Организационные предпосылки конкурентоспособности

ЭКОНОМИКА И ПРЕДПРИЯТИЯ
Е.Л. Андреева
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ1
Изучаются результаты обследования предприятий, проведенного автором с целью сравнительного анализа изменения организационных структур предприятий, необходимых для приближения к мировому уровню конкурентоспособности.
Предприятия, работающие как на внешнем, так и на внутреннем рынках, стоят
перед необходимостью достижения конкурентоспособности в высокодинамичной
и комплексной глобальной среде предпринимательства. Для оценки вклада в достижение конкурентоспособности фирм организационных факторов и форм сотрудничества с зарубежными партнерами и оценки российскими фирмами возможностей скорейшей адаптации в новых условиях работы было предпринято специальное обследование, отражающее также зарубежный опыт. В 2000-2001 гг. автор провел анкетирование немецких фирм в Германии, представительств германских
фирм и совместных российско-германских предприятий в Екатеринбурге, а также
российских компаний, занимающихся внешнеэкономической деятельностью.
Выбор немецких партнеров не случаен. Со второй половины 90-х годов Германия стабильно занимает первое место в структуре внешнеторгового оборота России (13,4% в 2001 г.)2. Велико значение сотрудничества с Германией и для Свердловской области. Долгосрочные цели присутствия на российском рынке присущи
германским фирмам в большей степени, чем другим. Среди наиболее важных совместных проектов, реализуемых в настоящее время в промышленности Свердловской области, можно отметить СП «ДЛВ – Урал», владеющее 50% рынка напольных покрытий в Уральском регионе, сервисный центр по деревообработке, созданный на совместные средства Свердловской области и земли Баден-Вюртемберг
(проект окупился за 2,5 года), СЭМЗ – Альстом, поставляющий в Россию распределительные устройства.
На разосланные 250 анкет откликнулись 40 немецких фирм в Германии, 20 немецких представительств в Екатеринбурге и 40 российских фирм из Свердловской
области и других регионов России. Отраслевая структура фирм, принимавших
участие в опросе, в обобщенном виде представлена на рисунке.
Анкета содержала 4 раздела: первый – адаптация организационных структур
предприятий к условиям глобализации; второй – использование прогрессивных
инструментов координации внутрифирменной деятельности; третий – выявление заинтересованности в сотрудничестве российских и германских фирм; четвертый – оценка по пятибалльной шкале соответствия анкетируемой организации требованиям процесса глобализации.
1
Статья подготовлена при финансовой поддержке Министерства образования РФ (ГОО-3.3.-357).
Таможенная статистика внешней торговли Российской Федерации 2001 г.: Таможенный бюллетень ГТК
России. М.: ГТК РФ, 2002.
2
123
Е.Л. Андреева
Основная цель анкетирования состояла в установлении зависимости между новыми конкурентными условиями на этапе глобализации и необходимостью адаптации к ним организационных структур предприятий, в сравнительном анализе
уровня соответствия организационных изменений российских и немецких фирм,
выявлении и устранении причин отставания российских компаний от зарубежных
в процессе приближения к мировому уровню конкурентоспособности.
%
60
50
40
30
20
10
0
промышленность
российских (
торговля
услуги
Рисунок. Структура опрошенных фирм:
), немецких ( ) и немецких представительств (
)
Основные гипотезы для подтверждения (или опровержения) указанной цели заключались в следующем:
– организационные структуры становятся существенной предпосылкой конкурентоспособности. Они не следуют пассивно за изменениями, а приобретают в качестве составляющей стратегии активную функцию, от которой зависят формирование и успешная реализация стратегии в целом;
– в условиях глобализации организационная структура предприятий характеризуется гибкостью и подвижностью. Традиционно иерархическая модель с единым
центром управления достигла своих пределов – в настоящем необходим переход
от модели «звезды» к модели «сети»;
– в процессе координации внутрифирменной деятельности повышается значение неформальных инструментов, но иерархические механизмы не теряют своей
значимости, а лишь дополняются другими координационными инструментами;
– происходит расширение масштабов использования инструментов организационной культуры, позволяющих совместить динамику, присущую современной среде, со стабильностью системы, базирующейся на долгосрочных конкурентных
преимуществах;
– успех организационных структур во многом зависит от создания условий для
постоянного и непрерывного процесса обучения и вовлечения всех сотрудников в
процесс достижения результатов, возможности проявления ими творческой инициативы и получения эффективных результатов.
