ТЕМА 1: Социальные факторы и менеджмента

Т. В. Белик
Т. В. Гордеева
Е. В. Кручинина
С. В. Третьякова
Менеджмент
Часть II
Учебное пособие
Хабаровск 2014
6
Оглавление
Тема 1
1.1
1.2
Тема 2
2.1
2.2
2.3
Тема 3
СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА…………………….. 5
Социальная ответственность бизнеса…………………………………….5
Этика менеджмента………………………………………………………. 7
ДИНАМИКА ГРУПП………………………………………………….... 11
Группы в организации…………………………………………………... 11
Групповая динамика…………………………………………………….. 14
Управление человеком и управление группой………………………... 16
ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА. СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА……………………………………………………….. 21
3.1
Сущность руководства и лидерства…………………………………..... 21
3.2
Современные теории руководства…………………………………...… 22
3.3
Современный тенденум руководства (лидерства)…………………….. 31
Тема 4 РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО……………………… 37
4.1
Власть и влияние руководителя………………………………………... 37
4.2
Властные отношения в организации…………………………………… 38
4.3
Парадоксы власти……………………………………………………….. 40
4.4
Источники и формы проявления власти в организации……………… 40
4.5
Выбор стратегии влияния………………………………………………. 44
4.6
Убеждение и участие……………………………………………………. 45
Тема 5 КОНФЛИКТ В МЕНЕДЖМЕНТЕ……………………………………... 48
5.1
Сущность и структура…………………………………………………... 48
5.2
Типология организационно-управленческого конфликта……………. 49
5.3
Причины организационно-управленческого конфликта………………49
5.4
Модель конфликта, последствия конфликта…………………………... 50
5.5
Методы разрешения конфликтов………………………………………. 51
Тема 6 ИМИДЖ МЕНЕДЖЕРА………………………………………………… 55
6.1
Имидж делового человека и фирмы в рамках этикета………………... 55
6.2
Внешний облик делового мужчины деловой женщины ……………... 56
6.3
Визитная карточка – атрибут менеджера……………………………… 58
6.4
Создание имиджа делового человека………………………………….. 59
Тема 7 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ……………………………………………… 62
7.1
Понятие и классификация методов управления………………………. 62
7.2
Организационно-распорядительные методы управления……………. 64
7.3
Социально-психологические методы управления……………………. 65
7.4
Экономические методы управления…………………………………... 72
Тема 8 ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА……………………………… 76
8.1
Понятие эффективности……………………………………………….. 76
8.2
Факторы эффективности……………………………………………….. 77
8.3
Концепция эффективности менеджмента…………………………….. 79
Приложение
7
ВВЕДЕНИЕ
Целью изучения дисциплины «Менеджмент» является формирование у студентов системного, ситуационного мышления, позволяющего решать задачи, возникающие
в ходе управления, независимо от конкретных отраслей и сфер деятельности. Ее
назначение – дать фундамент, на котором будут строиться знания по всему комплексу
управленческих дисциплин. Объектом изучения является система управления организацией с участием человека и учета воздействия внешнего окружения. Предметом изучения являются те отношения, которые складываются в любой организации по поводу
преобразования получаемых ею ресурсов в предлагаемый обществу продукт (услуги).
В качестве метода используются комбинации системного и ситуационного подходов
к изучению управления.
Задачами курса являются изучение содержания процесса управления, его
функций, овладение методами управления, изучение систем управления.
После изучения данного курса студенты должны уметь определять основные составляющие системы управления организацией; понимать роль и место менеджера в
организации и описывать содержание его деятельности; объяснять комплексный характер взаимодействия человека с организацией; разбираться в практической применяемости методов мотивации деятельности; обнаруживать многофакторное воздействие
внешнего окружения на определение целей и стратегии организации в её взаимодействии с этим окружением; воспринимать межличностные и групповые процессы, протекающие в организации.
Для изучения дисциплины «Менеджмент» студенту предлагается методическое
пособие, состоящее из двух частей. Первая часть содержит темы, изучаемые студентами всех специальностей нашей академии, вторая часть содержит специфические темы
по каждой специальности. Данное учебное пособие «Менеджмент. Часть II» предназначено для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации». Вторая
часть пособия составлена с целью систематизированного изучения специфических тем
соответствующих дисциплине «Основы менеджмента. История менеджмента». Вторая
часть пособия включает следующие темы: социофакторы и этика менеджмента; динамика групп; лидерство в системе менеджмента и стиль менеджмента; руководство;
власть и партнерство; конфликт в менеджменте; имидж менеджера; методы управления; эффективность менеджмента.
Учебное пособие содержит методические указания по изучению дисциплины,
тексты лекций, список рекомендуемой литературы и тесты для контроля знаний, вопросы к экзамену.
Использование настоящего учебного пособия позволяет наглядно представить
структуру и объем изучаемой дисциплины, облегчить поиск необходимых литературных источников, ответить на предлагаемые тесты, подготовиться к сдаче экзамена.
Приступая к изучению дисциплины «Менеджмент», необходимо внимательно прочитать предложенные тексты лекций. Лекции составлены согласно программе изучаемой дисциплины.
Наиболее важные термины, определения, на которые следует обратить внимание, выделены жирным шрифтом. После изучения текстов лекций следует ответить на вопросы тестов, выбрав из предложенных вариантов правильный ответ.
Экзамен принимается только при условии выполнения курсовой работы и наличия ответов на тесты.
Для оформления ответов на вопросы тестов студент заполняет таблицу, вписывая правильный вариант по темам, отвечая на все вопросы тестов.
8
ТЕМА 1 СОЦИОФАКТОРЫ И ЭТИКА МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Социальная ответственность бизнеса
Ученых давно привлекала проблема корпоративной социальной ответственности
или социальной ответственности бизнеса. До 60-х годов ХХ века эта проблема волновала не многих и мало кто подвергал сомнению тезис о том, что единственной экономической целью бизнеса является получение прибыли. Однако в последствии ситуация
резко меняется. От бизнеса требуется придерживаться социального поведения в самых
разных областях: благотворительность, ценообразование, качество товаров, охрана
окружающей среды и т.д. Вместе с тем до настоящего времени нет однозначного толкования того, в чем же конкретно заключается социальная ответственность бизнеса.
Однако в разнообразии мнений и толкований достаточно чётко выделяются два подхода.
Наиболее активным сторонником классического подхода считается известный экономист, лауреат Нобелевской премии Милтон Фридман. Согласно его теории, менеджеры, являясь наемными работниками, должны максимально эффективно способствовать реализации интересов аукционеров, т.е. повышать отдачу от инвестированных ими
денежных средств. Если же они принимают решение о направлении ресурсов на защиту
«социального блага», то этим они подрывают основы рыночного механизма. Кроме того, по мнению М.Фридмана, если менеджеры преследуют какую-либо иную цель, кроме максимизации прибыли, то они присваивают себе роль, в которой не компетентны и
которая принадлежит избранным народом политическим деятелям.
Сторонники социально-экономического подхода видят консерватизм классического
подхода в непонимании того, что произошли серьёзные перемены в ожиданиях общества в отношении бизнеса. Кроме того, этот консерватизм проявляется во временной
ограниченности классического подхода, ориентированного лишь на сиюминутные результаты, а не на увеличение прибыли на длительную перспективу, что требует от бизнеса определенных социальных обязательств и социальных издержек.
Конкретные аргументы «за» и «против» социально ответственного поведения бизнеса приведены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 – Социальная ответственность бизнеса, аргументация «за» и «против»
Аргументы в пользу социальной ответственности
1. Изменение ожиданий широкой общественности. Начиная с 1960-х годов, общество стало относиться к бизнесу и ожидать от него гораздо большего, чем раньше. Современное общественное мнение
настроено на то, что у компаний должны быть не
только экономические, но и социальные цели.
2. Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы. Фирмы, которые признали необходимость социальной деятельности, стремятся обеспечить себе долгосрочные гарантии обеспечения прибыли. Эта тенденция стала закономерной реакцией
на улучшение отношения общества к социально ответственным компаниям. Социальная ответственность способствует формированию благоприятного
делового имиджа организаций в социуме, в котором
они функционируют.
Аргументы против социальной
ответственности.
1. Нарушение правила максимизации
прибыли. Данное правило представляет собой основу классической точки
зрения на проблему социальной ответственности. Согласно ей, бизнес уже
социально ответственен, если занимается исключительно собственными
экономическими интересами, оставляя
при этом осуществление всех других
видов деятельности за прочими учреждениями.
2. Размывание цели. Преследование
социальных целей размывает первичную цель бизнеса – достижение высоких экономических показателей. Если
же ни экономические, ни социальные
9
3. Морально-этические обязательства. Коммерческие и производственные фирмы могут и должны
иметь так называемую социальную совесть. Им следует нести перед обществом ответственность уже
потому, что ответственные действия соответствуют
их собственным интересам.
4. Формирование благоприятной репутации в обществе. Фирмы стремятся улучшить свою репутацию в обществе с тем, чтобы увеличивать объемы
продаж, иметь возможность нанимать квалифицированных работников, получать доступ к государственному финансированию и другим выгодам и
льготам. Поскольку публика считает социальные
цели важными, компании могут сформировать благоприятное общественное мнение о себе, решая те
или иные социальные задачи.
5. Улучшение внешней среды. Участие фирм в социальных мероприятиях способствует решению
многих серьезных проблем общества и, следовательно, ведет к улучшению обстановки в нем. Они
могут помочь повысить качество жизни в своем городе и сформировать в нем желательную общественную среду, что, в свою очередь, способствует
привлечению и найму квалифицированных и морально ответственных работников.
6. Сокращение государственного регулирования.
Государственное регулирование влечет за собой дополнительные экономические затраты и ограничивает гибкость менеджеров в процессе принятия решений. Повышая уровень своей социальной ответственности, компания может ожидать сокращения
давления на нее со стороны государственных органов.
7. Сбалансированность ответственности и власти. Компании, особенно крупные, как правило,
обладают значительной властью в обществе. Для
того чтобы уравновесить эту власть, они должны
нести определенную ответственность. Если власть
превышает ответственность, такой «перекос» нередко становится почвой для безответственного поведения, способного нанести вред интересам общества.
8. Интересы акционеров. Социальная ответственность фирмы рано или поздно способствует повышению цены на её акции. На фондовом рынке социально ответственная компания будет считаться компанией с меньшими рисками и более открытой для
общественной критики. Таким образом, осуществляя социальные мероприятия, организация обеспечивает лучшее соотношение цены и дохода по своим
акциям.
9. Наличие ресурсов. Коммерческие и производственные фирмы обладают финансовыми ресурсами,
техническими специалистами и опытом в сфере
управления, достаточными для оказания поддержки
общественным и благотворительным проектам, ко-
цели не достигаются надлежащим образом, может пострадать общество.
3. Затраты. Зачастую затраты на социально ориентированную деятельность компании возмещаются не полностью. В этом случае кто-то должен
их компенсировать. Субъектам бизнеса
либо приходится нести эти затраты
самим, либо возмещать их за счет потребителей, назначая более высокие
цены на свою продукцию и услуги.
4. Чрезмерная власть. Бизнес сегодня
стал одним из самых влиятельных секторов общества. Если компания начинает преследовать социальные цели,
она приобретает ещё большую власть,
а общество и так уже наделило субъектов бизнеса достаточными, властными
полномочиями.
5. Недостаток навыков и опыта. Руководители и менеджеры фирм и компаний профессионально подготовлены,
прежде всего, к экономической деятельности. Для решения проблем социального
характера
бизнесмены
обычно не имеют достаточной квалификации.
6. Недостаток ответственности.
Представители политических кругов
преследуют социальные цели, и именно на них обществом возложена ответственность за принятие соответствующих решений. Это не относится к руководителям и менеджерам фирм и
компаний. Четких форм и процедур
отчетности бизнес-предприятий за
свою деятельность перед общественностью не существует.
7. Недостаток поддержки со стороны общественности. Общество не
наделяло субъектов бизнеса особыми
полномочиями для решения социальных проблем и не обращалось к ним с
таким призывом. Общественность пока
не выработала единого мнения о социальной ответственности бизнеса. Обсуждение этой темы и сегодня вызывает горячие дискуссии. Любые действия, предпринятые в условиях такого
неоднозначного отношения к данной
проблеме, скорее всего, обречены на
неудачу.
10
торым требуется помощь.
10. Лучше предотвращать проблемы, чем ликвидировать их последствия. Любые социальные проблемы рано или поздно приходится решать. Компаниям следует предпринимать определенные действия прежде, чем эти проблемы станут серьезными,
а их решение дорогостоящим и требующим значительных затрат энергии менеджеров, изначально
предназначенной для достижения другой цели, в
частности производства продукции и услуг.
Под социальной ответственностью понимается обязательство фирмы преследовать
долгосрочные общественно-полезные цели, принятое ею сверх требуемого от нее в соответствии с законодательством и экономическими условиями. Концепция социальной
ответственности тесно соприкасается с концепциями социального обязательства и социального реагирования (см. рисунок 1.1).
социальная
социальные
ответственность реагирование
социальное обязательство
Рисунок 1.1 – Уровень вовлеченности организации в социальную деятельность
Фирма, которая не нарушает, стандартов уровня загрязнения окружающей среды,
всего лишь выполняет свои социальные обязательства, т.е. находится на самом нижнем
уровне вовлеченности в социальную деятельность. Если же она предприняла шаги по
повышению степени очистки сточных вод, то эта фирма считается социально реагирующей, если это произошло под давлением движения «зеленых», и социальноответственной, если менеджеры фирмы всерьёз озабочены состоянием природной среды, а следовательно, и будущим своей «малой родины».
В процессе рассмотрения проблемы социальной ответственности бизнеса обязательно возникает вопрос о том, приводят ли социально ответственные действия к снижению экономических показателей деятельности организаций. Нет никаких доказательств того, что социально ответственные действия приводят к значительному ухудшению долгосрочных показателей экономической эффективности. Более того, большинство исследователей подтверждают прямую (позитивную) взаимосвязь корпоративной социальной ответственности с показателями экономической деятельности
организации.
1.2 Этика менеджмента
Под этикой обычно понимают правила и принципы, характеризующие правильность и неправильность того или иного образа действий. Специалисты выделяют четыре основных подхода к проблеме деловой этики:
1. Утилитарный подход к этике. Основан на применении количественного метода к принятию этичных решений. Любое решение, которое позволяет повысить эффективность и производительность, максимизировать прибыль, являет-
11
ся этичным, даже несмотря на возможное несоблюдение прав некоторых заинтересованных сторон.
2. Подход к этике с точки зрения права. Основан на уважении и защите основных прав отдельных лиц. В этом заключается положительная сторона данного
подхода. Однако он может стать препятствием для повышения эффективности
деятельности, если акцент будет прежде всего поставлен на юридической защите прав отдельных лиц, а не на фактических результатах деятельности
организации.
3. Подход к этике, основанный на применении теории справедливости. В соответствии с ним лица, принимающие решения, стремятся устанавливать
справедливые правила и беспристрастно их применять.
4. Подход, получивший название теории интеграции социальных контрактов. Он предполагает объединение эмпирического (что имеется) и нормативного (что должно быть) отношений к деловой этике. Так, устанавливая размер
зарплаты на новой фабрике, организация должна основываться на том, какая
зарплата характерна для данной местности. Этот подход отличается от предыдущих трех, так как он требует при оценке «правильности» или «неправильности» своих решений ориентироваться на этические нормы, действующие в
конкретных отраслях и организациях.
Проведенные исследования показывают, что большинство предпринимателей придерживаются утилитарного подхода к деловой этике. Однако новые тенденции в сфере
прав личности, социальной справедливости и ответственности свидетельствуют о том,
что предпринимателям и менеджерам со временем придется отказаться от этого подхода, что представляет одну из сложнейших задач современного менеджмента. Решение
этой задачи предполагает, в частности, понимание того, какие факторы обусловливают
этичность поведения менеджера (см. рисунок 1.2).
