Корпоративная стратегия
advertisement
КОНФИДЕНЦИАЛЬНО Тренинг «Корпоративная стратегия» для Tcell Бишкек, апрель 2013 г. МАРКЕТИНГОВОЕ АГЕНТСТВО 2013 ПОЛНОГО ЦИКЛА В КЫРГЫЗСТАНЕ 1 1. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 2 Области управления компанией ИЗ ЧЕГО СОСТОИТ? УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕСС 1 ЦЕЛИ ЗАДАЧИ, ДЕЙСТВИЯ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПРОЦЕСС 2 ПРОЦЕСС 3 КОНТРОЛЬ ПРОЦЕСС 1 ПРОЦЕСС 2 ПРОЦЕСС 3 ЛОГИСТИКА • Обеспечить мотивацию персонала • Обеспечить уровень логистики • Обеспечить операционный контроль процессов и выполнение KPI • Необходимо контролировать результаты достижения стратегических целей CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 3 Построение дерева подцелей позволит выстроить программу целей и этапность их осуществления ЗАДАЧА: РОСТ КАПИТАЛИЗАЦИИ КОМПАНИИ Рост доли по рынку РОСТ ДОХОДОВ КОМПАНИИ Рост за счет нового продукта Рост самого рынка Выход на новые рынки Рост доли по рынку Вертикальная интеграция Повышение качества логистики Лучшее восприятие Продукт Поглощение конкурентов Переключение с конкурентов Реклама Новые клиенты Увеличение доли в новых подключениях … Рост доходов текущих клиентов Увеличение нормы потребления … Рост за счет нового продукта РОСТ ДОХОДОВ КОМПАНИИ Рост самого рынка Выход на новые рынки СНИЖЕНИЕ СЕБЕСТОИМОСТИ Высокий Product RATE СТУКТУРИРОВАНИЕ: РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАДАЧ ПО ЦЕЛЯМ И РАЗРАБОТКА KPI Business Goals Initiatives 1 1A • Рост доли рынка 2 2A Высокий уровень восприятия нашего продукта 2B • … 3 3A … CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 4 СТРУКТУРА ТРЕНИНГА I. SWOT-АНАЛИЗ CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 5 SWOT-анализ позволит комплексно оценить внешние возможности на рынке и внутренний потенциал компании для их реализации SWOT-анализ – это инструмент структурирования данных для стратегии • РАССМАТРИВАЕМ СОБСТВЕННЫЕ СИЛЫ (РЕСУРСЫ, БРЕНДЫ, ПРОДУКТЫ, ОТНОШЕНИЯ И Т.П.), КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯТ НАМ РЕАЛИЗОВАТЬ РЫНОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ 3 4 Strengths Weaknesses Opportunities Threats • ОПРЕДЕЛЯЕМ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ НЕСУТ РИСК РЕАЛИЗАЦИИ РЫНОЧНОГО ПОТЕНЦИАЛА ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ • РАССМАТРИВАЕМ, КАКИЕ УГРОЗЫ СУЩЕСТВУЮТ НА РЫНКЕ ДЛЯ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ И ВЕРОЯТНОСТЬ ИХ ВОЗНИКНОВЕНИЯ • ИЗУЧАЕМ ВСЕ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ДОХОДНОСТИ КОМПАНИИ И ЕЕ КАПИТАЛИЗАЦИИ 1 I ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ 2 SWOT-АНАЛИЗ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 6 Для стратегической оценки определения потенциала рынка рекомендуем использовать матрицу Ансоффа, которая позволит понять и выбрать основные векторы развития Opportunities – Возможности (1/4) Выход на новый рынок с новым продуктом • Для выхода на новый рынок компания определяет новый продукт • Пример: компания A владеет рынком в КР и собирается выйти на рынок КЗ с новым продуктом I НОВЫЙ СТАРЫЙ РЫНКИ Предложение нового продукта для старого рынка • Внедряем на старый рынок новый продукт – это является горизонтальным расширением • Пример: компания КыргызТелеком предложила мобильную связь стандарта CDMA 450 Матрица Ансоффа НОВЫЙ СТАРЫЙ Предложение старого продукта для нового рынка • Выходим со старым продуктом на новые рынки • Пример: компания О! вышла с своими продуктами на рынок городов Ош и Джалалабад Предложение старого продукта на старом рынке • Увеличиваем долю по рынку, рост рынка • Увеличение цены или рост за счет проникновения • Снижение издержек ПРОДУКТЫ SWOT-АНАЛИЗ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 7 Матрица BCG помогает оценить компании, какую позицию она занимает на рынке и в каком направлении можно двигаться Opportunities – Возможности (2/4) Матрица BCG1) ЗВЕЗДЫ ТРУДНЫЕ ДЕТИ Дойные коровы Собаки ВЫСОКАЯ НИЗКАЯ Доля рынка 1) BCG – Boston Consulting Group I НИЗКАЯ ВЫСОКАЯ Рост