Первые три раздела анкеты содержали пять вопросов с вариантами ответов.
В случае возможного перечисления всех вариантов рассчитанное автором значение
определялось суммированием процента отметивших каждый вариант. При необходимости ранжирования ответов по значимости процент назвавших данный вариант
124
Организационные предпосылки конкурентоспособности предприятий
умножался на присвоенный автором показатель значимости. Таким образом, по
каждому из разделов были получены количественные величины. Четвертый раздел
представлен 15-ю позициями, которые следовало оценить пятью баллами в случае
их выполнения на предприятии и одним баллом – при невыполнении; максимальная величина показателя равнялась 75. Этот результат суммировался с итоговыми
показателями 3-х предыдущих разделов. Чем выше суммарный индекс, тем больше
соответствие организационной структуры требованиям глобализации. Результаты
сравнительного анализа позволили сформулировать выводы о степени готовности
российских организационных структур к процессу глобализации.
Рассмотрим ответы фирм на вопросы анкеты.
Первый раздел. При характеристике основных факторов, влияющих на работу
предприятий в современных условиях, в качестве вариантов ответов выделены:
глобализация, интеграция в Европейский Союз, быстрая реакция на изменение условий среды, учет взаимозависимости влияющих факторов, приспособление к локальным условиям, появление новых средств коммуникаций, наличие развитого
сектора услуг, электронный бизнес.
На первом месте по количеству учитываемых в своей деятельности факторов
оказались представительства немецких фирм, что вполне соответствует целевой
установке активного освоения ими зарубежных рынков. Российские фирмы значительно реже, чем немецкие, учитывают в своей деятельности все перечисленные
факторы. Наибольший разрыв наблюдается при характеристике использования
современных информационных и коммуникационных технологий: электронного
бизнеса, новых средств коммуникаций и др.
На вопрос: «Соответствует ли организационная структура Вашего предприятия условиям хозяйственной среды?» ответы распределились следующим образом: 80% российских фирм заявили о необходимости коренных преобразований,
90% немецких фирм ответили утвердительно с оговоркой о необходимости небольших изменений.
При ответе на вопрос: «Согласны ли Вы с тем, что организационная структура приобретает повышенное значение для достижения конкурентоспособности?» наблюдалось единство положительных мнений. При этом на вопрос:
«Является ли глобализация для Вас шансом или риском?» все представители
немецких фирм в России ответили, что воспринимают ее как возможность работать в России, в то время как лишь 80% фирм в Германии рассматривают глобализацию как шанс. Для 60% российских фирм глобализация представляет, прежде всего, повышенные риски.
В ответе на вопрос о факторах конкурентоспособности в условиях глобализации для российских фирм на первом месте (в 90% случаев) оставалась стоимость
традиционных факторов производства – тарифов на электроэнергию и перевозки, импортные пошлины на сырье и материалы; на втором (60%) – инновации; на
третьем (50%) – уровень менеджмента на предприятии. Для немецких фирм –
три приоритетные по значимости фактора: знания, новые идеи, информация. Интересно отметить, что традиционная точка зрения российских представителей о
том, что для зарубежных партнеров привлекательной является низкая стоимость
рабочей силы, в данном случае не подтвердилась. Как было отмечено, например
руководством СЭМЗ – Альстом, при более низкой оплате труда в России его
производительность существенно ниже западного показателя (табл. 1).
Второй раздел. Блок вопросов был нацелен на изучение изменений в практике применения различных инструментов внутрифирменной координации. В
принципе механизмы координации деятельности международной фирмы можно
125
Е.Л. Андреева
объединить в 3 группы: формальные (децентрализация, программирование,
планирование и др.), неформальные (личные контакты, формирование организационной культуры) и гибридные (временные коллективы, стратегические
проекты, инновационные центры).
Таблица 1
Расчет индекса соответствия организационных
структур условиям глобализации
Вопрос анкеты
Влияние каких факторов
из 8-ми выделенных
автором Вы учитываете?
Соответствует ли организационная структура
Вашей фирмы
условиям среды?
