ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА
advertisement
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» На правах рукописи ЧХОТУА ИЛОНА ЗУРАБОВНА ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (рекреация и туризм) ДИССЕРТАЦИЯ на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент Круглов Дмитрий Валерьевич Санкт-Петербург 2015 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................ 3 ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОГО ТУРИСТСКОГО РЫНКА .................................................... 11 1.1. Туризм как сфера экономики национального хозяйства. Способы оценки степени и эффективности воздействия туризма на экономику государства 11 1.2. Особенности функционирования предприятий индустрии туризма и уникальность туристского продукта ................................................................. 18 1.3. Обеспечение конкурентной среды в сфере туризма. Система государственного регулирования туризма ....................................................... 29 1.4. Анализ современного состояния российского туристского рынка ........ 34 ГЛАВА 2. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА ............ 42 2.1. Проблемы становления и перспективы развития контроллинга............. 42 2.2. Роль контроллинга в системе управления предприятием индустрии туризма ................................................................................................................. 53 2.3. Современные подходы к оценке эффективности контроллинга ............. 57 ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА ........... 65 3.1. Специфика организации системы контроллинга на предприятиях индустрии туризма в условиях кризиса ............................................................ 65 3.2. Объекты контроллинга на предприятии индустрии туризма ................ 102 3.3. Организация системы управления персоналом с использованием механизма контроллинга .................................................................................. 118 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................. 124 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ................................................................................. 136 3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Туризм является фундаментальной основой экономики развитых и развивающихся стран. Современная наука рассматривает его как сложную социально-экономическую систему, являющуюся важнейшим каналом перераспределения валового внутреннего продукта, катализатором экономического роста. Туризм превратился в индустрию международного масштаба, занимающую по доходам третье место среди крупнейших экспортных отраслей экономики, уступая место лишь нефтедобывающей промышленности и автомобилестроению. Анализ российского туристского рынка подтверждает тот факт, что туризм в России находится на стадии становления, что обусловлено экономической и политической нестабильностью в стране, несовершенством нормативно-правовой базы, невысокой платѐжеспособностью граждан, скудностью ассортимента туристских услуг, недостаточным развитием инфраструктуры отрасли, неудовлетворительной работой транспортных предприятий, ограниченностью рекламы российских туристских направлений за рубежом, непривлекательным позиционированием России в западных СМИ и др. Следствием девальвации рубля стало удешевление въездного туризма для иностранных путешественников. Это могло бы стать основой в борьбе за иностранного туриста, однако этому мешают две причины. Внешняя – политика Европы по отношению к России. И субъективная причина – отсутствие действий со стороны государства по продвижению туристских возможностей России на международной арене. Кризис на туристском рынке вылился в серию банкротств крупнейших туроператоров индустрии. В современных условиях рынку туристских услуг характерны тяжелая макроэкономическая ситуация и рост патриотического духа в стране, что привело к падению выездного туризма, увеличению доли внутреннего туризма на 30-40%, переориентации предприятий на внутренний рынок, что предполагает формирование адекватного спросу уровня предложения. В 4 кризисной ситуации туристский бизнес ищет пространство, где можно заработать – а на данный момент это внутрироссийские туры. Начиная с 2014 года интерес к внутренним направлениям туризма среди россиян существенно возрастет. Увеличению спроса на внутренние путешествия также способствует реализация пакетных туров по РФ, которые в 2015 году разработали многие туроператоры. При этом новый импульс для развития получат такие виды туризма, как круизный и яхтенный, сельский, бизнес-туризм и др. В России существует большой потенциал для развития различных видов туризма, но оно происходит весьма медленно и не системно. Одним из приоритетных видов туризма является сельский туризм (агротуризм). Для России данное направление может стать одним из важных источников получения доходов для сельских территорий по примеру таких стран, как Италия, Франция, Испания, Швейцария и др. Существенные изменения в отрасли привели к количественным изменениям на рынке туристских услуг, что потребовало перестройки самой системы управления. Что касается непосредственно туристских компаний, то сегодняшние условия развития рынка вынуждают предприятия быть более технологичными и стараться максимально соответствовать запросам современного туриста. Адекватная управленческая система должна быть гибкой, комплексной, оперативной. В данной ситуации предприятия индустрии туризма жизнедеятельности, должны сами используя находить богатый источники инструментарий обеспечения менеджмента, маркетинга, бухгалтерского учета и других наук. Данным требованиям как нельзя лучше соответствует система контроллинга, нашедшая применение во многих отраслях экономики за рубежом и в России. Одним из методов управления компанией в рамках стратегического контроллинга является сбалансированная система показателей. Этот управленческий механизм, находящийся на стыке научных знаний в различных областях, способен выстроить функцию управления с целью обеспечения долгосрочного функционирования предприятия нестабильности внешней среды. на рынке в условиях повышенной 5 На западных предприятиях в рамках системы контроллинга активно применяют систему сбалансированных показателей – систему управления, обеспечивающую связь между стратегическими целями и желаниями собственников и менеджмента высшего звена и операционной деятельностью менеджмента организации на основе системы финансовых и нефинансовых показателей. На отечественных предприятиях данный инструмент еще не нашел должного применения ввиду дороговизны и сложности построения системы (функционирует на базе ERP-систем), недостоверности и неполноты бухгалтерской и управленческой информации, отсутствия четкой иерархии управления и др. Все сказанное ранее послужило причиной выбора темы диссертационного исследования, актуальность которой очевидна в виду сложности условий ведения туристского бизнеса и необходимости решения комплекса задач обеспечения эффективного управления организациями, используя имеющиеся знания и достижения в различных научных областях, и применяя комплексную систему информационно-аналитической поддержки процесса принятия управленческих решений – контроллинга. Степень разработанности научной проблемы. Вопросы экономики и управления в сфере туризма раскрываются в работах В.И. Азара, В.Г. Гуляева, Г.А. Карповой, Н.К. Моисеева и др. Среди западных специалистов данной проблематикой занимались следующие авторы: Р. Акофф, И. Ансоффа, Р. Каплан, У. Кинг, Ж-Ж Ламбен, Д. Нортон, М. Портер, А. Томпсон, Г. Хамела и др. Исследованию вопросов теории и практики реализации концепции контроллинга на предприятиях различных сфер деятельности посвящен ряд трудов зарубежных и отечественных специалистов: П. Хорват, Д. Хан, Х. Хунгенберг, Т. Райхман, Х.-Ю. Кюппер, И. Вебер, Д. Шнайдер, У. Шэффер, Р. Манн, Э. Майер, А. Шваб, С.А. Николаева, В.Б. Ивашкевич, С.В.Данилочкин, Н.Г Данилочкина, С.Г. Фалько, М.В.Натаров, Н.Н. Иванов, 6 И.П.Анискин А.М. Павлова, М.Л. Слуцкин, В.Я.Овсийчук, Т.Е. Гварлиани и др. Значительный вклад в анализ рыночных возможностей туристского предприятия, изучение специфики разработки его рыночной стратегии, проведения маркетингового исследования внесли Ю.Н. Абаков, М.Ю. Абакова, В.И. Азар, А.И. Балабанова, М.А. Жукова, П.С. Завьялов, Е.И. Ильина и др. Несмотря на наличие большого количества литературы, посвященной теме исследования, в виду комплексности и сложности проблемы существует множество вопросов и областей, на данный момент не достаточно проработанных, однако актуальных в виду сложившейся экономической ситуации в стране и первоочередности проблемы поиска путей поддержания рентабельности функционирования и долгосрочного существования предприятий индустрии туризма. Целью методических исследования является положений формированию по разработка теоретических и механизма комплексного управления предприятием индустрии туризма, учитывающего динамику внешней среды и конкурентное положение предприятия. Согласно поставленной цели в диссертационном исследовании были сформулированы следующие задачи: - проанализировать процесс формирования туристской отрасли в РФ, ее динамику и перспективы развития; оценить состояние российского туристского рынка с позиций его конкурентоспособности в условиях кризиса; - определить особенности производства и реализации туристского продукта в условиях переориентации рынка на внутренний туризм; обосновать содержание мер по преодолению негативных последствий воздействия структурных изменений российского рынка туристских услуг; - обосновать критерии целесообразности внедрения системы контроллинга в управленческую систему предприятия индустрии туризма; 7 - сформулировать основные направления работы системы контроллинга с целью повышения экономической устойчивости предприятий туристской отрасли на рынке в современных условиях; - предложить подход к оценке эффективности контроллинга на предприятиях индустрии туризма и варианты позиционирования данной службы в управленческой структуре предприятия; - предложить вариант применения системы сбалансированных показателей для туристских предприятий России с использованием западного опыта; - разработать алгоритм внедрения системы контроллинга в управленческую систему предприятия на основе методики организации системы многоуровневого контроля для анализа внешних возможностей и угроз, а также внутренних проблем и потенциала предприятий индустрии туризма, поддержания рентабельности функционирования и долгосрочного существования предприятий индустрии туризма. Объектом исследования является деятельность туристских фирм в современных условиях в России. Предмет исследования – организационные и методические основы построения системы и применения инструментария контроллинга в управлении туристским предприятием. Теоретической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам теории и практики применения контроллинга на предприятиях различных сфер деятельности, экономики и управления в сфере туризма, применения маркетинговых технологий в управлении предприятием, особенностям функционирования российского туристского рынка, правовому регулированию данной отрасли, а также концептуальные положения и рекомендации, представленные в научных исследованиях отечественных и западных специалистов в области управления предприятием. Методологическая основа исследования. В процессе исследования были использованы методы научного обобщения и сравнительного анализа, 8 наблюдения, количественного и качественного исследования, экспертных оценок, аналитического моделирования, экономико-математические методы. Информационную базу исследования составили законы и нормативноправовые акты РФ, справочные статистические материалы, официальные сайты, публикации в специальных периодических изданиях, материалы всеобщих научных конференций по контроллингу, личные исследования диссертанта. Обоснованность и достоверность результатов исследования обеспечивалась системным подходом к решению поставленной проблемы. Осуществлен анализ и обобщение существующих точек зрения по различным аспектам темы исследования, отражающих разные научные позиции, использована доступная информация, касающаяся рассматриваемых вопросов. Выводы базируются на достоверных фактах, имеют существенную связь с практикой деятельности туристских предприятий в РФ. Соответствие диссертации Паспорту научных специальностей. Область исследования соответствует научной специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством (рекреация и туризм)» Паспорта научных специальностей ВАК (экономические науки): п. 15.2. Совершенствование организационных форм управления в сфере рекреации и туризма в условиях рынка на федеральном, региональном и местном уровнях. Научная новизна проведенного исследования заключается в разработке предложений по повышению эффективности функционирования отечественного рынка туристских услуг на основе использования механизма комплексного управления организацией. Наиболее существенные результаты исследования, обладающие научной новизной и полученные лично соискателем: - проанализированы тенденции развития сферы туризма в России, выделены основные проблемы функционирования предприятий индустрии туризма в условиях экономического кризиса и обоснован вывод о необходимости переориентации рынка на внутренний туризм; 9 - на основе анализа влияния мер государственного регулирования на повышение конкурентоспособности российского туристского комплекса определены перспективы его развития, а также предпосылки для создания единой методической основы контроля за функционированием туристских предприятий; - систематизированы существующие концепции контроллинга, дано понимание сущности контроллинга с учетом специфики функционирования предприятий индустрии туризма и предложен вариант построения системы комплексного управления туристским предприятием, учитывающего неопределенность, динамику внешней среды и конкурентное положение предприятия; - обоснован своевременности вывод об применения экономической принципов целесообразности сбалансированной и системы показателей как инструмента стратегического контроллинга на предприятиях индустрии туризма в условиях кризиса и предложен алгоритм мониторинга отклонений показателей от плана путем применения многоуровневого контроля и поиска решений по контруправлению; - предложены методические подходы к построению целостной оперативной системы управления предприятием индустрии туризма с использованием механизма контроллинга с целью повышения экономической устойчивости предприятий отрасли в современных условиях, включающие следующие направления: а) ориентация процесса управления на минимизацию влияния внутренних предприятия; б) и внешних повышение угроз на результаты эффективности и деятельности переориентация производственного процесса; в) повышение лояльности персонала и уровня квалификации кадров; г) поддержание необходимого качества услуг и обслуживания. Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в развитии теоретических аспектов формирования конкурентоспособного туристского продукта на российском туристском рынке в условиях кризиса. 10 Практическая значимость диссертационной работы. Полученные в результате научного исследования выводы и рекомендации по развитию рынка туристских услуг за счет применения инструментария контроллинга в управлении туристскими предприятиям, доведение разрозненных элементов системы контроллинга до целостной оперативной информационной системы управления предприятием могут использоваться в практической деятельности предприятий в современных условиях, а также в учебном процессе. Апробация результатов исследования. Апробация результатов исследования осуществлена как в практическом, так и в теоретическом плане в виде публикаций, посвященных проблемам поиска эффективных инструментов управления предприятиями индустрии туризма. Материалы и результаты исследования используются в учебном процессе Петербургского государственного экономического университета. Санкт- 11 ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОГО ТУРИСТСКОГО РЫНКА 1.1. Туризм как сфера экономики национального хозяйства. Способы оценки степени и эффективности воздействия туризма на экономику государства Экономика туризма – это стратегия и тактика хозяйственной, коммерческой деятельности в туризме, охватывающая все звенья производства, продвижения и потребления туристского продукта. Цель ее развития - удовлетворение потребностей туристов при ограниченности туристских ресурсов и эффективности их использования. Согласно М. Г. Никитиной, В. М. Шумскому, выделяющих международный туризм в самостоятельную отрасль, «наиболее важной экономической функцией международного туризма является простое и расширенное воспроизводство рабочей силы, перелив денежных средств из одних районов в другие, а также приток иностранной валюты. Простое и расширенное воспроизводство рабочей силы связано, как правило, с недельным и годовым циклами туристской деятельности, когда человек не только восстанавливает, но и увеличивает свою трудоспособность» 1. М. А. Жукова настаивает на выделении туризма в самостоятельную отрасль любой национальной экономики. Для определения экономики туризма необходимым в условием качестве является самостоятельной выполнение отрасли следующих положений : - наличие достаточного числа самостоятельных в экономическом отношении организаций с однородным видом деятельности; - наличие устойчивых экономических связей с иными отраслями национальной экономики; - наличие определенного органа хозяйственного управления. 1 Никитина М.Г. Мировое хозяйство: глобальные и региональные структуры: учебное пособие/Н.М. Никитина, М.Г. Шумовский .- Симферополь: Пирамида-Крым, 2002 – С.99. 12 Поэтому под данной отраслью следует понимать совокупность самостоятельных, территориально обособленных туристских хозяйственных единиц, располагающих определенной материально-технической базой и специализирующихся на производстве и реализации туристских услуг и товаров, объединенных единством деятельности и управления».2 На сегодняшний день туризм в общероссийском классификаторе «Отрасли народного хозяйства» 1.75.018 выделен отраслевой подгруппой под кодом 91620. Для осознания степени влияния туризма на экономику определенного государства рассмотрим процесс развития отечественной и зарубежной теории экономики туризма, который условно можно разделить на несколько периодов: Первый период (30–60-е гг. ХХ в.) – рождение экономики туризма, становление науки. Научные исследования экономики туризма этого периода нацелены на изучение разрозненных экономических явлений и тенденций. В ходе второго периода (90-е гг. ХХ в.) – делались попытки применить опыт плановой экономики к новым экономическим условиям. Это период исследований рыночного механизма функционирования предприятий индустрии туризма. Третий период (конец 90-х гг. ХХ в. – по н. в.) связан с адаптацией международного опыта управления к отечественной практике. На сегодняшний день нет единого подхода в определении понятия туризм. Ряд ученных (М.Г. Никитина, В.М. Шумской, М.А. Жукова и др.) рассматриваю туризм в качестве самостоятельной отрасли экономики. Другая группа ученных ( В.И. Азар, Н.В. Ветрова, И.В. Зорин, Т.Г. Морозова и др.) под туризмом подразумевают туристский комплекс (систему). Методологические подходы анализа экономического значения туризма у английских ученых построены на зависимости принимающих территорий от 2 Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. – М.: Финансы и статистика, 2004 13 потока туристов, приносящих прибыль.3 Авторы считают, что передвижения туристов между генерирующими и принимающими зонами отражаются на четырех основных проекциях: поступлениях, занятости, платежном балансе, инвестициях и развитии. К генерирующим относят регионы, из которых приезжают туристы. К источникам поступлений относят заработную плату, ренту и доход. Авторы относят туризм к трудоемкой отрасли и считают зарплату ключевым показателем. Государство пополняет бюджет от процентных выплат, дохода с недвижимости и прибыли от коммерческой деятельности. Сюда относят проценты, начисляемые на кредиты, выдаваемые предприятиям туристской индустрии. Для измерения вклада туризма в экономику конкретной территории применяют так называемый множитель дохода от туризма (МДТ). Суть эффекта данного показателя состоит в том, что деньги, потраченные туристами, далее тратятся теми, кто их получил, и поэтому их общая масса возрастает, то есть множитель играет роль фактора, влияющего на общий уровень финансовых поступлений. Величина множителя рассчитывается с помощью формулы: Множитель 1 объем утечки К «утечке» авторы относят налоги, банковские сбережения, проценты на ввозимые товары. В экономике, для которой характерны большие утечки, например, налоговые ставки, множитель дохода может быть слишком низким, а значит, роль туризма, не будет определяющей. К снижению коэффициента приводит передача в собственность иностранным инвесторам объектов индустрии и инфраструктуры туризма. И наоборот, если бизнес находится в руках местного населения и утечка капитала минимальная, МДТ возрастает, т.е. вклад туризма в экономику резко увеличивается. К основным причинам утечек капитала относят: - ввоз товаров извне, в первую очередь, продуктов питания и напитков; 3 Холловей Дж.К. Туристический бизнес/ Дж. К. Холловей , Н. Тейлор; пер . с 7-го англ.изд. – К.: Знания, 2007. – с.129. 14 - обмен валюты при экспорте товаров, необходимых для развития туристской инфраструктуры; - перевод прибыли за границу; - перечисление зарплат иностранного персонала; - зарплата или франчайзинговые прибыли менеджмента; - перечисление денег иностранным перевозчикам и туристским компаниям; - затраты на проведение рекламных акций за границей; - дополнительные затраты на ввозимый товар, связанные с доходами от туризма. Утечки в развитых странах от объема составляют около 10%, в развивающихся – 36–56% валового дохода за счет импорта. 4 В 1999г. в Ницце в рамках конференции «Измерение экономического воздействия туризма» были разработаны методологические направления для определения воздействия Консолидированный отчет туризма получил на название: экономику государства. «Вспомогательный счет туризма» (ВСТ). Рабочая группа экспертов разработала свод основных понятий, классификаций и агрегированных показателей, которые позволяют дать обобщенную оценку экономического эффекта воздействия спроса на туристские услуги на развитие экономики страны. Кроме этого, данные сопоставимы с показателями, которые используются в других областях, и единообразны для различных социально-географических условий.5 Суть ВСТ – развернутый анализ спроса на товары и услуги, которые сопряжены с туризмом в экономике, а именно: - вклад данной отрасли в ВВП; - количество рабочих мест в регулируемых секторах экономики; - объем инвестиций в туризм; -налоговые поступления, генерирующие поступления из туриндустрии; 4 Холловей Дж.К. Туристический бизнес/ Дж. К. Холловей , Н. Тейлор; пер . с 7-го англ.изд. – К.: Знания, 2007. – с.134. 5 Николаев Л.А. Оценка развития туризма на экономику Чукотского автономного округа/ Л.А.Николаев (электронный ресурс). – Режим доступа: www.dvforum.ru/2006/doklads/dokl_T7_Nikclaspx. 15 - туристское потребление; - влияние данной отрасли на платежный баланс; - людские ресурсы, задействованные в индустрии туризма. Таким образом, ВСТ является агрегированным показателем, который отображает размер потребления во внутреннем туризме, добавленную стоимость, формирование основного капитала, коллективное туристское потребление и совокупность туристского спроса. Использование данной методологии в отечественной практике затруднено, что, в первую очередь, связано с несовершенством отечественной статистики туризма. Для определения эффективности работы отдельного предприятия индустрии туризма применяются показатели сравнительной экономической эффективности. 6 Суть расчета: определение внешних и внутренних абсолютных и относительных показателей предприятия и их сравнение с результатами работы аналогичных предприятий. 6 Дмитриев М.Н. Экономика туристического рынка: учебник для студентов вузов, обучащихся по направлениям сервиса и туризма/ М.Н. Дмитриев, М.Н. Забаева, Е.Н. Малыгина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С249. 16 Показатели сравнительной эффективности туристского бизнеса внешние внутренние абсолютные относительн ыеst абсолютные cравнение рентабельности, прибыли, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки отношение рентабельности, прибыли, выручки, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки рост рентабельности, выручки, фондоотдачи, оборачиваемости, выработки относительные прирост рентабельности, прибыли, выручки, фондоотдачи оборачива емости, выработки Снижение себестоимости фондоемкости длительности одного оборота, трудоемкости Рис.1. Показатели сравнительной экономической эффективности предприятий индустрии туризма 17 Внешние абсолютные показатели определяются по формуле: I авнеш I o I б , где ∆Iавнеш – внешний абсолютный эффект (в денежном или натуральном выражении), означающий наличие конкурентных преимуществ (или угроз) туристской организации перед конкурентами; Io , Iб – эффективность туристской организации и конкурента. Внешние относительные показатели отражают во сколько раз эффективнее (или хуже) работает туристская организация по сравнению с конкурентами, по формуле: I 0внеш где I 0 внеш I0 Ia , – внешний относительный эффект туристской организации. Внутренние показатели сравнительной экономической эффективности отражают динамику результатов деятельности бизнеса. Анализируется деятельность одного предприятия за интересующие промежутки времени. Рассчитывается по формуле: I авнутр I 2 I1 , где – внутрифирменный эффект (в денежном или натуральном выражении), означающий рост общих абсолютных и (или) относительных показателей эффективности и (или) снижение общих абсолютных и (или) относительных показателей эффективности. I1 , I 2 – эффективность туристской организации в разные периоды. Внутрифирменные относительные показатели позволяют определить, во сколько раз (или на сколько процентов) повысилась (понизилась) эффективность работы туристской организации за определенный период времени, по формуле: I внутр 0 I авнутр I 2 I авнутр , 18 где I 0 внутр – внутрифирменный относительный эффект туристской организации. Рассмотренная система показателей оценки экономической эффективности может применяться в комплексе с другими характеристиками оценки эффективности функционирования системы управления предприятием индустрии туризма. 1.2. Особенности функционирования предприятий индустрии туризма и уникальность туристского продукта Основная функция услуги как товара – возможность удовлетворения потребностей покупателей. Основное отличие услуги от физического товара заключаются в следующем: услуга есть процесс; в процессе предоставления услуги вовлечены люди; неразрывность во времени процессов производства, доставки и потребления услуги; неосязаемый характер услуги. Возрастание роли данной сферы деятельности на экономику страны привело к необходимост классификации услуг для осуществления задач управления. Рассмотрим характеристики услуг как товара: 19 Таблица 1 Характеристики услуги как товара Наименование Специфика товара характери- характеристики в рамках Действия, нивелирующие стики Неосязаемость свойство системы невозможность попробовать, необходимость продемонстрировать до момента повысить получения, а значит, сложность осязаемость услуги оценки качества и полноты (например, отзывы оказанной услуги; бывших клиентов) вопрос доверия со стороны покупателя зависимость от имиджа предприятия-производителя услуги в глазах потребителя Неразрывность неразрывность потребления от необходимость производства и производства создает особую укрепления доверия потребления форму потребительского потребителя к услуги производства и накладывает производителю ограничения на развитие услуг; необходимость сбытовой деятельности; включение покупателя в процесс правильного отбора производства услуги, что требует и обучения высокого профессионализма со персонала стороны продавца Варьирован- Источник изменчивости – Разработка стандарта ность качества одновременность производства и обслуживания потребления услуг, уникальность (формальные покупателя услуги, а и индивидуальность критерии оценки также присутствие уровня обслуживания 20 человеческого фактора в процессе и деятельности формирования услуги персонала); Система контроля качества – защита стандарта обслуживания. Несохраняе- Сиюминутность услуги, Разработка стратегии: мость невозможность хранения для смещение части последующей продажи и спроса с пикового зависимость от колебания спроса периода на период затишья (механизмы стимулирования: скидки, дифференцированные цены, дополнительные услуги); увеличение скорости обслуживания (автоматизация процесса); аутсорсинг и аутстаффинг персонала Согласно ФЗ «Об основах туристской деятельности» под туристским продуктом понимается совокупность осязаемых и неосязаемых туристских товаров и услуг, необходимая и достаточная для удовлетворения потребностей туристов, отвечающая целям туризма и предлагаемая к реализации, а также предоставляемая туристу. В качестве турпродукта могут выступать: 21 тур, комплексная туристская услуга; отдельные туристские услуги (транспортные услуги, услуги по размещению, оформлению загранпаспортов и др.); товары туристского назначения, включая различные информационные материалы для туриста. Рынок услуг существует в единстве с товарным рынком и развивается согласно общим законам рыночной экономики, то тем не менее он имеет ряд специфических особенностей, среди которых: невозможность сравнения двух конкурирующих предложений из-за неразрывности процессов производства и потребления услуги. Сопоставлению подлежат только ожидаемые либо полученные блага; инертность покупателя – главный фактор, влияющий на повторяемость покупки; высокая чувствительность к изменениям рыночной конъюнктуры, что объясняется невозможностью хранения и транспортировки туристской услуги, а следовательно, повышенные требования к точности анализа и прогноза спроса на услуги; особенность процесса оказания туристской услуги, обусловленная обязательным личным контактом туроператора/турагента и покупателя и неопределенностью самой туристской услуги, что предполагает наличие у персонала высокого уровня профессииональных знаний в данной сфере деятельности; влияние на деятельность организации заинтересованных групп. Конкуренция на отечественном рынке имеет свои особенности: слабая видовая дифференциация фирм и доминирование отдельных их видов; стремление к реализации имеющихся монопольных преимуществ; регионализация предпринимательства как форма реализации рыночной власти; преобладание состязательных рынков над конкурентными. 