Общие центры обслуживания

Общие центры обслуживания – зачем и для кого?
Общие центры обслуживания
Определение
• SSC (Shared Service Center) – Общий центр обслуживания или
Центр общекорпоративного обслуживания или Единый центр
обслуживания
• Это структура (подразделение), в которой сосредотачивается
выполнение рутинных однотипных операций сразу для
нескольких предприятий (филиалов, подразделений) одной или
нескольких корпораций
• Цель: предоставление услуг множеству внутренних партнеров с
меньшими затратами и более высоким уровнем сервиса.
• Как правило, есть еще и перспективная цель – обслуживание
внешних клиентов и получение дополнительной прибыли для
компании.
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Общие центры обслуживания
Принципы
• Единый центр – Все операции, находящиеся под управлением общего
центра обслуживания, должны обрабатываться в одном месте. Это
требует эффективной и гибкой технической и коммуникативной
инфраструктуры.
• Множество пользователей – Общий центр обслуживания управляет
большим количеством операций, координирующих обработку
информации и предоставления услуг для пользователей в разных
частях мира.
• Поддержка языков – Общий центр обслуживания должен
предоставлять поддержку для всех языковых групп внутренних
пользователей в компании и внешних пользователей, с которыми
компаний ведет бизнес: поставщики, клиенты, консультанты и т.п.
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
3
Традиционный подход
Разрозненность операций и информации
LOB 1
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
ФИНАНСЫ
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
LOB 2
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
ФИНАНСЫ
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
LOB 3
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
ФИНАНСЫ
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
4
Общие центры обслуживания
Независимые подразделения с единой моделью поддержки
LOB 1
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
LOB 2
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
LOB 3
Закупки
Производство
Распределение
Маркетинг
Продажи
ФИНАНСЫ
ОЦО
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
5
Инсорсинг, аутсорсинг, общие центры
обслуживания
Инсорсинг
Общие центры
обслуживания
Аутсорсинг
Собственной стратегии
развития нет
Собственная стратегия
зависима, но все же
существует
Собственная стратегия
развития есть
Подразделение не
управляется как бизнес
Подразделение
управляется как бизнес
Компания управляется
как бизнес
Капитализацию
оценить невозможно
Капитализацию
(стоимость бизнеса)
оценить можно
Капитализацию
оценить можно, если
компания котируется на
бирже
Устойчивость =
Устойчивость зависит
устойчивости основного от устойчивости
бизнеса
основного бизнеса
(доля в выручке)
Устойчивость не
зависит от
устойчивости одного
клиента
Источник: Евгений Аксенов, Игорь Альтшулер «Аутсорсинг. 10 заповедей. 21 инструмент»
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
6
Общие центры обслуживания
Стандартизация и консолидация
бизнес-функций или процессов
Финансы
93%
26% Продажи и
HR
маркетинг
47%
Цепи
поставок/
закупки
IT
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Source: Deloitte
Oracle Confidential
60%
48%
2011 Global Shared Services Survey Results, March 2011
5 основных причин для создания общих
центров обслуживания в период
экономической нестабильности
1 Сокращение операционных затрат
2 Обеспечение прозрачности операций
3 Фокус на основной деятельности,
приносящей прибыль
4 Поддержка стратегических инициатив, в том
числе при приобретении нового бизнеса
5 Быстрый срок возврата инвестиций
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
экономии за счет
внедрения и использования
общих центров обслуживания
Источник: 18 Benefits of Shared Services, Shared Services Value, Май 2011
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Зрелость и успешность внедрения
модели общих центров обслуживания
Зрелость модели общих
центров обслуживания…
…И высокий процент успешного внедрения
• Модель предоставления сервисов
для ОЦО разработана и
опробована
– Начиная от просто технологии,
заканчивая процессами и/или
людьми
– Совершенно разные рамки проектов
• Технологии разработаны и успешно
применяются
– Ядро – зрелые ERP/HRMS системы
– Огромный набор применяемых
инструментов
28
100
5
100
90
80
70
67
60
50
95% внедрений
ОЦО
оцениваются
как успешные
40
30
20
10
0
• Лучшие практики доступны для
использования
– Опыт множества успешных
% ответов
a
Да,
успешно.
