Топ 10 наиболее известных внедрений производственной
advertisement
АПРЕЛЬ – ИЮЛЬ 2013 Г. № 2 (11), АПРЕЛЬ-ИЮЛЬ 2013 г. НАД ПРОЕКТОМ РАБОТАЛИ: ПОДДЕРЖКА ПРОЕКТА «ФАБРИКА ЖУРНАЛОВ» В се начинается с мечты. И даже небольшие изменения способны создавать великие компании. Эти две старые истины как нельзя лучше подтверждают истории множества корпораций с мировым именем. Например, корпорации Mars. Дело было так. Форрест Марс, разругавшись в пух и прах со своим папашей Фрэнком Марсом, отбыл на Туманный Альбион, движимый мечтой стать самым великим в мире кондитером и не забыв прихватить с собой рецепт Milky Way – единственного удачного творения Марса-старшего. Прибыв в Англию, Марс-младший тут же развернул торговлю конфетами с молочной начинкой. Но дело не пошло. «В США Milky Way уже пользовался популярностью, – вспоминал впоследствии Форрест Марс. – Технология его приготовления была крайне проста. Мы просто взяли молочный коктейль, загустили его, добавили немного карамели и темного шоколада – и получили конфету, которая продавалась без всякой рекламы». Однако в Европе эта простота не вызвала должного восторга. Приятели советовали Форресту отказаться от идеи завоевать мир. Но Марс-младший вместо того, чтобы закрыть фабрику, приносящую убытки, снова влез в долги и на собранные деньги сделал то, что сегодня является необходимой составляющей запуска любого нового продукта. Он провел фокус-группу. В результате Форрест выяснил, что в Европе, в отличие от США, предпочтение отдавалось нежному молочному, а не темному шоколаду. А начинку европейцы предпочитали более плотную, хрустящую и замысловатую, нежели «загустевший молочный коктейль». И вот, немного доработав рецептуру сладости, Марс получил продукт, который европейцы начали расхватывать как горячие пирожки. Форрест немедленно дал батончику свое имя – Mars. Именно он, как гласит легенда, и лег в основу всемирного успеха небезызвестной корпорации. Вряд ли Форреста Марса можно назвать проводником принципов производственной системы. Однако факт остается фактом: мечта и небольшое улучшение помогло скромному американскому кондитеру основать империю сладостей. Сегодня в процессе создания великих корпораций задействованы все – от офис-менеджеров до бригадиров. Чтобы их совместные усилия оказались успешными, в передовых компаниях используются новые каналы коммуникации (см. статью «Ловись, рыбка, большая и малая…»), руководители не устают подавать наглядный пример (об этом – в статье «Хождение в народ»), а HR-специалисты – формировать корпоративную культуру, поощряющую нацеленность на результат («Философский вопрос»). Однако и сейчас, как почти 100 лет назад, любое движение вперед начинается с мечты. Это может быть желание стать самым знаменитым кондитером или стремление выпускать лучшую алюминиевую продукцию. За тысячи лет существования человечества со всей неопровержимостью было доказано: любое великое дело начинается с мечты. И даже самые незначительные улучшения со стороны человека, вдохновленного этой мечтой, способны изменить мир. Не забывайте мечтать! И приятного вам чтения. вое исследование трендов инвестиций и инноваций консалтинговая компания* Boston Consulting Group проводит ежегодно начиная с 2004 г. Примечательно, что в инновации, по мнению именитых консультантов, попадает очень широкий спектр проектов: это и развитие абсолютно новых, революционных технологий, и небольшие улучшения в операционной деятельности, направленные на повышение эффективности, экологичности и/или безопасности. Именно поэтому данное исследование считается, пожалуй, самым показательным и отражающим настроения бизнеса в глобальном масштабе. Результаты по итогам прошлого года оказались вполне прогнозируемы: многие из крупнейших компаний в силу неблагоприятной конъюнктуры рынка снизили свои инвестиции в новые проекты. Впрочем, были и такие, которые не только не сократили расходы на инновации, но, напротив, увеличили их. Причина проста: топ-менеджмент таких компаний смотрит в будущее с оптимизмом и уверен, что сейчас настало самое подходящее время для выхода на новые рынки и завоевания лояльности потребителей. Удивительно еще и вот что: среди инноваторов, продолжающих активно вкладывать средства как в небольшие инновационные, так и в революционные проекты, довольно много производственных компаний. Таковых среди компаний-лидеров инвестиций в инновации консультанты Boston Consulting Group обнаружили целых 20 %: Инвестиции в прорывные решения 48 Инвестиции в улучшения для повышения эффективности 46 Наращивание выручки 45 Привлечение, мотивация и удержание талантов 39 Повышение лояльности клиентов 37 Оперативно отвечать на новые вызовы современности 17 из них только 1/3 оказалась в списке по итогам 2012 г. впервые, тогда как остальные либо вернулись к замороженным во время кризиса проектам, либо продолжили их развитие (возглавили этот перечень Airbus, BASF и Caterpillar). Для сравнения: например, среди лидеров инвестиций в инновации в 2012 г. компании сектора розничной и оптовой торговли занимали 15 %, 5 % пришлось на компании из области энергетики. Достойным конкурентам для производственников стали только компании телекоммуникационного сектора. Однако 2012 г. выявил характерную тенденцию: ежегодно все новые и новые телеком-компании пополняют список лидеров инноваций, но одновременно столько же или чуть больше их коллег по рынку покидает этот пьедестал. Это может свидетельствовать как о том, что в телекоммуникационном секторе цикл внедрения инвестиций гораздо короче, чем, например, в производстве алюминия. Но ровно в той же степени данная динамика может подтверждать тот факт, что инвестиции как в небольшие, так и в революционные улучшения в производственном секторе носят гораздо более устойчивый характер. Кроме того, согласно отчету Boston Consulting Group, несмотря на неблагоприятную ситуацию на многих рынках, именно для топменеджмента производственных компаний характерен наибольший оптимизм: 76 из 84 опрошенных Продолжим инвестировать в небольшие улучшения операционной деятельности 40 Продолжим инвестировать в новые революционные технологии 39 Будем искать более дешевые аналоги сырья 36 Будем сокращать неоперационные издержки 26 Будем менять ценовую политику 22 Будем искать дополнительные финансовые средства 11 Ничего из перечисленного 4 президентов и главных управляющих производственных конгломератов уверены, что в среднесрочной перспективе (то есть в течение 3-5 лет) ситуация выровняется. Именно поэтому они стремятся уже сейчас захватить новые рынки, вследствие чего активно вкладываются в новые технологии и производственные мощности. Те же, кто смотрит в будущее более настороженно, также финансируют программы изменений. Только в данном случае они носят менее революционный характер и направлены скорее на повышение эффективности существующих операций. Как бы то ни было, в результате оказывается, что для 95 % руководителей производственных компаний инвестиции в инновации стоят в числе главных приоритетов (см. Рис. 1). Более того, многие топменеджеры компаний (причем не только производственного сектора) уверены: даже если негативные ситуации на рынках со- хранятся, сокращать инвестиции в инновации не стоит (см. Рис. 2). В среднесрочной перспективе, уверено подавляющее большинство топ-менеджеров крупных компаний, значение инвестиций в инновации и небольшие улучшения только возрастет: ими активно займутся средний и малый бизнес, Не знаю, что и сказать 1 Объем инвестиций снизится 7 Инвестиции останутся на прежнем уровне 2 Вырастут инвестиции в другие сферы бизнеса 25 а основная масса таких вложений будет нацелена не просто на рост бизнеса, а на устойчивое развитие (см. Рис. 3). Что ж, поживем – увидим. * Sustainability & Innovation Global Executive Study And Research Report, MIT Sloan Review, Spring 2013. Существенно вырастут инвестиции в устойчивое развитие 65 БЕСЕДОВАЛА: Анастасия Бибикова Да, мое знакомство с производственной системой состоялось в 2003 г. на ГАЗе. Именно на ГАЗе 10 лет назад был создан первый в России эталонный участок по сборке кабин и первая кайдзен-команда. И, действительно, ГАЗ тогда находился в критическом состоянии. То есть вопрос стоял жестко: будет существовать ГАЗ как предприятие дальше или закроется. А что касается вашего вопроса, можно было бы по другому пути пойти, минуя производственную систему, то ответ таков: нет, нельзя. Других вариантов, по сути, просто не существует. Пока что придумано только два способа борьбы за качество. Первый – просто снести предприятие, а на его месте построить полностью новый завод с нуля, современный и эффективный. Этот способ имеет право на существование. Почему нет? Если у вас есть свободные несколько десятков миллионов долларов – пожалуйста, стройте. Второй способ – попытаться найти дополнительные внутренние резервы и целенаправленно, без шараханья влевовправо, попытаться достичь целей только за счет них. Это и означает внедрить производственную систему. Возможно, тогда, 10 лет назад, работая на ГАЗе, мы еще не поняли всего этого настолько четко. Возможно, нам просто повезло, что мы приняли интуитивно верное решение. Но неправильно было бы говорить, что ГАЗу повезло с производственной системой. Ведь сама по себе TPS никого не может спасти. Это просто философия. Чтобы она заработала, нужно несколько факторов. И на ГАЗе они все 10 лет назад присутствовали. Во-первых, руководитель, который заинтересован во внедрении TPS. Второе – четкая цель. Третье – команда или, точнее, желание людей, объединенных в команду, достичь этой цели. Все остальное – слова. TPS не открывает Америку, не является панацеей, не дает какого-то готового решения. Да, она дает некоторые инструменты решения проблем, но эти инструменты крайне просты и могут быть использованы в любом месте и в любое время без всякого отношения к производственной системе. Это хронометр, 10 бланков стандартизированной работы и глаза. Все, больше ничего. Поэтому нельзя заявлять: мол, ГАЗу помогла выйти из кризиса производственная система. Нет, просто совпали тогда факторы, необходимые для успеха. Да, это все. Больше ничего не нужно. Если есть руководитель, который понимает задачу и умеет правильно выстроить отношения с людьми, и есть четкая цель, то люди сами организуются в команду и приложат все усилия, чтобы добиться успеха. Если чего-то из трех факторов нет, то остаются просто разговоры о необходимости улучшений. Но дальше них дело не движется. Наверное, это просто природное желание человека поставить на научную основу, описать и сформулировать принципы своей работы. Я считаю, человеку, чтобы жить в соответствии с определенными правилами, вообще нужны какие-то рамки, лозунги, ценности. Если их не задавать, ему непонятно, как вести себя в той или иной конкретной ситуации. Философия помогает людям выстраивать модель своего поведения. То есть бизнес-план и стратегия задает цель, а философия объясняет, каким образом ее достичь в кратчайшие сроки. Нужно делать все. В идеале, конечно, хотелось бы всех воспитать. Но, на мой личный взгляд, перевоспитать человека в возрасте старше 5 лет в принципе невозможно. Человека можно только заинтересовать. А вот если он заинтересуется, то сам себя и перевоспитает. Можно ли заинтересовать всех? К сожалению, нет. Потому что просто времени не хватит. Кто-то сразу схватывает новое, кому-то нужно 20 лет, чтобы свыкнуться с переменами. Но нужно четко понимать: вот эти люди, которые не принимают производственную систему, – они не плохие работники. Просто они не хотят перемен. От них, я считаю, нужно избавляться. Честно говорить: «Нам не по пути». А с остальными – работать. В принципе, то, что люди выказывают недовольство, нормально. Любую новую идею обычно принимают в штыки. Если посмотреть на исследования человеческого поведения, по ним четко видно: стоит предложить что-то новое, как тут же появляются 10 % сторонников, 10 % противников и 80 % тех, кто колеблется. Но штука-то в том, что как раз эти 80 % все и решают! Заинтересуем их – все получится. Не заинтересуем – останется много вовлеченных людей, но дело не сдвинется с мертвой точки. А как относиться к недовольным… В первую очередь, с юмором. Для начала выслушать, конечно, очень внимательно. Понять, есть ли конкретные претензии. А если их нет – переводить все в шутку и подавать личный пример. Помогает, например, анекдоты рассказывать. Один из моих любимых – про солдата, которого заставляли повышать производительность. Не слышали? Косит, значит, солдат траву. Офицер его спрашивает: «Что нужно сделать, чтобы повысить твою производительность?» Солдат подумал-подумал и решил, что нужно дать ему двустороннюю косу, чтобы косил и при взмахе в одну сторону, и при взмахе в другую. Офицер опять спрашивает: «А еще что можно сделать?» Солдат: «Ну, можно фонарик в руки дать, чтобы по ночам работать». Дали солдату и косу, и фонарик. А офицер на него смотрит и думает: «О, надо еще грабли ему вставить сзади, чтобы одновременно и траву убирал». Смешно? Смешно! Вот так и надо относиться к тем, кто бурчит в курилках, – с юмором. Вы правы: люди все разные. И это задача руководителя – найти к каждому свой подход. Поэтому я и говорю: если нет заинтересованного в результатах лидера, ничего не получится. Только он сможет и пример личный подать, и правильно реализовать ожидания сотрудников. Именно руководитель должен выявить тех, кто работает только ради денег, и заинтересовывать их материально. Тех, кому интересно что-то новое – и дать им возможность участия в новых проектах. Тех, кто в принципе равнодушен. Такие тоже есть, и с этим нужно смириться. Просто следует найти для этих людей правильное применение. Русские на японцев, конечно, не похожи ни в чем. Кроме желания хорошо «отметить» пятницу. Это да – и у них, и у нас в крови. Просто все мы люди. И базовые желания у нас одинаковые, независимо от страны происхождения. Идеалы и ценности могут отличаться, конечно, но так или иначе все мы хотим хорошо зарабатывать, ходить на работу и не бояться, что вернешься оттуда без руки или без ноги. Все этого хотят: что китаец, что японец, что русский. Просто подход должен быть к русскому один, а к японцу – другой. Но это не значит, что мы или они не способны выполнять одинаковые задачи. Куда идти в том, как она их решает». А что касается ответа на ваш вопрос: опять же все упирается в волю руководителя и его подход. Можно перегнуть палку – и тогда те самые 80 % колеблющихся уйдет в сторону «уклонистов». Можно проявить недостаточную настойчивость. Все зависит от лидера и его команды. Каждый руководитель видит свой идеал по-своему. А наша задача – не нарисовать идеал и дать его в готовом виде, а сподвигнуть их его сформировать для себя самостоятельно. А в целом по Компании задача максимум: ноль дефектов, 100 %-я загрузка оборудования и 100 %-я безопасность. Первое узкое место – это как раз так называемые эксперты. Не надо их слушать! Чтобы понять, почему у кого-то что-то не получилось, надо в первую очередь задать этот вопрос тем, у кого не получилось. Проблемы случаются и у самой Toyota. Это как раз к вопросу о критике: мне многие любят поставить на вид, что, мол, вон – Toyota первое место потеряла, может, не такая уж и правильная у них система… На это я отвечаю: «Ну и что, что у Toyota проблемы? Весь вопрос Нет, не боимся. Мы считаем, что к совершенству нужно стремиться независимо от того, насколько легко достижим этот идеал. В этом-то вся суть и заключается! Это как женщины, которые хотят быть идеальными. Не у всех и не всегда получается, но стремятся-то все. Такое стремление и придает им их женскую силу. Первый легковой автомобиль Toyota был выпущен в 1935 г. Но еще много лет главной продукцией завода оставались небольшие грузовики. Их покупало правительство Японии для армейских нужд, и доходов компании худо-бедно хватало, чтобы рабочие не начали умирать от голода. Но дела шли все хуже, начались забастовки. Чтобы спасти ситуацию, в начале 50-х гг. два топ-менеджера – Эйджи Тойода и Тайичи Оно – съездили «на разведку» в Америку. После чего вернулись и разработали знаменитую производственную систему Toyota (Toyota Production System, TPS). Описывать ее принципы, конечно, не стоит: сегодня они на слуху у каждого. Но вот вопрос: что TPS принес в краткосрочной перспективе самой Toyota? Или отдача от новой философии проявилась только десятки лет спустя? Вовсе нет! Дела компании пошли в гору буквально через пару лет. Выпуск легковушек, которые тогда назывались Toyopet, наконец начал расти, их стали больше покупать. Потом машины пошли на экспорт, первая партия в 1953 г. отправилась в Центральную Америку: Сальвадор, Панаму, Гондурас, Коста-Рику. А в 1958 г. седаны Toyopet впервые «приплыли» в США, где их поначалу подняли на смех. Но годы шли, TPS давала все более внушительные плоды – в результате модели Toyota становились все лучше и дешевле. В 60-х гг. производственная система охватила все заводы компании, а в первой половине 70-х ее внедрили на предприятиях, которые производили комплектующие для этих автомобилей. Ведь один из принципов TPS – помощь партнерам. В 80-х гг. грозное оружие TPS позволило японцам наладить настолько эффективное производство, что конкуренты вынуждены были признать свое поражение. Так, еще 20 лет назад на заводах Toyota трудилось 90 тысяч человек, которые выпускали 3,3 млн машин в год. Для сравнения: в то же самое время 775 тысяч работников General Motors производили 5,5 млн автомобилей. Таким образом, у Toyota на одного сотрудника в год приходилось 36 машин, у GM – всего 7. Кстати, у Honda в 80-е гг. этот показатель равнялся 22, у Nissan – 19, у Ford – 11. Некоторые сложности начались у компании в середине 2000-х гг. – в основном с автомобилями, произведенными в США. Но, как ни парадоксально, эти сложности свидетельствовали, скорее, не о закате принципов производственной системы, а об их состоятельности. Ведь один из основных законов TPS гласит, что проблемы нужно выявлять и решать на гембе (производственной площадке). Для этого не только простые рабочие, но и топ-менеджмент должен регулярно «ходить в народ», то есть присутствовать на производстве. Когда же Toyota начала строить заводы за пределами Японии, сохранив практику централизованного управления из Страны восходящего солнца, один из важнейших принципов TPS оказался нарушен: ведь японские топ-менеджеры не могли оперативно посещать производства в США для решения проблем. В итоге американские автомобили Toyota начали терять свое признанное качество. Впрочем, ситуацию удалось довольно быстро разрешить. И в данный момент Toyota снова прочно обосновалась в числе бесспорных лидеров автоиндустрии во всем мире. Например, только в прошлом году японский автогигант продал 9,75 млн машин. «Движение вперед» – один из девизов корпорации, и ее руководство не сомневается, что в нынешнем году спрос на Toyota достигнет 9,9 млн