СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ
advertisement
В. П. ГОРЕВ уровня жизни населения Иркутской облас ти, в первую очередь со стороны государ ственных органов власти. Анализ динамики данного показателя позволяет сделать неутешительный вывод о стабильном снижении продолжительности жизни. Особенно низкий данный показа тель у мужской части населения. В Иркут ской области продолжительность жизни в 2001 г. составила для женщин 69,6 лет, для мужчин 55,4 года. Таким образом, в результате проведен ного исследования можно сделать вывод о том, что население в Иркутской области продолжает нищать, снижается уровень его жизни, увеличивается количественный раз рыв между бедными и богатыми, рост средней заработной платы незначительный (учитывая повышение коммунальных плате жей), а величина прожиточного минимума на уровне 900 р. в недостаточной мере от ражает потребности населения в питании. И эта картина складывается только из анали за шести основных показателей, характе ризующих социальную составляющую эко номической безопасности. Поэтому, на наш взгляд, необходимо принятие экстренных мер по повышению ПРИМЕЧАНИЯ 1 Самаруха В.И., Краснова Т.Г. Основы регионалистики: Учеб. пособие. Иркутск: Издво ИГЭА, 2001. Т. 1. С. 219. 2 Богатые и бедные: разрыв растет // Экономика и жизнь. 2001. № 38. С. 2–3. 3 Уровень жизни населения Иркутской области: Стат. сб. Иркутск: Управление статистики по Иркутской области, 2002. 4 Итоги социальноэкономического раз вития Иркутской области в 2002 г. и задачи на 2003 г.: Доклад губернатора Говори на Б.А. к заседанию актива области // www.admirk.ru 5 По данным ООН; Новая парадигма Рос сии: (комплексные исследования проблем устойчивого развития) / Под ред. В.А. Коп тюга, В.М. Матросова, В.К. Левашова. М.: Academia, 2000. С. 31–32. В. П. ГОРЕВ доцент БГУЭП СТРАТЕГИЧЕСКИЕ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ФИРМЫ И ПУТИ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ НА РЫНКЕ торов, сформировавшихся в стране бази рования фирмы. Рассматривая такие факторы, как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистская политика правительства, различия в практике управления фирмами и др., М. Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позво ляет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех фирмы в конкуренции. Отвечая на этот вопрос, он исходит из ос новополагающего принципа — конкурен тоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип справед лив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Понятие конкурентоспособности тракту ется в литературе весьма неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность фир мы может быть определена как ее сравни тельное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри на циональной экономики и за ее пределами. Наиболее значительными в 1990е гг. были исследования М. Портера, разработав шего теорию конкурентного преимущества. М. Портер подробно анализирует раз личные подходы к объяснению причин кон курентоспособности отдельных фирм и на циональной экономики страны. Он прихо дит к выводу, что конкурентное преимуще ство фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит от фак 61 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ресурсов, которыми располагает фирма. Таким показателем обычно служит рента бельность производства. На начальных ста диях ЖЦ фирма может функционировать по принципу безубыточности или расширения доли рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет вы ражаться, например, в формировании бла гоприятного образа фирмы в глазах обще ственности и групп стратегического влияния. Отсюда следует, что конкурентное пре имущество как продуктивность использова ния ресурсов должно оцениваться за дли тельный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические, а не так тические цели фирмы. 3. Возможность сканирования (слеже ния) рынка, особенно за пределами страны (сложность или практически полное отсут ствие информации о деятельности конку рентов). При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по возмож ности более полно представлять себе силь ные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, а с другой — структуру самой отрасли и национальной экономики в це лом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой отрас ли и в стране. Выбор конкурентной стратегии фирмой зависит от двух основных факторов: 1. Структуры стратегического потенци ала. Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по пре одолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций фирмы. 2. Возможностей расширения ресурсов фирмы. Поскольку составляющие страте гического потенциала непосредственно свя заны со всеми видами ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса во вза имосвязи с другим позволит реализовать указанные стратегические цели. Естественно, усиление только одного элемента стратегического потенциала не может существенно укрепить конкурент ные позиции фирмы в отрасли. Для этого не обходимо все взаимосвязанные элементы Исходя из него можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности фирма должна постоянно заботиться о наиболее пол ном и эффективном использовании имею щихся в ее распоряжении и приобретаемых для будущего производства ресурсов. При этом конкурентоспособность не яв ляется имманентным качеством фирмы. Это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оцене на) только в рамках группы фирм, относя щихся к одной отрасли, либо фирм, выпус кающих товарысубституты. Таким обра зом, конкурентоспособность фирмы — понятие относительное, которое опреде ляется как способность обеспечить луч шее предложение по сравнению с конку рирующей компанией. В целом все деловые стратегии сводят ся к достижению конкурентного (стратеги ческого) преимущества, которое должно быть таким, чтобы его можно было ис пользовать как можно дольше. Функция конкурентного преимущества — обеспе чение доходов, превышающих среднеот раслевой уровень, а также завоевание прочных позиций на рынке. Наиболее сложным является оценка сте пени конкурентоспособности, т.е. выявле ние характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. При этом возникает несколько проблем: 1. Выбор базовых объектов сравнения, т.е. выбор фирмылидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирмалидер должна обладать определенными парамет рами, чтобы сравнение было корректным. К таким параметрам относятся: – соизмеримость характеристик выпус каемой продукции по идентичности потреб ностей, удовлетворяемых с ее помощью; – соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая про дукция; – соизмеримость фазы жизненного цик ла (ЖЦ), в которой функционирует фирма. 2. Выбор критериев продуктивности ис пользования ресурсов фирмы. Продуктив ность использования ресурсов предполага ет наибольшую отдачу, наибольший резуль тат, приходящийся на единицу совокупных 62 В. П. ГОРЕВ интересы, в конечном итоге работают на благо общества. Однако до начала 1970х гг., несмотря на большое внимание к тема тике конкурентоспособности, новых идей в ее разработку было привнесено очень мало. Радикальный прорыв в этой области связан с именем уже упомянутого М. Пор тера, профессора из Гарварда. Дело в том, что конкурентоспособ ность — это такая категория, которая легко заменяется другими. Часто понятие «конку рентоспособность» ассоциируется с каче ством. Типично утверждение: «Мы проигра ли в конкурентной борьбе, потому что каче ство товара было неподходящим». Это, ко нечно же, упрощение. Более распростра ненный и показательный критерий «цена–ка чество». Это очень похоже на наше бытовое представление, что за определенную цену мы можем рассчитывать на высокое каче ство товара. Дело в том, что пропорция меж ду ценой и качеством очень сложна, особен но в отношении качества товара. При совет ской системе оценки качества использова ли интегральные показатели. Брали ряд тех нических характеристик, вводили коэффици енты, умножали, делили и находили некото рую интегральную величину. Это было хорошо только для того случая, когда этот показатель использовался в идеологических целях. В остальном же это были умозри тельные заключения, и лучше было дове рять не цифрам, а конкретным экспертам. Качество — это не просто многомерный показатель. К потребителю он поворачива ется разными своими сторонами. Пара доксальная ситуация: коэффициенты, ко торые расставляли эксперты, объективно не могли быть объективными. Для одной группы потребителей наиболее важными являются одни характеристики, у другой группы — иная система приоритетов. Сте пень многомерности этой характеристики, как правило, недооценивалась. Прорыв был совершен Портером, кото рый сформулировал концепцию ценности товара для потребителя. Он предложил не рассматривать потребителя как физичес кое лицо, т.