УДК 331.104 DOI: 10.12737/5367 ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА В

УДК 331.104
DOI: 10.12737/5367
ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
И СПОСОБЫ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ
Морозова Любовь Семеновна, доктор экономических наук,
профессор кафедры управления персоналом и государственного
и муниципального управления, morozovals@yandex.ru,
Чернова Джавания Геннадьевна, студентка 5 курса, dzhhh@mail.ru,
Поправкина Анастасия Алексеевна, студентка 5 курса, morozovals@yandex.ru
ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса»,
Москва, Российская Федерация
В статье рассмотрены одни из ключевых задач службы управления персоналом
вопросы формирования и поддержания лояльности персонала в индустрии
гостеприимства как среднего, так и высшего звена. Распространенность изучения
лояльности персонала объясняется рядом причин. Во-первых, заинтересованность в
возможности предположения и предотвращения текучести кадров, во-вторых,
уверенность в том, что лояльный сотрудник выгоднее, чем безразличный или нелояльный.
Человеческий ресурс является наиболее важным фактором конкурентоспособности
организации, и фактор лояльности персонала становится ведущим элементом системы
управления, что объективно приводит к необходимости научного исследования этого
феномена. Данное обстоятельство определило выбор темы, ее актуальность и
значимость.
Ключевые слова: лояльность персонала, индустрия гостеприимства,
эффективность, процесс формирования, имидж гостиницы, family-management, timemanagement
В копенгагенской школе маркетинга подсчитали, что, если лояльность сотрудников
организации увеличивается на 1%, это ведет к увеличению лояльности клиентов на 1,25%,
а та в свою очередь, вырастая на 1%, увеличивает прибыль организации в следующем
квартале на 0,885% [5]. Из этого следует, что если мы повышаем лояльность сотрудников
гостиницы на 10%, то прибыль в следующем квартале увеличится в среднем на 11%.
Множество западных и отечественных исследователей озаботились проблемой
влияния на эффективность работы организации такого субъективного показателя, как
лояльность персонала. К ним можно отнести Мейера Д. Т., Аллена Н. Д., Кантора Р. М.
Беккера Т. Е., Портера Л., Коврова, А. В., Чумарина И. Г., Харского К. В., Магура М. И.,
Доминяка В. И.
Существуют различные мнения на определение понятия лояльность персонала. Так,
в Толковом словаре русского языка С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой понятие «лояльный»
определяется как «держащийся формально в пределах законности, в пределах
благожелательно
нейтрального
отношения
к
кому/чему-нибудь»
[8].
Рассмотрим
определения лояльности, которые встречаются в русскоязычной литературе.
«Лояльность – благожелательное, корректное, уважительное отношение к комунибудь или чему-нибудь, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при
несогласии с ними» [3].
«Лояльность – позитивное, благожелательное, корректное, уважительное, честное
отношение к компании, руководителю и сотрудникам, соблюдение существующих
корпоративных правил, норм, предписаний, кодексов даже при несогласии с ними; это
преданность во всех своих помыслах и начинаниях» [4].
Все эти определения можно отнести и к персоналу в индустрии гостеприимства.
Высокий уровень лояльности напрямую отражается на имидже и эффективности
деятельности компании, т.к. лояльные сотрудники более качественно и уважительно
обслуживают клиентов.
В индустрии гостеприимства невозможно обеспечить лояльность клиентов, если
нет лояльности сотрудников. Вред от нелояльного сотрудника всегда выше, чем любая
приносимая им польза. Пользу он приносит сейчас, но своими действиями разрушает
будущее. Поэтому любой организации, нацеленной на долгосрочную перспективу,
необходимо заботиться о лояльности своего персонала.
Лояльные сотрудники имеют высокую профессиональную мотивацию, которая
позволяет им использовать свои ресурсы, проявляют творческий подход к работе, берут на
себя дополнительные функции, готовы помочь коллегам, с удовольствием занимаются
самообразованием и готовы мириться с временными трудностями. Это оказывает влияние
на работу всего коллектива.
Не следует забывать, что нельзя действовать односторонне, требуя лояльности от
работника. А если организация не заботится об интересах сотрудника, не обеспечивает
нормальные условия труда? Вероятно, решать проблему нужно с учетом взаимных
интересов, обеспечивая справедливое партнерство.
