Виктор САВОНЬВнутренний хозрасчет в банке
advertisement
Банкаўскi веснiк, ЛIПЕНЬ 2003 ìèêÄÇãÖçàÖ ÇÌÛÚÂÌÌËÈ ıÓÁ‡Ò˜ÂÚ ‚ ·‡ÌÍ ÇËÍÚÓ ëÄÇéçú CÓ‚ÂÚÌËÍ è‰Ò‰‡ÚÂÎfl 臂ÎÂÌËfl éÄé “ÅÂ΄‡ÁÔÓÏ·‡ÌÍ”, ͇̉ˉ‡Ú ˝ÍÓÌÓÏ˘ÂÒÍËı ̇ÛÍ Развитие банка практически всегда влечет за собой увеличение объема получаемых им доходов. Образно говоря, увеличивается размер “пирога”, который необходимо разделить между заинтересованными сторонами: государством в лице налоговых органов, кредиторами банка, его акционерами и сотрудниками. При определении доли государства банк руководствуется налоговым законодательством, при определении доли кредиторов — заключенными договорами, доля акционеров устанавливается решениями собраний акционеров. Однако ответ на вопрос, как разделить оставшуюся часть между работниками банка, до настоящего времени вызывает много споров. На начальном этапе развития банка, когда коллектив еще немногочислен, процесс разделения доходов между ними не вызывает 24 споров, так как оценка вклада каждого работника не считается настолько важной, чтобы для этого создавать специальные методики. Вопросы возникают при дальнейшем развитии банка, усложнении внутренних взаимосвязей, осознании необходимости повышения уровня управляемости банком. При этом важно учитывать как интересы отдельных подразделений, так и интересы банка в целом. В разрешении этого противоречия кроется одна из предпосылок успешного развития бизнеса конкретного банка. Коммерческие банки Республики Беларусь являются универсальными учреждениями, предоставляющими клиентам широкий спектр услуг — кредитно-депозитных, комиссионных и прочих. Все эти услуги предоставляют разные службы банка. Происходящие изменения в тарифной политике банка (а размер процентов по кредитам и депозитам — часть этой политики) влекут за собой необходимость совершенствования оплаты труда работников банка, в том числе анализ вклада каждого подразделения в общий финансовый результат. Однако следует весьма осторожно использовать результаты этого анализа. На данную проблему существуeт несколько несовпадающих точек зрения. Одна из них заключается в том, что в создании финансового результата участвуют все службы банка. Действительно, сложно привлечь клиентов низкими тарифами и скоростью обслуживания, если в помещении банка мусор и на полу следы обуви недельной давности, то есть немаловажна надлежащая работа технических служб. Также трудно привлечь клиента, если руководство банка опаздывает на запланированные встречи из-за плохой работы транспорт- ной службы банка. От работы управления автоматизации зависит своевременность и полнота клиентских платежей. Служба внутреннего аудита способствует выявлению недостатков в работе банка, предотвращению штрафов, созданию его положительного имиджа в финансовом секторе экономики. Отдел учета внутрибанковских операций выполняет функцию своевременных расчетов с поставщиками, что также определяет “доброе имя” банка, которое имеет свою неосязаемую оценку. Таким образом, каждое подразделение вносит свой вклад в общий финансовый результат. Существуют методики, предполагающие выставление счета одного подразделения другому за проделанную работу. Например, транспортный отдел выставляет счет управлению кредитования за поездку своего сотрудника к клиенту. Счет обоснован: автомобиль проехал определенное расстояние, в результате чего израсходовал некоторое количество топлива, самортизировал часть стоимости, а водитель отработал определенное время. Все это можно рассчитать. Однако на расходы какого подразделения отнести затраты, связанные с поездкой члена Правления на встречу с потенциальным клиентом — на расходы кредитного управления, где потенциальный клиент, возможно, получит в будущем кредит? А может, на расходы управления международных расчетов, через которое он будет проводить свои платежи? Или управления ценных бумаг, через которое потенциальный клиент будет покупать ценные бумаги на рынке? Или на расходы управления ресурсов, которое в дальнейшем будет размещать на рынке ресурсы, полученные за счет перевода счетов клиента в банк? Если же эти расходы относить на счет Банкаўскi веснiк, ЛIПЕНЬ 2003 ìèêÄÇãÖçàÖ Правления банка, то на его же счет следует отнести все доходы, связанные с переводом счетов и операций клиента в банк. Как в этом случае оценить расходы соответствующих подразделений по оказанию услуг клиенту — по чистой себестоимости или по себестоимости с учетом накладных расходов, в которые в том числе входят и расходы на содержание Правления? Отметим и тот факт, что внутренние счета служат яблоком раздора, поскольку подразделение, выставляющее счет, и подразделение, оплачивающее его, имеют разные представления о стоимости и эффективности оказанных услуг, по которым выставляется счет. Другим подходом является частичное или полное абстрагирование от расходов, связанных с оплатой услуг обеспечивающих подразделений. Аналитический подход применяется, например, в Европейском трастовом банке (Москва). В нем зарабатывающие подразделения разделены на четыре категории: “Дилинг“, “Клиентские операции” (к которым относятся депозитные и кредитные операции, операции по расчетно-кассовому обслуживанию и т. п.), “Ценные бумаги” и “Казначейство”. Доходы этих подразделений делятся согласно результатам их работы. На расходы же относятся прямые расходы, которые имеют документальное подтверждение. Все расходы, не