книгу - Рынок Земли в Московском регионе
advertisement
Дитер Брандес Всё делать последовательно просто История успехов фирмы. Альди Содержание ВСЁ ДЕЛАТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО ПРОСТО ИСТОРИЯ УСПЕХОВ ФИРМЫ. АЛЬДИ ...................................... 1 СОДЕРЖАНИЕ ............................................................................................................................................... 1 Предисловие ........................................................................................................................................ 2 Введение .............................................................................................................................................. 5 АЛЬДИ - минипортрет .......................................................................................................... 5 Лучше мало, чем слишком много ........................................................................................ 6 Продвигаться наощупь, как Альберт Эйнштейн .............................................................. 7 Принцип конфиденциальности ............................................................................................ 8 История и развитие ................................................................................................................ 8 Структура компании АЛЬДИ (Норд)................................................................................... 9 Финансовое развитие в Германии ...................................................................................... 10 Хорошие оценки потребителей и деловой прессы .......................................................... 11 АЛЬДИ и конкуренция........................................................................................................ 12 “Где АЛЬДИ, там трещат прилавки” ............................................................................... 13 Культура предприятия как основа успеха ......................................................................... 14 Неписаные правила ............................................................................................................. 15 Культура на примере ........................................................................................................... 16 Аскетизм как основной принцип ....................................................................................... 16 Экономия как главный принцип ........................................................................................ 17 Руководящие кадры из собственных рядов ...................................................................... 18 “Человек и стратегия должны подходить друг к другу” ................................................. 18 Успех в секретности ............................................................................................................ 19 С дружеским приветом из Мюльхайма ............................................................................. 19 Никаких манипуляций, никаких трюков ........................................................................... 20 Корректные отношения с поставщиками .......................................................................... 21 Покупатели могут слепо доверять ..................................................................................... 21 Простое - самое сложное ................................................................................................... 22 Кратчайший путь узнать потребности покупателей ........................................................ 23 Делать хорошо обычные вещи ........................................................................................... 23 Единство слова и дела ......................................................................................................... 24 Последовательная политика контроля качества и ассортимента ................................... 24 О рекламациях ..................................................................................................................... 25 Быстрый процесс в АЛЬДИ Зюд ....................................................................................... 25 Интерес к практическим мелочам: Небольшие успехи каждый день ........................... 25 Тео Альбрехт делает чертёж торгового оборудования ................................................... 26 С Олимпа в магазины .......................................................................................................... 26 Последовательность и систематичность несмотря на каждодневные соблазны.......... 28 Менеджмент недоверием? ................................................................................................. 29 Практический эксперимент вместо бесконечных исследований .................................... 30 Секрет простоты .................................................................................................................. 31 Вопрос Почему? ................................................................................................................... 32 Разумное самоограничение ассортимента ...................................................................... 32 Источник ошибок при расчёте издержек .......................................................................... 33 Боязнь ошибок ..................................................................................................................... 34 Что особенного в культуре предприятия АЛЬДИ? .......................................................... 34 Часть 2................................................................................................................................................ 35 Организация и управление.................................................................................................. 35 Минимум коммуникации .................................................................................................... 36 Организация АЛЬДИ ........................................................................................................... 37 Совещание управляющих. Авторитарные тенденции усиливаются ............................. 38 Ясные цели позволяют избегать конфликтов ................................................................... 39 Отказ от деклараций ............................................................................................................ 40 Больше сходства с Toyota, чем с Тенгельманом ............................................................. 41 Непрерывное совершенствование ...................................................................................... 42 Метод проб и ошибок.......................................................................................................... 42 Тест в 3 магазинах ............................................................................................................... 42 Чувство долга и энтузиазм ................................................................................................ 43 Система размещения товаров в Альди: “Что ушло, должно быть заказано” ................ 43 Децентрализация и делегирование задач .......................................................................... 44 Автономия менее сложна .................................................................................................... 44 ABB и Альди: успех благодаря децентрализации ......................................................... 44 Делегирование и контроль ................................................................................................. 46 Делегирование - распределение власти ............................................................................ 46 “Гарцбургская модель” ....................................................................................................... 47 Ответственность за руководство и ответственность за действия .................................. 47 Служебный надзор и контроль результатов деятельности предприятия ....................... 49 Контроль деятельности управляющих .............................................................................. 50 Практическая работа на местах вместо теоретической работы в штабах ...................... 53 Изобретения из-за глупости .............................................................................................. 54 Статистика и соревнование внутри предприятия ............................................................ 56 Анализировать массы данных или думать независимо .................................................. 57 Правление ............................................................................................................................. 61 Особенности организации Альди....................................................................................... 63 Часть 3................................................................................................................................................ 63 Принципы торговой деятельности ..................................................................................... 63 Философия зубной пасты.................................................................................................... 71 Меньше - значит больше ..................................................................................................... 72 Концепция прдажи, а не закупки, определяет успех........................................................ 73 Цель рекламы: информировать покупателя ...................................................................... 79 Отношения с поставщиками: последовательно и корректно .......................................... 81 Лучше и успешнее торговаться .......................................................................................... 82 Только преимущества в расходах обеспечивают преимущества в цене ........................ 83 Самые быстрые кассирши в мире ...................................................................................... 84 Кражи покупателей ............................................................................................................. 84 Торговое оборудование и размещение товара .................................................................. 85 Логистика ............................................................................................................................. 85 Наряд для рабочих мастеров ............................................................................................. 85 Результаты работы и производительность персонала ..................................................... 85 Принцип магазинов Альди ................................................................................................ 86 Активная деятельность за границей .................................................................................. 90 Перспективы на будущее .................................................................................................... 93 Компьютеры вытесняют консервы с бобами .................................................................... 93 Останется ли Альди последовательным? .......................................................................... 94 ПРЕДИСЛОВИЕ Сразу же после моего ухода из Альди мне позвонил один редактор из журнала “Spiegel” и предложил написать статью об Альди. Я, как и положено служащим фирмы АЛЬДИ, где конфиденциальность является одним из главных условий, естественно отказался. Я всегда разделял эту бескомпромиссную, своего рода аскетическую позицию в отношении паблисити, типичную для АЛЬДИ, и отказывался от каких-либо публичных выступлений. Также и сегодня я считаю этот принцип правильным для преобладающей части предприятий. Большая часть публичных высказываний и интервью служит саморекламе и лишь тешит самолюбие управляющих предприятий и менеджеров. Кроме того, очень часто они также служат подготовке предприятия к продаже, показывая только его лучшие стороны. Подобная информация необходима конкурентам, но для покупателя в ней мало пользы, а ведь он-то, в сущности, для нас самое главное. Разве не так? Сегодня, когда фирме Альди исполнилось почти 50 лет, а одному из её основателей, Тео Альбрехту, 75 лет, наступил, пожалуй, подходящий момент рассказать о феномене АЛЬДИ как бы со стороны, с учётом последнего опыта других предприятий и не забывая о главном. Удивительно, что до сих пор не вышло в свет ни одной книги об этом настоящем “чуде” розничной торговли, хотя многие учёные и журналисты всё снова и снова занимаются этой темой. Принципы строгой конфиденциальности и лояльности служащих долгое время не позволяли общественности получить полную картину об АЛЬДИ. Однако в последние годы некоторые сотрудники перешли к конкурентам и, вероятно, прихватили при этом с собой “свои” цифровые данные, хотя это, естественно, - как и на любом предприятии - не разрешается. Можно предположить, что таким образом всё больше точной информации о фирме АЛЬДИ проникает в деловую прессу, и с помощью этих цифр вырисовывается всё более ясная картина. Таким образом, общественность может не ограничиваться только предположительными оценками. Но вообще эти данные охраняются более строго, чем кодовая информация служб тайной разведки, как заметил однажды эксперт отрасли Ганс Отто Эглау, наблюдающий за деятельностью фирмы АЛЬДИ со дня её основания и по сей день. Астритт Папротта и Регина Шнейдер, которые воздали должное АЛЬДИ в своей книге “ALDIdente” и создали своим бестселлером имидж фирмы, граничащий с культом, называют АЛЬДИ “удивительным царством”. Каждый знаком с ним, но едва ли кто говорит о нём. Вероятно потому, что это царство реальных, само собой разумеющихся вещей. Задача данной книги состоит не в том, чтобы сообщить так сказать последние цифровые данные официальной статистики относительно АЛЬДИ. Я нахожу это даже несущественным для характеристики АЛЬДИ, хотя часто задают вопросы о размере оборота, о пороге рентабельности и о чистой коммерческой прибыли. Что может быть интересного в каждом из этих отдельных моментов? Разве не более важно понять главную суть успехов предприятия? Очень трудно сравнивать предприятия на основе цифровых показателей. Даже при наличии ориентировочных данных эти цифры мало помогают. Для конкурента .гораздо важнее подумать о смысле и целях данного предприятия. Поскольку решающим для успешной деятельности является ряд моральных качеств и культура предприятия. В своей книге я буду говорить также об организации и управлении и о важных принципах деятельности предприятия. При этом многое покажется ясным и в сущности очень простым, как это и есть собственно в действительности. Я считаю, что важный опыт фирмы АЛЬДИ вполне можно распространять на другие предприятия различных отраслей. Предприниматели, которые поняли, что они могут кое-что заимствовать из практики АЛЬДИ, уже работают вполне успешно. Так Möbel Roller, крупнейший филиал мебельной фирмы Германии, любит называть себя АЛЬДИ мебельной промышленности. Предприятие претендует на лидерство цен в каждом населённом пункте. Ганс-Иоахим Тесснер, основатель предприятия, которое вместе с Аsko относится к группе предприятий метро, решил в 1969 году создать дисконтный мебельный магазин по образцу предприятия братьев Альбрехт. Также управляющий акционерной компании Хофман и Со, выпускающей шоколад, Томас Хофман, в одном из интервью заявил следующее о своём предприятии: ”Мы - АЛЬДИ среди изготовителей кондитерских изделий”. Тем самым он признаёт успехи АЛЬДИ а также тот факт, что принцип его деятельности управляющего как раз и состоит в том, чтобы перенимать, насколько это возможно, методы АЛЬДИ. При описании особенностей и принципов деятельности АЛЬДИ читателю будет понятным, в чём состоят основные ошибки в сфере розничной торговли. Я убеждён в том, что именно мой уход из АЛЬДИ и позволил мне понять и проанализировать их. Особо острый взгляд на суть вещей, приобретённый в АЛЬДИ, позволил мне оценить и лучше понять деятельность других предприятий. Именно мой опыт работы в других странах помог мне ясно увидеть, в чём состоит отличие АЛЬДИ. Большое значение для меня имела прежде всего организация сети дисконтных магазинов по образцу АЛЬДИ в Турции. Особенно поучительным было также создание предприятий АЛЬДИ в Нидерландах, Бельгии и Дании, а также приобретение предприятий с долевым участием в США и надзор за их деятельностью. Различные выводы сделал я также в отношении немецких предприятий, То, что я там увидел, вынуждает меня прямо таки указать на то, как можно - с учётом опыта АЛЬДИ - работать лучше. Мои рассуждения основаны, главным образом, на тех знаниях, которые я приобрёл в качестве управляющего и члена правления в АЛЬДИ Норд, и которые были дополнены опытом, вынесенным мною из многочисленных деловых бесед за прошедшие годы. В своей книге я буду касаться также некоторых известных вещей, которые однако признаются лишь частью общественности и не получили ещё до сих пор правильной оценки. Когда я, ещё до выхода в свет этой книги, дал прочесть некоторые отрывки из неё Монике Линде, замечательному контрольному редактору, которая очень тонко чувствует скрытый смысл, она сказала, что это будет книга на тему морали. Сначала я был этим обеспокоен и решил проверить написанное. Но её оценка вполне правильна. И в экономике мораль важна. И АЛЬДИ во многих отношениях предприятие высокой морали. Это говорит о том, что и будучи честным можно зарабатывать много денег. В самом получении прибыли и деньгах нет ничего безнравственного. Латинская поговорка гласит: Pecunia non olet. (Деньги не пахнут). Именно поэтому эта книга о морали и культуре, так как нельзя недооценивать культуру предприятия АЛЬДИ как фактор его успеха. По сути в связи с описанием деятельности АЛЬДИ снова оживает вопрос о старой доброй морали. Интересно при этом то, что она может приносить прибыль. Читатель увидит, какое значение и какую пользу имеют этика и мораль наряду со многими другими в большей степени техническими аспектами на таком казалось бы непрезентабельном предприятии. АЛЬДИ был для меня лучшей школой, что касается управления предприятием. И за это я ему благодарен. Я благодарен Тео Альбрехту и посвящаю ему эту книгу в связи с его 75-летним юбилеем. И если исходить из данных доклада Карла Альбрехта в 1953 году, то эта книга должна стать хвалебной песней в честь 50-летней деятельности предприятия. Хотя вряд ли братья Альбрехт примут с большим восторгом эту книгу, учитывая их отрицательное отношение к воздействию на общественность. Я признателен бывшему члену правления Отто Хюбнеру. Несмотря на ряд расхождений во мнениях все эти годы я ценил его верность принципам. Это он, надёжный хранитель печати, метко названный в Manager magazin за 1984 мажордомом Тео Альбрехта, перевёл меня, “молодой талант”, в 1971 году из Киля на предприятие АЛЬДИ Норд в Хертене в земле Вестфалия. Позднее он назначил меня коммерческим директором в Норторфе, небольшом посёлке в Шлезвиг-Голштинии с населением около 6000, где затем был создан офис фонда братьев Альбрехт. В 1975 году я стал наряду с Тео Альбрехтом и Отто Хюбнером третьим членом правления в Эссене. Я выражаю благодарность Азизу Г. Цапсу, который, хотя и не намеренно, поддерживал этот проект, так как ему очень хотелось понять АЛЬДИ и его простой принцип. Эта книга должна соответствовать принципам АЛЬДИ. Я надеюсь, что она будет доступна для понимания. Я не хочу пичкать читателя современными понятиями из области менеджмента или навязывать ему ненужные подробности, для того чтобы придать книге лишь кажущуюся большую значимость. Я хочу описать самое главное, самое главное из практической деятельности предприятия. Выражаю благодарность за поддержку и многие ценные указания сотрудникам издательства Campus, и прежде всего Франку Швёреру, Карин Байкюфнер и Бритте Крокер. Дитер Брандес ВВЕДЕНИЕ АЛЬДИ - минипортрет “Если в калькуляции нас что-то интересует, так это только одно: насколько дёшево мы можем продать товар.” Следующее высказывание является единственным известным выступлением братьев Альбрехт в общественной прессе, содержащем описание системы АЛЬДИ: “Говоря о ценообразование и об упрощении деятельности предприятия, я говорю о своём предприятии, о том как оно работает, потому что считаю этот процесс простым. Оглядываясь назад, в прошлое нашего предприятия, я могу констатировать, что в начале нашего пути в 1948 и 1949 году мы вынуждены были продавать лишь небольшой ассортимент товаров. Мы намеревались открыть ещё ряд филиалов и нам приходилось очень экономно обращаться с денежными средствами. В дальнейшем мы собирались расширить нашу программу. Мы хотели обеспечивать наши филиалы как обычное предприятие розничной торговли с широким ассортиментом продовольственных товаров. Но мы этого не сделали. Так как поняли, что мы могли получать хорошие прибыли и с нашим небольшим ассортиментом товаров и что наши затраты по сравнению с другими предприятиями были намного ниже, что происходило главным образом за счёт нашего небольшого ассортимента. И мы сделали это основным принципом нашего предприятия. * Сегодня наши затраты составляют 11%. С 1950 года наряду с принципом небольшого ассортимента мы придерживаемся также принципа низких цен. Также и к этому мы были вынуждены придти. Если мы не могли предложить покупателям выбор товаров, нам необходимо было найти и предложить им какое-то другое преимущество. И с этого времени мы стали продавать наш товар значительно дешевле. *Я убеждён, что эти 2 принципа, принцип небольшого ассортимента и принцип низких цен, взаимосвязаны между собой. Сегодня мы имеем наилучший опыт в этом отношении. В 1949 г наш средний оборот в месяц на одну торговую точку составлял 8200 DM, в 1951 г 12800, а сегодня 20000 - 21000. Это увеличение оборота произошло исключительно благодаря вышеназванным принципам, так как на рекламу мы тратим очень немного. * Затраты на рекламу составляют менее 0,1%. Вся наша реклама заключается в низких ценах, и она настолько эффективна, что покупатель даже готов стоять в очередь. В конце недели обычно покупатели уже собираются до открытия магазина. Но не только в конце недели, но и в начале недели мы делаем хороший оборот. * Чтобы дать Вам представление о наших оборотах, то в качестве примера я могу привести следующие данные: в нашей лучшей торговой точке с длиной прилавков 5,5 м в прошлом месяце наш оборот составил 44000 DM, в другом магазине с длиной прилавков 4 м оборот был 28000 DM. Из этих примеров видно, что здесь речь идёт не об обычном обслуживании, а о массовом обслуживании. Чтобы достичь этих результатов, мы построили стеллажи и прилавки с простой конструкцией. Все товары находятся на прилавках и стеллажах и доступны для обозрения. Декоративное оформление отсутствует. Относительно нашего ассортимета товаров я могу сообщить, что он содержит около 250-280 наименований товаров. Мы намеренно удерживаем его на низком уровне и постоянно контролируем. Мы стараемся при этом не продавать одновременно товары с параллельными наименованиями. * При выборе товаров для продажи мы пришли к тому, что ряд товаров вообще не продаём. Основанием для такого исключения являются: 1. Скорость оборота 2. Скорость продажи Так, например, исходя из требования скорости продажи мы не продаём конфитюры в развес, овощи и фрукты, сельдь, а в связи с требованием скорости оборота овощные и фруктовые консервы а также майонез, салат из сельди и.т.д. Ассортимент содержит только быстро продающиеся товары с высоким оборотом. Из стручковых у нас продаётся обычно только один сорт какой-либо культуры, например один сорт фасоли и один сорт чечевицы, также один сорт риса. Расфасованные стручковые мы не продаём, так как расходы на упаковку слишком удорожают товар и уже не вписываются в нашу концепцию низких цен. Мы пришли к выводу, что если заранее расфасовывать товар, то эти затраты существенно превысят все наши затраты на содержание персонала. Поэтому у нас нет предварительной расфасовки. Весь товар взвешивается во время покупки. Ещё несколько примеров из нашего ассортимента 1 сорт сахара 4 сорта конфитюра в стеклянных баночках 5 сортов макаронных изделий по одной цене 5 сортов туалетного мыла 5 сортов хозяйственного мыла Из кремов для обуви мы продаём только Erdal, из зубных паст только Blendax, из мастики в упаковке только Sigella, т. е. всегда только то наименование из фирменных товаров которое лучше всего продаётся. Также из таких товаров как растительное масло и животный жир мы продаём только один сорт. От остальных сортов мы отказываемся. Также момент продажи, когда покупателю предлагается только один сорт товара, существенно проще для наших продавцов и занимает меньше времени, так как покупатель намного быстрее принимает решение: купить или не купить. При ценообразовании для многих товаров у нас постоянная калькуляционная надбавка. Для особо точно калькулируемых наименований мы применяем следующие надбавки: *столовый маргарин 5-7% животный жир 10% сало 10-12% жир кулинарный 10% мука максимально 10% Растительное масло мы продаём: 1кг полной закупочной цены = 1 л отпускной цены. В этом случае нам не нужно производить калькуляцию. В случае снижения закупочных цен мы тотчас снижаем наши отпускные цены, даже если мы не закупили ещё товар. Мы придерживаемся точки зрения: нападение лучше, чем защита. Легко понять желание повысить цену на товар, закупочная цена которого снизилась. Но это может привести к неприятным последствиям. Ведь то, чего мы хотим добиться, это вера покупателя, что дешевле больше нигде нельзя .купить. И если мы этого уже добились - а я думаю, что в нашем случае это так и есть, то покупатель всё это учитывает и покупает, ориентируясь на наиболее выгодное время закупок. Благодаря этому и мы сами достигаем почти полной занятости персонала. Это важнейший фактор при низких затратах на персонал, составляющих 3,1-3.7%. В этом году мы осуществляли эти принципы ещё более последовательно и достигли небывалых результатов. В качестве примеров могут служить показатели наших оборотов. В январе оборот составил 250000 DM, в феврале - 300000, в марте - 340000 и в апреле - 394000. В заключение мне хочется сказать, что наше предприятие почти исключительно руководствуется принципом низких отпускных цен. Никакие другие меры по стимулированию предприятия нами не предпринимаются и уже давно не обсуждаются. При составлении калькуляции нас интересует только один момент: насколько дёшево мы можем продать товар, а не какой максимально высокой продажной цены мы можем достичь. Из этих основных положений, высказанных Карлом Альбрехтом в 1953 г - в то время ещё относительно концепции без самообслуживания - сегодня почти ничего не изменилось, разве что благодаря многолетней скрупулёзной работе был усовершенствован процесс калькуляции. В сущности возникла новая система, работающая по принципу открытий в естественных науках: благодаря случайности. Лучше мало, чем слишком много Из-за отсутствия средств и необходимости экономить мы всегда избегали расточительства. Наш принцип гласил: лучше мало, чем слишком много. Это относилось к капиталу, персоналу и рабочим помещениям. Результатом этой программы был в конце концов проект АЛЬДИ. Отсутствие ресурсов заставляло работать фантазию и породило, без преувеличения, идею века в сфере розничной торговли. В газете Lebensmittel, солидном и компетентном органе отрасли, от 11.4 1980 в рубрике письма читателей было опубликовано письмо Карла Кульмана, бывшего председателя правления фирмы AWA (сегодня одно из крупнейших предприятий розничной торговли Германии с оборотом почти в 10 миллиардов). Относительно АЛЬДИ он выразился так: “АЛЬДИ самый удачливый розничный продавец продовольственных товаров всех времён.” Бывший директор фирмы OETKER Дитер Баадер, известный немецкий эксперт в сфере торговли продовольственными товарами, участник дискуссий на многих конгрессах, сформулировал как-то эту мысль в Marketing-Club (Кёльн/Бонн) следующим образом: “АЛЬДИ величайший успех торговой политики в западном мире” Продвигаться наощупь, как Альберт Эйнштейн В основе концепции АЛЬДИ не было определённой философии предприятия или какого-либо маркетингового исследования. Речь шла о приспособлении к условиям рыночной конкуренции. Опыт, который приобретался в результате этого приспособления, последовательно претворялся в действие. Первоначальная концепция в течение десятилетий ни разу не изменялась принципиально, происходило лишь постепенное приспособление к изменяющимся внутренним и внешним условиям. Поэтому нельзя говорить - как это часто происходит в деловой прессе - о старой или новой стратегии АЛЬДИ. Стратегия АЛЬДИ была результатом динамического процесса, направляемого интуицией, неосознанными и сознательными действиями и серьёзных раздумий. Из лавчонки с простой концепцией, порождённой отсутствием средств, выросло самое удачливое предприятие розничной торговли в мире. Как часто бывало в истории экономики, всё началось не с гениального, научно обоснованного проекта, а с хорошей предпринимательской идеи, которая со временем превратилась в концепцию стабильного успеха. Система АЛЬДИ не была результатом мгновенного изобретения. Карл и Тео Альбрехт с их первыми минимагазинами в полном смысле этого слова наощупь продвигались к своей нынешней системе. Именно так описывал Альберт Эйнштейн свой метод работы: “Я продвигаюсь наощупь.” В последнее время, однако, появились внутренние и внешние признаки изменений. В то время как в течение десятилетий АЛЬДИ придерживался принципа строго ограниченного ассортимента, сейчас наблюдается его расширение, особенно в АЛЬДИ Норд. Принципиальные руководители АЛЬДИ Зюд в Мюльхайме лишь с большой осторожностью идут по пути либерализации концепции. Имеют место и другие изменения, которые дают повод к раздумьям. Несмотря на глубоко укоренившиеся принципы хозяйствования и управления каждое предприятие менятся с приходом на руководящие посты новых лиц. Так нынешнее руководство АЛЬДИ очень отличается от менеджеров 60-ых, 70-ых и 80-ых годов. В эти годы концепция окончательно вызрела и усовершенствовалась. Строгость принципов принесла небывалый успех. Аскетизм, скромность, кропотливая работа над мелочами и поразительная последовательность составили суть АЛЬДИ. Тео Альбрехта всё больше и больше заменяют его сыновья. Его когда-то твёрдая рука и верность принципам прежних управляющих и членов правления сегодня, по-видимому, утратили своё значение. Это обстоятельство может означать серьёзные изменения для АЛЬДИ - особенно для группы Норд. Об этих изменениях и их признаках я буду ещё говорить в соответствующих разделах книги. Решающим для успеха АЛЬДИ и для многих других предприятий, также и других отраслей, являются описанные в книге принципиальные подходы и методы АЛЬДИ, действующие в сущности и сегодня. Они не теряют актуальности и приобретают значение в наше время, когда многие предприятия и частично целые отрасли находятся в поисках новых ориентиров, чтобы выстоять в условиях конкуренции мирового рынка. С помощью принципов и методов АЛЬДИ подобное предприятие может занять ведущее место в своей отрасли. Если бы конкуренты отнеслись бы к высказываниям Карла Альбрехта с большим вниманием, то возможно нынешний торговый ландшафт выглядел бы иначе. Но как в 1953, так и 30 лет спустя едва ли , кто верил в успех этой концепции. В 1983 году газета Lebensmittel констатировала: “Едва ли какая-либо маркетинговая концепция была столь тщательно проанализирована, едва ли найдётся концепция, столь открытая для подражания - и всё же почти целая отрасль безучастно и равнодушно наблюдала за ростом предприятия и связанным с ним ростом этого рыночного сегмента” Дело в том, что здесь было нечто большее, чем маркетинговая концепция. Те подражатели, которые хотели копировать концепцию АЛЬДИ, столкнулись с проблемой, описанной Марией Эбнер-Эшенбах следующим образом: “Многих подражателей привлекает неподражаемое.” И когда кто-то копировал систему АЛЬДИ, он хотел сделать её ещё лучше. При этом он понимал: ноу-хау АЛЬДИ настолько просто, что трудно в это поверить. Поэтому и трудно подражать. Принцип конфиденциальности Об АЛЬДИ известно мало. Благодаря умной организации фирма АЛЬДИ не обязана была соблюдать принцип гласности. Эта необходимость возникла бы при наличии трёх критериев: минимальный товарооборот на сумму 250 миллионов DM, численность персонала более 5000 и балансовой сумме более 125 миллионов DM. Что касается принципа конфиденциальности, то здесь много общего с фирмой IKEA и до недавнего времени с объединением Metro. Эти предприятия, особенно Metro, отличаются как и АЛЬДИ своей особой концепцией, культурой и аналогичной успешной деятельностью в течение многих лет. Об АЛЬДИ много дискутировали в деловой прессе. Конкуренты, институты маркетинговых исследований и производители фирменных товаров пытались как можно больше узнать об АЛЬДИ из статей, посвящённых анализу имиджа и из более конфиденциальных источников. Но всегда только строили предположения. Для АЛЬДИ было полезно узнавать кое-что о себе ,о собственном рынке сбыта, о своих покупателях и об оценках поставщиков и конкурентов из этих научных анализов и газетных статей, не затрачивая на это собственные деньги. Фирма АЛЬДИ никогда не тратила деньги на изучение рынка. АЛЬДИ больше заботят желания покупателей, и всегда просто предпринимается что-то, чтобы тут же их удовлетворить. Этот отказ от гласности происходит осознанно и является частью политики предприятия. Конкуренты таким образом получают мало информации. Когда предприятия публично сообщают о своих организаторских решениях или с гордостью говорят об увеличении своего оборота, об эффективной работе персонала и соответственно низких затратах, то эти сведения полезны только для их конкурентов. Они могут использовать эту информацию для улучшения своих собственных показателей. Для такого предприятия как АЛЬДИ нет никакой выгоды в газетной рекламе, точно также и для его покупателей, которые не читают деловую прессу. Покупатели хотят иметь качественные товары по низким ценам. Иногда подвергается критике “недостаточный общественный контроль”, но критики переоценивают возможности влияния общественности. Публичные сообщения о развитии предприятий, отчёты в газетах ни разу не предотвратили крах какого-либо предприятия или помогли решению его внутренних проблем. Достаточно лишь вспомнить о coop AG, Бременском Вулкане, металлическом предприятии или недавний пример плохого управления в потребительском кооперативе Дортмунда История и развитие В 1913 году родители Карла и Тео Альбрехта открыли небольшой продовольственный магазин площадью 35 кв. м в Эссене. С 1946 года после возвращения из плена братья Альбрехт содержали большой магазин площадью в 100 кв. М в Эссен-Шонбек, в шахтёрском квартале. В 1950 возникла уже сеть из 13 магазинов, тогда ещё естественно с системой. Обслуживания. Карл Альбрехт датирует начало своей собственной предпринимательской деятельности 1948 годом. Типичный для АЛЬДИ дисконтный принцип стал основным принципом предприятия только с 1950 года, когда наряду с принципом небольшого ассортимента стал соблюдаться принцип низких цен. Первый настоящий магазин АЛЬДИ по сегодняшним меркам открылся в 1962 году в Дортмунде. Это предприятие было создано Тео Альбрехтом и перешло позднее к брату Карлу. В 1961 году братья разделили свою небольшую империю на южную и северную область. Коллегиальности они предпочли личное управление: принцип децентрализации оказал существенное влияние на формирование и развитие предприятий братьев Альбрехт. Главным основанием для раздела была возможность работы, не прибегая к постоянным переговорам по всяким существенным и несущественным вопросам. Однако происходил обмен всевозможной информацией и цифровыми показателями прибыли и затрат, сравнивались условия различных поставщиков и частично велись совместные переговоры о закупках. Только о фактической годовой прибыли какой-либо группы предприятий братья не говорили. Оборот и количество магазинов фирмы АЛЬДИ в Германии Год Оборот (млн. DM) Количество магазинов Статистический средний оборот 1955 30 100 25000 1975 6000 1000 500000 1985 17000 2000 708000 1995 29000 3000 805000 1996 31000 3100 833000 1997 31000 3200 807000 После первоначального занижения оборотов АЛЬДИ и реалистических оценок в последние 10 лет сегодня наблюдается тенденция к завышению. На1955 и 1956 годы пресса даёт в различных публикациях размеры оборота 30000-33000 мил. DM. Более 15 миллиардов DM для обеих групп АЛЬДИ составляет, пожалуй, оборот за границей. Чёткость структур Структура компании АЛЬДИ вопреки многочисленным утверждениям очень чёткая и в сущности очень простая (см. Рис.стр. 30) Руководящим и контролирующим органом является правление, которое состоит из формально независимых менеджеров, работающих на контрактной основе, прежде работавших управляющими одного из предприятий АЛЬДИ. Члены правления не являются членами правления или служащими какой-либо головной или холдинговой компании. Правление выполняет функции надзора за деятельностью фирм в стране и за рубежом. Как и везде, члены комитета по надзору являются независимыми лицами. Характерным для структуры компании АЛЬДИ является то, что она не имеет холдинговых и головных компаний, которые контролировали бы другие компании таким образом можно было бы создать концерн со всеми вытекающими последствиями как право в принятии решения и обязанность отчёта.. Но так как АЛЬДИ не является концерном классического типа, то она не имеет факт, на который всё время сетуют профсоюзы. Решающим для структуры является последовательная децентрализация, основной принцип управления АЛЬДИ. Структура компании АЛЬДИ (Норд) АЛЬДИ имеет простую структуру, которая лишь кажется сложной в связи с тем, что АЛЬДИ Норд включает в себя около 30 единоличных фирм. Кроме того, к этой основной структуре относится небольшое число важных компаний, принадлежащих к группе предприятий: предприятия по производству кофе в Хертене (Herten) в Вестфалии и в Weyhe под Бременом, товарищество по управлению недвижимостью Альбрехт, компания A+G с ограниченной ответственностью по управлению и аренде земельных участков а также ALVA, страховая компания с ограниченной ответственностью. Одной из ранних идей АЛЬДИ было строительство кофеобжарочных фабрик и производство кофе Альбрехт, что очень оправдало себя и способствовало созданию имиджа. С помощью фирменной марки кофе фирма АЛЬДИ могла особенно выразительно демонстрировать свой высокий уровень качества и свои низкие цены. Кофе так и остался единственным продуктом, изготовляемым самой фирмой. Компании по сделкам с земельными участками занимались приобретением и управлением собственной земельной собственностью, через страховую компанию можно было заработать маклерские комиссионные. Структура семейной организации была выбрана для того, чтобы защищать материальные интересы членов семьи и способствовать увеличению их благосостояния. Поскольку эта организация в принципе не может распасться, нужно было постоянно обеспечивать деятельность предприятий, несмотря на семейные ссоры и споры по делам о наследстве. Благодаря структуре семейной организации можно избежать раздела целых компаний после многолетних судебных разбирательств. Если бы оба сына были единственными наследниками, то каждый мог бы претендовать на половину наследства. Но фирма это единый комплекс, и её непросто разделить пополам как банковский счёт. Так как члены семьи - родители Тео и Цилли и их сыновья Тео младший и Бертольд, имеют общую долю участия в предприятии в размере всего 40%, то предприятие будет существовать. Таким образом, можно избежать проблем, которые, как недавно стало известно, возникли у Ганноверского производителя печенья Бальсена. Только после длительных разбирательств дела о наследстве было принято решение, в соответствии с которым была отделена существенная часть предприятия и передана наследнику в США. Финансовое развитие в Германии Вопрос о прибылях АЛЬДИ всегда оставался открытым. Строилось много предположений. С годами они всё больше приближались к реалным цифрам, поскольку всё больше информации стало проникать во внешний мир из этого со временем сильно разросшегося предприятия. Фирма Lever в неофициальном исследовании указывала прибыль АЛЬДИ в 1994 году в размере 4,5% от оборота, то есть более чем в три раза выше прибыли конкурентов сфере торговли продовольственными товарами. Общие затраты предприятия оценивались в размере 9%. Цены отличались от цен обычного супермаркета на 10-50%. Из различных публикаций деловой прессы и из данных, которые поступают время от времени с самого предприятия, возникает приблизительно следующая картина показателей АЛЬДИ, где особое внимание следует обратить скорее на порядки величин, а не на отдельные точные цифры. Месячные показатели Средний оборот на торговую точку 800000 DM Оборот на 1 кв. м. торговой площади 1700 Оборот на единицу персонала 200000 Затраты в процентах от оборота на персонал магазинов на персонал офисов, отделов Логистики и менеджмента 1,00% 8,00% 2,00% 2,00% на аренду торговых помещений общие затраты предприятия Брутто-прибыль в % от оборота 11,50% (после отчисления НДС) прибыль в % от 3% оборота О подлинной производительности АЛЬДИ можно получить представление, если вспомнить, что АЛЬДИ делает свой оборот при ассортименте всего лишь из 600 наименований. Metro и Rewe имеют 50000 и более наименований в своём ассортименте. Исходя из актуальных данных и оценок оборотов в Германии - АЛЬДИ 30 миллиардов DM, Rewe 50 миллиардов -, среднегодовой оборот составляет у АЛЬДИ 50 миллионов, у REWE - 1 миллион Также и другие оценки и подсчёты дают аналогичные показатели средних оборотов. Оборот продовольственных товаров фирмы Rewe: 40 миллиардов DM при количестве наименований 20000 = 2,0 миллиона на одно наименование товара Оборот продовольственных товаров фирмы Metro: 24 миллиарда DM при 15000 наименований товаров = 1,6 миллионов DM на одно наименование товара Естественно это лишь приблизительные расчёты. Но они дают представление о порядках величин. При этом Rewe вместе с дистрибьютерскими фирмами Minimal, Penny, Toom, HL и независимыми торговыми представителями Rewe является, пожалуй, самым крупным предприятием в Германии в сфере торговли продовольственными товарами, если исходить из его оборотов. И всё же оборот на единицу товара у АЛЬДИ в 50 раз больше, чем у этого самого крупного продавца продовольственных товаров в Германии. Также крупнейшая торговая фирма METRO имеет при общем обороте товаров в Германии на сумму 60 миллиардов DM оброт продовольственных товаров всего лишь на сумму 24 миллиарда DM при предполагаемом числе наименований товаров 15000. Именно такое положение дел имел в виду Клаус Якобс, когда на конкурсе производителей кофе в Германии в 1986 он заявил:”Наш противник АЛЬДИ” Тогда кофе Аlbrecht продавался в 2000 магазинов, кофе Jacobs почти в каждом магазине, киоске и на каждой заправочной станции Германии. Прибыль в размере 4 %, объявляемая для АЛЬДИ в течение многих прошлых лет, пожалуй, сегодня уже не может быть достигнута. Но всё же ежегодно АЛЬДИ получает в Германии прибыль в размере около 1 миллиарда DM без вычета налогов. Размер прибыли сильно колеблется, как и у других крупных промышленных предприятий, которые, как например, Vokswagen или Daimler Benz в некоторые годы даже несут потери на суммы в миллиардах. В целом показатели АЛЬДИ за последние 10 лет, пожалуй, скорее ухудшились. Конкурентная борьба существенно обострилась. Несмотря на расширение торговли непродовольственными товарами и прежде всего увеличение ассортимента с 600 до 750 наименований в фирме АЛЬДИ Норд, её обороты в старых федеральных землях не растут. Рост отмечается только во вновь открытых магазинах в новых землях. Южная группа, которая действует традиционно осторожно в отношении увеличения ассортимента и не сразу берёт пример с АЛЬДИ Норд и вводит новые товары - охлаждённые продукты, продукты глубокой заморозки, непродовольственные товары, имела по-видимому, несколько лучшие показатели в развитии оборотов. Здесь имело место гораздо более незначительное расширение ассортимента до 600 наименований. Важное значение для динамики развития прибыли имеет также несоразмерное увеличение затрат на персонал.Также и здесь играют определённую роль непродовольственные товары и прежде всего расширение ассортимента. Хорошие оценки потребителей и деловой прессы Даже работающих в торговой сфере поражает фантастический успех АЛЬДИ у потребителей. Согласно анализу, проведенному журналом Brigitta в 1996 году 55 % потребителей Западной Германии и 44 % потребителей Восточной Германии выразили свои симпатии АЛЬДИ. Для сравнения:только 15 % выразили свои симпатии Rewe. Для простого, лишённого декоративного оформления дисконтного магазина это уже удивителный результат. Из опрошенных 82 % западных немцев и 71 % восточных немцев покупают у АЛЬДИ, у Rewe, торговой фирмы с самым большим оборотом до 1997 года, покупают лишь 27 %. Оценка потребителей выражается также в результатах спонтанного опроса, опубликованных в аналитической статье об Альди общества по изучению потребительского спроса. Некоторые выдержки из неё: “АЛЬДИ самое известное название фирмы в сфере розничной торговли Германии.” 56 % опрошенных в перую очередь вспомнили АЛЬДИ, когда их попросили назвать какие-нибудь магазины. Затем были названы Edeka (29 %), Plus (21%), Spar (20%) и Lidl (18 %). К АЛЬДИ потребители имеют самое большое доверие На вопрос, ккакому магазину они относятся с наибоьшим доверием, 26% спонтанно назвали АЛЬДИ, затем следовали Edeka (13 %), Plus (10 %), Spar (8 %) и Lidl (6%). АЛЬДИ не только дешёвый магазин, он имеет также хорошее соотношение цены с качеством. 46 % назвали низкие цены как основание для покупок у АЛЬДИ. 44 % похвалили хорошеесоотношение цены и качества продукта. Нет однозначно отрицательных моментов Только 10% опрошенных считают, что слишком мало фирменных товаров, 8% находят выбор товаров слишком незначительным и только 5-7 % высказали критические замечания, относящиеся ко всей сфере торговли: относительно очередей в кассу, оформления магазинов, презентации товаров и любезности персонала. “Представители всех классов и слоёв покупают у АЛЬДИ” Так считают 48 % всех опрошенных.Также другие исследования подтвердили наблюдения покупателей. 