Основной фактор
стадия морального
роста индивидуума
Вспомогательные факторы
индивидуальные черты личности менеджера
организационная структура
организационная культура
Сложность морально-этической проблемы
Этичность поведения менеджера
Рисунок 1.2 – Факторы, обусловливающие этичность поведения менеджера
Рассмотрим данные факторы. Наиболее значимым из них является стадия морального роста индивидуума. Исследования подтверждают наличие трех уровней морального роста, каждой из которых включает в себя две стадии (см. таблицу 1.2)
Таблица 1.2 – Стадии морального роста
Уровень
Описание стадии
Принципиальный (с 6. Следование самостоятельно выбранным этическими принципам
твердыми устоями) и нормам, даже если они нарушают закон
5. Уважение прав других людей и поддержка абсолютных ценностей независимо от мнения большинства
12
Общепринятый
Предшествующий
общепринятому
4. Поддержка общепринятого порядка путем выполнения определенных принятых на себя обязательств.
3. Выбор человеком стиля поведения, которого ожидают от него
окружающие.
2. Выполнение правил только в том случае, если это соответствует
личным интересам.
1. Соблюдение правил исключительно с целью избежать физического наказания.
Интересны выводы, относительно процесса морального совершенствования личности:
- все люди проходят эти стадии в строго определенном порядке, без отклонений;
- нет гарантии достижения человеком высшей стадии;
- большинство взрослых людей находятся на 4-й стадии;
- моральный рост связан со степенью независимости моральных принципов индивидуума от внешнего влияния.
Наиболее значимыми индивидуальными характеристиками менеджера, влияющими
на его поведение, являются: сила эго (степень убежденности личности в своей правоте)
и степень самоконтроля (степень, в которой люди оценивают себя как хозяев собственной судьбы). Менеджеры, обладающие большой силой эго, т.е. самодостаточные, а
также высоким уровнем самоконтроля в большинстве случаев основывают свое поведение на собственных внутренних стандартах правильности или неправильности своих
поступков, а не на мнении других людей и прочих внешних факторах.
Этичность поведения менеджеров в определенной степени зависит от наличия в организации четких формальных правил и инструкций, разработанных рекомендаций относительно поведения в тех или иных ситуациях. Формальными документами, оказывающими влияние на формирование последовательного поведения работников организации, являются должностные инструкции и письменные морально-этические кодексы.
Но самое сильное влияние на уровне этичности поведения отдельного сотрудника оказывает то, на каких принципах основывают свое поведение и решения их непосредственные начальники, воспринимая эти принципы как руководство к действию. Доминированию в среде менеджеров такого неэтичного принципа, как «цель оправдывает
средства», способствуют система оценки результатов их работы по степени достижения
целей и система вознаграждения, которая жестко увязана с достижением целей.
Уровень этичности поведения менеджеров также зависит от содержания и силы организационной культуры. Формированию высоких этичных стандартов способствуют
такие типы культуры, для которых характерна терпимость к риску, высокий уровень
контроля и толерантность к конфликтам. Менеджеры, работающие в таких условиях,
поощряются к творческим действиям, понимают, что любые неэтичные действия будут
обязательно выявлены и осуждены. Если культура организации сильна и поддерживает
высокие этичные стандарты, она способствует серьезному повышению моральноэтического уровня менеджеров.
И последний фактор, оказывающий влияние на этичность поведения менеджеров, –
это серьёзность морально-этической проблемы, которую приходится решать. Обычно
следует ожидать, что менеджеры будут вести себя этичнее, если моральная проблема
действительно глубока с их точки зрения. Сама же глубина проблемы определяется рядом характеристик, согласно которым, чем большему количеству людей будет нанесён
вред; чем выше степень согласия общества относительно того, что действие неэтично;
чем выше вероятность того, что то или иное действие будет иметь место и причинит
13
вред; чем короче отрезок времени до наступления последствий этого действия и чем
ближе Вы находитесь к жертвам, тем сложнее морально-этическая проблема.
Если менеджеры высшего уровня заинтересованы в том, чтобы все сотрудники их
организации использовали этичные методы ведения бизнеса, они могут предпринять
для этого соответствующие меры:
- разработать морально-этический кодекс и рекомендации по принятию решений и
неукоснительно их придерживания;
- разработать процедуры, позволяющие при отборе персонала отсеивать нежелательных
в этическом плане претендентов;
- устанавливать реалистичные и точные цели, выполнение которых не связано с нарушением этики;
- учитывать в системе вознаграждения этичность средств, используемых работниками
для достижения целей;
- организовать обучение принципам долевой этики;
- самим являться для сотрудников эталоном этичного поведения.
Рекомендуемая литература
1.
Андреева Т. Е., Ихильчик И. А. Применимость модели создания знаний
SECI в российском культурном контексте: теоретический анализ // Российский журнал
менеджмента. 2009. – Т. 7. – № 3. – С. 3-20.
2.
Благов Ю. Е., Бухвалов А. В. Корпоративная социальная деятельность:
долгосрочный анализ // Российский журнал менеджмента. – 2010. – № 4. – С. 54-59.
3.
Бурк Ли, Логздон Джоанна М., Как окупается корпоративная социальная
ответственность // Российский журнал менеджмента. – 2010. – № 4. – С. 89-90.
4.
Голубева Е. А. Этика. – М. : Альфа-Пресс, 2011. – 368 с.
5.
Кибанов А. Я, Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений
/ А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. – М. : Инфра-М, 2010. – 432 с.
6.
Семенов А. К., Маслова Е. Л. Этика менеджмента / А. К. Семенов, Е. Л.
Маслова. – М. : Дашков и Ко, 2011. – 272 с.
7.
Скворцов А. А. Этика / А. А. Скворцов. – М. : Юрайт, 2011. – 320 с.
ТЕМА 2 ДИНАМИКА ГРУПП
2.1 Группы в организации
Организация – это социальная категория и одновременно средство для достижения
целей. Это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. В каждой формальной организации существуют неформальные группы, которые образовались спонтанно,
без вмешательства руководителей, но которые могут оказать сильное влияние на организационную эффектность. Менеджеры должны уметь с ними взаимодействовать, создавать свои команды, работать в комитетах, комиссиях.
Можно выделить три главные области развития человеческого потенциала: организацию, рабочие группы (коллективы) и отдельных работников (рисунок 2.1).
14
Рабочие группы
(коллективы)
Организация
Отдельные
работники
Рисунок 2.1 – Три главные области развития человеческого потенциала
Группа – это определенное число людей, которые регулярно взаимодействуют или
контактируют друг с другом и считают себя некой отличной от других
общностью
Группа обладает рядом существенных признаков:
- внутренней организацией, которая состоит из органов управления, социального контроля и санкций;
- групповыми ценностями, на основе которых развивается социальное чувство общности, выражаемое словом «мы», а также формируется общественное мнение группы;
- собственным принципом обособления, отличающим её от других групп;
- групповым давлением, т.е. воздействием на поведение членов группы;
- общими целями и задачами деятельности;
- стремлением к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих
между людьми в ходе решения групповых задач;
- закреплением традиций, символики (знаки, одежды, флаги, лозунги и т.п.).
В организации можно выделить формальные и неформальные группы.
Формальные группы созданы по воле руководителей, их первейшей функцией
является выполнение конкретных задач и достижение определённых конкретных целей.
Они бывают трёх основных типов:
 командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и
его непосредственных подчинённых, которые, в свою очередь, также могут
быть руководителями. Президент компании и вице-президенты – вот типичная
командная группа, или директор магазина и заведующие различными его отделами, или заведующий отделом и его продавцы;
 рабочая (целевая) группа обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.
Эти группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими,
привлекают их к управлению;
 комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия
для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Их иногда назы-
15
вают советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий.
Комитеты бывают:
- специальные – временная группа, сформированная для определённой цели;
- постоянные – это перманентно действующая группа внутри организации,
имеющая конкретную цель. (Например, совет директоров; комиссия по
рассмотрению жалоб сотрудников и др.)
Неформальные группы – это спонтанно образованная группа людей, которые
вступают в регулярное взаимодействие для достижения определённой цели. Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией хоторнских экспериментов, проведённых Элтоном Мэйо в начале двадцатого века.
Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на
рисунке 2.2. Неформальные связи и нормы образуют неформальную организацию.
Неформальные связи могут быть двух типов:
*неформальные связи, которые возникают по поводу решения деловых вопросов, т.е. имеют служебное содержание;
*неформальные связи, возникшие между работниками вне решения производственных проблем на основе личных симпатий и антипатий, сходства характеров, интересов, взаимопонимания и т.п.
Они возникают по следующим причинам:
- устаревание некоторых элементов формальной организации по мере развития производства, его целей структуры;
- невозможность предвидеть индивидуальные особенности работников, их неформализованное взаимодействие между собой;
- большое значение имеет взаимопонимание между работниками.
В результате происходит стихийное перераспределение деловых связей между работниками. Необходимо периодически выявлять эти связи и формализовать наиболее
повторяющиеся, эффективные из них.
Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с
помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации
возникают в результате социального взаимодействия.
Во втором случае говорят о социально-психологической организации.
Организационный
процесс
Формальная организация, спланированная руководством
Командные
группы
Неформальная организация
Спонтанное взаимодействие
(не спланированное
руководством)
Неформальная группа (для решения деловых вопросов)
Рабочие
группы
Комитеты
Неформальная
группа друзей
другие
Неформальная группа приятелей
Рисунок 2.2 – Механизм образования формальных и неформальных организаций
16
2.2 Групповая динамика
В современном понимании групповая динамика – это развитие или движение группы во времени, обусловленное взаимодействием и взаимоотношениями членов группы
между собой, а также внешним воздействием на группу.
При подготовке менеджеров большое внимание надо уделить овладению социальной технологией групповой динамики, которая рассматривается как система, в которую
входят:
- воздействие на неформальные группы в формальных организациях;
- воздействия в формальных организациях и в неформальных группах;
- психологизация личного влияния руководителя;
- динамика лидерских отношений в группе;
- управление конфликтами и стрессами и т.д.
Понятие групповой динамики включает пять основных элементов:
 цели группы;
 нормы группы;
 структура группы и проблемы лидерства;
 сплочённость;
 фазы развития.
Цели группы определяются тем, в какую более общую систему работы с людьми
включена группа и в значительной мере личностными качествами её лидера. Цели
группы могут не совпадать с целями отдельных её участников, это может привести к
непредсказуемым результатам поведения в группе.
Нормы группы возникают в результате преследования общей цели, стремления к
сохранению стабильности группы, общих представлений, сложившихся в группе, подражания другим группам, страха перед санкциями. Нормы, выработанные самой группой, защищаются её членами. Группа осуществляет давление на своих членов, заставляя их подчиняться этим нормам. С позиций организаций можно сказать, что нормы
могут иметь положительный или отрицательный характер. Нормы, которые поощряют
усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя – положительные. Примером отрицательных норм
служат также нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи,
прогулы и низкий уровень производительности труда.
Структура группы и проблема лидерства
 Лидер – это социальная роль определенной личности в группе. Он ведёт группу,
планирует, организует и управляет деятельностью группы, проявляя высокий
уровень активности.
Наиболее часто в группе встречаются роли: «лидер», «эксперт», «информатор»,
«крайний» член группы, «противник» – выступает против лидера. В группе могут
встречаться и другие роли:
- мученик (просит помощь, но отказывается от неё);
- моралист (всегда прав);
- перехватчик (захватывает инициативу у лидера);
- любимчик (пробуждает нежные чувства);
- агрессор (нападает на всех);
- шут (клоун);
- нытик (всем недоволен);
- миротворец (улаживает конфликты) и др.
17
Группа всегда стремится расширить репертуар ролей. Структура группы выявляется
социометрией.
Сплоченность группы – это взаимное тяготение членов группы.
Это особый тип связей в группе, которые позволяют внешне заданную структуру
превратить в психологическую общность людей, в сложный психологический организм, живущий по своим собственным законам.
Социометрия Морено использует специальный «индекс групповой сплочённости»,
который высчитывается как отношение общего числа взаимных положительных выборов к числу возможных выборов.
Факторы, способствующие сплочённости:
 привлекательность членов группы, т.е. степень симпатии, испытываемой к ним
окружающими;
 сходство взглядов членов группы (в то же время надо избегать единомыслия в
группе);
 сходство отношений к групповым целям;
 характер взаимосвязи членов группы (кооперативной и конкурентной стратегии);
 удовлетворённость групповой деятельностью;
 характер руководства и принятия решений;
 структурные свойства группы (коммуникативные сети и статусно-ролевые
аспекты);
 групповая атмосфера;
 величина группы (группы, состоящие из 5 – 11 членов, оптимальны).
Фазы развития группы
 Первая фаза. У неё несколько названий: стадия формирования; ориентация и
зависимость; фаза неуверенности; адаптации; пассивного напряжения; «кружения на месте»; замешательства; смущения; фасадного общения; отказа от личного самовыражения. Члены группы знакомятся друг с другом и с окружающей
средой.
 Вторая фаза. Стадия психологической напряженности (конфликтности). Для
неё характерно:
- осторожность в отношениях;
- соперничество за лидерство;
- выяснение расхождений по общим вопросам;
- возникновение психологической напряженности;
- некоторые члены группы испытывают состояние стресса.
 Третья фаза. Стадия нормализации:
- устанавливаются общие мнения;
- определяются ролевые ожидания;
- сформированы групповые нормы поведения.
 Четвёртая фаза. Стадия деятельности:
- социальные роли распределены;
- специфика деятельности уточнена;
- люди полнее раскрываются друг другу;
- умеют понимать и учитывать особенность друг друга;
- могут прогнозировать поведение партнеров.
 Пятая фаза. Распад группы:
- цели группы достигнуты;
- изменилась внешняя среда;
- группа не удовлетворяет потребность её членов.
18
2.3 Управление человеком и управление группой
При описании и объяснении групповой динамики К. Левин опирался на законы
гельштальт-психологии.

Целое доминирует над его частями:
- группа – это не просто сумма индивидов, она модифицирует поведение своих членов;
- извне легче повлиять на поведение всей группы, чем на поведение одного её члена;
- каждый человек в группе признаёт, что он зависит от всех других членов.

Отдельные элементы объединяются в целое:
- не сходство, а взаимосвязь членов является основой для формирования группы;
- человек склонен становиться членом той группы, с которой он себя отождествляет, а
вовсе не той, от которой он больше всего зависит;
- человек остаётся среди тех, к кому он чувствует себя принадлежащим, даже если их
поведение кажется несправедливым, а давление недружелюбным.
Включение человека в группу происходит посредством процессов:
- адаптации,
- коммуникации,
- идентификации,
- сплочения.
Адаптация – процесс приспособления человека к новой для себя группе, людям,
которые в ней работают, руководителям, условиям работы. Адаптации способствуют:
 представление нового члена группы (позитивная репутация, информация о жизненном пути, способностях, интересах, характере, взглядах и т.п.)
 ознакомление нового члена группы с правилами, нормами, традициями в группе;
 наставничество;
 хорошая организация труда;
 вовлечение нового сотрудника в работу, требующую контакта со всеми членами
группы.
Адаптация позволяет создавать стабильные по составу группы, работающие весьма
эффективно. Первооснова такой стабильности – в максимальном совпадении возможностей и интересов отдельного работника с потребностями и возможностями работодателя.
Стабильность группы: условия, необходимые для приёма на работу:
2
1. Работник: знания,
умения, навыки.
2. Работодатель:
вакансии, потребности.
1
19
Условия, необходимые для создания стабильной группы:
1. Работник: знания,
умения, навыки.
2. Работодатель: вакансии, потребности.
3. Работник: интересы,
потребности.
