стратегический менеджмент - Казанский государственный
advertisement
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АРХИТЕКТУРНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Г.М. ЗАГИДУЛЛИНА, Э.И. ШАГИАХМЕТОВА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие КАЗАНЬ 2013 1 УДК 658.1 (075) ББК 3-14 65.290-21я7 Загидуллина Г.М., Шагиахметова Э.И. Стратегический менеджмент: учеб. Пособ./ Г.М. Загидуллина., Э.И. Шагиахметова. Казань: Издательство Казанского государственного архитектурно-строительного университета, 2013.-127 с. ISBN 978-5-7829-0409-8 Печатается по решению Редакционно-издательского совета Казанского государственного архитектурно-строительного университета В учебном пособии приведена структура стратегического планирования деятельности предприятия, приведены примеры расчетов, подготовлены задания для самостоятельной работы студентов по тематическим блокам: ситуационный и отраслевой анализ предприятия одиночного бизнеса, матричный анализ диверсифицированной компании, разработка бизнес-планов стратегических проектов. Пособие рекомендуется студентам направления подготовки 080200 «Менеджмент», профиля 080206.62 «Производственный менеджмент». Табл. 60; илл. 26; библиогр. 11 наимен. Рецензент Доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РТ, почетный работник высшего профессионального образования РФ, зав. кафедрой экономики ГОУ ВПО КГТУ В.В. Авилова ISBN 978-5-7829-0409-8 УДК 658.1 (075) ББК 65.290-21я7 © Казанский государственный архитектурностроительный университет, 2013 © Загидуллина Г.М., Шагиахметова Э.И., 2013 2 СОДЕРЖАНИЕ 1. Основы стратегического планирования деятельности предприятия…….5 1.1. Формирование миссии и целей предприятия…………………..…7 1.2. Проведение отраслевого анализа…………………..…………........9 1.2.1. Определение основных экономических характеристик отраслевого окружения……..……………………………………………… 10 1.2.2. Идентификация движущих сил отрасли…………………..11 1.2.3. Оценка степени конкуренции. Оценка конкурентных позиций предприятия в отрасли………………………………………...........11 1.2.4. Определение ключевых факторов успеха в отрасли……..15 1.3. Ситуационный анализ предприятия………………………….......21 1.3.1. SWOT-анализ ……………………………….……………...21 1.3.2. Анализ цепи издержек предприятия……………………..26 1.3.3. Оценка относительного конкурентного статуса предприятия………………………………………………………...................28 1.4. Формирование стратегии одиночного бизнеса……………….....43 Задания для самостоятельной работы…………………………………..…...48 2. Формирование сбалансированного портфеля СЗХ диверсифицированной компании на основе матриц стратегического планирования………….......54 2.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы………………......55 2.2. Матрица «Дженерал Электрик–МакКинзи»…………..………....58 2.3. Матрица направленной политики Шелл…………………………60 2.4. Матрица Артур Д. Литтл (модель АДЛ/ЛС) ……………………62 2.5. Матрица Ансоффа……………………..…………………………..69 2.6. Матрица Абеля………………………………………………..…...70 2.7. Матрица SPACE (The SPACE Matrix)….…………..…………….71 2.8. Выводы и возможные ловушки матричного анализа портфеля СЗХ……………………………..………………………………………………72 2.9. Стратегии входа и стратегии выхода………………………..…...73 Задания для самостоятельной работы…………………………….......75 3. Реализация, оценка и контроль выполнения стратегии предприятияразработка бизнес-планов инвестиционных проектов………………………………………………………………….…….87 3.1.Резюме……………………………………………………….……...88 3.2. Общая характеристика отрасли, предприятия, продукции ……………………………………………………………….…………..88 3.3. Анализ рынка и основных конкурентов………………………….89 3.3.1. Сегментирование рынка …………………………………..89 3.3.2. Определение спроса ………………………………….........91 3 3.3.3. Анализ конкурентов……………………………………......98 3.4. Производственный план…………………………..……………..101 3.5. Организационный план………………………………………….102 3.6. План маркетинга………………………………………………….102 3.6.1. Методы ценообразования………………………………...102 3.6.2. Распространение продукции………………………..……108 3.6.3. Средства стимулирования сбыта …………………..…...108 3.7. План по рискам……………………………………………….......110 3.7.1. Расчет ставки дисконтирования с учетом рисков проекта………………………………………………………………………..110 3.7.2. Анализ чувствительности проекта……………………….117 3.8. Финансовый план……………………………………..………….119 3.8.1. Отчет о движении денежных средств (поток реальных денег).……………………………………….…………………......................119 3.8.2. Отчет о прибыли………………………..………………....121 3.8.3. Показатели эффективности проекта……………….…….122 3.8.4. Финансовый анализ…………………….………………....124 Задания для самостоятельной работы……………………..…...124 Литература……………………………….…………………………....127 4 1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Стратегическое планирование – такое планирование деятельности организации, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгострой перспективе. Отсутствие стратегического планирования проявляется, прежде всего, в следующих формах: 1) организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений; 2) выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. Недостатки и ограничения по использованию стратегического менеджмента: 1) стратегический менеджмент не может дать точной и детальной картины будущего, оно лишь формирует будущее желаемое состояние организации; 2) у стратегического менеджмента нет описательной теории, то есть набора рутинных процедур и схем; 3) стратегический менеджмент требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов, стратегический план должен быть гибким; 4) резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения; 5) важнейшей составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегического планирования, это предполагает создание организационной культуры, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации. Структура стратегического планирования включает следующие этапы (рис. 1.1.): определение миссии и целей предприятия; проведение отраслевого и ситуационного анализа; выделение стратегических зон хозяйствования; выбор и выполнение стратегии одиночного бизнеса/ диверсифицированной компании; реализацию, оценку и контроль выполнения [2]. 5 Сильные и слабые стороны предприятия. Конкурентная рыночная позиция Миссия и цели предприятия Социальные, политические, общественные условия и законодательство Персональные амбиции, философия, этические принципы Стратегическая ситуация на предприятии Привлекательность отрасли, конкурентные условия Стоимость акций и культура предприятия Заключение о важности отдельных факторов и их влияния на стратегию Возможности и опасности для предприятия Ситуационный анализ предприятия. Ступени анализа Отраслевой и конкурентный анализ. Ступени анализа Определение уровня пригодности применяемой стратегии. Определение основных экономических характеристик отраслевого окружения Проведение SWOT анализа Идентификация движущих сил, определение ключевых факторов успеха Анализ цепи издержек предприятия Оценка степени конкуренции в отраслимодель Портера Оценка относительного конкурентного статуса предприятия Заключение о комплексной привлекательности отрасли Формирование стратегии одиночного бизнеса Фиксация единиц анализа, называемых СЗХ (стратегические зоны хозяйствования) Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании: матрица БКГ, матрица "МакКинзи", рекомендации компании "Шелл", Матрица Ансоффа и др. Формирование стратегии в СЗХ Реализация, оценка и контроль выполнения стратегии – разработка бизнес-планов инвестиционных проектов Рис.1.1. Структура стратегического планирования 6 Формирование миссии и целей предприятия Миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от других. Характеристики миссии: 1) сформированные в ней задачи фирмы должны быть измеримыми; 2) декларация о миссии компании должна продемонстрировать ее отличие от других фирм, отразить индивидуальность или даже уникальность; 3) декларация о миссии должна определить виды деятельности, которыми компания намерена заниматься, при этом, они отнюдь не обязаны совпадать с текущим бизнесом; 4) декларация о миссии должна быть вдохновляющей и захватывающей. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов: – история фирмы, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируются ее профиль и стиль деятельности, место на рынке; – существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; – состояние среды обитания организации; – ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей; – отличительные особенности, которыми обладает организация. Что дает миссия для деятельности организации: 1) она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация; 2) миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа; 3) миссия создает возможность для более действенного управления организацией. Правильно сформулированная миссия должна включать в себя три составляющие: 1) потребность, которую предприятие планирует удовлетворить; 2) сегмент рынка, на котором планирует работать предприятие; 3) способ удовлетворения потребности. 1.1. Цели организации Цель организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. 7 Долгосрочные цели – цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла. На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение 1 года, долгосрочные – через 2 – 3 года. Выделяют сферы, применительно к которым организации устанавливают цели: – доходы организации; – работа с клиентами; – потребности и благосостояние сотрудников; – социальная ответственность Наиболее распространенные направления, в которых в деловых организациях устанавливаются цели: 1) прибыльность, отражается в следующих показателях: рентабельность, величина прибыли, доход на акцию; 2) положение на рынке, отражаемое в следующих показателях: доля рынка, объем продаж, относительность по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж; 3) производительность: издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции; 4) финансовые ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала; 5) мощности организации: размер занимаемой площади, количество единиц техники и т.д.; 6) разработка, производство продукта и обновление технологии; 7) изменение в организации и управлении; 8) человеческие ресурсы: количество прогулов, текучесть кадров, квалификация; 9) работа с покупателями: скорость обслуживания, число жалоб и т.д.; 10) оказание помощи обществу: объем благотворительности и др. Ключевые требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: – цели должны быть достижимыми; – цели должны быть гибкими; – цели должны быть измеримыми; – цели должны быть конкретными, то есть четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, кто и в какие сроки должен ее достигать; – цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, краткосрочные цели – долгосрочным. Они не должны противоречить друг другу; 8 – цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. Установление целей В случае централизованного установления целей – все цели подчинены единой ориентации и устанавливаются непосредственно главным руководителем предприятия. При этом на нижних уровнях организации может возникать непринятие этих целей, и даже сопротивление. В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют как верхние, так и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей: 1) процесс установки целей идет сверху вниз (декомпозиция целей) каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня; 2) процесс установления целей идет снизу вверх – нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей более высокого уровня. Процесс выработки целей предполагает прохождение и фаз: 1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; 2) установление целей для организации в целом: определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу; 3) построение иерархии целей – предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационной цели; 4) установление индивидуальных целей – иерархия целей внутри организации должна быть доведена до каждого отдельного работника; в этом случае каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации представляют, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, однако, они не должны быть вечными и неизменными, они могут меняться в силу динамизма среды. 1.2. Проведение отраслевого анализа Проведение отраслевого и конкурентного анализа получить ответы на следующие вопросы. 9 позволяет Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли? Какие имеются движущие силы изменений в отрасли? Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны? Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции? Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение? Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней? 1.2.1. Определение основных экономических характеристик отраслевого окружения Обычно к ним относят: – размеры рынка; – области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная); – скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; – число соперников и их относительные размеры, степень концентрации; – число покупателей и их относительные размеры; – превалирование передней или задней интеграции; – легкость входа и выхода; – степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм; – прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике и т.д. Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в табл.1.1 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик. Таблица 1.1 Стратегическая важность основных экономических характеристик отрасли Характеристика 1 Размеры рынка Рост размеров рынка Избыток или дефицит производственных мощностей Стратегическое значение 2 Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам 10 Окончание табл. 1.1 1 2 Прибыльность в Высоко прибыльные отрасли привлекают новые входы, условия отрасли депрессии поощряют выход Барьеры входа/выхода Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми к входу новых Товар дорогой для Большинство покупателей будет покупать по самой низкой цене покупателей Стандартизованные Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу товары Быстрые изменения Возрастает риск: инвестиции в технологию и оборудование могут не технологии окупиться из-за устаревания последних 1.2.2. Идентификация движущих сил отрасли Движущие силы порождают изменения в отрасли. Необходимо проанализировать их и определить, действуют ли в рассматриваемой отрасли эти движущие силы и характер их действия. Обычно к числу движущих сил относят следующее. 1. Изменения в долговременной скорости роста (они сильно влияют на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом). 2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм – например, создания служб сервиса и т.д.). 3. Инновации в продуктах. 4. Технологические изменения. 5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, стоимостная дифференциация). 6. Вход или выход главных фирм в отрасли. 7. Увеличение глобализации в отрасли. 8. Изменения в стоимости и эффективности. 9. Переход потребителей к дифференцированным товарам. 10. Влияние законодательных изменений. 11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни. 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. 1.2.3. Оценка степени конкуренции. Оценка конкурентных позиций предприятия в отрасли Для оценки степени конкуренции в отрасли М. Портер предложил модель пяти сил (рис.1.2). Он аргументировал эту модель тем, что чем 11 выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила М. Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль)[5]. Рис. 1.2. Модель «пяти сил» Портера Имеется три основных источника таких барьеров: – лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); – преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); – экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство. 12 Пример 1.1 Родина шелка – Китай. Долгое время шелка были доступны лишь самым богатым людям мира. Секрет производства шелка в Китае хранился в строгой тайне, за его разглашение полагалась смертная казнь. Китайцы хранили секрет в течение 20 веков!!! Как распространился секрет, никто точно не знает, существует множество легенд. Одна из легенд гласит: некая китайская принцесса в IV-м веке до н.э., выйдя замуж за правителя малой Бухары, принесла ему в качестве приданого яйца тутового шелкопряда, которые были спрятаны у нее в прическе. По другой легенде два монаха принесли императору Византии яйца шелкопряда в своих полых посохах. Как бы то ни было, шелководство со временем распространилось по всему миру. Второй конкурентной силой по М. Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: – структуру отраслевой конкуренции; – условия спроса; – высоту барьеров выхода в отрасли. Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли. Консолидация – упрочение, укрепление чего-либо; объединение, сплочение отдельных организаций для усиления борьбы за общие цели. В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса – главная опасность увеличения конкуренции. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как 13 компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: – инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; – высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; – эмоциональное тяготения к отрасли; – стратегические взаимоотношения между СЗХ; – экономическая зависимость от отрасли: например если компания не диверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли. Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: – когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие; – когда покупатели делают закупки в больших количествах; – когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли. Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: – когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; – когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм; – когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой. Пример 1.2 Поставщики обладают рыночной властью и тогда, когда они могут поставлять детали за меньшую стоимость, чем та, которую придется заплатить компании при самостоятельном ее изготовлении. Например, большинство производителей садового оборудования (газонокосилок, снегоочистителей и т.д.) установили, что дешевле покупать малогабаритные двигатели на стороне, чем делать их самим, 14 поскольку получаемое качество двигателей не оправдывает инвестиции и затраты на овладение технологией их производства. Производители малогабаритных двигателей могут устанавливать на них такую цену, которая будет ниже себестоимости производства этих двигателей производителями садового оборудования, но настолько больше своей собственной себестоимости, что позволит получить вполне привлекательную прибыль. В таких ситуациях поставщик обладает большой рыночной властью. Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт. 1.2.4. Определение ключевых факторов успеха в отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение. В табл. 1.2 перечислены КФУ по основным группам. Таблица 1.2 Ключевые факторы успеха в рассматриваемой отрасли Наименование Есть (+) Нет (–) 1 2 3 ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ТЕХНОЛОГИЕЙ Компетентность в научных областях Способность к инновациям в производственных процессах Способность к инновациям в продукции ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОИЗВОДСТВОМ Резервы снижения затрат Качество производства Высокая фондоотдача Благоприятное размещение производства Высокая производительность труда 15 Окончание табл. 1.2 1 2 3 Дешевое проектирование и техническое обеспечение Гибкость производства при изменении моделей и размеров ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ Возможность доходов в розничной торговле Собственная торговая сеть предприятия Быстрая доставка ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С МАРКЕТИНГОМ Хорошо испытанный, проверенный способ продаж Удобный, доступный сервис и техобслуживание Точное удовлетворение покупательских запросов, гарантии Широта диапазона товаров Коммерческое искусство Притягательный дизайн и упаковка ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С КВАЛИФИКАЦИЕЙ Выдающиеся таланты «Ноу-хау» в контроле качества Эксперты в области проектирования Эксперты в области технологий Способность к точной ясной рекламе ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ВОЗМОЖНОСТЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ Первоклассные информационные системы Способность быстро реагировать на изменяющиеся условия На заключительном этапе формируются обобщающие выводы о комплексной привлекательности отрасли. Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа может быть представлена в виде табл. 1.3. Таблица 1.3 Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа 1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения 2. Движущие силы 3. Конкурентный анализ 3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции) 3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа) 16 Окончание табл. 1.3 3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему) 3.4. Способность «торговаться» поставщиков (сильная, умеренная, слабая/почему?) 3.5. Способность «торговаться» потребителей (сильная, умеренная, слабая/почему?) 4. Ключевые факторы успеха 5. Перспективы отрасли и общая привлекательность 5.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной 5.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной 5.3. Специфические отраслевые результаты / проблемы Пример 1.3 Для оценки и выбора наилучшего поставщика предприятие может использовать методику попарного сравнения [11]. Ее применение предполагает попарное сравнение поставщиков по определенным критериям на основе некоторой шкалы предпочтений (табл. 1.4). Таблица 1.4 Шкала относительной важности МАИ Оценка Определение Пояснение Факторы вносят одинаковый вклад в 1 Факторы равнозначны достижение цели Незначительное Опыт и суждения дают незначительное 3 предпочтение предпочтение одному фактору перед другим Опыт и суждения дают существенное 5 Существенное предпочтение предпочтение одному фактору перед другим Предпочтение одного фактора другому 7 Очевидное предпочтение выражено очень ярко Свидетельство в пользу предпочтения одного 9 Абсолютное предпочтение фактора другому в высшей степени убедительно Промежуточные значения 2, 4, 6, Ситуация, когда необходимо компромиссное между соседними 8 решение значениями шкалы Если фактору i при сравнении с j присваивается одно из приведенных выше значений, то фактору j по сравнению с i присваивается обратное значение (1/значение). Если над диагональю находится целое значение, то под диагональю – его обратное значение. То есть если у одного фактора оценка 9 («абсолютное предпочтение»), то у другого 1/9 или 0,11 («фактор незначительный») и т.д. В основе шкалы метода лежит способность человека производить количественные разграничения между пятью определениями: 1) равный; 2) слабый; 3) сильный; 4) очень сильный; 5) абсолютный. 17 Используя шкалу, приведенную в таблице 1.3., выберем одного поставщика из четырех на основе следующих факторов: – цена товара (руб.); – размер партии (шт.); – место расположения поставщика (км.); – сбой поставок (кол-во); – сроки поставок (мес.); – транспортные расходы на всю партию (руб.). Исходные данные представлены в табл. 1.4.1 Таблица 1.4. 