PDF -> Е.А.Файншмидт — Введение в профессию

Е.А.Файншмидт ВВЕДЕНИЕ В ПРОФЕССИЮ Учебный курс Москва 2012 Содержание Ведение ....................................................................................................................... 4 Тема 1. Понятия менеджмента и профессии менеджера....................................... 5 1.1. Понятие профессии ......................................................................................... 5 1.2. Профессия менеджер ...................................................................................... 6 Тема 2. Исторические предпосылки менеджмента................................................ 8 Тема 3. Сущность, виды, функции и методы менеджмента .............................. 15 3.1. Сущность и виды менеджмента................................................................... 15 3.2. Функции менеджмента ................................................................................. 18 3.3. Процесс принятия решения.......................................................................... 21 3.4. Виды менеджмента ....................................................................................... 23 Тема 4. Научные школы, подходы и принципы менеджмента........................... 26 4.1. Научные школы менеджмента..................................................................... 26 4.1.1. Школа научного управления ................................................................. 27 4.1.2. Классическая, или административная, школа управления................. 29 4.1.3. Школа человеческих отношений в управлении................................... 29 4.1.4. Школа поведенческих наук.................................................................... 30 4.1.5. Школа науки управления, или количественный метод ...................... 31 4.2. Подходы и принципы менеджмента ........................................................... 31 4.2.1. Подходы менеджмента .......................................................................... 32 4.2.2. Принципы менеджмента ........................................................................ 36 Тема 5. Менеджер: функции, личные и деловые качества. Основные стили руководства .............................................................................................................. 42 5.1. Менеджер: личные и деловые качества, функции..................................... 42 5.1.1. Функции менеджера ............................................................................... 43 5.1.2. Личные и деловые качества менеджера ............................................... 46 5.2. Основные стили руководства....................................................................... 52 5.2.1. Классификации стилей руководства..................................................... 53 Тема 6. Современный российский менеджмент .................................................. 63 Тема 7. Современные тенденции развития менеджмента: управление по целям и ключевым показателям, сбалансированная система показателей, применение информационных технологий ................................................................................ 71 7.1. Применение технологии «Управления на базе целей и контрольных показателей» (Business Performance Management System, сокр. BPM-система) и сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, сокр. BS) ... 71 7.2. Роль информационных технологий в управлении предприятием ........... 76 Тема 8. Управление конфликтами ......................................................................... 82 8.1. Общие сведения о конфликтах .................................................................... 82 8.1.1. Определение, признаки, последствия конфликтов.............................. 82 8.1.2. Классификации конфликтов .................................................................. 84 8.2. Конфликтогены и как избегать их .............................................................. 86 8.2.1.Характеристика конфликтного поведения ........................................... 86 8.2.2. Типы конфликтных действий ................................................................ 88 8.2.3. Как удержаться от конфликтогенов ...................................................... 91 8.3. Методы управления конфликтами .............................................................. 93 8.4. Алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию................................... 98 Ведение Курс «Введение в профессию» является учебной дисциплиной, входящей в программу обучения в Московском гуманитарном педагогическом институте. Цели изучения дисциплины. Целю дисциплины является формирование у студентов системы знаний и представлений об общей характеристике направления подготовки «Менеджмент», областях и объектах профессиональной деятельности выпускников, а также задач профессиональной деятельности специалиста в области менеджмента. Задачи изучения дисциплины. Задачами изучения дисциплины являются:  сформировать у студентов целостное представление об особенностях профессиональной деятельности менеджера в организационно- управленческих, информационно-аналитических и предпринимательских видах деятельности;  определить специфику профессии менеджера в различных областях профессиональной деятельности;  определить профессиональные, деловые, личностные и этические требования к профессии менеджера. Тема 1. Понятия менеджмента и профессии менеджера В современных российских условиях, в период активных социальноэкономических преобразований, менеджмент играет особую роль, превращаясь в реальный фактор развития бизнеса в разных сферах экономической деятельности. Динамичные изменения организационно-правовых условий бизнеса, усиление конкуренции и повышение требований к качеству продукции сервиса в нашей стране убедительно свидетельствуют о том, что только эффективный менеджмент способен обеспечить сохранение и устойчивое развитие организаций, адаптацию их к постоянно меняющейся рыночной среде. В связи с этим сегодня, пожалуй, в отечественной экономике нет более трудной и ответственной профессии, чем профессия руководителя. Это предъявляет особые требования к подготовке современных профессиональ- ных управляющих — менеджеров. 1.1. Понятие профессии Исходным концептуальным понятием является профессия. Трактовок понятия «профессия» много. Прежде всего, это занятие, требующее специальной подготовки, которое человек практикует регулярно и которое служит ему источником средств к существованию. Далее, профессия объединяет группу людей,' занимающихся однотипной деятельностью, внутри которой устанавливаются определенные связи и нормы поведения. Профессия выступает как особая форма социальной организации трудоспособных членов общества, объединенных общим видом деятельности и профессиональным сознанием. По определению Б.Шоу, профессия — это заговор специалистов против непосвященных. Несколько определений приводит в своих работах Е.А.Климов. Наиболее полным является следующее: «Профессия — это необходимая для общества, социально ценная и ограниченная вследствие разделения труда область приложения физических и духовных сил человека, дающая ему возможность получать взамен затраченного труда необходимые средства его суще- ствования и развития». Уточняя это объемное определение, Е.А.Климов характеризует профессию как общность, деятельность, область проявления личности и как исторически развивающуюся систему. Приведем еще одно его определение: «С точки зрения общества профессия — это система профессиональных задач, форм и видов профессиональной деятельности, профессиональных особенностей личности, могущих обеспечить удовлетворение потребностей общества в достижении нужного обществу значимого результата, продукта»1. Более узкое определение профессии с точки зрения конкретного человека приводит В.Г.Макушин: профессия — это деятельность, посредством которой данное лицо участвует в жизни общества и которая служит ему главным источником материальных средств к существованию.1 1.2. Профессия менеджер Краткое описание: Менеджер — это человек, который должен управлять, координировать и контролировать некоторые процесс на предприятии. Другими словами, это управленец или руководитель, который отвечает за эффективную работу определённого направления деятельности. Социальная значимость профессии в обществе: От стратегии менеджера зависит, сколько лет предприятие будет держаться на плаву. Показатели эффективности производства и прибыли говорят о работе менеджера и его команды лучше любых слов. Если бы никто не координировал деятельность всех звеньев на предприятии, то рабочий день превратился бы в хаос, отсутствие стимула к работе и неправильное функционирование элементов одной структуры. Последствия халатности потом очень сложно ликвидировать, а тем более сложно вернуть потерянное имя и репутацию. Массовость и уникальность профессии: Менеджер должен уметь управлять большим количеством сотрудников, их мотивировать. Нужно держать в 1 См.: Зеер Э.Ф. Психология профессионального развития. – М.: Издательство: Академический проект, Фонд "Мир", 2008. голове нескончаемый поток информации из разных источников для эффективного управления компанией. Если менеджер не знает, как сделать так, чтобы прибыль предприятия выросла в N-ое количество раз за определённый период, также назвать методы достижения поставленных целей, то такому специалисту пора менять профессию. Риски профессии: Эта профессия очень интересна своей творческой стороной. Если следовать классическим стратегиям менеджмента, то погружаешься в корпоративную культуру, разделяешь командный дух, делаешь всё, чтобы твоя компания была лучшей. Но есть и подводные камни. Менеджеры даже самых успешных компаний не могут влиять на экономическую ситуацию в стране, от краха никто не застрахован. После увольнения или банкротства компании менеджеру высшего звена сложно найти работу в том плане, что у него самого уже такая высокая планка, которую не хочется понижать. Тема 2. Исторические предпосылки менеджмента В конце ХIХ века в США стал применяться совершенно новый подход к системе эффективного управления предприятием и роли менеджера в этой системе. Наука «Менеджмент» повествовала о достижении поставленных целей за счёт взаимодействия четырёх действий: планирование, организация, мотивация и контроль. Американец Тейлор первым выступил с докладом о том, как организовать работу производства, совмещая технический прогресс, научные методы управления и физический труд.… Вопросы управления занимали мыслителей еще древних цивилизаций. Например, китайский мудрец Конфуций (551-479 гг. до н.э.) говорил, что существуют 3 основных направления в управлении людьми: на основе закона, на основе страха наказания, на основе умственного и нравственного развития человека ("человечности"). Когда у Конфуция спросили его ученики, в чём состоит цель управления государством, то учитель ответил: Это когда достаточно еды, достаточно оружия и есть доверие народа. А что из названного можно первым исключить в случае необходимости? Можно исключить оружие. А что из остающегося можно первым исключить в случае необходимости? снова спросил ученик. Можно исключить еду, - сказал Конфуций. Когда ж народ не верит, то не устоять.2 Управление появилось вместе с людьми, с образованием человеческого общества. Так, археологические раскопки подтверждают существование человеческих организаций в древности: доисторические люди часто жили организованными группами. Управление выделилось и обособилось в самостоятельный вид деятельности в процессе разделения и кооперации труда, что обусловило необходимость организации, координации и согласования деятельности людей в обще2 Журавлёв Виталий. Прежде, чем претендовать на власть в России, нужно...- Regnum, 05.02.2012. - http://www.regnum.ru/news/1495713.html ственном производстве. Там, где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя. При этом один становился руководителем, т. е. управляющим, а другой — его подчиненным, т. е. управляемым. Вероятно, впервые проблему управления взялись решить древние египтяне. Около 6 тысяч лет назад они признали необходимость целенаправленной организации деятельности людей, ее планирования и контроля результатов, а также поставили вопрос о децентрализации управления. Примерно в то же время, в 1792–1950 гг. до н. э., в соседнем Вавилоне царь Хаммурапи провел ряд хозяйственных и административных реформ. Установил единую систему правил, норм и наказаний, известную как Законы Хаммурапи. В Законах (Кодексе) Хаммурапи впервые на государствен- ном уровне констатировалось наличие частной собственности. Он применил для нужд управления и контроля письменные документы на глиняных табличках и свидетельские показания, признал недопустимым перекладывание должностными лицами ответственности на своих подчиненных, законодательно установил уровень зарплаты. В древнем Шумере на глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры, были записаны сведения о коммерческих сделках и законах государства, что также свидетельствует о наличии там практики управления. Определенный вклад в теорию управления был внесен в эпо- ху античности, за 400 лет до н. э. Сократ сформулировал принцип универсальности управления. Его современник, персидский царь Кир, выдвинул идею о необходимости специальных исследований причин, побуждающих людей к действию, т. е. мотивации. Он рассматривал также проблему обработки управленческой информации и составления планов. Чуть позже в Гре- ции занимались изучением метода выполнения трудовых операций и обеспечения их ритмичности. Платон сформулировал принцип специализации. В 325 году до н. э. Александр Македонский создал впервые штаб как центр управления боевыми действиями. В древности организации имели определенную структуру, в которой выделялись уровни управления. Существовали и крупные политические организации, руководителями которых являлись короли и генералы. Были также и управляющие, хранители житниц, погонщики, надсмотрщики работ, губернаторы территорий и казначеи, которые помогали обеспечивать деятельность этих организаций. Шли годы, управление многими организациями становилось более четким и сложным, а сами организации — сильными и устойчивыми. Примером может служить Римская империя, которая просуществовала сотни лет. Римские легионы, отличавшиеся четкой структурой управления, состоящей из генералов и офицеров, подразделением армии на дивизии, шли победным маршем через плохо организованные европейские страны, государства Среднего Востока. Завоеванные территории отдавались под управление губернаторов, подчинявшихся Риму, строились дороги, чтобы установить связь с Римом. Почти все формы современного управления можно проследить в древних организациях, хотя их характер и структура управления существенно отличались от сегодняшних. В эпоху рабовладения также имели место элементы управления, однако преобладали методы прямого принуждения и страха наказания в качестве главных средств побуждения к труду. В дальнейшем, с развитием общественного производства, такой труд обнаружил органически присущую ему неэффективность. Его замени- ла система наемного труда зарождающейся буржуазной эпохи. Она основывалась на использовании принципиально иного, опосредованного механизма принуждения, применявшего материальные стимулы и экономиче- ские рычаги в управлении трудом. Возникший свыше 350 лет назад в ряде стран Западной Европы торговый капитализм имел совсем иную основу — денежный капитал. Вместо прямых и грубых форм принуждения к труду при капитализме формировался и повсеместно использовался рыночный механизм, действовавший на базе обмена меновыми стоимостями и предполагавший формальную личную независимость и равенство обменивающихся сторон. Главным, по сути революционным, преобразованием этого периода в области менеджмента, лежащим в основе его возникновения, было отделение капитала-собственности от капитала-функции, менеджмента от собственности, зарождение профессионального менеджмента. Хотя управленческая практика развивается с древних времен, до XX в., вероятно, никто не задумывался над тем, как управлять системно. Людей в основном интересовало, как заработать больше денег, завоевать политическую власть, но не то, как управлять организациями. В начале XIX в. английский исследователь Р. Оуэн много времени посвятил проблемам достижения целей организации с помощью других людей. Он предоставлял рабочим приличное жилье, улучшал условия их работы, разрабатывал системы оценки результатов их труда и пу- тем дополнительных выплат стимулировал хорошую работу. Эти