90 % опрошенных признали себя клиентами АЛЬДИ. При этом только 84 % принадлежат к группе с самым низким доходом, а 15% к группе с самым высоким доходом. “10-15 % вынуждены покупать у АЛЬДИ” Исследование показало, что доля покупателей АЛЬДИ, имеющих большую семью, детей и сознательно экономящих средства составляет в Германии 10-15 %. Эта группа покупателей, вынужденных покупать у АЛЬДИЮ будет в дальнейшем расти. “АЛЬДИ существенно влияет на ценообразование в торговле продовольственными товарами в целом” Рынок ориентируется на цены АЛЬДИ. Даже промышленность частично организует производство соответствующим образом. В 1981 году некоторые фирменные товары были почти в два раза дороже чем аналогичные товары у АЛЬДИ (на 96 % более высокие цены). В 1994 году фирменные товары стоили дороже на 74 %. Не товары у АЛЬДИ подорожали, другие фирмы стали дешевле. Убедительность АЛЬДИ основана не в последнюю очередь на принципе, что разумно экономить деньги. “Кто не сердится на свои деньги”, говорит Тео Альбрехт, “тот спокойно может покупать у АЛЬДИ.” Так поступал например бывший бундесканцлер Гельмут Шмидт. Когда он будучи ещё министром финансов по случаю встречи министров финансов большой семёрки пригласил их к себе на дачу на озере Брамзее в Шлезвиг-Голштинии, то в телевизионных репортажах можно было видеть господ, восседающих за стойкой бара Шмидта, а перед ними целый ряд продуктов с этикетками АЛЬДИ. Шмидт собственноручно покупал их в АЛЬДИ Норторфа. Хотя иногда в АЛЬДИ бывает даже шампанское или лосось по низкой цене, некоторые покупатели подчёркивают, что они не стесняются покупать в АЛЬДИ. Не только у покупателей,но и у деловой прессы АЛЬДИ пользуется хорошей репутацией. В одном из исследований по оценке подверженности кризисам 66 предприятий (из них 7 торговых предприятий) из 10 крупнейших отраслей Германии, которое было опубликовано в manager magazin в феврале 1992 года, были получены следующие данные при шкале оценок от 0 (минимальный риск) до 100 (максимальный риск): 1 Немецкий банк 30,83 2 Metro 30,83 3 АЛЬДИ 31,50 4 Nestle 33,50 5 Otto Versand (фирма посылочной торговли) 36,00 6 Philipp Moris 36,67 Интересны при этом отдельные оценки для АЛЬДИ: Коммерческий риск 1 место Рыночный риск 2 место Финансовый риск 5 место Относительно финансового риска оценка АЛЬДИ явно занижена. Всё же следует учесть, что АЛЬДИ постоянно в течение многих лет получает прибыль около 1 миллиарда DM (без вычета налогов)и владеет значительной земельной собственностью без обременения, Утверждают даже, что АЛЬДИ один из крупнейщих собственников недвижимости в Германии. Конечно, это правда, АЛЬДИ принадлежит к великим. В течение многих лет АЛЬДИ получает прекрасную характеристику в ежегодных исследованиях имиджа фирмы в manager magazin. В 1996 году АЛЬДИ занял 21 место среди предприятий всей Германии, опередив такие известные компании как Dresdner Bank, Allianz, Unilever и Esso АЛЬДИ и конкуренция Как развивалась позиция АЛЬДИ на рынке Германии и Европы? До сих компания АЛЬДИ развивалась не за счёт поглощения своих конкурентов. Только в некоторых странах использовали как правило какое-нибудь небольшое предприятие как своего рода стартовый механизм. Для АЛЬДИ Зюд это были Hofer в Австрии и Benner Tea в США. Для АЛЬДИ Норд это были Combi в Нидерландах и Lansaв Бельгии, в аквизиторской деятельности которых я принимал активное участие. Со временем конкуренты всё больше и больше стали угрожать рыночной позиции АЛЬДИ. К ведущим предприятиям в секторе дисконтных магазинов в Германии относятся наряду с АЛЬДИ фирмы Lidl, Penny,Netto, Norma, Tip и Plus. Lidl / Schwarz из Некарзульма с оборотом в Европе 23 миллиарда в 1996 году, из них около 9 миллиардов оборот дисконтных магазинов в Германии, и Penny /Rewe с оборотом около 8 миллиардов являются наиболее серьёзными конкурентами АЛЬДИ. Первоначальный конкурент в сфере дисконтной торговли Plus/Tengelmann c нынешним годовым оборотом окло 9 миллиардов между тем прекратил заниматься дисконтной торговлей и представляет собой скорее мелкий супермаркет или магазин местного значения с ассортиментом из 2000 наименований. Сейчас Тенгельман пытается с помощью новой сети розничных магазинов Ledi занять место в дисконтном сегменте. В 1996 году Ledi насчитывала 300 торговых точек,довольно скромное число по сравнению с фирмой Plus, имеющей 2300 магазинов. Тенгельман запланировал несколько лет назад Ledi как предприятие с твёрдыми дисконтными скидками и как альтернативу АЛЬДИ. Но уже сегодня фирма вынуждена сократить первоначальный ассортимент из 1300 наименований до 1000., одно из доказательств, что последовательная политика предпринимательства, мастерски практикуемая АЛЬДИ, ей не удалась. Быстрый рост дисконтной торговли в Германии можно проследить по увеличению числа розничных магазинов: 1974 1997 АLDI 1000 3200 Penny 60 2200 LIDL 10 1700 Plus 180 2300 Norma 190 1000 Netto 0 600 Доля дисконтной торговли составляет в общем обороте продовольственных товаров около 30%. По данным союза розничных торговцев Германии составлял общий оборот дисконтной торговли продовольственными товарами в Германии в 1996 году 72 миллиарда DM. Если в 1995 г 88% граждан ФРГ покупали в дисконтных магазинах, в 1996 г их стало 93%. В другом исследовании 72% потребителей заявили,что иногда покупают у АЛЬДИ. У конкурентов эти цифры были существенно ниже в соответствии с их положением на рынке: Plus - 33%, Lidl - 28%, Penny - 23%Фактическая рыночная доля АЛЬДИ как правило сильно занижена (13%). Предполагаемые показатели 1996 г для всей отрасли, связанной с торговлей продовольственными товарами в Германии: общий оборот отрасли 348 миллиардов в том числе 30 крупнейших предприятий 334 общий оборот продовольственных товаров 226 в том числе 30 крупнейших предприятий 217 60% оборота продовольственных товаров достигается с помощью ассортимента товаров, которые продаёт и АЛЬДИ, то есть релевантный для АЛЬДИ оборот продовольственных товаров - 136 миллиардов, из них фактически сравнимый ассортимент 90 миллиардов. Ввиду ограничения сортов одного товара у АЛЬДИ, например, на прилавках самообслуживания мало сортов сыра. Соответственно выглядит участие АЛЬДИ в рынке продовольственных товаров: Процент АЛЬДИ в релевантном рынке 22% Процент АЛЬДИ в сравнимом ассортименте 33% Иначе говоря, каждую третью марку, если исходить из сравнимого ассортимента, покупатель продовольственных товаров приносит в АЛЬДИ. Значение АЛЬДИ можно подчеркнуть кроме того его долей в отдельных наименованиях и группах товаров. Несколько примеров: Группа товаров процентная доля Фруктовые соки 51 Овощные консервы 42 Мясные и колбасные консервы 50 Сладости 17 Молочные продукты и яйца 15 “Где АЛЬДИ, там трещат прилавки” Особенно в ранние годы бурной экспансии при размещении новых магазинов, прежде всего, в небольших местечках, фирме АЛЬДИ часто приходилось воевать с местной администрацией. Возникали при этом проблемы и с местными мелкими торговцами, снова вмешивались местные органы, от которых зависело разрешение. Часто такой торговец был одновременно членом местного правления. Люди опасались, что сверхмощная фирма АЛЬДИ разрушит инфраструктуру местной розничной торговли и с помощью цен разорит мелких торговцев. Но со временем отношение изменилось. Опасения не оправдались: АЛЬДИ привлёк покупателей, а его ограниченный сортимент давал возможности для развития торговли другими товарами. Конкурентам пришлось приспосабливаться, и их дела пошли даже лучше, чем прежде. Они поступили умно, спросив себя: А зачем покупатель пойдёт в мой магазин? И предпочитали соседство с АЛЬДИ, особенно специализированные магазины, мясные и овощные. Такое развитие событий нашло отклик в средствах информации. Так газета Goslarsche Zeitung писала в связи с открытием одного магазина АЛЬДИ: “С открытием АЛЬДИ, который как магнит притягивает всех к себе, город достиг своей цели. Известно,что АЛЬДИ с ограниченным ассортиментом из 650 наименований, в то время какполный ассортимент насчитывает 3000-5000 товаров, скорее укрепит местную розничную торговлю, чем нанесёт ей ущерб” Журнал Stern привёл однажды высказывание представителя фирмы Edeka из Гамбурга: “Где АЛЬДИ,там трещат прилавки” Впечатляющие данные об успехах АЛЬДИ часто служат поводом для рассуждений в деловой прессе, будет ли продолжаться положительное развитие АЛЬДИ. Многие полагают, что при отсутствии изменений скоро наступит конец. Как компетентная деловая пресса, так и конкуренты естественно связывают эти предположения с надеждой, что всё скоро обретёт знакомый порядок, реабилитирует их традиционные представления о развитии предприятия и дела у них снова пойдут лучше. Уж если АЛЬДИ не может отказаться от роста, то он должен расширять свой ассортимент, например включить в него мясо, как делают другие - таково единое мнение. Ничего подобного АЛЬДИ не делал на протяжении десятилетий. Число наименований никогда не повышалось, только перечень товаров менялся, приспосабливаясь ко времени. Раньше в нём был кофе в зёрнах, дамские чулки и грамофонные пластинки, которые сегодня уже не пользуются спросом. Теперь включены товары повседневного спроса, продажа которых раньше была проблематичной, а сегодня не представляет труда, например, молочные продукты и продукты глубокой заморозки. Самое значительное расширение ассортимента за прошедшие десять лет было связано с включением непродовольственных товаров и дополнительных фруктово-овощных продуктов. Эти изменения ассортимента удалось осуществить только при условии определённого оборота и с помощью логистики. Только в последние два года в АЛЬДИ, кажется, растёт некоторое беспокойство. Кто привык к успеху, тому трудно смириться с застоем. Давление конкуренции в дисконтной торговле усилилось. Всё больше торговцев, таких как Netto, выходят на рынок. Это отрицательно сказывается на росте оборота и привело недавно в АЛЬДИ Норд к увеличению (правда умеренному) ассортимента с 600 до 750 продуктов. АЛЬДИ Зюд расширил свой ассортимент значительно меньше. Группа по изучению маркетинга G+I в одном из исследований так писала об АЛЬДИ в 1977 году: “Рост оборота приблизительно на 15% в 1975 году, в основном, объясняется расширением ассортимента филиалов Albrecht.” Тот же источник констатирует: “Впервые в 1975 году фирма Альбрехт понесла потери в обороте, что было в интересах таких дисконтных предприятий, как например Norma, Penny, Plus и др., которые во многом заимствуют принцип Альбрехта.” И всё же за исключением того факта,, что отдельный магазин всегда страдает как правило от соседства нового магазина, по крайней мере в первое время, предположения о том, что АЛЬДИ не сможет сохранить свою позицию на рынке и свой рост, в прошлом почти всегда были ошибочными. Эти предположения были основаны на надеждах, которые легко объяснить: деловая пресса и эксперты хотели быть популярными в остальной торговой среде, и всегда с большей радостью встречают того, кто несёт благую весть, чем того, кто заставляет задуматься и , более того, перестроиться. Культура предприятия как основа успеха “Главное невидимо для глаза” Эта фраза Сент-Экзюпери, пожалуй, лучше всего выражает секрет АЛЬДИ. Внешнее оформление, ассортимент и цены видимы для глаза, и конкуренты могут их перенимать. Но кроме этого, существует нечто невидимое, что я считаю главным и определяющим, что позволяет понять успех АЛЬДИ. В этой главе речь идёт об одном из важнейших аспектов успешной деятельности АЛЬДИ: о критериях и ценностях - о культуре предприятия. Правила морали функционируют во многих коллективах так же хорошо, как законы, и часто даже лучше. Они направляют мысли, чувства и действия сотрудников. Незаметным образом они передаются новым членам организации и следующим поколениям. Люди всегда ищут ориентиры и находят их даже в области неписаных правил. Благодаря этим неписаным правилам каждое предприятие приобретает собственную, неповторимую индивидуальность. Культура предприятия формирует отношение сотрудников к их обязанностям, к товару и предприятию. Всего лишь несколько принципов, но именно это та особая культура, которая приводит к успеху предприятие и его сотрудников. Критерии и ценности определяют лицо предприятия. Эти критерии и ценности можно объявить официально или сформулировать в письменном виде. Но может быть и так, что они присутствуют на предприятии, но действуют как неписаные правила. Предприятия вырабатывают только им свойственный метод работы, который позволяет всем сотрудникам ясно видеть, что такое хорошо и что такое плохо на предприятии, что разрешается и что не разрешается, что вознаграждается и что подлежит наказанию. Менеджер и коммерческий директор фирмы AVA Гельмут Кольвес, отвечая однажды на вопрос о культуре своей фирмы перед участниками Конгресса немецких торговцев, отреагировал как прагматик ясно и честно: “Культура предприятия? А что разве она у нас есть вообще?” О культуре АЛЬДИ можно кое-что рассказать, хотя сотрудники АЛЬДИ, вероятно, отреагировали бы аналогичным образом. Неписаные правила Культура предприятия создаётся на основе живых примеров и образцов выдающимися личностями предприятия, к которым в первую очередь относятся основатели и владельцы предприятия. Такими личностями являются Тео и Карл Альбрехт, образцово выступающие за желаемую ими культуру предприятия. Именно их личность наложила решающий отпечаток на АЛЬДИ, и именно в этом видимо кроется причина, что едва ли кому удалось копировать это предприятие. Моральные критерии и правила в АЛЬДИ никогда не формулировались устно и не излагались письменно. Единственным исключением является изложение цели в должностных характеристиках: “Опережения конкурентов следует достигать путём строжайшего применения принципа хозрасчёта”. Поскольку в АЛЬДИ существуют только неписаные правила, не было противоречия в том,что в литературе часто упоминались “тайные правила”, которые обеспечивали выживание предприятия. Следует исходить из того, что и официальные правила едва ли находились бы в противоречии с “тайными правилами”. Для создания особых правил выживания у АЛЬДИ никогда не было времени. И без письменных формулировок правил всё ясно. Каждый знает, в каком направлении двигаться. Я здесь не касаюсь потерь из-за межличностных трений. Разумеется и АЛЬДИ предприятие как и всякое другое, где работают люди с достоинствами и недостатками. Для укрепления определённой культуры на предприятии образец и пример владельца и представителей руководства очень важны. Также важно, чтобы эти моральные правила обсуждались на собрании (но не как осознанное понятие, а просто, как что-то, что считается важным). Определяющим моментом является то, на что обращает внимание руководство и на что направляет свою деятельность. Это запоминается. Так очень полезный метод для осознания чеголибо, задавать самому себе вопросы: выносятся ли эти темы на повестку дня совещаний? Какое место они там занимают? Важно также, на что обращает внимание своих сотрудников, филиалов и отделов руководство. Эта форма контроля чрезвычайно важный практический инструмент управления для любого руководителя. Считается решающим и типичным для культуры при этом то, чтобы эта тема выносилась на повестку дня не механически, а обоснованно и чтобы затем действовала бы определённая программа контроля. Нет, важно, чтобы это происходило потому, что стремление действовать, необходимость, сильное желание получить хорошие результаты требуют обратить главное внимание на определённые темы. Повестки дня и программы контроля в большой степени отражают в АЛЬДИ “требования культуры”. Это объясняется тем, что стремление к экономии как неотъемлемая часть культуры всегда актуальная тема. Может быть это даже типично для культуры. “Нет более эффективного управления чем ярко выраженная культура предприятия. Если общее направление движения верное, то остальное можно спокойно предоставить децентрализованной самоуправляющейся организации, Дорогостоящие системы координации и контроля становятся лишними” Так сформулировали это эксперты по менеджменту Клаус Допплер и Кристоф Лаутерберг в своей книге Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten, и так это функционирует в АЛЬДИ. Организация предприятия с децентрализацией управления основана на этой культуре. Сюда относится перечень должностных обязанностей штатного персонала, очень краткий и точный, строго соблюдаемый сотрудниками а также оригинальная система выборочного контроля. Координация в таких условиях редко бывает необходима. Хотя сотрудники АЛЬДИ считают систему контроля слишком объёмной, всё же она имеет другой объём и другое качество, чем на многих других предприятиях. Эта важная тема управления предприятием обсуждается более подробно в разделе “Принципы делегирования задач и контроля” Культура на примере Существенная часть системы контроля это “контроль культуры”. Здесь требуется установить, ведут ли себя руководители в соответствии с этой системой и передают ли в свою очередь моральные ценности и правила сотрудникам. К руководителям предъявляются самые высокие требования. Правдивость, то есть единство слова и дела, один из секретов АЛЬДИ. А действовать значит подавать пример. Тео Альбрехт известен тем, что он входя в помещение, всегда выключает свет в целях экономии злектроэнергии, если по его мнению достаточно светло без электрического света. Простой, но убедительный пример, который не подействовал бы, если бы он и другие не поступали бы точно также и в других аналогичных ситуациях. Сенека и Брехт сформулировали этот фактор успеха очень хорошо и в духе АЛЬДИ просто: “Долог путь через назидания, короток и эффективен с помощью примера” (Сенека) “Во всём нужен пример” (Брехт) Важные правила в общем соблюдаются всеми сотрудниками и особенно руководителями. Они так твёрдо укоренились, что известные исключения из правил сразу бросаются в глаза. Гельмут Маухер, многолетний директор концерна Nestle, упомянул АЛЬДИ в качестве примера того, насколько тесно связаны в глазах общественности культура предприятия и его имидж. Каким-то образом, по его словам, известно, что собой представляют Siemens, Otto-Versand или ALDI, известно об их людях и их поведении. Грехем Сибрук, глава сети английских дисконтных магазинов Kwik Save, сформулировал несколько ключевых слов успеха, которые касаются взаимосвязи с культурой: “Я думаю, что культура, вероятно важнейший критический фактор успеха при сбыте продовольственных товаров по низким ценам. Переход от принципа получения высокой прибыли к дисконтному принципу требует приспособления сознания. Некоторые люди просто не способны на перестройку мышления, потому что они выросли в иной культурной среде. На примере Теско (крупный английский владелец филиалов) было доказано, что концепция дисконтного предприятия не может функционировать без абсолютного убеждения ответственных лиц. Каковы же типичные критерии и правила у АЛЬДИ? Пользуясь большим опытом, который я приобрёл особенно благодаря моей десятилетней работе рядом с Тео Альбрехтом, я попытаюсь в последующих главах описать и прокомментировать культуру предприятия АЛЬДИ. Я говорю, попытаюся, поскольку составные культуры меняются, никто не в состоянии правильно идентифицировать их с точностью и полнотой, к тому же восприятие всегда субъективно. Также имеет значение определение, что я понимаю в отдельном случае под выражением “культурорелевантный”. Кроме того, следует заметить, что в этом отношении существуют различия между АЛЬДИ Норд и АЛЬДИ Зюд, хотя и не в главном. Аскетизм как основной принцип По Ганди “аскетизм является высочайшим из всех искусств” , и “истинный аскет не занимается искусством, а живёт им.” Согласно Шопенгауеру посредством аскетизма можно решить все возможные проблемы будущего. Он возвёл его в ранг всё исцеляющего средства. Возможно, он сильно преувеличил. Но я всегда ставил его на первое место среди добродетелей или элементов культуры у АЛЬДИ. Аскетизм я считаю самым важным характерным признаком АЛЬДИ. Магазины АЛЬДИ оборудованы просто, по-спартански. От телефона отказались, поскольку в нём не было необходимости и чтобы избежать значительных расходов. Только после установки электронных касс сочли целесообразным установить телефон. Помещения для отдыха персонала также обставлены просто и не особенно уютно - простые столы, стулья. Рабочее место и рабочие условия в магазине далеко не те, о которых мечтают сотрудники. С той же последовательностью этот принцип учитывается при оборудовании рабочих мест в центральных офисах и при создании рабочих условий менеджмента. Здесь тоже выбирается простая и функциональная мебель. Служебные машины тоже не отличаются роскошью. Член правления ездит на небольшой машине класса S, без особого технического оснащения, стандартного цвета, без лакового покрытия. Так было в течение десятилетий. Но сейчас здесь произошли изменения, последствия которых могут проявиться в будущем. Почти забываешь, что речь идёт о самом прибыльном предприятии отрасли в Германии. Если посмотреть затраты на менеджмент и их офисы у конкурентов, прибыль которых составляет лишь небольшую долю по сравнению с прибылью АЛЬДИ, то различия в культуре предприятия станут как нельзя более ясными. Я думаю, в этом состоит одна из причин, если не единственная причина этой большой разницы в балансах прибыли. АЛЬДИ всегда отличался скромностью, и эта позиция хорошо подходит для важнейшей части предприятия, магазинов. Здесь делается бизнес, здесь работает большая часть персонала. Не следует недооценивать также фактор надёжности, единства слова и дела. Здесь можно найти заметное сходство с предприятиями Metro Cash and Carry. Даже неспециалист может увидеть здесь много общего с АЛЬДИ : просто, функционально оборудованные торговые залы, спартанская обстановка офисных помещений, в том числе для менеджмента. Многолетний шеф фирмы Metro имел в Дюссельдорфе ешё более скромно оборудованный офис, чем Тео Альбрехт: лтсвоих сотрудников он был отделён только стеклянной стеной и всегда находился в их поле зрения. Чёткий аскетический принцип прослеживается у АЛЬДИ как изнутри, так и снаружи: экономное, скудное оборудование магазина, простой ассортимент, рассчитанный на удовлетворение основных потребностей покупателя. До недавнего времени шампанское и лосось продавались лишь перед Рождеством, в остальном главными товарами в ассортименте являются консервы, конфитюры, молоко, стиральный порошок и туалетная бумага. Экономия как главный принцип Скромность сочетается в АЛЬДИ с экономией и чрезвычайно строгим подходом к статье затрат. Это находит выражение как в конкретных инструкциях, так и в постоянном стремлении избегать ненужных затрат во всех сферах. Так по примеру Тео Альбрехта существует практика использования обратной стороны исписанной бумаги, выключается свет, когда достаточно светло снаружи. Также путём постоянной оптимизации конструкций и количества светильников в магазинах достигается экономия расходов на освещение. В магазинах нет телефонов. Значение такой детали как телефон становится ясно благодаря следующим расчётам: предположим, что в результате чрезмерного числа телефонных звонков или слишком долгих разговоров, к тому же частных разговоров в одном лишь магазине могут возникнуть лишние расходы на сумму 100 DM в месяц, и уже это составит в 3000 магазинах за 1 год сумму в 3,6 миллионов DM. Принцип экономии касается не только каждодневной практики магазинов, но и всех сфер деятельности. Предпринимались попытки повышения срока службы служебных машин с помощью так называемых бандажных шин, чтобы избежать расходов на покупку новых машин а также старались с помощью специальных приспособлений снизить потребление бензина у грузовых машин. При разработке новых методов ведения складского хозяйства и перевозки товара экономия средств также основной закон: АЛЬДИ разработал систему, позволяющую на главных базах перевозить с помощью транспортёров одновременно 3 палетты. Вместе с поставщиками обсуждались и затем вводились оптимальные размеры картонныхя коробок. Процесс оптимизации картонных коробок называется сегодня более научно и значительно “Efficient Consumer Response” (ср. раздел в 3 части книги “Не концепция покупки, а концепция продажи решает успех”) И наконец ставятся под сомнение даже казалось бы само собой разумеющиеся моменты. Например, действительно ли необходимо членство в Союзе розничных торговцев, что тоже связано с издержками. Это лишь несколько примеров, чтобы показать чёткую ориентацию деятельности многих сотрудников, менеджеров и отделов. Каждая попытка, каждое решение является осуществлением основной идеи и вносит свой вклад в формирование культуры предприятия, что означает экономное ведение хозяйства, недопущение расточительства, чрезвычайно строго подход к вопросу затрат. Ставшее сегодня знаменитым японское слово “muda” (расточительство) в АЛЬДИ никто тогда не знал, но все знали, как действовать. В АЛЬДИ всегда старались избежать непродуктивного труда, так как это и содержит понятие расточительство. Эти примеры наглядно показывают также одержимость в мелочах, о которой я буду ещё говорить. Самой большой роскошью у АЛЬДИ, свидетелем которой я был, были поездки на самолёте в 1 классе в Лос Анжелес для курирования долевых участников предприятия. А ведь эти полёты продолжались 11-13 часов. Также и в остальном условия жизни семьи владельца фирмы довольно скромные по сравнениюс тем, что мы наблюдаем у остальных. Его офис скромно обставлен. Скромнее невозможно представить. Многие другие предприниматели, напротив, не отказывают себе в роскоши и дизайне. Руководящие кадры из собственных рядов Скромность означает не только отказ от роскоши и символов статуса, но также и особый индивидуальный стиль, который выражается во внешнем виде, поведении и общении с окружающими. Уже при наборе персонала, при назначении на новую должность и повышении стараются выбрать хороших, но скромных работников, которые соответствуют культуре предприятия. Поскольку люди вообще тщеславны, эту скромность и аскетизм можно поддерживать в них с помощью чувства гордости за свои успехи и высокий престиж своей фирмы по сравнению с крупными конкурентными предприятиями. Также самодисциплина необходимое и типичное качество руководящих сил АЛЬДИ. Особенно это касается основного принципа экономии, сдержанности по отношению к средствам информации, порядочности в отношениях с окружающими, и прежде всего поставщиками. Для многих непросто ежедневно практиковаться в аскетизме, некоторым это совсем не удаётся. Поэтому многое говорит за то, что нужно набирать смену руководящих работников из своих рядов. Прежде чем стать руководящими работниками они проходят в многолетний путь через различные отделы АЛЬДИ, работают в коммерческом отделе и на складе. Среди нынешних управляющих например есть бывшие менеджеры по продаже, административные руководители, заведующие складским хозяйством и даже руководители филиалов. Они знают магазин, они уже во многом вобрали в себя имеющиеся элементы культуры предприятия. При устройстве на работу, как уже упоминалось, качествам личности придаётся гораздо большее значение, чем скажем Гарвардскому диплому, и потому в АЛЬДИ мы не найдём ни одного руководителя с односторонним опытом у Mc Kinsey или с какой-нибудь другой . эксклюзивной биографией. “Человек и стратегия должны подходить друг к другу” Стратегия и характер настолько неразрывно связаны между собой, что определённая личность может освоить лишь ограниченное число стратегических концепций, Стратегия АЛЬДИ настолько отличается от других, что не каждый может подойти к ней. Эксперт консалтинга Рольф Берт изучил большое количество предприятий и установил, что стратегическая концепция может осуществляться только определёнными лицами; неудача, провал, крах фирмы обусловлены преимущественно несоответствием между задаче1 и характером. По моему мнению, Альди удалось привести эти два момента в соответствие. Никаких сплетен, никаких скандалов Бывший менеджер Даниель Пёдеверт, автор бестселлера Wie ein Vogel im Aquarium, обвиняет изменившуюся ситуацию, в результате которой менеджеры высокого звена отрываются от реальности и становятся самодовольными. Опасность, и это известно всем, состоит в том, что крупные менеджеры и политики пытаются повысить свой статус в обществе с помощью средств массовой информации и пренебрегают при .этом успехом предприятия. В АЛЬДИ опасность публичных выступлений менеджеров незначительна. Альбрехты никогда не позволяли, чтобы их менеджеры публично демонстрировали себя, играя роль “голого короля”. Они сами служили примером в этом отношении. Forbes magazin высказал однажды мнение, что Тео Альбрехт живёт более уединённо, чем снежный человек. Неписанным првилом в АЛЬДИ является то, что публичные выступления менеджеров несовместимы с их служебными функциями. Не разрешаются интервью на тему АЛЬДИ, даже если бы они могли принести явную пользу или имели бы рекламный характер. Это не соответствует стилю предприятия, примером которого являются сами владельцы. ,То правило обосновывается также и опасением, что любопытным журналистам можно рассказать слишком много. Хорошие журналисты ловко владеют техникой задавать вопросы. Задумываемся ли мы когда-нибудь над тем, сколько времени тратят руководители, делая доклады, давая интервью, работая над газетными статьями, принимая участие в публичных дискуссиях? Есть ли в этом польза их предприятиям? Как правило, пожалуй, ответ гласит: нет. Для банкиров, специалистов консалтинговой службы, адвокатов это может быть и не так: клиенты составляют их форум. Но в розничной торговле? Её истинный форум - покупатель, но разве к нему обращаются, занимаясь всей этой деятельностью? Всё это просто “muda”, расточительство, одно из самых больших зол на многих предприятиях с анонимными участниками компании. В этих компаниях можно относительно легко тратить деньги других людей, неизвестных владельцев. Тот факт, что такая культура на АЛЬДИ сочетается с формальным межличностным общением, вызывает сожаление у многих сотрудников. Общие собрания по случаю праздника, например, Рождества или праздника фирмы происходят редко. Безличное - это тоже часть культуры АЛЬДИ. На протяжении многих лет, всё снова и снова занималась пресса, прежде всего деловая пресса, “во многих отношениях неизвестным предприятием АЛЬДИ.” Магазины были известны, но почти ничего не было известно о людях, которые за ними стояли. Неизвестность вызывала сомнения, таинственность - подозрения. Но поиски чего-то особенного, частного и скандального были безрезультатными. В течение многих лет не было практически ни одной скандальной истории, связанной с АЛЬДИ, с интимными семейными историями. Только одно естественное событие появление четверни у сына Бертольда - попало в заголовки газеты Bild-Zeitung. И конечно этл был не повод для критически настроенной прессы, чтобы создавать отрицательный имидж фирмы на основе этого события. В этом отношении АЛЬДИ скорее всего можно сравнить с C/ A Brenninkmejer, предприятием, таинственность семейного клана которого также привлекла к себе интерес средств информации. Успех в секретности АЛЬДИ рос на виду у “слепых” конкурентов, и его секретность так далеко зашла, что даже деловой прессе вряд ли известны имена членов правления. Известная газета Lebensmittel-Zeitung, специальный орган торговли продовольственными товарами ещё несколько лет назад не мог различить Эссен и Мюльхайм, где находятся главные офисы Северной и соответственно Южной империи АЛЬДИ. Сегодн, правда, многое известно об АЛЬДИ, но в 70-ые и 80-ые годы, время значительного роста, появлялось так много ошибочных оценок, что АЛЬДИ мог от этого только выигрывать. Деловая пресса толкала подражателей на неправильный путь. На конгрессе AIDA в Женеве в 1976 г Бернт Литке из газеты Lebenmittelzeitung выступил с докладом на тему “Концепция АЛЬДИ”. Кое-что было верным, но многое не соответствовало действительности. Неверными были следующие высказывания: “Когда Альбрехт сильно занижает цену, товар исключается из ассортимента” ; “АЛЬДИ старается иметь как можно меньше поставщиков”; “Заключаются долгосрочные сделки”; “Низкая арендная плата уже не является целью, теперь стремятся найти наиболее выгодное расположение”; “У Альбрехта проблемы в связи с замедлением роста и потерей рыночной доли некоторых групп товаров”. Это успокоило конкуренцию и послужило на пользу АЛЬДИ. Предприятие могло спокойно развиваться. И во многом это связано со скромностью, с принципом не слишком много говорить о почти фантастических успехах, к тому же публично. С дружеским приветом из Мюльхайма В то время уже упоминание моего имени в одном из выпусков журнала “Absatzwirtschaft” за 1976 г. , в котором цитировалась моя ничего не говорящая банальная фраза, было для меня неприятным: “Возможности роста посредством открытия новых филиалов естественно ограничены при увеличивающемся расширении сети филиалов” Высказывание мюльхаймовцев - так называют группу АЛЬДИ Зюд Карла Альбрехта - было ещё короче. На запрос Wirtschaftswoche о результате теста стирального порошка, за который АЛЬДИ повторно получила хорошую оценку, письменный ответ гласил: “Наше предприятие принципиально не сообщает прессе никакой цифровой и прочей информации. С дружеским приветом” Во время длительных дискуссий в связи с проблемой работы кассирш 20 лет назад. В то время кассиршам приходилось перекладывать товар из тележки покупателя вдругую тележку, поскольку тогда ещё не было кассовых конвейеров. Таким образом кассиршам приходилось за день вручную переносить несколько тонн товаров. Среди общественности это вызвало массовую критику, в которой тон задавали профсоюзы. Хотя действительные условия учитывались недостаточно, АЛЬДИ после тщательной проверки в конце концов заявил о своей готовности, изменить условия труда. После долгих дискуссий АЛЬДИ хотя и действовал по собственному убеждению, но всё же под давлением общественности. Проблема была решена. Были введены конвейры, чтобы облегчить работу кассирш и ускорить по возможности прохождение потока товаров через кассу. Неприятным в спорах с профсоюзами и Институтом охраны труда в Дортмунде было то, что дискуссии были слишком эмоционально заряжены. Если сначала признавали, что физический труд после многолетней тренировки в принципе не вреден, то затем стали . выступать против односторонней нагрузки. Но позвольте спросить, в какой профессии её нет? Каждый ремесленник, например, маляр работает с односторонней нагрузкой. Очень эмоционально проходила также дискуссия о том, в какой степени болезни кассирш обусловлены психосоматически или возникают в результате тяжёлой односторонней нагрузки. Я думаю, что в ходе таких дискуссий профсоюзы и работодатели сумеют понять, что посредством открытого сотрудничества можно быстрее и лучше достичь хороших решений, чем в эмоциональных дебатах. В отношении средств массовой информации, особенно деловой прессы наш девиз гласит: “То, что мы делаем, мы делаем для наших покупателей. Для этого нам не нужна пресса, которую читают любопытные конкуренты. Что бы мы там ни сказали, будет полезно конкурентам. Также и здесь имеет значение аскетическое поведение: Делать только то, что действительно важно для достижения целей предприятия. А что остаётся, так это чувство гордости за замечательные успехи в интересной деятельности. В этом собственно и заключается мотивация. В спокойной обстановке, без отвлекающих моментов можно работать намного эффективнее. Небывалый успех и строгий отказ от паблисити - вот два источника, благодаря которым возник феномен АЛЬДИ. Ещё один успех нашей скрытности состоит в том, что наши подражатели не сумели ориентироваться в методах, практикуемых АЛЬДИ. Многое они делали иначе, поскольку хотели сделать лучше. Но результат был почти всегда хуже, то есть менее успешен, менее экономичен. Только сегодня после многих неудачных попыток один из крупных подражателей и конкурентов Lidl почти полностью скопировал то, что отличает АЛЬДИ внешне. Даже полы из керамической плитки и длинные очереди у касс как в АЛЬДИ. Только в политике ассортимента это пока ещё неудалось. Нужно понять суть этой политики. Здесь недостаточно перенять визуальные признаки магазина. Здесь есть тайны, скрытые за кулисами, и несгибаемая воля к последовательности. Здесь невидимая культура в действии. Никаких манипуляций, никаких трюков В АЛЬДИ никогда не было попыток обойти закон. Как можно требовать от сотрудников корректного поведения, если подавать им плохой пример. Трудовое законодательство в АЛЬДИ применяется надлежащим образом. В трудных спорах с членами производственного совета, пользуясь поддержкой экспертов, а также в судебных процессах по трудовым спорам, АЛЬДИ всегда стремился отстоять свои убеждения по отношению к трудовому законодательству. Я считаю это правильным, если это не борьба с ветряными мельницами. Один пример: премиальная система строится таким образом, что премии продавцов зависят от результата труда всего филиала за месяц, причём месячный оборот делится на количество отработанного времени. Чем выше результат, тем выше премия. Были попытки не учитывать болевших сотрудниц при расчёте премии. Так как благодаря их отсутствию повышается премия не только для всех работавших, но и для болевших, потому что обычно заболевшую на несколько дней сотрудницу не заменяют. Пытались таким образом создать абсурдную ситуацию, при которой болезнь ведёт к дополнительному заработку. Но АЛЬДИ счёл это неправильным и произвёл расчёт без всяких трюков. Другой пример - многолетние споры по вопросу о частичной занятости. Профсоюз окрестил сотрудниц в АЛЬДИ “Call girls” розничной торговли, поскольку их вызывали по телефону, когда в филиале требовался дополнительный персонал. Система, при которой занятость персонала зависит от колебаний оборотов, была названа профсоюзом “Kapovaz” (сокращение). Стремление всех предприятий приспосабливать свои расходы к оборотам законно и необходимо. АЛЬДИ в конце концов удалось отстоять эту систему несмотря на многочисленные протесты. Но этот спор имело положительные последствия для работающих, так как входе переговоров между АЛЬДИ и производственным советом были приняты положения, защищавшие сотрудников от произвола отдельных руководителей филиалов. Так нельзя вызывать сотрудницу в филиал неожиданно, прямо от плиты, необходимо иметь графики, к которым сотрудница будет приспосабливаться. Все договорные и тарифные положения, все законоположения по отношению к работникам фирмы соблюдаются и выполняются надлежащим и самым тщательным образом, что многим предприятиям нелегко выполнить в связи с неприемлемыми требованиями законов о социальной защите. АЛЬДИ пытался, как уже упоминалось, повлиять через премиальную систему на уровень заболеваемости, что однако не нашло правовой поддержки и поэтому к сожалению создателей этой системы от неё пришлось отказаться. Корректные отношения с поставщиками Принцип корректных отношений касается прежде всего отношений с поставщиками, если даже кого-то это может удивить, поскольку в прессе всегда много говорится о кабальных договорах, о зависимости и давлении на поставщиков. Но это всего лишь предположения некоторых экспертов или жалобы отдельных поставщиков, которые чувствуют себя несправедливо обойдёнными, потеряв заказчика из-за плохого качества своег товара. Информационная служба Extrakte выразила это положение дел одной фразой:”АЛЬДИ не только платит точно в срок, так что по нему можно было бы сверять часы, но и является честным партнёром.” Корректные отношения исключают дачу взяток. Хотя и считается в порядке вещей давать взятки, тут есть некоторые нюансы и различия. Что такое, скажем, бутылка шампанского на рождество? Только ли небольшой знак внимания? Но почему не каждая продавщица получает бутылку, а лишь коммерческий директор? Каждый, кто работает в нашей отрасли, знает, насколько богата фантазия поставщиков в способах расположить к себе закупщиков. Верхом их действий может быть автомобиль VW Cabriolet для супруги или отпуск в Португалии. К сожалению, такая практика распространена повсеместно, несмотря на высокий общий уровень благосостояния и хорошие оклады. АЛЬДИ тоже не остаётся в стороне от таких предложений. Напомним, что лишь главная база АЛЬДИ имеет годовой объём закупок на сумму около 2-5 миллиардов марок. При таких масштабах, что может означать для отдельных поставщиков несколько десятков миллионов, щедрые подарки почти мелочь. Опасность коррупции для всех торговых предприятий очень велика. Едва ли есть способ защиты предприятия от недобросовестных сотрудников и недобросовестных поставщиков. В АЛЬДИ тоже был ряд таких случаев, и фирма тотчас избавлялась от таких сотрудников. Так во время моей работы в Турции я отклонил однажды предложение поехать бесплатно на 3 недели в Атланту, на Олимпийские игры. Известный торговец напитками хотел этим жестом произвести хорошее впечатление на своего заказчика. Но как сохранить нейтральность в таких сомнительных случаях, когда тоже приходится быть любезным? В АЛЬДИ есть строгое правило: самый большой подарок, который разрешается принимать от поставщика, календарь. Всё остальное не принимается и возвращается поставщикам с любезными словами и просьбой правильно понять причину отказа. Разумеется не разрешается принимать никаких приглашений на обед или ужин от поставщиков или приглашений посетить предприятие поставщика, разве что в целях ознакомления с производством, чтобы составить себе представление объёме и качестве выпускаемой продукции. Покупатели могут слепо доверять “Каждый человек, который приносит пользу другому, приносит пользу самому себе.” Ориентация на покупателя - девиз современного маркетинга и прогрессивной политики предприятия. В новомодном языке менежмента и другие слова ивыражения для обозначения этого понятия: Clienting: Customizing, менеджмент с ориентацией на покупателя, Efficient Consumer Response, менеджмент удовлетворения потребностей покупателя с целью получения прибыли, Relationship Management. Почти ежедневно изобретаются всё новые и новые слова. Но в сущности самая древняя премудрость в экономике выражается в простой фразе: Покупатель - король. Мы имеем дело с покупателем, имеющим обычную свободу выбора - покупать или не покупаить. Для ориентации деятельности собственно достаточно этого простого правила. Но специальные книги и журналы так много пишут о “новых передовых методах, открывающих новые возможности”, так что я считаю необходимым прокомментировать это с учётом практики АЛЬДИ. Простое - самое сложное Ориентация на покупателя - это кажется простым и само собой разумеющимся, на кого же ещё, как не на покупателя, ориентироваться торговой фирме. Но как и во всём приходишь к выводу: Простое - самое сложное. На этом зарабатывают консалтинговые фирмы, рассказывая растерянным руководителям предприятий о необходимости ориентации на покупателя. Концепция менеджмента требует “осуществления мер по приближению к покупателю”. Известная консалтинговая фирма A.T. Kearney разработала даже специальную концепцию под сокращённым названием EKM “менеджмент удовлетворения потребностей покупателя, ориентированный на получение прибыли” Почему ориентация на покупателя такая сложная вещь, что даже опытные менеджеры не могут одни справиться с этой задачей? Что это? Отсутствие воли или ненадлежащее претворение желаемого? Или ориентация на покупателя это всего лишь пустые слова? Отсутствие ориентации на покупателя в повседневной практике и много красивых рассуждений в теоретических трудах по современному управлению предприятия. Много слов для выражения простых мыслей - это, говоря словами Шопенгауера, несомненные признаки заурядности. Необходимость “менеджмента удовлетворения потребностей покупателя, ориентированного на получение прибыли” обосновывается “влиянием глобализации и технического прогресса”. (12) Этому же автору принадлежит вывод, что потенциал рационализации и повышения производительности находит отчётливое выражение в расчётах результатов менеджмента, ориентированного на покупателя: “Результат менеджмента, ориентированного на покупателя, это разница между затратами и чистой выручкой при учёте индивидуального подхода и диалога с покупателем и показывает обусловленную этим величину прибыли. Менеджмент удовлетворения потребностей покупателя, ориентированный на получение прибыли, сосредотачивает внимание на будущей, то есть потенциальной величине прибыли при учёте целенаправленной и систематической работы по организации процесса индивидуального подхода и диалога с покупателем на основе коэффициента цель/ удовлетворение покупателя, который в свою очередь выводится из данных анализа результата удовлетворения покупателей” В АЛЬДИ никогда сознательно не прилагали усилий, для того чтобы понять подобный ход рассуждения или вообще хотя бы уловить нить мысли. Этим мы экономили много времени, наши мысли были заняты существенными и конкретными делами. Чт. Стало бы с АЛЬДИ, если бы мы занялись осуществлением этих “фундаментальных и эпохальных достижений науки”. АЛЬДИ был и остаётся процветающим предприятием, потому что нас занимали простые вопросы. “Back to Basics”, как требуют Том Петерс и Роберт Ватерман в своей книге “Auf der Suche nach Spitzenleistungen” (В поисках суперуспехов) В сущности, всё довольно просто: Только с помощью оборота за счёт покупателя можно покрыть затраты. Покупатель платит и финансирует всё. Он платит зарплату, он платит по счетам поставщиков, и он платит налоги государству. Кроме того, он помогает получению прибыли, чтобы владельцы и акционеры тоже имели “удовольствие” от своих предприятий. Фредмунд Малик, профессор кафедры менеджмента в Институте Св. Галлен на конгрессе клуба МММ (современные рыночные методы) в 1995 г сформулировал следующее требование, которое по сути даёт ответ на всне основные вопросы: “Сконцентрируйте своё внимание на оптимальном удовлетворении покупателей, а не только на росте прибыли.” Фредмунд Малик Кратчайший путь узнать потребности покупателей Что хочет покупатель? Как это узнать? Для этого главному менеджеру нужно спуститься с своего Олимпа и пойти в свой магазин. Теория маркетинга и одни лишь данные Нильсена здесь мало помогут. Послушать, посмотреть тесты и опросы, побыть, так сказать, самому в шкуре покупателя, самому стать своим покупателем - это помогает. Простейший путь, сделать выводы о работе собственного предприятия, покупать свои товары. В торговой фирме это значит самому покупать, причём по-настоящему, по заранее составленному списку и в том магазине, где тебя не знают в лицо. Только когда сам стоишь перед прилавком, замечаешь важные детали. Также идти нужно в этом случае самому коммерческому директору, а не посылать за покупками свою жену. Помня о принципе АЛЬДИ: ничего нет проще, как делать всё последовательно просто! Прежде чем прибегать к советам экспертов, часто достаточно сознательно проанализировать собственный разнообразный опыт клиента всевозможных фирм всех отраслей. В связи с этим несколько примеров, каждый попадал в аналогичные ситуации. Как то я приобрёл новый трёхтомник по истории ислама. Второй том я оставил случайно в самолёте, и потому решил докупить. В книжном магазине Heymann в Гамбурге, где я не покупал этот трёхтомник, мне сказали, что книги по отдельности не продаются. Мне естественно не хотелось из-за потери одного экземпляра снова покупать три новых тома за 90 марок. Тогда магазин обратился в издательство Herder c вопросом, нельзя ли сделать исключение. Через 2 недели я получил этот том - бесплатно! Ещё не менее впечатляющий пример: Мебельная фирма Kraft в Бад Зегеберг прислала одному покупателю недостающую подушку для дивана спустя 2 года после покупки бесплатно и без какаих-либо формальностей. Покупатель сначала не заметил её отсутствия, поскольку комплект выглядел полным. Позднее он увидел этот комплект на выставке и обнаружил недостающую деталь. Фирма поверила клиенту.