4. Работодатель:
возможности.
3
1
1
2
4
Рисунок 2.3 – Стабильность группы: условия необходимые для приема на работу.
Чем больше область пересечения 1 и 2 тем более вероятен приём на работу, чем
больше пересечения 1, 2, 3, 4, тем вероятнее создание стабильной группы.
Коммуникация – процесс обмена информацией в ходе общения. Обмен информацией при коммуникации обусловлен общественной природой человека. Большинству
людей необходимо постоянное общение с другими людьми.
(Подробнее о коммуникации смотрите: Менеджмент. Часть 1; тема 4.)
Идентификация – процесс отождествления человеком самого себя с другими
людьми, освоение человеком различных ролей.
В процессе идентификации человек постоянно сравнивает себя с другими людьми.
Такое сравнение может быть простым – кто как одет сегодня, и сложным – кто быстрее
и качественнее выполняет работу.
Роль – хранящийся в сознании человека набор представлений о том, как следует вести себя в определённых обстоятельствах.
Функции ролей:
 определённое поведение вообще и с окружающими людьми;
 определённые ожидания поведения других людей, выступающих в тех
или иных ролях.
Роли усиливают способность предвидеть поведение окружающих и уверенно выбирать ответное поведение.
Роли могут быть:
социальными – положение в обществе, положение в семье;
профессиональными – профессии, специальности;
бытовыми – в соответствии с закреплёнными или незакреплёнными
служебными обязанностями;
психологическими – нигде не зафиксированными, но стабильно
выполняемыми в группе.
Сплочение – процесс формирования в группе связей особого типа, характерных для
социально-психологической общности людей, выход группы на стадию окончательного
синтеза, превращение группы в команду.
Превращение группы в команду можно считать состоявшимся, когда:
 достигнутый успех всегда рассматривается командой как общий;
 происходит постоянный рост доверия друг другу и к лидеру;
20

культивируются чувства принадлежности к команде, главным образом через
привлечение людей к общекомандным целям и мероприятиям;
 принадлежность к команде рассматривается как престижное состояние;
 поддерживается реальность командных целей.
Людей можно считать принадлежащими к одной команде, если:
 есть общая цель;
 конкретные задачи, являющиеся декомпозицией цели каждый член команды выполняет самостоятельно, на своём месте, но каждому заранее известно, что принимаемые решения соответствуют командным нормам;
 члены команды регулярно взаимодействуют, общаются между собой;
 члены команды взаимозависимы;
 у всех членов команды явно выражена потребность членства в данной команде.
Мотивация группы
Для мотивации группы следует выяснить:
- вид деятельности группы;
- степень её сплочённости или разобщённости;
- нацеленность на работу;
- мораль;
- сомнения, которые могут привести к распаду;
- связь с причинами приведшими к образованию группы;
- мотивы, её объединяющие.
Рассмотрим связь индивидуальной и групповой мотивации, используя схему на
рисунке 2.4.
Индивидуальная мотивация
(по Маслоу)
Групповая мотивация
Зона «высокого напряжения»
Цель
самовы
ражения
Положение
престиж, гордость
Больше
Здесь возможна напряженность
между индивидуальной и
групповой мотивацией, оказывающая
влияние на поведение
отдельных людей
Стремление к контактам,
коммуникации
Стремление к безопасности,
защите от риска
Физиологические потребности: жажда,
голод, дыхание, одежда и др.
Общая
5 ступень
групповая
цель сила сцепления
мораль
Гордость за 4 ступень
коллектив,
«групповой эгоизм», стремление к
работе, конкуренции
Меньше
Солидарность, образование групп из страха,
3 ступень
соглашательство, толпа с
лидером
Групповой дух, групповая нена- 2 ступень
висть, групповые склонности,
поклонение идолам, хобби
Совпадение интересов, вторичные
группы, давление и т.п.
1 ступень
Рисунок 2.4 – Связь индивидуальной и групповой мотивации
1 ступень – самые слабые групповые мотивы: случай, давление, неосознанные
объединения;
2 ступень – мотивация выше, чем на 1-й ступени. Совместные представления на
21
эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам,
хобби и т.д.
3 ступень – мотивы выше, чем на 2-й ступени. Солидарность, стремление к
безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером,
соглашательство;
4 ступень – мотивы сильнее, чем на 3-й ступени. Стремление утвердиться в
конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к
престижным группам, бойцовский дух;
5 ступень – самые мощные групповые мотивы. Стремление к цели, которое разделяется
всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе,
улучшениям, радости общего труда и к успеху.
Необходимо учитывать, что при создании группы решающую роль играют личные
мотивы, каждый ищет свою выгоду. Проиллюстрируем на схеме влияние различных
факторов на результат деятельности группы (рисунок 2.5).
Результат деятельности группы
Зависит от силы группового сцепления
Зависит от
принадлежности
к группе
вида управления во взаимодействии с противостоящими ему воззрениями
групповой
дисциплины,
групповой морали
Зависит от
Удовлетворения личных потребностей и исполнения
ожиданий, связанных с принадлежностью к группе
внутригрупповых
коммуникаций
внутригрупповых эмоций
Рисунок 2.5 – Влияние различных факторов на результат деятельности группы.
Правила укрепления групповой морали:
 помогите группе испытать общий успех;
 необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу и, прежде всего, к
лидеру;
 культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов
группы к общегрупповым мероприятиям;
22


позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу;
поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.
Термины:
- группа
- формальная группа
- неформальная группа
- сплоченность
- групповые нормы
- лидер
- адаптация
- идентификация
- динамика группы
- групповая мораль
Рекомендуемая литература
1.
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. –
М. : Проспект, 2011. – 688 с.
2.
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации.
Стратегия, маркетинг, интернационализация / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. – М. :
Инфра-М, 2010. – 304 с.
3.
Коноваленко В. А., Коноваленко М. Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю / В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко. – М. : Дашков и Ко. 2010. – 224 с.
4.
Математические модели формирования и функционирования команд /
под ред. Д. А. Новикова. – М. : Издательство физикоматематической литературы, 2008.
– 184 с.
5.
Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом в организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2011. – 536 с.
ТЕМА 3 ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА.
СТИЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
3.1 Сущность руководства и лидерства
Серьёзные изменения происходят как в мире в целом, так и в России в частности, и
затрагивают самые разнообразные сферы деятельности, в том числе сферу предпринимательства, требуют нового взгляда на роль менеджера в современном мире, а также
на дилемму «менеджер или лидер». В теории и практике менеджмента существуют
прямо противоположные точки зрения на взаимосвязь этих понятий: от полного отождествления до полного их противопоставления. Влияние же лидера базируется не на
формальных полномочиях, а на индивидуальных способностях влиять на людей для
достижения определённых целей, то есть является по своей сути социальным феноменом. Кроме того, можно выделить целый ряд характеристик, отличающих менеджеров
от лидеров (см. таблицу 3.1)
Таблица 3.1 – Характеристика менеджера и лидера
Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
Основа действий – план
Основа действий – видение перспективы
Полагается на систему
Полагается на людей
23
Использует доводы
Контролирует
Поддерживает движение
Профессионален
Принимает решения
Делает дело правильно
Уважаем
Использует эмоции
Доверяет
Дает импульс движению
Энтузиаст
Превращает решения в реальность
Делает правильное дело
Обожаем
Вместе с тем противопоставление качеств и видов деятельности менеджера и лидера в условиях уклонения менеджерской деятельности, с одной стороны, и превращения
её из удела талантливых самородков в массовую профессию – с другой, неверно. Современные менеджеры в идеале должны быть лидерами, что требует целенаправленной
их подготовки в направлении формирования и развития лидерских качеств и навыков.
На протяжении всего времени существования менеджмента как науки исследователей интересовал вопрос о том, что значит быть эффективным руководителем (менеджером). В частности, было выдвинуто предположение о влиянии на эффективность
менеджера его стиля руководства (лидерства, менеджмента). Приведенные выше рассуждения о взаимосвязи понятий лидер и менеджер в современном мире позволяют использовать понятия «стиль руководства», «стиль лидерства» как синонимы. В своей
ежедневной работе каждый руководитель должен решать вопрос о том, как согласовать
свои действия с действиями подчиненных, т.е какой стиль взаимодействия использовать. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая оказывать на них влияния с целью делать то, что нужно для организации для
достижения поставленных целей и есть стиль руководства. В поисках наилучшего,
наиболее эффективного стиля руководства отчетливо выделяется при подходе, рассмотрением которых мы и займемся дальше.
3.2 Современные теории руководства
Первоначально эффективность руководства пытались напрямую и однозначно увязать с характеристиками черт личности действительно эффективных руководителей.
Так появился подход к эффективности руководства с позиции личных качеств руководителя, получивший название «теория великих людей». В рамках этого подхода был
собран достаточно большой фактический материал, анализ которого не позволил дать
ответа на вопрос о качествах руководителя, определяющих эффективность руководства. Встречались руководители, которые, будучи эффективными, обладали прямо противоположными качествами.
Несмотря на тупик, в который попали исследователи, был сделан ряд выводов,
имеющий несомненную значимость для повышения эффективности руководства. Речь
идет о качествах, которые чаще всего можно встретить у успешного лидера (см. таблицу 3.2).
Таблица 3.2 – Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера
Интеллектуальные
способности
Черты характера личности
Приобретенные умения
24
-Ум и логика
-Рассудительность
-Проницательность
-Оригинальность
-Способность к концептуализации
-Образованность
-Знание дела
-Умение выражать свои
мысли
-Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки
-Острая интуиция
-Инициативность
-Гибкость
-Бдительность
-Созидательность и творчество
-Честность
-Целостность личности
-Смелость
-Уверенность в себе
-Уравновешенность
-Независимость
-Самостоятельность
-Амбициозность
-Потребность в достижениях
-Настойчивость и упорство
-Энергичность
-Властность
-Работоспособность
-Агрессивность
-Стремление к превосходству
-Обязательность
-Участливость
-Умение заручаться поддержкой
-Умение кооперироваться
-Умение завоевывать популярность и престиж
-Такт и дипломатичность
-Умение брать на себя риск и
ответственность
-Умение организовывать
-Умение убеждать
-Умение изменять себя
-Надежность
-Умение шутить и понимать
юмор
-Умение разбираться в людях
Очень часто эффективное руководство демонстрируют харизматические руководители, основные характеристики которых, отличающие их от нехаризматических руководителей, приведены в таблице 3.3.
Таблица 3.3 – Основные характеристики харизматических руководителей
1. Уверенность в себе. Харизматические руководители абсолютно уверены в правильности своих методов руководства и в своих способностях.
2. Видение. Они идеализируют цель, которая обещает лучшее будущее, чем обеспечивает статус-кво. Чем больше отличие между идеализированной целью и нынешним устоявшимся состоянием, тем вероятнее, что подчиненные будут считать, что их лидер имеет неординарное видение будущего их организации.
3. Способность четко изложить свое видение. Они могут сформулировать и выразить свое видение будущего организации в терминах, понятных окружающим.
Данное качество демонстрирует их точное понимание потребностей подчиненных и, таким образом, действует как мощный мотивирующий фактор.
4. Твердая убежденность в правильности своего видения. Харизматические руководители воспринимаются как индивидуумы с чрезвычайно высоким уровнем
ответственности, способные лично пойти на большой риск, нести большие расходы и жертвовать ради достижения своего видения личными интересами.
5. Неординарность. Харизматические руководители привлекают людей поведением, которое воспринимается ими как нечто совершенно новаторское, нетрадиционное и часто вразрез с общепринятыми нормами. В случае такое поведение вызывает удивление и восхищение подчиненных.
6.
7.
Стремление к новшествам и прочим революционным переменам. Харизматические руководители воспринимаются как сторонники радикальных изменений, а не как лидеры, стремящиеся сохранять в организации статус-кво.
Высокая чувствительность к изменениям внешней среды. Харизматические
руководители способны реалистично оценивать ограничения внешней среды и
ресурсов, которые необходимо учитывать при внедрении радикальных перемен.
25
Хотя личные качества руководителя и влияют на результат их практической деятельности, однако более значительно отражается на результатах не личность лидера, а
то, что эта личность делает, как себя ведет. Понимание этого положило начало исследованиям в рамках второго подхода к стилям лидерства (руководства).
Одним из первых описание стилей лидерства дал Курт Левин, выделивший авторитарный, демократический и либеральный (попустелиский, пассивный) стили. Краткая
характеристика стилей руководства, предложенная отечественным исследователем
Э. Старобинским, дана в таблице 3.4.
Таблица 3.4 – Характеристика стилей руководства
Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными
Авторитарный (директивный) стиль
Демократический
стиль
Либеральный стиль
принятия
Единолично решает все
вопросы
Принимая решение, советуется с коллективом
Способ
доведения
решения до исполнителей
Приемы
принятия
решений
Приказывает, распоряжается, командует
Отношение к инициативе
Подавляет полностью
Предлагает,
просит,
утверждает предложения подчиненных
Распределяет
ответственность в соответствии с переданными
полномочиями
Поощряет, использует в
интересах дела
Ждет указания руководства или отдает
инициативу в руки подчиненных
Просит, упрашивает
Отношение к подбору кадров
Боится квалифицированных работников, старается
от них избавиться
Все знает и умеет, гипертрофированное самомнение
Жестко формальный, не
общительный
Подбирает
деловых,
грамотных работников
Подбором кадров
занимается
Постоянно
повышает
свою
квалификацию,
учитывая критику
Дружески
настроен,
любит общаться
Характер отношений
с подчиненными
Диктуется настроением
Отношение к дисциплине
Приверженец формальной
жесткой дисциплины
Отношение к моральному
воздействию на подчиненных
Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам
Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль
Сторонник
разумной
дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям
Постоянно использует
разные стимулы
Пополняет свои знания
и поощряет эту черту у
подчиненных
Боится общения, общается с подчиненными
только по их инициативе, допускает фамильярное обращение
Мягок, покладист, иногда легковерен
Приёмы
решений
Отношение к недостатку собственных
знаний
Стиль общения
Берет на себя или перекладывает на конкретного
исполнителя
Снимает с себя всякую
ответственность
Отдает инициативу в
руки подчиненных
не
Требует
формальной
дисциплины, не умея её
соблюдать
Использует поощрение
чаще, чем наказание
Р. Танненбаум и У. Шмидт предложили схему, получившую название континуум
лидерского поведения (см. рисунок 3.1). Из схемы видно, что любой руководитель имеет достаточно широкий выбор форм поведения по отношении к своим подчиненным
(последователям), которые находятся в промежутке от поведения ориентированного на
задачу, до поведения, ориентированного на человеческие отношения. Важной особен-
26
ностью подхода Танненбаума – Шмидта был акцент на том, что стиль лидерства должен выбираться в зависимости от того, каков источник полномочий лидера: формальная власть (т.е. власть, которой обладает лидер вследствие своего формального положения в организации) или личностные качества.
Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах,
то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентированно на отношения; лидер при этом предоставляет последователям большую свободу действий. При
движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более
авторитарным и ориентированным на решение задачи, причем последователям предоставляется все меньше свободы действий.
(Демократическое)
Ориентированное на отношение
(Авторитарное)
Поведение лидера
Ориентированное на задачу
Личные качества
Область свободы для
Источник
последователей
полномочий
Использование
власти лидером
Власть
Лидер
Лидер выдвигает
Лидер принимает
представляет
идеи
решение
проблему,
и инициирует
и объявляет
выслушивает
вопросы
о нем
предложения и
принимает решение
Лидер
Лидер
Лидер «продаёт»
устанавливает
представляет
решение
рамки, просит
предварительное
группу принять
решение, которое
решение
может быть
изменено
Лидер позволяет
последователям
действовать в
рамках,
определенных
руководителем
Рисунок 3.1 – Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту
Однако наибольшую популярность среди практиков получила теория описания лидерства, получившая название «управленческой решетки», предложенная Р. Блейком и
Дж. Моутон. «Управленческая решетка» - это двумерная схема, горизонтальная ось которой отражает ориентацию лидера на выполнение задания, а вертикальная – его ориентацию на отношения между людьми. Оси шкалированы (от 1 до 9). На рисунке 3.2
показана «управленческая решетка» и даны описания пяти стилей с указанием соответствующих координат.
