Открытое акционерное общество АВТОВАЗБАНК
advertisement
УТВЕРЖДЕНО решением Совета директоров ОАО Банк АВБ протокол № 3 от 05.03.2009 председатель Совета директоров _________ Прокопенко В.В. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ Открытое акционерное общество АВТОВАЗБАНК Стратегия развития на2009-15годы ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО АВТОВАЗБАНК Стратегия развития на 2009-15 годы ОАО Банк АВБ 445021 Россия • Самарская область Тольятти • ул. Голосова 26А Телефон: (8482) 40-75-01 • Факс: (8482) 40-71-17 e-mail: avbmbox@gin.ru www.avtovazbank.ru Оглавление Введение ГЛАВА 3 Стратегия развития Банка ГЛ АВА 1 Внешние условия деятельности Банка Стратегическая цель и задачи 1 Приоритетные направления развития Стратегия развития страны 1 бизнеса 2 Конкурентные преимущества Банка 2 Маркетинговая стратегия 2 Возможности Банка 2 Стратегия развития клиентской базы и ГЛ АВА 2 Система ценностей Банка продуктовый портфель 3 Стратегия регионального развития 3 Финансовая модель развития 4 Стратегия управления рисками 5 Миссия Банка 1 Стратегия развития системы Принципы Банка 2 управления 6 Философия Банка 2 ИТ-стратегия 7 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К 1 Глава Внешние условия деятельности Банка Стратегия развития страны С тратегической целью развития является превращение России в одного из мировых экономических лидеров. Реализация стратегической цели предполагает решение задач: 1. повышение уровня благосостояния до уровня развитых стран мира; 2. обеспечение научного и технологического лидерства; 3. укрепление позиций в формировании энергетической инфраструктуры; всемирной 4. реализацию преимуществ в сфере транзитных потоков; 5. превращение в один из ведущих финансовых центров; 6. формирование эффективных демократических институтов Решение задач потребует развития на инновационной основе энергетической (транспортные системы и альтернативные источники энергии) и транспортной отраслей (автодорожная сеть, авиационные транзитные узлы), аграрного сектора (экологически чистая продукция, зерновое производство, животноводство), водное хозяйство (водоемкие производства). Кроме того, в области взаимоотношений государства и бизнеса предполагается создание условий для свободного предпринимательства, механизмов саморегулирования предпринимательского сообщества, а также – поддержка образования новых компаний и новых видов бизнеса, основывающихся на инновациях. 1 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К Основной задачей станет развитие человеческого капитала за счет повышения доступности качественного медицинского обслуживания и образования, обеспечения высокой профессиональной и территориальной мобильности населения, повышения доступности жилья. Все это будет происходить на фоне роста конкуренции за квалифицированную рабочую силу, способствующую росту заработной платы, и на фоне снижения численности населения и его старения. Развитие социально-экономической ситуации по приведенному плану предполагает повышение привлекательности страны для крупных международных ритейлеров, что наряду с развитием деловой активности и повышения уровня жизни населения приведет к увеличению уже на данный момент неудовлетворенной потребности в коммерческих площадях уровня не ниже класса B для размещения торговых и развлекательных центров, офисов. Кроме того, обветшание жилищного фонда и повышение требований к уровню жизни будет способствовать росту спроса на жилье. Конкурентные преимущества Банка О пределяя в качестве своих основных конкурентов региональные банки с сопоставимым размером капитала и филиалы розничных федеральных банков (в первую очередь, с иностранным участием) Банк обладает следующими конкурентными преимуществами: устойчивая длительная положительная репутация; прозрачность осуществления деятельности; наличие положительной публичной кредитной истории; широкая регионально диверсифицированная розничная клиентская база; конструктивное партнерство с крупнейшими региональными корпоративными клиентами; устойчивые позиции в регионах присутствия; опыт в предложении клиенту максимально широкого спектра финансовых услуг, за счет как собственных , так и кобрендиговых продуктов; 2 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К стабильно увеличивающаяся капитальная и ресурсная базы; наличие устойчивых внутрикорпоративных традиций; наличие профессиональной специалистов; команды менеджеров и репутация ответственного и стабильного. Возможности Банка С учетом прогнозов социально-экономического развития государства, сложившихся тенденций в банковском секторе и достигнутого уровня развития Банк видит следующие