к. очень сложно выяснить, ка кие качественные характеристики будут наиболее предпочтительны для каждого стратегического потенциала привести в со ответствие с условиями внешней среды фирмы, что в конечном счете обеспечит большую степень конкурентного преиму щества фирмы. Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стра тегического потенциала. То есть необходи мо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уро вень конкурентного преимущества. Таким образом, эффективная с точки зрения мар кетинга конкурентная стратегия должна учи тывать все рассмотренные факторы. Это значит, что для выживания в услови ях рынка фирма должна: – формировать наиболее предпочтитель ную с точки зрения своей результативности структуру стратегического потенциала; – рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала тре буемыми ресурсами; – адаптироваться к условиям националь ной экономики страны базирования. Специфика проблемы конкуренции зак лючается в том, что на одном поле встре чаются фирмы самого разного типа, по этому иногда нужно думать не за себя, а за те компании, с которыми приходится сталкиваться. Реальная конкурентная среда сильно от личается от модели, разработанной класси ческой западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополи стическая конкуренция и олигополия суще ствуют по отдельности. Например, если имеет место олигополистическая конкурен ция, то присутствуют пять игроков и боль ше никого нет. В реальной жизни ничего этого не бывает, все перемешано, факти чески существует сообщество компаний. Проблема конкуренции и конкурентос пособности — одна из старейших тем в экономической теории. Еще А. Смит говорил, что невидимая рука управляет миром и рыночная экономика потому не разваливается, что конкуренция все рас ставляет на свои места и люди, стремящи еся лишь удовлетворить свои собственные 63 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ что потребителю, хотя и в меньшей степе ни, выгодно приобретать новые шины даже по более высокой цене, вплоть до 200 р., когда дополнительные расходы сравняют ся с дополнительной прибылью. Очевидно, что это некая критически важ ная граница, определяющая возможность или невозможность совершения сделки. Именно ее М. Портер и предложил назы вать потребительской ценностью. Рассматривая приведенный пример, мы можем сделать вывод, что конкурентоспо собность товара пропорциональна неопла ченной (или доставшейся покупателю да ром) части потребительской ценности това ра. Естественно, чем больше дохода будет получать потребитель от использования ва шего товара, тем лучше товар будет про двигаться на рынке. У каждого конкурентоспособного това ра цена реализации ниже потребительс кой ценности. Для потребителя неопла ченная часть потребительской ценности равна полученной им от использования товара дополнительной прибыли. Для по ставщика она соответствует запасу конку рентоспособности. При этом потребитель однозначно заин тересован, чтобы неоплаченная им доля была как можно больше. Отношение по ставщика же к этой величине двойственное. С одной стороны, он также выигрывает от ее больших размеров: значительный запас кон курентоспособности гарантирует, что будет куплен именно его товар, а не продукция других фирм. С другой стороны, поднимая продажную цену и, следовательно, снижая запас конкурентоспособности, он непосред ственно увеличивает свою прибыль. Что именно предпочтет поставщик: полу чить более высокую прибыль или увеличить запас конкурентоспособности — зависит от ситуации на рынке. Например, на особо кон курентном рынке прибылью, скорее всего, пожертвуют. Лучше какоето время обхо диться низкими доходами, чем потерять свою реализационную нишу. Рассмотрим теперь более подробно, ка ким образом фирмапроизводитель может способствовать получению институцио нальным потребителем прибыли и, следо конкретного человека. Например, одна дама купит предложенное платье и будет очень горда, а другая не наденет его даже бесплатно. При этом алгоритмизировать их предпочтения невозможно. Более просто и наглядно ценность товара для потребителя может быть рассчитана, если потребите лем выступают не частные лица, а другие фирмы (поиному их еще называют инсти туциональными потребителями). Дело в том, что фирмапокупатель, также как и фирмапроизводитель, является коммер ческой, т.