27
Высокая
9
8
7
1.9 Управление в духе загородного клуба
Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы
и рабочему ритму в организации
5.5 Организационное управление
Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на
удовлетворительном уровне морального настроя людей
6
Степень
учета 5
интересов
людей
4
3
2
9.9 Групповое управление
Производственные успехи обусловлены преданными своей работе
людьми; взаимосвязь через общее
стремление к организационным
целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и
уважении
1.1 Обедненное управление
Приложения минимальных усилий
для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в
организации
9.1 Власть – подчинение
Эффективность производства
зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в
минимальной степени
1
Низкая
1
2
Низкая
3
4
5
6
7
Степень учета интересов производства
8
9
Высокая
Рисунок 3.2 – Управленческая решетка Блейка – Моутон
Руководитель, ориентация которого в каждом направлении оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1, пребывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни интересам производства, ни интересам людей. При
таком отношении к делу он долго на своем посту продержаться не сможет.
Руководитель, занимающий поле 1.9, главное внимание уделяет людям, созданию и
упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже
при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям. Зачастую такой
подход вовсе не является признаком однобокости, поскольку во многих организациях,
например в научных коллективах, основа успеха состоит именно в этом.
Руководитель с поля 9.1, наоборот, основное внимание уделяет организационнотехнической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных людей и коллектив в
целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные обстоятельства,
например технологические процессы, в которых роль взаимоотношений работников и
их коллективных действий минимальна.
28
Руководитель, находящийся на поле 5.5, примерно поровну делит свои «привязанности» между людьми и организационно-техническими факторами производства. Он
твердо управляет всеми сферами деятельности.
И наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9, создает
единомышленников, способных на выполнение сложных задач. Здесь совместно определяются цели работы, создаются благоприятные условия для их осуществления и самореализации людей.
«Управленческая решетка» позволяет определить стиль каждого конкретного руководителя. Кроме того, каждому менеджеру полезен анализ собственного стиля лидерства, для проведения которого необходимо владеть навыками самоанализа, понимать
особенности своей личности. Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее
определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности в штатном расписании организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к её замещению.
Теория Блейка и Моутон, хотя и неявно, но указывает на существование наилучшего стиля лидерства с координатами 9.9. Однако практика управления свидетельствует,
что во многих случаях эффективными оказываются и другие стили лидерства, что говорит о неудаче попыток поиска универсального стиля руководства в рамках поведенческого подхода.
Понимание того, что эффективность стиля руководства зависит не только от поведения руководителя, но и от многих других факторов, привело к появлению нового
направления в исследовании лидерства – ситуационного подхода. Первая ситуационная
теория лидерства, была разработана Фредом Фидлером, который выделил три фактора,
оказывающих влияние на эффективность того или иного стиля руководства:
1. Отношение руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает
уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Это, по мнению автора, является одним из важнейших условий обретения контроля над ситуацией.
2. Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий и может
измеряться рядом составляющих, например:
- ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и
доведены до исполнителей;
- множественность средств по достижению цели, т.е. степень, возможности использования различных способов достижения цели;
- обоснованность решения, т.е. степень, приближенности полученного решения к тому,
что ожидалось при постановке задания;
- специфичность решения, т.е. степень, возможности возникновения альтернативных
решений.
Следует учитывать, что в условиях структурированности работы возникает большее
понимание что и как делать и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.
3. Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень
формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.
С помощью этих факторов Ф.Фидлер комбинирует 8 ситуаций, в которых может
оказаться руководитель, и подразделяет их на очень благоприятные (ситуации I, II, III),
утеряно благоприятные (ситуации IV, V,VI) и крайне неблагоприятные (ситуации VII и
VIII). Чтобы выделить то, какой стиль руководства наиболее благоприятен в той или
29
иной ситуации, Ф.Фидлер изучил 1200 групп. В итоге он пришел к выводу, что руководители, ориентированные на задачу, обычно работают с лучшими показателями в ситуациях, наиболее благоприятных для них условиях либо наиболее неблагоприятных.
При этом руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают больших
успехов, работая в умеренно благоприятных ситуациях. Теория Ф.Фидлера получила
множество документальных свидетельств, подтверждающих её ключевые положения:
- стиль руководства каждого конкретного руководителя, как правило, остается неизменным независимо от ситуации;
- руководителя следует подбирать в соответствии со сложившейся ситуацией;
- если нельзя сменить руководителя, то необходимо изменить ситуацию, в которой
этому руководителю приходится действовать.
Теория, элементы которой заимствованы из мотивационной теории ожидания, была
разработана Р.Хаусом и Т. Митчелом и получила название теория «путь-цель». Суть
теории состоит в том, что исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а также
между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат личную выгоду.
Поэтому основная задача руководителя состоит в следующем:
- объяснить подчиненным, какие блага они дают их в случае хорошей работы;
- направить их действия в нужное русло;
- помогать им с тем, чтобы гарантировать соответствие их личных целей общим целям
групп или организаций;
- вознаграждать подчиненных в случае успешного достижения поставленных целей.
Термин «путь-цель» основан на убеждении в том, что эффективные руководители
определяют путь, каким должны следовать их подчиненные, чтобы правильно и эффективно выполнять работу и достичь намеченных целей, облегчая им при этом прохождения этого пути и стараясь сократить количество «ухабов» на нем.
Наибольшую популярность в последнее время приобрела ситуационная теория лидерства П. Херси и К. Бланшара, известная как теория жизненного цикла. По мнению
авторов теории, целесообразность применения руководителем того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, которая определяется способностью отвечать
за свое поведение, образованием и опытом в отношении конкретных задач которые
приходится решать, желанием и настойчивостью с достижении поставленных целей. В
теории определяется четыре уровня зрелости исполнителей (см. рисунок 3.3). Зрелость
не является постоянным качеством, а всего лишь фактором конкретной ситуации.
Высокая
Зрелость исполнителей в процессе выполнения работы
Средняя
Низкая
R4
R1
R3
R2
Способны и хотят Способны, но не хо- Неспособны, но хо- Неспособны и не
или уверены в тят или не уверены в тят или уверены в хотят или не увесебе
себе
себе
рены в себе
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
РЕГУЛИРУЕТСЯ САМИМИ
ИСПОЛНИТЕЛЯМИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
НАПРАВЛЯЕТСЯ ЛИДЕРОМ
Рисунок 3.3 – Уровни зрелости исполнителей
У лидера, по Херси-Бланшару, есть четыре основных стиля руководства, показанные на рисунке 3.4, которые соответствуют четырем уровням зрелости исполнителей.
30
Как видно из этого рисунка, в условиях высокой готовности исполнителей вполне возможно использовать стиль S 4, который в решетке Блейка-Моутон иногда называют
«обедненным управлением», а иногда и более сильно – «нищетой управления». Более
того, при высокой готовности последователей директивный менеджмент (стиль S1)
может принести большой вред.
Поведение, ориентированное на взаимоотношения (Поддержка)
ПОВЕДЕНИЕ ЛИДЕРА
S3
Делится идеями и
выступает как
фасилитатор при
принятии решений
S2
Объясняет решения
и дает
возможность для
прояснения
Стили принятия
решения
1
Решение принимает
лидер
2
S4
Передает другим
ответственность
за решения и
исполнение
S1
Дает конкретные
распоряжения и
обеспечивают
постоянный надзор
за работой
Лидер принимает
решение после
обсуждения и (или)
объяснения
3
Решение принимает
лидер (последователи
при поддержке лидера)
4
Решение принимают
последователи
Поведение, ориентированное на задание
(Указания)
Рисунок 3.4 – Стили руководства в зависимости от уровня зрелости исполнителей
Для полного выбора стиля лидерства полезно представлять основные формы поведения лидера, характерные для каждого стиля. Ниже приведено краткое описание этих
форм.
S1
Говорить
Указывать
Направлять
Устанавливать
S2
«Продавать»
Объяснять
Прояснять
Убеждать
S3
Участвовать
Поощрять
Сотрудничать
Проявлять
преданность
S4
Делегировать
Наблюдать
Отслеживать
Завершать
Приведенные описания вряд ли требуют подробного разъяснения, возможно, за исключением термина «продавать»: здесь авторы имеют в виду, что при стиле лидерства,
основанном на вовлечении последователей в процесс выработки и принятия решения,
необходимо привлекательное представление идей лидера, которое обеспечивает превращение последователей в приверженцев, как бы «купивших» эти идеи.
Херси и Бланшар отмечают, что, учитывая сложную природу человеческой личности
и межличностных отношений, можно говорить лишь о вероятности успеха при сопоставлении степени готовности последователей и стилей лидерства. Действительно, даже при
высокой готовности последователей (S 4) группа может работать неэффективно при использовании лидером стиля (S 4), если этот лидер не пользуется доверием или авторите-
31
том группы. Поэтому Херси и Бланшар предлагают следующую таблицу «вероятности
успеха» при выборе стиля лидерства.
Таблица 3.5 – «Вероятность успеха» при выборе стиля лидерства по Херси- Бланшару.
Тип готовности
R1
R2
R3
R4
Вероятность успеха
Высокая
S1
S2
S3
S4
S2
S1
S2
S3
S3
S3
S4
S2
Низкая
S4
S4
S1
S1
Еще раз следует подчеркнуть вероятностный характер предложений и выводов,
следующих из модели Херси-Бланшара. Однако тот факт, что ее применение не гарантирует успех на 100 %, не снижает её значимость, тем более что вероятность успеха
растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту модель.
Популярность модели Херси-Бланшара объясняется во многом тем, что анализ
управленческих ситуаций, проведенный на её основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент, а с другой стороны –
целенаправленно воздействовать на работников с целью регулировать их готовность
повышать эффективность деятельности организации.
Одной из наиболее современных является теория участия в принятии решений
В.Врума и Ф.Йеттона. Суть её заключается в том, что отношения руководителя к участию его подчиненных в процессе принятия решений должно изменяться в зависимости
от следующих переменных:
- четкость и структурированность задачи;
- уровень требований, предъявляемых к решению;
- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
- степень пригодности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку
исполнителей;
- заинтересованность исполнителей в достижении целей;
- вероятность возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия
решения.
Модель Врума-Йеттона, представленная в виде «дерева решений», считается нормативной моделью, так как содержит последовательный и четкий набор правил (норм),
которым может следовать руководитель, чтобы определить в какой форме и каком объеме должно проявляться его участие и участие его подчиненных в процессе принятия
решения в каждой конкретной ситуации. В модели предоставлено описание пяти стилей руководства (см.таблицу 3.6).
Таблица 3.6 – Возможные стили руководства по модели Врума-Йеттона
Автократический I (AI)
Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя для этого информацию, которая есть
в вашем распоряжении в данное время.
Автократический II (AII)
Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно решаете проблему. Собирая
сведения, вы можете рассказать подчиненным либо
32
скрыть от них, в чем состоит суть проблемы. Роль подчиненных сводится только к предоставлению вам необходимой информации, а не в поиске или оценке вариантов решений.
Консультативный I (KI)
Вы делитесь проблемой индивидуально с теми подчиненными, которые имеют к ней непосредственное отношение, и выслушиваете их идеи и предложения, но не
отказываетесь от коллективного обсуждения. Затем вы
принимаете решение, которое может учитывать либо не
учитывать мнение ваших подчиненных.
Консультативный II (KII)
Вы делитесь проблемой со своими подчиненными в
группе, коллективно обсуждая все идеи и предложения.
Затем вы принимаете решение, которое учитывает либо
не учитывает их мнения.
Групповой II (ГII)
Вы делитесь с вашими подчиненными в группе. Вместе
вы определяете и оцениваете варианты и пытаетесь достичь консенсуса, определяя правильное решение.
Одной из отличительных особенностей теории Врума-Йеттона является то, что она
делает большой упор на изучение ситуации, а не на личность руководителя.
Таким образом, подводя итог, обобщая всё сказанное выше, можно сказать, что эффективность руководства определяется следующими важнейшими факторами (см. рисунок 3.6).
Личностные
качества лидера
Поведение лидера
Ситуационные
факторы
Эффективность руководства
Рисунок 3.5 – Факторы, определяющие эффективность руководства
Вместе с тем значительные изменения бизнес – среды в современных условиях требуют осмысления новых тенденций и факторов, влияющих на эффективность руководства. Наиболее значимые из этих факторов будут рассмотрены ниже.
3.3 Современный тенденум руководства (лидерства)
Современные исследования стилей лидерства исходят из необходимости осмысления влияния на лидерство ряда факторов, значимость которых усилилась в последнее
время. К наиболее важным из них можно отнести:
- рост популярности использования групповых методов работы, т.е. организация работы на базе команд;
- необходимость более широкого делегирования руководителем своих полномочий;
33
- рост числа женщин-менеджеров;
- расширение процесса глобализации, который обостряет проблему взаимодействия
национальных бизнес-культур.
Организация работы на базе команд требует особого внимания к роли, стилю лидерства. По мере развития команды роль лидера меняется: на начальных этапах он, как
правило, играет роль учителя и наставника, а на заключительном этапе – роль фасилитатора. Однако в деятельности команд как малых групп имеется ещё один аспект, а
именно: невозможно, а часто и нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы команды.
Действительно, при реализации конкретного проекта часто оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция
наиболее соответствует данной фазе проекта. Это не означает, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих фазах, должны покидать команду. Они могут
продолжать в ней работать, но теперь уже в роли последователей. Таким образом, одно
и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться как эстафетная палочка.
Такой подход получил название разделенного лидерства. Вполне очевидно, что он
требует несколько иных навыков, чем традиционное «стационарное» лидерство. Здесь
уместно отметить принципиальное различие между группой работников и командой.
Группа может успешно выполнять чётко структурированное задание, но результат будет не намного превосходить простую сумму результатов, полученных членами группы. В команде возникает эффект синергии, когда результаты приобретают новое качество.
При изучении лидерства исследователи задались вопросом: а всегда ли для успешного выполнения работы действительно необходимо лидерство? Опыт и здравый смысл
подсказывают, что в некоторых ситуациях совсем не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, чтобы работники с ним справились.
Действительно, опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам
прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него
могут привести к демотивации работника и ухудшению результата. В качестве основного понятия, описывающего подобные ситуации, была предложена концепция заменителей лидерства.
Авторы этой концепции – американцы С. Керр и Дж. Джермиер предложили классификацию ситуационных факторов, которые можно рассматривать как эффективные
заменители лидерства (ориентированного на выполнение задания или на поддержку
работника, а иногда и обоих типов), которую иллюстрирует рисунок 3.6.
На рисунке указаны конкретные заменители, способные нейтрализовать (сделать
несущественным) конкретный аспект лидерства. Все заменители делятся на три категории: связанные с подчиненными, связанные с заданием и связанные с организацией.
Например, если результат выполнение работы слабо зависит от конкретного способа её
выполнения (т.е. работа методически инварианта), вряд ли необходимы какие-то специальные действия со стороны лидера, помимо контроля, нацеленные на выполнение
задания. Если последователи ощущают потребность в независимости, конкретные формы психологической поддержки со стороны лидера могут даже отрицательно повлиять
на ситуацию. Специальные исследования подтвердили, что учет характеристик работника, задания и организации в целом, интерпретируемых как заменители лидерства, в
ряде случаев помогает повысить качество трудовой жизни и удовлетворенность работой.
