Управление компетенциями - Институт бизнеса и менеджмента
advertisement
III Международная заочная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 1-15 марта 2011 г., г. Минск УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЯМИ – ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ Шатон Галина Иосифовна Академия последипломного образования г. Минск, Республика Беларусь Мамонова Ирина Александровна Институт бизнеса и менеджмента технологий БГУ г. Минск, Республика Беларусь Современный менеджмент, ориентированный на достижение эффективных результатов в условиях жесткой конкуренции, предполагает необходимость пристального внимания к управлению персоналом. Речь сегодня идет уже не об управлении человеческими ресурсами, а управлении человеческим потенциалом. Наиболее актуальной репрезентацией этого потенциала являются компетенции. Именно компетенции превращают трудовые ресурсы в стратегический актив. Персонал, обладающий компетенциями, способен создавать стоимость, что является наиболее актуальной целью бизнеса. Для достижения этой цели с минимальными издержками необходимо организовать эффективную систему управления компетенциями. Создание системы управления компетенциями лежит в русле тенденций современного менеджмента, который ориентируется на стратегическое управление человеческими ресурсами. Стратегическое управление «включает в себя осуществление систематических действий, направленных на увязку кадровых процедур, политики управления человеческими ресурсами и культурного профиля со стратегиями ведения конкурентной борьбы» |1|. На сегодняшний день именно управление компетенциями представляется ответом на вызовы времени, попыткой превратить человеческий капитал в стратегический актив компании и эффективно управлять этим активом в целях реализации стратегии: «Цель управления результативностью и управления компетенциями – непрерывное достижение высокой производительности мотивированным и развитым коллективом» |3|. Управление компетенциями позволяет «накапливать знания, приобретать умения, опыт, навыки, формировать систему отношений, норм, ценностей, взглядов и принципов (знаний), которые направлены на профессиональное выполнение работы» (Там же). Управление компетенциями представляет собой комплексную деятельность, позволяющую максимально эффективно использовать ресурсы компании для достижения ее стратегических целей. Такое отношение к ресурсам особенно актуально в условиях современной конкуренции, победителем в которой могут быть только те компании, которые в полном объеме реализуют интеллектуальный капитал своих сотрудников, превращая его в непосредственную производительную силу. III Международная заочная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 1-15 марта 2011 г., г. Минск Залог эффективности этого процесса – дифференцированное отношение к компетенциям. Компетенции могут рассматриваться с различных позиций. Прежде всего, речь должна идти о модели компетенций. Эта модель отражает, прежде всего, специфику бизнеса и необходимый потенциал рабочий силы, необходимый для реализации его стратегий. Модель управления компетенциями, с одной стороны, связана со стратегией компании, а с другой – включает в себя все виды деятельности по управлению персоналом: найм, оценку, обучение, мотивацию и т.д. Наличие модели компетенций, безусловно, повышает эффективность бизнес-проектов. Однако, создание таких моделей представляет собой затратное мероприятие. Немаловажное значение имеют так же ключевые компетенции компании. Они представляют собою совокупность компетенций персонала, которые ориентированы на обеспечение основных бизнес процессов и реализацию стратегии. Основная компетенция компании представляет собою специфическую способность компании реализовывать потребности в определенных товарах и услугах. При этом основная компетенция демонстрирует то, что данная компания может делать лучше и эффективнее, чем другие компании. Таким образом, человеческий ресурс любой компании представлен различными типами компетенций. При этом управленческие механизмы данной системы ориентированы не на управление людьми, а на управление процессами приобретения, изменения и развития компетенций. Все вышеназванные компетенции оказывают влияние на функционирование компании. В основе всех компетенций, безусловно, лежат индивидуальные компетенции. Индивидуальные компетенции, как известно, представляют собой навыки и умения персонала, а также мотивации и персональные установки. В контексте системы управления компетенциями важно отметить, что эти компетенции чаще всего становятся объектами управления опосредованно. Как уже отмечалось, в современном менеджменте усилия по управлению человеческими ресурсами направлены именно на персонал. Потребность в управлении компетенциями осознается тогда, когда необходимо построить операционные модели управления: например, модель управления качеством (Total quality management) или модель стратегических карт (Strategic scorecard). В этих случаях требуется создавать модели компетенций, и потребность в управлении не только специалистами, но и их компетенциями, становится очевидной. Аналогичная ситуация складывается тогда, когда модели компетенций нужны для оценки и найма персонала. Точно так же дело обстоит, когда внедряются системы, связанные с базами данных, такие, например, как управление знаниями (Knowledge management) или бизнесинтеллект (Business Intelligence). Таким образом, система управления компетенциями