Из принципа, Вот конкретный пример ориентации на покупателя, так возникает связь с покупателем. Можно было бы привести много таких примеров. Но к сожалению, мгного - может быть гораздо больше? - других. Как-то в Гамбурге в одном розничном магазине я хотел купить по каталогу von del Sey определённую сумку. Этой сумки не оказалось. Её не хотели заказывать даже для показа. Основание: “Потом она у нас заваляется” В Телекоме теперь даже в 1 ночи ив течение двух часов нельзя сделать заказ, чтобы тебя разбудили рано утром, потому что якобы все линии заняты. Может ли поверить в это клиент? Или следует предположить, что здесь экономят? Сроки доставки мебели достигают 14 недель. Стеллаж, состоящий из разборных частей, приходится ждать 10-12 недель. При этом повсюду говорится о своевременных поставках. Такое положение дел объясняет успех фирмы Ikea. А мебельная промышленность жалуется на снижение оборота. Стоит ли нам после всего этого говорить серьёзно о ”менеджменте удовлетворения потребностей покупателя, ориентированного на получение прибыли”? Удалось бы предприятиям выполнять хорошо хотя бы обычные вещи! Делать хорошо обычные вещи Нет необходимости изобретать нечто необычное. Процветающая фирма по продаже мебели Ipuri известна своим хорошим сервисом. Глава и владелец фирмы Эдгар Розенбергер сформулировал однажды принцип успеха следующим образом: “Лучший сервис это тот, которого не замечаешь” Успех АЛЬДИ основан главным образом на этой культуре обязательной и само собой разумеющейся ориентации на покупателя. И это делается просто. Мне за многие годы работы в АЛЬДИ неизвестен ни один случай сознательного ущемления интересов покупателей в целях улучшения показателей или облегчения рабочего процесса. Будучи управляющим в Шлезвиг-Голштинии я был свидетелем одного случая, когда к нам преихал Тео Альбрехт, и мы вмемте посетили один из наших магазинов в Ниебюлле. Тео Альбрехт обнаружил на полке разорванную упаковку Марса - полная упаковка из 3 штук продаётся по цене 98 пфеннигов. Он взял одну штуку и пошёлс ней к кассе. Кассирша, естественно взволнованная визитом высокого гостя, потребовала с него 50 пфеннигов. Когда он выразил своё удивление,она ответила: “Господин Альбрехт, но ведь в сомнительных случаях всегда в пользу фирмы!” Она не хотела этим сказать ничего плохого. Она думала только, как бы не сделать ошибку. И в таком волнении ещё делить на три? Но конечно она вызвала недовольство шефа, и он долго и снисходительно объяснял ей, что он подумал бы об этом как покупатель. Что более понятно для человека как критерий и как правило, что лучше усвоить в качестве основного принципа, как не это честное отношение к покупателю? Просто, понятно, нормально, нравственно и целесообразно. Ясность и конкретность услуг, надёжность и единство слова и дела - вот ответы на новомодные словесные изобретения косультантов и гуру маркетинга. Единство слова и дела Единство слова и дела является ключевым моментом в отношениях людей, особенно в отношениях со свими сотрудниками, а также с поставщиками и покупателями. В этом АЛЬДИ достиг совершенства. И покупатели оценили это по достоинству. АЛЬДИ придерживается принципа продажи товара хорошего и лучшего качества по самой низкой цене. Покупатель должен и может доверять качеству предлагаемого товара. Он может даже - в отличие от положения у конкурентов - отказаться от постоянной проверки достоверности цен АЛЬДИ. Покупатель знает. Что он покупает товар хорошего качества, что дешевле он этот товар нигде не купит. Раньше он конечно сравнивал цены. Но теперь он знает, что можно доверять. Ограниченный Ассортимент товаров позволяет менаджерам держать под контролем цены и качество товаров. АЛЬДИ для покупателя надёжен, потому что слово и дело, реклама и действительность соответствуют друг другу. Покупатель не сомневается, поскольку он ни разу не был разочарован. Один лишь пример: однажды, когда мировые цены на какао поднялись, один поставщик предложил изменить немного состав шоколадных конфет в коробках, чтобы можно было удерживать цены на з марки ниже. Разумеется АЛЬДИ отклонил это предложение и повысил цены на 3,15 DM. Вот так просто это происходит. На конференции,организованной газетой Lebensmittel-Zeitung в 1996, на тему “Дисконтная торговля в Германии” было признано, что АЛЬДИ в течение 30 лет сохранял постоянный высокий уровень. Последовательная политика контроля качества и ассортимента Ориентация на покупателя означает безупречное или очень хорошее качество как высший принцип. Это находит выражение в последовательной и постоянной политике контроля качества. Пример: в АЛЬДИ яйца контролировались на свежесть при поставке на главной базе с помощью специального прибора, способом обычного просвечивания, задолго до того, как в газетные заголовки проникли скандальные сообщения о салмонелле. В некоторых фирмах даже не знают о существовании такого прибора. Если принять во внимание быстрый оборот товаров в АЛЬДИ, то становится ясно, что свежесть яиц в АЛЬДИ гарантирована. Ежедневные пробы своих продуктов и сравнение их с ведущими продуктами а также лабороторные тесты дополняют активную политику АЛЬДИ в отношении качества товара, которая проводится в течение десятилетий, когда такие понятия как менеджмент качества были ещё неизвестны. К политике качества относится также чёткая и честная декларация товара, независимо от того, сулит ли она выгоду или нет. Но и в АЛЬДИ иногда бывают исключения. Так АЛЬДИ использовал то обстоятельство, что покупателям было трудно различать Grand Manier c “Gordon Rouge” и c “Gordon Jaune” АЛЬДИ продавал Gordon Jaune, изготовленный на конъячной основе, но более дёшево. Этот сорт АЛЬДИ продавал исключительно в Германии, в то время как остальные фирмы продавали другой, красный, гораздо более дорогой сорт. Хотя по декларации мы продавали не подделку, но всё же отсутствие чётких указаний на различие можно расценить как нарушение. Что касается ориентации на покупателя, то многие менеджеры в торговле не следуют принципу, предложенному Фердмундом Маликом и реализованному в АЛЬДИ: “Ни доход на единицу товара. Ни абсолютный брутто-доход, ни предлагаемые поставщиками средства на рекламные расходы не должны быть решающими критериями при составлении ассортимента (ср. Раздел “Концепция продажи, а не закупки решает успех). Только тогда можно избежать такой ситуации, когда поставщик заполняет полки товарами, которые не соответствуют концепции продажи, ориентированной на покупателя. Скидки на товар и желания покупателей эти два момента должны быть добросовестно продуманы. Конкуренты АЛЬДИ работают с ориентацией на поставщиков, в результате чего они имеют частые трудности. Уве Розманит правильно говорит о “бремени закупок” многих предприятий. Часто закупается не сам товар, а средства на рекламу, встречные услуги и скидки. Эта практика находит визуальное выражение на полках магазина: сосиски в стеклянных банках по 750 и 850 граммов от одного поставщика, которые ни дин покупатель не может различить, но которые заполняют полки. Такая практика вытесняет сегодня во многом ориентацию на покупателя в ежедневном управлении предприятия. О рекламациях Кому они не знакомы, хождения по мукам покупателя, который предъявил рекламацию? Самое позднее здесь проявляется действительное отношение фирмы к покупателю, замена товара осуществляется в корректной форме и в отдельных случаях с большим сочувствием. В АЛЬДИ давно уже осознали, что замена товара всегда является проблемой, и что только с помощью однозначного твёрдого правила можно избежать неясности. Поэтому действует правило: АЛЬДИ принципиально принимает обратно всё то, что не нравится покупателю или что имеет недостатки. Покупатель получает замену или деньги за товар. Почти каждый, кто сталкивается с таким положением, опасается, что покупатели начнут этим пользоваться, и считают, что следовало бы оставить какие-то оговорки. АЛЬДИ сделал иначе. Во-первых такие случаи, когда покупатели пользуются великодушием фирмы, бывают редко. Я думаю, что так же обстоит дело и в каждой фирме каждой другой отрасли. Во- вторых, АЛЬДИ полностью исключил какие-либо оговорки и запретил отклонять рекламацию. Если же будет налицо злоупотребление, например в классическом случае, когда бутылка шампанского почти выпита и только затем предъявлена претензия, то имя и адрес предъявившего претензию записываются и ему говорят, что случай будет рассмотрен начальством и ему немедленно сообщат. Тем самым исключается возможность самовольных действий продавцов. Сообщение в газете Lebensmittel-Zeitung от 4.10 1996 г иллюстрирует эту практику типичную для культуры АЛЬДИ и поэтому я приведу его полностью. Быстрый процесс в АЛЬДИ Зюд Франкфурт, 2 октября. История была неприятная. Но такое бывает. Чемоданчик, приобретённый в июне в АЛЬДИ Зюд в Висбадене уже перед первой командировкой пришёл в негодность оторвался замок. Надеясь на помощь, редактор позвонил филиал АЛЬДИ в Мёрфелдене. Сотрудница с приятным, доброжелательным голосом, выслушав его подробный рассказ, быстро переключила телефон, и её коллега, фрау Т., тоже очень любезная, посоветовала ему вернуть чемодан в месте продажи и получить взамен деньги. Правда, как сообщила она, есть ещё адрес сервисной службы, которая заменяет в таких случаях АЛЬДИ. Она не сразу смогла найти этот адрес и позвонила ему через 20 минут, чтобы сообщить адрес: Dario GmbH в Гамбурге. Также и здесь редактор, который не везде в качестве покупателя чувствовал себя королём, обратил внимание на вежливость и предупредительность. После продолжительной беседы фрау R. Посоветовала ему отослать чемодан в Гамбург. Фирма Dario обещала взять на себя почтовые расходы и посмотреть, что можно сделать. Редактор выбрал несмотря на заманчивое предложение удобный путь, возврат в АЛЬДИ. В магазине в Висбадене были слегка удивлены, но разговор был короткий. Директор магазина взяла чемодан даже без чека. “Сколько он стоил” Сама она не знала, потому что в то время была в отпуске. Редактор не очень уверенно сказал: “Мне кажется 29,90”. Коллектив АЛЬДИ доверяет своему клиенту и выплачивает названную сумму. Сервис в Германии - какую радость доставляет сообщать о подобных случаях! Интерес к практическим мелочам: Небольшие успехи каждый день Концепция АЛЬДИ, столь сильно ориентированная на экономию, требует сотрудников, которых интересуют практические детали и которые не размышляют о том, каким будет маркетинг в 2010 году. Этот интерес стимулируется в АЛЬДИ тем, что предприятие не имеет никаких штабов. Многие сотрудники, выполняющие свою привычную работу, получают дополнительные интересные задания, которые в других фирмах передаются штабам. АЛЬДИ осуществляет тем самым “Job Enrichment” (обогащение рабочего места и рабочих заданий) в соответствии с теорией мотивации. Только при осуществлении новых проектов и нововведений на предприятии мы обнаруживаем недостатки, а также наталкиваемся на личное сопротивление. Поэтому важно, чтобы предприятие постоянно развивалось. Хорошо продуманная подготовительная работа с участием заинтересованных лиц и под руководством специалистов-практиков может обеспечить успех. АЛЬДИ проводил много экспериментов и тестов и всегда последовательно вводил простые правила. Хорошие менеджеры знают, что задача по осуществлению проекта или каких-либо мер уже наполовину решена, если с самого начала в процессе изменений участвуют те сотрудники, которые будут и в дальнейшем иметь с этим дело и которые, как правило, могут внести свой вклад в решение проблем и принятие решений. При этом не должно быть никаких ограничений для низшего персонала: выполнение самых простейших работ также должно быть учтено. Насколько мне известно из своего опыта, все необходимые знания уже есть на предприятии и у его сотрудников. Совокупность всех знаний многочисленных работников, которые владеют целой сокровищницей информации, фактов, идей, опыта и знаний, обычно гораздо обширнее, чем все думают. Необходима только соответствующая организация, особый климат и особая культура, чтобы обнаружить и использовать этот клад. Опыт всегда передаётся на предприятии на протяжении десятилетий от поколения к поколению. И успех стимулирует интерес к практическим деталям, так как успех был и есть самый большой фактор мотивации. Часто речь идёт о каких-то чисто ремесленных делах и практических идеях, которые можно мгновенно осуществить. Учёные специалисты или гуру консалтинга нужны только тогда, когда руководители фирмы не имеют понятия об основах предприятия или когда возникают слишком специальные вопросы. В остальном действует правило: “Заботьтесь о мелочах и постоянно совершенствуйтесь” (Эрих Кестнер) На языке современного менеджмента этот метод (на фирме Volkswagen) называется в сокращении KVP (“непрерывный процесс усовершенствования 2 в квадрате”). Менеджер фирмы Volkswagen Игнацио Лопец прославился благодаря этому методу. То, что сегодня считается современным, в АЛЬДИ давно уже стало рутиной, глубоко укоренившейся культурой, которая ежедневно обновляется, ориентируясь на приобретённый опыт и конкретные примеры. 2 примера: в АЛЬДИ применяются в грузовых машинах специальные приспособления, которые регистрируют движения бортовой стенки а также позволяют делать выводы о производительности или возможных недопустимых смещениях стенки. Также проводилось исследование относительно того, в каком месте удобнее открывать картонную коробку в магазине (через верх или сбоку). Тео Альбрехт делает чертёж торгового оборудования Когда Тео Альбрехт, который мечтал стать архитектором, сам занимается проектами оформления торговых помещений новых магазинов и всегда находит более оптимальное решение, чем ответственные за это коммерческие директора, то речь идёт не только об экономии денег. Это вмешательство доставляет удовольствие Тео Альбрехту. Возникает естественно вопрос: неужели у владельца такого крупного предприятия нет более важных задач? Во всяком случае Тео Альбрехт сам подаёт пример того, как формируется культура предприятия в АЛЬДИ: кропотливая практическая работа, эффективность и производительность всё время улучшаются. Своим примером он непосредственно заставляет своих сотрудников больше думать и находить более оптимальные решения. В кабинете коммерческих директоров региональной компании, принимающих решение о проектировании новых магазинов, иногда раздаётся неожиданно телефонный звонок Тео Альбрехта: “Положите чертёж таким образом, чтобы ...” и затем обсуждается оптимальное решение. Успех заключается в мелочах. С Олимпа в магазины Менеджер АЛЬДИ знает магазин во всех подробностях и мелочах, не теряя из виду общую структуру. На практике это означает, что как члены правления, так и менеджеры интересуются, например, тем, свежие ли яйца. Интерес к мелочам проявляется также и в том, что менеджеры высокого звена отправляются в магазины, заглядывают во все уголки предприятия и находят сотни проблемных моментов, по которым нужно принять решения и что-то изменить - с помощью пробных мер, тестов и конкретных дел. Менеджеры должны подавать личный пример. Это одна из их самых главных задач. Будучи членом правления я во время посещений региональных компаний с целью контроля, естественно, посещал и магазины. Важным моментом для меня каждый раз было наблюдать незаметно за работой какого-либо сотрудника. При этом речь шла не о каком-то определённом сотруднике и его работе, а о смысле конкретной деятельности, её эффективности и рентабельности. Так как всегда и везде есть возможности для рационализации. То, что будет улучшено в одном магазине, можно будет распространить на 3000 магазинов в Германии. Для оценки такого рода не нужно быть учёным, достаточно критического, пытливого наблюдения. Спуститься с Олимпа менеджмента вниз часто труднее чем философствовать о прогнозах, о маркетинге 2010 г и о результатах исследований маркетологов и специалистов по менеджменту. Повседневная практическая работа позволяет видеть результат своих усилий на месте. Едва ли какие-нибудь штабы оказывают содействие такой практике. Разумеется можно удерживать в поле зрения 2010 г, но именно практики нижних уровней должны привлекаться к решению стратегических задач, так как именно они способны правильно оценить все детали и подробности деятельности предприятия. Один специалист, известный своими успехами в области санации предприятий, сказал однажды: Управлять предприятием значит строго учитывать реальные факты и действовать оперативно. (Кайо Нойкирхен) В конце концов, это поняла и фирма Norma. Многие годы она рабски подражала АЛЬДИ, и с довольно хорошим результатом. Теперь, когда дела пошли хуже, фирма пригласила на работу ряд опытных менеджеров АЛЬДИ, бывших управляющих Пеи\тера Виандена и Гаральда Шнейденбаха а также директоров по закупке Пьера Шульца иГюнтера Куяна. Они помогут наладить оперативную работу, если им конечно позволят. Я делаю эту оговорку, поскольку во главе фирмы Norma стоят владельцы, и фирма имеет собственную культуру, скорее авторитарную. Существенным условием успеха могло бы быть применение принципов делегирования задач, как это делает АЛЬДИ. На этом я ещё буду подробно останавливаться во 2 части. Также и Lidl, крупнейший и пожалуй сильнейший конкурент в сегменте дисконтной торговли, укрепил своё предприятие с помощью бывших менеджеров АЛЬДИ Клауса Герига и Вернера Хофмана. Теперь они доставляют трудности своему бывшему работодателю. Интерес к мелочам или одержимость законотворчеством? Непомерное уделение внимание мелочам может иметь и отрицательную сторону. Это переходит легко в излишнюю бюрократизацию. Простота исчезает. Естественно со временем накапливаются новые вопросы, требующие урегулирования, а правила, точно так же как и государственное законодательство, слишком часто остаются прежними. Эта опасность в АЛЬДИ намного меньше, чем в других фирмах, в которых есть штабы, сочиняющие разные руководства. В АЛЬДИ среди задач менеджеров на первом месте стоит работа, связанная с практикой, а не теоретическая работа за письменным столом. НО и в АЛЬДИ есть проблемы с бюрократией. На севере у Тео Альбрехта это выражено сильнее, чем на юге у Карла. Основаниями для роста бюрократизма были недоверие и личный состав руководства. На Юге нет записей с сообщениями о посещении магазинов начальством. На Севере например, существуют подробные должностные характеристики, тщательно продуманные рабочие инструкции. На совещаниях менеджеров занимались вместе с правлением разработкой инструкций на тему “Как очищать холодильные камеры”. “Сдача квартир в аренду в собственных объектах” или Памятки для продавщиц”. На совещаниях правления также обсуждали перечень функций штатных единиц типографии или оплату деятельности ревизоров за границей. Анкета руководителей филиалов содержала 64 вопроса, рабочая инструкция для новой кассирши 8 страниц, всё это несмотря на очень простое ведение магазина по сравнению с обычными супермаркетами. Для продавщиц были точно расписаны все области делегирования и их задачи на основе Гарцбургской модели, о которой будет говориться подробно во 2 части. В инструкции о борьбе с инвентаризационными потерями было 36 страниц. “Общая инструкция по управлению предприятием” также содержала слишком большое количество детально расписанных правил и определений. Следует признать, что каждый отдельный пункт сам по себе обоснован. Но именно в этом и состоит опасность бюрократизма. Также и сотрудники АЛЬДИ испытывают иногда трудности, сходя с пути “добродетели простоты.” Сотрудники АЛЬДИ подвергают критике эти бюрократические руководства и скрупулёзные инструкции. Одно иэ таких руководств содержит например правила по использованию письменного стола в офисе,где расписано, в какие ящики нужно складывать те или иные бумаги. Очень сложные правила премиальных вознаграждений для районных руководителей также больше способствовали бюрократизму, чем принесли пользы. Слишком большой количество премиальных факторов с бесчисленными вариантами приводят к хаосу и отрыву от действительности. Также информационный каталог для каждой руководящей должности, дополненный должностными характеристиками, можно рассматривать как чрезмерный бюрократизм. Цель этого каталога обеспечить, чтобы каждый сотрудник передавал необходимую информацию в другие места. В “Общей инструкции” даются определения таких понятий как руководство, инструкция, информация, служебный порядок, жалоба и другие,. Сами по себе это вполне понятные и целесообразные указания, но в совокупности они больше вредят, чем приносят пользы, являясь лишней нагрузкой. Критика бюрократизма идёт от практики, и по опыту я знаю, что критика практиков в большинстве случаев оправдана. Мишенью для критики было и остаётся в АЛЬДИ правление, “главный штаб”. Здесь, как и в других фирмах, идут скрытые бои, которые выражаются в форме и стиле инструкций. Каждый член правления повсеместно имеет свои симпатии и антипатии по отношению к определённым методам или стилю поведения. И здесь важно, кто одержит верх. Если одержит верх бюрократ или недоверчивый человек, то возникнут соответствующие методы и распоряжения. Так как правление не выносит свои разногласия на обсуждение, на заседаниях менеджеров оно представлено одним голосом. В этом случае как правило даже обоснованные аргументы менеджеров имеют мало шансов на победу. В АЛЬДИ это растущая проблема, которая, пожалуй, всё более сказывается на производительности предприятия. Последовательность и систематичность несмотря на каждодневные соблазны Многие люди, в том числе и менеджеры, нерешительны. Но что здесь важно? Казалось бы, ответ прост: строго осуществлять хорошую концепцию, неуклонно соблюдать избранные принципы, противостоять соблазнам. Последовательность означает: не менять оправдавшие себя методы, а следовать народной мудрости: “Каждый сверчок знай свой шесток” АЛЬДИ всегда действовал по этому принципу. Один лишь пример: собственное производство ограничивалось производством кофе - в отличие от потребительских кооперативов в Германии и A/P в Америке, которые производили до 80% своего товара сами и потерпели крах. АЛЬДИ противостоял всем соблазнам в различных сферах деятельности предприятия. Сюда относятся: расширение ассортимента, диверсификация в другие отрасли, закупки на льготных условиях поставщиков. В течение многих лет АЛЬДИ последовательно отказывался от проблемных товаров , таких как овощи и фрукты, был против телефонов в магазинах, пока это не стало целесообразно с появлением электронной информационной техники. АЛЬДИ отказывался от всякой манипуляции с качеством, от аренды дорогостоящих помещений для магазина с фантастическим расположением. Такая последовательность в действиях требует строгой дисциплины и накладывает свой отпечаток на предприятие и сотрудников. Один из примеров твёрдого соблюдения принципов, граничащего подчас с упрямством или даже слепотой - история с маслом. Масло долгое время не продавалось, потому что опасались проблем с большим объёмом поставок, с продажной ценой без прибыли. Это полностью противоречило часто цитируемому мною .принципу ориентации на покупателя. АЛЬДИ отказался включить масло в ассортимент даже в Нидерландах, где были совершенно другие условия. Но исключения подтверждают правило и подчёркивают в принципе правильный образ мыслей. Пожалуй, прав был Бисмарк, сказавший как-то, что иметь принципы, значит, бегать по лесу с палкой во рту. Так и АЛЬДИ получил хороший урок в связи с маслом. Растущая конкуренция в сфере дисконтной торговли вносит беспокойство и в АЛЬДИ, который раньше суверенно возвышался над конкурентами. В конце концов уже нельзя было упускать многообещающий оборот масла. С другой стороны, отказ от продажи масла всё же означает непоследовательное решение с точки зрения ориентации на покупателя. В принципе и соль неподходящий товар для ограниченного ассортимента АЛЬДИ. Несмотря на это, соль продаётся, поскольку она относится к товарам повседневного спроса. Необходима сверхдисциплина, чтобы в течение многих лет не расширить ассортимент ни на одно наименование. В одном из исследований о фирме Nestle в 1987 г говорится: согласно опросу среди менеджеров высшего звена торговой отрасли все говорят, чтоАЛЬДИ в своём развитии находится на пути к полному ассортименту. У некоторых конкурентов это действительно имело место. Некоторые начали как дисконтные предприятия, но затем ввиду неудовлетворительных результатов расширили свой ассортимент и потерпели крах. Швейцарская фирма Denner достигла ассортимента из 3000 наименований, который сейчас будет сокращён до 1000. В АЛЬДИ не лучшие менеджеры. В других фирмах есть менеджеры и с лучшими способностями и с большим опытом, и у всех есть сильные и слабые стороны. Менеджеры АЛЬДИ имеют некоторые характерные особенности, соответствующие культуре предприятия. Несомненно, решающую роль в поведении менеджеров АЛЬДИ играет давление обстоятельств, порядок и организация предприятия. Приходится действовать в соответствии с предписаниями, даже если кому-то это и не нравится. Приглашение важного поставщика на “рабочий обед” прекрасная вещь, повсеместно практикуемая. Но я полагаю. В течение многих лет пребывания в АЛЬДИ у большинства сотрудников возникают определённые убеждения, которые поддерживают определённую культуру именно потому, что она несёт однозначный успех. АЛЬДИ последователен до мелочей в своих целях,которые вытекают из строгой ориентации на покупателя. У некоторых других может быть и есть что-либо подобное, но не у большинства. Это видно из результатов конкурентов, достигаемыхна протяжении многих лет. И не удивительно, что знаменитый 1% (брутто-прибыль в % от оборота) является основанием для полного удовлетворения. Тот факт, что ни одному предприятию не удалось полностью копировать АЛЬДИ, объясняется его аскетическими принципами и такими качествами как последовательность и дисциплина, которые с трудом даются некоторым менеджерам. Последним нужна “сладкая жизнь”.конгрессы, приглашения поставщиков и многие соблазны дня. Проводимая последовательная практическая работа - это большой труд, который удаётся особенно хорошо в том случае, когда убеждён в смысле своего труда и горячо веришь в связанный с ним успех. Это характерно для большей части работников АЛЬДИ. Так думают преимущественно и работники, имеющие тяжёлую физическую нагрузку, за кассовым прилавком, в автопарке и на складе. У них не только самая высокая зарплата в отрасли, но благодаря своей работе они пользуются уважением покупателей и друзей. Так как почти все хвалят АЛЬДИ за хорошую работу, и все сотрудники вправе принимать это на свой счёт. С неуклонной последовательностью концентрирует АЛЬДИ всё внимание на своём предприятии с такими ясными целями. Петер Друкер однажды сказал: “Концентрация - это ключ к экономическим успехам. Ни один принцип эффективности не нарушается сегодня так систематически, как основной принцип концентрации. Мы, кажется, делаем всё по принципу: всего понемножку”. (Петер Друкер) Менеджмент недоверием? В каждой фирме есть особенности, странности и недостатки - также и у АЛЬДИ. “Менеджментом недоверия” назвал журнал Wirtschaftswoche систему торговцев с секретами. Не говоря об исключениях, которые касаются владельцев фирм, это всё же неправильное суждение. Вряд ли кто будет оспаривать тот факт, что владельцы склонны к недоверию, в конце концов речь идёт об их деньгах. НО правильно и то, что Тео Альбрехт со своим недоверием повлиял на культуру котроля на предприятии, и управление с помощью ситемы контроля АЛЬДИ может быть образцом для многих других фирм. Никому не возбраняется задумываться о смысле или бессмысленности методов контроля. Эгон. Цендер из консалтинговой фирмы Zehnder International считает фразу Ленина “Доверять хорошо, а проверять лучше” вредной и глупой. Он прав, я с ним согласен безоговорочно. И всё же когда можно и нужно проверять? Многим фирмам,особенно их комитетам надзора, следовало бы более серьёзно ис более профессионально заняться вопросами контроля. Не очень лестными для комитета надзора Бременской фирмы Vulkan AG были высказывания бывшего члена правления Манфреда Тиммермана на судебном процессе по конкурсному производству о причинах банкротства: “Глава концерна распоряжался всем, как хотел. Комитет надзора всё проглатывал без возражений. При более хорошем управлении можно было бы предотвратить угрожающее финансовое положение когда-то крупнейшего судостроительного объединения в Германии” За хорошее управление предприятия несёт ответственность комитет надзора. Он выполяет свои функции только в том случае, если сам осуществляет контроль, а не полагается на отчёты ревизоров и контролируемого им правления. В АЛЬДИ эти задачи выполняются с большой серьёзностью и строгой самодисциплиной, и техника контроля применяется на всех уровнях. Система основана на выборочном контроле, который каждый руководитель проводит ежемесячно. Контролируется работа сотрудников, в компетенции которых принятие важных решений.Я считаю, что они даже имеют право на этот контроль. Иначе как можно определить результаты работы сотрудника? Никогда не следует доверять задания и полномочия сотрудникам, которых Вы считаете недостаточно способными или которым Вы не доверяете до конца. Доверие является основным условием в этом случае, а не используемое в целях осторожности недоверие. Несмотря на это для руководителя важно проверить, выполняются ли и как выполняются сотрудником возложенные на него обязанности. Таким образом можно избежать недоразумений, которые могут возникать при передаче заданий. В ходе контроля оба партнёра могут обсудить свои представления о желаемом результате. Наконец, контроль служит и для того, чтобы избежать источников ошибок и сократить риски предприятия. Этим объясняется, почему например дисконтная фирма Penny (группа Rewe) достигает гораздо худших результатов, чем АЛЬДИ. Результаты инвентаризации минимум на 1% хуже. В АЛЬДИ это составило бы сумму в 300 миллионов в год. Так называемая система служебного надзора, разработанная в Бад Гарцбург профессором Рейнхардом Хёном, также повлияла на повседневную практику АЛЬДИ, Практикуемые в АЛЬДИ методы контроля можно обозначить как системоопределяющие и системоподдерживающие. Именно они способствовали успеху предприятия. Зта система имеет в АЛЬДИ столь большое значение, что стала его характерной чертой в сочетании с интересом к мелочам, последовательностью, корректностью и наконец, принципом делегирования задач. Практический эксперимент вместо бесконечных исследований Петерс и Ватерман рекламируют в своей книге “Auf der Suche nach Spitzenleistungen” так называемую систему KISS (Keep it simple, stupid). Фраза, как будто созданная для описания практики АЛЬДИ. Мы пробуем всё как можно быстрей и не тратим много времени на бесконечные, глубокомысленные исследования . Если в принципе всё, что служит на пользу предприятию можно придумать и испробовать, то разве это не лучший стимул к инновациям, которых часто не хватает в экономике. Важным моментом в АЛЬДИ оказывается и то, что при проведении эксперимента у тебя не будет неприятностей с начальством, Никакой штаб не обвинит тебя в возможном превышении полномочий. Замечательный пример, богатый последствиями для всей группы АЛЬДИ, подали голландские коллеги. Кассиршам АЛЬДИ всегда приходилось запоминать наизусть цены всех 600 наименований товаров на тот случай, .если на товаре не было указано цены. Недостаток состоял в том, что при изменениях цен приходилось запоминать всё заново. Каждый раз, когда кассирша возвращалась из отпуска, у неё были проблемы сценами. Легче было бы запоминать номер товара, по которому электронная касса могла бы идентифицировать товар. Долгое время это казалось трудно осуществимым в АЛЬДИ. Считалось, что кассиршам легче запомнить так сказать “говорящие цены” и что цена - например, 1 кг сахара по 1,69 - содержит определённые сведения и является своего рода понятием, уже хотя бы порядка величин. С сегодняшних позиций это было наивное предположение, которое никогда не подтвердилось. Голландцы фирмы Ommen’Overijssel, под руководством их директора Конина попробовали вместо цен вводить в кассу номера товаров. Затем они познакомили с этим новым методом немецких коллег. Это привело к созданию самой быстрой и дешёвой кассы в АЛЬДИ Норд. Ни одна касса со сканнирующим устройством не является более производительной, чем эта несложная и недорогая касса. Словами Эйнштейна, которые я уже приводил в начале книги, - “Я продвигаюсь наощупь” можно объяснить тот факт, что АЛЬДИ работает полностью без консультантов. Никаких консультантов по управлению, никаких специалистов по маркетинговым исследованиям, никаких специалистов по рекламе. Только в трудных правовых вопросах АЛЬДИ прибегает к советам специалистов, которые затем активно обсуждаются, перепроверяются и применяются на практике только после тщательной проверки. Следует признать, что юрисконсультам нелегко иметь дело с такой фирмой, в которой настолько вникают во все тонкости дела, что даже юридический совет в частности воспринимается критически. Секрет простоты Как бы существенны ни были ориентация на покупателя, аскетизм, последовательность и дисциплина для имиджа АЛЬДИ, главный его секрет: простота. Способность, связанная с определённой культурой, потому что невероятно трудно быть простым. Может быть такой способ поведения и такая культура типичны для семейных предприятий, где владелец на протяжении многих лет определяет культуру. Особенность владельца как руководителя предприятия состоит в том, что он работает не по договору, ограниченному какимлибо сроком, и не уходит из фирмы спустя несколько лет или месяцев, чтобы предоставить поле деятельности для нового руководителя, который будет пытаться вводить новую культуру. Формирование культуры предприятия нуждается в определённом времени. Предприятия владельцев начинают как правило с малого и только через много лет достигают зрелости. Культуру, сформированную под влиянием владельца, невозможно заимствовать. В начале моей деятельности в качестве управляющего филиала в Норторфе мой бывший шеф Хорст Лангенбюхер, председатель кооператива в Шлезвиг-Голштинии, выразил однажды желание осмотреть нашу новую главную базу. Не говоря уже о том, что в АЛЬДИ это в принципе не допускается, основной мотив моего отказа состоял в том, что я не хотел никому показывать, как просто применялась там “наука о логистике”. Всегда много говорили и до сих пор говорят о секретах АЛЬДИ. Пусть конкуренты и дальше продолжают верить в это. Интересны в этой связи высказывания организации Skania о её постоянных высоких успехах по сравнению с конкурентами на мировом рынке грузовых машин. “Вряд ли найдётся что-то, что Skania делает намного лучше других. Кроме одного: последовательно соблюдают шведы принцип простоты. Простые конструкции, простые производственные процессы, простые поддоны и простые структуры менеджмента.” Кажется, что это говорится об АЛЬДИ. Многие пользователи программного обеспечения жалуются на сложность компьютерных систем.Может быть Microsoft и другим фирмам стоит подумать о создании дисконтного “Windows”, освободить его от балласта и облегчить многим жизнь. Также фирма Procter / Gamble выбрала простой путь. “Make it simple” - цитирует газета Business Week принцип концерна, стратегию симплификации. Не нов вывод Procter/ Gamble о том, что даже в крупных супермаркетах из четверти всех товаров продаётся не более одного предмета в месяц.Эта ситуация требует перестройки мышления и методов. Гигантские ассортименты до 20000 наименований и более определяют целое предприятие до мельчайших функций.Небольшие супермаркеты и магазины фирмы Edeka имеют иногда до 80 cортов кофе и до 40 сортов сосисок в металлических и стеклянных банках. В Малайзии я видел супермаркеты со 120 сортами сухого молока: одинаковый товар от разных производителей, целый ряд фирменных сортов, различные упаковки различной величины, с различными легко различимыми вкусовыми добавками. Небольшой магазин продаёт стиральный порошок OMO в различных упаковках - 800, 1300, 2500, 3000, 4500,8000 граммов. И тот же ассортимент ещё двух или трёх других производителей. Это связано с очень распространённой ориентацией на поставщиков, вместо того чтобы ориентироваться на покупателя. В этом причина бесконечных ассортиментов, которые усложняют управление и процессы на предприятии. Что делает АЛЬДИ? Что означает принцип простоты на практике? Прежде всего важно, чтобы главные принципы обуславливали простые решения, чтобы отдельные практические правила являлись доказательством этой простоты. Вот их наглядный перечень: Отсутствие централей по маркетингу, контроллингу, информационным системам, паблик рилейшенз, рекламе, отсутствие юридического отдела и штабов. Чёткие цели и чёткий круг полномочий и их соблюдение. Для организации характерны отсутствие вертикальной иерархии, децентрализация и делегирование задач. Минимум статистики, сознательный отказ от регулярной обработки всевозможных данных (например среднее число покупок на покупателя в различные дни ). Отсутствие сложных условий закупок, ограниченное число прямых поставщиков в магазин (например, 1 поставщик хлеба и товаров глубокой заморозки) Включение в ассортимент новых товаров только после тестирования в трёх магазинах. Таким образом избегают возможных проблем с неудачным товаром. Товар продаётся прямо из коробки, доставка исключительно на поддонах. Товары размещаются в магазине исходя из соображений логистики, чтобы облегчить работу и повысить производительность, не на высоте взгляда, как это делается, чтобы покупатель быстрее купил этот товар (например с более высокой наценкой) Простая кассовая система без сканнирующего устройства. Принципы простой организации обнаруживают параллели с тенденцией сделать предприятие “lean” стройным, обозримым, ясным, понятным, разумным, изобретательным. Простые решения приносят успех. Поэтому нужно задавать простые вопросы, как это делают дети. Вопрос Почему? Шигео Шинго описывает в своей книге “Das Erfogsgeheimnis der Toyotа-Produktion” значение пяти W- вопросов у Toyota. Речь идёт не о известных вопросах, как можно было бы предположить: was, wann,warum, wer, womit? (Что, когда, почему, кто, чем). У Toyota все пять W обозначают один вопрос: Warum? Почему? И это многое объясняет. Чем больше мы задаём этот вопрос почему в практике экономики и политики, относительно смысла и назначения вещей, мер и идей, тем яснее и проще ответы. Прекрасная новая статистика! Почему? Проделайте эксперимент на своём предприятии и задайте этот вопрос создателям бумажных новшеств и тех, которые составляют инструкции. Они очень удивятся! Слишком часто в центре внимания стоит вопрос как? Это технократический вопрос, вопрос инженеров. Он важен, но ему должен предшествовать вопрос почему, для чего, вопрос о смысле. Это касается и простейших вещей. Например, почему мы должны выносить этот вопрос на обсуждение? Успех АЛЬДИ связан с простой организацией систем и процессов. Быть последовательно простым всегда наиболее разумный путь. Предприятие должно попытаться овладеть сложным миром с помощью простой организации. Короче: разумная организация - это простая организация. В конкурентной борьбе будут побеждать те предприятия, которые самым простым образом овладели сложными вещами. Уместно здесь сказать несколько слов о бюджете. Едва ли кто-то из менеджеров и руководителей предприятия может представить себе, как можно обходиться без годового бюджета, без бюджета отдела. В сентябре каждого года начинается подготовка бюджета и переговоры по бюджету, которые отнимают у менеджеров столько драгоценного времени и так много сотрудников на всех уровнях находятся в стрессовом состоянии И всё же можно обходиться без бюджета и планирования. И АЛЬДИ это доказал. Разумное самоограничение ассортимента Основной ключ к простоте на протяжении многих лет без сомнения ассортимент АЛЬДИ,ограниченный до 600 наименований. Простота, достигаемая АЛЬДИ с помощью небольшого ассортимента была результатом не усилий ума, а результатом опыта, который Карл Альбрехт описал уже в 1953 г и который последовательно просто применялся на протяжении многих лет. Во многих отраслях уже пришли к пониманию того, что разнообразие сортов является мощным фактором издержек. Также и в автомобильной промышленности усиленно занимались этой проблемой. Как показывают, например, сообщения о множестве деталей у Volkswagen. C увеличением вариантов и товаров чрезмерно увеличиваются издержки и сложность. Насколько мне известно, эмпирические цифровые данные относительно взаимосвязи издержек и ассортимента в торговли отсутствуют. Всё же с помощью графического изображения реальной ситуации в торговле можно было бы исходить, пожалуй, из следующей кривой: Кривая сложности (стр. 94) 1 издержки 2 сложность 3 отсутствие гибкой организации 4”загадочное увеличение издержек” 5 число наименований товаров (или компонентов / элементов) Объяснение этой ситуации даёт Кристиан Хомбург, профессор кафедры экономики предприятия в Институте управления предприятия в Кобленце. Опыт, по его мнению, показал, что общие издержки инфраструктуры возрастают в большой степени пропорционально числу вариантов. Слишком большое количество вариантов возникает вследствие информационных проблем. Принимая решение о включении новых товаров нужно исходить из того, что постоянные издержки и без того имеются и что существующая инфраструктура сможет справиться с этим включением. Следствием может быть скрытый рост издержек . Сначала это незаметно, однако позднее издержки начинают расти, казалось бы, по непонятным причинам. Хотя давно известно, что включение каждого нового товара влияет на уже существующий ассортимент, но нехватает последовательности, для того чтобы трезво и без всяких иллюзий применить этот факт на практике. Часто бывает необходимо расширить ассортимент на том основании, что это соответствует интересам покупателя. Также ответственным за закупку знакома эта кажущаяся “необходимость”, возникающая вследствие их переговоров с поставщиками и их обещаниями скидок за новый товар и поощрительных творческих командировок. Также и реклама способствует опасному расширению ассортимента: только бы ничего не упустить, не упустить шанс, не совершить ошибку, отказываясь от оборота. Всё происходит очень быстро. Думать некогда, это только мешает. Но на самом деле эта необходимость часто выдумана. Для решения дилеммы не нужен новый трудно доступный, “сложный менеджмент сложных ситуаций”, нужна простая и умная организация. Убедительный пример таких действий деятельность одного молодого дисконтного предприятия за границей (см. Таблицу на стр. 96), которое сначала очень активно экспериментировало с ассортиментом. Этот пример позволяет очень чётко проследить действие принципов дисконтной торговли и простоты. Если бы соблюдались принципы “концентрации” во всех отношениях (см. колонку справа стр. 96), то предприятие могло бы проводить более чёткую политику в отношении покупателей. Оно могло бы существенно увеличить свой объём закупок у каких-либо поставщиков. Можно было бы избежать нервной обстановки, беспорядка и стрессовых ситуаций на предприятии, если бы фирма проводила бы предварительное тестирование нового товара в нескольких магазинах, а не действовать наобум, причиняя тем самым ущерб всей организации. Таблица (стр. 96) Динамика развития ассортимента и оборотов стиральных порошков для стиральных машин (оборот в DM) 1 наименование товара 2 оборот 3 оптимальна политика 4 итого 5 исключённые товары 6 собственная марка товара Источник ошибок при расчёте издержек Источником существенных ошибок, который не позволяет создать простые системы и принимать ясные и простые решения, очень часто является неправильная смета расходов. Всё ещё используются полные сметы, дополнительные сметы и перенос расходов. АЛЬДИ не знает всего этого. Директор автопарка и его менеджер обязаны обеспечить максимальную производительность автопарка и снизить до минимума расходы. Можно соответственно представить, что это означает для клиента, получающего поставки, то есть магазина. Для этого не нужно всё смешивать и затем распределять расходы на все магазины с помощью якобы научных методов и сомнитильных философий каузальности.. Для этого совершенно достаточно знать расходы автопарка, их взаимосвязь определяющие факторы. Эксперт фирмы McKinsey Михаель Рёвер писал в manager magazin от 10 / 1991 о трёх иллюзиях относительно темы расходов и сложности. Рассмотрим эту тему в сравнении с практикой АЛЬДИ. Первая иллюзия: “Когда рынок находится в состоянии застоя и угрожает опасность вытеснения с рынка, расширение ассортимента путём привлечения клиентов за счёт ниш является инструментом политики сбыта.” (Сложность 1). Несмотря на стагнацию и конкуренцию АЛЬДИ десятилетиями не расширял свой ассортимент и не искал клиентов за счёт ниш. Ассортимент изменялся только с учётом интересов покупателей. Сегодня правда можно наблюдать некоторые изменения, на которых я ещё буду останавливаться подробнее. Вторая иллюзия: “Мы крупный покупатель, в перечне наших закупок содержит гигантский объём сырья и материалов и услуг. Мы стремимся создавать объекты постоянной стоимости разного уровня, чтобы забирать прибыли поставщиков в свой карман и пользоваться другими преимуществами, как например, надёжность поставок, гарантия качества и конфиденциальность” . (сложность 2). АЛЬДИ руководствуется простым принципом: Каждый должен заниматься своим делом. За исключением фабрик по производству кофе у него нет собственного производства, импортных компаний, представительст в Гонконге. Но АЛЬДИ работает с агентствами, в карман которых за их услуги естественно уходит часть торговой наценки, и тем самым прибыль АЛЬДИ сокращается. Третья иллюзия: “Мы могли бы правильно использовать преимущества большого концерна, сосредоточив функции, которые повторяются на многих наших, если не на всех, фирмах, в центральных управлениях и использовать при этом преимущества большого предприятия и высокую степень профессионализма” (сложность 3). Организация АЛЬДИ является образцовым примером децентрализации. Объединены только главные функции центрального Cashменеджмента, закупки и минимальной обработки информации. Так как опыт АЛЬДИ учит: не объединение функций, а их разделение приводит к снижению издержек. В остальном “профессионализм” во многих отношениях кажется сомнительным понятием. Рёвер описывает фатальный путь так называемой синергии, которая порождает сложность и расходы и почти всегда остаётся иллюзией. Итак, насколько важно усовершенствовать повседневную практику? Ответ - KVP, то есть непрерывный процесс усовершенствования. Боязнь ошибок Ещё один путь избежать сложности и создать простые системы - децентрализация, методами которой мастерски владеет АЛЬДИ. Размер и рост предприятия автоматически создают сложность. Сотрудники и менеджеры реагируют на это созданием сложных систем и структур. Штабы являются типичным средством, к которому прибегают, чтобы справиться со сложностью. Это основная ошибка. Важно поддерживать организацию и предприятие в работоспособном состоянии. Это означает в первую очередь необходимость доступного объяснения иногда нескольким десяткам сотрудников всех процессов и положения дел, так как они собственно настоящие исполнители на предприятии. Чтобы быть понятым, нужно выражаться просто и иметь понятную, наглядную и простую организацию, Децентрализация и делегирование задач для создания простых структур сократить должностные характеристики для сотрудников до необходимого минимума. Умение думать часто больше значит, чем эффективность правил. Сверхсложность на некоторых предприятиях объясняется боязнью сотрудников менеджментасовершить ошибку или неумением обосновать какую-либо меру комитету надзора. Эта боязнь в физических компаниях с наёмными менеджерами больше распространена, чем на предприятиях, во главе которых стоят владельцы. Это ещё одна причина для создания штабов, обращений в консалтинговые фирмы и специалистам по маркетингу. Таким образом хотят избежать ошибок и избавиться от нерешительности. Страх - колыбель бюрократизма. Если ясность и целесообразность становятся мерилом действий и решений, тогда общие правила могут заменить подробные частные инструкции. Общие правила и принципы заменяют многочисленные предписания, распоряжения и формулировки политики отдела и рабочих процессов. Такая культура предприятия позволяет избежать ненужную, тормозящую дело и дорогостоящую бюрократию. Но это требует смелости, отсутствия боязни экспериментировать и ошибаться. Но если целесообразность решения подтверждена, вряд ли есть основания к беспокойству. За вопросом о смысле автоматически следует вопрос о том, действительно ли всё предусмотренное и запланированное необходимо для решения какой-либо проблемы или для процесса или можно без чего-то обойтись. “Настоящее искусство достигается тогда, когда ничего лишнег уже не остаётся.” (Китайская поговорка) Что особенного в культуре предприятия АЛЬДИ? По примеру АЛЬДИ разрабатываются аналогичные концепции дисконтных предприятий во всём мире, в Японии, США, повсюду в Европе. Но что же всё-таки характерно для истории успехов АЛЬДИ? Это не высокие прибыли, достигнутые благодаря одному единственному изобретению или одному патенту. А Daimler Benz разве не история успехов? Несомненно, за исключением нескольких лет около 1990 г и некоторых проблем при создании модели класса А. А прибыль Тенгельманна в 1% от оборота в многочисленных фтрмах? Едва ли кто, работающий у Тенгельманна знает, как получаются прибыли и как возникают убытки. АЛЬДИ сохраняет качества, которые Дон Клиффорд и Ричард Каванах приписывают процветающим предприятиям среднего бизнеса в США. В своих исследованиях они пришли к аналогичным выводам, что и Петерс/ Ватерман. Согласно этим выводам успешно работающие предприятия отличаются следующими качествами: ясное осознание их миссии безграничная верность традиционным задачам торговли неприятие всякой бюрократии, вместо этого постоянное экспериментирование образ мыслей как у покупателей Рольф Берт подробно занимался “уникальностью” предприятия как фактором конкуренции. Такие предприятия как Ikea, Aldi, Swatch, Benetton нечто уникальное, редкое: “АЛЬДИ был и остаётся единственным продавцом дешёвых товаров, схраняя железную стратегию, не поддаваясь соблазнам торговли с более престижными товарами.” Источником этой уникальности Берт считает необыкновенную последовательность политики предприятия. Эту уникальность, по его словам, трудно копировать ещё и по той причине, что для этого нужно быть чуточку ненормальным, чуточку помешанным. Как верно! АЛЬДИ во многих отношениях не только “просто уникален”, но и “просто помешан” - помешан на целесообразности. Подводя итог всему сказанному, особенности культуры АЛЬДИ можно сформулировать вкратце следующим образом: Аскетизм и скромность Скромность начинается уже в кабинетах начальства.