34
Заменители, связанные с подчиненными
Способности,
опыт, обучение,
знание
Психологическая
поддержка
лидера
Действия лидера, Психологическая
нацеленные на
поддержка
выполнение задания
лидера
Работа:
однозначная и рутинная,
методологически инвариантная,
Потребность в
независимости
обеспечивает собственную обратную
связь относительно
выполнения,
«Профессиональная» ориентация
Равнодушие к
организационным
вознаграждениям
Заменители связанные с организацией
Формализация
(однозначные
планы, цели, области работы или
ответственность)
Заменители, связанные с заданием
удовлетворяющая по
существу
Психологическая
поддержка
лидера
Действия лидера
нацеленные на
выполнение задания
Негибкость
(жесткие, обязательные для исполнения правила
и процедуры)
Высокоспециализированная поддержка (рекомендации и консультации)
Сплоченная рабочая группа
Организационные
вознаграждения
находятся вне
контроля лидера
Заместители стремятся
нейтрализовать данный
аспект лидерства
Лидер и подчиненные разделены
пространственно
Рисунок – 3.6 Заменители лидерства по Керру и Джермиеру
Совсем недавно вопрос о том существуют ли отличия между мужским и женским
стилем руководства не имел практического значения. Сейчас же огромное число женщин занимают руководящие посты и эта тенденция усиливается. Непонимание важ-
35
ность взаимосвязи между полом и стилем руководства может создать проблемы в
организации.
В последние годы проведен ряд исследований стилей руководства, характерных для
представителей разных полов. Их общий вывод состоит в том, что мужчины и женщины действительно используют различные стили. В частности, женщины стремятся к
более демократичным методам управления, основаны на участии, и намного реже, чем
мужчины, выбирают автократический или директивный стили. Женщины больше поощряют участие подчиненных в процессе принятия решений, охотнее делятся властными полномочиями и информацией и всячески стремятся повысить самоценность сотрудников. Они управляют, вовлекая работников, и полагаются, прежде всего, на свою
харизму, опыт, личные контакты, навыки межличностного общения и умение влиять на
окружающих. Женщины стремятся использовать трансформационный стиль руководства, формируя в подчиненных мотивацию к отказу от личных интересов ради целей
организации. Мужчины обычно используют директивный, командно-контрольный
стиль. Формальные полномочия своей должности они рассматривают как основу влияния. Лидеры–мужчины, как правило, придерживаются транзакционного стиля руководства, вознаграждая служащих за хорошую работу и наказывая за плохую.
При всем этом все приведенные выше выводы нуждаются в одном весьма интересном уточнении. Если женщина занимается чисто мужской работой, тенденция к выбору
женщиной-руководителем демократического стиля руководства значительно ослабевает. Очевидно, групповые нормы и стереотипы мужских ролей перевешивают личные
предпочтения, и женщины оказываются от своих естественных стилей и начинают действовать более автократично.
Исторически мужчины занимали в организации большинство руководящих постов,
поэтому может сформироваться ошибочное мнение, что раз мужской и женский стили
руководства действительно отличаются, это автоматически свидетельствует о преимуществе первого. Однако это вовсе не обязательно! Как уже неоднократно говорилось, в
современных организациях на смену женским структурам, конкретному индивидуализму, контролю и повышенной конфиденциальности приходят гибкость, коллективизм, доверие и широкий обмен информацией. Наиболее эффективно сегодня работают
менеджеры, которые умеют слушать, мотивировать и поддерживать своих людей. Они
скорее вдохновляют подчиненных, чем контролируют их. И в целом женщинам это
удаётся лучше, чем мужчинам. В качестве конкретного примера вспомним, что рост
популярности межфункциональных групп означает, что сегодня эффективные менеджеры должны, прежде всего, быть умелыми посредниками и уметь вести переговоры.
И женский стиль руководства подходит для этой роли намного лучше мужского. Они
не ориентированы на победу, поражения или конкуренцию, как мужчины. Женщины
ведут переговоры, стараясь в первую очередь сформировать и сохранить добрые взаимоотношения с партнером, и с этой целью упорно пытаются представить его победителем, как в его собственных глазах, так и в глазах окружающих.
Все исследования подтверждают наличие определенной взаимосвязи между полом
руководителя и его стилем. Однако известно, что не пол определяет судьбу человека.
Не все женщины – руководители предпочитают демократический стиль; многие мужчины используют трансформационное руководство. Таким образом, определять стиль
руководства исключительно на основе половых признаков следует очень осторожно.
Кроме того, надо помнить, что исследование, которое мы обсудили выше, направлено
на изучение стилей руководства как таковых, а не их эффективности. Какой стиль
окажется эффективнее, будет зависеть от конкретной ситуации. Таким образом, даже
если мужчины и женщины различаются стилями руководства, нам надо быть осторожными и не считать, что один метод действий предпочтительнее другого. Существуют,
36
например, организации, в которых работает большое количество неопытных и немотивированных работников, выполняющих не четко определенные рабочие задания. В таких компаниях, по всей вероятности, следует применить директивный стиль руководства. И в заключение следует сказать, что менеджеры обоих полов в любом случае
должны стремиться к такому стилю, который объединял бы лучшее из мужского и
женского подходов и взаимно дополнял их.
И еще. Некоторые люди отличаются большей гибкостью и лучше умеют адаптировать свое поведение в процессе управления к различным ситуациям, чем другие. Это
означает, что, по всей вероятности, пол следует рассматривать только как поведенческую тенденцию. Вполне возможно, например, что человек, для которого характерен
стиль, оказанный на участии подчиненных в процессе принятия решений , в определенной ситуации воспользуется автократическим стилем.
Глобализация требует включение в перечень ситуационных факторов, оказывающих влияние на эффективность руководства, фактора национальной культуры подчиненных. Например, исследование азиатского стиля руководства выявило, что менеджеры этого региона предпочитают лидеров и руководителей, которые способны быстро
принимать правильные решения, обладают навыками межличностного общения и могут обеспечить поддержку своим сотрудникам.
На стиль руководства также может оказывать влияние национальная культура подчиненных. Руководитель не всегда может выбрать стиль по своему желанию. «Чаще
всего выбранный лидером стиль в значительной степени зависит от культурных особенностей его подчиненных». Например, координационный, автократический или директивный стиль подходит для стран, для которых характерна значительная дистанция
власти, т.е. в арабских странах, на Дальнем Востоке и в Латинской Америке. Показатель дистанции власти служит также хорошим индикатором готовности сотрудников
принимать стиль руководства, основанный на участии сотрудников в процессе управления. Такой стиль обычно наиболее эффективен в культурах с незначительной дистанцией власти, таких как Норвегия, Финляндия, Дания и Швеция. А стиль, ориентированный на успех (для него характерна постановка сложных целей и предложение о
том, что сотрудники обеспечат максимально высокий уровень производительности), по
всей вероятности, будет наиболее эффективен в культурах с низким неприятием неопределенности, например в Канаде, Швеции и Соединенных Штатах Америки.
Теория и практика управления показывают, что менеджеры должны следовать идее
ситуационного подхода, выбирая стиль руководства, наиболее подходящий к конкретной ситуации. Однако можно выявить ряд причин, когда руководители могут оказаться
неспособными изменить свой стиль руководства без снижения эффективности деятельности:
1) недостаточная гибкость личности. Существует мнения, что личностные характеристики индивидуума статичны, что может создать проблемы для менеджера,
пытающегося в разных ситуациях различные стили руководства;
2) ограничения, налагаемые требованиями задания и вышестоящими менеджерами.
Продвижению по службе может серьезно помешать то, что стиль руководства
менеджера противоречит взглядам вышестоящего менеджера на его целесообразности и эффективность этого стиля;
3) непоследовательность, нечестность поведения менеджера. Подчиненные могут
посчитать притворством попытку автократичного руководителя применить
стиль разделенного лидерства. Руководитель, который меняет свой стиль в зависимости от ситуации, рискует прослыть непоследовательным и лишиться доверия подчиненных.
37
Вместе с тем, существуют не менее веские причины в пользу того, что для повышения эффективности руководства менеджер может и должен быть способен изменить
стиль руководства в зависимости от обстоятельств:
1) многие теоретики считают, что человек способен изменить свой характер, освоить разные манеры поведения по мере накопления жизненного опыта, что позволит использовать различные стили руководства;
2) организации не являются застывшими социальными образованиями с низменными задачами, структурой, культурой. Следовательно, менеджеры должны меняться в соответствии с изменениями обстановки в организации, иначе они могут оказаться в сложном положении;
3) менеджер, который способен адаптироваться к изменениям обстоятельств, будет
оценен как компетентный, в отличие от проверенного традиционным процедурам, не сумевших приспособиться к требованиям другой культуры.
Рекомендуемая литература
1.
Бланшар К. К вершинам успеха. Спб. : Питер, 2011. 368 с.
2.
Джон Коттер. Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века. М. : Альпина Паблишерз, 2011 г. 256 с.
3.
Друкер П. , Макьярелло Д. А. Эффективный руководитель / П. Друкер, Д.
А. Макьярелло. – М. : Вильямс, 2007. – 224 с.
4.
Лидерство. Harvard Business Review on Leadership. – М. : Альпина Бизнес
Букс, 2009. – 264 с.
5.
Эми Осоно, Норихико Симидзу, Хиротака Такеути. Экстремальная
Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента / Осоно Эмми, Симидзу Норихико,
Такейти Хиротака. – М. : Альпина Паблишерз, Юрайт, 2011. – 288 с.
ТЕМА 4 РУКОВОДСТВО: ВЛАСТЬ И ПАРТНЕРСТВО
4.1 Власть и влияние руководителя
Существуют различия между менеджерами и лидерами. Менеджеров на должность
назначают. Их способность влиять на бизнес-процессы основана на формальных полномочиях, связанных с их должностными обязанностями. Лидера иногда назначают, а
иногда он сам постепенно выделяется внутри группы и становится неформальным лидером. При этом лидеры способны влиять на работу других людей даже за пределами
сферы деятельности, определенной формальными полномочиями. Об эффективности
лидера можно судить по тому, в какой степени он влияет на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Члены организации знают,
кто их руководитель, но не всегда знают, что их ведут.
Все менеджеры в идеале должны быть лидерами, но не обязательно, чтобы все неформальные лидеры обладали способностями и навыками, необходимыми для выполнения всех управленческих функций (планирования, организации, контроля), и, следовательно, не каждый из них может занимать управленческие должности. Таким образом, руководитель (формальный) – человек, способный оказывать влияние на окружающих и обладающий определенными управленческими полномочиями. Лидерство –
способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, обеспечивая тем самым достижение определенных целей.
Влияние можно рассматривать как поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей. Средством влияния является власть.
38
Хотя большинство людей связывает власть с силой и агрессией, в действительности
сила вовсе не является обязательным компонентом власти.
Существуют разные определения власти как "способности действовать", "способности реализовывать свои желания", "возможности влиять на поведение других". Известно классическое определение М.Вебера: "Власть – это способность и возможность
индивида в определенных условиях проводить собственную волю вопреки сопротивлению другого". Известный американский профессор Энни Донелон определяет власть в
организации как "способность вызывать перемены, мобилизуя людей и побуждая их к
действию", рассматривая понятие влияния как использование данной способности.
Методологически можно выделить два аспекта власти: власть как специфическое
экономическое благо и власть как особого рода отношение. Как и всякое благо, власть
способна удовлетворять потребности людей. Однако это благо уникальное, позволяющее своему обладателю получить доступ к иным благам непосредственно, а не в процессе обмена. При обмене обе стороны вынуждены отказываться от части принадлежащих им благ в пользу другого. При наличии власти доступ к другим благам не означает отказа от обладания властью. Властные отношения – это отношения, когда один из
участников ("субъект власти") реализует свою волю в отношении других ("объектов
власти").
Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:
1) власть существует у того, кто может ее использовать потенциально, т.е.
она существует не только тогда, когда используется. Например, если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть;
2) власть является функцией взаимозависимости. Чем больше один человек
зависит от другого, тем больше власти у одного и меньше у другого;
3) власть не является абсолютной, т.е. тот, к кому применяется власть, имеет
некоторую свободу действий.
4.2 Властные отношения в организации
Любая организация участвует в борьбе за власть, а также выступает элементом
властных отношений, в которых она может проявить себя:
 как субъект власти (например, власть корпораций). При этом в основе все равно
власть конкретных лиц;
 как властное пространство, используемое каким-либо субъектом власти;
 как ресурс власти.
Внутри организации существует сложная сеть властных отношений. Во-первых,
речь идет о формальной иерархии. Во-вторых, важную роль играют неформальные коалиции и группы влияния, преследующие собственные интересы. Чем крупнее организация, тем сложнее структура формальных и неформальных отношений власти. Так, в
акционерном обществе (корпорации) можно выделить шесть центров власти: генерального директора, администрацию, отдельных акционеров, собрание акционеров в
целом, общее собрание работников предприятия и отдельных работников, а также три
вида конкуренции между ними (за формальную позицию, за влияние и за право принимать решения).
Власть зависит не только от иерархии, но и от личности лидера, от личности человека, на которого влияют и от ситуации.
Власть – следствие взаимозависимости. Чаще всего зависимости и взаимозависимости участников организации определяются ее структурой, а также природой и осо-
39
бенностями выполняемой работы. В организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без их содействия он не может эффективно выполнять свои функции. Часто руководитель зависит и от организаций,
находящихся во внешней среде – поставщиков, заказчиков, конкурентов, общественных организаций, органов власти. Для эффективного управления в этих условиях руководителю недостаточно формальных полномочий, ему необходима власть. Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации.
Подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. он нуждается в информации
для принятия решений, использует способности подчиненных выполнять задания, их
неформальные контакты с работниками других подразделений. Использование руководителем власти в полном объеме ведет к желанию подчиненных продемонстрировать
свою власть над руководителем, что не способствует достижению целей. Поэтому руководитель стремится поддерживать разумный баланс власти.
Также над руководителем имеют власть коллеги. Чем больше один руководитель
дает (информации, ресурсов, услуг) другому, тем больше его власть. Также значительной властью обладают секретари начальников.
Отношения власти меняются в ходе эволюции организации. При этом наблюдается
процесс двухстороннего взаимодействия: властные отношения и борьба за власть определяют развитие организации, а оно, в свою очередь, влияет на процессы в сфере власти. Основная специфика властных отношений на различных этапах жизненного цикла
организации представлена в таблице 4.1.
Таблица 4.1 – Эволюция властных отношений в организации
Стадии
Властные отношения и конкуренция
жизненного цикла
за власть в организации
Возникновение
Властные отношения носят преимущественно неформальный
организации
характер. На практике доминирует экспертная власть, позволяющая каждому члену организации влиять на принятие решений,
в которых он наиболее компетентен. Отсутствуют многоуровневые структуры власти. Борьба за власть ограничена.
Экспансия
Возникают многоуровневые иерархические цепочки. Происходит формализация отношений власти за счет развития локальных нормативных актов. Обостряется борьба за власть. Могут
возникать отдельные коалиции.
Зрелость
В организации существует формальная многоступенчатая
иерархия. Помимо формальной власти, все большую роль играют неформальные центры влияния. Борьба за власть играет
важную роль в развитии организации. Властные коалиции
стремятся к реализации своих целей путем развития и усиления
организации. Успех в борьбе за власть часто не связан с реальными результатами труда.
Упадок
Формальные отношения власти и ее реальная структура не соответствуют друг другу. Формальная иерархия власти неэффективна и бюрократична. Центры неформальной власти стремятся
к реализации своих целей часто вопреки целям организации.
Внутриорганизационная борьба за власть для членов организации играет доминирующую роль. При этом часто усиливается
давление рынка, что ограничивает ресурсы организации, к которым стремятся получить доступ властные коалиции, что сти-
40
мулирует борьбу за власть. Реальные результаты труда не дают
доступа к ресурсам власти.