е. действующей ради получения прибыли. Поэтому ценность любого приоб ретенного фирмой товара прямо зависит от той прибыли, которую его использование может ей принести, и может быть точно выражена в денежных единицах. Первый способ определения ценности товара для институционального потребите ля — эмпирический: путем опросов выяс няется максимальная цена, которую по требитель считает выгодной для себя при оплате за данный товар. Это довольно гру бый способ. Другой, более интересный, подход со стоит в том, чтобы представить себе внут ренний механизм расчета прибыли поку пателей. Рассмотрим сначала условный пример. Предположим, что наша фирма производит шины и поставляет их произво дителю велосипедов. Допустим также, что сначала мы продавали ему шины ста рого образца по 100 р. за комплект, а он использовал их при сборке велосипедов, которые продавал по 1000 р. Теперь наша фирма освоила производство сверхпроч ных бескамерных шин. Комплектуя ими велосипеды, фирмапокупатель, не внеся никаких изменений в продукцию, может рекламировать последние как машины для особо сложных дорожных условий и про давать их на 100 р. дороже, чем раньше. Совершенно очевидно, что ценность но вых шин для фирмыпотребителя выше, чем старых. И если мы запросим за них, к при меру, 160 р., то сделка окажется для нее прибыльной. Дополнительные затраты со ставят 60 р., а прибыль к доходу от реали зации велосипеда по новой цене, как уже отмечалось, достигнет 100 р. Легко понять, 64 В. П. ГОРЕВ Многочисленные маркетинговые иссле дования показали, что, осуществляя по купку, большинство покупателей всетаки ориентируются на критерий «цена–каче ство». Понятия о хорошем качестве у раз ных людей сильно различаются: для одних это надежность, для других красота, для третьих экстравагантность и т.п. Но алго ритм выбора в большинстве случаев оди наков. Человек взвешивает, достаточно ли качества ему предложили за данную цену. Не случайно, описывая удачную покуп ку, люди обычно подчеркивают, что им удалось «всего лишь за столькото рублей купить товар с такимито качествами». Смысл отраженного в этих словах типично го подхода состоит в том, что потребитель считает, что за данную вещь вообщето не жалко было отдать и большую сумму (т.е. потребительская ценность товара велика). Но благодаря везению или чемуто еще покупка досталась потребителю дешевле, что и определило привлекательность сдел ки. Таким образом, принцип поиска выгод ной сделки у частного лица такой же, как и у институционального потребителя, с тем важным отличием, что выгода понимает ся человеком гораздо более сложно и многопланово, чем организацией. Одним из важных достижений теории рыночной конкуренции для практики являет ся установление того факта, что конкурен тоспособность товара зависит не от объек тивного технического совершенства, а от субъективно воспринимаемой потребите лем (так называемой осознанной) ценности. Как для частного лица, так и для институцио нального потребителя (т.к. решения прини мают все равно конкретные люди) при при обретении товара будет иметь значение именно осознанная ценность. Существует четыре основных типа стра тегий конкурентной борьбы. Первая стратегия — «силовая», действу ющая в сфере крупного производства това ров и услуг. Вы занялись крупномасштаб ным бизнесом. Это автоматически означа ет, что у вас должны быть сравнительно доступные цены и невысокие издержки. Если вы ориентированы на массового поку пателя, цены должны быть для него прием вательно, добиваться более высокой конку рентоспособности своей продукции. Как известно, прибыль может быть уве личена за счет двух факторов: либо путем снижения издержек, либо с помощью по вышения дохода. Издержки могут быть снижены в ре зультате: 1. Понижения цены потребляемого това ра. Этот вариант настолько очевиден, что не требует комментариев. Чем дешевле дос тались потребителю сырье, комплектующие или оборудование, тем ниже его издержки. 