ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ Определить цели диагностики системы мотивации организации;

Раздел 5. УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ
Глава 15. ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ЦЕЛИ ГЛАВЫ:
Определить цели диагностики системы мотивации организации;
Выявить основные подходы к проведению диагностики мотивации организации;
Установить последовательность действий при проведении диагностики мотивации
организации.
Эффективное использование системы мотивации предполагает определение ее
нынешнего состояния, имеющихся проблем, противоречий, тенденций изменения. Эта
задача достигается с помощью диагностики системы мотивации.
Целью
диагностики
системы
мотивации
персонала
организации
является
получение информации о недостатках системы, возможностях исправления или
целостного формирования новой системы мотивации – от выработки стратегии мотивации
до определения структуры оплаты труда.
Диагностика системы мотивации состоит из нескольких этапов:
диагностика
состояния
рынка
труда
(внешние
диагностические
исследования);
диагностика существующих
в организации методов, форм и элементов
мотивации (внутренние диагностические исследования);
анализ полученных данных и выработка рекомендаций по формированию
новой системы мотивации и оплаты труда.
§ 1. Диагностика состояния рынка труда и выбор позиции компании на рынке труда
Диагностика состояния рынка труда
Проведение исследования (анализа) рынка труда является первым необходимым
шагом для определения состояния рынка труда и положения конкретной организации на
данном рынке. Почему же данный шаг необходим для проведения качественной
диагностики системы мотивации и оплаты труда?
1
С помощью постоянного проведения анализа рынка труда можно получить
следующие результаты:
мониторинг
политики
государства
в
области
оплаты
труда,
динамики
экономических показателей нашей страны;
мониторинг конъюнктуры и тенденций развития рынка труда, то есть получить
целостную, полную, достоверную картину об уровнях и практиках оплаты труда и
дополнительных льготах);
соблюдение последовательной стратегии и практики в области вознаграждения;
удержание сотрудников за счет конкурентоспособного уровня вознаграждения и
льгот;
своевременный пересмотр системы мотивации и оплаты труда для обеспечения
стратегических целей компании..
Диагностика рынка труда предполагает исследование внешних источников по
состоянию рынка труда. Для проведения внешних исследований рынка труда от службы
управления персоналом и руководства компании требуются следующие действия:
Выбор источников для анализа рынка труда;
Выбор референтной группы для анализа рынка труда;
Выбор ключевых позиций (должностей).
Выбор источников
для анализа рынка труда предполагает анализ данных,
которые возможно получить
из государственных
и общественных источников
(ЦЭССИ, Госкомстат, институты опроса общественного мнения и пр.), а также данных
рынка труда из других источников, в том числе из обзоров заработных плат.
Данные из государственных источников регулярно публикуются в прессе, в
частности, в «Российской газете», а также на сайтах государственных органов. Кроме
этого, возможно направление официального запроса от компании для получения
необходимых данных. Данные из общественных источников также регулярно печатаются
в прессе, например, журналах «Компания», Эксперт», «Деньги».
Основные данные, которые можно получить из государственных и общественных
источников, характеризуют состояние рынка труда по следующим показателям:
Уровень
инфляции.
формирования
Инфляционные
корректировки
важны
для
и изменения системы базовой оплаты труда и
предполагают введение повышающих коэффициентов.в зависимости от
уровня инфляции.
2
Ставка рефинансирования. Данный показатель важен для разработки
программ
по
увеличением
пенсионным,
налоговых
сберегательным
выплат
при
планам
в
превышении
связи
с
ставки
рефинансирования.
Минимальный размер оплаты труда (МРОТ). Показатель важен для
системы базовых окладов и льгот, так как трудовое законодательство
предполагает ответственность работодателей за выплату заработной
платы ниже МРОТ.
Региональные коэффициенты. «Северные» и другие коэффициенты
определяются
трудовым
законодательством
и
учитываются
при
формировании системы базовых окладов для региональных организаций
или холдинговых структур.
Прожиточный минимум. Показатель необходим для установки размера
конкурентоспособного совокупного дохода сотрудников.
Индекс стоимости жизни. Данный показатель существенно различается
в регионах и городах и также должен влиять на решения по совокупному
доходу персонала.
