Тема 3. ЛОГИСТИКА СНАБЖЕНИЯ. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ
advertisement
Тема 3. ЛОГИСТИКА СНАБЖЕНИЯ. УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ План: 1. Значение деятельности по организации и управлению закупками. 2. Цели деятельности отдела (службы) закупок любой производственной (торговой) фирмы в области организации и управления закупками. 3. Функции отдела закупок. 4. Определение потребности в материальных ресурсах и готовой продукции. 5. Выбор поставщика. 6. Методы выбора поставщиков. 7. Оценка эффективности закупочных операций. 8. Возможные рациональные решения в управлении закупками. 1. Значение деятельности по организации и управлению закупками. Работа любого предприятия зависит от наличия сырья, материалов товаров и услуг, которые поставляют ему другие организации. Даже самому небольшому офису для выполнения своих функций необходимы помещения, тепло, свет, средства связи и офисное оборудование, мебель и различные другие предметы. Ни одна организация, предприятие, учреждение не являются самодостаточными. Деятельность по организации и управлению закупками направлена на то, чтобы компания получила необходимые по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене. Осуществление закупок (снабжения) — одна из важнейших функций в каждой фирме. Значение деятельности по организации и управлению закупками можно рассматривать в двух аспектах — тактическом и стратегическом. 1. Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане - ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежание дефицита, отсутствия материальных ресурсов или готового продукта. Отсутствие товара - необходимого количества и качества, его несвоевременная доставка могут создать проблему у конечного потребителя продукции или услуги. Эта мысль столь очевидна, что отсутствие претензий у потребителя, вероятно, может служить показателем хорошего снабжения. Трудность состоит в том, что некоторые компании никогда ничего большего от функции снабжения не ожидают, поэтому ничего большего в этом плане и не получают. 2. Стратегическая сторона снабжения — собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешними поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, планирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок велик. Его развитие и использование зависит как от знаний о таком потенциале у руководства компании, так и от способности эффективно распределять корпоративные ресурсы. Обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения - повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего исполнительного руководства компании. Такие термины, как «закупка», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами» и т.д. являются практически взаимозаменяемыми. Единого определения каждого термина не существует. В некоторых источниках «закупка» означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы. А термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т.д. Эту деятельность, скорее, можно отнести к стратегической деятельности отдела закупок. В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого (материального) менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком (материальными ресурсами и готовой продукции), поступающим в компанию. Сюда относят следующие виды деятельности: Планирование поступлений материальных ресурсов и (или) готовой 12 продукции и контроль на этом этапе; Собственно закупки; Доставка; Приемка и контроль качества; Хранение и отпуск на производство; Распоряжение невостребованными или некачественными остатками; Утилизация отходов производства; Управление закупками - область деятельности, в результате которой фирма приобретает необходимые товары и услуги. Процесс закупки представляет собой организованное приобретение продукции для дальнейшей переработки или для перепродажи. Деятельность логистического менеджера (менеджера по закупкам) включает следующие задачи: - определение потребности в материальных ресурсах; поиск потенциального поставщика; - оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках; выбор метода закупки; - установление приемлемой цены и условий поставки; мониторинг товара до момента его доставки; - оценка продукции поставщика и услуг. 