Как стать международным игроком

Стратегия и развитие Международная экспансия Генеральный Директор®
68
Рекомендуемые материалы в дополнение к этой статье: Проблемы быстрорастущих компаний (ГД. 2006. №9. С. 34–42)__Кормилицин Д. Как российским
компаниям извлечь выгоду из китайской экономики (ГД. 2006. №10. С. 106–116)__Манчулянцев О. Как заработать на инновациях (ГД. 2006. №11. С. 33–37)__
Сорокина Т. Зачем компаниям филиалы (ГД. 2006. №11. С. 46–53)__Хомутов А. Как управлять работой региональных представителей (ГД. 2006. №12.
С. 58–67)__Ампелонов Г. Как обеспечить безопасность бизнеса (ГД. 2006. №12. С. 104–111)__Орлов А. Как противостоять агрессивной конкурентной
политике (ГД. 2007. №3. С. 28–34)__Калабин А. Жесткие переговоры: как избежать поражения (ГД. 2007. №3. С. 98–103)__Романова Ю. Как защититься от
неисполнения партнером договорных обязательств (ГД. 2007. №4. С. 114–120)__Михайлова Г. Как общаться с зарубежными бизнес-партнерами (ГД. 2007.
№5. С. 136–141)__Лазарян Г. Особенности работы с бизнес-партнерами из Германии (ГД. 2007. №8. С. 94–97)__Коржов В. Особенности работы с партнерами
из Китая (ГД. 2007. №10. С. 100–105). Все материалы можно найти на сайте www.gd.ru
Как стать международным
игроком
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Нужно ли Вашей компании выходить на рынки зарубежных стран
Как оценить новый рынок
Каковы достоинства и недостатки разных способов выхода на
зарубежные рынки
Какие опасности могут подстерегать компанию в разных странах
Наталья Касперская Председатель совета директоров компании «Лаборатория Касперского»,
Генеральный Директор компании InfoWatch, Москва
Россия занимает большое пространство, но ее до­
ля в мировом ВВП составляет всего 3%. Почему бы
не обратиться к остальным 97%? Еще один аргу­
мент за освоение рынков других стран возникает,
если компания уже достигла лидерских позиций
в России и дальше развиваться некуда. Междуна­
родный рынок – это возможность получать допол­
нительную прибыль и, что немаловажно, удовлет­
ворять собственные амбиции.
Когда в 1994 году я начинала продажи «Антивиру­
са Касперского» (тогда продукт назывался AVP1),
на рынке софта в России процветало пиратство,
что делало затруднительным торговлю компью­
терными программами. Поэтому мы пошли на
риск и решили продавать свою продукцию за гра­
ницу. Сейчас уже можно сказать, что опыт увен­
чался успехом. Продукты «Лаборатории Каспер­
ского» продаются в 90 странах мира, более 80%
оборота компании – это импорт. В настоящий мо­
Сноска 1
Сокращенное название от AntiViral
toolkit Pro – первоначального названия
«Антивируса Касперского».
мент мое новое детище – компания InfoWatch (доч­
ка «Лаборатории Касперского») – также начинает
международную экспансию.
Чтобы компания могла выйти на международную
арену, необходимо несколько условий: конкуренто­
способный продукт; понимание того, что западные
страны отличаются друг от друга и работать с ними
нужно по-разному; желание (и возможность) вкла­
дывать серьезные средства; и надо быть готовым –
юридически и морально – к неприятностям.
С какими проблемами мы
столкнулись в разных странах
Важный урок, который я вынесла из опыта проник­
новения на рынки разных стран, заключается в том,
что единой технологии экспансии не существует. На
западных и азиатских рынках приходится по-разно­
му строить отношения. При открытии собственных
представительств и дочерних предприятий следует
учитывать юридические сложности, которые могут
возникнуть в разных странах (см. Юридические нюансы). Поэтому, перед тем как поехать за рубеж,
я читала много книг, мы обязательно спрашивали
совета у партнеров, как лучше вести переговоры.