чаще всего создается тогда, когда в компании уже существуют другие модели операционного или стратегического менеджмента. Именно в таких условиях становится очевидным тот факт, что III Международная заочная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 1-15 марта 2011 г., г. Минск управления персоналом недостаточно. Управление людьми должно быть дополнено управлением их компетенциями. Основная компетенция (core competence) компании представляет собой «уникальную способность компании создавать высокую стоимость, отличающую данную компанию от конкурентов» Она предстает как «сфера специализированной экспертизы, которая является результатом гармонизации комплекса технологической и трудовой деятельности» |2|. Основная компетенция наиболее тесно связана со стратегией компании, а также реализацией миссии и целей. Эта компетенция относится именно к организации, ко всей компании в целом, она демонстрирует ее отличие от других компаний. Она, конечно, связана с индивидуальными компетенциями персонала, но опосредовано, через организационные и бизнес-процессы. Создавая систему управления компетенциями, необходимо определить, какие именно компетенции необходимы компании для успешной деятельности. Действительно, необходиы не все те компетенции и опыт, которым обладает персонал, а навыки, которые направлены на реализацию специфических производственных задач и организацию сопутствующих им процессов. Для каждой компании такие компетенции, конечно, будут разными. Эти компетенции называют ключевыми (key competence), поскольку они нацелены на решение ключевых задач. Иногда ключевыми компетенциями называются также наиболее актуальные навыки, необходимые для какойлибо профессиональной деятельности. Важно отметить, что ключевые компетенции представляют собой идеальную модель желаемых компетенций для компании. Каждая компания строит свои модели ключевых компетенций, которые могут соответствовать или не соответствовать реальным рабочим позициям. Итак, приступая к созданию системы управления компетенциями, мы имеем дело не просто с индивидуальными компетенциями персонала или основной компетенцией компании. Нам нужен только определенный набор компетенций, который станет ключевым для решения задач компании. Но как получить эти ключевые компетенции в реальности, а не как идеальную модель? Ведь каждая компания имеет дело с реальными специалистами, а не с идеальными работниками, подготовленными именно для данной компании. Конечно, при найме на работу специалисты пытаются отобрать именно тот персонал, который нужен, но, во-первых, ошибки при найме неизбежны, а, во-вторых, найти именно того, кто нужен, очень сложно. Таким образом, остается только одна возможность получить необходимый набор компетенций, который и будет соответствовать потребностям компании не теоретически, а практически. Из всего спектра компетенций надо отобрать именно те компетенции, которые нужны. Эти компетенции и являются стратегическим ресурсом, главным инструментом в создании стоимости. Они обеспечивают превращение трудовых ресурсов в стратегический бизнес-актив – основной ресурс компании. Только компетенции, которые действительно участвуют в создании стоимости, III Международная заочная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 1-15 марта 2011 г., г. Минск могут считаться стратегическими для компании, поскольку они ориентированы на реализацию стратегии. Эти компетенции являются объектом управления. Чем более точное представление имеет администрация о стратегическом капитале компетенций, тем более эффективным и менее затратным будет управление им. С точки зрения приращения капитала и повышения эффективности, важны не сами компетенции, которыми обладает персонал предприятия, а то, как эти компетенции могут реализоваться в условиях реальной практики бизнеса. Персонал может обладать различными компетенциями, но далеко не все они могут быть актуальными для реализации стратегии предприятия в данный период. С другой стороны, далеко не все компетенции, важные для компании, могут быть актуализированы в производственной практике. Этому может помешать множество факторов, начиная от неудачного подбора персонала и заканчивая различными барьерами, которые существуют в организации на пути актуализации именно необходимых компании компетенций. При этом компетенции персонала должны находиться во взаимодействии с основной компетенцией компании, которая, как уже отмечалось, представляет собой продукт или услугу, производимую компанией лучше, чем это делают конкуренты. Таким образом, если основная компетенция компании находится в сфере организационной деятельности, индивидуальные компетенции принадлежат сотрудникам, то компетенции, ответственные за создание стоимости, осуществляют взаимосвязь первого и второго, превращая трудовые ресурсы в стратегический актив. Повышение эффективности трудовых ресурсов зависит от того, насколько они реально включаются в производство стоимости, и от того, насколько это становится очевидным при планировании деятельности и оценке результата. В любой компании существует набор ключевых позиций, которые отвечают за успех всего бизнес-процесса. В современных компаниях таких позиций не так много. Реально они занимают до 10% от всех имеющихся рабочих и административных позиций. Важно, чтобы в компании существовала ясность относительно того, какие позиции являются наиболее важными с этой точки зрения. Если эти позиции заняты персоналом, обладающим адекватными