рынка Комментарии • Трудные дети (Дикие кошки, Темные лошадки, Знаки вопроса) Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе – избавляться • Звезды Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста • Дойные коровы (Денежные мешки) Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд» • Собаки (Хромые утки, Мертвый груз) Темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться SWOT-АНАЛИЗ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 8 Анализ мировой практики даст понимание тенденций развития отрасли и примеры внедрения успешных практик Внешний анализ (1/6) АНАЛИЗ МЕЖДУНАРОДНОГО ОПЫТА МЕЖДУНАРОДНЫЙ ОПЫТ Комментарии • Определение на каких рынка участвует и может участвовать компания • Анализ текущих трендов на данных рынках • Изучение успешных кейсов • Определение драйверов и барьеров • Уровень ликвидности бизнеса в отрасли • Анализ текущих мировых трендов будет основой для разработки сценария развития отрасли и рынка • Изучение успешных кейсов в мировой практике для понимания бизнес-модели и ключевых факторов успеха, а также сравнение экосреды с существующим рынком • Выявление драйверов и барьеров, влияющих на развитие отрасли в мировой практике • Изучение тенденций капитализации и поглощений в отрасли Рис. Карта запуска успешных кейсов Мобильного банкинга I SWOT-АНАЛИЗ, ИНСТРУМЕНТЫ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 9 На основе анализа экосистема мы видим, что формат Betamax не получил массового распространения по причине наличия барьера лицезионные сборы и отсутствие дешевых и надежных магнитофонов ОЦЕНКА И ПРОГНОЗ РЫНКА ЭКОСИСТЕМА КОММЕНТАРИИ VHS c 80-х годов занял лидирующую позицию в войне форматов с Betamax от Sony и Video 2000 от компаний Grundig и Philips VHS (англ. Video Home System) — аналоговый формат видеозаписи, разработанный корпорацией JVC и представленный на японском рынке в 1976 году. Betamax («Бетама́кс») — формат полудюймовых видеокассет (12,7 мм) для бытового использования, разработанный корпорацией «Sony» в 1975 году . I Высокий уровень проникновения среди домохозяйств за счет низкой цены и надежности Низкий уровень проникновения среди домохозяйств за счет наличия лицензионных сборов и высокой стоимости ПРИЧИНЫ Основными причинами победы VHS называют: • отсутствие лицензионных сборов • наполнение рынка дешёвыми и надёжными видеомагнитофонами Широкое распространение формат получил в СССР, с появлением первых советских видеомагнитофонов и первых же записывающих дешевых зарубежных (преимущественно японских) видеоплееров SWOT-АНАЛИЗ, ИНСТРУМЕНТЫ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 10 Оценка рынка и всех факторов, влияющих на его развитие, даст понимание вектора развития рынка и позволит построить точный прогноз Внешний анализ (3/6) ОЦЕНКА И ПРОГНОЗ РЫНКА Комментарии • Анализ динамики развития отрасли • Сравнение с мировыми тенденциями • Анализ динамики изменения средней прибыльности по отрасли • Изучение драйверов и барьеров • Разработка сценариев развития и прогноз ОЦЕНКА И ПРОГНОЗ РЫНКА CAGR 14% 429 1 9 1 452 9 2 1 479 1 10 2 Платное ТВ 38 24 15 328 1 8 1 8 Штрафы за ПДД 10% ТФОП 8% Интернет 69% 30% 143 140 ЖКХ1) 257 273 288 Мобильная связь 2008 2009 146 15% 64 246 2007 5% Диаг. Динамика рынка приема платежей I 2010 44% • Оцениваем величину рынков, на которых участвует компания, и изучаем историю развития за последние 3-5 лет • Анализ средней прибыльности по рынкам и динамику за последний период • Изучение факторов, влияющих на развитие рынка (законодательство, доходы населения, эко среда, инфраструктура и т.