возможности: увеличение собственной доли на банковском рынке ПФО и ЦФО, в первую очередь, в розничной нише; повышение уровня технологичности; повышение уровня капитализации, в том числе, за счет привлечения стороннего инвестора и повышения стоимости нематериальных активов; участие в федеральных и региональных программах в качестве уполномоченного банка; расширение ресурсной базы как за счет средств клиентов, так и за счет публичных заимствований 3 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О 2 Глава А В Т О В А З Б А Н К Система ценностей Банка Миссия Банка Д ля любого регионального клиента сделать доступным весь спектр высококачественных финансовых услуг, в том числе за счет привлечения к сотрудничеству ведущих финансовых институтов. Принципы Банка О сознавая свою принципах: миссию, Банк заявляет о своих действовать в соответствии с законодательством; руководствоваться в своей деятельности принципами деловой этики и корпоративной культуры. Деятельность банка направлена на реализацию целей акционеров в устойчивом росте стоимости бизнеса банка и поддержку усилий государства в развитии банковского сектора как фактора экономического роста и реализации программных задач социально-экономического развития. Деятельность Банка предполагает последовательное и неуклонное развитие долгосрочных партнерских отношений с Клиентами на базе безусловного выполнения взаимных обязательств, высокого качества предлагаемых банковских продуктов, уважения и взаимного доверия; 4 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К создание благоприятных условий для профессионального роста сотрудников Банка, развития их личностного потенциала и жизненной перспективы, повышения материального благосостояния Философия Банка Б анк ведет социально-ответственный предполагающий: бизнес, оптимальный уровень риска ведения бизнеса; неукоснительное выполнение обязательств перед сотрудниками, клиентами, партнерами, государством; активное участие в социальной жизни и поддержку национальных проектов в регионах присутствия; реализацию благотворительных программ и адресную помощь наиболее незащищенным гражданам; обеспечение необходимых мер, продиктованных политикой государства, по противодействию легализации доходов, полученных преступным путем; информативную открытость бизнеса для всех заинтересованных сторон 5 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К 3 Глава Стратегия развития Банка Стратегическая цель и задачи С тратегическая цель Банка к 2015 году – быть крупным универсальным региональным банком; с капиталом 25 миллиардов рублей; предоставляющим финансовые услуги высокого качества, что позволит любому клиенту находить преимущества в партнерстве с АВТОВАБАНКом по сравнению с другими банками в регионе. В стремлении достичь стратегической цели Банк ставит перед собой следующие задачи: увеличение размера собственных средств обеспечивающего динамику роста объемов бизнеса; Банка, обеспечение стабильности и устойчивости по отношению к существующим и потенциальным рискам; совершенствование системы управления; развитие клиентской базы по отдельным сегментам рынка; совершенствование продуктового ряда, нацеленного на выстраивание комплексных, долговременных отношений с клиентами; развитие партнерских отношений с ведущими финансовыми институтами для предоставления клиентам более широких возможностей выбора высококачественных банковских продуктов; 6 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К качественное совершенствование бизнес-процессов на основе автоматизации и развития информационных технологий; совершенствование и развитие инфраструктуры; переход аналитического и бухгалтерского учета деятельности Банка на международные стандарты составления финансовой отчетности Б анк определяет два этапа достижения стратегической цели и реализации стратегии: Первый этап (2009-2012) – переходный – удержание конкурентных позиций в регионах присутствия и создание условий для опережающего роста бизнеса и увеличения инвестиционной привлекательности Второй этап (2013-2015) – роста – развитие Банка как универсальной диверсифицированной финансовой структуры, занимающей лидирующие позиции в банковской системе Поволжья и вхождение в ТОП-50 банков России по всем ключевым показателям банковского бизнеса Приоритетные направления развития бизнеса П Банка. риоритетом в развитии банковских операций будет являться развитие розничного направления как в активнопассивной, так и в комиссионной составляющей прибыли При этом первый этап реализации стратегии предполагает сохранение основной доли кредитного портфеля в корпоративной нише, связанной с финансированием инвестиционных