их машин. И, скорее всего, так и будет, ведь еще один девиз компании – «Нет ничего невозможного!» Впрочем, Toyota не только активно несла свое изобретение в массы – она еще и помогала собственным конкурентам. В 80-е гг. бизнес американского автогиганта General Motors переживал не лучшие времена. Хотя на протяжении 50 лет, начиная с 1931 г., GM никому не отдавал первое место в мире по числу выпущенных автомобилей, компания несла огромные убытки из-за раздутости штата и крайней неэффективности производства. Кроме того, к этому моменту 25 % авторынка США захватили японцы. Маркетологи GM спускали миллиарды на рекламу и новое оборудование, но положение не менялось: японские машины были как минимум не хуже и при этом дешевле. Наконец топ-менеджеры компании поняли: проблема не в станках, а в головах. Необходимо менять систему производства. Тут на помощь GM и пришла Toyota. В 1984 г. в Калифорнии открылся завод New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) – совместное предприятие Toyota и GM, которое просуществовало до 2010 г. (подробнее об этом проекте читайте в рубрике «Разбор полетов» – Примеч. ред.). Боссы General Motors не скрывали, что NUMMI для них – это возможность изучить приемы TPS под началом японских «сенсеев». Поэтому в 90-х на GM разработали собственную производственную систему, почти полностью скопированную с TPS. Основной этап внедрения новой философии в GM пришелся на начало 2000-х. К 2008 г. производственную систему внедрили на 160 из 178 заводов компании. В результате время производства одного автомобиля сократилось с 33 до 29 часов, а ежегодная экономия составила $ 3 млрд. Успех Toyota в США не мог оставить равнодушными американских исследователей. В стране начали издавать книги идеологов TPS, менеджеры стали внедрять эту систему в своих компаниях. Стали появлять- ся различные «модификации» TPS, самым известным из которых стал, конечно, Lean production (бережливое производство). Характерной общей чертой всех этих модификаций TPS в американском исполнении стал гораздо меньший упор на философию и активное использование чисто технических проемов (таких, например, как just-in-time). Кроме того, если подобная система на предприятии приживалась, то руководство, недолго думая, называло ее в честь своей компании. В результате как грибы после дождя в Америке 90-х гг. стали появляться Boeing Production System, Ford Production System, Merill Lynch Production System и т. д. Все они несколько отличались друг от друга, поскольку были построены вокруг бизнеса конкретной компании, но так или иначе помогали ей добиваться лучшего положения на рынке. Именно так, к примеру, случилось с корпорацией Boeing. Американские авиастроители начали внедрять у себя lean-технологии еще в 1996 г. Но поначалу, как отмечают специалисты, это была скорее дань моде, чем осмысленный курс на изменения. А в 1999 г. грянул гром: извечный конкурент, французская Airbus, впервые опередила американцев по количеству заказов. Причем сразу на 35% – 476 заказов у французов против 355 у американцев! И если настоящее было безоблачным: Boeing все еще выпускал больше самолетов, чем главный конкурент, то будущее тревожило. Это и заставило американских авиастроителей перейти от слов к делу. В годовом отчете компании за 1999 г. прямо сказано: «Airbus – соперник серьезный и агрессивный. Мы должны производить самолеты быстрее и с меньшими затратами, чем конкуренты, и поддерживать качество продукции на высоком уровне. Основным нашим инструментом для решения данной задачи станет Boeing Production System». Это стало официальным объявлением о переходе компании на новую производственную систему. С начала 2000 г. Boeing стал ориентироваться на реальное, а не прогнозируемое количество заказов. В корпорации была создана Lean Group – инициативная группа по развитию бережливого производства. Основной задачей для всех заводов компании стало непрерывное улучшение логистических цепочек и систем внутренних поставок, разработка новых видов конвейеров, стандартизация операций. Успехи не заставили себя ждать. Так, срок поставки комплектующих для Boeing-777 сократился на 8 дней, что дало ежегодную экономию в сотни тысяч долларов; риск брака при погрузочноразгрузочных операциях снизился практически до нуля; в несколько раз сократился объем отходов и т. д. Все это позволило повысить производительность заводов Boeing на территории США в среднем на 39%. И главное – в разы уменьшилось время сборки самолетов. Так, если раньше Boeing-737 строили за 22 дня, то после внедрения новой системы производства – всего за 10. А гигантский Boeing-787 Dreamliner и вовсе собирается за каких-то три дня! Alcoa Business System (ABS) – еще одна вариация TPS, названная в честь компании, которая адаптировала ее под свое производство. Разрабатывать и внедрять эту систему американский алюминиевый гигант начал в конце 90-х гг. Примечательно, что одной из основных причин рождения ABS стала ситуация в России. «Лихие 90-е» принесли с собой ценовые войны, не последнюю роль в разжигании которых, как считается, сыграл выход бывших светских предприятий на внешние рынки. Ситуация была во многом схожа с сегодняшним днем: мировые запасы алюминия зашкаливали, и в это самое время экс-советский алюминий хлынул на ры- нок, оказывая крайне негативное давление на цены. В итоге предложение в разы превысило спрос, и стоимость «крылатого металла» рухнула до $ 1000 за тонну. Рентабельность бизнеса практически всех мировых производителей алюминия оказалась под угрозой. Затраты необходимо было резко сокращать, но сокращать с умом. Это и подтолкнуло в конце 90-х американскую Alcoa к внедрению системы бережливого производства. В отчете за 2002 г. компания сообщила: только в первые три года после внедрения ABS издержки удалось сократить на немыслимые $ 1 млрд! Еще через четыре года экономия составила уже $ 1,5 млрд. «Alcoa Business System помогает нам добиться значительной экономии, и мы уверены, что у нас и сегодня есть большие перспективы как по дальнейшему сокращению затрат, так и по совершенствованию бизнес-системы компании в целом», – заявил в одном из недавних интервью исполнительный вице-президент компании Хельмут Визер. Это означает, что ABS помогает компании справляться и с нынешними трудностями. Еще одна известная концепция управления производством, возникшая на основе TPS, – так называемые «Шесть сигм» (Six Sigma). Изобретателем данной модели менеджмента и на сей раз стали американцы. А именно – специалисты компании Motorola. Но по-настоящему известными «Шесть сигм» стали после того, как в конце 90-х гг. ее внедрили другие корпорации из списка Fortune Global 500. Одной из этих организаций и, пожалуй, главным популяпо внедрению этой модели менеджмента. Результаты не заставили себя долго ждать. Так, один из старейших заводов GE в Пенсильвании раньше делал железнодорожный локомотив за 31 день. А к концу 90-х эта работа занимала уже не больше 10 дней. Снизилась и себестоимость продукции. Например, до внедрения «Шести сигм» изготовление одного поршня для поезда обходилось в $ 107, а после перехода на новую модель – в $ 69. Позже Джек Уэлш, оказавшийся не только талантливым менеджером, но и оратором, начал ездить с лекциями по миру и популяризировать концепцию Six Sigma. В результате ее внедрили у себя очень многие компании, среди которых Microsoft, Unilever, Bombardier, ConocoPhilips, Du Pont, Norsk Hydro, Tata Steel, TIMET и десятки других. ризатором «Шести сигм» стала General Electric – диверсифицированный конгломерат, производящий все – от лампочек до ветровых турбин. И, конечно, эта история успеха GE не могла обойтись без главной легенды компании – Джека Уэлша. Еще в 60-х, начиная работать в GE, «железный Джек» начал войну с царившей там бюрократией. Но что мог сделать рядовой, пусть и талантливый, инженер? Потерпев неудачу, молодой Уэлш решил уйти с завода. Начальник уговорил перспективного парня не увольняться только ценой повышения зарплаты. И пообещал, что в работе Уэлша отныне не будет волокиты и согласований, которые молодой человек терпеть не мог. Время шло, и в 80-х Джек Уэлш стал главой General Electric. Если раньше он не терпел бюрократию и неэффективное расходование времени на своем участке, то теперь этим «участком» стала вся корпорация. Тогда Джеку и пришло в голову внедрить в GE популярную в то время модель Motorola Six Sigma, которая обещала сделать именно то, что было нужно Джеку больше всего: устранить временные потери. В итоге с середины 90-х «Шесть сигм» стала ключевой стратегией всех подразделений Genersl Electric. Вскоре было создано и специальное подразделение Еще одни знаменитые приверженцы системы бережливого производства – американская корпорация Caterpillar, один из крупнейших в мире производителей спецтехники, строительного оборудования, двигателей и товаров повседневного спроса. Эта корпорация имеет около 500 подразделений в 50 странах мира. И именно Caterpillar стала первой компанией, внедрившей стратегию бережливого производства на всех пяти континентах, где есть ее предприятия. Это случилось в 2001 г., когда в американской экономике наметился серьезный кризис. Многие эксперты предсказывали, что в конце года доллар рухнет, поскольку все больше стран отказывалось от американских денег в пользу новой валюты – евро. Постоянно дорожали комплектующие, так что производственная система Caterpillar в первую очередь была призвана оптимизировать производственные издержки. Но краха не случилось. Многие аналитики считают, что от более серьезных проблем американскую валюту «спас» теракт 11 сентября. Атака на небоскребы позволила властям объявить войну мировому терроризму и накачать деньгами военно-промышленный комплекс, что привело к новому витку экономического роста. А производственная система, внедренная Caterpillar на волне страха перед вероятным кризисом, принесла компании огромную пользу. Всего за 12 месяцев корпорация окупила все затраты на введение новой стратегии. Стратегия же непрерывных улучшений позволила Caterpillar в 2003 г. стать первой компанией, чьи дизельные двигатели были признаны настолько «чистыми», что их сертифицировало Агентство по охране окружающей среды США. Еще через три года компания выпустила свой «Кодекс ведения бизнеса», основанный на производственной концепции. Один из его важнейших принципов – постоянный рост во всех отраслях. Все это позволило корпорации решить давно поставленную задачу – достичь выручки в $ 60 млрд к концу первого десятилетия XXI в. Корпорация Motorola уже два года как расформирована, но дело ее живет. И доказывает, что производственная система, созданная ею на основе TPS, эффективно работает не только в производстве. Citibank входит в международный финансовый конгломерат Citigroup, который образовался в начале 1998 г. Боссы новой компании сразу объявили курс на глобализацию: Citibank стал скупать и поглощать конкурентов в Европе, Азии, Северной и Южной Америке, постепенно превратившись в крупнейший международный банк. Об этой истории знают все. А вот то, что остается обычно за кадром: еще в 1997 г. новые топ-менеджеры Citibank, готовясь к захвату мира, пригласили специалистов из Motorola для внедрения производственной системы «Шесть сигм». Сначала обучение у экспертов Motorola прошли руководители Citibank, а затем каждый сотрудник во всех подразделениях компании по всему миру. Апробировав работу производственной системы на территории США, Citibank пришел к следующим выводам: благодаря «Шести сигмам» время на оформление кредита в банке сократилось на 50 %; время всех процедур, связанных с предоставлением кредита, сократилось с 3 до 1 дня; количество «обратных звонков» клиентам для перепроверки их данных уменьшилось на 80-85 %; время на обработку отчетов сократилось с 28 до 15 дней. Именно эта скорость, удивлявшая и радовавшая американских клиентов банка, позволила группе с легкостью завоевать сердца потребителей по всему миру и стать крупнейшим финансовым конгломератом. Формально всемирно известная сеть закусочных никогда не пыталась внедрить у себя TPS или другие концепции, которые из нее «выросли»: хотя бы потому, что успех к братьям Макдоналдам пришел задолго до того, как Toyota создала свою знаменитую систему. Тем более McDonald’s можно без преувеличения назвать одним из самых успешных адептов TPS, ибо главные принципы работы сети – снижение издержек и устранение потерь. Это сейчас бренд McDonald’s знает, наверное, каждый ребенок в мире. А начиналось все с одной-единственной забегаловки для водителей на обочине калифорнийской трассы, которую братья Дик и Мак Макдоналды открыли в 1940 г. Бизнес приносил им 200 тысяч долларов в год, Макдоналды были счастливы и о большем даже не помышляли. Пока не вмешалась Вторая мировая. Во второй половине 40-х гг. экономика послевоенной Америки пошла на спад. Доход от ресторанчика таял на глазах, и в один прекрасный день братьям оказалось выгоднее закрыть его, чем тянуть убыточный бизнес дальше. Но расставаться с рестораном не хотелось, поэтому братья решили: нужно так выстроить сервис, чтобы обслуживание было максимально быстрым, а от них требовало минимум затрат. Сегодня история о том, как Дик и Мак отправились на теннисный корт, чтобы нарисовать план ресторана и расставить на нем торговое оборудование для выявления оптимального расположения мебели, столиков, прилавков, печи, обошла все учебники по менеджменту. Персоналу и поварам тоже пришлось побегать по нарисованному на корте ресторану: братья твердо решили найти оптимальное решение по планировки McDonald’s. Потом они принялись за меню и выкинули из него все то, что было связано с возможными временными или финансовыми потерями. Быстро и дешево решено было готовить только гамбургеры, чизбургеры и пирожки. Так Макдоналды превратили ресторанное дело в быстрый, экономичный конвейер, ориентированный на массовое производство под заказ, – чем не TPS? В итоге братья сократили издержки настолько, что смогли предложить покупателям продукт гораздо ниже цены конкурентов: например, гамбургер стал стоить у них 15 центов вместо 30 в среднем по рынку. Удивительно ли, что после этого от клиентов в McDonald’s не стало отбоя?! Итак, зародившись в автопроме, производственные системы прекрасно зарекомендовали себя и во многих других сферах. Одна из них – розничная торговля. Ярчайший пример – Sonae, международная корпорация со штаб-квартирой в Португалии. Sonae занимается, пожалуй, всем, чем только можно: строительством, операциями с недвижимостью, телекоммуникациями, транспортными и туристическими услугами, издательским бизнесом… А розничная сеть компании – Sonae MC – считается четвертой по величине в мире: в нее входят сотни магазинов (как небольших павильончиков, так и громадных гипермаркетов), которые торгуют буквально всем. В отличие от многих других, Sonae внедрила у себя TPS вовсе не от плохой жизни. «Несколько лет мы работали над улучшением качества продукции и услуг. И в 2006 г. решили провести масштабное переобучение сотрудников для увеличения эффективности нашей работы», – рассказал в одном из интервью Хайме Майя, менеджер по персоналу Sonae MC. Тогда руководство холдинга и привлекло экспертов по TPS, чтобы они оценили работу магазинов и придумали, как ее улучшить. Те провели серию тренингов и наблюдений, в которых приняло участие 19 тысяч сотрудников Sonae MC, и составили свои рекомендации. В частности, предложили меры, которые должны были навести порядок на складах и в зонах приемки товара, разработали методы визуальной маркировки, особую систему стандартизации. «Программа тренингов превратилась в глобальный проект. Работники быстро втянулись, и стало ясно: началась настоящая лихорадка улучшений, которую уже нельзя было остановить!» – вспоминает Майя. Прогресс отметило и руководство компании. Один из главных итогов внедрения производственной системы – за счет лучшей организации пространства на складах, визуализации и стандартизации производительность труда работников в среднем выросла на 35 %. Кроме того, в магазинах практически исчезло понятие дефицита, снизилось число поломок, увеличилась их пропускная способность. Выросла и вовлеченность сотрудников: за три года они предложили руководству около 20 тысяч рационализаторских идей, каждая десятая из них получила свое воплощение. В некоторых странах реформа рынка электроэнергетики приводит к последствиям, обратным тому, что происходит в России: тарифы там начинают не расти, а падать. Но происходит это не по воле случая, а благодаря технологиям производственной системы. Именно так случилось, к примеру, в Италии, где расположена штаб-квартира компании Enel – одной из трех крупнейших в мире энергетических корпораций. В 90-е гг. Enel была приватизирована и стала корпорацией с госучастием. Она стала одной из первых итальянских компаний, принявших участие в реформе электроэнергетики. И, включившись в реформу, тут же стала искать новые, более эффективные методы работы. Так на рубеже веков производственная система Toyota пришла в Enel. Стоит учесть, что энергетика – отрасль особая. Поскольку продукция в ней одновременно производится и потребляется, здесь изначально заложен один из главных принципов TPS – «точно вовремя». Казалось бы, это серьезно облегчает внедрение подобных технологий в энергетике. Но, с другой стороны, в этой сфере очень высоки требования к надежности оборудования и квалификации персонала. Ведь малейшая ошибка может обернуться не только огромными убытками, но и жертвами. Эту особенность отрасли в первую очередь учли при внедрении производственной системы в Enel. Поэтому при переобучении особое внимание уделялось именно эксплуатационному персоналу: машинистам, начальникам смен, мастерам, инженерам. После внедрения производственной системы на электросетях Enel не только увеличилась скорость устранения аварий, но и снизился их риск. Показатели качества обслуживания потребителей в Enel выросли на 63 %, а расходы на обслуживание каждого клиента снизились на 23 %. Как результат, компания дольше других могла удерживать тарифы на рынке электроэнергетики, завоевывая тем самым сердца потребителей, давая другим бизнесам расти активнее. В этом, кстати, тоже проявился один из важнейших принципов TPS: расти не за счет, а вместе с клиентами. * В статье использованы материалы из Edwin C. Duerr. Evaluating A Joint Venture: NUMMI At Age 20. San Francisco University Journal, 2005, а также выдержки из радиоперадачи This American Life, March 26, 2010. Брюс сидел, устало опустив голову на скрещенные руки. Поза, недостойная настоящего мужчины, но вряд ли кто-то решился бы осудить Брюса. Любой в его ситуации впал бы в отчаяние! Шутка ли: сегодня восемь из восьми сотрудников смены не пришли на работу, поэтому запустить конвейер было просто некому. И все потому, что вчера было воскресенье и половина завода отмечала рождение дочки у старшего мастера. На