д.) • Разработка сценариев развития отрасли и прогноз с учетом мировых трендов CAGR 2007-2010 SWOT-АНАЛИЗ, ИНСТРУМЕНТЫ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 11 Сопоставление темпов роста компании с темпами роста рынка позволит оценить, как компания использует рыночный потенциал Внешний анализ (4/6) ОЦЕНКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ ОЦЕНКА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИ И • Изучение динамики развития компании по рынкам за последние 3-5 лет • Сравнение с рыночными трендами и понимание позиций компании по рынкам и по сегментам • Определение факторов повлиявших на изменение рыночных позиций Комментарии • Понять динамику развития компании на рынке • Сопоставить темпы роста компании с темпами роста рынка и сегментов • Определить вектор изменений позиций компании по рынку: – естественный рост – рост выше темпов роста рынка – рост ниже темпов роста рынка – падение • Понять причины, повлиявшие на изменение рыночных позиций Диаг. Динамика изменения позиций игроков на рынке I SWOT-АНАЛИЗ, ИНСТРУМЕНТЫ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 12 Понимание потенциала сегментов и наших позиций позволит определить перспективные векторы для развития компании Внешний анализ (5/6) СЕГМЕНТАЦИЯ • Проводим верхнеуровневую сегментацию для определения величины сегментов • Оценка емкости сегментов и прогноз изменений • Оценка нормы прибыльности по сегментам • Рыночные позиции игроков по сегментам СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА Диаг. Верхнеуровневая сегментация I Комментарии • Верхнеуровневая сегментация проводится для оценки потенциала сегментов на рынке и нормы прибыльности • Как правило, для сегментации рассматривают следующие ключевые векторы: – сегментация по уровню доходов – сегментация по географическому признаку • Понимание позиций игроков по сегментам позволит определить наиболее перспективные для развития сегменты SWOT-АНАЛИЗ, ИНСТРУМЕНТЫ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 13 Рассматриваем увеличение доходности компании за счет увеличения доли в существующем сегменте, либо за счет выхода в новые сегменты Opportunities – Возможности (3/4) Сложность выхода Дерево сегментов Комментарии СЕГМЕНТ F КОМПАНИЯ «Журавль в небе» СЕГМЕНТ D СЕГМЕНТ E Среднедоступные фрукты СЕГМЕНТ B СЕГМЕНТ С Company C Низко висящие фрукты Company B 19% 24% 57% СЕГМЕНТ A Company A Для оценки сложности входа в сегмент необходимо учитывать следующие критерии: • Инфраструктура I • Увеличение доли компании по рынку за счет выхода в новый сегмент • Пример: компания MegaCom в 2007 году предложила новые ТП для нового сегмента: выгодные звонки по международным направлениям • Инвестиции • Регуляторные барьеры • Рыночные барьеры • Увеличение доли в существующем сегменте за счет конкурентов • Пример: Торговая марка О! может увеличить свою долю в сегменте – молодежь/студенты за счет фокусирования своих предложений на данном сегменте SWOT-АНАЛИЗ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 14 Одним из способов определения ключевых факторов успеха является анализ типа конкурентной среды на рынке Внешний анализ (6/6) Виды конкуренции Ключевой фактор успеха • Цена Совершенная – снижение себестоимости – дифференциация $ • Бренд Монополистическая – качественное удовлетворение нужд и потребностей ЦА • Сговор Олигополия – Договоренности игроков рынка – снижение себестоимости • Игрок – монополист Монополия I – необходима эффективная бизнес-модель 1 Описание конкуренции • • • • Товар стандартизирован (картошка, лук и т.д.) Отсутствие входных и выходных барьеров Множество участников рынка: покупателей и производителей Участники рынка не могут влиять на цену из-за низкой доли рынка каждого из них • • • • Товар дифференцирован (спортивная обувь, автомобили и т.д.) Входные барьеры не высокие Большое количество игроков на рынке Цена управляется производителем в зависимости от сегмента, на который ориентируется, и с учетом выгод, предлагаемых его товаром • Товар стандартизирован (алюминий, нефть и т.