1 Исходное значение факторов Место Цена Размер Сбой Сроки расположения Транспортные Наименование товара, партии, поставок, поставок, поставщика, расходы, руб. руб. шт. кол-во мес. км Точно в Поставщик 1 500 250 500 1 2000 срок Поставщик 2 900 100 250 2 1 1000 Поставщик 3 400 500 800 0 2 3000 Точно в Поставщик 4 1000 250 100 0 500 срок Примем во внимание следующие соотношения доминирующих факторов: Фактор цены товара имеет: – абсолютное предпочтение перед фактором партионности; – очевидное предпочтение перед фактором места расположения; – предпочтение, компромиссное между существенным и очевидным перед фактором сбоя поставок; – существенное предпочтение перед фактором срока поставок; – предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором транспортных расходов. Фактор места расположения поставщика имеет незначительное предпочтение перед фактором партионности. Фактор сбоя поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором партионности. Фактор срока поставок имеет существенное предпочтение перед фактором партионности. Фактор транспортных расходов имеет очевидное предпочтение перед фактором партионности. Фактор места расположения имеет существенное предпочтение перед фактором сбоя поставок. 18 Фактор срока поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором места расположения. Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором места расположения. Фактор срока поставок имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором сбоя поставок. Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и существенным, перед фактором сбоя поставок. Фактор транспортных расходов имеет предпочтение, компромиссное между незначительным и равнозначным, перед фактором срока поставок. Сначала оценим весомость факторов (табл. 1.5). Таблица 1.5 Оценка весомости факторов Факторы Цена товара Размер партии Место располо жения Сбой поставок Сроки поставок Транспор тные расходы Сумма Цена товара Размер партии Место расположения Сбой поставок Сроки поставок Транспорт ные расходы Произве дение Степень 1/6 Вес факто ра 1 9 7 6 5 4 7560 4,43 0,48 1/9 1 1/3 1/2 1/5 1/7 0 0,28 0,03 1/7 3 1 5 1/2 1/4 0,27 0,8 0,09 1/6 2 1/5 1 1/4 1/4 0 0,4 0,04 1/5 5 2 4 1 1/2 4 1,26 0,14 1/4 7 4 4 2 1 56 1,96 0,21 1,87 27 14,53 20,5 8,95 6,14 Х 9,13 1 Результат расчетов: ПС=4,2; ИС=0,07; ОС=0,08. После попарной оценки факторов рассчитывается произведение значений их оценки по строкам, а затем из полученного значения извлекается корень той степени, какое количество факторов оценивается. Весомость фактора определяется делением значения, полученного извлечением корня, на сумму этих значений по всем факторам. В результате сумма весомости всех факторов должна быть равна единице. Для контроля правильности сравнения факторов рассчитывается показатель согласованности (ПС) как сумма произведений суммы значений оценки фактора в строке и в столбце по каждому фактору. 19 Затем рассчитывается индекс согласованности (ИС) как частное от деления разности ПС и количества факторов на разность количества факторов и единицы. Далее рассчитывается отношение согласованности (ОС) как частное от деления ИС на случайный индекс (СИ). ОС должно быть меньше 0,1, в противном случае необходимо проверить правильность оценки факторов. СИ зависит от количества факторов и выбирается из табл. 1.6. Таблица 1.6 Значения случайного индекса Количество факторов Случайный индекс 1 0 2 0 3 4 5 6 7 8 9 10 0,58 0,9 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 Например, для оценки значимости факторов показатели примут следующие значения: ПС = 1,87 x 0,48 + 27 x 0,03 + 14,53 x 0,09 + 20,50 x 0,04 + 8,95 x 0,14 + 6,14 x 0,21 = 6,48; ИС = (6,48 – 6)/(6 – 1) = 0,1; ОС = 0,1/1,24 = 0,08. Вывод: так как ОС < 0,1, то оценки не имеют значительных противоречий и могут быть приняты для дальнейших расчетов. Рассчитаем оценку поставщика по каждому, используя данные табл. 1.4. Это делается точно так же, как при оценке весомости факторов. То есть рассчитывается произведение значений оценки поставщиков по строкам, а затем из полученного значения извлекается корень той степени, какое количество поставщиков оценивается (для фактора «цена товара» расчет в табл.1.7) Таблица 1.7 Сравнение поставщиков по фактору «цена товара» Цена товара Поставщик Поставщик Поставщик Поставщик Степень Поставщики Произведение 1 2 3 4 1/4 Поставщик 1 1 6 0,33 7 14 1,93 Поставщик 2 0,17 1 0,14 3 0,07 0,52 Поставщик 3 3 7 1 9 189 3,71 Поставщик 4 0,14 0,33 0,11 1 Сумма 4,31 14,33 1,59 20 Результат расчетов: ПС = 4,20; ИС = 0,07; ОС = 0,08. 0,01 Х 0,27 6,43 Оценка 0,3009 0,0804 0,5767 Лучший поставщик 0,042 1 Оценка поставщика определяется делением значения, полученного извлечением корня, на сумму этих значений по всем поставщикам. В результате сумма оценок всех поставщиков должна быть равна единице. 20 Для того чтобы принять окончательное решение по выбору поставщика, необходимо значение векторов приоритета из всех таблиц по каждому фактору перенести в итоговую таблицу и рассчитать глобальный приоритет. Он определяется как сумма произведений весомости фактора на вектор приоритета критерия по каждому поставщику (табл. 1.8). Таблица 1.8 Расчет глобального приоритета Факторы Вес Оценка поставщика Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 Поставщик 4 Поставщик 1 Оценка поставщика с учетом весомости Постав- ПоставПоставщик 2 щик 3 щик 4 0,0203 0,039 0,2797 Главный фактор 0,0197 0,0013 0,0051 Цена товара 0,48 0,3009 0,0804 0,5767 0,042 0,1459 Размер партии Место расположения Сбой поставок Сроки поставок Транспортные расходы 0,03 0,1631 0,6317 0,0421 0,1631 0,0051 0,09 0,1014 0,2485 0,0414 0,6087 0,0089 0,0218 0,0036 0,0535 0,04 0,0367 0,1101 0,4266 0,4266 0,0016 0,0048 0,0187 0,0187 0,14 0,4266 0,1101 0,0367 0,4266 0,0588 0,0152 0,0051 0,0588 0,21 0,0404 0,103 0,2817 0,5749 0,0087 0,022 0,0603 0,1231 0,229 0,123 0,369 Лучший поставщик 0,28 Рейтинг поставщика Таким образом, наибольший рейтинг получил поставщик 3. Как видно из итоговой таблицы, он набрал наибольшее количество баллов преимущественно из-за низкой цены товара, а фактор цены является в условии этой задачи основным. В каждом конкретном случае весомость факторов может пересматриваться, и вместе с ней будет меняться итоговый рейтинг поставщиков. Основными достоинствами данной модели являются возможность глубокой оценки и проверки ее правильности 1.3. Ситуационный анализ предприятия 1.3.1. SWOT-анализ В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы. Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, 21 высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п. Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п. Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие. Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. При анализе сильных и слабых сторон рассматривается внутренняя среда предприятия. Анализ возможностей и угроз предполагает рассмотрение внешней среды предприятия. SWOT-анализ может выполняться с применением техники «мозговой атаки». Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом подать результаты общей дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: «да», «нет», должен корректироваться (как?). Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации при условии подписания ими соглашения о неразглашении полученной во время опроса информации. При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может 22 быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающиеся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации. Проведение SWOT-анализа предполагает прохождение нескольких этапов: 1 этап. Определение сильных и слабых сторон предприятия. Первый шаг SWOT-анализа – оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо: составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие; по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что – слабой; из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа . SWOT-анализ рекомендуется проводить по следующим составным элементам, характеризующим деятельность организации. Таблица 1.9 Составные элементы деятельности организации Наименование Организация Производство Финансы Инновации Маркетинг Характеристика Уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия Производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов Издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса Частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок Качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта 23 После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOTанализа. Оптимально ограничиться 3–7 сильных и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудности при дальнейшем анализе. 2 этап. Определение рыночных возможностей и угроз. Второй шаг SWOT-анализа – это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия: составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что – угрозой для предприятия. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа. За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров (табл. 1.10). Таблица 1.10 Список параметров для оценки возможностей и угроз Наименование 1 Факторы спроса Характеристика 2 Здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия Факторы конкуренции Следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка Факторы сбыта Необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих Экономические факторы Учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения Политические и правовые Оценивается уровень политической стабильности в факторы стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти Научно-технические Обычно принимается во внимание уровень развития факторы науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки 24 Окончание табл. 1.10 1 2 СоциальноСледует учесть численность и половозрастную структуру демографические факторы населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения Социально-культурные Обычно учитываются традиции и система ценностей факторы общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей Природные и экологиче- Принимается в расчет климатическая зона, в которой ские факторы работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды Международные факторы Среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов После заполнения табл. 1.10 необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 3 – 7 возможностей и столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. 3 этап. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия? Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать? Как за счет сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться? Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1.3). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые, соответственно, вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. 25 Факторы СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВОЗМОЖНОСТИ: Сила и возможности Как при помощи сильных сторон предприятия использовать благоприятные возможности Слабость и возможности Как использовать благоприятные возможности для преодоления имеющихся слабостей УГРОЗЫ: Сила и угрозы Как при помощи сильных сторон предотвратить возможные угрозы Слабость и угрозы Стратегия избавления от слабости и предотвращения угроз Рис. 1.3. Матрица SWOT На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 1.3.2. Анализ цепи издержек предприятия Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании – ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию. Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимости от сырья до цены конечных потребителей [2] (табл. 1.11). 26 Таблица 1.11 Полная отраслевая цепь издержек Издержки, связанные со снабжением Издержки в каналах распределения Издержки в действиях, связанных с производством Покупка материалов, комплектующих Сырье и полуфабрикаты со стороны. Энергия. Транспортные расходы Действия в процессе производства Работа оборудования, ремонт и эксплуатация Затраты на покупку материалов. Затраты на складирование материалов Действия при маркетинге и продажах Обслуживание потребителей Внутрифирменные действия Общие и административные действия Оптовая торговля Реклама и стимулирование сбыта Послепродажное гарантийное обслуживание: ремонт, замена Выплата зарплаты, условия набора сотрудников, оплата труда в течение испытательного срока Служба бухгалтерии Любые действия, связанные с каналами распределения, т.е. доведения продукции до конечного потребителя Производство Сборка и упаковка Исследования рынка Отдельная реализация запчастей Внутрифирменные связи: скорость принятия решения, компьютеризация процессов Юридические службы Качество труда, производительность Командировки для ознакомления с новым сегментом сбыта Научно-исследовательские разработки. Безопасность и секретность Обслуживание кредитов Действия по инвентаризации Организация презентаций, приемов Отношения с профсоюзами Выплаты по налогам 27 Розничная торговля Табл. 1.11 показывает, что имеется три главных области в цепи действия/издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность компании. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности. Таким образом, цепь создающих издержки работ начинается с закупки сырьевых материалов, продолжается при изготовлении деталей и узлов, их сборке, оптовом распределении и заканчивается розничной продажей конечному потребителю готовой продукции или услуги. 1.3.3. Оценка относительного конкурентного статуса предприятия Использование концепции издержек и других методов стратегического анализа затрат для определения конкурентоспособности компании с точки зрения затрат является необходимым, но недостаточным условием. Должны быть также сделаны более полные оценки конкурентной позиции. Руководители должны начать решение задачи по оценке конкурентной силы компании с ее сравнения с конкурентами не только по затратам, но и по таким важным параметрам, как качество продукции, обслуживание, финансовая прочность, технологический уровень и время создания и выпуска продукции. Для определения конкурентного положения предприятия на рынке существует множество методов. Некоторые методики основаны на экспертных оценках и состоят из этапов: анкетирование, расчет согласованности мнений экспертов, интерпретации полученных результатов. Другие подходы (в основном западные модели) ориентированы на построение матриц, в которых также очень часто используются экспертные оценки. Современные отечественные авторы предлагают методики по выведению интегрального (единого) показателя конкурентоспособности на базе расчета некоторых первичных показателей. Примером применения экспертных оценок является методика «4Р». Методика оценки конкурентоспособности организации «4Р», позволяет дать количественную оценку как по отдельным факторам, так и по всем факторам в целом. Методика основана на сравнительном анализе организации и предприятий конкурентов по следующим факторам: продукт, цена, продвижение на рынке, регион и каналы сбыта. «4Р» образуются по заглавным буквам названия этих факторов на 28 английском языке. Таблица представляет собой лист оценки конкурентоспособности с использованием методики «4Р» (табл.1.12). Таблица 1.12 Лист оценки конкурентоспособности Факторы конкурентоспособности Баллы Худшее значение 1 2 3 4 5 Лучшее значение Продукт (Product) 1. Надежность низкое 2. Срок службы маленькое 3. Технический уровень низкое 4. Престиж торговой марки 5. Уникальность дополнительных услуг низкое * высокое плохое * хорошее 6. Широта ассортимента маленькое * высокое большое * * высокое большое Цена (Price) 7. Отпускная высокое 8. Скидки нет 9. Условия и порядок расчетов (кредит, предоплата и т.д.) плохое низкое * есть * * хорошее Регион и каналы сбыта (Place) 10. Стратегия сбыта плохое хорошее 11. Число дилеров маленькое 12. Степень охвата рынка низкое 13. Регион сбыта Продвижение на рынке (Promotion) плохое * хорошее 14. Формы рекламы 15. Место размещения рекламы плохое * хорошее плохое * хорошее 16 .Бюджет рекламы 17. Частота появления рекламы низкое * высокое * большое * высокое * * редко часто Количество наблюдений 0 4 7 3 2 Взвешенный итог 0 8 21 12 10 Общий взвешенный итог 51 Общее количество факторов 17 Средневзвешенное значение 3,00 Всем факторам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, например, от 1 до 5 баллов, далее просчитывается количество наблюдений, т.е. какое количество раз повторяется тот или иной балл. Затем находим взвешенный итог путем умножения 29 соответствующего балла на количество повторений и общий взвешенный итог, складывая результаты по предыдущему значению. Остается найти средневзвешенное значение, которое находится путем деления общего взвешенного итога на общее количество факторов. Достоинства метода в том, что он позволяет: – во-первых, уточнить, какой из сегментов рынка можно выбрать в качестве целевого; – во-вторых, определить приоритеты при разработке плана по повышению конкурентоспособности организации; – в-третьих, позволяет определить, что необходимо улучшить в параметрах товара, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям потребителей данного сегмента рынка. Недостатком данного метода является то, что оцениваются факторы конкурентоспособности экспертами. При их оценке могут сказываться их личные симпатии к продукту или услуге, их самочувствие, положение дел на работе, в семье и т.д. Примером методики российских авторов может служить методика следующих авторов: Х.А. Фасхиева Х.А., А.В. Крахмалевой, М.А. Сафаровой. В основе оценки конкурентоспособности организации лежит расчет интегрального показателя конкурентоспособности организации, состоящий из двух взаимозависимых оценок: – конкурентоспособности товара; – конкурентного потенциала организации. Рис. 1.4. Состав модели оценки конкурентоспособности организации 30 Интегральный показатель определяется по формуле: конкурентоспособности , организации (1.1) где Кт – комплексный показатель конкурентоспособности товара; Кпо – комплексный показатель конкурентоспособности потенциала организации. – коэффициенты значимости (ценности) факторов ( ). Интегральный показатель конкурентоспособности организации может принимать значения от 0 до 1. Чем ближе значение К к единице, тем выше конкурентоспособность исследуемого объекта. Основным недостатком рассмотренного подхода является отсутствие расчетных формул для получения точного значения предлагаемых показателей. Для преодоления этого недостатка другие российские авторы: А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфуллин [6] предложили методику проведения комплексной рейтинговой оценки предприятия на базе официальной отчетности. Рассмотрим основные предпосылки методики. Начиная с первой половины 90-х гг. XX в. аналитики и управленческие консультанты в развитых странах интенсивно разрабатывают новые методики комплексного анализа и оценки бизнеса, которые сочетают анализ финансового состояния и финансовых результатов с оценками стратегических возможностей и перспектив. Они используют основные положения и инструменты современной теории финансов в приложении к оценке активов предприятий. Анализ финансового состояния и финансовых результатов позволяет получить показатели, которые являются основой комплексного анализа и оценки предприятия как эмитента ценных бумаг и получателя кредитных ресурсов. Устойчивое финансовое состояние и хорошие финансовые результаты могут определять конкурентоспособность предприятия, гарантировать эффективность реализации интересов партнеров предприятия, вступающих с ним в финансовые отношения. Финансовое положение предприятия является результатом управления всей его финансово-хозяйственной деятельностью и определяет, таким образом, его комплексную оценку. Финансовое положение может рассматриваться не только как качественная, но и как количественная характеристика состояния финансов предприятия. Это положение позволяет сформулировать общие принципы построения научно обоснованной методики оценки 31 финансового состояния, рентабельности и деловой активности предприятия с использованием различных методов и различных критериев. Большинство методик анализа позволяют в конечном итоге получить некоторый показатель, позволяющий ранжировать предприятия в порядке изменения их финансового положения. Таким образом, получают классификацию предприятий по их рейтингу. Комплексная сравнительная рейтинговая оценка финансового состояния предприятия включает следующие этапы: – сбор и аналитическую обработку исходной информации за оцениваемый период времени; – обоснование системы показателей, используемых для рейтинговой оценки финансового состояния предприятия и их классификацию; – расчет итогового показателя рейтинговой оценки; – классификацию (ранжирование) предприятий по рейтингу. Итоговая рейтинговая оценка учитывает все важнейшие параметры финансовой и операционной деятельности компании, т.е. хозяйственной деятельности в целом. При ее построении используются данные о производственном потенциале предприятия, рентабельности его продукции, эффективности использования финансовых ресурсов, состоянии и размещении средств, их источниках и другие показатели. Точная и объективная оценка финансового состояния не может базироваться на произвольном наборе показателей. Поэтому выбор и обоснование исходных показателей деятельности должны осуществляться согласно положениям теории финансов предприятия, исходить из целей оценки, потребностей субъектов управления в аналитической оценке. В табл. 1.13 дана система исходных показателей для расчета рейтинговой оценки. В первую группу включены наиболее обобщенные и важные показатели оценки прибыльности (рентабельности) хозяйственной деятельности предприятия. В общем случае показатели рентабельности представляют собой отношение прибыли к стоимости тех или иных средств (имущества) предприятия, участвующих в получении прибыли. Поэтому здесь полагается, что наиболее важными для сравнительной оценки выступают показатели рентабельности, исчисленные по отношению чистой прибыли к стоимости всего имущества или к величине собственных средств предприятия. Во вторую группу включены показатели оценки эффективности управления предприятием. Рассматриваются наиболее общие четыре показателя. Эффективность управления определяется отношением прибыли ко всему обороту предприятия – выручке. При этом используются показатели: прибыль от всей реализации, прибыль от реализации продукции, чистая прибыль, валовая (балансовая) прибыль. 