Личное честолюбие должно быть отодвинуто на задний план. Строжайшая экономия - обязательный долг. Никакого расточительства. Полная ориентация на покупателя Добиваться доверия покупателя значит: никаких манипуляций или выгод за счёт покупателя Любовь и страсть к мелочам Ежедневно стремиться пусть к мелким, но улучшениям. Учиться радоваться небольшим успехам Простые системы Осуществлять принцип простоты и учиться мужеству принимать простые и быстрые решения Последовательность в действиях Противостоять ежедневным соблазнам и последовательно осуществлять хорошие концепции ЧАСТЬ 2 Организация и управление Не благоприятные или неблагоприятные обстоятельства, а лишь методы упраления предприятием определяют его успех или неудачу.(Коносуке Мацушита) Эту фразу одного из самых удачливых предпринимателей мира (Panasonic) я всегда храню в своей памяти, с тех пор как осознал её истину на примере АЛЬДИ. Нам нужна хорошая идея. Но всё, что происходит потом, почти всегда только связано с управлением, руководством, организацией и культурой предприятия. Если Мацушита прав, то становится ясно, какую ответственность несут руководящие лица. Всё снова и снова я нахожу подтверждение этих слов в своей практике консультанта и в своей деятельности в качестве менеджера. Схема, которую я привёл на стр. 106 наглядно показывает эту взаимосвязь. Ресурсы предприятия (Hardware и Software) являются основой успеха. Они комбинируются в зависимости от организации и способностей руководства предприятия и образно говоря, как бы протекают через горлышко бутылки. Организация и руководство могут расширить или сузить горлышко и таким образом уменьшить или увеличить прохождение. Соответственно изменяются и результаты. Слабые ресурсы могут при хорошем управлении и организации всё же привести к хорошим результатам. И наоборот, большие ресурсы при плохом управлении и организации могут сократиться и привести всего лишь к скромным результатам. Слабое управление компенсируется хорошей организацией. И Наоборот, хорошее управление может компесировать недостатки организации. Хорошая организация и хорошее управление могут улучшить особенно Software предприятия Cхема стр. 106 Управление и организация определяют успех Hardware Software Капитал прогнозы офисное оборудование стратегия поля деятельности идеи конкуренция ноу-хау окружающая среда персонал управление организация успех прибыль результат Часто можно наблюдать недостатки управления. Владельцев фирм и органов надзора можно утешить тем, что они могут компенсировать эти недостатки посредством умной, организации, ориентированной на личности. Но для этого нужно проявить достаточно мужества и энергии. Хорошая организация вынуждает в определённых рамках не очень хорошее руководство к приемлемым действиям, если даже и на короткое время. Ошибки управления неизвестны заранее, они могут проявиться в любое время. Но организация может возникнуть в начале, и новые руководящие сотрудники приспосабливаются к ней. В случае хороших руководящих кадров организация может приспосабливаться к ним. Например, определённым менеджерам можно предоставить больше полномочий и возложить на нихбольше задач. Это не предопределяется автоматически. Разумеется, такие гибкие методы легче применять, если речь идёт о небольшом предприятии или если можно организовать большое предприятие с мелкими автономными подразделениями. В АЛЬДИ это возможно только в ограниченной степени, поскольку региональные компании и их руководящие кадры должны иметь одинаковые задачи иполномочия. В любом случае возможные недостатки управления в АЛЬДИ компенсируются за счёт хорошей организации, основанной на принципах делегирования и децентрализации. Минимум коммуникации В принципе организации должны иметь простую и наглядную структуру, с горизонтальными иерархиями и простыми рабочими процессами. Отсюда вытекают выгодные структуры расходов, незначительные затраты на координацию, требуется лишь минимум коммуникации между членами организации. “Цель организации - сократить объём необходимой коммуникации и координации. Таким образом, организация - это радикальное наступление на проблемы коммуникации” (Фредерик Брукс младший) Фредерик Брукс мл. был в IBM ведущим менеджером проекта легендарного продукта IBM /300, выпущенного на рынок в 1964 г. Гигантский проект, над которым многие годы работали 10000 сотрудников и который на десятилетия определил промышленный стандард, аналогично тому как изобретение компьютерной архитектуры ознаменовало конец пионерного периода в электронной обработке данных. Эта система, которую называют одним из величайших проектов в истории промышленности, долгое время доминировала на мировом рынке компьютерной промышленности. Брукс описывает в The Mythical Man Month свой опыт и делает ряд важных выводов, один из которых я только что цитировал. Согласно его теории следует создавать как можно больше мелких подразделений на предприятии или в процессе работы над проектом, и именно таким образом, чтобы они в принципе могли работать независимо друг от друга. Так можно избежать ненужной ходьбы и разъездов, лишних расходов и трений и тем самым ускорить работу над проектом. Вопрос о скорости и ускорении реализации проектов также во многом является вопросом хорошей организации. Менее важен вопрос о том, сколько сотрудников и какие средства будут привлечены к работе над проектом.Во время своей работы руководителем проекта Брукс установил, что работу по программированию нельзя ускорить только путём увеличения числа программистов, Над определённой задачей может часто работать только ограниченное число людей, точно так же как нельзя сократить срок беременности в 9 месяцев с помощью двух женщин. Принцип Брукса однако не учитывается большей частью предприятий. Повсеместно считается, что коммуникация особенно важна. Во многих случаях это разумеется верно, например, если речь идёт о коммуникации между начальником и его сотрудниками, а также о координации между различными отделами. НО главной целью по Бруксу должно быть сокращение объёма координации и коммуникации между различными подразделениями предприятия. Характерным для бльшей части торговых фирм является строгое разделение между отделом сбыта и закупочным отделом. Отдел закупки определяет, как правило, ассортименты и выполняет предварительную смету. Но поскольку в решениях о ассортименте и ценах играет роль рынок сбыта, то предприятии оществляет координацию между отделами закупки и сбыта в форме еженедельных совещаний по маркетингу, во время которого происходит интенсивный и поглощающий много времени обмен информацией и необходимая координация. Но это можно сделать иначе. Хотя в АЛЬДИ тоже существует разделение отделов закупки и сбыта, всё же здесь при ограниченном ассортименте из 600 товаров условия принципиально другие. Менеджеры принимают решения о ассортименте и ценах в принципе исходя только с точки зрения продажи. Задача отдела закупок - приобрести определённый товар по наименьшей цене у компетентных поставщиков. Решения о реализации этой задачи он принимаетрешает в принципе сам. Такая система требует минимальной координации и коммуникации. Так АЛЬДИ избежал создания промежуточных нерентабельных штабов, деятельность которых связана с высокими административными расходами и необходимостью координации. Многие предприятия задают себе сегодня вопрос, для чего собственно необходимы штабы и действительно ли есть от них польза, и не может ли предприятие достичь своей цели без них и с меньшими затратами. В .этом состоит одна из причин наблюдаемой быстрой ликвидации иерархий с зачастую суровыми последствиями, а именно в сфере среднего звена менеджмента. Для чего служат многочисленные плановые отделы и системы? Может быть для обеспечения руководства и органов контроля информацией и оправдательными материалами, вместо того чтобы думать о желаниях покупателей. Другие предприятия между тем после десятилетий убытков вследствие трений также поняли эту проблему и изобрели “Category Management” как один из в принципе правильных способов решения этой проблемы, но который всё же является сложной искусственной формой со множеством манипуляций. Вопросы, связанные с Category Management, обсуждаются в разделе “Концепция сбыта, а не концепция закупки решает успех”. В промышленности аналогичные конфликтные поля обнаруживаются между сферами маркетинга и сбыта. Также и здесь принцип гласит: предприятия должны всё больше стремиться к объединению задач. Разделение труда в духе тейлоризма исчезает. Почему же оно должно оставаться в таких тесно связанных друг с другом сферах как маркетинг и сбыт. Организация АЛЬДИ Организация АЛЬДИ не имеет вертикальной структуры, она простая и стройная. Также в оперативных подразделениях существуют только линейные функции с чётким кругом обязанностей и полномочий, изложенных в должностных характеристиках. Штабов, которые при отсутствии ответственности за результат просто могут делать предложения, в АЛЬДИ нет, как наглядно показывает схема. Организация одной из фирм АЛЬДИ (правовая форма ООО и компания коммандитное о-во) 1 управляющий 2 заведующий отдела администрации бухгалтерия отдел кадров 3 директор главной базы автопарк товарная база приёмка товара 4 коммерческий директор директор района директор филиала 5 отдел закупок 6 менеджер по аренде Одна фирма АЛЬДИ может иметь одного или двух коммерческих директоров. В его подчинении от 4 до 6 районных директоров, каждый из которых отвечает за 7-10 филиалов. Одна фирма имеет 40-80 филиалов. При достижении определённого числа, требующего 2 коммерческих директоров, происходит как правило “клеточное деление”. Бывает так, что до деления в старой фирме до 100 магазинов, а новая фирма после деления имеет только 25 магазинов. Заведущий отдела администрации отвечает за административную работу, включая отдел кадров и обработку информации.Но отдел кадров АЛЬДИ не имеет никаких полномочий в отношении сотрудников, он только управляет делами. Заведующий также осуществляет связь с производственным советом, консультирует и представляет предприятие в делах, связанных с трудовым законодательством. Коммерческий директор руководит всеми магазинами через районных директоров. Он отвечает особенно за слаженную и рентабельную работу магазинов. Директор базы руководит прохождением товаров от поступления до доставки в магазин. Поле его деятельности - база и автопарк . Директор по закупкам отвечает в основном за оптимальные запасы товаров на складе и заказы у поставщиков.. Он осуществляет контроль качества и занимается поиском новых товаров для ассортимента. Кроме того он контролирует региональный ассортимент, допустимый для фирм АЛЬДИ. Он может закупать по собственному почину около 30 товаров, которые продаются не в каждой фирме. Часто это приводит к включению некоторрых товаров в общий ассортимент, идентичный для всех фирм АЛЬДИ. Менеджер по аренде ищет новые места для размещения магазинов, заключает договоры аренды и контролирует всё, что с этим связано. Существенную роль в организации АЛЬДИ играет центральная закупочная фирма OHG. Она дочерняя компания региональных компаний АЛЬДИ. Она ведёт преговоры с поставщиками и закупает весь товар. Для группы АЛЬДИ Норд 6 закупщиков выполняют все задачи: анализ рынков закупки, поиск заказчиков, оценка качества, переговоры о ценах и условиях, заключение контрактов. Наряду с этим фирма выполняет некоторые услуги: централизованный менеджмент наличных средств, централизованная сравнительная статистика и централизованная обработка информации. Совещание управляющих. Авторитарные тенденции усиливаются Высший орган, принимающий решения по важным организационным вопросам, по вопросам политики и концепции предприятия - регулярное совещание управляющих региональных компаний АЛЬДИ совместно с правлением. На этом совещании обсуждаются все важные вопросы,особенно вопросы ассортимента и политики цен, и принимаются совместные решения. Практикуемый на многих предприятиях принцип консенсуса или принцип большинства в АЛЬДИ неизвестен. Решения принимаются не на основе консенсуса. Нет голосований, на которых решение принимается большинством голосов. Соответственно редко принимаются компромиссные решения. Компромиссы почти всегда недостаточно оптимальны, следует бороться до тех пор, пока не будет найдено оптимальное решение. Известно, какие последствия может иметь принцип консенсуса в политике. Слишком часто группы и партии быстро соглашаются пойти на компромисс, чтобы закончить тему и избежать по возможности большого конфликта. При этом теряется много драгоценного времени уже только на подготовку и анализы. Следует искать причины коннфликтов и находить радикальные способы их разрешения. Ганс-Олаф Хенкель, президент Федерального союза немецких промышленников, требует справедливо: “Покончим с консенсусом” Это может быть опасно не только для государства, но и для больших концернов, но лучшие возможности часто остаются без внимания. Управляющие АЛЬДИ тщательно готовятся к этим совещаниям, Они подробно обсуждают вопросы повестки дня со своими руководящими сотрудниками. По большей части обсуждаемые темы предлагаются управляющими и их фирмами. Руководят совещанием члены правления. Вот уже в течение многих лет всё больший вес приобретает их мнение. Практика долгих и бурных дискуссий до тех пор, пока строны не достигнут согласия, в АЛЬДИ сокращается. Усиливаются авторитарные тенденции. Только после совещаний продолжается оправдавшая себя система делегирования задач и личной автономии сотрудников региональных фирм. Несмотря на эти изменения в культуре управления демократическим принципам в АЛЬДИ нет места. Считается даже неуместным идти на компромисс, как это обычно делается в политике и в тарифных переговорах. Целью должно быть достижение лучших результатов, и решающим является предложение, которое выносится на обсуждение. В конце концов всем участникам совещания должно быть ясно, что не существует истины в последней инстанции, и потому должно быть не так уж трудно согласиться с решением других. Основы хорошего управления и организации В своё время в АЛЬДИ я понял, в чём состоят основы хорошей организации и управления. Их можно сформулировать простыми словами: ясные цели несколько легко понятных принципов полная ориентация на покупателей бескомпромиссная последовательность в применени и реализации концепции практическая работа с учётом всех мелочей на всех уровнях Хорошая организация, работающая по этим принципам, исключает суету и штурмовщину, которые могут стать главной причиной кризиса. Каждый сотрудник, наделённый автономной ответственностью, выполняя свою работу, является важным звеном целого механизма. Здесь нет места всемогущему истеричному начальнику, который вдруг ни с того, ни с сего захочет изменить курс. Кто сказал, что он знает правильный курс? Принципы управления и организации у АЛЬДИ, которые в дальнейшем будут описаны подробнее, пришлись мне по душе. Поэтому, вероятно, я не только многому научился в АЛЬДИ, но и, особенно в течение 10 лет моей работы в качестве члена правления, существенно способствовал процветанию предприятия. Признавая мои заслуги, Тео Альбрехт однажды сообщил мне (между прочим в туалете - он не любил красивые жесты), что я должен возглавить фонд Тео Альбрехта. Ясные цели позволяют избегать конфликтов На многих предприятиях цели, пути и всевозможные методы настолько неясны или даже неизвестны, что постоянно идёт борьба за истины, мнимые истины и личные представления, приносящая в большей или меньшей степени вред предприятию. Часто эти разногласия передаются в органы контроля, в которых тоже возникают враждующие группы. Предприятие, которое как АЛЬДИ руководствуется ясными целями и правилами, создаёт такой климат, при котором каждый сотрудник может открыто высказать то, что считает необходимым. Различные манипуляции и долгий процесс убеждения не требуются, для того чтобы сотрудники могли осуществлять свои собственные цели. Ясная концепция предприятия АЛЬДИ, поддерживаемая децентрализацией структуры организации, в принципе способствует сокращению оснований для конфликтов. Это не исключает, разумеется, ситуаций, когда отдельные сотрудники в силу особенностей своей личности всё же вредят психологическому климату и сотрудничеству. Существуют также ощутимые различия между компаниями АЛЬДИ в зависимости от качеств их управляющих и руководящих работников. Но в целом их влияние невелико. В последнее время однако и десь намечаются изменения. Увеличение дистанции и отчуждения между правлением и региональными фирмами, а также увеличение давления, оказываемого правлением могут орицательно сказаться в будущем на культуре и управлении предприятия. Надёжные организационные структуры и ясные цели пока защищают от этих отрицательных воздействий. Целевые установки в АЛЬДИ чрезвычайно просты: главное - минимальные расходы и соответственно максимальные результаты и производительность во всех сферах, минимально низкие продажные цены и наилучшее качество. Это понимает любая кассирша и любой рабочий склада. Эти цели постоянно реализуются всеми отделами и сотрудниками. Излишним является подразделение на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели, точно так же как и иерархия целей предприятия от верхнего уровня предприятия до нижнего, до магазина. Сотрудники всех уровней и всех должностей ориентируются на одни и те же цели. Стратегии, планы и цели не являются “дворцовыми тайнами”. Они известны всему предприятию. То, что хочет АЛЬДИ, понятно каждому: ни одного пфеннига не должно быть потрачено без пользы. Каждый сотрудник может гордиться, если ему на своём, может быть и скромном, участке удастся достичь этой цели. Это требует ежедневной кропотливой работы, ежедневных умственных усилий, ежедневной рационализации, а также обмена опыта в отношении получения общего оптимального результата, и прежде всего минимума затрат. Цель предприятия конкретно формулируется в должностных характеристиках для каждого отдела. Управляющий должен постоянно добиваться максимально высокого оборота, расширять и укреплять сеть филиалов для укрепления рыночной позиции, добиваться оптимальной прибыли без отрицательных последствий для будущего развития предприятия и укреплять и расширять положение на рынке с помощью строжайшего хозрасчёта Коммерческий директор (менеджер по продаже) должен обеспечивать максимально высокие обороты в сфере продажи. При этом он должен следить за тем, чтобы обеспечивался налаженный процесс продажи в магазинах, где поддерживается чистота и порядок, при наименьших затратах и максимально высоком качестве услуг и правильных расчётах, для того чтобы сохранять и повышать свою конкурентоспособность. Он должен назначать руководителей филиалов, которые соответствуют требованиям занимаемой должности, а также следить за тем, чтобы подчинённые ему районные директора выполняли свои обязанности в соответствии с должностной характеристикой. Районный директор должен лично создавать в магазинах такие условия, которые обеспечивают в магазинах чистоту и порядок, налаженный процесс продажи и хороший инвентаризационный баланс при высококих показателях сбыта обеспечивать общее выполнение распоряжений руководства во всех магазинах. Директор филиала должен обеспечивать чистоту и порядок во вверенном ему магазине, надлежащий ассортимент (без излишков и по возможности без ненадлежащих товаров), обеспечивать вежливое обслуживание всех покупателей, чтобы сохранять имеющуюся клиентуру и привлекать новых покупателей, тщательно производить все расчёты, достигать хороших показателей благодаря продуманному разделению труда и правильным указаниям сотрудникам. Директор главной базы должен обеспечивать налаженный производственный процесс с соблюдением действующих законов и правил безопасности при минимальных затратах, максимальной производительности и минимальных инвентаризационных потерях, а также поддерживать чистоту и порядок как на базе, так и на территории предприятия. Заведующий отделом кадров и администратор должен руководствуясь принципом строжайшего хозрасчёта, создавать во всех отделах торгового управления условия для оптимального решения организационных и кадровых задач в рамках законодательсва и обеспечивать поступление всей необходимой документации и цифровой информации в надлежащие сроки. Все сотрудники должны при выполнении своих обязанностей использовать опыт и идеи своих коллег и соблюдать общие принципы и правила. Отказ от деклараций Эйлин Шапиро в своей книге “Trendsurfen” подробно рассматривает тему “Декларация цели” и описывает процветающеую американскую компанию по производству стали Nucor, удивительная история успехов которой повсеместно очень активно обуждалась и исследовалась. Эта компания, как и Альди, не имела письменно сформулированных целей. Шапиро делает вывод, что в декларациях цели большинства предприятий ничего нужного не содержится. Это всего лишь пустые слова, красивые формулировки, которые большинство людей вообще не читает и которые не имеют никакой связи с фактическими делами на предприятии. Предприятиям с далеко идущими целями и представлениями о ценностях не нужны для осуществления их амбиций никакие декларации. Именно это действительно и для АЛЬДИ. В Альди никогда не было подобных формулировок, и он в них никогда не нуждался. Основание, мне кажется, ясное и простое, как и сами цели: цели, ориентированные на минимально низкие цены и лучшее качество просты, понятны и разумны. Что тут много говорить или писать? Несмотря на это всё же многие предприятия предпочитают формулировать свои цели. Против этого нечего возразить, если это служить осознанию стратегии. Если эти формулировки объясняют сотрудникам смысл и особенности деятельности предприятия, определяют сферы и пути деятельности, тогда подобные письменные декларации выполняют своё назначение. Предполагается однако, что эти цели формулируются как руководство к оперативной деятельности, которым могут пользоваться все сотрудники. Если чётко сформулировать несколько оперативных целей, ясных и понятных каждому, то позднее уже не нужно об этом беспокоиться. Следующие примеры деклараций целей наглядно иллюстрируют вышеизложенное: Филиал одной крупной фирмы сформулировал свою цель таким образом: Мы будем стремиться к тому, чтобы люди имели возможность удобно покупать хорошие продукты по недорогим ценам”. Какая польза отэтих слов сотрудникам? Можно ли их использовать в качестве оперативного руководства, как чёткий критерий для решения практических вопросов? Другое предприятие формулирует так: О принципах нашей философии свидетельствуют умеренность цен и их соответствие качеству, полный ассортимент, высокий уровень обслуживания, профессионализм и мотивация сотрудников. Нашим покупателям мы предлагаем все товары повседневного спроса под одной крышей”. Знают ли сотрудники этого предприятия, что им делать, исходя из этой формулировки? Или хорошие формулировки это всего лишь формальность, потому что так принято сегодня? Как бы могла формулировка Альди? Наверное, что-то в этом роде: “Мы продаём 600 наименований товаров повседневного спроса, продовольственные товары лучшего качества по самым низким ценам на рынке. Условием для этого являются минимальные затраты во всех сферах деятельности предприятия” Эта формулировка, пожалуй, содержит всё необходимое, что должны знать сотрудники для выполнения своей ежедневной работы. Они могут действовать, они могут принимать решения. Эта формулировка цели оперативная, то есть она является основанием для действия. Больше сходства с Toyota, чем с Тенгельманом Уже в течение многих лет обсуждаются японские методы менеджмента. Хотя и нельзя быть уверенным, что всё, что приходит из Японии, действительно там изготовлено, как считает Роберт Таунзенд в своей книге “Further up the Organization”. Кружки качества были организованы IBM ещё до 1960 г. Но вероятно японцы с их дотошностью в мелочах многое просто хорошо скопировали и позднее сделали лучше, чем изобретатели. Также немецкие представители среднего бизнеса знают культуру и средства управления, которые имеют сходство с метлдами Альди и японских предпиятий. Владельцы стремятся в меньшей степени чем наёмные менеджеры к паблисити, и видимо, это и есть одна из причин того, что такие культуры и методы управления намного менее известны. Примером этого является Герберт Бернхардт, владелец одноименной фирмы по продаже бумаги. Он выражает понимание собственноой роли и свою позицию следующим образом: Я первый слуга моей фирмы. Мой критерий: польза фирмы”. Многие работают подобным образом, например Клаус Остендорф, управляющий участник компании Пекарни Wendeln. Для него и его руководящих кадров движущей силой является “эффективность в мелочах”. Он, глава предприятия-миллиардера, 4 дня в неделю он проводит вне своего кабинета со своими клиентами. На 5 день он наводит порядок на своём письменном столе. Это предприятие незаметно развилось из небольшого предприятия с региональным значением в первое предприятие отрасли в Германии. Если сравнить японские методы с методами Альди, то можно сделать вывод, что Альди “японское” предприятие, может быть даже самое японское в Германии. Сначала япоские предприятия много копировали. Это невозможно без страсти к мелочам, а для японских предприятий именно это и было основным принципом в работе. Но затем они нашли свой собственный путь, который можно описать спомощью таких понятий как непрерывное совершенствование, “Just in Time”, “Kanban” и “Lean Management”- Непрерывное совершенствование Непрерывное совершенствование - типичный метод Альди. Имеется в виду постоянное улучшение во всех сферах предприятия, и особенно совершенствование процессов производства и логистики. Этот метод с трудом реализуется на многих предприятиях. В Альди нашли очень простое решение: Каждая компания Альди отвечает за определённые задачи. Так получает большое число руководителей высшего и среднего звена дополнительные интересные задания, которые на других предприятиях выполняются штабами. Так, например, директор базы, наряду со своей главной обязанностью по управлению базой, берёт на себя ответственность за напольные конвейеры. Он стремится постоянно всё улучшать, получать полное представление о рыночной ситуации, вести переговоры с крупными фирмамипроизводителями, вводить организационные новшества всякого рода. С этой целью он может организовать небольшую рабочую группу и постоянно работать с ней. Таким образом появились в частности напольные конвейеры сначала с двумя, потом тремя поддонами - когда-то инновация, сейчас обычная практика. Кстати, Альди мог бы запатентовать целый ряд изобретений. Таких примеров можно было бы приводить сотнями, например, ответственность коммерческого директора за должностные характеристики менеджеров по продаже, за правильное техническое оборудование и размеры холодильных стеллажей в магазинах. Метод проб и ошибок Прекрасный метод в процессе совершенствования - так называемый метод проб и ошибок. Он приобретает особое значение, потому что таким образом можно тотчас или по крайней мере значительно быстрее применить идеи и новые методы на практике. После недолгих размышлений предложение проверяется непосредственно на практике, и только потом подвергается более тщательной и длительной проверке и усовершенствованию. В зависимости от первых опытных результатов производится подгонка или изменение, тест приостанавливается или откладывается на какое-то время. Этот метод позволяет эспериментировать и рисковать, не боясь совершить ошибку. Если же ошибка произошла, всё же при этом главное результат и вывод, который он позволяет сделать, а не вопрос - Кто виноват? Почти никогда не бывает абсолютно правильных или абсолютно неправильных решений. Широко распространённые методы анализа и принятия решений по большей части содержатся в толстых томах разработок, за составлением которых проводят время многочисленные высокооплачиваемые сотрудники. В результате меньше контактов с покупателями, или откладывается разговор с сотрудниками, который потом уже становится неактуальным. Многие разработки всё равно попадают в макулатуру - а ведь это был “top secret” или пылятся в письменном столе какого-нибудь менеджера. Всё это не ново. Эйлин Шапиро цитирует в уже упомянутой книге замечательную фразу Марк Твена: “Постоянное совершенствование лучше, чем усовершенствование, растянутое на года”: Со всеми новыми начинаниями, разработками технического и организационного рода, при включении новых товаров, изменениях качества или размера упаковки - Альди всегда работает по этому принципу. Тест в 3 магазинах Крылатые слова в Альди тест в 3 магазинах..С помощью этих тестов проверяется перспективность новых товаров, упаковок и.т.п. Благодаря такому тесту можно получить почти всю надёжную и необходимую информацию с наименьшими затратами. Раньше этот проводился таким образом, что сначала тестировался оборот очень известных и пользующихся спросом непродовольственных товаров, чтобы не только определить шансы товара, но и получить информацию о том, какое количество товара нужно иметь в наличии. Тесты ещё и потому не следует недооценивать, что недостатки любого мероприятия можно увидеть часто только при его осуществлении на практике. Не философствовать, а действовать вот наш девиз, действовать быстро, радикально и последовательно просто. В одном из докладов по вопросам логистики нынешний председатель совета контроля фирмы Metro Эрвин Конради произнёс одну интересную фразу, которая соответствует очень скромному и практическому образу мыслей в Альди. Впрочем это и не очень неудивительно, так как некоторые принципы и не в последнюю очередьа выдающиеся производственные успехи боих предприятий совпадают: “Если Вам эти принципы кажутся слишком банальными, тривиальными, слишком доморощенными, то мне хотелось бы Вам возразить, что на моих глазах гораздо больше проектов потерпело крах именно из-за банальных мелочей, чем из-за “grand design”. Чувство долга и энтузиазм Требования, предъявляемые к руководящим работникам при реализации принципа непрерывного совершенствования, сформулировал изобретатель этого принципа Масааки Имак: “Для деятельности непрерывного совершенствования необходима высшая мера обязательств, которые берёт на себя менеджер.” Здесь менеджеры Альди образцовый пример, и не только сам Тео Альбрехт, который использует для записей оборотную сторону деловых бумаг филиала. Увлечённость и сила воли сотрудников являются основой достижений. Требование избегать расточительства, сформулированное в должностной характеристике как принцип минимальных затрат, является руководящим принципом в Альди. Каждый менеджер знает, сколько денег и времени систематически теряется в полном смысле слова: дорога на работу, двойная работа, бесполезное хранение на складе, сложные организационные структуры, многочисленные долгие совещания и наконец грязь и беспорядок., Даниель Джонс, один из группы авторов, которые в 1990 году опубликовали сенсационное исследование о стройном производстве “Die zweite Revolution in der Autoindustrie”, не считает высокие заработные платы главной проблемой немецких предприятий. Одно из исследований по организационным структурам в Германии он комментировал в следующих словах: “Подлинные проблемы следует искать в плохой организации и расточительстве”. В своей простой организации, в стремлении избегать расточительства а также в использовании всевозможных резервов Альди добился мастерства, которое составляет его преимущество в конкурентной борьбе. Фирма Toyota начала 40 лет назад с того, что сегодня получило название Lean Manufacturing (стройное производство). На вопрос, почему американцам понадобилось столько лет,чтобы открыть секреты успехов Toyota. Гарри Гармел и Прахалад в своей книге “Wettlauf um die Zukunft” дают простое объяснение: “Практикуемые в Японии принципы противоречили всем предположениям и убеждениям американцев.” То же самое мы можем сказать относительно Альди, почему конкуренты Альди сумели раскрыть секреты Альди только сейчас - если вообще сумели.. Всё, что делал Альди, противоречило предположениям и убеждениям немецких менеджеров в области торговли. Немецкие менеджеры и также менеджеры розничнойторговли во всём мире, которые столкнулись с дисконтным предприятием, считали и считают невозможными большие обороты при таком ограниченном ассортименте. К тому же для непосвящённых трудно распознать и ещё труднее понять культурные элементы. То что практикуют японцы, очень мало связано с методами. Это особая культура, которая вероятно особенно подходит японцам, но которая также прктикуется и на предприятиях западных стран, например в Альди. Система размещения товаров в Альди: “Что ушло, должно быть заказано” На многих предприятиях пользуются сложными системами контроля наличия товара и системами размещения, требующими информационных затрат. В Альди всё функционирует очень просто по принципу Kanban, японскому методу контроля наличного товара. Простыми словами: “Если чтото ушло, значит что-то должно поступить”. Место на полках для какого-либо товара имеёт ёмкость, соответствующую недельной потребности в нём. Если наступает день заказа товара, то директор филиала заказывает то количество товара, которое “ ушло”, и заполняет снова полки.. Хотя этот процесс сейчас частично происходит с помощью компьютера, принцип не изменился. Книжные магазины работают по аналогичной простой, но очень разумной схеме: к книге прилагается бланк наличного товара, который изымается кассиршей и служит основанием для заказа нового экземпляра. “Что ушло, должно быть заказано”. Децентрализация и делегирование задач Принципы организации Альди имеют большое значение, они определяют общую культуру предприятия и являются основой успеха. Главный принцип организации - принцип делегирования и децентрализации. Первая и важнейшая децентрализация в группе Альди была возможно решающей: разделение предприятия в начале 1960 г между двумя братьями - Карл Альбрехт на юге с главным офисом в Мюльхайме на Руре и Тео Альбрехт на севере с главным офисом в Эссене. Вероятно,это было решение, которое позволило предприятию продолжать своё существование и успешное развитие. Ссоры между братьями, которая могла бы причинить ущерб предприятию, удалось во всяком случае избежать. У Карла Альбрехта на юге это не может повториться и в будущем, так как его сын и дочь не работают уже на предприятии.Но у Тео Альбрехта оба сына являются членами правления. Но тут защитную роль. играет структура семейного фонда. Благодаря разделению оба брата сумели избежать существенных расхождений в принципах стратегии. Это привело к тому, например, что на юге ассортимент состоял из 450 наименований товаров, а на севере из 600. Позднее северпервым начал включать в ассортимент охлаждённые продукты и заморозку, в то время как юг занимал выжидающуюп позицию. У одного были жёлтые полы в магазинах, у другого серые.Один был более консервативен, другой любил экспериментировать. На эти решения естественно влияли ближайшие сотрудники братьев Альбрехт, члены правления. Теперь в согласовании решений отпала нужда. Децентрализация позволяет сравнивать методы,опыт и результаты, а также даёт свободу принимать решение за или против. Обе группы Альди всегда обменивались опытом, и разделение ещё более способствовало накоплению опыта. И неважно, что правильно или неправильно, что прогрессивно, а что консервативно - важно, что всегда есть несколько возможностей. Но многие предприятия попусту тратят силы на долгие внутренние споры о правильном пути, причём никогда невозможно доказать, правилен ли выбранный путь, поскольку невожможно одновременно двигаться в двух или нескольких направлениях. Не следует недооценивать и другой аспект: стратегические решения на предприятии не всегда принимаются, исходя из пользы дела или на основании логики. Как показывает опыт, здесь играют роль и совершенно другие моменты. Автономия менее сложна Осуществляя децентрализацию, Альди, вероятно, неосознанно действовал в соответствии с одной из задач организации, которая заключается в сокращении, насколько только возможно, объёма коммуникации и координации. Организация тем производительнее, чем она проще структурирована. Простая организация требует меньше затрат на менеджмент. Высокоразвитые структуры в экономике, технике и обществе характеризуются широко разветвлённой сетью отношений друг с другом.. Они сложны, а сложные связи требуют организации, и как правило это организации с иерархическими структурами. При этом число самостоятельных образований сокращается,самоуправление отменяется, и возможное соревнование между альтернативными решениями не происходит. Приходится вводить административные правила и контролировать их соблюдение, и соблюдение этих правил, их актуализация и приспособление к изменившимся обстоятельствам требует значительных затрат: дополнительные отделы, штабы, руководящие кадры и специалисты. Возникает волшебный круг бюрократизации, который редко удаётся прорвать. Если же удаётся создать простую организацию, то она функционирует умнее и эффективнее. Всё дело в правильном понимании управления, прежде всего в создании небольших автономных подразделений, то есть в децентрализации. Таким образом, можно избежать многих проблем управления, которые возникают по вине плохих или не очень хороших руководителей. Невозможно предотвратить то обстоятельство, что ответственный пост может занять неподходящий человек. Разумеется, и в Альди есть проблемы с неподходящими руководящими кадрами. Только последствия при условии небольших децентрализованных подразделений со своим кругом полномочий и задач менее чувствительны и затрагивают меньшее количество сотрудников, чем в большой централизованной организации. Вред, который может там причинять отдельный большой начальник, неизмерим. ABB и Альди: успех благодаря децентрализации Известно, что лишь немногие предприятия принципиально и последовательно осуществляют децентрализацию и делегирование задач, ответственности и полномочий и создают простую организацию с чёткими структурами. Шведско-швейцарский концерн Asea Brown Bovery (ABB), осуществив концепцию децентрализации, имеет по мнению специалистов грандиозный успех.200000 сотрудников работают на 1000 автономных фирм, которые в свою очередь разделены на коммерческие центры. ABB достигает рендиты от собственного капитала 20 % и от оборота 10 %. В торговле рендита от оборота у Альди хотя и меньше из-за большого объёма, но рендита от собственного капитала намного больше. Я думаю, что только последовательно децентрализованные предприятия и организации имеют шанс выжить в нашем сложном мире. Мелкие вместо больших, или как у Альди и ABB, мелкие организации внутри большой. Муравей вместо слона. Мелкие организации более гибкие и оперативные. Несколько мелких ошибок легче преодолеть, чем одну большую ошибку, которую может совершить руководитель из высшего звена управления. Также больше шансов, что небольшие автономные организации и их руководители дадут хорошие идеи и результаты, чем если бы они зависели от какого-то лица или учреждения. Децентрализация и делегирование задач в Альди сочетается с чёткими целями и правилами при наличии умеренногоконтроля. Особенно чётко это проявляется в постоянном делении компаний Альди. Как только число магазинов регионе достигает определённого уровня (60-80 магазинов) и расстояние от базы до магазинов необходимо сократить (максимально до 50 км) или площадь базы составляет уже около 25000 кв. М, путём отделения образуется новая фирма со всеми вытекающими последствиями - собственным бухгалтерским учётом, балансом и всеми должностными функциями, как и в прежней фирме. Увеличение конкурирующих альтернативных решений в повседневной практике очень часто приводило в Альди к абсолютному падению затрат во всех децентрализованных подразделениях. Только в Германии в обеих группах Альди сегодня работают свыше 50 региональных полностью автономных компаний . Основные преимущества децентрализации можно сформулировать следующим образом: небольшие автономные фирмы отличают следующие характерные черты: меньшая сложность организации меньшая потребность в коммуникации лучшее знание местного рынка новые сотрудники могут развиваться независимо меньше оснований для конфликтов продавщица знает своего директора можно быстрее реагировать на неожиданные проблемы ограниченное поле проблем здоровое соревнование между подразделениями предприятия Профсоюзы и общественность пытались обосновать последовательную децентрализации и “клеточное деление” тем,что Альди хотел избежать гласности и создания производственного совета концерна. Но не это основная причина, хотя и дополнительная польза, которую Альди приветствует. Оценка, которую даёт ниже цитируемая статья из manager magazin, также лишена понимания сути: “Новые фирмы Альди возникали каждый раз тогда, когда вследствие роста оборота существующим региональным компаниям угрожал долг гласности. Пример Берлин: ...Тео Альбрехт разделил компанию Альди ООО на 2 - Альди Берлин Юг и Альди Берлин Север. Хотя разделение не имело смысла с точки зрения экономики предприятия и логистики, но оно помогло отвлечь интерес общественности от показателей оборота и результата.” На самом деле речь шла тогда об увеличении главной базы на севере Берлина. Но это было невозможно, поскольку не было в наличии дополнительного земельного участка. Так было произведено разделение, потому что другой возможности в том же месте не было. Конечно, из этого вытекают значительные преимущества с позиций логистики, именно здесь в крупном городе с интенсивным движением, когда приходится ездить с севера и юга в центр. Но непосвящённые не в состоянии оценить организационные преимущества такого деления. Между обеими Берлинскими фирмами разгорелось соревнование за лучшие результаты и достижения, соревнование, которое не было спущено сверху или спровоцированос помощью манипуляций, а возникло само по себе из жажды успеха. И это, несмотря на то, что на успехи в Берлине смотрели скептически, поскольку все условия, как известно, в большом городе менее благоприятны, чем в западногерманских регионах. Но пришлось признать, что в значительной степени это была неправильная оценка возможных резервов. Сегодня можно снова повсеместно наблюдать тенденцию к децентрализации и делегированию задач, причём идеальный случай, по-видимому, фактически раздельные, автономно работающие предприятия с собственным правовым статусом и полной ответственностью, однако в рамках общей стратегии концерна. Крупные предприятия сменяются предприятиями среднего бизнеса, от централизованного менеджмента отказываются. Делегирование и контроль Руководители предприятий и менеджеры, выступая против делегирования задач и децентрализации, обосновывают это тем, что якобы централизованное решение в одном месте упрощает контроль или только и делает его возможным. Критики считают, что при последовательной децентрализации возникает двойная работа и тем самым двойные расходы. Многие считают, что не имеет никакого смысла иметь одинаковые должности в двух подразделениях региональной компании. Кроме того, по их мнению легче контролировать сотрудников в одном месте. Многие едва ли представляют, что значит практикуемая Альди децентрализация, в том числе в бухгалтерском учёте и составлении баланса. Но противники последовательной децентрализации делают неправильный вывод. Если в одном месте в определённое время имеют дело с десятью миллионами данных, то их труднее контролировать, чем если бы в каждом из десяти мест имели бы дело с 1 миллионом данных. Практика, как правило, показывает, что ошибки и проблемные поля при децентрализации более ограничены, уже только потому, что - применительно к оперативным фирмам Альди существует 30 независимых результатов, которые не нужно анализировать в одном общем котле. Много времени и мужества необходимо для того, чтобы предприятия пришли к новым ориентирам в организации. Газета Frankfurter Allgemeine cообщила 2-3 1995 о группе Rewe следующее: “Давление на торговые наценки задело филиалы Rewe в большей степени, чем самомтоятельные фирмы Rewe. В то время как в филиалах потери результата составили 10-15 %, самостоятельные фирмы удержали результат на том же уровне или даже повысили его. Так как самостоятельные фирмы очевидно быстрее и более гибко реагируют на изменения на рынке, Rewe собирается делегировать больше ответственности руководителям филиалов.” Наконец-то начинают понимать, в каком направлении двигаться. Ещё недавно один известный торговфй менеджер сделал лапидарное замечание на тему делегирование: “Руководители филиалов не могут этого делать” Он имел в виду, что нельзя предоставлять им ограниченную свободу выбирать товары из перечня товаров предприятия. В основе этого мнения определённый образ человека, который не допускает делегирование и не видит взаимосвязи между мотивацией, работой и успехом. На практике ещё часто можно встретить давно устаревшие представления о мотивации сотрудников и руководящих кадров, например, представление, что сотрудников следует мотивировать при помощи похвалы и специальной системы поощрения. Эти и подобные представления оспаривал уже несколько десятилетий назад Фредерик Герцберг, а Райнхард Шпренгер в своём бестселлере Mythos Motivation очень эффективно объяснил немецким менаджерам фатальные последствия таких убеждений. Делегирование - распределение власти Руководство Альди делегирует часть своих полномочий, часть своей власти своим сотрудникам. Альди избегает таким образом концентрации власти в руках небольшой группы людей, так чтобы больше сотрудников могли принимать решения и нести ответственность за развитие предприятия. На предприятии, ориентированном на успех, руководители просто не могут себе позволить отказаться от участия сотрудников. В рамках служебного контроля в Альди можно всегда легко установить, использует ли тот или иной руководитель возможности сотрудничества, выполняет ли он обязательный долг сотрудничества. Средство для делегирования власти - должностная характеристика. Конечно, правомерен известный скептицизм по отношению к письменным правилам и слишком подробным должностным характеристикам. Это можно делать ещё проще, чем делае Альди. В принципе правильно с помощью должностных характеристик чётко определять основные задачи и полномочия. Это создаёт надёжные условия для практического применения делегирования. Для этого не требуется подробное описание, формулируются лишь основные положения и целевые установки. Также децентрализация путём образования новых фирм с собственным офисом, складом и автопарком способствует разделению власти в Альди. Нет мелких слабых или крупных сильных фирм, все фирмы приблизительно одинаковые, так сказать стригутся под одну гребёнку. Эта система в большей степени позволяет избегать конфликтов на предприятии. Нет всемогущественных инстанций, к которым в случае необходимости могли бы обратиться сотрудники и делегировать свои проблемы. Система функционирует практически безупречно. В Альди нет споров о полномочиях. Уровень компетенции чётко определён и контролируется руководителями. Также контролируется руководитель, позволяет ли он сотрудникам принимать решения и действовать в рамках их должностных характеристик. Децентрализованные предприятия, подобно супермаркетам, могут сохранять и укреплять свою конкурентоспособность, если они делегируют больше власти своим сотрудникам на местах, вступающим в непосредственный контакт с покупателями. Но часто для этого не хватает мужества. На других предприятиях с более обширными задачами есть ещё больше организационных возможностей, чем у Альди с его довольно ограниченными условиями продажи. Организация на этих предприятиях имеет ещё более решающее значение для поддержания их конкурентоспособности, чем у Альди. “Гарцбургская модель” Формально и организационно делегирование осуществляется в Альди на основании Гарцбургской модели. Эта система делегирования задач, полномочий и ответственности настолька характерна для Альди, что на ней следует остановиться подробно. Может быть в чём-то она покажется слишком бюрократической. Но для Альди это была подходящая система, и её последовательное применение привело к созданию стройной организации. Академия управления экономики в Бад Гарцбург под руководством её осснователя профессора Райнхарда Хёна, была долгие годы ведущим институтом по подготовке и повышению квалификации руководящих кадров. Академия с её выдающимися специалистами разработала законченную ситсему управления, так называемую Гарцбургскую модель. Основой модели является принцип делегирования. Делегируются три вещи: задачи полномочия, необходимые для осуществления этих задач ответственность за выполнение задач и результат Что делегируется и почему? Делегируются задачи, которые другие могут выполнить лучше, которые другие могут выполнить с меньшими затратами, которые делают рабочее место более привлекательным, которые содержат ответственность, которые сотрудник может использовать для профессионального роста, которые освобождают руководителей и позволяют им сосредоточиться на главных задачах и избежать ненужного перенапряжения из-за нехватки времени. Кроме того, важны следующие принципы: Делегирование осуществляется в место события (близость покупателей) и тем сотрудникам, которым поручено выполнение. Руководство ограничивается общим ориентированием и согласованием цели, без частных указаний и частных поручений. Контроль производится выборочным способом и с помощью оценки результатов. Обратное делегирование исключается. Ответственность за руководство и ответственность за действия При реализации модели делегирования легко допустить ошибки. Мордель функционирует только в том случае, если присутствуют все элементы. Ответственность подразделяется на ответственость за руководство, которое осуществляет отдельное лицо по отношению к сотрудникам, и ответственность за действия, которые предпринимаются для решения определённых задач. Задачи и полномочия формулируются вместе с основной целевой установкой в должностной характеристике. Следующий пример содержит выдержки из должностной характеристики менеджера по продаже в Альди, в подчинении которого в свою очередь находятся 5-6 районных менеджеров, руководящих 6-8 менеджерами филиалов. Должностная характеристика для коммерческого директора (менеджера по продаже) 1. Название должности коммерческий директор (менеджер по продаже) 2. Подотчётность подчиняется управляющему 3. Компетенция В его подчинении районные менеджеры. Он дисциплинарный начальник менеджеров филиалалов. 