22 Слабость, неразвитость форм конкуренции способствует тому, что состязательность участников рынка направляется не в сторону совершенствования технологий и расширения спектра услуг, а лишь в сферу ценовых параметров, что выражается в усилении монопольных явлений, упрощении продукции, сокращении ее ассортимента как метода снижения издержек. Создание в экономике конкурентной среды – сложный и долгосрочный процесс, проходящий поэтапно. На величину конкуренции на рынке оказывают непосредственное воздействие следующие факторы: общее количество туристских фирм (большое число предприятий повышает вероятность новых стратегических альтернатив); темпы роста рынка (конкурентная борьба на рынке в период отсутствия либо замедления темпов его роста отражается в форме напряженной борьбы за клиента); недостаточная дифференциация туристского продукта, что приводит к усилению конкуренции и поиску новых путей повышения качества предоставляемой услуги; размер отдачи от стратегических инициатив; возможность выхода с рынка (чем выше барьеры для выхода, тем больше вероятность для туристских фирм остаться в отрасли и конкурировать на пределе своих возможностей). Остановимся более детально на некоторых особенностях, присущих туристской услуге: несоответствие времени и места акта купли-продажи и предоставления услуг. Данный процесс является триедиными включает в себя обслуживание при купле-продаже комплекса услуг, путешествие и пребывание в туристских пунктах, т.е. данный вид услуги охватывает одновременно деятельность в производстве, продвижении и реализации услуг и товаров. 23 Туристский продукт (отдельная услуга, товар, турпакет) как товар обладает потребительской стоимостью – способностью удовлетворять определенные рекреационные потребности человека. А значит каждое предприятие туристской индустрии стремится сформировать продукт, нацеленный на удовлетворение потребностей максимального количества потребителей. При этом конкурентоспособность товара обеспечивается его конкурентными преимуществами, которые в общем виде можно объединить в следующие группы: преимущество в низких издержках ( себестоимость); преимущество в дифференциации продукта (придания продукту уникальных свойств). Выбор способа обеспечения конкурентного преимущества определяется методами конкуренции, применяемой производителем в борьбе за покупателя. При использовании неценовых методов преимущества формируются за счет более высокого качества результатов хозяйственной деятельности. Контроль качества должен осуществляться на разных уровнях: государственный контроль, производитель, потребитель. В отличие от качества товара качество услуги трудно оценить с помощью количественных показателей. В общем структура турпродукта состоит из основного продукта (та услуга, которую желает приобрести клиент и которой занимается туристская организация), дополнительных услуг (услуги, позволяющие увеличить полезность и привлекательность основной услуги для клиента) и системы предоставления услуг. Совершенствование основного ведет к значительным финансовым вложениям, что часто не по средствам мелким и средним предприятиям отрасли. Следовательно упор делается на предоставлении более широкого спектра дополнительных услуг с целью повышения ценности конечного продукта – туруслуги - в глазах потребителей. При этом, согласно научным исследованиям, вся свокупность дополнительных услуг по отношению к ним клиентов в общем виде делится на две группы: факторы гигиены (своевременный вылет, сохранность багажа, квалифицированный 24 экипаж, точная информация о задержках рейса и др) и факторы усиления (это факторы равенства – фирма соответствует среднему уровню обслуживания на рынке и факторы превосходства – наличие уникального турпродукта). Для предприятий индустрии туризма важным остается вопрос управления спросом на туруслуги и их диверсификация для поддержания необходимого уровня рентабельности деятельности предприятий в период межсезонья. При этом механизм взаимодействия спроса и предложения на услуги характеризуется следующими особенностями: спрос на туристские услуги первичен, его величина зависит от уровня образования, цен на услуги и сопряженные товары и дохода покупателя и т.д. до 50-70% затрат приходится на условно-постоянные затрат в структуре себестоимости конечного продукта/услуги; особенность ценообразования на туристские услуги - в виду непостоянства качества и неосязаемого характера туруслуги возрастает роль неценовых факторов конкуренции предприятий отрасли на рынке, а также влияние конъюнктуры рынка на гибкость ценообразования при колебаниях спроса. Как известно, современные концепции менеджмента рассматривают качество с позиции потребителя, а значит оно определяется как способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя. К показателям качества услуги относятся:7 квалификация персонала, включающая такие профессиональные требования, как компетенция, коммуникабельность, взаимопонимание, вежливость, надежность, исполнительность и точность; доступность ( время и скорость обслуживания); характеристика материального обеспечения (помещение, техническое оснащение, внешний вид персонала). 7 С.А. Степанова, А.В. Крыга Экономика предприятия туризма. –М:ИНФА-М, 2014. –С.136. 25 Таблица 2 Влияние проблем управления на качество конечного продукта предприятия индустрии туризма Проблема Характеристика Управленческое воздействие Отсутствие Нет четкого представления о Разработка общего том, согласования осуществляться управление и работы персонала как обслуживание. должностных должно инструкций Результат и стандартов – разнородный продукт. Неэффектив- Односторонний характер связи Использование ные связи от руководителя до нижней обратной связи от работников ступени исполнительского и клиентов механизма к руководству звена. Результат – отсутствие предприятия единого понимания качества производимого продукта/услуги Несбаланси- Низкая эффективность системы Построение единой системы рованный управления и ценообразования, бухгалтерского бухучет снижение производительности управленческого труда, ошибки в определении контроля, себестоимости учета разработка конечного внедрение продукта и и и корпоративных стандартов и положений, обучение персонала Неэффективная Оценка персонала по его Разработка системы система активности, а не по результатам стимулирования оценки труда и Результат - мерило успешной персонала, и оценки привязанная отсутствие деятельности – процесс, а не необходимости системы достижение цели) к выполнения поставленных задач стимулирова- (количественные и ния персонала качественные KPI для каждого сотрудника) Работа по Прикрепление новых Постоянное обучение, старинке, а не работников к старым (шефство) повышение квалификации 26 обучение влечет к низкой персонала новому производительности, ошибкам, потерям в доходах., а не к экономии времени при адаптации новых сотрудников Итак, процесс управления качеством услуги – это процесс обеспечения высокой конкурентоспособности конечного продукта. Потребитель рассматривает услугу как качественную лишь в случае удовлетворения его ожиданий. Качество услуги характеризуется определенными соответствиями, которые формируют «интервальную модель».8 ( Рис. 2) 8 Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник/ Под ред. А.Л. Лесника, И.П. Мацицкого, А.В. Чернышева. – М.: Интел универсал, 2000 – С.140. 27 Потребитель Контакты с окружающими Персональные ожидания Предшествующий опыт Ожидаемая услуга Интервал 5 Интервал 1 Производитель Получаемая услуга Интервал 3 Поставляемая услуга Интервал 4 Интервал 2 Внешняя информаци я для потребител я Характеристика качества услуги Представления управленцев об ожиданиях потребителей Рис. 2. Интервальная модель качества туристской услуги Интервал 1: разность между потребительскими ожиданиями и представлением руководства о предпочтениях потребителя. Возникновению интервала способствуют: отсутствие или низкая эффективность проведения маркетинговых исследований, слабая обратная связь между потребителями и производителями услуг, сложная многоуровневая система управления и др. Интервал 2: причина возникновения – разрыв между представлениями руководства об ожиданиях потребителя и настоящими характеристиками услуги. Возникновению интервала способствуют: неадекватное представление руководства о качестве услуги, ощущение невыполнимости услуги и др. Интервал 3 : причина возникновение – разрыв между специфическими характеристиками услуги и процессом предоставления услуги, т.е. на выходе 28 услуга не соответствует потребительским ожиданиям, хотя набор характеристик услуги руководством определен правильно. Возникновению интервала способствуют: неэффективная технология выполнения работы, плохое понимание персоналом выполняемых функций, неприемлемая система контроля и наблюдения, отсутствие соответствующего уровня знаний у персонала предприятия. Интервал 4: причина возникновения – разрыв между тем, что реально предлагает турфирма и тем представлением, которое сложилось у потребителя об ассортименте и качестве предлагаемых услуг на основе распространяемой информации (рекламная Возникновению деятельность, связи с общественностью). интервала способствуют: переоценка возможностей и ожиданий и неграмотно выстроенная маркетинговая политика фирмы. Интервал 5: разрыв между ожиданиями потребителей и предоставленной услугой. Данный разрыв вызван всеми предыдущими несоответствиями и может быть нивелирован детальным анализом возможных угроз в процессе создания туристского продукта. Контроллинг предприятий индустрии туризма должен тщательно анализировать и учитывать динамику внешнего окружения предприятия, что обусловлено спецификой деятельности предприятий (активным участием потребителя в формировании наполнения услуги – выборе харакетистик, необходимых для удовлетворения потребностей), а так как одним из основных конкурентных преимуществ туристских предприятий является наличие квалифицированного персонала, то планирование, учет и контроль данной сферы деятельности имеет первостепенное значение в виду инертности покупателя при выборе поставщика туристской услуги. В современных условиях предприятия индустрии туризма с целью анализа и контроля качества предоставления услуг применяют процессный подход, предполагающий представление деятельности организации в виде совокупности взаимосвязанных процессов, выходы которых преобразуются во входы других процессов, что обеспечивает непрерывность и преемственность процесса управления предприятием. 29 1.3. Обеспечение конкурентной среды в сфере туризма. Система государственного регулирования туризма Система организации управления туристским комплексом в России на сегодняшний день отражает процесс административной системы Основная государства задача к перехода рыночному – создание от централизованной механизму в хозяйствования. стране современного высокоэффективного и конкурентоспособного туристского комплекса, а именно: - разработка стратегий туристской деятельности; -содействие развитию организаций туриндустрии (в том числе путем финансирования перспективных туристских программ); - проведение соответствующей экономической политики; - поддержание дружественных отношений с иностранными государствами с целью установления долгосрочного экономического и политического сотрудничества на взаимовыгодной основе. На сегодняшний день совместно с государственными предприятиями на рынке туристских услуг функционируют акционерные предприятия, ассоциации, концерны, консорциумы. Управление туристским комплексом реализуется на трех уровнях. Общее руководство туристским комплексом осуществляет Правительство РФ. В высшем законодательном органе – Государственной Думе РФ- создана специальная Комиссия по спорту и туризму с правом законодательной инициативы в области туристской деятельности. Исполнителями являются: Государственный комитет РФ по физической культуре, спорту и туризму, координирующий развитие отрасли согласно государственной политике и решающий стратегические вопросы развития спортивного и социального туризма в РФ, и Департамент туризма Минэкономразвития России, а также Государственный таможенный комитет РФ (ГТК России) и др. 30 Развитием остальных видов туризма занимается Департамент туризма Минэкономразвития России, в сфере компетенции которого решение следующих вопросов: - создание соответствующих предпосылок для развития внутреннего и въездного туризма в стране; - определение приоритетных направлений развития туризма исходя из потребностей различных социально-демографических групп населения; - повышение качества обслуживания туристов на основе внедрения программно-целевых методов управления качеством и системы стандартизации; - участие в пределах своей компетенции в формировании правовых и организационных основ туризма; - взаимодействие с национальными туристскими организациями по вопросам разработки и внедрения нормативов и стандартов деятельности, составления и реализации целевых федеральных программ развития социального туризма, планирования и осуществления международной деятельности в сфере туризма; - осуществление в установленном порядке лицензирования и стандартизации туристских организаций, а также объектов туристской индустрии, сертификации туристского продукта. Не последнюю роль в регулировании данной отрасли экономики играют Министерство финансов РФ и Центральный банк РФ, определяющие порядок финансирования и кредитования туристской деятельности. Для повышения роли организаций в туристской индустрии важно не только предоставить им право выхода на внешний рынок, создав для этого необходимые организационные предпосылки государственного регулирования, но и сформировать соответствующий механизм - систему стимулирования туристской деятельности (льготного кредитования и налогообложения ). 31 Комиссия по спорту и туризму (с правом законодательной инициативы) Правительство Российской Федерации Госкомитет по физкультуре, спорту и туризму Министерство экономического развития Департамент туризма Государственный таможенный комитет Министерство финансов Центральный банк Рис.3 Система управления туризмом в Российской Федерации Способы государственного влияния на туризм – управление спросом и доходами посредством таких механизмов, как маркетинг, продвижение, ценообразование, и управление предложением и ценами. Мероприятия по продвижению туризма – составная часть маркетинга, проводимая государством, цель которого – побудить спрос и привлечь потенциальных клиентов. Размер финансовой помощи туризму со стороны государства, определяется влиянием данного сектора экономики на экономику государства в целом. Государственная помощь осуществляются в следующих формах: займы по выгодным процентным ставкам, продажа или аренда земли и инфраструктуры по цене ниже рыночной, налоговые льготы, прямые субсидии и др. Принцип государственного регулирования туристской деятельности в РФ – содействие развитию туристской деятельности и создание благоприятных условий для ее функционирования, определение и поддержание приоритетных направлений, продвижение привлекательного с точки зрения туризма 32 имиджа России на международной арене, защита прав и законных интересов российских туристов, туроператоров и тур агентов. Приоритетными направлениями регулирования отрасли со стороны государства являются поддержка и развитие внутреннего, въездного и социального туризма и предпринимательская деятельность субъектов туристской индустрии в данных сферах. Одной из приоритетных задач государственного регулирования в сфере туризма является создание единой методической основы контроля за функционированием туристских предприятий следующими методами: издание нормативно-правовых актов; cодействие в продвижении туристского продукта; определение приоритетных мероприятий по маркетингу и рекламе туристских регионов в целях повышения их привлекательности; защита прав и интересов туристов; установление правил землепользования и охраны окружающей среды, контроль за их соблюдением; бюджетные ассигнования на разработку и реализацию различных целевых программ в сфере туризма; налоговое и таможенное регулирование; предоставление льготных кредитов и таможенных льгот; обеспечение картографической продукцией; обеспечение доступа достопримечательностей. к туристскому региону, охрана 33 Выделим следующие направления деятельности государства в области развития туризма ( Таблица 3): Таблица 3 Направления деятельности государства в области развития туризма Цели Содержание Результаты 1.Выработка приоритетов, 1. Изучение факторов, 1. Концепции и принципов, целей и задач определяющих программы туристской политики на приоритеты 2. Специальные основе согласования (исследование туристских программы отдельных интересов (субъектов, потоков и анализ видов туризма; населения); тенденций, изучение 3. Субсидии, целевые на 2. Разработка и историко-культурного развитие инфраструктуры; корректировка концепции потенциала и туристских 4. Льготные кредиты под государственной ресурсов, финансовых, реализацию; политики; материально- 5. Налоговые льготы для 3. Разработка технических); инвесторов; стратегических программ 2. Разработка целевых 6. Правила на основе концепции программ; лицензирования устойчивого развития; 3. Создание нормативно- туристских фирм, 4. Определение основных правовой базы; землепользования и направлений и создание 4. Развитие материально- охраны окружающей условий развития туризма технической базы; среды, контроль; и других отраслей; 5. Разработка условий, 7. Система контроля 5. Создание правовых, обеспечивающих права состояния туристских экономических и др. туристов на свободу объектов и качества условий для развития перемещения и доступ к обслуживания; туризма; экскурсионным объектам; 8. Система 6. Продвижение 6. Охрана туристских профессиональной национального достопримечательностей подготовки кадров; туристского продукта 7. Маркетинг и реклама 9. Целевые программы туристских районов; развития инфраструктуры 8. Создание (гостиничной базы, 34 информационной благоустройства городов) базы по важным аспектам; 10. Программы развития 9. Подготовка кадров сопутствующей (профессиональная инфраструктуры; переподготовка и 11. Программы повышение разработки и внедрения квалификации) компьютерных информационных систем Для туристской индустрии характерны процессы специализации (наличие широкого спектра средств размещения, форм обслуживания, видов туристских услуг, на которых специализируются отдельные предприятия индустрии туризма), кооперирования (взаимодействие самостоятельных, специализирующихся на производстве определенного продукта/ услуги предприятий в процессе производства и организации туристских услуг и товаров с целью повышения качества обслуживания, экономии средств и времени, т.е. долгосрочное договорное сотрудничество на предметной, функциональной, межотраслевой, региональной, национальной международной основе) и концентрации производства. 1.4. Анализ современного состояния российского туристского рынка Финансовые эксперты не без оснований говорят о том, что кризис позитивно влияет на качественный рост экономики, очищая отрасль от слабых игроков. В кризисной ситуации туристский бизнес ищет пространство, где можно заработать – а на данный момент это внутрироссийские туры. При этом сформировалась для этого немалая целевая аудитория: в этом году появилось примерно 4 млн «дополнительных» туристов, которым «не рекомендован» выезд за рубеж. Однако рост спроса порождает и закономерную проблему, а именнo, активный выход на рынок крупных туроператоров , что в разы 35 ужесточает конкуренцию. Следствием девальвации рубля стало удешевление въездного туризма для иностранных путешественников. Это могло бы стать причиной в борьбе за иностранного туриста, однако этому мешают две причины. Внешняя – политика Европы по отношению к России, просматриваемая практически во всех западных СМИ. И субъективная причина – отсутствие действий со стороны государства по продвижению туристических возможностей России на международной арене. Тому подтверждением является статистика за 2014 год, согласно которой въездной туризм за 2014 год уже сократился на 3%, а в этом году падение будет ещѐ больше. Согласно официальным данным Ростуризма рост внутреннего туризма в этом году может составить от 30 до 50%. По словам главы министерства, увеличению спроса на внутренние путешествия также будет способствовать реализация пакетных туров по РФ, которые в этом году разработали многие туроператоры. Туроператоры выездного туризма обратили внимание на путешествия по стране, что свидетельствует о перспективах внутреннего рынка и перестройке структуры российского туризма. Многие тенденции прошлого года сохранят свою актуальность и в текущем. Согласно экспертов, за 2014 год цены в отрасли уже выросли на 12%, а в связи с удорожанием пищевых продуктов и коммунальных услуг, колебанием курса валют, их рост в 2015 году составит еще порядка 10-15%. Рост цен на большинство товаров и продуктов вынуждает отели и рестораны искать заменители большинстве продукты локального производства. К сожалению, в случаев эти альтернативные поставки отличаются нестабильностью или низким качеством. Под влиянием внешних рыночных процессов наблюдается изменением маршрутов, дальности и частоты поездок туристов за границу, однако данная тенденция не касается индивидуального туризма; Эксперты отмечают стабильный рост российского турпотока, привлеченного оптимальным по сравнению с Европой соотношением ценакачество, при одновременно растущем комфорте размещения и 36 инфраструктуры. В условиях конкуренции на первый план с учетом кризиса выйдет ценовая политика авиакомпании и объектов размещений. А распределение потока между направлениями будет зависеть от конечной емкости курортов. Необходимо также отметить отсутствие специальных стимулирующих инвесторов программ и условий в отношении предприятий туриндустрии, что делает отельный бизнес на отечественных курортах высоко рисковым, а возврат инвестиций достигает не менее 7-8 лет при условии успешного ведения бизнеса. Поэтому под форматом «эконом» на курортах эксплуатируется просто старый номерной фонд. А качественных бюджетных отелей нет. Как уже отмечалось, в 2015 году интерес к внутренним направлениям среди россиян существенно возрастет. При этом новый импульс для развития получат такие виды туризма, как круизный и яхтенный, сельский, бизнестуризм и др. Итак, в общем виде выделим основные проблемы российского туризма: дороговизна отдыха в стране, чем умело пользуются зарубежные операторы, выпуская на отечественный рынок огромное количество предложений недорого отдыха в странах Греции, Италии, Испании. Выход из данной ситуации - пересмотр тарифов на внутренние авиаперевозки, формирование турпакетов по западному образцу, что должно удешевить общую стоимость тура; слабость законодательной базы. После отмены лицензирования на рынке появилось большое количество турагентств, предоставляющих необоснованные скидки клиентам с целью захвата рыночной доли и ее удержания (туроператорский демпинг); сложность правового регулирования взаимоотношений в сфере туризма, что объясняется интернациональным характером связей и широким спектром отношений лиц, участвующих в организации данной сферы 37 9 деятельности ; появление он-лайн бронирования, что, безусловно, удобно для потребителя, однако отсутствуют гарантии выполнения обязательств по договорам со стороны туроператоров (турагенств) в полном объеме. Для понимания процессов, происходящих на российском туристском рынке, проанализируем статистику, опубликованную Ростуризмом по въездному и выездному турпотоку за 2014 год. Всего за границу в прошлом году отправились 45,8 млн. человек, что на 15% ниже показателей прошлого года. При этом число поездок с целью туризма составило 17,6 млн., а это на 4% меньше, чем в 2014 году.10 Самым популярным направлением прошлого года стала Турция, которую посетили 3,3 млн. российских туристов (+6%). Далее Египет, где отдохнули в 2014 году 2,57 млн. путешественников из РФ (+34%). На третьем месте Греция, хотя страна и приняла более 1 млн. россиян, зафиксировано снижение турпотока на 14%. Замыкают пятѐрку лидеров Испания (982 тыс. 256 человек , -3%) и Тайланд (933 тыс. 759 туристов, -10%). Наибольшее снижение российского турпотока наблюдалось в 2014 году по следующим странам: Норвегия (с целью туризма страну посетили 22 тыс. 840 человек, -78%), Финляндия ( 379 тыс. 242, -58%), Китай (766 тыс. 366, 28%), Мальта (24 тыс.,-23%). В число востребованных у россиян направлений вошли Германия (820 тыс. туристов из РФ,-1%), Италия (747.4 тыс.,+3%), ОАЭ (597,4 тыс.,-9%), Кипр (549,2 тыс., -5%), Болгария (497,6 тыс.), Чехия (413,3 тыс., -13%), Франция (361,7 тыс., -4%), Тунис (242 тыс. 895, -14%). Что касается въездного турпотока, в пятѐрку лидеров вошли: Китай– 409.8 тыс. туристов посетили РФ в прошлом году, Германия - 349.5 тысяч человек, США– 162.1 тыс. туристов, Турция-134.7 тыс. , Великобритания134,7 тыс. человек. ( данные Погранслужбы ФСБ России). На выездном рынке практически по всем направлениям наблюдается 9 Зорин И.В., Квартальянов В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 363 с. 10 www.trn-news.ru 38 снижение спроса на 40-50%. Исключение составили Турция, Египет, Венгрия, Кипр, показавшие позитивную динамику в 2014 году. На въездном рынке также наблюдается падение продаж на 30-40%. В 2015 году основным стратегическим партнером России станут страны Азии. Что касается непосредственно туристских компаний, то сегодняшние условия развития рынка вынуждают предприятия быть более технологичными и стараться максимально соответствовать запросам современного туриста. Для современного потребителя важны три составляющие: скорость и качество предложений, из которых он сможет выбрать подходящий вариант; выгодная цена, а также самореализация - желание подобрать тур максимально соответствующий личным пожеланиям. По мнению экспертов, туристские компании, которые хотят быть конкурентными, должны не только соответствовать вышеуказанным критериям, но и предложить также добавленную и ценность в виде безопасности профессионального сопровождения. В турбизнесе подолгу быть первым на рынке практически невозможно, а значит, нужны новые стратегии. Поэтому наиболее остро встает вопрос нахождения новых механизмов управления предприятиями, одним из которых является контроллинг, элементы которого давно находят свое применение в стратегическом и оперативном управлении промышленными предприятиями. Сейчас конкурентного преимущества чаще всего не хватает даже на год. Чтобы не сдавать передовых позиций, компаниям надо постоянно разрабатывать и внедрять новые стратегические инициативы, получать множество недолговечных конкурентных преимуществ сразу и извлекать из них максимум. Компании, которые это поняли, уже не считают стабильность нормой бизнеса. Они иначе формируют стратегию – анализируют конкурентную среду, оценивают новые рыночные перспективы, внедряют эффективные технологии и автоматизацию. Сейчас нормой является временное конкурентное преимущество. Основа успешного развития предприятий индустрии туризма заключается в создании так называемого ―уникального торгового предложения». Составить 39 такое ―уникальное торговое предложение‖ довольно сложно, но если оно есть, то прибыль резко возрастает. Итак, анализируя рынок в целом, главной тенденцией текущего года станет его укрупнение (число операторов и турагентов может сократиться минимум на 30%), наиболее стабильным сегментом продаж будут массовые туры в экономичном диапазоне, ожидается развитие он-лайн продаж.11 По словам исполнительного директора АТОР Майи Ломидзе «наиболее стабильны будут продажи бюджетных туров стоимостью до 1 тыс. долларов. Сильный ущерб понесут продажи в среднем ценовом диапазоне от 1100 до 2 тыс. долларов. Здесь, по предварительной оценке, возможно падение до 80%».12 Относительная стабильность будет в сфере дорогостоящих туров, хотя количество клиентов этой категории сократится наполовину. Что касается он-лайн рынка, направление его развития будет зависеть от трѐх факторов: законодательства, развития самостоятельного туризма и подготовки IT cпециалистов в сфере туризма. В 2014 году глубина продаж сократилась вдвое и сейчас максимально составляет 3 недели. По мнению аналитиков АТОР, эта тенденция сохранится и в новом 2015 году. Эксперты утверждают, что в 2015 году в России будет меняться сам подход к работе турбизнеса и качество работы турфирм будет другим. Так, если раньше успешной считалась компания, которая обслужила наибольшее количество туристов, то сейчас на первый план выходит рентабельность бизнеса, достигаемая засчет современных методов управления компанией. Адекватная управленческая система должна быть гибкой, комплексной, оперативной. Данным требованиям как нельзя лучше соответствует система контроллинга, нашедшая применение во многих отраслях экономики за рубежом и в России. Итак, 11 12 можно www.trn - news/ator www.atorus.ru сформулировать следующие основные структурные 40 изменения рынка туристских услуг, озвученные на итоговом заседании АТОР: спад спроса в выездном и въездном туризме. Рост – во внутреннем; укрупнение туроператорского бизнеса; уход туристов в он-лайн. Рост продаж он-лайн туров в 2014 году на 20%; увеличение уровня безработицы в туризме; повышение уровня клиентоориентированности турфирм; снижение доверия к рынку, спровоцировавшее существенное сокращение глубины продаж; структурирование и сегментация агентского бизнеса; повышение ответственности турагенств за выбор надлежащего поставщика; переориентация спроса с европейских направлений на массовые долларовые страны. Итак, 2014 год стал для туристской отрасли России более тяжѐлым, чем кризисный 2009 – за последние полгода с рынка ушло два десятка известных туроператоров. Волна реакции банков и страховых компаний на этот процесс затронула и рынок деловых поездок, т.