2. Цели логистического менеджмента в управлении закупками. Для лучшего понимания закупочных функций необходимо определить их цели. Целью закупок является приобретение товаров нужного качества в нужном количестве по установленной заранее цене в конкретном источнике и в нужное время. Такой упрощенный подход оправдан при принятии ключевых решений: что купить, какие качество и цена приемлемы, где лучше всего приобрести необходимый товар, а также — в какой именно момент это следует делать. Цели отдела (службы) закупок любой производственной (торговой) фирмы: - Приобретать товар по наиболее выгодной цене. - Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов. - Гарантировать доставку товаров на фирму. - Приобретать товар наилучшего качества. - Взаимодействовать только с надежными поставщиками. - Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с надежными поставщиками. - Извлекать максимальную выгоду для фирмы (например, за счет скидок). - Сотрудничать с другими подразделениями фирмы. - Вносить свой вклад в достижение корпоративных целей и поддержание логистической стратегии. - Снижать долю расходов на закупки в общих логистических издержках. - Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых товаров и поддерживать другие информационные системы компании. - Развивать и стимулировать деятельность и повышать квалификацию менеджеров, занятых в снабжении и закупке. Приоритеты достижения каждой цели определяются самой компанией в зависимости от ее экономического положения. Например, фирма, стоящая на грани банкротства, скорее сосредоточится на достижении первой цели из приведенного выше списка, чем станет заботиться об обучении персонала. В моменты товарного дефицита фирмы в первую очередь будут заботиться о том, чтобы гарантировать поставки, а в периоды насыщения товарного рынка особенно важным становится поддержание товарооборота компании на достаточном уровне при минимизации вложений в товарные запасы. 3. Функции отдела закупок. Отдел (служба) закупок является функционально обособленным подразделением фирмы и входным звеном в логистической цепи/системы, поэтому ему необходимо устанавливать определенные взаимоотношения с другими структурными подразделениями компании для рациональной организации логистического процесса. Основные функции отдела закупок: 1. Определение потребности в материальных ресурсах. Для этого отдел закупок получает информацию от отдела маркетинга, производственного отдела, службы логистики, 13 операционно-аналитического отдела. Расчет средств на приобретение материальных ресурсов. Для расчетов необходимы данные из бухгалтерии и финансового отдела о наличии свободных оборотных средств. 2. Поиск, анализ данных, выбор поставщиков. Это важная функция отдела закупок включает тщательное исследование рынка поставщиков по интересующей продукции, поиск наиболее квалифицированных поставщиков, предоставление необходимых услуг до и после продажи. В результате анализа выбираются наиболее приемлемые поставщики. Определение условий поставки и оплаты: переговоры с поставщиками, на которых обсуждаются условия доставки, формы оплаты, возможность получения отсрочек платежа и т.д. 3. Заключение договоров и контроль исполнения. Данная функция отдела закупок выполняется при тесном сотрудничестве с юридическим отделом, т.к. важно в договоре соблюсти все интересы компании. Действия в случае нарушений условий поставки. Санкции в отношении поставщика, нарушившего условия поставки, могут иметь разный характер: от простого предупреждения или мелкого штрафа вплоть до расторжения договора с ним. 4. Получение материальных ресурсов. Обработка входящих потоков материальных ресурсов, идентификация продукции, уточнение количества, подготовка отчетов и перемещение сырья к месту его использования и хранения. 5. Проверка поступающей продукции и подтверждение качества. Проверка и подтверждение того, что поступающее сырье, материал и услуги отвечают требованиям, т.е. соответствуют договору и сертификации. 6. Для эффективного функционирования отдел закупок должен обладать полномочиями на принятие решений при совершении закупок в следующих областях: - Выбор поставщика. Отдел закупок должен иметь опыт в определении того, кто производит нужную продукцию и как анализировать надежность поставщика. - Метод ценообразования. Определение общей стоимости закупки для формирования цены и условий договора. Это одна из основных экспертных областей деятельности отдела закупок. Здесь должно иметь место для маневра, если необходимо достичь минимальных цен и общей стоимости закупок материальных ресурсов. - Сертификация. - Контроль над контактами с поставщиками. Отдел закупок должен поддерживать взаимоотношения с потенциальными поставщиками. Если работники компании (производственного отдела) будут непосредственно сами работать с поставщиками без уведомления отдела закупок, то это будет способствовать осуществлению продаж «с черного хода», когда потенциальный поставщик будет оказывать влияние на спецификацию готовой продукции таким образом, что он станет единственным источником снабжения. Если техническому персоналу поставщика необходимо непосредственно встретиться с инженерами фирмы-покупателя, то отдел закупок организует такие встречи. Приведенный выше перечень задач — один из вариантов набора полномочий работников отдела закупок производственного предприятия. В каждой фирме отдел закупок/снабжения будет иметь свой объем полномочий, которые будут зависеть от организационной структуры компании и логистической системы в целом. 