. Данные рынка труда из других источников и более подробную информацию о
системах мотивации и оплаты труда по конкретным должностям в компаниях можно
получить из следующих источников:
Результаты специализированных исследований
рынка труда или обзоры
заработных плат (их проводят такие компании, как «HAY Group», «Watson
Wyatt», «PriceWaterHouseCoopers», «Ernst&Young», «Анкор», «Метрополис»,
«Контакт» и другие). Структура обзоров заработных плат
представлена в
Приложении 1.
Газеты, журналы и специализированные сайты в Интернете (газета и сайт
Career Forum, сборник «Стоящие люди» - приложение к журналу «Справочник
по управлению персоналом» и другие кадровые издания).
Исследования общественных и профессиональных ассоциаций по отраслям и
профессиям (Ассоциация менеджеров, Ассоциация консультантов по подбору
персонала, сообщества специалистов по управлению персоналом, в том числе и
отраслевые - нефтегазовые, телекоммуникационные и другие).
Агентства по подбору персонала.
Сотрудники, приходящие из других компаний.
Профессионалы- специалисты по управлению персоналом.
3
Для выделения системы референтных компаний (или тех компаний, с
которыми планирует сравниваться организация по системе мотивации и оплаты труда)
необходимо определить:
•
сектор экономики, в котором действует данная организация, ее
партнеров и конкурентов,
•
отрасль, в которую входит данная организация,
•
размер компаний, с которыми данная организация планирует
сравниваться, по численности персонала и обороту,
•
организационную структуру данной организации и компаний для
сравнения,
•
вид деятельности данной организации.
Сравнение по системам мотивации и оплаты труда проводится среди партнеров
организации и конкурентов. Среди партнеров возможно формирование закрытого
сообщества,
когда
компании-участники
сообщества
предоставляют
сторонней
консалтинговой компании данные по системе оплаты труда анонимно и получают
обработанные специалистами усредненные результаты исследования. В иных случаях,
возможно приобретение обзора заработной
платы общеиндустриального или
отраслевого, в зависимости от выбора референтных компаний.
В случае невозможности выбора данных по отрасли (отсутствие специальных
обзоров,
дороговизна
отдельного
исследования),
возможно
использование
общеотраслевых обзоров с учетом корректировки полученных данных по другим
источникам.
Для выбора позиции компании на рынке труда необходимо выделить список
ключевых должностей для сравнения с другими компаниями. Для этого необходимо
осуществить следующие действия:
провести анализ существующей организационной структуры;
выделить в каждой категории
персонала ключевые позиции, без
которых компания не сможет существовать.
Желательно включить в данный список не менее 40-60% ключевых должностей
компании.
Все данные, полученные из государственных источников, из обзоров зарплат и
других источников, должны анализироваться
и учитываться при выборе позиции
компании на рынке труда.
4
Выбор позиции компании на рынке труда
После обработки данных внешних источников, компания должна определиться
с выбором своей позиции на рынке труда. Позиционирование компании на рынке
труда должно вырабатываться совместными усилиями руководства компании и
службы управления персоналом и напрямую зависит от выбранной стратегии и целей
компании.
Например, организация, избравшая стратегию лидерства, должна и на рынке
труда выбрать для себя позицию лидера,
что предполагает оплату труда выше
среднерыночных значений. Но даже для компании-лидера не является обязательным
резкое повышение всех зарплат для всех сотрудников. Компания должна избрать
позицию на рынке труда только для ключевых категорий персонала и ключевых
должностей. Обзоры заработных плат дают возможность организации определиться с
тем, какому уровню заработных плат по конкретным должностям организация
планирует соответствовать.
Однако принятие решений по изменению системы мотивации и оплаты труда
требует также проведения диагностики существующей системы, или методов, форм и
элементов системы мотивации и оплаты труда.
§ 2. Диагностика методов, форм и элементов системы мотивации и оплаты труда.
Диагностика существующей в компании системы мотивации решает задачи
определения ее действенности. Самым важным принципом анализа системы мотивации
является
объективность и полнота.
В связи с этим, инструменты внутренней
диагностики должны быть разнообразными и дающими достоверную информацию.
При этом, даже при отсутствии формализованной системы мотивации, как правило,
в
компании
внедрены
диагностических
отдельные
исследований
элементы,
системы
поэтому
мотивации
и
проведение
оплаты
внутренних
труда
является
необходимым шагом в диагностике компании.