Не секрет, что работников гостиниц удерживает на работе прежде всего атмосфера
психологического комфорта. Так, в качестве основных факторов, влияющих на стремление
работника добросовестно выполнять свои обязанности и благожелательно относиться к
работодателю, выступают личные характеристики, такие как чувство обязанности остаться
в организации из-за моральных обязательств перед организацией, начальником,
подчиненными,
партнерами,
клиентами
и
убежденность,
что
правильно
быть
законопослушным и следовать требованиям, регламентам организации и соблюдать ее
нормы и ценности; боязнь получить осуждение и вызвать разочарование у коллег или
руководства.
При
эффективный
этом
стиль
обеспечиваются,
подкрепляющим
руководства.
прежде
всего,
Также
условием
благонадежности
дополнительные
организационными
выступает
трудовые
факторами,
усилия
включающими
предоставление возможности развивать собственные профессиональный ресурс и
заниматься
любимым
делом,
напрямую
несвязанным
с
профессиональными
обязанностями.
Установка долго оставаться в организации и приносить пользу гостинице
формируется благодаря выгоде от принадлежности к данной организации – высокий
социальный статус, имидж самой гостиницы, налаженные деловые и неформальные
коммуникации, различные стимулирующие программы. Факт длительного пребывания в
гостинице выступает
значительным фактором для
того,
чтобы и
далее быть
благожелательно настроенным к месту работы и оставаться в коллективе.
Для того чтобы изучить лояльность персонала компании, построить прогнозы его
поведения, спланировать мероприятия, которые направлены на повышение лояльности,
имеет большое значение представление об уровнях лояльности. Идею нескольких уровней
лояльности предложил известный российский тренер-консультант К.В. Харский (рис.).
Рисунок – Уровни лояльности К. Харского [9]
Демонстративная
(открытая)
и
скрытая
(тайная)
относятся
к
уровням
нелояльности.
Ученые выделили несколько признаков демонстративной нелояльности:
− обман,
ложь;
− высмеивание,
сарказм, наглядное пренебрежение ценностями, которые имеют
значение для объекта лояльности;
− преимущество
личных интересов, потребительское отношение;
− нарушение договоренностей,
и т. п.
Скрытая нелояльность проявляется таким образом: когда люди на виду, они
старательно выполняют установленные правила и требования, но не из-за положительного
отношения к организации, руководству и коллегам, а из-за опасения того, что их накажут,
или, ожидая, что вознаградят. Очень часто именно сотрудники, имеющие скрытую
нелояльность, распространяют негативные сплетни и слухи.
Уровни лояльности персонала располагаются на шкале выше нулевой точки.
Лояльность на уровне внешних атрибутов – это первый уровень лояльности. На этом
уровне лояльности человек готов носить характерные для организации символы и знаки,
фирменную одежду. При этом такие внешние атрибуты не дают их владельцу проявлять
нелояльное поведение.
Лояльность на уровне поступков, поведения связана с соблюдением тех обычаев,
традиций, ритуалов, которые приняты в организации. Такими традициями могут быть
формальные собрания и вечеринки, поздравления с юбилеем, праздниками и т.п.
Лояльность на уровне ценностей и убеждений позволяет человеку быть
устойчивым к различным соблазнам: их практически невозможно переманить более
высокой заработной платой, потому что такой персонал в первую очередь заботится о
благе своей компании. Самый высокий уровень лояльности – лояльность на уровне
идентичности. При этом уровне лояльности человек максимально аутентифицирует себя с
объектом лояльности (в данном случае с гостиницей).
Шкала имеет нулевую точку, которая обозначает нулевую лояльность. Эта точка
показывает, что, если у работника отсутствует лояльность, он не является нелояльным.
Нулевую лояльность может иметь посторонний человек, который не сформировал своего
отношения к данному объекту. Например, нулевую лояльность к организации может
испытывать работник, который только поступает туда на работу, но не информирован о
характерных чертах ее корпоративной культуры [9].
Сам процесс формирования лояльности в индустрии гостеприимства предполагает
создание комплекса ценностных, мотивационных и эмоциональных, не противоречащих
друг другу, условий труда. Ответственность за создание таких условий ложится на высшее
руководство гостиницы, а их поддержание – на менеджеров высшего и среднего звена.