4. Цель В процессе своей деятельности должен обеспечивать постоянно максимальные обороты в своей сфере продаж, налаженный процесс продажи в чистых магазинах при минимальных затратах, максимальных результатах и правильных расчётах в целях сохранения и укрепления конкурентоспособности. Коммерческий директор назначает менеджеров филиалов, соответствующих должности и следит за тем, чтобы подчинённые ему районные менеджеры выполняли свои обязанности в соответствии с должностной характеристикой. При выполнении своих обязанностей коммерческий директор использует инициативу и советы своих сотрудников. Принципы управления содержатся в общих правилах управления. 5 Полномочия 1. Принимает решения о назначении и увольнении менеджеров филиалов и претендентов на должность, о содержании свидетельств. Он должен выполнять положения трудового законодательства. В сомнительных случаях он может советоваться с заведующим отдела кадров и администрации. 2. Он определяет размер окладов и доплат для менеджеров филиалов. 3. Принимает решениеоб испытательном сроке для районных менеджеров. 4. Один раз в год он составляет письменную характеристику каждого районного менеджера и обсуждает её с ним. 5. Принимает решение о распределении области деятельности между районными менеджерами. 6. Определяет время и сроки отпусков, назначает заместителей, определяет срок отпусков для районных менеджеров. 7. Определяет проект оборудования магазинов и размещение товаров. 8. Принимает решения о ремонте магазинов. 9. Принимает решения о ремонте изакупке оборудования на сумму до 5000 DM - в отдельных случаях. 10. Советуется с управляющим при назначении окладов районным менеджерам. 11. Консультирует при постройке и оборудованию магазинов. 12. Вносит предложения по включению в ассортимент новых товаров и исключению старых. 13. Советуется с управляющим об объёме и плане рекламы с помощью листовок и об отдельных акциях в магазина. 14. Советуется с управляющим при определении времени работы магазинов. Разумееттся, для определённых решений есть типовые положения, например для определения размера зарплаты. Обязанность руководителя в рамках делегирования убедиться, что его сотрудники хорошо выполняют свои обязанности, содержащиеся в должностной характеристике, и проверить, выполняет ли он свои обязанности руководителя. Особенно задачи управления доставляют проблемы многим менеджерам. В принципе речь идёт снова о простых связях. Обязанность руководителя состоит вследующем: согласовать цели с сотрудником обучать и развивать его, чтобы он мог выполнять свои обязанности контролировать сотрудника, выполняет ли он и как свои обязанности в соответствии со своей ответственностью. Работа руководящих сотрудников оценивается письменно на основе годовой характеристик, составляемой начальником. Шкала баллов - от1 до 10. Факторы оценки: специальные знания применительно к деятельности готовность действовать выполнение делегированных задач и отдельных поручений сознание ответственности умение мыслить и действовать по плану умение объяснять интенсивная работа в вверенной сфере (рационализация, предложения, выдающиеся успехи) деятельность руководителя наполнение сферы делегирования Служебный надзор и контроль результатов деятельности предприятия Контроль осуществляется в форме служебного надзора и контроля результатов. При служебном надзоре - некрасивое слово, которое нужно заменить - проводится выборочный контроль с определённой периодичностью и в определённом объёме. В Альди это дело поставлено так, что каждый руководитель ежемесячно проверяет у каждого сотрудника выборочно выполнение 3 обязанностей или тем. Эти выборки следует хорошо продумывать планировать уже в начале месяца. Необходимо избегать ситуации, когда начальник отправляется в поиски ошибок, решая только в момент контроля, что он хочет проверить и только эти найденные ошибки записывает как результат проверки. Или отправляется на поиски ошибок, руководствуясь принципом: Кто ищет, тот всегда найдёт. При ежегодном контроле результатов напротив оценивается изменение важных показателей по сравнению с предыдущим годом или по сравнению с другими отделами или фирмами Альди. Ввиду ежемесячного служебного надзора редко бывают неожиданности при проведении ежегодного контроля результатов.Хён подчеркнул значение служебного надзора по сравнению с контролем результатов вследующих словах: “Контроль результатов рассчитан на долгий срок, и может так случиться, что к тому времени предприятие станет трупом”. Я убеждён, что, если все предприятия будут использовать соответствующим образом служебный контроль, то дело не дойдёт до такой катастрофы, как например крах банка Barings в Лондоне, который в результате неудачных спекуляций одного руководящего сотрудника в Сингапуре оказался в критическом состоянии. Следует отказаться от такого способа контроля и прежде всего поведения контролирующих лиц, которое основано на недоверии по отношению к сотрудникам, отсутствии доверия в том, что сотрудник может честно выполнять свои обязанности. Без доверия трудно представить себе успешную работу. Доверие является также обязательным условием для упрощения рабочего процесса. Социолог Никлас Дуглас ясно выразил это в подзаголовке своей книги: Доверие. Механизм сокращения социальной сложности. Любой контроль становится бессмысленным, если он не базируется на доверии. С полной ответственностью, продуманно и со всей последовательностью следует выбирать сотрудников на определённые посты и наделять их затем соответствующими полномочиями. Не должно быть сомнения в том, что он будет выполнятьсвои обязанности. Если бы это было так, ему бы не доверили этот пост. Сотрудник, как правило, только тогда делает успехи, когда он чувствует и знает, что пользуется доверием начальства. Контроль в этом смысле означает тогда - установить, насколько хорош сотрудник, а не только, какие ошибки он делает. Эта форма контроля должна помочь сотруднику, руководителю и предприятию быть хорошими. Она стимулирует сотрудничество и показывает сотруднику, что руководитель считает важным для предприятия. Контроль означает не в последнюю очередь проявление интереса к работе сотрудника. Для немецких предприятий очень интересно в этой связи поведение председателя органа надзора Metro Эрвина Конради, о котором пишет газета Lebensmittel-Zeitung от 6-6 1997 г.: “Конради вышвырнул директора магазина строительных товаров. Во время обхода трёх строительных магазинов в Мёнхенгладбах на прошлой неделе председатель органа надзора Эрвин Конради нашёл один из филиалов в недопустимом состоянии. В рамках программы контроля работы магазинов Конради посетит все подразделения группы Metro-” Как и Конради, менеджеры высшего звена Альди посещают с целью контроля магазины, делают свои выводы и оценки. Менеджеры Альди, очевидно как и менеджеры Metro, в состоянии это сделать, поскольку они знакомы с деталями. Только с “вышвыриванием” в Альди дело обстоит иначе, впрочем, видимо и в Metro не так, как описано. На одном примере из моей собственной практики я хотел бы показать, как может проходить такой контроль. Будучи управляющим Альди в Шлезвиг-Голштиния я был шефом коммерческого директора. Он обязан былв частности принимать решения о ремонте оборудования в магазинах. Но целый ряд задач был связан с большими расходами и издержками. Поэтому в качестве отправного пункта для выборочного контроля я выбрал тему “Контроль расходов в сентябре”. В назначенное время я пригласил коммерческого директора в свой кабинет - кстати, очень часто такие встречи проходили в его кабинете - и попросил показать мне бухгалтерские документы по расходам за сентябрь месяц. Вместе мы просмотрели все документы. Каждый раз когда появлялся документ с его подписью, мы проверяли его. По большей части это были рутинные расходы, не требующие особого внимания. Но были также и счета за ремонт уборочных машин, используемых для уборки полов в магазинах. Расходы на оплату механика, транспортные расходы и расходы на материал.. Просмотрев ряд таких документов, мыначали просмотр заново и составили список всех расходов. Мы установили, что расходы на ремонт уборочных машин оказались неожиданно слишком большими. Но что делать? Машины в порядке и вряд ли можнобыло избежать этого вида ремонтных работ. Это было решающим моментом. После совместных размышлений мы пришли к выводу, что нам следует производить ремонт своими силами, привлекать к этой работе слесаря с базы, особенно чтобы сократить транспортные расходы на доставку механиков в магазин. Мы приобрели 2 резервные машины и поставили их на базе, чтобы своим транспортом с очередной доставкой товаров затем доставлять в тот магазин, где машина окажется неисправной. Таким образом мы сумели сократить огромные расходы. Решение было таким хорошим и простым, что потом им пользовались все остальные фирмы Альди. Я сознательно выбрал этот положительный пример того, как можно осуществлять контроль, которого все ужасно боятся. Признаюсь, были и другие примеры и другие ситуации. Но для меня здесь важен принцип - оценивать в равной мере положительные и отрицательные аспекты деятельности сотрудника. В целом руководство Альди благодаря активному и многолетнему применению этой системы стало мастером в области контроля. Контроль деятельности управляющих Система контроля существует не только для проверки деятельности менеджеров и сотрудников, также деятельность управляющих времяот времение проверяется. Этим занимается более высокая инстанция, правление. Поскольку оценка деятельности руководящих кадров в Альди может применяться по моему мнению и на других предприятиях, на ней следует остановиться подробно. Следует различать при этом обязанности, которые управляющий выполняет лично, и которые легко непосредственно проверить, а также его обязанности по управлению, выполнение которых необходимо проверять прежде всего. К личным обязанностям управляющего относятся согласно должностной характеристике: назначение руководящих сотрудников, принятие решений о размере и границах заработной платы рабочих и окладов служащих, принятие решшений о расходах на рекламу а также о реконструкции магазинов, если её стоимость превышает 10000 DM аренда новых торговых помещений (место, арендная плата, условия договора) принятие решений о покупке и продаже грузовых машин руководство совещанием районных менеджеров На основе перечисленных обязанностей можно было бы выбрать следующие отправные моменты для контроля (причём для выполнения этих задач существуют обычно обязательные правила и положения, например: “Новые магазины должны иметь торговые площади не менее 600 кв м”): Какие районные менеджеры были назначены за последние полгода? Это можно установить с помощью актов и просмотра личных дел. Чем обосновано после повышение окладов руководящих кадров? На основании личной оценки или по результатам работы? Результаты деятельности определённых сотрудников легко можно проверить с помощью отчётов о результатах и сравнений. Какие рекламные средства и в каком объёме использовались в прошедшие 2 месяца? Каковы расходы на определённые средства рекламы? Пользовались ли услугами различных рекламных фирм? В каком объёме и почему использовались рекламные листовки в определённых магазинах? Какие решения по реконструкции были приняты в последнем квартале? Почему и каким образом производилась реконструкция? Здесь можно проверить соответствующие счета. Какие предложения были получены от строительных фирм? Соблюдались ли при аренде магазинов общие принципы? Сюда относится осмотр нового места и собственная оценка его качества. Сколько километров составлял пробег проданных в прошлом году грузовых машин? Есть ли грузовики, требующие постоянно больших затрат на ремонт и которые лучше продать? Какие, какого размера и по каким ценам были куплены грузовые машины? Были ли особые условия договора и особые преимущества? О том как управляющий руководит совещанием районных менеджеров, можно судить по количеству участников совещания, по повестке дня, психологической атмосфере совещания, результатам, коммуникативным процессам, участию всех районных менеджеров. Обязанности по управлению вытекают из общих требований. Сюда относятся: обеспечивать возможность сотрудникам самостоятельно работать и принимать решения в рамках их должностных характеристик, управление с целевыми установками, делегирование определённых задач, проверка результатов (контроль итогов) осуществление регулярного служебного контроля сотрудников Кроме того, о способности руководить и о стиле руководства управляющего можно судить непосредственно по результатам деятельности предприятия и по итогам деятельности отдельных сотрудников. Также быстрота и качество осуществления различных решений могут дополнить картину о работе руководителя. Хороший индикатор стиля и способностей к руководству является служебный контроль, который руководитель проводит сам. Из письменных результатов проверки можно в частности узнать следующее: Как были выбраны аспекты для проверки? Какие чисто деловые выводы сделал управляющий? Как он оценил результаты проверки? Как выражалась критика и признание? Как он формулировал выводы? Были ли новые интересные аспекты при проверке? Проверяющий начальник - в случае управляющего член правления - может осмотреть также отдельные участки предприятия.Вот несколько примеров, которые позволяют получить представление об уровне предприятия и сделать вывод о том, насколько деятельность управляющего соответствует целевым установкам его должностной характеристики. Такая проверка может содержать: вопросы члена правления относительно проведения последнего служебного контроля общий обмен мнениями с управляющим об управлении предприятия, о полномочиях, о его сотрудниках и сотрудничестве. Что плохо функционирует? проверка выполнения решений руководства просмотр протоколов совещаний совместный анализ: последней сверки, характеристик сотрудников, результатов премиальных систем, их польза и итоги анализ судебных процессов порассмотрениютрудовых споров. Анализ инвестиционных решений, анализ текучести кадров вопросы, касающиеся информации, которой управляющий должен владеть обработка рекламаций оценка новых арендованных торговых помещений посещение магазинов управляющим,коммерческим директороми районными менеджерами, анализ их выводов, просмотр и оценка служебного контроля различных сотрудников, чтобы установить какие методы используются для управления и какой стиль управления практикуется. Тем самым можно сделать вывод и опсихологическом климате на предприятии. анализ определённых расходов за определённый период анализ путевых листов грузовых машин организация складов осмотр и оценка деятельности магазинов с учётом различных аспектов (кассовое обслуживание, чистота, также в соседних помещениях, размещение товаров, контроль свежести товара и многое другое). Сначала результаты осмотра просто фиксируются в виде записей. Затем при наличии аспекта для выборочного контроля может производиться соответствующая оценка. Беседы с управляющим во время общего контроля тоже могут дать полезную информацию для обеих сторон в отношении управления всей группой предприятий. Такой контроль должен проходить в атмосфере благожелательности и открытости, а не как секретная акция. При этомконтролирующим должно быть ясно, что невозможно исключить вероятность ошибок, и что часто ошибки позволяют приобрести новый опыт. Понятно, что проверка может быть очень тщательной. Но общий выборочный контроль, который регулярно проводит правление группы Альди на предприятиях, даёт хорошее представление о предприятии и его руководстве. При этом обращается внимание на соблюдение принципа избегать расточительства всякого рода аналогично японской практике “Muda”, то есть постоянно руководствоваться идеей: Где можно что-либо улучшить? Как можно предотвратить ошибки в развитии предприятия? Выборочный контроль намного эффективнее и дешевле, чем постоянно действующие системы контроля и рутинные проверки. Ещё раз следует напомнить, некоторые крупные и мелкие катастрофы на предприятиях можно было бы предотвратить, если бы они работали подобным образом. Также риски Немецкого банка с кредитами, предоставляемыми спекулянту объектами недвижимости Юргену Шнейдеру, можно было бы ограничить. Член правления банка Юрген Крумнов во время судебного процесса во Франкфурте сказал, что он считал, что всё тщательно и детально контролировалось. Всё иное означало бы недоверие по отношению к сотрудникам, если бы им пришлось предъявлять ему документы. Я считаю такую позицию в корне ошибочной. Руководящие сотрудники Немецкого банка имеют право на то, чтобы правление интересовалось тем, как они работают и иногда лично проверяло бы их. В личной беседе можно было бы получить интересную и обширную информацию о ситуации с кредитами. Тщательная работа над деталями, отсутствие страха перед контролем. Контроль не означает недоверие. В Альди служебный контроль и делегирование были существенным фактором успеха. Они позволили избежать больших катастроф. Очень часто руководители ощущают обязанность контроля как неприятный и тягостный долг (спокойнее относятся к нему сотрудники), и его проведение вызывает у них стресс. Причины такого неприятия лежат глубоко: руководители испытывают страх перед возможными неприятными разговорами для выяснения положения дел и не знают, как им высказать необходимые иногда критические замечания в адрес сотрудников. Зачастую они просто не могут дать правильную оценку деятельности сотрудника, боятся обнаружить свою некомпетентность в специальных вопросах. Часто они не имеют достаточной информации о сфере деятельности своих сотрудников. Особенно неуверенно чувствуют руководители, когда им нужно оценивать стиль управления своих сотрудников, это одна из важнейших задач. Отказ от контроля и критики означает отказ от ответственности. Чтобы выполнять свой долг и нести ответственность, руководители должны знать технику контроля. Это касается также наблюдательных советов акционерных обществ. Гарцбургская модель, применяемая в Альди, подвергалась последние годы резкой критике, и вскоре её вообще изгнали из современной культуры менеджмента. Основная критика, правда, была направлена против бюрократических затрат, которые я считаю совершенно излишними. Они возникли из-за слишком большого усердия специалистов из Академии: всё время хочется чего-то большего, нового, новых важных предложений. Что касается Альди, то его стильработы никогда не был бюрократическим. Практическая работа на местах вместо теоретической работы в штабах Однозначная ориентация на линейные структуры является основным отличием Альди от таких предприятий, которые выполняют определённые задачи с помощью штабов. В Альди нет штабных отделов по очень простой причине: работа штабов - излишняя работа. Значительно эффективнее пделегировать все задачи в линейные практические структуры, и прежде всего ответственность за практическое осуществление и применение. Сотрудники имеют таким образом возможность проводить непосредственное тестирование на практике, не спрашивая предварительно разрешения на это. Так избегаются временные потери и сокращается процесс введения проекта в действие. Следует добавить, что при такой структуре меньше проблем с введением и принятием новшеств, чем если бы эти новшества возникали в кабинетах теоретиков центральных офисов. Новые предложения в Альди раньше обсуждались на собраниях какой-либо группы (например, заведующих складами) и рекомендовались для применения.Все управляющие получали протоколы таких совещаний, так чтобы они могли составить собственное представление о дискутируемых вещах и может быть позднее испытать какое-либо новшество на собственном предприятии. Более значительные проблемы,для решения которых у заведующих складами не хватает компетенции, передаются на обсуждение совещанию управляющих, которое принимает по ним решения. Со временем совещания заведующих складами и коммерческих директоров были упразднены, но прежний принцип всё ещё функционирует. Гельмут Маухер, член правления фирмы Nestle, в одном из докладов на эту тему подтвердил то, что давно стало практикой в Альди: “Каждый,кто не знает, чего он хочет, нуждается в целой армии штабов, которые ему расписывают, что он должен хотеть. Так и хочется задать таким отделам вопрос: “Вы хотите нам помочь решить проблему или Вы сами часть проблемы?” У нас слишком много экспертов, которые анализируют, что плохо, но не могут сделать ни одного предложения по улучшению и осуществить его на практике.” Одним из таких штабов, считающихся обязательными на некоторых торговых предприятиях, является отдел ревизий, который осуществляет контроль в магазинах, чтобы разгрузить сотрудников линейных структур - районных менеджеров и коммерческих директоров. Они освобождаются не только от своей работы, но и от своей ответственности, и это неправильное решение. Руководители сами должны осуществлять служебный контроль иконтролировать магазины и своих сотрудников, сотрудничать с ними на основе доверия. Им не нужны агенты с неполным знанием дела, с недостаточной информацией, которые только мешают сотрудничеству. Также смысл отделов контролинга весьма сомнителен. Эту работу штабов лучше делегировать менеджерам линейных структур. Бухгалтерский учёт и статистический отдел могут обеспечивать базовые данные. Главное, чтобы над решениями работали практики, наделённые ответственностью. Только их непосредственная ответственность за ежедневную практическую работу является гарантией ответственных решений и предложений. Именно они имеют потом дело с последствиями этих решений в своей повседневной практике. Можно было бы избежать расточительства средств на предприятии, если привлекать сотрудников к участию кружков борьбы за качество. Один только пример: Одно крупное судостроительное предприятие выполняет большой заказ. Времени не хватает, и всё говорит за то, что соблюдение сроков невозможно. Практики знают причины затягивания работы и возможности её ускорения. Но их не спрашивают. И продолжают кое-как работать. Для выполнения этого проекта фирме требуется полтора года. На одном канадском предприятии такой же проект выполняется всего лишь за 5 месяцев. Единственная причина такой разницыв сроках строительства - более умная организация. Об этом знали в подробностях также сотрудники немецкой фирмы. Только их не спрашивали. Ответственность и полномочия были не у них, а у планового отдела и у руководства фирмы. Этот пример наглядно показывает, что могут сделать предприятия и что такое государствокакГермания могло бы положить на чашу весов при решения проблемы размещения предприятий. Менеджеры линейных структур, в отличие от штабов, не имеют времени на составление объёмных письменных разработок. Краткие записи в большей степени способствуют ясности и пониманию. Они заставляют с одного взгляда вникать в суть дела. Часто рекомендуемые “Onepage-memos” (записи на одной странице) содержат меньше числовых данных, чем хотелось бы. Небольшое количество цифровых данных легче проверить на надёжнось, они вызывают больше доверия. Американский писатель Джон Стейнбек однажды сказал: “Первый шаг к написанию новеллы - выразить цель её написания с обоснованиями на 1 страницу” Изобретения из-за глупости В Альди статистический учёт очень ограничен, всего лишь для нескольких статей, достаточно пальцев на одной руке,чтобы их сосчитать. Только самые необходимые данные отбираются для внутренней контрольно-информационной системы. Главное всё ещё можно различить Альди не нужен сбор и анализ данных для определения рентабельности каждого отдельного товара. В Альди известно, какая информация важна для предприятия, и на ней нужно сосредоточить внимание. В товремя как конкуренты усиленно анализируют колонки чисел или неделями занимают сотрудников планированием бюджета, Альди уже давно всё продумал и всё реализовал. Почти невероятно, насколько трудно многим руководителям добиваться цели, располагая лишь немногими важными данными. Благодаря современным инструментам анализа и высокоразвитой технике обработки данных сегодня можно получить всевозможные данные и соединить их в любой комбинации. И любоваться на них, сидя тёплом кабинете. Многие менеджеры, например, в Турции, любят теоретизировать,оперируя огромным количеством цифровых данных. Заведующий склада одной организации, подобной Альди, обожает свой персональный компьютер, который ему вовсе не нужен для работы. Во многих центральных офисах концернов торговые менеджеры имеют представление о своих покупателях в форме долей рынка, средних покупок и анализов кассовых чеков из касс со сканнирующим устройством, которые позволяют делать выводы о оборотах в различное время дня и в различных местах. Занимаются программой оптимизации стеллажей и изучением покупателей. Но почему покупатель что-то покупает, остаётся неизвестным. В многочисленных отделах контролинга и планирования, в высших звеньях менеджмента, которые занимаются интерпретацией статистических данных следовало бы вспомнить слова немецкого физика, лауреата Нобелевской премии Герда Биннига (туннельнорастровый микроскоп): “Изобретения требуют известной меры глупости” Под глупостью здесь понимается отсутствие информации. Кто пичкает себя знаниями, хотя и может понимать то, что есть, но едва ли создаст что-то новое. Данных существует достаточно, но не хватает информации. Как получить важную для принятия решения информацию из десятков тысяч цифровых данных? Так например требуется более надёжная информациё о структурах затрат. Предпринимается множество попыток распределить их между носителями затрат и местами их возникновения. В торговле несколько лет наблюдался бум системы прямой рентабельности продукта, которая ввела в заблуждение многих менеджеров в торговле и промышленности. Бесконечные ряды данных собирались и собираются и сегодня, обрабатываются и привлекаются для принятия решений. Но как оказалось, к сожалению, безуспешно. Систему прямой рентабельности продукта между тем очевидно тихо похоронили. Как же выглядела эта концепция? Экскурс: прямая рентабельность продукта (система DPR) Изобретённая в США, активно практикуемая в Германиии фирмой Rewe-Leibrand эта система оказывала некоторое время фасцинирующее впечатление на торговых менеджеров, подобно тому как сегодня это происходит с Efficient Consumer Response (ECR). Знание рентабельности продукта должно было стать критерием при принятии решений в области политики ассортимента. В сущности речь идёт о том, чтобы продавать продукты с высокими прибылями, а продукты, приносящие низкие прибыли, исключить из ассортимента. Система DPR также должна была делать прозрачными ассортимент и структуры расходов и доходов. DPR - это система учёта носителей затрат, с помощью которой хотели определить выручки и затраты, связанные с продажей одного продукта, Затем всё это присчитывается к стоимости продукта. . Присчитываются складские и транспортные расходы, расходы логистики, аренда магазина, стоимость торгового оборудования,расходы на персонал, проценты за наличный товар и расходы на электроэнергию. Такие попытки в экономике предприятия неявляются чем-то новым. Политика цен требует основ. Но редко цена определяется в большей степени рынком, чем в розничном магазине продовольственных товаров. К тому же закупочные расходы, то есть закупочные цены уже составляют 70-80 % стоимости товара. Сомнительно, имеет ли смысл, включать в стоимость отдельного товара аренду магазина в размере 2 % и транспортные расходы в размере 0,8 %. Не говоря уже о том, что уже чисто теоретически невозможно правильно подсчитать эту наценку, обусловленную различными факторами, или даже недопустимо. Аренда магазина относится к постоянным издержкам и не зависит от ассортимента или оборачиваемости отдельного товара. Во всяком случае самый большой вид расходов, расходы на содержание персонала, можно было бы отнести к факторам, увеличивающим стоимость товара. В супермаркете расходы на персонал составляют до 14 % от оборота. Для включения расходов на персонал в стоимость товаров или групп товаров несколько лет назад я изобрёл формулу, которая была опубликована в 1967 г в журнале Der Verbraucher. Расходы на персонал зависят от движения товара (выраженного в метрах стеллажей) и от частоты движения (выраженной в оборачиваемости): Uhy x My Z = z x -----------------------------------------Uhy x My + Uhs-y x Ms-y Z z Uhy Uhs-y My Ms-y расходы на персонал для группы товаров y абсолютные расходы на персонал магазина без отделов обслуживания месячная оборачиваемость группы товаров y месячная оборачиваемость всего ассортимента без обслуживания и без группы товаров y стеллажные метры для группы товаров y стеллажные метры всего ассортимента без обслуживания и без группы товаров y Независимо от теоретических и практических трудностей остаётся самый важный вопрос - вопрос о смысле подобной акробатики. Так много шуму наделали консалтинговые фирмы и Институт маркетинга продовольственных товаров в Америке, стремясь доказать торговле, что это эпохальное и революционное достижение, необходимое, чтобы удержаться в будущем на рынке. В компьютеры вводили огромное количество данных, но они не смогли ответить, исходя из каких критериев следует создавать ассортимент. Решающим здесь является концепция предприятия, которая также должна ответить на вопрос, почему покупатели вообще должны ходить в определённый магазин. Из ответа на этот вопрос уже вытекают конкретные идеи относительно политики ассортимента. Закупщик ведёт переговоры с поставщиком принимает решение о закупке определённого товара по определённой закупочной цене. Невозможно себе представить, чтобы расходы на аренду и энергию, обусловленные банкой горошка или даже расходы на персонал 20 сантиметров площади на полке, занимаемой этой банкой, могли оказать влияние на это решение. Даже для политики цен довольно безразлично, обуславливает ли эта банка горошка 8% расходов на аренду магазина, а пакет пелёнок 17 %. Нельзя игнорировать рыночные цены. Некоторые предприятия в результате таких ошибочных калькуляций и нецелесообразных смет расходов вынуждены были уйти с рынка. В этом видимо и причина того, почему система прямой рентабельности продукта через несколько лет после появления была похоронена. Сосредоточивать внимание на главном Система DPR сначала всех очень заинтересовала. Всех, кроме Альди. Альди даже не обратил никакого внимания на это событие, потому что предприятие занималалось темами, связанными с реальным повышением оборотов и снижением расходов. Альди при этом скорее неосознанно последовал принципам Герда Биннига: Поменьше данных и анализов, лучше думать о конкретных взаимосвязях и о том как вместе с покупателем делать хороший оборот. На многих предприятиях время бесконечных анализов постепенно подходит к концу. Предприятие становится более стройным, среднее звено менеджмента теряет свои задачи и рабочие места. Сокращение времени на собственные задачи может помочь в том плане, что это вынуждает заниматься главным, приоритетами, иначе невозможно. Целесообразно было бы находить время для бесед с сотрудниками и коллегами. Тут тоже требуется понимание и энергия, концентрация на главном, отказ от многочисленных, бесконечных дискуссий. Даниель Гёдеверт даже предлагает “заседание” заменить на “стояние”. Альди со временем вообще отменил дискуссии и обмены опытом между руководителями одинаковых областей деятельности, например между коммерческими директорами. Даже ранее важные обсуждения менеджеров центрального отдела закупок с региональными менеджерами по закупкам теперь уже не проводятся. Закупщики встречаются неформально по выходным дням, и поставщики бывают при этом, у которых есть темы для разговоров и которые могут также взять на себя заботы о столе. Это кстати, пример того, как организационные изменения, а именно отказ от обсуждений, может иметь отрицательные последствия. В этом случае Альди следовало бы подумать, как целесообразно организовать общение между руководящими кадрами. Характерным моментом для ограниченной информационной системы Альди является то, что сотрудников информируют только о том, что непосредственно относится к их работе. Может быть это противоречит современным принципам соучастия и мотивации, но это элемент культуры Альди. Этим Альди добился такого положения дел, когда конкуренты и общественность не имеют точных материалов о группе Альди и кроме членов правления в Эссене и Мюльхайме вряд ли ещё кто знает, какой оборот делают обе группы Альди в Германии и за границей. Сегодня это может быть и не так важно, но впервые годы это было решающим моментом в конкурентной борьбе. Многие конкуренты тогда только просто качали головой, удивляясь бессмысленной концепции продажи. Если бы они знали, какие результаты дала эта бессмыслица, то реагировали бы тогда иначе. Статистика и соревнование внутри предприятия Одно из главных средств управления заключалось всегда в том, чтобы внушать всем сотрудникам в беседах, совещаниях или через должностные характеристики, что от них ждут максимальных результатов и постоянного совершенствования. Эти результаты оценивались, например, в таких показателях производительности как оборот на одного сотрудника в магазине, на складе, в автопарке а также с помощью сравнений показателей производительности и расходов между отделами, районами и различными фирмами Альди. Также сравнения показателей с предыдущими месяцами и годами являются важным инструментом управления, который позволяет одновременно проследить и оценить развитие предприятия во времени. Благодаря этому возникает соревнование, которое определяет критерии и делает излишними отдел контроллинга, определение плановых показателей, а также бюджеты и планирование. При сравнениях фактических данных сравниваются реальные факты, а не желаемые или прогнозируемые величины с одной стороны и реальные с другой. Оборот и расходы в денежном выражении необходимые показатели. И целесообразнее тщательно проанализировать эти немногие цифры, чем вводить огромные массы числовых данных в компьютер и комбинировать их в самых разных отношениях. Кладбища чисел, создаваемые машиной, не нужны для управления предприятия. Люди любят успех, он придаёт смысл их деятельности. Если предприятие может обеспечить этот смысл, если оно видит и признаёт достижения, то это создаёт ещё один элемент культуры предприятия. В конечном счёте все эти достижения находят отражение в высокой конкурентоспособности группы Альди, в высокой популярности на рынке и у покупателей. Это придаёт смысл деятельности, и можно гордиться собственными достижениями. Говорят даже, что Альди в прежние годы очень положительно влиял на уровень инфляции в ФРГ. Этим могут гордиться сотрудники Альди, так как это их заслуга. Практику Альди можно распространить и на другие предприятия: составлять простые и чёткие перечни базовых данных никаких переносов никаких ключей распределения критерии - сравнения во времени или сравнения между предприятиями или отделами Не распределять на 12 месяцев страховые счета, поступающие в январе на весь год, а указывать их в январе в счёте результатов, Тогда читающему баланс будет понятно, он будет проявлять внимание и задавать вопросы. Не нужно нивелировать положение дел и запутывать его таким образом. Подобный подход к статистике и балансу даёт возможность и самим время от времени заглянуть в счета. Также присборе данных нужно действовать с определённой стратегией. Нужно определить цель и возможности получения информации. Сомнительно, можно ли действительно из “тотального” анализа кассовых чеков с тысячами данных получить полезную информацию. В конечном счёте всё же людям приходится изучать эти сконструированные машинным способом связи и принимать решения. Возможности анализа приближаются к бесконечности. Но выводы должны быть понятными и приемлемыи для людей, которые ежедневно обслуживают покупателей. Прежде чем набрасываться на следующий километр компьютерной распечатки (где всё объяснено), не лучше ли подумать о целесообразности соотношения цен между упаковками кофе Jakobs 500 и 250 граммов, учитывая цели предприятия, тему хозяйств одиночек или абсолютный брутто-доход. На многих предприятиях мы находим следующие соотношения цен: пакет 500 гр - 7,99 DM 100 гр = 1,60 пакет 250 гр - 6,49 100 гр = 2,60 После вычета закупочной цены получаем следующие значения абсолютной маржи для магазина на 100 гр: пакет 500 гр - 20 пфеннигов пакет 250 гр - 46 пфеннигов Нужно уметь думать, вникать в детали и творчески подходить к делу, чтобы задуматься над вопросом, какая политика цен правильная. Если и без того ясно, что наблюдается тенденция к увеличению хозяйств, состоящих из одного человека, если необходимо продавать кофе в мелких упаковках, если к тому же цена большой упаковки диктуется жёсткой конкуренцией, тогда может быть было бы правильно снизить продажную цену мелкой упаковки на 0,65 DM до теоретического минимума 5,84 DM. Каждый покупатель, который дополнительно перейдёт от большой к мелкой упаковке, увеличит общую прибыль (для упрощения НДС здесь не учитывается). Кроме того это способствовало бы ценовому имиджу магазина. Если бы сегодняшний сбыт мелкой упаковки был высоким (а это не наблюдается - напротив) тогда мы рассуждали бы иначе. Как ни странно, но крупные партнёры в промышленности и торговле всё ещё не замечают взаимосвязи. На конференции в Амстердаме в 1997 году Крафт Якобс Сухард и Реве в совместном проекте Category-Management под руководством эксперта консалтинговой фирмы Роланда Бергера, произвели анализ для группы товаров кофе с очень сомнительным результатом, разделив сорта кофе исходя из аспектов стратегии: “Frequenzbringer” ( часто продающиеся упаковки 500 гр) и “Profitgenerierung” (генерирующие прибыль упаковки 250 гр) Этот пример показыает, что с ориентацией на прибыль возникают проблемы - возможно, не имеющие никакого отношения к стратегии,- которые оба партнёра ещё не осознали. Думать о принципиальных вопросах, например, о факторах политики цен - не обременяя себя работой с массой цифровых данных - точно так же необходимо, как фантазировать и пытаться представить в воображении, как покупатели могли бы среагировать на изменение политики цен. Именно так можно истолковать высказывание физика Биннига для розничных торговцев продовольственных товаров. Во всех областях существует бесчисленное множество вопросов, решение которых требует творческого подхода. Они должны быть в центре внимания. То, как они решаются, важно для достижения цели. Каждый самый мелкий вопрос, имеющий отношение к цели, имеет значение, и его решение способствует успеху. Такой образ мыслей в Альди. Другие слишком много занимаются развитием и оптимизацией своих важных систем планирования, информации, коммуникации, маркетинга, сбыта и прочих систем. Анализировать массы данных или думать независимо Никогда прежде менеджеры не имели доступа к такому большому объёму данных - и при этом редко когда-либо ещё испытывали недостаток в информации. Вот важная тема! Необходимо думать, необходима фантазия! И это удаётся лучше, когда нет штабов, которые за тебя думают, и прежде всего штабов, которые анализируют горы данных. Штабы действуют наобум. Недавно была разработана так называемая система Data Warehous, в принципе предствляющая собой ещё один более объёмный банк данных. Развитие компьютерной техники создаёт такие возможности. Нет почти таких теоретически возможных данных, которые нельзя было бы ввести в компьютер и обработать. На крупнейшем торговом предприятии мира Wal-Mart эта ситема Data Warehousing уже функционирует. Эта система считается самым большим банком данных в мире. Если бы менеджеры Wal Mart при этом не потеряли из виду свои цели и их фантазия не затерялась бы в колонках цифр. Числа производят новые числа, говорят на фирме Wal-Mart. Очень правильное замечание! Я бы посоветовал руководству предприятия поинтересоваться, какую статистику даёт предприятие. Статистика подгатавливается и кем-то читается, в большинстве случаев даже многими. Это требует времени и денег. Иногда статистика является причиной неправильных выводов в связи с ошибочностью её теоретической базы. Возможно, следовало бы просто отказаться от составления определённых статистик. И ещё одно решение: смелей в нишу! Думать и пробовать самим! Тогда вместе можно придти к главному и реально осуществимому, второстепенное при этом неизбежно отпадёт. Таким способом можно действовать быстрее. Всё связано с риском. Но лучше быстро действовать, чем всё бесконечно пароверять. Поэтому призыв “смелей в нишу”, призыв к готовности на что-то не обращать внимание и не всегда всё тщательно проверять. Это требует мужества и готовности рисковать, естественно при условии сохранения ответственности. Отсутствие большогоколичества чисел вынуждает думать и заниматься товаром как таковым, покупателем и магазином таким, как он есть. И предположениями относительно поведения покупателей. Потом полезно посмотреть имеющуюся, по возможности просто обработанную числовую информацию. Каждая цифра позволяет сделать интересные выводы. Легко попасть в мир иллюзий и заблудиться, если слепо верить числам. Ведь с каждой цифрой связаны определённые конкретные обстоятельства, которые её обусловили. При включении новых товаров в ассортимент и исключении имеющихся необходимо понимать смысл составления ассортимента во взаимосвязи систем. Ясное представление можно получить, если сначала подумать об этом, а затем набросать ряд вопросов и попытаться на них ответить. Только затем следует привлекать ограниченный по объёму и однозначный цифровой материал для окончательного принятия решения. Например, данные об объёме сбыта, обороте, закупочных ценах. Но всегда использовать в качестве ориентира сравнительные данные. Пример со стиральным порошком (см. Раздел “Разумное самоограничение в ассортименте”) лучше сначала обсудить без привлечения чисел. Вопрос стоит так: целесообразно ли продавать OMO в упаковках 2, 3 или 4 кг. Следует подумать, что для покупателя лучше. Какое преимущество он может иметь в отношении цены? Может быть больший вес создаёт для него транспортные проблемы? В каких расфасовках продают конкуренты? Хотим ли мы иметь меньшее количество наименований товаров в ассортименте (например, поскольку мы занимаемся дисконтной торговлей)? Какие альтернативы других марок с подобными или другими расфасовками есть в ассортименте? С Какую стратегию выбрать, чтобы добиться наибольшего успеха у покупателя? Что собственно хочет покупатель? Интересный вопрос также, нужно ли смотреть месячный оборот предприятия (или даже за неделю) или лучше за квартал. Я выступаю за квартал. Изменения в принципе не происходят в очень короткие сроки. Короткие периоды могут ввести в заблуждение. Концепция политики предприятия, в данном случае политики цен и ассортимента, должна быть поэтому ориентирована на долгие периоды, только так можно избежать краткосрочных изменений и стрессовых ситуаций. И кроме того - и это чуть ли не главный момент: месячный оборот по сравнению с квартальным означает в три раза большее количество цифровых данных. Это может привести к поверхностной работе со всем ассртиментом и придётся снова прибегать к анализам ассистентов, сотрудников штабов и прочих специалистов. Большое преимущество системы Альди с ограниченным количеством цифровых данных состоит в том,что “шефы” сами могут и должны их просматривать. Феномен, известный почти на всех предприятиях всех отраслей во всём мире, - составление бюджета, планирование деятельности предприятия на следующий год или годы в цифрах. Некоторые называют эти расчёты игрушкой менеджеров высшего звена. Случайность становится заблуждением. Все так делают. Значит, это правильно! Но Альди этого не делает. Совершает он ошибку? Это столь важная тема на многих предприятиях, настолько фундаментально в этом отличается от них Альди, что целесообразно произвести сравнение. Статья в газете Blick durch die Wirtschaft от 5.8 1994 г касается смысла и бессмысленности бюджетов: Экскурс: о смысле и бессмысленности плановых чисел Мы только что установили и с большим трудом объяснили большие расхождения между плановыми и фактическими показателями за текущий хозяйственный год. Мы обнаружили ошибки и неправильные предположения при составлении плана и забыли о главном: не говоря уже о том, что действительность оказалась совсем не такой, как предполагалось по плану. И вот наступила осень и значит время, когда нам нужно заниматься планированиемна будущий год. Мы снова в неведении и ещё не знаем, как как закончится текущий год. И вот мы жонглируем плановыми числами, рисуем графики и неделями сидим на совещаниях по вопросам планирования и бюджета, отвлекаясь от наших основных дел. К тому же чрезмерное планирование сковывает наш творческий потенциал. Именно об этом пишет лауреат Нобелевской премии физик Герд Бинниг в своей книге “Aus dem Nichts. ÜBer die Kreativität von Natur und Mensch”: “Творческая достижения требуют известной степени “глупости”, то есть отказа от информации. Кто пичкает себя слишком большим количеством знаний, хотя и в состоянии понять то, что есть, но едва ли создаст что-то новое.” Разумеется планирование в смысле составления бюджета в некоторой степени целесообразно, если нужно, например, информировать наблюдательный совет об ожидаемых результатах на будущий хозяйственный год. Но для этого достаточно, как правило, произвести глобальное планирование расходов и доходов на основе предыдущего года. Точно так же необходимо в определённом объёме и ло отдельным аспектам деятельности планирование финансов, ликвидных средств и персонала. Но насколько излишним является планирование в остальных случаях и каких затрат можно избежать в связи с ним, показывает предпритятие, которое удивляет всех., и в этом удивлении столько же восхищения, сколько непонимания: Альди. Это пожалуй самое процветающее предприятие по продаже продовольственных товаров в мире демонстрирует, как почти полностью отказавшись от планирования и связанных с этим затрат, можно делать оборот на сумму более 30 миллиардов DM. Но вместо того, чтобы сосредоточиться на главном, заботиться об интересах покупателей и заниматься делом, многие работают с максимальными затратами и минимальной пользой и блуждают в своих фиктивных мирах чисел. В Альди работают лишь с ограниченным количеством цифровых данных, но с самыми главными, которые касаются важнейших производственных процессов.