проектов строительной отрасли. Объем иных кредитных операций в корпоративной нише поддерживается на уровне, необходимом для сохранения интереса клиентов к формированию ресурсной базы банка. Объемы розничного кредитования находятся на уровне, необходимом для обеспечения минимального присутствия на рынке. На втором этапе банк активно развивает направление розничного кредитования, включая кредитование представителей малого бизнеса, ипотеку. Весь период реализации стратегии в качестве основного источника ресурсов банк рассматривает вклады населения, стремясь, тем не менее, к сокращению их доли за счет увеличения доли ресурсов, сформированных за счет средств корпоративных клиентов и публичных заимствований. 7 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К Активные операции некредитного характера проводятся в объемах, необходимых для регулирования ликвидности банка и обеспечения роста комиссионного дохода по клиентским операциям. Развитие операций, приносящих приоритетным направлением. комиссионный доход, является Маркетинговая стратегия О сновными маркетинговыми задачами Банка являются: на первом этапе – удержание доли рынка в розничных сегментах, не связанных с кредитованием, сохранение лояльности корпоративных и розничных клиентов-заемщиков, имеющих положительную кредитную историю, увеличение доли в сегменте частного банковского обслуживания, создание сети продаж в округах традиционного присутствия; на втором этапе – увеличение доли рынка во всех финансовых сегментах традиционного присутствия лояльности корпоративных клиентов. банка, повышение Кроме того, Банк ставит задачу повышения стоимости корпоративного бренда, как составляющей нематериальных активов, для чего будет: осуществлять текущую деятельность, направленную, кроме прочего, на формирование репутационной составляющей корпоративного бренда как бренда законопослушного, социально-ответственного, транспарентного и конструктивного кредитного учреждения; постоянно актуализировать нерепутационные характеристики корпоративного бренда; целевым образом воздействовать на внешние аудитории; проводить оценку стоимости и актуальности корпоративного бренда. Реализация маркетинговых задач будет происходить в соответствии с разрабатываемыми Клиентской политикой, Программой регионального развития, Политикой рекламно-имиджевой деятельности. 8 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К Стратегия развития клиентской базы и продуктовый портфель О сновой стратегии развития клиентской базы Банка является реализация клиентоориентированной модели бизнеса, позволяющей обеспечивать качественное, своевременное обслуживание клиентов при сохранении рентабельности банковских операций на достаточном уровне. Исходя из потребностей текущих (доходных) целевых сегментов и, ориентируясь на изменение их потребностей и возможные потребности потенциальных сегментов, Банк будет соответственно актуализировать текущую (доходную) продуктовую линейку и формировать перспективную продуктовую линейку. Банк определяет следующие основные клиентские сектора, внутри которых будет производиться сегментирование, и подходы к формированию продуктового предложения в них: корпоративная, к которой банк относит крупных корпоративных клиентов и кластеры (связанные группы юридических лиц), предложение которым будет осуществляться на специально разработанных условиях.. Таким клиентам банк будет предлагать качественное и высоко технологичное обслуживание какого-либо бизнес-процесса; индивидуальная, к которой Банк относит крупных частных клиентов и средних корпоративных клиентов, обслуживание которых будет основано на индивидуальном консалтинге по финансовому и инвестиционному планированию, что будет служить основой для формирования персональной продуктовой линейки. Для таких клиентов банк будет стремиться стать опорным; розничная, к которой Банк относит население и представителей малого бизнеса. Предложение этому сегменту будет построено на принципах «супермаркета», что предполагает широкий набор стандартных продуктов с элементами комбинаторики, позволяющими клиенту составить тот набор продуктов и услуг, которые максимально удовлетворит его потребности. П родуктовый портфель Банка формируется по принципу открытой архитектуры, позволяя дополнить спектр собственных финансовых услуг продуктами и услугами 9 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К ведущих кредитных организаций финансовых институтов. либо небанковских Позиционирование Банка в сегментах розничной ниши будет происходить за счет преимущественного ориентирования на эмоциональную составляющую мотивации представителей соответствующего сегмента. В