реформы явились уникальным прорывом в суть человеческого восприятия действительности и роли руководителя. Но, несмотря на это, бизнесмены того времени видели мало здравого смысла в реформах Р. Оуэна, ни один из них не последовал его примеру, так как у них отсутствовал интерес к управлению. Понимание того, что организацией можно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать ее целей, возникло не в один момент. Эта концепция развивалась в течение длительного периода, начиная с середины XIX в. до 20-х гг. XX века. В связи с этим считается, что менеджмент вы- делился в самостоятельную область человеческих знаний, науку лишь на рубеже XIX–XX веков. Следует заметить, что американец Джозеф Вартон в 1881 го- ду предложил читать студентам, будущим инженерам, «научный курс управления», впервые разработав курс менеджмента для преподавания в колледже. Вслед за ним в 1886 году Генри Р. Таун заявил о необходимо- сти разработки научных основ менеджмента как профессиональной деятельности. Тем не менее моментом оформления менеджмента как науки принято считать начало XX века, когда Фредерик Тейлор в США, Анри Файоль во Франции и Вальтер Ратенау в Германии опубликовали свои первые работы по научной организации труда. Так, американский инженер Ф. Тейлор в 1911 году опубликовал свою книгу «Принципы научного менеджмента». Книга вызвала всеобщий интерес, и в ней управление впервые признано наукой и самостоятельной областью исследования. Это были первые работы, в которых сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ научного управления. Они явились ответом на потребно- сти промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Организации-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами. Основной силой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, явилась промышленная революция в Англии. Однако идея о том, что управление может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке, которая стала родиной со- временного управления. В начале XX в., в период бурного развития, Соединенные Штаты были практически единственной страной, где человек, преодолев трудности, связанные с его происхождением, национальностью, мог проявить инициативу и личную компетентность. Миллионы европейцев иммигрировали в Америку, создав тем самым огромный рынок рабочей силы. Соединенные Штаты почти с самого своего возникновения серьезно поддерживали идею образования для всех желающих, что способствовало росту числа людей, интеллектуально способных выполнять различные роли в бизнесе, в управлении. Трансконтинентальные железнодорожные линии превратили Америку в самый крупный единый рынок в мире. В то время практически не существовало государственного регулирования в бизнесе, поэтому предприниматели, которые добивались успеха, становились монополистами. В результате создавались крупные отрасли и предприятия, для управления которыми требовались формализованные способы. Таким образом, появление менеджмента связано со сле- дующими основными условиями:  органическим строением капитала, развитием машинного произ- водства, возрастанием требований к управлению, неспособностью собственника и предпринимателя справиться со все возрастающими трудностями управления;  возникновением большого количества субъектов рыночной эконо- мики, возрастанием объема и усилением рыночных связей;  развитием конкуренции и неустойчивостью рыночной экономики, которые обусловливают необходимость профессионального подхода к управлению;  появлением крупных корпораций, приводящим к увели- чению объема и сложности управленческих работ, которые могут быть выполнены только специальным аппаратом работников. Именно в корпорации менеджмент окончательно отделяется от самоуправления собственника- предпринимателя;  рассредоточением собственности между акционерами, в результа- те чего появились новые функции управления акционерным капиталом, распределения прибыли между акционерами и др.;  попытками предпринимателей воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции;  желанием группы любознательных людей создать самые эффек- тивные способы выполнения работы. Тема 3. Сущность, виды, функции и методы менеджмента 3.1. Сущность и виды менеджмента Согласно Большому англо-русскому словарю в переводе с английского «менеджмент» – это: 1) управление, заведование; а также 2) правление, администрация. Для целей нашего изложения весьма важным является также приводимое в указанном словаре понимание этого слова как «осторожное, бережное, чуткое отношение (к людям)». Слово «менеджер» переводится как «управляющий», «заведующий», «руководитель», «администратор», «директор». Рассмотрение приведенных трактовок термина «менеджмент» позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, он используется для обозначения, с одной стороны, процесса управления, а с другой – группы людей, осуществляющих управление (аппарата управления). Во-вторых, он относится прежде всего к социальному управлению, главным образом к человеческим организациям. В толковом Словаре русского языка С.И. Ожегова слово «управлять» означает: 1) направлять ход, движение кого- , чего-нибудь; 2) руководить, направлять деятельность кого-, чего-нибудь. В свою очередь, «управление» – это еще и деятельность органов государственной власти; совокупность приборов, посредством которых управляют ходом машины, механизма; крупное подразделение какого-нибудь учреждения, крупное административное учреждение. В этом же словаре даны следующие значения слова «руководить»: 1) направлять чью-нибудь деятельность, быть во главе чего-нибудь; 2) управлять, заведовать. «Руководство» в данном контексте – это 1) направляющая деятельность руководителя; 2) руководители (собирательное понятие). Толковый словарь В. Даля понятия «руководствовать» и «руководить» объясняет такими словами, как «управлять», «советовать», «указывать», «наблюдать», «наставлять в чем-либо, в деле, работе, труде». В соответствии с этим же словарем «руководитель» – это «руководящий чем-либо (каким-либо делом), кем-либо, указатель, наставник». «Управлять» – означает «править, давая ход, направление; распоряжаться, быть хозяином, распорядителем чеголибо, порядничать». В свою очередь согласно Оксфордскому русско-английскому словарю «управление» переводится на английский язык как management, administration или direction. Так, для обозначения государственного управления принят термин government administration, для общественного управления – public administration. Таким образом, в русском языке слову «менеджмент» соответствуют понятия «управление» и, в еще большей степени — «руководство». Слову «менеджер» – понятия «руководитель», «управляющий», «управленец», «распорядитель». Как равнозначные «менеджменту организации» можно использовать словосочетания «руководство организацией», или «управление организацией». Соответствующие термины используются в настоящем пособии как синонимы. На практике слово «менеджмент» понимается в следующих основных значениях: как процесс управления; как искусство управления; как группа людей, осуществляющих управление; как наука об управлении социальноэкономическими процессами. Менеджмент как наука изучает управление людьми в организациях, и прежде всего принципы, формы и методы, функции и технологии этого управления, а также способы формирования и достижения целей организации. Понятие «менеджмент» используется обычно в контексте руководства (управления) людьми, коллективами, организациями. Объектом менеджмента являются и государственные учреждения и предприятия, если речь идет об организации и управлении их деятельностью как самостоятельных объектов. И в этом смысле распространение менеджмента лишь на хозяйственную деятельность организаций (на хозяйственные организации) является излишним огра- ничением, не учитывающим тот факт, что одни и те же закономерности управления организацией свойственны не только хозяйственному предприятию, но в равной степени армейскому подразделению, правительственному органу, государственной спецслужбе, научно-технической фирме, образовательному учреждению (которые также являются организациями). Вместе с тем хозяйственная деятельность организации – это важнейшая сфера применения менеджмента. Как хозяйственная рассматривается деятельность организации в любой отрасли экономики (в промышленности, строительстве, торговле, банковском деле и т.д.), а также в любой области (промышленное производство, сбытовая деятельность, научные исследования и т.д.), если она направлена на получение прибыли как конечного результата. Содержанием хозяйственной деятельности организации является, в частности: разработка и совершенствование технологии производства, внедрение результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, собственно производственная деятельность, осуществление различного рода расчетов, коммерческие операции, материально-техническое обеспечение и финансирование производства, техническое обслуживание производимой продукции и т.д. Объектом управления могут быть как формальные (законодательно закрепленные), так и неформальные (спонтанно сложившиеся) организации. Специальность «Менеджмент организации» относится, главным образом, к формальным организациям. Предметом настоящего курса является менеджмент формальных организаций. К числу такого рода организаций относятся, в частности, любое акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью, Центральный банк России, Министерство иностранных дел Российской Федерации, префектура Северо-Восточного округа г. Москвы, Организация Объединенных Наций, Московский Гуманитарный Педагогический Институт и множество других. Таким образом, менеджмент — это область теории и практики, сочетающая в себе достижения экономических, социологических, психологических, правовых, технических знаний, охватывающая управление организацией и имеющая дело с системой управления (социальной организацией) в целом как с комплексом структур, процессов, технологий, форм, методов, средств, стилей, культуры, техники управления. 3.2. Функции менеджмента Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно: • планирование; • организовывание; • мотивация; • контроль; • координация. Дадим определение основным функциям менеджмента. Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п. Организовывание (организация) - это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности. Мотивация - это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность. Контроль - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей. Координация - это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникации) между ними. Функцией менеджмента "номер один" общепризнано считается планирование. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование - это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией. Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организовывание. Задачей этой функции является формирование структуры организации, а так же обеспечение всем необходимым для ее работы - персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д. В любом плане, составляемом в организации, всегда имеется стадия организовывания, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике важную функцию менеджмента - мотивацию. Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Координация – это процесс достижения согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Центральной функцией менеджмента является координация. Ее задача состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организовывания, мотивации и контроля), а так же действие руководителей. Все перечисленные функции не просто составляют единое целое. Они переплетены друг с другом, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить. Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целепологания, т. к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности. Процесс коммуникаций - это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными. 3.3. Процесс принятия решения Процесс принятия решений - это выбор альтернативы. В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений: • при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач; • при осуществлении функции организовывания: структура произ- водства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов; • при осуществлении функции мотивации: установление и оценка неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер); • при осуществлении функции координации: принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.; • при осуществлении функции контроля: принятие решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий. Процесс целеполагания - процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды. Цель - это предвосхищение результата деятельности. Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мо- тивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше. 3.4. Виды менеджмента Виды менеджмента могут быть разными, и их число продолжает расти. В реальном производстве пробуются новые модели, специалисты используют новые термины и определения. Виды менеджмента – это отдельные области деятельности управления, которые призваны решать разнообразные задачи. По объектам управления выделяют организационный, стратегический, тактический и оперативный менеджмент. Организационный менеджмент стоит у истоков создания структуры, механизма управления, выработки комплекса управленческих функций, правил и стандартов. Стратегический менеджмент реализует долгосрочные цели в управленческой деятельности после их предварительной установки. Потенциал человеческих ресурсов, переориентация потребностей потребителя на эффективную организацию производства – это основа стратегического менеджмента. Существуют различные модели стратегического менеджмента. Тактический менеджмент в чём-то схож со стратегическим, он разрабатывается в развитие стратегии. Уровень организации таких методов управления – среднее звено управления, и отрезок времени для прогнозирования гораздо короче. Оперативный менеджмент решает задачи, возникающие в процессе производства. Он основан на распределении работ и ресурсов, отслеживание хода выполнения заданий в текущий момент времени. Кроме того, в зависимости от функциональной принадлежности выделяют такие виды менеджмента, как: 1. Маркетинг-менеджмент. Изучает финансовые рынки, создаёт но- вые каналы сбыта, формирует ценовую политику. 2. Производственный менеджмент позволяет контролировать произ- водственные процессы организации, осуществлять основную деятельность предприятия с помощью координации действий и процессов. 3. Менеджмент в области сбыта – это процесс организации сбыта продукции, участие в оформлении хоздоговоров на поставку продукции. 4. Менеджмент персонала – это качественное планирование исполь- зования трудовых ресурсов, их подбор, расстановка, обучение. Сюда же относится разработка системы мотивации и стимулирования персонала организации. 5. Финансовый менеджмент – это выработка целей и задач управле- ния финансами организации, планирование финансовой деятельности организации, разработка методов для эффективного управления финансовыми ресурсами организации. Финансовый менеджмент включает в себя рискменеджмент и налоговый менеджмент. 6. Инновационный менеджмент – организует работу с нововведени- ями, координирует использование научных открытий. Это управление подразумевает творческое настроение в коллективе, особый настрой работающего персонала, готового к постоянному экспериментированию и освоению новых технологий. 7. Инвестиционный менеджмент – это работа по управлению инве- стициями, рациональное вложение капитала для получения прибыли в дальнейшем. 8. Эккаутинг-менеджмент – это управление, основанное на тщатель- ном сборе информации, её обработки и анализе, с дальнейшим сравнением показателей других организаций со схожим видом деятельности. 9. Адаптивный менеджмент ставит своей целью адаптацию к изме- няющимся условиям внешней среды. Например, брокерские конторы – яркий пример адаптивной системы. 