прошлой неделе неявка в среднем достигала 70 %. А в пятницу и вовсе произошел вопиющий случай: Брюс своими глазами видел, как один из рабочих засунул пустую банку из-под Coca-Cola в дверной каркас стоящего на конвейере Chevrolet. Когда он, Брюс, старший заместитель директора завода, подошел к наглецу и потребовал объяснений, тот только хамовато осклабился в ответ: мол, давай, попробуй, уволь меня – профсоюз тут же выкатит вам такую жалобу, что мало не покажется. «Правильно говорят большие боссы из General Motors: на нашем заводе во Фримонте работают самые худшие сотрудники во всей Америке, – устало вздохнул Брюс. – Девочки, наркотики, пьянство на рабочем месте, постоянные прогулы, драки, откровенное хулиганство, порча имущества компании – всего этого у нас хватает, и в избытке. Странно, что завод до сих пор не прикрыли…» Брюс Лингард (или попросту Брюс Ли, как его звали коллеги по цеху) как в воду глядел: в 1982 г. General Motors закрыла убыточное предприятие во Фримонте. Впрочем, вовсе не из-за пьянства и прогулов рабочих. «В конце 70-х гг. случился нефтяной кризис, и автомобильная промышленность США столкнулась с неожиданной проблемой: американцы перестали покупать мощные гигантские машины и переориентировались на компактные городские автомобили, – рассказывает Джеффри Лайкер, профессор Университета Мичигана и автор бестселлера «The Toyota way». – Поэтому небольшие авто от Toyota, Honda и Nissan тут же взлетели на пик спроса, а специализирующиеся на крупногабаритных машинах американские производители оказались на грани выживания. General Motors не стал исключением: компании пришлось срочно снижать издержки и закрывать наиболее убыточные производства». Завод во Фримонте, считавшийся худшим по показателям эффективности в GM, попал под сокращение в числе первых. Линия по производству никому не нужных грузовиков Chevrolet была остановлена осенью 1982 г., и несколько тысяч рабочих оказались не у дел. Впрочем, ненадолго: спустя два года предприятие было открыто вновь. С теми же самыми рабочими, которые заслужили дурную славу худших кадров в стране. Практически с теми же производственными линиями. И спустя всего 8 месяцев этот же завод вошел в число лидеров по эффективности не только среди предприятий GM, но и среди всех автомобильных заводов страны. Что же послужило причиной такого чудесного превращения? Никакого чуда, конечно же, не было. Просто в конце 1983 г. переговоры о создании совместного предприятия с GM на базе завода во Фримонте начала японская Toyota. Мотивы японцев были просты: им требовалось лучше узнать американский рынок, американских потребителей и американские нормы профсоюзного законодательства, прежде чем открывать собственные предприятия на территории страны. А локализация производства к тому моменту стала для Toyota жизненной необходимостью: напуганные успехами японцев, американские власти потребовали законодательно ограничить импорт авто. В итоге Toyota не могла полностью удовлетворить спрос на машины со стороны американских потребителей и вынуждена была терять долю рынка. Единственным выходом было открытие собственных заводов в США, но осторожные японцы хотели для начала «прощупать почву». Именно поэтому они и выбрали в качестве экспериментальной площадки самое проблемное предприятие во всем американском автопроме. «Причины, по которым GM, в свою очередь, согласилась заключить партнерство с Toyota, тоже были очевидными: американцы рассчитывали получить доступ к технологиям, научиться производить компактные автомобили, а главное – познакомиться со знаменитой Toyota Production System, которая уже на тот момент позволяла японцам производить машины в 2,5 раза эффективнее», – поясняет Джеффри Лайкер. Учитывая заинтересованность обеих сторон в успешном исходе переговоров, партнеры быстро ударили по рукам. Обязанности в проекте, получившем гордое название New United Motor Manufacturing, Inc (NUMMI), разделили поровну: GM обязался предоставить производственные мощности и рабочую силу, японцы – технологию, запчасти и, конечно, доступ к TPS. Однако тут же возникли разногласия: кого брать на работу? Памятуя о предыдущем опыте с фримонтцами, руководство GM наотрез отказалось звать их обратно. А Брюс Лингард, которого назначили ответственным за подбор персонала на новое предприятие, настаивал именно на старых кадрах. Японцы (с их стороны проект возглавил сам президент компании Еиджи Тойода) поинтересовались: почему? «Я уверен, что дело не в людях, дело в системе и отношении компании», – горячо воскликнул Брюс. Японцы тут же с ним согласились. Впрочем, сами рабочие оказались не столь покладисты. «Когда я пришел к ним и заявил, что завод теперь принадлежит японцам и что мы будем работать на нем по новым правилам, люди возмутились, – вспоминает Брюс. – Они не хотели перемен. Они хотели продолжать пьянствовать и чинить разгул. Но я сказал: либо будет так, как хотят японцы, либо вы останетесь без работы. Только жесткий ультиматум заставил их подчиниться». Однако это был, наверное, первый и единственный раз, когда японцы позволили применить столь прямолинейные и жесткие меры по отношению к рабочим. Все, что делалось ими впоследствии, предполагало только «тонкие» инструменты управления. «В начале весны 1984 г. рабочих, разделенных на группы по 30 человек, стали отправлять в Япо- нию, в Toyota City, на завод компании в г. Такаока на двухнедельные стажировки, – вспоминает Джон Шук, один из авторов обучающего курса для рабочих NUMMI и первый менеджер-не японец в Toyota City. – Им предстояло познакомиться с практикой производственной системы Toyota и ее ключевыми принципами из первых рук. Сказать, что американцы были настроены скептически – значит ничего не сказать. Они были уверены, что «разделают этих япошек под орех»». Первое, чему представители Toyota хотели научить своих коллег из GM, – это принцип командной работы. Американцы немедленно заявили: уж чему-чему, а учить работать в команде их не нужно. Терпеливые японцы не стали настаивать, а предложили им проверить свои знания на практике. Они устроили что-то вроде «соцсоревнования»: бригады японских и американских рабочих должны были собрать автомобиль за одинаковое количество времени. Американцы, у которых жажда конкуренции была в крови, немедленно согласились. И с треском провалили задание: их бригада отстала от японцев почти в 3 раза. «Американцам предложили продолжить работу на заводе Такаока, – вспоминает Джон Шук. – Это было «обучение с помощью практики», наше ноу-хау. Мы не заставляли их слушать лекции, не давали никакой теории. Просто предоставили возможность работать, наблюдать и размышлять над увиденным и услышанным. Спустя две недели 100 % американской группы находилось в состоянии, близком к шоковому. Они были шокированы тем, что их не наказывали штрафами за опоздание, а предлагали помощь. Тем, что лидеры спрашивали их мнение относительно причин ошибок и способов улучшений. Но главное, что полностью повергло их в замешательство, – это система андон». Андон – знаменитый шнур, а точнее, сотни шнуров, которые висят вдоль сборочной линии на каждом заводе Toyota. Если рабочий видит ошибку, допущенную при сборке им или его коллегой, он обязан дернуть шнур. На раздавшийся сигнал поспешит лидер группы, который моментально примет решение: можно ли оперативно устранить неполадку или стоит остановить конвейер. Если ошибка неисправима в течение нескольких секунд, лидер снова дергает шнур – и конвейер останавливается. Чему американцы научились в Toyota tʇʖʢʱʟʳʪʪʛʠʨʞʘʣʱʟʧʥʤʧʤʗʞʝʢʛ- ʣʞʨʲʡʴʚʛʟ̓oʳʨʤʞʝʢʛʣʞʨʲʞʫ̓ʚʛʟʧʨʘʞʵ ʖ̓ʣʛ̓ʞʫ̓ʢʱʮʡʛʣʞʛɻʧʡʞʣʖʭʞʣʖʨʲʥʛʦʛʢʛʣʱʧ̓ʘʧʨʩʥʞʨʛʡʲʣʱʫʡʛʠʬʞʟʚʡʞʣʣʱʫ ʤʗʰʵʧʣʛʣʞʟʞ̓ʨʛʤʦʞʞʥʦʤʠʩʗʩʚʛʨʢʖʡʤ ʃʩʜʣʤʥʦʤʧʨʤʚʖʨʲʘʤʝʢʤʜʣʤʧʨʲʡʴʚʵʢ ʚʛʟʧʨʘʤʘʖʨʲʥʤʣʤʘʤʢʩ̓oʞ̓ʤʣʞʧʖʢʞʞʝʘʡʛʠʩʨʞʝ̓ʳʨʤʙʤʩʦʤʠʞ tɸʖʜʣʤʚʤʘʛʦʵʨʲʦʖʗʤʭʞʢʣʖʚʛʡʵʨʲʞʫ̓ʤʨ- ʘʛʨʧʨʘʛʣʣʤʧʨʲʴɾ̓ʥʦʞʳʨʤʢʣʖʧʖʜʚʖʨʲʠʤʢʖʣʚʣʩʴʦʖʗʤʨʩʣʤ̓ʣʛ̓ʘ̓ʤʙʦʤʢʣʱʫʙʦʩʥʥʖʫ ʖ̓ʘ̓ʣʛʗʤʡʲʮʞʫʠʤʡʡʛʠʨʞʘʖʫʥʤ̓ʭʛʡʤʘʛʠ ʧʤ̓ʧʘʤʞʢʡʞʚʛʦʤʢʙʚʛʠʖʜʚʱʟʢʤʜʛʨʥʤʢʤʭʲʚʦʩʙʤʢʩʥʤʚʢʛʣʞʨʲʛʙʤʞʧʥʦʖʘʞʨʲ ʛʙʤʤʮʞʗʠʞ tʃʛ̓ʞʙʣʤʦʞʦʩʟʨʛʤʮʞʗʠʞ̓oʞʧʥʦʖʘʡʵʟʨʛ ʞʫ̓ʧʦʖʝʩʠʖʠ̓ʨʤʡʲʠʤʝʖʢʛʨʞʡʞʅʩʧʨʲʚʖʜʛ ʬʛʣʤʟʤʧʨʖʣʤʘʠʞʠʤʣʘʛʟʛʦʖ tʇʨʖʘʲʨʛʘʤ̓ʙʡʖʘʩʩʙʡʖʣʛ̓ʠʤʡʞʭʛʧʨʘʤʖ̓ʠʖ- ʭʛʧʨʘʤ̓oʨʤʡʲʠʤʨʤʙʚʖʢʤʜʣʤʦʖʧʧʭʞʨʱʘʖʨʲ ʣʖ̓ʥʤʘʱʮʛʣʞʛʳʪʪʛʠʨʞʘʣʤʧʨʞʞ̓ʧʣʞʜʛʣʞʛ ʧʨʤʞʢʤʧʨʞʥʦʤʞʝʘʤʚʧʨʘʖ «Для нас это было сродни смертному греху, – вспоминает Билли Хаггерти, рабочий завода NUMMI, один из тех, кто прошел обучение в Toyota. – Потому что в Америке нам с утра до ночи твердили: конвейер не должен останавливаться. Если у твоего соседа случился сердечный приступ – откинь его в сторону и продолжи его работу. Если чей-то рукав застрял в механизмах конвейера – отрежь ему руку. Ничто не может остановить работу конвейера. В Японии же мы увидели диаметрально противоположный подход, основанный на доверии и уважении к рабочим». «В США весь XX в. господствовала концепция, заложенная Генри Фордом: количество важнее качества, – рассуждает Джеффри Лайкер. – Задачей любой американской производственной компании было производить как можно больше. Поэтому конвейер – в широком смысле слова – должен был работать постоянно. Плюс в США господствовало убеждение, что рабочие, дай им волю, будут останавливать конвейер каждые 5 минут, чтобы предаваться разгулу и пьянству. Японцы же наглядно продемонстрировали своим коллегам, что передача дефекта на следующий этап производства дорого обходится компании – гораздо дороже, чем остановка конвейера и устранение ошибки в тот же момент, как она была замечена». Однако для простых американских рабочих не в этом заключался главный урок TPS. Что действительно перевернуло их мировоззрение, сделало их в буквальном смысле другими людьми – это готовность японского менеджмента видеть в них ответственных работников, радеющих за качество произведенного продукта, а не хамоватых и равнодушных к работе представителей профсоюза, как это было принято в США. «В Америке меня никто никогда не спрашивал, что я думаю и как бы я решил ту или иную проблему, – рассказывает Билли Хаггерти. – Меня просто заставляли повторять операции, в которых я не видел никакого смысла, ибо их суть давно устарела. Японцы же предложили мне и моим коллегам взять на себя ответственность, привнести свои идеи и при этом довериться товарищам по команде. Это было прекрасно. И это было как раз то, чего мы на самом деле хотели». Вернувшись в Америку, вопреки прогнозам скептиков, рабочие NUMMI стали горячими адептами японской системы. Сыграло свое роль и вдохновение, заряд которого они получили в Японии, и желание доказать, что американцы могут производить автомобили ничуть не хуже японцев. А когда уже четыре месяца спустя, после запуска сборочной линии по производству Toyota Corolla и ее «американизированной версии» Chevy Nova на NUMMI, стало понятно, что авто, сходящие с конвейера, по качеству не уступают японским, ко всему этому прибавилось еще и чувство гордости за проделанную работу. «Мы стали фанатами продукции завода, – вспоминает Рик Мадрид, один из рабочих NUMMI. – Если раньше я стыдился говорить знакомым, что работаю на заводе GM и выпускаю эти уродливые, низкосортные, никому не нужные траки, то теперь я ходил по городу и, завидев Corolla или Chevy Nova, оставлял свои визитки на лобовом стекле. На каждой я писал свои контакты и слова: «Я сделал эту машину». Помню, было несколько случаев, когда люди звонили мне и благодарили за отлично проделанную работу». Успех NUMMI был поистине огромен. И логично было бы ожидать, что и другие заводы GM начнут дублировать его, внедряя у себя принципы TPS. Однако этого не произошло – и этот провал внедрения производственной системы в рамках всего конгломерата является не менее значимым уроком NUMMI, чем процветание отдельно взятого завода. Почему же другие предприятия GM потерпели неудачу? Все просто: никто из топ-менеджеров и не собирался внедрять принципы TPS в рамках всей компании! «Нас было 14 человек: 14 молодых, активных, подающих надежды менеджеров, которых боссы из GM отправили в Японию вместе с рабочими, Результаты внедрения TPS на NUMMI tУʜʛк концу 1984 г./6..*ʧʨʖʡʧʖʢʱʢ ʳʪʪʛʠʨʞʘʣʱʢʝʖʘʤʚʤʢ(.ʀ̓̓ʙʛʙʤ ʳʪʪʛʠʨʞʘʣʤʧʨʲʣʖ̓ʥʦʛʘʱʮʖʡʖʳʪʪʛʠʨʞʘʣʤʧʨʲʤʧʨʖʡʲʣʱʫʖʘʨʤʢʤʗʞʡʲʣʱʫʥʦʛʚʥʦʞʵʨʞʟʧʨʦʖʣʱʝʖ̓ʞʧʠʡʴʭʛʣʞʛʢʣʤʘʤʙʤ ʝʖʘʤʚʖ'PSEʥʤʧʨʦʤʛʣʣʤʙʤʥʤ̓ʧʩʥʛʦʧʤʘʦʛʢʛʣʣʱʢʨʛʫʣʤʡʤʙʞʵʢ tɻʧʡʞʚʤ̓ʝʖʠʦʱʨʞʵʝʖʘʤʚʖʠʤʡʞʭʛʧʨʘʤ ʥʦʤʙʩʡʤʘʚʤʧʨʞʙʖʡʤʨʤ̓ʠ̓ʠʤʣʬʩ̓ʙ ʤʣʤсократилось до 2 %ʀʤʡʞʭʛʧʨʘʤ ʜʖʡʤʗʦʖʗʤʭʞʫʣʖ̓ʢʛʣʛʚʜʢʛʣʨʧʣʞʝʞʡʤʧʲ ʘ̓ʦʖʝ tɾʝʚʛʦʜʠʞʣʖ̓ʥʦʤʞʝʘʤʚʧʨʘʤʖʘʨʤʢʤʗʞʡʛʟ снизились почти в 2 раза t5PZPUB$PSPMMBʞ̓$IFWZ/PWBʥʦʤʞʝʘʤʚʞʢʱʛʣʖ̓/6..*ʩʚʤʧʨʤʞʡʞʧʲпремий за качество и безопасность ʘ̓ʞ̓̓ʙʙ Источник: Edwin C. Duerr. Evaluating A Joint Venture: NUMMI At Age 20. San Francisco University Journal, 2005 а затем на завод набираться опыта, – рассказывает Стив Бера, экс-заместитель начальника производства на NUMMI. – Мы должны были стать «агентами TPS» в GM. Но не стали. Вместо этого высшее руководство стало отправлять бесконечных «экспертов» на NUMMI, которые должны были наблюдать и формировать свое мнение о TPS. Как мы и ожидали, большинство отзывов этих «экспертов» было отрицательными: ведь они прекрасно понимали, что, реши GM внедрить TPS, в их услугах не будет больше никакой нужды. Стоит ли удивляться, что в итоге большие боссы GM разочаровались в подходях TPS, а сама идея с внедрением потонула в море бюрократических проволочек». Впрочем, еще одна попытка начать жить по-новому все же состоялась: еще один завод GM, вдохновленный успехами NUMMI, все-таки попытался внедрить TPS на свой страх и риск. Это было предприятие в городке Ван Найс (штат Калифорния) по производству понтиаков Firebird и Chevrolet Camaro. В результате резких колебаний цен на нефть в 1991 г. завод столкнулся с кризисом и оказался под угрозой закрытия. Директор завода Эрни Шайфер решил попробовать внедрить принципы TPS в надежде, что японские методы управления спасут предприятие. Он пригласил нескольких менеджеров из числа тех, кто проходил обучение на NUMMI, а также небезызвестного Брюса Лингарда для работы с персоналом. «Однако в этот раз все было по-другому, – вспоминает Джеффри Лайкер. – Во-первых, сотрудники предприятия не получили возможности пройти обучение в Японии на заводах Toyota. Тем самым был нарушен главный принцип внедрения производственной системы: обучение через наблюдение. Из-за этого у рабочих из Ван Найса не было эталонных участков, образцов для подражания. Они не могли своими глазами посмотреть и убедиться, насколько TPS может быть эффективна. Неудивительно поэтому, что люди не поверили в то, что новая метода поможет им улучшить условия работы. Они оказались полны сарказма и сопротивлялись переменам как могли. Во-вторых, против внедрения TPS были и менеджеры завода: система их бонусов была привязана к количеству произведенных авто, а не к качеству, поэтому идея останавливать конвейер из-за допущенных ошибок вызвала их горячее сопротивление». В-третьих, было еще одно, возможно, самое важное отличие: отсутствие целостного подхода, единой философии, объединяющей все этапы производства. Если на заводе NUMMI рабочий видел, к примеру, недостаточно удачно вписывающийся в производственный процесс инструмент или неисправную запчасть, он должен был, согласно философии TPS, подумать, как улучшить процесс и подать кайдзен. Пройдя быструю внутреннюю проверку, кайдзен поступал в Японию (ведь именно оттуда шли запчасти и инструменты для сборки), рассматривался и внедрялся. Японские менеджеры очень ждали этих кайдзенов от американских коллег, ведь именно ради них, по сути, и был затеян весь этот совмесный проект с GM. Получая кайдзены из США, японцы набирались опыта, учились и получали ценнейшие данные для последующего завоевания американского авторынка. В Ван Найсе же все было с точностью до наоборот. Сработала разница в подходах к ошибкам, которые в американской менеджерской практике традиционно игнорировались или преуменьшались. Если те редкие активные сотрудники, которые оказались вдохновлены идеями TPS, замечали ошибку или участок, который можно улучшить, и подавали кайдзен, в штаб-квартире GM недоумевали: почему они должны искать нового поставщика или что-то менять в процессах огромной корпорации просто потому, что это взбрело в голову какому-то мелкому рабочему из Калифорнии?! В результате люди оказывались полностью демотивированы таким подходом. Внедрение TPS в таких условиях, конечно же, провалилось, и в 1992 г. GM закрыла убыточное предприятие в Ван Найсе. Впрочем, большие боссы из Детройта все-таки пришли к мысли о внедрении системы, выросшей из TPS, но только после того, как компания понесла убытков на $ 20 млн. Это было самое жесткое падение с высоты, самое неприятное столкновение с реальностью за всю историю корпоративной Америки. GM даже пришлось выйти из котировочных листов на бирже, поскольку падение цен на ее акции превысило все допустимые пределы. Однако это уже совсем другая история… роизводственную систему – механизм создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик – в РУСАЛе начали активно внедрять три года назад. Не от хорошей жизни: мировой финансовый кризис 2008-2009 гг. сказался и на работе Компании. Экономические показатели падали, себестоимость производства металла сравнялась с ценой алюминия на LME. Потребовался иной подход к производству, абсолютно новая философия. Тогда по инициативе генерального директора РУСАЛа Олега Дерипаски Компания и начала активно внедрять производственную систему – по образу и подобию той, что была разработана в середине прошлого века в японской корпорации Toyota и уже не раз доказала свою эффективность во многих других компаниях и сферах экономики (подробнее об этом – в статье «В хорошей компании» на стр. 10-19). Впрочем, не все и не всегда протекало гладко. «Сказать, что все в РУСАЛе, как только было принято решение, тут же побежали внедрять производственную систему, было бы неправдой, – вспоминают в Дирекции по развитию производства. – Человек к любому новому делу относится настороженно – это нормальная реакция. Нашей задачей первоначально было создать образец, модель, сформулировать наши принципы и идеалы. И убедить людей, что можно работать по-новому». Сейчас, спустя почти три года такой «работы по-новому», уже можно говорить о заметных успехах. И речь, конечно, не только о том, что в русаловском лексиконе прочно закрепились заморские слова «кайдзен», «гемба», «джидока»… Главный фокус производственной системы – люди, персонал. И именно на этом фронте в РУСАЛе удалось добиться хороших результатов. Вовлечение работников в процесс внедрения ПС шло постепенно, с использованием различных средств мотивации. Уже в самом начале было сделано небольшое открытие: оказалось, что, например, портрет на Доске почета для многих работников имеет куда большее значение, чем несколько сотен рублей премии за поданную идею улучшений. Как и почетные звания, дипломы и грамоты. А когда в 2012 г. РУСАЛ объявил корпоративный конкурс «Улучшения года», за звание лучшего рационализатора