4. Определение потребности в материальных ресурсах (готовой продукции). Отправной точкой в закупочной деятельности является определение потребности в том или ином товаре (материальных ресурсах или готовой продукции). Необходимую информацию для определения объемов закупки обеспечивают данные, предоставляемые например отделом производства промышленной компании или службой продаж торгового предприятия. Они дают представление о расходовании материалов в производстве или фактическом рыночном спросе на товарную продукцию. В системе учета расхода материальных ресурсов или готовой продукции могут использоваться разнообразные средства - от компьютерных баз до обыкновенных карточек складского учета. Эти различные средства учета могут быть объединены в систему, содержащую подкаталоги по каждому из возможных поставщиков и данные о продвижении их товаров на рынке. Могут быть так же разделы, содержащие сведения об имеющемся опыте работы с каждым поставщиком: обо всех ранее заключенных сделках, срывах поставок, другие доступные сведения о нестандартных ситуациях и т.п. 14 Для определения потребности на основе фактического расхода (спроса) продукции используются ряд методов прогнозирования. Чаще всего применяются методы экстраполяции динамических рядов фактических значений расхода (спроса) материальных ресурсов или готовой продукции, такие, например, как экспоненциальное сглаживание, динамика средних, метод скользящего среднего и т.п. Общим недостатком этих методов является ограниченность возможности наблюдения за расходом (спросом) конкретного вида материальных ресурсов или товарной позиции. При этом другие факторы (микро — или макро — среды), которые могут оказать существенное влияние на будущую потребность, не учитываются. Данное обстоятельство послужило причиной применения для прогнозирования (планирования) потребности в материальных ресурсах и готовой продукции методов многофакторных корреляционно - регрессионных моделей. Прогнозирование потребности в материальных ресурсах для производства продукции чаще всего основано на нормативном подходе, т.е. расчете удельных норм расхода материальных ресурсов: на одну позицию, единицу веса, длины, определенный объем выпуска готовой продукции и т.п. Сами удельные нормы расхода материальных ресурсов рассчитываются на основе конструкторских чертежей изделия, сборочных спецификаций, технологии производства и т.п. Для расчета норм расхода материальных ресурсов в каждой отрасли промышленности имеется соответствующее нормативно — методическое обеспечение. Определенными особенностями отличается прогнозирование потребности в запасных частях на ремонтно-эксплуатационные нужды технических средств и оборудования. Расчет потребности и последующего объема закупок запасных частей может быть основан как на прогнозе их фактического расхода, так и на удельных нормах расхода. При использовании нормативного подхода приходится учитывать большое число факторов, определяющих надежность исходной техники, особенности технологического процесса ее обслуживания и ремонта, условия и режимы эксплуатации, и многое другое. В каждой отрасли промышленности и сельского хозяйства имеется большое число инструкций, методик и нормативных документов. Эффективным инструментом прогнозирования потребности в материальных ресурсах и последующих закупок для промышленных предприятий является модуль MRP I в интегрированных информационно-управляющих (автоматизированных) системах предприятий, основанных на идеологии MRP II/ERP. Об информационно-программных модулях мы уже говорили на прошлых лекциях. Схема MRP исходит из предпосылки, что для определения объема закупок материальных ресурсов, необходимых для производства готовой продукции, нужно знать объем выпуска, график производства (MPS) и количество составляющих (спецификацию) для изготовления (сборки) одной единицы продукции. Описание изделия и количество (спецификация) материальных ресурсов для производства одной единицы продукции разрабатываются один раз. Отдел закупок, руководствуясь этими документами и запланированными объемами выпуска, рассчитывает и вносит необходимые коррективы и объемы закупок и графики поставок материальных ресурсов. Система MRP имеет следующие преимущества: автоматизированный процесс расчета позволяет суммировать все потребности и анализировать их, что практически исключает необходимость мелких (промежуточных) заказов одного и того же вида сырья или комплектующих. Кроме того, анализ MRP позволяет заранее определять, когда и какой объем закупок потребуется, а также установить потребность в материалах и комплектующих на тот период, на какой составлен график производства. Однако и эта система имеет недостатки. Они связаны с относительно продолжительными «горизонтами планирования производства», а также с долгосрочными отношениями с поставщиками и надежностью компьютерного учета и планирования. Для оптовых торговых компаний полезным инструментом прогнозирования закупок готовой продукции и ее последующего распределения в складской сети может служить модуль DRP. 5. Выбор поставщика в закупочной деятельности фирмы. Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Некоторые менеджеры недооценивают значение правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании, а оно обеспечивается, во многом, четким выполнением поставщиками своих функций. Возможны два направления выбора поставщика: 15 1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда). 2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка (например, если принято решение диверсифицировать деятельность). Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность. Процедура (алгоритм) выбора поставщика. В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках: Каталоги и прайс-листы. Торговые журналы. Интернет — сайты. Рекламные материалы: фирменных каталогов, объявлений в СМИ. Конкурсы. Банки и финансовые институты официальных органов. Выставки и ярмарки (Экспо-центр, ВВЦ, отраслевые и фирменные выставки и др.). Торги и аукционы. Торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «Товары и цены» и т.д.). Торговые представительства. Собственность исследования. Переписка и личные контакты с возможными поставщиками. Конкуренты потенциального поставщика. Торговые ассоциации, например, Торгово-промышленная палата РФ. Специализированные информационные агентства и исследовательские организации (например, РИА «РосБизнесКонсалтинг»). Государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией. Существует несколько распространенных методов выбора поставщика: Затратно-коэффициентный; Доминирующих характеристик; Категорий предпочтения; Рейтинговая оценка факторов и др. Для выбора поставщиков в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам. Один из возможных наборов таких факторов приведен ниже: 1. Надежность доставки. 2. Гарантии качества. 3. Производственные мощности. 4. Цены. 5. Местоположение. 6. Технический потенциал. 7. Финансовое положение. 8. Возможность компромиссов. 9. Наличие информационной системы связи и отработки заказов. 10. Послепродажный сервис. 11 .Репутации и роль в своей отрасли. 12.Деловая инициативность. 13. У правление и организация. 16 14.Контроль процессов. 15.Отношение к покупателю. 16. Имидж. 17.Оформление товара (паковка). 18.Трудовые отношения. 19. Деловой опыт и история взаимоотношений. 20.Вспомогательная литература и инструкции. 21.Взаимность выгод и интересов. Системе установленных критериев может отвечать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков. Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован. При выборе новых поставщиков зарубежные фирмы делают акцент на оценке их финансового положения и организации управления, а также на технической, инженерной и производственной мощности поставщиков. Это тем более важно в российских условиях, где политическая и экономическая нестабильность позволяет вести нечетный бизнес, существовать «фирмам-однодневкам» и т.п. Можно сформулировать следующие главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщиков: 1. В современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов. 2. Надежность поставщика — достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции. Оценка своевременности доставки упрощается, если ведется четкий учет запланированных и реально выполненных доставок. При осуществлении доставки, например, по технологии JIT невыполнение сроков так же недопустимо, как и неудовлетворительное качество. 3. Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д. В аналитическом поле логистического менеджера всегда должен находиться комплекс затрат. 4. Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п. Желательно наличие у поставщика сертификата ISO9000 на систему управления качеством его продукции/услуг. 5. Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Это ситуации особенно характерны для российской действительности. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения. 6. Методы выбора поставщиков. Метод рейтинговых оценок. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен 17 критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим. Критерий выбора 1.Надежность поставки 2.Цена 3.Качество товара 4.