д.) либо не сильно дифференцирован (мобильная связь) • Высокие входные барьеры • Малое количество игроков • Цена или условия ценообразования устанавливаются по предварительному сговору игроков • Товар может быть дифференцированным или стандартизированным, в зависимости от политики производителя • Вход на рынок закрыт • Один игрок • Производитель самостоятельно занимается ценообразованием, за исключением случаев государственного регулирования SWOT-АНАЛИЗ, ИНСТРУМЕНТЫ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 15 Анализ возможностей вертикальной интерграции дает понимание того, какие ступени можно еще занять в цепочке создания стоимости Opportunities – Возможности (4/4) ВОЗМОЖНОСТИ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ Определение позиций компании в цепочке создания стоимости, а также определение возможностей внутренних ресурсов для вертикальной интеграции позволяет оценить определить новые векторы развития: в сторону потребителя или в сторону производителя • Возможность вертикальной интеграции в сторону потребителя • Возможность вертикальной интеграции в сторону производителя Вектор вертикальной интеграции РОЗНИЧНАЯ ТОЧКА (7500) ДИЛЕР/ ОПТОВИК (10) СУБДИЛЕР/ АГЕНТ (150) ОПЕРАТОР (5) • 100 сом на баланс • 95 сом на баланс • 5 сом комиссия • 2% комиссия • 1,90 сом • 1% комиссия • 0,95 сом • Зачисляет 95 сом • Получает 92,15 сом • Очень важно наличие возможности пополнить баланс в режиме 24/7 по принципу "рядом с домом" • Принимать платежи в пользу любого оператора • Обеспечивает доступ абонента к услуге пополнение баланса в режиме 24/7 по принципу «рядом с домом» • Занимается развитием розничной сети в своем регионе • Обслуживает розничную сеть: обеспечивает РТ процессом приема платежей, инкассация денег и т.п. • Обеспечивает • Охват через прозрачный процессинг посредников/дилеро платежей роз-ничных в большего числа точек абонентов как • Обеспечивает процесс географически, так и платежей ресурсами: по кол-ву финансовыми и другими • Качественный сервис • Развивает дилерскую сеть • Привлечение средств оператора абонентов за счет доступности Надбавка АБОНЕНТ Ценность ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ Позиции компании в цепочке создания стоимости I SWOT-АНАЛИЗ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 16 Пять сил Портера позволят комплексно оценить возможные угрозы для компании на рынке и понять, что в перспективе несет риск для развития Threats (угрозы) (1/2) Модель анализа угроз Пять сил Портера Оцениваем силу поставщика: уровень монополизации, его роль на рынке, удаленность от других поставщиков, лояльность с действующими игроками и т.п. Поставщики Рыночная власть поставщиков Оцениваем силу субститутов (товаров-заменителей): насколько существующий продукт легко может быть заменен альтернативным продуктом I Новые игроки Угроза выхода новых игроков Оценка силы нового игрока: насколько новый игрок может оказать влияние на развитие рынка – рост, увеличение, монополизация или падение Конкуренты в отрасли (интенсивность конкуренции) Угроза появления субститутов Товарызаменители Рыночная власть потребителей Потребители Оцениваем силу покупателя: определить отношение и влияние покупателя на продукт, а также поведение покупателя в зависимости от изменений на рынке (цена, качество, доступность, новые технологии и т.п.) Оцениваем силу действующего конкурента: его позиции на рынке, лояльность потребителей к его продуктам , УТП продукта и т.п. SWOT-АНАЛИЗ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 17 Немаловажной оценкой угроз будет изучение экологических, законодательных и политических угроз, которые несут свои определенные риски Threats (угрозы) (2/2) ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ УГРОЗЫ Экологические изменения могут оказать существенное влияние на развитие бизнеса, следовательно, наличие угрозы со стороны окружающей среды необходимо также учитывать пример: землетрясение и цунами в Тайване повысили среднерыночную стоимость внешних HDD на 10%-15% ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫЕ УГРОЗЫ Необходимо оценить законодательные изменения, которые могут повлиять на развитие компании, либо на достижение отдельных целей пример: изменение стоимости 3G лицензии для сотовых операторов и условий их получения – аукцион, либо лицензирование со стороны НБКР деятельности дилерских компаний по приему платежей ПОЛИТИЧЕСКИЕ УГРОЗЫ Изучение политической ситуации для определения уровня влияния политики на отрасль в целом даст понимание, какие тенденции ожидаются в будущем пример: регулярные всплески гражданских волнений в КР негативно сказывались на развитии бизнеса в целом I SWOT-АНАЛИЗ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 18 СТРУКТУРА ТРЕНИНГА II. