УДК МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ TQM КАК ОСНОВА УСПЕШНОГО

УДК
МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ TQM КАК ОСНОВА УСПЕШНОГО БИЗНЕСА
О.В. Никулина,
доктор экономических наук, профессор кафедры мировой экономики и
менеджмента, Кубанский государственный университет.
e-mail: olgafinans@mail.ru
Е.И. Ладыгина, магистрант кафедры мировой экономики и менеджмента, Кубанский
государственный университет.
e-mail: lad_lena@list.ru
Аннотация
В современных рыночных условиях России, для успешного ведения бизнеса
необходимо
не
только
производить
конкурентоспособную
продукцию
и
услуги
исключительно высокого качества, но и снижать издержки и, соответственно, ее
себестоимость. Это возможно при налаженном отношении с поставщиками и потребителями
(прежде
всего
внутренними).
В
статье
приводятся
результаты
исследования
заинтересованности и осведомленности внутреннего потребителя (сотрудников среднего
звена) крупной российской инжиниринговой компании, рассмотрен опыт применения
методов TQM американских компаний, а так же проведен анализ политики рассредоточения
и системы предложений. Авторы приходят к выводу, что для достижения высокой
эффективности всех бизнес-процессов необходимо комплексное изучение проблемы, и
применение международного опыта использования систем качества на ряду с разработкой
индивидуальных систем, учитывающих особенности национальных и региональных
экономических условий.
Ключевые слова: философия качества, принципы TQM, политика рассредоточения,
система предложений.
Важнейшим из принципов TQM является активное, сознательное, творческое
участие всего персонала организации в улучшении качества. Это требует радикального
изменения организации и стиля руководства организацией, и эти изменения должны
произойти раз и навсегда.
Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и внешний
потребитель
должны
быть
не
только
удовлетворены
и
вовлечены
в
процесс,
обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредственное участие в
непрерывном улучшении качества этого процесса [1]. На данном этапе распространенный
цикл PDCA модернизируется в новый и наиболее эффективный цикл SDCA (рис. 1).
Постоянное улучшение качества происходит по этапам цикла SDCA, где главную
роль играет стандартизация (закрепление) достигнутых результатов перед началом нового
цикла.
Рисунок 1 –Цикл SDCA
В реализации процесса вовлечения сотрудников особая роль принадлежит
руководству компании. Оно должно перераспределить полномочия, создать условия и
мотивацию изменения роли сотрудников в обеспечении качества, для этого необходимо
устранение функциональных барьеров в служебной иерархии. Атмосфера недоверия и
подозрительности, порождающая порочный круг взаимоотношений между руководством и
подчиненными (рис. 2, а), должна быть заменена духом уважения и, как следствие,
правильным циклом взаимоотношений руководства и подчиненных (рис. 2, б), наличие
которого является необходимым условием успешной работы компании в условиях TQM [2].
Рисунок 2 - Циклы взаимоотношений руководителя и подчиненных
При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных
создаются условия коллективной работы для достижения поставленной цели, то есть
необходимые условия успешного применения системы непрерывного улучшения «Кайзен».
Авторами было проведено исследование осведомленности в философии качества
среди инженеров крупной российской инжиниринговой компании. Опрос показал, что,
несмотря на активное внедрение и распространение систем качества, большинство
сотрудников среднего звена (было опрошено 100 инженеров) даже крупных российских
компаний не знают что такое TQM (рис. 3).
Рисунок 3 – Опрос «Знакомы ли Вы с философией TQM?»
Поэтому, для эффективного участия каждого из них в стратегии качества
руководителям необходимо организовать и обеспечить:
- обучение основам TQM;
- обучение концепциям постоянного улучшения работы;
- делегирование полномочий;
- выявление реальной заинтересованности работников в результатах своего труда;
- поощрение улучшения результатов работы.
Лишь при выполнении всех перечисленных требований можно ожидать успешного
выполнения программ улучшения качества.
Интересен тот факт, что инженеры, принимавшие участие в опросе, несмотря на
свою неосведомленность о TQM, полностью согласны со всеми восьмью принципами TQM и
поддерживает внедрение методов в их поддержку (рис. 4).
Рисунок 4 – Опрос «Принципы TQM»
В процессе улучшения качества должны участвовать все, в том числе поставщики.
Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является обязательным
условием успешной работы компании.
Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с поставщиками, – это
совместное их участие и заинтересованность в постоянном улучшении качества конечного
продукта, ответственность, уверенность в качестве поставляемого поставщиком материала.