навыками, знаниями и опытом, то можно ожидать, что бизнес-процессы будут носить эффективный характер. Однако существует одно важное дополнение – этот совершенный персонал должен быть еще и высоко мотивированным, а также ориентированным на выполнение именно стратегических задач. Набор позиций, конечно, будет не одинаков для разных компаний, однако во всех случаях интересным показателем является соотношение количества специалистов, работающих на ключевых позициях, с общим количеством персонала. Очень часто это количество исчезающе мало по сравнению со всем персоналом, буквально несколько процентов. Вместе с тем именно эти люди играют решающую роль в приращении капитала. III Международная заочная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 1-15 марта 2011 г., г. Минск Гигантские финансы, которые уходят на обслуживание всех остальных трудовых ресурсов, могут быть прямо отнесены к издержкам, которые можно было бы минимизировать. Р. Каплан называет эти группы позиций «рабочими семьями» и выстраивает стратегию повышения эффективности деятельности предприятий именно за счет этих групп позиций. С его точки зрения, именно эти группы должны быть максимально включены в выработку стратегии развития компании, а так же в ее реализацию и модернизацию. Более того, процент сотрудников из этих «рабочих семей», которые готовы работать в соответствии со стратегией, а не только в русле узких служебных инструкций, является показателем здоровья компании |2|. Говоря иначе, существуют определенные позиции, которые наиболее важны для менеджмента компании. Желательно, чтобы эти позиции были бы заняты профессионалами высокого уровня, поскольку именно от них зависит прирост эффективности компании и реализация ее стратегических целей. Наиболее очевидной связь персонала, работающего на определенных позициях, с увеличением стоимости становится в небольших компаниях, занимающихся, к примеру, управлением частными капиталами (private equities), когда несколько десятков человек управляют миллиардами долларов, демонстрируя суперрентабельность трудовых ресурсов. То же самое можно сказать о компаниях Силиконовой долины, осуществляющих высокотехнологичные разработки и получающих огромные кредиты у венчурных капиталистов. Высокая рентабельность трудовых ресурсов является символом современного развития бизнеса, особенно там, где используются современные технологии, гибкие схемы развития и реальный социальный капитал. Социальный капитал сегодня – это «связи между индивидуумами в группе, организации или обществе, которые считаются их ценным активом» . Именно социальный капитал наиболее тесным образом связан с совокупными компетенциями компании. Однако даже в традиционных компаниях, где работает большое количество персонала и его связь с результатами деятельности компании опосредована многими другими ресурсами, положение радикально меняется. Успешными становятся только те компании, которые используют свой трудовой капитал как интеллектуальный стратегический ресурс. Ценность любого ресурса, особенно стратегического, зависит от уровня его ликвидности. Иными словами, от того, насколько быстро и с какими потерями можно продать тот или иной ресурс, получив за него реальные деньги. На первый взгляд, дело с трудовыми ресурсами обстоит иначе. Но это только на первый взгляд. В реальности трудовые ресурсы, так же, как и все остальные активы, обладают своей ликвидностью. Действительно, если высококвалифицированный топменеджмент меняет место своей работы, то компания получает существенную прибыль, поскольку она начинает экономить на его заработной плате, социальном пакете и иных формах вознаграждения. Кроме того, в цену менеджера такого уровня, входит также та цена, которая была заплачена рекрутинговым фирмам за его поиск. Казалось бы, эти деньги III Международная заочная научно-практическая конференция «Инновационные процессы и корпоративное управление», 1-15 марта 2011 г., г. Минск потеряны для компании безвозвратно, но это не так. Цена специалиста возросла за время его работы в компании, показателем чего является то, что специалист чаще всего уходит на более высокооплачиваемую должность. При этом можно заметить, что, на первый взгляд, ликвидность трудовых ресурсов имеет отрицательную величину: деньги появляются тогда, когда специалист уходит, возможно, создавая при этом проблемы и переставая создавать стоимость. На самом деле это вовсе не означает, что нужно увольнять высококлассных специалистов, экономя на их заработных платах. Как раз наоборот: реальная ликвидность трудовых ресурсов заключается в том, что момент ее возникновения очень краток: только тогда, когда специалист уходит на более доходное место, предприятие выигрывает, получая в собственное распоряжение те деньги, которые оно предполагало в него вложить. Таким образом, управление компетенциями является сегодня действенным инструментом повышения эффективности трудовых ресурсов, превращения их в стратегический актив компании, обладающий высоким уровнем ликвидности. Литература 1. Гринберг, Ч. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Ч. Гринберг // Курс MBA по менеджменту. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 507 с. С. 357–393. 350 с. 2. Каплан, Р. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р. Каплан, Д. Нортон. М.: Олимпбизнес, 2005. 512 с. 3. Рамперсад, Х. Универсальная система показателей / Х. Рамперсад. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 352 с.
