ПЭВМ, а также сроки выдачи результатов для отдела кадров, администрации предприятия и других заинтересованных подраздеK лений и служб. Кандидаты в резерв включаются в специальный список, соглаK сованный с советом трудового коллектива, профсоюзным комитеK том и утвержденный руководителем. Вывод: На ряде предприятий для практического использования дейK ствует положение о формировании и подготовке резерва из числа квалифицированных специалистов на должности руководителей цехов, участков. Расширены возможности для профессионального обучения и предупреждения массовой безработицы. ПереподготовK ка кадров становится одним из условий трудоустройства высвобожK даемых работников и незанятого населения. Изменения в структуре производства и содержании труда, а также утверждение принципов социального партнерства между работодателями и работополучатеK лями приведет к необходимости корректировать кадровую политиK ку (см. Приложение 7). Нельзя достичь длительного предпринимательского успеха, оставаясь в рамках прежней кадровой политики, ориентированной только на максимальную прибыль от использования персонала. 44 Глава 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФОРМ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ ФИРМАХ 2.1. Использования новых подходов при формировании и управлении персоналом предприятия Необходимость использования новых подходов в процессе форK мирования персонала предприятия обусловлена объективными приK чинами, коренными изменениями, происшедшими в обществе после августовских событий 1991 года. Сломана прежняя авторитарная, командноKадминистративная система управления и идет становление новой модели государственK ного управления. Коренным образом изменились статус, функции, полномочия, должностные обязанности, права и ответственность руководителей и работников, что обуславливает необходимость новых, качественно более сложных требований к профессиональным, деловым и моральK ноKэтическим качествам кандидатов, в частности на руководящие должности. Фирмы нуждаются в притоке новых людей, способных управK лять поKновому в соответствии с требованиями рыночных отношеK ний. Необходимо формирование новой, научно обоснованной сисK темы набора на предприятия адекватной требованиям времени, новой модели рыночного управления. Объективный анализ прошлой номенклатурноKбюрократичесK кой системы формирования персонала предприятий позволяет сдеK лать вывод о том, что монополия одной партии, право подбора и расстановки работников, не ограниченное законом, прежде всего на руководящие должности, отсутствие сдерживающих противовесов порождает при решении кадровых вопросов субъективизм, протекK ционизм, нарушение законности, отход от демократических принK ципов. Отбор на предприятия из узкого, замкнутого номенклатурного круга, за «закрытыми дверями», как правило, единолично первым лицом происходил нередко в ущерб профессионализму, компетентK ности, нравственным качествам. 45 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 При формировании персонала предприятия нередко испольK зовался также «принцип» личной преданности. Предпочтение в этом случае имели послушно исполнительные, беспрекословно повинуK ющиеся воле первого лица работники. Инициативные, самостояK тельные, не ждущие указаний сверху сотрудники поддержки не имеK ли, по должности не продвигались. Условия кастовости порождали на предприятии атмосферу подK халимства, угодничества, жестокой иерархии, подобострастия пеK ред «начальством». При формировании персонала предприятия нередко продолK жает действовать старый «принцип» личной преданности, подбор кадров «под себя», не до конца изжиты политизированные подходы при подборе кандидатур на ответственные производственные должK ности. Часть пришедших на работу сотрудников оказалась неустойK чивой в моральном отношении, использует служебное положение в личных интересах. Не сложилось четкой системы контроля за их деятельностью. Необходимость разработки новой системы формирования перK сонала предприятия обусловлена коренными изменениями в общеK стве – переходом от тоталитаризма к демократии, от плановой, жесK тко централизованной экономики к рыночным отношениям, что требует изменения критериев и методов оценки качеств кандидатов на те или иные должности. В условиях перехода к новой модели рыночного управления изменяются также требования к ценностной ориентации, к практическим навыкам и умениям, нормам поведеK ния работника предприятия. Однако решить эту задачу единовреK менным массовым обновлением кадров предприятий механической заменой одних на других невозможно. Вместе с тем, нельзя откладывать решение этой проблемы на длительный срок. Кадровая ситуация в структурах многих предприяK тий продолжает находиться в кризисе. Все это обуславливает объекK тивную необходимость разработки новой системы формирования кадK ров предприятия, использования новых подходов при их подборе. Конкурсная система отбора кадров при приеме на работу моK жет быть основана на применении совокупности методов, позволяK ющих наиболее объективно оценивать профессиональные, деловые и личностные качества претендентов. При этом необходимо учитыK вать, что каждый вышестоящий уровень должностей на предприяK тии требует набора более интеллектуальных, профессиональных и нравственных качеств. На сегодняшний день на практике используется более 20 метоK дов оценки управленческого персонала. Каждый из них имеет свои положительные стороны, но ни один не может претендовать на абK солютно объективное и полное отображение интересующих нас каK честв личности. К таким методам можно отнести: • собеседование; • тестирование; • оценку по рефератам; • анкетирование; • метод экспертного опроса; • матричный метод оценки; • метод групповой дискуссии; • метод деловой игры и др. Рассмотрим каждый из перечисленных методов оценки преK тендента на должности предприятия. Собеседование – это получение устной информации от самого кандидата на вакантную должность. Большое значение имеет органиK зация процедуры собеседования и обстановка, в которой оно провоK дится. Важно избегать элементов субъективизма, проявлять максиK мум объективности. Собеседование целесообразно вести после тщательного изучения письменных материалов и документов. ДолжK на быть продумана методика беседы: подготовка к ней, выбор тематиK ки, составление программы, количество встреч и т.д. Результаты собеK седования должны дополнить (а не изменить или подтвердить) данные письменных источников. Тестирование заключается в оценке претендента по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и установления на этой основе количественных показателей, определяющих уровень качеств кандидата. Претенденту на должность предлагается какаяK либо задача (из сферы управленческой деятельности, по его конкK ретной специальности, логическая, на определение характера и скоK рости психофизиологической реакции и т.д.). Наблюдая за ходом решения предложенной задачи и результатом, можно получить доK полнительную информацию о профессиональных, деловых и личK ностных качествах претендента. Общим условием решения любых тестов является краткость времени, отводимого на решение задачи, и наличие специального эталона для сравнения. Тестирование поK зволяет оценить качества кандидата по решению уже выявленной и сформулированной проблемы. 46 47 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 Оценка по рефератам – при этом методе претендентам незавиK симо друг от друга, предлагается изложить свою программу работы в случаях их назначения на должность. При этом кандидаты должны ответить на одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов, например: оценка кандидатом на долK жность основных целей и задач подразделения, в котором он предK полагает работать, предложение по улучшению деятельности и др. Анкетирование – претендентам на должность предлагается отK ветить на ряд вопросов, ответы на которые характеризуют профессиK ональные, деловые и личностные качества. Ключевое значение в анкетировании как методе оценки имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют суK дить о наличии и степени развития необходимых для данной должK ности качеств. Для этого следует иметь ранжированный перечень основных качеств, требуемых от работника по конкретной должносK ти. Этот перечень может быть составлен методом экспертного опроK са специалистов, компетентных в данной области деятельности. Метод экспертного опроса – задачей этого метода является поK лучение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качествах кандидатов в обстановке, исключающих конK такты между экспертами. Основными правилами проводимого опроса являются анонимK ность и групповой опрос. При обработке мнений экспертов испольK зуются статистические методы с целью уменьшения статистическоK го разброса, индивидуальных оценок и получения группового ответа, в котором отражено мнение каждого эксперта. Матричный метод оценки – сущность его состоит в том, что для каждой должности составляется таблица – матрица, представляюK щая собой перечень необходимых целевых и личностных качеств работника и список кандидатов. В таблицуKматрицу заносятся поK казатели оценки качеств каждого из кандидатов и весомые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по балльной системе. Весомые оценки устанавливаK ются по степени важности относительно какогоKнибудь качества, принятого за единицу. Используя оценки качества и весомые оценK ки, можно с помощью матриц перевести качественные показатели в количественные, что позволит более объективно осуществить выбор наиболее подходящего кандидата. Метод групповой дискуссии – суть метода заключается в свободK ной беседе с кандидатами по теме их будущей работы и выборе по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично рассуждающих людей. В качестве вспоK могательных средств, помогающих выбрать кандидата, рекомендуK ются: составление диаграммы, отражающей связи между участникаK ми в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого и их соответствие теме; анализ роли участника (по балльной системе): инициативная, стимулирующая, критическая, аналитическая, руK ководящая, решающая и т.д.; оценка качеств руководителя: активK ность, самостоятельность решения, руководящая роль в дискуссии, умение себя держать, степень влияния на коллег; вклад в дискуссию каждого: давал информацию, искал информацию, вносил оптимисK тические или пессимистические ноты, высказывал самостоятельное мнение, спрашивал мнения других и т.п. Деловые игры как метод оценки кадров – суть метода заключаетK ся в том, что претендентам на должность в игровой форме предлагаK ются различные ситуации, на которые участники, исполняя предK ложенные им роли, проявляют свои профессиональные, деловые и личностные качества. Деловые игры могут имитировать конкретные ситуации, свяK занные с необходимостью принятия управленческих решений, с выполнением определенного задания: чем быстрее и точнее исполK нение, тем выше оценка. Основными этапами проведения деловых игр являются введеK ние в игру, формирование группы (распределение ролей), проведеK ние игры и подведение итогов. Таким образом, в целях адекватного изучения личности рекоK мендуется использовать различные методы оценки кадров в их опK тимальном сочетании, что позволит получить наиболее объективK ную оценку, близкую к реальной действительности. Новая система поиска, подбора, оценки и назначения государK ственных служащих еще только формируется. Принят ряд нормаK тивноKправовых актов, регулирующих порядок формирования кадK рового состава в структурах государственной службы. В 1996 году Президентом РФ изданы, в частности, указы о кваK лифицированных требованиях по различным должностям, в том числе предприятий, о порядке аттестации, конкурса на замещение вакантной должности, о форме и порядке ведения личных дел слуK жащих и др. Совокупность задач по управлению персоналом можно предстаK вить в виде последовательности обязательных функций службы перK 48 49 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 сонала. При этом очень важно различать, в каких режимах деятельноK сти предприятия осуществляется та или иная функция управления, и адекватно отображать ее в программных продуктах. Такой подход, по мнению авторов, позволяет в конечном итоге значительно экономить средства на управлении персоналом 1. В последнее время широкое распространение получило испольK зование персональных компьютеров в структурных подразделениях предприятий и учреждений, в том числе и в кадровых подразделениK ях. В связи с этим возникает необходимость создания автоматизироK ванной системы по кадрам, которая продиктована также непрерывK ным усложнением и увеличением количества данных, необходимых для принятия кадровых и управленческих решений, и сокращением заданного времени обработки данных о личном составе. В то же время успешная работа с кадрами, а следовательно, и успешная работа предK приятия также определяется тем, насколько оперативно предоставK ляются имеющиеся данные о кадрах 2. 1.1. Целью создания автоматизированной системы по кадрам является повышение эффективности работы с персоналом, операK тивное предоставление более полной информации о них и возможK ность оптимального решения поставленной кадровой задачи. АвтоK матизированная информационная кадровая система представляет собой человекоKмашинную систему, обеспечивающую автоматизиK рованный сбор и обработку информации с использованием совреK менных средств вычислительной техники. Решение кадровых задач в первую очередь основывается на полK ноте персональных учетных сведений. В связи с этим осуществляется выбор и обоснование состава учетных сведений, устанавливаются наиK более важные из них, которые и требуется вводить в банк данных ПЭВМ. Под банком данных понимается система организации, ведеK ния и хранения в ПЭВМ интегрированной информации, предназнаK ченной для комплексного многоцелевого использования вместе со специальными программными, организационными и техническими средствами и его ведения. Банк данных строится из баз данных, каждая из которых предK ставляет собой совокупность сведений, организованных по опредеK ленным правилам, предусматривающим общие принципы описаK ния, хранения и манипулирования данными. Автоматизированный банк данных обеспечивает интеграцию данных, устраняет их дублиK рование и сокращает время доступа к информации. В практике информационного обеспечения работы с персонаK лом используются два понятия: данные и информация. Данные – это сведения о состоянии кадров предприятия, котоK рые в одинаковой степени фиксируют состояние систем. Данные по персоналу могут быть не только числовыми, но и описательными, схеK матичными, рисованными и начерченными. Это величина, число или изображение, вводимые в процесс информационной обработки или выводимые из него. Информация – это знания, полученные в процесK се обработки кадровых данных конкретного предприятия. В процессе переработки в полезную информацию данные проходят три стадии отбора: • физическую, связанную с реальной возможностью ее восK приятия и обработки; • семантическую, обусловленную принятыми соглашениями и стандартами знаков, кодов, терминов; • прагматическую, на которой оцениваются полезность и наK добность данных. Управленческая деятельность в области персонала на различK ных уровнях предприятия иногда требует различных видов инфорK мации, которая показана в табл. 2.1. Таблица 2.1 Виды информации по уровням управления фирмой 1 Монахова Е. Кадровые проблемы и кадровые системы. – РС WeeK/Re, № 44 Пушкарев Н.Ф. Применение ЭВМ для решения задач управления кадрами. – М.: Статистика, 1978; Пушкарев Н.Н. Информационные технологии управлеK ния персоналом: Учебное пособие. – М.: Хронограф, 1998 2 50 51 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 На стратегическом уровне менеджеры нуждаются в кадровой информации, которая помогает им планировать и принимать решеK ния о долгосрочном направлении деятельности предприятия. Они должны внимательно проанализировать внешнее окружение предK приятия, чтобы найти и применить решения, которые помогут фирK ме эффективно действовать в этом окружении через определенное время. Требуемая на этом уровне кадровая информация – комплекK сная, нерутинная и ориентированная на перспективу. Информация, необходимая для уровня подразделения или проK изводственных единиц, касается направляющих и контрольных дейK ствий подчиненных предприятий. Менеджеры на операционном уровне интересуются ежедневным выполнением различных задач в пределах их сфер ответственности. Они планируют, организуют и контролируют повседневную работу внутри предприятия. Кадровая информация, которая извлекается из данных, являK ется неотъемлемой частью в работе менеджера в области работы с персоналом. Информационный менеджмент не может быть делегирован. Делегирование информационного менеджмента в кадровый отдел, обрабатываемые данные, является отходом от важной части управK ленческих обязанностей. Это не говорит о том, что технические асK пекты управленческой информационной технологии не могут быть перепоручены, но менеджеры должны быть очень активными в упK равлении их собственной информацией и необходимыми данными. Компьютерные кадровые системы обрабатывают только данK ные, а не информацию. Менеджеру важно извлекать информацию из данных. И компьютеры могут рассматриваться как инструменты, которые расширяют возможности менеджеров. Они не заменяют менеджеров, но они определенно могут заменить клерков, а также «менеджеров», которые на самом деле выполняют лишь функции клерка. Менеджеры должны думать о том, как они используют инфорK мацию. То, какая информация будет использоваться, подобно уровK ню управленческой деятельности, оказывает сильное влияние на тип информационной системы, которая должна быть использована. Менеджеры низкого уровня наиболее часто используют специфиK ческую, стимулирующую и исключительную информацию. МенедK жеры высокого уровня используют контрольную, распределительK ную и направляющую кадровую информацию более часто, чем стимулирующую и исключительную информацию. Очевидно, что люди используют в организациях информацию очень часто. Компьютеры собирают данные и делают возможным извлекать из них информацию. Компьютеры очень полезны для поддержания некоторых типов используемой информации, но не для всех. Хотя имеются и другие типы систем информационного менедK жмента, здесь мы рассмотрим только компьютерные системы инK формационного кадрового менеджмента, которые наглядно показаK ны на рис. 2.1. 52 Рис. 2.1. Компьютерные системы информационного кадрового менеджмента фирмы Многие пользователи также строят свои собственные системы. По мере того, как язык программирования развивается, его легче использовать и становится более вероятным для пользователей соK здавать такие системы. Однако при разработке систем пользоватеK лями возникает определенный риск. Пользователи могут иметь одK носторонний взгляд на систему и могут не учесть, какое воздействие она окажет на информационные ресурсы всей организации. Они могут не знать, как определить информационные требования. Более того, пользователи часто нетерпеливы с качественным обеспечениK ем процедур. Они могут строить частные системы, которые дублируK ют формальные организационные системы. 53 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Ответственные менеджеры и пользователи хотят свести к миK нимуму этот риск, и понимание процесса построения системы поK могает им делать это. Когда менеджеры строят системы сами, это повышает вероятность совершения ими ошибки. Чтобы компенсиK ровать это, им надо быть более внимательными к действительной возможности построения системы с технологией, применимой к ней. Это не создает сегодня ощущения необходимости построения пользователями крупномасштабных систем совершения операций, чего возможно никогда не будет. Но это позволяет менеджерам поK нять необходимость создавать свои собственные системы поддержK ки решений и другие небольшие системы. Вывод: Предложенные авторами монографии новые подходы к форK мированию и управлению персоналом, в значительной степени поK высят эффективность работы не только с персоналом, но и фирмы в целом. В первую очередь это относится к применению компьютерK ных средств в работе с персоналом, в также к обработке многогранK ной информации о деятельности поставленных перед ними произK водственных задач по выпуску наиболее качественных товаров и услуг населению. Глава 2 2.2. Анализ характеристик персональной информации о работниках в процессе управления фирмой Рассматривая предприятия как социальный институт, мы моK жем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих друK гих, это 1: Цель. Ни одно предприятие (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не смоK жет сформироваться и тем более существовать, если не будет опредеK лена его цель – то, ради чего данное предприятие формируется и будет действовать. Определение цели может быть дано двояким обK разом – для внешних наблюдателей и пользователей продукцией предприятия и для его собственных сотрудников, включенных в проK цесс его функционирования. Миссия. Все большее количество предприятий начинают свои презентации и рекламные компании с представления собственной миссии – цели деятельности, ориентированной в будущее. Таким образом, миссия – это представление о стратегических целях – и в этом смысле о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретного предприятия 2. Видение. Для описания цели предприятия важно наличие поK нимания того, как оно предполагает двигаться к достижению страK тегических целей, как оно видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников и его стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организаK ции и называется «видение» (от англ. vision – предвидение). Структура. Следующий важный элемент, без которого не моK жет существовать ни одно предприятие, его структура. Под струкK турой понимается его архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организаK ционной конфигурации, типы взаимодействий между внутренниK ми элементами. Управление. Говоря об управлении как элементе организации, мы, в первую очередь, должны определить, какие задачи выполняет 1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ИПК Госслужащих, 1996. – C. 102 2 Шекшин С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: ПроK гресс, 1993. – C. 44 54 55 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 управление на конкретном предприятии и как оно это делает, т.е. понять, какие области являются предметом координации и регулиK рования и каким способом эта координация осуществляется. Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управ ления) управленческие решения. Типы управления, конечно, должK ны соответствовать культуре организации, и, следовательно, особенK ностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления – рассогласование между этиK ми параметрами организации. Какие типы управления могут быть выделены: • Первый тип характеризуется коллективистской управленчес кой формой, которая предполагает единоличное принятие реK шений лидером коллектива. Такая управленческая форма соK ответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае – авторитет руководителя. АвториK тет предполагает большой аванс доверия со стороны коллекK тива. Авторитетный руководитель получает практически бесK прекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиK ненных. Однако аванс доверия не бесконечен. Если руковоK дитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть «свергнут». • Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соK ответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотK рению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обесK печить своим сотрудникам вознаграждение, соответствуюK щее затраченным силам, более выгодные финансовые услоK вия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культу ре, в которой существуют, как правило, активные пассионарK ные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответK ственности, объема выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения. • Еще один типа управления связан с бюрократической управ ленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздейK ствие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эфK фективности и успешности руководителя оказывается стеK пень его воздействия на подчиненных. • Относительно новый тип управления, возникший в парти ципативной организационной культуре, характеризуется демок ратической управленческой формой. Этот тип управления свяK зан с использованием закона как главного рычага управления. Для такой культуры характерно присутствие профессионаK лов, с одной стороны, ориентированных на достижение реK зультата (получение нового знания), а с другой, стремящихK ся к собственному профессиональному развитию 1. • В последнее время исследователи стали упоминать новый, только возникший тип управления, характеризующийся ди алоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, коK торые могут быть эффективно реализованы только при акK тивном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность – использование знаний в качеK стве главного рычага управления. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различK ных профессионалов, обладающих своими специфическиK ми представлениями и фактами, описывающими управляеK мую реальность. Процессы, связанные с автоматизацией работы кадровой служK бы предприятия, предусматривают создание необходимых проK 56 1 Кокарев И.А. Управление персоналом концепции человеческого капитала. – М.: РЭА, 2002. – 303 с. 57 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 Таблица 2.2 граммных продуктов, позволяющих быстро и качественно получить требуемую информацию о работке предприятия. Современная комK пьютерная система по управлению персоналом должна представлять собой комплекс взаимосвязанных задач, исключающий дублироваK ние ввода информации и обеспечивающий доступ к данным всех служб предприятия, в них заинтересованных 1. Внедрение компьютерной системы, как показывает практика, обеспечивает повышение эффективности управления персоналом на основе оперативных данных о состоянии работников предприятия (за счет достоверности, целостности данных и компьютеризации обработки персональной информации). При этом предоставляется возможность учета кадровых данных по работникам, включая проK фессию, образование, состав семьи, стаж работы и т.