Особо следует рассмотреть вопрос эффективности борьбы за власть внутри организации с точки зрения организационного развития. С одной стороны, властные конфликты между членами организации затрудняют принятие стратегических решений, снижают динамизм развития организации. С другой стороны, внутренняя конкуренция способна стимулировать деятельность работников организации.
4.3 Парадоксы власти
Основной этический принцип власти: власть не должна становиться самоцелью, а
является лишь средством достижения целей организации.
Власть очень динамична, ее применение может изменять взаимоотношения и характер зависимости: если вы уже получили от меня то, что хотели, вы уже от меня не зависите, и мое влияние на вас снижается. Сложность понимания власти заключается в том,
что она во многом состоит из парадоксов: для нее характерны некоторые очевидные
противоречия. Энни Донелон выделяет следующие основные парадоксы власти.
Первый парадокс состоит в том, что основной проблемой в бизнесе является не
избыток власти, а безвластие. Хотя многие воспринимают власть как враждебную силу,
люди предпочитают работать под началом властного начальника, который добивается
успеха не только для себя, но и для своих подчиненных, способствуя тем самым развитию их профессиональной карьеры.
Второй парадокс власти заключается в том, что чрезмерное ее применение может
уменьшить возможность менеджера оказывать влияние. Исследования показали, что
тактика угроз и манипуляций со временем вызывает сопротивление тех, кто стал объектом такого влияния.
Третий парадокс относится к изменениям, которые происходят с человеком, обладающим властью, по мере того как он все чаще использует силу власти и влияние. Со
временем это приводит к искажению его самооценки и неверному восприятию подчиненных. Постепенно он начинает переоценивать свою значимость и собственный вклад
в работу и недооценивать значимость и вклад других сотрудников. Эта тенденция приводит к злоупотреблению властью, а согласно второму парадоксу, чрезмерное использование власти вызывает сопротивление и в результате приводит к неудаче.
Четвертый парадокс власти состоит в том, что чем больше человек готов делиться
властью, тем больше он выигрывает. Менеджеры, которые делятся властью с подчиненными, усиливают, таким образом, их лояльность и укрепляют навыки принятия решений, что повышает успешность работы всей группы. Хорошие результаты работы
обычно повышают авторитет менеджера и делают его более заметным в организации, в
итоге он получает больше ресурсов и лучший доступ к информации, которые являются
основой власти.
4.4 Источники и формы проявления власти в организации
Самое общее разделение источников власти предполагает, что власть может происходить из должности или из личности.
Власть должности возникает не из самой должности, а делегируется ее обладателю
вышестоящим руководством. При этом делегированная власть может быть в любое
время взята обратно наверх. Т.е. не существует прямой зависимости между уровнем
должности и объемом власти. Их соотношение ситуационно и индивидуально. Основ-
41
ными формами проявления власти в этом случае будут выступать принятие решения,
принуждение, вознаграждение, власть над ресурсами, власть связей (рисунок 4.1).
Личная власть – это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к
ее обладателю со стороны подчиненных, основанная на близости их целей. Личная
власть в организации происходит снизу – от подчиненных и может быть отнята подчиненными у руководителя как реакция на его неправильные действия. Основными формами личной власти могут быть экспертная власть, власть примера, законная власть,
власть информации.
ВЛАСТЬ
Власть
должности
Личная
власть
- Принятие решения
- Принуждение
- Вознаграждение
- Власть над ресурсами
- Власть связей
- Экспертная власть
- Власть примера
- Законная власть
- Власть информации
Взаимоотношения
между формами
власти
Выбор стратегии
влияния
Влияние на других
Рисунок 4.1 – Источники и формы власти в организации
Принятие решения как источник власти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса
его принятия.
Власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что руководитель может наказать таким
образом, что помешает удовлетворению потребностей или причинит неприятности. В
современном мире многие люди испытывают страх потерять работу, достаток или уважение окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх,
угрожая разного рода санкциями. Для рядовых исполнителей эти санкции носят чаще
всего материальный или административный характер (штраф, лишение премии, выго-
42
вор и др.). Для руководителей большее значение имеют моральные санкции, ставящие
под угрозу их служебное положение, статус, авторитет.
Влияние через страх может быть эффективным, если предлагаются конкретные меры, позволяющие понять, как подчиненным избежать неприятностей. Влияние через
страх требует эффективной системы контроля. Работа по принуждению заставляет людей подчиняться только в определенных границах контроля, т.е. достигать результатов
по минимуму, ограничивает инициативу, творчество и может даже привести к свертыванию работы. Страх может вызывать такие нежелательные побочные эффекты, как
скованность, месть, отчуждение, что приводит в целом к неудовлетворенности работой.
Следует иметь в виду, что, несправедливо наказывая подчиненных, руководитель сам
ослабляет свою власть.
В целом влияния через страх следует избегать, т.к. это разрушает доверительную,
дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.
Другой формой власти является вознаграждение. Обещание вознаграждения –
один из самых старых и эффективных способов влияния. Подчиненный прилагает усилия, ожидая получить в обмен вознаграждение (прямое или косвенное) для удовлетворения своей активной потребности. Вознаграждение должно быть достаточно ценным,
т.е. адекватным согласию на влияние. Основной проблемой для руководителя является
правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя (в форме благодарности, продвижения по служебной лестнице, премии, дополнительного отпуска и пр.). Можно также усиливать власть путем создания у других
чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Так, некоторые
люди умеют делать несложные для них личные одолжения, которые высоко ценятся
другими. Этот тип власти является достаточно эффективным способом влиять на людей, но руководители могут ослабить его силу, давая обещания поощрять за работу и не
выполняя эти обещания или поощряя подчиненных, не выполнивших порученного задания.
Основой власти является собственность на ресурсы. Регулирование доступа к ресурсам образует источник власти. Ресурсы включают в себя сырье и материалы, рабочую силу, финансовые средства, оборудование, инструменты и т.п. Когда ресурсы
ограничены, потенциал борьбы за власть в организации особенно высок. Ряд руководителей, в основном неспособных эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают так называемый "дефицит" ресурсов.
Власть связей строится на способности индивида воздействовать на других людей
через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации, так и вне ее. При этом речь идет не только о существовании реальных связей у человека, но и о восприятии реальности существования этих связей теми, на кого
оказывается влияние. Поэтому, только будучи воспринятой, данная связь добавляет человеку влиятельности в отношениях с другими людьми. Огромной реальной властью,
таким образом, обладают помощники и секретари крупных руководителей, к мнению
которых последние зачастую прислушиваются. Нередко желающие приобрести эту
власть прибегают к созданию о себе легенд или слухов.
В основе личной власти лежит добровольное подчинение одних людей другими.
Экспертная власть предполагает способность руководителя влиять на поведение
подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений
и навыков, а также специальных знаний. Исполнитель верит в ценность знаний руководителя, что делает его желание подчиниться сознательным и логичным.
Следует отличать экспертную власть от власти информации. Экспертная власть связана с пониманием или способностью использовать данные, указывать окружающим
пути решения тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. При этом
43
владение информацией носит активный характер. Например, помощники и секретари
нередко обладают значительным количеством информации, но при этом не имеют экспертной власти.
Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Разумная вера
позволяет специалистам оказывать действительное влияние в организации, не обладая
линейными полномочиями. Тенденция считать своего руководителя экспертом может
мешать принятию группового решения.
Разумная вера формируется длительное время: специалисты могут годами завоевывать авторитет у руководителя. Следует также иметь в виду, что сегодня знания быстро
устаревают и требуют постоянного обновления. Узкая специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые
руководители, и им требуется время для того, чтобы ею обрасти и эффективно использовать.
Разумная вера может изменить баланс власти руководитель – подчиненный. Временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем у руководителя, благодаря
его знаниям и умениям.
Власть примера связана со способностью руководителя влиять на подчиненных
благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы. Харизма – это власть, основанная на силе личных качеств и способностях лидера. Власть примера основана на
отождествлении подчиненными себя с руководителем, вплоть до подражания ему во
всем. Харизматическое влияние целиком личное.
Наиболее общие характеристики харизмы:
1) обмен энергией (создается впечатление, что личность излучает энергию и
заражает ею других);
2) внушительная внешность, достойная и уверенная манера держаться;
3) независимость характера;
4) способности к межличностному общению, хорошие ораторские
способности;
5) способность и умение всегда владеть ситуацией;
6) восприятие восхищения как должного.
Но данная власть непрочна, так как опирается главным образом на эмоции, которые
весьма переменчивы.
Законная власть во многом опирается на безоговорочную уверенность исполнителя в том, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг подчиняться ему,
так как подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна
тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации.
Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, вне зависимости от личности человека, который ее
занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки,
присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание. Влияние через традиции быстро и предсказуемо.
Наиболее яркий пример законной власти – монархическая. Монарху подчиняются
не из-за его выдающихся личных качеств, не из-за боязни наказания, а потому что он –
монарх.
Следует иметь в виду, что традиции препятствуют изменениям, новшествам, что
снижает, особенно в последнее время, эффективность этой формы власти.
Власть информации базируется на возможности доступа к нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем
самым власть.
44
Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от
многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению, что обусловлено
следующими факторами.
1. Значительно сократился разрыв в уровне образования и квалификации между
руководителями и подчиненными. Сегодня подчиненные могут превосходить руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой
должности, организаторские способности или личный авторитет.
2. С углублением специализации возрастает роль в организации узких специалистов, обладающих высокой, подчас уникальной квалификацией. Их потеря может обернуться для организации большими неприятностями. Понятно, что над такими людьми
невозможно властвовать административными методами.
3. У большой части населения произошло реальное ослабление традиции послушания как основы власти. Это связано с самыми различными причинами общественного развития. Так в России это является следствием неустойчивого экономического и политического положения страны.
4. Мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места
приложения своих способностей, что делает их менее зависимыми от администрации.
4.5 Выбор стратегии влияния
Выделяют три основных типа стратегий влияния: влияние при помощи угроз, обмена и использования эмоций и доводов.
Влияние при помощи угроз предполагает наличие у влияющего большей власти,
чем у того, кому угрожают. Суть угрозы состоит в том, что при неподчинении руководителю, исполнителю придется испытать то, чего не хотелось бы испытывать, или,
напротив, лишиться того, что ему нравится: например, делать скучную работу или не
получить прибавку к зарплате. Угрозы можно использовать в том случае, если ваша
цель подчинить другого человека, но если вам необходимы его лояльность и сознательна приверженность делу – стратегия угроз не будет эффективна.
Влияние при помощи обмена происходит, когда одному человеку удается добиться от другого согласия со своими требованиями и желаниями, предложив ему то, чего
он желает или в чем нуждается. Обмен – это очень распространенная и эффективная
стратегия в организации. Она часто используется, потому что эту стратегию можно
применять для влияния и "по горизонтали", и "по вертикали", а предметом обмена могут быть самые разные "валюты" (перспективы, помощь, ресурсы, ответственные и интересные задания и др.).
Влияние при помощи эмоций и доводов имеет место тогда, когда один человек
добивается согласия другого, используя ценности, эмоции или факты, которые могут
воздействовать на его точку зрения. Иногда можно использовать эмоции и ценности
прямо и непосредственно, иногда неявно или даже непреднамеренно. Считается, что
большинство харизматических лидеров активно используют эту стратегию для влияния
на своих последователей. Гитлер использовал надежды немцев на то, что им удастся
преодолеть последствия экономической депрессии, а также предубежденность и страхи
по отношению к евреям. Ганди взывал к надеждам индийцев на обретение независимости.
Каждая из этих стратегий работает только в определенных ситуациях. На эффективность стратегий влияют такие факторы, как:
 соотношение влиятельности двух людей – того, кто оказывает воздействие, и того, на кого оно направлено;
45







степень зависимости и взаимозависимости сторон;
нужный результат (вынужденное подчинение или сознательная приверженность);
имеющийся резерв времени;
степень сходства взглядов и представлений сторон об основополагающих ценностях;
интенсивность эмоций, связанных с ситуацией;
природа взаимоотношений между сторонами;
возможность повлиять на других людей (не только на определенного
человека), чтобы добиться результата.
4.6 Убеждение и участие
Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей. Для этого руководителю необходимо влияние на подчиненных. Инструменты этого влияния варьируются в большом диапазоне. Рост образовательного
уровня работников организации затрудняет использование власти, основанной только
на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компетенции. Появилась
необходимость искать новые формы влияния, побуждающие исполнителя к активному
сотрудничеству и партнерству, такие как убеждение и участие.
Убеждение – эффективная передача своей точки зрения, основанная на власти примера и власти эксперта, но предполагающая, что исполнитель полностью понимает, что
он делает и почему. Это предполагает определенную степень самостоятельности исполнителя, и, следовательно, зависимости руководителя от подчиненных. Отдавая
часть власти, руководитель увеличивает свое влияние. Применяя убеждение, руководитель активно воздействует на потребность исполнителя в уважении. При этом он пользуется логикой и эмоциями.
Способность убеждать зависит от:
 доверия подчиненного к руководителю;
 учета интеллектуального уровня подчиненного;
 непротиворечивости цели руководителя жизненным ценностям
подчиненного;
 симпатии к руководителю.
Убеждение может успешно сочетаться с другими способами влияния. Например,
харизма способствует убеждению, как и традиции и вознаграждение.
Основным преимуществом убеждения является то, что человек будет стараться выполнять не минимальные требования, как, например, в случае принуждения, а максимальные, так как считает, что это позволит ему удовлетворить свои личные потребности. К тому же, выполнение работы в этом случае не нуждается в проверке.
Слабой стороной убеждения является медленное воздействие и неопределенность.
Убежденность очень медленно формируется и никогда нельзя быть абсолютно уверенным в том, что исполнитель воспримет влияние. При этом убеждение имеет одноразовое воздействие.
Влияние через участие еще в большей степени использует стремление исполнителей к самостоятельности и инициативе. Руководитель не предпринимает никаких усилий, чтобы убедить исполнителя действовать в соответствии с разработанным планом.
Люди работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Происходит участие исполнителя в принятии решений, что соотносится с потребностями компетентности, власти, успеха и самовыражения. Следовательно, использо-
46
вание влияния через участие целесообразно только в тех случаях, когда такие потребности являются активно выраженными.
Основные термины
Руководитель и лидер.
Власть.
Власть как экономическое благо.
Властные отношения.
Баланс власти.
Власть, основанная на принуждении.
Власть, основанная на вознаграждении.
Власть и собственность на ресурсы.
Власть связей.
Экспертная власть.
Власть примера.
Законная власть.
Власть информации.
Влияние при помощи угроз.
Влияние при помощи обмена.
Влияние при помощи эмоций и доводов.
Убеждение.
Участие.
Рекомендуемая литература
6.
Бланшар К. К вершинам успеха. Спб. : Питер, 2011. 368 с.
7.
Джон Коттер. Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века. М. : Альпина Паблишерз, 2011 г. 256 с.
8.
Друкер П. , Макьярелло Д. А. Эффективный руководитель / П. Друкер, Д.
А. Макьярелло. – М. : Вильямс, 2007. – 224 с.
9.
Лидерство. Harvard Business Review on Leadership. – М. : Альпина Бизнес
Букс, 2009. – 264 с.
10.
Эми Осоно, Норихико Симидзу, Хиротака Такеути. Экстремальная
Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента / Осоно Эмми, Симидзу Норихико,
Такейти Хиротака. – М. : Альпина Паблишерз, Юрайт, 2011. – 288 с.
ТЕМА 5 КОНФЛИКТ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
5.1 Сущность и структура конфликта
Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая из
участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята её точка зрения или
цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт обычно ассоциируется с
агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоциональнонегативными явлениями. Есть мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо
немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, а следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного
управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезные, но и
47
желательны. Конфликты помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют проанализировать большое количество альтернатив.