состязались несколько сотен сотрудников, представлявших все промплощадки Компании. Чтобы освоить инструменты ПС и научиться их правильно использовать, работникам заводов РУСАЛа пришлось взяться за учебу. Для этого на предприятиях и в дивизионах использовались разные форматы: семинары, тренинги, курсы, обмены лучшими практиками. Однако вскоре руководство Компании пришло к выводу, что в данном вопросе нужен глобальный подход. «Внедрение производственной системы невозможно без масштабного обучения персонала, – уверены в РУСАЛе. – Ведь в первую очередь производственная система – это развитие людей. Основной упор мы делаем на то, чтобы дать им определенные навыки, раскрыть мышление, научить не быть равнодушными, по-новому посмотреть на свою работу и увидеть потери». Но как обучить 70 тысяч работников РУСАЛА, разбросанных по бескрайним просторам России? На помощь пришла корпоративная система дистанционного обучения (СДО). Совместно с департаментом «Корпоративный университет» был разработан курс «Основы производственной системы», содержащий всю основную информацию о принципах, инструментах, подходах, терминах ПС. Этот курс до 30 марта 2013 г. в обязательном порядке изучили все сотрудники РУСАЛа. Сегодня знание основ ПС – это безоговорочное требование к каждому работнику Компании. Как, например, требование приходить к определенному времени на работу, соблюдать дисциплину и т. п. Свою позицию Компания сформулировала четко: если человек не придерживается общей философии, не прошел школу производственной системы, то ему не место в РУСАЛе, каким бы золотым профессионалом в определенных сферах он ни был. Звучит жестко, но иначе никак. Таких же принципов придерживаются и Alcoa, и Toyota, и многие другие. Ведь сотрудник, который претендует на профессиональный рост, на должности в определенной компании, должен разделять ее идеалы. Но какой бы жесткой ни была позиция руководства, практика показала: рядовые сотрудники не будут разделять философию компании, если ее не придерживаются их непосредственные начальники. Руководитель – он в каком-то смысле как «образцовый участок»: все смотрят и ориентируются на него. В этом направлении в РУСАЛе тоже наметились заметные сдвиги за три года внедрения производственной системы. За примерами можно отправиться хоть в Сибирь, хоть в Западную Европу. Самый яркий из них – участок изготовления тяжелой ошиновки для БоАЗа, созданный в Красноярске под личным руководством директора по инжинирингово-строительному бизнесу Компании Алексея Баранцева. Сегодня это подразделение считается эталонным и лучшим в РУСАЛе. В первые три месяца существования участок приносил убытки – около 500 тыс. рублей на изготовлении одного комплекта ошиновки. Решить многочисленные проблемы удалось за счет масштабного внедрения подходов и инструментов ПС: стандартизации операций, расстановки и эффективного использования оборудования и т. п. В частности, количество единиц сварочного оборудования здесь было сокращено в полтора раза, а станки и пилы, задействованные на изготовлении ошиновки и анододержателей, вместо 24-х человек теперь обслуживают 4 работника. Результат не заставил себя долго ждать. На сегодня подразделение заработало сотни миллионов рублей прибыли, на высвобожденной площади также организовано производство анододержателей. Сам участок по изготовлению тяжелой ошиновки стал и учебной площадкой: здесь уже прошли обучение 900 управленцев и инженерно-технических работников Алюминиевого дивизиона «Восток» и РИК. На КрАЗе под руководством управляющего директора Евгения Никитина внедрено поточное обслуживание электролизеров. Была выстроена четкая последовательность операций, где перестановка штырей стала началом цикла, а технологическая обработка – завершающим этапом, позволяющим определить качество выполнения всех предыдущих действий. На весь цикл теперь отводится строго 56 часов, 88 часов электролизер находится в состоянии покоя, нарабатывая металл. Одновременно была разработана схема взаимодействия всех участников процесса. Каждая ванна закреплена за конкретными операторами. А производственный корпус разделен на две части, в каждой из которых работает укрупненная бригада. Теперь машины по пробивке корки и разгрузке глинозема работают только в двух точках. На электролизерах с АПГ используется спецтехника, работа оператора электролизной ванны исключена. Еще один пример – завод Aughinish (Ирландия). На личном счету управляющего директора Дэмиэна Клэнси (Damien Clancy) десятки реализованных проектов улучшений. Своим примером он вовлек в процесс непрерывных улучшений практически весь персонал предприятия. «Можно много говорить о вовлечении людей, но на практике все зависит от первого лица, – уверены в Дирекции по развитию производства РУСАЛа. – Если директор завода непосредственно принимает активное участие в работе над проектами улучшений, то работа в этом направлении кипит. А когда руководитель не хочет этим заниматься, то его не заставишь никакими приказами или распоряжениями». Сегодня идеи улучшений исходят не только от руководителей производственных подразделений РУСАЛа. Например, знаменитый war-rooms. Оперативные совещания, которые позволяют гибко реагировать на малейшие отклонения от требований бизнес-плана, еженедельно проводятся и в московском офисе Компании под управлением первого заместителя генерального директора РУСАЛа Владислава Соловьева. Впрочем, переломный момент в развитии производственной системы РУСАЛа, когда она начала выходить за рамки только лишь производственных процессов, случился еще в начале 2013 г. Одно из направлений, где уже разработан ряд проектов улуч- шений, – логистика. Потенциал для сокращения издержек в этом секторе огромный. Ежегодно морским и железнодорожным транспортом РУСАЛ перевозит миллионы тонн алюминия, глинозема и бокситов на расстояния в тысячи километров. Компания заинтересована в том, чтобы доставлять покупателям свою продукцию в максимально короткие сроки с минимальными затратами. Решение этих задач будет возложено на департамент логистики, который создается в Дирекции по развитию производства. Снизить непроизводительные расходы во всей цепочке как раз и помогут инструменты производственной системы. «Сейчас каждое подразделение Компании работает на свой максимальный результат, – рассказывает директор департамента таможенного оформления, оптимизации логистики и развития зарубежных портов Юлия Веселова. – Коммерческая дирекция старается как можно дешевле купить сырье, департамент транспорта – доставить его на заводы, дивизионы – произвести металл и т. д. Но порой интересы разных структур не совпадают. Например, коммерсанты получают скидку и благодаря этому закупают большую партию сырья. Она доставляется на завод, который просто не обладает ресурсами единовременно разгрузить такой объем. При этом потери из-за простоя вагонов и затаривания станции разгрузки могут значительно превысить объем полученной скидки. К каждой такой ситуации необходимо подходить с точки зрения наибольшей целесообразности, искать компромиссы. Этим, среди прочего, и предстоит заниматься департаменту логистики». Новая структура начнет работать в течение нынешнего года. А пока что была сформирована рабочая группа, которая приступила к выявлению потерь при организации транспортных потоков. Первое исследование она провела на НГЗ и в Днепро-Бугском морском порту. Оказалось, что при существующей технологии загрузки глинозема вагоны заполняются не полностью – «недобор» составляет до 8 тонн. При этом решить проблему можно с помощью статических весов. Тогда экономический эффект от полной дозагрузки транспортных средств может составить 5,6 млн долларов в год. Еще до 10 долларов на тонне можно сэкономить, отгружая глинозем с примене- нием ВВМР – вкладышей вагонных мягких разовых, которые можно перевозить в полувагонах вместо дорогих хопперов. Еще один проект, который предложили реализовать члены рабочей группы, – организация отгрузки глинозема в транспортировочные мешки непосредственно от печи кальцинации. Сейчас эта операция осуществляется в силосах, куда глинозем поступает с помощью пневмотранспорта. Отказ от перекачки сырья только на одной печи даст экономию в 271 тыс. долларов в год. Кроме того, в таком варианте сохраняется фракция глинозема. Применяя подходы производственной системы, специалисты по логистике разработали ряд других проектов, которые можно использовать на нескольких предприятиях. Например, отправка потребителям плоских слитков в контейнерах позволит сократить время на погрузку-выгрузку, сохранить товарный вид продукции, отказаться от необходимости ее промывки перед погрузкой в судно. Преимуществами проекта по внедрению периодического таможенного декларирования являются возможность исключить размещение товаров на склады временного хранения, сокращение трудозатрат на оформление документации, уменьшение сборов за таможенные операции. Предела улучшениям нет: та же Toyota постоянно совершенствует свою TPS. У РУСАЛа «поле для маневра» гораздо шире: Компания только в начале пути. И оптимизация логистических схем – очередной шаг к созданию идеального производства. У меня в подчинении 20 человек, но я никому из них не могу доверить мало-мальски ответственный участок работы, – жалуется Олег, руководитель маркетингового отдела в одной из крупнейших российских телеком-компаний. – И дело даже не в том, что эти люди все как один подхватываются ровно в 18:00 и уходят с работы независимо от того, сделано дело или нет. Главная проблема – они не хотят думать. Сейчас у нас идет слияние двух компаний, и многие задачи просто нельзя решать «по шаблону». Мне казалось, это самоочевидно, но сколько бы я ни убеждал своих подчиненных приложить хоть немного усилий, «включить мозги», они продолжают все делать по привычным лекалам. В итоге, даже если я доверяю им какую-то работу, все равно вынужден все перепроверять и переделывать». Невозможность доверить ответственное задание подчиненным, их нежелание думать и искать новые, более эффективные решения для старых проблем, неготовность отказаться от привычных шаблонов – какой начальник не сталкивался с этими проблемами?! Эксперты уверены: дело не в «плохом» или «хорошем» персонале, а в стадии развития корпоративной культуры, которую вынуждена пройти практически каждая компания. «Каждая организация за время своего жизненного цикла проходит через несколько стадий развития корпоративной культуры», – объясняет Иван Канардов, руководитель отдела кадрового консалтинга Molga Consalting. Самой первой, говорит он, появляется «Культура выживания»: она связана с борьбой за жизнь, характерна для совсем молодых компаний или организаций «эпохи перемен». Характерный пример – российские компании начала 90-х гг. Тогда экономика всей страны только-только начала переходить на новые рельсы, четких правил игры не было, поэтому каждая организация вынуждена была бороться за место под солнцем как могла. Точно так же вели себя и сотрудники этих компаний: многие даже не были знакомы с новыми видами деятельности, которыми занимались, но всеми силами старались ими овладеть. Следующий этап развития – «Культура принадлежности». Это семейный тип организации, где очень близкие отношения, все сплочены вокруг одного лидера. В них нет формальных правил, каждый сотрудник сам определяет уровень своей ответственности, правда, с оглядкой на лидера. Такой тип культуры характерен для относительно молодых, но уже вставших на ноги компаний в возрасте от 5 до 10 лет, семейных бизнесов, небольших фирм, в которых трудятся друзья или родственники. Затем эта культура перерождается в «Культуру силы», которая характеризуется тем, что между сотрудниками развивается внутренняя конкуренция. На этом этапе возникают инструкции, положения, правила, но они скорее носят формальный характер, так как все строится на приказах «главного». Это очень распространенный в России тип культуры, отмечает Канардов. Однако на нем история не заканчивается. На следующем Стадии развития корпоративной культуры 1. Культура выживания – связана с борьбой за жизнь, характерна для совсем молодых компаний или организаций «эпохи перемен». 2. Культура принадлежности – характерна для компаний и организаций «семейного типа», где очень близкие отношения, все сплочены вокруг одного лидера. 3. Культура силы – возникает, когда между сотрудниками развивается внутренняя конкуренция. На этом этапе появляются инструкции, положения, правила, но они скорее носят формальный характер, так как все строится на приказах «главного». 4. Культура равнодушия – в нее трансформируется «культура силы», если инструкции начинают давлеть над результатом. 5. Культура успеха – складывается в организации, если она прикладывает максимальные усилия для воспитания ответственных, думающих кадров. этапе своего развития любая организация начинает осваивать «Культуру правил». В этой культуре все процессы регламентированы, отношения формальны, существуют иерархии подчинения и каскады бизнесзадач. Такой подход – мечта многих руководителей, которые хотят, чтобы организация работала как часы. Но зачастую, если правила начинают довлеть над результатом, эта культура превращается в «Культуру равнодушия». Именно она порождает сотрудников, которые не хотят брать на себя ответственность, задумываться о результате и подходят к своим обязанностям исключительно формально – что называется, работают ради галочки. Однако хорошая новость в том, продолжает Канардов, что на «Культуре равнодушия» развитие не останавливается. Если применять правильные методы и стратегии, такая культура может превратиться в «Культуру успеха». «В рамках данного вида культуры работники нацелены на достижение результата, они соревнуются, чтобы показать друг другу, а не только боссу, максимальную эффективность. Регламенты, инструкции и правила компании в этом случае выполняют вспомогательную функцию, они не самоцель, но и без них никак. Важен результат, который показывает каж- дый». Конечно, «Культура успеха» – это мечта любого бизнеса. Вот только что это за «правильные методы и стратегии», которые позволяют ее развить? «Культура успеха» развивается в компании тогда, когда ее сотрудники начинают ощущать личную ответственность за результат и перестают делать что-то ради галочки, – уверен Феликс Кугел, вицепрезидент и управляющий директор кадровой корпорации ManpowerGroup по России и странам СНГ. Чувство личной ответственности, в свою очередь, заставляет людей думать, искать новые идеи и более оптимальные решения задач, рассуждает эксперт. Таким образом, задача по воспитанию «думающих кадров» по большому счету сводится к развитию в сотрудниках чувства личной ответственности. Другой вопрос, как это сделать. Один из основоположников концепции изменения корпоративной культуры Эдгар Шейн из Sloan School of Management Мичиганского технологического института в своей ставшей классической работе 1992 г. «Организационная культура и лидерство» (Organizational Culture And Leadership) выделяет две основные модели внедрения изменений в психологию коллектива. Согласно первой, для начала нужно поменять базовые установки, мышление сотрудников. В результате поменяются их ценности, а затем и поведение. Другим словами, чтобы воспитать «думающие кадры», нужно внедрить изменения на психологическом уровне. После чего сотрудники сами начнут проявлять инициативу в решении задач и искать новые ответы на вопросы. Вторая модель изменений, описанная Эдгаром Шейном, предполагает прямо противоположное движение. Она гласит: «Сначала измените способ действия людей – и их мышление поменяется само собой». Именно на этом принципе, к слову сказать, и построена производственная модель Toyota: в ее рамках для изменения отношения сотрудников к работе требуется для начала изменить условия их труда. Изначально, рассуждает Шейн, в западном менеджменте господствовала первая модель изменений, основанная на убеждении, что поменять образ мыслей людей значительно проще, чем их образ действий. Именно этого подхода придерживались менеджеры гигантских американских корпораций середины прошлого века. Однако к концу XX в. в результате многочисленных психологических и нейрофизиологических исследований все-таки возобладало убеждение, что внедрять перемены в культуру следует именно через действие – путем формирования новых моделей поведения, а только затем – новых психологических установок и ценностей. Отечественная менеджерская практика в данном случае не стала исключением из общемирового тренда. По отзывам экспертов и участников рынка, большинство используемых на сегодняшний день в России методик воспитания «думающих кадров» предполагает именно такой подход – изменение культуры через формирование новых поведенческих моделей. Ставка обычно делается на простые и понятные вещи, такие как поощрение командной работы и личной инициативы. Тимбилдинговые мероприятия в солидных российских компаниях давно уже перестали сводиться к банальным совместным походам в кино, боулинг, ресторан и разгульным корпоративам. Сейчас основной их вектор лежит в сфере корпоративного спорта, обучения и волонтерства. «Одним из основных инструментов развития командного духа в нашей компании является программа корпоративного волонтерства «Путешествие в страну Трансаэро», – говорит Елена Журавлева, руководитель направления социальных проектов компании «Трансаэро». – Эта программа появилась почти пять назад, сейчас в нее вовлечены сотни сотрудников из всех подразделений. Вместе они поддерживают детские дома, оказывают помощь детяминвалидам, проводят для них специальные акции. Такая деятельность, как мы убедились на практике, сплачивает коллектив гораздо лучше обычных тимбилдинговых мероприятий». «Корпоративное волонтерство позволяет компаниям решать сразу несколько задач, в числе которых формирование чувства лояльности сотрудника к работодателю, развитие командного духа, создание комфортного психологического микроклимата в коллективе – все это оказывает непосредственное положительное влияние на эффективность персонала», – соглашается Ажа Ханова, аналитик Лаборатории социальных исследований Cloudwatcher. Логика, по мнению эксперта, тут очень проста: съездив всем отделом на субботник в школу-интернат или покрасив забор в доме инвалидов, сотрудники компании начинают ощущать себя связанными с коллегами некими «незримыми нитями». Это, в свою очередь, порождает чувство приобщенности к команде, а в перспективе – и личной ответственности за ее результат. В итоге люди перестают что-то делать ради галочки или из-под палки, становятся более инициативными, активными, вовлеченными – словом, думающими кадрами. Корпоративный спорт, кстати сказать, – оружие из того же арсенала. «Основной вид наших командообразующих тренингов носит характер спортивных олимпиад и соревнований, – рассказывают в компании «ОМК-Сталь». – Мы уверены: идет ли речь о корпоративной футбольной