Персональный журнал руководителя №10 (34) Октябрь 2008
69
США
В США запатентовано практически все, поэтому но­
вому игроку следует вести себя очень осторожно,
как на минном поле, чтобы не нарушить чьи-то ли­
цензионные права. А если все же права нарушены,
он должен знать, как защищаться, – это целое искус­
ство (см. также: Кто такие патентные тролли).
Нам пока везло, и мы не вступали в патентные вой­
ны. Зато пережили другую неприятную ситуацию.
В 1995 году я только начинала заниматься бизнесом,
не было ни опыта, ни бизнес-образования. Нашим
первым партнером стала компания Central Command,
которая сама нас нашла и предложила продавать
наши продукты на территории США. На перегово­
Справка
Наталья Касперская окончила Московский государственный институт электроники и математики (МИЭМ). В 1997-м
вместе с группой разработчиков и мужем Евгением
Касперским основала компанию «Лаборатория Касперского». В 2001-м получила степень бакалавра бизнес-админи­
стрирования (BBA) в Открытом университете Великобритании (The Open University). C 2007 года – председатель
совета директоров компании «Лаборатория Касперского»,
с этого же времени – Генеральный Директор компании
InfoWatch. Член Координационного совета по информационным технологиям и связи при Минкомсвязи России, член
правления Российско-германской внешнеторговой палаты.
«Лаборатория Касперского»
Сфера деятельности: разработка антивирусного программного обеспечения
Форма организации: ЗАО
Территория: Российская Федерация
Численность персонала: более 1000
Годовой оборот: 204 млн долл. США (в 2007 году)
InfoWatch
Сфера деятельности: разработка технологий защиты корпоративной информации
Форма организации: ЗАО
Территория: Российская Федерация
Численность персонала: 65
Годовой оборот: 4 млн долл. США (в 2007 году)
Стаж Генерального Директора в должности: с октября
2007 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: акционер
рах выяснилось, что за гордым названием скрывает­
ся один человек. Мы подписали с ним эксклюзив­
ный договор на всю территорию США, предоставили
громадную скидку. Поначалу объемы продаж со­
ставляли 100–200 долл. США в месяц, но через тричетыре года компания вышла на приличные оборо­
ты и мы стали получать хорошие деньги. И тут
начались проблемы. Партнер зарегистрировал нашу
торговую марку (AVP) в США на свое имя. Мы не
предусмотрели, что, прежде чем заключать договор,
нужно зарегистрировать все торговые марки в стра­
не на себя. Пришлось отказаться от знакомого мно­
гим людям названия AVP и переименовать продукт.
Так AVP стал называться Kaspersky Anti-Virus (в Рос­
сии – «Антивирус Касперского»). Нам это переиме­
нование пошло только на пользу, поскольку позво­
лило сконцентрироваться на одном бренде.
Однако проблемы с Central Command после регист­
рации новой торговой марки не закончились. Все ча­
ще наш партнер стал «забывать» упоминать назва­
ние Kaspersky Lab на своем сайте, фактически
позиционируя продукт как собственный. Когда мы
обращали внимание на это обстоятельство, партнер
извинялся и вносил исправления. Но через два дня
упоминания о Kaspersky Lab опять исчезали с сайта.
Поняв, что бороться бесполезно, мы решили расторг­
нуть договор. И тут выяснилось, что мы не включили
в контракт главу о расторжении. Пришлось потра­
тить много денег и сил, чтобы разорвать невыгодное
соглашение. Это стоило нам около 100 тыс. долл.
США – огромные для нас тогда деньги. Однако слу­
чившееся послужило мне хорошим уроком.
Выходить на американский рынок пришлось зано­
во. Буквально через год мы открыли представитель­
ство, которое стало продавать наши технологии про­
изводителям программного обеспечения и «железа»
(так называемый ОЕМ). Эта деятельность до сих пор
приносит нам хороший доход. А уже в 2005 году мы
предприняли еще одну попытку выйти на рынок
с брендированным продуктом. На этот раз достигли
успеха – сейчас Kaspersky Anti-Virus и Kaspersky
Internet Security держат четвертое место в американ­
ской рознице антивирусных продуктов. Пятую стро­
ку занимает компания Microsoft.