Да, ноb есть
сложности.
c
Нет, большие
проблемы.
sum
Общий
итог
внедрений во всех отраслях
Источник: Hackett “The Future of Shared Services” 2005
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
10
Case
Study
Пример: трансформация Oracle
История на 2 миллиарда долларов
2003 и далее
1998
• Автономные страны
• Мультинациональная корпорация
• Географическое разделение
• Глобальные функции
• Инфраструктуры в странах
• Упрощенная глобальная
инфраструктура
• Сотни инстансов
• Единый глобальный инстанс
(ERP)
• Множество приложений
• eBusiness Suite, GCM, EBI
• Несогласованные процессы
• Глобальные процессы
• Локальная поддержка
• Общие центра обслуживания
• Принятие решений на месте
• Централизованное принятие
решений
• Фрагментированные данные
• Глобальная информационная
система
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Case
Study
Общие центры обслуживания
197 стран, 22 языка
113 стран
• Контролеры
• Учет доходов
• Закупки
• ИТ (админ.)
• Отчеты по
расходам
• Контракты с
клиентами
• Кредитование и
сбор задолж.
11 стран
• Контракты с клиентами
• Кредитование и сбор
задолж.
• Отчеты по расходам
• Закупки
• ИТ (админ.)
113 стран
• Контролеры
• Учет
доходов
197 стран
50 стран
• Контролеры
• Ввод заказов сбыта
• Дебиторская задолж./ ДС
• Отчеты по расходам
• Закупки
• Основные средства
• Учет по проектам
• Кредитование и сбор
задолж.
• Данные по клиентам
• Кредиторская задолж.
• ИТ (админ.)
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
ERP – единый глобальный инстанс
Oracle использует версию R12.1.3 E-Business Suite
•
•
•
•
18.6 Тб –размер базы
810,000 заказчиков
32.3 млрд строк данных
107 операц.единиц
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
•
•
•
•
446,000 поставщиков
357,000 проектов
675 книг
11 языков
Подход Oracle к общим центрам
обслуживания
• Единый план счетов
–Разработка и внедрение единого глобального плана
счетов на одном инстансе OEBS
• Стандартизация финансовых процессов
–Глобальные процессы с возможностью адаптации с
отдельных случаях
• Разработка общих центров обслуживания для
централизации обработки транзакционных
процессов
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Case
Study
Case
Study
Трансформация Oracle
Максимальное внедрение концепции самообслуживания
Уровень внедрения процессов
самообслуживания по
отдельным направлениям в
Oracle
• Автоматизация всех
*
HR
Expenses
Air Travel
Online Support Requests
84%
100%
85%
78%
•
неприбыльных,
высокозатратных
транзакций:
 Сотрудники
 Клиенты
 Поставщики
Модель: опыт
компании Amazon
*Количество конечных процессов и рабочих потоков, которые доступны в режиме самообслуживания
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Система самообслуживания
сотрудников Oracle
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Case
Study
Преимущества общих центров
обслуживания Oracle
Case
Study
Количественные
Качественные
Люди
 Сокращение штата 25%
 Снижение $ на
сотрудника
 Более высокий уровень
обслуживания
 Разделение полномочий
Процессы
 Повышение
эффективности
 Повышение качества за
счет систем
самообслуживания s
 Стандартизация глобальных
процессов
 Высокое качество
управленческой информации
 Быстрая реакция на изменения
Технологии  Консолидированная
инфраструктура
 Масштабируемая
платформа
F&A
(финансы и
администрация)
 Затраты на F&A
сокращены на 30%
 Возврат 28 месяцев
 Единая модель данных
 Управленческие аналитические
панели
 Фокус на бизнесе
 Более быстрая адаптация
других бизнесов
 Упрощение аудита
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Case
Study
Экономия Oracle
Позиция
Фаза I: 1998-2004
Фаза II: 2004-2010
Консолидация
информационных
технологий
$200
млн.
$300
млн.+
Со стороны продаж/
клиентов
$550
млн.
$1,600
млн.+
Со стороны
снабжения/поставщиков
$150
млн.
$300
млн.+
Внутренние
$100
млн.
$300
млн.+
$1 млрд.
