ВНУТРИЗАВОДСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ
advertisement
Н.И. Новицкий А.А. Горюшкин А.В. Кривенков ВНУТРИЗАВОДСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ ПРЕДПРИЯТИЯ Под редакцией профессора Н.И. Новицкого Учебное пособие Москва 2016 УДК 338.42(075.8) ББК 65.290-2я73 В60 Резензенты: В.А. Шабалина, к.э.н., доц. кафедры организации машиностроительного производства Уральского федерального университета имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, г. Екатеринбург; А.К. Феденя, к.э.н., проф. кафедры менеджмента Белорусского государственного университета информатики и электроники, академик Международной академии наук и практики организации производства, г. Минск Авторы: Н.И. Новицкий, А.А. Горюшкин, А.В. Кривенков В60 Внутризаводское планирование и менеджмент предприятия : учебное пособие / колл. авторов ; под общ. ред. проф. Н.И. Новицкого. – М. : РУСАЙНС, 2016. – 170 с. ISBN 978-5-4365-0584-8 DOI 10.15216/978-5-4365-0584-8 Рассматриваются теоретические и методологические основы внутризаводского планирования и менеджмента предприятий машиностроения и радиоэлектронного приборостроения в условиях рыночной экономики. В особые разделы выделены: 1. Внутризаводское планирование, 2. Менеджмент предприятия. В первом разделе рассматриваются: сущность и структура системы внутризаводского планирования; стратегическое планирование на предприятии; тактическое планирование; оперативно-производственное планирование с учетом типов производства. Во втором разделе рассматриваются: сущность и содержание менеджмента предприятия; методические основы менеджмента; принципы, стратегия, тактика, система методов менеджмента; кадровый потенциал системы менеджмента; организационные основы менеджмента; технологические основы менеджмента; информационное обеспечение менеджмента; механизация и автоматизация управленческих работ. Пособие предназначено для студентов, магистрантов, аспирантов и преподавателей экономических вузов и факультетов, руководителей предприятий и лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью. УДК 338.42(075.8) ББК 65.290-2я73 ISBN 978-5-4365-0584-8 © Колл. авторов, 2016 © ООО «РУСАЙНС», 2016 ВВЕДЕНИЕ Планирование является важнейшей функцией управления (менеджмента), а внутризаводское планирование – важнейшей функцией менеджмента предприятия, которая, так же как и менеджмент, видоизменяется в процессе развития экономики. Вся история развития экономики свидетельствует, что планирование является мощным средством менеджмента, как на макро, так и на микро уровне. Но оно эффективно только в том случае, если применяется, во-первых, в соответствии объективными условиями развития экономики и, во-вторых, в комплексе с другими средствами и методами менеджмента. Планирование органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. При подготовке данного учебного пособия были использованы материалы последних публикаций из отечественных и зарубежных изданий, а также практики внутризаводского планирования на отечественных предприятиях. Учебное пособие «Внутризаводское планирование и менеджмент предприятия» подготовлено в соответствии с Государственным образовательным стандартом высшего профессионального образования Российской Федерации и состоит из двух разделов. Первый раздел «Внутризаводское планирование» содержит сведения: о системах внутризаводского планирования; о сущности и содержании стратегического и тактического планирования; о системах оперативно-производственного планирования и особенностях внутризаводского планирования в, различных типах производства. Второй раздел «Менеджмент предприятия» содержит сведения: о сущности и понятии менеджмента предприятия; использовании методологических основ менеджмента; принципах и методах менеджмента; целевом и функциональном подходах к организации; формировании организационных структур менеджмента предприятия; технологии выработки и реализации управленческих решений; особенностях управления персоналом. Учебно-методическая цель написания данного пособия состоит в том, чтобы обеспечить студентов высших учебных заведений необходимым теоретическим и практическим материалом по основным вопросам внутризаводского планирования и менеджмента предприятия. Авторами разделов, глав и отдельных параграфов являются: 1. Новицкий Н. И., профессор кафедры менеджмента Белорусского государственного университета информатики и радиоэлектроники – введение, раздел 1. гл. 1 – 5, раздел 2, гл. 6, 9, 11, список использованной литературы. 3 2. Горюшкин А. А., преподаватель кафедры экономики Белорусского государственного университета информатики и радиоэлектроники – раздел 2, гл. 7, 8, 12. 3. Кривенков А. В., старший преподаватель кафедры менеджмента Белорусского государственного университета информатики и радиоэлектроники – раздел 2, гл. 10. 4 РАЗДЕЛ 1. ВНУТРИЗАВОДСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Глава 1. Предприятие как объект внутризаводского планирования 1.1. Предприятие как объект организации, планирования и менеджмента Основы любой экономики, в том числе и рыночной, составляет производство – это изготовление продукции, выполнение работ, оказание услуг. Формой организации производства является предприятие. Согласно Гражданскому кодексу Российской Федерации (ст. 132) предприятие – это имущественный комплекс, используемый для осуществления производственной и предпринимательской деятельности. При этом имеется в виду, что этот комплекс обладает известным социальным, производственно-техническим, организационно-административным единством и финансово-экономической самостоятельностью. Социальное единство предполагает формирование трудового коллектива, состоящего из разных социальных групп (управленческого персонала, инженерно-технических работников и служащих, рабочих), для достижения поставленной цели перед предприятием. Производственно-техническое единство предусматривает: соответствие располагаемого технологического оборудования и имеющихся производственных площадей характеру производства определенной продукции; последовательную связь и законченность всех технологических процессов; единство технического и производственного руководства в лице главного инженера, являющегося первым заместителем директора предприятия. Организационно-административное единство предполагает единство трудового коллектива, занятого на предприятии производственно-хозяйственной деятельностью, наличие единого управленческого аппарата, а так же наличие общего для всего предприятия плана, учета и отчетности, баланса предприятия (объединения). Во главе предприятия как совокупности составляющих его производственных единиц (цехов, участков, служб и т.