Разрушительная сила конфликтов такова, что организации, где не уделяют должного
внимания своевременному их разрешению, оказывается полностью парализованными.
Управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с
конфликтами. Руководитель, не получивший соответствующей подготовки, вынужден
действовать методом проб и ошибок. Страдает при этом не только руководитель, но и
подчиненные, а также дело, порученное этому руководителю.
Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникают помимо желания их
участников. Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые, конфликтогены («способствующие конфликту»). Конфликтогенами называются слова,
действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Они представляют собой
проявления, направленные на решение психологически проблем или на достижение каких-либо целей (психологических или прагматических).
Схема конфликта:
Первый конфликтоген
Более сильный ответный
конфликтоген
Еще более сильный ответный конфликтоген
…
Конфликт
При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.
5.2 Типология организационно-управленческого конфликта
Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой и межгрупповой конфликт.
1. Внутриличностный (конфликт между самооценкой и оценкой окружающих).
Принимает различные формы. Распространенная форма – ролевой конфликт, когда к
одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким
должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в
результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями.
2. Межличностный (конфликты между отдельными сотрудниками). Самый распространенный тип конфликта. В организациях, чаще всего, это борьба руководителей
за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования. Он может проявляться и как столкновение личностей.
48
3. Личность – группа. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
4. Межгрупповой (конфликт между группировками сотрудников). Организации
состоят из множества групп как формальных, так и неформальных. Конфликт между
профсоюзом и администрацией организации. Разногласия между линейным и штабным
персоналом. Конфликт функциональных групп внутри организации.
5.3 Причины организационно-управленческого конфликта
Управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.
В организации основные причины конфликта могут быть следующие: ограниченность
ресурсов, которые можно делить, взаимозависимость производственных заданий, различия в целях, представления о ценностях, манере поведения, уровне образования, а
также неумении людей общаться друг с другом – плохие коммуникации.
По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные.
Указанные взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их
разрешения можно отобразить в рисунке 5.1.
Причины конфликтов
Объективные причины
Субъективные причины
Конструктивные конфликты
Деструктивные конфликты
Деловая сфера
Личностно-эмоциональная сфера
Сфера разрешения конфликта
Рисунок 5.1 – Взаимосвязи характеров конфликта
Причины, приводящие к конструктивным конфликтам:
- недовольство оплаты труда;
- неблагоприятные условия труда;
- недостатки в организации труда;
- несоответствие прав и обязанностей;
- неритмичность работы;
- неудобный график работы;
- упущения в технологии;
- необеспеченность заданий ресурсами;
- отсутствие четкости в распределении обязанностей;
- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
- конфликтогенные организационные структуры;
- противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб.
Причины, приводящие к деструктивным конфликтам:
- неправильные действия руководителя;
- неправильные действия подчиненных;
- неправильные действия и руководителей и подчиненных.
Ошибочные действия руководителя:
49
- нарушение служебной этики;
- нарушение трудового законодательства;
- несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.
5.4 Модель конфликта, последствия конфликта
Конфликт проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная». Человек может
попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, так же как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, убеждение или участие. Это отображено в рисунке 5.2.
Управление конфликтом
Конфликт не
происходит
Источник конфликта
Возможность разрастания
Реакция руководителя на ситуацию
Конфликт происходит
Управление конфликтом
Функциональные или дисфункциональные
последствия конфликта
Рисунок 5.2 – Модель конфликта
Таким образом, модель конфликта содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта,
управление конфликтом, функциональные и дисфункциональные следствия конфликта.
Последствия конфликта могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработки взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимание, анализ проблем и разработка различных вариантов
их решений.
Дисфункциональные последствия конфликтов неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучих кадров, уменьшение сотрудничества, излишне сильная
преданность своей группе и проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникацией
вплоть до их полного исчезновения, смещение акцента – придание большего значения
«победе» в конфликте, чем решению проблемы.
5.5 Методы разрешения конфликтов
Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы
управления конфликтом внутри организации. Они направлены на снижение интенсивных конфликтов.
50
Главное, что нужно знать каждому руководителю – не следует искать причины
конфликтов только в различиях характерах конфликтующих людей. Различия в
характерах – один из факторов, вызывающих конфликт, и чаще всего – факторов, маскирующих истинные причины конфликта. Руководителю лучше начать анализ с фактических причин, вызвавших конфликт, использовать соответствующую методику
улаживания.
В группу этих методов входят:
- через разъяснения требований к работе;
- с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;
- установление общей цели для всех подразделений и организаций;
- через систему вознаграждения и наказания.
Межличностные способы управления конфликтной ситуацией:
- уклонение;
- сглаживание;
- принуждение;
- компромисс;
- решение проблемы.
Опыт показывает, что бесконфликтные взаимодействия – это иллюзия, не более. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно,
улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда.
Избегание конфликта или его сглаживание на какое-то время срабатывают, однако
затем обязательно последует мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный конфликт вспыхивает и развивается только более интенсивно. Управлять таким
конфликтом чрезвычайно трудно.
В основе эффективного общения лежит методика эффективного слушания и умения
говорить, разработанная Б.Бестом и М.Берджем, которая включает такие компоненты,
как эмпатия, валидация, осознание, обобщение.
1. Эмпатия – войти в положение другого человека и попытаться понять его чувства. Эмпатию можно выражать как словами, так и с помощью языка тела, пространства, времени.
2. Валидация – подтверждение переживаний другого человека, выражение веры и
согласия с тем, что они действительно серьёзны.
3. Осознание осуществляется с помощью вопросов, задаваемых с целью получения нужной информации о проблеме конфликта, о фактической стороне противодействия.
4. Обобщение необходимо при переходе от одного этапа конфликтного общения к
другому, а также при завершении многоэтапного взаимодействия.
Не менее популярным приёмом преодоления конфликта является посредничество,
которое представляет собой специально организованное общение двух конфликтующих сторон при участии и помощи третьей, нейтральной стороны (посредника). Посредник выполняет ряд важнейших функций косвенного управления ходом конфликта,
поскольку в чем-то заменяет его непосредственных участников.
Посредник ни в коей мере не является судьёй или арбитром в развёртывающемся
конфликте. Его задача – организация взаимодействия между конфликтующими сторонами. Посредник (медиатор) не должен подсказывать какие-либо конкретные идеи и
решения участникам конфликта, а обязан способствовать формированию атмосферы
общения, переходящего в диалог оппонентов.
51
Один из спорных вопросов состоит в том, активную или пассивную позицию должен занимать посредник во время встреч с конфликтующими сторонами. Если успех
зависит от усилий посредника – это активное посредничество.
Если решение появляется естественным образом в результате общения между сторонами при особых условиях, которые создаёт посредник, тогда силы являются внутренними – это пассивное посредничество.
Теоретические положения науки о поведении говорят о том, что пассивное посредничество наиболее эффективно в разрешение конфликтов между двумя людьми.
Роль посредника:
1. Партнёра, неохотно идущего на переговоры, легче склонить к участию, если
диалог предлагается третьей стороной (посредником), а не оппонентом. Когда
инициатива исходит от нейтрального посредника, у которого нет личной заинтересованности в результате, эти подозрения и недоверие минимальны.
2. Посреднику легче обеспечить контроль над ситуацией, чтобы колеблющийся
участник не устранился бы от переговоров или не ушёл.
3. Некоторые конфликты с участием нервных сил можно разрешить только с помощью посредника.
4. Посредник не сильно эмоционально вовлечён в происходящее, он слушает более внимательно и скорее заметит жесты примирения.
5. Посредник помогает сформулировать более эффективное соглашение между
партнёрами.
6. Посредник, встречаясь с участниками конфликта, может использовать то, что
социальные психологи называют «эффектом аудитории». Эффект аудитории
объясняет, почему участники чувствуют больше обязательств выполнять свою
часть соглашения перед нейтральной третьей стороной, чем перед своими противниками по конфликту.
В основе стратегии разрешения конфликта методом посредничества лежит методика эффективного общения.
В середине 1970-х годов Даниэль Дэна разработан четырёхшаговый метод улучшения взаимоотношений.
В основе четырёхшагового метода лежат кардинальные правила, объявляющие
ложные рефлексы вне закона. Кардинальные правила – межличностный эквивалент
«правил морского боя», в которых утверждаются права и одновременно предупреждается эскалация враждебных действий.
1. Не прерывайте общения.
2. Не применяйте силовых игр.
В повседневном общении дома и на работе эти правила помогут преодолеть разногласия и поддерживать хорошие отношения во всех сферах жизни.
Шаг 1. Найдите время для беседы.
Первым и наиболее важным требованиям является определение времени для разговора.
Как сказал один мудрец: «Суть конфликта в отказе от общения».
Шаг 2. Подготовьте условия.
1. Место встречи.
2. Удобства.
3. Продолжительность.
4. Конфиденциальность.
5. Прерывания.
6. Время.
7. Кто ещё присутствует?
Шаг 3. Обсудите проблему.
52
Выполняя первое и второе условия высвобождаем энергию, которая заключена в конфликте: «я – против – тебя» на «мы – против – проблемы».
1. Вступительная часть: выражение признательности; выражение оптимизма;
напоминание (кардинальные правила); формирование вопроса; приглашение к
разговору.
2. Диалог.
3. Основной процесс.
4. Жесты примирения.
5. Прорыв.
Шаг 4. Заключите договор.
Договор должен быть сбалансирован в любом случае, нашли ли партнеры сходство
интересов или пошли на честный компромисс, предполагающий уступки. Для каждого
участника договор должен быть лично выгоден. Договоры сбалансированы, поведенчески специфичны и оформляются в письменном виде.
Иногда кажется, что в «хороших взаимоотношениях» конфликт должен отсутствовать. Мы рассматриваем конфликт как социальную болезнь и допускаем, что есть способ лечения «её». Конфликт нельзя разрешить только при помощи разума.
В конфликте люди, которые находятся в длительных взаимозависимых отношениях,
хотят добиться:
- разрешения спорных вопросов;
- повышения взаимного приятия, доверия, уважения, близости общего климата
сотрудничества.
Конфликты глубоко эмоциональны, а не рациональны. Недоверие нельзя преодолеть рациональным путём. Поэтому, применяя четырёхшаговый метод, прежде всего,
ставится цель создать такой эмоциональный климат, в котором возможны доверие, взаимное приятие и сотрудничество. Когда такой климат достигнут, преодолеть разногласия по отдельным спорным вопросам взаимоприемлемыми путями проще, и не менее
важно то, что постоянные разногласия могут быть преодолены без разрушения доверия.
Этот метод может быть использован нейтральной третьей стороной, которая помогает
другим преодолеть их разногласия.
Рекомендуемая литература
1.
Аклаев А. Р. Этнополитическая конфликтология : учеб. пособие / А. Р.
Аклаев. – М. : Дело, 2005. – 472 с.
2.
Анцупов А. Я. Конфликтология : учебник / А. Я. Анцупов. 3-е изд. –
СПб. : Питер, 2007. – 496 с.
3.
Бороздина Г. В. Психология делового общения : учебник. 2-е изд. / Г.
В. Бороздина. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 295 с.
4.
Карпов А. В. Психология менеджмента : учеб. пособие / А. В. Карпов. –
М. : Гардарики, 2006. – 584 с.
5.
Крысько В. Г. Психология и педагогика : курс лекций. 4-е изд. / В. Г.
Крысько. – М. : Омега-А, 2006. – 368 с.
6.
Ликсон Ч. А. Конфликт : учеб. пособие/ Ч. А. Ликсон. – СПб. : Питер,
2008. – 211 с.
7.
Психология : учебник / под ред. Б. А. Сосновского. – М. : Юрайт, 2005. –
660 с.
8.
Сандомирский М. Е. Психология коммерции : учеб. пособие / М. Е. Сандомирский. – М. : Академия, 2006. – 608 с.
53
9.
Стрижак Л. Н. Психология и педагогика : учеб. пособие / Л. Н. Стрижак.
– М. : МГИУ, 2007. – 335 с.
10.
Чеховских М. И. Психология делового общения : учеб. пособие / М. И.
Чеховских. – М. : Новое знание, 2006. – 253 с.
11.
Шарухин А. П. Психология менеджмента : учеб. пособие / А. П. Шарухин. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 194 с.
ТЕМА 6. ИМИДЖ МЕНЕДЖЕРА
6.1 Имидж делового человека и фирмы в рамках этикета
Создание положительного имиджа менеджера-управленца компании необходимо
при работе с людьми и сопутствует нормальной работе предприятия. Для его формирования потребуется постоянно работать над собой, но зато потом новый образ будет работать на менеджера, возмещая затраты и принося дивиденды.
Обычно, говоря об имидже, подразумевают образ, который человек представляет
окружающим, своеобразную форму самопрезентации. Понятие имиджа включает как
природные свойства личности (внешние данные, темперамент), так и специально созданные с целью достижения успеха. Людям с привлекательной внешностью всегда
симпатизируют, недаром Шопенгауэр назвал красоту рекомендательным письмом личности к обществу. Конечно, никто не потребует от менеджера быть похожим на фотомодель или античную статую, однако умение пользоваться внешними данными весьма
важно при работе с людьми. Психологи отмечают, что красивый человек более уверен
в себе и способен произвести хорошее впечатление на оппонента. Однако отсутствие
привлекательной внешности не закрывает дорогу к формированию положительного
имиджа. Личность может компенсировать недостаток одних качеств развитием и подчеркиванием других. Обаяние – это не только приятная внешность, но и умение общаться, слушать собеседника, одеваться со вкусом, вести себя соответственно правилам этикета. Но есть одно обязательное условие, необходимое для создания образа, –
постоянная работа над собой.
Профессиональный имидж – это гармоничное сочетание природных и приобретенных качеств, среди которых главную роль играет компетентность: человек получает
должность управляющего именно потому, что от него ждут квалифицированных действий.
Какими же профессиональными навыками должен обладать любой уважающий себя
менеджер? Менеджер должен иметь представление о деятельности вверенного ему
предприятия как в реальном секторе, производящим товары, так и в сфере торговли и
услуг (в противном случае невозможно контролировать среднее и низшее звенья
управления, принимать компетентные решения). Отслеживая новые конъюнктурные
тенденции, он предлагает собственниками предприятия изменить структуру инвестиций и схему ценообразования, сфокусировать внимание на других рынках, увеличить
или сократить штат сотрудников. Только при наличии высокой профессиональной квалификации можно принимать эффективные решения, рисковать материальными ресурсами ради получения большей прибыли.
Не обойтись современному руководителю без элементарных юридических познаний. Хороший менеджер должен уметь самостоятельно ориентироваться в лабиринтах
налогового и трудового законодательства.
Говоря о профессиональном имидже менеджера, стоит упомянуть такие немаловажные черты, как воспитанность и образованность. На Западе добросовестность и
профессиональная этика давно вошли в составляющие понятия «имидж». Наша страна
еще находится на пути создания нравственного кодекса, но уже сейчас руководитель с
54
подмоченной репутацией вызывает к себе настороженное отношение. Воспитанность
позволяет дополнить имидж штрихами аристократизма. Образованность расширяет
кругозор, обостряет интуицию, что помогает более продуктивно решать поставленные
задачи и находить неожиданные решения. Руководитель при всей своей загруженности
не должен останавливаться в творческом росте, ибо жизнь выдвигает новые проблемы
и предъявляет новые требования.
Таким образом, в профессиональном имидже успешного менеджера можно выделить качества, прирожденные и приобретенные. Среди первых основными являются
коммуникабельность, рефлексивность, красноречие, внешние данные. Среди вторых –
компетентность, опытность, воспитанность и образованность. Умелое и творческое их
сочетание приведет к созданию положительного имиджа.