д.). Кроме того, обеспечивается учет перемещений по должностям, профессиям, подразделениям и т.д. Компьютерная система управления персоналом, в отличие от системы учета персонала, – это другой уровень задач (так же, как и задачи, стоящие перед дирекцией по работе с персоналом, имеют мало общего с задачами существовавших ранее на предприятиях отK делов кадров). Таким образом, переход от учета к управлению персоналом – это не столько добавление новых процессов, сколько расширение возможностей по регулированию наличного или потенциального состава персонала, анализу его состояния, планированию необхоK димых изменений и финансов, прямого оперативного доступа к инK формации о персонале и др. Информация о персонале должна отвечать требованиям, укаK занным в табл. 2.2. Под персональной информацией понимается совокупность знаний о работнике, т.е. эти сведения, уменьшающие неопределенK ность знаний о кандидате на должность или работнике предприяK тия. Информация является одним из ценных ресурсов, который исK пользуется в управленческой деятельности, особенно это относится к принятию кадровых решений. По стадиям образования персональная информация может быть как первичной, так и вторичной. Первичная информация, как праK вило, возникает и фиксируется непосредственно в процессе найма работника на предприятие. После обработки она превращается во вторичную и используется в управлении персоналом при решении множества задач. Вторичная информация подразделяется на проK межуточную, которая подвергается последующей обработке, и реK зультативную, которая является окончательно обработанной и слуK жит оперативным материалом для руководства кадровой службы и предприятия в целом 1. По степени стабильности различают постоянную информацию, которая не изменяется в течение длительного времени или никогда (Ф.И.О., дата рождения, место рождения и т.д.), условноKпостоянK ную информацию, которая сохраняется неизменной до года (нормы времени на выполнение операций), и переменную информацию, которая может изменяться (сведения о занимаемых должностях, зарK плате и т.д.) 2. По роли в управлении различают нормативноKсправочную инK формацию (обычно постоянная или условноKпостоянная, различK 1 Кадроведческие и информационные технологии в системе государственной и муниципальной службы // Тезисы докладов международной научноKпрактиK ческой конференции: «Эффективные технологии в системе государственного и муниципального управления». – Майком, 1999. – С. 56–57 1 Свириденко С.С. Современные информационные технологии. – М.: Радио и связь, 1995. – С. 95 2 Пушкарев Н.Н. Информационные технологии управления персоналом: УчебK ное пособие. – М.: Хронограф, 1998. – С. 73 58 Требования, предъявляемые к персональной информации предприятия 59 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. ные законодательные акты, кодекс законов о труде, должностные инструкции), текущую (или оперативную), содержащую сведения на определенный момент времени, и накапливаемую за какойKто период времени. Информация группируется по фазам управления (прогнозная, плановая, учетная, контрольная, отчетная, аналитическая) и по фунK кциям управления (подбор, оценка, создание резерва, повышение квалификации и т.д.). По отношению к управляемому объекту различают внешнюю и внутреннюю, входную, промежуточную и выходную информацию. Информационная потребность – это достаточно сложная соK циальноKэкономическая категория. Работники предприятия могут быть охарактеризованы с помощью информации, которая отражает состояние, движение и изменение в период их трудовой деятельноK сти. Совокупность всех данных о персонале предприятия представK ляет собой информационную структуру, необходимую для более эфK фективной работы с персоналом. Состав персональных учетных сведений, как правило, обосноK вывается перечнем задач, решаемых с помощью ПЭВМ. НеобходиK мо помнить, что от своевременности обеспечения руководства инK формацией, от полноты и достоверности ее зависит качество принимаемых решений по найму, отбору и использованию персонаK ла на конкретном предприятии. Известно, что кадровые системы на 70–80% – справочники, расK считанные на своевременное получение информации по обращенным к ним запросам. Следовательно, в их основе должна лежать система управления базами данных (СУБД) с развитыми возможностями и удобK ные средства работы с классификаторами. Поэтому при знакомстве с системами следует уделять внимание технологическим аспектам, анаK литическим возможностям и средствам подготовки отчетов. В таблице 2.3. приведен примерный состав задач, решаемых кадровыми службами предприятия, в условиях работы компьютерK ной системы. 60 Глава 2 Таблица 2.3 Состав задач, решаемых кадровой службой, в условиях функционирования компьютерной кадровой системы 61 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Вывод: Чтобы иметь возможность оценить достоинства того или иного программного продукта для решения задач соответствующего предK приятия необходимо, воKпервых, определить круг задач и потребноK стей предприятия, а затем проанализировать имеющиеся программK ные продукты с точки зрения следующих аспектов: 1. Какие задачи управления персоналом охватывает данная сиK стема (модуль) и насколько глубоко. 2. Как связано планирование кадровых ресурсов с общим плаK нированием предприятия. 3. Какие инструменты анализа встроены в данные программK ные продукты или применяются совместно с ними. 4. Возможно ли использование данного продукта с интегрироK ванными системами управления предприятием. 62 Глава 2 2.3. Выбор и обоснование состава кадровой информации для управления персоналом предприятия В настоящее время в области управления персоналом в связи с реформированием экономики перед руководством предприятий Российской Федерации стоят новые и сложные задачи. Изменился взгляд на управление персоналом в целом. От функции администK рирования наметился переход к функциям управления, анализа и планирования, что требует: • находить, удерживать и мотивировать эффективных специаK листов; • приводить в соответствие отдельные цели сотрудников со стратегией предприятия; • демонстрировать тот факт, что стратегии и решения в обласK ти управления персоналом улучшают результаты деятельноK сти предприятия в целом. Таким образом, в области управления персоналом должны быть решены большие и сложные задачи. И для этого необходимо эффекK тивное решение – решение, в котором были бы объединены функK ции управления персоналом, соответствующие мировым требоваK ниям. Идеальная информационная система управления персоналом должна соответствовать уровню развития предприятия и ее кадроK вой политике (см. Приложение 7). Она должна быть частью и средK ством организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового поK тенциала, на создание высокопрофессиональной команды, способK ной своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требоваK ния времени с учетом стратегии развития предприятия. Одним из этапов реализации данной стратегии является разраK ботка и внедрение на предприятии компьютерной системы управK ления персоналом. Исходя из имеющихся задач и потребностей предприятия, данK ная кадровая система должна обеспечить решение дополнительных задач, изложенных ранее: • аттестация и оценка персонала, включая методики тестироK вания с полной психодиагностикой; • хранение «профессиональной» истории каждого работника, подбор кандидатов на вакансии с резервными вариантами; 63 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 • обоснованное ранжированное формирование кадрового реK зерва, оценка управленческого потенциала работников; • систематическое кадровое планирование, возможность пеK рераспределения ресурсов, что помогает избежать дополниK тельного набора работников; • разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач суда на основе совершенствования систем обучения и карьерного продвиK жения работников; • формирование индивидуальных планов и карьерных ступеней; • оценка затрат на обучение персонала и повышение его кваK лификации; • диагностика мотивации, разработка мотивационных мехаK низмов повышения заинтересованности и удовлетворенноK сти трудом сотрудников; • создание современных систем подбора и отбора персонала, предусматривающих оптимизацию внутренних конкурсов (рекрутер задает требования, и система ищет подходящих кандидатов в базе, выдавая ранжированный список) и мноK гокритериальный отбор; • оптимизация расстановки кадров. По каждой кадровой поK зиции должна быть создана идеальная, а по каждому работK нику – актуальная модель компетенций. При их сравнении система должна выдавать предложения по развитию качеств и отработке навыков сотрудника, а также предложения по продвижению или ротации; • проектирование новой штатной структуры подразделения. При этом система должна «оценивать» новую структуру, как с точки зрения финансовых расходов, так и с качественной стороны (насколько она оптимальна); • анализ возрастной и любой структуры персонала (что облегK чит разработку социальных программ, проведение органиK зационных и культурных преобразований); • подготовка отчетов и статистический анализ. Различия между системами управления персоналом для предK приятий разного масштаба (мелких, средних, крупных) прежде всего в степени функциональной полноты системы (на малых предприятиK ях первостепенен подбор и учет; значимость блока, связанного с разK витием персонала, растет при укрупнении предприятия, поскольку потребность в формировании кадрового резерва возникает лишь при определенном масштабе бизнеса). Кроме того, «размерность» отраK жается и на модели управления: управление по модели компетенций более свойственно предприятиям с функциональной структурой (маK лые и средние), а управление по целям, предполагающее процессный подход, характерно для средних и крупных. Существуют и технологические аспекты проблемы «размерноK сти»: отличия систем для небольшого, среднего и крупного предK приятия в основном касаются: • количества рабочих мест (с возможностью одновременного доступа); • разделения функций пользователей; • скорости функционирования системы; • сложности ее администрирования; • стоимости; • проработанности механизмов, обеспечивающих права «досK тупа». Управление персоналом предприятия – это прежде всего инK новационная, методическая, контролирующая и аналитическая деK ятельность. Поэтому и система должна корректно отслеживать пеK речисленные процессы для принятия оптимальных управленческих решений: необходимо чтобы подготовка отчетов и презентационK ных материалов, проведение статистического анализа, контроль за выполнением поставленных задач производились в оперативном режиме и в наглядной форме. Специфика любого конкретного предприятия Российской ФеK дерации проявляется прежде всего в требованиях к качеству персоK нала, а также в удельном весе и смысловом насыщении блока «обучеK ние», присутствующего в системе управления персоналом. Детально должен быть проработан механизм индивидуального планирования карьеры, т.е. долговременное планирование назначеK ний и перемещений конкретного работника с определением тенK денций развития и указанием того, какими навыками он должен овладеть, чтобы занять следующую должность. Должен быть введен специальный механизм, называемый «раK бочим столом менеджера», в котором должны быть собраны функции менеджера по работе с персоналом, При этом доступ к информации о работниках предприятия осуществляется по дереву подчиненности. Учет должностей и сотрудников должен быть дополнен возможносK тью хранить произвольную дополнительную информацию о любых должностях и о каждом работнике предприятия. 64 65 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 Так, например, специфика отношений в торговых предприятиK ях накладывает определенные требования на состав информации, требуемой для принятия кадровых решений на том или ином уровне управления. Для предприятий состав персональной информации опредеK ляется также требованиями, предъявляемым к лицам, занимающим те или иные должности. Квалификационные требования к работникам, замещающим некоторые должности на предприятии, включаются требования к уровню профессионального образования с учетом группы и специаK лизации должностей: стажу и опыту работы по специальности. КроK ме того, в состав персональной информации должны быть включены сведения о сдаче квалификационного экзамена или прохождении конкурса при назначении на должность. Кроме того, персональная информация о работнике должна содержать сведения о прохождеK нии аттестации, повышении квалификации и его переподготовке, поощрениях, государственных и ведомственных наградах. ЖелательK но также иметь возможность хранения в банке данных качественно новую информацию – сведения об оценке личных и психологичесK ких качеств работников или кандидатов на вакантные должности. Таким образом, кадровый модуль системы компьютерной подK держки принятия кадровых решений на предприятии должен подK держивать выполнение следующих задач: • сбор информации о состоянии персонала (как качественK ном, так и количественном) от служб, непосредственно раK ботающих с персоналом (непосредственные руководители, управление персоналом, бухгалтерия); • предоставление непосредственным руководителям инфорK мации по персоналу, необходимой для их работы с персонаK лом в подразделении (планы по обучению работников, реK зультаты оценок, аттестаций, личные данные, сведения об обучении в вузах, планы карьеры и т.д.); • обобщение, анализ информации, планирование мероприяK тий и возможность предоставлять руководству информацию о состоянии кадров по предприятию в целом, по подраздеK лениям и о каждом работнике в отдельности; • информационная поддержка сквозных процессов (таких, как расчет заработной платы), проходящих между структурныK ми подразделениями (линейные руководители, руководство, отдел по работе с персоналом, бухгалтерия, плановоKэконоK мический отдела); • автоматизация всех рутинных кадровых процедур посредK ством стройки автоматического документооборота; • изменение статуса кадровой службы, перенос центра тяжесK ти с обеспечения учета кадров на деятельность по повышеK нию качества персонала; • система должна отображать актуальное состояние организаK ционной структуры предприятия и всего, что с нею связано: текущее и плановое штатное расписание; перечень ваканK сий; положения о подразделениях; перечень должностей и квалификационных требований к ним; должностные инстK рукции; реестр рабочих мест и т.д.; • система должна позволять вносить оперативные изменения во все составляющие организационной структуры, а также проводить анализ и моделирование организационного разK вития предприятия; • система должна оперативно обрабатывать и передавать инK формацию в бухгалтерию для осуществления необходимых начислений и выплат; • сотрудники кадрового подразделения должны получить возK можность планирования необходимых мероприятий и анаK лиза степени выполнения намеченных планов; • система должна позволять работать в соответствии с правоK выми нормами и требованиями, установленными для конкK ретных предприятий. Анализ существующих компьютерных систем информационK ной поддержки принятия кадровых решений, сопоставление затрат на их приобретение, внедрение и адаптацию к работе предприятия и специфическим требованиям, приводит к решению о доработке системы управления персоналом с учетом имеющегося опыта. Реформирование общественноKполитической системы Российской Федерации и новые задачи, поставленные перед обществом, востребоваK ло обеспечения деятельности предприятий надежными, инициативныK ми, профессионально грамотными специалистами, способными эффекK тивно выполнять возложенные на них функции, включая разработку эффективной кадровой политики (Приложение 7). Опыт реформирования общественных и экономических отноK шений свидетельствует, что кадровая политика как сложное, компK лексное явление может успешно реализовываться через механизм нормативноKправового, организационного, научноKинформационK ного и учебноKметодического обеспечения. 66 67 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 Одной из задач при разработке организационного механизма реализации кадровой политики является четкое определение статуса субъектов кадровой деятельности, их задач и функций, возложение на них обязанности по ведению банка кадровой информации, проK гнозирования и планирования потребности в кадрах, организации на уровне современных требований работы по формированию, испольK зованию и профессиональному росту работников, их учету и анализу качественного состава. НаучноKинформационное обеспечение кадK ровой политики требует также разработки системы индикаторов кадK рового потенциала предприятия и технологий прогнозирования кадK ровых изменений. Это невозможно без улучшения статистического учета и отчетности по составу кадров предприятия. Решение этой актуальной задачи невозможно без создания неK обходимых социальных и материальных условий деятельности спеK циалистов кадровых служб промышленных и производственных предK приятий. Необходимыми условиями реализации поставленной задачи являются: нормативноKправовое регулирование деятельносK ти кадровых служб предприятий и функционирования их персонаK ла; определение порядка регулирования процессов подборов, переK мещения, оценки работников и служащих. Большинство предприятий, даже рыночных, их кадровые служK бы продолжают работать поKстарому, занимаясь в основном докуK ментальноKоформительской работой. Службы управления персонаK лом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выK полняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечеK нию нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: • социальноKпсихологическая диагностика; • анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношеK ний; • отношений руководства; • управление служебными и социальными конфликтами; • информационное обеспечение системы кадрового управлеK ния; • оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; • анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; • планирование и контроль деловой карьеры; • профессиональная и социальноKпсихологическая адаптация сотрудников; • управление трудовой мотивацией; • правовые вопросы трудовых отношений и др. Следует отметить, что эффективное решение вышеизложенных задач практически невозможно без использования компьютерных средств обработки кадровой информации. Информация в современK ных условиях выступает важнейшим стратегическим ресурсом повыK шения эффективности управления работой персонала. СовершенK ствование системы управления предприятием находится в прямой зависимости от степени и уровня информационного обслуживания управленческой деятельности, от возможности решать проблемы в едином пространственноKвременном ритме. 68 Вывод: В целях совершенствования системы управления персоналом предпринимательской фирмы необходимо интенсифицировать приK менение компьютерных средств обработки информации. В связи с этим возникает проблема выбора и обоснования кадровой инфорK мации, которую необходимо вводить в массивы ПЭВМ для решения многочисленных задач, связанных с управлением персонала. Кроме того требуется создание кадрового модуля для компьютерной подK держки принятия решений по персоналу. Данный модуль позволяет собирать, обобщать, анализировать и выдавать информацию рукоK водителям фирмы и его структурным подразделениям для обеспечеK ния более качественного решения кадровых задач. 69 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. 2.4. Состав информационного обеспечения, необходимого для принятия кадровых решений на предприятии Процесс выработки решений неразрывно связан с процессами переработки и усвоения информации. Чем выше эффект от испольK зования информации, тем быстрее будут внедряться прогрессивные достижения и передовой опыт. Перед управляющим органом стоят три задачи, связанные с информационными процессами: получеK ние информации, переработка и использование ее в интересах упK равления, генерирование и передача новой информации. В настоящее время возникла острая необходимость усиления информационной деятельности в органах управления с целью обесK печения руководящих работников этих органов информацией, неK обходимой для принятия оптимальных решений. Информационные органы и службы целевого назначения, заK нимающиеся информационным обеспечением руководителей и спеK циалистов, должны знать специфику их деятельности, их потребноK сти в информационных материалах и влияния информационной обеспеченности на процесс принятия решения. Специфика деятельности руководителя характеризуется: K широтой исполняемых обязанностей, увеличивающихся в заK висимости от должностного уровня; K важностью вопросов, от решения которых зависит развитие того или иного направления; K отсутствием в полном объеме информации по проблеме, треK бующей принятия решения. Деятельность руководителей предполагает частые изменения информационных потребностей и возникновение новых, поэтому необходимо обеспечить оперативное информационное обслуживаK ние руководителя. Информация для руководителей служит основой для приняK тия эффективного решения. Для руководителя требуется полная и проанализированная информация, содержащая по всем основным вопросам достаточно полное изложение 1. Для этой цели создаются совершенные автоматизированные системы, способные фильтровать информацию и выделять из них необходимые руководителю сведения и факты. 1 Гаврилова Т.И., Дунаев В.А., Пушкарев Н.Н. Информационное обеспечение кадровых служб предприятий в сфере бизнеса. – Оренбург: 2004. – С. 92 70 Глава 2 При использовании информации важно тщательно взвешивать ее необходимость и достаточность, так как избыток или недостаток информации для руководителя может привести к ошибкам в приняK тии решений. Проблема информационного обеспечения руководителя, как правило, решается информационными службами, которые готовят и представляют необходимую информацию, пригодную для быстK рого и правильного принятия решения. Информация для руководиK теля должна нести в себе элемент оценки, прогноза и быть достоверK ной, актуальной, кроме того, содержать максимально обобщенные данные. Современные информационноKпоисковые системы выдаK ют необходимые для этой цели документы. Однако это не значит, что они помогут обнаружить требуемые фактографические данные и обобщенные сведения. Такие информационные операции, как отK бор, обобщение, реферирование, систематизация, а также перевод, предполагают оценку содержания информации, а это не входит в обязанности информационноKпоисковых систем 1. Между потребителями информации – руководящим работниK ком, принимающим решение, и информационноKпоисковой служK бой, осуществляющей многоаспектный поиск документов, должно быть еще одно звено – центр по информационному обеспечению, выполняющий важнейшие функции, это: • накопления и систематизация источников документов; • отбор релевантных документов для последующей аналитиK ческой работы; • аналитическая обработка отобранных документов; • создание информационного материала и представление его руководителю в удобной для восприятия форме. В процессе информирования руководителя образуется иерарK хическая цепочка потребителей информации. Информационные работники вместе со специалистами, непосредственно ответственK ные за информационное обеспечение, являются первыми потребиK телями информации 2. Следствием их совместной работы является изучение проблеK мы в целом и подготовка информационного материала. При этом 1 Макарский Ю.И. Потоки информации на предприятии и её обработка. – М., 1987 2 Автоматизированные системы управления / Под ред. Синяка В.С. – М.: ЭкоK номика, 1994 71 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 работники, осуществляющие подготовку информационных материK алов и потребители информации, абоненты автоматизированной системы, располагаются в следующей последовательности 1: • информационные работники, осуществляющие отбор и анаK литическую обработку документов; • информационные работники, ответственные за информаK ционное обеспечению по конкретному направлению; • референты и работники аппарата управления, ведущие инK формационную подготовку решений; • руководящие работники, ответственные за проведение поK литики в организациях. Однако существуют два аспекта проблемы информационного обеспечения руководителей, с которыми приходится считаться: • руководитель не знает, что у него нет определенной инфорK мации до тех пор, пока он в ней не нуждается; • руководитель зачастую не знает, какая информация ему нужна. Следствием этого является, воKпервых, то, что информация всеK гда необходима срочно, и воKвторых, возникает необходимость поK чти всегда сузить запрос, сделать его более специфическим. Это озK начает, что запрос изменяется, сужается или расширяется по мере проведения поиска ответа на запрос. Информационное обеспечение руководителя редко представK ляет собой ситуацию типа «запрос – ответ». В большинстве случаев – это запрос, требующий срочного ответа и, кроме того, не всегда ясно сформулированная цель запроса и его окончательный вариант. Положительно решить эту проблему можно лишь при тесном контакте информационной службы руководителем. Система информирования руководителя должна строится в соответствии с реально существующей потребностью в информации, учитывающей специфику обслуживания руководящих работников. Если специалисту вполне достаточно, для удовлетворения своей информационной потребности, обратиться к специализированным фондам, то руководящему работнику при принятии решения такое обращение по меньшей мере нерационально. Чтобы руководителю приходилось меньше тратить времени на сбор, чтение и обработку информации, она должна поступать к нему в обобщенном виде 2. Степень обобщения должна возрастать в зависимости от возраK стания должностного ранга руководителя, потому что экономия раK бочего времени специалиста при изучении решаемой проблемы пракK тически прямо пропорциональная обобщенности информации, которой он располагает. Исследования подтверждают, что повышение степени обобщенK ности информации являются решающим фактором повышения эфK фективности труда конкретного руководителя. В системе информационного обеспечения руководителя сущеK ствует горизонтальная и вертикальная интеграция обработки инфорK мации, характеризующейся различной степенью обобщения инфорK мации. В подготавливаемых информационных материалов для руковоK дителя должны освещаться: • важнейшие результаты исследования, которые могут способK ствовать ускорению научноKтехнического прогресса; • тенденции развития данной отрасли в стране и за рубежом; • экономические и торговоKполитические вопросы; • тенденции международного разделения труда и коопераций; • положение на мировом рынке в отношении проблем и задач данной отрасли; • проблемы, связанные с управлением и планированием экоK номики, и т.