Влияет ли организационная структура на достижение успеха фирмы?
Является ли глобализация
для Вас повышенным
шансом?
Насколько 7 приведенных
факторов определяют
конкурентоспособность
фирмы?
Итого
Максимальный критерий
(фактор = 100
баллам)
Фактический критерий (по
итогам анкетирования), баллов
нем.
нем.
рос.
фирмы представи- фирмы
тельства
Индекс (фактический
критерий/максимальный), %
нем.
нем.
рос.
фирмы представи- фирмы
тельства
800
730
780
427,5
91,5
97,5
53,4
100
10
50
20,0
10,0
50,0
20,0
100
100
100
100,0
100,0
100,0
100,0
100
100
100
100,0
100,0
100,0
100,0
700
1800
500
1420
600
1630
200,0
787,5
71,4
78,8
85,7
90,5
28,5
43,7
Как показало изучение вопроса, формальные и неформальные механизмы связаны взаимодополняющей зависимостью: формальные представляют организационную основу, без которой не могут существовать неформальные.
В процессе опроса немецкими фирмами отмечено более высокое значение неформальных и гибридных механизмов координации: 80% фирм в Германии высказались в их пользу, тогда как в России – только 60. Для 80% российских опрошенных предприятий на первом месте остаются формальные механизмы.
Как известно, в мировой практике ведущих западных фирм наблюдается переход к развитию адаптивных организационных структур, обеспечивающих быстрое
приспособление и гибкую реакцию на изменение окружающей среды. Уровням
развития конкретной организационной формы автор поставила в соответствие следующие коэффициенты мультипликации, на которые умножался процент ее назвавших: иерархическая структура – 1, региональная или продуктовая структура – 2,
матричная структура – 3, сетевая структура – 4, виртуальная и проектная организация – 5 (табл. 2).
Среди опрошенных российских фирм 77,5% отдали первое место иерархической структуре управления. В то же время ими практически не применяются такие
современные организационные формы, как сетевая, виртуальная, международные
коллективы и проектные группы. Для немецких фирм как раз последние приобретают все большее значение, что во многом объясняется их активной пропагандой.
Так, в Висбадене – столице земли Гессен – при земельном Министерстве экономи
126
Организационные предпосылки конкурентоспособности предприятий
ки создан технологический фонд. При его содействии образована сетевая организация трансферта технологий, основной целью которой является оптимизация инновационного процесса, в частности, установление контактов между учеными и предпринимателями, информирование о государственных программах содействия, проведение семинаров и круглых столов, соответствующие публикации.
Таблица 2
Влияние инструментов внутрифирменной координации
Вопрос анкеты
Максимальный критерий
(фактор=100
баллам)
Фактический критерий (по
итогам анкетирования), баллов
нем.
нем.
рос.
фирмы представи- фирмы
тельства
Индекс (фактический
критерий/максимальный), %
нем.
нем.
рос.
фирмы представи- фирмы
тельства
Какие из 3-х инструментов
координации внутрифирменной деятельности
применяются?
Какие из 5-ти инструментов организационной
культуры используются?
Какая из 5-ти форм организационной структуры
предпочтительнее?
Осуществляется ли работа
во временных коллективах (проектной группе)?
Используется ли опыт
координации других
фирм?
Итого
300
160
180
60,0
53,3
60,0
20,0
500
247
280
127,5
49,4
56,0
25,5
500
500
500
300,0
100,0
100,0
60,0
100
80
40
0,0
80,0
40,0
0,0
100
1500
100
1087
100
1100
50,0
557,5
100,0
72,4
100,0
73,3
50,0
37,1
Особое внимание в анкете было уделено использованию инструментов организационной культуры, среди которых выделялись: постановка единых целей, разработка единой стратегии, формулирование совместных ценностей и норм, ротация
кадров, система мотивации, повышение квалификации. Немецкие фирмы как в
Германии, так и в России занимали лидирующее место по всем позициям. Российские фирмы применяют данные инструменты в меньшей степени, хотя отмечается
их использование, прежде всего, создаваемыми холдинговыми и вертикальноинтегрированными структурами.