2. Уменьшения стоимости доставки по требляемого товара, установки, наладки и т.п. Здесь наглядным примером служит ме бельный магазин. 3. Сокращения стоимости эксплуатации продукции. Затраты на большинство видов сложного оборудования не заканчиваются в момент его покупки. Например, автомо биль требует ухода, обслуживания и т.д. Смазочные материалы в разной степени за щищают детали от износа. Предоставляя товар, снижающий расходы по эксплуата ции, производитель снижает издержки фир мыпотребителя. 4. Снижения риска изготовления некаче ственного конечного продукта. За счет вы сокого качества комплектующих может быть ослаблен риск выпуска некачествен ного продукта и снижены вызванные этим издержки на гарантийный ремонт. Доход потребителя может возрасти, если использование предложенного сырья или комплектующих позволило ему повы сить цену на свою готовую продукцию. Повышение цены возможно в следую щих случаях: – повысилось качество продукта; – появилась возможность выпустить принципиально новую продукцию; – появилась возможность произвести продукт, более соответствующий запросам потребителя; – повысилась престижность продукции. Основное различие ценности товара для частных и институциональных покупателей состоит в том, что в этом случае она чаще всего не может быть выражена в денежных единицах. 5 Известия ИГЭА. № 1 (34). 65 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ Четвертая стратегия — инновационная. Не вы приспосабливаетесь к рынку, а рынок становится совсем иным после вашего при хода. У вас большие потенциальные воз можности расширения. Основная трудность на этом пути: как внедрить прорывную ин новацию. Плата за осуществление проры ва — высокая степень риска. Возможны переходные стратегии и сме шения разных стратегий. Здесь действует принцип: если в рамках фирмы выделяется структурное подразделение, обладающее значительной самостоятельностью, оно вполне может подчиняться другим прави лам, нежели фирма в целом. Но самой фирме быть и крупной, и специализирован ной, и еще какойлибо невозможно. Фир мы могут сочетать в себе признаки разных стратегий. Рассмотрим развитие каждой стратегии. Удобнее начать с крупного бизнеса, кото рый определяет ситуацию на рынке. В чем преимущества крупного бизнеса? Не бу дем повторять всем известные из класси ческого экономикса преимущества круп ного предприятия, главное, на наш взгляд, из которых — накладные расходы разного вида. В любом учебнике вы найдете, что средние издержки с увеличением разме ра предприятия сокращаются. Этому спо собствуют не только технологические при чины, но и выгоды от специализации и со вместного производства разных товаров. У крупных предприятий больше возможнос тей для рекламной и маркетинговой дея тельности, шире сеть сбыта. При выпуске массового товара необходимо донести ин формацию до очень большого круга по требителей (до каждого прохожего), что возможно только при значительных капи таловложениях в информационную сеть и под силу только большим компаниям. Если мы имеем две компании, занимаю щиеся выпуском одинакового массового товара — маленькую и большую, то после дняя будет работать эффективнее, по скольку ее безусловные постоянные издер жки ниже. Второй причиной эффективной работы крупной компании является устройство спроса. Исследования показали, что 60% лемыми. При этом вы обеспечиваете сред ний уровень качества. Если качество ваше го товара низкое, бизнес становится нена дежным. Потребитель сразу же отворачи вается от низкокачественного продукта, если у него либо возросли доходы, либо по явилась лучшая альтернатива. Очень высо кое качество продукции требует увеличе ния издержек и, как следствие, продажной цены. Круг потенциальных потребителей в этом случае сужается. Таким образом, вы сосредоточиваетесь на производстве про дукции среднего качества и средних (и даже немного ниже) ценовых параметров. В результате вы попали в ситуацию очень высокой конкуренции с фирмами, занима ющими эту же позицию. Вторая стратегия — приспособительная. Если вы сосредоточили свою деятельность в сфере мелкого бизнеса (маленькие мас терские, кафе и т.