Стратегия и развитие Международная экспансия Генеральный Директор®
70
Китай
Заниматься бизнесом в Китае непросто прежде все­
го потому, что китайцы – мастера реализации чу­
жих идей. Например, российская компания строит
завод, а через год китайцы открывают аналогичное
предприятие буквально через дорогу и начинают
производить такой же товар. Через какое-то время
российский завод не выдерживает конкуренции.
Именно по этой причине многие предприятия бо­
ятся вести дела в Китае.
«Лаборатория» работает в этой стране с 2002 года.
Начала точно так же, как в США, – на какой-то кон­
ференции нашелся человек, который предложил
свои услуги по распространению нашего продук­
та. Мы заключили с ним сначала простой, а потом
эксклюзивный договор. Нам повезло с партнером,
поскольку он 25 лет провел за пределами Китая
и довольно сильно европеизировался. Местные же
китайцы, во-первых, не говорят на известных нам
Юридические нюансы
± Зарегистрируйте свою торговую
марку и название продукта на территории на себя – ни в коем случае не
на партнера.
± Зарегистрируйте свой товарный
знак в Европе согласно положениям
Мадридского соглашения.
± Патентуйте все, что можно, и проверяйте, не нарушаете ли Вы патенты конкурентов.
± Прежде чем заключать договор
с партнером, проконсультируйтесь
относительно условий соглашения
у местных юристов.
± Изучите экспортное законодательство РФ.
± Эксклюзивные договоры на территорию должны быть ограничены по
времени; нужно предусмотреть возможность легко их расторгнуть.
По материалам автора статьи
языках, а во-вторых, не считают зазорным обма­
нуть европейца.
Мы, например, столкнулись с нечистоплотностью
компании «Цзянь минь», которая в течение десяти
лет успешно использует движок «Антивируса Кас­
перского» внутри своего антивирусного продукта.
Компания не платит нам никаких отчислений,
а ее представители даже отказались признать сам
факт использования движка, несмотря на то что
внутри кода их продукта имелись копирайты на­
ших авторов на русском языке! Мы вели перегово­
ры с владельцем компании, но получили ответ, что
русские копирайты – это какая-то случайность
и вообще они очень бедные и все равно не могут
нам ничего платить. Пока мы собирали доказа­
тельства для суда, «цзянь-миньцы» переписали
свой продукт так, что стало практически невоз­
можно что-либо доказать.
Тем не менее работать на китайском рынке можно
и нужно. Да и шутка ли сказать – почти полтора мил­
лиарда человек! Главное – найти правильного парт­
нера и правильно выстроить для него систему стиму­
лов. Желательно, чтобы он понимал в бизнесе, но
плохо разбирался в разработке. Это уменьшит жела­
ние воспроизводить то, что принадлежит не ему.
Германия
В 1995 году мы оценили объем рынка Германии при­
мерно в 100 млн долл. США, в то время как объем
российского антивирусного рынка составлял макси­
мум 5 млн долларов. Решили попробовать выйти на
германский рынок. Перевели на немецкий язык лис­
товки, нашли двух партнеров, чтобы они конкури­
ровали друг с другом. Тем не менее платили они нам
Персональный журнал руководителя №10 (34) Октябрь 2008
71
из рук вон плохо. Мы начали искать новых партне­
ров. К 2000 году их количество дошло до тридцати.
Это не сильно увеличило доход, зато резко возрос
хаос. Каждый раз, когда я приезжала в страну, мне
приходилось выслушивать взаимные упреки и жа­
лобы партнеров. Привлечение специалиста по не­
мецкому рынку в России результата не дало. Тогда
мы приняли решение нанять местного менеджера.
Нашли агентство, просмотрели несколько сотен ре­
зюме, я лично провела около десятка встреч. В ре­
зультате подобрали хорошего специалиста.
