МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ФАКТОР
advertisement
Вестник Челябинского государственного университета. 2013. № 3 (294). Управление. Вып. 8. С. 103–106. А. Г. Шмаков, А. В. Топоркова МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ФАКТОР УПРАВЛЯЮЩЕГО ВОЗДЕЙСТВИЯ.. Предложена методика, позволяющая правильно выбрать механизмы мотивации персонала к трудовой деятельности. Отмечена зависимость выбора стимулов, укрепляющих трудовую мотивацию, от возраста сотрудников. Ключевые слова: мотивация, методы мотивации персонала, трудовая деятельность, факторы воздействия, стимулирование. Важнейшей проблемой управления трудовыми ресурсами нашей страны является низкая мотивация к трудовой деятельности. У этой проблемы много причин и много негативных последствий. В. В. Путин неоднократно отмечал, что производительность труда в современной России в 5–6 раз ниже, чем в странах Европы. Следствием низкой мотивации людей к труду является тот факт [3], что 20 млн трудоспособных россиян вообще не хотят работать. Очевидно, что отмеченные обстоятельства являются следствием несовершенства управления трудовыми ресурсами. Одним из важнейших факторов, влияющих на управление мотивацией к трудовой деятельности, является выбор систем стимулирования персонала, требующий глубокого научного исследования. Мотива́ция — это побуждение к действию. Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации [1. С. 121]. В то же время мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду [2. С. 65]. Мотивация трудовой деятельности персонала напрямую влияет на производительность труда, а следовательно, и на эффективность деятельности коллектива и функционирование организации в целом. Для определения уровня мотивации трудовой деятельности работников и факторов, влияющих на выбор деятельности руководства организации в области мотивирования ее работников, было проведено соответствующее исследование шести отделов «ЧЕЛЯБИНВЕСТБАНКА». Всего в анкетировании приняли участие 36 человек. В результате опроса было установлено, что 70 % респондентов (25 человек) отдали пред­ по­ч тение способам нематериальной моти­ вации, а остальные 30 % (11 человек) выбрали материальное стимулирование. При этом сотрудники оценили важность нематериальной мотивации следующим образом: очень вы­ сокая — 40 % (10 человек); средний уровень важ­ ности выбрали 32 % (8 человек) респондентов; че­тыре человека признали нематериальную мо­ ти­вацию важной, но в небольшой степени, а три человека вообще отрицают значимость нема­те­ ри­а льной мотивации. Результаты опроса респондентов о важности нематериальной мотивации предствлены на рис. 1. В ходе исследования также была выявлена зависимость выбора нематериальной мотивации от возраста респондентов (рис. 2). Итоги изучения факторов (стимулов), влияющих на трудовую мотивацию сотрудников, следующие: на 1-м месте оказались достижение высоких результатов и признание этого успеха другими сотрудниками (данный фактор отметили 94,4 % респондентов); на 2-м месте — ответственность (83,3 %); на 3-м — возможность профессионального роста (69,4 %); на 4-м — надбавка за стаж (50 %); на 5-м — продвижение по службе (41,6 %); на 6-м — бонусы по результатам работы (33,3 %); на 7-м — добровольное медицинское страхование (22,2 %); на 8-м — дополнительная выплата за перевыполнение плана (13,8 %) (рис. 3). В ходе анализа анкет была отмечена особая зависимость выбора стимулов, укрепляющих трудовую мотивацию, от возрастной категории. Для молодых людей основными стимулами являются возможность продвижения по службе и высокая базовая заработная плата, для людей среднего возраста — публичная похвала и ответственность, для сотрудников преклонного 104 А. Г. Шмаков, А. В. Топоркова Отсутствует 12 % Высокая 40 % Малая 16 % Средняя 32 % Рис. 1. Степень важности нематериальной мотивации в стимулировании сотрудников 21–30 лет 4 % Старше 55 лет 20 % 31–45 лет 32 % 46–55 лет 44 % Рис. 2. Зависимость выбора нематериальной мотивации от возраста респондентов 94,4 83,3 69,4 41,6 33,3 ДМС Бонусы по результатам работы Продвижение по службе Надбавка за стаж Профессио­наль­ ный рост Ответственность 22,2 Рис. 3. Факторы, влияющие на мотивацию персонала 13,8 Доплата за перевыпол­ нение плана 50 Признание успеха 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 179 105 Мотивация трудовой деятельности как фактор управляющего воздействия... в­ озраста — благоприятный психологический климат и удовлетворение от занятия любимым делом. Стимулирование материального плана, как показывает данное исследование, малоэффективно. Следует уделить особое внимание определению наиболее значимых факторов мотивирования