При этом обрабатываются не плановые числа, а фактические данные, которые можно легко определить, легко понять и которые дают чёткую информацию.В Альди становится понятно, что успешное управление предприятия не требует плановых расчётов, доведённых до абсурда. Повседневный пример из практики: Предприятие-дистрибьютор разделено на три области. В июне были следующие отклонения от плана: область 1 (650 покупателей) - 5,2 % область 2 (750 покупателей) - 2,1 % область 3 (3000 покупателей) - 6,3 % Какие выводы можно сделать из этих результатов? Может быть руководитель области 2 в июне работал лучше или может быть в плане была указана более осторожная величина?Может быть была неправильна оценена конъюнктура и конкуренция? Чем вызваны такие расхождения? При простом сравнении двух фактических величин можно было бы выявить группы и отдельные случаи с более значительными отклонениями по сравнению с предыдущим годом, предыдущими месяцами, группами или случаями. Несомненно их можно было бы объяснить, поскольку здесь сравниваются факты с фактами. В чём причина высоких плановых показателей, показывает следующий пример: районный менеджер Майер получает похвалу коммерческого директора за то, что он “с предпринимательской смелостью” указал высокий будущий оборот. Поскольку он ждал этой похвалы, то планировал высокие показатели. Районный менеджер Мюллер получает порицание за то, что он указал низкий будущий оборот. Его уговаривают повысить его. Также и у него были определённые ожидания в отношении поведения начальника. Во время сверки плановых и фактических результатов Майера ругают за то, что он не достиг своей честолюбивой цели. И напротив хвалят Мюллера, потому что он добился результатов, превышающих плановые. Так или приблизительно так протекают плановые процессы на предприятии. Часто в целях получения более объективных данных они обрабатываются научным способом с помощью анализов и прогнозов в штабах. Всё это требует гигантских затрат. Мюллер и Майер учлив основном ожидания своих начальников.Можно найти самые различные обоснования для значения плановых показателей,но лишь случайно они могут иметь иногда что-то общее с действительностью. Интересно наблюдать, когда на заседаниях пытаются объяснить расхождения с плановыми показателями - опять же с помощью научных анализов штабов. Многие предположения причин сегодня уже не действительны. Действительность не может объяснить ошибки планирования. Самая важная причина в самом планировании. Об этом идёт речь в следующих тезисах: Планирование в смысле составления бюджета целесообразно для подготовки самой общей, приблизительной информации для наблюдательных советов об ожиданиях на будущий хозяйственный год. Общее планирование является как правило достаточным Планирование целесообразно для определённых сфер, как например, финансирование, ликвидность, инвестиции Планирование нецелесообразно как ориентир для текущего контроля и оценки результатов предприятия. Планирование нецелесообразно для контроля успеха принятых мер и для оценки работы сотрудников и отделов. Высокие затраты времени исредств на планирование не целесообразны. Невозможно в течение нескольких недель тщательно, во всех деталях продумать мероприятия на весь год вперёд. Это повседневная работа, а не задача одной силовой акции осенью. Более полезны показатели предыдущего периода (года или месяца) и сравнительные числа одинаковых отделов или предприятий. Там сравниваются факты с однозначно объяснимыми расхождениями, а не сомнительные, часто произвольные предположения с фактическим, также не всегда лонятным, положением. Можно совершенно отказаться от плановых отделов и затрат на их содержание. Ответственные менеджеры линейных структур при поддержке системы учёта могут произвести основные анализы более компетентно, чем кто-либо иной, и самое главное, быстро сделать с их помощью оперативные выводы. Есть прекрасные предприятия, которые полностью отказались от подобного планирования. Они экономят время, деньги и работают более эффективно. Они сосредоточивают своё внимание на повседневных реально выполнимых мелочах с целью постоянного совершенствования. Эти предприятия, выражаясь современным языком, lean (стройные). Решения для отдельных конкретных случаев Решения по важным вопросам в Альди в принципе единолично не принимаются. Важные решения по организационным вопросам группы, по вопросам производственных процессов принимаются после тщательного обсуждения и иногда тестов насовещании управляющих, которые устраиваются каждые шесть недель. Это касается и решений по ассортименту и ценовой политике. Решения на совещаниях управляющих тщательно обсуждаются. Рассматривается множество предложений и идей, во всех деталях. Решения почти никогда не носят общий характер, а принимаются каждый раз для конкретного случая. Основой для этого является культура Альди. Альди очень выиграл оттого, что не составил общих правил для всех случаев, как это принято на других предприятиях. Альди может рассматриватьотдельный случай, потому что предприятие имеет простую структуру и при ограниченном ассортименте есть возможность видеть отдельный товар. Так в супермаркетах есть правило, согласно которому ведущий фирменный товар всегда включается в ассортимент. Кроме того выбирается такой товар, который по самой низкой цене может конкурировать, например, с Альди. Часто это дополняется товаром средней стоимости, например, вторая или третья марка Германии. Другое правило можно было бы сформулировать так: при любых ценах продавать на 5 % ниже цен определённых конкурентов или самого дешёвого конкурента и никогда не продавать ниже закупочной цены . Такие правила действуют для всего ассортимента. Каждый сотрудник отдела закупок или отдела продажи знает тогда, как ему ориентироваться. Существует мнение, что “те, которые наверху” должны говорить “тем, которые внизу”, на что они должны ориентироваться. Но в чём настоящие проблемы таких правил? Достаточно ли хорошо они продуманы? Действуют ли они для каждого отдельного случая? Подходят ли они к каждому возможному случаю или каждому особому случаю? Все предприятия должны организовывать своё предприятие так, чтобы можно было рассматривать отдельные случаи, отдельные товары, отдельные покупатели, отдельные производственные процессы и отдельных сотрудников. Это удаётся сделать через децентрализацию и делегирование. Слишком многие из общих правил могут оказаться ошибочными и значит вредными. Том Петерс без ума от безграничного потенциала розничной торговли. Самым прекрасным в розничной торговле для него свобода от вмешательств менеджмента и то, что магазины неограниченные суверенные хозяева своей сферы. Здесь гуру менеджмента блуждает как в дебрях и недооценивает большое значение правил. С их помощью менеджеры на расстоянии управляют важными для розничной торговли переменными - ассортиментом и ценой. Для “суверена” в магазине это только преимущество, что его шефы не стоят постоянно у него за спиной. Правление Правление как высшая инстанция группы Альди (формально в каждой отдельной компании Альди) имеет полномочия и власть рассматривать любой вопрос. Оно может, как каждый высший орган любого предприятия, не считаться ни с какими правилами, ни с какой практикой. И здесь начинается настоящее испытание для Альди и для его культуры и организации,о которых я написал в этой книге столько хвалебных слов. Здесь решается и надолго также будущее предприятия. В конечном счёте, всё определяют здесь люди, члены правления. Правление имеет тенденцию к централизации решений. Вероятно, это связано с ростом фирм Альди (30 на севере), но в сущности эта тенденция идёт от определённых людей и никак не может быть обоснована организационными соображениями. Значение управляющих снижается,. Их возможности воздействовать на решения уменьшаются, вероятно, тоже происходит с их мотивацией. Руководству следовало бы подумать о взаимосвязи между управлением и организацией, как это описано в разделе “Хорошая организация компенсирует недостатки управления”. Не всё можно будет компенсировать на длительное время при сильном росте конкуренции силами честолюбивогоменеджмента среднего звена. Правление состоит сегодня наряду с его председателем Тео Альбрехтом, егосыновьями Тео и Бертольдом ещё из трёх бывших управляющих Альди. Члены правления работают на договорных началах, не являясь служащими холдинга или какой-либо компании. Как уже упоминалось, таким образом хотели избежать структуры концерна с её различными недостатками. Члены правления входят в наблюдательные советы в отдельных компаниях Альди. Они имеют контролирующие функции, но также обязанности по принятию решений. Разумеется, это даёт им практически неограниченную власть, которая в прошлом оставалась неиспользованной. Теперь произошли изменения. Раньше член правления былсвоего рода фильтром между ТеоАльбрехтом и компаниями Альди. Член правления имеет определённые полномочия принимать решения о назначении окладов руководящих служащих. В прошлом бывали интересные ситуации в отношениях между Тео Альбрехтом и другими членами. Остальные члены играли очень часто роль профсоюза руководящих служащих по отношению к “работодателю” Тео Альбрехту. Он как очень консервативный экономный торговец всегда имел склонность к низким зарплатам. Членам правления приходилось оченьумно обосновывать такие решения в отношении управляющих и смягчать мнение владельца, как бы пропуская его через фильтр. Метод работы совета несёт на себе печать личности членов совета и естественно в первую очередь личности Тео Альбрехта. Он любит детали, так что может очень долго обсуждать и менее важные дела. Он боится, что просто так без этих деталей не будут найдены лучшие решения или что будут допущены ошибки, так что всегда склонен совершенствовать методы контроля и правила, чтобы устранить последний недостаток. Основа такого поведения тип человека, который живёт скорей под знаком недоверия , чем доверия. Несмотря на это, с помощью принципов делегирования до сих пор удавалось сохранять приемлемые и гармоничные методы работы. Я расскажу с субъективной точки зрения,каким я знал Тео Альбрехта. Эти замечания важны для понимания, так как предприниматели Карл и Тео Альбрехт оказали самое большое влияние на формирование их предприятия. Очень различны, как известно, методы работы Карла и тео Альбрехта. Тео Альбрехт любит детали, Карл Альбрехт соблюдает принципы как библейские заповеди. Сейчас Карл Альбрехт уже ушёл от дел. Тео Альбрехт продолжает активно работать. Ему исполнилось 75 лет. И уже по этому факту можно понять, как правильно они поступили, разделившись в начале 60-ых годов. Тео Альбрехту в силу его характера трудно уйти от дел. Он по натуре очень осторожный человек, так что он всегда сохраняет чувство контроля. Это можно сделать лучше всего, если приходить на работу рано утром. Этот контроль выразился и в том, что он сделал обоих своих сыновей Тео и Бертольда членами правления. Можно задать вопрос: каким образом удалось успешно управлять предприятием Альди (группа Норд) в течение многих лет при таком стиле управления владельца, основанном на недоверии? Это кажется особенно удивительным, если учесть вышеописанные положительные стороны предприятия. Большим преимуществом и удачей группы была децентрализация и делегирование ответственности, принципы, которые Тео Альбрехт тоже поддерживал. Таким образом управляющие фирм Альди могли сравнительно беспрепятственно заниматься оперативными делами и добиваться оптимальных результатов. Влияние Тео Альбрехта сказывалось лишь на правлении, который в свою очередь выполнял роль защитной дамбы для фирм Альди. В принципе по натуре Тео Альбрехт не был настоящим сторонником бескомпромиссных принципов делегирования. Для этого ему не хватало умения положительно оценивать людей, что является основой доверия. Его позиция могла бы нанести вред, если бы не правление, которое выполняло роль фильтра. Правда, Тео Альбрехт был обязательным и приятным партнёром. Доброжелательный, он никогда не повышал голоса и не выходил из себя. Он по-отечески руководил правлением, скорее учил, чем критиковал. Большим достижением владельцев был и остаётся огромный рывок, который они сделали, начав с нуля. Очень важным было затем влияние профессиональных менеджеров, сначала Эккехард Асбек в группе Норд, потом Отто Хюбнер, Хорст Штейнфельд и Ульрих Вольтерс в группе Зюд. Они существенно повлияли на организацию предприятия и затем совместно с Тео и Карлом Альбрехт соблюдали верность принципам. Со своей дотошностью в деталях и связанным с этим знанием дела Тео Альбрехт был хорошим примером . для подражания. Поскольку он занимал особую позицию, позицию владельца, ему необязательно было выполнять обычные обязанности председателя правления и менеджера, как это, пожалуй, имеет место в большинстве фирм. Поэтому трудно и почти невозможно судить об умении управления владельцев. Больше известны особенности, типичные признаки. В случае с Тео Альбрехтом это конечно чрезмероное внимание к деталям и его “здоровое недоверие” в соединении с боязнью убытков на предприятии и в частных делах. Когда он ночевал в гостинице, он первым делом проверял, где находится запасной выход на случай опасности. Разумное и характерное для него с его осторожностью действие. Не вссегда его влияние было положительным. Так правлению , председателем которого был Тео Альбрехт, было поручено за вознаграждение собирать сведения о личных особенностях сотрудников. Разумеется владелец ожидает, что к этому отнесутся со снисхождением и примут как должное. Типично и то, какя знаю из опыта, наверху часто стоят люди, которые с легкостью делают сами себя мерилом для всех и всего. Так председатель правления планирует квартиру для управдома новой фирмы Альди и думает об обстановке спальни. Он просит члена правления узнать, какие фотокопии лучше и соответственно экономнее, толстые или тонкие. Тот же член правления должен был изучить вопрос, где лучше всего ставить столы в телефонной диспетчерской. Менеджеров, которые любят эффективность и ответственность, такие поручения могут сильно оскорбить. Организационно важным и удачным решением было решение предоставить управление фирмой только одному управляющему, а не коллегии из нескольких человек. Если управляющий был подходящий, всё было хорошо, если нет, то его можно было заменить, либо попытаться ему прмочь в деле управления. Так в ходе развития удавалось избегать проблем, которые создавало правление. Особенности организации Альди Спустя 8 лет после “In Search of Excellence” Том Петерс подвёл итог: “Найденные 8 лет назад 8 концепций успешно работающих предприятий, имеют одно общее - все они ставят в центр внимания децентрализацию и автономию.” (Том Петерс) Тайна успеха при этом состоит в том, что децентрализация делает многих сотрудников предпринимателями внутри предприятия. Этот принцип управления и организации в Альди я считаю превосходным рецептом успеха в организации. В чём состоит фундаментальное отличие Альди в управлении иорганизации? Ниже я перечислю только те особенности Альди, которые сильно отклоняются от повсеместно принятого. В чём состоят особенности организации и управления Альди? Чёткие цели. Простые и понятные для всех Последовательная децентрализация и делегирование Это означает: делегировать как можно больше. Но решающимявляется последовательное выполнение этого принципа. Меньше документации и статистики Поощряется умение думать и творческий подход к делу, независимо от показателей. Отказ от штабных отделов Все особые обязанности выполняются менеджерами линейных структур. Никаких бюджетов Разумные сравнения фактических величин - основа всех выводов. Менеджеры высшего звена на фронт Менеджеры высшего звена должны чувствовать и видеть, что происходит на месте. Кроме того Альди разработал много способов для решений по мелким вопросам, которые здесь не будут обсуждаться. Главным остаётся всегда применение на практике. Только тогда понимаешь, как трудно понять в отдельном случае, особенно для большого числа сотрудников. Работая в Германии. И прежде всего в Италии и Турции, я был свидетелем ситуаций, которые показывают, как трудно применять что-либо на практике. Ограниченность мышления, отсутствие фантазии вследствиеиного жизненного опыта встречаютсч очень часто. Один менеджер высокого звена, который много лет работал в промыщленности, выпускающей фирменные товары, имел невероятные трудности в понимании кажущейся простой системы жёсткой дисконтной торговли. У него было такое впечатление,как если бы пилот аеробуса с автоматизированным управлением гнал галопом осла. ЧАСТЬ 3 Принципы торговой деятельности 5 принципов торговой политики Альди При изучении успешно работающих предприятий всегда возникаетвопрос, на чём собственно основан успех их лидерства на рынке. Клаус Вигант, представитель холдинговой фирмы Metro_ называет три фактора успеха, которые он установил при анализе процветающих предприятий в Европе и США и которые должны будут учтены при создании новой организации фирмы Metro: Моноструктура - только один вид продажи Последовательность и тщательность в днталях Торговая деятельностьза границей только при условии твёрдой позиции в своей стране Очевидно, что Вигант в своём анализе имел в виду в первую очередь одно предприятие: Альди по всем этим критериям является прототипом успешно работающих предприятий. Американские эксперты Михаил Треси и Фред Вирзема признают такую же “оперативность управления” в Альди, как и в фирме по производству компьютеров Dell. Оперативность упраления означает максимально хорошие результаты в области расходов и в области организации. Оперативность, прекрасное применение деловых идей особое достижение. При этом имеется в виду в первую очередь не особенность деловой идеи. Оперативность управления, что касается управления расходами, является главной основой для управления ценами. Хотя предприятие Альди немыслимо без принципа ограниченного ассортимента, его лидерство на рынке также невозможно объяснить без объяснения соответствующего однозначного управления расходами почти во всех его оперативных сферах. Следует заметить, что многие крупные фипрмы пытаются открыто копировать Альди - например Лидл и Норма- или говорят о том, что при создании фирмв своей отрасли брали за образец Альди, как например это сделали мебельные фирмы Roller, Vobis и рекламное агентство White Lion. Эти предприятия чётко ориентировались на принципы торговой деятельности Альди: ограниченный ассортимент (продавать не все товары и услуги), хорошее качество и лидерство в ценах. Соблюдение этих основных принципов приводит как правило к высоким оперативным достижениям. Предприятия должны уметь изобретать собственные принципы ведения дел в соответствии с собственной культурой. Альди это удалось. Альди всегда учитывал наличие конкуренции, но никогда на неё не ориентировался. “Benchmarking” никогда не был для него темой. Альди всегда шёл своим путём. Принципы деловой деятельности Альди, касающиеся политики торговли, то есть выхода на рынок, можно сформулировать в 5 пунетах: ограниченный ассортимент, товары, соответствующие повседневным потребностям покупателей беспроблемный товар применительно к производственным условиям наилучшее качество - относительно качества ведущих фирменных товаров минимально низкие цены. Самые низкие цены на рынке Само собой разумеющийся основной принцип Альди - продавать товар по возможно более низкой цене. Никогда Альди не ставил перед собой цели, устанавливать максимально высокую цену, допускаемые условиями рынка. Это способствовало его репутации у покупателей. “Альди для нас потребителей невероятно выгодный магазин” - сказала одна покупательница во время дискуссии по вопросам продажи продовольственных товаров, организованной газетой Lebensmittel-Zeitung. Говорят, что в Альди покупают две категории людей: те, которых приходится считать деньги и те, которые умеют считать деньги. Пресса всегда поддерживала Альди. Последнее доказательство книга “ALDIdente” авторов Астрид Папротта и Регины Шнейдер. Четверть века назад Франк Гёрц в своей книге “Der Einkaufsführer” - ein Ratgeber zum Geldsparen” (Советы как экономить деньги), опубликованной в 1974 году, провёл сравнение потребительской корзины с 61 наименованием товаров и сделал вывод: “Все 61 из сравниваемых товаров у Альбрехта дешевле”. И значительно дешевле, как показывает общий результат сравнения потребительской корзины: Альди 221DM, обычный супермаркет - 343,03 + 53% Эрвин Конради, председатель наблюдательного совета фирмы Metro, сформулировал значение низких цен в одном из интервью еженедельной газете “Die Zeit” очень чётко и с учётом тезиса о так называемом “событии покупки” провокационно: “Самое большое впечатление от покупки это впечатление от дешёвой цены, покупатель испытывает от этого радость, ещё вернувшись домой” В одном из регионов группы Альди сравнение цен розничных магазинов с принципиально агрессивной ценовой политикой для 120 наименований, произведённое в 1983/1984 году, дало следующий результат: такая же дешевле дороже как в Альди чем в Альди Ava Bielfeldt 45 % 2% 53 % Schaper / Asko в Ганновере 30 % 4% 66 % региональный лидер рынка 15 % 2% 83 % Для актуального сравнения в августе 1997 г в Гамбурге автор выбрал один обычный супермаркет, известный хорошим ассортиментом и хорошим качеством (Spar- Eppendorfer Straße) а также самых важных конкурентов Альди на немецком рынке (Lidl. Hammer Landstraße). Результаты приведены на стр. 182-183: Наименование товара Альди Spar Lidl 1 л молока 1 кг муки сорт 405 1 кг раф. Сахара 500 гр овсяные хлопья 500 гр сухие хлебцы 500 гр хлеба (нарезка) 250 гр масла 500 гр раст. Маргарина 500 гр обезжир. Творог 150 гр натур. Кефир 200 гр копч. Лосось яйца 10 шт. Сорт L 450 шпинат заморозка 1 кг морковь 2,5 кг картофель 1 кг бананы 2 кг лук репчатый 500 гр перец (паприка, смеш. Сорта) 500 гр кофе Gold 340 гр сгущ. Молоко 10 % бумажные фильтры 100 шт. (4) апельсиновый сок 1 л морковный сок 1 л пиво 0,5 л в банках водка 0,7 л 37,5 % коньяк 0,7 л 36 % вишн. Конфитюр 450 гр мёд 500 гр крем ореховый нуга 400 гр масл. Печенье 250 гр рулет Принц 500 гр орехов. Шоколад 100 гр фундук 200 гр силезские консерв. огурцы 580 мл консерв. Чечевица 800 мл оливковое масло (холодной выж.) 750 мл стиральный порошок 1,5 кг шампунь 500 мл прокладки жен. 45 шт. Зубная паста 125 мл фольга 30 см /30 м корм для собак 850 мл Стоимость общей покупки Индекс цен 91, 55 100 141,91 155 97,68 107 Различное количество товара было пересчитано относительно Альди.2 наименований в ассортименте Lidl не было. Чтобы удобнее быдло сравнивать, для этих двух товаров была принята фиктивная цена, из расчёта средней величины разницы с ценами Альди 6,7%. Для сравнения были отобраны самые дешёвые товары конкурентов. Это были либо фирменные товары.либо собственные товары конкурента. Нужно исходить из того, что по опыту продукты Альди всегда по крайней мере такого же качества как в (этом примере) самые дешёвые фирменные товары, и как правило значительно лучше, чем срвниваемвые собственные товары конкурентов. В условиях жёсткой конкуренции Альди не всегда удаётся, как показывает пример, иметь для каждого товара значительно более низкие цены. Всё же Альди остаётся традиционно самым выгодным продавцом. Лидл однозначно продолжает следовать Альди в политике цен. Несмотря на это Альди частично значительно дешевле. С помощью различных расфасовок с различным весом и объёмом Лидл очевидно пытается использовать трудности, которые возникают у покупателей при подсчётах, чтобы продавать товар по более высокой цене, чем в Альди. При сравнении с супермаркетом Spar, который торгует преимущественно фирменными товарами, бывает в отдельных случаях, что качество в Spar лучше, чем в Альди. Практика, а также результаты тестов независимой компании Warentestпоказывают, правда, что в Альди качество товаров в целом лучше, чем качество фирменных товаров. Относительно более высоких ценв супермаркете Spar следует заметить, что здесь иная концепция продажи, чем в Альди. Большой ассортимент, большие отделы сырых продуктов и не в последнюю очередь более дорогие помещения для магазинов требуют иной политики цен. Магазин имеет несмотря на это много покупателей, и я тоже причисляю себя к его постоянным клиентам. Предприниматель время от времени должен задаватьсебе вопрос: “Почему покупатель должен покупать в моём магазине?” И тут для Альди и Spar будут различные основания. Бесспорно, что Альди определяет цены в продовольственной розничной торговле. Альди определяет рыночную цену, по крайней мере её нижнюю границу. Раньше Альди почти не ориентировался на цены конкурентов, а сам так сказать задавал тон. Если закупочная цена снижается , то в Альди автоматически происходит снижение продажной цены. Лучшие цены в Альди достигаются за счёт минимизации расходов во всех сферах деятельности, за исключением расходов на заработную плату, которая, как правило , является высокой, новследствие высокопроизводительной работы персонала расходы на персонал минимальные. Война цен Сегодня Альди всё больше и больше приходится доказывать своё лидерство в ценах. Это приводит время от времени к настоящим схваткам между ведущими дисконтными предприятиями. В борьбе за место на рынке у дисконтного предприятия только одно средство: цена. В ноябре 1994 года газета LebensmittelЯZeitung сообщила “о развязанной Альди войне цен” По сообщениям Альди хотел снизить цены на половину своего ассортимента и терял таким образом доход в размере 500 миллионов DM. Снижение только цен на молоко в Альди должно было лишит группу Rewe дохода в размере 25 миллионов. В октябре 1997 газета сообщила в статье под заголовком “Альди атакует конкурентов” о резком снижении цен до 15 % на маргарин и растительное масло. В течение одной недели конкурентам пришлось считаться с последствиями такой меры Альди. Разумеется, атака была направлена в первую очередь против его конкурентов Lidl и PennyВот уже несколько лет Альди приходится считаться с растущей экспансией и агрессивной политикой цен Lidl. Против этого направлены такие “ценовые атаки”. Цена единственный убедительный аргумент, с помощью которого Lidl может попытаться захватить у Альди долю рынка. Вышеприведенное сравнение цен показывает, что Альди не может быть доволен происходящим на рынке. В мае 1997 имела место борьба цен между Penny и Lidl. У каждого предприятия были свои проблемы. У Lidl в связи с его невероятно растущей экспансией во всей Европе. Не каждое местонахождение предприятие приносит желаемый успех или по меньшей мере самый необходимый результат. Penny, напротив стремится в течение многих лет к позиции HardDiscounter. В связи с войной цен газета Lebensmittel-Zeitung от 16.5 1997 ожидала от Альди “жёсткого ответного удара”. Что произойдёт? Альди и в самом деле не может оставаться в стороне от этой войны. В Альди нет особых собственных проблем, и его маржа позволяет ему существенно вложиться в цены. Если Альди среагирует, то его предприятие станет значительно дешевле, чем другие. Это очевидно. Итак, реакция однозначно в пользу потребителей и в ущерб прибыли отрасли. Качество важнее всего - политика собственной торговой марки Одним из решающих факторов успеха наряду с принципом минимальных цен является качество, а также связанная с ним политика собственной торговой марки. Около 95 % продаваемых в Альди товаров носят его торговую марку, хотя принадлежат часто известным производителям фирменных продуктов, как например Bahlsen. De Beukelaer, Blendax, Trumpf, Nestle, Unilever. Никто больше не шёл по этому пути так последовательно. Успех этой стратегии шёл параллельно с результатами тестов независимой компании Stiftung Warentest, которые у продуктов с торговой маркой Альди были лучше, чем у фирменных продуктов, к тому же с большой разницей в цене. Поставщики знают, что им грозят серьёзные санкции, если их продукты получат плохую оценку. А плохим считается уже продукт, получивший оценку “удовлетворительно”. Альди использует при этом возможность оперативно реагировать на недостатки качества. Если продукт получил оценку “удовлетворительно”, то поставщика, который до сих пор снабжал 6 баз, на первый раз могут лишить заказов для 2 баз, пока он не улучшит качество. При ещё более плохих результатах продукты немедленно исключаются из ассортимента. Поставщики знают требования к качеству в Альди . Они должны к ним приспосабливаться. От них ждут применения лучшего сырья и лучшую переработку. Поскольку с поставщиками нет долгосрочных договоров, Альди может без долгих раздумий о правовых последствиях немедленно расторгнуть договор, часто при условии льготного месяца, чтобы сбыть уже имеющийся товар. Несмотря на это Альди редко действует так, что поставщик попадает в неприятное положение. Поэтому Альди не заинтересован в том, чтобы поставщик зависел от количества закупаемого товара. Часто заблаговременно подключается другой поставщик. В случае с Schiesser, крупным производителем хлебобулочных изделий, который обанкротился в середине 1997 года,Альди вёл себя сначала очень терпеливо, после того как всё чаще сталивозникать проблемы с качеством и поставками. В конце концов Альди пришлось действовать, чтобы не испортить свою репутацию у покупателей. Часто причины таких недостатков нужно искать у поставщиков, в них самих и плохом управлении ихпредприятия, а не в слишком низких продажных ценах Альди. На стр. 188 приведены примеры из тестов компании Stiftung Warentest. Сравнения цен производятся, как правило, относительно определённого унифицированного количества товара, как например, 100 мл или относительно единицы потребления, например на 1 стирку. Результаты относятся к обеим группам Альди - Норд и Зюд, которые оченьчасто имеют одинаковые цены и в большинстве случаев одинаковый стандарт качества. В последние годы Stiftung Warentest тестирует меньше продовольственных товаров, чем раньше. Сегодня тестируются и описываются лишь вкусовые качества и состав продукта., без заключительной общей оценки. Также и здесь качество и цена Альди имеют хорошие результаты. Результаты тестов стр. 188 Последовательная политика качества Альди привела к впечатляющим результатам исследований, проведенных компанией IGD Europapanel в Германии. При исследовании имиджа собственной торговой марки 85 % считали, что собственная марка дешевле, 90 % одинаково оценили качество товаров с собственной торговой маркой и фирменных товаров. Также доверие к продукту составляло в обоих случаях 84 %. Большое значение собственной торговой марки становится понятным, когда за стиральным порошком Tandil с торговой маркой Альди признаётся в прессе доля рынка в 25 %. Каждый потребитель знает известные стиральные порошки Persil, Omo, Ariel, Weißer Riese и.т.д., которые шумно рекламируются и продаются во всех магазинах. Номер 1 Ещё более чётко проявляется действие торговой марки Альди в случае с кофе. В Германии ни один сорт кофе не получал такой хорошей оценки как Albrecht Gold. Tschibo и Jacobs получали почти всегда более плохие оценки внутри страны. Клаус Якобс однажды высказался в отношении такого важного для Германии продукта как кофе: “Наш противник номер 1 совершенно очевидно Альди” Нельзя было сделать лучший комплимент для Альди. Кофе Jakobs продаётся в каждом магазине, каждом киоске, на каждой заправочной станции в Германии, между тем как кофе Альди всего лишь в 3000 магазинов. После воссоединения Германии и после поглощения Eduscho фирмой Tschibo доли рынка существенно изменились, так что Альди теперь занимает пожалуй третье место. В середине 80-ых годов рынок выглядел следующим образом: Доли рынка в 1985 Tchibo 18,9 % Jacobs 18,5 Aldi 18,2 Eduscho 14, 2 Melita 4,1 В 1994 согласно сообщениям прессы Jacobs вынужден был уступить своё лидерство в старых землях Альди: Доли рынка в 1994 в старых землях Альди 19% Jacobs 14 % Вся отрасль - кроме Альди и Мелиты - понесла в 1994 значительные потери: Доли рынка 1994 Доли рынка в1997 Последние данные старые + новые земли (по сравн. с 1993) Jacobs 21,8% -12 30% Tchibo 15,5 - 9,7 20 Aldi 14,4 + 7,9 13 Eduscho 10,8 - 9,4 11 Melita 9,7 + 6,8 12 Следует заметить: все марки кофе продаются везде, марка Альди только в собственных магазинах. Интересно, что ведомство по борьбе с картелями всё же в конце концов разрешила в 1997г слияние Tschibo и Eduscho (их общая доля сейчас в Германии 30%) только по той причине, что не было опасности для захвата ими доминирующего положения на рынке. Считают, что тайный лидер Альди и он регулирует цены. Пробы кофе были послеобеденным ритуалом а в центральном офисе в Эссене. Члены правления и менеджер по закупкам встречались за чашкой кофе для дегустации в сочетании с обменом мнениями о боге и о делах Альди. Эти встречи можно было бы назвать К+ K ( кофе и коммуникация) Примеры успеха собственных марок можно продолжить и для других групп товаров. Оборот собственных марок коньяков Regent (Альди норд) и Diplomat (Альди зюд) на сумму около 100 миллионов марок приблизительно такой же, как у национальной марки Asbach, которая продаётся повсеместно в Германии. .Коньяки Rayon (Альди Норд) и Royal (Альди зюд) делают оборот на сумму 40 миллионов марок, почти равный обороту Remy Martin. Последний пример: сигареты. Собственные марки Tobacco House Nr.7 и Boston имеют оборот в магазинах Альди более высокий,чем все другие марки вместе взятые. Потребители, ориентированные на качество Собственные марки товаров требуют сознательного, просвещённого потребителя: качество и цена. Как рациональный аргумент против иррационального аргумента “марка”. Или как это формулируют Паппрота /Шнейдер: Для покупателей Альди не имеет значения этикетка товара. Так Альди продавал более 20 лет пиво Radeberger Pils из Восточной Германии, из бывшей ГДР. Сегодня это очень распространённая марка пива в Германии. Покупатели Альди уже тогда оценили его качество, естественно благодаря специфической политике цен Альди. Потребители могут оценить качество вполне самостоятельно и действовать независимо от рекламных компаний. Эйлин Шапиро описывает в своей книге “Trendsurfen in der Chefetage” переход от эпохи верности марке к эре ценности продукта. Успех собственных марок Альди хорошо доказывает этот тезис: Ценность продукта стоит в центре внимания. Всё больше крупных производителей создают собственные или торговые марки. Доля собственных марок оценивается сегодня в Германии почти на 40%, с учётом реальных данных Альди эта доля , пожалуй, существенно больше. Все статистики и исследования в Европе указывают большой ростдоли собственных марок. Чем больше концентрация и тем самым количество предприятий в торговле, тем больше собственных марок. Для многих производителей это хороший шанс, но это также и проблема для изготовителей фирменных товаров, которые делают большие вложения в разработки и исследования и хотели бы окупить эти инвестиции за счёт высоких цен. Торговые марки могут принести более значительный вклад в покрытие расходов, если учесть большие затраты на рекламу и продвижение фирменного товара на рынке. Многие производители выпускают торговые марки практически для всех дисконтных магазинов и сетей продовольственных магазинов. Bauer-Joghurt считается cобственной маркой у Rewe (Penny, Minimal, Toom, HL), у Tengelmann (Plus, Ledi), у Lidl и у Metro (С+С, Real, супермаркеты). В будущем большой задачей для торговли и промышленности станет необходимость различать эти продукты, особенно по качеству. Продукт даже как собственная марка должен быть чем-то большим, чем просто название. Решающими моментами для успешной политики качества в Альди являются 2 момента: уровень качества товаров ориентируется на качество ведущих фирменных товаров. Различия закупочных цен для различного уровня качества в принципе не являются решающим критерием. За более хорошее качество Альди готов заплатить более высокую закупочную цену. Последовательный контроль качества Другой решающий фактор успеха - последовательный контроль качества. В каждой компании Альди руководящие сотрудники главного офиса обычно встречаются в обеденное время для тестирования качества продуктов. Ежедневно проходят дегустации собственных марок иведущих фирменных продуктов. Как часто я наблюдал, что сотрудники - иногда также и гости или даже претенденты на какуюлибо должность - ошибались. Существует истина, что мы склонны “пить этикетки” и “курить бандероли”. Я знал многих людей, которые утверждали, что они различат подлинную Coca cola среди сотни напитков. При тесте на качество в центральном офисе Альди они поставили на первое место Альди, а Coca Cola на 2 и 3 место. Никогда не забуду я одного поставщика зерна, который утверждал, что он может различить свой продукт по запаху “через бутылку”. Но вовремя теста ег продукт оказался на третьем месте. На первое место попал продукт Альди, на 2 место водка (!), чего этот специалист даже не заметил. Как маленькие дети провели мы несколько часов, сравнивая шоколадный крем Nutella с собственной маркой и другими марками. Приходится иногда пробовать 5-6 раз то и другое, чтобысделать более или менее правильный вывод. Кроме того сотрудники отдела закупок и приёмки товаров выполняют свои обязанности в каждом из 50 баз. Это сенсорная проверка, лабораторные анализы - естественно не в своих лабораториях, также проверка веса и количества, например, считают действительно ли в ролике туалетной бумаги 200 слоёв. Составляется протокол каждого контроля. Несколько примеров: Берутся образцы фруктовых, овощных и рыбных консервов из поступающей каждой партии. Также берутся образцы свежих овощей, вес отдельных овощей контролтруется. Каждую неделю контролируется минимум 2 колбасных изделия. Каждое изделие из бумаги проверяется по крайней мере один раз в месяц. Особо подробные правила существуют для контроля веса и качества яиц из каждой поступающей партии. Ежедневно проводится общий контроль веса, для которого выбираются несколько товаров с определённым количеством экземпляров. В рамках ежедневного контроля проверяются 10 товаров из складских запасов. Отдел закупки проводит сравнения качества во ввереннойему группе товаров с товарами конкурентов. Едва ли какой-либо конкурент Альди в состоянии производить контроль качества в таком объёме. По крайней мере я не знаю такихслучаев. Благодаря этой обширной и дорогой системе контроля Альди иего покупатели могут положиться на качество продуктов. Таким образом, собственные марки создают доверие к деятельности торгового предприятьия. Это обеспечивает также независимость от поставщиков.. В условиях закупок Альди требует от своих поставщиков гарантии. Например: “Поставщик гарантирует, что он с помощью тщательного выбора персонала и контроля над ним организует весь процесс производства таким образом, что будет исключена возможность непреднамеренной фальсификации, во всяком случае продажи подделок или товаров с названиями, вводящими в заблуждение” Или: “Поставщик предЪявляет не позднее чем через месяц после первой поставки результаты проверки товара независимым исследовательским институтом”. В отношении свежести товара вряд ли кто может превзойти Альди. В связи с высокой оборачиваемостью товаров в Альди ни один из его конкурентов не может иметь более свежего товара. Особенно чётко это видно на примере хлебобулочных изделий. Ежедневные поствки и высокий оборот говорят сами за себя. Разумеется, это не спасает Альди от некоторых предубеждений, с этим приходится смиряться. Так газета Lebensmittelzeitung цитировала в одном из опросов покупателей мнение одной покупательницы, которая считает, что “яйца в Альди не такие свежие”. Без всякого сомнения, это не так, напротив, нигде нет более свежих яиц. Нигде яйца не проверяются более тщательно на свежесть и качество. Проверяется каждая поставка. Также и здесь прослеживаются преимущества ограниченного ассортимента, который позволяет контролировать с большим вниманием каждый отдельный товар на качество и свежесть. При осуществления принципа качества в Альди существует положение, согласно которому заведующий филиала не имеет права единолично отклонить рекламацию покупателя. Все вопросы по претензиям решаются в пользу клиента. В экстремальных случаях, вызывающих сомнения, заведующий филиала должен обратиться за решением к своему начальнику, районному менеджеру. Опыт Альди опровергает мнение многих: покупатели редко злоупотребляют таким положением дел. Надёжное. Постоянно безупречноекачество было и остаётся решающим фактором успеха Альди, важнее, чем какая-либо определённая система сбыта. Систему сбыта можно изучить, проанализировать и .заимствовать. Однако последовательная, бескомпромиссная политика качества требует определённой культуры предприятия, а последняя в свою очередь людей, которые думают, чувствуют и действуют соответствующим образом. 