команде, корпоративной олимпиаде или просто еженедельных спортивных занятиях, все это развивает в сотрудниках навыки командной работы, а также чувство личной ответственности за общий результат. В свою очередь, это не может не сказаться на общей эффективности производственной деятельности». Отличным инструментом поднятия командного духа при желании может стать и корпоративная образовательная программа. Конечно, только в том случае, если она предполагает обмен опытом, общение и другие формы горизонтального и вертикального взаимодействия сотрудников. Например, Группа ЕВРАЗ активно использует свою Школу передового опыта в том числе и для этих целей. Проект стартовал в 2013 г. В его рамках специалисты различных предприятий Группы ездят на наиболее успешные площадки набираться опыта и учиться у своих коллег. Визиты в цеха сопровождаются также докладами и живыми дискуссиями сотрудников. Все это, уверены в ЕВРАЗе, помогает не только формировать базу знаний, но и усиливать горизонтальные связи в компании, формировать более ответственную, активную и инициативную команду. Еще один распространенный инструмент развития чувства личной ответственности за результаты работы – поощрение инициативы. Подчиненные не желают вкладываться в работу, когда их отучают это делать: «бьют по рукам» или контролируют на каждом шагу, рассуждает Феликс Кугел. «Скажем, человек не может реализовать идею или проект, поскольку для этого нужно слишком много разрешений и согласований, – поясняет он. – Такое бывает при жестком стиле управления. Соответственно, изменить ситуацию поможет передача ответственности исполнителям и снижение уровня операционного контроля». «В нашей компании мы стараемся предоставлять сотрудникам как можно больше полномочий, – рассказывает Наталья Касперская, генеральный директор InfoWatch. – Если люди видят, что начальство «не лезет на их поляну», они начинают более ответственно относиться к работе. Людям важно понимать, как их деятельность влияет на результат, и если они это видят – с «думанием» проблем не возникает». Известная практика подачи рацпредложений, кстати сказать, также работает на поощрение личной инициативы. Однако для того чтобы она действительно начала приносить пользу компании, требуется одновременно снижать бюрократические препоны, предупреждают эксперты. «Поощрять рацпредложения – не значит разрешить высказывать. Поощрять – значит выслушать, отобрать лучшие и немедленно реализовать, – говорит Феликс Кугел. – И ни в коем случае не «давать по шапке» сотрудникам, высказавшим неудачные предложения: это навсегда отобьет у них желание думать. Лучше внимательно проанализировать, дать обратную связь и предложить человеку самому найти ошибки в своем предложении и скорректировать его». Впрочем, методология изменения мышления сотрудников путем формирования новых моделей поведения еще не означает, что никакой идеологической составляющей при этом использовать не нужно. Идеология (или философия) компании, утверждают эксперты, должна выступать единым связующим звеном для применения различных инструментов воспитания думающих кадров. Без него не произойдет закрепления новых навыков, а следовательно, психология сотрудников останется неизменной. «Чтобы воспитать «думающие кадры», необходимо сначала людей «завербовать», дать определенные взаимные обещания, – рассуждает руководитель консалтинговой компании «Бизнес-мастер» Иван Фатеев. – Сотрудников нужно научить служить, зарабатывать, а не получать. На уровне отдела это функция руководителя, а на уровне большой компании эта задача решается построением системы, в которую входят миссия компании, ее цели, ценности, стратегия развития, стандарты работы, этика. Причем недостаточно просто все это прописать на бумаге. Необходимо оживить, сделать нормой, приучить людей жить в соответствии с новыми правилами игры». Какой бы ни была методика воспитания думающих кадров, резюмируют эксперты, чтобы быть эффективной, она должна соответствовать ряду важнейших критериев. Во-первых, такая методика должна отталкиваться от новых моделей поведения, а затем (или еще лучше параллельно) переходить уже к новым психологическим установкам, а не наоборот: менять культуру через изменение условий работы гораздо проще и быстрее, нежели путем изменения базовых ценностей. Во-вторых, подход к воспитанию думающих, ответственных, инициативных сотрудников должен быть целостным и масштабным. Разовые мероприятия не принесут желаемого эффекта в долгосрочной перспективе: необходимо прописать новую философию, ценности, миссию, стратегию и задачи компании с учетом новых установок. Наконец, методика должна охватывать все бизнес-процессы, системы и иерархические структуры компании: начиная с рядовых сотрудников и заканчивая руководителями высшего и среднего звена, которые своим примером должны демонстрировать, что значить быть ответственными, инициативными, думающими. Другими словами, даже если компания и не думает внедрять производственную систему, ее методика воспитания думающих кадров все равно должна обладать своими основными свойствами, иначе добиться успеха на этом пути будет очень и очень непросто. Бизнес-среда никогда не бывает стабильной – каждый год перед компаниями возникают новые вызовы: активизируются конкуренты, меняется законодательство, ухудшаются ожидания инвесторов или общая ситуация в отрасли складывается не лучшим образом. Чтобы отвечать на них, логично внедрять изменения в операционную деятельность, стратегию и философию компании. Но вот парадокс: любые перемены означают определенный уровень неизвестности, а следовательно, вызывают недовольство людей, которые по своей природе не склонны к риску. Люди начинают сопротивляться изменениям – даже тем, которые по логике вещей должны обеспечить процветание им и их компании-работодателю в будущем. Известны случаи, когда «гул недовольных» полностью заглушал доводы разума и доводил компании до самого настоящего краха. Классический пример – завод Ван Найс, некогда принадлежавший General Motors. В 1991 г. предприятие столкнулось с кризисом из-за негативной внешней рыночной конъюнктуры, и топ-менеджмент предпринял попытку внедрить производственную систему Toyota, чтобы спасти завод от банкротства. Однако эксперимент оказался неудачным, и в 1992 г. GM закрыла предприятие. «Идея внедрить новую философию натолкнулась на стену сопротивления со стороны как менеджеров, так и работников завода, – вспоминает Ларри Шпигель, один из участников проекта и консультант по внедрению TPS. – Мы чуть не каждый день проводили встречи, объясняли коллективу, что завод находится на грани разорения, что перемены являются жизненной необходимостью, что боссы GM дали нам всего год на исправление ситуации, и, если мы не справимся, завод будет закрыт и т. д. Но люди вопреки всякой логике не хотели ничего слышать. Они просто не верили, что предприятие будет закрыто. И продолжали саботировать внедрение новых методов работы. Когда же GM все-таки закрыла завод, рабочие, наверное, пожалели о своем поведении, но менять что-то было уже поздно». Уроки GM усвоили, как показывает практика, далеко не все компании: только два года назад из-за аналогичных причин оказалось закрыто предприятие Fiat под Палермо на о. Сицилия. В России с ее давними традициями «русского бунта» такие примеры тоже встречаются. Дело доходит до закрытия предприятий, конечно, лишь в исключительных случаях (например, так, как это произошло с заводом Ford во Всеволожске в 2007 г.), однако недовольные сотрудники могут изрядно навредить процессу внедрения даже полезных трансформаций. Чтобы этого не произошло, «оппозицию» нужно выявить, дать ей возможность высказаться и найти с ней общий язык, советуют эксперты. Но ни в коем случае не игнорировать! Не замечать недовольных – конечно, крайне соблазнительная, но в корне неверная стратегия, уверена Ольга Стратаненко, партнер в «ADVISE консалтинг». «Причины сопротивления корпоративным изменениям могут быть разные: общая неготовность людей к изменениям, непонимание или непринятие новой стратегии компании, отсутствие необходимой информации и другие, – объясняет Ольга. – Но каковы бы ни были корни проблемы, игнорировать сопротивление нельзя. Отсутствие реакции со стороны руководства и линейного менеджмента приведет к тому, что люди начнут проявлять недовольство еще активнее, восприняв молчание как знак согласия с их позицией». А Вадим Котельников, бизнес-консультант и основатель Ten-3 e-Coach, вспоминает такой пример из своей практики: пару лет назад он проводил тренинг в одном крупном российском банке. Стояла задача сократить невероятную для рынка текучку кадров. Пообщавшись на тренинге с топ-менеджерами банка, консультант с удивлением узнал, что в компании вот уже год полным ходом идет внедрение новой системы управления и при этом полностью отсутствует какой-либо канал обратной связи с сотрудниками. Люди, не имея возможности высказать свои опасения, возникшие в связи с переменами, быстро начинали думать о самом худшем, охотнее прислушивались к разговорам в курилке о том, что «в результате этих перемен нас всех уволят». В итоге они, не мудрствуя лукаво, обновляли резюме на HeadHunter и соглашались на первое же поступившее предложение. «Чтобы на порядок сократить текучку кадров, этой компании достаточно было самого простого решения: например, устраивать ежемесячные встречи с коллективом или открыть на внутреннем портале раздел «Форум», где сотрудникам предлагалось бы задавать вопросы относительно трансформаций, – рассуждает Котельников. – Открытая оппозиция в любом случае гораздо лучше, чем глухое недовольство: в первом случае хотя бы понятно, откуда ждать подвоха и как с этим бороться. А во втором риски значительно повышаются: ведь если не знать, кто и чем недоволен, «взрыв» может случиться в любой момент». К сожалению, проблема недовольных сотрудников решается путем создания форума или проведением встреч с коллективом только в редких случаях. На практике гораздо чаще приходится применять к «ворчунам» совсем другие меры. Елена Чурило, коуч-консультант, партнер компании SMG Solutions Management Group и преподаватель в Высшей школе бизнеса МИРБИС, советует: «Как только стало понятно, что перемены вызвали волну недовольства, первое, что необходимо сделать, – по возможности четко оценить вред, который недовольные сотрудники наносят компании своим поведением: отражается ли «бунт» на производственных показателях только одного отдела или затронутыми оказываются другие? Растет ли с течением времени количество примкнувших к лагерю недовольных? Стали ли сотрудники чаще устраивать перерывы и перекуры, чтобы «поговорить о наболевшем»? Далее нужно попытаться понять, на что именно (или на кого) направлено негативное поведение сотрудников и попробовать перевести его в конструктив. Также следует разобраться, что демонстрируют сотрудники своим отрицающим поведением (в большинстве случаев, которые я знаю, речь шла просто о демонстрации власти). Попытайтесь найти способ удовлетворить этот запрос». Плюс существуют методы снятия напряжения и конфликта, которые давно и с успехом используются в управлении персоналом. «Самым эффективным методом снятия недовольства является немонетарная мотивация», – уверена Елена Чурило. С ней согласна и Юлия Санина, директор по персоналу SAS Россия / СНГ. «Во многих случаях бывает достаточно дать сотрудникам возможность непосредственно участвовать в переменах, и их недовольство исчезает», – говорит она. Санина подчеркивает: особенно бывает полезно давать людям участвовать в проектах, которые касаются главного «раздражителя». «Например, мы знаем, что сотрудники критикуют новую систему продвижения по карьерной лестнице, – рассказывает Санина. – И активно вовлекаем их в диалог по поводу того, как улучшить эту систему. Предлагаем сотрудникам не просто вносить свои идеи, но и помогать в их реализации. Мы на практике убедились, насколько это эффективно: после того как люди поучаствовали в разработке изменений, они стали чуть ли не главными их проводниками». В связи с тем, что недовольным сотрудникам, как утверждают эксперты, нужно дать повод высказаться, в процессе внедрения изменений особенно возрастает роль внутренних коммуникаций и инструментов, которые использует компания. Ведь если стоит задача услышать недовольных, выявить причину негатива и перенаправить его в конструктивное русло, важно, чтобы каналы коммуникаций были интерактивные, а не просто транслировали идеи «сверху вниз». В этом случае крайне полезными оказываются форумы на внутреннем портале. «Когда-то я работала в американской ИТкорпорации, – вспоминает Наталия Танчук, директор по персоналу ГК Poyru Russia (занимается инжинирингом и проектной документацией по инфраструктурному строительству). – Жизнь в ней подчинялась строгим правилам и нормам. Каждый понедельник сотрудники получали персональные письма от пре- зидента. На внутреннем корпоративном портале постоянно освещались новости со всех офисов из разных стран. Однако я видела, что весь этот больший объем информационной реки «уходит в песок», поскольку его движение было направлено только в одну сторону. Мои подозрения полностью подтвердились, когда в компании задумали внедрять перемены, не обзаведясь инструментами обратной связи: среди сотрудников тут же нашлась масса недовольных, количество увольнений резко выросло, производительность труда упала». Через несколько лет Танчук устроилась в другую компанию, которая отличалась прямо противоположным подходом. Это была небольшая производственная фирма с почти семейной атмосферой. Но именно здесь большие изменения удалось внедрить быстро и почти безболезненно: в результате за два года из маленького предприятия компания выросла в крупную, более чем в пять раз увеличив объемы производства и численность персонала. «Коммуникационная поддержка изменений в этой компании обеспечивалась за счет внутреннего сайта, где была рубрика, которую первоначально я тихо ненавидела и даже пыталась прикрыть, – форум «Вопросы руководству», – вспоминает Танчук. – В мои обязанности как директора по персоналу входила подготовка ответов на эти вопросы. Первое время было жалко тратить свое драгоценное время на «собрание недовольных». К счастью, довольно быстро я поняла, насколько ценен этот источник информации «с мест». Благодаря ему мы оперативно узнавали обо всех проявлениях негатива в любом отделе компании, независимо от его численности, специфики или географического положения, и могли быстро превратить его в позитив». Впрочем, прогресс не стоит на месте: на смену форумам во внутренней сети, по крайней мере, на Западе, давно уже пришли корпоративные социальные сети. По словам экспертов, на сегодняшний день они являются наиболее эффективным коммуникационным инструментом поддержки внедрения любых новых начинаний (Подробнее читайте в статье «Ловись, рыбка, большая и малая…» на стр. 42-45). Но какими бы эффективными ни были инструменты внутренних коммуникаций, ничто не заменит ак- тивного участия в процессе внедрения изменений лидеров – как формальных, так и неформальных. Если речь идет о формальных лидерах (руководителях), то для них крайне важно проводить личные встречи с «оппозицией», доносить до них необходимость перемен, слушать возражения, отвечать на них. «Мой совет линейному руководителю: если в компании появились недовольные, выявите их и пригласите для личного разговора (ни в коем случае не задавайте вопросов типа «Иванов, у вас какие-то проблемы?» на общем собрании), – говорит Константин Борисов, генеральный директор компании Support Partners. – Пригласите человека лично (не холодным письмом по электронной почте и не через своего секретаря), найдите подходящее для такого разговора время (очевидно, что это не утро понедельника). Никогда не делайте прозрачных намеков или угроз в присутствии его сослуживцев вроде этого: «Кажется, у нас в финансовом отделе брожение. Ну ничего, подождите, мы примем меры». Это только побудит человека к еще большей агрессии. На встрече начните с небольшого и расслабляющего комментария или похвалы, отметьте, что вы довольны результатами работы подчиненного. В ходе разговора выясните, чем именно недоволен коллега. Только четко понимая суть сомнений работника, вы можете принять взвешенное решение, как с ним быть дальше». Помимо личных встреч и общения не менее важен личный пример, который подает руководитель. При этом в данном случае образцом для подражания может стать как формальный, так и неформальный лидер. Игорь Островский, старший партнер «ADVISE консалтинг», вспоминает такой пример из своей прак- тики: в одной компании произошел резкий спад показателей продаж. Чтобы их поднять, руководство решило ввести очень крупные штрафы за невыполнение плана. Сотрудники начали роптать, заявляя, что целевые показатели нереалистичны, выполнить их будет невозможно, а значит, вся эта затея со штрафами – просто попытка урезать зарплаты персоналу. Тогда руководители компании придумали такое решение: был выбран молодой перспективный менеджер, который пользовался уважением коллег. Ему предложили выступить примером для подражания с условием, что если он не выполнит показатели, выплатит увеличенный штраф (1/3 от оклада). Зато если справится, получит возможность возглавить новый отдел. Молодой менеджер с заданием справился, продемонстрировав тем самым реалистичность показателей своим коллегам. Более того, в процессе работы он перетянул множество недовольных на свою сторону. Вообще, наличие недовольных – совсем неплохо для компании, считают некоторые эксперты. «На то и есть в пруду щука, чтобы карась не дремал», – рассуждают они. Негативное восприятие новых веяний при правильной организации обратной связи дает возможность компании доработать идеи трансформаций, сделать их еще более сфокусированными на конкретном бизнесе. Для руководителей недовольные подчиненные – повод проверить свои таланты управленца, вызов и отличная возможность заработать еще больший Что делать, если в коллективе появились недовольные tʃʛ̓ʝʖʠʦʱʘʖʨʲʣʖ̓ʥʦʤʞʧʫʤʚʵʯʛʛʙʡʖʝʖ tʅʤ̓ʘʤʝʢʤʜʣʤʧʨʞʭʛʨʠʤʤʬʛʣʞʨʲʠʖʠʤʟjʩʯʛʦʗx ʣʛʚʤʘʤʡʲʣʱʛʣʖʣʤʧʵʨʤʨʚʛʡʲʣʤʟʝʖʚʖʭʛʥʦʤʛʠʨʩ ʞʡʞ̓ʦʖʗʤʨʛʘ̓ʬʛʡʤʢʧʠʖʝʖʡʧʵ̓ʡʞjʗʩʣʨxʣʖ̓ʥʦʤʞʝʘʤʚʧʨʘʛʣʣʱʫʥʤʠʖʝʖʨʛʡʵʫʤʠʖʝʖʡʞʧʲ̓ʡʞʘʤʘʡʛʭʛʣʱʘ̓ʣʛʙʤʚʦʩʙʞʛʤʨʚʛʡʱ ʂʤʜʛʨʘʱʵʧʣʞʨʲʧʵ ʭʨʤ̓ʥʦʤʵʘʡʛʣʞʛjʣʛʚʤʘʤʡʲʧʨʘʖx̓oʥʦʤʧʨʤʧʥʤʧʤʗ ʧʣʵʨʲʧʨʦʛʧʧʞ̓ʞʝʗʖʘʞʨʲʧʵʤʨ̓ʥʛʦʛʜʞʘʖʣʞʟ ʠʤʨʤʦʱʛʧʘʵʝʖʣʱʧ̓ʣʛʤʥʦʛʚʛʡʛʣʣʤʧʨʲʴʗʩʚʩʯʛʙʤ ɻʧʡʞjʗʩʣʨxʥʦʤʵʘʡʵʛʨʧʵʨʤʡʲʠʤʘ̓ʦʖʝʙʤʘʤʦʖʫʘ̓ʠʩʦʞʡʠʛʘ̓ʣʛʢʣʛʨʣʞʭʛʙʤʤʥʖʧʣʤʙʤʚʡʵ̓ʗʞʝʣʛʧʖ tɻʧʡʞʚʛʡʤʣʛ̓ʤʙʦʖʣʞʭʞʘʖʛʨʧʵʥʛʦʛʧʩʚʖʢʞʧʨʤʞʨ ʭʛʨʠʤʩʧʨʖʣʤʘʞʨʲʣʖ̓ʠʤʙʤʞʡʞ̓ʣʖ̓ʭʨʤ̓ʣʖʥʦʖʘʡʛʣʤ ʣʛʚʤʘʤʡʲʧʨʘʤɸʤʝʢʤʜʣʤʧʤʨʦʩʚʣʞʠʞʣʛʚʤʘʤʡʲʣʱ ʣʛ̓ʧʖʢʞʢʞʣʤʘʮʛʧʨʘʖʢʞʖ̓ʨʛʢʠʖʠ̓ʞ̓ʠʨʤ̓ʞʫ̓ʘʣʛʚʦʵʛʨʂʤʜʛʨʗʱʨʲʘʱʗʦʖʣʣʛ̓ʨʤʨʡʞʚʛʦʘ̓ʠʖʭʛʧʨʘʛʤʧʣʤʘʣʤʙʤʥʦʤʘʤʚʣʞʠʖʞʚʛʟʞ̓ʣʛʚʤʘʤʡʲʧʨʘʤ ʧʤʨʦʩʚʣʞʠʤʘʣʖʥʦʖʘʡʛʣʤʞʢʛʣʣʤʣʖ̓ʣʛʙʤ tʅʤʣʵʨʲʭʨʤ̓ʞʢʛʣʣʤʣʛʚʤʘʤʡʲʣʱʛʧʤʨʦʩʚʣʞʠʞʫʤʨʵʨʥʤʠʖʝʖʨʲʥʦʤʵʘʡʵʵʧʘʤʛʣʛʚʤʘʤʡʲʧʨʘʤʀʖʠʤʘʱ ʞʫ̓ʢʤʨʞʘʱ ɸʤʝʢʤʜʣʤʤʣʞʥʦʤʧʨʤʚʤʗʞʘʖʴʨʧʵ ʘʣʞʢʖʣʞʵʦʩʠʤʘʤʚʧʨʘʖʞʡʞ̓ʫʤʨʵʨʚʤʣʛʧʨʞʧʘʤʛ ʘʞʚʛʣʞʛʠʖʠ̓ʧʡʛʚʩʛʨʘʣʛʚʦʵʨʲʥʛʦʛʢʛʣʱ tʉʧʞʡʞʨʲʣʛʢʤʣʛʨʖʦʣʩʴʢʤʨʞʘʖʬʞʴʥʦʛʚʡʤʜʞʨʲ ʧʤʨʦʩʚʣʞʠʖʢʧʖʢʞʢʥʦʞʣʞʢʖʨʲʗʤʡʛʛʖʠʨʞʘʣʤʛ ʩʭʖʧʨʞʛʘʤ̓ʘʣʛʚʦʛʣʞʞʣʤʘʱʫʘʛʵʣʞʟ tʃʖʡʖʚʞʨʲʞʣʨʛʦʖʠʨʞʘʣʱʛʠʖʣʖʡʱʠʤʢʢʩʣʞʠʖʬʞʞ ʧ̓ʥʛʦʧʤʣʖʡʤʢʠʤʦʥʤʦʖʨʞʘʣʱʛʪʤʦʩʢʱʠʤʦʥʤʦʖʨʞʘʣʱʛʧʤʬʞʖʡʲʣʱʛʧʛʨʞʞ̓ʨʥ tɽʖʚʛʟʧʨʘʤʘʖʨʲʪʤʦʢʖʡʲʣʱʫʞ̓ʣʛʪʤʦʢʖʡʲʣʱʫ ʡʞʚʛʦʤʘʥʩʧʨʲʤʣʞʥʤʚʖʴʨʥʦʞʢʛʦʤʧʨʖʡʲʣʱʢ ʥʤʠʖʝʱʘʖʴʨʣʛ̓ʣʖ̓ʧʡʤʘʖʫʖ̓ʣʖ̓ʚʛʡʛʭʨʤ̓ʘʣʛʚʦʵʛʢʱʛʥʛʦʛʢʛʣʱ̓oʠ̓ʡʩʭʮʛʢʩ авторитет. И напротив, если компания внедряет изменения, а недовольных нет – это повод для беспокойства. Значит, компания имеет в своих рядах массу равнодушных людей, работающих не «за совесть», а исключительно за зарплату. Ведь как говорил Таичи Оно, идеолог производственной системы Toyota, «отсутствие проблем – это и есть самая большая проблема». Такое понятие, как Web 2.0, прочно вошло в лексикон современных менеджеров. Стиль личного и межгруппового общения давно изменился, а вот стиль корпоративных коммуникаций во многих компаниях остался на уровне середины прошлого века. «По мнению многих российских руководителей, корпоративная социальная сеть – это просто «игрушка для офисного планктона» или в лучшем случае «виртуальная курилка», – соглашается Анна Несмеева, руководитель Агентства внутренних коммуникаторов Inside-PR. По мнению эксперта, основная проблема заключается в том, что не все нашли для себя убедительный ответ на вопрос, зачем создавать в компании корпоративную социальную сеть. А, действительно, зачем она нужна? Компании, уже внедрившие у себя этот полезный инструмент внутренних коммуникаций, не сомневаются: польза от корпоративной социальной сети есть, и очень ощутимая. «Среди наиболее явных моментов – улучшение мотивации и вовлеченности персонала, снижение времени и затрат на обучение и адаптацию, перевод управления знаниями на качественно новый уровень и многое другое», – поясняет Анна Несмеева. По данным Агентства внутренних коммуникаторов, продолжает Анна, польза от внедрения корпоративной социальной сети вполне может быть выражена и в количественных показателях. Так, если судить по опыту компаний, которые уже работают с этим инструментом, благодаря инструментам Web 2.0 наблюдается снижение затрат на маркетинговые мероприятия на 8-15 %, качество обслуживания клиентов повышается на 12-15 %, а затраты на адаптацию новичков в компании падают на 15 %. Например, корпоративная социальная сеть «МТС Лайф» была запущена для сотрудников розничной сети компании «МТС» в декабре 2011 г. Сегодня ею пользуются более 16 000 работников из 20 000. «Наша сеть – удобный и понятный формат коммуникаций для команды молодых специалистов», – объясняет сотрудник службы внутренних коммуникаций «МТС» Лариса Звягинцева. 