д. Зависимость, которая возникает между процессом принятия решения и информацией, можно охарактеризовать следующим обK разом: каждое решение (естественно, при условии, что речь идет о решении правильном и рациональном) должно приниматься в реK зультате серии предварительных действий 1. Не следует считать, что информация необходима только на этаK пе непосредственной подготовки решения, так как это означало бы, что предварительная подготовка решения не требует никакой инK формации. На этом этапе подготовки решений идет анализ фактического состояния объекта, который производится на основе контроля инK формации. Эта информация должна быть: своевременной, достоK верной, достаточной, обобщенной, комплексной. На данном этапе 1 Пушкаре Н.Н. и др. Информационные системы в менеджменте фирмы. – М.: Хронограф, 1999. – 240 с. 2 Клепцов М. Я. Информационные системы органов государственной власти. – М.: РАГС, 1998 1 Вербин С. Наука принятия решений: резервные возможности интеллекта. – М.; СПб., 2001. – 202 с. 72 73 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 также осуществляется поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решений информации. При этом необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружаюK щей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение и появление конфликтной ситуации. Основными источниками исходной информации для прогноK зирования служат: • статистическая, финансовоKбухгалтерская, оперативная отK четность организации; • научноKтехническая документация по результатам выполнеK ния НИОКР, обзоры, проспекты, каталоги и другая инфорK мация; • патентноKлицензионная документация. Учитывая значительное дублирование информации, используK емой при прогнозировании, целесообразно использовать единые базы данных, формулированные по принадлежности к объектам проK гнозирования и планирования. В этом случае проблему информаK ционного обеспечения прогнозирования следует решать комплексK но с развитием АСУ. На этом этапе определения варианта принятия решений следует оценить обстановку на основании полной, достоверной и своевреK менной информации. При разработке вариантов решения следует пользоваться одними и теми же подходами и методами получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине поK грешности. Обеспечение много вариантности как условия повышения каK чества и эффективности решения означает необходимость перераK батывать не менее трех вариантов по достижению цели. Выбор метоK да решения осуществляется путем просмотра ранее собранной информации. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения – внесение замечаний и дополнительной информации к проекту решения, а также анализ того, найдется ли наилучший вариант. На этапе приK нятия решения руководитель единолично или коллегиально аналиK зирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает оконK чательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами. Полученная информация в ходе выполнения решения обрабаK тывается в целях прогнозирования его выполнения. На основании этой информации определяется наличие отклонений. ИнформациK онное обеспечение принятия решений осуществляется посредством функционирования информационных систем, которые позволяют определять сбор, хранение, накопление, поиск и передачу необхоK димых данных. Информационная система включает: информациK онные ресурсы; материальные ресурсы; каналы циркулирования информации; определенный контингент работников. Информационная система характеризуется рядом параметров, таких, как: объемом основных массивов информации; пропускной способностью каналов информационной системы; способностью хранения единицы информации; временем реакции системы на разK ные виды информационных работ; быстродействием системы и т.д. Информационные системы можно классифицировать по разK личным критериям, раскрывающим ту или иную особенность. Существуют два подхода к разработке систем информационноK го обеспечения: функциональный и системный. При функциональном подходе каждое структурное подраздеK ление самостоятельно организует все операции по сбору и обработK ке информации, базируясь при этом на собственном документироK вании, методах информирования информации, каналов связи и архивах. Этот подход обусловлен тем, что процесс подготовки и обK работки информации неотделим от процессов производства и упK равления. Работники сами собирают информацию, обрабатывают ее, анализируют результаты и готовят проекты решений. Системы информационного обеспечения построены на основе функциональK ного подхода, как показано на рис. 2.2. При системном подходе информационное обеспечение форK мируется не под каждую функцию, а под комплекс функций управK ления, связанных между собой как последовательными, так и паралK лельными связями на основе единых данных. Этот подход возможен при обособлении процессов сбора, обK работки и передачи информации от процессов производства и упK равления. Для этого весь процесс управления делится на: творчесK кие и технические работы, что связано с его детализацией. Системный подход позволяет централизовать работы по сбору, обработке, хранению и передаче пользователю информации и исK пользовать при этом индивидуальные ее свойства, отражающиеся в многократности ее использования. 74 75 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 Рис. 2.2. Схема функционального информационного обеспечения Централизация информационного обеспечения представляет собой техническую необходимость, тогда как централизация или децентрализация управления – это вопрос экономической и оргаK низационной целесообразности, решаемый независимо от методов обработки информации. Системы информационного обеспечения построены на основе системного подхода (рис. 2.3). Запросы на выходные и первичные данные могут поступать как из производственных, так и из функциональных подразделений. Системный подход предполагает разделение системы инфорK мационного обеспечения на составляющие. Их описание и установK ление взаимосвязей требуют единообразие форм представлений данK ных, систем показателей и классификации. Интегрированная система управления включает в себя: банк данных; систему управления. 76 Рис. 2.3. Схема системы интегрированного информационного обеспечения Вывод: Теория и практика работы с персоналом показывает, что особое внимание руководство всех уровней управления фирмой уделяет саK мое серьезное внимание принятию кадровых решений. Для этой цели авторами предложена обобщенная технология принятия кадровых реK шений руководством фирмы. А также представлен состав информаK ционного обеспечения системы управления персоналом организации и его интегрирования в общую информационную концепцию управK ления фирмой. Дана попытка обосновать эффективность применения компьK ютерных средств в системе работы с персоналом предпринимательK ской фирмы. Автоматизированные информационные системы базируются на средствах вычислительной техники. 77 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. 2.5. Формирование и развитие деловой карьеры работников фирмы с использованием экспертных оценок Происходящие в России экономические реформы потребоваK ли изменений в существующих структурах управления персоналом во всех сферах производственноKхозяйственной деятельности. ОтK каз от плановой системы ведения народного хозяйства, планового распределения специалистов ВУЗов побуждает искать новые формы и методы, в первую очередь, в работе с персоналом. На первый план выходят достаточно сложные проблемы, связанK ные с формированием деловой карьеры работников негосударственных предприятий (фирм и компаний). Однако динамика количественных показателей подготовки специалистов еще не подкреплены ростом эффективности функционирования, как государственных, так и комK мерческих фирм. Надежда на то, что конкуренция на рынке автоматиK чески обеспечит их стабильную занятость, практически не оправдаK лась. И во многом это связано с отсутствием более прогрессивных подходов в организации управления персоналом и в частности с их карьерным ростом. Работа с персоналом должна быть превращена в реальный инструмент управления деятельностью всех производственK ных и промышленных структур. Также важное значение имеет и проблема безопасности назнаK чения работников на ключевые должности, особенно в тех организаK циях, в которых выступают высокотехнологическая и вполне конкуK рентоспособная продукция, занимающая ключевые позиции в соответствующем сегменте мирового рынка. Следует отметить то обстоятельство, что в условиях жесткой конкуренции растет и профессиональная «преступность» персонала в ряде подобных предприятий. Такие направления, как бизнесKразведка, технологическая разK ведка и промышленный шпионаж и антишпионаж, предъявляют более повышенные требования к формированию деловой карьеры работников. Несомненно, это касается, в первую очередь, государK ственных предприятий, так как в настоящее время вопрос ставится о планировании развития экономики до 20Kго года, а значит и планиK ровании подготовки специалистов и их последующего должностноK го продвижения по служебной лестнице. Исследования, проведенK ные авторами монографии, и полученные при этом результаты дают 78 Глава 2 основу для формирования карьеры работников на предприятиях разK личных форм собственности. Для этой цели была разработана спеK циальные анкета и проведен опрос работников на ряде крупных мосK ковских предприятиях, включая фирмы, банки, страховые компании и др. Ниже дается краткая интерпретация полученных результатов. 1. Интересно понимание деловой карьеры опрошенными. Подавляющее большинство (71,2%) считают, что деловая карьера – это «должностной и профессиональный рост работника в данной организации». При этом должностной и профессиональный рост по отдельности отмечают соответственно 13,7% и 12,9%. (Вопрос 1. Что Вы понимаете под деловой карьерой работника?) Рис. 2.4. Преимущественно профессиональные связи по мнению больK шинства (77,2%) в наибольшей степени способствуют продвижению. (Вопрос 3. Какие связи работника в наибольшей степени способK ствуют продвижению по служебной лестнице?) При понимании данного вопроса некоторые работники не виK дят значительной разницы между «должностным ростом» и «проK фессиональным ростом». В данном случае имеется ввиду, что должK ностной рост включает продвижение работника вверх по служебной лестнице, вплоть до генерального директора компании (фирмы). Однако профессиональный рост по общепринятому утверждению включает в себя процесс совершенствования с выбранной профессиK ей, т.е. идет интенсивное приобретение навыков и умений в реалиK зации той продукции или услуг, которые обязаны выполнять работK ник данной должностной группы (рис. 2.5). 3. В то же время приоритет в степени влияния на карьеру отдаK ется все же деловым (66,2%), а не профессиональным (47,5 %) качеK ствам (рис. 2.6). 79 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 2 5. Интересна зависимость ценности качеств работника от возK раста отвечающих. Так, молодежь отдает приоритет деловым качеK ствам (80%), при этом профессиональные и моральноKэтические качества ценятся низко (20% и 5%). Наиболее высоко ценят моральK ноKэтические качества в группе 25–30Kлетних. В средних группах также наиболее близка значимость профессиональных и деловых качеств. Рис. 2.5. Рис. 2.6. 4. С возрастом меняется и оценка роли финансовых рычагов для продвижения по служебной лестнице: она несколько снижается становится более мягкой и неопределенной (Вопрос 5). Рис. 2.8. В процессе приведенного исследования (в соответствии с анкеK той № 4, см. Приложение 9) были заданы и другие вопросы, в частK ности: (Вопрос 2. Что является наиболее важным для успешной карьеры?) (Вопрос 6. Какая протекция наиболее эффективна для деловой карьеры?) На это и другие вопросы многие респонденты дали достаточно расплывчатые ответы. Рис. 2.7. 80 81 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Вывод: В данном параграфе авторы проанализировали формирование и развитие деловой карьеры работников. Для этой цели была разработана соответствующая анкета № 4 (Приложение 9), которая позволила осуществить опрос как руковоK дителей, так и специалистов. В опросе приняли участие работники различных фирм, компаK ний и предприятий, включая коммерческие банки, финансовые учреждения и ряд других структур. Результаты опроса позволили выявить, какие именно факторы влияют на карьеру того или иного работника. 82 Глава 3. РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИРМЫ 3.1. Организация планирования персонала фирмы в условиях применения компьютерных средств Одним из важнейших направлений в работе с персоналом предK приятия является планирование потребности в кадрах, включая руK ководителей, специалистов и работников массовых профессий. На сегодняшний день существует достаточно большое количество меK тодов и моделей, предназначенных для определения потребности в специалистах на перспективу в организационных структурах, к коK торым относятся отдельно взятые предприятия и организации. При этом отсутствуют решающие правила, позволяющие определить обK ласть предпочтительного использования того или иного метода или модели. Вместе с тем, можно предположить, что в одном случае боK лее эффективным будет использование одного или одних, в другом случае – другого или других методов и моделей, предназначенных для определения потребности в специалистах на перспективу. Разработка указанных выше решающих правил, позволяющих определить область предпочтительного использования различных методов и моделей для решения задачи, связанной с определением потребности в специалистах организационных структур, является достаточно сложной проблемой. Это, в первую очередь, обусловлеK но большим разнообразием экономических объектов, для которых осуществляется решение данной задачи. Исходя из этого, для выбоK ра наиболее предпочтительного метода или модели при определеK нии потребности в специалистах на перспективу в каждом конкретK ном случае более оправдано идти по пути использования экспертных оценок. Может оказаться, что точность решения задачи, связанной с определением потребности в специалистах, будет выше в том слуK чае, когда используется не один, пусть самый предпочтительный метод или модель, а их совокупность. Исходя из этого, правильней идти не по пути выбора наиболее предпочтительного метода или модели, а по пути их совместного использования. Это, в свою очеK 83 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 редь, требует наличия соответствующего методологического подхоK да, которого в настоящее время не существует. Одной из важных задач для организации или предприятия явK ляется задача, связанная с распределением специалистов различK ных специальностей по отдельно взятым структурным подразделеK ниям. Особенную актуальность эта задача приобретает в условиях нехватки общей численности в специалистах той или иной оргаK низационной структуры относительно их требуемой величины. В настоящее время законченной методики решения данной задачи также не существует, и она решается, в основном, на основе опыта и интуиции руководителей организаций и предприятий. Определение требуемой численности в специалистах, если исK пользовать существующие методы и модели решения данной задачи, осуществляется в отрыве от квалификации этой категории работниK ков. Это не совсем правильно, поскольку чем выше квалификация специалистов, тем более качественно выполняются закрепленные за ними работы. В определенной степени квалификация работников отражается и на времени выполнения самой работы. Специалист сравK нительно низкой квалификации, как правило, будет выполнять свою работу дольше, чем специалист более высокой квалификации. В рамках существующей методологической базы, включающей в себя совокупность различных методов и моделей, предназначенных для определения потребности в специалистах отдельно взятой оргаK низации или предприятия, имеется экономикоKматематическая моK дель, с помощью которой предлагается определять оптимальную чисK ленность этой категории работников по различным специальностям. Этой модели присущи два, но весьма существенных недостатка. ПерK вый из них связан с достаточно общим видом используемой в этой модели целевой функции. Второй недостаток данной модели связан с тем обстоятельством, что указанная выше задача решается для всей организации или предприятия в целом, при этом определяемая чисK ленность специалистов должна быть такой, чтобы она обеспечивала выполнение всего запланированного объема работ. Правда, данная модель может использоваться и для определения оптимальной чисK ленности специалистов по подразделениям отдельно взятой органиK зации или предприятия, однако и в данном случае ей присущи укаK занные выше недостатки. С нашей точки зрения, решение задачи, связанной с определеK нием оптимальной численности работников, должна рассматриватьK ся не в целом для организации или предприятия, пусть даже в разрезе различных специальностей, а по отдельно взятым подразделениям. При этом должна использоваться такая экономикоKматематическая модель, целевой функцией которой является функция, обеспечиваюK щая минимум излишних совокупных затрат и потерь. Результаты решения задачи, связанной с определением оптиK мальной численности специалистов, могут быть использованы и для решения другой задачи. То есть оптимального распределения спеK циалистов по подразделениям отдельно взятой организации или предприятия в случае нехватки их общей численности относительK но требуемой величины. В итоге эти две задачи могут быть объедиK нены в одну задачу, решение которой позволяет найти оптимальную численность специалистов при различных условиях. Первый вариK ант этих условий характеризуется тем, что существует ограничение, относящееся к общей численности специалистов рассматриваемой организации или предприятия, второй вариант этих условий харакK теризуется тем, что такого рода ограничения не имеется. Исходя из вышеизложенного основными направлениями соK вершенствования существующей методологической базы, испольK зуемой для определения потребности в специалистах предприятий и организаций на перспективу, можно считать следующие: • направление, связанное с разработкой методологического подхода, с помощью которого определение потребности в специалистах осуществляется в результате совместного исK пользования существующих методов и моделей, предназнаK ченных для решения данной задачи; • направление, связанное с разработкой экономикоKматемаK тической модели, с помощью которой определяется оптиK мальная численность специалистов по различным подразK делениям; • направление, в соответствии с которым при решении задаK чи, связанной с определением требуемой численности в спеK циалистах, осуществляется увязка значения данного показаK теля с квалификацией этой категории работников. Расчет плановой потребности в персонале на примере предK приятия АЗОТ «Рекорд» приведен на блокKсхеме 3.1. Концепцию досрочной, ориентированной на будущее кадроK вой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоK налом способен согласовывать и уравновешивать интересы работоK дателей и работополучателей. 84 85 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 Рис.3.1. Блок@схема. Расчет плановой потребности в персонале предприятия АОЗТ «Рекорд» Сущность кадрового планирования заключается в предоставK лении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходиK мом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства (рис. 3.2). Рабочие места с точки зрения производительности и мотиваK ции должны позволить работающим оптимальным образом развиK вать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать треK бованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. 86 Рис. 3.2. Место кадрового планирования в системе управления персоналом Кадровое планирование осуществляется как в интересах предK приятия, так и в интересах его персонала. Для предприятия важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необK ходим для решения производственных задач, достижения его целей. 87 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Кадровое планирование должно создавать условия для мотиваK ции более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован выK сокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планироK вания является учет интересов всех работников предприятия. СлеK дует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования предприятия. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы: Сколько работников, какой квалификации, когда и где они буK дут необходимы? Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишK ний персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать персонал в соответствии с его способK ностями? Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соотK ветствии с запросами производства? Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприK ятия? Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 3.3. Кадровое планирование реализуется посредством осуществлеK ния целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенK ных в оперативном плане работы с персоналом. Автоматизация процесса кадрового планирования требует соK здания алгоритма каждого из мероприятий, входящих в этот компK лекс 1. Для этого необходимо каждое мероприятие разбить на составK ляющие части. Так, при планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие действия: • определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организации, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала предприятия: руководители, специалисты, служащие, техK нический персонал; • провести анализ наличия необходимого предприятию перK сонала; 1 Троицкая Е.В. Теория и практика принятия кадровых решений с использоваK нием экспертных методов. – М.: Хронограф, 2000. – С. 122 88 Глава 3 Рис. 3.3. Цели и задачи кадрового планирования на предприятии • определить количественную потребность в персонале (проK гноз общей потребности в персонале, оценка движения перK сонала). Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующее: • оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудниK ков) привлечения персонала; • разработать критерии отбора персонала; • распределить новых сотрудников по рабочим местам. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуK ется: • определить содержание работ на каждом рабочем месте; • стремиться к созданию более благоприятных условий труда; 89 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 • определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда; • проводить оперативный контроль за работой персонала. В целях повышения квалификации персонала и его переподгоK товки рекомендуется осуществлять: • планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости; • выбор формы обучения работников при повышении квалиK фикации (с помощью работников структурного подразделеK ния, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствуюK щем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрава от производK ства и т.д.); • планирование карьеры и других форм развития и реализаK ции способностей работников. При внедрении систем стимулирования персонала и рационаK лизации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реалиK зовать следующее: • планирование затрат на персонал; • разработка и внедрение систем заработной платы на предK приятии; • определение особенностей оплаты труда отдельных категоK рий работников, занятых на предприятии. В целях эффективного и рационального решения вопросов, свяK занных с высвобождением персонала, необходимо осуществить: • анализ причин высвобождения персонала; • выбор вариантов высвобождения персонала; • обеспечение социальных гарантий увольняющимся работK никам организации. Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование заняK тых в организации работников, то есть рационализацию их численK ности. При этом рекомендуется определить максимально допустиK мую численность работников в организации, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития организации, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моK менту начала реализации выбранной стратегии. Однако, важное значение в работе руководителя фирмы уделяK ется подбору, найму, перемещению и увольнению работников. Диагностический инструментарий, применяемый при процеK дурах подбора, как правило, создается с помощью специальных проK грамм. Развитая система управления персоналом должна обеспечить планирование и учет затрат, анализ мероприятий по подбору, найK му, перемещению и увольнению персонала, а также поддерживать автоматизированное составление писем и предложений о работе, приказов о найме, увольнении работников и др. Кроме того, в ней должны присутствовать удобные средства для формирования базы кандидатов, каталог по обучающим заведениям, обучающим курсам и предлагаемым мероприятиям. Необходима также возможность проK водить анализ эффективности обучения и анализ качества учебных заведений и учебных программ 1. На основе всей совокупности имеющейся первичной инфорK мации идеальная система должна обеспечивать формирование бюдK жета по затратам на персонал. К разряду таких задач относятся: планирование фонда зараK ботной платы; формирование бюджета на обучение; планирование численности персонала; планирование затрат на обеспечение социK альных гарантий, на подбор и т.