Третий раздел анкеты предполагал изучение перспектив и проблемных узлов
российско-германского сотрудничества. Показательно, что все без исключения
представительства немецких фирм в России отметили наличие экономической заинтересованности в российско-германских контактах. В Германии только одна
компания из пяти опрошенных подтвердила наличие данного интереса. Понятно,
что привлекательность взаимного сотрудничества оценивается сторонами со своих
позиций. Для немецких фирм в Германии наиболее привлекательными представлялись доступ к рынкам сырья, более низкая стоимость рабочей силы и сравнительно высокая емкость рынка. Последний фактор является лидирующим для немецких представительств, которые также отметили заинтересованность в продаже
технологий. Для российских фирм на первом месте оказались возможность получения
финансовой поддержки извне и покупка современных технологий.
Таким образом, интересы российской и немецкой сторон взаимодополняемы,
что благоприятно для сотрудничества, однако закрепляет за Россией второсте
127
Е.Л. Андреева
пенные позиции, обусловленные сырьевой направленностью ее экономики и дефицитом финансовых ресурсов у российских предприятий. При этом, как уже
было сказано, те, кто еще не сотрудничает с Россией, переоценивают фактор
«дешевизны» российской рабочей силы.
При оценке основных барьеров, препятствующих налаживанию сотрудничества, мнения совпали у всех сторон: на первом месте – недостаточное знание языка
партнера. На втором месте по значимости для немецких представительств в России
оказалась неотлаженность российского законодательства, на третьем – бюрократизм. Для немецких фирм, еще не присутствующих на российском рынке, вторым
по важности барьером представлялась оценка культурных особенностей партнеров, третьим – низкая покупательная способность российских потребителей. Российскими фирмами вторым препятствием назван высокий уровень бюрократических
барьеров в Германии и в России.
Наиболее привлекательные формы сотрудничества в анкете ранжировались
следующим образом: экспорт (импорт) – 1, прямые инвестиции – 2, представительства, филиал, дочерняя фирма – 3, технологическое соглашение – 4, совместное предприятие – 5. Для российских, как и для немецких фирм в Германии, на
первом месте по привлекательности оказалась внешняя торговля, для немецких
компаний в России – представительства (табл. 3).
Таблица 3
Привлекательность взаимного сотрудничества
Вопрос анкеты
Имеется ли интерес к
сотрудничеству?
В чем состоит привлекательность сотрудничества?
Какие основные препятствия затрудняют сотрудничество?
Какие из 5-ти форм
сотрудничества наиболее
подходят?
Каким образом осуществляется руководство
сотрудничеством?
Итого
Максимальный
критерий
(фактор =
100 баллам)
Фактический критерий (по
итогам анкетирования), баллов
нем.
нем.
рос.
фирмы
предстафирмы
вительства
Индекс (фактический
критерий/максимальный), %
нем.
нем.
рос.
фирмы представи- фирмы
тельства
100
20,0
100,0
50,0
20,0
100,0
50,0
500
160,0
180,0
215,0
32,0
36,0
43,0
0
-210,0
-330,0
-70,0
–
–
–
500
257,5
367,5
267,5
51,5
73,5
53,5
300
1400
175,0
402,5
185,0
502,5
170,0
632,5
58,3
28,7
61,6
35,8
56,6
45,1
При ответе на вопрос о наиболее благоприятном варианте руководства сотрудничеством предлагалась следующая значимость ответов:
– немецкими менеджерами – критерий, равный 1 для немецких фирм и равный
2 для российских;
– российскими менеджерами – 2 для немецких фирм, 1 для российских;
– совместных – 3 для немецких и российских фирм.
Западные компании оказались более толерантными к выбору руководителя.
Так, только 35% немецких представительств высказались за обязательность назначения «своего» руководителя. Для российских компаний осуществление руководства своими силами является приоритетным (65% опрошенных). При этом доля
128
Организационные предпосылки конкурентоспособности предприятий
ответов о возможности совместного управления выше у российских фирм (35%),
чем у немецких (20%).
Четвертый раздел анкеты оценивал эффективность использования творческого
потенциала по пятибалльной шкале (5 – соответствует, 1 – не соответствует) по 15-ти
позициям. Средние значения полученных результатов сведены в табл. 4.