80 % сотрудников розничной сети «МТС» – это продавцы офисов продаж. «МТС Лайф» используется как многофункциональная платформа для совместной работы внутри компании, филиалы и офисы которой рассредоточены по всей стране. В сети непрерывно идет обмен информацией, онлайн-документами, координируется работа проектных групп, генерируются и обсуждаются идеи, происходит прямая коммуникация с топ-менеджерами, дружеское общение с коллегами. «Ценность нашей корпоративной социальной сети для бизнеса неоспорима, – уверяет Лариса. – Вопервых, растет скорость адаптации новых сотрудников, во-вторых, существенно сокращается время на поиск информации, в-третьих, резко упал объем переписки по электронной почте. Компания экономит на сокращении числа совещаний и времени, проведенного на заседаниях, отпадает необходимость во многих командировках. Наконец, возрастает скорость решения вопросов клиентов». «Конечно же, самым главным плюсом корпоративной социальной сети являются инструменты вовлечения сотрудников и формирования корпоративной базы знаний: когда сотрудники, полные энтузиазма, просто «наваливаются» на проблемы и генерируют огром- Что дает корпоративная социальная сеть Сокращение потерь из-за утраты уникальных знаний (управление знаниями) Рост уникальных идей/предложений, поданных сотрудниками, на 48 % Рост доли внедренных идей на 25 % Снижение на 8-15 % затрат на маркетинговые мероприятия по продвижению новых продуктов Повышение качества обслуживания клиентов и обратной связи на 12-15 % Сокращение на 15 % затрат на адаптацию и обучение новых сотрудников Снижение на 7 % увольнения сотрудников 1 года из-за трудностей адаптации Рост вовлеченности сотрудников на 18-25 % По данным Агентства внутренних коммуникаторов ную массу идей, обмениваются опытом, развиваются вместе с командой и достигают целей компании», – считает Андрей Данкевич, директор по маркетингу компании DaOffice (специализируется на интеграции инструментов социального общения в российских компаниях и выступает подрядчиком по проекту «Корпоративная социальная сеть» в РУСАЛе). За счет чего происходит бурный рост количества и качества поданных идей и решений? За счет встроенных инструментов обсуждения, возможности формирования тематических групп и системы рейтингования экспертов. В большинстве российских корпсетей – таких как у РУСАЛа, «МТС», NVision, ЧТПЗ – существует такое понятие, как «репутация пользователя». Она может повышаться или понижаться в зависимости от того, насколько полезный контент публикует сотрудник. Система устроена таким образом, что идеи, поданные экспертами с наивысшей репутацией, обсуждаются активнее всего: это мотивирует сотрудников задавать самые актуальные темы и публиковать максимально полезную информацию на своей страничке. Остальные сотрудники волей-неволей начинают тянуться за лидерами – таким образом, качество представленных на обсуждение идей растет. Параллельно увеличивается скорость подачи рацпредложений и их количество. Будучи крайне оперативным инструментом, корпоративная социальная сеть позволяет проводить обсуждения и мозговые штурмы сразу же, как только идея была подана, а не через месяц, как это бывает в случае с «бумажными» рацпредложениями, формировать опросы сотрудников (например, «что, по-Вашему, стоило бы изменить в этом предложении, чтобы получить максимальную эффективность») и тематические группы (скажем, группу обсуждения идеи проекта, группу внедрения идеи проекта и т. д.). Благодаря такому подходу новая идея дорабатывается и внедряется буквально в течение нескольких недель, а не месяцев. Сотрудники воочию видят результат и начинают работать над улучшениями еще активнее. Например, благодаря проекту «Банк идей» в «МТС Лайф» начиная с февраля 2012 г. в сети было зарегистрировано более 5 тысяч предложений, носящих новаторский характер. Больше 150 идей дошли до стадии проектов, из них к настоящему времени 27 уже реализованы в масштабах компании. И, что немаловажно, все они способствуют повышению эффективности бизнеса оператора. Скажем, только одна из последних внедренных с подачи сотрудников идей позволила сократить время на обработку платежа каждого клиента в каждом терминале в среднем на 30 %. Более того, благодаря встроенному функционалу корпоративной социальной сети инновациями и креативными порывами сотрудников становится управлять гораздо проще – за счет тех же тематических групп или путем создания приоритетных тем, которые задают вектор общения. В целом, по данным московского Агентства внутренних коммуникаторов, внедрение корпоративной социальной сети позволяет компаниям увеличить число уникальных идей и рацпредложений, поданных сотрудниками, на 48 %, а долю внедренных идей поднять на 25 %. Другие приятные «бонусы» наличия у компании собственной социальной сети (быстрая адаптация новичков, улучшение качества корпоративной базы знаний, ускоренный обмен опытом и т. д.) также достигаются благодаря встроенным в Web 2.0 инструментам тегирования, возможностям создания виртуальных тематических групп, системе подписки на интересующие участников сети новости и наличию экспертов. Андрей Данкевич приводит такой пример из своей личной практики. «У одного из наших клиентов открывалось новое направление по продаже нетипичных для них услуг, – вспоминает он. – Сотрудникам продаж было сложно быстро вникнуть в тему. Поэтому они решили создать тематическую группу в корпоративной социальной сети и стали задавать вопросы своим коллегам, прося их поделиться своим мнением и опытом. Довольно быстро выяснилось, что у одного из сотрудников компании оказался релевантный опыт по прошлому месту работы, и в течение следующих трех месяцев он стал внутренним экспертом, помогая коллегам разобраться в новых услугах и подсказывая наилучшие приемы по их продаже». По словам Данкевича, если бы не социальная сеть, компании пришлось бы нанимать нового сотрудника с рынка или двигаться «на ощупь», совершая по дороге множество ошибок. А в данном случае возможность быстро получить обратную связь от коллег и встроенные инструменты поиска экспертов, существующие в корпоративных социальных сетях, позволили целому отделу справиться с поставленной задачей на ура. Массу аналогичных примеров можно привести и на опыте компании, работающей в области высоких технологий, – NVision. Ее корпоративная социальная сеть – отличный помощник в решении рабочих вопросов. В рамках сети существует множество групп, участвуя в которых, сотрудники могут справиться практически с любой сложной задачей. Встает вопрос о технологии продаж ИТ-решений для клиентов из ЖКХ – можно с легкостью набраться опыта у коллег из группы с соответствующим названием. Требуется помощь юриста со сложным договором – достаточно задать вопрос в теме «Юридическая помощь» или на общей стене, и кто-то из коллег обязательно поможет решить вопрос в течение получаса. В РУСАЛе тоже планируют использовать корпоративную социальную сеть в качестве отличного инструмента для решения проблем сотрудников. Действовать это будет так: любой участник сети может написать о своей проблеме, обращаясь к сообществу в целом или к членам конкретной тематической группы. Если кто-то уже сталкивался с аналогичной ситуацией или волей случая знает ответ на вопрос, он немедленно ответит. А если решение сложно описать словами, то приложит еще и соответствующие фото или чертежи. В итоге проблема, на которую раньше занимало недели, может быть решена за пять минут! Кроме того, сотрудник, задавший вопрос, сразу получает возможность установить личный контакт с экспертами по проблеме и в следующий раз обратиться к ним напрямую. Одна из причин недоверия некоторых российских руководителей к корпоративным социальным сетям заключается в том, что они не до конца понимают, чем сеть отличается от интранета, и не хотят инвестировать средства и время в то, что, по их мнению, дублирует уже существующее решение, считает Андрей Глинский, управляющий партнер Digitalагентства «Супергерои». «Однако корпоративная социальная сеть и интранет – это совершенно разные ресурсы, – объясняет он. – Интранет чаще всего используют для обмена файлами, постановки задач, хранения каких-то данных, которые могут понадобиться нескольким подразделениям внутри одной компании. А корпоративная социальная сеть – это, прежде всего, инструмент горизонтального общения». Другими словами, с помощью социальной сети сотрудник может обратиться за советом не только к своему непосредственному руководителю или к коллеге по столу, как это обычно происходит в реальном мире, а к любому топ-менеджеру или специалисту, находящемуся за тысячи километров. Этим корпоративная социальная сеть кардинально отличается от интранета и при этом похожа на открытые сети: Facebook, «ВКонтакте», Twitter. Еще одно важное и существенное отличие корпоративной социальной сети от интранета – технология создания контента. Во втором случае контент создают только администраторы, а в случае с социальной сетью – сами сотрудники. Такой подход гораздо лучше отражает реальные, а не надуманные интересы людей, работающих в компании, показывает, чем они живут и дышат. Именно этот аспект функционирования корпоративных социальных сетей, к примеру, подчеркивают и считают основным эксперты санкт-петербургской компании SPBNET (реализовала проекты по внедрению корпоративной социальной сети в телеком-операторе Tele2 и производителе товаров для дома Jacob Delafon). «Интранет отображает структуру управления компанией и передачу информации сверху вниз, тогда как корпоративная социальная сеть, напротив, отражает реальные связи между сотрудниками. Контент формируется снизу вверх, позволяя формировать более многогранную и приближенную к реальности базу знаний компании», – объясняют в SPBNET. Так и получается: ведь на практике каждый сотрудник обладает навыками, компетенциями и знаниями, которые теряются, когда он уходит из компании. А корпоративная социальная сеть выступает инструментом «извлечения» этих знаний (путем создания тех же индивидуальных запросов и тематических групп), а также удобным способом его сохранения и распространения. Например, функция тегирования позволяет осуществлять быстрый поиск нужной информации в рамках уже созданного контента. А инструмент подписки (когда каждый выбирает сам, на какие новости и обновления ему подписываться) дает возможность сотрудникам получать только ту информацию, которая им интересна. «Кроме того, децентрализованная структура и заложенная способность к саморазвитию позволяют корпоративной социальной сети работать с минимальными вложениями и затратами на этапе после внедрения, – подчеркивают в SPBNET. – Таким образом, корпоративная социальная сеть – это инструмент будущего, поддерживающий и создающий новое конкурентное преимущество бизнеса». Корпоративная социальная сеть: рост по всем статьям Согласно исследованию McKinsey Global Institute, использование корпоративных социальных сетей оптимизирует следующие процессы: Доступ к информации осуществляется на 77 % быстрее; Расходы на связь сокращаются на 60 %; Доступ к знаниям внутренних экспертов становится проще на 52 %; Расходы на поездки сокращаются на 44 %; Удовлетворенность сотрудников увеличивается на 41 %. Все началось с моего отца. Он думал стать главным агрономом или главным механиком в колхозе. Но случилась холодная война – и всех комсомольцев, хочешь или не хочешь, призывали в военные училища. Естественно, все мое детство прошло в переездах между военными городками. Поэтому мой мир к 15-17 годам состоял из двух частей: понятная военная жизнь и «непонятное все остальное». Я просто не видел альтернативы продолжению отцовской традиции и выбрал карьеру военного. Я не жалею о том, что остался капитаном, которому не стать майором. По моему глубокому убеждению, я и сейчас служу Родине. По сути, то, что в современных условиях делают крупнейшие российские компании – это укрепление России. Сильная страна – она ведь появляется от союза сильной экономики и счастливых людей. Этим мы здесь все и занимаемся: делаем людей счастливее, а экономику – сильнее. Со мной рядом никогда не было какого-то «дяди», который бы сказал: «Я сделаю из тебя директора по персоналу РУСАЛа, слушай сюда». Честно говоря, я и не ставил себе задачи именно карьерное развитие, просто очень хотелось делать все лучше, чем другие. И учился у людей. Сам захотел – сам понял, где научиться, сам достиг. Для многих невероятной нелепицей, даже оксюмороном выглядит само по себе сочетание диплома моего военно-политического училища с сертификатами американской бизнес-школы Thunderbird и французского INSEAD. Однако все это образование, как и дюжина полученных корпоративных курсов, – продолжение развития знаний и умений по одной и той же теме: системам управления персоналом. Я – ENFJ. В типологии личности по Майерс-Бриггсу это означает: экстравертный (E), интуитивный (действующий на основе обобщенной информации) (N), чувствующий, эмоциональный (F), предпочитающий планировать (J). Но всю жизнь я то служу в армии, то работаю в больших корпорациях. И армии, и корпорациям присуща иная культура принятия решений, и я всю жизнь сознательно тренирую в себе умение подключать холодный рассудок и отключать эмоции там, где хотел бы просто следовать велению сердца. Я не управляю людьми. Управляют людьми бригадиры, мастера, старшие мастера, директора по производствам, директора заводов и дивизионов и т. д. Да, формально словосочетание «human resource management» нужно переводить именно как «управление человеческими ресурсами». Но мы-то с вами хорошо знаем, что не я управляю персоналом. HR-менеджер всего лишь подбирает инструменты, которые помогают линейным руководителям максимально раскрыть потенциал людей, находящихся у них в подчинении. Я сравнительно лучше, чем остальные, формирую и настраиваю HR-систему. Свою личную роль я вижу в том, чтобы постараться сформировать в РУСАЛе максимально эффективные HR-команды. Я больше, чем остальные, вкладываюсь в создание команды, поэтому считаю, что мы сможем работать лучше, эффективнее, чем HR-команды многих других компаний. Я меньше всего «one man show». И больше всего – командный игрок и «старший партнер». Именно так я себя и чувствую по отношению к своей команде. Моя задача – помочь, чтобы мой коллега разделял цели бизнеса и способы достижения, делал свою работу самостоятельно и получал удовольствие от того, что он делает, превосходя сегодня себя вчерашнего. Не люблю слова «подвиг». Всегда считал, что ситуация, требующая подвига, создается теми, кто плохо делает свою работу. Не нужно трудовых подвигов, правда! «Для чего мы пишем кровью на песке»? Бизнесу, как и природе, подвиги человеческие не нужны. Они изматывают организацию, вызывают ненужные траты людских и финансовых ресурсов. Гораздо лучше целенаправленно и поступательно работать над развитием бизнеса, над достижением его целей. Я не верю в «системы мотивации». Мой опыт подсказывает мне, что люди работают хорошо потому, что им это интересно. И по этой же причине они не работают, когда им это неинтересно. Это не отменяет, разумеется, систем денежного вознаграждения, выплат стимулирующего характера и т. п. Но надо всегда помнить, что есть люди, которые заинтересованы в работе и хотят достигать целей; их надо поддержать, и они будут приносить пользу себе и получать удовольствие от своего труда. Другие же – и это очень важно – просто устроены так, что они не имеют желания хорошо работать, достигать, развиваться. Возможно, на другом рабочем месте или в другой отрасли, где им интереснее, они будут гораздо более полезными. Но в нынешнем состоянии своей слабой мотивации они нуждаются скорее в смене работы, чем в системах стимулирования. Хорошо делать свою работу у них нет внутренней мотивации, а внешнее стимулирование-перестимулирование вызывает у них в лучшем случае стресс. Я верю в то, что нельзя вкладывать в слабых людей. В людей, которые не разделяют общие цели и способы достижения этих целей. Рано или поздно этот конфликт вырвется наружу и станет губительным и для бизнеса, и для человека. Если в компании формируется единая культура, нацеленная на достижение результатов, люди, которые не разделяют задачи бизнеса, в итоге сами уходят из компании. Для этого даже не