Иными словами, лояльность персонала должна быть возведена в ранг ведущих ценностей
компании. И чтобы эта ценность имела реальное воплощение, важно перевести ее на
уровень правил, стандартов и норм поведения.
Вся деятельность, направленная на формирование лояльности персонала, должна
учитывать особенности работы персонала в индустрии гостеприимства. Работа по
формированию лояльности должна быть самостоятельным направлением деятельности
компании. На крупных гостиничных предприятиях, в сетевых отелях это относится к
полномочиям
отдела
организационному
(службы)
развитию.
организационного
Указанная
служба
развития
или
занимается
менеджера
по
формированием
корпоративной культуры и обеспечением лояльности персонала. Поскольку это отдельное
и достаточно сложное направление деятельности кадровой службы, рекомендуется со всей
серьезностью отнестись к его работе. В соответствии со стандартным управленческим
циклом должна быть использована следующая последовательность действий по
формированию лояльности персонала в гостиницах [2]:
− оценка существующего уровня лояльности персонала, выявление и анализ «зон
риска»;
− разработка и реализация «Программы формирования лояльности персонала
гостиницы»;
− мониторинг реализации «Программы...» и ее регулярная корректировка.
Проблема лояльности возникла одновременно с феноменом лидерства. Результаты
исследований
показали,
что
уровень
соревновательного
желания
доказать
свой
положительный статус в гостинице напрямую зависит от статуса менеджера и его
лояльного поведения [8].
Современной наукой выделены качества руководителя, способные формировать и
поддерживать лояльность персонала (табл.).
Положительное влияние на общий уровень лояльности оказывает и ежегодный
отчет руководства о достижениях компании с параллельным награждением лучших и
материальным поощрением всего персонала. В отчете необходимо обрисовать наиболее
важные планы на следующий год, положение дел у конкурентов, а также достижения
отеля за последний год. Формирование гордости – это основная цель таких отчетов.
Прямая связь с руководством, как ничто другое, вселяет заряд энергии и желание
трудиться во благо гостиницы.
Таблица – Качества руководителя, формирующие лояльность персонала [8]
1. Доминантность
Качество
Характеристика
Это умение руководителя доминировать над своими
подчиненными и подавлять соперников
2. Уверенность в себе
3. Самообладание, эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость
4. Креатив
Если лидер в себе уверен, то эта уверенность передастся и
сотрудникам
Руководитель не может позволить себе поддаться стрессу,
необходимо держать себя в руках
Творческий потенциал – обязательное качество лидера. Он
способен выделить его среди других руководителей
5. Целенаправленность
Говорит о способности лидера добиваться поставленной
цели с помощью сил фирмы и своих собственных
6. Предприимчивость, готовность к риску
В любом бизнесе риска не избежать, но его необходимо
продумать и просчитать, чтобы не понести потери
7.Решительность и ответственность
Лидеру необходимо вовремя и оперативно принимать
решения и быть готовым нести за них ответственность
8. Надежность в отношениях с
подчиненными
Руководитель не должен обманывать работников и
пренебрегать их мнением, чтобы не остаться без команды
9. Общительность, умение работать с
людьми
Менеджер по управлению персоналом должен быть
коммуникабельным, это поможет ему найти подход к любому
сотруднику, а также найти факторы, его мотивирующие
Необходима правильная мотивация и грамотная расстановка
кадров
10. Умение на полную реализовывать
потенциал своего персонала
Что касается повышения лояльности персонала за счет совершенствования системы
оплаты труда, то лояльность имеет цену. Повышение размера заработной платы, конечно,
широко используется в современном гостиничном бизнесе для удержания сотрудников. К
примеру, работникам службы размещения – основного подразделения гостиничного
предприятия – выплачивается оклад согласно штатному расписанию, а также денежная
премия при продаже гостю более дорого номера, чем изначально забронированного.
Однако при использовании заработной платы как элемента системы мер по
повышению лояльности персонала следует учитывать, что заработная плата лишь
частично побуждает к работе как таковой и относительно снижает уровень недовольства
условиями и характером труда. В конечном итоге, происходит привыкание сотрудников к
этому виду воздействия, и они начинают воспринимать его как должное, т.е. уходит
стимулирующий
эффект.