имеющие документального подтверждения, относятся на пятое подразделение — “Банк”. Данный подход имеет свои преимущества, так как осуществляемые зарабатывающими подразделениями банковские операции рассматриваются как операции купли-продажи: купил у одного клиента ресурсы и продал их другому; заплатил за оказание услуги одному контрагенту и оказал такую же услугу другому по большей стоимости; приобрел у банка ресурсы и разместил их в другом банке; сформировал портфель долговых обязательств банка и под него — соответствующий портфель ценных бумаг. Однако из этого ряда выделяется “Казначейство”, наделенное только полномочиями по размещению уставного фонда банка в активные операции. В то же время, если весь уставный фонд банка использован для формирования основных средств, как материальных, так и нематериаль- ных, то Казначейство фактически остается не у дел. Между тем Казначейство в белорусских банках является бизнес-центром, в состав которого могут входить и управления, осуществляющие дилинговые операции, и управления, осуществляющие операции с ценными бумагами. Существенным недостатком этого подхода является вынужденная самоизоляция бизнес-центров, которые в таком случае будут работать только исходя из собственных потребностей: сами приобретать ресурсы для операций, сами размещать их и сами получать доходы. В таком случае исчезает целостность банка как организации, поскольку каждое подразделение “тянет одеяло” на себя. Банк развивается, приходят новые работники, далекие от корпоративной культуры, существующей в данной организации. Это создает определенные трудности. Так, даже дилеры банка, которые работают в нем с момента основания, при создании нового филиала склонны придерживаться корпоративной культуры головного банка. В результате они выступают не как представители банка, а как представители головного филиала. В силу сформировавшихся ранее взглядов им достаточно сложно осознать, что ответственность дилера головного банка распространяется за его пределы и охватывает интересы всего банка. Даже если головной банк несет в результате удовлетворения потребностей филиала убытки, а в целом банк получает от этого прибыль, дилеры не всегда понимают, что в условиях внутреннего хозрасчета такие действия осуществляются в общих целях. Следует также отметить, что любой бизнес-центр банка в условиях внутреннего хозрасчета комфортно чувствует себя только при равном объеме активов и пассивов. При отсутствии такого равенства встают вопросы: куда направлять излишек пассивов и активов; какое подразделение отвечает за необеспеченность активов соответствующими пассивами; кто отвечает за излишек пассивов и кто несет расходы, связанные с наличием этого излишка? Если же расходы относятся на блок “Банк”, то какой-то из бизнес-центров имеет дополнительную прибыль, не свя- занную с привлечением ресурсов? Одним из способов расчета внутренних доходов и расходов каждого подразделения является продажа ресурсов между подразделениями банка. В то же время сложность заключается именно в определении цены, по которой ресурсообразующие подразделения продают ресурсы активообразующим подразделениям. Если принимать за основу цены размер ставки рефинансирования Национального банка Республики Беларусь, то самыми прибыльными становятся подразделения, осуществляющие расчетное обслуживание клиентов банка, так как в результате они продают другим подразделениям остатки на расчетных (текущих) счетах. Существует и еще одна проблема: кто должен определять цену продажи ресурсов одного бизнесцентра другому. Согласно распространенному мнению это должно быть Казначейство. Но в таком случае что должно быть заложено в трансфертные цены, особенно в накладные расходы? Предполагается, что в стоимость ресурсов включаются процентные расходы, заработная плата работников, привлекающих ресурсы, прочие расходы и норма прибыли подразделения, которое привлекло ресурсы. Казначейство должно получать компенсацию расходов за работу, связанную с переразмещением ресурсов между бизнес-центрами. При определении критериев распределения накладных расходов также возникает множество вопросов, например: кто должен устанавливать эти критерии и на основании чего? Предполагается, что это должно быть Правление банка или планово-экономическое управление, наделенное соответствующими полномочиями (все зависит от структуры организации). Еще один вопрос: в какие активные операции распределять свободные пассивы бизнес-центров, особенно привлеченные управлением ресурсов? Само по себе это управление, на основе которого во многих банках создаются казначейства, не является подразделением, непосредственно образующим прибыль. Прибыль оно получает только от дилинговых и арбитражных операций (в том числе межбанковских кредитов овернайт), которые могут входить в компетенцию работников управле- 25 Банкаўскi веснiк, ЛIПЕНЬ 2003 ìèêÄÇãÖçàÖ ния как дополнительные к операциям по привлечению ресурсов. Как правило, определенные пассивные и активные счета в банке закреплены за конкретными управлениями. В таком случае, какое управление понесет расходы по счетам, закрепленным за одним управлением, если доходы по операциям, совершенным с использованием пассивов по этим счетам, получают другие управления? Не до конца определено также, кто должен нести расходы, связанные с привлечением и обслуживанием денежных средств физических лиц, то есть