32 Таблица 1.13 Система исходных показателей для рейтинговой оценки по данным публичной отчетности 1 группа 2 группа 3 группа 4 группа Показатели оценки Показатели Показатели оценки прибыльности оценки Показатели оценки ликвидности и хозяйственной эффективности деловой активности рыночной устойчивости деятельности управления Рентабельность Отдача всех активов Чистая активов (валовая (отношение выручки рентабельность прибыль к активам) к активам) Коэффициент текущей ликвидности Чистая рентабельность активов Рентабельность продаж Фондоотдача Коэффициент абсолютной ликвидности Рентабельность собственного капитала Общая рентабельность Оборачиваемость оборотных активов Индекс постоянного актива Рентабельность производственных фондов Валовая рентабельность Оборачиваемость запасов Коэффициент автономии Оборачиваемость дебиторской задолженности Обеспеченность запасов (оборотных активов) собственными оборотными средствами Оборачиваемость банковских активов Отдача собственного капитала В третью группу включены показатели оценки деловой активности предприятия. Отдача всех активов (всего капитала) предприятия определяется отношением выручки от реализации продукции к валюте баланса. Отдача основных фондов (фондоотдача) исчисляется отношением выручки от реализации продукции к стоимости основных средств и нематериальных активов. Оборачиваемость оборотных активов (количество оборотов) рассчитывается отношением выручки от реализации продукции к стоимости оборотных средств. Оборачиваемость запасов определяется отношением выручки от реализации продукции к стоимости запасов. Оборачиваемость дебиторской задолженности исчисляется 33 отношением выручки от реализации продукции к общей сумме дебиторской (краткосрочной и долгосрочной) задолженности. Оборачиваемость банковских активов определяется отношением выручки от реализации продукции к сумме наличности, невостребованной выплаты за проданные товары, авансов, выданных поставщикам и подрядчикам, полученных чеков, ценных бумаг, неучтенных срочных займов и других краткосрочных финансовых вложений. Отдача собственного капитала рассчитывается как отношение выручки от реализации продукции к величине источников собственных средств. В четвертую группу включены показатели оценки ликвидности и рыночной устойчивости предприятия. Текущий коэффициент ликвидности (покрытия) определяется отношением суммы оборотных активов к сумме срочных обязательств. Критический коэффициент ликвидности исчисляется отношением суммы денежных средств и дебиторской задолженности к сумме срочных обязательств. Обеспеченность запасов и затрат собственными оборотными средствами исчисляется отношением суммы собственных оборотных средств к стоимости запасов. При характеристике рыночной устойчивости акционерных компаний целесообразно использовать такие относительные показатели, как чистая прибыль на одну акцию, дивиденды на одну акцию, дивиденды на одну акцию по отношению к рыночному курсу акций и др. Такова система исходных показателей для комплексной оценки финансового состояния. Не имеет смысла осуществлять расчет этих показателей на начало периода, поскольку данные о прибыли и объеме продаж имеются только за текущий отчетный период. В связи с этим показатели рассчитываются либо на конец периода, либо к усредненным значениям статей баланса (сумма данных на начало и конец периода, деленная на два). В основе расчета итогового показателя рейтинговой оценки лежит сравнение предприятий по каждому показателю финансового состояния с условным эталонным предприятием, имеющим наилучшие результаты по всем сравниваемым показателям. Таким образом, за основу для получения рейтинговой оценки финансового состояния предприятия принимаются не субъективные предположения экспертов, а сложившиеся в реальной рыночной конкуренции наиболее высокие результаты из всей совокупности сравниваемых объектов. Эталоном сравнения как бы служит самый удачливый конкурент, у которого все показатели наилучшие. Такой подход соответствует практике рыночной конкуренции, где каждый самостоятельный товаропроизводитель стремится к тому, чтобы по всем показателям деятельности выглядеть лучше своего конкурента. 34 Если субъектов рыночных отношений интересуют только вполне определенные объекты хозяйственной деятельности, то эталонное предприятие формируется из совокупности однотипных объектов. Однако в большинстве случаев эталонное предприятие может формироваться из показателей работы объектов, принадлежащих различным отраслям деятельности. Это не составляет препятствия к применению метода оценки, поскольку финансовые показатели сопоставимы и для разнородных объектов хозяйствования. В общем виде алгоритм сравнительной рейтинговой оценки финансового состояния предприятия может быть представлен в виде последовательности следующих действий. 1. Исходные данные представляются в виде матрицы ( ), т.е. таблицы, где по строкам записаны номера показателей (i = 1, 2, 3 … n), а по столбцам – номера предприятий (j = 1, 2, 3 … m). 2. По каждому показателю находится максимальное значение и заносится в столбец условного эталонного предприятия (m + 1). 3. Исходные показатели матрицы стандартизируются в отношении соответствующего показателя эталонного предприятия по формуле: xij=aij/max aij, (1.2) где x – стандартизированные показатели финансового состояния i-го предприятия. 4. Для каждого анализируемого предприятия рейтинговой оценки определяется по формуле: значение R j (1 х1 j ) 2 (1 х 2 j ) 2 ... (1 х nj ) 2 , его (1.3) где Rj – рейтинговая оценка для j-го предприятия; x1j, x2j, ..., xnj – стандартизированные показатели j-го анализируемого предприятия. 5. Предприятия ранжируются в порядке убывания рейтинговой оценки. Наивысший рейтинг имеет предприятие с минимальным значением сравнительной оценки, полученной по формуле расчета рейтинговой оценки Rj. Для применения данного алгоритма на практике никаких ограничений на количество сравниваемых показателей и предприятий не накладывается. Изложенный алгоритм получения рейтинговой оценки финансового состояния предприятия может быть представлен в виде схемы (рис 1.5). 35 Расчет показателей по 4 группам Выбор максимального значения показателей и создание условного эталонного предприятия (m+1) Стандартизация в отношении соответствующего показателя эталонного предприятия по формуле: xij=aij/max aij Определение значений рейтинговой оценки по всем предприятиям по где x – стандартизированные показатели финансового состояния i-го формуле: R j (1 х1 j ) 2 (1 х 2 j ) 2 ... (1 х nj ) 2 , предприятия. где Rj – рейтинговая оценка для j-го предприятия; x1j, x2j,.., xnj – стандартизированные показатели j-го анализируемого предприятия Построение лепестковой диаграммы Показатели прибыльности хозяйственной деятельности Показатели оценки ликвидности и финансовой устойчивости Показатели оценки эффективности управления Показатели оценки деловой активности Да Расчет площади многоугольников по каждому предприятию: S→0 Нет Предприятие не конкурентоспособно Предприятие конкурентоспособно Рис. 1.5. Алгоритм проведения рейтинговой оценки предприятий 36 Пример 1.4 Проведите рейтинговую оценку деятельности предприятий, сравнивая их показатели с показателями средними по отрасли, используя следующие исходные данные. Таблица 1.14 Актив баланса (Форма № 1) код 1. Внеоборотные активы Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Доходные вложения в материальные ценности Долгосрочные финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы Итого по разделу 1 2. Оборотные активы Запасы в том числе: сырье, материалы животные на выращивании и откорме затраты в незавершенном производстве готовая продукция и товары для перепродажи товары отгруженные расходы будущих периодов прочие запасы и затраты Налог на добавленную стоимость Дебиторская задолженность (более чем через 12 мес.) в том числе: покупатели и заказчики Дебиторская задолженность (в течение 12 мес.) в том числе: покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Прочие оборотные активы Итого по разделу 2 БАЛАНС 110 120 130 135 140 145 150 190 210 211 212 213 214 215 216 217 220 230 231 240 241 250 260 270 290 300 А Среднее по отрасли 75 885 151807 481,2 0 0 0 0 152288 0 1963 24 0 0,2 1702,4 0 237 0 12844,6 0 960 4 4 239 1 669 1 569 353 2 265 3 225 0 114689,6 50777,8 1253,6 13400,4 0 144755,4 297037 Актив баланса показывает структуру имущества предприятия. Для формирования представления об источниках финансирования для 37 приобретения имущества, отраженного в активе баланса, рассмотрим пассив баланса предприятия. Источники финансирования в общем виде подразделяются на две большие группы: собственные и заемные. Таблица 1.15 Пассив баланса (Форма № 1) 3. Капитал и резервы код А Уставной капитал Собственные акции, выкупленные у аукционеров Добавочный капитал Резервный капитал в т. ч: резервы, образованные в соотв. с законодатом резервы, образ-ые в соот. с учредит. док-ми Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Итого по разделу 3 4. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты Отложенные налоговые обязательства Прочие долгосрочные обязательства Итого по разделу 4 5. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты Кредиторская задолженность в т ч: поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом организации задолженность перед гос. внебюджет. фондами задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы Задолженность перед участниками по выплате доходов Доходы будущих периодов Резервы предстоящих расходов Прочие краткосрочные обязательства Итого по разделу 5 БАЛАНС 410 411 420 430 431 100 432 470 490 523 623 510 515 520 590 610 620 621 622 623 624 625 630 640 650 660 690 700 2 602 1 569 321 712 2 602 3 225 Среднее по отрасли 100 0 0 0 0 0 66 701 66 801 0 0 1 186 11 885 13 071 0 18 861 198 303 182 886 0 0 2 310 13 108 0 0 0 0 217 164 297 037 Для расчета относительных показателей, позволяющих провести рейтинговую оценку, необходимы данные о себестоимости продукции, полученном доходе (выручка от реализации), а также о прибыли предприятия за соответствующий отчетный период. Все эти сведения приведены в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках (табл. 1.16). 38 Таблица 1.16 Отчет о прибылях и убытках (форма № 2) Наименование код А Выручка С/с Валовая прибыль Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж Прочие расходы и доходы % к получению % к уплате Доходы от участия в других организациях Прочие операционные доходы Прочие операционные расходы Внереализационные доходы Внереализационные расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Отложенные налоговые активы Отложенные налоговые обязательства Текущий налог на прибыль Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 10 20 29 30 40 50 4 984 4 270 714 60 70 80 90 100 120 130 140 141 142 150 190 714 20 694 167 527 Среднее по отрасли 237 089 198 290 42 759 0 983 41 777 0 42 581 0 6 539 12 449 0 0 35 327 0 398 4 904 30 027 Для решения поставленной задачи заполним следующие таблицы. Таблица 1.17 Расчет показателей Название показателя Общая рентабельность предприятия Чистая рентабельность предприятия Рентабельность собственного капитала Общая рентабельность производственных фондов Расчетная формула Валовая прибыль/баланс актива Расчет А: 714/3225=0,22; среднее по отрасли: 42759/297037=0,14 Чистая прибыль/баланс актива А: 527/3225=0,16; среднее по отрасли: 30027/297037=0,10 Чистая прибыль/собственный капитал А: 527/623=0,85; среднее по отрасли: 30027/66801=0,45 Валовая прибыль/ОПФ А: 714/(75+4)=9,04; среднее по отрасли: 42759/(151807+1963)=0,28 39 Аналогичным образом рассчитываются показатели по остальным группам. Полученные в табл.1.17 значения перенесем в табл. 1.18., выделив эталонные значения показателей. Таблица 1.18 Выделение эталонного значения по показателям Организации № Показатели А Среднее по отрасли эталонное предприяти е m+1 1 группа. Показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности 1 Общая рентабельность предприятия 0,22 0,14 0,22 2 Чистая рентабельность предприятия 0,16 0,10 0,16 3 Рентабельность собственного капитала 0,85 0,45 0,85 4 Общая рентабельность производственных фондов 9,04 0,28 9,04 Аналогичным образом заполняется таблица для остальных показателей последующих трех групп. Далее необходимо провести стандартизацию показателей относительно значений эталонного предприятия (табл. 1.19) по формуле 1.2. Таблица 1.19 Стандартизация показателей Организации № Показатели А Среднее по отрасли 1 группа. Показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности 1 Общая рентабельность предприятия 0,22/0,22=1 0,14/0,22=0,64 2 Чистая рентабельность предприятия 0,16/0,16=1 0,10/0,16=0,63 3 Рентабельность собственного капитала 0,85/0,85=1 0,45/0,85=0,53 4 Общая рентабельность производственных фондов 9,04/9,04=1 0,28/9,04=0,03 40 Стандартизация показателей по остальным группам проводится аналогично. Следующим этапом является расчет рейтинговой оценки по каждой группе показателей по формуле 1.3: R1 А (1 х1 j ) 2 (1 х 2 j ) 2 ... (1 х nj ) 2 (1 1) 2 (1 1) 2 (1 1) 2 (1 1) 2 0 R1ср (1 х1 j ) 2 (1 х 2 j ) 2 ... (1 х nj ) 2 (1 0,64) 2 (1 0,63) 2 (1 0,53) 2 (1 0,03) 2 1,2. Аналогичным образом рассчитываются значения рейтинговой оценки по второй, третьей и четвертой группам. Полученные значения заносятся в табл. 1.20. Таблица 1.20 Рейтинговая оценка по группам показателей Показатели оценки прибыльности хозяйственной деятельности Показатели оценки ликвидности и финансовой устойчивости Показатели оценки эффективности управления Показатели оценки деловой активности R1 R2 R3 Предприятие А 0 0,36 0,14 0,17 Среднее по отрасли предприятие 1,2 0 1,57 0,63 Предприятия R4 Для формирования итоговых выводов по конкурентоспособности предприятия достаточно рассчитать среднее значение рейтинговой оценки. Повышению наглядности выводов способствует построение лепестковой диаграммы для каждого предприятия по отдельности. При этом наиболее конкурентоспособно предприятие с наименьшей площадью. При сравнении трех и более предприятий первое место присуждается предприятию с минимальной площадью, получившейся на лепестковой диаграмме фигуры, второе предприятию с большей площадью и далее по нарастающей. В рассматриваемом примере будем сравнивать площадь фигуры по предприятию А с площадью фигуры по среднеотраслевому предприятию. 41 Показатели прибыльности хозяйственной деятельности Показатели оценки ликвидности и финансовой устойчивости Показатели оценки эффективности управления Показатели оценки деловой активности Рис. 1.6. Лепестковая диаграмма Площадь фигуры по рассматриваемому предприятию и по среднему по отрасли предприятию рассчитаем как сумму площадей прямоугольных треугольников. Площадь каждого треугольника определяется по формуле: k a bi Sj i , (1.4) 2 i 1 где а и b – это катеты треугольников (на диаграмме – значения рейтинговой оценки), k – количество треугольников в многоугольнике предприятия. Получены следующие значения S: k SА i 1 a i bi 0,14 0,36 0,14 0,17 0,025 0,0119 0,0369; 2 2 2 ai bi 1,2 0,63 1,57 0,63 0,378 0,495 0,873. 2 2 2 i 1 Таким образом выполняется условие: S А S ср , значит предприятие А конкурентоспособно относительно среднего по отрасли предприятия. k S ср 42 1.4. Формирование стратегии одиночного бизнеса Анализ конкурентного положения предприятия позволяет выявить все проблемы предприятия и показать направления их решения, т.е. сформировать стратегию дальнейшего развития. Рассмотрим возможные направления стратегического развития одиночного бизнеса, т.е. такой компании, которая работает только в одной области, не диверсифицирует свою деятельность. Кроме того, стратегия одиночного бизнеса может применяться в каждой отдельно взятой СЗХ. Стратегия одиночного бизнеса состоит из трех элементов: – базовая стратегия; – стратегия инвестиций; – стратегия ведения конкурентной борьбы. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса Таких типов стратегии три: – ценовое лидерство; – дифференциация; – фокусирование. Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают, или являются неприбыльными предприятиями. Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков и покупателей. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров для входа, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождение конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии). 43 Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как они более настроены на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры для входа других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей. Одновременно фирмы могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Путями снижения издержек при дифференциации является широкое применение стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые базовые стратегии. При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимуществ. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области. 44 Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. Однако по отношению к сильным поставщикам фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает сырье и материалы в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже. Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании – дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши. Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции. Выбор стратегии инвестиций Принимая решения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при данной конкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегии инвестиций: – конкурентная позиция компании в отрасли; – стадия жизненного цикла отрасли. На стадии зарождения требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Она вкладывает средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компания вложила средства в создание конкурентных преимуществ, то она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь. 45 В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании – фокусирование). При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения. На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров. Стратегия конкурентной борьбы в отрасли В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегии. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шести основных способов наступления: – атака сильных сторон конкурента; – атака его слабых сторон; – общее наступление; – наступление в одном направлении; – партизанские действия; – упреждающие удары. Имеются две основные причины борьбы с конкурентами. Первая – попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является, необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. 46 Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж. При атаке слабых сторон конкурента нападающий нацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Ими могут быть: – географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка; – сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются; – ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей; – места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов; – провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка; – ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей. В общем случае атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами. Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области. Партизанские действия характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используют принцип «бей-беги», атакуя в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могут быть: – фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом; – атака фронта, где противник распылил свои ресурсы; – малые рассеянные наскоки на лидера с использованием отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства, патентных упущений и т.д. 47 Упреждающие удары включают предупреждающую атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать. Ими могут быть: – расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента; – использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов; – защита лучших географических позиций; – обслуживание престижных потребителей; – завоевание психологического имиджа и позиции у потребителей; – обеспечение наилучших каналов распространения в этой области. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе от новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии является уменьшение такого риска. Имеется несколько путей такой деятельности: – попытки блокировать действия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т.д.); – сигнализирование о реальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке и т.д.); – попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров. Задания для самостоятельной работы Задание 1.1 Сформулируйте миссию любого комбината питания, расположенного в непосредственной близости к Вашему дому, исходя из потребностей, сегмента рынка и способа удовлетворения потребностей. Задание 1.2 Сформулируйте миссию для гипотетической строительной компании (выберите потребность, сегмент и способ удовлетворения потребности). Задание 1.3 Зарисуйте схему декомпозиции целей и схему установки целей снизу вверх. Приведите примеры. Задание 1.4 Выделите сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы и возможности, постройте матрицу SWOT (рис. 1.3), используя исходные данные по предприятию и внешнему окружению. 48 1.Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели. 2. 8 лет на рынке. 3. Средняя или ниже среднего удовлетворенность потребителей качеством выполненных работ в типовом жилищном строительстве (ровность полов, потолков, звукоизоляция и пр.) «средняя цена – низкое качество». 4. Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность). 5. Резкий рост курса евро может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос 6. Совершен успешный выход на рынок соседнего города. 7. Освоены новые сегменты рынка: коммерческая недвижимость, эксплуатация коммерческой недвижимости. 8. Усилилось давление производителей стройматериалов. 9. Планируется расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры). 10. Планируется выход на смежный рынок малоэтажного строительства (сегмент таун-хаусы, коттеджное строительство), строительство многоэтажных паркингов. 11. Вывод новых торговых марок. 12. Уменьшение пятен под строительство жилья, увеличение стоимости пятен. 13. Создание информационного строительного портала. Сайт с досками обсуждений по жилищному строительству. 14. Проработка механизма ипотечного кредитования и системы залога за квартиру для привлечения населения со средней платежеспособностью. 15.Увеличение статуса в администрации и комитетах принимающих решение о выделении земли. 16. Компания обладает определенным политическим ресурсом, связями в администрации города. 17. Планируется партнерство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов. 18. Разрабатывается программа улучшения качества строительства. 19. Выход на рынки Западной Европы (Германия, Франция, Швеция, Финляндия). 20. Планируется продвижение в область, регионы. 21. Спонтанная диверсификация на предприятии. 22. Использование дешевых материалов и «дешевой» рабочей силы приводит к низкому качеству готовой продукции. 49 23. Существующая структура затрудняет поддержку и развитие рентабельных направлений. 24. Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей. 25. Усиление конкуренции на рынке типового жилья. 26. Уменьшение рентабельности строительства типового жилья. 27. Возможен приход крупных московских строительных компаний. 28. Вывод новой серии домов в сегмент выше среднего. 