Например, когда число бракованных деталей, поступающих на вход процесса изготовления
аппаратуры, составляло 1 из 1 тыс. штук годных, имело смысл вводить их входной контроль;
когда же это соотношение достигает 1 на 1 млн штук, входной контроль теряет смысл и
приходится
рассчитывать
только
на
достоверность
информации,
представляемой
поставщиком этих деталей, и иметь подтверждение тому, что он, как и ваша фирма, ведет
постоянную работу по дальнейшему улучшению качества. Именно такая уверенность
позволяет исключать входной контроль, уменьшая тем самым затраты на продукт и в
конечном итоге обеспечивая его высокую ценность и минимальную стоимость. При этом,
очень важно руководителям уметь делегировать свои полномочия, что подразумевает
политика рассредоточения.
Политика рассредоточения
Политика рассредоточения – наделение каждого элемента организационной
структуры предприятия определенными функциями по улучшению качества производства в
целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в
частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в
вопросах улучшения качества) [3].
Возможны две схемы политики рассредоточения: вертикальная и горизонтальная
(рис. 5) [4].
Рисунок 5 – Схемы политики рассредоточения
Вертикальная (рис. 5, а) – характерна для авторитарных компаний с мощным
руководством, которое спускает приказы отделам и подразделениям, работающим на
потребителей. В этом случае цели и стратегии рассредоточиваются одним путем – «сверху
вниз». Каждое подразделение знает, где оно находится в производственной цепочке, и
каждый знает свои цели, но нет никакой гарантии, что эти цели будут достигнуты или они
помогут оптимизировать цели компании.
Горизонтальная (рис. 5, б) – имеет очень тесную связь с потребителем на
определенном горизонтальном уровне, хотя учет их требований производится лишь на этом
уровне и не вызывает изменений в целях остальных уровней. В этом случае ослаблено
централизованное руководство, что мешает реализации долговременных и перспективных
планов улучшения качества продукции и услуг.
Требование TQM о вовлеченности в процессы всех сотрудников компании по
удовлетворению запросов пользователей приводит к объединению этих двух схем (рис. 6).
Рисунок 6 – Схемы политики рассредоточения в условиях TQM
Так, вертикальная схема политики рассредоточения трансформируется в условиях
TQM в двусторонний процесс, позволяющий корректировать стратегию компании и видение
ее высшим руководством в зависимости от информационного массива, поступающего «снизу
вверх» (рис. 6, а). Аналогично и горизонтальная схема трансформируется в схему,
учитывающую вертикальные связи, включающие и высшее руководство (за счет чего голос
потребителя, услышанный на разных горизонтальных уровнях, анализируется высшим
руководством и учитывается в общей стратегии компании, а также во взаимосвязанных
требованиях к процессам) (рис. 6, б).
Сочетание вертикальной и горизонтальной схем позволяет совместить цели и
намерения исполнителей по выполнению этих целей (рис. 7).
Это движение идет от управления, базирующегося на целях компании, к
управлению, учитывающему цели и намерения всего коллектива. Руководитель в этом
случае имеет возможность контролировать достижения конечной цели совместно с
коллективом, корректируя соответствующим образом цели и намерения на каждом уровне.
Те уровни и этапы, на которых существующие условия работы коллектива не позволяют
обеспечить непрерывность процесса достижения поставленной цели, могут быть заранее
выявлены и приняты соответствующие меры по исправлению действий коллектива или по
корректировке целей.
Рисунок 7 - Порядок рассредоточения
Таким образом, высшее руководство разрабатывает цели всей компании и
мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего
уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происходит переход
еще на уровень ниже. Это обеспечивает большую кредитоспособность поставленных целей и
более корректную функциональную связь руководства с коллективом.
Безусловно, требуется определенный период для установления коллективного
достижения цели компании и соответствующего распределения прав и обязанностей каждого
участника процесса, но когда это достигнуто, можно считать выполненным основное
требование TQM – всеобщую вовлеченность в процесс улучшения.
Поэтому схему, описанную выше, нужно рассматривать как схему разработки
политики рассредоточения при работе предприятия в условиях TQM, а не как схему
управления с помощью целей, которую можно наблюдать и на предприятиях, не работающих
в условиях TQM.
Таким образом, в процесс постоянного и непрерывного улучшения качества
необходимо привлечь каждого работника, при чем, не принудить, а вовлечь, заинтересовать.
Наиболее эффективными методами привлечения всего персонала к решению
проблем качества, используемыми в опыте передовых фирм США [6], являются следующие:
1. Обучение менеджеров и служащих тому, как передавать и принимать
ответственность. Не все готовы принимать ответственность. Одним она не нужна, другие ее
боятся.