Условия платежа 5.Возможность внеплановых поставок 6.Финансовое состояние поставщика ИТОГО: Оценка значения критерия по 10бальной шкале Удельный вес критерия 0,30 7 0,25 0,15 0,15 0,10 0,05 1 6 8 4 7 4 Произведение удельного веса критерия на оценку. 2,1 1,5 1,2 0,6 0,7 0,2 6,3 Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 - бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. Метод оценки затрат. Этот метод иногда называют затратно—коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли). По существу это - разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику. В качестве примера, можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара: маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара; издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.) издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков. затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.). затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров. транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара. затраты на страхование логистических рисков и др. Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать. Метод доминирующих характеристик. Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в 18 игнорировании остальных факторов - критериев отбора. Метод категорий предпочтения. В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой—то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе. 7. Оценка эффективности закупочных операций. При определении эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценивать работу службы закупок фирмы. Принимается во внимание выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, соблюдение бюджета фирмы, объем сэкономленных средств и др. Возможно также примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций. Проследив, таким образом, всю деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности работы отдела, а также определить имеющиеся проблемные моменты. Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков. Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как -доля задержанных заказов; -доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов/готовой продукции на складе; -число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п. Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченных ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца: -доля просроченных доставок и отказов поставки; -доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции; -доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией; -качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п. 8. Возможные рациональные решения в управлении закупками. Эффективность закупок определяется, прежде всего, наилучшим использованием финансовых, материальных и других видов ресурсов, что требует решения большого числа оптимизационных задач. Одной из типичных задач является определение объемов закупаемых товаров и времени их оплаты. Для этого требуется оценить компоненты транспортных расходов, затраты на содержание запасов и принять решение в соотношении цен на закупаемые товары. Для этого используется несколько стратегий: покупка материальных ресурсов к моменту их потребления; покупка вперед (форвардная сделка); стратегия усреднения цены; стратегия ценовых скидок. Рассмотрим пример: Предположим, что в результате анализа ретроспективной информации о ценах закупаемого товара установлен сезонный характер изменения цен. Прогноз движения цен на планируемый год представлен в таблице: 19 месяц Январь Февраль Март Апрель Цена, (долл) 3,0 2,6 2,2 1,8 месяц Май Июнь Июль Август Цена, (долл) 1,4 1,0 1,0 1,4 месяц Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Цена, (долл) 1,8 2,2 2,6 3,0 Прогнозируемое требование объемов закупаемых товаров постоянное и составляет 10 тыс. ед. в месяц на протяжении года. Перед логистическим менеджером стоит задача применить смешанную стратегию закупок для минимизации общей стоимости годового объема закупок. Оптимальная стратегия оплаты представлена в следующей таблице. Месяцы Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Общие затраты на закупки Затраты на поддержание запасов Общие затраты Оплата к моменту поставки 30 26 22 18 14 10 10 14 18 22 26 30 240 Форвардная сделка на 2 мес. Форвардная сделка на 3 мес. Форвардная сделка на 6 мес. 30 26 22 18 14 10 20 36 52 228 30 26 22 18 14 10 30 60 216 30 26 22 18 14 10 60 180 50 75 100 175 290 303 316 355 В таблице приведены затраты при различных вариантах закупки: затраты на закупку при оплате к моменту поставки и три варианта форвардной оплаты: за 2, 3 и 6 месяцев. Цена падает с января по июнь, в этот период применяется первая стратегия - оплата к моменту поставки. Выбор наилучшей комбинации оплаты и