какое управление использует их в своих операциях. Для управления кредитования эти ресурсы могут быть очень дорогими. В то же время срочные депозиты физических лиц, особенно привлеченные на длительный срок, служат банкам и для поддержания ликвидности. В таком случае расходы должны относиться к органу, отвечающему за управление и состояние ликвидности в банке. Но, возможно, в конкретном банке этот орган не осуществляет активных операций, а соответствующие расходы следует отнести на блок “Банк”. Закрепление определенных счетов за управлениями влечет за собой создание настроения отдельной ячейки, причем связь ее целей с общими целями банка становится тем более непрочной, чем больше уровней управления существует в организации. Чем выше по служебной лестнице продвигается менеджмент банка, который был с самого начала ядром и исполнительной структурой банка, чем больше менеджеров среднего звена, которые не совсем близки по мировоззрению декларируемым целям организации, принимается на работу в банк, тем в меньшей мере связанной становится деятельность отдельного подразделения и банка в целом. Сотрудники отдельного подразделения в системе внутреннего хозрасчета фактически несут ответственность за результаты работы только своего подразделения, а внушить им необходимость получения большей маржи для покрытия накладных расходов банка становится проблематичным, так как имеются возражения — сократить подразделения, которые не приносят доходов. Весьма показательны в этом отно- 26 шении позиции кредитных управлений, которые при планировании своей работы обосновывают величину процентной ставки по кредитам средней стоимостью ресурсов банка, не учитывая иммобилизацию ресурсов с наиболее низкой стоимостью в активы, не приносящие процентного дохода. Таким образом, в банке должен существовать орган (или подразделение), который планирует и определяет работу банка исходя из общей картины развития. Каждый банк должен для себя решить, кто определяет цену ресурсов и кто их использует — разные подразделения или одно. Таким органом является, в частности, Казначейство, в обязанности которого входит обеспечение своевременного перелива ресурсов с одного доходного направления в другое и учет возможных направлений развития банка. Довольно существенным является также вопрос о распределении накладных расходов: каким образом их распределять — в зависимости от объема операций или от количества работающих в подразделении сотрудников (включать ли в это количество сотрудников “бэк-офиса” или только сотрудников “фронт-офиса”), или от количества площади, занимаемой соответствующим бизнес-центром, и т. д.? По нашему мнению, внедрению внутреннего хозрасчета должен предшествовать полный анализ исходного состояния привлеченных и размещенных ресурсов банка и составление карты, содержащей сведения о ресурсах и направлениях их размещения. В каждом банке существуют взаимосвязанные операции, то есть конкретные ресурсы могут быть привлечены под совершение конкретных операций. При анализе их следует выделить, чтобы получить более точное видение текущей ситуации. Следующим шагом является распределение уполномоченным органом источников ресурсов по направлениям размещения с учетом процентной стоимости и ликвидности (фондирование). Например, комитет может определить, что кредитные ресурсы, полученные за счет привлечения срочных депозитов физических и юридических лиц, направляются в кредит- ные операции. Этот же орган определяет цену продажи ресурсов одним подразделением другому, в которую входит себестоимость ресурсов на уровне подразделения, включающая заработную плату работников и другие прямые расходы, относящиеся к его деятельности. В определении цены продажи ресурсов возможны разные подходы. Например, следует объединить в единый блок управление расчетных операций, на которое относятся комиссионные доходы, полученные от осуществления расчетно-кассового обслуживания, и управление денежного обращения, включая службу перевозки денежных средств (инкассацию). Отметим, что служба инкассации для банков является самой затратной. Однако ее специалисты также обслуживают клиентов банка и должны пользоваться ресурсами, которые формируются за счет остатков на счетах клиентов банка. Затем плановое управление (плановый отдел) анализирует накладные расходы банка и определяет критерии распределения между бизнес-центрами банка. По нашему мнению, они должны распределяться в соответствии с объемами операционной прибыли за вычетом заработной платы и прочих прямых непроцентных расходов бизнес-центра. И тем не менее внутренний хозрасчет в банке и результаты анализа прибыльности каждого подразделения, на наш взгляд, могут являться материалом, на основании которого оценивается прибыльность отдельного направления, но не результат работы подразделения. В каждом бизнес-центре стоит иметь сотрудника, в обязанности которого будет входить расчет прибыльности этого подразделения исходя из получаемой им операционной прибыли, расходов на оплату труда и других расходов на ведение банковского дела. При внедрении хозрасчета следует помнить, что банк по своей сути — это единая организация, одна из составных частей которой может иногда поступиться своими доходами для получения результатов в будущем другой частью организации. Тем более что эти результаты могут быть значительно больше, чем объем ранее недополученных доходов.