$2.5 млрд. +
Общий результат
Достигнуто за счет консолидации, автоматизации (включая
самообслуживание), упрощения, глобальных процессов, общих центров
обслуживания и использования стандартных продуктов
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Результаты создания SSC
• Унификация процессов
• Снижение затрат
• Уменьшение документооборота
• Увеличение скорости, качества, эффективности работы
сотрудников
• Сокращение штата сотрудников
• Контроль финансовых потоков дочерних компаний
• Достоверность и непротиворечивость информации (в том
числе, для внеших пользователей)
• Повышение качества учетных процедур
• Ускорение процессов слияний и поглощений
• Фокус на ключевой деятельности
• Максимизация использования инвестиций в ИТ
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Финансовые результаты проектов
внедрения ОЦО превосходят ожидания
• Среднее значение ROI для проектов внедрения общих центров
обслуживания приблизительно 20%
– Средний период возврата инвестиций составляет три года
– 74% проектов принесли лучшие результаты, чем ожидалось (!)
• Оцениваемые прямые финансовые результаты, например, до 45%
сокращения финансовых расходов в результате внедрения общих
центров обслуживания
• Оцениваемые результаты, измеряемые в внижении заработной платы
персонала, занимающегося административными функциями
– Лучшие проекты показывают среднее значение снижения заработной платы
сотрудников на 47%
• Общие центры обслуживания также приводят к качественным
улучшениям
– Например, эффективность, качество, уровень обслуживания
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
20
Финансовые результаты проектов
внедрения ОЦO
Исследование BearingPoint, 2010
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
21
Case
Study
Ключевые факторы успеха

Поддержка руководством

Глобальная программа

Консолидация и упрощение – везде, где только можно

Автоматизация и глобализация бизнес-процессов

Внедрение систем самообслуживания – везде,
где только можно

И самая сложная часть УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ!
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Пошаговый переход к стандартизации
Внедрение ОЦО – это долгосрочный проект, а не одноразовое
мероприятие
Общие
центры
обслуживания
Одна
система
Консолидация
региона
Много
систем
Много
местоположений
Общие
политики
Много
процессов
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Развитие общих центров обслуживания
Этап 0
Упрощение
Этап 1
Централизация
Этап 2
Стандартизация
Этап 3
Оптимизация
Этап 4
Виртуализация
• Подготовительный – выбор процессов и их упрощение.
• Этап 1 – физическая консолидация избранных процессов в одном месте.
Преимущества: сокращение менеджмента и повышение контроля
• Этап 2 – принимается решение о стандартизации избранных процессов.
Преимущества: сокращение ошибок и уменьшение технических приложений
• Этап 3 – адаптация лучших практик и расширенных технологий для
повышения эффективности стандартизованных процессов
• Этап 4 – расширение функций Единых центров обслуживания и
потенциальная передача процессов на обслуживание третьим компаниям
(виртуальной команде SSC, управляемой вашей компанией)
Источник: Alsbridge “Shared Services. The Next Step”, 9 июня 2009
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Лучшие практики применяются на всех
стадиях развития Общих центров
1. Централизация
2. Стандартизация
•Фокус на размещении
процессов и систем «под
одной крышей»
•Размещение около
Корпорации или основного
клиента
•Рассматривается как часть
Корпорации
•Централизация важнее
исполняемых функций
•Различные ИТ-системы
•Взаимоотношения с
клиентами характеризуются
раздражением и
конфликтами
•Фокус на сокращении
затрат
•Рамки ограницены
финансовыми процессами
•Финансируются
Корпорацией
•Фокус на стандартизации
политик, процедур и
технологий
•Аутсорсинг неключевой
деятельности
•Неформальные органы
управления
•Использование различных
систем клиентами
•Выявлены менеджеры по
работе с клиентами
•Использование контактцентров по определенных
вопросам
•Командная организация
процессов, функций,
приложений
•Функциональные эксперты
•Начальный уровень
отчетности об
эффективности
•Сервис
3. Оптимизация
•Интеграция
оптимизированных
процессов, технологий и
организаций
•Перемещение в
оптимальные места
•Использование
аутсорсинга
•Лидеры Центров
выбираются по бизнеснаправлениям
•Стандартизованная
корпоративная система
•Использование ИТинструментов (workflow,
imaging)
•Клиентоориентированные
самоуправляемые команды
•Интегрированный контактцентр
•Система
сбалансированных
показателей
•Гибкое ценнообразование
•Формализованные органы
Copyright ©2011, Oracle. управления
All rights reserved.