д.) стоит директор (ген. директор, управляющий) осуществляющий на основе принципа единоначалия руководство всеми сторонами его деятельности. 5 Финансово-экономическая самостоятельность предполагает единство материальной базы предприятия в виде имущественных и денежных ресурсов, рентабельность работы на основе хозяйственного расчета, соблюдение режима экономии и получение максимальной прибыли. Исходя из сказанного, предприятие – это целостная производственно-хозяйственная единица, обладающая определенной законом экономической и административной самостоятельностью, т.е. правами юридического лица, организационно-техническим, экономическим и социальным единством, обусловленным общностью целей деятельности: производством и реализацией продукции, работ и услуг и получением максимальной прибыли. Главными задачами предприятия являются удовлетворение общественных потребностей (спроса) в его продукции, услугах и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов членов трудового коллектива предприятия и интересов собственника имущества. Виды предприятий. В соответствии с формами собственности могут быть созданы и действовать предприятия следующих видов: основанные на государственной собственности; основанные на коллективной собственности (кооперативные предприятия, акционерные предприятия, акционерные общества на базе приватизированных предприятий, предприятия общественных организаций, предприятия религиозных организаций и др.); основанные на собственности граждан – индивидуальные, семейные и др. частные предприятия, товарищества, общества с ограниченной ответственностью, основанные на совместной собственности с иностранными юридическими и физическими лицами; арендные предприятия и др. Предприятия могут на добровольных началах создавать различные объединения по отраслевому или территориальному признаку. В частности – это производственные и научно-производственные объединения, фирмы, компании, корпорации, консорциумы, концерны, тресты, картели, синдикаты и др. Следует отметить, что самостоятельность предприятия определяется понятием "юридическое лицо". Дословно это положение трактуется следующим образом: юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком. 6 1.2. Организация внутризаводского планирования Всей деятельностью предприятия руководит директор или генеральный директор, если это производственное или научно-производственное объединение. Главные функции менеджмента предприятия: планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование возлагаются на экономическую службу предприятия, возглавляемую зам. директора по экономическим вопросам. В состав экономической службы предприятия, как правило, входят: планово-экономический отдел (ПЭО); отдел материально-технического обеспечения (ОМТО); производственно-диспетчерский отдел (ПДО) и производственно-диспетчерские бюро (ПДБ) цехов; отдел труда и заработной платы (ОТиЗП), финансовый отдел (ФО), отдел сбыта готовой продукции (ОСГП), служба маркетинга (СМ) и экономические группы специалистов в технических подразделениях предприятия, например, в отделах главного конструктора (ОГК) и главного технолога (ОГТ), в отделах главного механика (ОГМ) и главного энергетик (ОГЭ), отделе капитального строительства (ОКС), метрологии, стандартизации, рационализации и изобретательства и др. Так как в отечественной практике внутризаводское планирование носит децентрализованный характер и рассредоточено практически по всем функциональным отделам предприятия, руководство работой по технико-экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляется ПЭО. Он на основе прогноза развития предприятия и разработанных локальных планов подразделениями экономической службы предприятия разрабатывает стратегические и тактические планы и контролирует их исполнение. Прогнозы используются в планировании двояким образом: во-первых, как составная часть самого планирования; вовторых, как предплановая стадия, представляющая собой разработку многовариантной гипотезы о будущем состоянии и развитии объекта производства. Как правило, главной задачей прогнозирования на промышленном предприятии является прогнозирование его технического развития (изменения спроса номенклатуры и объемов производства продукции на длительный период, совершенствование техники и технологии собственного производства). Кроме того, ПЭО организует проведение комплексного экономического анализа деятельности предприятия, принимает участие в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, эффективному использова7 нию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства. Важнейшими задачами ПЭО также являются организация и совершенствование внутрипроизводственного хозяйственного расчета, разработка цен на продукцию и услуги предприятия. Для выполнения разнообразного вида работ в состав ПЭО могут входить следующие структурные подразделения: секторы, бюро, группы технико-экономического планирования; себестоимости; цен; экономического анализа; учета и статистики; калькуляции, нормативов и др. Одно из важнейших мест в разработке планов предприятий занимает ОМТО, который реализует весь комплекс задач по своевременному, полному и комплексному обеспечению предприятий продукцией производственно-технического назначения. Основу организационного построения ОМТО составляют четко и обоснованно разграниченные функции управления материально-техническим обеспечением в конкретных