На фирме AT&T для этой цели используется программа «Задавайте вопросы».
Сформулированы 8 вопросов, на которые должен ответить каждый исполнитель и
подразделение компании, прежде чем начинать новую работу. Отвечая на эти вопросы,
исполнители оценивают, готовы ли они к этой работе.
2. Командный подход к работе.
В отделе потребительского рынка (ОПР)
американской компании
AT&T1
определили 6 главных процессов организации, которые затем разбили еще примерно на 50
микропроцессов. Было создано 125 специальных команд управления процессами (КУП),
которые постоянно их исследуют. Их состав меняется. Когда КУП выявляет недостатки в
какой-либо области, она вводит в действие команду повышения качества (КПК), которая
включает членов КУП и других сотрудников. После устранения недостатка КПК
распускается. В ОПР действует также Система корректирующих и превентивных мер
(СКПМ), которая выявляет и решает с помощью КУП общие проблемы в области качества.
В ряде компаний США, например в IBM, действуют самоуправляемые рабочие
команды (СРК). Идея таких команд для решения конкретных задач, связанных с качеством
(улучшение конструкции изделия, технологии изготовления, организации производства и т.
п. в данном подразделении), возникла в 1920-е годы и получила развитие в 1950-е годы.
Япония использовала эту концепцию и официально признала. В 1984 году в компании Toyota
было 580 CРК. В течение года каждый работник участвует в работе как минимум одной
команды. СРК – это группа, состоящая из 4-25 человек, из одного или разных
подразделений. Ее имеет право создать любой менеджер для решения проблем подчиненного
ему коллектива. СРК сама составляет план работ, планирует ресурсы и время работы.
3. Двусторонняя связь с людьми. Работа индивидуальных исполнителей и команд
оценивается
и
обсуждается
на
разных
уровнях.
Это
стимулирует
постоянное
совершенствование.
По мере того как организация стремится к горизонтальной структуре, давая больше
ответственности рядовым сотрудникам, их потребности в информации, в связях с
руководством увеличиваются. Информация поступает через обучение, целевые группы,
информационные бюллетени, производственный инструктаж и другими способами. В ОПР
(AT&T) есть внутренняя видеотрансляционная сеть, чтобы держать техников в курсе
последних
событий;
компания
также
своевременно
снабжает
их
портативными
компьютерами для той же цели.
4. Награды и признание. Фирмы оценивают работу сотрудников не только в конце
года, но значительно чаще на совещаниях по качеству. Вклад служащих в качество и
производственные задачи оценивается целым рядом поощрительных программ.
1
AT&T ежедневно осуществляет 75 млн соединений в телефонной сети по всей территории США и
насчитывает примерно 44 тыс. служащих
При вовлечении всех сотрудников в улучшении качества важно учитывать
пожелания, замечания и предложения каждого. Для этого разрабатываются системы
предложений.
Система предложений
Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников
является стимулирование внесения ими предложений по усовершенствованию. В наиболее
успешных японских компаниях большинство всех сотрудников активно занимается работой
по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Компания Toyota в
очередной раз может служить примером. В начале 1950-х годов Toyota организовала систему
предложений среди своих сотрудников [7]. Первое время система не принесла существенных
результатов, но в 1970-80-е годы она стала очень продуктивной: если в 1951 году было
подано 789 предложений, число вовлеченных сотрудников составило 8%, а число
использованных предложений 23%, то в 1986 году эти показатели приняли следующие
значения: 2 648 710, 95 %, 96 %, соответственно.
Основными причинами эффективности этой системы является следующее:
- каждое предложение получает ответ в течение 2 часов;
- лучшие предложения награждаются медалью, деньгами или приемом в «Клуб
хороших идей», каждое предложение оплачивается;
- управленческий персонал очень серьезно относится ко всем предложениям, и
подавляющее большинство из них в той или иной форме используется.
Подсчитали, что в 1986 году японские компании получили около 40 млн
предложений от своих работников, в то время как работники компаний США представили на
рассмотрение лишь около 1 млн предложений по усовершенствованию.
В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от
различных подразделений вывешивается на досках объявлений. Это приводит к
соревнованию между различными подразделениями.
Незыблемое требование TQM – все принимаемые решения должны основываться
только на фактах, а не на интуиции или личном опыте специалиста, принимающего решение
[8].