10. Антикризисный менеджмент – это управление процессами, сопут- ствующими кризису организации, в том числе в процедурах в деле о банкротстве. Например, преодоление репутационного кризиса или управление в течение действия конкурсного производства. Есть также атакующий менеджмент, вирусный, коммуникационный, механистический, проблемно-ориентированный, преобразующий, прогностический, проектный, пульсирующий, раскрепощённый, рациональный, сигнальный, ситуационный, эффективный и селф-менеджмент (самоуправление). Тема 4. Научные школы, подходы и принципы менеджмента 4.1. Научные школы менеджмента Управленческая мысль развивалась весьма непоследовательно. Существовало несколько подходов, которые иногда совпадали, а иногда — значительно отличались друг от друга. Объектами управления являются люди и техника, поэтому успехи в управлении во многом зависели от успехов в других областях. По мере общественного развития специалисты по управлению узнавали все больше о факторах, влияющих на успех деятельности организации. Кроме того, мир становился ареной быстрых перемен, обусловленных научно-техническим прогрессом, и правительства многих стран все более решительно определяли свое отношение к бизнесу. Эти факторы повлияли на то, что исследователи в области управления начали осознавать существование внешних сил, оказывающих воздействие на деятельность организации. В связи с этим разрабатывались новые подходы. Можно выделить четыре основных подхода, которые внесли значительный вклад в развитие управленческой науки. Прежде всего, подход с позиций выделения разных школ в управлении. Он включает, в свою очередь, пять разных школ, при кото- рых управление рассматривается с различных точек зрения: научного управления, административного управления, человеческих отношений, науки о поведении, а также науки управления, или количественного метода. 4.1.1. Школа научного управления Становление и развитие этой школы, получившей широкую известность во всем мире под названием «научная организация труда», совпали с началом XX в. У истоков этой школы стоял американский инженер — практик и менеджер Ф. Тейлор (1856-1915), решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Учение его стало основным теоретическим источником современных концепций менеджмента. Ф. Тейлор написал прославившие его имя на весь мир книги: «Сделочная система» (1895), «Цеховой менеджмент» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911). В своих трудах он пытался совместить интересы капитала и труда, реализовать «философию сотрудничества» на капиталистических предприятиях. Разработанный им способ, обеспечивающий интенсификацию труда, вызвал большой интерес управленцев разных стран. Ф. Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы научной организации труда и сформулированные на их основе принципы «научного менеджмента» смогут заменить устаревшие авторитарные методы управления. Ф. Тейлор ратовал за расль индустриального превращение научного труда по типу управления в инженерного. Его отсисте- ма заключалась в последовательном проведении принципа разделения труда на труд исполнительский и труд распорядительский, в специализа- ции работ. В производственной системе, работающей как слаженный механизм, каждый работник должен быть ответствен за свои функции. При этом следует стремиться достичь соответствия типов работников видам работ. Кроме того, требуется жесткая регламентация деятельности. Это ориентирует каждого работника на исполнение частичной функции, ноне требует от него понимания общего замысла. Ф. Тейлор указал задачи, которые должна выполнять администрация и благодаря которым субъективизм и произвол прежних методов управления заменяются «научной логикой» правил, законов и формул. Ф. Тейлор рассматривал научный менеджмент как действенное средство сближения интересов всех работников благодаря росту их благосостояния и налаживанию тесного сотрудничества с хозяевами и администрацией для достижения производственных и экономических целей организации. Он полагал, что, если система научного менеджмента будет воспринята в полном объеме, это позволит решить все споры и разногласия между сторонами. К представителям школы научного управления следует отнести также некоторых российских ученых, прежде всего А. А. Богданова и А. К. Гастева. Для данной школы характерны также следующие черты:  использование научного анализа для определения лучшего спосо- ба решения хозяйственных задач;  целенаправленный отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, их обучение;  равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответ- ственности) между рабочими и менеджерами;  обеспечение работников ресурсами;  применение материального стимулирования;  сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ. Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало признаваться самостоятельной областью научных исследований. Родилась новая наука, выявляющая методы и подходы, которые эффективно могли быть использованы практиками для достижения целей организации. 4.1.2. Классическая, или административная, школа управления Наибольший вклад в ее развитие внес французский ученый А. Файоль. Представители этой школы пытались определить общие характеристики и закономерности организаций, подходы к совершенствованию управления организацией в целом. Целью административного управления было создание универсальных принципов управления. Это можно признать первым самостоятельным результатом науки администрирования. Данные принципы затрагивали два основных аспекта:  определение лучшего способа разделения организации на подраз- деления (такими подразделениями они считали финансы, производство, маркетинг) в целях выявления основных функций управления;  предложение принципов построения структуры организации и управления работниками (это прежде всего принципы единоначалия, полномочия и ответственности, стабильности рабочего места и др.). Многие из них до сих пор полезны и используются на практике. Следует заметить, что представители административной школы не заботились о социальных аспектах управления. Они рассматривали организацию с точки зрения широкой перспективы. Главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он считал управление универсальным процессом, состоящим из взаимосвязанных функций планирования и организации. 4.1.3. Школа человеческих отношений в управлении. Самыми крупными ее авторитетами являются М. Фоллетт (Англия), Э. Мэйо (США). Представители этой школы полагали, что если руководство повышает заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что неизбежно приведет к увеличе- нию производительности. Они рекомендовали использовать приемы управле- ния человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. Согласно современной доктрине менеджмента в системе управления имеют значение 3 существенных фактора: люди, финансы и техника, — и первое место занимает фактор «люди». Среди господствующих целей менеджмента (отношения между людьми и выполнение задач) преобладает человеческий фактор. Именно такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка. Менеджмент — психологически насыщенная система управления, главные функции которой непосредственно связаны с психологией. Поэтому для эффективного осуществления этих функций менеджеру нужно овладеть психологическими компонентами менеджерского мастерства: уметь взаимодействовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать и т. д. В суровых условиях рыночной конкуренции только умение общаться с людьми обеспечивает успех в бизнесе. Известные японские, европейские и американские менеджеры добиваются завидных успехов в производстве товаров именно благодаря бережному отношению к персоналу. 4.1.4. Школа поведенческих наук Эта школа значительно отошла от школы человеческих отношений. Согласно этому подходу работнику в большей степени должна оказываться помощь в осознании его собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности деятельности организации путем повышения эффективности использования человеческих ресурсов, создание всех необходимых условий для реализации творческих способностей каждого сотрудника, для осознания собственной значимости в управле- нии организацией. Главный постулат школы: правильное применение науки о поведении всегда должно способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Большое значение для менеджеров здесь приобретает изучение различных поведенческих подходов, которые рекомендует общий менеджмент, и исследование возможности их применения в процессе анализа организации. Необходимо помнить, что человек — это самый важный элемент в системе управления. Удачно подобранная команда единомышленников и партнеров, способных понимать и внедрять идеи своего руководителя,— важнейшее условие экономического успеха. 4.1.5. Школа науки управления, или количественный метод Эта школа базируется на использовании в управлении данных точных наук — математики, статистики, инженерных наук — и предполагает широкое применение результатов исследований операций и моделей ситуаций. Кроме того, использование количественных измерений при принятии решений. Однако до Второй мировой войны количественные методы использовались в управлении недостаточно. Весьма сильным толчком к применению этих методов в управлении явилось развитие вычислительной техники и информационных систем управления. Это позволило конструировать математические модели возрастающей сложности, которые в наибольшей степени приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными. 4.2. Подходы и принципы менеджмента Наличие значительного количества научных школ и подходов, каждый из которых предлагает свои принципы и модели, составляет важную особенность менеджмента, его отличие от других наук. Впервые термин «принципы управления» ввел инженер-технолог Ф. Тейлор, который в 1911 г. опубликовал работу под названием «Принципы научного менеджмента». На основе изучения способов выполнения работ и трудовых операций он сформулировал четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих: • научный подход к выполнению каждого элемента работы; • научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего; • кооперация с рабочими; • разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими. 4.2.1. Подходы менеджмента 1. Административный 2. Воспроизводственный 3. Динамический 4. Интеграционный 5. Количественный 6. Комплексный 7. Маркетинговый 8. Нормативный 9. Поведенческий 10. Процессный 11. Системный 12. Ситуационный 13. Функциональный При административном подходе регламентируются функции, права, обязанности, элементы системы менеджмента в нормативных актах. Воспроизводственный подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей рынка с меньшими затратами. При динамическом подходе объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности. При интеграционном подходе устанавливаются взаимосвязи между отдельными подсистемами и элементами системы управления. Сущность количественного подхода заключается в использовании количественных оценок при помощи математических, статистических, инженерных расчетов и т. д. При комплексном подходе учитываются технические, экономические, социальные и другие аспекты менеджмента. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя. При нормативном подходе устанавливаются нормативы в управлении. Поведенческий подход заключается в том, чтобы помочь работнику осознать собственные возможности. При процессном подходе управление рассматривается как совокупность взаимосвязанных функций. При системном подходе любая система рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов. Ситуационный подход предполагает, что применение различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Сущность функционального подхода состоит в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнять для ее удовлетворения. Два подхода – ситуационный и процессный требуют более тщательного рассмотрения. Ситуационный подход Разработка этого подхода внесла большой вклад в теорию управления, так как появилась возможность прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Главным моментом ситуационного подхода является ситуация, т. е. конкретные обстоятельства, которые оказывают значительное влияние на организацию в данное конкретное время. Поскольку существует множество таких факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, то отсутствует единый «лучший» способ управления деятельностью организации. Самым эффективным является тот метод управления, который более всего соответствует сложившейся ситуации. М. Фоллетт еще в 20-е гг. говорила о «законе ситуации». Однако должным образом этот подход был разработан лишь в конце 60-х гг. Ситуационный подход не является простым набором предписываемых рекомендаций, это скорее способ мышления относительно организационных проблем и их решений. Используя его, руководители могут лучше понять, какие приемы в большей степени способствуют достижению целей организации в конкретной ситуации. В ситуационном подходе сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Однако согласно этому подходу специфические приемы, которые должны использовать руководители для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьироваться. Поэтому необходимо увязывать конкретные приемы и концепции с определенными ситуациями для наиболее эффективного достижения целей организации. При ситуационном подходе внимание сосредоточивается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. В связи с этим следует определять значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность деятельности организации. Системный подход. Применение теории систем в управлении в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом в менеджмент школы науки управления и, в частности, американского ученого Дж. Пола Гетти. Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поскольку этот подход применяется сравнительно недавно, в настоящее время невозможно в полной мере оценить истинное воздействие данной школы на теорию и практику управления. Тем не менее уже сейчас его влияние велико и в дальнейшем оно будет расти. На системной основе, вероятно, можно будет синтезировать новые знания и теории, которые будут разрабатываться в будущем. Определение переменных и их влияния на эффективность организации является основным вкладом в менеджмент системного подхода, являющегося логическим продолжением теории систем. Системный подход позволяет комплексно оценить деятельность любой системы управления на уровне конкретных характеристик. Это помогает анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявлять характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления. Руководители должны знать переменные организации как системы, чтобы применять теорию систем к процессу управления. Они долж- ны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Процессный подход Этот подход широко применяется в настоящее время. Он был впервые предложен представителями школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Первоначальную разработку этой концепции приписывают А. Файолю. Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результа- те «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. Согласно данному подходу управление рассматривается как процесс непрерывных взаимосвязанных действий (функций), каждое из которых, в свою очередь, также состоит из нескольких взаимосвязанных действий. Они объединены связующими процессами коммуникации и приня- тия решений. При этом руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей. Из краткого обзора подходов видно, что управленческая мысль постоянно развивалась, что способствовало зарождению новых идей об эффективном управлении организацией. Представители каждого подхода или школы полагали, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Однако более поздние исследования и практика управления показали, что эти исследования касались лишь отдельных сторон процесса управления, а полученные результаты были верны лишь для определенных ситуаций. Кроме того, практика управления всегда оказывалась сложнее, глубже и разнообразнее, чем соответствующая теоретическая мысль. Время от време- ни исследователи открывали новые, ранее неведомые стороны процесса управления и ниспровергали с пьедестала истины, которые казались незыблемыми. Несмотря на это, следует признать, что представители каждого подхода или школы внесли свой, неоценимый вклад в развитие науки управления. 4.2.2. Принципы менеджмента Другой известный специалист в области менеджмента - А. Файоль - в 1916 г. в книге «Общая промышленная администрация» предложил формализованное описание работы управляющих в организациях и сформулировал 14 принципов управления, которыми предлагалось руководствоваться при реше- нии управленческих задач и выполнении функций менеджмента. При этом он относил к приоритетным два принципа — единоначалия и единства действий. Американский исследователь Г. Эмерсон (1853–1931 гг.) в книге «Двенадцать принципов производительности» привел следующие управленческие принципы: • точно поставленные цели; • здравый смысл; • компетентная консультация; • дисциплина; • справедливое отношение к персоналу; • оперативный, надежный, полный, точный и постоянный учет; • диспетчеризация; • нормы и расписание; • нормализация условий; • нормирование операций; • написанные стандартные инструкции; • вознаграждение за производительный труд. Ведущими принципами Г. Эмерсон считал точно поставленные цели и здравый смысл. Социолог М. Вебер на основе обобщения прусского опыта управления административными организациями разработал так называемые универсальные правила, которыми, по его мнению, должны руководствоваться любые органы управления: 1. Разделение труда. Специализация работ для эффективного ис- пользования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются усилия работающих). 