условиях производственного предприятия. Эти функции включают: планирование материально-технического обеспечения на основе баланса обоснованной совокупной потребности и покрытие ее ресурсами из различных источников; установление рациональных хозяйственных связей по поставкам продукции на предприятие в необходимых объемах и в нужные сроки; организацию и планирование обеспечения производственных предприятий, цехов, участков и других подразделений продукцией производственно-технического назначения; оперативное регулирование движения материальных ресурсов на основе строгого учета и контроля; контроль использования материальных ресурсов и принятие мер по повышению их эффективности на предприятии; совершенствование организации материально-технического обеспечения на предприятии на основе последних достижений науки и практики. Для выполнения указанных выше функций в ОМТО, как правило, выделяются бюро или группы, за которыми закрепляются определенные функции, к ним относятся: плановое бюро (группа); товарное бюро по видам продукции (группа); диспетчерское бюро (группа); центральные заводские склады по видам материалов; склады предприятия №1; склады предприятия №2 и др. 8 ОСГП при разработке планов предприятий решает, как правило, следующие задачи: изучает текущую и перспективную потребность производимой их заводом продукции и предъявляемые потребителями требования к ее качеству и потребительским свойствам; изучает полноту и своевременность обеспечения предприятия заказами, заключенными договорами на изготавливаемую продукции, с увязкой удовлетворения спроса и высокоэффективного использования производственных мощностей предприятия; соблюдение государственной дисциплины при организации поставок продукции в соответствии с действующими нормативными актами и заключенными договорами; повышения производительности труда и снижения удельных затрат в сбытовой деятельности при повышении ее качества и эффективности; формирование совместно с техническими, опытно-экспериментальными и научными органами предприятия и отрасли информации о текущей и перспективной потребности в традиционных и новых изделиях, производимых на предприятии, и о предъявляемых к ним потребителями требованиях; издание информационных материалов о технико-экономических параметрах и областях возможного применения выпускаемой и осваиваемой предприятием продукции; формирование заказов и осуществление мероприятий по обеспечению своевременной реализации всего объема производимой продукции; разработка планов реализации готовой продукции при согласовании объемов, номенклатуры и сроков поставок в соответствии с действующим порядком; оформление хозяйственных договоров с потребителями, снабженческо-сбытовыми органами, внешнеторговыми организациями на поставку им продукции и оказание технических услуг; организацию учета и контроля за ходом выполнения планов реализации готовой продукции и составление отчетности; разработку плановых заданий для подразделений ОСГП, обеспечивающих согласованность и координацию их работы с работой других служб и производственных подразделений предприятия; подготовку и проведение мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности на основе повышения производительности и качества труда и эффективности работы ОСГП. 9 Для выполнения, указанных выше функций, в ОСГП выделяются функциональные бюро или группы специалистов, в частности: планово-экономическое бюро; техническое бюро (группа); бюро (группа) изучения спроса и рекламы; бюро (группа) планирования поставок; товарные бюро (группы); диспетчерское бюро (группа); машинописное бюро; склады готовой продукции и участки комплектации и отгрузки изделий. Следует отметить, что в настоящее время на большинстве промышленных предприятий страны в составе экономической службы предприятий появилась служба маркетинга (СМ), и это правильно, она стала необходимой в рыночной экономике, но она привела к повышению себестоимости продукции и снижению эффективности производства, так как стала дублировать функции ОМТО и ОСГП, этого допускать нельзя. Завершающий этап внутризаводского планирования является оперативно-производственное планирование, осуществляемое ПДО. Оно органически связано с технико-экономическим планированием и основано на производственной программе, разработанной ПЭО. ПДО, совместно с ПЭО, распределяют перспективные комплексные планы предприятий по годам планового периода, а так же по кварталам и месяцам и доводят их до цехов предприятия, то есть, осуществляет межцеховое оперативное планирование, которое включает установление цехам взаимосвязанных производственных заданий, вытекающих из производственного перспективного плана предприятия и координируют работу цехов по выполнению плановых заданий. В цехах завода внутрицеховое оперативное планирование выполняют производственно-диспетчерские бюро (ПДБ), оно охватывает организацию выполнения производственных заданий, установленных цехам, путем их доведения до производственных участков и рабочих мест; разработку календарных планов-графиков и оперативных заданий на короткие отрезки времени (декадные, недельные, сменно-суточные), а также текущую работу по оперативной подготовке производства, оперативному контролю и регулированию хода производства. Планированием трудовых ресурсов на предприятии занимаемся ОТиЗП. Как правило, он разрабатывает следующие показатели: численность и структуру кадров работающих; производительность труда; оплату труда работающих; потребность в рабочей силе; сокращение применения ручного труда; кадровый резерв на выдвижение; нормы времени, выработки, трудоемкости производственной программы, длительность производственного цикла и др. Кроме того, ОТиЗП проводит 10 работу по организации труда, заработной платы и нормирования труда на предприятии, внедряет прогрессивные формы оплаты. Главная бухгалтерия предприятия – ведет бухгалтерский учет производства, контролирует расходование средств и соблюдение финансовой дисциплины, составляет отчеты и балансы проводит расчеты с работниками