Oracle Confidential
4. Виртуализация
•Использование
расширенных технологий
•Физическое размещение
не так важно
•Постоянные улучшения
•Расширение услуг,
включая экспертные
функции
•Конкуренция с внешними
провайдерами,
рассматривается как
внешний центр прибыли
•Система
сбалансированных
показателей интегрирована
со стратегией
•Рыночное
ценообразование
•Бизнес-модель,
ориентированная на рост, с
поддержкой функций:
Маркетинг и Бизнес
развитие, Исследования и
разработки
•Оптимальная
организационная структура
Case
Study
Стандартизация
Определение процессов
Потоки процессов
1 От заказа сбыта до получения ДС лицензии
2 От заказа сбыта до получения ДС консалтинг
3 От заказа сбыта до получения ДС обучение
4 От закупки до оплаты
5 От расходов до оплаты
6 Общий учет и ОС
7 Поддержка обновлений
8 Управление персоналом
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Согласование бизнеса и ИТ
Case
Study
Основа программы стандартизации
Владелец глобального процесса. . . в Бизнесе
• Оцените процесс Единого центра обслуживания:
•Используемые технологии
•Профили ответственности и организационная структура
•Эффективность, производительность, лучшие практики
•Глобальные требования к сотрудникам
•Ясно сформулируйте:
•Стратегическое направление
•Понимание глобальных требований
•Бизнес требования и стандарты уровня обслуживания
Владелец глобального приложения. . . в IT
•Сотрудничайте с владельцем глобального процесса:
•Определение глобального процесса
•Лучшее использование технологий
•Поддерживайте единый инстанс и стратегию единых
центров обслуживания:
•Поддержка приложений и служб внедрения
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Case
Study
Единые центры обслуживания в действии
Пример процесса «От закупки до оплаты»
Глобально
Локально
Владелец глобального процесса:
Локальный сотрудник:
•Вводит заявку на закупку
•Отмечает получение
позиции он-лайн
•Утверждает локальные
заявки
•Вводит авансовые расходы
он-лайн
•Разрабатывает и
поддерживает политики и
процедуры
Общий центр обслуживания:
Локальный финансовый отдел:
•Выбор и взаимодействие с
поставщиками
•Ведет базу данных
•Распределяет заказы на
закупку
•Поступления и обработка
инвойсов
•Осуществляет платежи
•Проверяет авансовые отчеты
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
•Просмотр и подписание
контрактов на закупку
•Запросы к базе
поставщиков
•Сканирование инвойсов
Пример проекта внедрения ОЦО (PWC)
Этап 1
Оценка
•Базовый анализ
ситуации
•Определение рамок
проекта
•Операции,
подходящие для:
ОЦО (локальные/
регион),
местоположение,
аутсорсинг, центр
компетенции, вирт.
Организации,
локальные,
корпоративные
•ИТ-решение
•План тиражирования
и взаимодействия
•Бизнес-кейс
Управленческий
анализ
•Одобрение
проекта
•Определение
приоритетов
•Выделение
бюджета
•Управление
проектом
2-3 месяца
Источник: Исследование PriceWaterhouseCoopers
Этап 2
Дизайн и
пилотный
проект
Этап 3
Внедрение и
тиражирование
Этап 4
Оптимизация
•Дизайн
стандартных
процессов
•Дизайн и
построение
решения
•Построение
ОЦО
•Управление
изменениями
(HR)
•Инфраструктура
•Разработка SLA
•Запуск
пилотного
проекта
•Тиражирование
пилотного
проекта на всю
организацию
•Постоянные
улучшения
•E-технологии
•Возможности
реинжиниринга
Определяется
на этапе 1
Постоянно
6-8 месяцев в
среднем
Copyright ©2011, Oracle.
All rights reserved.
Oracle Confidential
Варианты построения Общих центров
обслуживания Доминирующий
вариант
Параметр
Функциональные
рамки
Географические
рамки
Подразделения
Каналы
Варианты предоставления
Финансы
Национально
+ HR
+ Закупки
Регионально
(например, EMEA)
Телефон /
Колл-центр
Глобально
По нескольким
подразделениям
По всем подразделениям
Напрямую
+ ИТ
E-mail
Портал
Location
Сорсинг
Внутренний
Onshore
ОЦО
Выборочный
Near Shore
аутсорсинг
Стратегический
Offshore
аутсорсинг
Местоположение
Onshore
Near Shore
Offshore
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
30
Основные направления использования
SSC
What processes are in your Shared Services Center?