труда. С этой целью в ходе исследования была разработана методика, позволяющая руководству организации правильно выбрать механизмы мотивации персонала к трудовой деятельности. Для определения выбора методов мотивации персонала к трудовой деятельности необходимо проводить социологический опрос сотрудников организации (подразделения), позволяющий выявить ценностную ориентацию сотрудников и определить силу факторов мотивации. Это рекомендуется делать в три этапа. Первый этап — определение отношения к труду. В ходе изучения отношения (интереса) к труду каждому сотруднику следует ответить на вопросы, приведенные в табл. 1 и 2. На основе анализа полученных результатов делается вывод о наибольшем влиянии на удов- летворенность работой социально-демографических факторов. Второй этап — определение эффективного метода мотивирования (стимула) и силы факторов мотивации персонала. Используя вопросы анкеты, представленные в табл. 3, можно определить метод и силу мотивации сотрудников. По данным анкеты рассчитываются средние баллы по каждому методу и по разделам материальной и нематериальной мотивации. Сила мотивации определяется путем расчета среднего числа баллов для каждого сотрудника. Третий этап — определение ведущего метода стимулирования. Для выбора ведущего метода стимулирования анализируются те факторы, баллы по которым показывают максимальное числовое значение (из оценок факторов, представленных в анкете). В результате анализа каждого фактора из двух блоков делается вывод об уровне предпочтения сотрудником стимулов трудовой деятельности на данный момент времени. На основе результатов, полученных с помощью предлагаемой методики, выбираются эффективные методы Таблица 1 Характеристика отношения к выполняемой работе Ранжирование сотрудников по возрасту Довольны ли Вы своей работой? 21–30 чел. 31–45 % чел. 46–55 % чел. старше 55 % чел. % Работой доволен Скорее доволен, чем не доволен Скорее не доволен, чем доволен Совершенно не доволен ИТОГО Таблица 2 Характеристика отношения к выполняемой работе Ранжирование сотрудников по стажу Довольны ли Вы своей работой? до 10 лет чел. Работой доволен Скорее доволен, чем не доволен Скорее не доволен, чем доволен Совершенно не доволен ИТОГО % 10–15 лет чел. % 15–20 лет чел. % свыше 20 лет чел. % 106 А. Г. Шмаков, А. В. Топоркова Таблица 3 Вариант анкеты для исследования стимулов мотивации персонала к трудовой деятельности № п/п Способы материального стимулирования Оценка 3210123 Способы нематериального стимулирования 1 Высокая базовая заработная плата 2 Повышенный коэффициент премии 3 2 1 0 1 2 3 за каждый месяц Благоприятный психологический климат в коллективе 3 ДМС Комфортные условия труда, в том числе: оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов, достаточная освещенность 4 Бонусы по результатам выполнен- 3 2 1 0 1 2 3 ной работы в конце квартала Публичная похвала по итогам работы за квартал 5 Надбавка за стаж Возможность продвижения по службе 6 Дополнительная выплата за пере- 3 2 1 0 1 2 3 выполнение плана Возможность выполнять работу в условиях растущего простора (увеличение свободы действий) 7 Бонус за высокую оценку после 3 2 1 0 1 2 3 проведения аттестации Публичное признание — как оценка вклада работника в общее дело 8 Разовые выплаты за проявленную 3 2 1 0 1 2 3 бдительность и профессионализм Ответственность (самоконтроль) за проделанную работу — как средство самореализации 9 Единовременная выплата в конце 3 2 1 0 1 2 3 года (13-я) Возможность влияния на конечный результат 10 Дополнительные выплаты за повы- 3 2 1 0 1 2 3 шение квалификации и профессионального уровня Причастность к определенной категории людей 11 Бонус за рутинность работы 3210123 Возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу 12 Оплата одного дня в месяц в двой- 3 2 1 0 1 2 3 ном размере Дополнительный выходной день в месяц по желанию работника 13 Частичная оплата обеда Фуршеты, торжественные вечера, коллективные праздники 3210123 3210123 3210123 мотивирования каждого отдельно взятого сотрудника. С учетом того обстоятельства, что условия трудовой деятельности в организации меняются и, следовательно, меняются и личностные интересы и приоритеты работников, их опросы по предлагаемой методике нужно проводить периодически, желательно один раз в год. Удовлетворение от занятия любимым делом Список литературы 1. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М. : ИНФРА-М, 2008. 121 с. 2. Шмаков А. Г. Управление персоналом: тексты лекций. Челябинск : Изд-во Челяб. гос. ун-та, 2011. 171 с. 3. Производительность труда в Российской Федерации [Электронный ресурс]. URL: http://sites. google.com/site/proizvoditelnosttruda.html