предприятия. ФО на предприятии ведает всеми финансовыми средствами и осуществляет его финансовое планирование. Формой финансового планирования является баланс доходов и расходов, составление которого призвано, с одной стороны, обеспечить предприятие необходимыми для его производственно-финансовой деятельности денежными ресурсами, выявить внутрихозяйственные резервы и повысить эффективность производства, а с другой – определить исходя из плановых заданий по развитию производства взаимоотношения с государственным бюджетом, кредитными организациями по распределению и перераспределению части чистого дохода. Составлению баланса доходов и расходов предшествует анализ хозяйственно-финансовой деятельности за отчетный период, что дает возможность выявлять резервы роста производительности труда, снижения материальных затрат, улучшения использования имеющихся производственных мощностей. Финансовые перспективные планы разрабатываются на 3-5 лет и годовой период с поквартальной разбивкой. Годовые балансы доходов и расходов предприятий ежегодно уточняются в связи с ходом выполнения перспективных планов. Доходы предприятий формируются за счет выручки от реализации продукции и предоставления услуг, амортизационных отчислений, бюджетных ассигнований, заемных средств и других поступлений, предусмотренных финансовым планом. Для руководства строительно-монтажными работами, осуществляемыми хозяйственным способом, на предприятиях создаются управление или отдел капитального строительства (УКС или ОКС). Формы хозяйственного руководства и порядок финансирования могут быть различными в зависимости от объемов работ. Договор на выполнение работ заключается заказчиком с генеральным подрядчиком, либо с поставщиком оборудования, обеспечивающим поставку комплектного оборудования высокой заводской готовности, проведение его монтажа, пусконаладочных работ и сдачу заказчику в установленном порядке. Руководствуясь необходимостью, УКС или ОКС составляет перспективный план с учетом задач развития, повышения технического уровня и эффективности производства и входящих в него единиц на 11 планируемый период на основе плана-прогноза реконструкции и технического перевооружения действующего производства, глубоких технико-экономических проработок развития производства и ближайших перспектив технического прогресса. Задачи перспективного плана конкретизируются и уточняются в годовых планах с учетом выполнения плана за предшествующий год, задач на предстоящий плановый год и имеющейся проектно-сметной документации. Экономические группы других подразделений участвуют в разработке мероприятий, составляют календарные планы-графики на их исполнение, осуществляют технико-экономическое обоснование и контроль за своевременностью их исполнения. 1.3. Организационные формы планирования Внутризаводское планирование, как одна из главнейших функций менеджмента предприятия, может иметь следующие организационные формы: с централизованными функциями планирования; с децентрализованными функциями планирования. Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования. На предприятии (объединении) с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается служба планирования, называемая ПЭО (может быть несколько иначе, например, отдел планирования и контроля). Она подчиняется генеральному директору, директору или зам. директора по экономическим вопросам, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. На предприятиях, которые входят в структуру производственного объединения (фирмы) на правах производственных единиц, имеются отделы производственного контроля, в функции которых входит распределение заказов, обеспечение своевременной доставки в цеха материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также выполнение оперативного контроля за ходом выполнения плана. При централизованной системе планирования легче координировать работу подразделений предприятий или предприятий, входящих в объединение. Однако с расширением масштабов деятельности предприятий (объединений), усилением процесса диверсификации и появлением многоотраслевых организаций планировать их работу из одного центра становится затруднительным. При децентрализованной системе внутризаводского планирования плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне 12 высшего руководства предприятием (объединением) центральная служба планирования занимается разработкой только долгосрочных перспективных планов. В каждом производственном отделении или предприятии объединения имеются свои отделы производственного планирования и контроля, занимающиеся среднесрочным (перспективным) и краткосрочным (текущим) планированием. В цехах и на производственных участка, создаются планово-экономические и диспетчерские бюро. Которые занимаются оперативным планированием производства. Оперативное планирование включает календарное планирование и оперативное регулирование (диспетчеризацию). Основной задачей календарного планирования является детализация заданий (показателей) краткосрочного (годового) плана по исполнителям (участкам, бригадам, рабочим местам) и срокам (небольшим периодам – месяцам, декадам, неделям, суткам, сменам, часам) с целью равномерного выполнения производственного плана. Диспетчеризация призвана обеспечивать слаженность и бесперебойность работы всех звеньев предприятия. Степень децентрализации функций планирования на предприятиях (производственны объединениях) может быть различной. Основная работа по перспективному планированию производится в планово экономических подразделениях на втором уровне. В этом случае на центральную службу планирования возлагаются функции разработки общей стратегии предприятия (объединения), координации и контроля за работой плановых служб подразделений предприятия и плановых служб предприятий объединения и проверки состояния текущих финансовых расходов подразделений и предприятий объединения. Различные подходы могут быть и при создании плановых отделов в производственных подразделениях или на предприятиях, входящих в объединение. На крупных производственных объединениях с децентрализованной системой планирования, а также на крупных предприятиях, эти отделы носят название «Отдел производственного планирования и контроля» и чаще всего такой отдел состоит из трех секторов: 1) производственного планирования; 2) производственного контроля; 3) контроль над производственными запасами. Каждый сектор состоит из нескольких групп. Сектор производственного планирования включает следующие группы: 1) группа производственного бюджета, осуществляет регистрацию поступающих заказов и производит основные плановые калькуляционные расчеты, составляет производственный план с указа13 нием срока исполнения заказов; 2) группа учета производственных запасов, регистрирует в картотеке поступление и наличие сырья, материалов, полуфабрикатов, деталей и т.