д.), то вам необходимо придерживаться именно этой стратегии. До стоинства вашей фирмы должны быть прин ципиально иные, чем у крупных предприя тий. Задача таких фирм — удовлетворять ин дивидуальные потребности конкретного че ловека. Преимущество такой формы бизне са — гибкость. Если товар или услуги такой фирмы не совпадают с серийным, тираж ным производством, то крупные фирмы ни когда не будут заниматься такими «пустяка ми» и, соответственно, никогда не будут ва шими конкурентами. Третья стратегия — нишевая. Есть два принципиальных пути вырваться за преде лы локального бизнеса. Первый путь — глубокая специализация производства. Ваша фирма обслуживает редкие специ альные запросы потребителя, которые есть только у одного слоя, но зато вы уме ете это делать лучше всех. Узкий слой потребителей определяет средние раз меры фирмы. При этом клиент заинтере сован именно в данных характеристиках продукта, что дает фирме возможность свободного отношения к ценам. Вы по жертвовали массовостью продукции, ушли в какуюто специфику, но это ваша специфика, и конкуренту проникнуть в нее очень сложно. Вы относительно защи щены от конкуренции. 66 В. П. ГОРЕВ сегмент рынка своей продукцией, то по ступление на рынок дополнительного про дукта вызовет ухудшение ценовых условий, что больнее отразиться на слабой фирме. Всякие неприятности чаще случаются с вто ростепенными компаниями. Для становле ния крупной фирмы нужны три направления инвестиций: в крупное производство, в сбы товую сеть и в дееспособный менеджмент. Отношение к сбыту — очень важный воп рос для развития фирмы. Функции сбыта — реальное питания фирмы. Фирма сейчас же погибнет без спроса на свою продукцию. Задача в том, чтобы установить как можно больший спрос на территории и направить его в данную фирму. Контролируемая сеть сбыта у российских предприятий развита плохо. Стандартная цепочка: производи тель, оптовик, розница. Мотивы производи теля — продвинуть свой собственный товар, мотивы оптовика — продвинуть тот товар, который окажется более выгодным. Глав ная проблема в области менеджмента на крупном предприятии состоит в том, что те ряется единство рискующего и принимаю щего решение. Часто конкретное решение принимает специалист, не являющийся вла дельцем фирмы. В ряде случаев фирма не может принимать рискованные быстрые решения. У хозяина главный мотив — инте ресы компании, у менеджера — его соб ственная репутация, он может скрывать свои ошибки. Фирмы не только воюют. Сотрудниче ство фирм плодотворно в сфере сбыта, если они выпускают стандартную или смеж ную продукцию — взаимное усиление. Ког да началось продвижение продукта, ищите союзников, тех, кто своим корыстным ин тересом поможет вашему успеху. «Фирмалев». Даже если фирма вышла на рынок с динамичным продуктом, через некоторое время он перестает быть дина мичным, т.к. у каждого продукта есть цикл жизни. Существует «полулекарство» от этого. Создание технологической платфор мы позволяет продлить цикл жизни произ водства. До определенного момента фир ма выпускает разные продукты в рамках единого направления. Направление будет жить дольше конкретного товара, но не бес спроса на товар находится в узком диапа зоне качественных характеристик. Следо вательно, если продукты однотипные, то их выгодно производить на одном предприя тии конвейерным способом. Усреднен ность ценовых и качественных запросов массового потребителя создает объектив ную основу крупного производства. Полу чается, что в сфере массового серийного производства сравниться с крупным произ водителем не может никто. Но дальше у крупной компании возника ют проблемы. С одной стороны, она будет эффективна только тогда, когда привлечет к себе массового покупателя. С другой сто роны, с точки зрения конкретного покупате ля индивидуализированный продукт всегда предпочтительнее, чем массовый. Ваша за дача — выиграть в конкурентной борьбе за массового покупателя. Ваш стандартный то вар должен чемто привлечь, «приманить» покупателя. Важно понять основной принцип. Круп ное предприятие обязано работать на боль шое количество потребителей, только тог да оно будет эффективным. Но потреби тель сопротивляется, его надо привлечь ис кусственно — ценой, качеством, ассорти ментом, рекламой и т.