2. Полномочия и ответственность. Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы. 3. Дисциплина. Рабочие должны подчиняться условиям соглашения с руководством, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины. 4. Единоначалие. Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником. 5. Единство действий. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану. 6. Подчиненность личных интересов. Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов. 7. Вознаграждение персонала. Получение работниками справедливо- го вознаграждения за свой труд. 8. Централизация. Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности. 9. Скалярная цепь. Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»). Порядок, справедливость. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи. 1. Стабильность персонала. Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность. 2. Инициатива. Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий выполняемых работ. 3. Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организа- ции обеспечивает единство усилий («в единении — сила»). Принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого необходимо стремиться. Реализация этих принципов является критерием эффективности и научности управления на всех его уровнях. Принципы управления целесообразно использовать: - при построении системы управления, при этом они выступают в качестве ограничительных условий создания определенной системы (структуры) управления; - при оценке качества системы управления, т. е. результатов процесса управления. В этом смысле они превращаются в критерии оценки качества, результативности работы органов управления. Для формирования, функционирования и развития системы менеджмента необходимо соблюдать целый ряд принципов управления, которые являются общими для всех систем управления. В их числе принципы: • сочетания специализации и универсализации в управлении (при выполнении управленческих работ должно обеспечиваться оптимальное соотношение между специализацией и универсализацией); • экономичности управления (при выборе способов и средств для осуществления управления и достижения цели необходимо ограничивать затраты — трудовые, материальные, временные, финансовые, моральные и др.); • эффективности управления — принцип, предполагающий дости- жение максимально высоких результатов при фиксированных затратах или определенных результатов при минимальных затратах; • соответствия способов и средств воздействий закономерностям, присущим объекту управления (при управлении необходимо учитывать состояние и закономерности развития объекта управления); • соответствия полномочий поставленным задачам, должностным обязанностям (руководство должно делегировать органам или кадрам управ- ления полномочия, необходимые для выполнения поставленных перед ними задач); • адекватности реакции управляющей подсистемы отклонениям управляемой подсистемы от заданной величины; • исключения (только при значительных отклонениях от стандартов и правил должна срабатывать система контроля); • оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении (в каждой системе управления в конкретный период времени имеется оптимальный уровень централизации (децентрализации) выполнения соответствующих управленческих функций). С этим связано два полярных по смысловому содержанию принципа управления: принцип единоначалия и принцип групповой самоорганизации. В этом взаимодействии полярных принципов и состоит подлинная природа и сущность деятельности современного менеджера. Приведенные принципы управления являются традиционными, или каноническими. Кроме того, они являются общими, т. е. характерными для любой подсистемы. Вместе с тем каждая подсистема системы управления должна формироваться и функционировать на основе еще и специфических принципов. Так, специфическими принципами управления персоналом являются: разделение труда, единоначалие, подчиненность личных интересов общим и др. Сформировавшаяся в последние годы на Западе в условиях развития рыночных отношений система взглядов на менеджмент выделяет социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то, чтобы усилия людей сделать более эффективными. При этом выработаны принципиально новые правила или принципы управления. Это прежде всего: • гуманность управления, предполагающая предоставление приори- тетов потребностям и ценностным представлениям работающих; • ответственность как условие успешного менеджмента; • коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и вертика- • атмосфера в фирме, способствующая развитию способностей ра- ли; ботающих; • долевое участие каждого работающего в результатах фирмы; • ориентация деятельности предприятия на потребителя; • устойчивость к воздействиям факторов внешней среды (при изме- нении отдельных элементов микро- или макросреды организации система управления должна продолжать функционировать и выполнять поставленные цели); • своевременная реакция на изменения в окружающей среде; • ориентация менеджмента на конечные результаты работы; • использование методов работы с людьми, обеспечивающих удо- влетворенность работой; • участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие со- гласованности работы; • умение слушать тех, с кем менеджер сталкивается в работе; • динамизм формирования и развития инноваций; • этика бизнеса; • честность и доверие к людям; • опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затра- ты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал; • качество личной работы и ее постоянное совершенствование. В процессе социально-экономического развития России некоторые принципы управления, характерные для функционирования административнокомандной системы хозяйствования, потеряли свою актуальность, Например принцип демократического централизма в существовавшей в последние десятилетия интерпретации. В то же время вырабатываются новые принципы управления, адекватные современным условиям, например принцип устойчивости к воздействиям факторов внешней среды. Тема 5. Менеджер: функции, личные и деловые качества. Основные стили руководства 5.1. Менеджер: личные и деловые качества, функции. Менеджер (англ. manager, от manage — управлять) — это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:  к организатору конкретного вида работ в рамках отдельного под- разделения или программно-целевой группы;  руководителю предприятия или его подразделения (управления, отделения, отдела);  руководителю по отношению к подчиненным;  администратору любого уровня управления, организующему рабо- ту в соответствии с современными методами;  специалисту по управлению производством;  предпринимателю-организатору в определенной сфере;  члену руководящего состава фирмы, наделенному исполнительной властью и осуществляющему определенные ему функции. Таким образом, менеджеры занимают различные позиции в организации, решают далеко не одинаковые задачи, выполняют разные функциональные обязанности. 5.1.1. Функции менеджера Организация не может существовать без менеджеров, так как они выполняют следующие функции:  устанавливают связи между отдельными операциями в организации;  обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;  осуществляют руководство коллективом организации или подразделения;  выступают в роли лидера, способного вести за собой подчиненных, используя авторитет, высокий профессионализм и положительные эмоции;  разрабатывают и реализуют стратегию и тактику деятельности организации;  несут ответственность за результаты деятельности организации или подразделения;  обеспечивают интересы лиц или органов, которым принадлежит организация;  выполняют роль основного звена по связи организации с внешним окружением (властью, партнерами и т. д.);  создают коллектив и направляют его развитие в нужное русло, воспитывают членов коллектива, обладая высокими нравственными качествами;  выступают в роли инноватора, понимающего роль науки в современных условиях, умеющего ценить и без промедления внедрять в производство (коммерцию) то или иное изобретение или ноу-хау;  генерируют идею, находят в ней сильные и слабые стороны, стремятся заглянуть в суть проблемы, добраться до истины;  анализируют, оценивают сделанное, намечают и реализуют меры по улучшению положения дел;  представляют организацию в различных мероприятиях. Функции менеджера как и ситуации, в которых они реализуются, разнообразны, тем не менее можно выделить три основные. Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы. В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти. В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации (подразделения). Причем, какую бы управленческую функцию руководитель ни выполнял в определенный момент времени, все остальные функции присутствуют в его текущих действиях в виде интеллектуальных операций, условий, способов или средств деятельности, т. е. простым перечислением управленческих функций нельзя определить действительную сущность деятельности руководителя. Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее. Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят непосредственно рабочими и другими работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений весьма короткий. Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев. Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается. На западных предприятиях также различаются:  top management, т. е. высшее звено управления (генеральный директор и другие члены правления);  middle management — среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);  lower management — низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений). 5.1.2. Личные и деловые качества менеджера Образ менеджера постоянно обогащается, становится более человечным. До сих пор в США, на родине менеджмента, преобладали менеджеры рационального типа, которые обладали преимущественно инженерно- экономическими навыками и подходами к управлению. Но уже в наше время появились менеджеры нового типа, которые постепенно поворачиваются к учету человеческого фактора производства. Более того, эти разновидности приобретают характерные черты делового поведения. Необходимо также отметить, что чем выше уровень иерархии, тем больше рабочего времени менеджер должен затрачивать на решение стратегических, перспективных задач. На низшем уровне, наоборот, менеджер должен заниматься больше оперативными вопросами. Рекомендуется следующая структура рабочего времени менеджеров высшего уровня: стратегические задачи — 60% времени, тактические — 25%, оперативные — 15%; менеджеров среднего звена — соответственно 25, 50 и 25%; менеджеров низшего звена — 10,25 и 65%. Можно также выделять менеджеров линейных и функциональных. Первые возглавляют организации, учреждения, объединения, вторые руководят функциональными подразделениями. Существуют и другие принципы деления менеджеров. Так, С. Паркинсон и М. Рустомджи выделяют производственных и административных менеджеров. Первый занимается технической стороной производства, выпуском продукции, создает требуемые материально-технические условия для успешного протекания технологических процессов, а второй — обеспечением общих условий работы, организацией совместной деятельности, финансами, планированием, правом, экономической безопасностью, связями с общественностью, исследованиями, маркетингом, коммерцией, бухгалтерским учетом и некоторыми другими вопросами. В последние годы в промышленно развитых странах наряду с традиционным руководителем — менеджером возникла потребность в новом типе управляющих — инновационном менеджере. Он, по характеристике Б. Санто, не начальник в традиционном смысле этого слова, а сотрудник, партнер. Его деятельность направлена на передачу знаний, реализацию экономических решений, формирование механизмов стимулирования и т. д. Он выступает как бы катализатором совместной деятельности, ведет к поиску новых целей, приводит в движение тех, кто отождествляет себя с этими целями. Менеджеры составляют социальную прослойку, которая играет заметную роль в обществе. В основном менеджеры работают в частных компаниях. Признание их особой роли в управлении поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке. Профессионализм менеджера заключается во владении им специальными знаниями и навыками в области управления, организации производства (коммерции), в способности работать с людьми в различных сферах. Причем раньше считалось, что для управления организацией совершенно не требуется быть специалистом в данной отрасли, достаточно знать лишь технологию и технику управления, уметь работать с людьми. В настоящее время в результате развития общественного производства такой подход подвергается критике, так как наемные менеджеры не идентифицируют себя с производством, цели фирмы не становятся их собственными целями. К тому же их подготовка в школах бизнеса часто не соответствует потребностям производства, а выпускники школ плохо адаптируются к его условиям. Поэтому в европейских и японских компаниях практикуется, как правило, не приглашать управляющих со стороны, а «выращивать» их в самих фирмах. Тем не менее, в компаниях ряда государств, особенно США., еще распространена практика найма профессиональных управляющих. В нашей стране в предыдущие десятилетия имел место и другой уклон в подготовке специалистов средней и высшей квалификации, когда весьма глу- боко изучалась технология отрасли, но практически не осуществлялась управленческая подготовка. По данным исследований, современный руководитель лишь на 15-20% должен быть специалистом в своей отрасли, прежде всего он должен быть организатором, психологом, социологом. Современные предприятия в большей степени нуждаются в специалистах по социотехническим системам, где человек стоит в центре внимания. К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами:  наличие знаний и опыта в области управления современной организацией;  компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится организация по виду и характеру деятельности (состояние исследований, техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию);  владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках;  умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых решений;  наличие практического опыта и знаний в области анализа ситуации на определенных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;  высокая культура, честность, способность быть образцом во всем;  умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;  способность и умение управлять ресурсами организации;  умение прогнозировать и планировать работу организации;  владение способами повышения эффективности управления и функционирования организации;  владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи;  умение управлять самим собой, своими эмоциями в стрессовых ситуациях и временем;  хорошая риторика, выразительность, быстрая словесная реакция;  убедительность, высокий интеллект, чувство юмора, уверенность в себе;  уверенность в суждениях, оригинальность, творческий подход;  инициативность, целеустремленность;  высокая работоспособность, жизненная активность, выносливость;  обаяние, популярность, привлекательность;  готовность взять на себя ответственность;  решительность, энергичность, динамичность в решении вопросов;  знания и проницательность (знание конкретных условий в организации, умение в них ориентироваться, быть проницательным и находчивым);  умение оказывать самопомощь (помощь самому себе), поддерживать себя за счет развития навыков управления в определенных условиях организации;  умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции. Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющими человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовать. К организаторским способностям обычно относятся:  адаптационная мобильность, т. е. склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчивость и др.;  контактность, т. е. общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;  стрессоустойчивость, т. е. интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;  доминантность, т. е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер. Считаем целесообразным относить к организаторским способностям также следующие:  способность организовывать людей, включающую коммуникабельность, привлекательность, навыки межличностного общения, способность влиять на людей, сплачивать их, вести за собой, находить исполнителей, способность к внушению, вызывать доверие;  способность организовывать мероприятия, включающую навыки планирования и подготовки мероприятий, реализации намеченного, реальность мышления, развитое воображение, способность представлять в деталях предстоящее мероприятие, возможные проблемы и срывы. Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение работать с людьми. Сюда относятся:  знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;  знание условий, связывающих предприятия и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;  психологическая компетентность менеджера;  умение устранять неспособных работников с целью удержания единства коллектива и обеспечения эффективности функционирования организации (подразделения);  умение строить отношения с людьми с учетом взаимосвязи формальной и неформальной структур;  способность и умение влиять на подчиненных;  умение общаться с людьми, знание «человеческих отношений». Таким образом, перечень качеств, которыми должен обладать человек, занимающий должность менеджера, весьма внушительный, а содержание его подчас противоречиво. Нетрудно понять, что людей, в полной мере обладающих всеми указанными качествами, практически нет. В связи с этим целесообразно в каждом отдельном случае при рассмотрении определенной должности выделять те качества, которыми должен обязательно обладать человек, занимающий эту должность. Точнее, следует четко представлять уровень знаний, перечень навыков и умений, необходимых для профессионального ведения данного конкретного дела. В производственной обстановке такая задача решается с помощью квалификационного справочника или классификатора должностей, а также должностной инструкции. Данные документы содержат перечень требований к специалисту, претендующему на занятие конкретной должности. Менеджер должен обладать также лидерскими качествами. Лидер тоже является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей. Для этого человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему. Чем лидеры отличаются от формальных менеджеров? Менеджеры определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной (как правило, другими людьми) цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей. Лидеры же определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей. Они не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями на доверии к ним. 5.2. Основные стили руководства Понятие о стилях руководства предложил Курт Левин, который изу-чал их вместе со своими сотрудниками Р. Липпитом и Р. Уайтом (С. Levin., R. Lippett., R. К. White, 1939), обратившись к особенностям руководства детским коллективом. Ими выделены две важнейшие стороны руководства: 1. содержание решений, предложенных лидером группе; 2. техника (приемы, способы) их осуществления. С тех пор стилям руководства в психологии уделяется большое внимание. 5.2.1. Классификации стилей руководства Различные авторы предлагают свои основания для описания стилей руководства: • комплекс систематически используемых методов принятия реше- ния (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.); • совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т.е. стиль общения; • личностные качества руководителя, обусловливающие выбор тех или иных приемов и методов деятельности (Д. П. Кайдалов и Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. M. Cound, 1987]); • совокупность норм и правил, которых придерживается руково- дитель по отношению к подчиненным (Дж. Перселл [J. Purcell, 1987]); • ориентация на производственные задачи либо на человеческие от- ношения в коллективе (Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]); • представления о человеческой природе как таковой (Д. Мак- Грегор [D. Мас-Gregor, I960]). Например, Мак-Грегор разработал две модели руководителей — X и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает: • люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей; • работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей; • люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая от- ветственности. Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений: • людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения; • большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей; • многие не только избегают ответственности, но, напротив, стре- мятся к ней; • способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям; • поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдох- новить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией. Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространенная их них основывается на представлениях Курта Левина. Согласно ей выделяются автократический (авторитарный), демократический и либеральный стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Автократический (авторитарный) стиль подразумевает жесткое руководство — распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Придерживающийся этого стиля руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия. Для этого стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма отдачи распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения. По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства — это обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность. В авторитарном стиле можно выделить три подтипа: • Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как он уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства. • Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто этот подстиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю, который, по их словам, не позволяет им «даже дышать». Другие привыкают к такой системе руководства и будут порой стремиться к ее сохранению, поскольку любое их действие и желание в этом случае уже «запрограммированы». В итоге данный подстиль руководства снижает деловую и общественную активность подчиненных и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь. • Непоследовательный. Это неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи. При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по их желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников. Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать как «первого среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним свободно и общаются охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения. Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт — главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства. Одним из наиболее знаменитых был эксперимент, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 году по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления. ...В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен был говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пары, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминиро- вать над группой — так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право выбора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников; в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства. Одиннадцатилетние дети, которые собирались после школы и мастерили разные поделки, были разделены на две группы по пять человек в каждой. Они встречались одиннадцать раз, и ими руководил один и тот же человек (Липит), который в одной группе играл роль демократического лидера и создавал демократическую атмосферу, а в другой — роль авторитарного лидера. Пятеро наблюдателей фиксировали особенности поведения лидера и детей, количество и характер действий лидера и т. д. Анализируя результаты, экспериментаторы пришли к следующему выводу: хотя группы действовали в одних и тех же условиях, между ними быстро возникали различия. А к последним встречам контраст становился разительным. В авторитарно управляемых группах наблюдалось больше ссор и враждебности, тогда как группы с демократическим управлением демонстрировали большую дружественность и для них был характерен дух группы. При либеральном стиле руководитель вмешивается, участвует в организации деятельности группы только в том случае, когда члены последней обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляется им только тогда, когда об этом они просят сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, замечания делают редко. Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства. 1. « Патриарх». Старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений. 2. «Птица страус». Ориентируется на свой статус, стремится избе- жать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости. 3. «Индивидуалист». Стремится все сделать сам; подчиненные у та- кого руководителя обычно лишены всякой инициативы, быстро теряют интерес к делу. 4. «Педант». Все желает знать в самых подробных деталях, выступа- ет против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет. 5. «Политик». Не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру. 6. «Посредник». Хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка. 7. «Прилежный бобер». Сам готовит план деятельности для себя и для подчиненных, успех своей деятельности оценивает по чисто формальным показателям (числу написанных или исполненных деловых бумаг). Не ориентирован на высокий конечный результат. Главное для него — сам процесс работы. И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях. М. Джеймс (М. James) указывает семь отрицательных типов руководителей: • Излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выказывать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю. • Излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберега- ющий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность. • Непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось. • Уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных. • «Сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолют- ной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку. • Руководитель, стремящийся охватить все вопросы. Он создает во- круг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуве- ренности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям. В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. Как он полагал, стили деятельности выделяются в зависимости от того, какова направленность руководителя — на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства. Другие авторы — В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) — различают пять стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении. Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о четырех стилях: • эксплуататорски-авторитарном; • благосклонно-авторитарном; • консультативно-демократичном; • основанном на участии. Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленных целей, образованием и опытом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют четыре стиля: • указания: когда исполнители незрелые, заметна высокая ориента- ция на задачу и низкая — на взаимоотношения; • продажи: когда уровень зрелости исполнителей средний, и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения; • ориентации на участие в принятии решений: когда зрелость ис- полнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу — низкая; • делегирования: когда уровень зрелости исполнителей высокий, а вот ориентация на задачи и взаимоотношения низкая. Американские исследователи Р. Хаус и Т. Митчелл (R. House, T. Mitchell, 1974) выделили четыре типа руководства: • поддерживающее руководство: дружеское отношение руководите- ля к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу; • директивное руководство: четкая регламентация действий подчи- ненных, контроль за выполнением задания; • разделяемое руководство: стремление консультироваться с подчи- ненными и учитывать их предложения; • руководство, ориентированное на достижение: акцент на высоко- качественное выполнение задания. Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blаке, J. Mouton, 1969) выделяют пять стилей руководства: • любезный: уделяется большое внимание удовлетворению потреб- ностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы. • безразличный: прилагается минимум усилий для достижения не- обходимых производственных результатов. • диктаторский: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное — производственный результат. • статус-кво: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих. • групповой: производственные успехи определяются командной работой сотрудников, взаимоотношения между которыми основаны на взаимозависимости. Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства — от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных — семь стилей, согласно которым управляющий: • принимает решения, которые подчиненные выполняют; • должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения; • выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных; • предлагает предварительные решения, которые могут быть изме- нены после внесения предложений подчиненными; • излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем при- нимает решение; • устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают реше- • совместно с подчиненными принимает решения. ния; Тема 6. Современный российский менеджмент Современный российский менеджмент сформировался в услови- ях перехода от чрезмерно централизованной, плановой экономики к рыночной в сжатые сроки. Он в значительной мере унаследовал черты прежней, административно-командной системы. И это вполне естественно. Многие современные организации, использующие новые организационно-правовые формы, образованы на основе прежних советских предприятий. Многие ключевые посты в них занимают менеджеры, воспитанные в советское время. Вместе с тем организации — хозяйствующие субъекты уже несколько лет функционируют в условиях рыночной, хотя пока весьма неэффективной, российской экономики и обрели некоторые важнейшие черты, характерные для субъектов рыночных отношений. Существенное влияние на формирование российского менеджмента оказали и продолжают оказывать следующие социально-экономические факторы: - экономическая и политическая нестабильность в стране; - ресурсно-сырьевая направленность экономики; - деградация производственного, научно-технического и кадрово- го потенциала; - продолжающийся процесс примитивизации производства; - сложная система и высокий уровень налогообложения хозяйствующих субъектов; - высокий уровень инфляции; - высокий уровень безработицы; - низкие в целом уровень оплаты труда работников и удельный вес ее в конечной цене произведенного и проданного товара; - отсутствие должной зависимости размеров заработной платы многих категорий работников от количества и качества их труда; - низкие уровень и продолжительность жизни населения, ухудшающаяся демографическая ситуация; - значительная поляризация уровней доходов разных категорий и групп населения; - продолжающийся процесс деинтеллектуализации труда; - деградация социальной сферы; - низкие уровни демократизации общества и экономки, неразвитость демократических институтов; - низкий и продолжающий снижаться индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП) в России, включающий уровни образования, смертности, доходов, рождаемости и миграции, а также участие граждан в управлении государством и т. д.; - рост преступности и числа правонарушений; - низкая экономическая эффективность деятельности многих организаций и российской экономики в целом; - низкая платежеспособность многих хозяйствующих субъектов и населения; - несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования хозяйствующих субъектов; - использование государственными и местными органами моделей и решений, не адекватных сложившимся условиям. В ряде случаев они отображают опыт застойного периода и избыточную жесткость вертикальных иерархий, административно-бюрократических структур, в других — напротив, характеризуются чрезмерной, неоправданной либерализацией; - игнорирование органами власти и управления явного примата горизонтального системо-образования, самоуправления и тем самым менеджмента по горизонтали, недостаточный учет ими современных тенденций в развитии социально-экономических систем, заторможенность признания кризисных траекторий развития организаций; - низкий профессиональный уровень работников органов