к. банки не делают различий при кредитовании туристского бизнеса и бизнес-тревел, повышая ставки и удорожая кредиты. Все это происходит в момент, когда «дешевых длинных денег» на рынке не осталось в связи с санкциями. Одновременно мы наблюдаем обесценивание национальной валюты и пересчет тарифов авиакомпаний осуществляющих международные рейсы. Среднее повышение цен за октябрь – ноябрь составило от 15-20% в зависимости от направлений. Тем не менее, есть немаловажный плюс в сложившейся ситуации. Фактически мы можем ожидать оздоровление отрасли, так слабые игроки будут вынуждены ее покинуть, а сам рынок ждет дальнейшая консолидация, а также уход от устаревшей схемы кредитования клиентов и переход на цивилизованные финансовые инструменты. В России существует большой потенциал для развития различных видов туризма. Но развитие идет весьма медленно и не системно. Одним из 41 приоритетных, по мнению специальистов, видов туризма является сельский туризм (агротуризм). Для России данное направление может стать одним из важных источников получения доходов для сельских территорий по примеру таких стран, как Италия, Франция, Испания, Швейцария и др. Следующее перспективное Высокорентабельное и направление динамично - деловой развивающееся туризм. направление, объединяющее корпоративную трэвел-индустрию и индустрию встреч. Особенности данного вида туризма: 1. дороговизна для потребителя и высокая доходность данного вида туризма: контингент бизнес-путешественников - менеджеры высшего и среднего звена, основной трудовой ресурс компании; 2. совершается не в самый загруженный для туристского центра период, т.е. вне зависимости от фактора сезонности. 3. бизнес-путешественники продвигают с точки зрения привлекательности для потребителя туристский центр совершенно бескорыстно.13 Хотя данный вид туризма еще молод и начал формироваться в 1990-е годы вместе с бумом открытия представительств иностранных фирм и совместных предприятий в нашей стране, тем не менее за 2011 год его рост составил около 40%.14 Деловой туризм представляется перспективным направлением, тем не менее пока на отечественном рынке мало бизнес-турагентсв, а данный вид туризма является одним из многих направлений деятельности турфирм. С другой стороны, в связи с всеобщей политикой оптимизации затрат компаний в ближайщее время развитие данного направления туризма проблематично. 13 Папирян Г.А. Международные экономические отношения: Маркетинг в туризме. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 157 с. 14 Деловая газета ЮГ: http://www.dg-yug.ru/a/2011/10/19/Delovoj_turizm_v_Rossii_v 42 ГЛАВА 2. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА 2.1 Проблемы становления и перспективы развития контроллинга На сегодняшний день не существует единого мнения в отношении понимания сущности, функций, целей и задач контроллинга. По мере усложнения условий деятельности компаний во внешней среде (усиления конкуренции, ужесточения законодательных ограничений, кризисов экономики и т.д.) происходит эволюция самого объекта управления, а, следовательно, понимания сущности и задач контроллинга, его роли и места в системе экономических наук. У.Шеффер 15 рассматривает контроллинга как инструмент, позволяющий рационально управлять предприятием путем достижения максимального соответствя целей и средств их реализации заранее установленным при планировании целям и средствам. В. Кнауп в работе «Контроллинг как система повышения эффективности менеджмента» выделяет следующие концепции контроллинга16: 1) производственно-экономическая: основное внимание сосредоточено на внутрипроизводственных процессах, фирма рассматривается в большей степени как закрытая система; 2) социально-организационная: базируется на традициях американской организационной теории, где фирма – открытая система. Итак, контроллинг - информационная поддержка процесса управления, задача которого путем подготовки и предоставления релевантной информации из различных источников ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. При этом контроллинг одновременно может осуществлять и первичные функции управления. 15 Шеффер У. Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля?/ Проблемы теории и практики управления, 2002, №5-C.63. 16 Кнауп В. Контроллинг как система повышения эффективности менеджмента: Научное издание.-М. Российская академия государственной службы при Президенте РФ,1998- С.5. 43 Цель системы зависит от целей менеджмента предприятия. В общем виде контроллинг содействует достижению главной стоимостной цели организации оптимизации финансового результата через максимизацию прибыли и стоимости капитала при гарантированной ликвидности. Существующие в немецкоязычной экономической литературе позиции относительно понятия контроллинг представлены в таблице 4. Таблица 4 Совокупность дефиниций контроллинга, встречаемых в немецкоязычной литературе Автор П. Хорват, Д. Хан Х. Хунгенберг. 17 Х.-Ю. Кюппер18 И. Вебер19 17 Определение контроллинга Контроллинг – ориентированная на результат функция поддержки руководства Контроллинг – инструмент, отвечающий за координацию всех составных частей системы управления и способствующий достижению системы целей (стоимостным целям придается особое значение) Контроллинг – инструмент координации Комментарии Цель контроллинга-обеспечение руководства необходимой информацией, поддержка, адаптация к меняющимся внешним условиям. Функция контроллинга - интеграция и координация процесса планирования, его информационное обеспечение на предприятии Основная задача контроллинга - координация системы управления, включающей в себя систему планирования и контроля, IT систему, систему управления персоналом, систему целей и принципов управления. Недостаток концепции - широкая интерпретация контроллинга, невозможность отделения задач контроллинга от задач других подсистем управления Контроллинг –система информационной поддерржки менеджмента при осуществлении действий по координации системы управления, акцентируя внимание на задаче планирования, контроля и информационного обеспечения. Контроллинг не связан с процессом целепостановки Хан Д.,Хунгенберг Х. Планирование и контроль.Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга.М: Финансы и статистика, 2005.-С.216. 18 Kupper H.-U. Controlling.Kozeption. Aufgaben und Instrumente.2.Aufi.-Stuttgart, 1997. 19 Weber J.Schaffer.U.Sicherstellung der Rationalitat von Fuhrung als Funktion des Controlling die Betriedswirtschaft.1999.-59.Jg-S.731-746. 44 Генеральная задача контроллинга – реализация функций информационного обеспечения планирования, регулирования и контроля и координирования на базе системы показателей производственного и финансового учета20. Специфические задачи: планирование и контроль; осуществление планово-контрольных расчетов. Т.к. задачи планирования и контроля входат в функционал руководства подразделений, то задача службы контроллинга – сервисная задача создание необходимых информационных систем, методик и организационных структур; обработка первичной информации в зависимости от целей анализа и в необходимом формате и ее представление для внутренних и внешних заинтересованных групп; координация всех частных планов; формирование систем, методики и организационных структур контроллинга. В литературе часто можно встретить понимание следующих групп терминов как идентичных по значению: контроллинг и управленческий учет, контроллинг и контроль, контроллинг и внутренний аудит. Соотношения данных понятий представлены в таблицах 5, 6 и 7 соответсственно. 20 Хан Д.,Хунгенберг Х. Планирование и контроль.Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга.М: Финансы и статистика, 2005-C.216.ии 4 45 Таблица 5 Соотношение контроллинга и управленческого учета Автор С.А. Николаева21 В.Б. Ивашкевич22 Соотношение Комментарии контроллинга и управленческого учета Выполняют схожие Управленческий учет – «система учета, функции планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах» и принятия на их основе различных управленческих решений Управленческий учет отождествляется с контроллингом Контроллинг шире Контроллинг разнообразнее управленческого управленческого учета по назначению, функциям, методам учета планирования, учета и анализа В.Я.Овсийчук, Т.Е. Гварлиани23 Контроллинг часть Система управленческого учета включает управленческого «планирование, нормирование, учет, учета калькулирование, контроль, анализ, контроллинг» С.В.Данилочкин, Управленческий учет Задача управленческого учета Н.Г Данилочкина. часть контроллинга предоставление релевантной информации по 24 запросу персонала; контроллинг включает в себя как управленческий учет, так и контроль, координацию и предоставление рекомендаций М.В.Натаров, 25 для принятия управленческих решений». Н.Н. Иванов 21 Николаева С.Н. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. – М: Аналитика – Пресс,1997.- С.120 22 Ивашкевич В.Б. Контроллинг: сущность и значение/Бухгалтерский учет, 1991,№7- С.30. 23 Дуброва М.Роль и место контроллинга в системе управленческого учета/Предпринимательство,2008,№4. 24 Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием –М: ЮНИТИ, 2002-С. 279. 25 Натаров М.В., Иванов Н.Н Контроллинг и управленческий учет.-СПб: СПБГУЭФ,1997. 46 Таблица 6 Соотношение контроллинга и контроля Автор Соотношение контроллинга и контроля Г.Шмален 26 Контроллинг шире контроля У.Шэффер27 В литературе отношения между контроллингом и контролем не выяснены. Контроль есть специфическая функция контроллинга (функция по обеспечению рационального управления предприятием). Контроль рассматривается также как объект контроллинга (контроллинг как концепция, ориентированная на координацию) Р.Манн, Э. Майер28 Ю.П.Анискин, А.М. Павлова29 Контроллинг и контроль различные, противоположные понятия П. Хорват, Ю.Вебер «Не надо путать контроль с контроллингом». А. Шваб 31 Контроллинг - комбинация контроля и управления. 26 Комментарии Контроллинг предполагает решение широкого спектра задач, одними из которых являются контроль и ревизия По автору существуют две противоположные позиции: 1.контроллинг-это контроль(противники контроллинга) 2.контроллинг и контроль нельзя смешивать (сторонники развития контроллинга) Контроль есть специфическая функция контроллинга и объект контроллинга, а контроллинг - специфическая функция по обеспечению рационального управления предприятием) Контроль ориентирован в прошлое, на анализ свершившихся фактов хозяйственной деятельности, по результатам которых выявляются проблемы, ошибки и отклонения показателей выполнения плана. Контроллинг нацелен на будущее для обеспечения долгосрочного существования предприятия.30 «Контроль относится к управленческой функции», « относится к кругу задач контроллеров». В силу усложнения условий хозяйствования и самого бизнеса руководителю предприятия необходим высокопрофессиональный помощник, на которого можно было бы переложить часть функций управления и поддержки управления Шмален г. Основы и проблемы экономики предприятия.-М.:Финансы и статистика,1996.- С.512. Шэффер У.Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля?/Проблемы теории и практики управления,2002,№5-С.62. 28 Манн Р.,Майэр Р. Контроллинг для начинающих.-М. Финансы и стаитстка, 1995.-С.13. 29 Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроль:Учебник.-М. :Омега-Л.,2003.-С.141. 30 В теории менеджмента существует понятие упреждающего контроля – контроля будущих показателей (затратных, результирующих, качественных). 31 Шваб А. Менеджмент для инженеров.-СПб.:Папирус, 2001.-С.11,260,262. 27 47 Таблица 7.1 Соотношения контроллинга и контроля в рамках четырех типов дефиниций контроллинга Концепция контроллинга Соотношение контроллинга и контроля Контроллинг как функция Контроль не информационного обеспечения управления. контроллинга Контроллинг управление нацеленное на результат. относится к задачам предприятием, Реализация поставленных целей и контроль – ключевые задачи контроллинга Контроллинг как система, ориентированная Контроль – одна из подсистем управления, на координацию различных подсистем которая нуждается в координации (контроль управления предприятием – объект контроллинга) Контроллинг как функция по обеспечению Контроль – одна рационального управления компанией контроллинга из ключевых задач Таблица 7.2 Соотношение контроллинга и внутреннего аудита 32 Критерий сравнения Предмет, цели, задачи Контроллинг Внутренний аудит Задачи внутреннего аудита входят в функции контроллинга (американская модель) Предмет ревизии - проверка всего объема внутренней информации организации на организационно-правовую правильность деятельности. Деятельность контроллера подлежит проверке. Ориентация На перспективу На ретроспективу Итак, концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономике предприятия, применяет инструментарий управленческого учета и ряда других дисциплин, поэтому, на наш взгляд, целесообразно рассматривать систему контроллинга не как систему определенных знаний, а как философию управления предприятием. Обозначим основные задачи, требующие детального анализа и решения с целью дальнейшего развития контроллинга: 32 Хан Д.,Хунгенберг Х. Планирование и контроль. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга.М: Финансы и статистика, 2005.-С. 23. 48 1. неоднозначность понимания контроллинга, открытость вопроса взаимодействия контроллинга и управления; 2. методическая незавершенность - отсутствие достаточно проработанных методик для различных систем учета затрат и результатов, обеспечивающих реализацию навигационной функции контроллинга33; 3. отсутствие должного внимания ученных к наноэкономическому аспекту системы контроллинга (разработка новых подходов в области управления персонала, мотивации, самоконтроллинга и т.д.)34. Предприятие ставит перед собой долгосрочные (стратегические, перспективные) цели, формирующие рамочные целевые показатели для краткосрочных (оперативных) целей. Задача стратегического контроллинга - содействовать эффективному использованию имеющиегося преимущества и создание новых потенциалов успешной деятельности в будущем. Включает в себя задачи стратегического планирования, контроля, информационного обеспечения, поиска и сохранения потенциала успеха предприятия. 35 Потенциалы успеха можно разделить на внешние (успешная комбинация продукт – рынок) и внутренние (информационные, структурные, технические, кадровые и др)36. Процесс стратегического планирования можно в общем виде представитьв разрезе следующих этапов: 1. поиск стратегической цели: потенциалы и стратегические фиксируются исходная ситуация, "люки" предприятия – разброс между потенциальными и реально достигнутыми значениями показателей, выявляются альтернативные "сильные" и решения по "слабые" устранению стороны, разрыва анализируются в значениях фактических показателей от плана; 33 Навигационная функция контроллинга выражается в участии в формировании системы целевых показателей как с методологической, так и с содержательной стороны. 34 Уляшева Ж. Контроллинг в компании:методологические проблемы./Проблемы теории и практики управления, 2008,№8- С.71-72. 35 Скляр Е.Н., Зверкович И.О., Хрычикова Т.Д. Теоретические основы формирования системы интегрированного контроллинга на промышленном предприятии/Менеджмент в России и за рубежом, 2005, №2- С.9-15. 36 Хан Д, Хунгенберг Х.. ПиК. Планирование и контроль. Стоимостно-ориентированная концепция контроллинга.М:Финансы и статистика, 1997г.-С.102-103. 49 2. оформление и оценка стратегии (сложности в оценке стратегических альтератив в виду открытого горизонта планирования и недостатка количественной и качественной информации); 3. принятие стратегического решения (последняя фаза процесса стратегического планирования, за которой идут конкретные действрия со стороны руководства); 4. стратегический конроль. В процессе его реализации могут возникнуть проблемы следующего характера: проблемы измерения (неопределенный временной горизонт и высокая степень абстрактности стратегического планирования), организационной структуры (несоответствие краткосрочных целей подразделеий и долгосрочных стратегических целей предприятия) и взаимоотношений. 37 Цель оперативного контроллинга – формирование системы управления, позволяющей достичь текущих целей организации, принятие релевантных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль, выявление «узких мест», разработка рекомендаций по их устранению, мониторинг показателей рентабельности капитала, производительности, степени ликвидности.38 Основными элементами оперативного контролинга являются: оперативное планирование; оперативный контроль; экономический анализ текущей деятельности предприятия. Итак, ниже приведена сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга:39 Таблица 8 Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга 37 Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга а организации. Под ред. А.М. Каминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М: Финансы и статистика, 1998. -С.32-33. 38 Управление затратами на предприятии. Под ред. Г.А. Краюхина.-СПб, 2000.-С.190-191. 39 Слуцкин М.Л. Контроллинг как система повышения эффективности управления промышленным предприятием.-Изд-во: СПБГУЭФ, 2004.-С.30-32.; Андронова А.К., Печатнова Е.Д. Оперативный контроллинг. М.:Дело и Сервис,2006-С.13-15.; Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г. Данилочкиной –М.: ЮНИТИ, 2004.-С.13. Отличительный признак 50 Стратегический контроллинг Оперативный контроллинг Временной горизонт Ориентация текущую перспективу. Базируется на данных и результатах, полученных на сегодняшний день или в прошлом. Обычно охватывает один хозяйственный год Основан на прогнозных данных и результатах и (или) интерпретации фактических показателей в применении к будущим периодам. Ориентирован на долгосрочную перспективу и охватывает, как правило, период минимум в 4 года Ориентация Внешнее окружение и внутренняя среда организации Показатели эффективности и рентабельности производства Уровень управления Стратегическое управление (в основном на уровне топ менеджмента) Цели Обеспечение долгосрочного существования предприятия, поддержание потенциала успеха Руководство процессом целепостановки; Разработка альтернативных стратегий; Определение узких мест и подконтрольных показателей; Выявление новых потенциалов успеха на основе анализа внешней и внутренней сред предприятия и внесение корректив в стратегические планы Тактическое и оперативное управление (в основном на уровне среднего звена управления) Поддержание прибыльности и ликвидности Задачи Методы и инструменты Анализ рынка, портфолио анализ, кривая опыта, анализ чувствительности и др. Оценка, размеры Шансы, риски, сильные и слабые стороны Руководство процесса планирования и бюджетирования; Определение узких мест и расчет подконтрольных показателей, отражающих основные текущие цели предприятия; план-факт анализ результатов и затрат для выявления причин, виновников и последствий отклонений АВС-анализ, анализ безубыточности, сумм покрытия, оптимального объема заказа, метод «стандарт-костинг» и др. Использует следующие показатели: Доход/Расход; Результат/Доход Исходя из существующего потенциала и организационно-правовой структуры предприятия в рамках оперативного планирования определяются и утверждаются:40 продуктовая программа; 40 Андронова А.К, Печатнова. Е.Д. Оперативный контроллинг.-М.: Дело и Сервис, 2006.-С.17. 51 программы и мероприятия в разрезе функциональных сфер деятельности; планирование по продуктам/заказам, плановая калькуляция. В качестве объектов контроллинга выступают «затраты» и «центры ответственности». Для осуществления управленческого воздействия работают только с релевантными (существенными) затратами. Затраты классифицируются исходя из специфических задач менеджмента предприятия (постоянные – переменные-смешанные; прямые-косвенные; полностью регулируемые-производственные - заданные затраты и др.). Таким образом, нужно рассматривать затраты одновременно в нескольких плоскостях: по статьям затрат; по видам продукции; по ЦФО, по стадиям технологического процесса и т.д. Распространен следующий порядок внутрифирменного расчета стоимости услуг: отдающие центры освобождаются от затрат, получающие центры обременяются ими. Через конечные центры затрат косвенные затраты относятся к носителям затрат с помощью ставок распределения. Поскольку центры затрат являются одновременно сферами ответственности относительно возникающих там затрат, в них — наряду с чисто расчетной функцией — осуществляется контроль за их величиной с целью управления эффективностью работы подразделения и предприятия в целом. В настоящее время, в условиях нестабильности рынков система контроллинга способна из всей совокупности доступной информации выявить ту ее чать (релевантную), которая может обеспечить своевременность, адекватность и грамотность принятия управленческих решений. Для этого инструменты контроллинга должны быть простыми и гибкими. В литературе находят отражение следующие факторы, тормозящие внедрение и развитие контроллинга на российских предприятиях: 52 отсутствие единой концепции и понимания самого термина «контроллинг» (руководители 35% малых предприятий вообще не знают, что под ним подразумевается);41 дороговизна внедрения системы и недостаточность материальных ресурсов у среднего и малого бизнеса, наличие риска неокупаемости затрат; внедрение службы контроллинга в организационную структуру предприятия влечет за собой изменение статуса подразделений, близких к последнему по функциям, что приводит к неприятию руководителями подразделений самой идеологии контроллинга; необходимость подготовки компетентных работников, сведущих о данной управленческой технологии; угроза повышения значимости службы контроллинга, а, следовательно, угроза в отношениях между подразделениями, их руководителями, угроза потери определенной доли самостоятельности руководителями отделов, предприятия. Итак, внедрение системы контроллинга на предприятии должно быть экономически выгодно, а не являться результатом слепого желания соответствовать западным тенденциям развития. Тем не менее, ученые согласны в том, что современный бизнес не может обойтись без данной системы, которая, «подобно современному навигационному оборудованию корабля, позволяет предприятиям лучше ориентироваться в бурном море рыночных отношений». контроллинг сегодня 42 В литературе неоднократно упоминается, что является важным «фактором конкурентного преимущества».43 На сегодняшний день актуальным является вопрос реинжиниринга системы контроллинга, основным направлением которого являются процессы повышения децентрализации, самоорганизации, самоконтроля самоуправления системы контроллинга. 41 Контроллинг в России/Российское предпринимательство, 2007, №5. 42 Поникаров В.Учесть все факторы/Управление компанией, 2007, №6-С.28. Розанов Р. Контроллинг как контурентное преимущество/Современная конкуренция, 2007, №6-С124-126. 43 и 53 Исходя из анализа динамики изменения содержательной стороны контроллинга, приведенного выше, можно предположить, что перспектива развития данной системы определяется: экономической парадигмой, т.е. господствующими представлениями о принципах и правилах взаимодействия основных участников хозяйственной деятельности; уровнем развития контроллинга как науки; корпоративной культурой предприятия; уровнем квалификации управленческого персонала. Итак, ученые сходятся на той позиции, что контроллинг будущего должен уделять больше внимания основным источникам эффективности: новым разработкам и методам организации производства на предприятии, в области персонала – перед контроллингом стоит задача формирования «нового качества персонала» – «работников с мышлением собственника». 2.2. Роль контроллинга в системе управления предприятием индустрии туризма Для управления изменениями в рамках контроллинга необходимо: 1) предположить желаемое состояние организации, учитывая изменений внешней среды; 2) оценить текущую ситуацию во вне и внутри предприятия (проанализировать состояние внешней среды с помощью известных методик, таких как SWOТ, РЕSТ и др., определить миссию, разработать стратегию предприятия и количественные характеристики целей в рамках стратегии); 3) разработать процедуры перехода к желаемому состоянию (на данном этапе в рамках каждого интересующего бизнес-процесса определяются задания и распределяются ресурсы - трудовые, информационные и стоимостные, рассчитывается календарный график выполнения работ). 54 Группировка исполнителей по функциональным областям и функциям управления позволяет уточнить организационную структуру в соответствии с новыми видами деятельности. Остановимся на факторах, препятствующих внедрению системы контроллинга на предприятии:44 Таблица 10 Источники сопротивления внедрению контроллинга Источники сопротивления Устоявшийся мышления управления Пути их преодоления стереотип Обучение персонала новым инструментам и и порядок методам работы, компанией, также страх новизны а уровня поддержание высокого профессиональных знаний путем инвестирования в образование и развитие персонала Чувство безопасности Вовлечение опытных сотрудников в процесс построения системы контроллинга Угроза статусу группы Четкое разграничение функций. Независимость в пределах своей компетенции Инерция структур и ее Имитация (учет опыта лидеров бизнеса при элементов (групп) реализации системы контроллннга) Угроза сложившимся Разъяснение отношениям внутри сущности, необходимости и преимуществ, в предприятия т.ч. материального характера, от внедрения данного персоналу управленческого всех уровней механизма в структуру управления предприятием Система контроллинга использует общеизвестный инструментарий, нашедший широкое применение в менеджменте, маркетинге, финансах. Ценность же данной концепции в комплексности и взаимоувязке информации из различных областей деятельности предприятия. 44 Гусева И.Б., Плеханова А.Ф. Контроллинг на предприятии - Н. Новгород: РИО НГТУ, 2004-С.92 55 Инструментарий контроллинга можно классифицировать по двум критериям: области применения (какие задачи помогает решить данный инструмент) и периоду действия (оперативный или стратегический). На сегодняшний день специалистами в области контроллинга широко обсуждается необходимость переоценки применяемых показателей успешной деятельности предприятия: объемные показатели не в состоянии отразить реальные процессы на предприятии, целесообразно осуществлять расчет показателей рентабельности и ликвидности по направлениям деятельности предприятия45. После составления вышеперечисленных планов необходимо задать соответствующие бюджетные характеристики. Реализация бюджетного процесса предполагает активное вовлечение в работу контроллера, ответственного за методическую поддержку процесса бюджетирования, и работника подразделения с привлечением руководителей, ответственных за место возникновения затрат. В общем виде выделяют два вида бюджетов: операционные бюджеты и финансовый план.46 В бюджетном послании руководства устанавливаются рамки экономических данных и круг показателей по персоналу, продукции, средствам производства и материалам. Контроллер (группа подразделения контроллинга) отвечает за процесс подготовки и реализацию технологии бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных ограничений. Важно отметить, что в процессе планирования, помимо ответственности за организацию самого процесса и выбор методик, контроллер выступает как координатор по срокам исполнения планов и бюджетов, консультант при выборе варианта решения проблемы, ответственный за простоту и прозрачность информации по данным бюджетов. 45 Гусева И.Б. Управление затратами в системе контроллинга/ Российское предпринимательство, 2002, №5С.69-73. Контроллинг Под ред. А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага., Н.Ю. Иванова.-М.: Финансы и статистика, 2006- С.49-74. 46 Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.: ЮНИТИ. 2004.С.66-67. 