Finance
HR
IT
81%
55%
8%
49%
10%
59%
Procurement
Other
16%
44%
5%
3%
Shared Services—onshore
Shared Services—offshore
Источник: Deloitte Consulting «Getting on the Path to Change With Shared Services. The Future of Shared Services», Shane Mohan, 9 октября 2008
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Основные направления использования SSC
Направление
Примеры услуг (shared services)
Управление
финансами
Выделенный бухгалтерский, управленческий, налоговый учет,
учет по МСФО, управление расчетами с дебиторами и
кредиторами, управление командировочными и
представительскими расходами, подготовка отчетности,
управление ОС
Управление
персоналом
Расчет оплаты труда, найм сотрудников, обучение, управление
данными о сотрудниках
Логистика
Централизованное снабжение (сбор заявок, организация и
проведение тендеров и аукционов), управление
транспортировками, управление запасами
Управление
имуществом
Управление недвижимостью, управление активами, ТОиР,
управление арендованным имуществом (в том числе лизинг)
Управление ИТ
Техобслуживание, управление жизненным циклом
программного обеспечения, закупки оборудования и ПО,
разработка, обучение.
Обслуживание
клиентов
Call-центры, контакт-центры, управление сервисным
обслуживанием, управление заказами сбыта, телемаркетинг,
управление жалобами и возвратами.
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Основные функции, передаваемые в ОЦО
Исследование BearingPoint, 2010. Данные 80 европейских компаний
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
33
Основные функции, передаваемые в ОЦО
Исследование «Аудиторско-консультационная группа «РБС», 2010. данные российского рынка, исследование 28 крупных
российских и зарубежных компаний
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
34
Модели предоставления ОЦО
Равноправная
Иерархическая
Выделенная
Регион
Отдел
Отдел
Отдел
Отдел
A
B
C
D
SSC
Предоставление
сервисов
Отдел B
Отдел C
Город Город Город
Использование
существующих
сотрудников и
активов
Отдел A
Снижение нагрузки
для небольших
подразделений
Потребители сервисов
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Отдел D
Обеспечение
прозрачности,
подотчетности и
эффективности
Типы общих центров обслуживания
• Транзакционные функции
– Это рутинные операции в большом количестве. Требуют минимальное
количество взаимодействий с другими подразделениями компании.
Для них возможен вариант общего центра обслуживания, в том числе
аутсорсинг.
• Функции, требующие соответствующих навыков и умений.
– Специализированные операции, требующие определенного опыта,
который компания хотела бы использовать во всех подразделениях и
странах. При передаче таких функции в общий центр обслуживания
реализуется концепция Центра компетенций.
• Стратегические функции
– Операции, которые влияют на конкурентоспособность бизнесподразделения или компанию в целом. Эти операции как правило
сосредоточены в головной компании для повышения качества
принимаемых управленческих решений.
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Выбор модели сорсинга зависит от
ожидаемых результатов от ОЦО
In-sourced
SSC
КРИТЕРИЙ
Co-sourced
SSC
Outsourced
SSC
Возможность сохранения
стратегического контроля
Прозрачность затрат и операций
Гарантированные операционные и
бизнес-результаты
Создание культуры сервиса
Возможность использования лучших
практик (навыки, методы, технологии,
инфраструктура)
Применимость решения:
= Отлично
= Нейтрально
= Плохо
Источник: анализ Oracle; “Shared Services Beyond Startup”, Accenture
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
37
Предлагаемая структура управления
общих центров обслуживания
Операционный
директор
Руководство
ОЦО
Наблюдательный
совет
• Стратегия предоставления
Консультативный
комитет
Управление ОЦО
• Утверждение SLA
• Просмотр стратегии и
процесса
• Решение спорных
вопросов
• Воздействие на
операционные единицы
• Обратная связь по
постоянным улучшениям
Работа ОЦО
Источник: «Optimizing Shared Service Performance through
Better Service Management», Accenture
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
сервисов
• Расширение рамок проекта
• Решение существенных
вопросов
• Бюджетирование
Совет
пользователей
• Решение вопросов
эффективности
обслуживания
• Идеи по постоянному
совершенствованию
• Новые требования
38
Case
Study
Структура управления проектом Oracle
Исполнительный
наблюдательный
совет
• Исполнение программы
• Планирование готовности
•
•
•
•
бизнеса
Управление рамками и
исполнением проекта
HR управление изменениями
Принятие основных решений
Взаимодействие
процессов
• Выявление разрывов и
разработка решения
• Определение:
локально или
централизованно или
ОЦО
• Разработка новых
бизнес-ролей
Корпоративные цели
Спонсорство
Бизнес-модель
Организация
Утверждение целей
Взаимодействие
Комиссия по
руководству
программой
Офис
проекта
• Планирование
• Управление
•
•
•
•
•
Команда
разработки
решения
• Определение бизнес-
•
•
•
•
•
•
Операционная
команда ОЦО
• Программа обучения
• Готовность стран к
•
•
•
•
Команда
внедрения в
стране
• Рамки проекта для
страны
принятию ОЦО
• План проекта и
конечные результаты
Соглашение об уровне
сервиса
• Решение локальных
требований
Операционные методы
• Управление ОЦО, ИТ
Операционная
и локальными
эффективность
операциями
Взаимодействие
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
• Внедрение
Oracle Confidential
ресурсами
Контроль бюджета
Отчетность о
статусе проекта
Отслеживание
вопросов
Взаимодействие
Логистика
Техническая ИТ
команда
• База данных
• Управление
•
•
•
•
инфраструктурой
План мощностей
Обновления
Поддержка
приложений
Миграция данных
39
Выгоды от внедрения Общих центров
обслуживания
• Исходят из трех взаимосвязанных этапов:
• Стандартизация. Экономия от 14 до 34% от общих
результатов проекта.