29. Планируется выход на рынок иностранных компаний (Германия и т.д.). 30. Имеет опыт и ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, управление объектами недвижимости, создание ТСЖ, разработка и согласование проектной документации, оформление прав на застройку и др. 31. При использовании одной торговой марки на разных сегментах происходит размывание (например, элитное и типовое жилье). 32. Планируется выход с проектами освоения целых территорий города и пригорода. Задание 1.5 Выполните тестовые задания на: различение (1 – 15 – один правильный ответ); классификацию (16 – 19– каждому показателю первого столбца соответствует определение, формула или значение во втором столбце). 1. Стратегия – это: А) действия, направленные на достижение цели; Б) положение предприятия в обозримом будущем; В) кадровый потенциал предприятия. 2. СЗХ – это: А) стратегический план действия компании; Б) сегмент окружения компании, на который она имеет выход или планирует его получить; В) факторы определяющие привлекательность отрасли. 3. Барьеры выхода из отрасли – это: А) инвестиции в оборудование; Б) экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы; В) защита позиций конкурентов. 4. Декомпозиция целей – это: А) установка целей в верхних эшелонах управления организацией (при этом каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели исходя из целей более высокого уровня); 50 Б) процесс установки целей идет снизу вверх – нижние звенья цепи управления устанавливают цели, которые служат основой для целей более высокого уровня. 5. Требования к целям: А) цели должны быть достижимыми; Б) цели должны быть гибкими; В) цели должны быть измеримыми; Г) все перечисленное выше. 6. Каким образом размер рынка влияет на ситуацию в отрасли? А) малые рынки не имеют тенденцию привлекать больших/новых конкурентов; Б) большие рынки не имеют тенденцию привлекать больших/новых конкурентов. 7. Каким образом рост разметов рынка влияет на ситуацию в отрасли? А) быстрый рост вызывает соперничество и отсечку слабых конкурентов; Б) быстрый рост вызывает новые вступления конкурентов. 8. Каким образом быстрые изменения в технологии влияют на ситуацию в отрасли? А) возрастает риск: инвестиции в технологии и оборудование могут не окупиться из-за устаревания; Б) риск уменьшается. 9. Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает: А) опасность прибыльности компании; Б) возможность для дальнейшего развития. 10. Барьеры выхода из отрасли – это: А) экономическая независимость от отрасли; Б) экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. 11. Покупатели имеют возможность торговаться, если: А) когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие; Б) когда покупатели не могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен. 12. Наиболее сильно влияние со стороны поставщиков в следующих случаях: А) когда продукт имеет мало заменителей и он важен для предприятия; Б) когда компании анализируемой отрасли не важны для снабжающих фирм; 51 В) когда для анализируемой компании дорого переключаться от одного поставщика на другого; Г) все, перечисленное выше. 13. Ключевые факторы успеха – это: А) определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли; Б) рассчитанные коэффициенты; В) все, перечисленное выше. 14. SWOT- анализ– это: А) анализ возможностей и угроз, силы и слабости предприятия; Б) отражение внутренней и внешней обстановки предприятия; В) все перечисленное выше. 15. На соперничество существующих в отрасли фирм влияет: А) структура отраслевой конкуренции; Б) условия спроса; В) высота барьеров выхода из отрасли; Г) все перечисленное выше. 16. Соотнесите термины и определения Таблица 1.21 Исходные данные А. Ценовое лидерство 1. Выбор ограниченной группы сегментов, компетенция в узкой области 2. Работа на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену 3. Создание продукции или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные Б. Дифференциация В. Фокусирование 17. Соотнесите термины и определения Таблица 1.22 Исходные данные А. SWOT-анализ 1. Усиление взаимосвязей, взаимодействий и взаимозависимости экономических систем различных стран мира 2. Акроним слов: силы, слабости, возможности, угрозы 3. Это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным 4. Силы, порождающие изменения в отрасли Б. Движущие силы отрасли В. Глобализация экономики Г. Цели 52 18. Соотнесите показатели и расчетные формулы Таблица 1.23 Исходные данные Показатели А. Коэффициент текущей ликвидности Б. Коэффициент автономии В. Коэффициент абсолютной ликвидности Г. Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами. Расчетная формула 1. Собственный капитал/ общая сумма источников финансирования 2. Денежные средства/ краткосрочные пассивы 3. Текущие активы/ краткосрочные пассивы 4. СОС/запасы 19. Соотнесите формулы и нормативные значения Таблица 1.24 Исходные данные Показатели А. Коэффициент текущей ликвидности Б. Коэффициент автономии В. Коэффициент абсолютной ликвидности Г. Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами 53 Нормативное значение 0,1 Больше 0 0,6 2 2. ФОРМИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОГО ПОРТФЕЛЯ СЗХ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ МАТРИЦ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В том случае, если деятельность компании осуществляется не в рамках одиночного бизнеса, а охватывает несколько видов деятельности, говорят, что ее деятельность диверсифицирована и существует несколько СЗХ или СЕБ. Имеется два главных типа диверсификации: связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация – новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса. Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были неперспективными. Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях зародился портфельный анализ – это стратегический анализ диверсифицированной компании. Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет собой какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен 54 быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме. 1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. 2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям: – привлекательность отрасли; – конкурентная позиция; – возможности и угрозы фирме; – ресурсы и квалификация кадров. 3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. 4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. В современной литературе наиболее известны следующие матрицы: – портфельная матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ); – матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»; – матрица направленной политики Шелл; – матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл; – матрица И. Ансоффа; – матрица Абеля; – матрица SPACE. Рассмотрим все вышеперечисленные матрицы по порядку. 2.1. Матрица Бостонской консалтинговой группы Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре 55 стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 2.1): Рис. 2.1. Матрица БКГ В основе матрицы БКГ лежат два предположения. 1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны. 2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании. 56 В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям. 1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. 2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. 3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая». 4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование. Рис. 2.2. Траектории развития динамичного корпоративного портфеля В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям. 57 В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис. 2.2). 1. «Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды». 2. «Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар-«проблему», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар-«проблема» превращается в «звезду». 3. «Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда», утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром-«проблемой». 4. «Траектория посредственности». Товару-«проблеме» не удается увеличить свою долю на рынке, и он вступает в следующую стадию (товар-«собака»). Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем. Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако из-за простоты матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками: – все СЗХ, положение в компании которых анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла; – внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании. Пример 2.1 Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20). 2.2 Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам: – привлекательности СЗХ; – позиции в конкуренции. 58 Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования. В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Привлекательность сектора Низкая Средняя Высокая (баллы) Конкурентная позиция Хорошая Средняя Плохая (баллы) Успех Успех Успех Средний бизнес Поражение Доходный бизнес Поражение Поражение Рис. 2.3. Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция» Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. 59 В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций: – область победителей; – область проигравших; – средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса (рис. 2.3). Если фирма оказалась в квадрате «Успех» значит, следует развивать свою деятельность в данном сегменте рынка. Если фирма оказалась в квадрате «Вопросительный знак», то для улучшения ситуации ей следует укрепить свою конкурентную позицию. Попадание в квадрат «Доходный бизнес» означает, что у фирмы в этом секторе рынка будут большие денежные поступления, однако привлекательность сектора очень низкая, возможно стоит от него отказаться. Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о судьбе фирмы, необходим более глубокий анализ. Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий). 2.3. Матрица направленной политики компании «Шелл» Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» (DPM – Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана для развития модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели: – перспективы отрасли бизнеса; – конкурентоспособность бизнеса. По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую 60 привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли (рис. 2.4). Средняя Высокая (баллы) Низкая Привлекательность сектора Конкурентная позиция Хорошая Средняя Плохая (баллы) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Рис. 2.4. Матрица «МакКинзи-Шелл» Для ответа на вопрос о стратегии фирмы воспользуемся рекомендациями специалистов фирмы «Шелл Кемикалс». «1» – Лидер. Это оптимальный вариант – товар занимает сильную позицию на высокопривлекательном рынке. Надо максимально укреплять или поддерживать такой товар, наращивая объемы производства и продаж. «2» – Лидер роста. Здесь необходимы инвестиции, позволяющие наращивать объемы данного продукта в соответствии с расширением рынка. Как правило, продажи такого продукта будут прибыльными и его развитие возможно на основе самофинансирования. «3» – Надо стараться больше. Подобная позиция может быть в перспективе неустойчивой. Необходимы инвестиции для укрепления конкурентной позиции данного товара на этом рынке. «4» – Источник прибыли. Товар приносит большую прибыль, а инвестиции в его поддержку не нужны. «5» – Обращаться с осторожностью. Необходима осторожность при инвестировании в этот товар, поскольку он не является лидером рынка, да и последний не очень привлекателен. «6» – Удвоить или уйти. Здесь необходима жесткая политика - от каких-то то типов товара надо отказаться, а оставшиеся попытаться продвигать на рынке более активно. 61 «7» – Осторожное отступление. Перспективы получения прибыли здесь невысоки, и поэтому надо организовать аккуратный отвод ресурсов из данного сегмента операции фирмы «8» – Аналогично 7 «9» – Уход «по-английски». Здесь фирма будет только терять деньги. Таблица 2.1 Переменные, характеризующие конкурентоспособность компании и привлекательность отрасли Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось X) Относительная доля рынка. Охват дистрибьюторской сети. Эффективность дистрибьюторской сети. Технологические навыки. Ширина и глубина товарной линии. Оборудование и месторасположение. Эффективность производства. Кривая опыта. Производственные запасы. Качество продукции. Научно-исследовательский потенциал. Экономия масштаба производства. Послепродажное обслуживание. Кадры Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y) Темпы роста отрасли. Относительная отраслевая норма прибыли. Цена покупателя. Приверженность покупателя торговой марке. Значимость конкурентного упреждения. Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли. Технологические барьеры для входа в отрасль. Значение договорной дисциплины в отрасли. Влияние поставщиков в отрасли. Влияние государства в отрасли. Уровень использования отраслевых мощностей. Имидж отрасли в обществе. Перспективы развития Следовательно, анализ с помощью матрицы дает возможность провести четкую градацию ассортимента товаров фирмы и отобрать те из них, которые наиболее перспективны. Укрепление конкурентных позиций именно таких товаров должно стать одним из основных элементов новых конструктивных стратегий предприятий. Как и для матриц БКГ и «Дженерал Электрик – МакКинзи», для матрицы выделяются переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли, которые используются построении матрицы Шелл/ДПМ и поведении портфельного анализа (табл. 2.1). 2.4. Матрица Артур Д. Литтл (модель АДЛ/ЛС) Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и 62 положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литтлом положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и является основой товарной политики предприятия. Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов: – жизненный цикл спроса; – жизненный цикл технологии. Рис. 2.5. Стадии жизненного цикла Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рис. 2.5): 1) зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства, конкурируют между собой; 2) ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение; 3) замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос; 4) зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности; 5) затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и 63 экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта. Сильная Благоприятная Прочная Слабая Зрелость Рост Стадия жизненного цикла Рождение Ведущая Спад » 1 Конкурентная позиция СЗХ Рис. 2.6. Матрица АДЛ/ЛС Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может 64 0 занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек (рис. 2.6). Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений. Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек. В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли. Для формирования рекомендаций для каждой СЗХ необходимо первоначально определиться с конкурентной позицией каждой бизнес-единицы (табл. 2.2). Таблица 2.2 Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц (СЗХ) Конкурентная позиция Основные характеристики бизнеса Ведущая Монополия или надежно защищенное технологическое лидерство Есть выбор стратегических вариантов Сильная Относительная доля рынка в 1,5 раза выше доли главного конкурента Стратегия выбирается вне зависимости от конкурентов Благоприятная Есть рыночная ниша на рынке с небольшим числом конкурентов с одинаковыми позициями Специализация в определенном виде продукта Шансов Прочная упрочить позиции мало Бизнес имеет слишком малый масштаб Слабая резервная Слабая система для развития Для определения стадии жизненного цикла удобно воспользоваться таблицей значений переменных, характерных для разных стадий жизненного цикла отрасли (табл. 2.3). 65 Таблица 2.3 Значения переменных для различных стадий жизненного цикла отрасли Фактор Рождение Темп роста ? Предсказуемость ? роста Продуктовая Базовая линия Число конкурентов Деление рынка Стабильность доли рынка Рост > ВНП Зрелость < ВНП Хорошо Неопределенный известный Старость <0 Хорошо известный Разнообразная Обновленная Сужающаяся Немного постоянных Сокращение Концентрация Дальнейшая концентрация Закрепившиеся лидеры Высокая стабильность Большое и возрастающее Возрастающее число с последующим уменьшением Несколько Фрагментарное лидеров Лидеры, Непостоянная меняющиеся позициями Постоянство потребителей Никакого или небольшое Агрессивные покупатели Стартовые барьеры Практически никаких Технология Разработка концепции и продукта Достаточно низкие Отработка и расширение продуктовой линии Установление определенных Постоянство покупательских предпочтений Очень Высокие высокие Обновление продуктовой линии Минимально необходимая На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии (табл. 2.4). Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. 66 Таблица 2.4 Рекомендации матрицы ADL Позиция бизнеса/Стади я жизненного цикла 1 Прибыль 2 Ведущая/ Рождение Неустойчивая Ведущая/ Рост Положительная динамика Ведущая/ Зрелость Положительная динамика Ведущая/ Спад Положительная динамика Денежный поток Инвестиции 3 Отрицательный (заем) 4 С опережением требований рынка Не обязательно положительный Продолжение инвестирования Положительный Реинвестирование по мере необходимости обновления активов Положительный По мере необходимости поддержания конкурентоспособности продукта Сильная/ Рождение Может отсутствовать Отрицательный (заем) В соответствии с требованиями рынка Сильная/ Рост Неустойчивая Вероятен отрицательный поток С целью увеличения темпов роста Сильная/ Зрелость Положительная динамика Положительный Реинвестирование по мере необходимости Сильная/ Спад Положительная динамика Положительный Минимальные Благоприятная/ Рождение Может отсутствовать Отрицательный (заем) Избирательные Благоприятная/ Рост Минимальная Отрицательный (заем) Избирательные Благоприятная/ Зрелость Умеренная динамика Положительный Минимальные или 67 Стратегии 5 Новый бизнес Лидерство в ценах. Удержание доли рынка Удержание доли рынка. Удержание конкурентного положения Удержание конкурентного положения Усилить конкурентные преимущества. Усилить быстрый рост доли рынка Лидерство в ценах. Быстрый рост доли рынка Удержание конкурентных позиций. Быстрый рост доли рынка Удержание конкурентных позиций. Удержание ниши Выборочное завоевание или рост доли рынка Лидерство в ценах на важнейшем рынке. Дифференциация продукции Рост доли рынка избирательное реинвестирование с увеличением производства Окончание табл. 2.4 1 2 3 4 Благоприятная/ Спад Умеренная динамика Ликвидный Минимальные Прочная/ Рождение Отсутствует Отрицательный Избирательные Прочная/ Рост Отсутствует Отрицательный или ликвидный Избирательные Прочная/ Зрелость Минимальная Ликвидный Минимальные Прочная/ Спад Минимальная Ликвидный Реинвестирование Слабая/ Рождение Отсутствует Отрицательный (заем) Избирательные Слабая/Рост Отсутствует Отрицательный или ликвидный Слабая/Зрелость Отсутствует Отрицательный или ликвидный Слабая/Спад Отсутствует Ликвидный Избирательный отказ от инвестиций Избирательный отказ от инвестиций Отказ от инвестиций 5 Эксплуатация рыночной ниши. Уход с рынка Подтвердить жизнеспособность Подтвердить жизнеспособность Удержание ниши. Уход из отрасли Уход с рынка Отказ производства Достижение уровня конкурентов Обновление продукта. Уход с рынка Обновление продукта. Уход с рынка Выход из отрасли Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна: 1) хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель; 2) полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии. Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидна, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему – границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения 68 набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти. 2.5. Матрица Ансоффа Матрица Ансоффа – аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке. Структура матрицы Ансоффа Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями – горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта (рис. 2.7). Товар/рынок Существующий товар Новый товар Существующий рынок Проникновение на рынок Развитие товара Новый рынок Развитие рынка Диверсификация Рис. 2.7. Матрица Ансоффа Стратегии по матрице Ансоффа Стратегия проникновения на рынок (существующий товар – существующий рынок). Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок – это наиболее очевидная стратегия, ее обычное практическое выражение – стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнеспроцессов, привлечение новых клиентов за счет рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счет программ лояльности), увеличение количества использования товара. Стратегия развития рынка (существующий товар – новый рынок). Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. 69 Стратегия развития товара (новый товар – существующий рынок). Предложение на существующем рынке новых товаров – стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение). Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок) Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка. 2.6. Матрица Абеля Ядром любой деловой стратегии является определение рынка. Рынок можно характеризовать по-разному: в зависимости от характеристик товара, типа сбыта брендового товара, определенного расположения или плана продаж. От определения рынка во многом зависит его размер. Традиционно, границы рынка определяются пределами распространения товарного рынка. В последние годы, воспринимать определение рынка просто как подбор товара для определенных рынков считается некорректным. Напротив, товар можно считать материализацией определенной технологии для конкретного применения какой-либо группой клиентов. Таким образом, границы рынка определяются выбором по этим трем категориям (рис. 2.8). Рис. 2.8. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю) Границы рынка также зависят от пяти факторов воздействия бизнессреды: технологических изменений, развития товара с ориентацией на рынок, изменения цены и ограниченности поставок, социальных, законодательных тенденций и политики правительства, а также от 70 конкуренции на внешних рынках. Процесс приспособления и распространения лежит в основе освоения новых групп клиентов. Процесс систематизации приводит к появлению многофункциональных товаров. И, наконец, изменение технологического фактора определяется процессом внедрения технологий. Автором данной концепции является профессор Дерек Абель – президент Европейской школы менеджмента и технологий ESMT. Таким образом, Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях: – обслуживаемые группы покупателей; – потребности покупателей; – технология, используемая при разработке и производстве продукта. Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность). 2.7. Матрица SPACE (The SPACE Matrix) Матрица SPACE – ценный метод анализа конкурентного положения компании. 