600 наименований товаров определяют предприятие Успех Альди это также результат добровольного самоограничения. В течение нескольких десятилетий Альди Норд сохранял свой ассортимент из 600 наименований. Со временем он вырос до 750. Альди Зюд, кажется, и сегодня имеет в ассортименте 600 товаров. Раньше Альди продавал только товары так называемого сухого ассортимента. Охлаждение или другой особый режим хранения не требовались. В настоящее время охлаждённые продукты и продукты глубокой заморозки (Альди только начинает включать их в ассортимент) уже не доставляют никаких проблем с технической и логистической точки зрения. Также для ассортимента Альди не требуется особых знаний персонала консалтинговых и сервисных служб. Правда, именно из этих соображений мясои в будущем не будет входитьв ассортимент Альди. Но фрукты и овощи, хотя и с ограничениями, постепенно вводятся в ассортимент. В Альди Норд эти товары в ассортименте распределены следующим образом: 600 продукты сухого ассортимента с центральной базы 80 охлаждённые продукты (молочные продукты, колбаса) 45 продукты глубокой заморозки, включая морожение (прямая поставка в магазин от поставщика) 10 хлебобулочные изделия (прямая поставка от поставщика) 15 непродоволственные товары ____________________________________________________ Итого 750 С ассортименом из 600 наименований легко управляться. Каждому товару можно обеспечить индивидуальный подход. При 600 наименований товаров каждый товар знают все, вплоть до руководства, так сказать в лицо. При 750 в Альди Норд, пожалуй , уже возникают принципиальные вопросы и проблемы. Не должны ли так поступать предприятия с несколькими тысячами товаров, по крайней мере в определённом объёме? Покупатель, в конце концов, покупает всегда один /свой определённый товар. Ему всё равно, сколько так сказать братьев и сестёр и других родственников имеет этот товар. Он никогда не покупает группу товаров, а например, поллитровую банку вишнёвого конфитюра с низким содержанием сахара. И всё же это одна из больших проблем всех конкурентов. Уже при 2000 товаров и особенно при 20000 должны применяться другие, в принципе паушальные методы управления качеством и ассортиментом. Но есть пути решения этой проблемы. Одна из возможностей - делегирование полномочий ответственности в политике ассортимента и цен филиалам при соблюдении определённых оющих условий. В торговле пытаются сейчас частично это делать - но очень половинчатым способом. Центральное управление Rewe оказывает влияние на ассортимент в магазинах даже самостоятельных торговцев, с которыми она связана через кооперативы и аналогичные общества. Но на это должно быть собственное согласие местного торговца. Rewe называет эту форму влияния многозначительно “модель партнёрства”. Хотя эта политика, по-моему, не очень умна,всё же она понятна, если учесть всю тяжесть закупочной деятельности. В статье “Neue Freiheiten für Marktleiter”, опубликованной в 1997 в газете Lebensmittel-Zeitung, Уве Розманит останавливается на вопросах, поставленных фирмой Rewe, защищая интересы многих других предприятий. В какой степени местный предприниматель своим вмешательством в решение вопросов ассортимента и цен мешает стратегии, проводимой большей частью крупных торговых фирм в их централях? Связанное соответствующими дополнительными платежами промышленным предприятиям, а также целью, достичь оптимальной закупочной цены, составление и управление ассортиментом неслучайно, по его мнению, перешло в центральные офисы фирм. При такой аргументации покупатель вообще не играет никакой роли, и громкие заявления о ориентации на покупателей превращаются в пустые слова. Единственно, о чём здесь идёт речь, так это о выторговывании 0,1 % у промышленности. Соответственно обстоит дело в филиалах: ассортимент в розничной торговле производит иногда впечатлений выставочных стендов продукции поставщиков. В своей практике, исходящей из принципов делегирования, я пришёл к другому решению проблемы “Как справиться с 6000 товаров?” Одна продавщица назвала как-то это решение “философией зубной пасты”. Философия зубной пасты Согласно философии зубной пасты многим продавцам и сотрудникам, отвечающим за группы товаров в магазинах (не заведующим филиалов) делегируется ответственность за небольшую группу товаров. Данный продавец является таким образом прямым партнёром отдела закупок, и закупочный отдел не имеет права принимать решения относительно ассортимента без участия этого продавца. В чём конкретно состоят обязанности такого продавца? Он думает, оптимален ли состав группы товаров, за которую он отвечает, исходя из определённых ориентиров развития предприятия, правильны ли расфасовки товара, нельзя ли отдельные товары исключить из ассортимента и включить какие-то другие. Он /она может экспериментировать, менять размещение товара и даже вмешиваться в политику цен. Он/она посещает магазины конкурентов, чтобы посмотреть, что там днлается. Таким образом он становится специалистом на предприятии, имеющим лучшие знания чем закупщики и может оказывать им помощь. Он может советоваться и давать советы своему начальнику, заведующему филиалом, а также своим коллегам. Что можно возвразить против этого? Основным возражением традиционалистов будет всегда: Он /она не сможет это делать. Нет, сможет! Многие не могут до сих пор понять, что именно розничная торговля продовольственными товарами очень подходит для таких методов, потому что здесь преимущественно заняты женщины, которые по натуре “специалисты” в этой области. Эти сотрудницы ходят как правилоежедневно в магазин, готовят еду для семьи и в данном случае они сами потребительницы. Я могу это только приветствовать: больше смелости в торговой сфере! Сойдите с натоптанных дорог! Думайте и изобретайте - вот девиз! Что ещё может случиться при сегодняшних маржах и падающих оборотах, которые специалисты называют катастрофическими. “Специалист по зубной пасте” может быть важным партнёром для Category-менеджеров (см. раздел “Концепт продажи, а не концепт закупки решает успех”) и играть успешную роль в рабочем коллективе. Розничные магазины dm-Drogerie, например, уже не имеют традиционных снабженцев, у них есть только менеджеры по ассортименту и группа, отвечающая за ассортимент. Проблему управления большим ассортиментом можно показать на следующем примере с группой товаров “Велосипедные запчасти” в большом розничном магазине. Цифры симптоматичны для неспособности решить эту проблему. Но эти цифры показывают также, какие большие резервы здесь имеются и какое расточительство не иметь принципов и не заниматься деталями. Во всяком случае для руководства преприятия выгоднее заниматься этим, чем встречаться с друзьями-поставщиками в ресторане или посещать конгрессы, чтобы якобы узнать новое из области науки и практики. Розничный магазин в этом примере высокоприбыльный магазин очень известного предприятия по торговле продовольственными товарами в Германии, расположенный в маленьком городке на севере Германии в сельской местности. На 2200 кв. м торговой площади делается годовой оборот на сумму 26 миллионов DM. Выгодная арендная плата, хорошие результаты персонала обеспечивают хорошее покрытие и хороший результат предприятия. Доля непродовольственных товаров в общем обороте соответствует средней величине аналогичных магазинов многих предприятий, которые часто имеют аналогичный ассортимент. То есть в том числе и велосипедные запчасти. В группе “Велосипедные запчасти” всего 182 наименования товаров. Оснащение стеллажей и размещение товаров на стеллажах производится так называемыми Rackjobber, то есть поставщиками, которые сами приезжают в магазин, следят за наличием товара и делают дополнительные заказы. Торговая фирма охотно принимает такие услуги, так как это освобождает её от затрат на собственный персонал. Кроме того, Rackjobber - специалист, который может выполнить эту задачу лучше. Ошибки и недостатки, на которые я хотел бы здесь указать, связаны не только с с личным интересом поставщиков и недостаточным контролем со стороны магазина. Также и ссобственными сотрудниками дело обстояло бы не лучше, если бы не работали с помощью вышеописанных методов. Прежде всего, не вдаваясь в числовые подробности, в данном составе ассортимента кое-что обращает на себя внимание. Можно уже сделать выводы, не производя глубокиз численных анализов.: к ассортименту относятся педали, рули и различные конструкции сёдел. Каждый даже не очень опытный велосипедист знает, что едва ли ему когда-нибудь приходилось менять руль. Если это и случалось, то путь вёл его, как правило, прямо к специалисту, где ему чаще всего приходилось решаться на сложный ремонт , иногда с монтажом. Не следует ли сделать вывод, что такие товары не нужно продавать. Всё равно пришлось бы продавать не один вариант этого относительно дорогого товара. Вывод можно сделать, не прибегая к цифровым данным. Именно это советует лауреат Нобелевской премии Герд Бинниг, обсуждая взаимосвязь между “глупостью” в смысле отказа от информации и творческим подходом к делу. Числовые данные подтверждают наши предположения. Kettenschutz продавались в месяц в среднем 0.3 штуки, педали 0,9 штук. При этом нет уверенности, что это была продажа, а не какой-либо вид потерь, к которым относится и кража. Суть проблемы становится понятной на примере следующих цифровых данных. Этот пример показывает, что в управлении таких предприятий кое-что неправильно. В ассортименте было 182 наименования товара, из них53 с оборотом менее 1 штуки в месяц. Это положение соответствует в большей степени ассортименту ювелирных изделий чем розничному рынку , который ориентирован на массовое потребление товаров с быстрой оборачиваемостью. Только никто не знает эти взаимосвязи. Слишком мало занимаются деталями. Слишком мало задают себе вопрос, почему так выглядит ассортимент и почему хорошо использовать RackjobberНовые методы,ориентированные на покупателей, намного важнее, чем жалкие упражнения с потоками цифровой информации, которые имеют место в центральных офисах фирм. Директор фирмы McKinsey Петер Барренштейн хотя и понял катастрофу с маржами, но то, что он требует, не является решением проблемы: “Обработка данных в системах товарного хозяйства вынуждает создавать новые аналитические системы закупки и продажи. Нельзя эти данные просто бросать на стол руководителям отделов. Цифры должны быть обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать.” С помощью данных касс со сканнирующим устройством можно было бы избежать таких ситуаций ,как в вышеописанном примере с велосипедными запчастями. Но всегда результатами приходится заниматься людям. Несмотря на это, верно следующее: меньше данных лучше. И умение думать без чисел всё же иногда сложный анализ. “Философию зубной пасты” можно применить и к велосипедным педалям, и к готовым супам. Меньше - значит больше Все производственные системы, организация, коммуникация, даже количество и род заседаний определяются количеством товаров в ассортименте.Metro и Karstadt с 100000 товарами должны раьотать по-другому, также Тенгельман с его супермаркетами и 15000 товаров должен делать почти всё иначе, чем Альди. Это кардинальное различие до сих пор не получило правильной оценки специалистов. Часто слишком поверхностно указывали на экономное оборудование магазинов Альди, для того чтобы объяснить его успехи и особенности. Отсюда вытекает, что не всё , что есть у Альди можно распространить на другие предприятия. Но всё дело в основных идеях, например, в том,что для покупателя важен каждый товар и торговля должна решить вопрос, как она справится с этой трудностью. Для этого служит “философия зубной пасты”, но также понимание того, что не поставщики определяют ассортименты. Альди никогда не изменял своему принципу ограниченного ассортимента, даже если это так выглядело с точки зрения постороннего наблюдателя. Но с включением в ассортимент 25 товаров глубокой заморозки были исключены 25 других слабых товаров, которые уже не относились к товарам повседневного спроса. Ассортимент менялся, актуализировался, но никогда не расширялся. Комментарии конкурентов или деловой прессы всегда прогнозировали конец, отмирание концепции, например в таких словах: Сейчас Альди (наконец .... и окончательно) вынужден расширять свой ассортимент. Другими словами: Теперь Альди должен стать таким как другие.Тем самым они будут в одинаковом положении и в равных условиях, и преимущество в конкурентной борьбе, которое Альди сохранял в течение многих лет, исчезнет. Для меня, как человека посвящённого, здесь видится один из удивительных успехов предпринимательской политики Альди, культуры, настолько сильной, чтобы не поддаваться соблазнам расширения ассортимента. В конце концов, ведь на 50 товаров больше ничего не значит. Ведь они могут принести повышение оборота на 5 %. А это даст при нынешних масштабах Альди прирост оборота на сумму почти 1,5 миллиардов DM.Разве не заманчиво для каждого другого предприятия - при той жажде оборота , которая распрстранена в торговле. Альди Норд в связи с растущей конкуренцией поддался в последнее время соблазнам и увеличил число товаров в ассортименте. Признак слабости? Ошибка? Может быть. Альди делает прибыль со своим ограниченным ассортиментом благодаря своим покупателям, которые хотят иметь более простой, долговечный, дешёвый товар и хотят избежать нажима со стороны разных новшеств Американская специалистка по прогнозам Карол Фармер говорила на конгрессе MMM (современные методы рынка) в 1994 г в Мюнхене о уже начавшейся “less decade”, что означает ”меньше значит больше”. Это означает также меньшие расходы и меньшие брутто-доходы или доходы на отдельном товаре. Невероятно разнообразное предложение в настоящее время является большой нагрузкой для покупателя, не только в смысле затрат времени. Исследователь тенденции Маттиас Хоркс констатировал: “Потребитель хочет освободиться от непомерного груза всяких новшеств. Он хочет иметь простой, долговечный,дешёвый и экологический товар”. Многие покупатели отказываются с удовольствием от большого выбора, если они уверены, что быстро и просто найдут на полке то, что им надо. Альди освобождает покупателей от груза предложения. Как трудно выбрать хороший сортлосося из множества других сортов. Я покупаю охотно своё вино у Альди за 7,95 и знаю, что оно тщательно отобрано и что я могу положиться на качество. Сотни дегустаций во время моей работы в Альди дали мне ещё большую уверенность, чем бывает у обычного покупателя. Покупка вина в другом супермаркете может стать большой проблемой. Не только потому, что тоже вино такого же качества будет стоить 12-17 ВЬ. Ко всему прочему мучения с выбором, причём качество более дорогих сортов может быть плохим. В то же время Альди продаёт французское красное вино Margaux-Rotwein выпуска 1993 г по цене 17,98. С учётом традиционных методов калькуляции, принятых у конкурентов Альди, это вино должно было бы стоить минимум 35 DM. Снова новинка в ассортименте, после того как несколько лет тому назад в Альди начали успешно торговать шампанским. С тех пор шампанское по цене 15,98 входит в стандартный ассортимент. Концепция прдажи, а не закупки, определяет успех Если стоимость закупленного товара, закупочнуюя цену рассматривать как фактор издержек, то она составит самую большую статью расходов в торговле. Обычно это 60-80 %. Но неправильно думать, что решающий вклад в успех внесён, если достигнуты хорошие закупочные цены.Успех Альди основан в конечном счёте не на закупке,как считают многие конкуренты, а на продаже.на политике сбыта и ориентации на покупателя. Разумеется, на переговорах необходимо выторговывать максимально лучшие условия. Но даже и Альди не знает, как будут потом развиваться события. Нет уверенности в том,что Альди закупает товары по самым выгодным ценам - и в сложной договорной политике промышленных предприятий это трудно доказать. На многих предприятиях мало думают о главных вопросах: Почему покупатель дложен соственно покупать в моём магазине? Почему покупатель должен покупать именно мой продукт? Этот вопрос, основной вопрос маркетинга и предпринимательской стратегии стоит практически перед всеми предприятиями и учреждениями, от автозавода и сети гостиниц до симфонического оркестра. Это простой вопрос о стратегической направленности, оконцепции предприятия. Для ответа недостаточно неопределённо сформулировать цель, типа :”Мы хотим предложить людям хорошие продукты по умеренным ценам”. Пытаются заманить покупателей с помощью Sonderangebot. Снабженцы и поставщики встречаются и составляют свои программы на год. Промышленность хочет изготовить свой продукт иначе, а торговля выполняет желание за особое вознаграждение (система скидок). Практика показывает, как подобная политика закупок влияет на политику ассортимента в торговле и как сказывается это на доходах. Торговые группы, такие как Edeka, Rewe и Spar принимают часто решения по этим вопросам, ущемляющие интересы своих собственных торговцев. Переговоры с промышленными предприятиями приводят к договорённости об определённом количестве мероприятий или торговых акций. Организация, производящая закупки, получает от поставщика дополнительные условия, которые она не всегда передаёт непосредственно своим торговцам. Рекламные средства для акции листовки или объявления в газете. Торговец должен принимать участие в этой акции, то есть он должен иметь в наличии данный товар, хотя обычно он им не торгует и его собственная политика ассортимента его исключает. Реклама вынуждает торговца заказывать достаточное количество товара, чтобы не сердить покупателей.Места на полках должны быть наготове, остатки остаются после проведения акции на полках иногда месяцами, не говоря уже о не всегда подходящей политике цен.,которая означает потерю маржи. Так ассртимент расширяется без учёта стратегических требований. Ifvgfzcrjt Faber Sekt и зубная паста Colgate являются лишними в ассортименте и нарушают концепционные принципы торговца. Когда он не хочет включать их в свой ассортимент. Следующий конкретный пример одного из магазинов фирмы Edeka показывает наглядно последствия для брутто-дохода: таблица стр. 206 обычная цена цена акции разница преимущество закупочной цены ___________________________________________________ Альди, напротив, составляет свой ассортимент на основании собственнызх умозаключений и первостепенной ориентации на покупателя. Условия поставщиков вообще не играют никакой роли в стратегии ассортимента, в то время как у конкурентов, ориентированнных на поставщиков она является единственной стратегией. Так вопреки так называемой силе спроса в торговле торговые фирмы становятся отделами продажи промышленных предприятий. В автономных филиальных предприятиях, сравниваемых с Edeka дело обстоит почти так же. Практики в сфере продажи этим хотя и недовольны, но пока никто не жалуется. Эрвин Конради сказал на эту тему следующие слова: “Я думаю, что покупатели отдадут предпочтение таким предприятиям и таким формам продажи, которые осознают свою миссию, которые имеют свой собственный профиль и обладают компетенцией, вызывающей доверие” Кто может оспорить тот факт, что Альди выполняет это требование Конради? А другие? Разумеется, все стараются привлечь покупателей, и конечно Metro. Но то что большинство специалистов называет “закупочная способность”, на самом деле это “способность (потенциал?) сбыта”, способность делать большие обороты. Способность сбыта это не часть или следствие способности закупки, хотя последняя поддерживает сбыт. Главные факторы способности сбыта: концепция продажи, продукты, качество, цены, местонаходдение магазинов, маркетинг. Успех решает “ясное понимание миссии”, а не дотации на рекламные расходы поствщика, которые критики называют “свадебным подарком” поставщиков. Если поставщик хочет разместить новый товар в торговых фирмах, ему приходится что-то придумывать, чтобы расположить к себе торговцев. Так как торговле всё время нужны деньги, она требует от промышленных предприятий определённых сумм на введение нового товара. Поскольку торговля что-то делает для продвижения этого товара - представляет его на своих полках -, то за это приходится ей платить. Эти суммы образуют потом фонды для закупщиков. Как могут они доказать, что они работали успешно? Никто не знает, является ли успехом определённая закупочная цена. Может быть она была слишком высокой.Но если закупщик “накопил” кконцу года хорошую сумму, тогда это успех. Такие суммы даже предусматриваются при составлении годового бюджета. Но была ли “правильной” закупочная цена, этого невозможно сказать на основании дотаций поставщиков. И поставщики тоже заранее планируют эти дополнительные издержки. Торговля изобрела много способов, чтобы компенсировать отсутствие творческого подхода к к онцепции. Несколько примеров: Скидка за неисключение товара из ассортимента: От промышленного предприятия требуются скидки за то, чтобы имеющийся товар не исключался из ассортимента. Плата за включение в ассортимент нового товара: За включение нового товара промышоенное предприятие должно платить. Юбилейные премии: если торговое предприятие отмечает какую-то годовщину - будь то десятилетие или тридцатилетие, то оно ожидает финансового подарка. Так Edeka в связи со своим 90-летним юбилеем обратилась к прмышленным предприятиям с призывом делать пожертвования: “..если Вы нам предоставите одноразовую сумму в 50000 DM, то осенью как запланировано состоится фейерверк оборотов”. Дотации на открытие новой базы: новая база торговой фирмы стоит дорогои нужны спонсоры. Поддержка экспансии за границей: если поставщик хочет сохранить надежду на продажу своих товаров за границей, то он должен сделать инвемтиционный взнос. Этот взнос оправдывается тем,что поставщик тогда “может продолжать” свой бизнес в своей стране. Скидка в связи с продлением времени работы магазина: после изменения закона о закрытии магазинов в Германии с продлением времени работы с 18.30 до 20 часов поставщик получает возможность “выставлять” свой товар на торговых полках на 1,5 дольше. Компенсация за потери оборота: если в связи с отсутствием поставки или просроченной поставки (отсутствие товаров в магазине) возникают потери оборота, то торговая фирма требует возмещения убытка. Так как эти убытки трудно доказать или определить в числах, то требуется паушальное возмещение. Скидка в связи с передачей фирмы младшему владельцу: Это новейшее изобретение торговли. Согласно сообщению Lebensmittel-Zeitung от 30-5 1997 г фирма Tengelmann потребовала в устной форме от промышленного предприятия скидки во избежание осложнений в связи с передачей дел сыну Эривана Хауба Карлу Эривану. Бонус за изменение стратегии торгового предприятия: изобретение Нюрнбергского объединения. Многолетние промышленные партнёры кооператива по закупке хозяйственных товаров должны будут участвовать в стратегичесой переориентации в форме уплаты одноразового бонуса. Перед этим эти же поставщики частично спасли предприятие, отказавшись от своих требований. Некоторые обычные скидки имеют вполне невинные названия: Скидка за немедленное истребование товаров Скидка за количество товара Скидка за группу товаров Дополнительное возмещение за товар Скидка за акцию Дополнительный бонус Прогрессирующий бонус Компенсация за услуги Возмещение за рекламацию Компенсация за увеличение ассортимента Компенсация за увеличение торговых площадей Компенсация за рекламу в средствах массовой информации Скидка за дегустацию Промышленные предприятия вынуждены уступать торговым предприятиям из опасения потерять деловые связи. Причин для этого много, продукты заменяемы, мало отличаются друг от друга, покупатель не может дифференцировать их пользу. Короче, невозможно чётко ответить на вопрос, почему торговля продаёт данный товар. Инновации отсутствуют. Но некоторые предприятия, как например, Ферреро, справляются с этой задачей блестяще, имея высокие обороты, хорошие прибыли и твёрдую позицию в отношениях с торговлей. Едва ли ещё какоелибо предприятие имеет такие популярные и особые марки как Ферреро (киндер-сюрпризы, Nutella- Mon Cheri, Rocher, Raffaello=Глубокие причины такой необъяснимой политики скидок заключаются не в слабости промышленности вообще, в которой в Германии при обороте на сумму 224 миллиарда DM занято более 500000 сотрудников. Истинная причина по моему мнению скорее в стратегии, в недостатках управления и организации и в недостаточном использовании творческого потенциала сотрудников. Согласно исследованию консалтинга Андерсона 40 % коллективов немецких предприятий внутренне устранились от проблем предприятия. В Альди нет политики скидок. Там имеет место закупочная цена нетто/нетто после вычета всех скидок, которые закупщика не интересуют. Там всё сосредоточено на основном, а именно, на потребности покупателя, на миссии предприятия. Следствия такой политики в торговле просты: Высокий WKZ + мало миссии = мало успеха низкий WKZ + много миссии = большой успех В статье под названием”Die Herausforderung managen”, напечатанной в газете Lebensmittelzeitung в 1994 г Бернд Биль пишет, что всевластные закупочные отделы в прошлые десятилетия в Германии превратились в святая святых трговых фирм. Закупщики оцениваются по тому, какие наценки брутто, разницу между продажной и закупочной ценой они выгадывают. Очевидно на некоторых предприятиях отдел закупки решает вопрос и о продажной цене. В Альди этот самый важный вопрос решает высшее начальство, то есть управляющий и правление. Сомнительной представляется стратегия фирмы Plus, которая сейчас сосредоточила внимание на показателях брутто-доход и оборачиваемость, вто время как покупатели остаются на заднем плане. Брутто-доход это разница между продажной и закупочной ценой. Если исходить из того,что закупочные цены для каждого отдельного товара относительно твёрдые, то Plus может повысить свой брутто-доход только двумя способами: во-первых через повышение продажных цен. Но успех не гарантирован. Можно также изменить состав ассортимента, так как брутто-доход представляет собой сумму от продажи всех товаров. Также и здесь успех сомнителен, если всё происходит только с учётом брутто-дохода, а желания покупателей играют незначительную роль. Ещё более неясно, что следует понимать под улучшением оборачиваемости. Результат деления оборота на количество наличного товара (при обороте на сумму 10 миллионов и количестве товара 2 миллиона получается оборачиваемость 5 раз в месяц) вряд ли можно назвать большой стратегией. . Оптимизация товарных запасов в рамках хорошей логистики прямая задача, повышение оборота - хорошая цель. Но только каким образом? Думая о стратегии, нужно думать о покупателе - и только о нём. Отсутствие целостного подхода с точки зрения покупателя и из соображений концепции приводит нередко к агрессивным акциям производителей в форме рекламной демонстрации в магазине, где продукты презентуются особенно броско и нарушают тем самым имидж и организационный процесс магазина, не говоря уже о слишком большом количестве размещённого при этом товара, который после окончания акции перекочёвывает на склад магазина или рассовывается по полкам. Такое положение дел - следствие неправильной оценки действительных факторов успеха в торговле, что неизбежно приводит всегда также к неправильным интерпретациям фантастического Альди. успеха Сегодня во многих местах требуются и обсуждаются новые, формы организации, ориентированные на покупателя. С помощью новомодных концепций “Efficient Consumer Response” и “Category Management” пытаются изменить направление мысли. Сомнительно, поможет ли это сделать широко пропагандируемая концепция “Efficient Consumer Response”. Уж слишком сложные снова рассуждения. Но простой метод не продашь ведь так элегантно с помощью многочисленных конгрессов и сложного, но приносящего прибыль Software. Экскурс: (Efficient Consumer Response) ECR ECR означает в общем понимании единую систему согласования и управления товаропотоком и потоком информации между промышленными предприятиями и торговлей. Её составные части и соответственно темы следующие: Оптимизация ассортимента Акционные продажи Введение товаров Концепции продажи с промышленных предприятий Менеджмент ориентации на покупателя Непрерывное товарообеспечение Обмен информацией С помощью элктронной системы EDI (Electronic Data Interchange) происходит управление, оптимизация и документирование товаропотоков. Данные, получаемые через кассы со сканнирующим устройстврм, помогают создавать различные основы для оптимизации. При этом имеют в виду так называемый Space Management, современная система управления и оптимального использования пространства торговых помещений и стеллажей, а также создание оптимального равновесия в ассортименте. Цель этой системы - реализация возможностей экономии для обеих сторон путём наилучшего обслуживания покупателя и оптимального ведения складского хозяйства. “Основная философия” этой системы - хорошее,быстрое и дешёвое обслуживание общего покупателя. Многие поняли уже, что совместные действия дают выгоду. Тут же возникает вопрос о “справедливом” распределении съэкономленных средств. Утверждают, что эксперты прогнозируют потенциал оптимизации в размере 7,3 до 10,8 % от оборота. А если начать с нуля? Даже если промышленность и торговля поделятся по-братски, немецкая розничная торговля могла бы минимум утроить свою прибыль, при этом что-то достанется потребителю. ECR Board Europe, Европейский комитет из представителей промышленности и торговли опубликовал 14 концепций в официальном стандартном перечне контрольных вопросов. Представители консалтинговых фирм, принимающие участие в ECR, полагают, что “в будущем будут иметь успех те торговые предприятия, которым удастся применить организационные изменения, связанные с ECR, и сократить внутренние потери, вызываемые несогласованностью.” Таким образом, “введение ECR требует достаточного опыта в области менеджмента изменений и конфликтов.” Эти мнения, впрочем, как и многие концепты, пожалуй, страдают преувеличениями, они свойственны всей отрасли, особенно со времени дискуссии вокруг прямой рентабельности продукта (DPR) и повторяются в отношении Category Management. Реализация системы ECR и её компонентов есть ничто иное как ежедневная практическая работа с деталями. Нагромождение слов и мыслей для простых вещей и задач? Что значат эти предложения типа “Маркетинг становится поворотным пунктом для отношений с торговлей”? Или: “Маркетинговые программы, ориентированные на марки, переходят в план категорий”? Экономия до 10,8 % от оборота? Расплывчатые, туманные формулировки, напыщенный язык и изречения едва ли могут быть полезными для предприятий. ECR описывает такие банальные вещи, что напрашивается вопрос, что же всё-таки является причиной для разработки таких методов. Я предполагаю, что предприятиям не хватает совсем других знаний и принципов. Может быть не хватает ясной стратегической ориентации или чёткого целенаправленного руководства, может быть отсутствуют элементы культуры в управлении предприятием. По крайней мере не хватает понимания, что розница означает то же самое, что деталь. Кстати, это относится и к другим отраслям, к отраслям экономики и ко многим другим сферам жизни. Реализация более коротких сроков ожидания простая, само собой разумеющаяся вещь. Давно стремятся к стандартизации транспортных упаковок, чтобы в частности приспособить размеры картонных коробок к размерам поддонов. Электронный обмен информации существует уже много лет. Само собой разумеется, что и здесь предпринимаются попытки стандартизации. Ничего нового нет также и в том, что торговля и промышленность должны принципиально стремиться к взаимопониманию в отношении каждого отдельного продукта, частоты поставок, сроков поставок и способов размещения. Это всегда так было. Всегда торговля стремилась ограничить таким образом количество наличного товара и сократить общие расходы на логистику (частота поставок, количество поставляемого товара), так как это позволяет снижать цены. Договорённость между партнёрами позволяет обеспечить оптимальное производство и запасы поставщика. Кооперирование, так бурно обсуждаемое сегодня, совершенно не новая вещь, а само собой разумеющееся явление. В сущности система ECR фактически ничто иное как применение принципа постоянного совершенствования в деле сотрудничества между промышленностью и торговлей. Только что ECR красивое название для этого понятия. Речь идёт не о реализации действительно новой системы, а об осуществлении многочисленных мелких усовершенствований, последовательно одно за другим или одновременно друг с другом, в зависимости друг от друга или независимо. Здесь можно посоветовать лишь одно: Делайте всё возможное, шаг за шагом, приближайтесь наощупь к решениям , как это делает Альди и Эйнштейн. Не создавайте никаких сложных систем. Может быть, и многочисленные конференции на эту тему скорее являются развлечением и приятной сменой занятий в напряжённой работе менеджера, чем приносят пользу. 2-Ая конференция по ECR с докладчиком Игнацио Лопесом, которому система KVP (система непрерывного усовершенствования) обязана своей популярностью, пригласил 1600 менеджеров из промышленности и торговли в Амстердам, где состоялась самая крупная отраслевая встреча в Европе. !600 представителей отрасли, которые очевилдно очень хотели улучшить отношения между промышленностью и торговлей. Положительная оценка означает намерение поддержать усовершенствования также в финансовом отношении. “Справедливая система” всегда лучше, чем распределение юбилейных скидок и скидок по случаю передачи фирмы младшему владельцу. Но это не удаётся изменить. Эти скидки, вероятно,будут всегда. Так дисконтный торговец Шлеккер сообщил промышленным предприятиям, что фирма ввела систему ECR и тем самым эффективную логистику и ожидает в связи с этим улучшений. Но есть и такие голоса, (например коммерческий директор фирмы Beiersdorf Ю.Зеефельд,), которые говорят, что ECR никакого отношения к улучшению условий не имеет. Он прав, только ему не удастся это доказать, его слова вызвали шумную отрицательную реакцию среди участников Амстердамской конференции по системе ECR. Если серьёзно заниматься улучшением напряжённых отношений между промышленностью и торговлей, то будет больше пользы подумать о переговорах в отношении закупок, чем пытаться судорожно цепляться за новые науки. Кооперирование и общение всегда полезны. Сделать доверие основой переговоров и действовать по принципу Гарвардского концепта - решать проблемы другого, открыто излагать свои намерения, вести себя так, чтобы можно было продолжать отношения - всё это целесообразно и необходимо для достижения хороших результатов. Многие из рекламируемых эффектов новой системы ECR всё же вызывают сомнение. Многократно цитируемые новые названия скидок как например премиальная скидка за приёмку всех товаров, доставленных на грузовых машинах, или полных поддонав в действительности не новая тема. Намного эффективнее в отношении результатов и расходов всех участников остаётся определённое количество товара. Многие тонкости в этих процессах только намечены в ECR, их необходимо развить. Но главный момент - оптимизация ассортимента.Сторонники ECR называют это “эффективный ассортимент”. При всех попытках оптимизации решающее слово остаётся за торговлей. Промышленность может оказывать влияние через политику цен. Организационно оптимизация только с помощью всевозможных данных сканнирования не произойдёт. Многообразие возможностей в принципе бесконечно: варианты товаров, альтернативы производителей и марок товаров, различные концепции магазинов на фирме - к тому же с различными привычками покупателей в различных местах и в различное время - со всем этим невозможно справиться. Где же решение? В последовательной децентрализации и делегировании. Помогут только принципы и приоритеты а также соединение опыта Эйнштейна (“Я продвигаюсь наощупь”) с принципом последовательной простоты Альди.Использование данных сканнирующих касс может быть выгодным для всех партнёров, если уметь умно обращаться с основными данными в соответствии с девизом: “Меньше значит больше”. Альди практикует уже почти 30 лет “Cross docking”, описанный в системе ECR. Этот метод был изобретён и усовершенствован практиками на главных базах Альди на основе принципа постоянного совершенствования с тщательным подходом к деталям. Альди не нужна была для этого Амстердамская конференция, только расходы на дорогу для 2 сотрудников составили бы в 5000 DM. Под Сross Docking система ECR понимает сокращение времени пребывания товара на торговой базе. После приёмки товар хранится на базе максимально 24 часа. Затем он поступает в филиал без предварительного размещения на стеллажах склада. В идеальном случае товар передаётся непосредственно от рампы прибытия к противоположной рампе. Со многими, так называемыми палетными товарами,как например, напитки, сахар, яйца Альди давно так поступает. Это называется “зона всободного штабелирования”.Также оптимизация размещения товаров всегда была составной частью философии минимальных расходов.Альдивсегда обращал внимание на упаковки, соответствующие транспорту и размерам поддонов. Только Альди не знал, что этот способ называется ECR и что консалтинговая фирма может заработать на этом много денег. Экскурс: Менеджмент групп товаров (Category Management) Под Category Management понимают профессиональное планирование ассортимента, которое часто рассматривается как часть УСК. ECRЯ Europe- Board . даёт следующее определение этому понятию: “Менеджмент групп товаров - общий процесс торговца и производителя, при котором группы товаров являются стратегическими единицами для достижения лучшего результата путём увеличения пользы для покупателей”. Также из этого была сконструирована наука. Здесь речь идёт в основном об организации закупочной деятельности и сотрудничестве с поставщиками и отделом продажи. Цели: улучшение связи с покупателями, большие потребительские корзины, короче увеличение оборота. Менеджер группы товаров в торговле сотрудничает со своим партнёром в промышленности - “капитаном группы”. Он отвечает за успех товарной группы: за закупку, за маркетинг, мерчандайзинг, логистику, продажу и применение методов информации. Собственно, это не дело промышленности. Менеджмент групп товаров - это попытка торговли овладеть трудным делом по управлению десятков тысяч товаров, управлять ассортиментом и акциями сбыта, но в этом нет ничего нового, и это не решает проблемы. Вопросы, которые ставит менеджмент групп товаров, уже прежде задавали себе каждый закупщик, менеджер по сбыту и управляющий. Закупка была как правило всегда организована по группам товаров. Каждый менеджер по закупкам получает группу товаров (Category) и принимает решения относительно этой группы,начиная от закупки и до продажи, включая политику цен, Аналогично менеджеру по продукту в промышленности. Фирма Plus ищет с помощью объявлений старшего и младшего менеджера по группы товаров. Сможет ли Тенгельман таким образом решить свои проблемы? Альди никогда не утруждал себя такими сложными системами и такими мыслями. Это не значит, что он не учитывал эти взаимосвязи, напротив, многое из идей системы ECR и менеджмента групп товаров частично применяется многие десятилетия на практике в Альди. “Философия зубной пасты” аналогична менеджменту групп товаров, только задачи здесь перенесены в место продажи, в магазин. Альди работает как многие предприятия с закупщиками,ориентированными на группы товаров. Конфликт между закупкой и продажей решается благодаря тому, что решения принимает управляющий, который на иерархической лестнице стоит над отделом закупки и отделом продажи. Причина такого простого решения в первую очередь ограниченный ассортимент, при котором каждый отдельный товар имеет важное значениеи не происходит паушалирования всей группы товаров. Но Альди, как я уже описал в части 1, аскетическое предприятие, которое занимается фактами и необходимыми операциями. Отсутствие штабов позволяло Альди избегатьненужного балласта. Менеджерам линейных стуктур есть чем заниматься, кроме высиживания теоретических концепций. Это отнюдь не значит, что на многочисленных совещаниях они не занимаются обсуждением всех достигнутых новшеств и новыхи идей. Цель рекламы: информировать покупателя Последовательная политика экономии в Алдт проявляется и в расходах на рекламу, которые составляют 0,3 % от оборота. В Германии тратится на рекламу около 10 миллионов марок в год, конкуренты Альди расходуют на рекламу при одинаковом обороте в 2-3 раза больше. Реклама Альди всегда содержала информацию для покупателя: информацию о ценах и качестве, о расфасовках, отличающихся от конкурентов. Вопреки обычной практике Альди никогда не использовал рекламные лозунги. В этом не было необходимости, и это просто противоречило бы политике реальных вещей Альди. Альди не пользовался стилем рекламы фирменных товаров или сигарет, а также рекламой с помощью пёстрых воздушных шаров. Альди никогда не пользовался услугами рекламного агентства и лишь платил комиссионные за газетные объявления.. Объявления и листовки изготовляются в Альди так сказать “hand made”, то есть собственноручно, со своей идеей и без мучительных обсуждений с рекламным агентством. Один член правления проявлял раньше особую активность при составлении содержания и оформлении объявлений и листовок. Рекламная информация Альди всегда отражает сущность его концепции предприятия. Покупатели по-видимому это поняли. Конкуренты считали, что это несерьёзная информация по сравнению с их собственной. Альди рекламировал всегда как можно больше товаров с указанием цены раньше их было до 200 в одной листовке. Несколько примеров типичных рекламных текстов в газетных объявлениях и листовках. Они обращены к умному, информированному покупателю и очень отличаются от обычной рекламы конкурентов, которая сосредоточена на красочном изображении товаров со скидками. Со временем содержание рекламы Альди несколько изменилось в направлении рекламы актуальных акций непродовльственных товаров. Примеры рекламных текстов в листовках Альди “Пустые обещания не оправдывают себя. С их помощью нельзя привлечь постоянных покупателей. Постоянный покупатель лишь тот, которого мы убеждаем. Каждый раз, каждой новой покупкой.” “Достоверность цены у нас доказывается; в объявлениях цен содержится до 200 розничных цен.” “Наша гарантия качества позволяет покупателю избежать риска при любой покупке. Одно лишь слово покупателя “мне не нравится” является основанием для возврата товара и возмещения цены.” “Попробуйте. Наше обещание качества мы подтверждаем проведением многочисленных дегустаций в наших магазинах. Этим мы даём Вам возможность самим делать вывод о качестве наших продуктов, не вынуждая Вас делать покупку - поэтому у дегустационного прилавка товар не продаётся” “Сравните. Наши информация о ценах построена таким образом, что она не только помогает сравнивать цены, но и ддаёт возможнлсть контролировать количество товара. С помощью точки и указанием количества перед наименованием товара мы указываем на то, что эти товары предлагаются и вдругих расфасовках. Визуально эти отличия трудно или даже невозможно определить. Поэтому лучше смотреть не только цену, но и указание количества товара.” Основная идея рекламы втом,чтобы с помощью наглядности цен 200 товаров просто создавать доверие покупателей, даже если покупатель и не замечает этой наглядности. Типичный для рекламы Альди был обмен ударами в 1977 г с новичком в дисконтной торговле Penny, в то время дочерней фирмой Leibbrand, которая сегодня относится к Rewe. 16.9.1977 Penny дал газетное объявление и разместил на витринах плакаты с лозунгом: “Нет никого дешевле и лучше.” Альди ответил по почте с помощью сравнительной рекламы, в принципе запрещённой в Германии. Тогда началась борьба между Клаусом Вигантом нынешним членом правления Metro, с одной стороны, и Отто Хюбнером и Дитером Брандесом из Альди при поддержке нашего управляющего Герхарда Боненштенгеля в Зеетале с другой стороны. Мы были очень возмущены, мы ощущали что-то вроде азарта спортивной борьбы. Ответным объявлением Альди было следующее: “Нет никого дешевле и лучше” - утверждает фирма Penny в газетных объявлениях и на бесчисленных плакатах на витринах своих магазинов. С нашей стороны было бы некорректно не признавать успехи конкурента, но видите ли, тут есть но ... Никого нет дешевле! В самом деле?Во всяком случае мы нашли 50 ниже перечисленных товаров с более высокими ценами, чем в Альди: (Все 50 товаров были перечислены в списке вместе со сравнительными ценами) Пример: 500 гр хлеба с льняными семечками Альди 0,89 Penny 1,68 Никого нет лучше! Также и здесь мы привели соответствующие примеры, в частности продукты с лучше расфасовкой и спиртные напитки с более высоким содержанием алкоголя. В дружеском телефонном разговоре Клаус Вигант, представитель правления фирмы Leibbrand, признал тогда некорректность их действий. Тема была исчерпана. Penny никогда больше не позволял себе подобных вещей. Честность и порядочность были всегда принципами рекламы Альди. И видимо, покупатели это оценили. Сам Альди не проводил исследований на эту тему. Отношения с поставщиками: последовательно и корректно Последовательность и честность в оношениях с поставщиками способствовали часто связям, продолжавшимся десятилетиями. Вопреки распространённому мнению Альди принципиально не заключает долгосрочных договоров с поставщиками. Многие считают, что Альди заключает такие договоры, чтобы привязать к себе поставщиков и поставить их в зависимость от себя. Это не так. Неправильна и оценка журнала Stern, который ругает “мелочных скряг”, сдирающих последнюю шкуру с поставщика. Важно для Альди одно: чтобы поставщики поставляли постоянно товары хорошего качества и конечно цены должны быть всегда конкурентоспособными. Если что-то не ладится с поставками, существуют простые санкции. Поставщик, который до сих пор снабжал 20 складов одной из групп Альди, теряет например 5 складов. Только в крайнем случае - в случае ненадлежащего качества - он теряет все заказы. Таким способом можно проверять и находить новых поставщиков. Альди никогда не стремился поставить какого-либо поставщика в зависимость отсебя, чтобы оказывать большее влияние и давление на цены поставляемых товаров, так как в результате возникла бы аналогичная зависимость Альди от поставщика, зависимость от изменений качества, от внутренних проблем поставщика. Также и в разорении поставщика ощественность могла бы легко обвинить его клиента Альди. Поэтому разумне иметь альтернативы. Также для торговли в принципе интереснее разнообразный по количеству и предложениям рынок продавцов. Каждое предприятие может длительное время работать только с соответствующими прибылями. Нет смысла разорять партнёра или лишать его интереса в бизнесе. Это одна из важнейших тем отношений между промышленностью и торговлей в течение многих лет. Также и здесь политика Альди имела положительное влияние на сдерживание инфляции и на экономику в целом. Актуальный пример тот способ, как Альди решает проблемы с поставщиком хлеба Геши и его владельцем Хорстом Шлиесером. Шлиесер, выдающаяся личность, известный тем,что он купил Neue Heimat у профсоюзов за 1 DM и позднее хотел купить фидуциарное управление за 1 марку, был в течение десятилетий надёжным партнёром Альди. Но очевидно ошибочные инвестиции после воссоединения Германии стали причиной его значительных финансовых затруднений. Выполнение поставок для 1100 магазинов Альди становилось всё хуже и хуже. Но Альди проявлял снисходительность и понимание к проблемам предприятия, до сих пор работавшего успешно. Шлиесеру оказывалась финансовая поддержка с помощью выгодных условий платежей. Если раньше существовало кредитование со стороны поставщика, то теперь Альди перешёл к немедленной оплате счетов или предоплате. Благодаря этому Геши получил какую-то отсрочку. Но плохое управление очевидно способствовало всё же дальнейшему упадку. Только когда Геши стал очень плохо снабжать Альди - из 11 сортов хлеба посталялись теперь только 6, Альди прекратил с ним деловые связи, иначе это принесло бы ему убытки. Всем в отрасли известно, что Альди честный, надёжный партнёр, Альди никогда не прибегал к позорным методам, вызываемым конкурентной борьбой. Если сегодня большое предприятие торговли продовольственными товарами поглощает мелкое, то дрожит вся пищевая промышленность. Так как крупное предприятие отменяет все прежние условия закупки поглощённого им предприятия и диктует свои условия. Это естественно и необходимо, чтобы улучшить собственные условия и ввиду нового объёма предприятия заключить новые договоры. Но иногда происходит невероятное: если мелкое предприятие имело где-то более низкую закупочную цену,чем крупное предприятие, то последнее требует гарантии этой разницы на 2 года с обратным действием. Это чистое .использование власти в своих интересах ине имеет ничего общего с честными методами торговли! Промышленность возможно совершила ошибку, сказав своему крупному клиенту, чтоу него лучщие условия. За нечестность и недостоверность тоже приходится расплачиваться. Многолетние поставщики Альди ценят то обстоятельство, что дополнительных переговоров с Альди в принципе не бывает. Яснее, чем в Extrakte от20.8.1976 , это нельзя выразить: “Поскольку все производители и банки проверяют свои кредитные линии, следует сказать об оценке Альди. Известно,какие обороты делает Альди в более чем 1200 филиалах, как необычно производится там калькуляция. Но репутация Алббрехта у банков и промышленных предприятий однозначно положительная. Альбрехт не только своевременно платит, так что по нему можно сверять часы, но он также честный партнёр: Однажды оговоренная цена остаётся в силе. Никаких дополнительных оговорок. Никаких дополнительных требований скидок. Никакаих необоснованных рекламаций. Альди “не сосёт кровь из жил поставщиков” Повсеместно фирмы Альди партнёры хороших, производительных поставщиков, которым они дают возможность жить и зарабатывать. Но тот, кто является поставщиком Альди, должен всегда находиться в состоянии готовности поставить товар. В случае просрочки Альди неумолим. Всё, что я здесь пишу, я слышал энное количество раз и сам мог в этом убедиться.” Практика отношений между поставщиками и торговлей выглядит в общем совершенно иначе, и Г.Маухер выражает сожаление, что нет книги о том,как нужно строить отношения с поставщиками, и что собственно говоря словами Канта, с поставщиком нужно обращаться так, как ты бы хотел, чтобы обращались с тобой. Многие,первоначально мелкие поставщики в результате сотрудничества с Альди, благодаря его последовательной политике экономии и качества превратились в крупных поставщиков. При этом очеьпомог и заработал на этом круг торговых агентов.Известные имена десятилетиями были связаны с фирмой Альди: Макс Рооб (Эссен) Шульц и Татанхорс (Мюльхайм). Клаус Манке (Дуисбург). Агенты подобно маклерам искали новые продукты, новых производителей. Они проверяли для Альди качество продуктов, производственные ёмкости производителей и цены. Это позволило Альди в частности работать с миниотделом по закупкам из 6 сотрудников (в однойгруппе Альди). Выигрыш в результате низких расходов на персонал здесь играет второстепенную роль, хотя принципиально важен. Главное здесь то,что в небольших отделах меньше проблем и меньше конфликтов, и они функционируют лучше. На вопрос о том, платил ли Альди более высокие закупочные цены через торговые агентства , я не могу ответить с уверенностью. Недавно в деловой прессе обсуждались слухи, что якобы Альди хочет отказаться от своих торговых агентов, чтобы самому получать маржу за сделку. Считали, что Альди решил отказаться от прежней практики, после того как обнаружилось, что некоторые закупщики имели выгоду. Наказание было правильным, но это не основание для того, чтобы отказываться от удачного принципа. Коррупция сотрудников, особенно в сфере закупок, является проблемой всех предприятий,также и Альди. Закупщики распоряжаются гигантскими суммами, и Альди без сомнения один из лидеров в своей отрасли. Главный отдел закупок Альди со своей группой товаров - 50-100 товаров - закупает товаров на 2-4 миллиарда марок в год. И конечно некоторые поставщики думают, что небольшое частное поощрение могло бы помочь в деле. Видимо, коррупцию невозможно свести к минимуму или совсем исключить. Сотрудник отдела закупки получает оклад, соответствующий его положению и его профессиональным знаниям. Но он никогда не будет настолько высоким, чтобы из материальных соображений кто-то отказался от взятки. Альди никогда не принимал мер для предотвращения взяток, и я сам не вижу никакой приемлемой возможности в этом направлении, так как менеджер по закупкам, ведущий торговые переговоры, должен пользоваться доверием у своего начальства. Иначе он не чувствовал бы своей силы, также творческая инициатива в нём была бы подавлена. Лучше и успешнее торговаться Из отношений между Альди и его поставщиками можно сделать определённые выводы для улучшения общих отношений между торговлей и промышленностью. Торговые переговоры могли бы проходить в менее напряжённой и более деловой атмосфере. Давление и уловки не имеют ничего общего с хорошей концепцией, если партнёры хотят сотрудничать и в будущем. Хорошим ориентиром для успешных переговоров может служить уже упомянутая Гарвардская концепция. Важнейшие положения для успешного ведения переговоров, как я знаю из опыта, следующие: не вести так называемых годовых переговоров: новый год случайный и произвольный срок. Вопросы обсуждаются по мере надобности, и переговоры нельзя начинать в обстановке цейтнота. Промышленность и торговля могли бы договариваться об индивидуальных периодических переговорах по определённым группам товаров. Ещё одно преимущество: отпадает необходимость сопоставления условий, непосредственного или через какое-то время. Собственно говоря, каждые годовые переговоры это стратегические переговоры. Менеджер по закупке ведёт свои переговоры автономно с полной ответственностью, после того как управляющие и менеджеры по продаже определили совместно с ним стратегические и тактические позиции. Окончательное решение он принимает единолично. Менеджер по закупке должен идти на переговоры не с промежуточными целями, ас концептуальными целями (например, замена поставщика, товаров и.