Международный опыт показывает, что 20–90% всех проектов улучшения продукта
терпят провал только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка, на базе которого
принимается решение о стратегии бизнеса компании. Объяснением такого положения могут
быть следующие моменты:
- отсутствует полная оценка того, что потребители действительно хотят получить и
как много они готовы заплатить за это; решения не базируются на конкретных фактах,
характеризующих рынок;
-
компании
имеют
недостаточные
знания
о
своем
продукте
в
период,
предшествующий его появлению на рынке, и в то же время они пренебрегают
экспериментами, позволяющими улучшить продукт и процессы на раннем этапе их
проектирования, упуская тем самым возможность улучшения качества продукта при
меньших затратах. Факт несоответствия ожиданиям потребителей по ценности продукта и
его стоимости должен устанавливаться, как уже неоднократно подчеркивалось, на наиболее
ранних этапах жизненного цикла продукта. Для этого необходимо иметь наиболее полную
информацию, основанную на фактах, и тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму)
вероятность, что продукт после появления его на рынке не будет соответствовать
предъявляемым к нему требованиям.
Для реализации данного принципа TQM, устранения приведенных выше проблем
организации разрабатывают методы оценки системы качества [9]. Современный опыт
менеджмента качества свидетельствует о том, что проблемы производственной деятельности
или
качества
почти
всегда
вызваны
проблемами
системы,
а
не
людьми.
Для
усовершенствования системы необходимо знать условия работы и области, нуждающиеся в
улучшении. Это – цель оценки системы качества.
Система измерения организации, как и вся система управления, должна приводиться
в движение потребителем. Когда установлены запросы потребителя и принято решение о
способах их удовлетворения, возникает необходимость создания системы измерения,
которая оценивает всю деятельность по повышению уровня удовлетворения потребителя.
Организации, внедряющие принципы TQM [10], создают системы сбора и анализа
информации, как для оценки текущей деятельности, так и для обобщающей, комплексной
оценки системы качества. Первые системы делают упор на работе отдельных подразделений,
оценке эффективности основных процессов. Вторые системы дают возможность оценить
качество работы всей организации. Они часто базируются на критериях различных премий
качества, и их результаты обобщаются, как правило, ежегодно.
Одна из лучших систем оперативной оценки работы компании была создана в 1993
году американской компанией АМР2. Служащие могут обратиться к своим компьютерам и
запросить матрицу, показывающую качество, доставку, ценность и услуги – как
вертикальную ось, и поставщиков, внутреннюю структуру АМР и потребителей – как
2
Самый большой в мире производитель электрических и электронных средств связи, более 46 тыс. служащих
почти в 50 странах
горизонтальную. Число в каждой графе показывает значение критерия качества за истекший
ко дню обращения месяц. Например, графа на пересечении «Внутренняя структура АМР» и
«Доставка» может показывать 95 %, что будет означать процентное выражение
своевременной доставки АМР. Если навести указатель на клетку и нажать «Enter»,
компьютер покажет развернутую систему критериев, которые дают это единственное число.
Далее можно искать критерии, которые сравнивают подразделения, критерии конкретного
подразделения, критерии филиала внутри подразделения, все последние заказы и работу
(потребителя). Интерактивные данные ежедневно обновляются и доступны служащим АМР
по всему миру.
Американская компания Carrier3 создала свою систему оценки работы. Главные
группы критериев в этой системе следующие :
- производительность технологии (критерии, связанные с процессом разработки
продукции).
- надежность продукта (такие критерии, как уровень поломок у потребителя и
затраты на гарантийный ремонт).
- качество продукта (такие критерии, как брак в продукции самой фирмы и брак в
продукции поставщиков).
- доставка продукта (критерии всей цепочки снабжения).
-
удовлетворение
потребителя
(ежегодный
опрос
среди
дилеров
и
распространителей).
- производительность (рост) затрат (общая стоимость сырья, включая расходы на
логистику).
- финансовые (традиционные критерии финансовой деятельности).
Компания Carrier не сосредоточена на обобщении измерений на уровне корпорации.
Она делает упор на осуществлении измерений, которые помогают людям, ответственным за
какой-либо важный процесс, продвигать улучшения.
Наряду с разработкой систем оценки процессов компании ведущие фирмы США
применяют и традиционные методы оценки своей работы. Например, американские
компании Kodak, AT&T и Graniterock4 проводят частую и разнотипную оценку качества с
помощью таких инструментов, как опрос удовлетворения служащих, оценка потребителей,
испытание качества продукта, анализ процесса и сертификация ISO.
Все методы оценки процесса, подразделения, организации дают большой объем
фактических данных. Анализ этих данных необходимо производить с использованием
3
Мировой лидер по производству отопительных систем и кондиционеров, насчитывает 28 тыс. служащих и
имеет отделения в 17 странах
4
Производство строительных материалов, 500 служащих
статистических методов, которые должны обеспечивать надежность интерпретации
статистических данных и полный объем информации; простоту использования.