При
совершенствовании
системы
стимулирования
в
соответствии с целями программ лояльности персонала следует учитывать особенности
каждого сотрудника, их личные «карты мотиваторов». Так, для более молодого поколения
основными мотивирующими составляющими являются карьера и деньги. Для работников,
имеющих больший опыт и занимающих более высокие должности, гораздо важнее
личность руководителя, взаимопонимание в команде, личный статус и возможность
поделиться опытом.
Как уже отмечалось ранее, при формировании лояльности на первый план выходят
нематериальные факторы – неформальные отношения в коллективе (отношения с
руководителем, с сотрудниками, психологический климат, корпоративная культуры),
большая свобода и самостоятельность в принятии решений, мобильность, уверенность в
завтрашнем дне, справедливая оценка труда и способностей. Все это достигается в
процессе командной работы. Предложенный Р.М. Белбин и одобренный рядом
специалистов этот принцип используют как основу эффективной деятельности все
большее число организаций. Именно командная работа дает возможность творческого
раскрытия способностей каждого ее члена в достижении совместной цели. Она основана
на полном доверии к руководителю, тесном, открытом сотрудничестве членов команды,
эмоциональном контакте и энтузиазме в достижении поставленной цели.
Так, одним из эффективных способов для повышения лояльности персонала в
индустрии гостеприимства является грамотная организация рабочих мест. Здесь нет
незначительных факторов – важно все, в том числе и благоприятная экологическая
обстановка на рабочем месте.
Аномальная летняя жара – это повод задуматься о том, как менеджмент относится к
сотрудникам компании. В целом, по опросам, проведенным в середине июля после трех
недель изнуряющего зноя, только от 6 до 10 % (по разным опросам) работодателей пошли
на изменение графика работы сотрудников [2].
Отличным примером организации работы с учетом индивидуальных особенностей
сотрудников является отель «Шиндлерхоф» под Нюрнбергом, где по возможности рабочий
график каждого сотрудника организуется в соответствии с его биоритмами. При
составлении графика учитывается, кто лучше чувствует себя утром, а кто в наилучшей
форме находится вечером.
К этому также относится организация развоза сотрудников вечерних и ночных смен
гостиницы (в позднее время – до метра, а когда общественные транспорт уже не работает
– до дома). Сотрудники должны чувствовать, что руководство беспокоится об их
физическом и психологическом здоровье, поэтому поддержка работников – это основа
формирования уважения к руководству и гостинице в целом. В среде взаимного уважения
только некоторые сотрудники могут быть способны на правонарушения и нарушения
трудовой дисциплины, т.е. к демонстративной нелояльности.
Уровень лояльности персонала напрямую зависит также и от положительного
общественного мнения о гостинице и признания сообществом заслуг компании. Это дает
дополнительный повод для гордости. Например, «Да, я работаю в гостинице категории
«три звезды», но это лучший бизнес-отель Москвы в категории «три звезды» за 2009 г.»
(«Рус-Отель»).
Но не только благоприятное мнение общества – повод для гордости персонала,
влияет и участие в благотворительности, спонсирование спортивных мероприятий.
Формирование положительного уровня лояльности персонала является одной из основных
ценностей, которая должна присутствовать на предприятиях индустрии гостеприимства. И
важно в данном случае, чтобы ценности, на которые ориентировано предприятие
индустрии гостеприимства, совпадали с ценностями персонала.
Другим элементом формирования лояльности выступает обучение. Обучение в
гостиницах должно начинаться с того, что каждого нового сотрудника в обязательном
порядке направляют на тренинг, где ему рассказывают об истории компании, структуре
гостиницы, принципах гостеприимства, основах корпоративной культуры.
Также все сотрудники в процессе трудовой деятельности должны проходить
внутреннее и внешнее обучение. Внутренний тренинг организуются штатные сотрудники
гостиницы. Внутренние тренинги посвящены коммуникациям между сотрудниками,
выявлению проблем, возникших в ходе работы предприятия. Внешние тренинги
проводятся сторонними тренерами по различным темам, например, телефонным
переговорам или управлению временем (time-management).