т.д.) Концепция и условия должны быть чётко разграничены между собой. Полезной здесь может оказаться “философия зубной пасты”. Почти для каждогопоставщика можно увеличить обороты на 20-50 %. Вопрос состоит в том, желательно ли это и как это сделать. При этом речь идёт о концепциях, альтернативах и возможностях. Оборот имеет первостепенное значение, а не торговая наценка. Известно, что покрыть издержки и получить прибыль можно только с помощью торговых наценок. Но основа любого бизнеса оборот. И Менеджер по закупкам и поставщик должны думать в первую очередь об интересах покупателя, потребителя - всё другое недальновидно. Менеджер по закупке, поставщики и торговые условия никогда не должны определять ассортимент Торговые условия не должны вести за собой давление в отношении объёма и количества. Принцип гласит: покупатель (который кстати сам себя обслуживает) решает сам. Нецелесообразно вводить скидки за количество или прогрессивные скидки. Нельзя договариваться о том, что позднее можно выполнить только с большим трудом или с уловками. Искать логистические модели кооперирования и рационализации. Можно также воспользоваться идеями системы ECR. Таким образом не только условия закупки определяют отношения между Альди и его поставщиками. Кто производит собственную продукцию, нуждается в доверии заказчика. Оно в большинстве случаев возникает в ходе многолетних деловых отношений. Но вначале всегда происходит определённая подготовка партнёра со стороны Альди. Внимание уделяется качеству, дизайну и размерам упаковки а также производственным мощностям поставщика и гарантии гигиены и надёжности производственных процессов. Многие новые поставщики знают уже, что их ожидает у Альди. Они получают информацию от коллег и готовят себя к совершенно другим деловым отношениям, чем это принято в торговле. Действительно важным пунктом остаётся - и все поставщики Альди могут это подтвердить - нет никаких дополнительных переговоров, когда задним числом пытаются улучшить условия уже состоявшихся поставок. Альди заинтересован в жизнеспособности и производительности своих поставщиков. Их отношения почти что симбиоз. Для некоторых конкурентов даже мысли о таких отношениях чужды. Только преимущества в расходах обеспечивают преимущества в цене Главной основой успеха являютя управление и структура издержек. Эти моменты решают, в какой степени руководство предприятия и сотрудники готовы к повседневной практической работе и тщательному подходу к деталям. Глава Penny Эмиль Хейнц подчеркнул на конференции на тему “Дисконтная торговля в Германии”, организованной газетой Lebensmittel-Zeitung в 1996 г,: “Нет ничего важнее цены. Только тот, кто имеет преимущество в издержках, имеет преимущество в цене.” Несколько аспектов управления и структуры издержек будут описаны в дальнейшем на примерах из практики Альди, так как умный менеджмент издержек является непременным условием дисконтной системы. Альди никогда не был столь туп и недальновиден, чтобы отдавать “приказ” о снижении такого-то вида издержек на такой-то процент. Никогда Альди не добивался снижения издержек в приказном порядке. Здесь всегда играли роль принципы анализа значимости. При анализе значимости исследуются определённые сферы деятельности или виды издержек на предмет того, какое значение или необходимость имеют они для достижения результата. Что не нужно, от этого можно отказаться. Ориентир для менеджмента издержек всегда стратегия предприятия. Нельзя спиливать сук (стратегический), на котором сидишь. Если например на каком-либо предприятии важным моментом является информационно-консалтинговая служба для покупателей, то нужно осторожно подходить к сокращению персонала в этой сфере. Большие универмаги все последние годы были в затруднении: сократить или не сократить расходы на персонал за счёт информационной службы для покупателей? В Альди всегда возникает аналогичная проблема, когда речь идёт об очередях в кассы, так как часто это всего лишь временное явление. Самые быстрые кассирши в мире Кассирши Альди - феномен сами по себе. Сегодня, как и раньше, пожалуй нет нигде в мире более быстрых кассирш, чем в Альди. Длинные очереди хотя и являются одной из главных претензий всех покупателей также и в Альди , но типичное высказывание для большинства покупателей Альди было напечатано однажды в опросе потребителей в газете Lebensmittel-Zeitung: ”Эти очереди проходят быстро. Длинные ,но проходят быстро. Удивительно быстро. Не знаю, в чём дело, но это так.” Другая покупательница говорила об электронном мозге в голове кассирш Альди. Раньше кассирши должны были помнить все цены, сегодня они знают трёхзначный номер товара. Покупатель как правило не может с такой быстротой уложить в тележку товар, с какой кассирша с “электронным мозгом” пробивает товар. За 2 недели работы кассирша обычно выучивает практически все номера товаров. Это невероятное на первый взгляд явление объясняется тем, что для каждого товара один и тот же процесс повторяется огромное количество раз. Также нет более надёжной кассовой системы, чем в Альди. Сравнения указателей цен в магазине с суммами на кассовых чеках, произведённые для ряда супермаркетов, дали только для Альди отличные, безупречные результаты.Другие предприятия, участвовавшие в этом исследовании, Allkauf, Plus, Massa, Globus и Penny работали с ошибками - ещё один момент, который оправдывает большое доверие покупателей к Альди. В Альди Зюд кассирши работают ещё традиционно, то есть без номеров товаров. Но переоснащение запланировано. Но пока кассиршам приходится выучивать цены наизусть. Таким образом невозможно работать с данными, например. Определить оборот на 1 товар. Но повидимому сотрудникам в Мюльхайме достаточно имеющихся данных, чтобы эффективно вести своё дело. Номер товара обеспечивает все возможности для касс со сканнирующим устройством. Разумеется, эта система подходит только для предприятий с соответствующим числом товаров. Кассовая система Альди имеет ряд преимуществ по сравнению с обычными сканнерами. Кассовый процесс осуществляется быстрее. Поскольку кассирше не нужно прилагать усилие и внимание, чтобы подносить код к сканнирующему устойству. Она может уже пробить товар , который лежит далеко от неё на кассовом конвейере. Кассовое устройство значительно дешевле, не требует отдельного сканнера и редко выходит из строя. Также и здесь специфическая система Альди ограниченного ассортимента позволяет найти типичные, простыё решения. Но ни одна система не функционирует без добросовестных сотрудников. Вероятно, ни одно из сравниваемых предприятий розничной торговли не имеет столько квалифицированных и доброжелательных сотрудников как Альди. Опытная кассирша Альди получает самую высокую зарплату в отрасли: она может заработать до 5000 DM. Кражи покупателей В торговле с самообслуживанием кражи покупателей относятся к стптье убытков. Сравниваемые предприятия имеют процент краж до 1% от оборота. Для Альди только в Германии этл составило бы сумму 250-300 миллионов марок. Но в Альди кражи составляют лишь долю от этой квоты. Ключ к успеху в этом направлении всё тот же тщательный подход к деталям. В магазина Альди во многих случаях за стеллажами устроены посты наблюдения, откуда сотрудники систематически наблюдают за покупателями, чтобы предотвратить попытки краж. Это узкие коридоры за стеллажами, отделённые деревянной перегородкой с наблюдательным окошечком. Также и в офисах заведующих филиалов есть такие наблюдательные окошки. Торговое оборудование и размещение товара Часто утверждают, что в оборудовании магазинов Альди и в размещении товаров играют роль определённые моменты, связанные с психологией продажи, что внешнее оформление намеренно такое простое, чтобы создавать впечатление экономии. Это не так. Для Альди важно не впечатление. Речь идёт о расходах и кроме того о честном предложении покупателям, так сказать без прикрас. Покупателям не внушают, что Альди дешёвый. Альди в самом деле дешёвый. Это покупатели сами видят, сравнивая цены. Что касается оборудования, то тут один критерий применение целесообразных, долговечных и дешёвых материалов. Размеры стеллажей, ширина проходов, если есть возможность, длина и ширина кафе в магазине определяются на основе логистики (размеры картонных коробок, размеры поддонов, дорожки для маневрирования подъёмников и т.п.) В розничной торговле принято размещать дорогие товары или товары с большой наценкой на высоте глаз, а плохо калькулируемые товары, как например, сахар, размещать внизу, чтобы покупателю было трудно добраться или вообще найти товар. В Альди напротив, размещение товара на полках и поддонах в магазине осуществляется на основе логистики. Внешний вид не играет роли. С помощью отлаженной техники заказов, где учитываются недельная потребность, особенности товара и частота поставки, товарам отводится на полках определённый объём и площадь. При осуществлении заказа применяется простейший из всех методов, который используют также Toyota и другие японцы в своей системе Kanban: “Где пусто, там и нужно заполнить”. Логистика Интересное различие между Альди Норд и Альди Зюд проявляется в отношении к поставке товаров в магазин на грузовых машинах. Зюд работает без погрузочной платформы на машинах, но зато около всех магазинов построены рампы. Норд ,напротив , имеет рампы только там, где это было возможно с точки зрения строительной техники, и следовательно погрузочные платформы на каждой грузовой машине. Сегодня наблюдается тенденция, переносить магазины на край города или пригороды, поскольку обороты и число покупателей выросли, а для больших закупок требуются места для парковок автомобилей. Также и на севере эта политика размещения магазинов позволяет отказаться отпогрузочных платформ нагрузовых машинах. Это существенно сокращает транспортные расходы, но делает необходимым смешанный автопарк, который незначительно повышает сложность. Различие этих двух основных систем невозможно выразить в цифрах, так как здесь дело в технических возможностях и ограниченных возможностях аренды. Новые магазины за городом можно легко построить таким образом, но в черте города есть много магазинов с несоответствующими условиями. Но всегда и везде есть другие возможности (философия Toyota) Также и на этом примере видно, как полезно было разделение Альди на 2 группы. Не нужно ничего согласовывать, а можно просто наблюдать за опытом другого с другой стстемой. Альди Зюд во многих случаях намного последовательнее ориентируется на принципы и экономию, но зато у Норда более гибкая политика. Наряд для рабочих мастеров Рабочие мастерские ,которые должны выполнять в магазинах определённые работы, например ремонт электропроводки, заполняют формуляр наряда с указанием отработанного времени. Этот документ подписывается директором филиала и позднее привлекается для финансового отчёта. Простое средство против финансовых злоупотреблений, известных повсеместно. Результаты работы и производительность персонала Сегодня ещё существуют супермаркеты, в которых персонал делает оборот всего на 20000 марок в месяц на человека. В хороших магазинах Альди такой оборот достигает суммы 200000 марок. Причины конечно в различной структуре ассортимента. Интересным становится это отличие, если вспомнить о ежегодных повышениях зарплаты. Для Альди всегда было выгодно, если зарплаты повышались как можно существеннее, как это было в прежние годы. Этот эффект можно показать на примере. Предполагается повышение тарифов на 6 %, Это было реальностьюю многие годы. До повышения зарплаты Альди Конкурент В общий оборот в миллионах 30000 30000 сумма зарплаты 900 3900 % от оборота 3 13 После повышения сумма зарплаты % от оборота Уменьшение прибыли в мил. % от оборота 954 3,18 54 0, 18 4134 13, 78 234 0, 78 Общая маржа в процентах от оборота составляет вторговле около 1% брутто. Конкурент теряет значительную часть своей прибыли (может быть 50 %) при этом повышении зарплаты. Но чтобы сохранить прежнюю прибыль, следует повысить цены на весь ассортимент с учётом НДС в среднем на: +0,20 % + 0,86 % Таким образом преимущество Альди в ценах ещё больше увеличилось. Конечно, предприятия дифференцированно повышают цены, например в большей степени в отделах с обслуживанием (мясо, сыр) и меньше в ассортименте , конкурирующем с Альди. Принцип магазинов Альди Одна из листовок Альди объясняет в общих чертах то, что давно уже перестало быть тайной. Нужно только это уметь и делать. Об этом говорил Карл Альбрехт ещё в 1953 г. И листовкиАльди в течение десятилетий содержат эту информацию. Принцип магазинов Альди Качественные товары по низким ценам! - так можно коротко и точно сформулировать цель и рецепт успеха Альди. Но сколько работы по планированию, организации и повседневной практической работы стоит за этой короткой формулировкой. Заманчиво заглянуть хоть однажды за кулисы крупного предприятия, которое поставило перед собой цель, продавать продукты повседневного спроса лучшего качества по низким ценам. Закупки во всём мире Задолго до того как какой-либо товар появится в Альди, ведутся поиски возможностей обеспечить наиболее выгодные цены для огромного количества товаров. Ведутся переговоры, которые выходят за рамки обычных переговоров о закупках. Делается попытка осуществить концепцию, рассчитанную на наш большой заказ. Так как наши закупщики хотят большего, чем только выгодно купить. Они стараются так разместить заказы, чтобы ещё и побочные эффекты увеличивали выгоду закупки. Многообразны возможности и пути: В одном месте изготовителя подбадривают модернизировать производственное оборудование и рационализировать процесс производства,обещая долгосрочные крупные заказы. В другом месте уговаривают поставщика, который продаёт нам большую часть своей продукции, отказаться от рекламы. При условии закупить всю продукцию. Но и менее значительные договорённости - например, согласие на поставки полными грузовыми составами - дают дополнительные выгоды закупки. Этих примеров , пожалуй, достаточно, чтобы показать, насколько целенаправленно через закупку Альди добивается максимально выгодной продажной цены, какие разнообразные желания и стремления влияют на то, чтобы задействовать успехи рационализации даже в производстве, причём во всём мире, так как товары нашего ассортимента поступают из стран всех континентов. Экономичный транспорт Ежедневно транспортируюся огромные количества товаров, чтобы обеспечить своевременно и надёжно снабжение магазинов Альди. Эти массовые перевозки происходят с точностью часового механизма. Инициативные сотрудники, прекрасная организация, многолетний опыт и самые современные транспортные средства представляют собой сочетание, которое гарантирует, что движение товара осуществляется в высшей степени экономично. Часто это всего лишь какие-то доли пфеннига, которые входят в продажную цену одного товара в виде транспортных расходов. Строгий выбор ассортимента Кому нравится, например, выбирать виски из 20 различных сортов, то его желания нереальны в Альди. У нас принцип: “Как можно меньше одинаковых или похожих товаров” Это связано с политикой цен и расходов. Так как если бы мы видели свою задачу в том, чтобы предлагать один и тот же товар во всём многообразии и во всевозможных расфасовках, то нам и значит нашему покупателю пришлось бы за это платить. Благодаря отказу от гигантского ассортимента мы можем получать каждый отдельный товар в самых больших количествах по самой выгодной цене. Потому что уже производство может осуществляться при выгодных условиях. Благодаря этому мы выигрываем не только на закупочной цене. Нам требуется меньше места на складе, товар быстрее оборачивается. Это означает: наши магазины исклады могут быть меньше. Хранение на складе не ведёт к высоким процентам. И именно поэтому у нас Вы не найдёте одинаковые товары, которые различаются только этикеткой с различной ценой, хотя их закупочная цена одна и та же. Финансовое положение связано с ценами Существенную долю продажи составляет арендная плата. Наши усилия поддерживать этот фактор затрат на возможно низком уровне, находят своё выражение прежде всего в том, что мы постоянно пытаемся приспособить размеры наших магазинов к ожидаемому обороту. Лишь редко бывает так, что торговая площадь немного великовата. Мы также стараемся избегать высокой арендной платы. Поэтому магазины Альди чаще всего находятся не на главных торговых улицах, а на соседних улицах или на краю торговых улиц. Для наших покупателей не всегда приятен дальний путь, но он стоит того. Так как низкая арендная плата тоже влияет на выгодную продажную цену. Продажа без прикрас Рациональная продажа - у нас это не пустые слова. При посещении Альди сразу видно, что за этим стоит. Сахар, мука,напитки,молоко, моющие средства и многое другое продаются прямо с фабричных поддонов. Все другие товары ставятся на складе на поддоны и подвозятся к месту размещения товара. Там в большинстве случаев достаточно открыть коробку , и товар готов к продаже. Распаковкой и оформлением товаров у нас никто не занимается. Охлаждённые товары мы включили в ассортимент лишь после того как холодильные камеры и упаковка охлаждённого товара стали отвечать нашим требованиям. Холодильный стеллаж должен был иметь большой объём, упаковка такие размеры и форму, чтобы товар можно было размещать плотно, не оставляя промежуточных пространств. Таких услуг как доставка на дом в Альди нет. Зато такие издержки не влияют на продажные цены. Без роскоши Один лишь взгляд, брошенный в Альди, позволяет увидеть, что на оснащение, оборудование и фасад не потрачено ни одной лишней марки, чем это необходимо. Скромно и целесообразно - это экономит в каждом магазине Альди несколько десятков тысяч марок. И сколько это составит, легко себе представить, если вспомнить, какое большое число магазинов имеет Альди. Фактически мы экономим огромные суммы, именно поэтому они не входят в цены. В конце концов оборудование Альди не навечно. Где мы не бережём пфенниги Там, где речь идёт о качестве! Разумеется, мы не упускаем возможности улучшить достоверность наших цен. Только в одном случае мы не идём на компромисс, когда снижение закупочной цены означает одновременное снижение качества. Так как низкие цены за счёт качества не считается у нас хорошим результатом. И чтобы никому не пришла в голову мысль, что это просто красивые слова, мы подкрепляем наше требование качества самой большой гарантией, которая может быть: если покупателю не нравится товар, он может его вернуть. При этом достаточно одного замечания: Я не доволен им. Стоимость товара возвращается ему без всяких разговоров. Информация о постоянных ценах Конечная цель наших усилий по рациональной и целесообразной организации торговли - цена. Цена каждого отдельного товара. Поскольку мы не намерены подтверждать нашу притязание на особую достоверность цен только небольшим количеством специальных предложений (со скидками) . Каждая отдельная цена тщательно калькулируется. Каждая цена считается постоянной ценой. Цены на наши товары изменяются только в том случае, если изменяются закупочные цены. Это не пустые обещания. Мы доказываем это постоянно. Наша информация о ценах составлена так , что она не только помогает сравнивать цены, но и облегчает проверку количества. Точка и указание количества перед наименованием товара указывают на то, что этот товар предлагается и в других количествах. Визуально различие трудно определить. Поэтому лучше у этих товаров обращать внимние не только на цену, но и на количество товара. Кроме того, наша информация содержит целый ряд указаний, связанных покупкой, напр., на дегустации в нашем магазине, которые дают возможность - без навязывания покупки покупателю убедиться в качестве товара. Понятливые покупатели Принцип магазинов Альди удалось осуществить только потому, что покупатели быстро поняли, какие преимущества им предлагались. Они приветствовали эту систему продажи, хотя кое-что затрудняло процесс покупки. Покупка в Альди происходит не в таких приятных условиях, как в других магазинах. Дальний путь - т.к. Альди нет на каждом углу, иногда очереди в кассах, отказ от обслуживания и т. д. делают покупку в Альди не всегда удовольствием. Но невозможно с помощью одной определённой системы продажи достичь и того. И другого: сделать покупку приятной и особенно дешёвой. Поэтому мы последовательно ориентировались на качество и особо выгодные цены. Впечатление от покупки для наших покупателей должно состоять в том, что они купили хороший товар по выгодной цене. Оказалось, что наши покупатели предпочли именно это, поскольку это не требует денег (в виде высоких цен), а напротив приносит деньги через низкие цены. Альди никогда не менял своих принципов. Они только дополнялись и приспосабливались к новым условиям. Постоянными оставались политика цен и качества, во многом ассортимент и идея беспроблемного товара. Менялись но в соответствии с концепцией - места размещения магазинов. Потребность в парковках заставила размещать магазины на окраинах города и на более свободных площадках. Охлаждённые товары, такие как молочные продукты и продукты глубокой заморозки были включены в ассортимент, была расширена программа непродовольственных товаров. Что особенного в деловых принципах Альди? Концепция, идея, прогноз С этого всё начинается. Это определяет предприятие, вплоть до деталей. Ясная стратегия и ясные цели - основа всякой убедительной политики предприятия. Создание ассортимента Решающая функция в торговле всегда была функция ассортимента, то есть составление перечня товаров или услуг,предлагаемых клиенту с ориентацией на предполагаемые ожидания потенциального покупателя. Сначала предпринимательрешает за покупателя. Он делает предварительный выбор. Он берёт на себя функцию ассортимента. Покупатели могут доверять его выбору, его качеству, его выбору между альтернативными возможностями , например, между готовыми супами Maggi и Knorr. Для принятия решения и выбора требуется мужество. Не предлагать один и тот же товар в нескольких вариантах, только потому что там разные названия и разные марки. Альди действует по принципу: как можно меньше наименований товаров, столько различных видов , насколько это возможно. Создание ассортимента, выбор товаров происходит независимо от условий поставщиков и цен. Политика цен и издержки Низкие цены не зависят от рыночной ситуации от политики конкурентов. Низкие цены постоянное преимущество для покупателя. И в этом всё дело. Непременной предпосылкой для этого служат максимально низкие издержки. Реклама Даёт информацию и формирует доверие. Деловые партнёры К ним нужно относиться так , как Вы хотите, чтобы относились к Вам. Согласно девизу: Живи и жить давай другим. Стр. 247 Альди сегодня. Взгляд в будущее От дешёвого магазина до культового объекта Г.Оггер, который в своей книге “König Kunde-. Angeschmiert und abserviert” подвергает резкой критике розничную торговлю, упрекает Альди и другие предприятия в сомнительных методах закупкии сетует на то, что потребители, выбирая самых дешёвых продавцов, сделали отрицательный выбор в пользу розничных торговцев. В коммерческом отношении Оггер считает немецкие концерны розничной торговли успешно работающими в Европе, но дисконтные магазины из Германии, по его мнению, “охватили соседние страны как чума” Трудно считать такие предприятия как Альди неприличными, только потому, что они имеют коммерческий успех. Кроме того, дисконтный магазин требует от покупателя полного отказа от всего, что делает покупку приятной. Очевидно покупатели всёжеохотно покупают в Альди, ведь они идут туда добровольно. Можно слышать жалобы на то, что в Альди товары разложены штабелями “без любви”. А в каких магазинах это делается с любовью? Может быть поискать другие места, более подходящие для любви? Практика, а это мнения покупателей, показывает совершенно иные оценки. Так одна покупательница в интервью газете LZ: “Альди имеет в себе что-то пуританское, но это как-то честнее,чем броско оформленные супермаркеты” Имидж предприятия описывается каждый раз одними словами: просто, честно, выгодно. Статья К. Кемпф от1 9.6 1997 в Zeit Magazin под заголовком “Альдиане” показывает, что магазины Альди стали не только необходимостьб для всех, но даже культовым объектом. Альдиане Что случилось в Альди? Теперь уже не стесняются ходить в Альди, теперь это стало необходимостью. Раньше в дисконтный магазин братьев Альбрехт прибегали лишь те, кто получает социальное пособие, и студенты. Сегодня всё больше хорошо зарабатывающих прямо таки с восторгом заполняют свои корзины людей и тем самым пполняют кассы почти 3000 филиалов. Может быть они устали от помешательства на фирменных товарах? Или это новая немецкая скромность? Здесь признаются 9 человек: Да, япокупаю в Альди. Ута Ноль.фоторедактор Мне доставляет удовольствие ходить в Альди, когда там не так много людей как например в Понедельник утром. Я покупаю там прежде всего чистящие средства. Но я слежу и за товаром со скидкой. Недавно янашла в Альди олеандры . Это здорово! И мы сразу купили 3 штуки. Это было просто гениально, мы ихвсёравно хотели купить, а тут они просто стояли. Для нашего балкона это чудо. Покупать в Альди мне ещё потому нравится, что там так много можно увидеть и понаблюдать за людьми. Это почти как в кино. Беттина Улеманн. Мастер-часовщик Мы покупаем в Альди, пому что там много недорогих вещей, которые необязательно должны быть фирменными, например, детские вещи и пелёнки. Качество продуктов безупречное. Бывают спальные пижамы. Я ихстирала уже тридцать раз и они всё ещё хорошо выглядят. Для моего мужа покупки в Альдикак культовый обряд. Иногда он старается закончить работу пораньше и идти в Альди вместо меня. Мне кажется ему нравятся большие упаковки.Он всегда приносит огромные упаковки с Corn Flarts или мясо в банках. Мне это не нравится. Но он считает, что это здорово. Х. Шмидт-Велброк, бывшая владелица гостиницы Благодаря друзьям я обратила внимание на Альди, так как мы пили прекрасное шампанское, и оно было из Альди. С тех пор япокупаю здесь алкогольные напитки и всё,что нужно для гостей или важно для детей. Я запасаю очень хорошие продукты глубокой заморозки. А по четвергам я всегда бываюв Альди, потому что в этот день поступают свежие цветы. Мне нравится простор, чистота, хороший воздух и то, что продукты всегда свежие. Очень практичны данные на чеках, где рядом с цифрами стоятназвания товаров, Дома можно точнее подсчитать, сколько на что истратил. Д-р.инженер Г. Хартманн, менеджер Я покупаю в Альди прежде всего потому, что это выгодно. Единственная проблема с товарами со скидкой, что их трудно купить,многие знают, что они хорлшие. В принципе можносказать, что в Альди хорошее качество - особенно очень хорошее качество рубашек. И цены ниже , чем где либо. Самое замечательное, что мы там экономим такие суммы,что моя жена позволила себе купить кабриолет. Х.Рон. дипл. Инженер С тех пор как я на пенсии, я встречаю многих своих знакомых в магазине. У нас в сельской местности Альди выполняет социальную функцию, помогая поддерживать контакты. Здесь я покупаю продукты повседневного спроса. Меня убеждает соотношение цены и качества продукта. Но и специальные предложения очень привлекательны. Однажды я купил одеяло из верблюжьей шерсти, такое красивое, что моя жена тоже захотела купить его. В обычных магазинах оно в 2 раза дороже. Также прибор для измерения давления я купил очень выгодно. Но с товарами со скидками как повезёт. Через 1-2 недели всё уже раскупают. Ш. Цвинк, архитектор Я хожу в Альди с определённой целью, никогда случайно. Там продаётся средство для ухода за полом. Мне оно нужно для моего паркета. Кроме того мы организовали клуб для приготовления пищи. Каждый готовит по очереди. Для этого оливковое масло из Альди хорошая вещь. Когда есть хорошие продукты,то мы тоже покупаем их в Альди. Известно, что шампанское в Альди очень хорошее. Я знаю людей, которые однажды чуть всё не скупили. Не для гостей, просто для запасов. Товары со скидками я ещё не покупал. Думаю купить как-нибудь велосипед. За эти деньги ведб мож но каждый год покупать новый велосипед. Стр.250-251 3 высказывания покупателей не переведены Листовка на стр. 253 показывает, как положительно и почти по-дружески строила общественность свои отношения с Альди: Отношение покупателей к Альди было благодарное отношение, почти дружеское и очень эмоциональное, каким пожалуй не пользовалось ни одно предприятие в сфере торговли продовольственными товарами. Это отношение можно разве что сравнить с отношением покупателей к прежним местным магазинчикам , известным под названием Tante-Emma-Laden (магазин тёти Эммы). Даже сегодня молодые люди устраивают Альди-Parties (вечеринки,пикники). Каждый гость приносит какой-либо продукт из Альди для общего стола. Иногда одеваются в стиле Альди. Футболки с эмблемой Альди можно ещё иногда купить. Наряду с поваренной книгой для взрослых “Aldidente”сейчас появилась поваренная книга для детей “Aldi piccoli” авторов П.Шпиельхоф и К.Аутенхалер. Эта книга - результат сотрудничества с обществом первого немецкого клуба фанатов Альди. Fan-Club объявляет себя сторонником принципов Альди и работает ,чтобы будущее было лучше , честнее и приятнее” Не надо думать, что за всем этим стоит группа Альди. Она даже не подозревает об этом. Активная деятельность за границей В 1976 г на одном изкогрессов в Женеве один итальянец задал вопрос, можно ли применить модель Альди в Италии. Сегодня спустя 20 лет Альди находится на пути туда. Итальянцы уже давно могли бы соответствующим образом обработать свой рынок. Но они ждали, пока не появились первые немецкие дисконтные магазины. Один американец спросил в Женеве, можно ли перенести менеджмент и принципы хозяйствования Альди на другие страны и распространиться по всему миру. Если овладеть методами децентрализации - как пожалуй и McDonalds, то это небольшая проблема. Между тем Альди достиг за границей по моей оценке оборота на сумму более 15 миллиардов марок. Европа Доля рынка дисконтногосегмента в Европе будет составлять в 2000 г 20-25 %. В 19891 г онасоставляла 10 %, в 1996 - 16%. Многие эксперименты торговых предприятий в секторе продовольственных товаров за границей окончились неудачно. Бельгийские опыты в Голландии были прекращены, голландцы в Бельгии не имели успеха, швейцарцы и французы досих пор в Германии. Собственно говоря до сих пор только одна система торговли продовольственными товарами сумела успешно : дисконтная система распространиться в Европе и США. Здесь правда есть и конкуренты Альди,особенно Lidl с 1000 магазинов в Европе,за пределами Германии. Альди в общем имеет 1500 магазинов за границей. Правда, нужно признать,что первоначальные опыты с “soft discounts” не имели успеха. Только “hard discounts” a la Aldi сумели утвердиться на рынке. Первоначальные “soft discounts” превратились между тем в “hard discounts” или в соседствующие магазины с растущим ассортиментом в духе официальной политики Plus /Tengelmann. Австрия Первым участием группы Альди за границей было участие в предприятии мелкого австрийского торговца Хофера. Это название сохранилось до сих пор. Иногда Хофер/Альди как и группа в Дании имел большие проблемы с властями. В 1975 г даже пытались издать закон, направленный против деятельности этой фирмы (анти-Хофер-закон). Все продовольственные дисконтные магазины обязаны были торговать молоком,молочными продуктами и хлебом, чтобы обеспечивать население близлежащих населённых пунктов. Жизнь во всех странах и также в Германии показала, что при таких попытках регламентировать речь шла не о снабжении населения, а об обеспечении экономических интересов определённых отраслей и групп. К главным противникам Хофера и сторонникам анти-Хофер-закона принадлежал прежде всего австрийский концерн Konsum. Может быть было бы лучше, если бы он стратегически перестроился. Между тем он разорился. Альди/Хофер с 150 магазинами ,кажется, делает оборот в Австрии на сумму более 2 миллиардов марок. США (Альди Зюд) В США инвестировал Карл Альбрехт. В 1976 г он купил предприятие Benner Tea Co в Иллиное и имеет там около 1000 магазинов. Его оборот достиг 4 миллиардов марок. Англия (Альди Зюд) В Англии Альди начал свою деятельность в 1990 г. Этот очень выгодный рынок (в связи с чрезвычайно большим размером маржи) перешёл к Альди якобы на условии тайной договорённости, предоставить рынок бывшей ГДР Альди Норд. Правда Норд с его нидерландскими связями мог бы добиться успеха легче. Зюд имеет успех. С 1991 по 1994 его оборот увеличился в 6 раз. В 1997 в Англии было 200 магазинов Альди с оборотомна сумму более 1,5 миллиардов марок. Нидерланды (Альди Норд) С участия в небольшом предприятии фирмы Combi N-V- в Цайсте началась более 20 лет назад деятельность Альди Норд за границей. Нидерланды были своего рода стартовой площадкой для дальнейшей деятельности в Бельгии (сначала во Фландрии), потом через Валлонию во Франции. Идеальное развитие событий с языковой точки зрения. Бельгия (Альди Норд) Когда Альди появился в 1976 г на бельгийском рынке, вложившись в мелкий филиал фирмы Lansa N-V. Специалисты начали свои анализы и исследования. Всё же газете Trend удалось в 1978 очень удачно описать новое положение. Несколько цитат позволят понять, как бельгийцы воспринимали деятельность Альди,после того как Альди уже 3 года отработал в соседней Голландии в 80 магазинах. “Альди своеобразное явление”- писалагазета.”Братья Альбрехт начали свою деятельность в Германии на основании принципов,по поводу которыхизвестные торговцы только качали головой и говорили: Пусть парни попробуют, всё равно ничего не получится из этого”. Верно было отмечено:”Единственные нормы - качество и цена” и “Вся система основана на минимальных расходах, позволяющих обеспечить низкую продажную цену и значительную прибыль” Относительно реакции конкурентов журналисты писали: “Специалисты в области торговли знали, что такой проект был безумием по многим причинам. Потребитель хочет иметь полный ассортимент в одном месте. Супермаркет имеет а ассортименте около 5000 товаров. Чем больше выбор, тем больше можно мсожно привлечь покупателя. Потребитель хочет покупать в приятной атмосфере в роскошно оформленном магазине. Большинство потребителей не покупает совершенно неизвестные марки товаров. Альди продаёт слишком дёшево. Он не может так долго продержаться. Да, чего мы только раньше не слышали? У нас покупатель хочет, чтобы его обслуживали. В Бельгии самообслуживание не имеет шанса. Супермаркеты хороши для Америки, у нас это не получится” Ну, что ж бельгийский редактор получил свой урок и вероятно прочёл также “Карл Альбрехт 1953 г”. Кстати, едва ли ещё где за границей Альди стартовал быстрее и лучше, чем в Бельгии. И это при условии, что, как часто и в других странах, Альди был первой успешно работающей иностранной фирмой. Имея в Бельгии 300 магазинов, Альди делает оборот на сумму около 2,5 миллиардов марок. Дания (Альди Норд) В Дании, где Альди неизвестно по каким причинам не смог успешно работать, нового пришельца встретили враждебно. Э.Зунштрём, председатель союза немецких торговцев колониальным товаром и торговых фирм Spar, писал: “Я не понимаю, что они хотят. Датские торговцы делают всё, что в их силах и ведут между собой жёсткую кокурентную борьбу”. Протекционизм в Дании осложнял жизнь Альди. Было запрещено транспортировать и продавать молоко в неохлаждённом виде. Этим вопросом занималась потом Европейская комиссия и Европейский верховный суд, после чего датскому государству пришлось пойти на уступки. В начале 1997 г у Альди было в Дании около 20 магазинов. Это вполне соответствует плотности рынка в соотношении с населением в Германии. Оборот достиг около 1 миллиарда марок. Франция (Альди Норд) Дисконтная торговля во Франции, 10 лет назад своего рода культурная революция, сегодня процветает: сейчас там более 1500 магазинов и ежегодно добавляются более 200. Новероятно и эти данные, как было раньше в Германии, существенно занижены. Во Франции, стране гурманов, Альди с самого начала имел ошеломляющий успех. Старт из южной Бельгии, из французскоговорящей Валлонии был удачен как в отношении логистики, так и управления. В 1996 г Альди присоединил к себе 74 магазина Promodes. В начале 1997 Альди имел уже 350 магазинов с оборотом на сумму более 2 миллиардов марок. Лидл имел уже более 400 магазинов. Немецкие дисконтные магазины делят между собой французский рынок, так описывают ситуацию эксперты. Французы видят для себя относительно мало возможностей, потому что экспансия по их мнению требует капитала. Это неправильная оценка ситуации. Потребность в капитале по сравнению с другими инвестициями в области розничной торговли здесь незначительна. Трудности заключаются по-моему скорее в реализации простой концепции менеджерами, которые ещё не научились действовать просто и последовательно. США (Альди Норд) В СшА я купил в 1978 г для Тео Альбрехта небольшой магазин деликатесов, европейских вин и фирменных сортов сыра: Trader Joes, предприятие в филиале которого в Голливуде покупают самые знаменитые актёры и к которому едут покупатели за 100 миль. Его основателем был Джо Кулон, один из опытнейших предпринимателей с богатейшей фантазией, которых я когда-либо встречал. Страстно преданный идее ориентации на покупателя, он в течение многих лет создавал фундамент для будущего успеха, в частности с помощью его знаменитой радиорекламы на радиостанции KFAS (передачи классической музыки) под названием “This is Joe Coulombe with today s words on food and wine”- В начале переговоров сделка грозила не состояться. Джо Кулон боялся за своё предприятие и своих сотрудников, которые казалось не подходили к Альди, как небо и земля. В конце концов сделка состоялась, и этим Тео Альбрехт был обязан мне, моим тесным личным доверительным отношениям с Джо Кулоном и его женой. Из небольшой начальной инвестиции выросло со временем большое состояние. Более 80 магазинов с оборотом на 750 миллионов долларов продают деликатесы с поддона и являются культовым объектом. После того как собственная дисконтная деятельность Эссенской группы Альди приостановилась, я начал вестил в Техасе переговоры и искать для Тео Альбрехта интересное участие в американской торговле продовольственными товарами. Мне показалось привлекательным предприятие Albertson s в Буазе (Идахо). Благодаря хорошим контактам с держателем пакета акций Джо Альбертзоном и ведущими менеджерами в 1982 г в общество был принят новый крупный акционер фонд Тео Альбрехта. Эта инвестиция (доля 10 %) в процветающее предприятие, занимающее 6 место в Америке по обороту, была очень удачным вложением капитала. Италия и другие страны Говорят, что самый большой восторг вызывает дисконтная торговля в Италии Каждый месяц открвается более 100 новых магазинов. Альди пока стоит перед воротами в Рим. Как пойдёт дело дальше? Большой корабль Альди плывёт. Создание Европейского союза привело к мгновенному обмену информацией. Границы стали прозрачными, и потому кажется закономерным, если скоро в кажой стране ЕС будет организация Альди. Евро приведёт к тому, что можно будет легко сравнивать цены через границы. Увеличение числа менеджеров для организаций на местах будет становиться всё проще. Сумеет ли правда правление в Эссене управлять этой целой империей, вопрос остаётся открытым. Относительно Мюльхайма можно предполагать, что там - как и в повседневных делах - скорее сосредоточатся на немногих очень привлекательных странах. Перспективы на будущее Глава Rewe Ганс Рейшл предсказал недавно, что дисконтная система миновала зенит своего успеха, потому что предприятия с полным ассортиментом теперь настолько научились управлять своими расходами, что могут диктовать свои условия. Эту оценку я не разделяю. Ошибочность вывода состоит в том, что и другие возможно стали лучше, что вызывает сомнение, но настоящие дисконтный предприятия имеют совершенно другую систему. Концепция Альди, а значит культура Альди, особые принципы организации и принципы хозяйственной политики образуют строгую,единую систему. Альди является системой, и для Альди система важнее, чем команда. Такие системы можно в принципе распространять на другие предприятия и даже на другие отрасли и задачи, вплоть до культуры и политики. Альди приобрёл огромное преимущество перед конкурентами благодаря своим принципам простоты, последовательности и тщательному подходу к деталям. Альди сумел использовать то время, когда конкуренты создавали свои непродуктивные организации, с высокомерием смотрели на новое предприятие и всё больше усложняли свою деятельность. Сегодня, правда, некоторые оживились и готовы, расстаться со старыми представлениями. Но только, когда распространится понимание того факта, что ассортимент и цена темы розничной торговли, поскольку именно это интересует покупателя, только тогда рынок ещё более оживится. Назад к природе или “Васk to the Basics” - только это можно пожелать торговле. И ещё: “Держитесь простоты!” Собственная культура предприятия с хорошими организационными и хозяйственными принципами, ориентированная на основной вопрос :”Почему покупатель должен покупать в моём магазине?” обеспечивает хорошие решения и развитие. Компьютеры вытесняют консервы с бобами В группе Альди Норд доля непродовольственных товаров и соответственно доля в актуальных товарах, как объявляетс оффициально и на фирме, составляет 13-14 % от оборота., что означает около 2,2 миллиардов марок только в Альди Норд. Первоначально было всего около 2 %. Когда Альди удаётся достаточно запастись товарами, достигается оборот на 6-8 миллиардов марок. Раньше в Альди было строгое правило: 3 актуальных товара, которые нужнл было продатьв течение 3 недель. Сегодня Альди пошёл дальше, разумеется небез проблем. По сегодняшней системе каждые 14 дней принимаются 12 видов товара, что означает около 30 товаров в непродовольственном ассортименте в такое же время. Не всегда можно избежать завлявшегося товара, или выражаясь более корректно, остатков товара При снижении цены для продажи остатков также ставится под сомнение достоверность цены. Проблемы возникают и тогда, когда магазин полчает, например, только 8 штук определённого популярного товара (напр. Печь для выпечки хлеба), потому что плохо функционируют закупка и снабжение. Всё же газета FAZ комментировала продажу в Альди пентиума 586 по цене 1998 марок : “Кто рассчитывает уже на Альди? Всё что можно продавать штучно, тысячами поступает в Альди. И вот оттуда в коробке за 1998 марок прямо с европалеты миникомпьютер 586 , 100 мегагерц, под названием Мedion.” Деловые круги подсчитали, что Альди с этим прибором в количестве 15000, который продавался как в 1996, так и 1997 г, в течение нескольких дней сделал оборот на 30 миллионов марок. С аналогичным товаром в декабре 1997 г (Lifetec по цене 1778 марок) Альди достиг оборота на сумму более 100 миллионов марок. Образцом послужили так называемые “Золотые предложения” фирмы Kaufhof. Естественно, Альди тоже копирует и заимствует. Продажа промышленных потребительских товаров в розничных продовольственных магазинах имеет уже традицию и большое значение. Альди счтается при этом одним из ведущих продавцов текстиля в Германии. Фирма Tschibo делает больше оборот с непродовольственными товарами, чем с кофе. Также и здесь ограниченный ассортимент, который закупается и продаётся без обслуживания в больших количествах по низким многие ценам, является условием для успеха. Основу составляют всегда многие тысячи предметов продажи, которыми располагает только розничная торговля продовольственными товарами. Но Альди и Tschibo придерживаются своих традиционных ассортиментов, независимо от новых акций. Останется ли Альди последовательным? Расширение ассортимента непродовольственных товаров вызывает постепенное, пока непринципиальное изменение Альди. Иначе обстоит дело с расширениемассортимента в Альди Норд: Там ассортимент увеличился за прошедшие годы на 150 товаров. Это в моих глазах принципиальное изменение с тенденцией к изменению системы. Альди Зюд продаёт сегодня 600 товаров (раньше 450). Сотрудники в Мюльхайме всегда строго соблюдали принципы и управляли предприятием более чётко и жёстко. Изменениям вЭссене они следовалине сразу, а лишь спустя годы, как сейчас например с товарами глубокой заморозки , а раньше с охлаждёнными молочными продуктами,овощами ифруктами. Больше гибкостиЮ оперативности и творческой инициативы в Эссене, больше последовательности и простоты в Мюльхайме. По прогнозамАльди Зюд будет иметь больше успеха. Дисциплина в торговле, особенно в дисконтной торговле, вероятно самое трудное. Часто ответственные лица ошибочно полагают, что если дело идёт хорошо с 600 наименованиями товаров, то оно пойдёт также хорошо с 610 и вероятно с 650. Само по себе это предположение не ошибочное. Но где граница? Она может быть установлена только произвольно и строго . соблюдаться. Но одно ясно: каждый дополнительный товар обуславливает увеличение затрат. Кроме того, в результате этого сокращается оборот аналогичного товара и уменьшает его значение при закупке. К тому же необходимо учитывать факторы влияния на организационные процессы, не поддающиеся численному выражению. Альди не составляет никаких сложных расчётов, долгое время он просто устанавливал жёсткие границы. В этих рамках любой сотрудник может проявлять творческую инициативу и (как Эйнштейн) продвигаться наощупь к лучшему результату, к успеху. В принципе с расширением ассортимента в Альди Норд начинается переоценка ценностей. Также в сфере организации можно констатировать, что культура делегирования задач и контроля, имевшая значение и успех, по различным причинам изменяется. Концепции находятся в состоянии брожения. И прежде всего произошли столь значительные изменения в личном составе высшего органа предприятия, правления, что уже нет уверенности, что Альди будет так же последовательно и успешно как раньше продолжать свой путь и оставаться таким же последовательно простым, как в прошлом, или как это ещё имеет место в Альди Зюд. Также старая гвардия управляющих Альди в Германии - Ф. Бекес, Г.Боненштенгель, Г. Шнейденбах, П. Вианден или первые нидерландские управляющие Шниер, Конин и Симонс, Альдиане душой и телом, - всех их уже нет в Альди. А. Бартош, владевший принципом закупки как никто другой, тоже покинул корабль, а также первые члены правления, Хюбнер иавтор этой книги. Но при всех вопросительных знаках относительно будущей теории и практики остаётся ещё в качестве главного актива необыкновенно положительная репутация у потребителя. Преимущество, которое трудно проиграть. Руководству Альди необходима сейчас уверенность и уравновешенность в конкурентной борьбе с Lidl, Penny и Netto, чтобы суметь соответствующим образом продолжить и развить концепцию Альди. В своём бестселлере”Das Dilbert Prinzip” Скотт Адамс говорит предпринимателям, что они чрезвычайно редко находят специалиста-консультанта, который советует всё оставить по старому. Как консультант - правда в Альди у меня не просят совета - я бы рекомендовал Альди следующее: “Сохраняйте удачные принципы и системы. Изменяйте их осторожно и постепенно!” Сохранение системы вместо её изменения. Мощная экспансия конкурентов на немецком рынке теснит Альди. Временных потерь оборота невозможно избежать. В 1997 г у Альди было отмечено значительное снижение оборота по сравнению с предыдущим годом. Такие спады следует преодолевать не с помощью расширения ассортимента, а оправдавшими себя методами последовательности без всяких компромиссов и тщательного подхода к деталям. Только это обеспечит преимущество на длительный срок. “Последовательно просто” - остаётся задачей Альди и в будущем.