поставок должен базироваться на соотношении затрат на оплату и содержание товаров в необходимых запасах. Уменьшение затрат на закупку при форвардных сделках связано с увеличением затрат на поддержание запасов товаров. Если принять затраты на поддержание запасов равными 10 долл. за единицу товара, то средние затраты при стратегии оплаты к моменту поставки составят (10 000/2)*10 = 50 000 долл. за год. Это означает, что поставка, равная 10 000 ед. в начале месяца, к концу будет равна 0. Для форвардной сделки за 2 месяца затраты на поддержание запасов будут равны [(10000/2 * 6/12+ (20000/2) * 6/12] * 10 = 75 000 долл. за год. Затраты на поддержание запасов для 3-месячной сделки составят 100 000 долл., а для 6-месячной - 175 000 долл. Общие затраты будут минимальными при первом варианте оплаты (т.е. к моменту поставки), т.к. затраты на поддержание запасов в данном случае растут быстрее выигрыша в цене при форвардной оплате сделок. Однако ситуация может быть и другой, например, при учете транспортных расходов, которые при первом варианте будут выше. Стратегия усреднения цены похожа на стратегию форвардных сделок, однако здесь не накладывается ограничений на сезонные колебания цен — ожидается, что в течение года цены будут расти случайным образом. При такой стратегии закупки осуществляются с фиксированными 20 интервалами (например, в квартал) по средней за интервал цене. Усреднение осуществляется за счет количества закупаемых товаров путем установления бюджета закупок по цене первого месяца выбранного интервала. Ограничения этой стратегии заключаются в том, что поскольку бюджет фиксирован, то закупаемого количества товаров может не хватить для удовлетворения потребности производства (дистрибьюции) в этот интервал времени. Рассмотрим пример применения стратегии усреднения цены. Предположим, что фирма закупала товар по цене 2,5 долл. за единицу в прошлом году. В следующем году фирма планирует закупить 20 тыс. ед. товара, оплачивая продукцию раз в три месяца (т.е. с поквартальной форвардной оплатой). Затраты на поддержание запасов составляют 25% за год от среднегодовой стоимости запасов. Первым шагом в стратегии усреднения цены будет установление бюджета закупок на три месяца. Такой бюджет составит 2,5 * 20 000 * 3 = 150 000 долл. Теперь необходимо определить объем закупаемых товаров в каждый квартал. Допустим, что прогноз цен на планируемый год выглядит, как в таблице: Месяц Январь Февраль Март Апрель Цена, долл. 2,00 2,05 2,15 2,25 Месяц Май Июнь Июль Август Цена, долл. 2,35 2,45 2,55 2,65 Месяц Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Цена, долл. 2,75 2,80 2,83 2,86 По данным таблицы средняя цена составит 2,47 долл. Тогда объем закупаемой товарной партии составит 150 000/2,00 =75 000ед. Дальнейшие вычисления сведем в следующей таблице. Месяц Январь Февраль Июль Октябрь Сумма Объем поставки, ед. 75 000 66 667 58 824 53 571 254 062 Цена за единицу, долл. 2,00 2,25 2,55 2,80 Общий бюджет, долл. 150 000 150 000 150 000 150 000 600 000 Средний уровень запаса, ед. 37 500 33 334 29 412 26 786 31758 (средний за год) По данным расчета средние затраты за единицу составят 600 000/254062 = 2,36 долл. Таким образом, сокращение затрат по сравнению со средней прогнозируемой ценой составило [(2.47 2.36)/2.47] * 100% = 4.45%. Общие средние годовые затраты были бы равны 254 062 ч 2,47 = 627 533 долл. Теперь определим затраты на поддержание запасов. Годовая сумма этих затрат при условии оплаты к моменту поставки составит (20 000/2) * 2.47 * 0.25 = 6175 долл. При стратегии усреднения цены они будут равны 31 758 * 2.36 * 0.25 = 18 737 долл. Суммируя затраты на поддержание запасов и общие затраты на закупку товаров, получим для: • Стратегии оплаты к моменту поставки 627 533 + 6175 = 633 708 долл. • Стратегии усреднения цены 600 000 + 18 737 = 618 737 долл. Таким образом, для нашего примера стратегия усреднения цены более выгодна, т.к. позволяет сократить общие затраты. Стратегии ценовых скидок - поставщики продукции в большинстве случаев предлагают скидки, если товар закупается большими партиями. Однако в этом случае фирма может понести большие затраты на хранение и управление запасами, что может частично или полностью ликвидировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. Поэтому перед логистическим менеджером встает задача определения оптимального размера партии поставки. Важным компонентом управления закупками является установление так называемых транзакционных взаимоотношений между поставщиками и потребителями продукции, т.е. оформление контрактов, проведение тендеров, аукционов и т.п. Сюда же относятся некоторые вопросы нормативно-правового характера. Эти проблемы детально освещены во многих литературных источниках. 21