Таким
образом,
непрерывное
обучение
сотрудников
способствует
высококачественному обслуживанию гостей отеля.
Не стоит забывать, что основой для формирования чего-то значимого – являются
мелочи и нюансы. Поэтому такие незначительные моменты, как скидка на химчистку
одежды или скидка на посещения ресторана гостиницы, – это значительный плюс к
укреплению и стабилизации положительного отношения сотрудников.
Профессор и исследователь Уильям Оучи, разработавший теорию Z, говорил о том,
что уровень вовлеченности работников в процесс принятия важных решений,
формирование чувства причастности ко всему, что происходит в организации, – это
действенный
метод,
позволяющий
влиять
на
поведение
всего
персонала
[1].
Следовательно, информационное обеспечение и вовлеченность также являются способами
повышения лояльности сотрудников гостиницы. К ним можно отнести систематическое
информирование
сотрудников,
которое
выражается
в
наличии
у
гостиницы
корпоративного сайта, журнала, доски объявлений, фирменного делового стиля.
И не стоит забывать о таком методе управления, как familymanagement. Ставка на
семейные ценности, вовлечение родных и близких персонала в жизнь гостиницы путем
проведения совместных праздников, например, Нового года, предоставление подарков
детям сотрудников, организация экскурсий для членов семей работников – все это
эффективные
приемы
обеспечения
лояльности
сотрудников.
Для
отличившихся
предоставление бесплатного проживания для всей семьи в одной из гостиниц, в том
случае если мы говорим о сетевых отелях.
Обеспечение лояльности членов семей персонала гостиничного предприятия не
только способствует формированию благоприятного климата в семьях сотрудников, но и
повышает «лимит терпения коллектива». Это особенно актуально в условиях кризиса.
Кроме того, такой подход способствует созданию хорошей репутации гостиницы и
распространению информации об этом членами семей, в том числе и потенциальным
клиентам. Поэтому данная система является еще и важной имиджевой составляющей
гостиницы.
Любые расходы на программы лояльности должны давать экономический эффект,
иначе они нерентабельны. Более того, в контексте оценки программ лояльности можно
оценить эффективность инструментов измерения лояльности. Основным критерием
оценки является максимальное увеличение коэффициента лояльности. Доказана прямая
зависимость уровня лояльности и экономического эффекта для компании (Meyer and Allen
(1997), Wiener and Vardi (1980), Park (2003) и др.).
Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий из программ
лояльности можно провести с помощью данной формулы:
n
n
i =1
i =1
Э = ∑Р −∑З ,
где
n
∑P
– результаты, полученные от проведения мероприятий по формированию и
i =1
развитию лояльности персонала в организации;
n
∑З
– суммарные затраты на проведение мероприятий. [6]
i =1
Программа будет эффективна в следующих случаях:
а) индекс лояльности повысился;
б) увеличение лояльности повлекло изменение экономических результатов
(производительность труда, рентабельность, прибыль и др.);
в) затраты на программу окупились [2].
Программы
лояльности
могут
повлечь
корректировку
долгосрочных
и
краткосрочных планов организации, корпоративной культуры. Иногда эта работа
предполагает и финансовые затраты, но это действительно эффективное вложение
средств, иначе процветание организации вряд ли возможно.
Зачастую, чтобы добиться лояльности, необходимо принципиально изменить
подход к управлению персоналом. Даже если в компании нет специальных программ
управления лояльностью, все методы работы с персоналом влияют на повышение
лояльности. На основе результатов анализа формируются программы по управлению
персоналом (положение о персонале, программы лояльности, мотивации, обучения и т.д.).
Все это относится к функциям служб управления персоналом, поэтому оценка программ
лояльности — это составная часть оценки работы данных служб.
В заключение можно отметить, что лояльность персонала в индустрии
гостеприимства – фундамент конкурентоспособности отеля. Она имеет цену, но только
высокая заплата и стимулы не сделают сотрудника истинно лояльным. В гостиничном
бизнесе нет незначимых сотрудников, труд каждого способствует развитию предприятия.
Необходимо быть внимательным к своим сотрудникам, чтобы они чувствовали свою
значимость. Как говорил Уинстон Черчилль: «С помощью слов можно двигать горы!».