корпоративной и индивидуальной нише позиционирование Банка в сегментах будет осуществляться за счет ориентирования на рациональную составляющую мотивации их представителей. Аналогичные подходы будут использоваться при реализации программ формирования и повышения лояльности клиентов. Стратегия регионального развития Б анк развивает подразделения в федеральных округах традиционного присутствия: Приволжском и Центральном, оптимизируя свою филиальную сеть с выделением региональных координационных центров и стремясь к обеспечению своего присутствия в городах с численностью, не превышающей 650 тыс. жителей и обеспечивающих высокий уровень социально-экономического развития, соблюдая следующие соотношения: - республиканские и губернские столицы – 1 офис на 50 тыс. жителей; иные города с высоким уровнем промышленного и социальноэкономического развития – 1 офис на 100 тыс. жителей. При этом в первоочередном порядке открываются точки продаж в городах присутствия «якорных» клиентов банка или наличия инвестиционных проектов, финансируемых банком. Задача собственных точек продаж – обеспечение привлечения новых клиентов. Организация и открытие точек продаж осуществляется по единым стандартам, обеспечивающим удобное расположение офиса, унифицированный набор банковских продуктов (преимущественно – универсальный), единообразие организации пространства и оформления. Продажа банковских продуктов будет осуществляется преимущественно через собственную сеть продаж. Вместе с тем, банк развивает агентскую сеть продаж и технологичные каналы продвижения, основными задачами которых являются 10 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К обеспечение удобного и оперативного обслуживания существующих клиентов, снижение клиентского потока в точках продаж банка. Одновременно с развитием сети на территории России Банк сохранит свое присутствие в Республике Кипр – участнике Евросоюза, стремясь к развитию самостоятельного розничного направления в части привлечения ресурсов в иностранной валюте. Кроме того, филиал в республике Кипр (Лимассол) будет решать задачи, связанные с обслуживанием внешнеторговых операций клиентов российских подразделений банка. Финансовая модель развития С тратегией развития Банка предусмотрен рост капитала. Капитализация Банка будет происходить за счет роста собственного капитала Банка до 25 млрд. руб. и повышения позитивной репутационной составляющей. Прогноз показателей Первый этап реализации Второй этап реализации Капитал ( млн.руб.) До 5 000 До 25 000 Достаточность капитала (%) Не менее 15 Не менее 15 Рентабельность активов* (%) Не менее 7 Не менее 11 Рентабельность капитала**(%) Не менее 10 Не менее 12 Не более 5 Не более 5 Не более 30 Не более 20 Не более 20 Не более 15 Не более 65 Не более 55 Качество активов -доля проблемных кредитов в совокупном портфеле*** (%) -отраслевая концентрация кредитного портфеля(%) -доля кредитования связанных сторон в % от капитала Эффективность**** ( издержки / доходы) % *- прибыль до уплаты налогов и резервирования на возможные потери по кредитам в % от взвешенных по риску активов; **-чистая прибыль по отношению к капиталу в %; *** - отношение объема непроизводительных кредитов ( то есть вся сумма кредита, по которому допущены просроченные платежи сроком более 90 дней) к объему совокупного кредитного портфеля; **** - отношение общих непроцентных расходов к общим доходам ( совокупный чистый процентный доход и непроцентный доход). 11 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К На первом этапе реализации стратегии развития будет сформирован собственный капитал в размере 5 млрд. руб. за счет капитализации прибыли и размещения дополнительной эмиссии акций преимущественно среди мажоритарных акционеров. Банк будет стремиться к ежегодному росту прибыли. Рост будет обеспечиваться увеличением объемов активно-пассивных и комиссионных операций и оптимизацией издержек. На данном этапе Банк предполагает направлять чистую прибыль на формирование резервного фонда. Выплата дивидендов не предполагается. На втором этапе капитал будет сформирован в полном объеме путем размещения дополнительной эмиссии акций, в том числе на рынке публичных капиталов, так и путем привлечения стратегического инвестора. При этом в целях повышения инвестиционной привлекательности Банка на втором этапе формирования капитала, часть прибыли будет направлена на выплату дивидендов по доходности рынка долговых обязательств. Банк будет обеспечивать прозрачность бизнес-процессов и структуры собственности за счет привлечения квалифицированного внешнего аудитора и проведения мероприятий по подтверждению рейтинга, как минимум, двумя рейтинговыми