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОПЦИИ CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 19 Как правило, рассматривают 3 основные стратегические опции, которые позволяют определить дальнейшее развитие компании на рынке Возможные стратегические опции для выхода на рынок мобильного банкинга 1 2 3 Создание компании с "чистого листа" Green-field Слияние или поглощение M&A Joint Venture II Рынок мобильного банкинга Партнерство СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОПЦИИ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 20 ПРИМЕР: Наиболее эффективный сценарий развития – сценарий 3, который обеспечивает высокую рентабельность вложенных инвестиций и наибольшую конечную стоимость компании Сравнение показателей 3-х сценариев Discount Rate: 10% СЦЕНАРИЙ 1: Green-Field Winline СЦЕНАРИЙ 2: M&A Winline+Megaline СЦЕНАРИЙ 3: M&A Winline+ Megaline+Homeline PV of Revenue $ 2 084 754 $ 19 337 200 $ 27 863 114 Terminal Value ($ 153 096) $ 23 198 754 $ 35 033 297 PV of Investment $ 4 035 836 $ 21 431 910 $ 30 834 832 7,8 3,3 3,2 ($ 2 104 178) $ 21 104 044 $ 32 061 579 0% 125% 124% Payoff Period (year) NPV IRR Комментарии • Оптимальный сценарий развития – сценарий 3, который обеспечивает высокую рентабельность инвестиций (124%) и наибольшую конечную стоимость актива (32 млн. долларов США) • При сценарии Green-Field наиболее высокий срок окупаемости и наименьшие показатели рентабельности Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 21 Для входа на рынок ШПД наиболее оптимальной стратегической опцией будет опция M&A, которая позволит сразу занять лидирующие позиции на рынке Сравнение стратегических опций Green-field Плюсы • Полная независимость в разработке и реализации стратегии • Возможность самостоятельно строить оптимальную инфраструктуру • Полный контроль над всеми аспектами развития бизнеса Минусы • Требуется длительное время и ресурсы для увеличение доли на рынке и войны с конкурентами • Конкуренты обладают достаточными ресурсами для блокирования активных маркетинговых программ • Для снижения себестоимости потребуется время для наращивания объемов через больший охват потребителей M&A (Mergers and Acquisitions) Плюсы • Получение большой доли рынка в короткие сроки • Возможность интеграции вверх по цепочке создания стоимости (выход в магистральные провайдеры) и получение выгодной цены за счет больших объемов • Сокращение операционных расходов за счет cost cutting и экономии на масштабах • Блокирование демпинга со стороны конкурентов и вертикальной интеграции через контроль большой доли рынка • Создание условий для максимальной оценки актива Минусы • Данная стратегическая опция требует значительных финансовых инвестиций для приобретения привлекательных активов • Проблемы технологической совместимости Joint Venture Плюсы Минусы • Разделение капиталовложений и рисков с партнером • Ресурсы партнеров предполагают расширение возможностей для увеличения доли и доходности • Проблемы технологической совместимости • Необходимо согласование действий с партнером • Разделение прибыли между партнерами, которое имеет смысл в случаях, когда ресурсы сторон ограничены и нет возможностей для поглощения • Отсутствие на рынке, а также у компании Winline сильного бренда, который позволит работать по франшизе Рекомендуемая стратегическая опция II СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ОПЦИИ Подготовлено: Адилет Саткеев и Артур Мадумаров CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 22 СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! Презентация подготовлена командой консультантов компании CMG Контакты: Адилет Саткеев Mobile +996 555 001 507 Генеральный директор Email a.satkeyev@cmg.kg Артур Мадумаров Mobile +996 550 505 000 Руководитель проектов Email a.madumarov@cmg.kg МАРКЕТИНГОВОЕ АГЕНТСТВО 2013 ПОЛНОГО ЦИКЛА В КЫРГЫЗСТАНЕ CMG_Tcell_CorporateStrtg_Training.pptx 23