п. В итоге потреби тель будет добровольно и радостно поку пать то, что ему не нужно. Здесь же возникает проблема постоянного клиента. Если у фирмы широкая сфера клиентов, то часть из них являются настоящими привер женцами этой продукции. Рыночные ниши крупных компаний в зна чительной степени перекрываются. Взаимо отношения с конкурентами именно у круп ной фирмы самые напряженные. Принципи альное значение имеет, является ли фирма лидером в этой отрасли. Если компании уда ется захватить крупный сегмент рынка, она потом оказывается удивительно живучей. Что происходит с фирмами, которые дей ствуют рядом с лидером? Их положение, как правило, очень неустойчиво. У лидера есть ряд неоспоримых преимуществ: боль шой технический опыт, хорошая репутация у потребителя, опыт обслуживания рынка. При этом емкость рынка ограниченна. Если компаниилидеру удается насытить данный 67 ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ «Слон» в принципе вечен. Современная история экономики не знает объективных причин гибели «слонов». Переход таких фирм в худшее состояние обусловлен, как правило, субъективными ошибками. При выпуске множества различных продуктов фирма не может во всех областях быть пер вой. Появляются отсталые секторы. Возни кает проблема избыточной диверсифика ции. Любые инвестиции в новое направле ние сразу не показывают, успешно это вло жение или нет, т.к. должно пройти опреде ленное время, более того, сначала неред ко бывают неудачи. Представьте себе, в какую ловушку это затягивает руководяще го работника фирмы. Часто опасность по терять авторитет заставляет скрывать про валы нового направления. В итоге «фирмаслон» превращается в «неповоротливого бегемота». Его главные признаки: утрата динамизма, падение при были либо убыточность и излишняя дивер сификация. Фирма уже не определяет си туацию на рынке, а пассивно реагирует на происходящие изменения. Она перестает двигаться вперед, а занимается спасением то одного, то другого убыточного направ ления. Чтобы ситуацию исправить, нужны «хирургические» меры. Специальная куль тура дезинвестиций — избавление от непри быльных производств. «Фирмалиса» — это фирма средних раз меров. Слишком большие фирмы работают на массового потребителя, а у слишком ма леньких не хватит сил, чтобы стать специа листом номер один в какойто области. Преимуществом «фирмылисы», во первых, являются более высокие цены и удельные прибыли. Специализированное производство ориентировано на два типа клиентов: фирма работает на очень богатых людей либо выполняет какието особые за казы. Например, Билл Клинтон играет в гольф русской клюшкой фирмы «TZAR». Клюшки из титана может делать только эта фирма. Другой пример. Каждое произве дение для высшего класса — это штучный товар с очень специфическими свойствами, которые нужны далеко не всем. Часто специализированная продукция яв ляется не готовой, а промежуточной. На конечно. В результате в жизни «фирмы льва» наступает момент, когда она начина ет диверсифицироваться. Само по себе это не опасно. «Лев» просто превращается в «слона», который обладает двумя видами диверсификации — в области выпуска про дукта и географической. Диверсификация продуктовая (выпуск разных продуктов) по зволяет застраховаться от полного провала, т.к. одновременно все продукты в полосу спада попасть не могут. Крупное предпри ятие сильно тем, что распределяет посто янные издержки по разным продуктам. Однако когда изделия совершенно разные, например лекарства и шампунь, то издер жки на выпуск каждого товара будут раз ные. Продуктовая диверсификация хороша тем, что помогает избежать убытков, свя занных с циклом жизни продукта, но плоха тем, что подрывает стратегические преиму щества крупного предприятия. Географи ческая диверсификация подразумевает производство одного вида товаров или услуг на разных рынках. Конъюнктура на разных рынках различна, тогда как усилия направ лены на продвижение одного и того же то вара. Это выгодная позиция. «Фирмаслон». Это очень стабильные долгоживущие фирмы. Что особенно вы годно в позиции «фирмыслона»? Часто они предлагают комплексное решение. Ди версификация тогда выгодна, когда она ра зумна. Фирма предлагает не просто от дельные, ставшие популярными нововведе ния, а логически взаимосвязанный комп лекс. Системное решение в этой области порой лучше любых других успехов. К при меру, возьмем историю фирмы IBM. Тех нология для этой фирмы оказалась менее важна, чем способы сбыта и продажи. Они постоянно продавали больше, чем их кон куренты, имеющие лучшую технологию, т.