государственного управления всех уровней и местного самоуправления; - недоверие населения к представителям органов государственного управления всех уровней и местного самоуправления; - коррумпированность работников органов государственного управления и местного самоуправления; - наличие значительных диспропорций в уровнях развития регионов и муниципальных образований; - хроническая асимметричность информационного пространства, деловой информации, что крайне затрудняет формирование сделок на закупку и поставку товаров, повышает хозяйственный риск; - неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды; - высокий уровень неопределенности, рисков на рынке товаров и услуг; - низкие качество и конкурентоспособность отечественных товаров и услуг; - высокий уровень криминализации экономики, незащищенность предпринимателей и населения от криминальных структур. Вместе с тем в последние годы наблюдаются и некоторые позитивные тенденции в социально-экономическом развитии России, в частно- сти формирование рыночных отношений при наличии многообразия форм собственности, некоторый рост промышленного производства, становление предпринимательского класса, преодоление предпринимателями и населением иждивенческих комплексов и т. д. Все это, безусловно, повлияло и продолжает влиять на формирование российского менеджмента, основными особенностями которого являются: - преобладание в организациях вертикальных, формальных связей и отношений, пирамидальных, иерархических организационных структур. Недооценка горизонтальных связей и отношений, мягких структур. Слабый учет современных тенденций в развитии организаций и использование новых типов организаций — эдхократических, партисипативных, сетевых, ориентированных на рынок и т. д.; - наличие командной системы во многих организациях, руководители которых до сих пор подавляют инициативу подчиненных. Такая система мешает организациям приспособиться к новым экономическим условиям, и они вынуждены топтаться на месте или проходить через процедуру банкротства; - ярко выраженный авторитарный стиль руководства и стремление директорского корпуса к технократическому решению хозяйственных задач; - стремление менеджмента к контролю за всем своим бизнесом, подчинение сбыта (свой торговый дом), расчетов (карманный банк), поставок (вплоть до всех предыдущих переделов и комплектующих производств). Чем полнее вертикальная интеграция, завершеннее набор сопряженных производств, тем увереннее чувствует себя управляющий центральным бизнесом, ведь все контролируется. В последнее время эта тенденция распро- страняется на власть — крупнейшие корпорации активно проводят своих людей в органы власти, и, наоборот, - чиновники используют административный ресурс для обретения контроля над предприятиями или организации собственного бизнеса; - нежелание менеджеров высшего звена делегировать полномочия и ответственность второму эшелону менеджмента, стремление все делать самим, лично контролировать. Причины этого: недоверие к подчинен- ным, недостаточная квалификация последних, но главное — неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров. Вместе с тем исследования показывают, что наилучший способ подобной мотивации — приобщение к делу, наделение долей в бизнесе, менеджерским пакетом акций, а там, где это невозможно,— использование бонусов, выплат процентов от прибыли. Важно также нарисовать перспективу карьерного роста, причем обязательно сопрячь это с курсом повышения квалификации, тем более что многие российские менеджеры любят учиться; - слабое привлечение менеджерами сотрудников к управ- лению организациями и подразделениями. Это не позволяет в должной мере учитывать знания и опыт работников, которые зачастую лучше менеджеров знают проблемы и видят пути их решения непосредственно в производстве (коммерции); - слепое копирование западных методов ведения бизнеса и управления организацией. Вклад западных, прежде всего американских, теоретиков и практиков в развитие менеджмента бесспорен. Однако формально переносить их идеи на российскую почву недопустимо. Многое из того, что хорошо в США или Германии, неприемлемо для России. Необходимо использовать только лучшее с учетом особенностей национальной экономики; - отсутствие гибкости у высшего менеджмента. Директора многих организаций стремятся действовать по привычке, не умеют гибко реагировать на изменения внешних и внутренних факторов, влияющих ца положение организаций, а значит, не могут принимать эффективные меры и реше- ния, приспосабливаться к новым условиям; - перекладывание ответственности на правительство, привычка надеяться на помощь государства, которая сохранилась до сих пор. Многие менеджеры организаций обвиняют в своих неудачах президента, премьера, кого угодно, только не себя, считая, что государство должно отвечать за их беспомощность и невежество, за неумение приспособиться к новой ситуации. Разумеется, в России организации зависят от правительства, от законов, подчас противоречащих друг другу, и т. п. Тем не менее, выживание организаций теперь зависит почти полностью от того, кто и как ими управляет. Если организации управляются знающими, опытными менеджерами, которые эффективно используют все имеющиеся ресурсы, в том числе трудовые, то организации достигнут стабильности независимо от того, что происходит в стране; - слабое знание и учет менеджерами в хозяйственной деятельности российских, региональных и местных нормативных правовых актов, правовой нигилизм; - отсутствие необходимых сложившихся норм деловой этики бизнеса, нарушение предпринимателями элементарных этических правил при осуществлении бизнес-операций, невыполнение данных ими обязательств, нарушение договоренностей, желание подчас решить свои проблемы за счет и в ущерб интересам другой стороны; - отсутствие сформировавшихся правил делового этикета, культуры поведения; - эффективность деятельности многих организаций и конкретные ее показатели — производительность труда, эффективность использования и экономия тех или иных ресурсов - не являются пока объектами управления; - отсутствие заинтересованности у многих организаций во внедрении систем управления качеством, недостаточное внимание к каче- ству вырабатываемых товаров и оказываемых услуг; - отсутствие у менеджеров всех рангов глубоких знаний о рынке, экономике и о самом менеджменте как о науке управления. Малая часть менеджеров обладает этими знаниями, далеко не все стремятся получить их, чтобы использовать на практике. Большинство из них работает по принципу: главное — любой ценой заработать как можно больше денег сегодня. Это приводит к появлению огромного количества фирм-однодневок, ничего не дающих для общества, что отрицательно сказывается на построении рыночной экономики; - значительная зависимость условий и оплаты труда наемных работников от взаимоотношений с руководителями, а не от их квалификации и результатов работы — «феодализм отношений». Имеет место бесправие наемных работников, их «рабское поведение» и произвол руководства, чиновни- ков. Это связано с безработицей и низкой культурой менеджеров и наиболее сильно проявляется в малых городах; - распространенность в водителям раболепства, отношениях подчиненных подхалимства, лести и к руко- угодничества, а пото- му необъективной оценки их деятельности и лояльности (там, где следовало бы предъявить к руководителям те или иные требования); - неуважение к людям и игнорирование этики управления. Не секрет, что люди, работающие в государственных и частных организациях, считаются руководством «винтиками», которые в любой момент можно выбросить и заменить новыми. Работники всех уровней во многих организациях бесправны и беззащитны перед произволом руководства. Каждый из них может быть уволен без объяснения причин и выплаты заработанных денег. Сделки, а, следовательно, и деньги нового работника могут быть присвоены руководством и поделены между ним и основным «костяком» сотрудников и т. д. Обман и хамство стали нормой поведения некоторых руководителей. Особенно это относится к так называемым «пульсирующим» фирмам, специфика которых заключается в постоянном наборе и увольнении через короткий промежуток времени новых сотрудников без оплаты их труда; - низкий уровень механизации, автоматизации и компью- теризации управленческих процессов, хотя уровень информатизации и компьютеризации отечественных организаций в последние годы заметно повысился. Вместе с тем имеется ряд факторов, оказывающих непосредственное положительное влияние на становление российского менеджмента: - творческий подход российских менеджеров и специалистов к решению возникающих проблем; - отрицание монокультурных моделей менеджмента; - ориентация на гармонизацию во взаимоотношениях; - общинный, коллективистский образ жизни и деятельности, группизм; - стойкость, выносливость, работоспособность и энергичность россиян; - стремление к новациям, поиску новых путей для достижения поставленной цели; - способность быстро восстанавливать физические и духовные силы, адаптироваться в условиях быстро и кардинально меняющейся внешней среды; - повышение общественной значимости и оценки менеджмента, профессионализация его, стремление к обучению и повышению профессиональной квалификации менеджеров; - стремление субъектов хозяйствования всех форм собственности улучшить свои показатели за счет реформирования систем организации и управления, реализуя прежде всего два вида процессов: - реорганизацию; - реструктуризацию. Несмотря на перечисленные характеристики, российский менеджмент еще находится в стадии формирования и развития. Тема 7. Современные тенденции развития менеджмента: управление по целям и ключевым показателям, сбалансированная система показателей, применение информационных технологий 7.1. Применение технологии «Управления на базе целей и контрольных показателей» (Business Performance Management System, сокр. BPMсистема) и сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, сокр. BS) ВРМ-система включает в себя четыре взаимосвязанные подсистемы: а) дерево целей; б) систему поддерживающих эти цели контрольных показателей (дерево показателей); в) систему ответственности структурных элементов за утвержденные цели и показатели; г) систему мониторинга и анализа отраженных в значениях показателей результатов деятельности. Дерево целей – системообразующая подсистема, поскольку именно она обеспечивает нацеленность объекта управления на достижение его главных целей. Цели организации устанавливаются исходя из миссии организации. Миссия – это предназначение организации, смысл ее существования. У каждой организации должна быть сформулирована ее специфическая и конкретная миссия. В миссии должны содержаться ответы на, по меньшей мере, три вопроса: 1. Какие проблемы потребителей (клиентов, заказчиков, общества) решает данная организация. 2. Проблемы каких потребителей (клиентов, заказчиков, общества) решает данная организация. 3. Каким способом организация решает проблемы своих потребителей (клиентов, заказчиков, общества). Цели организации - это конечное состояние или желаемый результат, которого стремится достичь собственник, руководство, трудовой коллектив. Чем больше целей ставит перед собой организация, тем она более сложна ее структура и управляемость. Цели всегда формируются на основе прогнозов. Чем более отдаленный период времени рассматривается, тем менее точен прогноз, тем в более общей форме ставятся цели. Однако цели должны быть конкретными и преодолимыми, быть достижимыми, а также взаимно поддерживать друг друга (быть согласованными между собой). Еще одно важнейшее свойство целей – измеримость или иная определяемость степени их достижения. Цели являются исходным пунктом планирования, они лежат в основе построения организационных структур, на целях базируется система мотивации, наконец, цели — это точка отсчета в процессе контроля, оценки результатов труда. Достижение целей осуществляется через функции управления. В зависимости от временного интервала, необходимого для реализации цели, цели подразделяются на стратегические (перспективные) и оперативные (тактические, краткосрочные); по комплексности их постановки — на комплексные и частные; по уровню обоснования — на научно обоснованные и эмпирические (опытные); по степени определенности — на планируемые и прогнозируемые. Существенное значение имеет деление целей на промежуточные и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических условий становления, развития и завершения деятельности организации. Цели организации на всех уровнях управления формируются исходя из предпочтений руководства. На них оказывают влияние системы ценностей и установок, которыми руководствуются высшие менеджеры. Так, в сфере производства в качестве целей могут фигурировать такие, как повышение качества продукции, повышение эффективности управления персоналом – повышение уровня заинтересованности работников в результатах труда; в области финансов — рациональное расходование финансовых ресурсов; в делопроизводстве — оперативное прохождение документов, и т. д. Количество целей и задач организации настолько значительно, что без комплексного, системного подхода к определению их состава и взаимосвязей не может обойтись ни одна организация, - независимо от размеров. На практике для этого используется построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей. • главная цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; • реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; • количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей; • при формулировании целей разных уровней следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения; • подцели каждого уровня должны быть взаимонезависимы и невыводимы одна из другой; • основание дерева целей должны составлять задачи, которые могут быть выполнены определенным способам и, в заранее установленные сроки. Использование целей при разработках стратегии. Цели организации играют главную роль при разработке стратегии в двух отношениях. Во-первых, цели определяют или указывают критерии относительной оценки различных стратегий. Если единственной целью организации является прибыльность, то предписываемая этой целью стратегия повышения прибыли имеет более высокий приоритет, чем стратегия, позволяющая расширить сбыт, но ведущая к снижению прибыли. Если организация стремится к достижению более чем одной цели, - как обычно и бывает, - то каждая из них играет в определении практических шагов аналогичную роль, хотя при осуществлении многосторонних практических мероприятий столь упрощенное ранжирование стратегий, конечно, непригодно. Во-вторых, цели играют важную роль в доводке стратегии. В этом отношении они используются так же, как и стратегические факторы, определяемые базами стратегических данных. Цели организации можно использовать для разработки и доводки стратегии точно так же, как и стратегические базы данных. И как практически во всех процедурах стратегического планирования, стадия доводки стратегии может оказывать обратное влияние на разработку и доводку целей, поскольку если на этой стадии выясняется, что ранее установленные цели немного дают для доводки стратегии, то, значит, они, по-видимому, слишком широки или неконкретны. Поэтому среди других вопросов, возникающих при доработке стратегии, возникает и вопрос о пересмотре и доводке целей организации. Распространение дерева целей далее вниз позволяет определить структуру более низких иерархических уровней. (Здесь важно подчеркнуть, что именно цели определяют структуру, а не наоборот). Весь смысл гармоничного и структурированного целеполагания в ВРМсистеме заключается в том, чтобы цели верхнего уровня были декомпозированы на следующий (более низкий) уровень таким образом, чтобы они: - не мешали, а дополняли друг друга; - вместе бы покрывали все необходимое для достижения базовых целей верхнего уровня; - по возможности, позволяли бы четко передать ответственность за определенные подцели и показатели на нижний уровень. Кроме того, важнейшим критерием построения дерева целей является четкое разделение целей каждого уровня управления на основные и второстепенные. Подсистема контрольных показателей в виде дерева показателей строится в направлении, противоположном направлению создания дерева целей. Если построение дерева целей идет «сверху вниз», - от высшего иерархического уровня к низшим, - то построение системы показателей идет «снизу вверх»: сначала опре- деляются показатели, характеризующие выполнение целей низшего уровня, а затем производится композирование (агрегирование) показателей низшего уровня в сводные показатели уровня более высокого. Контрольные показатели занимают центральное место в технологии ВМР, и использование этих показателей осуществляется в соответствии с технологией Ключевых показателями эффективности (Key Performance Indicator, сокр. KPI). Кроме того, важнейшей составной частью ВРМ-системы является технология Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, сокр. -BS). Необходимость применения технологии Сбалансированной системы показателей объясняется тем, что эффективность любого объекта управления не может быть оценена только финансово-экономическими показателями. Поэтому на каждом уровне управления ключевые показатели эффективности группируются в четыре блока: блок финансов, блок бизнес-процессов (производства), блок маркетинга (удовлетворения запросов потребителей) и блок персонала (повышения профессионального уровня и развития). Подсистема ответственности структурных элементов позволяет выстроить не только вертикальные управленческие цепочки, но и обеспечить координацию и взаимозависимость структурных элементов одного иерархического уровня, то есть по горизонтали. Необходимо отметить, что подсистемы показателей и мониторинга результатов деятельности на каждом уровне свои, но для всех структурных элементов одного уровня они должны быть унифицированы. Выполнение этого условия позволит реализовать три обязательных этапа оптимизации системы управления: а) создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий; б) разработку методики синтеза управлений (автоматизированного принятия управленческих решений); в) создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обоснованиях выданных рекомендаций. 