71 Рис. 2.9. Полигон матрицы SPACE Матрица определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Например, в группу «конкурентные преимущества» войдут такие критерии, как доля рынка, качество продукта, его жизненный цикл и другие. Каждый из них авторы методики предлагают оценивать по шести балльной шкале, а на основе этого выводить среднестатистическую оценку показателя. После этого все полученные средние значения вносятся в специальную схему распределения рыночных сил (рис. 2.9). Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное. Матрица SPACE может быть использована самостоятельно или как основа для другого анализа (например, SWOT-анализа, отраслевого анализа или оценки стратегических альтернатив). 2.8. Выводы и возможные ловушки матричного анализа портфеля СЗХ Неоспоримые преимущества такой техники: – возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации; – отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность высшему руководству фирмы правильно распределять ресурсы; – концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель – сила компании, а несбалансированный - ее слабость). Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным «ловушкам»: – большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 50), следовательно, и слабые общие решения; – могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании; – упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или 72 связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ). Таким образом, для дальнейшего успешного развития предприятия с диверсифицированным бизнесом необходимо соблюдение сбалансированности портфеля СЗХ. В случае несбалансированности портфеля к отдельным СЗХ необходимо применить стратегии входа или выхода. 2.9. Стратегии входа и выхода Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу бизнеса: – приобретение; – новое внутреннее предприятие. Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, «с чистого листа». Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов: – барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение); – степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа); – скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным); – риска, присущего конкретной модели входа; – факторов, связанных с жизненным циклом отрасли. В целом, новое внутреннее предприятие может быть более приемлемым при следующих условиях: – отрасль находится в стадиях зарождения или роста; – входные барьеры низки; – новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании; – компания согласна получить добавочные заботы о возврате инвестиций и риску. Приобретение будет более приемлемым: – при отрасли, находящейся в стадии зрелости; – при высоких барьерах входа; – при не связанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации); – в том случае, если компания не желает дополнительных забот о возврате инвестиций и риску нового предпринимательства. 73 В терминологии анализа портфеля новое внутреннее предприятие привлекательно для компании, которой требуется больше «знаков вопроса» в портфеле или имеется настоятельная необходимость укрепления «развивающихся победителей» в стадии зарождения или роста. Приобретение целесообразно при нужде компании в «развитых победителях» или «производителях прибыли» (табл. 2.5). Таблица 2.5 Признаки дисбаланса портфеля СЗХ и предпочтительные стратегии входа Недостатки портфеля Недостаток «производителей прибыли» Недостаток «победителей» Недостаток «знаков вопроса» или «развивающихся победителей» Стратегия входа Приобретения компании в зрелых отраслях Приобретения компании в зрелых отраслях Внутреннее предпринимательство в зарождающихся или растущих областях Следует иметь в виду, что при недостаточной проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что вместо приобретения «победителей» или «производителей прибыли» в портфеле добавились «собаки». Это может произойти по следующим причинам: – компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры; – компании переоценивают потенциальный эффект синергизма; – приобретения связаны с большими издержками; – компании часто неадекватно представляют цели приобретения. Стратегии ухода Уход обычно требуется, когда компания имеет много «проигрывающих» или «знаков вопроса», а иногда и много «развивающихся победителей». В этом случае компания может иметь три стратегии: – «раздевание»; – «сбор урожая»; – ликвидация. Таблица 2.6 Выбор стратегии ухода Характеристики СЗХ «Развивающийся победитель» «Проигрывающий» «Знак вопроса» Благоприятная отрасль «Сбор урожая»/ «раздевание» «Раздевание» 74 Неблагоприятная отрасль «Раздевание» «Сбор урожая»/ ликвидация Ликвидация «Раздевание» включает продажу бизнеса другой компании. Легко продаются «развивающиеся победители» или в некоторых случаях «знаки вопроса» и очень трудно «проигрывающие». «Сбор урожая» включает контролируемое изъятие инвестиций для оптимизации денежных потоков компании при выходе компании из данной отрасли. «Ликвидация» – полное прекращение деятельности СЗХ. Выбор стратегии ухода осуществляется с использованием табл. 2.6. Задания для самостоятельной работы Задание 2.1 Рассмотрите портфель СЗХ для гипотетической организации, действующей на рынке, чая с помощью матрицы БКГ. Изучение бизнеса организации показало, что она фактически конкурирует в 9 областях рынка чая (табл. 2.7). Таблица 2.7 Характеристика СЗХ организации на рынке чая СЗХ 1.Фруктовый чай. Экспорт 2.Фруктовый чай. США 3.Травяной чай. США 4.Травяной чай. Экспорт 5.Сортовой чай. Третьи страны 6. Сортовой чай. Европа 7. Сортовой чай. Канада 8. Сортовой чай. США 9. Частная марка чая Итого Объем Годовой продаж, темп тыс. прироста руб. выручки Размер области относительно общего объема продаж* 4,7/799,1*10 см.= Объем продаж Относительная у крупнейших доля конкурентов, организации тыс. руб. на рынке 4.7 18,5% 23.2 18% 8.5 55.5 17% 20 11 17,5% 20 45 5% 15 45 3% 200 23.7 1% 25 200 4,9% 208 391 12% 489 799,1 10 10 см *Рассчитывается относительно размеров всей матрицы. 75 =4,7/10=0.47 Рассчитайте все значения показателей для оставшихся восьми СЗХ на основе расчета первой СЗХ (строка 1– «Фруктовый чай – экспорт»). Постройте модель БКГ для рассмотренных СЗХ организации (рис. 2.1; в табл. 2.7 графа 4 показывает размер выстраиваемой области). Проанализируйте структуру СЗХ организации с помощью расчета коэффициента корреляции рангов. Для этого необходимо заполнить следующую таблицу. Таблица 2.8 Ранжирование СЗХ по показателям Номер СЗХ Ранжирование по темпам роста Ранжирование по относительной доле рынка 1 … 9 Коэффициент корреляции рангов показывает тесноту связей данных показателей [3]: Кр=1-(6∑(Pпр-Pд)2)/n(n2-1), (2.1) где Pпр, Pд – ранги i-й СЗХ по параметрам «темпы прироста рынка» и «относительная доля рынка»; n – число СЗХ, размещенных в матрице. В идеальной структуре деятельности коэффициент корреляции рангов равен +1,0. В реальной структуре деятельности достичь такого идеала не удается: 0,7 и выше, будет иметь место сильная связь, т. е. структура деятельности компании оптимальна; 0,4-0,7 – средняя теснота связи; это означает, что структура деятельности компании нуждается в улучшении; ниже 0,4 – слабая связь, деятельность компании подлежит реструктуризации. Предложите действия для улучшения структуры СЗХ в табличном виде (табл. 2.9) с использованием стратегий входа и выхода. Таблица 2.9 Стратегия в СЗХ Номер СЗХ 1 … 9 Стратегия Задание 2.2 Выполните расчет матрицы МакКинзи для гипотетического предприятия, исходные данные по которому приведены ниже. 76 Оценка будущей привлекательности СЗХ может быть рассчитана по формуле: Привлекательность СЗХ=αG+βR+γQ-σQ, где α, β, γ, σ – коэффициенты значимости факторов, определяемые экспертами (управляющими СЗХ); α+β+γ+σ=1,0. Для анализа рассмотрите четыре группы стратегических зон хозяйствования (СЗХ): – СЗХ-1 – строительство жилья на продажу; – СЗХ-2 – строительство офисов на продажу; – СЗХ-3 – строительство офисов для сдачи в аренду; – СЗХ-4 – производство кирпича для внутренних нужд. Коэффициенты значимости факторов представим в виде таблицы для каждого СЗХ. Таблица 2.10 Коэффициенты значимости факторов Коэффициент α β γ σ Итого СЗХ-1 0,2 0,1 0,4 0,3 1 СЗХ-2 0,4 0,1 0,3 0,2 1 СЗХ-3 0,3 0,2 0,2 0,3 1 СЗХ-4 0,3 0,2 0,3 0,2 1 Оценку изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) рассчитайте на основании экспертных оценок в табл. 2.11. Экспертные оценки проставлялись по следующей системе: «–5» – означает прогнозное максимальное ухудшение анализируемого фактора; «0» – анализируемый фактор не изменится в прогнозном периоде; «+5» – означает максимальное прогнозное улучшение анализируемого фактора. Таблица 2.11 Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегической зоны хозяйствования, G № СЗХ Параметры 1 1.Темп роста соответствующего сектора экономики №1 –5 2 понизится №2 №3 №4 Шкала интенсивности 0 3 4 5 6 +3 +3 +2 +5 77 5 7 повысится Окончание табл. 2.11 1 2. Прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения 3. Степень устаревания продукции 4. Степень обновления продукции 5. Степень обновления технологии 6. Уровень насыщения спроса 7. Общественная приемлемость товара (услуги) 8. Государственное регулирование издержек 9. Государственное регулирование роста 10. Неблагоприятные факторы для роста / рентабельности 11. Благоприятные факторы для роста / рентабельности Общая оценка изменений в перспективе роста Среднее значение 2 понизится 3 4 5 6 +3 +2 +5 +5 7 повысится снизится +3 +2 +5 +5 повысится снизится +2 +1 +5 +5 повысится снизится +1 +1 +5 +5 повысится повысится +2 +2 +5 +5 снизится понизится +2 +2 +2 +5 повысится ужесточится -1 -1 +5 +5 ослабеет ужесточится -1 +2 +2 +5 ослабеет возрастут +1 +2 +5 +5 уменьшатся уменьшатся +2 +1 +5 +5 возрастут –5 +5 Таблица 2.12 Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования, R № СЗХ Параметры. 1 1. Колебания рентабельности 2. Колебания объема продаж 3. Колебания цен отсутствует №1 №2 №3 №4 Шкала интенсивности 3 4 5 6 0 +1 +2 +2 +5 7 +5 очень велики отсутствует +2 -2 +5 +5 очень велики отсутствует +1 +1 +2 +5 очень велики 2 –5 78 Окончание табл.2.12 1 4. Цикличность спроса 5. Уровень спроса по отношению к мощностям 6. Характеристика структуры рынка 7. Стабильность структуры рынка 8. Продолжительность жизненных циклов 9. Расходы на НИОКР 10. Затраты, необходимые для доступа на строительный рынок (ухода с него) 11. Агрессивность ведущих конкурентов 12. Конкуренция зарубежных фирм 13. Конкуренция на рынках ресурсов 14. Интенсивность торговой рекламы 15. Послепродажное обслуживание 16. Степень удовлетворения потребителей 17. Государственное регулирование конкуренции 18. Государственное регулирование производства товаров (услуг) 19. Давление потребителей Общая оценка сдвигов в перспективе рентабельности Среднее значение 2 +1 -2 4 +2 -2 +2 +5 6 +5 +5 7 очень велики очень низкий высокая концентрация -3 -1 +2 +5 равномерное распределение высокая -2 +2 +2 +5 низкая большая +3 +3 +3 +5 малая крупные высокие -1 -3 +1 -2 +2 +5 +5 +5 небольшие низкие низкая -1 +3 +3 +5 слабая -3 -3 +3 +5 слабая +1 +1 +5 +5 низкая +1 +2 +5 +5 отсутствует +1 +1 +5 +5 очень высокая очень сильная очень сильная очень высокая значительное очень высокая -3 -3 +5 +5 низкая отсутствует +1 +1 +2 +5 очень жесткое отсутствует +2 +2 +2 +5 очень жесткое слабое +1 +2 -2 +1 очень сильное отсутствует очень высокий 3 5 +5 –5 Оценку уровня будущей нестабильности внешней среды определите с помощью экспертной оценки – SWOT-анализ (табл. 2.13). 79 Группа факторов Таблица 2.13 Оценка внешних опасностей и возможностей предприятия 2. ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов группы – 2) 1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов группы – 3) 1 Факторы 2 1.1. Темпы Инфляции и дефляции 1.2. Уровень занятости населения 1.3. Реальность бюджетного баланса 1.4. Стабильность курса рубля 1.5. Уровень ставок по кредитам 1.6. Тарифы на транспортные услуги 1.7. Налоговые ставки Оценка фактора (в баллах) –5 Оценка 3 4 -1 Темпы инфляции повысятся +5 Сила воздействия (в баллах) Опас ности Возмож ности 6 7 5 Темпы инфляции снизятся Снижается -3 Повышается +2 Исполнение нереально -2 Исполнение реально -6 Нестабильный -2 Стабильный -6 Растет -2 Снижается -6 Растут 0 Снижаются 0 Растут +1 Снижаются Улучшения Ослабеет 0 0 Ухудшения Окрепнет 0 0 Уменьшатся полномочия регионов 0 Увеличатся полномочия регионов 0 Ослабевает +2 Усиливается Уменьшатся 0 Увеличатся 0 Отсутствие поддержки научнотехнического развития предприятия Не играет стимулирующую роль -2 Наличие поддержки научнотехнического развития предприятия Играет стимулирующую роль -4 Монополия +1 Совершенная конкуренция +3 Спрос падает +2 Спрос падает +6 Высокая +1 Низкая +3 Высокие -3 Низкие +6 +3 ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 2.1. Таможенная политика 2.2. Антимонопольная политика 2.3. Разделение полномочий федеральных и региональных органов власти 2.4. Жесткость государственного регулирования экономики 2.5. Льготы и свободные экономические зоны 2.6. Инвестиционная политика государства 2.7. Политика приватизации +2 +4 +4 3. РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов группы – 3) ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 3.1.Формы рынка в заинтересованной сфере деятельности 3.2. Жизненные циклы спроса 3.3. Интенсивность конкуренции 3.4. Цены на факторы производства (труд, капитал, земля, предприни мательский талант) 80 -9 Окончание табл.2.13 7. СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов группы – 3) 6. Международные факторы 5. ПРОИЗВОДСТВЕННОТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов группы – 4) 4. КОНКУРЕНТНЫЕ ФАКТОРЫ (значимость факторов группы – 2) 2 3.5. Доходы различных социальных групп 3.6. Динамика спроса и предложения ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 4.1. Мотивы конкурентов 4.2. Рефлексивное воздействие конкурентов 4.3. Кооперация с конкурентами 4.4. Удовлетворенность конкурентами существующим положением. ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 5.1. Состояние производства 5.2. Новые технологические разработки 5.3. Уровень технологии конкурентов 5.4. Темпы обновления технологии предприятия ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 6.1. Возможности и опасности от ВТО, ОПЕК, ЕС и др. 6.2. Возможности и опасности от СНГ (например, условия поставок) 6.3. Изменения в странахобъектах инвестиций 6.4. Зарубежные инвестиции ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 7.1. Социальная напряженность в обществе 7.2. Уровень предложения на рынке рабочей силы 7.3. Имидж предприятия 7.4. Защита прав потребителей 7.5. Степень неравенства различных социальных групп 7.6. Активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 3 4 5 6 Сильно отличаются +1 Почти равны Предложение превышает спрос -1 Спрос превышает предложение -3 Агрессия Дезинформация и разведка -3 -1 Равенство Нет -6 -2 Нет +2 Есть Нет -1 Да -3 Плохое Нет +2 0 Хорошее Есть 0 Выше 0 Ниже 0 Низкие +1 Высокие 7 +3 +4 +8 +4 Есть опасности 0 Есть возможности 0 Есть опасности 0 Есть возможности 0 Есть опасности 0 Есть возможности 0 Защита внутреннего рынка 0 Открытый доступ на зарубежный рынок 0 -6 Высокая -2 Низкая Низкий +2 Высокий Отрицательный Есть опасности 0 Есть возможности Высокая -3 Низкая -9 Есть опасности -1 Есть возможности -3 +6 Положительный Итоги оценки внешних возможностей и опасностей выразите через силу воздействия группы факторов (табл. 2.14). 81 Таблица 2.14 Сила воздействия факторов по результатам оценки Факторы Опасности Возможности Экономические Политические Рыночные Конкурентные Производственнотехнологические Социальные Международные Итого Среднее Представьте окончательный расчет привлекательности для каждого вида СЗХ в виде таблицы. Таблица 2.15 Итоговый расчет привлекательности № СЗХ СЗХ1 СЗХ2 СЗХ3 СЗХ4 Α G β R γ Q σ 0,2 0,1 0,4 0,3 0,4 0,1 0,3 0,2 0,3 0,2 0,2 0,3 0,3 0,2 0,3 0,2 Q Привлекательность Далее необходимо определить конкурентный статус каждого СЗХ – множество факторов успеха в конкуренции (табл. 2.16). Таблица 2.16 Ключевые факторы успеха в рассматриваемой отрасли Вес Факторы успеха на рынке 1 2 ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ТЕХНОЛОГИЕЙ компетентность в научных областях способность к инновациям в 0,2 производственных процессах способность к инновациям в продукции ИТОГО ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ПРОИЗВОДСТВОМ низкие затраты 0,3 качество производства 82 Вес Оценка (– 5; +5) СЗХ 1 СЗХ 2 4 5 3 СЗХ 3 СЗХ 4 6 7 0,3 -1 -2 +5 +1 0,4 0,3 0 -3 -2 -2 +5 +5 0 +1 0,1 0,1 0 3 -2 -2 +5 +5 +3 +1 Окончание табл. 2.16 1 3 4 5 высокая фондоотдача 0,1 5 -3 размещение производства, гарантирующее низкие издержки 0,1 0 -2 обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой 0,1 +3 -2 высокая производительность труда 0,2 +1 -1 дешевое проектирование и техническое обеспечение 0,1 +3 -2 гибкость производства при изменении моделей и размеров 0,1 +3 -4 ИТОГО ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ возможность доходов в розничной торговле 0,4 -5 -5 0,1 собственная торговая сеть предприятия 0,3 -5 -1 быстрая доставка 0,3 -1 -1 ИТОГО ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С МАРКЕТИНГОМ хорошо испытанный, проверенный способ продаж 0,2 -1 -3 удобный, доступный сервис и техобслуживание 0,2 -5 -5 0,2 точное удовлетворение покупательских запросов 0,1 -1 -1 широта диапазона товаров 0,2 1 -1 коммерческое искусство 0,1 -1 -1 притягательный дизайн и упаковка 0,1 0 0 гарантии покупателям 0,1 -3 -3 ИТОГО ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С КВАЛИФИКАЦИЕЙ выдающиеся таланты 0,4 -2 -2 «ноу-хау» в контроле качества 0,3 -1 -1 эксперты в области проектирования 0,1 -1 -2 0,1 эксперты в области технологий 0,1 -2 -3 способность к точной ясной рекламе 0,1 -1 -1 ИТОГО ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С ВОЗМОЖНОСТЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ первоклассные информационные системы 0,4 -5 -4 способность быстро реагировать на 0,1 изменяющиеся условия 0,6 -1 -2 Итого ИТОГО 83 6 +5 7 +1 +5 +3 +5 +5 +1 +1 +5 +2 0 0 +5 +5 +5 +5 +2 +2 +5 +1 +5 +5 +5 +5 +5 +5 +5 +1 +1 +1 +1 +1 +5 +5 +5 +5 +5 -1 +3 0 +1 0 +5 0 +5 +1 Итоговые значения оценки привлекательности отрасли и оценки конкурентной позиции предприятия занесите в табл. 2.17. Таблица 2.17 Итоговые значения СЗХ Привлекательность Конкурентная позиция 1 … 4 Выполненные выше расчеты позволяют построить матрицу МакКинзи и определить позиции каждой СЗХ организации на матрице. +5 Успех Успех ? +2 Успех Средний бизнес Поражение –2 Доходный бизнес Поражение Поражение –5 +5 +2 –2 –5 Рис. 2.10. Матрица МакКинзи Проанализируйте структуру СЗХ организации с помощью расчета коэффициента корреляции рангов. Для этого необходимо заполнить следующую таблицу. Таблица 2.18 Ранжирование СЗХ по показателям Номер СЗХ Ранжирование по привлекательности 1 … 4 84 Ранжирование по конкурентоспособности Далее по формуле (2.1) рассчитайте коэффициент корреляции рангов для формирования выводов о сбалансированности портфеля СЗХ и предложите рекомендации по улучшению структуры портфеля с использованием стратегий входа и выхода. Задание 2.3 Выполните тестовые задания на: – различение (1– один правильный ответ); – классификацию (2 – 4 – каждому показателю первого столбца соответствует определение, формула или значение во втором столбце). 1. Диверсифицированная компания – это: А) предприятие, работающее в одной СЗХ; Б) компания одиночного бизнеса; В) компания, работающая в нескольких СЗХ. 2. Соотнесите термины и определения. Таблица 2.19 Исходные данные А. Угроза 1. Компания, работающая в одной СЗХ 2. Снижение покупательской способности потребителей 3. Затраты на производство и реализацию продукции в денежной форме 4. Это то, что дает фирме шанс упрочить положение на рынке 5. Компания, работающая в нескольких СЗХ Б. Возможности В. Диверсифицированная компания Г. Компания одиночного бизнеса Д. Издержки 3. Соотнесите термины и определения Таблица 2.20 Исходные данные А. Сегмент рынка 1. Рыночная структура, при которой присутствует только один продавец 2. Снижение затрат на единицу продукции при укрупнении производства 3. Тип рыночной структуры несовершенной конкуренции, в которой доминирует крайне малое количество продавцов 4. Потенциальный рынок фирмы 5. Сформулированное утверждение относительно того, по какой причине существует организация Б. Миссия В. Экономия на масштабе Г. Монополия Д. Олигополия 85 4. Соотнесите термины и определения. Таблица 2.21 Исходные данные А. Инновация 1. Процесс взаимного сближения и образования взаимосвязей 2. Совокупность стадий развития, которые проходит отрасль за период своего существования 3. Соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности 4. Сегмент окружения компании, на который она имеет выход или планирует получить 5. Это нововведение, которое серьезно повышает эффективность действующей системы Б. Конкуренция В. Интеграция Г. Стадия жизненного цикла Д. СЗХ 5. Соотнесите названия позиций в матрице БКГ и их характеристики. Таблица 2.22 Исходные данные А. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля) Б. «Собаки» (медленный рост/малая доля) В. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля) Г. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) 1. Товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая» 2. Это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка 3. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование 4. Продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование 86 3.РЕАЛИЗАЦИЯ, ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИИ. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНОВ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ С начала 90-х годов ХХ века в практику хозяйствования многих российских предприятий вошло понятие бизнес-плана. В системе подготовки стратегических решений бизнес-план является основным документом, который позволяет обосновать и оценить возможности проекта: определять доходы и расходы, рассчитывать будущие денежные потоки, анализировать безубыточность, окупаемость и другие показатели финансовой эффективности. Основные разделы бизнес-плана представлены на рис. 3.1. Рис. 3.1. Основные разделы бизнес-плана 87 3.1. Резюме Резюме является по своему содержанию предельно кратким ( не более двух стр.) изложением сути бизнес- плана и сохраняет его структуру, то есть содержит главные моменты всех разделов бизнес- плана. В этом разделе бизнес-плана рекомендуется рассмотреть следующие вопросы. Какова цель бизнес-плана Какова потребность в финансах Что делает ваш бизнес непохожим на бизнес ваших конкурентов Кроме того, желательно привести: краткое описание бизнеса и его целевого клиента; выдержки из основных финансовых предложений, показатели эффективности проекта. Бизнес-план – это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем. Поэтому правильно составленный бизнес-план в конечном итоге отвечает на вопрос, стоит ли вообще вкладывать деньги в дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств. Бизнес-план обычно составляют для достижения следующих целей: 1) привлечения инвесторов: физических и юридических лиц; 2) расчета периода окупаемости полных инвестиционных затрат. 