В результате внутренней диагностики методов, форм и элементов мотивации и
оплаты труда необходимо определить, какие элементы системы мотивации существуют и
эффективно работают, а какие отсутствуют или не работают, а также установить связи
между этими элементами.
5
состояние системы базовых окладов;
состояние системы премирования;
связь системы оценки сотрудников с системой премирования;
состояние системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации и
связь данной системы с оплатой труда.
.
Рассмотрим более подробно каждый аспект исследования системы мотивации и
оплаты труда, из приведенных выше.
Взаимосвязь системы мотивации и оплаты труда со стратегией компании
Для установления такой взаимосвязи необходима оценка действующей
системы мотивации и оплаты труда с точки зрения поддержки стратегии,
целей и задач организации. Например, наличие в компании только системы
фиксированных окладов не будет поддерживать ни стратегию роста, ни
стратегию лидерства, так как эта система не мотивирует персонал на
достижения и повышение эффективности.
Анализ системы мотивации и оплаты труда предполагает:
•
Наличие стратегии, целей и политики по управлению персоналом, ее
связь со стратегией компании;
•
Наличие стратегии, целей и политики по вознаграждениям и льготам,
ее связь со стратегией по управлению персоналом;
•
Наличие действующей системы оплаты труда, пакета утвержденных
нормативных документов;
•
Наличие
утвержденного
механизма операционного
управления
вознаграждениями и льготами, процедуры начисления и выплат сотрудникам;
•
Наличие утвержденного бюджета на персонал и бюджета ФОТ;
•
Анализ расходов на персонал.
•
Принципы формирования компенсационных пакетов;
6
и
эффективност
Повышение
надбавки
Уровни оплаты и
вознаграждениями
Стратегии и правила управления
HR стратегии
Корпоративные и
Ниже приведем широкий список форм,
элементов и взаимосвязей
системы
Общее
Анализ
Оплата
по
Управление
результатами
исполнения
Оценка
Нематериальные
Структура
Льготы, пособия
вознамотивации, по которым необходимовознаграждения
проведение
внутренних
диагностических
результ
атам Обучени
работы
выплат
рынка
гражисследований:
еи
дение
взаимосвязь системы мотивации и оплаты труда со стратегией компании;
развитие
наличие и специфика системы мотивации и оплаты труда;
•
Наличие структуры компенсационных пакетов по категориям
должностей;
•
Наличие основных принципов пересмотра заработной платы и
поощрения сотрудников.
Состояние системы базовых окладов
При проведении оценки состояния системы базовых окладов учитывается:
•
Наличие вилки окладов;
•
Принципы и технология формирования вилок окладов;
•
Принципы и процедура назначения окладов;
•
Порядок пересмотра базовых окладов;
•
Наличие основных нормативных документов, касающихся базовых
окладов.
Состояние системы надбавок к базовым окладам
В компании существует система надбавок к базовым окладам, если
присутствуют следующие факторы:
•
Наличие утвержденной системы надбавок;
•
Порядок их пересмотра и изменения;
•
Наличие основных нормативных документов, касающихся надбавок и
льгот.
Состояние системы премирования
При проведении оценки системы премирования определяются виды премий,
Индивидуальная
Групповая
Корпоративная
%
40 %
% премий и
используемые
в компании, а 40
также
структура премирования
по видам
КОРПОРАТИВНАЯ
КОМАНДНАЯ
СТРУКТУРА
ПЕРЕМЕННОЙ ИНДИВИДУАЛЬНАЯ
частоте
выплат:
(ПРОЕКТНАЯ)
СОСТАВЛЯЮЩАЯ
СОСТАВЛЯЮЩАЯ
ЧАСТИ
ОПЛАТЫ ТРУДА
• Индивидуальное
премирование (премии по целям или ключевым
СОСТАВЛЯЮЩАЯ
показателям эффективности деятельности, комиссии, бонусы).
•
Командное или групповое премирование (премии по целям команды
или ключевым показателям эффективности деятельности команды)..
•
Корпоративное премирование (годовые бонусы по результатам
работы компании, акции компании, премии из прибыли, пенсионные планы).
•
Премирование
по
категориям
должностей
(бонус
главному
бухгалтеру за успешное прохождение аудиторской или налоговой проверки)..