д. Кадровое планирование должно также включать в себя профоK риентацию персонала и обучение. Важное свойство идеальной сисK темы – умение увязывать потребности производства с планами по обучению персонала, повышению его квалификации и развитию, для чего необходимо: • определить потребности работника в обучении при сопосK тавлении уровня квалификации (навыков, знаний, умений) с требованиями специальности и должности; • вести историю обучения каждого работника; • формировать бюджет на обучение и вести учет производK ственных затрат; • планировать обучающие мероприятия, связанные с развиK тие и повышением квалификации персонала (курсы, семиK нары, тестирование и пр.). Профориентация – это регулирование кадровых ресурсов за счет приведения уровня квалификации работников в соответствие с поK 90 1 Дятлов В.А., Кибанов П.Я. и др. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 1998 91 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. требностями организации. Для решения задачи по профориентаK ции работников система должна обеспечить 1: • ведение каталога квалификаций и полной исторической инK формации о профилях компетентности (перечень знаний, умений и навыков, необходимых для работы в конкретной должностной позиции); • возможность внесения оперативных изменений в существуK ющие профили компетентности и проектирование новых; • поддержку оценки уровня квалификации работника; • возможность проверки соответствия профиля компетентноK сти по должности и уровню квалификации работника; • возможность на основании анализа строить индивидуальK ные планы обучения, формировать резерв, планировать каK рьерный рост работников предприятия; • планирование и ведение преемственности должностных поK зиций (формирование резерва); • анализ и предоставление руководству информации о состояK нии кадрового ресурса. Вывод: В данном параграфе авторами предложена методика по оргаK низации планирования персонала фирмы в условиях применения компьютерных средств. При этом разработаны необходимые правиK ла по предпочтительному выявлению более оптимальных методов и моделей для планирования персонала фирмы. Кроме того, авторы предлагают решение задачи, связанной с определением оптимальK ной численности работников, рассматривать не в целом для фирмы, а по отдельно взятым ее подразделениям. Для этого разработана спеK циальная блокKсхема для расчета плановой потребности в персонаK ле фирмы на основе использования компьютерных средств. Достаточно четко определены цели и задачи кадрового планиK рования на фирме с учетом кадровых стратегий, целей, задач и меK роприятий по персоналу. 1 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной редакцией Р. Марра, Г. Шмадта. – М.: Экзамен, 2003 92 Глава 3 3.2. Методика составления должностных инструкций работникам кадровых служб фирмы Должностная инструкция – это, практически, единственный сохранившийся на предприятиях организационноKправовой докуK мент, определяющий задачи и ответственность сотрудника при осуK ществлении им служебной деятельности согласно занимаемой долK жности. У колыбели должностной инструкции стояли такие патриархи управленческой науки начала двадцатого века, как Тейлор и Файоль 1. В 40–50Kе годы была предложена концепция С. Фарма, обозначивK шая среди прочего три «первоосновы», с которыми взаимодействует работник по ходу своей деятельности – вещи, информация и люди. Важно описать степень и способы такого взаимодействия, так как это служит основой для дальнейшего анализа работы. А это уже прямой путь к концепции бизнесKреинжениринга, которая связана с переK стройкой и оптимизацией материальных и информационных потоK ков на основе современных компьютерных технологий. В наиболее логичных вариантах должностной инструкции, как правило, можно выделить следующие разделы: 1. Точное наименование должности и место сотрудника в компа@ нии – в этом разделе устанавливается прямая и функциональная подK чиненность сотрудника, замещение по должности во время отсутK ствия и т.д. 2. Направления деятельности (или функции) – устойчивый, обоK собленный вид деятельности, в которых сотрудник принимает участие. 3. Функциональные обязанности – конкретные операции, возK ложенные на сотрудника и/или форма в их реализации. 4. Средства – рабочее место, технологическое и коммуникациK онное оборудование, средства передвижения, оргтехника и т.д., преK доставляемые сотруднику для выполнения своих функциональных обязанностей. 5. Ответственность – устанавливаемая необходимость отвечать за свои действия в рамках зафиксированных ранее обязанностей, прав и полномочий. 6. Регламенты – документы, которыми сотрудник должен рукоK водствоваться в своей текущей деятельности. Первым пунктом в этом 1 Файоль А. Общее и промышленное управление. – М.: Экономика, 1994 93 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. разделе зачастую стоит «должностная инструкция» и пренебрежеK ние, с которым на многих предприятиях относятся к этому докуменK ту, мягко говоря, непонятно. При выборе включаемых в должностную инструкцию (ДИ) разK делов ее следует рассматривать в контексте всех внутрифирменных документов, регламентирующих деятельность персонала на предприK ятии. Например, в рассматриваемую форму ДИ не включены взаиK моотношения и связи по должности и сопровождающий эти связи документооборот. Такие сведения, с нашей точки зрения, причем, с необходимой степенью точности, могут быть приведены в описании бизнесKпроцессов, а не перечисляться в ДИ в отрыве от контекста. Наличие «Положений о подразделениях» делает избыточным укаK зания в инструкции сотрудников, подчиненных по должности (сниK зу по иерархии) – для этого формально достаточно указать только непосредственного начальника и т.п. 1 Часто в инструкцию помещают требования к персоналу. Такие сведения, особенно, личностные требования, по мировым стандарK там управления, включаются в специальные внутренние документы типа «Описание должности» (или «Описание рабочего места»), коK торые не показываются сотрудникам и служат руководством для кадK ровых служб при поиске и отборе персонала на вакантные должносK ти. С другой стороны, в продвинутых компаниях, внедривших техники контроллинга, в ДИ могут быть включены критерии оценки деятельности сотрудника, занимающего данную должность. Но, хотя каноническая форма ДИ не стандартизована, в ее соK ставе можно выделить два основных блока – «Положение о функциK ональных обязанностях» (восходящее к Тейлору) и описание баланK са обязанностей, прав и ответственности (вклад в науку А. Файоля). Структура базовых регламентов деятельности персонала покаK зана на рис. 3.4. Итак, основной вопрос создания ДИ – это «как сформировать и поддерживать в актуальном состоянии его ядро – Положение о функциональных обязанностях»? С самого начала для этого нужны были особые программные продукты класса orgware – фиксирующие организационноKфункциK ональную модель. Эти продукты реально поддерживают новые инK 1 Книга раотика кадровой службы: УчебноKсправочное пособие / Под ред. ОхотK ского Е.В., Внисимова В.М. – М.: Экономика, 1998 94 Глава 3 Рис. 3.4. Структура базовых регламентов деятельности персонала формационные технологии, которые способны работать с неколиK чественной и не всегда четкой информацией. Именно «бумажные» методы создания и актулизации кадровых документов, дискредитиK ровали в России хорошую бюрократическую идею документироваK ния деятельности. «Старые» программные продукты в области упK равления персоналом в лучшем случае автоматизируют старые же 95 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 методы работы, а то и вовсе ограничиваются областью формального учета (инвентаризации!) кадров, без явной фиксации, чем эти кадры занимаются. Существуют три, наиболее распространенных сейчас, способа формирования содержательной части ДИ, если такой вопK рос был поставлен руководством компании: 1. Умозрительная корректировка старых документов. 2. Составление ДИ по результатам опроса сотрудников на рабоK чих местах. 3. Использование тарифноKквалификационных справочников. После составления документа тем или иным способом он соK гласовывается и подписывается сотрудником. Все способы с разной степенью могут зафиксировать что делает или должен делать отдельK ный сотрудник, но общая картина деятельности, для того, кто хочет понять роль каждого в общем процессе, а не просто удостовериться, что все много работают, как правило, исключительно непрозрачна! Сравнительную ценность отдельных функций сотрудника для реаK лизации целей компании, да и вообще их взаимосвязь проследить, практически невозможно. Правильных путей тоже три. Назовем их условно: дедуктивный (сверхуKвниз), индуктивный (снизуKвверх) и «от процессов». В первом случае руководителям компании предлагается взгляK нуть на нее свежим взглядом – представить ее в виде «черного ящика», структура которого не известна, и описать существующее состояние: что компания предлагает миру, какие бизнесKфункции помогают этоK му, какие подсистемы (функции) менеджмента регулируют деятельK ность компании. Функции могут формироваться не только «из голоK вы» – методом «мозгового штурма», но и из типового классификатора или из референтных моделей аналогичных предприятий 1. Далее, структура «черного ящика» раскрывается, и описываются существующие оргзвенья (за основу берется, например, штатное расK писание). Функции последовательно детализируются с тем, чтобы функции, необходимые на уровне предприятия, были доведены до конкретных исполнителей. Это самый радикальный («нулевой») ваK риант может быть применен на сравнительно небольших (хотя и не очень) предприятиях, когда требуется серьезная перестройка бизнеK сов, очистка от старой неэффективной деятельности и ее носителей. Второй (индуктивный) способ применяется на достаточно усK пешных предприятиях, крайне внимателен к положительному опыK ту, старается его сохранить и систематизировать. После проведения этой работы такой бизнес становится воспроизводимым, например, в филиале или на региональном дочернем предприятии. Первое, с чем придется столкнуться даже на самом «разуспешK ном» предприятии, это почти полное отсутствие документов, реглаK ментирующих бизнес, – в лучшем случае это пожелтевший листок с квадратиками («структурная схема»), штатное расписание, телефонK ный справочник или, все те же, «запыленные» должностные инструкK ции, представляющие интерес для историков фабрик и заводов. Тем, не менее, любые сведения о предприятии надо тщательно собрать, сгруппировать функции по подразделениям и занести это в orgrawe (или, поKрусски, «Структуризатор») в качестве первичных таблиц – «классификаторов». В отдельные классификаторы нужно занести оргK звенья и бизнесы (товары, продукты, услуги) компании 1. Если документы отсутствуют, или ясно, что они абсолютно не достоверны, можно начать с анкетирования персонала компании. Причем желательно провести опрос на двух уровнях: топKменеджеK ров, отвечающих за функциональные направления или отдельные бизнесы («какие функции, по их мнению, выполняют подразделеK ния»), а также сотрудников этих подразделений («что они делают на самом деле»). Таким образом, у Вас получатся три первичных модеK ли компании: «по документам», «взгляду сверху» и «взгляду снизу». Устранив неизбежные противоречия между «тремя моделями, можно перейти к следующему этапу – классификации функций по компонентам менеджмента и основным бизнесKпроцессам. ФункK ции в первичных классификаторах размечаются по типам, а затем сводятся в базовые классификаторы – «функции менеджмента» (и, отдельно, «бизесKфункции»). Цель этой работы – выделение реальных контуров управления (замK кнутых управленческих циклов) и производственноKкоммерческих цеK почек, реализуемых в компании. Зачастую, многие существующие на предприятиях функции и документы остались «в наследство» от нерыK ночных способов управления, не несут значимой информации, создаK вая лишь видимость деятельности и лишние затраты. 1 Скрипник К.Д. и др. Управленческая деятельность: структура, функции, навыK ки персонала. – М.: Приор, 1999. – 192 с. 1 Общесоюзный классификатор информации по кадром. – М.: Стандарты, 1989. – 53 с. 96 97 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 Далее, полученные классификаторы, необходимо согласовать, то есть найти в организации людей, компетентных и берущих на себя ответственность в различных областях. При этом целесообразно соблюдать определенную последоваK тельность действий: 1. На первом этапе на согласование целесообразно выдавать только состав и описание функций (без учета того, за кем эти функK ции закреплены). Это, воKпервых, позволит сосредоточиться на заK даче, которая с точки зрения постановки управления очень важна – описание функционирования предприятия. ВоKвторых, позволит избавиться от впечатления, что это они только что делали, когда проводилось первичное анкетирование. 2. Назначение ответственных за согласование и дальнейшее их разделение на ответственных за описание более мелких фрагментов лучше всего сделать сверху вниз. На верхнем уровне (например: ФунK кционирование организации, Информационное обеспечение, АдмиK нистративное управление, ФинансовоKэкономическое управление, Организация учета, Обеспечение и управление качеством работы, Обеспечение безопасности и охрана труда) целесообразно, чтобы это сделал руководитель организации. 3. Уже на первом уровне, если не найти того, кто считает возможK ным ответить за всю группу функций, перед передачей на согласоваK ние их можно разделить. Это может сделать сам руководитель. (НаK пример, выделить из всего административного управления функции «Обеспечение документооборота в организации», «Юридическое обесK печение» и т.п.). То же самое и по остальным компонентам. Но важно, чтобы за основу был взят один и тот же формат и перечень функций вер@ хнего уровня – это создает единство писания организации. 4. Далее назначенные руководителем ответственные за согласоK вание выделенных групп функций, если они не могут согласовать все по своему разделу самостоятельно – отдают полномочия тому, кто это может сделать по относительно более мелким функциям и т.д. 5. Интересным следствием такой методики согласования являK ется то, что ответственность за согласование хорошо отражает ответ@ ственность за выполнение этой функции в организации! (В ходе работ по согласованию это желательно не акцентировать, но иметь в виду). Теперь все становится просто. Согласованные классификаторы «функций» и «работ» проецируются на классификатор оргзвеньев (закрепляются исполнители). На этом, в первом приближении, заK канчивается этап создания системноKфункциональной модели предK приятия и «Положения об организационной структуре», которое orgware с легкостью генерирует из этой модели. Дальнейшая деталиK зация функций и звеньев (до сотруников) и рассмотрение модели orgware в различных срезах, позволяет получить и другие базовые отчеты – например, Положение об организации маркетинговой раK боты, логистики или Положения о подразделениях и службах. ВниK зу этой «пирамиды организационного программирования» и лежат искомые Положения о функциональных обязанностях сотрудников, которые непосредственно вытекают из функций, необходимых предK приятию! И, наконец, метод создания ДИ, идущий от описания бизнесK процессов. Он, конечно, наиболее точно позволяет выявить все бизK несKоперации, реализуемые сотрудниками, связав их, при этом с суK ществующим документооборотом. На этапе моделирования бизнесKпроцессов требуется не просто пересчитать и закрепить бизK несы и функции, а определить взаимодействие между элементами ранее описанной организационноKфункциональной структуры. Если вспомнить, что даже первое упражнение на подавляющем большинK стве компаний не доведено до конца, то, что говорить о следующем этапе, который на порядок труднее. Тем не менее, и здесь существуK ют программные продукты, осуществляющие технологическую подK держку, а некоторые поддерживают оба метода описания. Но, надо еще раз подчеркнуть, что нельзя сразу делать второй шаг – предваK рительно, по изложенной ранее технологии, следует определить хотя бы «владельцев» процессов или, что то же самое, ответственных за достаточно крупные функции. (Функцию, вообще, всегда целесообK разно, трактовать как свернутый процесс, подлежащий дальнейшей детализации на операционном уровне). Очевидно, что после описания процессов мы получаем наибоK лее точный уровень знаний о деятельности конкретных сотрудниK ков. После чего, все бизнесKоперации импортируются (по принадK лежности) в существующие классификаторы функций и формально закрепляются за сотрудниками. Здесь важно отметить, что с помоK щью orgware можно сбалансировать и формально закрепить также права и ответственность сотрудников, создав тем самым реально дейK ствующие Должностные инструкции – мечту многих поколений кадK ровиков и управленцев 1. 98 1 Митрофанов М.В. Служащие международных организаций. – М.: МеждунаK родные отношения, 1991. – 119 с. 99 При выборе системы, помогающей автоматизировать процесс управления персоналом, необходимо отдать предпочтение такому продукту, который основан на понятии «компетентный сотрудник» и использует некоторые шкалы и критерии ее оценки. Конечно, важK ную роль играют и чисто учетные возможности, позволяющие проK водить несложный анализ, контролировать соблюдение КЗОТа и формировать необходимые отчетные документы. Но только это уже «вчерашний день». Таким образом, можно сделать вывод, что одно из требований, предъявляемых к современным информационным системам управK ления персоналом, – это возможность автоматизации процесса атK тестации персонала и оценки персонала, которые должны включать в себя входное тестирование нового по выбранным критериям, регуK лярную аттестацию на соответствие квалификационным требованиK ям и аттестацию при повышении в должности 1. Можно выделить три типа внутренней оценки персонала, раK ботающие на различные цели (рис. 3.5, 3.6): 1) оценка результативности и качества труда (краткосрочная, ежегодная); 2) оценка уровня квалификации (аттестация); 3) оценка потенциала. Процесс оценки персонала включает в себя: планирование оцеK ночных мероприятий; процедуру оценки персонала (регламентируK ется внутренним документом); сбор данных по результатам оценки; анализ и принятие решения по результатам оценки 2. В информационной системе управления персоналом должны быть предусмотрены механизмы для планирования оценочных меK роприятий, сбора и фиксации данных по результатам оценки, а такK же средства анализа, помогающие принимать решения по передвиK жению персонала. В ней также хотелось бы видеть вспомогательные инструменты для организации аттестаций (графики и инструкции по проведеK нию, вопросники, приказы, историю прохождения оценки каждым работником и т.д.). Желательно, чтобы система могла помочь проK верить, какие изменения в карьерном росте, зарплате работника произошли после состоявшейся аттестации. Глава 3 3.5. Оценка результативности и качества труда работкика Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. 1 Скрипник К.Д. и др. Управленческая деятельность: структура, функции, навыK ки персонала. – М.: Приор, 1999. – 192 с. 2 Малиновский П. Методы и оценки персонала // Материалы семинара «СистеK ма аттестации пероснала». – М.: ИРП, 2003 100 101 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 Аттестация персонала выполняет следующие функции: оценK ки; контроля; улучшения работы с персоналом; экономическая; оргаK низационная; коммуникативная; информирования; стимулироваK ния. 3.6. Оценка уровня квалификации работника Вывод: 102 Опыт показывает, что в работе с персоналом важное значение приобретают должностные инструкции для работников кадровых служб. Авторы на основе законодательных норм и обобщения переK дового опыта в монографии предлагают методику подготовки должK ностных инструкций. В их состав включают направления деятельK ности (функции), а также ответственность и регламент. При этом был проанализирован и использован опыт ряда зарубежных корпоK раций. Значительное внимание авторами уделено классификации функции в работе с персоналом, что является необходимостью и эфK фективно повышает работу с персоналом фирмы. 103 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. 3.3. Методы принятия кадровых решений в процессе работы с персоналом предприятия Каждое решение, в том числе кадровое, имеет свой конкретK ный результат, поэтому цель управленческой деятельности состоит в нахождении таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивныK ми, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны осноK вываться на достоверной, текущей и прогнозируемой персональной информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решеK ния, с учетом его возможных последствий. Руководители предприятия обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе различных решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутриорганизационной иерархической пирамиды управления предприятием. Количество кадровой информации, которую необходимо пеK реработать для выработки эффективных решений, настолько велиK ко, что оно давно превысило чыеловеческие возможности. Именно трудности управления современными крупномасштабными предK приятиями обусловили широкое использование электронноKвычисK лительной техники, разработку автоматизированных систем управK ления (АСУ), что потребовало создания математического аппарата и соответствующих экономикоKматематических методов. Как было изложено ранее методы принятия кадровых решеK ний, направленных на достижения намеченных целей, могут быть различными: • метод, основанный на интуиции руководителя, которая обусK ловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в кадровой области деятельности, что помогает выбK рать и принять правильное решение; • метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда руK ководитель, принимая кадровые решения обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт; • метод, основанный на научноKтехническом подходе, предK полагающий выбор оптимальных кадровых решений на осK 104 Глава 3 нове переработки необходимой персональной информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот меK тод требует применения современных компьютерных средств. В соответствии с методами, способами принятия различают интуитивные, адаптационные и рациональные решения. Интуитивное кадровое решение имеет в своей основе предпоK ложение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет, так называемое, «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных руководителей, обладающих широким кругозоK ром и одновременно располагающих минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таK ких кадровых решений весьма велик риск ошибок, поэтому они доK пустимы лишь в крайних случаях, скорее как исключение, а не праK вило. Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здраK вом смысле и имеющимся у руководителя негативном и позитивном опыте. Он предполагает действия, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными, с поправкой, разумеется, на сегодK няшний день. В основе рационального решения лежит объективный анализ условий, в которых предприятие действует в настоящий момент и которые, предположительно, будут иметь в перспективе. Такое реK шение подготавливается и принимается в несколько этапов. В составе каждого из этапов (постановка задачи принятия реK шений, выбор и реализация решений) выделены процедуры, необK ходимые для реализации целевых установок каждого этапа. Основу постановки задачи принятия рационального кадрового решения составляет возникновение ситуаций, которое вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации дает представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и расK смотреть при решении. Анализ факторов дает возможность определить ресурсы, в том числе и временные, с затратами которых будет связано решение проK блемы. Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия рационального решения является оценка тех действий, которые предK принимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия кадровых решений – это оценка границ, масштабов и уровK ня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе 105 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 решения – оценка различных вариантов, предполагаемых специаK листами, на этапе принятия решения – оценка ожидаемых последK ствий его реализации Для этой цели используются критерии. На первом этапе в качестве критерия распознавания проблемы чаще всего используется целевая установка, по отклонении, от котоK рой и судят о возникновении проблемы. Следовательно, руководиK тели всех уровней должны иметь четко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям или по результатам. В противном случае сущеK ствование проблем определяется чисто интуитивно или по мере поK ступления сигналов, что существенно усложняет последующий проK цесс принятия решений. Этап формирования кадровых решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса дейK ствий. Как правило, при решении сложных проблем не удается ограK ничиться только той информацией, которую представляют действуK ющие системы отчетности, поэтому требуются время и ресурсы для информационного обеспечения решения проблемы. На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения проблемы, принимаются различные критерии, позволяюK щие из множества проектных предположений выбрать допустимые, а из них – наиболее полезные или предпочтительней для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество решений, а оно в свою очередь предопределяет конK курентоспособность организации, быстроту ее адаптации к изменеK ниям хозяйственной ситуации и, в конечном счете, – эффективность. Наиболее полно система критериев оценки решений разрабоK тана для хорошо структурированных проблем, позволяющих приK менять экономикоKматематические методы. С их помощью опредеK ляются лучшие решения, например, по каким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, минимизация текущих издержек или максимизации производительности труда и т.