7.2. Роль информационных технологий в управлении предприятием До недавнего времени информация, как таковая, не считалась важным активом предприятий и фирм. Управление рассматривалось как индивидуальное искусство межличностного общения, а не как глобальный механизм координации деятельности участников экономических процессов. Сегодня лишь немногие руководители могут позволить себе пренебрежительно относиться к методам работы с информацией. В условиях, когда растет значение информационной составляющей окружающей среды предприятий, полноценное их существование становится невозможным без соответствующих изменений во всех значимых сторонах их жизнедеятельности с точки зрения управляемости и эффективности. Любое предприятие для анализа возникающих проблем, принятия решений, контроля операций, создания новых продуктов или услуг нуждается в информации. Под информацией понимаются осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения управленческих задач. Данные отражают события, происходящие как в самой организации, так и за ее пределами. Для того, чтобы получить информацию, необходимую для успешного функционирования предприятия, требуется собрать данные, передать их на обработку, привести их в форму, удобную для последующего использования, и передать пользователям полученные результаты. Пользователи могут уточнять, какие данные нужно собирать, а также скорректировать методы их обработки с точки зрения полноты, достоверности и формы представления получаемых результатов. Информационную систему (ИС) функционально можно определить как множество взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают ввод данных, их обработку, а также хранение и распределение полученной информации, используемой в управлении предприятием. Предприятия создают ИС для обслуживания информационных потребностей разных уровней управления. Так, в работе Л. М. Эплгейт и др., посвященной управлению корпоративными информационными системами, выделяются 4 уровня управления и соответствующие им ИС: системы поддержки решений высшего звена управления (стратегический уровень); автоматизированные системы управления (АСУ) и системы поддержки принятия решений (управленческий уровень); профессиональные и офисные системы (уровень знаний); системы обработки транзакций (операционный уровень). Системы одного уровня, в свою очередь, могут быть ориентированы на обеспечение информационных потребностей разных функциональных областей (производство, финансы, маркетинг, управление персоналом). Профессиональные и офисные системы обслуживают информационные потребности специалистов в различных областях знаний и потребности обслуживающего персонала, который производит обработку данных. Экспертные системы, автоматизированные системы проектирования (САПР) для научных и конструкторских подразделений предприятий обеспечивают содействие созданию новых знаний и способствуют интеграции этих знаний и опыта практической деятельности предприятия. Современные графические системы создают зрительные образы объектов и позволяют пользователю ощущать, что он как бы находится в реальной ситуации. Такое погружение в мир, созданный компьютером, позволяет ему имитировать влияние своих действий на эти объекты. Офисные системы используются для повышения эффективности работы с данными, они обеспечивают связи с потребителями, поставщиками и внешними организациями. АСУ обслуживают несколько уровней управления, обеспечивая информацией о текущей деятельности предприятия, а также отчетами о его деятельности в прошлом. АСУ поддерживают функции планирования, контроля и принятия решений. В АСУ обобщаются данные, поступающие из транзакционных систем, обрабатываются и сводятся в отчеты, которые готовятся на регулярной основе. АСУ обычно отвечают на фиксированные, заранее известные вопросы. Эти системы не являются гибкими и обладают ограниченными аналитическими возможностями. Системы поддержки принятия решений (СППР) обслуживают управленческий уровень в организации. Они помогают аналитически обосновывать варианты решений, которые не очень хорошо структурированы, носят ситуационный характер и их нелегко предусмотреть заранее. Такие системы должны быть готовы реагировать на меняющиеся условия окружающей среды. Хотя в них используется информация из офисных, профессиональных и транзакционных систем и АСУ, они получают информацию и из внешних источников (текущие цены акций, цены на продукты у конкурентов и т.п.). СППР обладают большими аналитическими возможностями по сравнению с системами других уровней. В их основе лежат математические модели анализа данных. СППР интерактивны, и лицо, принимающее решение, может менять условия задач и включать в них новые данные, используя дружественный пользовательский интерфейс. Системы поддержки решений высшего руководства обслуживают стратегический уровень организации. Они предназначены для работы с неструктурированными решениями и предполагают использование данных о внешней среде (новые налоговые законы, информацию о конкурентах), в них поступают сведения из различных информационных систем предприятия. Системы поддержки решений высшего руководства обладают развитыми телекоммуникациями и графическими средствами. Такие системы предназначены для подготовки концептуальных решений типа:  каким должен быть бизнес?  как получить средства для инвестиций?  какие сотрудники и какой квалификации могут понадобиться в будущем? До светлой мечты каждого директора — чтобы компьютер показывал все сам — остается один технологический шаг. Нужно соединить возможности финансовых и управленческих систем с Интернет-решениями, связав воедино внутреннюю сеть предприятия с «мировой паутиной». Но этот шаг мешают сделать сотни преград в виде разнородных стандартов и языков разработки. Предложенная выше классификация ИС не является исчерпывающей и отражает лишь один из аспектов исследования информационных систем. Операционный уровень касается выполнения каждодневных, хорошо отлаженных процедур. Соответствующие решения встречались в недавнем прошлом, их называют структурируемыми, или «программируемыми». Решения тактического уровня рассчитаны на более длительный промежуток времени, чем операционные. Решения этого уровня плохо или слабо структурированы вследствие того, что цели принятия решения четко не определены, многочисленны или конфликтны, а также трудно прогнозируемы последствия принятия решений и их воздействия на поведение лица, принимающего решения. Тактические решения, как правило, направлены на эффективное использование имеющихся ресурсов и характеризуются такими показателями, как производительность, рентабельность. Решения стратегического уровня связаны с перспективными ресурсами, необходимыми для достижения целей организации, с эффективностью функционирования ее в целом. Различные информационные системы тесно взаимодействуют друг с другом. Транзакционные системы — основной источник данных для других ИС, в то время как системы поддержки решений руководства — потребители данных из систем нижнего уровня. В последние годы для России характерны бурное развитие информационных технологий и рост интереса к компьютерным системам, способным обеспечить эффективное управление предприятием. Особенно выделяется растущий спрос на интегрированные системы управления. Автоматизация отдельных функций (бухгалтерского учета или сбыта готовой продукции) и АСУ считаются уже пройденным этапом для многих предприятий, на которых автоматизация долгое время велась по трем достаточно обособленным друг от друга направлениям: АСУ (системы автоматизации управленческой и финансово-хозяйственной деятельности), САПР (системы автоматизированного проектирования) и АСУ ТП (системы автоматизации технологических и производственных процессов). Создававшиеся изначально без комплексного плана, как правило, под требования различных подразделений, участков и процессов, отдельные автоматизированные системы не подчинялись единым целям и задачам предприятия, были плохо связаны между собой информационно, а чаще не были связаны вовсе, что не отвечало интересам предприятия как целостной системы. Многообразие используемых стандартных и нестандартных аппаратных и программных средств затрудняло или делало невозможным дальнейшую модернизацию систем. Реальный эффект от внедрения автоматизации часто оказывался при этом ниже ожидаемого. Развитие математических методов, технических и программных средств позволяет в настоящее время принципиально решить задачу получения интегрального эффекта от внедрения информационных технологий на предприятиях. Появились возможности формировать высокоэффективные корпоративные информационные системы (КИС) для управления предприятиями. Выросли масштабы и качественно изменилось содержание КИС. Тема 8. Управление конфликтами 8.1. Общие сведения о конфликтах 8.1.1. Определение, признаки, последствия конфликтов Конфликт — ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой стороны. Конфликт — особое взаимодействие индивидов, групп, объединений, которое возникает при их несовместимых взглядах, позициях и интересах. Конфликт обладает как деструктивными, так и конструктивными функциями. Признаки конфликта: 1. Биполярность. Биполярность, или оппозиция, представляет противостояние и одновременно взаимосвязанность, содержит в себе внутренний потенциал противоречия, но сама по себе не означает столкновения или борьбы. 2. Активность. Активность — другой признак конфликта, но только та активность, которая синонимична понятиям «борьбы» и «противодействия»; активность невозможна без некоторого импульса, задаваемого осознанием ситуации со стороны субъекта конфликта. 3. Субъекты конфликта. Наличие субъектов конфликта — ещё один признак, субъект — это активная сторона, способная создавать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов. Как правило, субъекты конфликта обладают особым типом сознания — конфликтным. Противоречие представляет собой источник конфликтных ситуаций только для субъектов-носителей конфликтного типа сознания. . С обыденной точки зрения конфликт несет негативный смысл, ассоцииру- ется с агрессией, глубокими эмоциями, спорами, угрозами, враждебностью и т. п. Бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное и его необходимо по возможности избегать и уж, если он возник, немедленно разрешать. Современная психология рассматривает конфликт не только в негативном, но и в пози- тивном ключе: как способ развития организации, группы и отдельной личности, выделяя в противоречивости конфликтных ситуаций позитивные моменты, связанные с развитием и субъективным осмыслением жизненных ситуаций. Отрицательное воздействие конфликта часто проявляется в следующем:  конфликт представляет собой угрозу заявленным интересам сторон;  он угрожает социальной системе, обеспечивающей равноправие и стабильность;  препятствует быстрому осуществлению перемен;  приводит к потере поддержки;  ставит людей и организации в зависимость от публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться;  вместо тщательно взвешенного ответа он ведет к быстрому действию;  вследствие конфликта подрывается доверие сторон друг к другу;  вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему;  в результате конфликта подрывается процесс формирования союзов и коалиций;  конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению;  конфликт в такой степени меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы. Положительное воздействие конфликта проявляется в следующем:  конфликт ускоряет процесс самосознания;  под его влиянием утверждается и подтверждается определенный набор ценностей;  способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других сходные интересы и они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств — до такой степени, что возникают официальные и неофициальные союзы;  приводит к объединению единомышленников;  способствует разрядке и отодвигает на второй план другие, несущественные конфликты;  способствует расстановке приоритетов;  играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций;  благодаря ему обращается внимание на недовольство или предложения, нуждающиеся в обсуждении, понимании, признании, поддержке, юридическом оформлении и разрешении;  приводит к возникновению рабочих контактов с другими людьми и группами;  благодаря ему стимулируется разработка систем справедливого предотвращения, разрешения конфликтов и управления ими. 8.1.2. Классификации конфликтов Существуют многочисленные классификации конфликтов. Основаниями для них могут быть источник конфликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимоотношений, социальная формализация, социально-психологический эффект, социальный результат. Конфликты могут быть скрытые и явные, интенсивные и стертые, кратковременные и затяжные, вертикальные и горизонтальные и т. д. По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные». К горизонтальным относят такие конфликты, в которых не замешаны лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфликтам относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. По оценкам психологов конфликты, имеющие вертикальную составляющую, то есть вертикальные и смешанные, — это приблизительно 70-80% всех конфликтов. По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). Первые приносят делу пользу, вторые — вред. От первых уходить нельзя, от вторых - нужно. По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые — субъективными, личностными. Объективный конфликт чаще разрешается конструктивно, субъективный, напротив, как правило, разрешается деструктивно. По одной из классификаций разделяют по критерию истинности - ложности, или реальности:  «подлинный» конфликт — существующий объективно и воспринимаемый адекватно;  «случайный, или условный» — зависящий от легко изменя- емых обстоятельств, что, однако, не осознается сторонами;  «смещенный» — явный конфликт, за которым скрывается другой, невидимый конфликт, лежащий в основании явного;  «неверно приписанный» — конфликт между сторонами, ошибочно понявшими друг друга, и, как результат, по поводу ошибочно истолкованных проблем;  «латентный» — конфликт, который должен произойти, но которого пока нет, поскольку по тем или иным причинам он не осознается сторонами;  «ложный» — конфликт, существующий только в силу оши- бок восприятия и понимания при отсутствии объективных оснований. Классификация конфликтов по типу социальной формализации: официальные и неофициальные (формальные и неформальные). Эти конфликты, как правило, связаны с организационной структурой, ее особенностями и могут быть как «горизонтальными», так и «вертикальными». По своему социально-психологическому эффекту конфликты делятся на две группы:  развивающие, утверждающие, активизирующие каждую из конфликтующих личностей и группу в целом;  способствующие самоутверждению или развитию одной из конфликтующих личностей или группы в целом и подавлению, ограничению другой личности или группы лиц. По объему социального взаимодействия конфликты классифицируют на:  межгрупповые,  внутригрупповые,  межличностные  внутриличностные. 