д.; 3) группа планового внедрения новых производственных методов, следит за поступающими на рынок новыми материалами и за всеми изменениями в технологии производства; 4) группа по учету загрузки машин, станков ведет статистику использования всех видов оборудования; 5) специальное конструкторское бюро разрабатывает новые виды инструментов, оснастки и планирует их производство; 6) бюро по составлению производственных заданий подразделениям предприятия и для каждого работника; 7) группа учета затрат времени занята подсчетом затрат времени, требующего на выполнение производственных операций; времени неэффективного использования оборудования; времени простоев каждого станка. Сектор производственного контроля призван обеспечивать выполнение производственного плана, плана закупки материалов и плана сбыта готовой продукции. Этот сектор включает следующие группы: 1) диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов, занимается размещением поступающих заказов по цехам и производственным участкам; 2) центр обеспечения доставки сырья, материалов, комплектующих изделий, деталей в производственные цеха, он устанавливает производственные связи между производственными подразделениями и следит за своевременными поставками материальных ценностей в цеха в соответствии с оперативными планами; 3) группа по выявлению возможностей повышения эффективности труда работающих, она занимается хронометражем производственных операций и фотографией рабочего дня; 4) транспортная группа, она осуществляет контроль выполнения графиков всех транспортных перевозок, включая подвоз материалов и отправку готовой продукции. Сектор контроля над производственными запасами состоит чаще всего из пяти групп: 1) группа управления работой складов, она контролирует регистрацию поступающих на склад производственных материалов их хранение и выдачу со склада в производство; 2) группа контроля над уровнем производственных запасов, она следит за всеми изменениями складских запасов и контролирует своевременность закупки сырья, материалов и комплектующих изделий; 3) группа закупки, она составляет заказы на сырье, материалы, комплектующие изделия и отправляет их на соответствующие предприятия – поставщики; 4) группа приема проверяет, насколько отгружаемые поставщиками сырье, материалы, комплектующие изделия соответствуют спецификациям. Работники группы выявляют бракованные материальные ценно14 сти; 5) группа стандартизации, унификации и нормализации изыскивает возможности сокращения номенклатуры отдельных видов материалов, что облегчает и удешевляет хранение производственных запасов. 1.4. Роль и место внутризаводского планирования в менеджменте предприятия Первой и основополагающей стадией менеджмента любой целесообразной деятельности является процесс подготовки цели и нахождение способов ее достижения. Именно к стадии постановки цели относятся предвидение, прогнозирование и планирование. Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия. Процесс менеджмента предприятия складывается из множества функций. В их число входят: прогнозирование и планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование (рис. 1.1). Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Рис. 1.1. Связь внутризаводского планирования с другими функциями менеджмента Функции менеджмента предприятия всегда направлены на достижение, поставленной цели. Поскольку цель менеджмента предприятия формируется в рамках функции «планирование – прогнозирование» можно сказать, что данная функция в системе функций менеджмента предприятия является центральной. 15 Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач менеджмента производства, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Функция прогнозирования в управленческом цикле предшествует функции планирования и ставит своей целью научное предвидение развития производства, а также поиск решений,, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования. Функция организации менеджмента направлена на создание или развитие структуры хозяйственной системы. В зависимости от объекта различают организацию производства, труда, менеджмента. Организация включает регламентацию отдельных элементов процесса менеджмента (стадии управленческого цикла, процедуры и операции менеджмента), установление времени выполнения работ, состава исполнителей, прав, ответственности, технического и информационного обеспечения и т.