агентствами, стремясь повысить рейтинг до инвестиционного уровня. Капитализация репутационной составляющей будет происходить путем укрепления корпоративного бренда в регионах присутствия и повышения его узнаваемости на федеральном уровне. Стратегия управления рисками О сновной целью стратегии управления рисками является повышение надежности, увеличение стоимости бизнеса Банка, предупреждение негативного влияния внешних и внутренних факторов, повышение адаптивности Банка к внешней среде. Главной задачей стратегии управления рисками является идентификация, оценка и управление размером и концентрацией рисков, возникающих в процессе деятельности Банка, обеспечение оптимального соотношения рентабельности, ликвидности и надежности. Стратегия управления рисками включает в себя единую систему ответственности с распределением полномочий, определение и оценку рисков, критические значения рисков. Ответственность за реализацию стратегии управления рисками несет Исполнительный Совет. 12 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К Основными методами являются структурированное управление рисками, эффективный контроль, оптимизация управленческих решений, использование качественного кадрового состава и актуальной информации. В области управления рисками принимается риско-ориентированный подход, основанный на анализе процессов. Особое внимание уделяется выявлению, идентификации рисков и оценке вероятности их реализации. Определение граничных условий по каждому виду значимого риска и общий агрегированный показатель оцениваются с использованием экспертных оценок и исторической ретроспективы с учетом особенностей деятельности банка. Банк в своей деятельности стремится к разработке и совершенствованию количественных и качественных критериев внутренних систем измерения рисков. В области управления рисками Банк использует подходы, предусмотренные Базельским соглашением по оценке достаточности капитала. Банк будет стремиться поддерживать агрегированный уровень требований к капиталу. Банк стремится к публичному раскрытию информации об уровне принимаемых рисков. Совет директоров определяет потребность в капитале для покрытия кредитных, рыночных и операционных рисков. С целью минимизации риска ликвидности в рамках составления бизнес-плана Советом директоров определяется структура активов и пассивов и минимально необходимый объем ликвидных активов. Совет директоров осуществляет постоянный контроль за уровнем принимаемых рисков и уровнем достаточности капитала, вырабатывает предложения по мероприятиям и планам действий в случаях реализации значимых рисков, влекущих ожидаемые и неожидаемые прямые потери либо потерю платежеспособности. В Банке существует система управления рисками, включающая в себя разработанную и утвержденную методологическую базу, процедуры и систему контроля установленных лимитов. Существующая в Банке система управления и контроля рисков будет находиться в процессе постоянного совершенствования. Банк будет осуществлять свою деятельность исключительно в правовом поле в рамках установленных нормативных актов в соответствии с требованиями законодательства, регулирующих, пруденциальных и надзорных органов. 13 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К Стратегия развития системы управления О сновной целью стратегии развития системы управления является создание адаптивной системы управления, способной гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Стратегия развития системы управления предполагает создание комплексного инструмента, направленного на управление оперативными показателями, обеспечивающее достижение стратегических целей. Развитие системы управления предполагает применение адаптационного механизма с регулируемой структурой. Основными задачами развития системы управления на всех этапах реализации стратегии является построение и актуализация дерева целей подразделений банка, оптимизация организационной структуры, направленная на достижение стратегических целей, построение системы мотивации на основе сбалансированной системы показателей (ключевые показатели результативности), мониторинг и анализ достигнутых результатов. Реализация системы управления направлена на эффективное решение задач, связанных с управлением филиальной сетью и управлением персоналом. На первом этапе реализации стратегии развития основным подходом в области управления филиальной сетью и точками продаж является централизация, основанная на разумном сочетании делегирования полномочий по бизнес-подразделениям, лимитирования при принятии решений, регламентации процессов взаимодействия бизнесподразделений и центрального офиса, централизованном планировании, единой системе бюджетирования, качественной централизованной отчетности. На втором этапе реализации стратегии развития основным направлением совершенствования процессов в области управления филиальной сетью будет являться смещение центров принятия решений в сторону бизнес-подразделений при одновременном сохранении эффективного контроля со стороны центрального офиса. О сновная задача функционирования организационной структуры – эффективная управляемость бизнеса с сохранением контроля собственников при делегировании/распределении полномочий и ответственности руководителей бизнес подразделений. 