Необходимость использования этих методов рассмотрим на примере фирмы АМР
(США). Компания продает 65 тыс. различных деталей для 400 групп продуктов. Пытаться
управлять эффективностью производства путем оценки качества каждой детали, не говоря
уже об отдельных операциях, – это все равно, что вычерпывать воду из лодки с помощью
наперстка. Служащие используют анализ Парето (правило 80/20), чтобы определить 5
инструментов, вызывающих самые большие проблемы в подразделении, отстающий завод
или 10 потребителей, требующих немедленного внимания.
Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких действиях
организации, как:
- проведение измерений, сбор целевых данных и информации;
- обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и
информацией;
- анализ данных и информации;
- понимание значимости подходящих статистических методов;
- принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах
логического анализа соотношения практического опыта и интуиции.
Практика показывает, что квалифицированное использование философии TQM
обеспечивает организации огромные преимущества, такие как:
- рост степени удовлетворенности клиентов продукцией;
- повышение качества и конкурентоспособности продукции;
- увеличение производительности труда;
- внедрение новейших достижений НТП;
- повышение качества управленческих решений;
- улучшение имиджа и репутации фирмы;
- обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования
ресурсов;
- увеличение прибыли.
В этом отношении показателен пример американской компании ADAC Laboratories5.
После того как компания в 1990 году перешла в своей работе на принципы TQM, в 1990–
1995 годы прибыли компании возросли почти втрое. Уровень брака сократился на 40 %.
Статистика верности потребителя возросла с 70 до 93 %.
Подводя итоги данного исследования можно сделать следующие выводы:
5
Производство, продажа и обслуживание медицинского оборудования, 700 служащих
1. Внедрение системы качества на базе стандартов ISO серии 9000 позволяет
организации зафиксировать лишь минимально необходимый уровень менеджмента качества
и приоткрыть путь на рынок. Для достижения и развития успеха на нем нужна общая
система менеджмента, в которой система качества по этим стандартам – лишь необходимая
часть.
2.
Философия
TQM,
обеспечивает
постоянное
улучшение
показателей
эффективности организации, используя современные подходы и методы менеджмента.
3. Необходимо постоянно работать в области качества, непрерывно совершенствуя
существующие системы качества и разрабатывая новые, учитывающие индивидуальные
особенности предприятия на котором применяются данные системы.
Используемая литература:
1. Оно Т. Производственная система Тайоты. Уходя от массового производства. М.: Институт
комплексных стратегических исследований, 2005. С. 192.
2. Кане М.М., Иванов Б.В. Системы, методы и инструменты менеджмента качества.
М.: Питер, 2008. С. 1210.
3. Исикава К. Японские методы управления качеством. Изд.: Экономика, 1988. С. 215.
4. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект
лекций. М.: МАУП, 2003. С. 152.
5. Гриффин Г. Международный бизнес – МВА. Изд.: Питер, 2006. С.1080.
6. Федорович В.А., Патрон А.П. США. Государство и экономика. М.: Международные
отношения, 2005. С. 390.
7. Имаи М. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат повышению качества. М.: Приоритет,
2005. С. 178.
8. Глудкин О.П., Горбунов И.М. Всеобщее управление качеством. М.: Горячая линия Телеком,
2001. С.600.
9. Адлер Ю. П. Управление качеством. М.: Мисис, 2000. С. 158.
10. Васильев Ю.П. Инновационное управление развитием производства в США, или Как
повысить производительность труда. М.: Экономика, 2009. С. 448.
O. Nikulina, doctor of economic sciences, professor of World Economics and Management
Department, Kuban State University.
e-mail: olgafinans@mail.ru
E. Ladygina, Master of World Economics and Management Department, Kuban State University.
e-mail: lad_lena@list.ru
Annotation
In today’s Russia market conditions, for successful business, it is necessary not only to
competitive produce goods and services of exceptional quality, but also to reduce expenses and
therefore its cost. This is possible with established relationships with suppliers and customers
(mainly inside). In the article presents results of research interest and awareness of inside customers
(mid-level employees) of a great Russian engineering company, describes the experience of TQM
techniques U.S. companies, as well as an analysis of the dispersal policy and the offers system. The
authors conclude that to achieve high efficiency in all business processes should be a
comprehensive study of the problem, and the application of international experience in the use of
quality systems on the number of the development of individual systems, taking into account the
peculiarities of national and regional economic conditions.
Keywords: philosophy of quality, principles of TQM, the dispersal policy, the offers system.