п. Функция координации заключается в обеспечении необходимой согласованности действий работников. Цель координации – устранить параллелизм и дублирование в работе. Функция регулирования состоит в сохранении режима функционирования хозяйственной системы. В силу различных причин производство может отклоняться от заданных параметров. В этих условиях путем регулирования устраняются отклонения и обеспечивается нормальное протекание производственных процессов. Функции учета, анализа и контроля позволяют осуществлять сбор информации о состоянии хозяйственной системы, анализ комплексного изучения производственно-хозяйственной деятельности с целью контроля и повышения эффективности функционирования производства путем выявления и мобилизации имеющихся резервов. Роль контроля как функции менеджмента обусловлена тем, что он является средством осуществления обратной связи в системе менеджмента предприятия. Функция активизации – это интенсификация трудовой и общественной деятельности работников на основе повышения творческого потенциала личности и коллектива. Активизация достигается комплексным применением методов морального и материального стимулирования 16 Перечисленные функции менеджмента носят название общие. Кроме них в системе менеджмента выделяются конкретные функции, которые учитывают влияние на них объекта менеджмента, что находит свое отражение в объекте и предмете планирования. Процесс планирования проходит через четыре этапа: 1. Разработка общих целей; 2. Определение конкретных, детализированных целей на заданный период; 3. Определение путей и средств их достижения; 4. Контроль, за достижением, поставленных целей, путем сопоставления плановых и фактических показателей, и корректировку целей. Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия. Оно осуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие предприятия в перспективе. Как правило, планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Поэтому планирование носит вероятностной характер. В этой связи, часто приходится прибегать к методам импровизации. Соотношения между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, среди которых можно выделить: полноту и достоверность информации о внешней среде и внутренней структуре предприятия; личностные качества, специальные знания, склонность к риску и гибкость плановых работников; мотивацию (гармонизацию желаний и интересов исполнителей с целями плановых решений); правомерность (собственные возможности, и представленные плановому работнику, специальные средства, должны позволить осуществить все мероприятия, связанные с подготовкой и реализацией планового решения); информированность (лица, которым поручена подготовка плана, должны знать цели и особенности принятия и реализации планового решения); допустимость (мероприятия, предусмотренные плановым решением, не должны нарушать норм права и морали); наличие формализованного инструментария планирования: экономико-математических моделей, ЭВМ, технических средств и т. д. Процесс планирования характеризуется рядом специфических черт. Во-первых, планирование имеет две стороны: социальноэкономическую и организационно-техническую. 17 Социально-экономическая сторона определяется социальноэкономическими условиями общества. Организационно-техническая сторона обуславливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Поэтому сущность планирования производства необходимо оценивать с двух позиций: его организационно-технических характеристик и социально-экономических условий. Во-вторых, планирование как элемент менеджмента носит информационный характер. Информационная сущность процесса планирования хорошо просматривается на примере стадий цикла планирования (рис. 1.2). В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулировка проблем (включает сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы и весь цикл планирования повторяется. В-третьих, планирование на предприятии выступает, как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий. Рис. 1.2. Информационный цикл планирования 18 Известно, что создание системы планирования на предприятии требует определенного объема затрат, но опыт показывает, что эффект от рациональной организации производства всегда выше этих затрат. 1.5. Внутризаводское планирование как наука и вид деятельности Внутризаводское планирование как самостоятельная отрасль знаний является наукой, специализированным видом управленческой деятельности на предприятии. Под наукой следует понимать сферу человеческой деятельности, функцией которой является выработка и теоретическая систематизация объективных знаний в области планирования и управления производственно-хозяйственной деятельностью на предприятии. Понятие внутризаводское планирование как наука включает: деятельность определенной группы людей по получению новых знаний; результат этой деятельности (сумма полученных к данному моменту научных знаний в данной области). Цели внутризаводского планирования как науки – описание, объяснение и предсказание процессов и явлений в системе производственно-хозяйственной деятельности (теоретическое отражение действительности). Внутризаводское планирование как наука представляет собой совокупность систематизированных знаний о закономерностях формирования и планомерного функционирования различных хозяйственных систем. Данная наука планирования многоотраслевая. Отдельные ее разделы, например, оперативно-календарное планирование, в настоящее время, весьма подробно разработано. Менее подробно разработано стратегическое и тактическое планирование на предприятии. Тем не менее, роль науки внутризаводское планирование, как и потребность в ней со стороны производства постоянно возрастает. К факторам, обуславливающим возрастающую роль науки можно отнести: рост числа управленческих кадров, который усиливает требования к уровню организации его работы и подготовки; рост масштабов общественного производства, усложнение хозяйственных связей, что требует улучшения координации процессов производства, распределения и потребления; расширение и усложнение международных связей предприятий; 19 изменение методов хозяйствования в связи с переходом к рыночным отношениям: развитие научно-технического прогресса; морально-политические аспекты, связанные с преодолением застоя в общественной жизни и повышением материальной и моральной заинтересованности. Внутризаводское планирование как наука имеет свои предмет, объект и методы исследований. В качестве предмета науки (не путать с предметом планирования производственно-хозяйственной деятельности) выступают отношения, которые складываются между участниками производственного процесса по поводу устранения и реализации приоритетов, целей, пропорций и комплекса мероприятий. Эти отношения проявляются в: кооперации труда различного вида и масштаба; производственно-хозяйственных процессах, совершающихся