7
20
Связь оценки сотрудников с премированием
Связь оценки сотрудников с премированием обеспечивает наличие следующих
факторов:
•
выделены категории сотрудников, подлежащих премированию;
•
имеются критерии переменной части оплаты труда (цели, ключевые
показатели эффективности деятельности, квоты и пр.) по категориям
сотрудников;
•
оценочные листы сотрудников заполнены;
•
утверждена шкала премирования;
•
премии выплачиваются регулярно;
•
приняты
основные
нормативные
документы
связи
оценки
и
премированию.
Состояние системы дополнительных льгот
Состояние системы дополнительных льгот анализируется по утвержденным
принципам распределения дополнительных льгот и набору дополнительных льгот
для различных категорий персонала.
Принципы распределения дополнительных льгот:
•
Всем сотрудникам;
•
В зависимости от результатов аттестации;
•
В зависимости от срока работы в компании;
•
После успешно пройденного испытательного срока;
•
В зависимости от разряда (грейда) должности;
•
В зависимости от квалификации сотрудника;
•
Фиксированная или гибкая система льгот.
Дополнительные и социальные льготы, применяемые в компании:
•
медицинская и другая страховка (включая страхование членов
семьи);
•
оплата питания и проезда до места работы;
•
оплата членства в спортивных клубах;
•
предоставление возможности сотрудникам отдыхать в пансионатах и
домах отдыха (с полной или частичной оплатой);
•
оплата проживания (при необходимости, аренды жилья);
•
оплата обучения (в т.ч. за рубежом для ключевых сотрудников и
менеджеров);
8
•
мобильные средства связи
•
автомобиль с персональным водителем – для руководителей;
•
кредитование сотрудников, предоставление денежных ссуд.
Состояние системы нематериальной мотивации
Состояние системы нематериальной мотивации оценивается по следующим
условиям:
•
Наличие программы признания заслуг сотрудников;
•
Наличие других элементов нематериального стимулирования.
Для диагностических исследований системы
управления персоналом и системы
мотивации оплаты труда применяется опросник состояния системы управления персоналом,
приведенный в Приложении 2. Подробный список форм, элементов и взаимосвязей системы
мотивации,
по
которым
необходимо
проведение
внутренних
диагностических
исследований, приведен выше.
Анализ данных внешних и внутренних исследований
Собранные данные по системе мотивации и оплаты труда целесообразно
анализировать в следующей последовательности:
1. Проанализировать данные исследований рынка труда, составленные на основании
показателей отрасли, региона, рекомендаций государственных органов, систем
мотивации конкурентов и других компаний, новых технологий и методов
управления персоналом.
2. Четко определить позиционирование компании на рынке труда, в частности:
a. Определить
реальное
или
желаемое
положение
компании
(лидер,
середнячок, маленькая компания в своей отрасли, сегменте, регионе);
b. Сформулировать требования к сотрудникам и кандидатам на ключевые
должности;
c. Выявить основные принципы формирования компенсационных пакетов для
сотрудников;
3. Провести диагностику существующей системы мотивации по предложенной в
параграфе 2 структуре (наличие и отсутствие отдельных элементов). Также
провести диагностические исследования (вопросники, опросники, анкеты – см. в
образцах документов) для выяснения мнения и отношения самих работников к
9
системе мотивации и оплаты труда, их удовлетворенности и готовности к
изменениям (параграф 3).
4. Провести сравнение существующей и желаемой
системы мотивации и оплаты
труда в соответствии с позиционированием компании на рынке труда
ресурсами и сделать первичные выводы о
и
ее
необходимых изменениях системы
мотивации и оплаты труда.
5. Определить финансовые ресурсы компании , необходимые для изменения системы
мотивации и оплаты труда.
6. Определить ответственных за разработку (доработку), внедрение и мониторинг
системы мотивации и оплаты труда.
При проведении внешних и внутренних диагностических исследований весьма
распространены следующие типовые ошибки: игнорирование государственных и
общественных источников данных, выбор только общеиндустриальных обзоров
заработных плат как более доступных, произвольный набор должностей и компаний
для сравнения, отсутствие мотивационных профилей сотрудников и другие.
Для принятия эффективных управленческих решений по формированию или
изменению системы мотивации и оплаты труда рекомендуется также провести
исследование по изучению удовлетворенности сотрудников работой в компании и
готовности компании к изменениям.