3.2. Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции В этом разделе следует показать картину современного состояния и перспектив развития отрасли, в которой Вы собираетесь оперировать. Необходимо рассмотреть ее структуру, коротко описать емкость рынка сбыта, тенденции его роста, дать оценку вероятности появления новых потребителей Вашего продукта, законов и инструкций. Таким образом, необходимо рассмотреть любые тенденции и факторы, которые могут позитивно или негативно повлиять на Ваш бизнес; рекомендуется рассмотреть с использованием модели Портера (рис. 1.2). Характеристика предприятия включает следующие сведения: 1) полное и сокращенное наименование предприятия, дату и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес предприятия, банковские реквизиты; 2) организационно-правовую форму предприятия; 3) размер уставного капитала; 4) характеристики менеджеров высшего звена управления – директора предприятия, главного бухгалтера (ФИО, возраст, образование, квалификация, предыдущие три должности и место работы в каждой должности); 88 5) основной вид деятельности предприятия; 6) финансово-экономические показатели деятельности предприятия; 7) специфика работы (сезонность, время работы – часы и дни недели, и другие особенности, связанные со сферой бизнеса или используемыми ресурсами). Рекомендации Если предприятие только создается, то этот раздел должен дополнительно содержать обоснование успеха создаваемого предприятия и Ваш опыт в данной сфере бизнеса. В частности, желательны ссылки на договора или предварительные договоренности с поставщиками или потребителями. Если проект реализуется в рамках индивидуальной предпринимательской деятельности, то приводится описание бизнеса, которым Вы занимаетесь. 3.3. Анализ рынка и основных конкурентов Изучение рынка – одна из главных проблем нового бизнеса. Таким образом, параграф бизнес-плана, посвященный рынку и маркетингу, часто является наиболее трудным для написания. 3.3.1. Сегментирование рынка Сегментирование рынка – это процесс разбивки потребителей на группы на основе различий в нуждах, характеристиках и поведении 6. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Сегментирование может основываться на следующих критериях: – географических (выход на различные географические регионы; выбор сельского или городского населения); – демографических (половозрастной состав населения, средний возраст, количество детей в семье); – психологических (реагирование на новинки). Предприятие может планировать выход на один или несколько сегментов рынка. При выходе на новый сегмент рынка большинство фирм начинают с обслуживания одного сегмента и, если начинания оказались успешными, постепенно охватывают и другие. Пример 3.1 Планируется строительство жилого многоквартирного дома для молодых семей. В результате маркетинговых исследований выяснилось, что семьи отличаются по двум видам параметров: доходу и размеру семьи. По доходу были выделены следующие типы семей: 89 А – семьи с низким доходом; Б – семьи со средним доходом; В – семьи с высоким доходом. По размеру: Г – бездетные; Д – в семье один ребёнок, дошкольник; Е – в семье два ребёнка, дошкольники. Графически это разделение можно представить в виде матрицы. A Б В Г Д Е Рис. 3.2. Матрица сегментирования У строительной организации есть один из пяти возможных путей выхода на рынок. 1) Рис. 3.3. Концентрирование на единственном сегменте В данном случае планируется строительство домов для бездетных семей с малым доходом. Поэтому можно предположить, что будут применяться относительно дешевые материалы, например, железобетонные квартиры. Кроме того, будут преобладать одно-и двухкомнатные квартиры. В этом случае необходимо продумать, каким образом семьи с низкими доходами расплатятся за новые квартиры. 2) Рис. 3.4. Ориентация на доходы В указанном примере планируется обслуживать семьи со средним достатком, независимо от размера семьи. 3) Рис. 3.5. Ориентация на размер семьи 90 В указанном примере планируется строительство квартир для бездетных семей, независимо от уровня их дохода. Возможно применение дифференцированной оплаты; 4) обслуживание нескольких, несвязанных между собой сегментов; 5) охват всего рынка. При выходе на новый сегмент рынка большинство фирм начинают с обслуживания одного сегмента и, если начинания оказались успешными, постепенно охватывают и другие. 3.3.2. Определение спроса Определение спроса – это оценка потенциальной емкости рынка, то есть общей стоимости товаров, которые покупатели определённого региона могут купить, например, за месяц или за один год в выбранном сегменте рынка. Следует проявлять осторожность при использовании методов прогнозирование спроса, чтобы избежать вводящих в заблуждение результатов. Методы, используемые при прогнозировании можно разделить на две большие группы: качественные и количественные. Качественные методы базируются на исследовании имеющегося опыта, знаний и интуиции исследователя. Наибольшее распространение в этой группе получили методы экспертных оценок. Экспертные оценки разделяются на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: метод интервью, аналитические докладные записки, сценарии. Коллективные экспертные оценки включают: метод комиссий, метод мозговых атак, метод синектики, метод «Дельфи». Остановимся подробнее на количественных методах прогнозирования спроса. К группе количественных методов относятся: – анализ временных рядов; – метод уровня потребления; – нормативный метод; – метод суммирования первичных, повторных и дополнительных продаж; – метод лидирующего индикатора; – метод стандартного распределения вероятностей. АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ РЯДОВ необходим для учета временных колебаний исследуемых величин. Включает в себя экстраполяцию трендов, регрессионный анализ. Обычно методы экстраполяции трендов применяются в краткосрочном (не более одного года) прогнозировании, когда число изменений в среде минимально. Наиболее распространенными методами экстраполяции трендов являются: 91 – метод скользящего среднего; – метод экспоненциального сглаживания (табл. 3.1). Таблица 3.1 Методы экстраполяции трендов Название метода Расшифровка Метод скользящего среднего Следующий во времени показатель равен средней, рассчитанной за последние три периода Расчетная формула для нахождения Ft+1 X t 2 X t 1 X t 3 Расшифровка показателей X t 2 , X t 1 , X t Метод экспоненциального сглаживания Прогноз равен сумме фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов а X t (1 a) Ft (3.2) (3.1) – продажи в годы t-2,t-1,t, соответственно (фактические данные); Ft – прогноз продаж на период t; а – специальный коэффициент, определяемый статистическим путем; Ft 1 – прогноз продаж на будущий период, t+1 Регрессионный анализ применяют преимущественно в среднесрочном прогнозировании и заключается в построении модели зависимости определения величины от другой величины или других величин. Большинство экономических процессов с достаточной степенью точности описываются линейными зависимостями, поэтому с помощью метода наименьших квадратов (МНК) производят выравнивание по прямой: У=а0+а1*Х . (3.3) Для выполнения этой задачи, согласно МНК, необходимо решить систему уравнений: n n n a 0 a1 X i Yi ; i 1 i 1 n n n a X a X 2 Y X i 1 i i i 0 i 1 i 1 i 1 (3.4) Пример 3.2 В табл. 3.2 приведены фактические и прогнозные данные об объеме производства услуг фирмы по ремонту и пошиву одежды за 7 лет (тыс. руб.) [1]. 92 Таблица 3.2 Исходные данные Год 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Объем производства услуг по факту 460 470 500 530 570 600 625 Объем производства услуг по прогнозу 450 460 520 540 575 610 620 Необходимо дать прогнозную оценку объема производства услуг фирмы на 2002 год. Для этого можно использовать методы статистического анализа: метод сглаживания скользящей средней; метод экспоненциального сглаживания. Метод сглаживания скользящей средней: Прогноз 570 600 625 598 3 тыс. руб. Метод экспоненциального сглаживания. Расчет ведется по формуле 2.2 (табл. 2.1). Предположим, что коэффициент «а» для прогноза на 2002 год совпадает по величине с коэффициентом «а» прогноза 2001 года. Тогда можно написать равенство: 620 а 600 (1 a ) 610, а 1. Прогноз 1 625 (1 ( 1)) 620 615 тыс. руб. Метод регрессионного анализа Уравнение прямой линии выражено формулой: У=а0+а1*t Для нахождения параметров а0, а1 необходимо решить систему нормальных уравнений: n n n a0 a1 ti Yi ; i 1 i 1 n n n a t a t 2 Y t , i 1 i i i 0 i 1 i 1 i 1 где У – фактические уровни ряда динамики; n – число уровней. Для упрощения расчетов обозначим время так, чтобы начало отсчета времени приходилось на середину рассматриваемого периода (табл. 3.3). 93 Таблица 3.3 Условные обозначения временных интервалов Годы Т 1995 -3 1996 -2 1997 -1 n Следовательно, t i 1 i 0, 1998 0 1999 +1 2000 +2 2001 +3 тогда система нормальных уравнений примет вид: n n n n a Y Y 0 i Yi ti i i 1 i 1 i 1 , отсюда а0 n , a1 n 2 n n a t 2 Y t ti i i i 1 i 1 i 1 i 1 Данные для расчета параметров а0, а1 представлены в табл. 3.4. Таблица 3.4 Данные для продолжения расчетов Годы Фактические объемы производства 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Сумма Условные годы, t 460 470 500 530 570 600 625 3755 -3 -2 -1 0 1 2 3 0 n а0 Yi i 1 n t2 9 4 1 0 1 4 9 28 Y t -1380 -940 -500 0 570 1200 1875 825 n 3755 536,43, a1 7 Y t i i 1 n t i 1 2 i 825 29,46. 28 i Уравнение прямой примет вид: У=536,43+29,46*t. Подставив в это уравнение условное значение 2002 года (+4), определим прогноз объема производства услуг на 2002 год: У=536,43+29,46* 4=654, 3 тыс. руб. Экстраполирование – это распространение в будущее тенденций процессов, отражаемых в виде динамических рядов. Модификацией метода экстраполяции является метод сценариев. Суть метода сценариев в том, что на основании данных за ряд лет прогнозируется величина спроса на будущий период. Кроме того можно использовать данные за один год по множеству сопоставимых объектов. При этом рассчитывается: 94 1) среднее ожидаемое значение – это сумма произведений вероятностей на величину результата ( X ); 2) изменчивость возможного результата: R (X X )2 b , (3.5) где Х - ожидаемое значение для каждого случая наблюдения; X – среднее ожидаемое значение; b – вероятность значения; 3) прогнозное значение по формуле: Q= X +/-R, (3.6) где вычитанием рассчитывается пессимистическое значение показателя, сложением оптимистическое значение прогнозное значение показателя. МЕТОД УРОВНЯ ПОТРЕБЛЕНИЯ целесообразно применять для потребительских товаров. Он рассматривает уровень потребления с использованием стандартных и определенных коэффициентов. Основной показатель уровня потребления – доход потребителя, влияющий на долю семейного бюджета, которую потребитель хочет выделить на приобретение данного продукта. За небольшим исключением, уровни потребления показывают высокую степень положительной корреляции с уровнями дохода потребителей. Пример продукции, имеющей отрицательную корреляцию с уровнями дохода – удешевленная бумага, одежда, приобретаемая бедными слоями населения. Расчёт эластичности спроса по доходу Эластичность спроса по доходу – это степень изменения спроса в зависимости от изменения доходов. Коэффициент эластичности спроса по доходу вычисляется по формуле [7]: Ey Q2 Q1 Y1 Y2 * Y2 Y1 Q1 Q2 (3.7) где Q 1 – количество, потребное в базовом году; Q2 – количество, потребное в последующие годы; Y1 – доход на душу населения в базовом году; Y2 – доход на душу населения в последующем исследуемом году. Расчёт эластичности спроса по цене Эластичность спроса по цене – это отношение относительных колебаний объема спроса к относительным колебаниям цен. Она может быть выражена коэффициентом: Ep Q1 Q0 P1 P0 * , Q1 Q0 P1 P0 (3.8) где Q1 – новый спрос; P1 – новая цена; Q0 – существующий спрос при существующей цене P0 . 95 Значение коэффициента эластичности выше 1 подразумевает эластичный спрос, ниже 1 – неэластичный. Определенный однажды коэффициент эластичности спроса по доходу может быть применен к прогнозу потребления в любом исследуемом году. НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД довольно широко используется для прогнозирования спроса. Он позволяет учесть большой круг факторов, формирующих спрос, и тем самым повысить достоверность прогнозируемых оценок. Таблица 3.5 Нормативный метод: область применения, расчетные формулы Область применения Спрос на ремонтные услуги (С) Расчетная формула П Ц Q N Спрос на услуги химчистки, прачечной (С) Н Ц Спрос на продовольственные товары, сырьё и расходные материалы (Q). m Q i 1 H i Ci Расшифровка показателей П – парк предметов, подлежащих ремонту; (3.9) Ц – средняя стоимость одного ремонта; Q – количество ремонтов, приходящихся на один предмет; N – численность населения Н – норма накопления (3.10) изделий, кг; Ц – средняя стоимость обработки одного кг изделия Нi – годовая норма (3.11) потребления товара одним представителем из I-й группы населения; Сiчисленность I-й группы; m – общее количество групп При нормативном методе используются данные переписи населения, которые позволяют определить значение таких факторов как средний размер семьи, половозрастной состав населения и т.д. Применение метода для прогнозирования спроса на различные виды товаров и услуг рассмотрим в табл. 3.5. МЕТОД СУММИРОВАНИЯ ПЕРВИЧНЫХ, ПОВТОРНЫХ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПРОДАЖ используется для потребительских товаров длительного пользования. В соответствии с логикой построения расчетов всех потребителей товаров разделяют на тех, кто впервые приобретает данную продукцию, кто повторно покупает товар на замену старого, и тех, кто приобретает товар дополнительно к имеющемуся. Исходя из этого, общий объем реализации можно представить в виде трех слагаемых: Q Qпервич. Qповтор. Qдопол. (3.12) 96 Для каждой конкретной фирмы продажи распределены во времени: повторные и дополнительные продажи могут иметь место только в том случае, если были первичные. Первичные продажи являются ключевым параметром, который определяет расширение границ рынка. Его измерение производят на основе прогнозирования количества новых потребителей товара и уровня их оснащенности данными товарами. Логично предположить, что первичные покупки товаров длительного пользования происходят после создания новой семьи, поэтому количество вновь созданных семей может характеризовать емкость первичного рынка. При расчете объема повторных продаж определяют темп выбытия товара из сферы эксплуатации. Формула для определения емкости будет иметь следующий вид: Qповтор. К 1 Т эксплуат. (3.13) где К – общее количество товара, находящееся в пользовании в настоящий момент у потребителей; Тэксплуат. – срок службы товара. Дополнительные продажи зависят от роста доходов потребителей и потребительской ценности дополнительного товара. В настоящий момент доходы населения недостаточны для приобретения нескольких штук одного наименования товара длительного пользования, поэтому емкость рынка дополнительных продаж можно принять равной нулю. МЕТОД ЛИДИРУЮЩЕГО ИНДИКАТОРА. Лидирующие индикаторы являются переменными, которые реагируют на изменения раньше других и которые можно использовать для прогнозирования. Так, может обнаружиться, что спрос на вентиляторы отстает, например, на два года от инвестиций различных организаций в жилищное строительство. Чтобы использовать эти индикаторы для целей прогнозирования, сначала необходимо выявить подходящие лидирующие индикаторы, а затем определить взаимосвязь между ними и прогнозируемой переменной. МЕТОД СТАНДАРТНОГО РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ВЕРОЯТНОСТЕЙ используется для прогнозирования прироста сбыта на будущий период при известных значениях прогноза спроса и существующего предложения конкурентов. Этот метод позволяет откорректировать полученные прогнозные значения спроса с учетом оставшейся после конкурентов доли рынка. Сущность этого метода заключается в следующем. Экспертным путем определяются три вида прогнозов сбыта: О – оптимистический прогноз; М – наиболее вероятный прогноз; П – пессимистический прогноз. Оптимистическая оценка прироста сбыта может быть определена как разница между спросом (Q) и предложением (E), т. е. емкостью рынка: 97 О=Q –Е (3.14) В том случае, если нет данных по объему предложения на рынке, оптимистический прогноз сбыта может быть определен с учетом количества существующих на рынке конкурентов по формуле: О=Q/(n+1), (3.15) где n- число работающих фирм на рынке. Поскольку в настоящее время ситуация в экономике крайне нестабильная, наиболее вероятная оценка прогноза (М) может составлять 50% от оптимистического прогноза; а пессимистическая оценка прогноза (Р) – 10% от ее оптимистической величины. Далее рассчитывается ожидаемое значение прогноза сбыта по формуле: О 4М Р П0. . (3.16) 6 Стандартное отклонение (СО) определяется по формуле: ОР СО . (3.17) 6 В соответствии с общей теорией статистики, наиболее вероятное значение переменной – прогноза сбыта (с вероятностью 95%) будет находиться в пределах: ПС П0. 2 СО. (3.18) Эффективность применения того или иного метода прогнозирования зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия и может быть определена только непосредственно самим предприятием. Обычно считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и реальным сбытом составляет не более 5%. 3.3.3. Анализ конкурентов Для работы на выбранном сегменте рынка важно собрать информацию по всем возможным конкурентам. Информация может быть собрана в результате ответа на следующие вопросы: 1) кто является крупнейшим производителей аналогичных товаров; 2) много ли внимания конкуренты уделяют рекламе; 3) продукция конкурентов: основные характеристики, уровень качества, дизайн, мнение покупателей; 4) какой уровень цен на продукцию конкурентов, какова политика цен; 5) сколько лет конкуренты работают в выбранном сегменте рынка. 98 Анализ конкурентов может быть проведен с использованием следующего алгоритма. 1. Выбор наиболее важных показателей, характеризующих продукцию (цена, качество, надежность и т.д.). Например, если Ваша продукция – жилые дома, то основной ее характеристикой будет местоположение. Рекомендуемое число показателей – 5–10 шт. 2. Отбор трех-четырех главных конкурентов. Описание конкурентов. Укажите, почему потребители сейчас покупают продукцию у них и что заставит отказаться от них в будущем. 3. Оценка показателей продукции как Вашего предприятия, так и предприятий-конкурентов. Для этого можно использовать пятибалльную систему: низкий показатель, ниже среднего, средний, выше среднего, высокий. 4. Построение конкурентного профиля по оцениваемым показателям. 5. Формирование выводов о положении на рынке относительно конкурентов с использованием следующей таблицы. Таблица 3.6 Выводы по конкурентоспособности товара Преимущества по сравнению с конкурентами Выше на 30 % Вывод Товар неконкурентоспособен, необходимо позаботиться об изучении существующего опыта На рынке Вы занимаете достаточно устойчивое положение Вы работаете успешно, необходимо наращивать имеющиеся достижения Вы уже можете контролировать рынок продукции, следует думать о том, как сохранить завоёванные позиции 31 – 50 % 51 – 70 % 71 и выше % Пример 3.3 Специалисты строительного многоквартирный дом из силикатного проанализировали трех конкурентов, строительных площадках. Данные по следующей таблице (табл. 3.7). треста, строящего жилой кирпича по типовому проекту, возводящих дома на соседних каждому объекту приведены в Таблица 3.7 Исходные данные Показатели 1 Используемый материал стен Строительный Конкурент № 1 Конкурент № 2 Конкурент № 3 трест 2 3 4 5 Силикатный Керамический Силикатный Силикатный кирпич кирпич кирпич кирпич 99 Окончание табл. 3.7 1 Планировка Цена за кв. м, руб. Наличие подвала и гаражей (да/нет) Срок сдачи объекта 2 Типовая 60000 нет 3 Улучшенная 80000 да 1 кв. 2015 г. 2 кв. 2015 г. 4 83000 да 5 Улучшенная 65000 нет 3 кв. 2015 г. 1 кв. 2015 г. Индивидуальная Оценка приведенных показателей проводилась по пятибалльной системе (табл. 3.8). Таблица 3.8 Оценка показателей Показатели Строительный трест Конкурент № 1 Конкурент № 2 Конкурент № 3 Используемые материалы Планировка Цена за кв. м, руб. Наличие подвала и гаражей (да/нет) Срок сдачи объекта 4 5 4 4 3 5 4 4 3 5 5 2 5 4 4 4 5 4 3 5 С использованием данных табл. 3.8. можно построить конкурентный профиль. Покажем его построение на примере двух организаций (табл. 3.9). Таблица 3.9 Профиль фирмы Показатели 1 Балльная оценка 2 3 4 5 Используемые материалы Планировка Цена за кв. м. Наличие подвала и гаражей Срок сдачи объекта На профиле: проектируемый объект анализируемого треста – ; проектируемый объект конкурента № 1 – . Вывод: анализируемый строительный трест по рассмотренным показателям лучше всех конкурентов сразу по двум показателям (цена и сроки сдачи) из 5, т. е. преимущество по сравнению с конкурентами обеспечивается на 2/5*100%=40%. Таким образом, можно сделать вывод, что исследуемая организация на рынке занимает достаточно устойчивое положение. 100 3.4. Производственный план Информация раздела призвана убедить инвестора в реальности изготовления продукции (предоставления услуги) с характеристиками и объемами, описанными в предыдущих разделах. В этом разделе приводятся: – потребность в площадях, в оборудовании и инструментах (оформить в виде таблицы с указанием стоимости и даты приобретения), – смета текущих затрат на производство (включает затраты на материалы, заработную плату рабочих). Потребность в площадях. В общем случае могут понадобиться: а) производственные помещения (высота потолка, проемы ворот, наличие грузоподъемных механизмов и др.); б) складские помещения (теплые или холодные, открытые или закрытые); в) технологические (для насосов, вентиляторов, котельные и др.); г) офисные (административный аппарат, инженерно-технические работники); д) гараж; е) вспомогательные (раздевалки и др.). Обеспечение площадями и помещениями возможно за счет: а) собственных или арендуемых (срок аренды) площадей; б) реконструкции имеющихся площадей; в) строительства новых площадей; г) приобретения готовых площадей; д) заключения договоров на аренду; е) привлечения партнера с необходимыми площадями и помещениями. Под оборудованием и инструментом понимается собственно оборудование и инструмент, а так же оснастка, необходимая для технологического процесса производства продукции. При описании оборудования необходимо указать: тип, марку оборудования, его основные характеристики (вес, необходимые площади для установки), основные пути получения оборудования (собственное, арендуемое, лизинг), условия (гарантии, наладка, ремонт, обслуживание, обеспечение запчастями, вспомогательными материалами т.