14 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К Формирование эффективной организационной структуры на первом этапе реализации стратегии развития основано на функциональном подходе с использованием, при необходимости, проектного управления. На втором этапе планируется смещение в сторону процессноориентированной организационной структуры. Банк будет стремиться к структуре, способной гибко реагировать на возникающие изменения, прозрачной, управляемой и позволяющей эффективно решать поставленные в рамках реализации стратегии развития задачи. О сновной целью системы управления персоналом является эффективное управление интеллектуальным капиталом банка, формирование и поддержание на работоспособном уровне команды специалистов, способной реализовать стратегию Банка при оптимальных затратах; создание условий для реализации профессиональных амбиций сотрудников, направленных на гармонизацию личных целей и целей Банка. В Банке формируется Кадровая политика – документ, где конкретизируются принципы и подходы к управлению персоналом, отражаются текущие и перспективные задачи Банка в области работы с кадрами. Основные принципы системы управления персоналом: кадровая политика определяется стратегией развития, в первую очередь, за счет формирования в системе управления интеллектуального капитала; подбор, подготовка и расстановка кадров осуществляется в опережающем режиме, с учетом реализации стратегии, программ и проектов развития; принципы управления персоналом едины для всех структурных подразделений Банка, а в перспективе - и группы компаний, в состав которой входит Банк; воспроизводство и выращивание нового поколения кадров осуществляется за счет особой корпоративной культуры и системы подготовки, отвечающих требованиям самообучающейся организации. Актуальные задачи Кадровой политики Банка: 15 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К создание системы отбора, позволяющей осуществлять планомерное воспроизводство кадров для Банка через укрепление репутации привлекательного работодателя, продвижение бренда АВБ на рынке труда; организация системы обучения и развития персонала по принципу «самообучающейся организации» посредством создания и развития корпоративного «банка знаний»; предоставление возможности продвижения и профессионального роста каждому сотруднику согласно индивидуальному плану карьерного роста; обеспечение адекватной системы оплаты труда и премирования сотрудников, учитывающей реальные результаты деятельности и индивидуальный вклад каждого в общие достижения Банка; воспроизводство и развитие корпоративной культуры через создание эффективных каналов трансляции основных принципов и ценностей Банка; организация прозрачного и гуманного процесса увольнения сотрудников. ИТ - стратегия О сновной целью стратегии в области информационных технологий является обеспечение максимально полной и своевременной информационной поддержки текущих и новых бизнес-процессов и операций банка, поддержание существующих и формирование новых конкурентных преимуществ банка, соответствие мировым стандартам автоматизации банковской деятельности, обеспечение высокой надежности и масштабируемости и безопасности бизнеса. ИТ-стратегия определяется общей стратегией развития банка. На первом этапе реализации стратегии развития банка ИТ-стратегия банка определяется функциональной стратегией развития бизнеса, является вторичной и поддерживает основной бизнес. На втором этапе реализации стратегии развития банка предполагается «выравнивание» ИТ-стратегии и стратегии бизнеса, позволяющее не только поддерживать стратегию развития банка, но и влиять на нее и 16 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К дорабатывать с учетом возможностей ИТ. Развитие ИТ-стратегии на втором этапе реализации общей стратегии развития бизнеса банка может дать стратегические преимущества для бизнеса, а используемые информационные технологии могут поддерживать текущую и будущую деятельность организации, поддерживать имеющиеся у организации конкурентные преимущества и дать новые. Задачи ИТ-стратегии: 1. Обеспечение роста, как масштабов бизнеса, так и количества филиалов, дополнительных офисов, точек продаж. 