в экономических системах. Внутризаводское планирование охватывает все сферы деятельности на предприятии. В каждой из них люди упорядочивают свою деятельность. Однако основу существования коллектива трудящихся составляет материальное производство. Отношения по поводу производства определяют общественное бытие людей. Внутри общественного производства решающая роль принадлежит его главной сфере – непосредственному производству, которое является объектом данной науки. Следует отметить, что планирование на уровне предприятия или даже отрасли не охватывает всей совокупности экономических связей и отношений, которые выявляются на макро - уровне в системе народнохозяйственного оборота. Внутризаводское планирование как наука имеет собственные методы исследований. Метод дает вытекающее из теории науки описание того, как должна проявляться научная и практическая деятельность людей в сфере ее приложения. Методы науки планирования призваны выработать систему различных средств и приемов изучения и обобщения явлений действительности в области планирования в социально – экономических объектах. В состав методов науки планирования входят: 1. Конкретно-исторический подход. Метод предусматривает изучение отношений планирования как процессов, находящихся в стадии развития и изменения под влиянием действующих на них факторов. Все процессы планирования рассматриваются в тесной связи с конкретной исторической обстановкой той или иной страны. 20 2. Системный подход. Позволяет подходить к исследованию количественных и качественных параметров протекания вероятностных процессов в сложных социально – экономических системах с системных позиций. Системный подход предполагает, во-первых, рассмотрение системы планирования производства как единого целого, со своими законами развития и, во-вторых, возможность расчленения системы на подсистемы и исследования их взаимодействия, поскольку каждая подсистема воздействует как на все другие подсистемы, так и на систему в целом. Тем самым создается возможность вскрыть закономерности и связи подсистем, их соотношение и субординацию, дать не только качественные, но и количественные оценки. 3. Комплексный подход. Так же, как и системный, предполагает рассмотрение явлений в их связи и зависимости. Однако комплексный подход является более широким понятием, поскольку реализуется с помощью системного подхода. Комплексный подход предусматривает: а) совместное использование методов исследований нескольких наук; б) рассмотрение всей совокупности целей планирования по уровням; в) рассмотрение различных проблем планирования с точки зрения временных интервалов. 4. Эксперимент. Представляет собой метод поиска или уточнения взаимосвязи социально – экономических явлений опытным путем. В планировании эксперимент, как и моделирование, служит для апробации намеченных решений. 5. Моделирование. Сущность моделирования заключается в создании такого аналога планируемого процесса, в котором отражены его важнейшие, с точки зрения цели исследования, свойства и опущены его второстепенные черты. 6. Методы специальных исследований. В планировании имеются процессы, поддающиеся количественному измерению. Есть и такие, которые не поддаются количественной оценке. Оценки таких явлений требуют проведения социологических или других исследований. Задачи теории планирования: объяснять (исследовать) механизм отношений, возникающих в производстве в процессе планирования; находить пути и способы эффективного решения конкретных хозяйственных задач; изучать и разрабатывать пути комплексного применения методов воздействия на людей в процессе планирования производства. Планирование также является специализированным видом управленческой деятельности, широко распространенным в производстве (внутризаводское планирование). Внутризаводское планирование, как особый вид управленческой деятельности, обеспечивает целенаправленность и 21 согласованность работы всех участников производственного процесса. Оно обособилось в самостоятельный вид деятельности в ходе разделения труда в производстве, возникновения кооперации труда и увеличения масштабов производства. Таким образом, необходимость совершенствования планирования вообще и внутризаводского планирования в частности, обусловлена несоответствием структуры сложившейся системы планирования, рыночному механизму хозяйствования. Вопросы для самоконтроля 1. Роль и место внутризаводского планирования. 2. Организационные формы внутризаводского планирования. 3. Какие подразделения входят в экономическую службу предприятия, их функции, содержание и взаимосвязи между ними? 4. Назовите этапы процесса планирования 5. Что является предметом науки планирования? 6. Что является объектом науки планирования? 7. Связь внутризаводского планирования с другими функциями. 8. Информационные циклы внутризаводского планирования. 9. Раскройте суть методов науки планирования 10. Раскройте смысл централизованной и рыночной концепции планирования 22 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение............................................................................................ 3 Раздел 1. Внутризаводское планирование.................................. 5 Глава 1. Предприятие как объект внутризаводского планирования ............................................................................................. 5 1.1. Предприятие как объект организации, планирования и менеджмента .................................................................... 5 1.2. Организация внутризаводского планирования ....................... 7 1.3. Организационные формы планирования ............................... 12 1.4. Роль и место внутризаводского планирования в менеджменте предприятия.................................................................... 15 1.5. Внутризаводское планирование как наука и вид деятельности .................................................................................... 19 Глава 2. Система внутризаводского планирования .............. 