п. Нередко в каK честве критерия выбора решения применяется фактор времени, осоK бенно важный в условиях переходного периода, для которого харакK терна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связаK но с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемый результат (изKза инфляции, изменения полиK тики и прочих факторов внешней среды). Поэтому на этапе выраK ботки курса действий менеджерам приходится анализировать больK шое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями использования ресурсов организации. В практике управления часто возникает необходимость решеK ния слабо структурированных проблем, не дающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенK ных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. 1Kй этап. Формулируются самые важные критерии, необходиK мость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям (которые, в сущности, явK ляются критериями ограничения) и разделяют на группы: соответK ствующие требованиям и не соответствующие, «сомнительные». 2Kй этап. Анализируются варианты по остальным критериям. 3Kй этап. Делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения. Таким обраK зом, выбор окончательного решения из множества допустимых и полезных осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает как положительные, так и отрицательные последствия его реализации. Они могут быть социальными, эконоK мическими, организационными, технологическими, т.е. затрагивать самые разные стороны деятельности организации. Сложность выбора решения и прогнозирования его последK ствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осущеK ствляется в условиях действий факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. Это значительно повышает ответственность тех, кто принимает решения, предъявляет высокие требования к их компетенции и личностным качествам. Организация выполнения принятого кадрового решения – важK нейший элемент процесса управления, решение должно быть довеK дено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняют действия, свяK занные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управления – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, администK ративное давление и т.д.) используются методы материального стиK мулирования работников, воздействие путем авторитета убеждения и т.д. Все они направлены на преодоление сопротивления нововвеK дению, изменению взглядов и повышение заинтересованности учаK стников процесса реализации принятого решения, активизацию их 106 107 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 деятельности и в конечном счете – решение проблемы, стоящей перед организацией. Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанK ных с реализацией решения, так как он может выявить не только отклонение от плана выполнения, но и недостатки самого решения, требующие корректировки. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах проK цесса принятия решений. Это может вызвать повторное выполнеK ние процедур. Представленная схема процесса разработки принятия и реалиK зации рационального решения отражает логику управленческой деяK тельности, а не ее сложность. На практике этот процесс более сложен и допускает не только последовательность, но и параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия реK шений. Эффективность этого процесса во многом зависит от множеK ства разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упоK рядочить и эффективно организовать выполнение требуемых функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыK ми понимаются способы осуществления управленческой деятельносK ти, применяемые постановки и достижения ее целей. Основу системы методов, используемых в управлении составK ляет общенаучная методология, предусматривающая системный комK плексный подход к решению проблем, а также применение таких методов, как моделирование, экспериментирование, конкретноKисK торический подход, экономикоKматематические и социологические измерения и т.д. Системный подход применяется в управлении как способ упоK рядочения возникающих проблем, посредством которого осуществK ляется их структурирование, определяются цели решения, выбираK ются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие возK действие на их решение. Комплексный подход является специфической формой конкреK тизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблемы управления в их связи и взаимозависимости с использоK ванием методов исследований, изучающих эти же проблемы. КомпK лексный подход является важнейшим условием эффективного реK шения проблем управления. И если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность – это форма интеграции и кооперации управленчесK кой деятельности. Моделирование применяется в процессах управления, где решаK ются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подK ходов. Решение таких проблем немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для цели решения. Моделирование осущеK ствляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задаK чи, конструируется модель, проводится ее теоретический и(или) эксK периментальный анализ на достоверность и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т.д. Наибольшее расK пространение получили модели теории игр, теории очередей, управK ления запасами, линейного программирования, имитационные, экоK номического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико@математических методов – еще одного важного инструментария, сформировавшегося на стыке экоK номики с математикой и кибернетикой. Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы, поK лучает все большее признание среди руководителей. Многие управK ленческие нововведения требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и сам поиск обоснованных новоK введений, использование которых окажется полезным для решения целей и задач организации. Эксперимент – это научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики, специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управK ления. Опыт проведения управленческих экспериментов позволяет выделить ряд принципов, соблюдение которых обеспечивает их реK зультативность: • целенаправленность, т.е. подчиненность эксперимента опK ределенной цели, научно обоснованной и конкретно сфорK мулированной; • «чистота» эксперимента или устранение влияния условий и факторов, искажающих его ход, и результаты; 108 109 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 • четкость в установлении границ или зоны экспериментироK вания и научная обоснованность направлений, выбранных для достижения его целей; • методическая разработанность вопросов выделения, фиксиK рования исходных факторов, а также оценки достигнутых реK зультатов эксперимента. Исходя из этих принципов, ставят условия проведения и оценK ки экспериментов, которые включают: • научное и методическое обеспечение, состоящее из обосноK вания необходимости проведения эксперимента; • организационное обеспечение, предусматривающее необхоK димость выбора объектов экспериментирования и контроля; • методическое обеспечение по разработке комплекса матеK риалов по всем аспектам проводимого эксперимента; • кадровое и социальное обеспечение, предусматривающее специальную подготовку кадров для участия в эксперименте и привлечения специалистов других профилей для обеспеK чения комплексности; • информационное и управленческое обеспечение, дающее ясK ное представление об объеме и содержании необходимой инK формации; • экономическое обеспечение, в состав которого входит опреK деление условий финансирования и необходимых ресурсов. Ценность экспериментирования состоит не только в его пракK тической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретичесK ких положений. В изучении и решении проблем управления важная роль отвоK дится конкретноKисторическому подходу, в соответствии с которым каждое явление должно рассматриваться в динамике. Методы социологических исследований широко используются в решении проблем, связанных с персоналом, их ролью в возникновеK нии отклонений от запланированных целей, в выборе направлений дейK ствий и заинтересованностью в выполнении намеченного плана меK роприятий. Социологические исследования проводятся путем сбора и обработки информации о потребностях и интересах персонала органиK зации, о характере взаимоотношений между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздействием структурного состава кадров и других факторов развития организации. Подходы, способы, приемы, с помощью которых осуществляK ются различные виды управленческих работ, носят названия конкK ретных или специфических методов. Они характеризуются большим разнообразием, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых руководителем. Схему процесса выработки, принятия и реализации решения можно представить следующим образом. В этом случае методы приK нятия решений подразделяются на: • методы постановки проблем; • методы решения проблем; • методы организации выполнения принятых решений. При распределении состава и выборе методов руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наиK большей мере отвечающей особенностям тех или иных задач. В целом методика выработки и принятия решений включает две типичные ситуации: 1. Проблема может быть такой же, как и предыдущая, но обстоK ятельства, при которых она возникла, могут быть другими. 2. Обстоятельства, при которых возникла проблема, те же, но сама проблема изменилась. Соответственно и решение принимается по выбранной самим руководителем или разработанной другими специалистами схеме, которая определяет действия руководителя. Процесс управленческого решения состоит из трех фаз: подгоK товки, принятия и реализации, которые подразделяются на этапы. Разделение на этапы позволяет совершать процесс выработки решеK ния, обработку информации и т.д. Каждая из этих фаз детализируется и конкретизируется в завиK симости от сложности ситуации, степени определенности. Важный метод принятия решений – это метод экспертных оцеK нок, который представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Эксперты заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы. Они также запиK сывают свои мнения о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой проK гноз, и если он не совпадает с прогнозами других, просят объяснить, почему это так. Процедура повторяется обычно три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению. 110 111 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Вывод: В разделе достаточно подробно изложены методы принятия кадровых решений руководителем конкретной организации, предK приятия, фирмы и т.д. Раскрыто содержание различных способов принятия решений, включая интуитивные, адаптационные и др. Кроме того, изложены процедуры формирования кадровых реK шений от их выработки до организации контроля за исполнением. И, наконец, приведена конкретная общенаучная методология принятия подобных решений: это системный подход, комплексный подход, моделирование, экспериментирование, социологические исследования и экспертные опросы. Раскрыты и типичные ситуации, в которых руководителю приK ходится принимать те или иные кадровые решения. Глава 3 3.4. Мотивация и оценка удовлетворенности уровнем труда работниками предприятия 1 Проблемы оценки трудовой деятельности работников представK ляет значительный интерес для российской экономики. ОпределенK ные исследования в данной области науки и практики были осущеK ствлены известными зарубежными и отечественными учеными и специалистами, были подготовлены и опубликованы многочисленK ные результаты теоретических и практических исследований. Эти работы впервые подвели значительную теоретическую основу для оценки трудовой деятельности. Начало теоретически обоснованного применения оценки труK довой деятельности работников организации можно отнести к начаK лу XX века, то есть, в период научного менеджмента, предложенного Тейлором. Он справедливо делал акцент на анализе производственK ных задач оценке производительности труда рабочих (основного перK сонала). Тем не менее, оценка работников не выступала в виде обособK ленной технологии, а его руководители всегда оценивали работу подчиненных в неформализованном виде. В формализованном и более отчетливом виде оценка работниK ков стала применяться в начале 50Kх годов прошлого века. СтруктуK рированная система их оценки была более точна, справедлива и юриK дически обоснованна. Согласно такому подходу оценка работников как управленческая технология была необходима для юридического обоснования принимаемых кадровых решений, определения соотK ветствия работника занимаемой должности и уровню оплаты его труда. Такой подход был профилирующим в отечественной практиK ки в советское время и остается во многих российских фирмах до настоящего времени. Главной задачей перед системами оценки трудовой деятельноK сти ставилось стимулирование работников (материальное) к достиK жению целей поставленных руководством. Те работники, которые не достигали заданной планки, получали меньшую оплату труда, их штрафовали и могли понизить в должности. Работники, достигшие и перевыполнившие поставленные цели, получали прибавки, бонуK сы и продвижение по службе. Тем, не менее, постепенно приходило 1 Гаврилов Т.И., Пушкарев Н.Н. и др. Мотивация и оценка удовлетворенности уровнем труда работниками предприятия // Ежемесячный научноKпрактичесK кий журнал «Нормирование и оплата труда в промышленности». – М.: РЭА им. Плеханова, 2005. № 1. – С. 43 112 113 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. понимание ограниченности такого подхода. Более того, не уделяK лось никакого внимания развитию самих работников. Начиная с конца 50Kх годов, такой подход стал подвергаться большой критике. В частности Э. Деминг в своей работе «Выход их кризиса» 1 утвержK дал, что в компаниях вообще не должны применяться управление по целям, периодическая (ежегодная) оценка персонала. Он считал, что их «оценка наносит вред компании, так как различия в эффекK тивности работы объясняются не результатами работы отдельных работников, а системными факторами». А самым негативным по его мнению была привязка оплаты к индивидуальным результатам труK да, так как подрывает работу трудового коллектива и зачастую не мотивирует, а, наоборот, демотивирует работников. Произошел пересмотр понятия оценки работника, которую стали понимать, как инструмент развития человеческого капитала фирмы. Оценка работника носит форму интервью (ежегодного или полугодового), на котором и обсуждается работа подчиненного, с целью определения его сильных и слабых сторон, а так же и возможK ностей для профессионального развития. Проведенное анкетирование среди работников ряда московсK ких фирм, проходивших переподготовку и повышение квалификаK ции в Институте русского предпринимательства в период в 2004 по 2005 гг. Исследование имело целью определить степень значимости и оценку ее труда, уровень в трудовой деятельности руководителей и специалистов 2. В ходе исследования было анкетировано 52 работника упомяK нутых фирм, представляющих различные категории от специалисK тов до топKменеджеров. На предварительном этапе исследования были сформированы три группы, которые представляли различные уровни иерархии управления фирмы, данные по каждой группе предK ставлены в таблице 3.1. В связи с этим полученные результаты анкетирования предK ставлены на соответствующих диаграммах. Так, например, на диаграмме 1 обобщены мнения респондентов о степени влияния на трудовую деятельность таких показателей, как частое выполнение работ, не входящих в непосредственные обязанK 1 Deming W.E. Out of the Crisis. – Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, 1985 2 Анкетирование осуществлено к.э.н. Р. Толмачевым в процессе подготовки им диссертационной работы 114 Глава 3 Таблица 3.1 Распределение работников по группам в ходе анкетирования ности по должностной инструкции; отсутствие плановости в работе; недостатки в информационном обеспечении; плохая организация рабочего места (недостаток оргтехники и средств связи); неудовлетвоK рительная система оценки качества труда и стимулирования. 5. Неудовлетворительная система оценK ки качества труда и стимулирования 4. Плохая организация рабочего места (недостаток оргтехники и средств связи, теснота) 3. Недостатки в информационном обеспечении 2. Отсутствие плавности в работе 1. Частое выполнение работ, не входящих в непосредственные обязанK ности по должностной инструкции Диаграмма 1. Оценка основных недостатков в организации труда руководи@ телей и специалистов Анкетируемым было предложено оценить актуальность повыK шения эффективности труда менеджеров и специалистов, для чего использовалась пятибалльная шкала. Как видно по полученным результатам одной из наиболее важK ных проблем является неэффективная система оценки трудовой деK ятельности и стимулирования. Для топKменеджеров направлением повышения эффективности их труда, получившим четырех и пятиK балльную оценку (значительная потребность и абсолютная потребK ность) является неудовлетворительная система оценки качества труK да и стимулирования. Для руководителей среднего звена наиболее актуально изменение организационных условий (неудовлетвориK тельная система оценки качества труда и стимулирования). Среди 115 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 специалистов отмечаются, что проблемы оценки трудовой деятельK ности являются наиболее важными. На диаграмме 2 обобщены мнения респондентов о различных показателях уровня организации оценки трудовой деятельности рукоK водителей и специалистов. Анкетируемым было предложено ответить на следующие вопросы: обсуждаются ли проблемы работы с руководиK телями; насколько хорошо налажена обратная связь с руководителями; есть ли возможность для значительного улучшения эффективности труK да; есть ли связь между результатами и оплатой труда; имеется ли точK ное представление об ожидаемых результатах труда. ходимостью поиска и решения проблем, которые мешают повышеK нию их отдачи для работы и не сводятся к критике. По сути дела, она выступает как способ диагностики работы человеческого капитала фирмы и служит инструментом в выявлении проблем и неправильK ных подходов в работе. Оценка позволяет показать возможности дальнейшего профессионального роста и совершенствования. Оценка персонала позволяет отличить эффективных работниK ков от неэффективных. Руководитель должен иметь возможность определить, какие работники вносят вклад в достижения стратегиK ческих целей организации, а какие не вносят. В фирме ориентироK ванной на достижение высоких стандартов, плохо выполненная раK бота не должна оставаться незамеченной. Тем работникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними цели, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если их работа и после этого не соответствует необходимым критериям, то к ним должны быть предприняты корректирующие действия, включая перемещение, понижение в должности и, в крайK нем случае, увольнение. Если отставлять на работе не справляющихK ся со своими обязанностями, то это создаст не правильный сигнал тем работникам, которые хорошо справляются со своей работой. Работники, вносящие наибольший вклад в достижение стратеK гических целей фирмы, должны получать наибольшее вознаграждеK ние. Задачей руководителя является помощь работникам, для того чтобы обеспечить их профессиональный рост и развитие, поэтому оценка и аттестация должны быть конструктивными и динамичныK ми и ориентированными на будущие достижения. Выбор системы оценки результатов труда работников, определяется исходя из цеK лей фирмы и непосредственных задач оценки (например, развитие и обучение персонала, оплата труда). По объекту оценки можно выделить следующие группы методов. В частности, оцениваются навыки и умения работников, проK демонстрированные при оценке выполнения работы. В эту группу входят: метод критических случаев; метод рейтинговых шкал повеK денческих установок (BARS); метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением (BOS); оценка по 360 градусам. Для целей развития работников самым эффективным методом был признан метод оценки по 360 градусам. Его сущность заключаK ется в использование всесторонней оценки работников, которая позволяет использовать как внешние, так и внутренние источники для получения более точной и обширной информации о них. Диаграмма 2. Проблемы в организации оценки трудовой деятельности руководителей и специалистов Как видно по полученным результатам наиболее важными проK блемами являются отсутствие обратной связи с руководителем и отсутK ствие должного внимания со стороны руководства к трудовой деятельK ности работников. Об отсутствие обратной связи как важной проблеме заявили 75% опрашиваемых. Об отсутствие внимания к проблемам, возникающим в трудовой деятельности работников, заявили из всех анкетируемых. В то же время, проблема несоответствия результатов труда и оплаты труда стоит менее остро, 67% от количества анкетируемых. В современном понимании оценка не является ни инструменK том дисциплинарных взысканий, ни способом выявления слабых сторон работников, но она направлена на их развитие. При аттестаK ционной беседе задача линейного руководителя определяется необK 116 117 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Диаграмма 3. Метод заданного распределения оценки работников 360 градусная оценка работников принципиально отличается от традиционной системы «руководитель – подчиненный». Вместо того, чтобы один человек выступал в роли судьи, 360 градусная оценK ка больше похоже на жури: люди, которые ежедневно работают с оцениваемым сотрудником, обладают большим количеством инфорK мации необходимой руководителю для принятия решений. 360 градусная оценка может быть определена как систематиK ческое получение и обработка информации о деятельности работK ников или их группы сотрудников, полученной из разных источниK ков. Подобная оценка работников предлагает более широкий взгляд на эффективность их работы. Для целей стимулирования и управления самым эффективным методом был признан метод управления по целям, который во многом ориентирован на конечный результат деятельности работников, изK меряемой количественно. Согласно этому методу оценивается стеK пень достижения цели, заранее поставленной перед работниками. Управление по целям предполагает, что руководитель совместK но со своим подчиненным определяет общие цели, основные сферы ответственности подчиненного и непосредственные результаты, коK торые работник должен достичь. Поставленные цели используются в дальнейшем в качестве ориентира для определения эффективносK ти работы. Процесс оценки работника служит для успешного достижения целей фирмы, который и позволяет связать ее бизнесKплан с планаK ми работы и развития ее работников. Оценка уровня удовлетворенности работников промышленноK го предприятия, принимавших участие в социологическом опросе в целом показывает, что ключевой проблемой для повышения уровня 118 Глава 3 мотивации и степени удовлетворенности персонала является соверK шенствование системы менеджмента на предприятии 1. Поэтому одK ной из основных целей создания системы оценки результативности труда должно стать решение задач, способствующих: • повышению исполнительской дисциплины; • формированию кадрового потенциала, реализации механизK мов принятия решений о повышении по службе, обучении, переподготовке; • совершенствованию процессов обмена информацией между также работниками, работниками и руководителями; • привлечению работников к разработке и совершенствоваK нию управленческих и рабочих процессов, в первую очередь, планирования, организации и выполнения производственK ных заданий. При совершенствовании системы управления персоналом влиK яют многие факторы, в частности, это: • Оплата труда – форма, система и размер оплаты труда, деK нежные вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выK полнения показателей, установленных коллективным догоK вором. • Обеспечение занятости – занятость, переобучение, условия высвобождения работников. • Рабочее время и время отдыха – их продолжительность, отK пуска, льготы для совмещающих работу с обучением. • Охрана труда – улучшение условий и охраны труда работниK ков. Оплата труда: Основные данные, характеризующие деятельK ность за последние три года: 1. Объем деятельности в руб. 2. Численность работников в ед. 3. Производительность труда в руб.,человек 4. Фонд заработной платы в руб. 5. Средняя заработная плата в руб. Анализ динамики ФЗП и средней зарплаты относительно других основных показателей принимаем в качестве базовых (см. табл. 3.2). 1 Пушкарев Н.Н. и др. Оценка трудовой деятельности руководителей в предприK нимательских структурах // Ежемесячный научноKпрактический журнал «НорK мирование и оплата руда в промышленности». – М.: РЭА им. Плеханова, 2005. № 1. – С. 75 119 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Таблица 3.2 Данные для анализа роста основных показателей на предприятии ОАО «Автосервис» за приод 2002–2004 гг. Как видно из табл. 3.2 рост ФЗП и средней заработной платы по темпам роста опережает другие показатели: объем производства, производительность труда. Что касается численности, то ее рост на фоне других показателей очень незначителен. Рост ФЗП превышает объем производства на 99%, а производительность труда на 93%. Рост средней заработной платы превышает объем производства на 80%, а производительность труда на 77%. В результате возникает дефицит оборотных средств, который создает тревожную ситуацию с выплатой заработной платы. Для увеличения объемов производства рекомендуется отказатьK ся от выпуска нерентабельной продукции с длительным сроком изK готовления наладить своевременную поставку сырья и материалов; заменить оборудование, изношенность которого составляет 70%. Однако, финансовое состояние предприятия может не позволить реализовать это решение немедленно, но стремиться к этому необK ходимо. Также для увеличения производительности труда рекоменK дуется провести работу по подготовке ИТР и административноKупK равленческого персонала. На уменьшение выпуска готовой продукции также влияет безнаказанность ИТР и рабочих цеха за доK пущенный брак, поэтому рекомендуется ввести денежные штрафы за счет заработной платы работников, размер которых будет устаK навливается ОТК. Для снижения текучести кадров и закреплении на предприяK тии квалифицированных работников рекомендуется установить гоK довую премию за выслугу лет: • при стаже работы 5 лет размер премии может составлять меK сячный заработок; • при стаже 10 лет – два месячных заработка. 