Этот шаг дал фантастический эффект – все партне­
ры «Лаборатории Касперского» вдруг стали до­
вольны и при этом их число за пару лет выросло
многократно (сегодня их около 1300). Работа мест­
ного менеджера оказала просто волшебное воз­
действие. Сейчас в офисе Kaspersky Lab в Инголь­
штадте трудятся более ста сотрудников. А доля
Германии в обороте группы компаний превышает
аналогичные показатели всех антивирусных ком­
паний, работающих на розничном рынке.
Как завоевать новый рынок
Начать следует с оценки перспективности рынка,
особенно если речь идет о крупных регионах или
странах (см. табл. 1).
В целом, чем богаче компания, чем более она увере­
на в себе, тем более независимый способ продвиже­
ния на зарубежном рынке она может себе позволить.
Таким образом, способ выхода на рынок определяет­
ся финансовыми возможностями, особенностями
продукта и желанием рисковать (см. табл. 2). Я знаю
четыре основных способа покорения международ­
ного рынка, о которых и пойдет речь далее1.
Сноска 1
Про способы выхода на новые рынки чи­
тайте также в статье «Как организовать
продажи в новом регионе» (ГД. 2008.
№7. С. 48–55). – Примеч. редакции.
Кто такие патентные тролли
Патентные тролли (англ. patent trolls) –
компании или частные лица, бизнес
которых состоит в скупке патентов
для перепродажи их крупным корпорациям либо в подаче судебных исков.
Фактически это вымогательство
в рамках закона. Компании, занимающиеся высокими технологиями,
держат целый штат юристов для
защиты от патентных троллей.
Подготовлено редакцией
Продажи через партнеров
Этот вариант требует наименьших затрат. Мы при­
бегали к нему на американском рынке и в Герма­
нии, о чем я уже рассказывала. Схема проста. За­
ключается договор, по которому Вы предоставляете
контрагенту лучшие условия. Как правило, партне­
ры, особенно в Азии, хотят получить эксклюзив­
ные права на продукт. В свою очередь, партнер
обязуется рекламировать Ваш продукт, оказывать
поддержку пользователям и осуществлять прода­
жи не ниже оговоренного минимума. Даже если
Вы готовы предоставить эксклюзивные права, обя­
зательно ограничьте в договоре срок их использо­
вания! Нам по неопытности приходилось попадать
в ситуации, когда эксклюзивный договор оказы­
вался «нерасторгаемым» (см. выше о ситуации
с американским контрагентом). Если деятельность
партнера приведет к хорошим результатам, экс­
клюзивный договор можно будет продлить. Если
нет – надо искать другого партнера, который соз­
даст конкуренцию первому. Когда оборот и извест­
ность торговой марки вырастут, условия соглаше­
ния можно ужесточать.
Один из вариантов организации продаж через
партнера – создание франчайзинговой компании.
Эту модель успешно реализует, например, компа­
ния «1С». Мы продали свои франшизы в Польшу
и Нидерланды. Предлагая франшизу, мы заключа­
ем довольно жесткий контракт, по которому наши
Стратегия и развитие Международная экспансия Генеральный Директор®
72
партнеры обязуются торговать только нашим про­
дуктом, имея скидку в 40%. В договоре предусмот­
рен ряд условий; если партнер их не выполняет, он
теряет право на продажу наших программ. Со сво­
ей стороны мы обещаем не привлекать других
франчайзи.
Совместное предприятие
Этот способ обычно используют для выхода на ази­
атские рынки (я не знаю компаний, которые начи­
нают бизнес в Азии самостоятельно). Позже мож­
но выкупить фирму у партнера.
Схема проста: договариваемся о сотрудничестве
и распределении бизнеса. Очень важно оговорить
Таблица 1
в контракте ставку регулярных отчислений с про­
даж продукта, потому что прибыль может так и не
появиться. Именно по этой причине мы всегда
брали миноритарную долю в бизнесе, оставляя
партнеру бо 2льшую часть. Если бизнес будет ус­
пешным, то, поскольку партнер зависит от нашего
продукта, мы позже сможем увеличить свою долю.