Таблица 4
Оценка эффективности использования творческого потенциала российскими и немецкими фирмами (максимальный критерий оценки = 75 баллов (15 х 5)).
Позиция
Сотрудники предлагают новые идеи
Сотрудники стремятся к освоению новых знаний
Имеется база для повышения образования
Сотрудники свободно высказывают свое мнение
Сотрудники эффективно работают вместе
Сотрудники мобильны к новым задачам
Работники обмениваются опытом
Сотрудники могут обратиться к руководству
Уровень доверия к сотрудникам высок
Сотрудники хорошо знают цели предприятия
Работники думают сначала о фирме
Инициатива сотрудников не ограничена
Выполняя поставленные цели, выигрывают все
Имеется возможность обучения «в действии»
Организационная культура является важнейшим
фактором успеха
Итого
Немецкие
фирмы
Немецкие представительства
Российские
фирмы
3
4
4
5
3
4
4
5
5
4
2
4
5
5
3
3
3
4
3
3
3
4
4
3
2
3
4
4
2
1
3
1
3
2
3
2
3
2
2
1
2
2
5
62
4
50
3
32
Большинство ответивших немецких фирм (62 балла) представляли сектор услуг, в котором данные требования действительно выполнимы. Средний показатель
для немецких фирм в России оказался ниже – 50 баллов. Для российских фирм его
значение было почти вдвое ниже «среднегерманского». Тем не менее и среди российских фирм, прежде всего в сфере услуг, некоторые представители получили
оценку, сопоставимую с зарубежной (60 баллов).
Обобщенные итоговые данные по всем четырем разделам показывают, что
наибольшая готовность к работе в условиях глобализации (68,7%) отмечается у
немецких представительств. По сравнению с ними немецкие фирмы в Германии
менее готовы к новым условиям конкуренции (62,2%), а готовность российских
фирм составляет лишь 2/3 немецкого уровня и менее половины (42,6%) максимально возможного. Меньшая готовность российских фирм к условиям глобализации, по данным первого раздела (индекс 43,7%), объясняется, прежде всего,
недоучетом соответствия организационной структуры фирмы условиям среды
(20%), использованием, в основном, традиционных факторов производства
(28,5%), недооценкой глобализации в качестве шансов роста и развития фирмы,
а также недостаточным вниманием к информационно-коммуникационным технологиям. Наибольшее отставание (37,1% от максимального показателя) наблюдается у российских фирм по второму разделу, в первую очередь за счет недостаточного внимания к современным формам организационных структур и инструментам координации деятельности предприятия.
По сравнению с немецкими фирмами российские компании используют лишь
половину преимуществ, предоставляемых внутрифирменной координацией. Вме
129
Е.Л. Андреева
сте с тем именно российские фирмы, отставая от германских в готовности к работе
в условиях глобальной конкуренции, проявляют наибольшую заинтересованность
в сотрудничестве – 45,1%. У немецких представительств эта готовность на треть
ниже российской (35,8%), немецкие фирмы в Германии почти вдвое уступают российским (28,7%). Российские фирмы также отмечают меньшее число препятствий
на пути двустороннего сотрудничества.
Таким образом, проведенный опрос и сравнение опыта российских и немецких
фирм позволили получить следующие выводы для российской стороны:
– российские фирмы менее подготовлены к учету требований глобализации и
нуждаются в проведении скорейших мер как на микро-, так и макроуровне;
– большинство опрошенных российских представителей осознает необходимость коренных преобразований, вместе с тем не располагает достаточной информацией о наиболее актуальных организационных формах и инструментах;
– конкурентоспособность российских фирм обусловлена использованием традиционных факторов производства, что противоречит прогрессивным тенденциям
развития и возможно лишь до тех пор, пока в России сохраняются низкие по сравнению с мировыми цены на энергоносители;
– российские фирмы существенно проигрывают в производительности труда,
что подчеркивает значимость освоения зарубежного опыта организации, управления, мотивации и обучения персонала;
– представители российской стороны отдают предпочтение иерархическим
структурам перед малоизвестными, но перспективными сетевыми формами организации, высоко ценя при этом значение личных отношений при ведении бизнеса;
– руководство российских фирм не уделяет необходимого внимания созданию
атмосферы и условий для полного задействования потенциала своих сотрудников.
130