2. Обеспечение управляемости технологических процессов. 3. Обеспечение качественного развития бизнеса банка. Основные принципы реализации ИТ-стратегии: 1. Руководящие принципы Клиенториентированность – понимание своих клиентов и воплощение технологических решений, которые удовлетворят как немедленные, так и перспективные их потребности. Качество – предоставление технологических решений самого высокого качества, гарантия надежности и эффективности услуг, оказываемых Банком. Надежность и своевременность – предоставление точной, надежной и своевременной информации клиентам, сотрудникам и другим заинтересованным сторонам. Полезность – создание эффективных форм сотрудничества для планирования, формирования, эксплуатации, обслуживания и оценки ИТ-решений. 2. Технологические принципы Приоритетность – направление усилий на развитие существующих информационных систем банка. Оперативность – своевременное внедрение новых технологий с целью повышения эффективности инноваций при приемлемом уровне рисков. Масштабируемость – возможность постепенного роста информационных систем в зависимости от текущих потребностей, без привлечения значительных инвестиций. Партнерство – установление долгосрочных взаимовыгодных отношений с поставщиками услуг по созданию и/или 17 С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К обслуживанию критических элементов информационной системы банка. Основные направления развития информационными технологиями ( ИТ). и управления ИТ- стратегия строится с учетом развития финансового сектора и особенностей, связанных с государственным регулированием, развитием инфраструктуры и необходимостью ее централизации при увеличении масштабов бизнеса. С целью повышения жизнеспособности всех ИТсистем (ИС) банка необходимо внедрение интеграционных платформ, основанных на принципах сервисно-ориентированной архитектуры (SOA). Целью интеграционной платформы, объединяющей все используемые приложения в рамках единой бизнес-логики, в рамках реализации ИТ-стратегии является поддержание эволюционности развития, подразумевающей постепенное включение в среду автоматизации современных средств и, одновременно, поддержку давно существующих, хорошо зарекомендовавших себя систем, необходимость адекватно реагировать на часто возникающие ситуации изменениям внешней среды ведения бизнеса. На первом этапе реализации стратегии развития банка большая часть архитектуры ИС будет иметь вид архитектуры «лоскутное одеяло» в связи с изменениями в технологии осуществления операций и модернизацией бизнес-процессов. Развитие банка предполагает существование как зон стабильности, так и зон развития и изменчивости, поэтому реальная единая архитектура ИС на втором этапе реализации стратегии будет комплексной, включающей типы архитектуры «лоскутное одеяло», «слабая» и «сильная» интеграция с правильным определением границ между различными типами. В процессе организации управления ИТ банк применяет методологию, которая учитывает структуру организации управления, основные цели и задачи, функциональные блоки и подходы к организации работы по ним, количественные метрики и показатели для оценки результатов, систему приоритетов в организации работ. Совершенствование организации управления происходить по следующим направлениям: ИТ совершенствование технологических карт процессом), библиотеки программных модулей. совершенствование системы управления ИТ-службой. совершенствование системы ИТ-риск-менеджмента. 18 будет (управления С Т Р А Т Е Г И Я Р А З В И Т И Я О А О А В Т О В А З Б А Н К Стратегия в области управления информационной безопасностью. В рамках обеспечения информационной безопасности банк проводит идентификацию ИТ-рисков, рассматривая персонал как основную категорию источников операционного риска. С целью проведения эффективной самооценки банк выделяет три области анализа (групп факторов, влияющих на контрольную среду) – менеджмент, операционную среду и технологии безопасности. Приоритетные ИТ-проекты. В рамках реализации стратегии определяются приоритетные ИТ-проекты: развития банка 1. Создание единого центра обработки данных (ЦОД) для всех подразделений вне зависимости от их территориального расположения, внедрение единой централизованной автоматизированной банковской системы (АБС) и организация работы филиалов в режиме On-Line. 2. Автоматизация всех бизнес-процессов банка. 3. Формирование хранилища данных. 4. Внедрение сервисно–ориентированной архитектуры (SOA). 5. Внедрение системы электронного документооборота. 19