120 Глава 3 Если же финансовое состояние предприятия позволяет, то разK мер премии за выслугу лет можно увеличить путем введения, наприK мер, соответствующих коэффициентов: 2; 2,5; 3. Увеличение и своевременная выплата заработной платы будет способствовать сохранению квалифицированных кадров на предприK ятии, что в свою очередь обеспечит положительные тенденции в наращивании производства, а также и производительности труда. Обеспечение занятости. Рекомендуется обеспечить полную и стабильную занятость рабочих на предприятии в соответствии с их профессией, квалификацией. При этом необходимо уведомлять о намерении изменить структуру, что может повлечь за собой увольнеK ние работников или временное освобождения от работы не позднее чем за 2 месяца. В случае сокращения рабочих мест необходимо приK нять меры по их воссозданию за счет расширения производственK ной деятельности в целях их трудоустройства. Рабочее время и время отдыха. По данным за 2004 г. в связи недозагрузкой производства было недоработано 760 чел/дней. ИзK ложенные авторами рекомендации по увеличению производительK ности труда будут способствовать увеличению сверхурочных работ. Отпуска. Рекомендуется ежегодный отпуск для рабочих и слуK жащих установить не менее 24 рабочих дней а также представлять работникам кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях: • собственной свадьбы, дочери, сына – 3 дня; • рождения ребенка отцу – 2 дня оплачиваемые; • ухода за тяжело больными членами семьи на основании меK дицинских справок; • смерти близкого родственника – 3 дня; • собственный день рождения – 1 день оплачиваемый; • проводы в Армию сына – 1 день оплачиваемый. Расходы на оплату этих отпусков производить за счет средств, направленных на оплату труда. Доплаты, надбавки, льготы и компенсации В зависимости от условий труда работникам рекомендуется усK танавливать доплаты: • за работу в ночное время в размере 100%, охранникам – 50%; • за работу в тяжелых и вредных условиях труда на основании аттестации рабочих мест – 12%, особо вредных условиях труK да – 24%; • за работу в выходные дни – 100%; • за работу в праздничные дни – 100%. 121 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 Надбавку учитывать при начислении премии, пособий по социK альному страхованию и отпускные. Обеспечивать выплату зарплаты в указанные сроки на уровне государственных гарантий оплаты труда. Всем работникам, работающим по скользящему графику доплачивать за переработанные часы. Лицам, ответственным за составлением таK беля учета рабочего времени, указывать количество переработанных часов. Охрана здоровья, социальное обеспечение. Рекомендуется выдеK лять средства для приобретения путевок в дома отдыха и санатории. Оплата за счет средств предприятия должна составлять не менее: • санаторные – 90%; • туристические – 80% стоимости путевки; • санаторные путевки распределять профсоюзным комитетом в строгом соответствии с рекомендациями врачей. Для премирования лучших работников выделять средства на приобретение туристических путевок при наличии денежных средств. Охрана труда. Рекомендуется, чтобы администрация предприK ятия принимала на себя обязанность обеспечивать здоровье и безоK пасность условий труда, производственного быта в соответствии с требованиями нормативных документов по охране труда и инфорK мировать трудовой коллектив о состоянии условий труда. На эти цели из средств предприятием должно выделяться не менее 2% от фонда потребления. Работники должны сотрудничать в деле сохраK нения здоровья и безопасности труда, и признать управление охраK ны труда неотъемлемой частью производственного процесса, котоK рый предусматривает: • обучение вопроса охраны труда рабочих массовых професK сий, а также руководителей и специалистов; • организацию систематических медицинских осмотров раK ботников; • ответственность работников за нарушение требований, норм и правил по охране труда; • материальное стимулирование работников за работу без травм и аварий; • функциональные обязанности и ответственность руководиK телей и должностных лиц в вопросах охраны труда; • осуществление всех работ в строгом соответствии с требоваK нием правил техники безопасности и производственной саK нитарии; • проведение своевременного обучения и инструктажа по техK нике безопасности и производственной санитарии рабочих, ИТР, служащих; • проведение систематической работы по повышению культуK ры производства, улучшению условий труда рабочих, повседK невное осуществление контроля по технике безопасности; • обеспечение рабочих оборудованием, санитарноKбытовыми помещениями; • обеспечение нормальной и бесперебойной работы душевых; умывальников и других санитарноKбытовых устройств; • обеспечение рабочих питьевой водой; • осуществление систематического контроля за состоянием воздушной среды в цехах и участках. При этом необходимо информировать трудящихся предприK ятия: • о финансовом положении, а также решении вопросов труда социального развития; • о совместных с профкомом рейдах проверки сохранности материальных ценностей и эффективности использования резервов производства; • о других решениях по возможным вопросам условий и охраK ны труда работников. Руководители предприятия и профсоюзная организация обяK заны брать на себя ответственность, как за результаты труда предK приятия, так и за условия, в которых работают трудовые коллективы Результаты работы предприятий, в т.ч. промышленных, во мноK гом зависит от оценки трудовой деятельности работников, а также их мотивации труда и удовлетворенности уровнем их труда. Результаты исследований проведенных авторами подтверждаK ют изложенные выводы. В целях разработки методики экспертного опроса руководитеK лей и других работников, участвующих в принятии необходимых решений на ряде фирм авторами была предложена соответствующая анкета 1. В таблице 3.3 показан перечень основных вопросов, которые были включены в анкету для экспертного изучения, а также количеK ство всевозможных фиксированных ответов всеми респондентами. 122 1 Ненкова Т.А., Нефёдов В.В. Групповые решения и методы решения задач групK пой. В сб. научных трудов. Вып. 2. – Оренбург: ИБП, 2005 123 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 Таблица 3.3 Состав вопросов для экспертного опроса руководителей При этом учитывались необходимые личные данные руководиK телей (специалистов) в процессе группового экспертного исследоваK ния. Следующим, достаточно важным моментом данного исследоK вания, является определение состава компаний и фирм для изучения проблемы в реальных условиях. Для этой цели были выбраны в качеK стве эксперимента фирмы и компании, упомянутые ранее автором в своей диссертационной работе. Следует отметить, что отбор различных должностных категорий руководителей и их социальноKдемографических данных представляет определенные трудности, которые заключались в сборе этой информаK ции, т.е. в опросе представителей организационных структур фирм. 124 Ряд руководителей, особенно среднего и низового уровней упK равления отказывались высказывать мнение о механизме совершенK ствования управления фирмой. Объясняя свой отказ, как правило, нежеланием испортить отношения с вышестоящим руководством или отвечали, что это личное дело каждого, кто принимает участие в разработке и принятии подобных решений. Возникали проблемы и в том, что собранная таким образом информация не всегда была доK стоверной, а иногда даже целенаправленно искажена. В конечном итоге авторами данной монографии было отобрано около 100 анкет, которые и были включены в дальнейшую обработку, используя для этой цели стандартный программный продукт SPSS 1. Необходимо подчеркнуть, что основная сложность заключалась в определении требуемых зависимостей, например, от пола, стажа, образования руководителя и т.д. Кроме того, полученные зависимосK ти вычислялись также в процентном отношении от количества опроK шенных руководителей с указанием тех или иных зависимостей. При этом одна из важнейших функций, выполняемых руководителем, явK ляется функция, связанная с умением анализировать информацию по возникшей управленческой проблеме. Кроме того, немаловажное значение отводится и таким функциям, как: организаторские; коорK динационные; административные и др. Мнения о профессиональных способностях руководителя, приK нимающего управленческие решения (вопрос 5), разделились слеK дующим образом (рис. 3.7). Важное внимание, в процессе анкетного опроса, было уделено именно 5Kму вопросу. Преобладающие качества руководителя при принятии управленческих решений проявлялись такие, как: доброK совестность и порядочность; умение четко организовывать работу; высокий профессионализм. Как видно из рис.3.8, от руководителя во многом зависит качеK ство формируемых управленческих команд. Причины конфликтов при принятии управленческих решений поKразному оцениваются членами управленческой команды фирмы (вопрос 10). Исследования показали, что процент конфликтов по поK воду принятия решений в процессе совершенствования управления механизма достаточно высок. Многие конфликты зависят от несоотK ветствия между требованием членов коллектива и руководителя, в том 1 Соответствующие анкеты для экспертного опроса и социологических исследоK ваний приведены в Приложении 9 125 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Глава 3 Рис. 3.7. Распределение профессиональных качеств руководителя – это способность анализировать информацию Рис. 3.8. Распределение профессиональных качеств руководителя, умеющего четко организовать процесс числе нарушении принципов справедливости и др. Указанный в анK кете десятый вопрос достаточно ярко выявляет наличие конфликтов при принятии решений. Эти конфликты во многом затрагивают личK ные, в том числе религиозные, национальные и другие интересы кажK дого кандидата, входящего в управленческую команду, а также интереK сы самого руководителя и членов остального трудового коллектива. Исследования показали, что от сплоченности управленческой команK ды и от отношения к ней всего трудового коллектива во многом завиK сят и производственные показатели конкретной фирмы. Процесс экспертного опроса, как метод исследований в пракK тике в принятии решений на фирмах и компаниях, применялся в изучении вопросов, связанных с руководителями и их ролью в возK никновении отклонений от запланированных целей, в выборе наK правлений действий и заинтересованностью при совершенствоваK нии более эффективного управления на фирме. При проведении экспертных исследований важное значение уделялось сбору и обработке управленческой информации о проK цессах, связанных с указанными решениями, о характере взаимоотK ношений руководителей, специалистов и исполнителей в этих важK нейших для фирмы процессах. С этой целью применялись интервью, анкетные (экспертные) опросы, изучение документов и фактов поK ведения коллектива фирмы в процессах подготовки и принятия соK ответствующих управленческих решений. Все это дало необходимую информацию, на основании которой можно было предвидеть поK следствия принятия таких решений, а также выработать рекомендаK ции по управлению поведением работников в управленческих коK мандах, чтобы обеспечить их практическую реализацию. В общем виде процесс принятия и реализации решения состоK ит из ряда этапов. Разделение на этапы позволяет руководителям и специалистам (экспертам) осуществлять процесс выработки подобK ного решения на основании управленческой и другой информации, 126 127 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. в том числе полученной при экспертном опросе. В соответствии с этим каждая из этих фаз детализируется и конкретизируется в завиK симости от сложности реальной ситуации, степени определенности и других факторов. Предложенный в монографии метод сбора и обработки управK ленческой информации по совершенствованию механизма деятельK ности фирмы с применением экспертных оценок представляет соK бой процедуру, позволяющую более качественно осуществить разработку подобных решений. При этом эксперты (руководители), практикующие в самых разных, но взаимосвязанных управленчесK кой и иной деятельности, заполняют пробный вопросник по поводу рассматриваемой кадровой проблемы и фиксируют свое мнение о ней. При этом анонимность экспертов является очень важным моK ментом, который помогает избежать возможного группового размышK ления над проблемой совершенствования управленческого механизK ма, а также возникновения конфликтов на почве различий мнений экспертов. В целом методы экспертных оценок с успехом используK ются для развития механизма управления в различных сферах проK изводственной деятельности фирмы. В результате проведенного экспертного исследования были получены указанные выше линейные таблицы распределения, а такK же соответствующие диаграммы. Вывод: Предложен состав вопросов для экспертного опроса руководиK телей, участвующих в принятии управленческих решений. Для этой цели авторами были разработаны соответствующие анкеты. На ряде фирм и компаний были поведены исследования с учаK стием как их руководителей, так и других категорий работников. В процессе обработки на ПЭВМ результатов анкетного опроса были получены необходимые таблицы и распределительные завиK симости в виде графиков и различных диаграмм. Выявлены и обоснованы основные качества руководителей, оказывающих более значительные влияния на принятие управленK ческих решений. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В условиях продолжающегося реформирования экономики Российской Федерации значительное внимание обращается на клюK чевое звено – предприятия, коммерческие банки, страховые компаK нии, ФПГ, фирмы и другие организационные структуры, которые вносят реальный вклад в дальнейшее благосостояние государства. Однако важнейшее внимание, как показывает отечественный и зарубежный опыт, отводится проблемам, связанным с наймом, отK бором и оценкой персонала. При этом должное внимание обращаK ется на развитие кадровых служб предприятий, фирм и компаний различных форм собственности, а также принятием решений по этим и другим кадровым задачам 1. В связи с этим в монографии значительное место отведено именно этим вопросам, решение которых, по замыслу авторов, долK жно базироваться на реальной кадровой информации и применеK нии современных информационных технологий. 1. Вышеизложенное позволило достаточно объемно раскрыть содержание и проблемы работы с персоналом, а также предложить наиболее вероятные направления совершенствования. При этом обращается внимание на специфические особенности построения системы управления персоналом на современных предприятиях. 2. Подробно рассматриваются возможности использования на российских предприятиях опыта управления персоналом в Японии. Авторы считают, что нашему обществу ближе восточный, т.е. японсK кий менталитет, чем европейский, а американский опыт полностью отчуждается как руководителями предприятий, так и большинством трудового коллектива. 3. Другим результатом проведенного монографического исслеK дования является разработка новых подходов к управлению персоK налом предприятия, базируясь на современных информационных технологиях. 4. Однако использование новейших информационных техноK логий требует выявления специфических характеристик персональK ной информации о работниках, занятых на различных участках и должностях любого конкретного предприятия. В целом, чтобы наиK более эффективно управлять предприятием, необходимо осущеK 1 Антонова Г.А. и др. Организация работы кадровых служб предприятия. – М.: АНБОП, 2006 128 129 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. ствить выбор и обоснование кадровой информации, особенно явно влияющей на оптимальность кадровых решений. Поэтому обосноK ванию состава кадровой информации в монографии уделено первоK степенное значение. 5. Как показывает отечественный и зарубежный опыт, многие предприятия используют с работе с персоналом уже кемKто ранее разK работанные для этого компьютерные кадровые системы. Их контентK анализ показывает, что большинство из них нацелено на определенK ный путь решения кадровых задач. Это, к сожалению, не позволяет авторам однозначно рекомендовать тот или иной программный проK дукт для кадровой службы или предприятия в целом. 6. Выбирая тот или иной программный продукт или компьюK терную систему, необходимо решить вопрос, какие задачи могут быть переведены на решение ПЭВМ. Пожалуй, самая важная и достаточK но трудоемкая задача – это планирование потребности в персонале для конкретного предприятия. Все это требует выбора математичесK кого метода (модели), состава информации, подготовки алгоритма и написания конкретной программы. Несомненно, эта работа досK таточно трудоемкая и требует высокой квалификации математиковK программистов. В монографии предложены соответствующие подK ходы, позволяющие более эффективно решать подобные задачи. 7. Заключительным моментом монографического исследования является последняя (третья) глава, в которой разработаны рекомендаK ции, в частности, по организации принятия оптимальных кадровых решений в системе управления персоналом, основываясь на совреK менных информационных технологиях и использовании экспертных оценок. Для этого были разработаны опросные анкеты с набором неK обходимых вопросов, которые затем были размножены и розданы руK ководителям и специалистам различных московских организаций. ТаK кой подход позволил наглядно получить результаты исследований в виде соответствующих графиков и диаграмм с указанием процента согласных или не согласных с решением руководителя. 8. Определенное внимание в монографии авторами было отвеK дено методике разработки должностных инструкций работниками кадровых служб по выполнению ими основных функций по работе с персоналом. Рекомендации по их разработке также базировались на передовом опыте известных российских и зарубежных компаний и корпораций. В приложении к монографии приведены результаты обработки различных анкет, а также методика расчета рациональной органиK зации труда работника кадровой службы (Приложение 8). 130 ЛИТЕРАТУРА Автоматизированные системы управления / Под ред. Синяка В.С. – М.: Экономика, 1994. Андреев Т.В. Делопроизводство в кадровой службе. – М., 1997. Афанасьев И.В. и др. Эффективность информационного обесK печения управления. – М.: Экономика, 1991. – 109 с. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся органиK зации. – М.: ИПК Госслужащих, 1996. Байдюк И.Ф. Теория и практика организационных структур. – М.: Знания, 1989. – 63 с. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент органиK зации. – 19 с. – http://www/cfin.ru/management/club/04 7.shtml. Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. – М., 1973. Бурцев В.С. Перспективы создания ЭВМ высокой производиK тельности // Вестник, 1999. Васильев Ю.П. Управление внутрифирменной системой инфорK мации. – М.: Экономика, 1994. Вахрушев В. Принципы японского управления. – 1992. Вепхазде Д.Г., Пушкарев Н.Ф. Управление кадрами с испольK зованием вычислительной техники. – М.: Статистика 1980. Вербин С. Наука принятия решений: резервные возможности интеллекта. – М.: ПИТЕР, 2002. – 153 с. Винокуров М.А. и др. Автоматизация кадрового учета. – М.: ИНФРАKМ. – 221 с. Волков Е.А. Информатизация управления. – М., 1990. Гаврилова Т.И. и др. Организационные финансовые структуры. Книга. – М.: Хронограф, 1999. – 210 с. Гаврилова Т.И., Насибян С.С. Профессионализм, адаптация, обучение, карьера и увольнение работников. В кн. «Формирование кадровой политики коммерческого банка». – М.: Хронограф, 1998. – 186 с. Годин В.В. и др. Информационное обеспечение управленчесK кой деятельности. – М.: Мастерство, 2001. – 240 с. Горбачев А.И. Теория и организация государственной службы. – М.: РАГС, 2001. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. Курс лекций. – М.: РАГС, 1997. 131 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Литература Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в междунаK родной корпорации. – М.: Дело ЛТД, 1993. Грэм Келли, Р. Армстронг. Тренинг принятия решений. – М.; СПб., 2001. – 202 с. Гудгарц Р.Д. Информационные технологии в управлении кадK рами. – М.: ИНФРАKМ, 2001. – 234 с. Денисов В.А., Филиппов А.В. Управление персоналом в корK порации. – М.: Недра, 1999. – 165 с. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персонаK лом: Учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 1998. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1999. Журавлев П.В. и др. Персонал: словарь понятий и определеK ний. – М.: Экзамен, 2000. – 510 с. Журавлев П.В. Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеK ческими ресурсами: опыт индустриальных развитых стран: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2002. – 447 с. Журавлев П.В. Управление персоналом в предпринимательсK ких организациях. Монография. – М.: РЭА, 1995. – 353 с. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г. и др. Технология управления перK соналом. (Настольная книга менеджера). – М.: Экзамен, 2002. – 575 с. Забелин П.В. и др. Предпринимательский менеджмент. – М.: МАКЦЕНТР, 1999. – 223 с. Завьялов В.Е. и др. Системы информационноKаналитической поддержки кадровых решений. – М.: РАГС, 1999. – 125 с. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управK ления. – М.: Дело, 1995. – 301 с. Ильенкова С.В. и др. Инновационный менеджмент. – М.: ИНФРАKМ, 2002. – 207 с. Ильясов Д.М. Управление персоналом в финансовоKкредитных учреждениях. Монография. – М.: ЭКОС, 2002. – 191 с. Информационные системы для руководителей / Под ред. ПеK регудова Ф.И. – М., 1989. Инновации и инвестиции: современное состояние и перспекK тивы. Материалы всероссийской научноKпрактической конференK ции. – М., 2002. – 160 с. Инновационный менеджмент / Под ред. проф., д.э.н. Л.Н. ОгоK ловой. – М.: ИНФРАKМ, 2002. – 237 с. Инновационный менеджмент: основы теории и практики / Под ред. П.Н. Завалкина и др. – СПб.: Наука, 1997. Кадроведческие и информационные технологии в системе госуK дарственной и муниципальной службы: Тезисы докладов и сообщеK ний межрегиональной научноKпрактической конференции «ЭффекK тивные технологии в системе государственного и муниципального управления». – Майком, март 1999. – С. 56–57. Калачева С.А. Аттестация. – М.: Приор, 2001. – 112 с. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 406 с. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсаK ми и оценка его эффективности. Монография. – М.: РЭА, 2000. – 285 с. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРАKМ, 1997. Клепцов М.Я. Информационные системы органов государK ственной власти. – М.: РАГС, 1998. Книга работника кадровой службы / Под ред. Е.В. Охотского и В.М. Анисимова. – М.: Экономика, 1998. Кокарев И.А. Управление персоналом в рамках концепции чеK ловеческого капитала. – М.: РЭА, 2002. – 303 с. Компьютерные технологии обработки информации. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 241 с. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления перK соналом. – М.: Прогрес, 1970. Корниенко В.И. Команда: формирование, управление, эффекK тивность. – Пермь, 1999. – 269 с. Круглов Н.Б. Инновационный менеджмент / Под ред. Д.С. Львова. – М.: Ступень, 1996. Курицин А.Н. Организация управления и подготовка персонаK ла в японских компаниях. – М., 1988. – С. 115–117. 55. Курицин А.Н. Управление в Японии: организация и метоK ды. – М., 1988. – С. 12–20. Курицкий Б. Организация делопроизводства и управления в офисе. – М.: ВНV, 1998. – 165 с. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.: Наука, 1979. Леонов И.Т., Аристов О.В. Управление качеством продукции. – М.: Стандарты, 1990. 132 133 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Литература Литвак Б.Г. Автоматизированные системы экспертного оцениK вания и аккредитации. – М.: Исследовательский центр, 1993. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анаK лиза. – М.: Радио и связь, 1982. Макарский Ю.И. Потоки информации на предприятии и ее обработка. – М., 1987. Малиновский П. Методы оценки персонала. Материалы семиK нара «Системы аттестации персонала». – http:www/cfin/ru/pres/ management/. Мартусова Т.М. Япония: материальное стимулирование в фирK мах. – М., 1992. – С. 57–58. Менеджмент в России и за рубежом. – http://www/cfin.ru/press/ management/1998K1/11.shtml/. Модульная программа для менеджера. Управление человечесK кими ресурсами / Под ред. Мордвина С.К. – М.: ИНФРАKМ, 1999. Монахова Е. Кадровые проблемы и кадровые системы // PC WeeK/RE. № 44. Монахова Е. Кадровые проблемы и кадровые системы // РС WeeK/RE. № 45. Монахова Е., Митин В. и др. Развитие организации – через развитие персонала // PC WeeK/RE. № 46. Никаноров С.П. Системный анализ: этап развития методолоK гии решения проблемы в США. – М.: Сов. радио, 1969. Одегов Ю.Г., Журавлев п.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. Персональные компьютеры и их использование в непромышK ленной сфере. Обзорная информация. – М.: Экономика, 1996. Пешков Б.И. Автоматизация учета с применением ПЭВМ. – М., 1993. Планкет Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих реK шений. – М.: Экономика, 1994. – 169 с. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРАKМ, 1998. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в ЯпоK нии. – М., 1989. – С. 71–72. Пушкарев Н.Н. и др. Информационные системы в менеджменK те фирмы. – М.: Хронограф, 1999. – 240 с. Пушкарев Н.