§ 3. Изучение удовлетворенности сотрудников и готовности компании к изменениям
Данное исследование является дополнительным диагностическим исследованием,
однако оно может весьма значительно повлиять на принятие управленческих решений по
системе мотивации и оплаты труда.
Изучение структуры мотивации и удовлетворенности сотрудников
Для исследования структуры мотивации сотрудников наиболее эффективно
применение соответствующих тестов на определение структуры мотивации , приведенных
в Приложении 3,
а также использование опросников удовлетворенности работников
(Приложение 4).
Мотивационный профиль
10
Знание и анализ мотивационного профиля
(структуры трудовой мотивации
работников, их ценностных ориентаций) помогает службе персонала компании более
обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках выполнения следующих функций
управления персоналом:
формирования кадрового состава;
организации труда;
обучения и развития;
построения внутренних коммуникаций.
Знание структуры трудовой мотивации сотрудников позволяет эффективно решать:
вопросы
найма,
расстановки
и
внутрифирменных
перемещений
сотрудников.
вопросы организации труда персонала, формирования рабочих команд,
стремления к расширению или обогащению трудовой деятельности,
вероятность соблюдения норм и ценностей организационной культуры.
вопросы выбора форм и видов обучения и повышения квалификации
персонала, оценки карьерных устремлений различных групп персонала.
Обладая такими знаниями, служба персонала и топ-менеджмент компании могут
значительно более точно оценивать используемые
составные элементы системы
мотивации и оплаты труда с точки зрения их воздействия на сотрудников.
Удовлетворенность сотрудников
Для исследования удовлетворенности сотрудников существующей системой
мотивации и оплаты труда применяются специальные опросники:
Анализ удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации
Анализ существующей системы оплаты труда и мотивации.
Примеры таких опросников приведены в Приложении 4.
При анализе данных, полученных в результате такого исследования, необходимы
следующие шаги:
•
Тщательный анализ причин увольнений персонала и причин продолжения
работы.
•
Анализ отношения сотрудников к уровню заработной платы и проверка
возможных утверждений
о несоответствии рыночным значениям, с
реальным положением дел. Состояние удовлетворенности может достаточно
точно измеряться блоком измерения удовлетворенности уровнем жизни.
11
•
Оценка
системы
оплаты
труда
персоналом,
дающая
необходимую
информацию для изменения системы оплаты труда с учетом мотивационной
структуры персонала и их потребностей.
•
Анализ
ожиданий
сотрудников
в
области
социальных
льгот
и
нематериальной мотивации.
Однако результаты исследования удовлетворенности персонала не могут являться
единственной базой для изменения системы мотивации и оплаты труда, необходимо
опираться на все полученные ранее данные, а также на серьезный анализ финансовых
возможностей компании.
Анализ готовности компании к изменениям
Кроме исследования мотивационной структуры и удовлетворенности персонала, в
случае необходимости существенных изменений или разработки новой системы
мотивации и оплаты труда, руководству и службе управления персоналом необходимо
получить результаты исследования по готовности компании и сотрудников к
изменениям Пример опросника готовности компании к изменениям приведен в
Приложении 5.
Если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным
изменениям,
то руководству необходимо спланировать постепенное изменение
корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров - агентов
изменений,
продумать
поступательные
шаги
в
сторону
реорганизации
без
революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на
новую систему мотивации труда.
Перечислим
необходимые
условия
для
достижения
запланированных
результатов изменений:
получить полную поддержку первого лица компании;
провести обучение навыкам работы по проведению изменений
топ-менеджеров, а также линейных менеджеров и ключевых сотрудников;
сформировать команду агентов изменений;
продумать программу работы с противниками изменений и
пассивными сотрудниками;
заложить поддержку изменений в новую системы оплаты
труда и мотивации в целом.
12
После этого можно реально оценить ситуацию с готовностью компании к
изменениям и спрогнозировать их успешность.
Принятие управленческих решений по результатам внешних и внутренних
диагностических исследований
Результаты внешних и внутренних исследований должны привести к основному
решению: нужны ли изменения в системе мотивации и оплаты труда и готова ли к ним
компания? При явной неготовности компании к изменениям или недостаточности
ресурсов, необходимо принять решение о формировании группы подготовки компании к
изменениям. Если же
из результатов исследований можно увидеть
назревшую
необходимость кардинальных изменений в ближайшее время, то служба управления
персоналом совместно с рабочей группой и топ-менеджерами должна приступить к
формированию стратегии и целей системы мотивации и формированию программы
изменений системы мотивации и оплаты труда.