д.), срок поставки (указывается в месяцах с даты начала реализации проекта). На имущество предприятия, включая оборудование, начисляется износ. В смете текущих затрат приводятся текущие затраты на производство продукции (услуги). Затраты на производство или, другими словами, издержки производства классифицируются на прямые (переменные, т.е. пропорционально зависящие от изменения объемов 101 производства) и общие (постоянные не зависящие от изменений объемов производства). 3.5. Организационный план В этот раздел бизнес-плана рекомендуется включать: деловое расписание, описание организационной структуры организации, осуществляющей проект. В деловом расписании фиксируется временной график ключевых событий, к которым могут относиться: – завершение дизайна продукции; – представление продукции на выставках; – заказ сырья, материалов, комплектующих; – начало производства; – получение первого заказа; – первая продажа; – оплата первых счетов. В разработке этого раздела бизнес-плана Вам поможет следующая таблица. Таблица 3.10 Перечень ключевых событий Ключевые события Ответствен ность Дата начала события Дата окончания события Возможные сбои в расписании и их корректировка Критические отклонения в расписании Организационная структура управления организации, осуществляющей проект, может быть линейной, линейно-штабной, матричной, функциональной, программно-целевой. В этом разделе в виде схемы показывается система подчинения в организации, приводятся должностные инструкции по каждому сотруднику. 3.6. План маркетинга Приняв решение относительно позиционирования своего товара, фирма готова приступить к планированию деталей комплекса маркетинга. В комплекс маркетинга входит всё, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. В этом разделе желательно рассмотреть вопросы ценообразования, методы распространения, методы стимулирования. 3.6.1. Методы ценообразования В классической экономической теории цены определяются из взаимодействия предложения и спроса. Рыночная цена – это цена, при которой спрос равен предложению. При установлении цены на продукцию предприятия необходимо учесть, что предприятие не может продавать по цене, не покрывающей расходы на создание продукции. Поэтому нижняя граница цены – себестоимость. 102 Одновременно с этим предприятие не может устанавливать на стандартную продукцию цену, превышающую цену на аналогичные товары конкурентов. Поэтому верхняя граница цены – цена конкурентов. При использовании стратегии дифференциации предприятие создает продукцию, воспринимаемую покупателями как уникальную, поэтому возможно использование премиальных наценок к цене товара. Подобная продукция будет пользоваться спросом при повышенной цене до сохранения к ней устойчивой лояльности покупателями. В этом случае верхняя граница цены – платежеспособный спрос. Многие промышленные товары, особенно те, которые имеют специальное назначение, в противоположность тем, которыми торгуют в массовом порядке, продаются по ценам, отражающим затраты на продукцию, подсчитываемые производителем. Затраты формируются непосредственно расходами на материалы и трудовыми затратами. Подсчет этих двух прямых затрат относительно прост, но существует гораздо более трудоемкая проблема подсчета других многочисленных непрямых затрат. Для оценки таких косвенных затрат в практике принят формальный прием: их величина принимается за 200% от величины прямых затрат. Рассмотрим последовательно методы определения спроса, основанные как на расчете себестоимости, так и учитывающие сложившуюся ситуацию на рынке. А. Средние издержки плюс прибыль. Это самый простой метод ценообразования. Для определения цены рассчитывается себестоимость продукции, задаётся уровень прибыли, который является достаточным для организации. Формула для определения стоимости единицы продукции: Цена = себестоимость единицы продукции + прибыль от реализации единицы продукции . (3.19) Используемые на производство и реализацию продукции (работы, услуги) все виды ресурсов образуют себестоимость продукции (работ, услуг). Затраты, связанные с производством продукции (работ, услуг), группируются по экономическим элементам и калькуляционным статьям [13]. Строительным организациям в качестве типовой рекомендуется группировка затрат на производство строительных работ по следующим статьям расходов: материалы, расходы на оплату труда рабочих, расходы по содержанию и эксплуатации строительных машин и механизмов, накладные расходы. В статью «Материалы» включаются затраты на используемые непосредственно при выполнении строительных работ материалы, строительные конструкции, детали, топливо, электроэнергию, пар, воду и другие виды материальных ресурсов. 103 Материалы Расходы по содержанию и эксплуатации Расходы на строительных оплату труда машин и механизмов (в т.ч. амортизация) Прямые затраты Накладные расходы Сметная себестоимость СМР Плановые накопления Сметная стоимость СМР Рис. 3.6. Состав себестоимости строительной продукции По статье «Расходы на оплату труда рабочих» отражаются все расходы по оплате труда производственных рабочих (включая рабочих, не состоящих в штате) и линейного персонала при включении его в состав работников участков (бригад), занятых непосредственно на строительных работах, исчисленные по принятым в строительной организации системам и формам оплаты труда. В статью «Расходы по содержанию и эксплуатации строительных машин и механизмов» включаются эксплуатационные, единовременные, годовые затраты (амортизация и т.д.). В статью «Накладные расходы» включаются следующие виды затрат: административно-хозяйственные, расходы по организации работ на строительной площадке, расходы по обслуживанию рабочих, прочие расходы. Затраты на производство строительных работ включаются в себестоимость того календарного периода, к которому они относятся, независимо от времени их возникновения. С этой целью затраты на производство работ подразделяются на текущие и единовременные (однократные или периодически производимые). Затраты в зависимости от способов их включения в себестоимость работ подразделяются на прямые и косвенные (накладные). Под прямыми затратами понимаются расходы, связанные с производством строительных работ, которые можно прямо и непосредственно включать в себестоимость работ по соответствующим объектам учета. Под косвенными (накладными) затратами понимаются расходы, связанные с организацией и управлением производства строительных работ, относящиеся к деятельности строительной организации в целом, 104 которые включаются в себестоимость объектов учета с помощью специальных методов. Б. Анализ безубыточности и обеспечение целевой прибыли. Это второй метод ценообразования на основе издержек. При этом проводится поиск такой цены и соответствующего объема производства, которые обеспечили бы получение целевой (желаемой) прибыли. С помощью данного метода можно дать ответ на два вопроса. 1. Какова должна быть цена, чтобы при заданном объеме производства получить целевую прибыль? 2. Каков должен быть объем производства, если на рынке сложилась определенная цена, чтобы получить целевую прибыль? При расчете цены этим методом издержки производства делятся на две части: – постоянные издержки – те, которые остаются неизменными относительно объемов реализации продукции (арендная плата, амортизационные отчисления и т.д.); – переменные издержки – те, которые непосредственно связаны с производством продукции (затраты на сырье, материалы, заработную плату рабочих – сдельщиков). Разделение затрат на переменные и постоянные позволяет рассчитать порог рентабельности, т.е. сумму выручки, которая необходима, чтобы покрыть все расходы предприятия. Прибыли при этом не будет, но не будет и убытка. Рентабельность при такой выручке равна нулю. Порог рентабельности = Точка безубыточности = Мертвая точка ТБ Пост. затраты 1 доля переменных затрат в выручке, в десят.др. ТБ (3.20) Пост. затр. Цена ед. продук. Перем. затр. удельн. Если известен порог рентабельности, то запас финансовой устойчивости (кромка безопасности) рассчитывается по следующей формуле: Кромкабезопасности выручкафакт . ТБ выручкафакт . 100% (3.21) Минимально возможное значение кромки безопасности согласно требованиям зарубежной практики – 30%. Цена единицы продукции определяется по формуле: Цена = Пост.затр . Удельн .пер.затр . Количество Прибыль . Количество 105 (3.22) Затраты и доходы, руб. Совокупные доходы Выручка Прибыль от реализации Совокупные расходы Себестоимость Пост. затраты Кромка безопасности Точка безубыточности Объем производства фактический Объем пр-ва (кв.м, шт.) Рис. 3.7. Нахождение точки безубыточности графическим методом В. Установление цены, исходя из ощущаемой ценности товара. Основным фактором ценообразования являются не издержки продавца, а покупательское восприятие. При использовании этого метода необходимо выявить, какие ценностные представления имеются у покупателей о товарах-конкурентах. Это можно сделать на основе опроса покупателей или экспертов-специалистов. Другой подход предусматривает определение сложившегося соотношения между ценами и потребительскими свойствами по аналогичным, имеющимся на рынке товарам и выявление, насколько анализируемый товар лучше или хуже. Цена реализации определяется в данном случае по формуле: Цена= Бп Ц баз , Ббаз (3.23) где Цбаз – цена базового изделия, выбранного в качестве объекта сравнения, руб.; Ббаз, Бп – балльная оценка качественных параметров соответственного изделия предприятия и базового изделия, баллы. 106 Г. Установление цены на основе уровня текущих цен. Назначая цену с учетом уровня текущих цен, фирма, в основном, отталкивается от цен конкурентов и меньше внимания обращает на показатели собственных издержек или спроса. При использовании этого метода можно составлять прогнозы на будущий год на основе сведений о ценах конкурентов за прошлые периоды (пример 3.4). Пример 3.4 Планируется строительство жилого дома с комфортабельными квартирами. Известно, что в данном районе города стоимость кв. м жилья изменялась с 2008 по 2010 год следующим образом (табл. 3.11). Таблица 3.11 Изменение стоимости кв.м. садовых домиков по годам Период 2008 2009 2010 2011 Цена 500$ 250$ 170$ ? Необходимо рассчитать прогнозную цену за кв. м жилья в 2011 году. Алгоритм расчета Вычисляются индексы изменения цен на жилье за прошедшие периоды в долларах: I1 Цена2010 170 Цена2009 250 0,68. 0,5; I 2 Цена2009 250 Цена2008 500 Зная значения индексов, можно построить зависимость темпов падения цен от рассматриваемого периода: при х=1 (первый период), у=0,5; при х=2(второй период), у=0,68. Для определения искомой зависимости лучше применять интерполяционный многочлен Лагранжа: Y ( x) ( x x 2 ) y 1 ( x x1 ) y 2 ( x1 x 2 ) ( x 2 x1 ) (3.24) Для рассматриваемого примера он будет выглядеть следующим образом: ( x 2) 0,5 ( x 1) 0,68 Y ( x) 0,18 x 0,32 (1 2) (2 1) При х=3 (третий рассматриваемый период) Y ( x) 0,18 3 0,32 0,86 I 3 107 Рассчитывается искомая цена как произведение индекса и цены за предыдущий период. Искомая цена: 1700,86=146,2 доллара за квадратный метр жилой площади в 2011 году. 3.6.2. Распространение продукции Решение о каналах распространения – одно из самых сложных. Канал распространения – это путь, по которому товары движутся от производителей к конечному потребителю (рис. 3.8). Производитель Оптовый продавец Мелкооптовый продавец Розничный продавец Потребитель продукции Уровень канала 3 2 1 0 Рис. 3.8. Каналы распространения Канал распространения можно охарактеризовать по числу составляющих его уровней. Уровень канала распространения – это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара к покупателю. При этом каждый уровень канала распространения увеличивает конечную цену продукции за счет доходов посредников. 3.6.3. Средства стимулирования сбыта Средства для стимулирования сбыта: – реклама – эффективный способ охвата множества географически разбросанных покупателей; – личная продажа – это самое дорогое из средств воздействия и наиболее эффективное; – стимулирование сбыта – это использование целого набора средств воздействия: купоны, премии, конкурсы. Применяется для оживления падающего спроса; 108 – пропаганда – достоверный и правдоподобный материал, которому доверяют больше, чем рекламе. Материал оформляется в виде статьи или очерка. Рассмотрим подробнее третий способ, который именно так и называется «стимулирование сбыта». Под стимулированием сбыта (продаж) понимаются краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту продукции и услуг. Если реклама призывает: «Купите наш продукт», то стимулирование сбыта основано на призыве: «Купите его сейчас». Перечень методов стимулирования потребителей достаточно велик и продолжает расширяться. Наиболее широко используют следующие основные методы стимулирования потребителей: использование купонов; продажа по сниженным ценам или ценовая скидка; премии и сувениры с рекламой; возвращение части цены; лотереи, конкурсы, соревнования и игры; пакетные продажи по сниженным ценам; бесплатное предоставление образцов и их бесплатное испытание. Купоны применяют для стимулирования желания купить новый товар, увеличения частоты покупок традиционных товаров, спрос на которые начал падать. Главная проблема при использовании купонов заключается в получении оценок относительно того, сколько потребителей увидят купон, вырежут его, не забудут положить в бумажник и, наконец, предъявят в соответствии с правилами, чтобы получить обещанные льготы. Торговая скидка может применяться для поощрения постоянной клиентуры. Данное поощрение осуществляется в виде наличности, бесплатных или частично оплаченных товаров или услуг, предоставляемых постоянным клиентам компании. Премия (подарок) – товары, предлагаемые покупателям бесплатно или по сниженным ценам к основной покупке с целью стимулирования покупок; премия может находиться как внутри, так и снаружи упаковки, которая также может выступать в качестве премии. К этой же группе методов стимулирования покупателей относятся сувениры с рекламой – различные полезные, но недорогие товары с отпечатанной на них рекламой, предоставляемые потребителям бесплатно (авторучки, календари, зажигалки, брелки, пакеты, майки и т.п.). Рекламные сувениры являются примером «доброй воли» и напоминают потребителю имя фирмы и ее логотип. Текст на сувенире может быть посвящен новому товару, открытию новой фирмы. Многими сувенирами, особенно самыми практичными, можно пользоваться многие годы, и сувенир будет являться напоминанием о фирме-производителе, ресторане, гостинице. К тому же прибегнуть к их услугам помогают реквизиты этих организаций, указанные на сувенире. 109 Предоставление образцов для испытаний – самый дорогостоящий метод в арсенале рассмотренных методов стимулирования потребителей. Он предполагает предоставление во временное пользование бесплатно более сложные товары, например, холодильники, оборудование и т.п. Рекомендации При продаже товаров широкого потребления лучше всего использовать различные виды рекламы, а для товаров промышленного потребления наиболее эффективно применение личной продажи. 3.7. План по рискам 3.7.1. Расчет ставки дисконтирования с учетом рисков проекта Риски – это возможные изменения исходных показателей проекта, которые могут привести к такому изменению результирующих показателей эффективности проекта, при которых проект из эффективного может превратиться в неэффективный. Ставка дисконта – это коэффициент, используемый для расчета текущей стоимости денежной суммы, получаемой или выплачиваемой в будущем. По сути ставка дисконта представляет собой уровень доходности, на который согласился бы инвестор, принимая решение о вложении в конкретный проект. Формирование ставки дисконта в бизнесплане желательно выполнить поэлементно. Ставка дисконта рассчитывается как сумма безрисковой ставки дисконта, премии за риск. В качестве безрисковой нормы дисконта может быть принята реальная величина (очищенная от инфляции) следующих ставок: ставка центрального банка РФ; средняя депозитная или кредитная ставка; индивидуальная норма доходности инвестиций (когда хозяйствующий субъект сам оценивает свою индивидуальную «цену денег»); средневзвешенная стоимость капитала; альтернативная норма доходности по другим возможным видам инвестиций; реальная ставка по валютному вкладу «до востребования» в Сбербанке РФ (при расчете в валюте) и т.п. В качестве d ном ин примем ставку рефинансирования ЦБ РФ на текущий момент времени (r), тогда формула для расчета ставки дисконтирования, очищенной от влияния инфляции, примет вид: r 100 % P d = di + ; di= – 1, i 100 % 1 100 % 1 (3.25) где r – ставка рефинансирования, установленная ЦБ России; i – объявленный правительством России на текущий год темп инфляции; P – величина риска в процентах. 110 Рассчитанная по вышеуказанной формуле величина d – годовая ставка дисконтирования. Как правило, бизнес-план рассчитывается с разбивкой по месяцам на первый год реализации проекта и по кварталам – на второй. Чтобы перевести годовую ставку дисконтирования в квартальную и годовую используются следующие формулы: 4 1 d 1; 12 1 d 1, (3.26) где d записывается в виде десятичной дроби. Поправку на риск можно рассчитать с использованием следующих методов: 1) метод постадийной оценки риска на основе экспертных оценок; 2) последовательный учет трех типов рисков, связанных с реализацией проекта. 1. Метод постадийной оценки риска на основе экспертных оценок. Этот метод основан на том, что риски определяются для каждой стадии проекта отдельно, а затем находится суммарный риск по всему проекту (пример 3.5). Алгоритм расчетов 1. В проекте выделяются стадии работ, по каждой стадии составляется перечень первичных рисков. 2. Для оценки вероятности рисков приглашаются эксперты. Экспертам предоставляется перечень первичных рисков по всем стадиям проекта и предлагается оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок (в процентах): – 0 – риск рассматривается как несущественный; – 25 – риск, скорее всего не реализуется; – 50 – о наступлении события ничего определённого сказать нельзя, – 75 – риск, скорее всего, проявится; – 100 – риск реализуется непременно. 3. Оценки экспертов анализируются, и рассчитывается средняя величина. 4. Проводится ранговый анализ всех рисков: – ранг «1» присваивается тем рискам, которые могут оказать максимальное воздействие на эффективность проекта; – ранг «3» присваивается наименее существенным для проекта рискам; – ранг «2» соответствует промежуточному между рангом «1» и рангом «3» воздействию на эффективность проекта. Ранговый анализ проводят непосредственно разработчики проекта. 5. Проводится процедура взвешивания, т. е. процедура определения веса, с которым каждый простой риск входит в общий риск проекта. При 111 этом риски первого ранга имеют больший вес, чем риски второго. Риски третьего ранга имеют минимальный вес. Все риски с одним и тем же рангом имеют равные веса. Суммарный вес всех рисков: – первого ранга принимается равным 0,5 (50 %); – второго ранга – 0,3 (30 %); – третьего ранга – 0,2 (20 %). Итого сумма весов всех рисков равна 1 (100 %). Вес каждого простого риска рассчитывается делением суммарного значения веса для своего ранга на общее количество рисков с данным значением ранга. 6. Рассчитывается интегральное значение степени риска в процентах. 7. Оценки экспертов подвергаются анализу на их непротиворечивость, который выполняется по следующим правилам: max Ai Bi 50; 1; n n A B i (3.27) i 25 n Всего должно быть сделано три оценки, соответственно, для попарного сравнения мнений первого и второго экспертов, первого и третьего экспертов; второго и третьего экспертов. i 1 Пример 3.5 Планируется строительство завода по производству силикатного кирпича. Данный проект достаточно сложен и охватывает несколько стадий: подготовительную, строительную, стадию функционирования. Подготовительная стадия – это выполнение всего комплекса работ, необходимых для начала реализации проекта. Строительная стадия – возведение необходимых зданий и сооружений, закупка и монтаж оборудования. Стадия функционирования – вывод проекта на полную мощность и получение прибыли. Для оценки степени риска были использованы мнения трех экспертов. Анализ рисков, проведенный этими экспертами, приведен в табл. 3.12. Из 26-и позиций разработчики проекта присвоили: 1 ранг – пяти показателям, 2 ранг – четырем показателям, 3 ранг – семнадцати показателям. Удельные веса для показателей 1 ранга равны: 0,5 / 5=0,1; 2 ранга – 0,3 / 4= 0,075; 3 ранга – 0,2/ 17=0,01 (пункт 5 приведенного выше алгоритма). Величина риска проекта в целом равна: 19,56 %. 112 Таблица 3.12 Анализ рисков Простые риски Оценки Среднее экспертов, % значение Подготовительная стадия 0 0 0 0 Удаленность от инженерных сетей Отношение местных властей 25 15 25 18,3 Доступность подрядчиков 0 0 0 0 Итого по подготовительной стадии Стадия строительства Платежеспособность заказчика 0 0 0 0 Непредвиденные затраты 50 50 65 55 Недостатки ПИР 45 50 35 43,3 Несвоевременная поставка сырья 25 25 0 16,7 Недобросовестность подрядчика 25 25 0 16,7 Итого по стадии строительства Стадия функционирования а) Финансово-экономические риски (2,19)) Неустойчивость спроса 25 25 30 26,6 Появление альтернативного 25 25 25 25 продукта у конкурентов Снижение цен конкурентами 25 25 25 25 Увеличение производства у 25 15 15 18,3 конкурентов Рост налогов 50 50 50 50 Рост цен на сырье 50 50 25 41,6 Зависимость от поставщиков 25 15 25 21,6 Недостаток оборотных средств 25 25 40 30 б) Социальные(4,37) Угроза забастовки 25 26 30 27 Отношение местных властей 25 25 15 21,6 Недостаточный уровень з/п 10 25 15 16,7 Квалификация кадров 15 20 25 20 в) Технические (3,52) Нестабильность качества сырья 25 10 25 20 Новизна технологии 15 25 25 21,7 Ненадежность технологии 15 25 25 21,7 Отсутствие резерва мощности 15 25 10 16,7 г) Экологические (0,33) Вредность производства 10 25 10 15 Вероятность залповых выбросов 15 25 15 18,3 Итого по стадии функционирования Итого по проекту в целом Ранг Вес Риск Р, %, гр.7 *гр.5. 3 0,01 0 1 3 0,1 0,01 1,8 0 1,8 1 1 3 2 3 0,1 0,1 0,01 0,075 0,01 0 5,5 0,43 1,25 0,17 7,35 3 3 0,01 0,01 0,27 0,25 3 3 0,01 0,01 0,25 0,18 3 3 3 1 0,01 0,01 0,01 0,1 0,5 0,42 0,22 0,1 1 3 2 3 0,1 0,01 0,075 0,01 2,7 0,22 1,25 0,2 2 3 2 3 0,075 0,01 0,075 0,01 1,5 0,22 1,63 0,17 3 3 0,01 0,01 0,15 0,18 10,41 19,56 Проведем анализ оценок экспертов на непротиворечивость с использованием табл. 3.13. 