Н. Информационные технологии управления перK соналом: Учебное пособие. – М.: Хронограф, 1998. – 210 с. Пушкарев Н.Н. Теория и практика управления персоналом с использованием автоматизированных систем. Монография. – М.: Хронограф, 2000. – 274 с. Пушкарев Н.Н., Троицкая Е.В. и др. Кадровые компьютерные системы. – М.: Хронограф, 1999. – 230 с. Пушкарев Н.Ф. и др. Дореформенный опыт работы с кадрами в России. – М.: Хронограф, 1999. – 198 с. Пушкарев Н.Ф. Применения ЭВМ для решения задач управлеK ния кадрами. – М.: Статистика, 1978. – 185 с. Работа кадровых служб на современном этапе. Сборник матеK риалов. Выпуск 1–2. – М., 1998. Ременников В.В. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 137 с. Самсонов Ю.А. и др. Проблемы аттестации работников обраK зования. – М.: Монобразование, 2001. – 48 с. Свириденко С.С. Современные информационные технологии. – М.: Радио и связь, 1995. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: Варяг, 1996. – 215 с. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 271 с. Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: ИНФРАKМ, 2001. – 260 с. Современная российская экономика: основные понятия и терK мины. СловарьKсправочник / Под ред. д.э.н. Видяпина В.И. – М.: МагистрKПресс, 2000. – 478 с. Современные аспекты экономики. – СПб., 2002. № 14 (27). Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРАKМ, 2001. – 403 с. Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М.Г. – М.: ИНФРАKМ, 1996. Стародуб В. Не совсем забытое старое или типовая структура должностной инструкции. – http://www/big/spb.ru/. Степанов Е.А. Управление персоналом: персонал в системе заK щиты информации. – М.: Форум, 2002. – 287 с. Степанова Е.Е. Хмелевская Н.В. Информационное обеспечеK ние управленческой деятельности. – М.: Форум, 2002. – 153 с. Табазров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 1998. 134 135 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Технология найма персонала и управление численностью персоK нала в компании / Дружинина Л. // Ж. «Персонал», Февраль 1999. № 2. Троицкая Е.В. Организация принятия решений в кадровом менеджменте. Автореферат диссертации на соискание ученой стеK пени канд. экон. наук. – М.: РЭА, 1999. Троицкая Е.В. Теория и практика принятия кадровых решений с использованием экспертных методов. – М.: Хронограф, 2000. – 240 с. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197KФЗ (с изм. и доп. от 24, 25 июля 2002 г.). Управление персоналом в условиях социальной рыночной экоK номики / Под научной редакцией Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: МГУ, 1997. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова и др. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 422 с. Уткин Э.А. и др. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис, 1996. – 206 с. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: УчебK ник для вузов. – 2Kе изд., доп. – М.: ИнтелKСинтез, 1998. – 272 с. Хилсмен Р. Стратегическая разведка и политические решения. – М.: ИЛ, 1997. Хучек М. Инновации в организациях и их внедрение. – М.: Луч, 1999. – 140 с. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организаK ции. – М.: ИнтелKСинтез, 1998. – 310 с. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организаK ции. – М.: Прогресс, 1993. – 245 с. Шкатулло В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 1995. – 520 с. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 1999. – 283 с. 136 Приложение 1 Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом предприятия 137 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения Продолжение приложения 1 Приложение 2 Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом 138 139 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения Приложение 3 Приложение 4 Методы построения системы управления персоналом Методы воспитания работников на предприятиях Наука и практика выработали инструментарий изучения соK стояния действующей системы управления персоналом предприяK тия, построения, обоснования и реализации новой системы – метоK ды построения системы управления персоналом (см. табл.). Раскроем сущность этих методов. Таблица 1. Первый метод нацелен на то, чтобы привить вновь поступивK шему работнику чувства заинтересованности в своей работе и уважеK ния к коллегам, для чего необходимо как можно скорее ознакомить новичка с приемами выполнения вмененных ему в обязанность труK довых операций и побудить к соблюдению производственной дисK циплины и общих правил поведения, установленных на предприяK тии. 2. Второй метод предусматривает строго индивидуальный подK ход к воспитуемому и сосредоточение воспитательного процесса непосредственно на рабочем месте новичка, где воспитатель оказыK вается с ним, что называется, один на один. 3. Третий метод подчеркивает преимущества наглядности в ходе воспитательного процесса. Рекомендуется, чтобы воспитатель раз за разом выполнял вмененные воспитуемому в обязанность трудоK вые операции, объяснял их, отвечал на вопросы, предлагал новичку выполнить их самому, отмечал его успехи, обращал внимание на неK достатки, в конце концов добивался полного автоматизма его дейK ствий при выполнении служебных функций. То есть при воспитаK тельном процессе огромную роль играет эффективная обратная связь между воспитателем и воспитуемым, что позволяет добиваться знаK чительных результатов. 4. Четвертый метод устанавливает порядок, в соответствии с которым к новичку помимо главного воспитателя прикрепляется еще опекунKкуратор из числа старших коллег, в задачу которого, помимо частичного дублирования функций главного воспитателя, входит установление с новичком дружеских доверительных отношений с тем, чтобы при необходимости помогать ему в решении всех беспоK коящих его вопросов. 5. Пятый метод определяет процедуру составления примерноK го графика работы новичка с таким расчетом, чтобы постепенно приK учать его к более сложной работе. 6. Шестой метод вводит ранжирование требований, предъявK ляемых к выполнению новичком служебных функций, а именно точK ности в работе, затем быстроты и, наконец, качества. 7. Седьмой метод культивирует в сознании у новичка подчеркK нутоKуважительное отношение к клиентам предприятия, от котоK Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом предприятия 140 141 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. рых в конечном счете зависит его судьба. Считается строго обязаK тельным, чтобы подобное отношение пронизывало буквально все без исключения разновидности общения с клиентами, включая неK посредственные контакты, деловую переписку, телефонные разговоK ры и т.д. 8. Восьмой метод стимулирует у новичка настрой из обращеK ния к воспитателю по поводу всего того, что кажется ему неясным. Воспитатель ни в коем случае не должен высказывать недовольство или раздражение, даже если воспитуемый будет спрашивать об этом несколько раз. Он обязан спокойно, терпеливо и доброжелательно отвечать на все вопросы, причем по возможности сразу, не откладыK вая на потом. 9. Девятый метод преследует цель выработать у новичка строK жайшую пунктуальность во всем, что касается временных затрат. 10. Десятый метод призван приучать новичка без напоминаK ния докладывать начальству о выполнении задания, поскольку даже самое незначительное поручение считается неисполненным, пока о его выполнении не проинформирован тот, от кого оно исходило. 11. Одиннадцатый метод учит новичков важности делопроизK водства. 12. Двенадцатый метод настраивает новичка на так называемое быстрое реагирование, где речь идет о немедленном преступлении к выполнению порученной работы, об элиминировании с самого наK чала своей служебной карьеры малейших намеков на замедленность реакции, склонности к раскачке, нерешительности, неуверенности в себе. 13. И последний, тринадцатый, побуждает у новичка желание по завершении собственной работы оказывать в дальнейшем посильK ную помощь. 142 Приложения Приложение 5 Главные экономические стимулы работников 1. Ежегодное повышение заработной платы. 2. Регулярные выплаты бонусов (дважды в год – зимой и леK том), размер которых зависит от результатов деятельности предприK ятия и воспринимаются работниками как «дар» от предприятия, который по мнению исследователей является частью заработка, неK законно удержанную предприятием. 3. Выплаты различных единовременных пособий на поддержаK ние благосостояния. К числу наиболее распространенных относятK ся пособия на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, а также на культурные и медицинские нужды. Важно подчеркнуть, что эти пособия не часть приработка, как в преK дыдущем случае, а своего рода благотворительная помощь. 4. Заранее оговоренная выплата выходных пособий, т.е. посоK бий, выплачиваемых при выходе на пенсию. Система выходных поK собий предусматривает выплату работнику, уходящему с работы по достижении пенсионного возраста, либо особой согласованной сумK мы, либо суммы, эквивалентной заработанной им пенсии, которые на практике выплачиваются предприятиями одновременно. Эти выплаты не требуют какихKлибо предварительных страховых взноK сов со стороны работников, т.е. осуществляются на безвозмездной основе за счет предприятия. Единственное условие, дающее право на получение таких выплат, сводится к тому, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20 лет без перерыва. Общий размер пособия (особая согласованная сумма плюс сумма, эквивалентная заработанной пенсии) зависит от стажа работы (не менее 20 лет) и уровня образования работника. Как показывают стаK тистические данные, размер выходных пособий работников крупK ных предприятий выражается десятками миллионов иен и из года в год растет, что срабатывает в качестве мощного стимулятора повыK шения трудовой активности каждого занятого работника. 5. Что касается психологических стимулов, то среди них можно выделить; 1) непосредственное психологическое воздействие на раK ботников; 2) вовлечение их в различные производственные движеK ния; 3) установление «человеческих отношений в промышленносK ти»; 4) прочее. 143 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложение 6 Методы установления и развития «человеческих отношений» на японских предприятиях 1. Метод неформального делового общения руководителей предK приятия с подчиненными им работниками, или так называемый метод «дружеского похлопывания по слечу», который представляет собой самый элементарный и наиболее выгодный для предприятия способ установления человеческих отношений, так как не требует материальных затрат, а заключается, например, в ежедневном обхоK де участков производства и обмене короткими приветствиями с раK ботниками непосредственно на местах. 2. Метод «поздравления работника с днем рождения» в присутK ствии всего трудового коллектива с вручением определенной денежK ной суммы, памятного подарка, который воспринимается работниK ком как проявление особого внимания со стороны администрации, что оказывает положительное влияние на сознание работника и его желание внести еще больший вклад в процветание фирмы. 3. Метод «откровенных бесед в цехах» преследует цель усилить у рядового персонала чувство человеческого достоинства и равнопраK вия с руководителями предприятия также, как и предыдущий метод, а также чувство сопричастия к делам предприятия, что побуждает их трудиться с еще большей отдачей; он заключается в периодическом посещении цехов для откровенных бесед с работниками с целью высK лушивания их замечаний и предложений по улучшению работы. 4. Метод «внесения предложений», или «система ящиков для предложений», которая преследует ту же цель, что и предыдущие методы и заключается в поощрении администрацией работников активно вносить любые предложения по улучшению деятельности предприятия в письменной форме. 5. Метод «организации консультаций по личным вопросам для работников предприятия», которые проводятся специалистамиKпроK фессионалами либо состоящими в штате предприятия, либо приK влекаемые к работе на договорных началах. 6. Метод «совместного проведения досуга всеми членами труK дового коллектива» независимо от занимаемой должности, который включает в себя разработку и претворение в жизнь специальных проK грамм использования свободного времени персонала, и, естественK но, рассматриваются работником как проявление заботы со стороK 144 Приложения ны администрации. Такие программы могут предусматривать, наK пример, строительство библиотек, спортзалов, бассейнов, домов отдыха и т.д., а также организацию разнообразных культурных меK роприятий: лекции, концерты, выставки, конкурсы и т.п. К числу прочих психологических методов стимулирования перK сонала наиболее широко применяемые в Японии, относятся следуK ющие: 1) метод ринги (принятия решений), который заключается в слеK дующем: официальному решению по кардинальным вопросам функK ционирования предприятия предшествует процедура неформального согласования мнений всех заинтересованных работников, групп и подK разделений предприятия по всем связанным с этими вопросами моK ментам. Этот метод основан на принятии корпоративных решений «снизу вверх», а не наоборот, что вдохновляет работников низших уровK ней оказанным им доверием, которые в результате не жалеют усилий для творческой оценки вариантов решения и для претворения в жизнь того из них, который оказался утвержденным с их участием; 2) метод «духовного самоусовершенствования» посредством меK дитации; 3) метод самоконтроля, цель которого в том, чтобы снять с раK ботника накопившуюся в течение рабочего дня усталость от монотонK ной, напряженной работы и заставить почувствовать в себе прилив новой трудовой энергии, для чего практически на всех предприятиях создаются центры самоконтроля, например: комната смеха с кривыK ми зеркалами, удобные массажные кресла для снятия раздражения и усталости, чучело президента компании к натуральную величину, комK ната для беседы с психологом и т.д.; 4) метод «назначения старшей сестры» и метод «назначения крестного отца», который заключается в назначении более опытноK го работника над группой или одним нанятым на работу для поддерK жания нормального психологического климата, дачи наставлений в работе и т.д.: 5) метод «участия работников в управлении производством», коK торый зародился впервые в США в 20Kх годах, а появился в Японии в середине 50Kх текущего столетия, цель которого в обеспечении общK ности интересов администрации и рядовых работников предприятия и тем самым в стимулировании личного фактора производительносK ти труда. И, по мнению Специалистов, этот метод со временем станет основой новой модели организации труда и трудовых отношений. Психологические стимулы занимают все более видное место в арсенале средств эффективного управления персоналом в Японии. 145 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложение 7 1. Основные понятия «кадровой политики»1 Концепция – это перечень исходных данных, основных позиK ций руководства предприятия и важнейших идей генерального диK ректора, раскрывающих его деятельность по решению кадровых вопK росов в настоящее время и на перспективу; задачи и приоритеты формирования, а также профессионального развития и эффективK ного использования персонала предприятия. Концепция – это своего рода философия кадровой политики, ее научноKпрактический фундамент. Концепция, эти идеи, проK граммные (проблемные) вопросы кадровой работы на предприятии. Кадровая политика – это выражение и официальное утверждеK ние руководством предприятия, в виде нормативного акта соответK ствующего документа (приказа, распоряжения и т.д.) о целях, принK ципах, требованиях и механизмах по осуществлению конкретной работы с персоналом. Следует заметить, что термин «кадровая политика» весьма мноK гозначен – это стратегия и тактика руководства с кадрами предприK ятия, включая кадровое структурное подразделение, т.е. программа их совместной эффективной деятельности по осуществлению рабоK ты с персоналом. «Кадровая работа» – это деятельность руководителей всех струкK турных подразделений предприятия по проведению утвержденной генеральным директором кадровой политики, которая включает соK вокупность технологий, способов, механизмов ее практической реаK лизации по организации непосредственной работы с кадрами. Кадровая политика предприятия должна обосновывать необK ходимость использования на практике тех или иных методов поисK ка, найма, оценки, отбора, использования и развития работников, но не заниматься детальным анализом их содержания и специфиK кой проведения практической работы с персоналом. При этом кадровую политику можно также определить как сисK тему методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников предприятия. Иными словами, кадровая поK литика – это целостная стратегия работы с персоналом, объединяюK 1 Разработаны совместно с соискателем кафедры управления человеческими реK сурсами РЭА им. Г.В. Плеханова Г.А. Антоновой 146 Приложения щая различные аспекты и формы кадровой работы, имеющих целью создание высокопроизводительного, высокопрофессионального, сплоK ченного и ответственного трудового коллектива, способного реагироK вать на изменение как внешней, так и внутренней среды. 2. Кадровая политика и ее планирование В первую очередь кадровая политика предприятия должна включать планирование потребности персонала, оценку наличных кадров, оценку будущих потребностей и разработку удовлетворения будущих потребностей. В своей основе кадровая политика должна основываться на реальных прогнозах производственного развития предприятия. Формирование кадровой политики предприятия включает разK работку ее основных направлений. При этом важнейшая роль отвоK дится ключевым структурным подразделениям предприятия, что способствует его эффективности в целом. Необходимо отметить, что на кадровую службу предприятия, как правило, возлагается основK ная роль по координации ее разработки всеми структурными подK разделениями и, в первую очередь, с их первыми руководителями. При разработке кадровой политики и ее реализации через кадK ровую работу должны соблюдаться в полной мере нормативноKпраK вовые акты, действующие на территории РФ. Реализация кадровой политики предприятия осуществляется кадровой службой через утвержденные руководством и согласованK ные с руководителями всех структурных подразделений предприяK тия, плановые документы. Следует отметить, что в основе формирования кадровой полиK тики и ее проведении через кадровую работу лежит анализ качественK ной структуры персонала, эффективность использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости. 3. Основные направления кадровой политики Включают: 3.1. Определение основных требований к персоналу с учетом перспектив развития предприятия. 3.2. Разработку технологических процедур работы с персоналом. 3.3. Определение подходов оплаты труда, материального и моK рального стимулирования работников с учетом стратегии развития предприятия. 147 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения 3.4. Определение путей найма, использования, развития, соK хранения и высвобождения работников. 3.5. Развитие социальных отношений в коллективе предприятия. 3.6. Пути развития персонала, его обучения, переобучения, повышения квалификации или их переподготовка в связи с перехоK дом к новым технологиям. 3.7. Предложения по продвижению молодых способных работK ников и стимулированию досрочного выхода на пенцию лиц, не соK ответствующих требованиям предприятия. 3.8. Мероприятия по улучшению моральноKпсихологического климата в коллективе и др. В целом механизм кадровой политики представляет собой сиK стему планов, норм и нормативов, организационных, администраK тивных и социальных, психологических, экономических и иных меK роприятий, нацеленных на решение кадровых задач и удовлетворение потребности предприятия в персонале. Кадровая политика предприятия определяет генеральную лиK нию и принципиальные установки в работе с персоналом на блиK жайшую и дальнейшие перспективы. 4.10. Объективную оценку результатов производственной деяK тельности по достижению поставленных руководством предприяK тия основных целей. 4. Принципы управления персоналом Включают: 4.1. Подчеркнутое уважение к индивидуальности и ценности каждого работника предприятия. 4.2. Систематическое поощрение высокой производительносK ти труда каждого работника. 4.3. Доброжелательную и стимулирующую трудовую атмосфеK ру в коллективе. 4.4. Обязательное уважение законных прав работников. 4.5. Поддержание открытых и доброжелательных отношений работников друг к другу. 4.6. Личную ответственность за обучение и повышение своей профессиональной квалификации. 4.7. Объективное осуществление расстановки и продвижения персонала с учетом его личных, деловых и профессиональных качеств. 4.8. Ответственность первых руководителей структурных подK разделений за развитие трудового потенциала своих подчиненных. 4.9. Равные возможности для справедливой оплаты работниK ков и других форм стимулирования за хорошо выполненную работу. 148 5. Современные функции работы кадровых служб Включают: 5.1. Планирование трудовых ресурсов – определение потребK ности в кадрах в зависимости от стратегии развития предприятия. 5.2. Создание качественного резерва кадров по всем ключевым должностным уровням. 5.3. Отбор и оценку персонала из резерва. 5.4. Оформление трудовых контрактов и договора. 5.5. Оценку трудовой деятельности кадрового работника. 5.6. Перевод, понижение, повышение, увольнение (освобожK дение) работников в зависимости от результатов труда. 5.7. Профориентацию и адаптацию, т.е. включение вновь приK нятых работников в коллектив в процессе производства. 5.8. Определение зарплаты и льгот в целях привлечения, сохраK нения и закрепления необходимых кадров. 5.9. Организацию постоянного обучения кадров внутри и вне предприятия. 5.10. Подготовку руководящих кадров с целью их выдвижения. 5.11. Управление дисциплинарной практикой. 5.12. Учет, отчетность и контроль за кадровыми решениями. 5.13. Организацию трудовых отношений в части работы с перK соналом предприятия. 6. Важнейшие направления деятельности кадровой службы Включают: 6.1. Советы и консультации руководителям структурных подK разделений (менеджерам) по выявлению и решению проблем, свяK занных с персоналом. 6.2. Доведение до структурных подразделений основных полоK жений (требований), связанных с трудовыми отношениями, а также содержание философии (миссии) и стратегии развития предприятия. 6.3. Обеспечение последовательных и взвешенных взаимоотK ношений со всеми работниками предприятия. 6.4. Осуществление контроля за рассмотрением жалоб, просьб, рекомендаций и т.д. 149 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения 6.5. Оказание советов и консультаций руководителям структурK ных подразделений по штатному расписанию. 6.6. Координацию процедур, связанных с наймом, оценкой, отбором, использованием и развитием персонала. 6.7. Доведение до структурных подразделений программ оплаK ты труда и вознаграждений работников за результаты деятельности. 6.8. Назначение пособий, компенсаций, премий и т.д. 6.9. Хранение, систематизацию и обновление кадровой докуK ментации (карточки, личные дела и т.д.). 6.10. Разъяснение основных направлений и целей кадровых проK грамм и кадровой политики, формируемых руководством. 6.11. Обсуждение и согласование с руководством предприятия практических вопросов осуществления кадровых программ. 6.12. Обеспечение соответствия кадровой работы с законодаK тельством РФ. 8. Разработка положений, методических рекомендаций и инструкций по работе с персоналом 7. Требования к работникам кадровой службы Включают: 7.1. Хорошее знание трудового законодательства, а также юриK дических, нормативных и других материалов, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава и т.д. 7.2. Знание основ педагогики, социологии, психологии труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом. 7.3. Владение современными методами оценки персонала, проK фориентационной работы, долгосрочного и оперативного планироK вания; регламентацией функций структурных подразделений и отK дельных работников; социальными технологиями и др. 7.4. Четкое представление о перспективах развития предприяK тия, рынка продукции, конъюнктуры, основ научной организации труда, производства и управления, структуре предприятия и важK нейших функциях его структурных подразделений. 7.5. Навыки работы на ПЭВМ, а также практического испольK зования возможных компьютерных кадровых систем: в частности, вводить, обновлять, обрабатывать, сохранять и получать необходиK мую для работы персональную, аналитическую информацию о перK сонале конкретных подразделений предприятия в целом. 150 Включают: 8.1. Положение о порядке социальноKэкономической поддерK жки персонала. 8.2. Положение об организации психологической поддержки персонала. 8.3. Положения о работе с молодежью. 8.4. Должностные инструкции для всех работников кадровой службы. 8.5. Перечень требований по конкретным рабочим места предK приятия. 8.6. Стандарт на разработку должностных инструкций (для всех работников предприятия. 8.7. Методику проведения индивидуальных собеседований при принятии на работу, перемещении, увольнении и т.д. 8.8. Инструкции на ведение кадровой документации как в подK разделениях, так и в кадровой службе предприятия. 8.9. Рекомендации по адаптации вновь нанятых работников в трудовые коллективы. 8.10. Памятку по вопросам обеспечения экономической и инK формационной безопасности деятельности предприятия. 8.11. Инструкцию по формированию личного дела работника. 8.12. Инструкцию по работе с компьютерной кадровой базой данных и др. 9. Основные составляющие эффективной работы кадровой службы Включают: 9.1. Специализацию работников кадровой службы на конкретK ных участках работы, в частности изучение основных специальносK тей и должностных инструкций курируемых ими подразделений. 9.2. Установление достаточно точных и жестких правил по исK полнению кадровых процедур на уровне требований, предъявляеK мых к основным производственным функциям предприятия. 9.3. Разработку современных кадровых технологий, доведение их до сведений структурных подразделений и осуществления систеK матического контроля. 