приходится прикладывать никаких усилий. С другой стороны, верно и обратное: если в компании есть культура нацеленности на результат, люди, которые разделяют эти ценности, становятся заметнее, они получают больше поддержки, больше возможностей для роста. Они более счастливы, потому что они самореализуются. Одна из наших ошибок заключается в том, что мы верим расхожему постулату: «Относись к людям так, как ты хотел бы, чтобы люди относились к тебе». Лучше использовать принцип: «Относись к людям так, как сами люди хотели бы, чтобы мы относились к ним». Разница – колоссальная. Ведь на свете есть масса сильных, увлекающихся руководителей. Они обычно достаточно жестко, требовательно, даже безжалостно настроены по отношению к себе и требуют того же со стороны окружающих. Более того, следуя упомянутому постулату, они переносят эту ценностную модель и жажду безжалостного отношения на других. В итоге все, кто находится рядом с такими людьми, страдают, потому что не разделяют их ценностей. На самом деле гораздо более продуктивно относиться к людям не так, как мы хотели бы, чтобы относились к нам, а так, как сами люди хотели бы, чтобы мы относились к ним. Я не верю ни во Всемирный разум, ни в «глобальный план», ни в то, что добро победит зло без нашего участия. Я не верю в то, что мир справедлив. Он несправедлив и на каждом шагу напоминает нам об этом. Но я верю в то, что если мы понимаем, для чего живем и твердо вознамерились добиться своих целей, мы их добьемся. «Цель» – это ключевое слово. Мы должны точно понимать, о чем мечтаем, и ставить цели, достижение которых вдохновляло бы нас на проявление сверхусилий. Тогда мы будем точно знать, как нам надо будет развивать себя и компанию, каких людей привлекать в нашу команду. Сила мечты материальна, если в нее верят люди. В подтверждение этого тезиса приведу один пример из своего прошлого. Я начал работать в Саранской пивоваренной компании в момент, когда случился кризис перенасыщения пивного рынка. Падают объемы спроса, неимоверно растут требования к качеству – а у нашего завода с этим как раз проблемы. Тогда директор поддержал призыв одного из вицепрезидентов нашей большой компании: «Давайте помечтаем! Подумаем и сделаем то, что нам необходимо, чтобы стать лучшей пивоваренной компанией в мире». Было сложно поверить, что мы хотя бы получим заказ на производство, а уж «стать первыми» звучало фантастически. Но мы были настойчивы, мы поверили в мечту и передали эту веру другим. Мы настойчиво, шаг за шагом, работали над достижением мечты. В итоге наш завод, производство на котором чуть ли не собирались сворачивать, через год получил новую производственную линию розлива, а еще через два года мы получили Европейский приз качества! Первыми среди всех российских заводов SUN Interbrew. А еще несколько лет спустя компания SUN InBev действительно стала первой в мире. Главные уроки, которые мне преподнесла жизнь, заключаются в следующем. Первое: успех начинается с подбора правильных людей в команду. Второе: правильный подбор начинается с того, насколько ты хорошо понимаешь свою цель и способы ее достижения. Третье: чем больше ты вкладываешься в своих людей, тем больше возрастает их способность справиться с любой задачей. Четвертое: руководить с позиции «большого босса» неэффективно. Пятое: нет людей, которые были бы глупыми или бестолковыми. Есть люди, которые просто не предназначены для решения конкретных задач. Шестое: люди делятся на тех, кто старается при любых обстоятельствах принести пользу и делать больше, чем остальные, и тех, кто таковыми не является. И очень важно понять, кто есть кто, с самого начала. Я считаю, что человек в своей жизни должен сделать что-то очень важное. Во-первых, быть счастливым и прожить свою жизнь счастливее, чем его родители. В этом смысл нашего бытия. Во-вторых, принести счастье кому-то другому. Есть ли третье или четвертое – не знаю… Я бы не хотел получить шанс вернуться в прошлое или прожить свою жизнь по-другому. Наверняка можно было бы что-то улучшить, но, думаю, мне было бы очень тяжело жить со знанием о неизбежности некоторых трагических моментов и ситуаций, через которые мне довелось пройти. Самое ценное, что я могу дать своим детям, – это умение чувствовать себя более свободными в принятии решений и веру в себя. У меня этого в детстве было не так много, поскольку существовали естественные для того времени и той среды рамки воспитания. Сейчас рамки существенно расширились, и я надеюсь, что мои дети будут больше, нежели я, верить: мир примет их такими, какие они есть. эм Уолтон, основатель крупнейшей на сегодняшний день в мире торговой сети WalMart, даже будучи миллионером и руководителем десятков магазинов, считал своим долгом проводить хотя бы два дня в году в торговом зале в качестве обычного продавца. Эту практику он завещал и своим наследникам, сформулировав знаменитые «10 правил Сэма Уолтона», по которым до сих пор живет его детище, ставшее глобальным гигантским холдингом с ежегодным оборотом в $ 500 млрд. Насмотревшись на успех Wal-Mart, практику «хождения в народ» быстро переняли и другие американские компании, что, впрочем, неудивительно, учитывая традиции демократизма, распространенные в США. Начиная с 80-х гг. XX в. поработать хотя бы один день в году банковским операционистом, продавцом в супермаркете, помощником кладовщика обязан чуть ли не каждый третий топ-менеджер-американец. Например, в Procter & Gamble «полевая работа» значится обязательной в ежегодном плане каждого руководителя, начиная со среднего звена. Без этого своеобразного дауншифтинга менеджеры P&G просто не имеют возможности сделать карьеру. В России практика «хождения в народ» пришла тоже довольно давно – вместе с законами менеджмента по-американски. Однако долгое время она оставалась скорее чем-то экзотическим, редким, из арсенала выпускников бизнес-школ. Среднестатистический же российский начальник не понимал пользы от такой «грязной» работы. Однако на сегодняшний день, в один голос утверждают опрошенные «Alгоритмом успеха» эксперты, практика «хождения в народ» вполне прижилась и у нас. 8 марта 2010 г. в одной из московских аптек «Ригла» в московском ТЦ «Ереван Плаза» появился странный продавец. Во-первых, он был мужчиной – и одно это уже было довольно необычно для покупателей, привыкших к женскому персоналу аптеки. Во-вторых, он был генеральным директором сети «Ригла». Андрей Гусев отработал в аптеке полный рабочий день, обслужил посетителей и составил обширный список того, что надо поменять, чтобы точка функционировала эффективнее. «У нас в компании есть такая практика, – объясняет Андрей. – Лучшие по приросту выручки и среднему чеку аптеки получают к праздникам подарок – топ-менеджера, который приходит к ним и работает полный рабочий день. На Новый год я, например, отработал в аптеке номер 68 на Селезневской улице, а на 8 Марта вот попал в «Ереван Плаза». Ответить, на какую сумму он продал товаров в этот день, Андрей Гусев затрудняется, зато отлично помнит, что после его работы точку на Тульской решено было полностью переоборудовать. «Я там поработал и понял, что старое оборудование уже не справляется с покупательским потоком, и у кассы все время образуются очереди». Аптечная сеть «Ригла» использует практику, при которой топ-менеджмент сети работает в торговом зале не менее трех раз в год начиная с 2009 г. Основная цель такой практики – повышение эффективности работы аптек. По мнению руководства «Риглы», если большие боссы будут постоянно сидеть в офисе, они не смогут принимать правильные управленческие решения, а следовательно, будут вредить эффективности компании в целом. Такого же мнения придерживается и владелец компании «Русские фермы» Андрей Даниленко. Он рассказывает, что до сих пор довольно часто работает на производстве: в доильном зале и в поле, на тракторе, в период уборки урожая. «Мне как руководителю это просто необходимо, – объясняет он. – Ведь прежде чем отдать то или иное указание, я должен понимать, насколько оно выполнимо. Существуют ли для этого какие-то трудности, что следует изменить, какие устранить недочеты в управлении, чтобы в целом добиться эффективной работы подчиненных». Даниленко уверяет: практики «работы в полях» придерживается в компании не он один, точно так же предпочитают знакомиться с реалиями бизнеса и другие топ-менеджеры. По его мнению, такое обучение для руководства очень полезно, а в сельском хозяйстве, где без знания нюансов и тонкостей отрасли не обойтись, – тем более. «Мне даже кажется, сегодня это одна из причин того, что в России в аграрной сфере дела обстоят неважно, – рассуждает Даниленко. – Если раньше невозможно было стать начальником, не пройдя всей цепочки производства, то сейчас многие руководители в крупных сельхозкомпаниях занимают высокие позиции, не имея навыков и знаний непосредственно производственного процесса, а следовательно, не могут принимать адекватные решения». Впрочем, далеко не все компании используют «хождение в народ» начальства для повышения эффективности бизнеса. Например, для ГК «Детский мир» важен эффект мотивации персонала, который несет с собой эта практика. Ее в «Детском мире» называют «Проект «Трудовой десант». Традиционно этот проект стартует перед Новым годом и 8 Марта: руководители становятся продавцами и кассирами, чтобы разгрузить линейный персонал магазинов. «Трудовой десант» для нас – это метод регулярного погружения в среду, и он дает положительные результаты, – рассуждает Алексей Чуйкин, руководитель ГК «Детский мир». – Очень важно общаться с персоналом, который обеспечивает выручку компании. Кроме того, возможность прямого общения с менеджментом компании позволяет персоналу магазина поделиться проблемами и предложениями, которые в большой компании зачастую не доходят до руководства, из-за чего люди оказываются демотивированы». Ряд компаний стараются отправлять руководителей «в поля» также ради получения бесценных знаний о потребителе. «Я, например, не считаю зазорным поработать день или два в торговом зале баристой или кассиром, – уверяет владелец сети кофеен Coffee and the City Евгений Ларионов. – В таких ситуациях я получаю уникальную возможность пообщаться с нашими клиентами лично, получить информацию о них из первых рук, узнать, что им нравится, а что – не нравится в работе кафе, разобраться – какие они, наши потребители. На мой взгляд, такая практика гораздо эффективнее традиционных маркетинговых исследований». Наконец, выход топ-менеджмента «в народ» несет с собой сильнейший образовательный эффект для рядовых сотрудников (но только в том случае, конечно, если руководитель сам является специалистом высокого уровня). «Как-то раз я был участником переговоров, на которых обсуждалась задача продать партию товара по определенной цене, а один из менеджеров компании уверял, что сделать это будет трудно, – вспоминает Владимир Сметанников, ведущий консультант консалтинг-центра «Шаг». – Пришлось на практике доказать обратное. В следующий раз уже никто не говорил: «Это невозможно». В данном случая я как руководитель передал свои знания и опыт «младшим коллегам», рассказал об особых «приемах» и работающих «инструментах». Это очень ценно, так как, во-первых, людям тут же можно дать обратную связь и как-то скорректировать их действия. Во-вторых, такие примеры вдохновляют, они помогают поднять собственную самооценку и расширить представление о том, что возможно, а что – нет». Однако, если приглядеться, все эти примеры и истории – из жизни ритейла, банкинга, в лучшем случае сельского хозяйства. При этом, как ни прискорбно, среди производственных компаний практику «хождения в народ» в России используют пока лишь единицы. Эксперты утверждают: ничего удивительного в этом нет, поскольку сам профиль бизнеса производственной корпорации не предполагает непосредственного участия руководства в производственном процессе. В самом деле, не одеваться же офисному начальнику в рабочий комбинезон и не вставать к станку?! С другой стороны, почему бы и нет? По крайней мере, и в Европе, и в США, и уж тем более в Азии эта практика считается если не обычной, то крайне полезной. Она, как показывает опыт, позволяет компаниям производственного сегмента добиваться тех же самых результатов, что и банкирам, ритейлерам, фармацевтам. А зачастую даже более впечатляющих. Речь не идет, конечно, о том, что офисный руководитель должен лично участвовать, например, в сборке автомобиля или загружать анодную массу в электролизер. Однако посещать производство и активно участвовать в решении проблем совместно с рабочими не только можно, но и нужно. И результаты не заставят себя ждать. К примеру, так, как это произошло с британской компанией Trant Construction, которая занимается строительством инфраструктурных объектов (начиная с атомных электростанций и заканчивая химическими заводами). На одном из ее очистительных заводов Esso, в Гэмпшире, чаще других случались поломки оборудования. Менеджмент завода на протяжении нескольких лет не мог своими силами решить эту проблему. Тогда директор предприятия придумал: нам необходим взгляд со стороны – и пригласил делегацию из штаб-квартиры компании, чтобы офисные руководители понаблюдали за ситуацией на Esso в течение недели и высказали свои предположения о корнях проблемы. После недельного пребывания на заводе «белые воротнички» составили список возможных причин неурядиц и предложили их устранить. Затем, в течение полугода, они лично посещали предприятие, чтобы проконтролировать ход выполнения проекта. Благодаря этому уже в течение года количество поломок на Esso сократилось на 70 %. С не менее серьезной проблемой столкнулось и одно из предприятий энергетической компании ELYO, которое обслуживало автомобильный завод по производству Rolls Royce. Завод был ключевым клиентом электростанции, и вот отношения партнеров оказались на волоске. Причина – перебои в поставках электроэнергии и затягивание решения проблем. Руководитель ELYO призвал на помощь ни много ни мало регионального директора по производству из штаб-квартиры компании. Топ-менеджер оперативно выехал на место, провел на электростанции несколько часов и постановил: отныне визиты руководства на предприятия станут постоянными. Опытный босс быстро определил, что корень проблем лежал в низкой мотивации персонала электростанции: им казалось, что штаб-квартира о них забыла, им некуда расти, руководство не прислушивается к их пожеланиям. Дав возможность рабочим встречаться с топ-менеджерами ELYO на постоянной основе, руководители повысили мотивацию и вовлеченность персонала почти в 2 раза. Проблемы не обошли стороной и небезызвестную компанию Kodak. В середине 2000-х гг. на одном из ее предприятий произошла серьезная авария. Завод пришлось срочно закрыть. Чтобы разобраться в причинах катастрофы, была оперативно созвана «команда спасения», в которую вошли не только руководители самого пострадавшего завода, но и топ-менеджмент из штаб-квартиры в Нью-Йорке. Большие боссы оперативно покинули свои кабинеты и вылетели на место происшествия. Спустя 24 часа отчет о причинах и быстрых способах устранения последствий аварии был готов. Предприятие заработало в штатном порядке уже спустя неделю. И все – благодаря личному участию руководства, готовности топ-менеджмента «засучить рукава» наравне с рядовыми рабочими, а не отсиживаться в уютных креслах, уверены в Kodak. Личная вовлеченность руководства в процесс заметно повысило мотивацию других участников «команды спасения» и позволило вывести этот проект в число приоритетных в рамках всей компании. Но, конечно, самым ярким и поистине хрестоматийным примером «хождения в народ» топменеджера-производственника является японская компания Toyota. Практика genchi genbatsu считается здесь неприкосновенной уже многие десятилетия, и каждый руководитель высшего и среднего звена просто обязан посещать производственные площадки не менее 26 раз в год. О том, какие впечатляющие результаты это приносит, знают все. А вот что, возможно, является не столь общеизвестным фактом, так это то, что «хождения в народ» используют также топ-менеджеры из компаний-поставщиков Toyota. И ходят они не только на свои производственные площадки, но и – что не менее важно – на площадки клиента. Благодаря таким визитам производители запчастей для Toyota лучше узнают потребности своего заказчика, вместе с ним выявляют собственные недоработки и находят способы их устранения. Поставщики Toyota уверены: такая практика гораздо эффективнее маркетинговых исследований. Тем более что затрат на нее компании не несут ровным счетом никаких, а отдача превосходит все ожидания. Рэй Иммельман. «Boss: бесподобный или бесполезный» Москва, Институт комплексных стратегических исследований, 2005 г. равило 1: У сильного племени должен быть общий враг. Правило 2: У сильного племени есть свои ритуалы и обряды. Правило 3: Сильное племя понимает, в чем источник его успеха, и оберегает его. Правило 4: Сильное племя возглавляет сильный лидер, который все свои силы направляет на успех племени… Жизнь корпораций много кто сравнивал с дикими джунглями. Но так нестандартно и захватывающе о менеджменте XXI в. до Рэя Иммельмана, пожалуй, не писал еще никто. Его «Boss: бесподобный или бесполезный» начинается как обычный производственный роман: Грэг Райт, директор небольшого завода компании «Интекол», отправляется в головной офис фирмы в Чикаго, где получает задание – возглавить новое предприятие «Тэралоджик» и обеспечить выполнение крупного заказа для китайского покупателя. Проблема состоит в том, что «Тэралоджик» катастрофически отстает по срокам и кишит конфликтами. Грэг в отчаянии. Каждый день, появляясь в своем кабинете, он чувствует, как разрастается «узел в животе». Дойдя до этого места в книге, любой мало-мальски опытный читатель понимает – перед ним не просто роман. Это скорее учебник по менеджменту, поданный в форме легкого и увлекательного чтива, построенный вокруг вполне себе правдоподобного сюжета. Впрочем, и сам автор не отрицает этого: рассказывая о своей книге, Иммельман не раз отмечал, что видел свою задачу в том, чтобы обобщить и представить в яркой форме собственный 25-летний опыт работы в 218 компаниях по всему миру. Обобщение вылилось в интересную метафору, которая способна если не перевернуть, то силь- но изменить взгляд управленцев на главный вопрос: как создать идеально работающую организацию. В какой-то момент главный герой Иммельмана понимает, что любой коллектив – это конгломерат племен, каждое из которых борется как за собственную безопасность и значимость, так и за безопасность своих членов. Прозревший Грэг Райт обнаруживает в «Тэралоджике» десятки разгневанных племен. Единственный выход, остающийся Грэгу, – примирить враждующие сообщества и добиться того, чтобы их представители признали компанию одним большим племенем. В поисках решения этого ребуса герой и формулирует главные