56 Контроллинг содействует достижению целей функционирования предприятия, в зависимости от которых подбирается соответствующий инструментарий контроллинга, подлежащих внедрению. Контроллинг призван помочь предприятию адаптироваться с наименьшими временными затратами к изменяющимся условиям ведения бизнеса. В виду дороговизны системы для руководства крайне актуально скорое получение практических результатов. На практике данная система реализуется в виде рутинных процессов ввода и хранения данных, которые способен прочесть и прокомментировать только контроллер. В рамках организации информационной поддержки контроллинга важнейшим вопросом выступает внедрение электронного документооборота, возможность работы с электронными образцами документов и создание информационного хранилища.47 Контроллинг обязан поставлять информацию пользователям о степени достижения поставленных целей, сопровождая отчет необходимым комментарием. Информационная потребность должна удовлетворяться по всем уровням иерархии управления предприятием. Информационное, программное и техническое обеспечение призвано систематизировать как внутренние, так и внешние источники информации.48 В качестве внутренних источников информации рассматриваются: система внутрифирменного электронного документооборота; данные и документы в электронном виде или на бумажных носителях. В качестве внешних источников информации рассматриваются: отчеты по запросу предприятия к информационным агентствам,; законодательные и регулирующие органы; клиенты и партнеры предприятия, представляющие данные в электронном виде или на бумажных носителях. 47 Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга а организации. Под ред. А.М. Каминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М: Финансы и статистика, 1998. 48 Контроллинг. Под ред А.М. Карминского и С.Г. Фалько.-М.:Финансы и статистика, 2006-.149-150. 57 Экономисты отмечают следующую тенденцию в развитии контроллинга в России: у большинства российских предприятий этап полномасштабной информатизации бизнеса только начинается, тем не менее ряд крупных российских корпоративных клиентов приобретают западные информационные системы. Что касается отечественных информационных систем, то их основным недостатком является короткий срок существования, а значит небольшой интервал опытной эксплуатации. Для эффективной информационной поддержки процессов стратегического управления требуется обеспечить «единый взгляд» на корпоративную информацию, а необходимыми условиями этого являются централизованное хранение данных и унификация нормативно-справочной информации. 2.3. Современные подходы к оценке эффективности контроллинга В научной литературе нет единого подхода к определению понятия «эффективность», что привело к наличию большого количества вариантов интерпретации данного показателя результата : эффективность есть соответствие идеальному/плановому удовлитворительности нормативному, 49 работы, понимание ее числовая отношение как некоего характеристика достигнутого комплексного эффекта к показателя, включающего потребительскую (эффект соответствия цели идеалам и нормам), результативную (эффект степени достижения результата по целям), затратную (эффект экономии затрат)50 и др. Расчет данного показателя также может осуществляться несколькими способами: 1. эффективность есть относительный показатель - это различные варианты расчета рентабельности; 49 Яшин С.Н., Пузов Е.Н. Сравнительная оценка совокупного экономико-организационного эффекта функционирования предприятий. // Экономический анализ: теория и практика, 2005 г. №6(39), С. 8-14; Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп./ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.; Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации: учебное пособие под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: КНОРУС, 2005г. 50 Хазан М. Предприятие как открытая система. // Проблемы теории и практики управления, 2005 г. № 3. С. 108-116. 58 2. эффективность рассчитывается через доходные методы: метод дисконтированного денежного потока, срока окупаемости, расчет точки безубыточности проекта, метод внутренней нормы доходности и др.; 4. эффективность определяется через комплекс финансовых и нефинансовых показателей деятельности организации. Проблема оценки службы контроллинга затрагивалась многими отечественными специалистами, но единого подхода нет. В общем случае методы и подходы к оценке действий службы контроллинга идентичны подходам к оценке других административно-управленческих служб. В литературе встречаются следующие подходы к оценке эффективности контроллинга, представленные на рис.5 Частные показатели предполагают оценку выполнения процессов или функций службой контроллинга. В данном случае оценка производится исходя из тех функций службы, которые прописаны в положении о службе контроллинга. Показатели, характеризующие общий бизнес-эффект контроллинга и менеджмента подразделяются на бизнес-эффекты от реализации внутренних проектов совершенствования системы управления ( например, разработка и внедрение новой системы показателей либо совершенствование бизнеспроцессов в организации) деятельности предприятия и бизнес-эффекты (комплекс от задач, основной текущей направленных на информационно-аналитическую поддержку менеджмента в ходе выполнения им функций оперативного управления). Бизнес-эффект от реализации внутренних проектов совершенствования системы управления, в качестве которых может выступать законченный комплекс мероприятий, который связан с изменениями в структуре управления предприятием, совершенствованием процессов, формированием новой системы показателей для управления предприятием и т.д., то есть с теми изменениями, которые определены выбранной стратегией предприятия. Оценка службы контроллинга будет определяться результатом в рамках 59 поставленных задач перед ней. Бизнес-эффект от основной (текущей) деятельности предполагает оценку показателей, характеризующих меры, которые были предприняты системой менеджмента и инициированы службой контроллинга в рамках текущей (основной) деятельности. Подходы к оценке службы контроллинга Количественные оценки Качественные оценки Бизнес-эффекты Контроллинг + менеджент Частные показатели От реализации внутренних проектов совершенствования системы управления Балльные оценки Индекс удовлетворенности работой службы контроллинга От основной (текущей) деятельности Рис. 5. Подходы к оценке службы контроллинга Основная проблема данной группы показателей - определение доли вклада контроллера или менеджера в общей эффективности от реализации мероприятия. Качественные оценки – это бальные оценки и индекс удовлетворенности работой службы контроллинга. Итак, акцент в оценке службы контроллинга должен смещаться в сторону показателей, характеризующих эффект от тех изменений, инициатором которых являлась служба контроллинга. Серьезной задачей является определение доли влияния службы контроллинга на полученный эффект. Для оценки вклада факторный анализ. в полученный результат можно использовать 60 В литературе встречаются также следующие подходы в оценке эффективности: оценка будущей эффективности системы контроллинга, если в перспективе существующей предполагается системы, и ее построение оценка или эффективности модернизация работы системы контроллинга за период ее функционирования, представленные на рис.6. Данные расчеты носят вероятностный характер и субъективны.51 В качестве количественных контроллинга используются измерителей оценки эффективности также монетарные (динамикам добавленной стоимости, рост рыночной стоимости организации, показатели оценки производительности труда и капитала и др.) показатели. Возникает тот же вопрос: как вычленить из общего эффекта эффект, полученный в результате функционирования системы контроллинга в целом и отдела контроллинга в частности. К качественным измерителям эффективности контроллинга в литературе относят количественные эвристические измерители экспертные эффективности оценки. данной Немонетарные управленческой технологии: прозрачность финансовой отчетности, соответствие стандартам МСФО, показатели качества и технологичности производства оборудования и др. 51 Королева Л.П Оценка эффективности /www.upruchet.ru/articles/2007/1/4652.html контроллинга/Управленческий учет, 2007. №1 61 Оценка эффективности контроллинга Оценка эффективности организации системы контроллинга Количественные Качественные Немонетарные Эвристические Методы оценки эффективности внедрения IT технологий и ERP систем Монетарные Основные показатели эффективности инвестиционного проекта Оценка эффективности функционирования системы контроллинга Рис. 6. Классификация методов оценки эффективности системы контроллинг Для возможности количественной оценки подразделениям контроллинга предлагается результатов работы внедрить в документооборот предприятия следующие документы: система заявок на аналитическую и консультационную поддержку и журнал регистрации заявок с целью осуществления официального запроса руководителя в отношении отдела контроллинга на получение релевантной для принятия решений информации; ведомость работ по оптимизации процессов управления, информационной системы управления и других запросов менеджеров.52 В случае использования механизма трансфертного ценообразования на работы, зафиксированные в данных документах, можно определить стоимость предоставляемых услуг; 52 ведомость оценки выявленных рисков. Королева Л.П Оценка эффективности /www.upruchet.ru/articles/2007/1/4652.html контроллинга/Управленческий учет, 2007. №1 62 Итак, по результатам периода подразделение контроллинга найдет скрытые резервы повышения эффективности работы предприятия, путем сравнения результатов функционирование работы можно подразделения судить об с затратами эффективности на работы его отдела контроллинга на предприятии. В литературе нашла отражение балльная оценка эффективности работы аппарата управления и подразделения контроллинга в совокупности. В основе оценки - балльный метод, предложенный на основе анализа метода Феликса— Риггса. Однако использование данного метода все же не дает ответ на вопрос, какова доля контроллинга в достижении стратегических целей предприятия. Еще один подход - использование концепции внутреннего маркетинга для оценки эффективности работы службы контроллинга (таблица 11). Таблица 11 Основные подходы к определению внутреннего маркетинга и оценке его эффективности. Акцент на Акцент на Акцент удовлетворенность удовлетворенность персонала потребителя на достижение целей организации Внутренний маркетинг (ВМ) ВМ – усилия, направленные ВМ – способ реализации - это отношение к персоналу на ориентацию персонала на маркетинговой деятельности как к клиентам. Цель ВМ — потребителя. Конечная цель организации формирование лояльности у – путем удовлетворенность формирования единых персонала. Методы оценки клиентов. ценностей у сотрудников, эффективности координирование данные об ности (например, (МОЭ) - МОЭ - методы оценки удовлетворен- удовлетворенности сотрудников клиентов и качества услуг метод ( анализ «важность- «важность- исполнение») персонала усилий по достижению основных целей компании МОЭ –применение системы исполнение», опрос взаимосвязанных покупателей и др.) показателей. 63 Разработка некой универсальной системы показателей оценки эффективности не представляется возможной, однако в литературе можно встретить некую общую схему взаимосвязи финансовых и маркетиногвых показателей, которая будет применима для большого количества компаний, что показано на рис. 7.53 Рис. 7. Система взаимосвязанных маркетинговых и финансовых показателей работы предприятия. Критерии оценки эффективности системы контроллинга должен определять сам потребитель информационно-консультационной услуги. И наконец, Horvath&Partners 54 предлагают, с целью повышения эффективности контроллинга, проведение следующих мероприятий: 1. определить требования к системе контроллинга на входе; 2. диагностировать существующую систему контроллинга с использованием экспертных и расчетных методов оценки; 53 Зеркалий Н.Г. Оценка эффективности маркетинга персонала //Проблемы современной экономики, N 2(30) . Электронный ресурс: http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=25950 54 Концепция контроллинга. Управленческий учет. Система отчетности бюджетирование. Пер. с нем. - М.: Альбина Бизнес Бук. – 2008.- 269с. 64 3. провести бенчмаркинг; 4. на основе проведенного анализа выбрать и адаптировать к нуждам предприятия новые инструменты и методы контроллинга; 5. разработать новый дизайн контроллинга ( новые задачи, структура, процессы); 6. реализовать решения (с применением контроллинга проекта); 7. управлять процессами развития персонала и подбора кадров. С целью поддержания функционирования системы на эффективном для организации уровне необходимо установить процедуры регулярного внутреннего аудита системы контроллинга. Итак, все методы оценки эффективности системы контроллинга не лишены недостатков, в основном опираются на экспертные оценки, характеризующиеся наличием субъективизма, собственного профессионального суждения оценщика, носят вероятностный характер (при использовании методов оценки инвестиционных проектов), оцениваются вкупе с эффективностью функционирования менеджмента компании нередко в силу того, что служат системой поддержки достижения стратегических и оперативных целей компании. Важно отметит, что конкретное содержание системы (цели, задачи, функции, инструменты и т.д.) определяется исходя из потребностей предприятия, а следовательно, построение некой общей модели оценки уровня достижения поставленных (оценки перед контроллингом целей эффективности контроллинга) представляется сложным ввиду наличия огромного многообразия задач, которые ставит бизнес перед данной управленческой технологией. 65 ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА 3.1. Специфика организации системы контроллинга на предприятиях индустрии туризма в условиях кризиса Кризис на туристском рынке вылился в серию банкротств крупнейших туроператоров индустрии: ЗАО Нева, Солвекс-турне, Лабиринт, Южный Крест, Верса и множество др. В качестве причин проблем в отрасли можно выделить как внешние, так и внутренние факторы: – Внешние: политическая и экономическая нестабильность в стране и антироссийская пропаганда в зарубежных СМИ; падение курса рубля по сравнению с европейскими валютами, в результате чего стоимость организации в рублевом Значительная часть конечного эквиваленте потребителей в продукта туристской значительно условиях возросла. ограниченных финансовых возможностей переориентировалась на внутренние туры по стране. Однако для того, чтобы внутренний туризм получил должное развитие и операторы инвестировали в данное направление, прежде всего должна появиться дестинация, далее – ее информационная поддержка.55 запрет на выезд за границу определенной категории граждан (сотрудников силовых структур, органов власти и управления и др.), а также санкции в отношении чиновников, руководителей ряда крупных предприятий страны; кризис доверия к туристскому рынку как со стороны потребителей услуги, так и со стороны бизнеса в виду банкротства крупнейших туристских компаний. Согласно данным Российской туристической отрасли угрожает новый кризис //http://top.rbc.ru/spb_sz/06/01/2015/960631.shtml 55 Росстата индекс 66 предпринимательской уверенности – показатель, характеризующий деловой климат на рынке услуг - упал до рекордно низкого значения ( -12%). Значительное падение деловой активности в сфере услуг, в частности туризма, обусловлено, главным образом, продолжающимся падением платежеспособного потребительского спроса в виду сокращения реальных располагаемых денежных доходов населения и сложности доступа к кредитным услугам т.к. рост процентных ставок, ужесточение кредитной политики банков сделало потребительские кредиты не привлекательными для населения;56 неэффективное регулирование туристской отрасли со стороны государства. В качестве механизма регулирования отрасли специалистами предлагается лицензирование и увеличение размера страхового фонда, мониторинг на непрерывной основе финансового состояния организаций индустрии туризма. Возможно также создание СРО с полномочиями осуществления финансового мониторинга, ведения реестров членов и контроля уровня квалификации кадров отрасли; в виду сложных взаимоотношений России и Европы многие зарубежные партнеры стали остро реагировать на задержки денежных поступлений от российских контрагентов; непрозрачность рынка, нежелание страховщиков страховать высокие риски с учетом серии банкротств крупных туроператоров отрасли и сложности оценки самих рисков предприятий. – Внутренние: не оптимальная организация бизнес-процессов (например, компания Лабиринт, обанкротившаяся в следствие неграмотно организованного авиаброкерского бизнеса). Для снижения подобных рисков предприятия предлагают рынку продукт, дающий меньшую величину прибыли, но имеющий стабильный спрос, оптимизируют постоянные 56 Предпринимательская уверенность в сфере услуг обвалилась //www.egonline.ru/article/276822/ 67 затраты, сокращают расходы на расширение клиентской базы, концентрируются на удержании постоянных клиентов; отсутствие либо слабая организация финансового планирования, мониторинга и управления рисками в туристских организациях: падение величины выручки в кризисных условиях привело к росту просроченной задолженности, практика расчетов с поставщиками за текущие турпродукты в счет оплаты будущих туров привела к невозможности погашения обязательств перед контрагентами; политика демпинговых цен; нехватка квалифицированного персонала, обладающего специальными знаниями и навыками работы в сфере туризма. Необходимость организации системы контроллинга на предприятиях индустрии туризма в условиях кризиса Существенные изменения в отрасли привели к количественным изменениям на рынке туристских услуг, что потребовало перестройки самой системы управления. Многие предприятия создавались 20 лет назад и работали по старой модели управления, не соответствующей новым законам функционирования отрасли. В настоящее время туристская организация должна быть адаптивной не только к росту оборотов и рынка, но и к его падению. Исторически туроператорский бизнес построен таким образом, что определенная часть средств вносится предоплатой – за перевозку, гостиницы и др. А в настоящее время в связи со сложной политической и экономической обстановкой в стране некоторые зарубежные партнеры российских туроператоров требуют увеличения объемов предоплаты, что вызывает сложности у отечественных контрагентов, вынуждая искать дополнительные источники финансирования деятельности. Проблематичным остается вопрос урегулирования взаимоотношений туроператоров и авиаперевозчиков. 68 В связи с наступлением кризиса доверия к турбизнесу по другому с ним взаимодействуют банки, страховые компании и туристы. Важно отметить, что под влиянием общей политической и экономической ситуации в стране в отрасли изменятся и принципы ведения бизнеса: если раньше предприятия ставили себе целью увеличение объемов продаж, наращивание клиентской базы, то сейчас первоочередной является задача поддержания необходимого уровня рентабельности. Актуальна проблема оптимизации текущих расходов. Компании в целях оптимизации затрат прибегают в основном к сокращению рекламным бюджетов. Примечательно, что большинство компаний все-таки не собирается полностью отказаться от привлечения туристов, скорее более точечно и эффективно выбирать каналы коммуникации с потенциальными клиентами. Применение находят методы партизанского маркетинга, потеснив стандартные методы рекламы. В современных условиях при решении задач управления туристским предприятиям внутренняя). необходима Внешняя информация информация – разного характера специализированная (внешняя, учебно- методическая литература, периодические издания и интернет ресурсы. Т.к. информационная система, в частности внутренняя, обслуживает систему управления, то она строится на основе структуры последней: 57 финансово-экономическая подсистема; производственно-технологическая подсистема; социально-кадровая подсистема; маркетинговая подсистема. Каждая данная подсистема имеет свой информационный масс ив, используемый для принятия грамотного управленческого решения с учетом информации из внешнего окружения, формирующей рамочные условия хозяйствования. При внедрении системы контроллинга основной задачей является создание эффективной системы информационного обеспечения 57 Тарасова Т.Н. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью предпринимательской структуры в туризме/Сибирский торгово-экономический журнал №1(19), 2014. –с. 125-128. 69 процесса управления, включающей систему контрольных показателей, охватывающие различные все стороны производственно-хозяйственной жизни предприятия. Целесообразность внедрения данного управленческого механизма обусловлена как внешними, так и внутренними причинами, рассмотренными нами более детально в предыдущих главах диссертационной работы. Реализация функции информационного обеспечения планирования, регулирования, контроля и координации на базе системы показателей производственного и финансового учета способствует достижению устойчивого функционирования предприятий отрасли, несмотря на сложные политические и экономические условия ведения бизнеса. Основными направлениями работы системы контроллинга для повышения экономической устойчивости работы предприятий в современных условиях являются следующие: ориентация процесса управления на минимизацию влияния внутренних угроз на результаты деятельности предприятия (снижение показателя финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности); ориентация процесса управления на минимизацию влияния внешних угроз на результаты деятельности предприятия (валютные риски, рост инфляции, инвестиционный и процентный риски и др.); повышение уровня деловой активности предприятия; корректировка маркетинговой политики, применение инструментария маркетинга и стратегического планирования для снижения уровня внешнего риска, связанного с средой функционирования предприятия; повышение эффективности и переориентация производственного процесса (оптимизация структуры затрат, диверсификация производимых услуг, переориентация процесса производства на внутренние туры и др.); повышение лояльности персонала и уровня квалификации кадров; поддержание необходимого качества услуг и обслуживания и др. Ориентация процесса управления предприятием на минимизацию 70 внутренних угроз предприятия. Основная задача контроллинга в сфере финансов – участие в формировании стратегии финансирования предприятия, контроль за соблюдением параметров плана и контроль наиболее значимых финансовых показателей деятельности, обеспечение текущей ликвидности и др. Многообразие производственной, хозяйственной, коммерческой деятельности предприятий индустрии туризма обуславливает многообразие показателей оценки эффективности хозяйственной деятельности туристских предприятий (группы экономических, финансовых показатели эффективности и специальных показателей). Общеэкономические хозяйственной деятельности предприятий туризма: 1. группа показателей, характеризующих производительность труда (выработка, трудоемкость и др.); 2. группа показателей, характеризующих использование основных фондов (фондоотдача, фондоѐмкость и др.); 3. группа средств показателей, характеризующих (коэффициент использование оборачиваемости оборотных оборотных средств, коэффициент закрепления оборотных средств, скорость одного оборота и др.); 4. группа показателей, характеризующих рентабельность (рентабельность продукции/услуг, рентабельность оборота, рентабельность собственного капитала и др.). Показатели деловой активности и финансового состояния предприятия: 1. группа показателей деловой активности (коэффициент оборачиваемости собственного, заемного капитала и др.); 2. группа показателей платежеспособности (коэффициент срочной ликвидности, коэффициент ликвидности при мобилизации средств, общий коэффициент покрытия и др.); 3. группа показателей финансовой устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент маневренности , соотношение собственных и заемных средств и др.) 71 Важным показателем для анализа эффективности менеджмента в создании прибыли за счет собственных средств и долгосрочных кредитов является показатель отдачи на инвестированный капитал. Отрицательная во времени динамика данного показателя предполагает необходимость анализа эффективности каждого проекта, осуществляемого в компании. В условиях сложности доступа к внешним источникам финансирования туристским предприятиям необходимо выстроить политику формирования собственных финансовых ресурсов, необходимых для основного капитала (внеоборотных активов) и формирования оборотного капитала (собственных оборотных средств). Оптимальной считается ситуация, когда выполняется неравенство: Темп роста прибыли > Темпа роста выручки от продаж > Темпа роста СК > Темпа роста активов > 100%. В рамках политики формирования собственных финансовых ресурсов необходимо определить оптимальное соотношение между внешними и внутренними источниками его формирования, а также стоимость привлечения заемных средств. Для определения достаточности величины собственных финансовых ресурсов рассчитывается коэффициент самофинансирования: Кс = +СК/+ А, где СК и А – прирост собственных финансовых ресурсов и прирост имущества в данном периоде по сравнению с базой. Общая потребность в собственных источниках финансирования деятельности предприятия58: П общ=( Пк Х Ук –СК+П)/100, где Побщ – общая потребность в собственных источниках финансирования; Пк – общая величина совокупного капитала на конец анализируемого периода, Ук –удельный вес собственного капитала в общей величине совокупного капитала предприятия на конец анализируемого периода; П – сумма чистой прибыли, которая идет на потребление в анализируемом периоде. Для 58 определения Козырева Т.В. Управление №1(10), С.58-61. взаимосвязи величин СК организации и собственным капиталом в туристской организации/ Вестник РМАТ, 2014, 72 реинвестированной прибыли рассчитывают показатель: П-Пд+ П Х (1-Кv), где П - сумма чистой прибыли, которая идет на потребление; Пд –часть прибыли, направляемая на дивиденды; Кv (Кv= Пд/П.) – коэффициент выплаты дивидендов - характеризует, насколько увеличится СК туристского предприятия за счет величины реинвестированной прибыли компании. В ситуации, когда внешние источники финансирования деятельности труднодоступны (страховые компании и финансовые институты не охотно работают с туристскими компаниями в современных экономических условиях, турбизнеc в период кризиса не может рассчитывать на долгосрочные займы под выгодные проценты) , предприятию необходимо изыскать внутренние ресурсы оптимизации бизнес-процессов. Это могут быть как определенные продукты, функциональные подразделения, направления деятельности, так и различные активы (передача части направлений бизнеса на аутсорсинг, продажа непрофильных активов, сокращение величины постоянных затрат и др.). На сегодняшний день многие компании отрасли находят дополнительные финансовые ресурсы за счет кадрового потенциала, что является наиболее быстрореализуемым и популярным инструментом сокращения затрат. Среди иных методов выделяют процессы управления дебиторской и кредиторской задолженностью, запасами, налогами. Ориентация процесса управления предприятием на минимизацию влияния внешних угроз на результаты деятельности предприятия В рамках данного направления работы задачами системы контроллинга являются: мониторинг внешнего окружения предприятия, сбор и обработка планово-прогнозной информации, выявление, классификация, анализ и оценка рисков и подготовка решений по их управлению. В качестве методов управления рисками на предприятиях индустрии туризма можно выделить страхование риска ( как упоминалось ранее, финансовые институты неохотно работают с туристскими предприятиями в настоящее время из-за непрозрачности рынка данного вида услуг, сложности оценки страховых рисков, серии громких банкротств и т.д.), резервирование средств, 73 диверсификация производства, входной контроль качества и др. Показатели, отражающие наиболее важные тенденции изменения окружения предприятия - дескрипторы ( выделяют в следующих сегментах: законодательство, инфраструктура, поставщики, покупатели, международные рынки и др.) используются для разграничения сегментов внешней среды. Также в качестве инструмента контроллинга внешней среды на предприятии индустрии туризма применяются бенчмаркинг, SWOT –анализ, анализ фактов (обрабатываются фактические данные прошлого периода), анализ событий и отклонений (обрабатываются данные, ориентированные в прошлое и будущее), диагностика по слабым сигналам и др. На западных предприятиях в рамках системы контроллинга активно применяют так называемую систему сбалансированных показателей 59 – систему управления, обеспечивающую связь между стратегическими целями и желаниями собственников и менеджмента высшего звена и операционной деятельностью менеджмента организации на основе системы финансовых и нефинансовых показателей. Структура BSC предполагает объединение экономических показателей в следующие группы: 1. финансовые показатели – оценка эффективности деятельности предприятий по критерию отдачи на вложенный капитал; 2. показатели, характеризующие внешнее окружение, отношения с потребителями услуги (оценка полезности услуг с позиции потребителя, сохранение старых и привлечение новых клиентов, показатели объема рынка и доли в целевом сегменте и др.); 3. показатели, отражающие внутренние процессы на предприятии (эффективность хозяйственных операций внутри компании и др.); 4. показатели, характеризующие способность предприятия к обучению и инновациям (информационная система, способности и навыки персонала, гибкость организации и др.). 