к. знали, как лучше объяснить все клиен ту, как помочь ему с внедрением, как при вязать к себе клиента после покупки. Фир ма в данном случае чужие достижения использует лучше, чем свои. Происходит введение инновации на фоне широкой па литры предложения. Эта стратегия назы вается «тактика ловкого второго». 68 Н. Г. НОВИКОВА пример, флаконы для духов. Такие товары, не являясь главным компонентом расходов при производстве продукта, часто опреде ляют его имидж. Второе преимущество «фирмылисы» — лояльность потребителя. Придав своей про дукции запоминающиеся, а лучше — не повторимые черты, фирма привязывает клиента к своей марке. Третье преимущество заключается в том, что фирма выходит на особую группу потребителей, которая для стандартного продукта вообще недоступна. Классичес кий пример этого типа — контактные линзы. Женщины иногда согласны носить очки, но всегда охотно купят контактные линзы. Последнее, что очень важно для «лись ей» стратегии, — специализация защищает фирму от конкурентов. Они должны повто рить ее ход, что часто невозможно. С дру гой стороны, специализированный продукт рассчитан на немногих, поэтому он не толь ко трудно копируем, но его еще и невыгод но копировать крупному производителю. Н. Г. НОВИКОВА докторант БГУЭП КРИТИЧНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИИ Очевидно, что в условиях рынка вопрос о формировании необходимого уровня конку рентоспособности организации является пер воочередным вопросом, от которого зави сит не только текущая эффективность дея тельности, но и будущий успех организации. Как избыток, так и недостаток удовлетво ренности той или иной ценностью в структу ре потребности снижают уровень конкурен тоспособности организации. Причем сниже ние уровня конкурентоспособности может происходить либо по внутренним показате лям деятельности организации, либо по вне шним показателям, либо по двум этим на правлениям одновременно. В соответствии с этим можно выделить внутреннее и внешнее конкурентное преимущество организации. Внешнее конкурентное преимущество составляют такие характеристики продук ции организации, которые позволяют потре бителям на более высоком, чем у конкурен тов, уровне решать свои проблемы, полу чать более высокий уровень удовлетворения по искомым ценностям, формирующим структуру потребности. По нашему мне нию, структура индивидуальной потребно сти может быть представлена совокупнос тью таких ценностей, как функциональная, социальная, эмоциональная, эпистемиоло гическая, экономическая, а также условная. Внутреннее конкурентное преимуще ство составляет возможность организации обеспечить более низкий по сравнению с конкурентами уровень издержек при сопо ставимом уровне ценности, предлагаемой конурентами. Понятие внутреннего конкурентного пре имущества очень тесно связано с понятием эффективности производства. Эффектив ность производства в целом является фун кцией операционной эффективности всех видов деятельности организации в цепочке создания ценности. Организации достаточно сильно разли чаются между собой по эффективности производства. Одни компании извлекают больше пользы из своих факторов произ водства, чем другие: внедряют прогрес сивные технологии, сокращают или исклю чают непроизводственные затраты, доби ваются лучшей мотивации работников, до биваются преимуществ в управлении от дельными видами деятельности или всей деятельностью в целом. Однако в последнее десятилетие практи ка конкурентной борьбы в странах с разви той рыночной экономикой и, в какойто сте пени, в России показала, что достижение высокой операционной эффективности да леко не всегда позволяет сформировать 69