Информация, полученная в ходе внешних и внутренних диагностических
исследований, будет крайне актуальна при разработке новой системы мотивации и оплаты
труда. Служба персонала получит немало данных о месте компании на рынке труда, а
также по видению системы управления персоналом, как на стратегическом, так и на
функциональном уровнях от топ-менеджеров и сотрудников компании. Служба персонала
сможет включить
все результаты исследований в выработку приоритетов в области
стратегии управления персоналом.
Например, отсутствие связи оплаты труда и стратегии, выявленное
при
проведении внутренней диагностики системы мотивации, подразумевает включение в
оперативные планы службы персонала мероприятия по разработке и утверждению
стратегии
вознаграждений.
Низкая
оценка
эффективности
подбора
персонала
предполагает пересмотр системы подбора. Возможно также формирование новой модели
компетенций и профилей должностей под стратегические цели или пересмотр
компенсационных пакетов, предлагаемых кандидатам.
Таким образом , диагностика системы мотивации является первым неотъемлемым
элементом разработки и внедрения системы мотивации и оплаты труда
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
13
Контрольные вопросы
1. Каковы основные источники получения информации с рынка труда?
2. Какие разделы обзоров заработной платы наиболее актуальны при изменении системы
оплаты труда ?
3. Как осуществляется позиционирование организации на рынке труда?
4. Как оценивается взаимосвязь системы мотивации со стратегическими целями
компании?
5. Как Вы будете анализировать сильные и слабые стороны системы управления
персоналом с точки зрения мотивации? Кто должен вовлекаться в эту работу?
6. Какие виды опросников для проведения внутренних исследований наиболее
распространены? Оцените эффективность получаемых
в результатах таких опросов
данных.
7. Как используются результаты внутренних и внешних исследований системы мотивации
компании?
8. Какие ошибки возможны при проведении внешних и внутренних исследований системы
мотивации?
ТЕСТ для контроля знаний
1. Основными этапами диагностики системы мотивации являются:
А. Диагностика состояния рынка труда;
B. Проведение внутренних и внешних исследований
С. Диагностика существующих в организации методов, форм и элементов мотивации;
D. Анализ системы управления персоналом
2. Для проведения внешних исследований состояния рынка труда от службы
управления персоналом и руководства компании не требуются:
А. Выбор внешних провайдеров услуг
B. Выбор источников
С. Выбор контрольных должностей
D. Выбор ключевых сотрудников
E. Выбор референтной группы
F. Позиционирование компании
14
3. Что не относится к источникам информации о рынке труда?
А. Государственные структуры
B. Данные кадровых агентств
С. Общественные организации и объединения
D. Публикации в прессе
E. Маркетинговые исследования рынка
F. Обзоры заработных плат
4. Позиционирование компании на рынке труда это:
А. Реальное или желаемое положение компании на рынке (лидер, середнячок, маленькая
компания в своей отрасли, сегменте, регионе)
B. Кто, как и в каком объеме будет заниматься разработкой (доработкой), внедрением и
отслеживанием системы стимулирования
С. Какое количество сотрудников хочет иметь компания
D. Каких сотрудников хочет иметь компания
5. Исследование состояния системы управления персоналом включает в себя:
А. Определение положения компании на рынке
B. Установление взаимосвязи стратегии компании и стратегии управления персоналом
стратегии мотивации
С. Определение мотивационной структуры персонала
D. Определение структуры мотивации и оплаты труда
E. Выявление удовлетворенности персонала
F. Определение готовности компании к изменениям
6. Что дает компании определение структуры мотивации персонала?
А. Возможность подбора сотрудников, соответствующих стратегическим целям компании
B. Возможность формирования организационной структуры
С. Возможность точного и эффективного обучения
D. Возможность формирования эффективного кадрового резерва
7. Опросник готовности к изменениям включает в себя следующие блоки вопросов:
А. Определение потребности в изменениях
B. Формулирование цели изменений
С. Отношение руководителей к изменениям
15
D. Разработка программы изменений
Ответы к тестам главы 15
№ теста
1
2
3
4.
Правильные ответы
A,B,C
A,D
E
A,B,D
№ теста
5
6
7
Правильные ответы
A,C,D
A,C,D
A,B,D
16