59 Элементы сбалансированной системы показателей// www.balanced-scorecard.ru/elements/main 74 Все вышеперечисленные показатели связанны между собой причинноследственными связями: достижению главной цели (в рамках одной из перспектив: «финансы», «клиенты», «процессы», «персонал») способствуют достижения целей, описываемых в рамках других перспектив. Построение системы сбалансированных показателей позволяет решить следующие проблемы менеджмента: работать с большим объемом неструктурированных данных, предоставить возможность учитывать нефинансовые показатели совместно с рядом необходимых в процессе управления финансовых показателей деятельности организаций отрасли, запустить мотивационные механизмы, вовлекающие персонал в процесс оптимизации бизнес-процессов. В целях превентивного антикризисного управления данная система взаимоувязывает факторы внешней и внутренней сред предприятия в виду наличия причинно-следственных связей между ними и формализует их в систему показателей в рамках ССП. Итак, данный инструмент позволяет увязать стратегическое управление с оперативным на базе взаимосвязанных ключевых показателей эффективности деятельности организации. инструмент еще не На отечественных предприятиях данный нашел должного применения ввиду дороговизны и сложности построения системы (функционирует на базе ERP-систем), недостоверности и неполноты бухгалтерской и управленческой информации, отсутствия четкой иерархии управления и др. В условиях кризиса, когда бизнес вынужден искать дополнительные источники финансирования необходимо проводить долгосрочных дополнительные проектов, а мероприятия государств по у поддержке российских компаний ка внутри страны, так и на международной арене вопрос о развитии государственно-частного партнерства в рамках науки, образования, бизнеса и государства стоит как нельзя остро. С точки зрения теории управления среда предприятия есть совокупность внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень риска деятельности предприятия. Факторы внешней среды неподконтрольных предприятию (факторы среды прямого воздействие – государственные 75 органы, законодательная база, конкуренты, потребители, факторы среды косвенного воздействия – НТП, политическая и экономическая ситуация, социокультурные факторы), факторы внутренней среды являются результатами деятельности предприятия. Контроллинг воздействует на факторы рисков внутренней среды, принимая во внимание факторы рисков внешнего характера. С целью анализа и разработки адекватных механизмов воздействия сгруппируем факторы риска внутренней среды в 6 блоков: маркетинг (услуга/товар, цена, канал распространения), производство ( нематериальные активы, средства труда и предметы труда, технология производства), персонал (сотрудники компании, квалификация и опыт), финансы (денежные средства на счетах, дебиторская и кредиторская задолженность, инвестиционная политика, уровень и структура затрат), система управления ( цели, стратегия, оргструктура и оргкультура). Корректировка маркетинговой политики, применение инструментария маркетинга и стратегического планирования для снижения уровня внешнего риска, связанного с средой функционирования предприятия. Здесь задача контроллинга – методическая и информационная поддержка менеджмента формирование при разработке и выведении на рынок нового продукта, ценовой, бытовой и коммуникационной политики организации. Важно отметить, что саму структуру продаж в индустрии туризма изменили новые технологии.60 Активное использование клиентом мобильных приложений и иных интернет-технологий побуждает предприятий активно инвестировать в развитие цифровых технологий. Потребитель стал более требователен к качеству услуги и ее наполнению. Повышение эффективности и переориентация производственного процесса . Переориентация предприятий отрасли с выездного туризма на внутренний рынок. Предприятия предлагают широкий выбор пакетных туров в рамках 60 Как изменились российские туристы// www.atorus.ru/news/sectornews/new/31183.html 76 внутренних направлений, т.е. сформирован турпродукт, у оператора есть уверенность в наличии которые готовы устойчивого спроса на рынке, есть гостиницы, принять экскурсионные программы. потребителя по адекватным ценам, есть Пакетный тур выгоден для туристов, т.к. предполагает набор услуг (перевозка, размещение, питание, экскурсии и др.), общая стоимость которого равна стоимости его элементов. На протяжении всего отдыха за туристов будет отвечать только одна компания, а за качество пакетного тура по закону отвечают турагентство и туроператор. Наблюдается тенденция выводя туроператорами большей части продукта онлайн, транспортные компании и поставщики экскурсий также будут стремиться к дистрибуции через интернет. Повышение лояльности персонала и уровня квалификации кадров; Контроллинг персонала выполняет следующие функции: Предоставление необходимой информации по персоналу; Получение прогнозной, нормативной и целевой информации по персоналу; Разработка мер по устранению узких мест системе управления персоналом; Контрольная и аналитическая функция контроллинга. Контроллинг персонала призван решить следующие задачи : 1. задачи стратегического контроллинга персонала: разработка концепции развития персонала, мониторинг требований к персоналу исходя из тенденций рынка услуг, контроль реализации стратегии по данному направлению работы. 2. задачи оперативного контроллинга персонала: привлечение, развитие, сервис для персонала, разработка системы мотивации персонала и др. Поддержание необходимого качества услуг и обслуживания и др. Различают понятия качество услуг и качество обслуживания- два показателя, тесно взаимосвязанные друг с другом и зависящие от производственных возможностей предприятий индустрии туризма. В виду 77 комплексности деятельности предприятий отрасли и подверженности влиянию факторов экономического, политического, технического характера, и иного не существует единых подходов к оценке качества услуги и обслуживания. Под факторами качества понимают количественные и качественные характеристики свойств туристской услуги, необходимые для удовлетворения установленных либо предполагаемых потребностей покупателя. При этом качество туристской услуги исполнения услуги и качество обслуживания предполагает клиентов качество (организация обслуживания и культура обслуживания). Под качеством обслуживания понимается соответствие процесса обслуживания общественной потребности населения с точки зрения методов, условий и средств получения услуги. Под качеством исполнения понимают соответствие потребительских свойств услуги общественной потребности с точки зрения потребительских свойств конечного продукта с учетом требований нормативно-технической документации. Резервом повышения качества услуги является персонал (создание необходимых условий работы с целью обеспечения качественного сервиса на выходе, грамотно выстроенная система мотивации, повышения уровня квалификации персонала и др.), оптимальная оргструктура предприятия (взаимодействие всех элементов структуры управления в процессе создания услуги), непрерывный контроль качества сервиса (в том числе разработка методик оценки качества услуг и сервиса, создание системы самоконтроля персонала и организация отдельного подразделения, одной их задач которого будет разработка методик и процедур оценки качества услуг и обслуживания и непрерывный контроль их уровня). В качестве принципов, обеспечивающих высокое качество обслуживания на предприятиях индустрии туризма, можно сформулировать следующие: понимание важности качественного обслуживания как руководством, так и сотрудниками организации; внедрение маркетинга принципов и инструментария в систему управления предприятием; понимание и приоритет 78 потребностей покупателей; командная работа сотрудников, определяющая восприятие качества услуги и обслуживания потребителем; отлаженность операционных процессов за счет грамотно выстроенной системы планирования и четкой структуры управления; гибкая персонифицированная система предоставления услуг, отвечающая стандартам качества, принятым международным сообществом; применение обслуживания; введение стандартов передовых обслуживания технологий и связанной с ними системы стимулирования и мотивации персонала. Инициативы, предпринимаемые государственными органами власти и туроператорами с целью урегулирования проблем в отрасли: создание ассоциации Турпомощь; в этом году запускается 10 образовательных программ (программы рассчитаны на 2015-18 гг., квалификацию повысят в общей сложности 500 тыс. работников отрасли) как в городах, так и в регионах, т.к. высокое качество сервиса является важнейшим фактором повышения внутреннего туристского потока; разработка и реализация ряда государственных программ в поддержку туризма в РФ, в том числе Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и вьездного туризма в РФ на 2011-2018 годы»; разработка новой редакции закона о туризме с учетом поправок, сформулированных при тесном зваимодействии с участниками рынка; работа по поддержанию международных рынка Федеральным агентством и продвижению (Меморандум о имиджа страны взаимопонимании на между по туризма и Всемирной туристской организацией ООН в поддержку регионов России, развитию внутреннего туризма и продвижении имиджа нашей страны на международной арене); поднятие имиджа отрасли государством в глазах потребителей. Согласно статистике, наблюдается сокращение глубины продаж - проседание от 30 до 80% в глубину в зависимости от географии направления и его дороговизны т.к. потребитель туруслуги не расположен к риску. До 79 последнего времени слово «туризм» ассоциировалось в основном с выездом граждан за рубеж, а на поддержание данного стереотипа работала целая индустрия зарубежного отдыха; определение требований и стандартов работы турагентов. возрождение медицинского туризма в стране, хорошо развитого в советское время, на фоне роста популярности данного направления туризма зарубежом. работа по созданию благоприятных рыночных условий функционирования отрасли, способствующих удержанию процесса оттока капитала за пределы государства: сейчас основное конкурентное преимущество отечественных предприятий индустрии туризма - невысокая цена на услугу. Необходимо воспользоваться ситуацией с целью формирования конкурентного преимущества иного порядка – например, преимущества в качестве турпродукта. По данным Всемирной туристской организации, ежегодно за пределы страны вывозится 50 млрд. долларов ( 2014г.), за 2013 год – 53 млрд. долларов. Для того, чтобы дополнительный финансовый ресурс оставался в стране необходимо совершенствовать инфраструктуру отрасли. Сейчас наблюдается процесс структурирования рынка. На сегодняшний день на рынке доминируют 5-8 туроператоров, через них выезжают за границу порядка 90% туристов. Предполагается, что следующим этапом будет слияние и поглощение этих компаний. Проблема в том, что государство пока не определилось, каким же оно хочет видеть этот рынок. специалисты склоняются к необходимости пересмотра 61 Некоторые подходов к регулированию туротрасли и наделения Ростуризма контрольно-надзорными функциями. Данный рынок непрозрачен, а следовательно, сложен для оценки рисков со стороны финансовых институтов и потребителей услуг предприятий. В России действует Федеральная целевая программа (ФЦП) «Развитие 61 Защищать потребителя на 100%- неправильно //daily.rbc.ru 80 внутреннего и въездного туризма в РФ на 2011-2018 годы». В ее основе – принцип государственно-частного партнерства, в рамках которого частные инвесторы совместно с администрациями регионов создают проекты и на конкурсной основе получают софинансирование из государственного бюджета (федерального и регионального). Целью данной Программы является повышение конкурентоспособности отечественного рынка туристских услуг, производство качественного турпродукта с целью удовлетворения потребностей граждан, что достигается посредством решения трех основных задач: 1.развитие туристско-рекреационного комплекса РФ; 2.повышение качества услуг в сфере туризма; 3.продвижение отечественного турпродукта на мировом и внутреннем рынках туристских услуг. Решение первой задачи осуществляется путем стимулирования малого и среднего предпринимательства, формирования туристических кластеров. Решение второй задачи охватывает проблему качества обслуживания во всех секторах туриндустрии в виду дефицита квалифицированных кадров и отставания в технологическом обеспечении услуг в сфере туризма. Третья кампаний, задача решается проведения путем различных развертывания выставок общероссийского и межрегионального уровня информационных международного, и других мероприятий, направленных на создание положительного имиджа страны в глазах потребителя услуги.62 Бюджет федеральной целевой программы был урезан с 80 млрд.. до 20 млрд. руб., то есть практически в четыре раза. Это говорит о том, каковы у нас возможности с точки зрения включения различных мероприятий в Программу и возможности их финансирования в рамках программы. Сейчас в ней участвуют 27 регионов из 85. В каждом из них идут работы по созданию туристических кластеров. По условиям вхождения в ФЦП регион должен 62 http://www.russiatourism.ru/ 81 доказать, что его кластер реально приведет к увеличению турпотока. Следует учитывать и то, что с развитием туризма в регионах создаются новые рабочие места, развивается самозанятость и повышается социальная стабильность. Т.к. туризм является катализатором социально-экономического развития регионов, его развитие тянет за собой развитие еще 53-х смежных отраслей, таких как транспорт, пищевая промышленность, строительство и др. В ФЦП участвуют отечественные инвесторы - крупные промышленные группы, которые, как правило, владеют основным бизнесом в регионе, и для них данный проект является дополнительным вложением капитала. На рынке туристских услуг сложилась уникальная ситуация: тяжелая макроэкономическая ситуация, рост патриотического духа в стране привели к падению выездного туризма, росту доли внутреннего туризма на 30-40%, переориентации предприятий на внутренний рынок, что предполагает формирование адекватного спросу уровня предложения. Действия государства в данном направлении: организация обучения персонала, предполагающая непосредственное знакомство представителей продающих туры компаний с турпродуктом на местах; проведение ряда рекламных кампаний, направленных на продвижение лучших российских курортов в городахмиллионниках и тех регионах, которые способны генерировать наибольший турпоток; способствовать формированию уникального турпродукта, которого пока в России не достает с учетом туристическом потенциала того или иного региона страны. В этом году изменится качество работы представителей турбизнеса: показателем успешной деятельности будет не количество реализованных туров, а их рентабельность. Будут развиваться онлайн-продажи как наименее затратный в финансовом плане сегмент. Реализация услуг через интернет может стать главной тенденцией года. Основной преградой успешного развития внутреннего туризма в стране является неразвитость транспортной инфраструктуры и кадровый вопрос. 63 63 Транспорт и кадры – две туризма//www.atorus.ru/news/sectornews/new/31183.html главные проблемы внутреннего 82 Рассматриваемые варианты решения проблемы: дорогостоящая прокладка дорог; использование железнодорожных путей транспортных веток, не загруженных либо - восстановление загруженных недостаточно на сегодняшний день; развитие авиасообщения, в том числе малой авиации по доступной цене. Вопрос загрузки в этом случае – принципиальный, и для развития местных транспортных узлов нужно прорабатывать транспортные маршруты с участием разных отраслей, помимо туристической, которые будут заинтересованы в развитии предприятий в регионе. Что касается нормативно-правового регулирования, то соответствующие поправки в ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» в ред. от 03.05.2012 N 47-ФЗ, будут рассматриваться во втором чтении. Наиболее дискутируемыми вопросами являются: увеличение размера фингарантий для туроператоров либо отмена данного института, целесообразность существования Фонда персональной ответственности, необходимость создания СРО (субсидиарная ответственность участников рынка перед предприятием – банкротом) и др. Перед государством на уровне законодательного регулирования стоят следующие задачи: разграничить ответственность основных игроков рынка - операторов, агентов, перевозчиков и страховщиков; оптимизировать финансовую нагрузку и справедливо распределить ее между всеми участниками рынка; оценить целесообразность сохранения института фингарантий. Объективно, объемы финобеспечения, указанные в Законопроекте, абсолютно не приемлемы для рынка, т.к. размер фингарантии у крупных компаний должен находится в диапазоне от 500 млн до 3 млрд рублей. Страховщики отказываются страховать на такую сумму. Ни страховщики, ни иные финансовые институты не готовы дать гарантию на такие суммы. Законопроект губителен для малого бизнеса. По закону «Об основах туристской деятельности в РФ» гарант отвечает и за злой умысел туроператора, что не согласуется с западной практикой. В результате, если 83 в мае 2012 года в реестре Ростуризма числилась 41 компания с гарантией на 100 млн руб. и 37 — на 60 млн руб., то в июле 2014-го насчитывалось только 42 оператора с гарантией, превышающей 30 млн руб.64 Важно отметить, что показатель, на основе которого рассчитывается размер фингарантии, не означает реальную выручку туроператора. Поэтому правительство предложило ввести новое понятие — общая годовая цена туристского продукта, то есть сумма всех проданных туров. В этом случае туроператорам уже придется указывать свои реальные доходы. Размер гарантии по замыслу авторов поправок с 2015 года должен равняться уже 3% от этой общей годовой цены, с 2016‑ го — уже 5%. Согласно данным РБК, наибольшее число финансовых гарантий — 142 компаниям в целом на сумму 4,465 млрд руб. — операторам выездного туризма выдало ООО «Страховая компания «Лойд-Сити»(15% рынка страхования ответственности). Все 934 юрлица, которые по состоянию на 1 июня могут заниматься выездным туризмом, застрахованы на общую сумму более 29,625 млрд руб. ни действующим, Любопытно, ни ассоциированным что членом «Лойд-Сити» не являлся Всероссийского союза страховщиков. В 2014 году «Лойд-Сити», по данным ЦБ, собрала премий во всех видах страхования всего на 48,563 млн руб. и произвела выплаты на 15,36 млн руб. Капитал страховщика равен 150 млн руб. ЦБ приостановил действие лицензии в связи с невыполнением страховщиком предписаний банка - несоблюдением требований финансовой устойчивости и платежеспособности в части формирования страховых резервов, порядка и условий инвестирования собственных средств и средств страховых резервов. 65 Что касается страхового рынка , то на сегодняшний момент страховые компании массово покидают рынок туристских услуг. Можно выделить Страховка без гарантии: кто в этом году поручился за туроператоров//top.rbc.ru/business/30/03/2015/55157c3e9a7947818e3b4eb4 64 65 ЦБ приостановил лицензию «Лойд-Сити»// www.rbcdaily.ru/economy/562949995535080 84 следующие причины сложившейся на сегодняшний день ситуации:66 согласно закону «Об основах туристской деятельности в РФ» умышленные действия туроператора являются страховым случаем, что не дает возможности перестраховывать принятые риски за рубежом; из‑ за непрозрачности рынка страховщик не может реально оценить принимаемые риски; страховая компания отвечает и за туроператора, и за турагента, который по текущему законодательству вообще не несет никакой ответственности за неисполнение условий договора; судебная практика с момента введения фингарантий показывает, что даже если страховщик правомерно отказывает в выплате туристу, суд становится на сторону последнего. Организационно процесс подготовки и предоставления необходимой ин- формации, а также эффективного планирования и контроля воплощается в особых структурные единицах, отвечающие за разработку планов и контроль за их выполнением. В обязанность данных служб входит дальнейшее совершенствование самой системы планирования и контроля. Данные функции может выполнять как отдел контроллинга либо плановый отдел, а на малых предприятиях – заместители руководителя либо данный функционал может передаваться внешним сервисным контроллинговым центрам.67 В зависимости от позиционирования службы контроллинга в структуре предприятия определяется содержание целей, задач и функции службы контроллинга, а также ее структура. Важно отметить, что контроллер не дублирует обязанности руководителя предприятия. У них различные сферы ответственности: на руководителе полностью лежит ответственность за результаты деятельности предприятия. Служба контроллинга, в свою очередь, ответственна за инструментальную и методологическую поддержку руководства в процессе принятия решений. 66 67 Когда примут закон о туризме?/ http://www.trn-news.ru/ Хан Д., Хунгенберг Х. Планирование и контроль.Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга.М: Финансы и статистика. 2005-С.226. 85 Рассмотрим основные функции службы контроллинга68: разработка регламентов, методик, процедур и информационно- аналитическая поддержка процессов планирования и бюджетирования; реализация процедур разработки, координации, интеграции и проверки на правдоподобность планов и бюджетов; разработка методик и алгоритмов контроля реализации планов и бюджетов для мониторинга степени достижения поставленных целей; разработка и внедрение системы управления затрат; разработка принципов функционирования и совершенствование работы корпоративной информационной системы; формирование требований к системе информационного менеджмента и разработка «приборной панели» планово-отчетных показателей для руководителей и собственников; консультации высшего руководства и координация работ по составлению стратегического плана предприятия; разработка методик и инструментов стратегического планирования, контроля, учета и анализа; ведение самостоятельных оппонирования баз руководителям данных с целью подразделений в конструктивного ходе процессов планирования, бюджетирования и контроля; проведение инвестиционных расчетов и информационно-аналитическая поддержка процессов управления проектами; составление итоговых отчетов для руководства и собственников Реализация концепции на практике осуществляется в двух форматах: 69 1. служба контроллинга в составе подразделений финансово- экономического блока, подотчетна Директору по финансам и экономике 2. служба контроллинга - самостоятельное подразделение, подотчетное 68 69 Фалько С. А польза в чем?/Управление компанией, 2007, №6-С.25. Типовое положение о службе контроллинга предпринимательства, 2001, №9- С.110-111. среднего по размеру предприятия/Российское 86 непосредственно директору предприятия. Что касается способа организации службы на средних по размеру предприятия, то распространены два варианта: 1. организация в соответствии с функциями менеджмента: специалисты по направлениям (планирование, бюджетирование, учет, контроль, информационной сопровождение) подчиняются руководителю отдела контроллинга; 2. организация деятельности в соответствии организации: деятельности (закупки, информационной с функциональными специалисты производство, сопровождение) по сферами направлениям сбыт, подчиняются финансы, руководителю службы контроллинга. Российская практика показывает, что в большинстве компаний до сих пор альтернативу контроллингу составляют планово-экономические и финансово-учетно-аналитические службы. Рассмотрим основные вопросы, которые задает себе менеджмент компании при принятии решения о внедрении системы контроллинга: экономическая целесообразность внедрения такого дорогостоящего проекта (соотношение затрат на внедрение и выгоды); в процессе организации встает вопрос организовывать самостоятельное подразделение либо распределить функции среди имеющихся. Как показывает практика, необходимость в создании отдельного подразделения встает при росте бизнеса; при построении системы необходимо принять во внимание следующие моменты: структура и тип организации службы должны максимально соответствовать целям и задачам ее создания, служба должна напрямую подчиняться руководителю предприятия, важна система стимулирования, мотивации контроллеров; 87 придать данной службе статус самостоятельного подразделения 70 организации. Управление ресурсами и конкурентными возможностями предприятий индустрии туризма с учетом экономических и политических затруднений, в которых оказалась страна в настоящее время, требует формирования новых подходов к управлению, которые позволили бы своевременно обеспечить надежную информационно-аналитическую поддержку принятия и реализации решений по управлению бизнес-процессами малых предприятий, помогать устранять «узкие места». В данном качестве может быть применен аналитический инструментарий контроллинга. С целью разработки стратегии развития руководству необходимо провести всесторонний анализ положения компании, отрасли, конкурентов. К факторам, указывающим на наличие проблемы в компании, относятся следующие:71 возможность дополнительного использования сильных сторон и возможностей компании в рамках действующей стратегии; выявление преимуществ и недостатков существующей стратегии; уязвимость компании перед действиями одного или нескольких конкурентов; исследования причин нехватки определенных видов ресурсов с целью предотвращения внешних угроз; необходимость корректировки существующей стратегии компании с учетом изменений рыночной среды. При реализации концепции контроллинга на каждом конкретном предприятии необходимо принять во внимание внешние определяющие характер организации и принципы построения факторы, данной комплексной системы управления. 70 Романова М. Контроллинг как средство стратегического управления предприятием/Проблемы теории и практики управления, 2008, №4- С.84. 71 Н.Н. Козленко. Контроллинг: управлние ресурсами и конкурентными возможностями предприятия малого бизнеса/ Материалы Симпозиума по контроллингу, 2014 88 Рассмотрим влияние факторов - стадия жизненного цикла и уровень конкуренции в отрасли, а также стадия жизненного цикла развития предприятия и продукта/услуги, на производстве которого специализируется предприятие – на способ организации контроллинга на предприятии: 1. Фактор влияния – стадия жизненного цикла и уровень конкуренции в отрасли.72 Таблица 12 Стадия ЖЦ отрасли Стадия «рождение» Характеристика Задачи стратегического отрасли оперативного контроллинга Стадия «рост» Ослабление конкурентных сил при быстром росте отрасли. Сокращение временного отрезка планирования – увеличение оперативности в предоставлении информации Замена ценовой конкуренции неценовой, высокая Стадия «зрелость» 72 Возрастание конкуренции отрасли и Организация системы контроллинга ЦСК 73 – создание устойчивого в конкурентного преимущества. ЦОК 74 могут быть представлены такими показателями, как прибыль, доля рынка, удовлетворенность потребителей. ЦСКподдержание и развитие устойчивого конкурентного преимущества. ЦОК усовершенствование, развитие продукта, расширение ассортимента и др. Пример ИК 75 : анализ себестоимости, маржинальный анализ по продуктам, клиентам, анализ цен конкурентов, анализ эффективности инвестиций и др. ЦСКрассмотрение вопросов диверсификации и дальнейшего развития бизнеса в отрасли. ЦОК – обновление продуктовой линии с Функции контроллера может выполнять фин.директор либо возможно введение должности контроллера в рамках существующего подразделения. Задачи контроллера разработка инструментов планирования, форм управленческой отчетности, определение методов и инструментов контроллинга, разработка системы подконтрольных показателей и др. Возможно создание службы контроллинга по выбранному направлению деятельности Выделение подразделения контроллинга в орг. структуре предприятия Фуфыгина М.Н. Факторы. Влияющие на формирование системы контроллинга на предприятии// Менеджмент в России и за рубежом, 2008, №3 – с.11-22. 73 ЦСК – цель стратегического контроллинга 74 ЦОК- цель оперативного контроллинга 75 ИК – инструменты контроллинга 89 Стадия «кризис» прибыльность в упором на качество товара. Пример ИК отрасли и – анализ вариантов инвестирования в ослабление существующее производство, в конкуренции варианты связанной либо конгломератной диверсификации, анализ себестоимости, маржинальный анализ и др. Падение ЦСК – долгосрочное развитие Роспуск службы прибыли в компании путем диверсификации уходе из отрасли отрасли, бизнеса. Пример ИК – стратегический высокие барьеры анализ, оценка затрат на выходы выхода, компании из отрасли и др. растущая конкуренция при 2. Фактор влияния – стадия жизненного цикла развития предприятия. Таблица 13 Стадия ЖЦ предприятия Характеристика стадии Цель контроллинга. Организационная структура службы контроллинга Стадия «создание» Организация бизнеса, определение стратегии развития; создание продукта, занятие определенной рыночной ниши. В структуре затрат в основном постоянные затраты-затраты по организации бизнеса. Наблюдается рост организации (увеличение доли рынка, выручки от продаж, прибыли, численности персонала). ЦСК - создание устойчивого конкурентного преимущества. Задача разработка системы планирования, системы управленческого учета, системы информационного обеспечения. Функции главного контроллера выполняет финансовый директор или начальником ПЭО ЦСК - рост бизнеса, а ЦОК - увеличение доли рынка, расширение ассортимента. Формируется отдельная служба контроллинга. Изменяется структура предприятия, соответственно изменяется структура службы: выделяются центров ответственности ЦСК - удержание завоеванных позиций, а оперативного – оптимизация структуры затрат и снижение себестоимости. Окончательное формирование финансовой структуры и структуры службы контроллинга. ЦСК -нахождение альтернативных путей долгосрочного развития бизнеса, избежание банкротства, а ЦОК снижение издержек, прекращения нерентабельного производства, возможность перепрофилирования производства. Сокращение персонала службы либо ее ликвидация Стадия «рост» Стадия «зрелость» Стадия «кризис» Занятие прочных позиций на рынке, слабо изменяющиеся объемы производства ( эффект масштаба производства) при максимальном уровне рентабельности Снижение прибыли / возникновение убытков, рост затрат, сокращение персонала. 