правила жизни корпорации-племени: 1. У сильного племени должен быть общий враг (читай: напоминайте коллективу о конкурентах); 2. У сильного племени есть свои ритуалы и обряды (корпоративная культура); 3. Сильное племя понимает, в чем источник его успеха, и оберегает его (речь, конечно, о конкурентном преимуществе); 4. Сильное племя возглавляет сильный лидер (принципиально важны опыт и харизма руководителя). Однако в «Boss» важны не столько правила, сколько способы их применения. А вот они-то и раскрываются автором через яркий сюжет: следить за похождениями героя, в котором каждый топ-менеджер может узнать самого себя, по-настоящему интересно. Поэтому книга, несмотря на ее близость к образовательной литературе, читается на одном дыхании. А результат ее прочтения оказывается гораздо более многоплановым и долгосрочным, чем можно ожидать от учебника по менеджменту. Паскаль Деннис. «Сиртаки по-японски. О производственной системе Тойоты и не только» Москва, 2010 г. нтони Куинн – американский актер, известный российской публике по фильмам «Прогулка в облаках» (1995) и «Блеф» (1976) – как-то изобрел народный танец. На съемках ленты «Грек Зорба», где Куинн играл главную роль, актер сломал ногу. Все бы ничего, но одна из сцен фильма, в которой грек Алексис Зорба учит друга танцевать народный греческий танец, так и осталась неотснятой. Режиссер был в ужасе: сроки сдачи ленты и так давно прошли! Однако уже через день после того как Куину сняли гипс, он вышел на съемочную площадку с намерением исполнить танец. «Боль была настолько адская, что я был способен разве что подволакивать ногу по песку, – пишет в своих мемуарах Куинн. – Танец вышел странный, с необычным скользяще-тянущим шагом, но классическими греческими движениями руками. Кто-то из коллег спросил меня, откуда взялся этот танец. А я, не моргнув глазом, ответил: «Это сиртаки. Народный греческий танец. Меня научил ему один из местных жителей». Так на свет появился танец, который действительно стал народным: благодаря успеху фильма «Грек Зорба» сиртаки начали воспринимать не иначе как символ Греции. Вряд ли Паскаль Деннис, занимающийся производственной системой Toyota более 20 лет, хотел сделать аллюзию именно на эту невероятную историю, когда давал название своему роману-бестселлеру. Но история о том, как Энтони Куинн совершил чудо, и правда прекрасно иллюстрирует любой кейс, если он связан с производственной системой Тойоты. Внедрение этой философии действительно способно кардинально изменить жизнь компании к лучшему. В романе Паскаля, однако, к лучшему меняется не только жизнь компании, но и главного героя Тома. Мы встречаем его в состоянии кризиса («Мне 37 лет и я только что развелся», – заявляет он на первых же страницах). Но мудрый японский наставник, господин Сайто, дает возможность и компании, и человеку встать на новый путь развития. Однако книга не только об этом. В ней Паскаль не поскупился на раскрытие массы крайне полезных профессиональных секторов (например, о том, как внедрять цикл PDCA). Добавим к этому захватывающий любовный сюжет, линию противостояния Востока и Запада, немного мистики – и мы получим по-настоящему увлекательный бмзнес-роман. И хотя история, предложенная Паскалем, не так приближена к реальности, как отчеты консультантов или статьи в деловых журналах, но устоять перед ней совершенно невозможно. Точно так же, как перед народным греческим танцем, придуманным американским актером. «Прочитав этот бизнес-роман, понимаешь, что, несмотря на разные направления в производстве, возникающие проблемы, по сути, идентичны. Очень ценно посмотреть, как эффективно можно решать вопросы, применяя производственные системы. И проецировать эту информацию на свое предприятие». Джек Уэлч и Сьюзи Уэлч. «Победитель» Москва, 2009 г. Формат аудиокниги: MP3 (2 CD) Время звучания: 12 часов 30 мин. рое из четырех сотрудников американских компаний заявляют, что их босс – самый демотивирующий фактор их работы. В России о том, что босс негативно влияет на их эффективность, под строжайшим секретом, разумеется, готовы признать лишь двое из четырех менеджеров. Впрочем, есть то, что роднит и отечественных, и иностранных «жертв» неправильных боссов: и те и другие заявляют, что стрессовым фактором для них является не то, что делает начальник, а то, чего он не делает. Основными претензиями к боссу, согласно опросу членов команд 30 тыс. руководителей по всему миру, являются: отсутствие четких целей и направлений движения; неумение работать в команде; готовность мириться с посредственными результатами. Другими словами, главная проблема плохих начальников, резюмируют эксперты, – их личная низкая эффективность. Плохой босс не знает, куда идти и как использовать имеющиеся ресурсы, как подобрать правильных людей в команду и кого из подчиненных следует поддерживать, а кого – критиковать. Экс-глава General Electric, легендарный Джек Уэлч, конечно, является полной противоположностью нарисованного выше образа. Именно он вывел GE из числа отстающих в команду победителей, именно его идеи изучают со всех бизнес-школах мира и именно он сформулировал принципы управления людьми и корпорациями, которые сегодня представляются «известными от века». Став еще более знаменитым благодаря своей книге-бестселлеру «Мои годы в GE», «железный Джек» решил написать еще один сборник советов – на сей раз для тех, кто хочет стать правильным начальником. Необязательно прямо завтра, возможно, в отдаленной перспективе. Но вопросы, которые подняты в книге, должны быть решены незамедлительно, уверен Уэлч: ведь не получив ответов на них, повысить личную эффективность невозможно. Что же это за вопросы такие? А вот например: должен ли бизнес строиться на искренности? Есть ли смысл быть правдивым? Зачем компаниям и людям нужна философия? Следует ли поддерживать слабых? Впрочем, только лишь высокими материями знаменитый топ-менеджер не ограничивается и рассматривает вполне себе приземленные проблемы, с которыми любой руководитель сталкивается ежедневно. К примеру, какие вопросы нужно задавать на собеседовании, чтобы набрать в команду правильных людей. Или как составить бюджет. Или как помочь своим подчиненным расти и развиваться. Сразу несколько глав книги уделены и такой важнейшей с точки зрения Уэлча методологии управления, как «Шесть сигм». Последние, как известно, представляют собой вариацию на тему производственной системы Toyota, а потому рассказ,, как «Шесть сигм» действуют в GE, может быть интересен. Как бы то ни было, каких бы вопросов ни касался Джек Уэлч, о чем бы ни говорил в своей книге, все это увлекательно, захватывающе, вдохновляюще и интересно. Двенадцать с половиной часов, которые звучит книга, проходят совершенно незаметно, а когда стихает последний звук, так приятно осознать, что ответ на главный вопрос «Кого я должен победить, чтобы стать Победителем?» оказывается найден. И ответ на него вполне может стать отправной точкой на пути к тому, чтобы стать самым мощным мотивирующим фактором для своих подчиненных, самым правильным и вдохновляющим боссом. «Вы смотрите, но вы не замечаете, а это большая разница. Например, сколько раз вы видели ступеньки, ведущие из прихожей в эту комнату? – Много. – Как много? – Ну, несколько сот раз. – Отлично, сколько же там ступенек? – Сколько ступенек? Понятия не имею! – Вот-вот, не заметили. А между тем вы видели! В этом вся суть. Ну а я знаю, что ступенек – семнадцать, потому что я и вижу, и замечаю…» Диалог, который сэр Артур Конан Дойль придумал для своего блистательного Шерлока Холмса и доктора Ватсона в «Скандале в Богемии», конечно, мог бы состояться между любыми двумя людьми в любой момент времени. Ведь наблюдательность, о которой у нас сегодня пойдет речь, – явление универсальное. Как водится (и как всегда старался поступать господин Холмс), начнем с теоретической части вопроса. Психологическая энциклопедия гласит: «Наблюдательность – способность, проявляющаяся в умении подмечать существенные, характерные, даже малозаметные, свойства * Об авторе: Елена Дайбова – педагог-психолог. Имеет два высших образования по психологии и 19 лет практической работы и консультирования. Автор и ведущий тренингов. предметов и явлений. Предполагает любознательность, пытливость и приобретается в жизненном опыте. Развитие наблюдательности – важная задача формирования познавательной установки и адекватного восприятия окружающей действительности». Отлично, но какое отношение все это имеет к обычному сотруднику обычной компании? Какое ему дело до этих «характерных и малозаметных Тест на наблюдательность 1. Заходя в какой-нибудь офис, вы: а) обращаете внимание на расположение мебели; б) замечаете точное расположение предметов; в) рассматриваете, что висит на стенах. 2. Встречаясь с человеком, вы: а) смотрите ему только в лицо; б) незаметно оглядываете его с ног до головы; в) обращаете внимание лишь на отдельные части лица. 3. Когда вы утром просыпаетесь, то: а) сразу же вспоминаете, что вам предстоит делать; б) вспоминаете, что вам снилось; в) обдумываете, что произошло вчера. 4. Когда вы садитесь в общественный транспорт, то: а) проходите вперед, ни на кого не глядя; б) разглядываете тех, кто стоит рядом; в) здороваетесь с теми, кто к вам ближе всего. 5. На улице вы: а) наблюдаете за транспортом; б) смотрите на фасад домов; в) наблюдаете за прохожими. 6. Когда вы смотрите на витрину, то: а) интересуетесь лишь тем, что может вам пригодиться; б) смотрите и на то, что вам в данный момент не нужно; в) несколько раз внимательно рассматриваете каждый предмет. 7. Если дома вам нужно что-то найти, то вы: а) ищете только там, где вы могли бы оставить предмет; б) ищете везде; в) просите других помочь вам. 8. Вы кого-то ждете на улице и: а) внимательно наблюдаете за теми, кто рядом с вами; б) читаете газету; в) о чем-то мечтаете (думаете). 9. О своих соседях вы помните: а) их имя и отчество; б) их внешность; в) ни то, ни другое. 10. Оказавшись перед сервированным столом: а) восхищаетесь его изысканностью; б) проверяете, все ли на месте; в) смотрите, все ли стулья стоят как нужно. Подсчитываем результаты: 1. А-3; Б-10; В-5; 2. А-5; Б-10; В-3; 3. А-10; Б-3; В-5; 4. А-3; Б-5; В-10; 5. А-5; Б-3; В-10; 6. А-3; Б-5; В-10; 7. А-10; Б-5; В-3; 8. А-10; Б-5; В-3; 9. А-10; Б-3; В-5; 10. А-3; Б-10; В-5. От 100 до 85 очков. Безусловно, вы очень наблюдательный человек. Вы можете с точностью описать и даже оценить другого человека. Также вы способны анализировать собственные поступки и действия. О карьере сыщика не думали? От 84 до 60 очков. Ваша наблюдательность вполне развита, но все-таки при оценке объектов вас порой подводит предубежденность. От 59 до 40 очков. Вас не очень интересует то, что происходит вокруг. Поэтому ваша наблюдательность оставляет желать лучшего. Менее 40 очков. Вам стоит позаботиться о развитии своей наблюдательности! свойств предметов»? Да самое непосредственное! Нехватка наблюдательности ведет к появлению ошибок и недоработок в отчетах, письмах, презентациях, не говоря уже о производстве. Но самое страшное не сама ошибка, а неумение ее заметить. Отсутствие наблюдательности, как ни прискорбно, имеет и это неприятное последствие. И, напротив, человек с развитой наблюдательностью способен находить ответы на любые, даже самые сложные, вопросы и решать проблемы, от которых многие давно отступились. А все благодаря своей способности подмечать мельчайшие детали, кажущиеся неважными постороннему глазу. Более того, многочисленные научные эксперименты доказали: наблюдательный человек способен в два раза быстрее принимать решения и адаптироваться к сложной ситуации, нежели его менее наблюдательный коллега. А это качество полезно всем, кто в рамках своей трудовой деятельности сталкивается с непредвиденными поворотами событий. Впрочем, и вне рабочего пространства наблюдательность может быть нам очень кстати. Дело в том, что благодаря ей мы можем найти позитивные стороны даже в заведомо негативных моментах бытия и двигаться вперед с оптимизмом. Это важно – возможность увидеть неожиданные грани в повседневной суматошности жизни. Очень часто на консультативный прием к психологу приходят люди, которые не могут устроиться в жизни, не видят возможностей, которые эта жизнь им периодически подкидывает. Однако в ходе бесед выясняется, что проблема не в самой жизни и отсутствии возможностей, а в неумении этих людей их заметить. То есть, проще говоря, в нехватк наблюдательности! Очень хочется надеяться, что вы, уважаемый читатель, не принадлежите к числу таких людей. Но если вы не уверены, пройдите простой тест на наблюдательность и узнайте, стоит ли вам прилагать усилия, чтобы развивать в себе это ценное качество. Впрочем, даже если с наблюдательностью у вас все в порядке, ничто не мешает вам улучшить ее еще немного! Вы только представьте: пока ваши коллеги будут думать да гадать, в чем причина какой-то проблемы, вы сможете сходу определить ее, просто окинув беглым взглядом место действия. Звучит заманчиво, не правда ли? И как же этого добиться? Ведь на практике очень многие из нас, как справедливо отметил мистер Холмс, «видят, но не замечают». К счастью, и замечать, и видеть вам могут помочь самые несложные приемы и упражнения. Например, такие: Упражнение 1 Вспомним диалог Холмса и Ватсона. Доктор не заметил количество ступеней на лестнице, потому что смотрел на нее как на незначительный объект. В повседневной жизни мы окидываем таким беглым взглядом множество вещей, не удостаивая их своим вниманием. Между тем именно среди них, кто знает, может оказаться решение наших проблем! Как же научиться смотреть на все внимательно? А вот как: попробуйте месяц или два хотя бы три раза в неделю смотреть на все с мыслью, что вам надо обязательно запечатлеть окружающую действительность на холсте. В метро, на улице, во время прогулки с детьми в парке, по дороге на работу – всюду смотрите на людей, дома, деревья, проезжающие машины именно так. Через два-три дня вы убедитесь, что до этого не видели вокруг и сотой доли тех деталей, что начали замечать теперь. Упражнение 2 Его удобнее всего выполнять дома. Возьмите листок бумаги и напишите на нем все, что имеется на вашей кухне, находясь при этом в другом помещении. Теперь зайдите на кухню и сверьте ваш список с тем, что там действительно есть. Забыли половину? Ничего страшного! Выйдите и составьте список еще раз. Если проделывать это упражнение хотя бы раз в неделю, обращая свое внимание на любые помещения, ваша наблюдательность существенно улучшится уже к концу месяца. А еще через месяц вы сами, скорее всего, додумаетесь до того, как улучшить или разнообразить это упражнение. Например, что можно подсчитывать количество фонарных столбов по дороге от метро до дома. Или, скажем, вспоминать, сколько стоил килограмм свинины на прошлой неделе в трех разных магазинах у дома. После такого рукой подать и до производственных прорывов! Упражнение 3 А можно ли выполнять какие-то упражнения на развитие наблюдательности на работе? Конечно! Например, вот одно из самых простых: представьте себе лицо начальника. Попробуйте описать его про себя во всех мельчайших деталях. Затем проверьте свое описание, когда вас в очередной раз вызовут «на ковер». Обратите свое внимание на то, чего вы никогда не замечали раньше. Только не надо слишком пристально изучать нос Иван Иваныча: наблюдайте непринужденно, легко, а то ваше желание развить наблюдательность может быть неверно истолковано. Пусть ваши встречи с руководством в любом случае играют на вас. Упражнение 4 После активного и насыщенного трудового дня нет большего удовольствия, чем расслабиться, посмотреть телевизор… А нельзя ли и тут совместить приятное с полезным? Можно и нужно! Включите любимый фильм (лучше, если это будет запись). Дождитесь какой-нибудь захватывающей сцены… и тут же отвернитесь. Выключите телевизор или просто выйдете на минутку из комнаты, где он работает. А теперь попытайтесь ответить себе на вопросы: сколько людей/машин/животных/других объектов было задействовано в сцене? Какого возраста были люди? Какого цвета был галстук на главном герое? И т. д. Вернитесь в комнату и проверьте свои выводы. Это упражнение позволяет развивать наблюдательность в любых условиях и замечать детали, даже если наш мозг настроен на расслабление и отдых. Вспомните Шерлока Холмса: этот ценнейший навык не только множество раз спасал ему жизнь, но и делал ее ярче, интереснее, насыщеннее. А разве все мы так или иначе не мечтаем об этом?! Владимир Ненашев – один из лучших карикатуристов России. Он сотрудничает со многими ведущими российскими и западными изданиями, удостоен премий в Германии, Италии, Бельгии и Испании. Сейчас Владимир планирует издать собственную книгу «Правилактика в офисе». Ее главный герой – Ник. На его примере в шутливом тоне описываются вполне реальные правила жизни офисного сотрудника: как отвечать на звонки, бороться со стрессом, общаться с коллегами и клиентами, договариваться с шефом и т. д. Мы рады, что читатели «Alгоритма успеха» станут одними из первых, кому откроются эти знакомые, но в чем-то и неожиданные правила! Не отделяйте карьеру горизонтальную от карьеры вертикальной. Остановилась карьера вертикальная – вы занимайтесь горизонтальной и наоборот. Не делайте ничего, что может испортить репутацию шефа, делайте все, чтобы она росла! Его репутация – залог вашей карьеры! Увеличивайте свою стоимость, повышая тем самым стоимость компании. Затем сама компания будет повышать вашу стоимость! Пессимизм утопит шансы на карьеру! Ищите во всем хорошее! Даже в скучной работе, доставшейся вам, – возможно, потому, что другие не смогли ее выполнить. Знайте мнение коллег о себе и анализируйте его. Ищите совета у тех, кто расположен к вам, и у тех, кого вы хотите расположить к себе. Отличайтесь от других, не позволяйте себе повторять ошибки и просчеты коллег. Появляйтесь и проявляйтесь там, где можете помочь спасти ситуацию. Говорите без стеснения, что вы хотите сделать карьеру – иначе как это заметят другие? Не забывайте про свои цели и планы, даже когда устали. Шанс нужного знакомства может подвернуться именно в этот неподходящий момент. Руководитель должен уметь общаться с коллективом. Если вы не умеете сейчас, как сможете это делать, поднявшись выше? Выполняйте с блеском то, что у вас получается лучше всего. Не упускайте шанса блеснуть! Ранжируйте дела по их потенциальным возможностям помочь вашей карьере. В одно вкладывайте сосредоточенность без эмоций, а в другое – всю душу и все силы. Повышайте самооценку. Самооценка повысит силу воли. Воля позволит вам выполнить очень сложное задание, что опять повысит самооценку и веру в себя. Валентина Фомичева Светлана Колмогорцева Оксана Королева Артем Морнев Ульяна Герб Андрей Зубарев Артем Мифтахов Надежда Гибдрахимова Леана Саутина Дарья Морозихина Олег Мелихов Андрей Велегин Юрий Григорьев «Alгоритм успеха» рекомендует