Литература:
1. Глумаков В.Н. Организационное поведение: учеб. пособие. – 2-e изд. – М.:
Вузовский учебник, 2009.
2. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: учеб. пособие. – М.: Форум,
НИЦ ИНФРА-М, 2013.
3. Калабин А. Как развить лояльность персонала // Кадровое дело. – 2011. – № 8.
4. Коростелева С. Что посеешь, то и пожнешь // Отдел кадров. – 2010. – №11.
5. Мансуров Р.Е. Как оценить лояльность персонала компании // Управление
человеческим потенциалом. – 2008.– №3.
6. Мякинченко О. Оценка эффективности методов управления лояльностью
сотрудников компании // Управление персоналом. – 2008. – № 10.
7. Ожегов С. И. и Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. – М.: Изд-во
«А ТЕМП», 2010.
8. Снежко С.В. Историческая трансформация вертикальных неформальных
отношений как фактора влияния на лояльность персонала //Управление персоналом. –
2008. – №8. [Электронный ресурс]: URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?1560 (дата
обращения 20.03.2014).
9. Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2011.
EMPLOYEE LOYALTY IN THE HOSPITALITY INDUSTRY AND WAYS TO DEVELOP
ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOUR
Morozova Liubov’ Semenovna, Doctor of Economics, Professor at the Department of HR
Management and State and Municipal Administration, morozovals@yandex.ru,
Chernova Dzhavaniia Gennad’evna, undergraduate student, dzhhh@mail.ru,
Popravkina Anastasiia Alekseevna, undergraduate student, morozovals@yandex.ru
Russian State University of Tourism and Service, Moscow, Russian Federation
The article considers the key tasks of Human resources departments in building and
maintaining executive employee loyalty in the hospitality industry. The issue of employee loyalty
attracts increasing attention for a number of reasons: (1) the possibility of forecasting and
preventing personnel turnover; (2) a belief that a loyal employee is more efficient than either an
apathetic or an disloyal one. Human resource is one of the greatest contributors to a company’s
competitive potential, it is currently regarded as a pivotal element of the management system
and, therefore, requires and deserve a scientific approach.
Key words: employee loyalty, hospitality industry, efficiency, formation, a hotel’s image,
family-management, time-management
References
1. Glumakov, V.N. Organizatsioonoe povedenie [Organizational behavior]. 2-e izd. {2nd
ed.). Moscow: Vuzovskii uchebnik Publ., 2009.
2. Zaitseva, N.A. Upravlenie personalom v gostinitsakh [HR management in hotels].
Moscow: Forum, NITs INFRA-M Publ., 2013.
3. Kalabin, A. Kak razvit’ loial’nost’ personala [How to develop employee loyalty].
Kadrovoe delo [HR Management]. – 2011. – № 8.
4. Korosteleva, S. Chto poseesh’, to i pozhnesh’ [As you sow, so you will reap]. Otdel
kadrov [HR Department]. – 2010. – №11.
5. Mansurov, R.E. Kak otsenit’ loial’nost’ personala kompanii [How to assess a
company’s employee loyalty]. Upravlenie chelovecheskim potentsialom [Managing Human
Potential]. – 2008.– №3.
6. Miakinchenko,
O.
Otsenka
effektivnosti
metodov
upravleniia
loyal’nost’iu
sotrudnikov kompanii [Evaluating the efficiency of employee loyalty management]. Upravlenie
personalom [HR Management]. – 2008. – № 10.
7. Ozhegov, S.I., and Shvedova, N.Iu. Tolkovyi slovar’ russkogo iazyka [The Russian
Language Thesaurus]. Moscow: A TEMP Publ., 2010.
8. Snezhko, S.V. Istoricheskaia transformatsiia vertikal’nykh neformal’nykh otnoshenii
kak faktora vliianiia na loial’nost’ personala [A historical transformation of vertical information
relations as influencing employee loyalty]. Upravlenie personalom [HE Management]. – 2008. –
№8. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?1560 (Accessed on March 20, 2014).
9. Kharskii, K.V. Blagonadezhnost’ i loiall’nost’ personala [Employee loyalty and
integrity]. St.Petersburg: Piter Publ., 2011.