8.2. Конфликтогены и как избегать их Конфликтогены - слова, действия (или бездействие), которые приводят к конфликту. Дословный перевод этого слова — «рождающий конфликт», ибо окончание «ген» в сложном слове означает «рождающийся». 8.2.1.Характеристика конфликтного поведения Основными проявлениями конфликтного поведения обычно являются:  открытое недоверие;  перебивание собеседника;  принижение значимости его роли;  подчеркивание различий между собой и собеседником не в его пользу;  устойчивое нежелание признавать свои ошибки и чью-то правоту;  заниженная оценка вклада партнера в общее дело и преуве- личение собственного вклада;  постоянное навязывание своей точки зрения;  неискренность в суждениях;  резкое ускорение темпа беседы и ее неожиданное свертыва-  неумение выслушать и понять точку зрения собеседника и ние; еще многое другое, что обычно воспринимается окружающими крайне негативно. Основными словами-конфликтогенами в деловом (светском, семейнобытовом и другом) общении являются:  Слова, выражающие недоверие: «вы меня обманываете», «я вам не верю», «вы не разбираетесь» и др.  Слова-оскорбления: негодяй, подонок, дурак, бестолочь, лентяй, ничтожество и др.  Слова-угрозы: «мы еще встретимся», «я вам это припомню», «ты еще пожалеешь» и др.  Слова-насмешки: очкарик, лопоухий, мямля, дистрофик, ко- ротышка и др.  Слова-сравнения: «как скотина», «как свинья», «как попу- гай» и др.  Слова, выражающие отрицательное отношение: «я тебя ненавижу», «я не хочу с тобой разговаривать», «ты мне противен» и др.  Слова-долженствования: «вы обязаны», «ты должен» и др.  Слова-обвинения: «вы все испортили», «вы обманщик», «ты во всем виноват» и др.  Слова, выражающие категоричность: «всегда», «никогда», «все», «никто» и др. Как правило, критикуемый, воспринимая перечисленные выше слова, вступает в борьбу за самого себя и пытается включить весь арсенал оборонительных и оправдательных средств. Если это происходит, то виновником та- кой ситуации становится тот, кто первым стал использовать словаконфликтогены. Еще одна важная особенность, объясняющая природу конфликтогенов, заключается в том, что мы более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Наша особая чувствительность относительно обращенных к нам слов происходит от желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так внимательны и корректны, когда дело касается достоинства других, и поэтому не так строго следим за своими словами и действиями. 8.2.2. Типы конфликтных действий Большинство перечисленных выше конфликтогенных действий можно отнести к одному из трех типов: 1) стремление к превосходству; 2) проявление агрессивности; 3) проявление эгоизма. Рассмотрим, что собой представляет каждый из перечисленных типов. 1. Стремление к превосходству. Оно проявляется в том, что один из собеседников демонстрирует следующие аспекты своего поведения или отношения к партнеру:  прямое проявление превосходства в виде приказания, угро- зы, замечания (или другой негативной оценки), обвинения, насмешки, издевки и т.п.;  снисходительное отношение, которое демонстрируется с особым оттенком как бы доброжелательности: «Успокойтесь», «Не обижайтесь», «Вы умный человек, а поступаете...» и др.;  хвастовство в виде восторженного рассказа о собственных успехах и достижениях. Обычно это в среде людей, «таких же, как я», вызывает вполне очевидное раздражение, ибо среди равных не терпят превосходства;  излишняя уверенность в своей правоте. Это демонстрирует- ся безапелляционным высказыванием в достаточно категоричной форме типа «я уверен», «я считаю», «однозначно», «вне сомнения» и др. Использование таких утверждений обычно вызывает у оппонента желание усомниться в этом либо опровергнуть данное безальтернативное утверждение;  навязывание своих советов. Когда собеседник навязывает свое мнение в виде советов, у окружающих в большинстве случаев возникает желание сделать все наоборот, а не следовать им. Советующий в данном случае, заняв позицию превосходства, как правило, достигает обратного эффекта — недоверия и желания поступить иначе. Более того, не следует, видимо, забывать, что совет, данный в присутствии других, чаше всего воспринимается как упрек;  перебивание собеседника, а также повышение голоса или стремление поправить другого. Тот, кто это делает, всем видом показывает, что слушать нужно только его, что его мысли более ценные, чем мысли других. Рекомендация тем, кто считает, что его мысли и рассуждения более значимы, чем у остальных: подумайте, может, хорошие мысли бывают у вас значительно реже, чем вы полагаете? 2. Проявление агрессивности. Этимологически слово «агрессия» (от лат. agression) означает «нападение». Агрессивность может проявляться либо как черта личности, характерная для поведения конкретного человека, либо, ситуативно, как способ реагирования на сложившиеся обстоятельства, либо как проявление природной агрессивности. Природная агрессивность может быть результатом как самоутверждения в социальной среде (семье, коллективе, группе сверстников), так и выражением протеста против некой зависимости от «ведущего» (родителя, начальника, старшего по положению или статусу). Не следует забывать, что, во-первых, человек с повышенной природной агрессивностью конфликтен, является как бы ходящим конфликтогеном; вовторых, человеке абсолютно нулевой агрессивностью, не обладающий «здоровой злостью», чтобы добиться цели, и желанием превзойти своих оппонентов, рискует сделать в жизни намного меньше, чем те, кто при равных возможностях обладают долей некой «разумной» агрессивности. Ситуативная агрессивность, как правило, возникаете виде реакции на сложившиеся обстоятельства. Это могут быть плохое самочувствие и настроение, неприятности в семейно-бытовых или деловых взаимоотношениях. Чаше всего ситуативная агрессивность возникаете виде ответной реакции на полученный конфликтоген. По принципу «подобное рождает подобное» (типа «сам такой», «от такого слышу» и т.д.) ответная агрессивность провоцирует, в свою очередь, еще больший накал страстей и обмен «любезностями» в еще более агрессивной форме. 3. Проявление эгоизма. Слово «эгоизм» имеет латинский корень «ego», что означает— «я». Проявление «махрового» эгоизма обычно выступает сильным конфликтогеном для окружающих, так как эгоист добивается чего-то для себя, делая это обычно за счет других. Эта несправедливость, как правило, и порождает конфликтную ситуацию. Развитие эгоизма и превращение его в доминирующую направленность личности во многом объясняется серьезными дефектами воспитания. Завышенная самооценка и эгоцентризм личности закрепляются, как правило, в детском возрасте. Особенно эгоистическое начало — «себялюбие» — свойственно единственным либо самым младшим детям в семье. В зрелом возрасте подобная сверхконцентрация на собственном «я» и полное равнодушие к внутреннему миру других людей приводит, как правило, к отчуждению. Эгоизм таких людей становится ненавистен окружающим, что не может, в свою очередь, не отразиться и на самом носителе эгоизма. Такой человек действитель- но становится повышенно агрессивен и, как следствие, более неприятен людям. 8.2.3. Как удержаться от конфликтогенов Рассмотрим механизмы ухода от стремления к превосходству, сдерживания агрессии и преодоления в себе излишнего эгоизма. 1. Преодоление стремления к превосходству. Стремление к превосходству преодолевается обычно следующими способами:  предоставлением собеседнику возможности почувствовать свою значимость и компетентность в ваших глазах;  сознательным принижением собственных достоинств;  осознанным пониманием того, что скромность — это, пожа- луй, единственный способ преодолеть собственное тщеславие и чувство превосходства над другими. 2. Сдерживание агрессии. Агрессивность, как и любое другое чувство, требует выхода. Однако выплескивание ее на окружающих обычно возвращается обратно еще большей агрессивностью. В то же время «невыпускание пара агрессивности», сдерживание эмоций может привести даже к психическому заболеванию. Вот почему психологическая разрядка крайне необходима для здоровья, как физиологического, так и психического. Для снятия психической напряженности в виде повышенной агрессивности к окружающим можно использовать следующие способы:  Пассивный способ заключается в том, чтобы выговориться, «поплакаться» кому-то. Психотерапевтический эффект такой разрядки огромен, поскольку с помощью сочувствия, сопереживания вам со стороны наступает облегчение. Более того, когда мучительно больно, психотерапевты рекомендуют, не стесняясь кого-либо, плакать, ибо со слезами происходит удаление из организма особых ферментов — спутни- ков стресса, оказывающих вредное влияние на нервную систему. Дать облегчение — это одна из важнейших функций слез. Женщины в этом отношении находятся в более выгодных условиях; мужчинам же, так сложилось, не свойственно жаловаться и тем более плакать. Однако периодически (хотя бы раз в год) специалисты рекомендуют это делать (естественно, вне наблюдения окружающих), ибо это сохранит потенциал психического здоровья.  Активный способ психологической разрядки заключается в двигательной активности. Установлено экспериментально, что адреналин, как постоянный спутник напряженности, способен «сгорать» во время физической работы. Эффективна здесь любая физическая нагрузка: от занятий спортом (бег, теннис, волейбол, плавание и т.д.) до работы, связанной с нагрузкой при решении бытовых задач (работа топором или пилой, копание земли и т.п.).  Логически-психологический способ погашения агрессивно- сти состоите понимании того, что для улучшения своего настроения и самочувствия крайне важно сменить направленность мышления. Когда человек дает себе команду «Я не должен об этом думать», — он только и делает, что думает именно об этом (известный сюжет о «белой обезьяне»). Бороться со своим воображением — значит тушить костер с помощью бензина. Вот почему не следует думать о людях нам неприятных, о завистниках и должниках, ибо, думая о них, мы невольно становимся «несчастными без посторонней помощи». Какая же может быть здесь рекомендация? Она следующая: важно не «не думать» об этом (о плохом), а думать о другом (о хорошем, позитивном, жизнеутверждающем). Нелишним будет напомнить известный принцип успеха, который гласит успеха добивается тот, кто мыслит категориями успеха. Таким образом, логическое «докапывание» до сути явления, т.е. понимания того, что, отгоняя от себя неприятные агрессивные мысли, мы повыша- ем свою агрессию, приводит нас к важному выводу: нужно быть очень осторожным к тем мыслям, которые преобладают в нашем сознании, ибо они — начала наших поступков. 3. Преодоление эгоизма. Как известно, любая крайность в чем-либо — недостаток. Это конечно же касается и эгоизма, доведенного до такого состояния, когда человек становится нелюбим всеми, в том числе и близкими. Но и другая крайность — ярко выраженный альтруизм — тоже не лучшая черта характера. Это можно сравнить со следующим: добродетель, безусловно, замечательное качество личности, но если ее довести до крайности, она превращается в порок. Так и в нашем случае: эгоизм и альтруизм — крайние личностные характеристики, которых, видимо, следует избегать. Каким способом? Ответ таков: объединив их вместе. Можно руководствоваться по жизни принципами либо «просвещенного эгоизма» (автор — Аристотель), либо «разумного эгоизма» (Ф.М. Достоевский), либо «альтруистического эгоизма» (данный принцип был обоснован канадским психологом Гансом Селье). Суть трех подходов состоит в том, что, делая добро другим, человек делает его в первую очередь себе. Итак, себе, но через другого. Это и есть, пожалуй, тот единственный способ взаимодействия с людьми, который позволит преодолеть собственный эгоизм. 8.3. Методы управления конфликтами Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:  внутриличностные;  структурные;  межличностные;  переговоры;  ответные агрессивные действия. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Явысказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку. Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения. 1. Разъяснение требований к работе является одним из эффек- тивных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. 2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в кон- фликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя. 3. Разработка или уточнение общеорганизационных це- лей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей. 4. Создание обоснованных систем вознаграждения также мо- жет быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп. Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы. Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала. Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:  существование взаимозависимости сторон конфликта;  отсутствие значительного различия в возможностях (полно- мочиях) участников конфликта;  соответствие стадии развития конфликта возможностям пе- реговоров;  участие в переговорах сторон, которые могут принимать ре- шения в сложившейся ситуации. Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами. Направления (способы) управления конфликтами Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами:  уход от конфликта;  подавление конфликта;  собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них. Уход от конфликта. Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:  банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;  наличия более важных проблем, требующих своего решения;  необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;  потребности выиграть время для сбора необходимой инфор- мации и ухода от принятия немедленного решения;  подключения других сил для разрешения конфликта;  наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;  когда время надвигающегося конфликта складывается не- удачно. Разновидностью метода ухода от конфликта является ме- тод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной не- определенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия. Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр. Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:  стечение обстоятельств делает невозможным открытый кон- фликт;  отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из- за боязни потери лица;  невозможно по тем или иным причинам вовлечение проти- воположной стороны в активное противодействие;  дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкиваю- щихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки. Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления. 8.4. Алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию Общий алгоритм воздействия на конфликтную ситуацию может быть сведен к следующему. 1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит. 2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны. 3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения. 4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций. 5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий. 6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров. 7. Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Рекомендации относительно поведения в конфликтных ситуациях В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:  умение отличить главное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;  внутреннее спокойствие. Это принцип не исключает энер- гичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;  эмоциональная зрелость и устойчивость: по сути, воз- можность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;  знание меры воздействия на события, означающее спо- собность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;  умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить поразному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;  готовность к неожиданностям, отсутствие (или сдержива- ние) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;  стремление к выходу за рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;  наблюдательность, необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;  дальновидность как способность не только понимать внут- реннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;  стремление понять других, их помыслы и поступки. В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

PDF -> Е.А.Файншмидт — Введение в профессию

Related documents

Products

Support

PDF -> Е.А.Файншмидт — Введение в профессию

Related documents

Add this document to collection(s)

Add this document to saved

Suggest us how to improve StudyLib