113 Таблица 3.13 Анализ непротиворечивости мнений экспертов Простые риски Оценки экспертов, % Удаленность от инженерных сетей Отношение местных властей Доступность подрядчиков Платежеспособность заказчика Непредвиденные затраты Недостатки ПИР Несвоевременная поставка сырья Недобросовестность подрядчика Неустойчивость спроса Появление альтернативного продукта Снижение цен конкурентами Увеличение производства у конкурентов Рост налогов Рост цен на сырье Зависимость от поставщиков Недостаток оборотных средств Угроза забастовки Отношение местных властей Недостаточный уровень з/п Квалификация кадров Нестабильность качества сырья Новизна технологии Ненадежность технологии Отсутствие резерва мощности Вредность производства Вероятность залповых выбросов Ai Bi max Ai Bi 0 0 0 /0-0/=0 /0-0/=0 /0-0/=0 0 25 15 25 7 0 0 0 0 0 0 /25-15/=10 /15-25/=10 /25-25/=0 /0-0/=0 /0-0/=0 /0-0/=0 /0-0/=0 /0-0/=0 /0-0/=0 50 45 25 50 50 25 65 35 0 3 10 17 25 25 0 25 25 25 25 30 25 25 25 25 25 15 15 50 50 25 50 50 15 50 25 25 25 25 40 25 25 26 25 30 15 10 25 15 15 25 20 10 25 25 15 15 15 25 25 25 25 25 10 10 15 25 25 10 15 /50-50/=0 /50—65/=5 /50-65/=5 /45-50/=5 /50-35/=15 /45-35/=10 /25-25/=0 /25-0/=25 /25-0/=25 /25-25/=0 /25-0/=25 /25-0/=25 /25-25/=0 /25-30/=5 /25-30/=5 /25-25/=0 /25-25/=0 /25-25)=0 /25-25/=0 /25-25/=0 /25-25)=0 /25-15/=10 /25-15/=10 /15-15/=0 /50-50/=0 /50-50/=0 /50-50/=0 /50-50/=0 /50-25)=25 /50-25/=25 /25-15/=10 /25-15/=10 /25-25/=0 /25-25/=0 /25-40/=15 /25-40/=15 /25-26/=1 /25-30/=5 /26-30/=4 /25-25/=0 /25-15/=10 /15-25/=10 /10-25/=15 /25-15/=10 /10-15/=5 /15-20/=5 /20-25/=5 /15-25/=10 /25-10/=15 /10-25/=15 /25-25/=0 /15-25/=10 /25-25/=0 /15-25/=10 /15-25/=10 /25-25/=0 /25-15/=10 /15-25/=10 /25-10/=15 /15-10/=5 /10-25/=15 /10-10/=0 /25-10/=15 /15-25/=10 /15-15/=0 /25-15/=10 n A B i 176/26= 6,7 i i 1 n 114 0 0 17 3 0 0 7 0 17 7 10 3 7 10 7 10 7 7 10 10 7 Таким образом, условие согласованности мнений экспертов (формула 3.27) выполняется, значит, итоговое значение риска по проекту в целом составляет 19,56 % . 2. Последовательный учет трёх типов рисков, связанных с реализацией проекта. В общем случае учитывают три типа рисков, связанных с реализацией бизнес-проекта: страновый риск; риск ненадежности участников проекта; риск недополучения предусмотренных проектом доходов. Таблица 3.14 Расчет странового риска Факторы риска 1 ФАКТОРЫ, СВЯЗАННЫЕ С АКТИВАМИ Политика экспроприации Возможность местного финансирования Защита лицензий, патентов, контрактов РИСК, СВЯЗАННЫЙ С СОЦИАЛЬНОЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИТУАЦИЕЙ Политическая стабильность Отношение к иностранным инвестициям Положение о праве собственности Наличие и стоимость рабочей силы Отношение с сопредельными государствами Влияние организованной преступности Государственное регулирование Общая правовая ситуация Настроение против частного сектора ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ Уровень инфляции Процентные ставки Ставки налогов Задолженность Экономический рост Доступ на рынок ЕС Потребности в иностранном капитале Конвертируемость валюты Стабильность национальной валюты КОЛИЧЕСТВО НАБЛЮДЕНИЙ ВЗВЕШЕННЫЙ ИТОГ ОБЩИЙ ВЗВЕШЕННЫЙ ИТОГ ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО ФАКТОРОВ СРЕДНЕВЗВЕШЕННОЕ ЗНАЧЕНИЕ 2 3 Уровень риска 4 5 6 7 8 9 10 0 0 0 0 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 0 0 0 0 125 21 5,95 % 115 1 3 1 4 * * 8 40 2 12 6 42 3 24 Поправка на каждый вид риска не вводится, если инвестиции застрахованы на соответствующий страховой случай. Величина поправки на страновый риск определяется экспертно с использованием табл. 3.14 (расчеты показаны для условного примера). Величина поправки на страновый риск снижается в условиях предоставления проекту федеральной (и в меньшей степени региональной) поддержки. Таблица 3.15 Величина риска в зависимости от цели проекта Величина риска Низкий Средний Высокий Очень высокий Пример цели проекта Вложения при интенсификации производства на базе освоенной техники Увеличение объёма продаж существующей продукции Производство и продвижение на рынок нового продукта Вложения в исследования и инновации Р, процент 3-5 8-10 13-15 18-20 Размер премии за риск ненадежности участников проекта определяется экспертно каждым конкретным участником проекта с учетом его функций, обязательств перед другими участниками проекта и обязательств других участников перед ним. Обычно поправка на этот вид риска не превышает 5%. Ориентировочная величина поправок на риск недополучения предусмотренных проектом доходов представлена в табл. 3.15. Таким образом, при использовании второго метода расчета рисков формула по определению ставки дисконтирования будет иметь следующий вид: d = di + P1 Р 2 Р3 , 100% r 100 % ;di= i – 1, 1 100 % 1 (3.28) где r – ставка рефинансирования, установленная ЦБ России; i – объявленный правительством России на текущий год темп инфляции; Р1 – величина странового риска в процентах; Р2 – величина риска ненадежности участников проекта в процентах; Р3 – величина риска недополучения доходов в процентах. 116 3.7.2. Анализ чувствительности проекта Анализ чувствительности помогает ответить на вопрос: «А что будет, если ...?». Таким образом, анализ чувствительности позволяет в рамках одного бизнес плана рассчитать несколько возможных вариантов развития ситуации. Анализ чувствительности позволяет оценить, как изменяются результирующие показатели реализации проекта при различных значениях заданных переменных, необходимых для расчета. Этот вид анализа позволяет определить наиболее критические переменные, которые в наибольшей степени могут повлиять на осуществимость и эффективность проекта. В качестве варьируемых исходных переменных принимают: – объем продаж; – цену за единицу продукции; – инвестиционные затраты; – уровень инфляции; – ставку дисконта. В качестве результирующих показателей реализации проекта могут выступать: – чистый дисконтированный доход (NPV), внутренняя норма рентабельности и т.д., т.е. показатели эффективности (табл. 3.18); – балансовая прибыль, сальдо накопленных денег, т.е. ежегодные показатели проекта. Анализ чувствительности выполняется с использованием программы «Альт-Инвест» (пример 3.6). Пример 3.6 После проведения расчетов в программе «Альт-Инвест» получены следующие результаты однопараметрического анализа чувствительности (табл. 3.16). Таблица 3.16 Однопараметрический анализ чувствительности Исходный показатель Уровень цен на реализуемую продукцию (работы, услуги) Результирующие показатели NPV для полных инвестиционных затрат Дисконтированный срок окупаемости Начальное Шаг значение изменения 100% Значения исходного показателя, % -10% 100% 90% 80% 70% 60% тыс.руб. 4,8 1,9 -1,0 -3,9 -6,8 лет 0,6 0,6 – – – 117 Таким образом, при текущем уровне цен на реализуемую продукцию (100%) проект эффективен, так как NPV равен 4,8 тыс. руб., что больше нуля. При падении цены на 10 % (90%) NPV принимает положительное значение (1,9 тыс. руб.), т. е. проект эффективен. Падение цены на 20% приведет к неэффективности проекта (NPV=-1 тыс. руб.), так как NPV принимает отрицательное значение. Таблица 3.17 Двухпараметрический анализ чувствительности Показатели Уровень объема производства Уровень цен на реализуемую продукцию Результирующий показатель NPV для полных инвестиционных затрат Начальное Шаг значение изменения 100% -10% 100% -10% тыс.руб. Уровень объема производства Уровень цен на реализуемую продукцию (работы, услуги) 100% 90% 80% 70% 100% 4,8 3,4 1,3 -0,5 90% 80% 70% 60% 50% 40% 1,9 -1,0 -3,9 -6,8 -7,2 -8,4 1,0 -2,4 -3,4 -4,4 -5,4 -6,3 -0,2 -3,4 -4,3 -5,3 -6,2 -7,2 -0,9 -4,3 -5,3 -6,2 -7,1 -8,0 Также можно провести двухпараметрический анализ чувствительности, позволяющий определить влияние на NPV двух показателей сразу. Например, влияние изменения уровня объема производства от цены продукции на эффективность проекта (табл. 3.17). Как видно из табл. 3.17 при одновременном падении уровня объема производства на 10% (значение по горизонтали 90%) и уровня цены на реализуемую продукцию на 10% (значение по вертикали 90%) проект остается эффективным, поскольку NPV принимает положительное значение (1,0 тыс. руб.). Рекомендации Желательно выполнить расчеты чувствительности проекта к изменению исходных показателей в шести вариантах: три однопараметрических, три двухпараметрических анализа чувствительности. 118 При настройке расчетов начальное значение следует принять равным 100%, а шаг расчета выбрать равным 10%. При этом необходимо учесть направление изменения исходного показателя. Шаг «-10%» означает уменьшение показателя на 10%. В данном разделе важно рассмотреть все варианты возможных негативных изменений, поэтому шаг «-10%» принимается для таких исходных показателей как «уровень цен на реализуемую продукцию», «уровень объема производства» и т.д. В том случае, если в качестве исходного показателя рассматриваются любые виды затрат, тогда шаг изменения следует принять равным «+10%», поскольку увеличение расходов – негативное изменение, которое важно рассмотреть. 3.8. Финансовый план Финансовый план занимает примерно 20–25% объема бизнесплана. План включает: – планирование финансирования; – планирование баланса проекта; – планирование потока денежных средств; – выводы по эффективности осуществления проекта. Таким образом, итоговый раздел бизнес-плана содержит следующие таблицы, рассчитанные с использованием программы «Альт-Инвест». 3.8.1. Отчет о движении денежных средств (поток реальных денег) Составление таблицы потока реальных денег является завершающей стадией в финансовых расчетах по проекту. Эта таблица показывает обеспеченность финансовыми ресурсами процесса реализации проекта на каждом этапе. Таблица потока реальных денег состоит из трех частей: – потока реальных денег от производственной деятельности; – потока реальных денег от инвестиционной деятельности; – потока реальных денег от финансовой деятельности. Все поступления и платежи отображаются в периоды времени, соответствующие фактическим датам осуществления этих платежей, с учетом задержки платежей за поставки материалов и комплектующих изделий, условий реализации продукции (в кредит, с авансовым платежом), а также условий формирования производственных запасов. Если на каком-либо этапе (шаге расчета) сальдо реальных денег становится отрицательным, это означает, что проект в данном виде не может быть осуществлен из-за дефицита финансовых средств. Для того чтобы первоначально оценить сумму необходимых финансов для осуществления проекта рекомендуется рассчитать величину 119 чистого потока реальных денег от операционной деятельности (производственная + инвестиционная деятельности). Приток денежных средств от операционной деятельности включает: – выручку от реализации продукции (доход от производимой или реализуемой продукции); – ликвидационную стоимость тех активов проекта, которые могут обладать определенной стоимостью в конце его жизненного цикла и могут быть реализованы по рыночным ценам, учитывающим их реальную потребительскую стоимость на момент продажи (например, изношенное оборудование может быть продано хотя бы по цене металлолома). Отток денежных средств от операционной деятельности включает: – инвестиции в основной капитал – здания, сооружения, машины, оборудование, а также расходы по приобретению прав на владение землей, покупку патентов; – инвестиции в первоначальный оборотный капитал для обеспечения «старта» предприятия, начала его эксплуатации (прежде всего расходы на приобретение сырья, материалов, комплектующих – формирование производственных запасов, а также необходимых объемов незавершенного производства, готовой продукции). В расчетах потребности в оборотном капитале необходимо предусмотреть также и свободные денежные средства (например, в форме кассовой или банковской наличности, для чего может послужить резерв средств на непредвиденные расходы). Цель инвестиций в первоначальный оборотный капитал – обеспечение необходимыми ресурсами хозяйственную деятельность предприятия до того момента, пока оно само не сможет пополнять оборотные средства за счет осуществления реализации продукции; – текущие операционные затраты – расходы на покрытие издержек производства и реализацию продукции на каждом шаге эксплуатации; – налоговые платежи. На основе расчета разницы между притоками и оттоками формируется чистый поток реальных денег от операционной деятельности в каждый период осуществления проекта. Определение чистого потока реальных денег от операционной деятельности позволяет понять, какими средствами проект может располагать для осуществления платежей в связи с привлечением тех или иных источников финансирования. Отрицательное значение потока реальных денег от операционной деятельности в любой период осуществления проекта говорит о необходимом размере суммы финансирования для осуществления проекта. 120 Рекомендации В этом разделе бизнес-плана рассматривается итоговая таблица «Сводный отчет о движении денежных средств», анализируется график. Анализ графика из программы «Альт-Инвест» приведен в примере 3.7. Пример 3.7 Проанализируем график движения денежных средств (рис. 3.9). На рис. 3.9. видно, что минимальное значение денежных средств было в 3-м месяце и составляло 2,3 тыс. руб. Рис. 3.9. Движение денежных средств Для осуществления главного условия финансовой реализуемости проекта (положительного денежного потока на каждом шаге расчета) были привлечены собственных источники финансирования в размере 600 тыс. руб. и заемные источники финансирования в размере 500 тыс. руб. в виде банковского кредита (далее рекомендуется рассмотреть график «Обслуживание задолженности» и проанализировать сроки кредита, методы его погашения и т.д.). 3.8.2. Отчет о прибыли Для построения таблицы «Отчет о прибылях и убытках» требуются следующие данные: из плана продаж – выручка от реализации продукции и услуг; из сметы затрат – сумма переменных издержек с учетом плана производства за расчетный период времени (месяц, квартал, год); 121 из сметы затрат – общие (операционные, торгово-административные издержки) за расчетный период. Таким образом, в данном разделе анализируется себестоимость создаваемой продукции, выручка от реализации продукции. На заключительном этапе рассматривается прибыль. Все расчеты выполняются программой «Альт-Инвест» автоматически, вычерчивается график. Анализ графика приведен в примере 3.8. Пример 3.8 Рассмотрим изменение прибыли на графике (рис. 3.10). Рис. 3.10. Прибыль Анализ графика на рис. 3.10 показывает снижение прибыли, рассчитанной нарастающим итогом, в течение первых трех месяцев. Снижение произошло за счет приобретения оборудования, необходимого размера оборотного капитала. При этом минимальное значение было в третьем месяце и составило 18 тыс. руб. Далее, начиная с 4 месяца, предприятие выпускает продукцию, реализует ее, постепенно выйдя на проектную мощность к шестому месяцу. Вследствие этого прибыль возрастает и достигает к шестому месяцу размера 367 тыс. руб. нарастающим итогом. 3.8.3. Показатели эффективности проекта А. Показатели коммерческой эффективности проекта рассчитываются на основе теории дисконтированных денежных потоков, согласно которой свободные денежные средства с течением времени 122 обесцениваются. Для расчета коэффициента дисконтирования, учитывающего степень прогнозного обесценивания денежной массы, используются различные методы, рассмотренные в предыдущей главе (п. 3.7). Показатели коммерческой эффективности представлены в табл. 3.18. Б. Бюджетная эффективность рассчитывается для проектов, осуществление которых предполагается с государственной поддержкой. Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего бюджета: федерального, регионального, местного. Таблица 3.18 Показатели коммерческой эффективности Показатели 1 Чистый дисконти– рованный доход (NPV), тыс. руб. Индекс доходности (PI) Внутренняя норма доходности (IRR), % Определение Расчетная формула 2 3 T T Разность между Ct It NPV I0 приведенными t t t 1 (1 d ) t 1 (1 d ) (дисконтировангде Сt – доходы в период t; It – ными), – как прарасходы в период t; d – ставка вило, к моменту дисконтирования; I0- первоначаль– начала проекта стоимостями всех ные инвестиции денежных доходов и затрат по проекту T Показывает Ct относительную t t 1 (1 d ) доходность PI T инвестиций и It I0 равен отношению t t 1 (1 d ) дисконтированного потока доходов к дисконтированному потоку затрат Это та норма T T Ct It I0 0 дисконта, при t t t 1 (1 IRR ) t 1 (1 IRR ) которой NPV=0 123 Необходимое условие осуществимост и проекта 4 NPV 0 Его значение должно быть выше единицы. Для кредитной поддержки требуется: PI 1,2 Чем больше IRR, тем проект выгоднее. Разница между IRR и ставкой дисконтирования отражает внутреннюю эффективность проекта. Окончание табл. 3.18 1 Дисконтированный срок окупаемости (PP), годы 2 3 Это минимальный период, необходимый для достижения нулевого NPV, т. е. минимальный период для достижения точки безубыточности. Если используются заемные средства, то дисконтированный срок окупаемости – это тот период, за который предприниматель расплатится со своими долгами и начнет получать прибыль 4 РР 3 лет; для государственной поддержки РР 2 лет В. Социально-экономическое значение проекта включает в себя: – создание новых рабочих мест (необходимо указать количество и требования к рабочим кадрам); – предоставление населению новых товаров и услуг; – расширение налогооблагаемой базы местного бюджета; – решение экологических проблем; – развитие конкурентной среды 3.8.4. Финансовый анализ Для финансового анализа итоговых показателей проекта используются методы сравнения относительных и абсолютных показателей со среднеотраслевым значением, с нормативом, в динамике за все расчетные периоды. К простым способам анализа можно также отнести графический метод и метод цепной подстановки. Все показатели в программе «Альт-Инвест» рассчитываются автоматически. Задания для самостоятельной работы Задание 3.1 Необходимо: с использованием программы «Альт-Инвест» провести расчеты проекта на основе представленных исходных данных, определить потребность в источниках финансирования, сделать выводы об эффективности проекта, если ставка дисконтирования равна 27%. Исходные данные: планируется строительство автомойки (186 кв. м) с последующим использованием здания по назначению. Срок жизни проекта 12 кварталов, из которых: первые три квартала ведется строительство, в последующие кварталы – оказание услуг автомойки (выход на проектную мощность планируется с 7 квартала). Расчеты ведутся в прогнозных (текущих) ценах – с учетом инфляции. Объем реализации и отпускные цены приведены в табл. 3.19. и табл. 3.20 124 Таблица 3.19 Объем реализации Наименование Мойка I класса Мойка II класса Мойка III класса Мойка IV класса Правка литых дисков Балансировка Перекидка колес Подкачка колес Химчистка салона л/а Химчистка салона внедорожника Шт. Шт. Шт. Шт. Шт. Шт. Шт. Шт. Шт. Шт. 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 0 0 0 300 0 0 0 300 0 0 0 300 0 0 0 300 0 0 0 180 0 0 0 320 0 0 0 320 0 0 0 550 0 0 0 300 0 0 0 150 5 кв. 6 кв. 7 – 12 кв. 300 300 450 300 300 450 300 300 450 300 450 450 180 180 180 320 320 320 320 320 320 550 550 550 300 380 380 150 180 180 Таблица 3.20 Отпускные цены на начало реализации проекта Наименование Мойка I класса Мойка II класса Мойка III класса Мойка IV класса Правка литых дисков Балансировка Перекидка колес Подкачка колес Химчистка салона л/а Химчистка салона внедорожника Един. изм. руб./шт. руб./шт. руб./шт. руб./шт. руб./шт. руб./шт. руб./шт. руб./шт. руб./шт. руб./шт. Цена 650 700 850 1 200 1 000 800 1 500 40 4 000 6 000 Расход сырья и материалов в процессе эксплуатации приведен в табл. 3.21. Таблица 3.21 Расход сырья, материалов, энергоресурсов в процессе эксплуатации автомойки Наименование Электроснабжение Водоснабжение Канализация Сырье для автомойки Сырье для химчистки 1 кв. 2 кв. кВт/час 0 0 куб.м. 0 0 куб.м. 0 0 шт. 0 0 шт. 0 0 Ед. изм. 3 кв. 0 0 0 0 0 4 кв. 20000 1250 1250 1800 540 5 кв. 6 кв. 20000 20000 1250 1250 1250 1250 1800 1800 540 540 7 кв. 30000 1875 1875 2700 810 Цены на сырье и материалы: электроснабжение – 2,5 руб./кВт/час; водоснабжение – 14,6 руб./куб.м.; канализация – 9,5 руб./куб.м.; сырье для 125 автомойки – 200 руб./шт.; сырье для химчистки – 1200 руб./шт. Непредвиденные расходы рекомендуется принять в размере 10% от стоимости сырья и материалов. Заработная плата персонала на стадии строительных работ учтена в общей стоимости СМР. Заработная плата и потребность в кадрах в стадии эксплуатации приведены в табл. 3.22. Затраты на строительство автомойки и приобретение оборудования приведены в табл. 3.23 – значения на начало реализации проекта – программа их пересчитывает с учетом инфляции. Годовая норма амортизации по оборудованию 5%, по зданию 2%. Таблица 3.22 Численность и заработная плата Наименование Основной производственный персонал Автомойщики - численность - месячный оклад Шиномонтажники - численность - месячный оклад Административноуправленческий персонал Управляющий - численность - месячный оклад Бухгалтер - численность - месячный оклад Един. измерения 1 кв. чел. 2 кв. 0 руб./мес. 15 000 чел. 0 15 000 чел. 25 000 чел. 12 000 8 0 2 0 1 рассчитывается с учетом инфляции автоматически 0 0 руб./мес. 0 рассчитывается с учетом инфляции автоматически 0 0 руб./мес. 4 кв. рассчитывается с учетом инфляции автоматически 0 0 руб./мес. 3 кв. 0 1 рассчитывается с учетом инфляции автоматически Таблица 3.23 Затраты на строительство и приобретение оборудования Наименование Земляные работы Устройство фундамента Кладка наружных стен Устройство кровли Прочие работы Отделочные работы Благоустройство территории Оборудование для автомойки Оборудование для шиномонтажа Ед. измер. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. тыс. руб. 1 кв. 382,756 1531,024 2 кв. 3 кв. 4 кв. 3827,559 382,756 535,858 267,929 267,929 459,307 тыс. руб. 379,9 тыс. руб. 227,2 126 ЛИТЕРАТУРА 1. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Сер. «Учебники и учебные пособия».– Ростов- на- Дону: Феникс, 2007. – 383 с. 2. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учеб. пособ., – Изд. 2-е доп. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 94 с. 3. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов.–М.: Русская Деловая Литература, 2004. – 768 с. 4. Попов В.М., Ляпунов С.И., Млодик С.Г Бизнес-планирование: учебник для вузов / под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова, С.Г. Млодика. – 2-е изд., перераб. и доп. –М.: Финансы и статистика, 2009. – 672 с. 5. Артур А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007.– 928 с. 6. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. – 2-е изд., перераб. и доп. – М., 2008. – 208 с. 7. Постановление кабинета министров РТ от 7 мая 1999 г. № 284 «Об утверждении положения о порядке предоставления государственной поддержки предприятиям и организациям, реализующим инвестиционные проекты в РТ». Макет бизнес-плана инвестиционного проекта с пояснениями (ред. 28.03.13) 8. Рекомендации и пояснения к составлению бизнес-планов, ориентированных на западного инвестора. – Торгово-промышленная палата РТ. Материалы семинара «Практическое бизнес-планирование. Система формирования и продвижения бизнес-плана». 9. Постановление правительства РФ № 1470 от 22 ноября 1997 г. «Об утверждении порядка предоставления государственных гарантий на конкурсной основе за счет средств бюджета развития РФ. 10. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2007. – 512 с. – (Высшее образование). 11. Нttp:/www/ finans. ru/ questions. htm. 12. Нttp://www.6pl.ru/Vlad_st/choice.htm 13. Загидуллина Г.М., Сафиуллова Л.Ш., Романова А.И. Техникоэкономический анализ деятельности строительных предприятий: Учебное пособие.- Казань: КГАСА, 2002.- 178 с. 127