3. Фактор влияния – стадия жизненного цикла развития продукта/услуги. Стадия «кризис» Минимизация затрат Темпы упадка; реализацион ная стоимость активов Нейтральный Высокие Средние Удержание доли рынка при минимизации затрат Сравнение с Положител результаьный тами конкурентов; выявление ограничиваю щего фактора Контролирующий Низкие Рост рынка; Нейтральдоля рынка; ный анализ конкурентов Предприни Рост доли мательрынка; ский устойчивое конкурентное преимущество Финансовые риски Низкие Потребность Денежные в информа- потоки ции Оценка Отрицапотенциаль- тельный ных объемов и рынка конкурентов Критические факторы успеха Характеристика стратегического контроллинга Предприни Разработка и мательвнедрение ский новых продуктов/ услуг Стиль руководства Минимиза Бережлиция инве- вый стиций; покупка конкуриру ющего бизнеса Дифферен циация продукта; возведение барьеров для конкуренто в Поставка дешевого продукта; удержание доли рынка Стадия «рост» Стадия «зрелость Увеличение доли рынка; Содержани е стратегии Стадия «создание» Стадия ЖЦ продукта/ услуги свободный денежный поток ROI; рентабель ность продаж; операцион ные денежные потоки Анализ дисконтированного CF; доля рынка Анализ дисконтированного CF Методы финансового контроля Поиск информации с целью улучшения свойств либо вывода из ассортимента Сравнительанализ ный затрат и компании конкурентов поиск способов минимизации затрат Анализ эффективности альтернатив ных страте гий, стратегий конкурентов Выработка способов адаптации к стратегии изменениям окружения Направления ССК 90 Таблица 14 91 Итак, стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия в жестких рыночных условиях, выявляя и устраняя «узкие места» экономического роста организации. Информационно-аналитический блок данного вида контроллинга в первую очередь обеспечивает сбор и обработку информации об окружении предприятия и его положении в данном окружении (рыночная среда). Информация такого характера позволяет менеджеру разрабатывать варианты долгосрочного развития предприятия с учетом состояния и тенденций развития отрасли, предпочтений потребителей, угроз со стороны конкурентов. Особенность анализа в рамках данного вида контроллинга (анализ сценариев, портфельный анализ, анализ жизненных циклов и т.п.) - преобладание качественных показателей типа «слабо», «средне», «сильно» и т.д., что позволяет уловить тенденцию развития тех или иных сторон деятельности организации, а не точную (цифровую) оценку ситуаций. Оперативный контролллинг нацелен на активное управление прибылью и затратами путем обнаружения и устранения «узких мест» в деятельности предприятия. Информационно-аналитический блок данного вида контроллинга должен подготовить конкретную цифровую информацию, позволяющую принимать средне и краткосрочные решения и отслеживать их выполнение. Здесь речь идет о внутреннем (управленческом) анализе, в отличие от стратегического, тяготеющего скорее к маркетинговому.76 Рассмотрим этапы построения системы контроллинга, сформулированные в общем виде для предприятий различных сфер деятельности77 (рис. 8) Ответственность за выполнение всего спектра задач распределяется между соответствующими уровнями иерархии управления: cтратегические, оперативные задачи и контрольные показатели по предприятию – уровень Генерального директора; 76 77 Слуцкин М.Л. Аналитические аспекты контроллинга, -Изд-во СПБГУЭФ,2003.-С.4. Фалько С.Г. Материалы по дисциплине «Финансовый контроллинг»/Объединение контроллеров, 2010. 92 cтратегические, оперативные задачи и контрольные показатели по направлениям деятельности предприятия – уровень директоров по направлениям деятельности; cтратегические, оперативные задачи и контрольные показатели бизнесединиц – уровень производственных единиц и территориальных подразделений. Система ответственности TQM Система показателей Система бюджетирования Система планирования Система учета затрат и результатов Реинжиниринг бизнес-процессов Рис 8. Этапы построения системы контроллинга на предприятии Система контрольных показателей строится по принципу иерархической декомпозиции, что предполагает возможность разбиения показателей верхних уровней до показателей более низких уровней управления, обеспечивая четкую взаимосвязь стратегических и оперативных задач в рамках системы управления предприятием. Как известно из теории контроллинга 78 , необходимость в организации данной системы на предприятии возникает в том случае, когда существующая 78 Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов, М.:Финансы и статистика, 2008. – с.164. 93 в компании хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям ведения бизнеса. Мировой экономический кризис отчетливо показал проблемы отрасли и предприятий, в ней функционирующих: жесткая конкуренция, процесс поглощения слабых компаний более сильным, изменения на законодательном уровне, падение величины платежеспособного спроса населения и ряд других вопросов, освященных в первой главе диссертационной работы. В качестве индикатора возникновения проблем в организации может выполнять интегральный показатель ROI и внутренний SWOT- анализ по следующим блокам вопросов: производство, снабжение, организационная структура, инновации, персонал, финансы, конечные потребители, маркетинг, реклама, каналы сбыта. Схема расчета интегрального показателя ROI и методика проведения внутреннего SWOT- анализа – инструменты, наиболее часто применяемые на предприятиях различных сфер деятельности, для предприятий индустрии туризма, в частности турфирм. Чтобы активизировать процесс внедрения системы контроллинга в управленческую структуру туристского предприятия необходимо выявить проблемные места в организации. На основе анализа системы управления на предприятии формируется информация о состоянии системы на сегодняшний момент времени. В виду дороговизны данного управленческого механизма, на средних и малых предприятиях индустрии туризма применяются отдельные элементы системы контроллинга, как то: система планирования, бюджетирования, анализ внешней среды (бенчмаркинг, SWOT- анализ) и другое. Вопрос заключается в повышении эффективности их функционирования и доработке системы до уровня комплексного инструмента управления предприятием. Задачи стратегического характера, решаемые информационной системой контроллинга: 1. выбор направлений деятельности, построение стратегических планов. Для осуществления данных задач информационная система контроллинга 94 включает подсистему определения привлекательных для организации стратегических зон хозяйствования, выбор базовых стратегий развития. Необходимо заметить, что для анализа внешнего окружения предприятия целесообразно применить показатели, описывающие все семь конкуренции. Оценку привлекательности внешней среды сил можно проводить при помощи следующих групп показателей: 1.1 параметры рынка: динамический показатель роста рынка (средний прирост спроса на СЗХ за период планирования; позволяет определить, на какой стадии ЖЦ находится товар/услуга – создание, рост, зрелость, кризис; сравнивается с «ожидаемым ростом» на СЗХ - средним приростом спроса у конкурентов либо в отрасли. Если его значение отрицательное, то существует большая вероятность того, что СЗХ находится на стадии «зрелость-спад», следовательно, инвестировать средства в данное направление не представляется экономически целесообразным); статический показатель (масштаб рыночных возможностей или предел фазы «зрелость», с максимальным значением величины спроса; суть – СЗХ тем привлекательней, чем больше разрыв между текущим потенциалом рынка на момент начала планирования и абсолютным потенциалом рынка – максимальным значением величины спроса. Текущий потенциал рынка – максимальная величина спроса на момент измерения); 1.2 параметры конкуренции на СЗХ: тип конкуренции (степень концентрации производства в отрасли, индекс Херфиндала), интенсивность конкуренции (коэффициент вариации рыночных долей конкурентов и средней рентабельности СЗХ); 1.3 другие факторы, определяющие привлекательность СЗХ (факторы немонетарного характера, оцениваются субъективно). Стратегия, базирующаяся на внешнем стратегическом преимуществе – стратегия дифференциации (превосходство фирмы удовлетворении ожиданий покупателей услуги, в выявлении и создание «уникального 95 продукта», за которого рынок готов заплатить цену выше, чем за похожий товар у конкурентов). Стратегия, базирующаяся на внутреннем конкурентном преимуществе – стратегия доминирования по издержкам, основанная на организационном и производственном новшестве фирмы. Выделяют внутреннее конкурентное преимущество, основанное на опыте (возможности снижения издержек за счет накопления опыта), на времени (преимущество перед конкурентами по времени доступа к точке безубыточности) и на стоимости капитала (минимизация цены всех используемых факторов производства (WACC) в сравнении с конкурентами). При этом внешнее конкурентное преимущество поддерживается стратегическим маркетингом, а внутреннее – создается и поддерживается стратегическим общим менеджментом. На данном этапе в задачи стратегического маркетинга входит: 1. выявление потребностей покупателей, формулировка миссии и видения фирмы; 2. определение целевых групп потребителей; 3. определение существующих на предприятии технологий удовлетворения потребностей (имеющиеся производственные и управленческие технологии и разработки); 4. осуществление сегментации внешней среды на СЗХ, оценка спроса и показателей, влияющих на него в СЗХ; 5. анализ конкурентной среды в СЗХ (определение перечня конкурентов и их рыночных долей, результатов деятельности в динамике и др.); 6. предварительное определение маркетинговой стратегии, бизнес- процессов на предприятии. Задачами общего менеджмента на данном этапе являются: 1. получение информации из службы маркетинга о перечне товаров/услуг, планируемых к продаже; 2. определение групп стратегического влияния и степени их влияния в области технологии и стратегического менеджмента; 96 3. определение доступности ресурсов, необходимых для организации процесса производства, анализ альтернатив и выбор наиболее вероятной из них; 4. определение групп стратегического влияния в области сбыта и персонала; 5. формулировка окончательных сценариев управления по каждой СЗХ, построение схем бизнес-процессов. Задачами финансового менеджмента на данном этапе являются: 1. предварительное финансировании определение фирмы, потребностей доступности во источников внешнем финансовых ресурсов; 2. расчет средней стоимости капитала по каждому из источников его формирования, создание сценариев плана привлечение инвестиций и выбор наиболее экономически целесообразного для предприятия. Итог деятельности – составление стратегического плана предприятия на основе выбранного оптимального рыночного портфеля. До начала реализации стратегического плана осуществляется предварительный контроль, задача которого в повышении эффективности плана проверкой его на устойчивость ( т.н. SWOT- анализ) и определении набора показателей для дальнейшего контроля (следящего, текущего, посфактумного и реализованного). Для анализа правильности и обоснованности гипотез стратегического плана используется так называемая матрица «риск – степень контроля». Следующий этап – осуществление следящего контроля – мониторинг параметров СЗХ для оценки по принятым сигналам потенциальной угрозы извне. Данный вид контроля выполняет следующие задачи: улавливает слабые сигналы из зон стратегической важности; верифицирует слабые сигналы (например, методом эмпирической верификации); усиливает и дешифрует слабые сигналы; 97 производит подсчет отклонений подконтрольных показателей. Способ его организации – образование команды из группы экспертов- работников предприятия, обладающих высоким профессионализмом в выбранной сфере деятельности, либо привлечение специализированных аналитических служб извне, в том числе крупных аудиторских компаний. На этапе оперативного контроля на предприятиях различных сфер деятельности в основном применяется текущий и постфактумный контроль. Под текущим контролем понимают механизм выявления потенциальных отклонений от установленных стандартов заданий перед началом или в процессе выполнения бизнес-процессов. Схематично описание процесса текущего контроля представлено ниже (Рис. 9): Т бпр t1 t2 t3 t1 Вход Начальная точка текущего контроля t4 t2 t3 Бизнес -процесс Промежеточный этап текущего контроля t4 Выход Точка постфактумного контроля Рис. 9 Схема процесса текущего контроля на предприятии Tбпр – время протекания бизнес-процесса; t1 – время на расчет отклонения ( причины, виновники); t2- время на анализ отклонения и определение степени его влияния на конечный результата по завершению бизнес-процесса; t3- время на проведение корректирующих мероприятий; t4- время до окончания бизнес-процесса. 98 Данный вид контроля можно отнести к классу так называемых следящих систем: количественная определеннность данных, сигнализирующих о возможности угрозы, отсутствие интервала между поступлением сигнала и отражением его в отклонении, перечень, форма и частота поступления сигнала постоянны и значительны, определение отклонения до момента завершения бизнес- процесса с целью оперативности его устранения. Таблица 15 Достоинства и недостатки текущего контроля Достоинства текущего контроля Недостатки текущего контроля Возможность раннего выявления и Системя работает не на поиск пресечения отклонений в бизнес- потенциальных угроз, а на процессе до момента его завершения разрешение проблем на начальной стадии их возникновения Низкая стоимость по сравнению с Стоимость системы превышает системой следящего контроля стоимость системы постфактумного контроля Контроль на основе сильных Горизонт контроля – длительность количественно определяемых бизнес-процесса либо длительность сигналов, легко интерпретируемых его циклического повторения; При постфактумном контроле результат от деятельности сравнивается с заданиями текущего плана. Данный вид контроля констатирует факт наличия отклонения, дает возможность выявить причину и виновника отклонений. Таблица 16 Достоинства и недостатки постфактумного контроля Достоинства Недостатки постфактумного контроля постфактумного контроля Высокая достоверность Ориентация анализа и контроля на прошлое и результатов контроля проектирование ситуации прошлого на будущее Простота процедуры Длительность поиска причин и виновников контроля отклонений и сложность в их определении 99 (прокручивание назад бизнес-процесса) Относительная низкая Рассмотрение бизнес-процесса как черного стоимость системы ящика, высокие издержки по контруправлению Для внедрения постфактумного контроля на предприятии индустрии туризма необходимо предпринять следующие подготовительные мероприятия:79 в ходе текущего планирования ставятся текущие показатели цели организации; с помощью предварительного контроля определяются подконтрольные гипотезы и строятся динамические модели бизнес-процессов (определяются входы, выходы, узкие места); целевые показатели при помощи факторного анализа разбиваются на показатели текущие показатели бизнес-процесса. В результате строится математеическая модель, отражающая зависимость значений ЦТПП80 от каждого ТПП81; устанавливается масштаб отклонений (минимальная величина отклонений ТПП и ЦТПП), за пределами которого будет срабатывать механизм реакции; разработка системы кодирования отклонений фактических значений ТПП от заданий плана и механизм реакции системы контроля на возникшие отклонения ТПП И ЦТПП в виде контрольных отчетов; разрабатывается механизм внутреннего обратный пошаговый просмотр аудита бизнес-процесса- с целью нахождения причин и виновников отклонений; принимается решение об устранении отклонений. Организационно, процесс принятия решения можно разложить на следующие этапы: 79 С.Б. Сулоева , Н.В. Муханова, Контроллинг: учебное пособие, СПБ: СПБГПУ , 2003, С.96. ЦТПП – целевые текущие подконтрольные показатели. 81 ТПП – текущие подконтрольные показатели. 80 100 101 Текущий план Этап принятия решения Получение значений в контрольных точках процессов в ходе выполнения процессов Определение величины потенциальных отклонений Внешняя и внутренняя среда Постфактумный контроль Текущий контроль Установление подконтрольных показателей и контрольных точек Получение фактических значений результатов реализации бизнеспроцессов Определение величин реальных отклонений по итогам реализации бизнес-процесса Анализ отклонений. Определение их влияния на целевые текущие подконтрольные показатели Разработка сценариев управленческих воздействий для ликвидации отклонений. Выбор наилучшего из них при заданных ограничениях Управленческ ие воздействия Рис. 11. Схема взаимодействия текущего и постфактумного контроля н предприятии индустрии туризма. 102 3.2. Объекты контроллинга на предприятии индустрии туризма Под издержками понимают совокупность затрат предприятия, необходимых для осуществления производства, оказания и реализации туристских услуг (товаров, работ). Затраты фирмы при производстве туристского продукта есть издержки производства, а посреднические, сбытовые и снабженческие затраты – издержки обращения.82 Их стоимостной оценкой является себестоимость товаров (работ, услуг). Для анализа структуры издержек и расчета данного показателя затраты группируются в соответствии с их экономическим содержанием: материальные расходы, расходы на оплату труда с отчислениями, амортизация основных фондов, прочие расходы. 1. Материальные расходы включают: расходы на формирование новых туристских продуктов, маршрутов, услуг; расходы, связанные с оказанием услуг, производством работ, продукции, обусловленные технологией и организацией процессов обслуживания туристов; расходы, связанные с организацией и обеспечением процесса обслуживания туристов: оказание услуг предприятий размещения, транспорта и питания и др., Стоимость материальных затрат определятеся исходя из цен их приобретения, включая стоимоть их поставки и обслуживания. 2. Расходы на оплату труда – зарплата основного обслуживающего производственного персонала туристского предпрития, включая премии и выплаты, а также затраты на оплату труда не состоящих в штате предприятия работников, занятых в основной деятельности. В себестоимость не включаютя выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда: материальная помощь, подарки работникам и др. 3. отчисления на социальные нужды; 82 Экономика предприятия: Учебник/Под ред. Н.А. Сафронова. – М.:Юристъ, 2002. 103 4. амортизация основных фондов; 5. прочие расходы: налоги, сборы и другие платежи в бюджет и во внебюджетные фонды, производимые в соответствии с установленным законодательством порядком; расходы на содержание подразделений, АУП и других материально-техническое и структурных транспортное обслуживание их деятельности; оплата услуг связи, банков, вычислительных центров, по обеспечению охраны и безопасности; расходы на разработку и издание рекламной продукции, рекламные мероприятия, оформление витрин , выставок и др. Калькулирование (определение издержек производства и реализации единицы продукции (товаров, услуг) позволяет: организовать контроль над расходами, определить их назначение, выявить узкие места, по которым необходимо провести анализ вариантов снижения издержеж. В РФ состав затрат, включаемых в себестоимость продукции ( товаров, услуг), регламентируется НК РФ и ПБУ 10/99, а также отраслевыми методическими указаниями: Методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости туристского продукта и формированию финансовых результатов у организаций, занимающихся туристской деятельностью, утвержденные приказом Государственного комитета РФ по физической культуре и спорту от 04.12.1998 №402; Положение «Особенности состава затрат, включаемых в себестоимость туристского продукта организациями, занимающимися туристской деятельностью», утвержденное приказом Государственного комитета РФ по физической культуре и туризму от 08.06.1998 №210. В себестоимость турпродукта включаются: затраты на приобретение для производства туристского продукта следующих услуг для туристов: размещение и проживание, транспортное 104 и экскурсионное обслуживание, питание, медицинское обслуживание, визовое обслуживание и др. затраты на освоение новых туров ( например, стажировка по языку работника предприятия); затраты за услуги организаций по подбору персонала; представительские расходы и др. Группировка по статьям калькуляции в составе себестоимости представлена в таблице 17: Таблица 17 Классификация затрат и их характеристика Виды Характеристика По характеру связи затрат с производством услуг/продукции Основные Непосредственно связанные с процессом формирования туристского продукта и оказания услуг: слуги размещения, транспортное обслуживание, визовое обслуживание Накладные Связаны с обслуживанием и управлением предприятием туристской индустрии: зарплата АУП с отчислениями, амортизация, затраты на текущий ремонт, электроэнергию и др. По способу отнесения на себестоимость туристской продукции Прямые Расходы на формированием конкретного вида туристской продукции Косвенные Относятся ко всему объему туристской продукции , например затраты по управлению и обслуживанию процесса формирования туристского продукта: международные телефонные переговоры, оплата интернета, арендная плата и др. По количеству входящих в структуру затрат элементов Простые Состоящие из одного элемента. Это затраты на основное сырье и материалы, зарплата ОПР. Комплексные Все затраты на содержание туристского комплекса и эксплуатацию оборудования, тк каждая статья содержит в себе затраты на материалы и зарплату, амортизационные отчисления и др. В зависимости от объема производства и оказания туристских услуг (товаров, работ) Постоянные Не связаны непосредственно с ходом производства, не следуют за динамикой его объема. Это маркетинговые и рекламные акции, проценты за 105 кредит, арендные и коммунальные платежи, фиксированные налоги и отчисления , телефонная связь и др., т.е .это некапитальные затраты на поддержание бизнеса Переменные Изменяются пропорционально объему производства и продаж. Это стоимость продуктов и услуг поставщиков (сторонних туроператоров, перевозчиков) в составе реализуемых предприятием продуктов и услуг По охвату планирования затрат Планируемые Производственные расходы согласно плану и предусмотренной сметой затрат. Непланируемые Это расходы, которые считаются прямыми потерями и отражаются в фактической себестоимости на определенных счетах бухгалтерского учета На предприятии туристской индустрии в управленческом учете используются следующие виды калькуляции себестоимости: плановая, сметная (составляется на туристские продукты, услуги, формируемые в разовом порядке), нормативная, фактическая. Калькулирование есть совокупность приемов и способов аналитического учета затрат и расчета процедур, обеспечивающих исчисление себестоимости.83 Объектами калькулирования являются формируемые виды турпродукциии, различные услуги. Калькуляционная единица – туристская путевка. Объектами учета затрат являются места возникновения расходов (ЦФЗ и ЦФО). В туризме к ЦФЗ относят виды деятельности: въездной и выездной туризм; внешний и внутренний туризм; деловой туризм; культурный туризм и др. 83 Л.А. Саполгина Бухгалтерский учет и налогообложение в туристической фирме. – М.: КНОРУС, 2014 – С.67. 106 При калькулировании себестоимости индивидуального тура используется позаказный метод. В аналитическом учете затраты по формированию стоимости туров группируются по каждому заказу в разрезе установленных статей калькуляции. Первоначально составляется предварительный счет по индивидуальному туру на основе информации о состоянии пакета услуг, входящих в тур. В бухгалтерии к данной номенклатуре затрат суммируется необходимая часть общехозяйственных расходов и установленная руководством наценка. Как известно, одним из направлений повышения экономической эффективности работы предприятия является снижение себестоимости. При этом руководство может повлиять лишь на внутрипроизводственные факторы – технико-экономические факторы работы предприятия, совершенствуя технологию их учета. На примере западных предприятий отечественные предприятия индустрии туризма также применяют системы стандарт-костинг и директ-костинг. Суть метода калькулирования полной себестоимости состоит в ежемесячном определении полной фактической себестоимости турпродукта путем сбора всех затрат по формированию и реализации турпродукта на счете 20. На каждый заказ открывается карточка. Заказ есть заявка клиента на определенное количество туристов. Себестоимость всего заказа есть сумма всех затрат заказа. Для расчета себестоимости поездки одного туриста сумма общих затрат делится на количество туристов. Важно отметить, что данный метод учета затрат не учитывает изменение себестоимости единицы турпродукта от объема реализации турпродуктов. В основе метода директ- костинга лежит расчет средних переменных затрат и средней величины суммы покрытия. Переменные затраты турфирмы – это, прежде всего, затраты на приобретение различных видов услуг, из которых формируется турпродукт. Маржинальный доход (МД) сигнализирует об общем уровне рентабельности как всего производства, так и отдельного продукта. Чем выше 107 разница между продажной ценой турпродукта и суммой переменных затрат, тем выше сумма покрытия и уровень его рентабельности. Калькулирование в данной системе позволяет выявить турпродукты с большей рентабельностью. Величина МД показывает вклад турпродукта в покрытие постоянных затрат, а , следовательно, и в прибыль предприятия. Рассмотрим в качестве примера задачу оптимизации ассортимента туристской компании на основе расчета полной себестоимости и рентабельности турпродуктов с применением маржинального анализа. Таблица18 Ассортимент туристской компании № п/п 1 2 3 Показатель Объем реализации, шт. Продажная цена, руб. Выручка от реализации, тыс.руб. 4 Переменные затраты турпродукта, тыс.руб. 5 Общая сумма переменных затрат, тыс.руб. 6 Средние переменные затраты, руб. 7 Средняя величина покрытия, руб Виды турпродуктов 1 2 3 Итого 60 120 50 500 600 450 30 72 22,5 124,5 18 64 18 100 300 200 533 67 360 90 8 Постоянные затраты периода, тыс.руб 9 Постоянные затраты, тыс.руб. (п.4*п.8/п.5) 18 3,2 11,5 3,2 54 96 64,8 354 629 425 12 Валовые издержки, тыс.руб. 13 Прибыль от реализации, тыс.руб.( п.3-п.12) Прибыль от реализации одной турпутевки, 14 руб. (п.2-п.11) 21,2 8,8 75,5 -3,5 21,2 1,3 146 -29 25 15 Рентабельность, % (п.13/п.12)*100 41,2 -4,7 5,9 10 Средние постоянные затрат, тыс.руб Полная себестоимость единицы 11 турпродукта, руб. 18 118 6,5 42,5 Расчет полной себестоимости и рентабельности видов продукции после исключения из состава производственной программы убыточного продукта. 108 Таблица 19 Ассортимент туристской компании после исключения из состава производственной программы убыточного продукта № п/п 1 2 3 Виды турпродуктов 1 3 60 50 500 450 30 22,5 Показатель Объем реализации, шт. Продажная цена, руб. Выручка от реализации, тыс.руб. 4 Переменные затраты турпродукта, тыс.руб. 18 Итого 52,5 18 5 Общая сумма переменных затрат, тыс.руб. 36 6 Средние переменные затраты, руб.( п.9/п.1) 7 Средняя величина покрытия, руб 300 200 8 Постоянные затраты периода, тыс.руб 9 Постоянные затраты, тыс.руб. (п.4*п.8/п.5) 10 Средние постоянные затрат, тыс.руб 11 Полная себестоимость единицы турпродукта, руб. 12 Валовые издержки, тыс.руб. 13 Прибыль от реализации, тыс.руб.( п.3-п.12) Прибыль от реализации одной турпутевки, руб. 14 (п.2-п.11) 15 Рентабельность, % (п.13/п.12)*100 Результаты расчетов показали, что 360 90 9 9 18 18 150 450 27 180 540 27 54 3 -4,5 -1,5 50 11,1 -90 -16,7 -5,6 управленческое решение об исключении убыточного тура привело к потере прибыли, снижению рентабельности по определенным видам продукции. По системе директ- костинг недополученная величина маржинального дохода по убыточному туру составит 67 руб.*120 шт.=8040руб. Еще один инструмент управления предприятием – планирование – процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирования результатов и воздействия на экономическое окружение организации, принятия решения о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов. 84 Система планирование разрабатывается прежде всего для взаимоувязки, согласования между собой целей туристской 84 Т.В. Козырева управленчсекий учет в туризме.- М.: Советский спорт. -2011, С.107. 