В противном случае (бизнес не дает прибыли) мы,
по крайней мере, не будем нести лишние риски.
Собственное представительство или
дочернее предприятие
На мой взгляд, этот способ – самый эффективный,
хотя и дорогостоящий. Сначала нужно адаптиро­
Матрица для оценки нового рынка (на примере Германии)
Описание рынка
Вопросы, которые нужно задать себе
Потенциальный объем рынка
Интересно ли это нам?
100 млн долл. США (в 1995 году)
Интересно
Уровень конкуренции
Почему мы можем быть лучше?
Крайне высокий:
Мы лучше других умеем ловить вирусы
± два сильных местных игрока;
± пять мировых
Каналы сбыта
Как будем строить каналы сбыта?
Двухуровневая дилерская сеть, продажи
Начнем с поиска любого реселлера, дадим большую скидку
через Интернет
и эксклюзивные условия, выложим презентацию продукта
в Интернете
Потребители
Что мы можем предложить?
Средний и малый бизнес,
Будем продавать лицензии без коробки
частные пользователи
Способы продвижения
Как будем рекламировать продукт?
PR, реклама на средства партнера, тематические выставки
Локализация
Что локализуем?
Нужна
Продукт и документацию
Особенности рынка
Какие особенности рынка могут нам помочь?
Местные тесты антивирусных программ, в которых мы часто
побеждаем
Персональный журнал руководителя №10 (34) Октябрь 2008
73
Таблица 2
Достоинства и недостатки разных способов выхода
на зарубежные рынки
Способ
Достоинства
Продажи через
Дешево
Недостатки
Медленное проникновение на рынок
партнеров
Относительно низкие риски
Захват рыночной доли происходит также
очень медленно
Невысокая эффективность
Совместное
Относительно быстро
Полная зависимость от партнера
предприятие
Относительно недорого
Трудности контроля
Собственное
Возможность относительно быст-
Дорого
представительство
рой экспансии
Зависимость от местного менеджера
Покупка местной
Полный контроль над ситуацией
В случае неудачи – полная потеря рынка
Быстрое расширение доли на рынке
Дорого
компании
Риск поглощения вовлекает всю компанию
Проблемы с интеграцией разных традиций
ведения бизнеса (бизнес-культур)
вать продукт к местному рынку, перевести его на
язык страны. Затем арендовать офис, нанять уп­
равляющего, который наберет персонал. Далее соз­
дается локальный прайс-лист и начинаются проб­
ные продажи. О выходе на рынок нужно сообщить
потребителям: запустить рекламную кампанию,
провести пресс-конференцию.
Создание дочерней компании – это еще и самый
рискованный способ, поскольку успех зависит от
того, удастся ли найти хорошего управленца. За­
траты же на вывод продукта на рынок могут быть
очень высоки. Поэтому при выборе этого способа
надо очень тщательно рассчитывать бюджет.
Покупка иностранной компании
Этот способ самый быстрый, но и самый дорогой.
Алгоритм здесь может быть следующим. Анализи­
руем рынок. Выбираем объект поглощения исходя
из занимаемой доли рынка, известности, соответ­
ствия нашей бизнес-модели, наличия дополняю­
щих наши программы продуктов. Делаем предло­
жение, договариваемся о цене.
Этот способ подходит компаниям, имеющим опыт
поглощения и значительные свободные средства
(например, таким образом осуществляет свою эк­
спансию компания «Лукойл»). Мы так ни разу не
действовали.
Напоследок скажу, что менеджеру, который соби­
рается выводить компанию на мировые рынки,
нужно обладать самыми разными качествами: ему
потребуются умения преодолевать кросскультур­
ные барьеры и ладить с разными людьми, терпе­
ние и упорство, крепкие нервы, готовность к не­
ожиданностям и неприятностям. И, конечно,
необходимо иметь крепкое здоровье для переле­
тов, национальных кухонь и работы в режиме
24 х 7 (24 часа 7 дней в неделю). Международный
бизнес – это удовольствие на любителя! ≠