23 2.1. Сущность и структура системы внутризаводского планирования ............................................................................................. 23 2.2. Факторы, влияющие на выбор формы внутризаводского планирования .............................................................. 27 2.3. Основные принципы и методы планирования на предприятии .......................................................................................... 31 2.4. Объекты и предметы в системе внутризаводского планирования ............................................................................................. 34 Глава 3. Стратегическое планирование ................................... 39 3.1. Сущность и содержание стратегического плана на предприятии .......................................................................................... 39 3.2. Особенности стратегического планирования........................ 42 3.3. Порядок разработки стратегического плана предприятия ............................................................................................... 44 Глава 4. Тактическое планирование......................................... 49 4.1. Сущность и порядок разработки тактического плана предприятия ............................................................................................... 49 4.2. Структура тактического плана предприятия ......................... 51 Глава 5. Оперативно-производственное планирование ........ 57 5.1. Сущность содержание и виды оперативнопроизводственного планирования ........................................................... 57 5.2. Виды систем оперативно-производственного планирования ............................................................................................. 59 5.3. Оперативно-календарное планирование в единичном и мелкосерийном производствах ............................................................. 63 166 5.4. Оперативно-календарное планирование в серийном производстве .............................................................................................. 71 5.5. Оперативно-календарное планирование в массовом производстве .............................................................................................. 84 5.6. Организация производственной диспетчеризации ............... 89 Раздел 2. Менеджмент предприятия ......................................... 94 Глава 6. Общие понятия о менеджменте предприятия ......... 94 6.1. Сущность и основные понятия «менеджмент» ..................... 94 6.2. Содержание понятия «менеджмент» ..................................... 96 6.3. Цели и задачи менеджмента предприятия........................... 100 Глава 7. Методологические основы менеджмента предприятия ........................................................................................... 102 7.1. Производственное предприятие как сложная система менеджмента ............................................................................................ 102 7.2. Содержание управляемой и управляющей подсистем ....... 104 Глава 8. Принципы и методы менеджмента предприятия ........................................................................................... 107 8.1. Основные принципы менеджмента предприятия ............... 107 8.2. Система методов менеджмента предприятия ..................... 111 8.3. Административно-распорядительные методы менеджмента ............................................................................................ 112 8.4. Экономические методы менеджмента предприятия .......... 113 8.5. Социально-психологические методы менеджмента предприятия ............................................................................................. 117 Глава 9. Организационные основы менеджмента предприятия ........................................................................................... 120 9.1. Целевой подход к организации менеджмента предприятия ............................................................................................. 120 9.2. Функциональный подход и типовой состав функций менеджмента предприятия ..................................................................... 123 9.3. Формирование организационной структуры менеджмента предприятия ..................................................................... 127 9.4. Виды организационных структур менеджмента предприятия ............................................................................................. 130 9.5. Организационная структура менеджмента машиностроительного предприятия ...................................................... 134 9.6. Организационная структура менеджмента основного цеха машиностроительного завода...................................... 137 167 Глава 10. Организация управленческого труда ................... 141 10.1. Сущность и содержание управленческого труда .............. 141 10.2. Организация управленческого труда ................................. 143 Глава 11. Технологические основы менеджмента предприятия ........................................................................................... 147 11.1. Сущность и виды принятия управленческих решений .... 147 11.2. Процесс выработки и реализации управленческих решений .................................................................................................... 150 Глава 12. Управление персоналом в системе менеджмента предприятия .................................................................. 154 12.1. Формирование производственного коллектива на предприятии ........................................................................................ 154 12.2. Управление процессом мотивации в производственном коллективе ............................................................ 155 12.3. Управление конфликтами в производственных коллективах .............................................................................................. 159 Литература ................................................................................... 164