109 организации, открывающихся перед ней возможностей на рынке и имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Для турфирм, особенно небольших с точки зрения концентрации капиталов, актуально не столько стратегическое планирование, сколько стратегия перспективного развития. Наглядно система планирования представлена ниже (таблица 20): Таблица 20 Система планирования Контур Долгосрочное Среднесрочное Оперативное планирования планирование планирование планирование Годовой бюджет Бюджет Разновидность Бизнес-план планов на месяц Содержание Определяет планов направление Конкретизирует Включает и цели предприятия перечень стратегии на деятельности год; формулирует расходов предприятия предстоящий конкретных в контрольные целом; показатели в рамках лимитов и и нормативов, Формулирует общие определяет утвержденных в цели годовом при ресурсы, минимальном необходимые количестве подразделениям конкретных данных компании Исходная Макроэкономические Рамки, информация показатели, долгосрочные Целевые отраженные цели бизнес развития компании в показатели, плане, нормативы стратегические среднесрочные цели, бюджете и лимиты расходования целевые средств показатели и 110 Бюджетирование – информационная система внутрифирменного управления с помощь определенных финансовых инструментов – бюджетов. В отечественной практике управления используется также механизм бюджетного управления предприятием – оперативная система управления по ЦФО, предполагающая мониторинг управленческих решений. Не существует единого решения о том, как выстроить систему бюджетирования на предприятии. Однако общими можно считать следующие этапы: определение основных объектов бюджетирования (элементов финансовой структуры), названий бюджетов, выбор множества мониторинговых показателей (статей бюджета), определение горизонта и шага бюджетирования по видам бюджетов, разработка нормативных показателей бюджета, составление системы бюджетов, разработка процедур бюджетного контроля и принятие решений, разработка соответствующих положений и должностных инструкций. Модель процесса бюджетирования представлена ниже ( рис. 12) Долгосрочное (стратегическое ) планирование Среднесрочное планирование Годовой бюджет предприятия Корректировка годового и месячного бюджетов Оперативное (текущее) планирование Бюджет предприятия на месяц Учет информационных технологий Отчет об исполнении бюджетов Анализ результатов Отклонение факта от плана Рис. 12 Модель процесса бюджетирования предприятия 111 В качестве факторов эффективного функционирования системы бюджетирования в обобщенном виде можно назвать следующие: наличие стратегического планирования, организационная прозрачность бизнеса, наличие методологии учета, финансового-экономический анализ. Важнейшим инструментом воздействия на систему бухгалтерского и управленческого учета является учетная политика предприятия. Туристские организации разрабатывают учетную политику для целей бухгалтерского учета и налогообложения с учетом Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденного приказом Минфина России от 24.03.2000 №31н, ПБУ 1/2008, гл. 25НК и др. Принимаются во внимание следующие нормативные документы: ГК РФ, ФЗ «Об основах туристской деятельности в РФ» от 24.11.96 №132 –ФЗ, Закон «О защите прав потребителей» от 07.02.92 № 2300-1. Вопрос управления качеством предоставляемой услуги - один из ключевых вопросов, требующих постоянного мониторинга со стороны как руководства, так и штатных сотрудников организации. Управление качеством – децентрализованная инициатива персонала, идущая снизу вверх, ориентированная на постепенные усовершенствования текущих процессов. При построении системы управления предприятием индустрии туризма целесообразно использовать предоставляемой услуги/ комплексное выпускаемого понятие продукта, качества: качество качество процессов производства услуги/продукта, качество организации управления бизнеспроцессами анализируемого предприятия ( рис.13). 112 Управление ресурсами Измерение, анализ, улучшение Создание услуги Вход Потребители ( удовлетворенность) Потребители (предпочтения и ожидания) Ответственность руководства Услуга Бизнес-процесс-непрерывное улучшение системы менеджмента Выход Рис.13 Описание бизнес-процесса непрерывного улучшения системы менеджмента предприятия Для разграничения сферы ответственности руководителей и сотрудников организации в практике менеджмента компании используется приборная панель – документ, отражающий целевые программы, задачи, плановые и фактические показатели деятельности в рамках полномочий каждого конкретного руководителя предприятия. В обобщѐнном виде алгоритм проектирования системы информационных панелей предприятия может включать в себя следующие этапы:85 1. формулировка целей, основных требований к системе информационных панелей (ИП) и технического задания, согласованного со всеми конечными пользователями информации; 2. определение множества групп показателей, проводимое разработчиком системы ИП совместно с менеджментом. Здесь необходимо принять во внимание целесообразность подбора показателей и их количественное ограничение. 85 Определенный разработчиками системы ИП состав Контроллинг на малых и средних предприятиях/ Сборник научных трудов 4 Международного конгресса по контроллингу. Прага-Москва. 2014. 113 показателей эффективности должен диктовать качество и наполнение информации; 3. определить имеются ли на предприятии источники необходимой информации (серверы, хранилища баз данных), степень их доступности для системы ИП. Необходимо определить , какая часть информации будет получена из КИС, а для какой необходимо создавать собственную систему подготовки информации в рамках системы ИП; 4. установить измерения и области определения показателей, выделить критические области и фильтры, через которые данные должны проходить. Необходимость фильтров обусловлена потребностью в сужении рассматриваемых границ для большей детализации факторов, влияющих на количественные результаты в пределах рассматриваемого измерения; 5. для каждого показателя определяется временной промежуток, по которому данные будут собираться и отображаться на ИП; 6. установить порядок обновления данных ИП; 7. разработать структуру системы ИП и осуществить формирование ее основных составных элементов: подсистемы информационного, технического, программного, методического обеспечения, разработать регламентирующую документацию. Система подконтрольных показателей позволяет взаимоувязать цели и задачи стратегического и оперативного уровней управления предприятием. Алгоритм взимосвязи следующий: миссия и видение компании – стратегия система подконтрольных показателей - тактические планы и бюджеты. В качестве общих принципов построения системы показателей для информационно-аналитической поддержки менеджмента можно выделить следующие характеристики: показатели должны отражать эффективность использования основных видов ресурсов и функциональных областей деятельности; всех 114 показатели должны быть, по возможности, как можно более простыми в исчислении и интерпретации, ограниченное количество основных экономических показателей; с целью анализа и оценки степени достижения поставленных целей для каждого показателя должна быть разработан рекомендуемый диапазон колебаний значений; показатели должны рассчитываться и предоставляться руководству в соответствии с регламентом (по утвержденной форме и в плановые сроки); методики расчета показателей желательно не менять в течение достаточно длительного периода времени (1-2года) с целью обеспечения сопоставимости результатов выполнения задач; показатели для оценки деятельности подразделений должны отражать только те результаты, на которые руководство может повлиять. Рассмотрим проекции «Финансы», «Маркетинг», «Производство», «Инновации», «Воспроизводство ресурсов», «Воспроизводство компетенций» и систему подконтрольных показателей с учетом специфики функционирования предприятий сферы туризма: Таблица 21 Стратегические и текущие задачи проекции финансов Стратеги Тактические задачи Возможные ческие подконтрольные показатели задачи в целевых EVA; NOPLAT; EBITDA; сегментах, рост прибыли предприятия Увеличение стоимости Прибыльность Маржинальный анализ по сегментам Увеличение капитала стоимости стоимости WACC; при минимальной Величина СК (реинвестирование и реинвестированной ЗК прибыли; прибыли, Средняя стоимость ЗК; 115 умеренное привлечение Объем долгосрочных кредитов заемных средств) Эффективное размещение IRR; NPV; WACC; инвестиций Объем инвестиций Сокращение финансовых СК/ЗК; рисков (безопасный уровень Индекс финансового риска; ЗК/СК, платежеспособности и Период оборота КЗ и ДЗ; ликвидности) Величина просроченной КЗ и ДЗ Целевое использование Доля прибыли (реинвестирование, прибыли реинвестированной в общем объеме обеспечение гарантированного прибыли; дохода собственникам) Величина дивидендов Таблица 22 Стратегические и текущие задачи проекции маркетинг Стратегические Тактические задачи Возможные задачи показатели потребителя захват доли рынка Удержание позиций на рынке и Удовлетворенность подконтрольные Доля рынка; конечным Объем продаж на новых рынках; продуктом; Коммерческие затраты на рубль уникальность выручки; потребительских свойств Доля продаж нового продукта в нового продукта общем объеме продаж; Индекс удовлетворенности клиентов условиями обслуживания; Количество претензий клиентов 116 Таблица 23 Стратегические и текущие задачи проекции производство Возможные подконтрольные задачи показатели Повышение Темп роста объемов производственной базы, производства продукции/услуг; разработка и Анализ безубыточности производство новых (пороговый объем реализации - видов продуктов/услуг динамика); доля производства новых продуктов /услуг в общем продукта при рационализации структуры затрат Рост производственной базы и поддержание стабильного качества Стратегические Тактические задачи объеме производства, производственные затраты и их структура в динамике; трудоемкость Поддержание Затраты на удовлетворение стабильного уровня претензий покупателей качества продукта/услуги и рационализация (снижение) затрат на качество Таблица 24 Стратегические и текущие задачи проекции ресурсы показатели поставщика совместной работой; продукта конечного и, поставщиков Индекс удовлетворенности создания развитие и в процессе участвующим поставщикам Удержание и во с сотрудничест задачи долгосрочное Возможные подконтрольные Стабильное и Стратегические Тактические задачи Коэффициент удержания поставщика 117 Сокращение затрат Динамика закупочных цен и на приобретение себестоимости производства продукта конечного продукта; поставщиков Анализ качества поставляемого Поддержание продукта /услуги (уровень качества продукта удовлетворенности покупателя) путем жесткого входного контроля качества приобретаемого продукта /услуги Таблица 25 Стратегические и текущие задачи проекции воспроизводство компетенций показатели Его удержание и развитие задачи персоналом бизнес- единиц; Возможные подконтрольные Обеспечение ключевым Стратегические Тактические задачи Формирование Коэффициент текучки персонала; кадрового резерва Доля вакансий, заполняемых из кадрового резерва Повышение Количество сотрудников, прошедших квалификации обучение. Доля затрат на соц.сферу в персонала общем объеме затрат предприятий Повышение Оценка удовлетворенности персонала удовлетворенности (зарплата, соц.пакет, условия труда, условиями труда обучение) Итак, система контроля на предприятиях различных сфер деятельности, в том числе предприятий индустрии туризма, предполагает определение и документирование фактических показателей и сравнение их с плановыми. При этом выделяют следующие системы контроля: предварительный контроль, цель - проверка гипотез, лежащих в основе стратегических альтернатив, выбор контрольных показателей; 118 следящий контроль, цель - мониторинг «зон риска» для выявления и оценки потенциальных угроз; текущий контроль, цель - выявление и анализ потенциальных отклонений от установленных стандартов заданий либо перед началом, либо и в процессе реализации бизнес-процесса; постфактумный контроль, цель - сопоставление реально достигнутых результатов с установленными заданиями и определение отклонений; заключительный контроль, цель - выбор мер контруправления. 3.3. Организация системы управления персоналом с использованием механизма контроллинга Необходимость объективного воздействия на такую организационную подсистему менеджмента, как система управления персоналом, вызвана потребностью ее оптимального включения в общефирменную систему менеджмента на основе принципов, механизмов, методов и инструментов контроллинга, а также рядом внешних объективных причин, среди которых: нестабильность внешней среды, а следовательно, требование высокой адаптивности, гибкости предприятия; усложнение производственно-хозяйственной деятельности, как следствие и усложнение работ и функций, выполняемых персоналом; необходимость создания механизма координации социально-трудовых процессов внутри системы менеджмента предприятия; усложнение самого объекта управления и содержания трудовых функций, что ведет к усложнению методов, технологий, процедур управления, а результативность их применения требует адекватной оценки; необходимость получения релевантной информации о социальнотрудовом потенциале как о неком конкурентном преимуществе требует построения персоналом; информационного обеспечения системы управления 119 потребность в развитии инновационной активности персонала задает целевые ориентиры контроллинга системы управления персоналом в стратегическом разрезе; необходимость контроля и анализа социальных последствий принимаемых управленческих решений в виду наличия социальных взрывов и конфликтов в процессе трудовой деятельности. наличие новой достижение управленческой целей предприятия парадигмы, с ориентированной учетом интересов на всех заинтересованных лиц и социальных последствий. Цель контроллинга системы управления персоналом, как функции управления персоналом, состоит в создании адекватного механизма воздействия на систему в изменяющихся условиях среды для достижения эффективности и успешности организации как хозяйствующего субъекта.86 При формулировании целей и задач контроллинга необходимо принять во внимание подчиненность функционального контроллинга общеорганизационному, т.е. согласованность целей контроллинга системы управления персоналом с целями деятельности организации. Взаимосвязь функций общеорганизационного контроллинга и функций контроллинга системы управления персоналом представлена ниже (таблица 26). Таблица 26 Взаимосвязь функций общеорганизационного контроллинга и функций контроллинга системы управления персоналом Функции Содержание функций контроллинга системы управления Общеорганизацион- персоналом ного контроллинга 86 Т.Д. Синявец Концепция контроллинга системы управления персоналом//Контроллинг 2010, №1(34), С.26. Корректировка и согласование планов Информационное обеспечение контроллинга Контроль и анализ деятельности Оценка эффективности управления Координация деятельности и консультирование Инновационная функция Инициирование корректирующих действий, использование новых методов контроллинга, в том числе социально направленных базы контроллинга Координация подсистем управления персоналом, разъяснительная работа методологической Оценка эффективности управления персоналом Создание Установление КТК, разработка методологии анализа отклонений, использование результатов планирования Организация учета и отчетности в системе управления персоналом, сбор информации генерально-целевого Корректировок планов и бюджетов по УП модели, Описание стратегии и политики УП фирмы Организация Разработка принципов контроллинга, технологий, и методов выбор по деятельности регламентация управлению персоналом 120 Для малых и средних предприятий, каковыми являются предприятия индустрии туризма в большинстве своем, применяются следующие группы инструментов контроллинга персонала:87 87 С.Г. Маликова Контроллинг персонала на малых и средных предприятия/ Сборник научных трудов 4 Международного конгресса по контроллингу. Прага-Москва. 2014. 121 статистический анализ информационной базы по персоналу: не должен быть объемным, а представлять собой показатель структуры персонала (возраст, пол, образование, тип контракта, количество рабочих часов в неделю, стаж работы в компании) в течении продолжительного периода времени; разработка системы стимулирования персонала на основе оценки компетенций. Например, наиболее важные личностные компетенции можно объединить в следующие группы: выполнение обязанностей, ориентированность на достижение результата, менеджмент и лидерство, инициативность и работа с клиентами, коммуникации и навыки работы в команде. Данные компетенции могут иметь разную значимость для разных должностей, что можно отразить с помощью весовых коэффициентов. разработка системы соответствующей показателей по персоналу. В систему показателей контроллинга персонала предприятий индустрии туризма можно включить следующие: 1. группа показателей, характеризующих структуру персонала (коэффициент текучести кадров по группам персонала, доля временно или частично занятых сотрудников относительно среднесписочной численности персонала); 2. группа показателей, характеризующих результативность работы персонала (количество договоров, заключенных сотрудником, объем продаж на одного сотрудника отдела сбыта); 3. группа показателей, характеризующих эффективность работы персонала (доля расходов на персонал в чистой прибыли предприятия, %, темпы расходов на персонал в соотношении с темпами роста различных показателей прибыли, выручки и рентабельности). В практике менеджмента широкое распространение получило управление по целям – декомпозиция основных целей предприятия до целей сотрудников на каждом соответствующем нижестоящего уровня уровне способствует управления. Выполнение целей достижению главных целей 122 функционирования предприятия. Т.к. сотрудники сами вовлекаются в процесс целепостановки и определения направлений деятельности, необходимых для достижения поставленных целей, они более мотивированы на выполнение своих обязанностей. Степень достижения целей сотрудников организации можно использовать в качестве критерия оценки эффективности их работы, выстроив на основе принципов управления по целям систему стимулирования персонала организации. Говоря о перспективах развития теории управления персоналом, то на сегодняшний исследования день все чаще в упоминается экономической стратегическое литературе по управление теме человеческими ресурсами. Прослеживается также тенденция перехода от внешнего к внутреннему контрклину (У.Оучу, У.Деминг). Для совершенствования бизнес-процессов в современной организации, по мнению У.Деминга, необходимы две составляющие: наличие высококомпетентного персонала – человеческий фактор и научного подхода – информационной базы для принятия управленческих решений.88 Итак, обзор литературы позволяет выделить три основные концепции контроллинга персонала: первая группа концепций (Д.Шнейдер, Т.Скоут и др.) под контроллингом персонала понимает систему управления процессами достижения конечных целей и результатов деятельности современной организации. Главная задача контроллинга персонала – четкий учет затрат, связанных с издержками персонала; вторая группа концепций (Т.Рейхманн, Ю. Вебер, П. Прайсслер) выходит за рамки чисто количественного, сравнительного анализа плановых величин с фактическими показателями. Главная задача контроллинга персонала – сбор и анализ количественных и качественных показателей системы управления персоналом, таких как соответствие текущего положения деятельности, стратегическим целям и задачам, внутреннего 88 А.В. Михайлова Кадровый контроллинг/ Контроллинг,. -2007 , №4(24) – С.30. 123 кадрового потенциала организации, эффективности и результативности работы персонала. третья группа концепций (П.Хорват) основывается на двух моментах: эффективности использования человеческого ресурса и результативности процесса управления персоналом.89 89 Концепция контроллинга:Управленческий учет. Система отчетности.. Бюджетирование. /Horvath & Partners - Пер. С нем. – 3-е изд. –М.: Альбина Бизнес Букс, 2008. –С. 115. 124 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итоги настоящему исследованию, следует отметить, что поставленная перед ним цель обусловила необходимость разработки широкого круга взаимосвязанных вопросов теоретического, методологического и практического характера. На основе всестороннего обработки данных ʙ области рыночных возможностей туристского предприятия, анализа адаптации системы управления на предприятиях индустрии туризма и мониторинга туристских потоков ʙ диссертации дана оценка состояния российского конкурентоспособности в туристского условиях рынка кризиса. с Анализ, позиций его предпринятый соискателем, позволил по-новому взглянуть на современное состояния российского туристского рынка, сформировать авторское видение его проблематики и сформулировать раскрывающие его положения и выводы. На основе анализа литературы по теме исследования были сформулированы следующие основные структурные изменения российского рынка туристских услуг: спад спроса в выездном и въездном туризме. Рост – во внутреннем; укрупнение туроператорского бизнеса; уход туристов в он-лайн. Рост продаж он-лайн туров в 2014 году на 20%; увеличение уровня безработицы в туризме; повышение уровня клиентоориентированности турфирм; снижение доверия к рынку, спровоцировавшее существенное сокращение глубины продаж; структурирование и сегментация агентского бизнеса; повышение ответственности турагенств за выбор надлежащего поставщика; переориентация спроса с европейских направлений на массовые долларовые страны; дороговизна отдыха в собственной стране; недостаток хороших кадров; 125 появление бронирования через технологии интернета. С одной стороны удобство для туриста, но с другой отсутствие гарантий выполнения обязательств по договору в полном объемем за оплаченную услугу. По результатам исследования были выявлены следующие кризисные явления в экономике отрасли, способствующие переосмыслению методов и механизмов анализа и контроля деятельности игроков отрасли, построения адекватной реалиям системы контроллинга на предприятии: снижение платежеспособности покупателей туристской услуги; слабая видовая дифференциация фирм и доминирование отдельных их видов, а также ярко выраженное стремление к реализации имеющихся монопольных преимуществ предпринимательских препятствует структур, которое созданию такого позволяет сочетания оптимизировать распределение производственных ресурсов и обеспечить эффективное функционирование рынков. Неразвитость форм конкуренции направляет состязательность не в русло совершенствования технологий и расширения спектра услуг, а в сферу лишь ценовых параметров, что выражается в усилении монопольных явлений и упрощением продукции и сокращением ее ассортимента; череда банкротств известных игроков на рынках туристских услуг; рост затрат туроператоров из-за соответствующего роста цен на услуги средств размещения и авиаперевозки; переориентация спроса на более дешевые направления; изменение маршрутов, дальности и длительности поездок; рост внутреннего и сокращение выездного туризма; значительное снижение масштабов делового и корпоративного туризма в связи с политикой экономии издержек в крупных компаниях; сокращение кадров и заработной платы в турфирмах; сокращение инвестиций в инфраструктуру отрасли. Особенности отрасли туризма вносят дополнительную сложность в сферу построения данной системы на предприятии: большая глубина 126 проникновения и сложность взаимосвязей между отдельными составными элементами туризма, сильное влияние со стороны потребителей и др. В соверменной ситуации на тенденции повышения перспектив развития внутреннего туристского рынка, изменения маршрутов, дальности и частоты поездок туристов за границу большое влияние оказывают внешние рыночные процессы. Кризис позитивно влияет на качественный рост экономики, очищая отрасль от слабых игроков. В кризисной ситуации туристский бизнес ищет пространство, где можно заработать – а на данный момент это внутрироссийские туры. При этом сформировалась для этого немалая целевая аудитория: в 2014 году появилось примерно 4 млн. «дополнительных» туристов, которым «не рекомендован» выезд за рубеж. Однако рост спроса порождает и закономерную проблему, а именно, активный выход на рынок крупных туроператоров, что в разы ужесточает конкуренцию. Следствием девальвации рубля стало удешевление въездного туризма для иностранных путешественников, однако, согласно статистике въездной туризм за 2014 год уже сократился на 3%. Падение въездного туризма наблюдается на европейском направлении и США как последствия санкций и позиционирования России в зарубежных СМИ, рост дают азиатские и тихоокеанские туристы. Согласно официальным данным Ростуризма рост внутреннего туризма в 2014 году увеличился на 30 % по сравнению с предыдущим годом, повышение популярности отечественных курортов на конец 2015 года по прогнозам экспертов может составить до 50% от предкризисного периода. Туроператоры выездного туризма обратили внимание на путешествия по стране, что свидетельствует о перспективах внутреннего рынка и перестройке структуры российского туризма. В России существует большой потенциал для развития различных видов туризма: круизный и яхтенный, сельский, бизнес- туризм, активный зимний туризм, винный туризм в Крыму. Для России одним из приоритетных видов туризма становится сельский туризм (агротуризм). Данное направление может стать одним из важных 127 источников получения доходов для таких регионов, как Республика Бурятия, Республика Коми, Алтайский край, Республика Башкортостан, Дальний Восток, Забайкалье. Отмечается стабильный рост российского турпотока, привлеченного оптимальным по сравнению с Европой соотношением цена-качество, при одновременно растущем комфорте размещения и инфраструктуры. В условиях конкуренции на первый план с учетом кризиса выйдет ценовая политика авиакомпании и объектов размещений. А распределение потока между направлениями будет зависеть от конечной емкости курортов. Необходимо также отметить отсутствие специальных стимулирующих инвесторов программ и условий в отношении предприятий туриндустрии, что делает отельный бизнес на отечественных курортах высоко рисковым, а возврат инвестиций достигает не менее 7-8 лет при условии успешного ведения бизнеса. Система организации управления туристским комплексом в России на сегодняшний день отражает процесс административной системы Основная государства задача к перехода рыночному – от централизованной механизму создание в хозяйствования. стране современного высокоэффективного и конкурентоспособного туристского комплекса, а именно: разработка стратегий туристской деятельности; содействие развитию организаций туриндустрии перспективных туристских экономической политики; иностранными (в том числе программ); поддержание государствами с путем проведение финансирования соответствующей дружественных целью отношений установления с долгосрочного экономического и политического сотрудничества на взаимовыгодной основе. Для повышения роли организаций в туристской индустрии важно не только предоставить им право выхода на внешний рынок, создав для этого необходимые организационные предпосылки государственного регулирования, но и сформировать соответствующий механизм - систему стимулирования туристской налогообложения). деятельности (льготного кредитования и 128 Принцип государственного регулирования туристской деятельности в РФ – содействие благоприятных развитию условий для туристской ее деятельности функционирования, и создание определение и поддержание приоритетных направлений, продвижение привлекательного с точки зрения туризма имиджа России на международной арене, защита прав и законных интересов российских туристов, туроператоров и тур агентов. Приоритетными направлениями регулирования отрасли со стороны государства являются поддержка и развитие внутреннего, въездного и социального туризма и предпринимательская деятельность субъектов туристской индустрии в данных сферах. Одной из главных задач государственного регулирования в сфере туризма является создание единой методической основы контроля за функционированием туристских предприятий следующими методами: - издание нормативно-правовых актов; - содействие в продвижении туристского продукта; - определение приоритетных мероприятий по маркетингу и рекламе туристских регионов в целях повышения их привлекательности; - защита прав и интересов туристов; - установление правил землепользования и охраны окружающей среды, контроль за их соблюдением; - бюджетные ассигнования на разработку и реализацию различных целевых программ в сфере туризма; - налоговое и таможенное регулирование; - предоставление льготных кредитов и таможенных льгот; - обеспечение картографической продукцией; - обеспечение доступа к туристскому региону, охрана достопримечательностей. В России действует Федеральная целевая программа (ФЦП) «Развитие внутреннего и въездного туризма в РФ на 2011-2018 годы». В ее основе – принцип государственно-частного партнерства, в рамках которого частные инвесторы совместно с администрациями регионов создают проекты и на 129 конкурсной основе, получают софинансирование из государственного бюджета (федерального и регионального). Целью данной Программы является повышение конкурентоспособности отечественного рынка туристских услуг, производство качественного турпродукта с целью удовлетворения потребностей граждан, что достигается посредством решения трех основных задач: развитие туристско-рекреационного комплекса РФ; повышение качества услуг в сфере туризма; продвижение отечественного турпродукта на мировом и внутреннем рынках туристских услуг. Перед государством на уровне законодательного регулирования стоят следующие задачи: разграничить ответственность основных игроков рынка операторов, агентов, перевозчиков и страховщиков; оптимизировать финансовую нагрузку и справедливо распределить ее между всеми участниками рынка; оценить целесообразность сохранения института фингарантий. Условия развития туристского рынка вынуждают предприятия быть более технологичными и стараться максимально соответствовать запросам современного туриста. В турбизнесе подолгу быть первым на рынке практически невозможно, а значит, нужны новые стратегии. Поэтому наиболее остро встает вопрос нахождения новых механизмов управления предприятиями, одним из которых является контроллинг, элементы которого давно находят свое применение в стратегическом и оперативном управлении промышленными предприятиями. Сейчас конкурентного преимущества чаще всего не хватает даже на год. Чтобы не сдавать передовых позиций, компаниям надо постоянно разрабатывать и внедрять новые стратегические инициативы, получать множество недолговечных конкурентных преимуществ сразу и извлекать из них максимум. Компании, которые это поняли, уже не считают стабильность нормой бизнеса. Они иначе формируют стратегию – анализируют конкурентную среду, оценивают новые рыночные перспективы, внедряют эффективные технологии и автоматизацию. Сейчас нормой является временное конкурентное преимущество. Основа успешного развития предприятий индустрии туризма заключается 130 в создании так называемого ―уникального торгового предложения». Составить такое ―уникальное торговое предложение‖ довольно сложно, но если оно есть, то прибыль резко возрастает. Итак, анализируя рынок в целом, главными тенденциями 2014-2015 гг. стали его укрупнение (сокращение числа операторов и турагентов), наиболее стабильным сегментом продаж стали массовые туры в экономичном диапазоне, развитие он-лайн продаж. В России будет меняться сам подход к работе турбизнеса и качество работы турфирм будет другим. Так, если раньше успешной считалась компания, которая обслужила наибольшее количество туристов, то сейчас на первый план выходит рентабельность бизнеса, достигаемая за счет современных методов управления компанией. Адекватная управленческая система должна быть гибкой, комплексной, оперативной. Данным требованиям как нельзя лучше соответствует система контроллинга, нашедшая применение во многих отраслях экономики за рубежом и в России. Хотя с каждым годом российский рынок туристских услуг активнее вовлекается в мировой рынок, тем не менее, в настоящее время его развитие сдерживается комплексом факторов: несовершенством политики в государственной данной области, низкими профессиональными стандартами работы отрасли, нестабильностью экономической ситуации и т.