151 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения 9.4. Реализацию принципа консультирования структурных подK разделений по всестороннему содействию их руководителям в оргаK низации эффективной работы с персоналом. 9.5. Квалифицированную и качественную работу по сбору, анаK лизу и использованию кадровой информации, в том числе с примеK нением ПЭВМ. 9.6. Постоянную работу по улучшению кадровых показателей, особенно тех, которые оказывают значительную роль в улучшении и эффективности производства (мотивация, обучение, оценка, карьеK ра и т.д.). 9.7. Формальное и неформальное закрепление места и роли кадровой службы по реализации целей предприятия, в его общем производственном процессе. 9.8. Регулярное и эффективное обучение в вузах, в ИПК и друK гих учебных заведения самих работников кадровой службы, их самоK достаточное развитие. 11. Десять основных решений, в принятии которых должны участвовать руководители предприятия, его структурных подразделений и кадровая служба 10. Разработка делового и этического кодекса работников Включает: 10.1. Миссию предприятия, его философию цели, задачи и принципы деятельности. 10.2. Базовые ценности предприятия это: • служение предприятию; • стремление к высокому качеству результатов труда; • экономическое процветание предприятия; • систематическая прибыль предприятия; • постоянный прогресс и развитие предприятия; • эффективное благосостояние работников и др. 10.4. Доверительное отношение к руководству предприятия и коллегам по работе; 10.5. Ответственность, надежность, аккуратность в производK ственной работе. 10.6. Чувство гордости за результаты своего труда и труда колK лектива. 10.7. Стремление к сотрудничеству с руководством и коллегами. 10.8. Здоровье (физическое, моральное, психологическое) раK ботников. 10.9. Отношение к женщине, матери, инвалиду, ребенку, неK имущему человеку и т.д. 152 Включают: 11.1. Технологию информационного обеспечения предприятия. 11.2. Организацию порядка развития и применения принциK пов корпоративной культуры работников. 11.3. Эффективную организацию найма новых работников. 11.4. Технологию материальной, моральной и психологической мотивации работников предприятия. 11.5. Оценку и аттестацию работы персонала. 11.6. Технологию управления персоналом в структурных подK разделениях. 11.7. Технологию планирования и развития карьеры работников. 11.8. Обучение и переподготовку персонала. 11.9. Технологию эффективной деятельности кадровой службы предприятия. 11.10. Технологию выработки кадровых решений руководством предприятия. 12. Направления систематической деятельности руководства предприятия по реализации кадровой политики Включают: 12.1. Организацию перспективного и текущего планирования потребности в персонале. 12.2. Отбор и первичное развитие персонала. 12.3. Организацию процесса дальнейшего развития персонала. 12.4. Оценку результатов деятельности персонала. 12.5. Формирование и развитие резерва кадров на выдвижение. 12.6. Совершенствование организации и оплаты труда персонала. 12.7. СоциальноKпсихологическую поддержку персонала. 12.8. Правовые аспекты в деятельности персонала. 12.9. Организацию оценки деятельности структурных подразK делений и их руководителей. 12.10. Организацию мотиваций трудовых коллективов. 13. Основные требования, предъявляемые к поведению руководителей с подчиненными Включают: 13.1. Умение управлять собой в любых производственных ситуациях. 13.2. Терпеливо выслушивать подчиненных, проявляя максиK мум доброжелательности и вежливости. 153 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. 13.3. Поощрять активность и инициативу работников. 13.4. Не унижать достоинство подчиненных, особенно в приK сутствии коллег. 13.5. Не допускать перерастания критики в элементарную ссору. 13.6. Избегать навязчивых услуг подхалимов. 13.7. Не злоупотреблять правом единоначалия. 13.8. Чаще советоваться с подчиненными. 13.9. Уметь ценить самостоятельность работников. 13.10. Сохранять и преумножать престиж предприятия. 14. Принципы эффективного управления персоналом Включают: 1. Качество персонала и проблему эффективного управления. 2. Этику управления персоналом: • этические проблемы как базисные в эффективном управлении; • этический кодекс предприятия; • этические нормы общения. 3. Подбор персонала – основу успешности функционирования предприятия: • источники персонала; • методы отбора; 4. Оценку персонала и ее практическую значимость: • входная оценка; • плановая аттестация; • аттестация при перемещении. 5. Перемещение персонала: • в рамках предприятия; • в рамках региона. 6. Обучение персонала. 7. Компенсацию за труд и мотивацию: • мотивация в корпоративной культуре; • единая административная структура. 8. Правовые проблемы эффективного управления персонала: • недостаточность трудового законодательства; • проблемы гражданского законодательства. 9. Информационные технологии при управлении персоналом: • основные задачи, решаемые при компьютеризации управлеK ния персоналом; • проблема выбора архитектуры и информационной модели; 10. Организационную структуру предприятия. 154 Приложения Приложение 8 Методика расчета рациональной организации труда работника кадровой службы Дефицит времени – это одна из проблем, которая больше всего тревожит руководителей и специалистов кадровой службы, так как временной фактор, как правило, играет решающую роль. Время – это уникальный ресурс, не подлежащий накоплению, как деньги, это самый негибкий элемент производственной работы каждого раK ботника. Труд многообразен и сложен, который складывается из творчесK ких, логических и технических операций. Достаточно часто специаK лист кадровой службы бывает перегружен сверх меры, что приводит к ряду отрицательных последствий: спешка в работе, переутомление, слабая мотивированность в труде, бесплановость в работе и т.п. ВозK никает необходимость рациональной организации труда, т.е. учет всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем, изучение затрат рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование своего рабочего времени и составлять реальные планы своей работы. Без учета и анализа использования рабочего времени, составленные планы личной работы окажутся отоK рванными от реальной практики. Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени могут быть использованы следующие различные методы: это – устный опрос; фотография рабочего времени и др. Анкетный и устный опросы проводятся с целью изучения суK ществующего состояния организации труда и использования рабоK чего времени, а также для изучения мнения руководителей и специK алистов о проведении мероприятий, способствующих повышению эффективности и улучшению условий труда работника кадровой службы фирмы. Фотография рабочего времени (ФРВ) применяется для устаK новления структуры его затрат на протяжении периода наблюдений. При ФРВ изучение затрат рабочего времени производится путем наблюдения и замеров. Фотографии рабочего времени различаются по двум основным признакам: наблюдаемым объектам к способам проведения и обраK ботки наблюдений. По первому признаку выделяют фотографии использования времени специалистов кадровой службы, включая: 155 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. • индивидуальную, где объектом наблюдения является сам спеK циалист; • групповую, охватывающую наблюдением группу специалисK тов, выполняющих одинаковые или различные работы; • самофотографию, где учет затрат рабочего времени провоK дится самим работником. По методу наблюдения ФРВ может быть: • сплошная, когда запись (регистрация) затрат времени ведетK ся без перерыва по текущему времени по мере их появления; • выборочная, когда замеры времени производятся по отдельK ным видам затрат рабочего времени (например, регистрируK ется в течение дня только продолжительность служебных разговоров по телефону); • моментные наблюдения, когда запись затрат времени проK изводится в выбранные или случайные моменты времени. Точность результатов наблюдения или степень их приблиK жения к реальному положению дел определяется в данном случае количеством наблюдений. В зависимости от целей анализа кадрового процесса могут исK пользоваться различные технические средства. Так, визуальное наK блюдение, как правило, ведется по показаниям стрелки часов или секундомера. ФРВ может проводиться посредством специальных приборов, регистрирующих время под управлением наблюдателя или автоматически. Все методы исследования затрат рабочего времени специалисK тов включают ряд этапов, это: подготовка к наблюдению, его провеK дение, обработка данных, анализ результатов и подготовка предлоK жений в соответствии с целью проводимых наблюдений. Содержание работ по каждому этапу зависит от метода исследования затрат рабоK чего времени. Выбор метода изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени специалиста зависит от задач и методов исследоK вания, целесообразности и экономичности применения того или иного из них. Целесообразность применения различных методов изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени работников кадровых служб в зависимости от сложности задач и масштабов исK следования приведены в табл. 1. 156 Приложения Таблица 1 Методы изучения содержания труда специалиста Так, например, эффективная загрузка рабочего времени специK алиста означает соответствие структуры затрат этого времени целям и задачам, стоящим перед ним. Только при таком соответствии можK но говорить о рациональной или нерациональной загрузке рабочего времени. Все рабочее время специалиста условно можно разделить на вреK мя работы и время перерывов. При изучении затрат рабочего времени целесообразно классифицировать их следующим образом (табл. 2). 157 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения Таблица 2 Классификатор затрат рабочего времени специалиста С помощью указанного метода в течение одной рабочей недеK ли заполняется карта самофотографии. После сбора данных суммиK руются все затраты рабочего времени на выполнение IKго вида работ за весь период наблюдения (Ni): Ni = Snij , где nij – затраты рабочего времени в jKй день наблюдения по iKму виду работ, мин; Удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах рабоK чего времени каждого рабочего дня, а также в суммарных затратах рабочего времени за весь период наблюдения представлены в табл. 3 и табл. 4. Для анализа рационального использования рабочего времени специалиста заполняется табл. 5. Полученные в результате исследования данные и проведенный их анализ позволили сделать вывод о том, что основная причина, мешающая рационально использовать рабочее время – это отсутK ствие плана рабочего дня. Мероприятия по улучшению использоваK ния рабочего времени приведены в табл. 7. 158 Таблица 3 Структура фактических затрат времени специалиста Таблица 4 Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям 159 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения Таблица 5 Анализ затрат рабочего времени на неделю Таблица 7 План мероприятий по улучшению использования рабочего времени Таблица 6 Факторы помех 160 161 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения АНКЕТА№2 о работе руководителя предприятия Приложение 9 Московская академия государственного и муниципального управления РАГС при Президенте России Ф.И.О. эксперта _________________________________ Возраст _________________________________________ Должность ______________________________________ Специальность ___________________________________ Образование ______________________________________ Стаж работы ____________________________________ Организация ______________________________________ АНКЕТА № 1 оценки важности задач принятии решений в кадровом менеджменте Рекомендации эксперту: Эксперт заполняет графу 3. При этом самой важной задачей присваивается место – 1, а для задачи, которая по важности, по мнению эксперта, занимает второе место, проставляется цифра 2. Самой малозначительной задаче проставK ляется последнее место. Оценки экспертов будут учитываться при разработке методики организации принятия решений в системе кадрового менеджмента финансовой структуры (банка, финансовой компании, страховой фирмы и т.д.). Профессор кафедры МГУПС докт. экон. наук, профессор Соискатель кафедры, доцент ИРП Проректор МАГМУ, профессор 162 Н.Н. Пушкарев Т.И. Гаврилова Е.В. Троицкая Уважаемый коллега! В настоящее время в России происходит реформирование различных сторон жизнедеятельности общества. Создаются новые, ранее не имевшие место различные структуры. Формируются рыночные предприятия и российK ская финансовоKбанковская система, которая уже насчитывает тысячи банK ков и других финансовых учреждений. В связи с этим мы хотели бы знать именно Ваше мнение. Ваши отвеK ты помогут не только проанализировать отечественный и зарубежный опыт работы руководителя с персоналом, но и выработать для Вас практические рекомендации. Внимательно прочитайте вопрос и предлагаемые варианты ответа на него. Затем обведите кружком номер того варианта, который соответствует Вашему мнению. Если ни один из предлагаемых вариантов не совпадает с Вашим мнением – напишите свой на свободном месте. Анкета анонимна. Материалы опроса будут использованы для совершенствования систеK мы кадрового менеджмента и переданы руководителям Вашей организации. 1. Знакомы ли Вы ли Вы с Указами Президента РФ и ПостановлениK ями Правительства о совершенствовании работы с персоналом? 001 – знаком хорошо со всеми 002 – знаком с некоторыми из них 003 – слабо знаю новые документы 004 – Указы и Постановления не читал, практически о них ничего не знаю 005 ________________________________________________ 2. Из каких источников Вы получаете новую информацию о работе с персоналом? 006 – из сообщений СМИ (пресса, радио, ТВ) 007 – из учебных и научноKпрактических пособий 008 – из лекций, бесед, состоявшихся по месту работы или учебы 009 – от коллег по работе 010 – из кадровых центров 011 – затрудняюсь ответить 012 – из других источников (назовите их) 013 ________________________________________________ 014 ________________________________________________ 015 _______________________________________________ 3. Как на Ваш взгляд официальные источники освещают проблемы работы с персоналом? 016 – глубоко 017 – полно 018 – поверхностно 019 – не полно 163 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения 020 – затрудняюсь ответить 021 _______________________________________________ 4. Можете ли Вы сказать, что кадровые решения в Вашей организаK ции осуществляются эффективно? 022 – безусловно, да 023 – скорее да, чем нет 024 – скорее нет, чем да 025 – нет 026 – затрудняюсь ответить 027 _______________________________________________ 5. Как Вы оцениваете работу своего непосредственного руководитеK ля по принятию кадровых решений в организации? 028 – очень правильная 029 – не совсем правильная 030 – не правильная 031 – затрудняюсь ответить 032 ________________________________________________ 6. Принимаете ли Вы непосредственное участие в выработке и приK нятии кадровых решений в организации? 033 – регулярно принимаю участие 034 – принимаю участие изредка 035 – не принимаю участия 036 ________________________________________________ 7. Знаете ли Вы кандидатов, выдвигаемых руководством в резерв? 037 – знаю 038 – иногда знаю 039 – не знаю 040 – затрудняюсь ответить 8. Знаете ли Вы свои функции, обязанности по работе с персоналом? 041 – да, знаю 042 – знаю слабо 043 – не знаю 044 – затрудняюсь ответить 9. Если бы Вас попросили оценить главное в работе кандидата на повышение в должности, то с какими суждениями Вы бы согласились? 045 – кандидат на выдвижение – это человек, главная задача котороK го содействовать процветанию организации 046 – кандидат на выдвижение – это человек, отстаивающий интеK ресы коллектива, которым видвинут 047 – кандидат на выдвижение – это человек, отстаивающий интеK ресы руководства 048 – затрудняюсь ответить 049 ________________________________________________ 10. Что Вы понимаете под деловой карьерой работника? 050 – выбор руководителем перспективного работника на выдвижение 051 – рекомендация трудового коллектива на выдвижение работника 052 – желание самого работника занять вышестоящую должность 053 – деловая карьера – личное дело каждого работника 054 – затрудняюсь ответить 055 ________________________________________________ 056 ________________________________________________ 057 ________________________________________________ 11. Необходимо ли, на Ваш взгляд, предоставлять право всем сотрудK никам принимать участие в принятии кадровых решений? 058 – да, необходимо 059 – скорее да, чем нет 060 – скорее нет, чем да 061 – нет 062 – затрудняюсь ответить 063 _____________________________________________ 12. Чем бы Вы могли объяснить свой выбор, когда отдали предпочтеK ние одному из предложенных кандидатов на выдвижение? 064 – тот, кто имеет значительный практический опыт 065 – тот, кто умнее меня 066 – тот, кто гораздо моложе меня 067 – тот, кто умеет работать с коллективом 068 – тот, кто представит развернутую программу работы 069 – тот, кто достаточно организован, решителен и смел 070 – тот, кого предложит вышестоящий руководитель 071 – вообще не принимал бы участие в выдвижении 072 – затрудняюсь ответить 073 ______________________________________________ 074 ______________________________________________ 13. Сколько необходимо на Ваш взгляд иметь кандидатов в резерв выдвижения на одну должность? 075 – один кандидат 076 – два кандидата 077 – три и более кандидатов 078 – затрудняюсь ответить 079 _______________________________________________ 14. Назовите пять или более вопросов, которые на Ваш взгляд должK ны быть обязательно быть учтены в разработке методики принятия решеK ний в кадровом менеджменте 080 ______________________________________________ 081 ______________________________________________ 082 ______________________________________________ 083 ______________________________________________ 084 ______________________________________________ 164 165 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения 15. Требует ли система принятия решений в кадровом менеджменте, по Вашему мнению, изменений и постоянного совершенствования? 085 – да 086 – нет 087 – затрудняюсь ответить 088 _____________________________________________ Сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе: Пол: Образование: 089 – мужской 096 – среднее 090 – женский 097 – среднее специальное 098 – н/высшее Возраст: 099 – высшее 091 – до 25 лет 100 – кандидат наук 092 – 25K30 лет 101 – доктор наук Организация ______________________________ Должность ______________________________ Возраст _________________________________ Образование _____________________________ Стаж работы ___________________________ Специальность __________________________ АНКЕТА№3 опроса мнения руководящих работников банка о содержании программы «Кадровый менеджмент» 093 – 31K40 лет 094 – 41K50 лет 095 – 51 и старше Должность: 102 – наемный работник 103 – руководитель группы 104 – руководитель сектора 105 – руководитель отдела 106 – руководитель департамента 107 – руководитель организации 108 ______________________ Организация: 109 – ком. банк 110 – финансовая компания 111 – страховая фирма 112 – гос. структура 113 – предприятие Специальность: 114 – юрист 115 – экономист 116 – финансист 117 – управленец 118 ________________________ Вы ответили на вопросы нашей анкеты. Спасибо! Если Вы считаете, что мы оставили без внимания чтоKто важное или у Вас есть дополнительные соображения по вопросам, изложенным в анK кете, выскажите их, пожалуйста здесь: 119 ___________________________________________ 120 ___________________________________________ Благодарим за сотрудничество! Профессор кафедры МГУПС, доктор экон. наук, профессор Соискатель кафедры менеджмента АНБОП Проректор МАГМУ, профессор 166 Н.Н. Пушкарев Т.И. Гаврилова Е.В. Троицкая 167 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения АНКЕТА № 4 о формировании и развитии деловой карьеры работников фирмы Профессор Н.Н. Пушкарев, докторант Е.В. Троицкая и аспирант Т.И. Гаврилова благодарят Вас за помощь в улучшении содержания курса «Кадровый менедK жер». 168 Уважаемый коллега! Как известно, в настоящее время достаточно интенсивно формируK ется система рыночных отношени . Формируемые структуры востребовали молодых и энергичных люK дей для работы в различных подразделениях по многим специальностям. Поэтому немаловажно, как будет планироваться и развиваться делоK вая карьера работников указанных выше структур. В связи с этим мы хотели бы знать именно Ваше мнение. Ваши ответы помогут выработать для Вас практические рекомендаK ции в сфере деловой карьеры Внимательно прочитайте вопросы и прилагаемые варианты для ответов на них. Затем обведите кружком номер того варианта, который в большей степени соответствует Вашему мнению. Если ни один из предлагаемых вариK антов не совпадает с Вашим мнением – напишите свой на свободном месте. Материалы опроса анонимные и будут использованы для совершенK ствования обучения студентов и слушателей Академии национальной беK зопасности, обороны и правопорядка (АНБОП)в сфере кадрового менеджK мента. При желании руководство Вашей организации будет ознакомлено с результатами, полученными в процессе данного исследования. 1. Что Вы понимаете под деловой карьерой работника? 001 – должностной рост по служебной лестнице 002 – профессиональный рост по избранной специальности 003 – должностной и профессиональный рост работника в данной организации 004 – затрудняюсь ответить 005 _______________________________________________ 2. Что является наиболее важным для успешной карьеры? 006 – наличие высшего образования 007 – наличие ученой степени кандидата (доктора) наук 008 – наличие природных данных конкретного человека 009 – наличие связей 010 – затрудняюсь ответить 011 ______________________________________________ 3. Какие связи работника в наибольшей степени способствуют проK движению по служебной лестнице? 012 – родственные связи 013 – профессиональные связи 014 – дружеские отношения 015 – интимные отношения 016 – национальные (клановые) связи 017 – земляческие отношения 018 – затрудняюсь ответить 019 _______________________________________________ 169 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Приложения 4. Какие политические взгляды в наибольшей степени способствуют карьере? 020 – формальное членство в партии власти 021 – поддержка партии власти 022 – прозападная ориентация 023 – национальноKпатриотическая ориентация 024 – затрудняюсь ответить 025 ________________________________________________ 5. Способствуют ли на Ваш взгляд, финансовые рычаги (взятки, поK дарки и др.) продвижению по служебной лестнице? 026 – очень влияют 027 – относительно влияют 028 – не влияют 029 – затрудняюсь ответить 030 _______________________________________________ 6. Какая протекция наиболее эффективна для деловой карьеры? 031K протекция солидного (уважаемого) человека 032 – протекция из ближнего окружения работника 033 – протекция вышестоящего руководителя 034 – протекция представителя власти 035 – затрудняюсь ответить 036 ______________________________________________ 109 _______________________________________________ 22. Считаете ли Вы возможным обходиться без специального планиK рования деловой карьеры? 110 – можно обойтись без этого 111 – желательно планировать 112 – затрудняюсь ответить 113 _______________________________________________ 18.* Считаете ли Вы важным разработку методических рекомендаK ций для работников организации по планированию и развитию карьеры? 097 – обязательно 098 – желательно 099 – не принципиально 100 – затрудняюсь ответить 101 _______________________________________________ 19. Следует ли планировать Вашу карьеру на определенный срок и на какой именно? 102 – на 5 лет вперед 103 – на 10 лет вперед 104 – на 15 лет вперед 105 – на 20 лет вперед 106 – на весь период профессиональной деятельности 107 – затрудняюсь ответить 108 ______________________________________________ 20. Какие вопросы, важные для планирования и развития деловой карьеры, не отражены в данной анкете, но заслуживают внимания? __________________________________________________ 21. Какой смысл Вы вкладываете в понятие «деловая карьера»? * Для сокращения объема анкеты № 4, вопросы 7–17 авторами были исключены. 170 Сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе Пол: 121 – мужской 122 – женский Образование: 123 – среднее 124 – среднее специальное 125 – н/высшее 126 – высшее 127 – кандидат наук 128 – доктор наук Трудовой статус: 129 – наемный работник 130 – владелец или совладелец бизнеса Должность: 131 – рядовой сотрудник 132 – руководитель группы, сектора 133 – руководитель отдела, департамента 134 – руководитель организации Организация: 135 – коммерческий банк 136 – финансовая компания 137 – страховая фирма 138 – предприятие Специальность по образованию: 139 – финансист 140 – экономист 141 – менеджер 142 – юрист 143 – инженер 144 – педагог 145 – ___________________ Стаж работы: 146 – до 1 года 147 – от 1 года до 3 лет 148 – от 3 до 5 лет 149 – от 5 до 10 лет 150 – от 10 до 15 лет 151 – от 15 до 20 лет 151 – свыше 20 лет Возраст: 152 – до 20 лет 153 – 25K30 лет 154 – 31K40 лет 155 – 41K50 лет 156 – 51 и старше Благодарим Вас за сотрудничество Семейное положение: 157 – женат (замужем) 158 – холост (не замужем) 159 – разведен (разведена) Научный руководитель, докт. экон. наук, профессор Научный консультант, канд. экон. наук, профессор Соискатель кафедры менеджмента, членKкор. АБОП Н.Н. Пушкарев Е.В. Троицкая Т.И. Гаврилова 171 Гаврилова Т.И., Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В. Научное издание Татьяна Ильинична Гаврилова Николай Федосеевич Пушкарев Елена Викторовна Троицкая ИННОВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ Монография Подписано в печать 12.10.2006. Формат бумаги 60х90 1/16. Гарнитура «Newton7C; TextBookC». Объем 10.75 усл. печ. л. Тираж 1000 экз. Заказ ОригиналKмакет подготовлен Агентством печати «Наука». 172