• Консолидация. От 6 до 14% за счет сокращения
дублирующих друг друга должностей и отделов.
• Автоматизация. До 28% экономии, в том числе за счет
внедрения механизмов самообслуживания
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
40
Соглашение об уровне сервиса (SLA)
• Критически важный фактор при создании ОЦО
• Используется внутри организации для регулирования
взаимоотношений между подразделениями, а также является
основным инструментом непрерывной оценки и управления
качеством предоставления услуг общим центром обслуживания
• Не только для ИТ, изначально – термин методологии ITIL
Определите взаимоотношения
Обеспечьте качество
обслуживания
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Четкое определение SLA необходимо
для успешного проекта внедрения ОЦО
• Четкое определение сервисов
• Баланс потребностей клиентов с целями повышения операционной
Цели
эффективности
• Четкое определение совместной ответственности (потребителя сервиса и
ОЦО) при предоставлении сервиса
• Создание базиса для оценки результатов и постоянного улучшения
• Бизнес-цели
• Список сервисов и матрица
Ключевые
компоненты
ответственности
• Оценка эффективности
• Подход к отчетности
• Контракты на обслуживание
• Поддержка обслуживания
клиентов
• План корректирующих действий
• Цели постоянного
совершенствования
• Подходы к оплате
• Определить обязанности и ожидаемую эффективность от всех сторон –
Лучшие
практики
включая потребителей сервиса
• Определить базу для затрат и качества сервисов при определении SLA
• Утвердить SLA самое позднее несколько месяцев после внедрения и
стабилизации ОЦО
Источник: “Optimizing Shared Service Performance through Better Service Management”, Accenture
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
42
Различные варианты оплаты услуг ОЦО (1/2)
Модель
оплаты
Модель 1: на основании
ресурсов
Модель 2: Затраты +
Модель 3: на базе
бизнес-транзакций
Описание
• Цена за единицу X
количество
используемых ресурсов
• Затраты плюс
вознаграждение за
управление
• Цена за единицу X
объем бизнестранзакций
Преимущества
• Простая модель для
понимания и управления
• Клиент воспринимает ее
как справедливую
• Цена рассчитывается на
базе использования
различных ресурсов
• Идеальна для
поддержки ОЦО во
время фазы настройки
• Простота
администрирования
• Предпочтительно для
ОЦО если он имеет
преимущества по
издержкам
• Клиент воспринимает
ее как справедливую
Недостатки
• Менее прозрачная из-за
разного типа ресурсов
• Не стимулирует
улучшения в области
предоставления услуг
• Клиент может не
воспринимать ее как
справедливую
• Не стимулирует
улучшения в области
предоставления услуг
• Доходы и прибыли
ОЦО могут сильно
варьироваться при
изменении объема
транзакций
Источник: “Creating and Operating An Effective And Equitable Shared Services Chargeback Framework”, Accenture
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
43
Различные варианты оплаты услуг ОЦО (2/2)
Модель
оплаты
Описание
Преимущества
Недостатки
Модель 5:
фиксированный доход в
определенных рамках
Модель 6: на базе
ценности для бизнеса
• Фиксированная компенсация
за предоставляемые услуги;
цена корректируется при
серьезном изменении
объемов
• Компенсация
варьируется в
соответствии с
уровнем выполнения
бизнес-целей
Модель 4:
фиксированный доход
• Фиксированная
компенсация за
предоставляемые
услуги
• Прогнозируемость –
как для ОЦО, так и для
клиента
• Стимулирует ОЦО к
снижению расходов
• Прогнозируемость с
гарантией сохранения
рентабельности при
значительных изменениях
• Стимулирует ОЦО к
снижению расходов
• Риск большой нагрузки на
ОЦО
• Клиент не получает
преимуществ от повышения
эффективности
обслуживания
• Клиент не получает
преимуществ от
повышения
эффективности /
снижения расходов
ОЦО
• Клиент может связать
плату ОЦО с
получаемой ценностью
• Стимулирует и
клиента, и ОЦО
постоянно
совершенствоваться
• Значительные риски
для ОЦО, особенно в
начале работы
• Сложность настройки и
администрирования
Источник: “Creating and Operating An Effective And Equitable Shared Services Chargeback Framework”, Accenture
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
44
ИТ играют решающую роль в создании SSC
• Вопрос: какие из
перечисленных
технологий
применяются в ваших
SSC?