д. Для успешной работы туристского бизнеса требуется осуществление значительных инвестиции в инфраструктуру, подготовка квалифицированных кадров, однако в современные условиях приоритетность данной задачи смещается в пользу приоритетности задачи стабилизации общей экономической ситуации в стране и изыскании резервов для покрытия бюджетного дефицита и поддержания рубля. В данной ситуации предприятия индустрии туризма жизнедеятельности, должны используя сами находить богатый источники инструментарий обеспечения менеджмента, маркетинга, бухгалтерского учета и других наук, такой как контроллинг. А значит сбалансированная система показателей как метод управления компанией в рамках стратегического контроллинга, в качестве некого управленческого механизма, находящегося на стыке научных знаний в 131 различных областях, как нельзя лучше способна выстроить функцию управления с целью обеспечения долгосрочного функционирования предприятия на рынке в условиях повышенной нестабильности внешней среды. К основным направлениям работы системы контроллинга с целью повышения экономической устойчивости предприятий отрасли в современных условиях можно отнести следующие: - ориентация процесса управления на минимизацию влияния внутренних угроз на результаты деятельности предприятия (задача контроллинга - участие в формировании источников и стратегии финансирования, контроль за соблюдением параметров плана и контроль наиболее значимых финансовых показателей деятельности (группы экономических, финансовых и специальных показателей), разработка политики формирования собственных финансовых ресурсов; - ориентация процесса управления на минимизацию влияния внешних угроз на результаты деятельности предприятия (задача контроллинга мониторинг внешнего окружения, сбор и обработка планово-прогнозной информации, выявление, классификация, анализ и оценка рисков и подготовка решений по их управлению. Инструменты - SWOT–анализ, анализ фактов, событий и отклонений, диагностика по слабым сигналам, входной контроль качества и др.). В рамках вопроса анализируется западная практика применения сбалансированной системы показателей: основная идея и преимущества системы, а также сложности ее применения на отечественных предприятиях; - повышение эффективности и переориентация производственного процесса (оптимизация структуры затрат, диверсификация производимых услуг, переориентация процесса производства на внутренние туры и др.); - повышение лояльности персонала и уровня квалификации кадров (задачи стратегического контроллинга - разработка концепции развития персонала, мониторинг требований к персоналу исходя из тенденций рынка, 132 контроль реализации стратегии; задачи оперативного контроллинга привлечение, развитие, сервис для персонала, разработка системы мотивации); - поддержание необходимого качества услуг и обслуживания. На западных предприятиях в рамках системы контроллинга активно применяют так называемую систему сбалансированных показателей – систему управления, обеспечивающую связь между стратегическими целями и желаниями собственников и менеджмента высшего звена и операционной деятельностью менеджмента организации на основе системы финансовых и нефинансовых показателей. Структура системы сбалансированных показателей предполагает объединение экономических показателей в следующие группы: - финансовые показатели – оценка эффективности деятельности предприятий по критерию отдачи на вложенный капитал; - показатели, характеризующие внешнее окружение, отношения с потребителями услуги (оценка полезности услуг с позиции потребителя, сохранение старых и привлечение новых клиентов, показатели объема рынка и доли в целевом сегменте и др.); - показатели, отражающие внутренние процессы на предприятии (эффективность хозяйственных операций внутри компании и др.); - показатели, характеризующие способность предприятия к обучению и инновациям (информационная система, способности и навыки персонала, гибкость организации и др.). Все вышеперечисленные показатели связанны между собой причинноследственными связями: достижению главной цели (в рамках одной из перспектив: «финансы», «клиенты», «процессы», «персонал») способствуют достижения целей, описываемых в рамках других перспектив. Построение системы сбалансированных показателей позволяет решить следующие проблемы менеджмента: работать с большим объемом неструктурированных данных, предоставить возможность учитывать нефинансовые показатели совместно с рядом необходимых в процессе управления финансовых 133 показателей деятельности организаций отрасли, запустить мотивационные механизмы, вовлекающие персонал в процесс оптимизации бизнес-процессов. В целях превентивного антикризисного управления данная система взаимоувязывает факторы внешней и внутренней сред предприятия в виду наличия причинно-следственных связей между ними и формализует их в систему показателей в рамках системы сбалансированных показателей. Итак, данный инструмент позволяет увязать стратегическое управление с оперативным на базе взаимосвязанных ключевых показателей эффективности деятельности организации. На отечественных предприятиях данный инструмент еще не нашел должного применения ввиду дороговизны и сложности построения системы (функционирует на базе ERP-систем), недостоверности и неполноты бухгалтерской и управленческой информации, отсутствия четкой иерархии управления и др. Серьезной задачей является определение доли влияния службы контроллинга на полученный эффект. Важный вопрос: как вычленить из общего эффекта эффект, полученный в результате функционирования системы контроллинга в целом и отдела контроллинга в частности. Все методы оценки эффективности системы контроллинга не лишены недостатков, в характеризующиеся основном опираются наличием на экспертные субъективизма, оценки, собственного профессионального суждения оценщика, носят вероятностный характер (при использовании методов оценки инвестиционных проектов), оцениваются вкупе с эффективностью функционирования менеджмента компании нередко в силу того, что служат системой поддержки достижения стратегических и оперативных целей компании. Важно отметит, что конкретное содержание системы (цели, задачи, функции, инструменты и т.д.) определяется исходя из потребностей предприятия, а, следовательно, построение некой общей модели оценки уровня достижения поставленных перед контроллингом целей (оценки эффективности контроллинга) представляется сложным ввиду наличия огромного многообразия задач, которые ставит бизнес перед данной управленческой технологией. 134 Сделан вывод, что с целью поддержания функционирования системы на эффективном для организации уровне необходимо установить процедуры регулярного внутреннего аудита системы контроллинга. В ситуации, когда внешние источники финансирования деятельности труднодоступны (страховые компании и финансовые институты не охотно работают с туристскими компаниями в современных экономических условиях, турбизнеc в период кризиса не может рассчитывать на долгосрочные займы под выгодные проценты), предприятию необходимо изыскать внутренние ресурсы оптимизации бизнес-процессов. Резервом повышения качества услуги является персонал (создание необходимых условий работы с целью обеспечения качественного сервиса на выходе, грамотно выстроенная система мотивации, повышения уровня квалификации персонала и др.), оптимальная оргструктура предприятия (взаимодействие всех элементов структуры управления в процессе создания услуги), непрерывный контроль качества сервиса (в том числе разработка методик оценки качества услуг и сервиса, создание системы самоконтроля персонала и организация отдельного подразделения, одной их задач которого будет разработка методик и процедур оценки качества услуг и обслуживания и непрерывный контроль их уровня). Разработаны организационные и методические положения по формированию механизма комплексного управления организацией индустрии туризма, учитывающего динамику внешней среды и конкурентное положение предприятия. На базе анализа теоретического материала рассмотрены методические подходы к построению системы контроллинга: в рамках данной концепции определены взаимосвязанные цели и задачи стратегического и оперативного контроллинга; разработана система показателей с целью характеристики конкурентной позиции предприятия на рынке; осуществлена взаимоувязка стратегических целей и задач с оперативными задачами предприятия, рассмотрена методика организации системы многоуровневого контроля для осуществления раннего предупреждения об угрозе возникновения 135 отклонений; при разработке системы подконтрольных показателей рассмотрены не только внутренние факторы и резервы повышения эффективности функционирования предприятия, но и внешние, характеризующие состояние среды функционирования предприятия; система показателей сведена как на уровень отдельных бизнес-процессов, так и по уровням управления и ответственности (приборная панель целей оперативного контроллинга). Предложенные в рамках диссертационной работы рекомендации позволят туристским фирмам адаптироваться к изменяющимся условиям функционирования рынка, находить дополнительные поддержания жизнедеятельности, комплексно ресурсы для управлять предприятием, анализировать свою конкурентную позицию на рынке, выявлять «узкие места» и своевременно нивелировать угрозу финансовых потерь. 136 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Федеральный закон Российской Федерации от 24 ноября 1996 г. № 132ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (в ред. Федерального закона РФ от 03.05.2012 N 47-ФЗ). 2. Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 «О защите прав потребителей» (в ред. Федерального закона РФ от 05.05.2014 № 112ФЗ). 3. Постановление Правительства Российской Федерации от 18 июля 2007 г. № 452 «Об утверждении правил оказания услуг по реализации туристского продукта» (в ред. Постановлений Правительства РФ от 17.10.2014 № 1064). 4. Постановление Правительства Российской Федерации от 15 апреля 2014 №317 «Об утверждении государственной программы «Развитие культуры и туризма» на 2013-2020 годы». 5. Постановление Правительства РФ от 2 августа 2011г. №644 Федеральная целеваая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018 годы) ( в ред. от 18.12.2014). 6. Абабков Ю.Н., Абабкова М.Ю., Филиппова И.Г. Маркетинг в туризме. – М.: Инфа-М, 2015. – 214с. 7. Агашкова А. А. Формирование кадровой политики организации. Практические рекомендации. Минск: Регистр. - 2008. - 285 с. 8. Азар В.И. Очевидные проблемы туризма в России //Труды Академии туризма. Вып. 3 — СПб: Изд-во «Невский Фонд», 2000.— С. 21–28. 9. Азар В. И., Туманов С. Ю. Экономика туристского рынка: Институт Международного туризма. – М.: ИПК госслужбы, 1998. - 239 с. 10. Азар В. И., Экономика и организация туризма: методологические вопросы. - М.: Экономика, 2002. – 217с. 11. Азизов А.А. Туризм как перспективное направление развития экономики регионов России / А.А. Азизов / VI Уральский инвестиционный форум. URL: www.stratum.ru/ud/conferences/davos/azizov.doc (Дата обращения 12.10.2011). 137 12. Александрова, А.Ю. Перспективы использования системного подхода в исследовании туристского рынка / А.Ю. рекреация: фундаментальные и Александрова //Туризм и прикладные исследования. СПб.: Д.А.Р.К., 2011. 13. Баумгартен ЛЮВЮ Управление качеством в туризме. –М.: Издательский центр «Академия», 2010. – 304с. 14. Бьѐрн А.Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА Стандарты и качество, 2003. – 272 с. 15. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - К.: Ника –Центр, 1999. - 350с. 16. Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. – М.:ЭКЗАМЕН, 2000. - 263с. 17. Бухгалтерский учет. Под. ред. П.С. Безруких. - М.: Бухгалтерский учет, 2004. - 276с. 18. Воронцова М.Г., Карпова Г.А. Стратегический менеджмент как основа устойчивого развития регионального туризма/ М.Г. Воронцова, Г.А. Карпова // Сб. научн. трудов. – СПб.: СПбГУКИ, 2003. 19. Веткин В.А. Технология создания турпродукта: пакетные туры. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 240с. 20. Внедрение сбалансированной системы показателей/Horvath & Partners: Пер. с нем. – М: Альбина Бизнес Бук, 2005. – 478с. 21. Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек производства и себестоимости продукции в отраслях экономики. – М.: Бухгалтерский учет, 2004. - 355с. 22. Гордин, В.Э. Менеджмент в сфере услуг: Учебник / В.Э.Гордин, М.Д. Сущинская. – Спб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2007. - 272с. 23. Гордин, В.Э. Туризм в постиндустриальной экономике / В.Э. Гордин, Л.В. Хорева //Труды Академии туризма: Сборник научных трудов/ Национальная академия туризма. Выпуск 4. СПб.: Невский Фонд, 2002. 24. Гукова О.Н. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. – М.: ФОРУМ, 2014. – 160с. 138 25. Гуляев, В.Г. Селиванова И.А. Туризм: экономика, управление, устойчивое развитие / В.Г. Гуляев, И.А.Селиванова. - М.: Советский спорт, 2008. – 280с. 26. Дайле А. Практика контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 2001.253с. 27. Демченко С.Г., Кабиров условиях мирового финансового И.С. Развитие туризма кризиса // Национальной Вестник в академии туризма. — 2009. — № 4. - С. 16-18. 28. Добровидова М.А. Эффективные технологии повышения лояльности потребителей //Маркетинг и маркетинговые исследования.-2003.-№3.С.48-53. 29. Джанжугазова Е. А. Формирование стратегии развития регионального туристско-рекреационного комплекса. – М.: ТЕИС, 2004. – 168с. 30. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – Издательский дом «Вильямс», Москва – Санкт – Петербург – Киев, 2004. - 272с. 31. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: Учебное пособие/ А.П.Дурович. - 3-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. –496с. 32. Друри К. Управленческий и производственный учет.- М.:Аудит, ЮНИТИ-ДАТА, 2002. - 396с. 33. Друри К. Учет затрат методом стандарт-кост. - М.: Аудит.ЮНИТИ, 1998. - 276с. 34. Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие.- 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС, 2006. - 192с. 35. Запесоцкий A.C. Стратегический маркетинг в туризме: теория и практика / A.C. Запесоцкий.- СПБ.: Издательство СПбГУП, 2003. – 215с. 36. Зелетдинова, Э.А. Туризм в регионе: состояние, проблемы, перспективы / Э.А. Зелетдинова //СОЦИС. -2007. - №11. - С.96-105. 37. Захарьин В.В. Формирование себестоимости продукции.- М.: Дело, 2000. – 198с. 38. Ивашкевич В.Б. Стратегический контроллинг. –М.: Магистр, 2013. – 216с. 139 39. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 214с. 40. Клочков А. KPI и мотивация персонала - М.: Эксмо, 2010. – 160 с. 41. Козырева Т.В. Управленческий учет в туризме. М.: Советский спорт, 2011. – 156с. 42. Контроллинг. Карминский А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванова Н.Ю.– М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. – 336с. 43. Контроллинг в бизнесе. Под ред. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г– М.: Финансы и статистика, 1998. – 256с. 44. Контроллинг как инструмент управления предприятием/Под ред. Н.Г. Данилочкиной– М.: ЮНИТИ, 1998. - 279с. 45. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер. — СПб.: Изд. Дом «Нева», 2003. — 224с. 46. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Р.Б. Ноздревой. – М.: Юнити, 1998. – 787с. 47. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю., Лачинина Т.А. Стратегическое развитие организации: учебное пособие под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М.: КНОРУС, 2005 г. - 302с. 48. Ландреви Ж., Леви Ж., Линдон Д. Меркатор. Теория и практика маркетинга: В 2 т. - Т. 2. - М.: МЦФЭР, 2007. - 457с; 49. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. - М.: ПРИОР, 2001. - 278с. 50. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления /Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 1999. - 205с. 51. Манн Т., Майер Э. Контроллинг для начинающих./Пер. с англ.- М.: Финансы и статистика, 2004. - 266с. 52. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – М.: Издательский дом. ГУ ВШЭ. 2004 г. 53. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарян С.Э. Финансовый анализ М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 200с. 140 54. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений. – М.: Инфа-М, 2015. – 320с. 55. Новиков В. С. Инновации в туризме: учеб. Пособие для студ. высш. учеб. заведений. М.: Издательский центр «Академия», 2007, 208 с. 56. Овчаров А.О. Экономика туристских предприятий. – М.:Инфа-М, 2014. – 176с. 57. Остоумов О. В. Туризм. Продвижение российского турпродукта: возможности и реальность: учеб.-метод. пособие/ под ред. Ю. С. Путрика. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 128 с. 58. Парасурман А., Зайтамл В., Берри Л. Классика маркетинга. – СПб.: Питер, 2001. – 746с. 59. Переверзева Л.В. Анализ себестоимости продукции коммерческой организации.– Издательство СПбГУЭФ, 2004.-267с. 60. Петренко С.Н. Контроллинг. - Киев: Эльга Ника-Центр, 2004. – 120с. 61. Распопов В.М. Управление изменениями. –М.:МАГИСТР: Инфа–М, 2015. – 336с. 62. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.М.:ИНФРА-М, 2004.-278с. 63. Саполгина Л.А. Бухгалтерский учет и налогообложение в туристической фирме. – М.: КНОРУС, 2014. – 160с. 64. Соловьева Ю.П. Концепция внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. — № 4, 2008. — С. 125–127 65. Скобин С.С. Менеджмент в туризме. – М.: Магистр: Инфа-М, 2015. – 448с. 66. Словарь русско-английских терминов по контроллингу. – Калуга: Манускрипт, 2005. – 192с. 67. Слуцкин М.Л. Аналитические аспекты контроллинга. – Издательство СПбГУЭФ, 2003.- 114с. 68. Слуцкин М.Л. Исследование основных аспектов взаимодействия контроллинга и менеджмента. – Издательство СПбГУЭФ, 2003.- 120с. 141 69. Слуцкин М.Л. Управленческйи учет: Учебное пособие.- СПб: Питер, 2002. - 290с. 70. Степанова С.А., Крыга А.В. Экономика предприятия туризма. – М.: ИНФА-М, 2014. – 346с. 71. Сысоева Г.Ф., Переверзева Л.В. Анализ себестоимости продукции (работ, услуг). – СПб: ИНФРА, 2001. – 294с. 72. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Конроллинг - основа управления бизнесом.- К.: Эльга, Ника – Центр, 2002. - 280с. 73. Теория управления: Учебник / Под ред. Ю.В.Васильева, В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. — 2-е изд., доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 608с. 74. Управление затратами на предприятии/Под ред. В.Г.Лебедева, Т.Г.Дроздова, В.П. Кустарева и др. - СПб. Бизнес-пресса, 2000г. – 345с. 75. Фалько С. Контроллинг для руководителя.- Москва.: Институт контроллинга, 2006. – 196с. 76. Финансы предприятий/Под ред. М.В. Романовского.- СПб : Бизнесспресса, 2000. – 398с. 77. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича и Е.Н.Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2001.- 288 с. 78. Хруцкий В.Е, Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование.- М. Финансы и статистика, 2004. – 413с. 79. Хан Д. Пик. Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер.с нем. - М. Финансы и статистика, 1997. – 928с. 80. Чудновский А.Д., Жукова М.А., Кормишова А.В. стратегический менеджмент в индустрии туризма.- М.: КНОРУС, 2015. – 152с. 81. Шеремет А.Д., Кондраков Н.П., Шапигузов С.М. Управленческий учет.М.: ФБК-ПРЕСС, 2001. – 360с. 82. Шим Дж.,Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализ затрат./Пер. с англ – М. Филинъ, 1996. – 500с. 142 83. Шнайдерман Т. А. Состав и учет затрат, включаемых в себестоимость: Отраслевые особенности.-М. Междунар. Центр фин.-экон.развития, 1998. 84. Шнайдерман А. Партизанский маркетинг в туризме.- М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 224с. 85. Беляева М.А. Внутренние факторы риск фирмы// Вестник Алтайского Агррного Государственного Университета. 2010. №4. Том 66 – С.105-109. Васенев К. Эволюция контроллинга// Российское предпринимательство. 2001. №1 – С.35-38. 86. Васенев К.А. Расчет затрат в контроллинге// Управление компанией. 2002. № 3. С.10-20. 87. Васильева Г. (2002) Показатели оценки эффективности работы подразделения контроллинга//Контроллинг, 2002. №2. 88. Воронова Е.Ю. Система ―стандарт- кост‖: анализ отклонений по производственным накладным расходам// Аудитор. 2003. №7 – С.15-20. 89. Гусева И.Б.Чувство дороги: Управление затратами в системе контроллинга// Российское предпринимательство. 2002. № 5 –С. 23-25. 90. Дзахмишева И.Ш., Яицкая Е.А. Оценка эффективности развития машиностроительного производства. // Экономический анализ: теория и практика, 2005 г. №13 (46), С. 9–16. 91. Иванова Н.Ю.Цена издержек: Метод целевых издержек как инструмент контроллинга//Российское предпринимательство. 2001.№3., С. 25-29. 92. Козырева Т.В. Управление собственным капиталом в туристской организации// Вестник РМАТ, 2014. №1 (10) – 58-62. 93. Колесников О.А., Ступин В.Ю. Balanced Scorecard как система стратегического управления//Экономические стратегии, 2006 . № 2, С. 140-146. 94. Малышева Л.А.Измеряя, управляй: контроллинг как технология управления изменениями// Российское предпринимательство. 2003. № 2 – С.25-50. 95. Контроллинг в России// Российское предпринимательство.2001. №5С.16-18. 143 96. Лабзунов П. Об организации системы контроллинга на промышленных предприятиях России// Проблемы теории и практики управления. 2003.№2. – С.34-36. 97. Любавина А.А. Стремительная информация: практика внедрения контроллинга на отечественном предприятии// Российское предпринимательство. 2001. №9 –С. 30-35. 98. Макаров А.М. Преобразующий менеджмент: стратегическое управление организацией в современных условиях. // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент», Вып. №1 (№ 8), 2005 г. с. 61-79. 99. Павлова Е.Н. Мускулы фирмы: показатели оценки управления предприятием в системе эффективности контроллинга// Российское предпринимательство. 2001. №3 – С.27-30. 100. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия‖// Управление компанией.2003. №1 – С.31-33. 101. Пич Г Уточнение содержания контролинга как функции управления и его поддержки// Проблемы теории и практики управления. 2001. №3. – С.15-17. 102. Пич Г. Контроллинг - условие эффективного управления// Управление персоналом. 2001. №3. – С.25-30. 103. Проценко О. Контроллинг как образ мышления современных менеджеров// Российское предпринимательство.2001. №1-С.23-25. 104. Процедура внутрипроизводственного учета затрат и управления себестоимостью //Финансовый менеджмент.2004. №1 105. Совершенствование управления затратами предприятия посредством углубления процессов бюджетирования //Финансовый менеджмент.2005. №5- С.17-19. 106. Фалько С. Контроллинг: современное состояние перспективы// Российское предпринимательство. 2001.№1 – С.18-20. 107. Филько С.Г. Инструменты стратегического контроллинга в системе управления предприятием// Российское предпринимательство.2000. № 12 – С.21-23. 144 108. Шэффер У. Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля?// Проблемы теории и практики управления.2002. №5- С.13-15. 109. Хазан М. Предприятие как открытая система. // Проблемы теории и практики управления, 2005 г. № 3. С. 108-116. 110. Якименко А. (2002) Методические рекомендации по разработке положения о службе контроллинга среднего предприятия// Контроллинг, Москва . 2002. №1.1. 111. Яшин С.Н., Пузов Е.Н. Сравнительная оценка совокупного экономикоорганизационного эффекта функционирования предприятий. // Экономический анализ: теория и практика. 2005 г. №6(39).- С. 8-14 112. Анализ себестоимости продукции// www.Audit-it.ru 113. Зорин И.В., Каверина Т.П., Квартальнов В.А. Туризм как вид деятельности //www.turlib.net/books_tourism/zorin07.htm 114. Как изменились российские туристы// www.atorus.ru/news/sectornews/new/31183.html 115. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ.// www.user.cityline.ru/~anatech 116. Концептуальный подход к обеспечению качества обслуживания в сфере туризма//tourlib.net/statti_tourism/ivanova3.htm 117. Королева Л.П. Управленческий учет 2007, №1// www.upruchet.ru /articles/2007/1/4652.html 118. Лобанов Д. Внутренний маркетинг персонала в российских компаниях http://www.hr-portal.ru/node/1980 119. Павлова О. Внутренний маркетинг в компании //http://www.ipr.by/ru/articles/2006/art_14.html 120. Практические основы организации и внедрения службы контроллинга на предприятии// Финансовая газета Киева. Электронный ресурс. Режим доступа :http://www.dn-weekly.kiev.ua/fin/520-prakticheskie-osnovy- organizacii-i-vnedrenija.html 121. Петров М. Как подготовиться к выбору корпоративной информационной системы // Финансовый директор. 2002. Электронный ресурс. Режим 145 доступа: http:// www.fd.ru/author/1443.html.Учет в системе контроллинга.//www.kareta.com.ua/ 122. Солодкая М.С. Надежность, эффективность, качество систем управления. Материалы сайта www.credo.osu.ru 123. Терехов А. Как оценить эффективность внедрения ERP-системы // Финансовый директор. — 2003. Электронный ресурс. Режим доступа: http:// www.fd.ru/author/1955.html. 124. Тонких А.С. Выделение и устратнение слабых мест в финансовой деятельности/http://www.cfin.ru 125. Транспорт и кадры – две главные проблемы внутреннего туризма//www.atorus.ru/news/sectornews/new/31183.html 126. ЦБ приостановил лицензию «Лойд-Сити»// www.rbcdaily.ru/economy/562949995535080 127. Зеркалий Н.Г. Оценка эффективности маркетинга персонала //Проблемы современной экономики, N 2(30) . Электронный ресурс: http://www.meconomy.ru/art.php3?artid=25950 128. Федорищева О.В. Система сбалансированных показателей предприятия: вопросы развития менеджмента/ инструментов Вестник ОГУ превентивного 2011, антикризисного №13(132)// www. cyberleninka.ru/article/n/sistema-sbalansirovannyh-pokazateley; 129. Ващенко А.А. Формирование системы контроллинга на предприятии: дис….канд.экон.наук. –Омск, 2003. – 135с. Ващенко А.А. Формирование системы контроллинга на предприятии: дис….канд.экон.наук. –Омск, 2003. – 135с. 130. Гришина Е.А. Контроллинг как инструмент корпоративного управления в промышленной организации: дис….канд.экон.наук. – М., 2006. – 125с. 131. Завьялова Л.Н. Организационно-экономический механизм использования контроллинга на предприятиях дис….канд.экон.наук.- М., 2003.- 146с. пищевой промышленности: 146 132. Ким А.А. Организационно-методические основы управления разработкой проекта контроллинга предприятия: дис….канд.экон.наук. – М., 2006. – 140с. 133. Мордухова С.А. Контроллинг в управлении организациями малого бизнеса: теоретико-методологический аспект: дис….канд.экон.наук. – М., 2005. – 120с. 134. Попченко Е.Л. Контроллинг как организационно-экономический механизм управления организацией: дис….канд.экон.наук. – М., 2005. – 120с. 135. Расторгуев А.Г. Применение системы контроллинга для управления предприятиями малого и среднего бизнеса: дис….канд.экон.наук. – М., 2004. – 110с. 136. Элементы сбалансированной scorecard.ru/elements/main системы показателей// www.balanced-