• Источник: Accenture’s
2009 global shared
services study,
Achieving high
performance through
shared services:
Lessons from the
masters
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Тактика внедрения: Лучше внедрять модель ОЦО
во время внедрения ERP-системы? Или…
Во время внедрения - ЗА
Во время внедрения - ПРОТИВ
• Единый подход к проекту внедрения ERP-системы • Требуется модели проектов для подразделений,
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
и ОЦО для каждого бизнес-подразделения и
страны
Более быстрое и легкое получение преимуществ
Более эффективно по затратам
Сотрудники ОЦО возьмут полную ответственность
за процессы с первого дня
Внедрение новых процессов с первого дня
Более легкая поддержка распределения
процессов в дальнейшем
Соответствие ожиданиям руководства по мере
переноса процессов в ОЦО
Новая организационная модель будет запущена с
первого дня
Эффективное использование ресурсов проекта:
ресурсы проекта внедрения ERP и ресурсы
подразделения работают над одним проектом
Более эффективное управление изменениями –
изменение систем и персонала параллельно
Будет рассматриваться как проект с наивысшим
приоритетом
Более легкая мотивация сотрудников
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
которые уже используют ERP-систему.
Тиражирование будет по принципу «подразделение
за подразделением»
Проект ОЦО может стать «козлом отпущения» при
всех проблемах ERP-проекта и наоборот
Требуется больше организационных интерфейсов,
включая учет доходов и расходов и пр.
Нужен масштабный план управления изменениями:
для ОЦО, для ERP, для ОЦО на ERP
Могут потребоваться временные интерфейсы или
ввод данных вручную
Тиражирование на каждое подразделение будет
занимать больше времени и усилий
Значительные затраты на обучение
Серьезное организационное сопротивление
Сложно остановить проект
Отсутствие поддержки
Может потребоваться серьезный внешний
консалтинг
Отсутствие мотивации сотрудников на местах
Источник: Анализ Oracle, John Martin, EMEA Shared Services Professional Community Leader
Copyright ©2006, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
46
Или… лучше внедрять модель ОЦО после
внедрения ERP-системы?
После внедрения - ЗА
После внедрения – ПРОТИВ
• Создание единого общего подхода к внедрение ОЦО
• Данный подход позволяет решить сложности, связанные с
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ERP-проектом, до внедрения ОЦО
Возможность разделить тиражирование ERP-системы и
проект внедрения ОЦО
Позволяет лучше сфокусироваться на процессах, а не на
системах и технологиях
Более короткое время тиражирования на подразделение/
страну
Можно использовать метод «большого взрыва» на уровне
страны или бизнес-подразделения
Во время проекта можно использовать сотрудников и опыт,
полученный во время внедрения ERP
Возможность выявить экспертов по процессам и системам в
локальных организациях
Возможность сфокусироваться на новой организационной
структуре в бизнес-подразделениях/странах и ОЦО
Более рациональное использование ресурсов при
внедрении ОЦО
Требуется меньше внешних ресурсов
Новая функциональность систем уже будет опробована
• Двухэтапное внедрение более сложно
•
•
•
•
•
•
•
•
поддерживать, сотрудников сложнее
замотивировать
Более сложное управление изменениями в
локальных подразделениях
Сложности с мотивацией персонала на
местах
Сотрудники и компания может устать после
длительного внедрения ERP-системы
В странах ERP процессы могут становиться
больше локальными, а не глобальными
Сложно не обучать сотрудников текущим
процессом и заново обучать новым
распределенным процессам
Тяжелее запускать распределение
процессов
Удаленный доступ к системе в соответствии
с моделью ОЦО может быть более сложным
Может потребоваться дополнительная
функциональность ERP
Источник: Анализ Oracle, John Martin, EMEA Shared Services Professional Community Leader
Copyright ©2006, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
47
Лучшие практики создания SSC
• Использование KPI и построение системы сбалансированных
показателей – ключ к успешному созданию единых центров
обслуживания
Источник: Accenture’s 2009 global shared services study, Achieving high performance through shared services: Lessons from the masters
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Успешное внедрение общих центров
обслуживания: Лучшие практики (1/2)
1
• Четко определите видение общего центра обслуживания
– Исходящая от высшего руководства инициатива должна поддерживаться руководством
бизнес-подразделений
– Четкое согласование концепции развития ОЦО с корпоративными целями
2
• Разработайте детализированный бизнес-кейс для изменений
– Разработайте «пример изменений»; включающий как количественные , так и качественные
преимущества
– Не надо недооценивать затраты на внедрение и переход на новую модель
3
• Определите рамки проекта для экономии ресурсов
– Рамки проекта включают процессы, которые требуют большого количества времени на
обработку (например, кредиторская задолженность, выставление счетов и т.п.)
– … и процессы, которые требуют определенных навыков для обработки (например,
маркетинг, налоги, юридическое оформление и т.п.)
4
• Создайте соответствующие органы управления
– Управляющий комитет должен включать высшее руководство и руководителей
подразделений
– Не только операционное, но и стратегическое управление
5
• Выберите правильных людей для проекта
– Выбирайте правильные, необходимые, а не доступные ресурсы
– Освободите участников проекта от их ежедневных обязанностей
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Источник: “Ensuring Successful Shared Service Implementations: From Vision
To Operation”, Accenture
49
Успешное внедрение общих центров
обслуживания: Лучшие практики (2/2)
6
• Расширенная коммуникация
– Создайте четкий план взаимодействия (основные идеи, сроки, аудитория…)
– Как можно раньше обсудите планы с сотрудниками
7
• Планируйте действия по переходу заранее
– Начните действия по переходу минимум за 180 дней до внедрения ОЦО
– Фокус на передаче знаний, конвертации данных, обучении
8
• Использование технологий для обеспечения ОЦО
– Упростите/консолидируйте ключевые транзакционные системы (ERP, HRMS и т.п.)
– Инвестируйте в инструменты workflow, case management решения и системы
самообслуживания
9
• Найм и обучение «правильной команды» для ОЦО
– Используйте внешних и внутренних консультантов для создания команды ОЦО
– Разработайте и внедрите долгосрочный план обучения
1
0
• Поддержка внедрения
– Большее количество сотрудников на период перехода и стабилизации
– Поддержка на место со стороны консультантов в период стабилизации
Source: “Ensuring Successful Shared Service Implementations: From Vision To Operation”, Accenture
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
50
Кому выгодно создание Общих центров
обслуживания
• Исследование The Hackett Group показало, что 93% всех
•
•
•
•
крупных компаний сегодня используют общие центры
обслуживания
Мнение эксперта: В России выгоды от SSC будут заметны в
компаниях с оборотом от $70 - 100 млн - попадающие в
категорию "средних".
Многофилиальные компании, холдинги
Чем больше бизнес-единиц, тем значительнее эффект от
внедрения ОЦО
Любая отрасль
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
Особенности организации ОЦО в России
• Особенности бухгалтерского и налогового учета не позволяют в
полной мере передать функции бухгалтерского учета в ОЦО:
– Отчетность по месту регистрации
– Сложности с применением электронной подписи и электронного
документооборота
– Наличие первичных документов
• Ограниченное применение офшорных схем: территория России
• Основной эффект – разница в оплате труда
квалифицированного персонала и эффект от масштаба
• Сложности с техническим обеспечением и интернетом в
удаленных городах и регионах России
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential
52
Copyright ©2011, Oracle. All rights reserved.
Oracle Confidential