6.2 Внешний облик делового мужчины и деловой женщины
Преуспевающий деловой человек должен выглядеть как преуспевающий деловой
человек. Известна парадоксальная на первый взгляд мысль: хорошо одет тот, на чей костюм вы не обращаете внимания.
Люди доверяют своей интуиции и глазам: что видят, то и оценивают. В течение нескольких секунд наше подсознание делает выводы об общественном положении и личностных особенностях человека. Наше дальнейшее отношение к человеку зачастую
связано именно с первым впечатлением, и если оно негативное, то во многих случаях
отношения или не складываются вообще или пронизаны неприязнью, антипатией.
Деловой человек должен сделать всё, чтобы понравиться своему деловому партнеру
с первого взгляда.
Внешний облик делового человека – это первый шаг к успеху, поскольку для потенциального партнера костюм служит кодом, свидетельствующим о степени надёжности, респектабельности и успеха в делах. Вместе с тем не нужно подавлять партнёров
дороговизной своего костюма.
Служебная обстановка накладывает определённые требования к внешнему облику
делового человека. В мире моды давно сложилось понятие «деловой костюм». Он, конечно, учитывает последние веяния и тенденции в моде, но при этом остаётся в определённой степени строгим и консервативным. Осуществляя подбор костюма, деловой человек должен руководствоваться следующими правилами:
- единство стиля;
- соответствие стиля конкретной ситуации;
- разумная минимизация цветовой гаммы (правило «трех цветов»);
- сопоставимость цветов в цветовой гамме;
- совместимость фактуры материала;
- сопоставимость характера рисунка в различных компонентах одежды;
- соответствие качественного уровня аксессуаров качеству основного костюма.
Главное правило, которое принято стремиться выполнять, подбирая деловой костюм во всех его компонентах – общее впечатление опрятности, аккуратности, некоторой педантичности в одежде. Это поможет убедить партнёра, что столь же аккуратен
человек будет и в делах.
Таким образом, можно использовать внешний облик для достижения благоприятного впечатления у окружающих ещё на этапе знакомства, когда нет возможности проявить свои интеллектуальные и иные способности.
Конкретная ситуация требует соответственных решений, но существуют общие
этические правила, придерживаясь которых сотрудники фирмы адекватно восприни-
55
маться окружающими, а образ будет работать на карьеру и на общий позитивный
имидж той организации, которую человек представляет.
«Властный» («силовой») стиль одежды (тёмный костюм с прямыми «жесткими»
плечами, белая рубашка, неяркий традиционный галстук, туфли «челси») соответствует
ситуации ответственного совещания или важных переговоров. Однако, если необходимо создать непринужденную атмосферу и устранить дистанцию, лучше использовать
«доступный» стиль, например менее строгий серый костюм с «мягкими» плечами.
Если стоит проблема слишком «сурового» или слишком «мягкого» стиля одежды,
её можно решить с помощью цвета. Тёмный деловой костюм можно «оживить» светлой
(но не белой) рубашкой или чуть более ярким, чем обычно, галстуком. Костюм в «доступном» стиле можно выдержать в одной цветовой гамме приглушенных тонов, тогда
он будет смотреться более официально.
Обычно одежда зависит от стиля жизни и места работы. В таких отраслях, как финансы, юриспруденция, политика, консалтинг и т.д., ношение строгой одежды имеет
практически обязательный характер. В других отраслях, например, в средствах массовой информации или рекламе, допустима большая свобода.
В рабочее время в деловом мире принято носить не слишком светлые костюмы. Н е
рекомендуется одевать пестрые или темные сорочки. Сорочка должна быть белой или
светлой (голубой, бежевой, в тонкую полоску или мелкую, чуть заметную клеточку).
Галстуки желательно выбирать для деловой обстановки не слишком яркие и без броских узоров. При этом они должны подходить по цветовой гамме к костюму и сорочке.
Носить сорочки с короткими рукавами в деловой обстановке также не рекомендуется, поскольку считается элегантным, если манжеты сорочки видны из-под рукавов пиджака, примерно, на два сантиметра. Темно-синий или темно-серый костюм в тонкую
полоску – наиболее распространенный тип костюма для каждого случая.
В театр, в торжественных случаях желательно носить темную одежду, хотя одевать
откровенно черные костюмы уже не принято, кроме как в случаях траурных церемоний.
Что касается обуви, то черную обувь в принципе можно носить ко всем видам костюмов и ко всем цветам. Коричневая обувь подходит к костюмам бежево-коричневой
гаммы. Носки лучше иметь не очень яркие и броские, чаще носят серые или черные, а к
бежево-коричневой одежде и обуви – коричневые.
Для делового человека аксессуары часто имеют функциональное значение: в портфеле лежат необходимые документы, часы помогают правильно распоряжаться временем. На эти аксессуары люди обращают внимание потому, что они используют постоянно. Слишком большое количество аксессуаров делает внешний вид человека суетливым и может отвлекать внимание.
Однако не следует забывать, что иногда именно детали логически завершают образ.
В последнее время такие вещи, как часы, очки, ручки стали не столько «средствами
производства» делового человека, сколько символами его благосостояния, а как следствие, успешности.
Если судить о моде, то, например, Германия больше ориентируется на Англию, а в
Австрии и Швейцарии больше следует рекомендациям моды Франции и Италии. Вообще в деловой мир мода входит не так активно и быстро. Он достаточно консервативен по отношению к моде, стог и сдержан.
Деловой мир во внешнем облике скорее придерживается не моды, а определенного
уровня – одеваться так, чтобы не подмочить свой престиж. В этом смысле весьма важно, чтобы одежда и обувь были чистыми и аккуратными.
Необходимость появляться на работе внешне аккуратным и хорошо одетым каждый
день обусловлена тем, что коллеги и руководитель склонны, как правило, распространять внешнюю аккуратность человека и на рабочие качества, такие как ответствен-
56
ность, порядочность, обязательность и аккуратность в делах. Заношенный, неглаженный костюм, несвежая сорочка, «съехавшие» носки или галстук в пятнах при всем уважении к человеку всегда обращают на себя внимание и оставляют не лучшее впечатление.
Еще более сложно научиться одеваться относительно вольно, как говорят, «с шармом», но одновременно с чувством меры, другими словами, по-настоящему модно и
элегантно. Нечего скрывать, молодым менеджерам, желающим не отставать от моды,
тоже не всегда это удается. Выполнение правил этикета внешнего облика говорит об
уважении человека по отношению к окружающим его людям.
В современном деловом мире женщина играет всё более значительную роль. Все
больше женщин проникает в деловые круги, хотя для этого им приходится тратить гораздо больше усилий, времени, таланта, чем мужчинам.
Если талантливый мужчина может сделать карьеру, даже имея неудачный имидж,
то для женщины это сложнее.
Деловые женщины, как и деловые мужчины, должны выглядеть профессионально,
по-деловому и аккуратно, ни в коем случае не сексуально, не броско и не пышно одетыми. Макияж на работе допускается минимальный, распущенные волосы – до плеч
или короче. Костюм должен быть однотонным или в мелкую полоску, желательно из
шерсти или другой натуральной ткани. Можно носить также юбку с пиджаком, но вид
тогда будет менее официальным, чем в костюме. Цвет костюма – средней насыщенности синий или серый – должен подчеркивать вашу власть и деловое обаяние. Блузки –
быть или хотя бы выглядеть дорогими. Туфли должны быть с закрытой пяткой и носком. Чулки и колготки – из нейлона, а не хлопчатобумажные. Аксессуары должны быть
самого высокого качества. Важно одеваться в соответствии с обстоятельствами. Одежда должна быть только отличного качества и выдержана в одном тоне. Важно быть
опрятной и хорошо ухоженной. Следует учитывать профиль работы и стиль компании,
в которой работает деловая женщина. Нужно стараться, чтобы вещь подходила по цвету волос и кожи, по фигуре.
Следует учитывать, что мужчины и женщины оценивают деловой костюм поразному. Исследования показывают, что мужчинам больше нравится костюм консервативного покроя, так как женщины выглядят в нем более компетентными. Авторитарный и профессиональный имидж деловой женщины уместен лишь в тех случаях, когда
возникают трудности в отношениях с начальником или коллегами. В противовес этому,
женщины предпочитают яркий цвет костюма, который стал почти униформой, так как
пользуется неизменным успехом у женщин руководителей офисов.
6.3 Визитная карточка – атрибут менеджера
В современной деловой жизни визитная карточка – обязательный атрибут.
Визитные карточки, применяемые в деловой практике, бывают следующих видов:
- стандартная визитная карточка сотрудника фирмы;
- представительская карточка сотрудника фирмы;
- семейная визитная карточка;
- прочие визитные карточки.
Функции современных визитных карточек:
1. Представление деловых партнеров.
2. Подтверждение заинтересованности в последующих, деловых контактах.
3. Информирование о фирме, направлениях её деятельности.
4. Осуществление деловых контактов между партнерами.
57
Размер визитной карточки 5х8 см. В типовой визитной карточке сотрудника указываются фамилия, имя, должность, полномочия, служебный телефон, название фирмы,
почтовый адрес, телефакс, телекс.
Второй тип визитной карточки, используемой в деловой сфере – карточка, где указываются только фамилия и имя. Такие карточки используются для закрепления первого знакомства.
Третий тип – визитная карточка фирмы. В ней указывается полное официальное
название фирмы, её логотип, почтовый адрес и адрес в Интернете, телефоны секретариата, иногда – отдела по связям с общественностью и рекламного отдела, направление
деятельности фирмы, адреса и телефоны филиалов за рубежом. Визитные карточки
фирм используются во время презентаций, на выставках-ярмарках и носят рекламный
характер.
Четвертый тип – семейная визитная карточка, на которой указываются имя и фамилия главы семьи, имя и фамилия супруги, имена детей. Семейная визитная карточка
используется в деловой жизни, когда фирма направляет своих сотрудников с семьями
для работы за рубежом.
При деловом знакомстве обмен визитными карточками обязателен. Визитная карточка вручается таким образом, чтобы текст её был сразу прочитан. Получивший карточку должен почитать её содержание, поблагодарить и убрать в кейс, папку, сумочку
или внутренний карман пиджака. Визитная карточка вручается правой рукой с лёгким
поклоном.
Во время деловых переговоров можно положить визитные карточки перед собой в
том порядке, в котором сидят деловые партнеры. Визитная карточка может выполнять
функцию письма. На свободном поле карточки пишется текст (естественно короткий)
от третьего лица.
Иванов
Сергей Викторович
благодарит за поздравление.
Уместно вручать карточку секретарю в приёмной (при посещении фирмы), если с
лицом, которому Вы наносите деловой визит, ранее знакомы не были. И ещё одна рекомендация: деловым людям, часто имеющим контакты с иностранными партнерами,
целесообразно иметь визитные карточки, написанные на разных языках, однако одна
сторона визитки должна всегда быть заполнена текстом на родном языке.
В России принято располагать русский текст на одной стороне, а с другой стороны –
текст на английском языке или на языке страны пребывания бизнесмена.
Посылаемые визитные карточки запечатываются в обычный конверт.
В современной мировой бизнес-практике действуют правила оформления визитных
карточек, принятые в светском этикете: текст должен быть предельно простым, не вычурным, легко читаемым и не золотого, не красного или ещё какого-либо экзотического
оттенка, а черного цвета, без цветных или золотых напылений, объемных изображений.
Чем проще карточка, тем больше в ней достоинства и элегантности.
К сожалению, визитные карточки российских бизнесменов часто грешат именно такими «украшательскими» излишествами. Бумага карточки должна быть белого или
очень светлого цвета, но не черного.
Визитная карточка в деловой сфере служит для передачи информации, является
подтверждением солидности и хорошей репутации фирмы и её сотрудника.
6.4 Создание имиджа делового человека
58
Каждому человеку присущ свой неповторимый стиль, и никто не может запретить
позиционировать себя как личность. В понятие имидж входит также умение грамотно
общаться, то есть некая коммуникативная составляющая. С профессионалом должно
быть приятно работать как руководителю, так и коллегам, а свое отношение люди, как
правило, привыкли выражать в разговоре. Не существует слов, важных или не важных,
каждое слово, каждая брошенная фраза определяет ту реальность, в которой мы живем.
Следовательно, необходимо тщательно подбирать стиль и манеру речи в зависимости
от конкретной ситуации.
Следовательно, необходимо тщательно подбирать стиль и манеру речи в зависимости от конкретной ситуации.
СИМВОЛ
Известность
Привлекательность
Национальность
ИМИДЖ
СМИ
Внешность
Сообщение
Окружение
Речь
Самоподача
РАСКРУТКА ИМИДЖА
Профессионально важным качеством делового человека является здоровье. Поддерживать хорошую спортивную форму не только полезно, но и приятно. Многие преуспевающие личности регулярно ходят в спортивные клубы и ведут активный образ
жизни.
Но для того чтобы Вас воспринимали как настоящего профессионала, мало хорошо
выглядеть, вежливо говорить и искренне улыбаться. Имидж – это единство внешнего и
внутреннего мира человека. Внешний облик и манеры прежде всего должны отображать внутреннюю суть. Имидж менеджера, не подкрепляющийся реальными достижениями и крупными делами, быстро придается сомнению. Определяющими частями
имиджа являются такие качества, как высокая самооценка, чувство собственного достоинства, вера в доброжелательность окружающих, ответственность перед коллегами,
желание постоянно учиться.
В основном окружающие верят тому, что видят, и часто принимают решения на
основе первого впечатления, поэтому правильно составленный имидж делового человека является важной составляющей карьерного роста. Имидж является сильнейшим
средством для убеждения других людей в том или ином положении дел. Следует
узнать, что в созданном образе привлекает, а что, наоборот, отталкивает окружающих,
тогда можно понять на что следует сделать акцент, чтобы считаться компетентным,
надежным и решительным, а созданный имидж безупречным.
Рекомендуемая литература
59
1. Венедиктова В. И. Деловая репутация: Личность, культура, этика, имидж делового человека. – М. , 1996.
2. Гуревич П. С. Приключения имиджа. – М. ,1991.
3. Дейвис Ф. Ваш абсолютный имидж. Книга для политиков и бизнесменов, мужчин и женщин. – М. , 1997.
4. Имидж лидера: Психологическое пособие для политиков / отв. ред. Е. В. Егорова – Гантман. – М. , 1994.
5. Ладанов И. Д. Имидж менеджера. Имидж организации // Практический менеджмент: психотехника управления и самотренировки. – М. , 1995. – С. 103 – 150.
6. Спиллейн М. Создай свой имидж: руководство для мужчин. – М. , 1996. – 166 с.
ТЕМА 7 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
7.1 Понятие и классификация методов управления
Управление – это сложный и динамичный процесс, направляемый и осуществляемый людьми для достижения поставленных целей. После того как определены цели,
необходимо найти наиболее эффективные методы их достижения.
Методами управления называются конкретные приемы или способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленной
цели. Целенаправленное воздействие может осуществляться как на производственный
коллектив, так и на его отдельных членов.
Методы управления тесно связаны с принципами управления. При этом принципы
управления являются основополагающим началом (базой) методов управления. Методы управления выступают в качестве способов реализации принципов управления. Методы управления носят альтернативный характер, всегда возможен их выбор, замена
одного другим в соответствии с реальной ситуацией. Методы управления являются одним из сложных и гибких элементов управляющей системы.
Наличие прогрессивных методов управления и их умелое использование являются
предпосылкой эффективности управления. Арсенал методов управления обусловлен
сущностью и задачами управления. В процессе управления возникают многочисленные
задачи, которые отличаются по значению, содержанию и характеру, степями сложности, специфике конкретной обстановки и другим признакам. Разнообразны и методы
управления, используемые при их решении.
Методы управления можно классифицировать по разным признакам:
1. По содержанию:
- организационно-распорядительные методы управления;
- социально-психологические методы управления;
- экономические методы управления.
2. По назначению:
- методы, отражающие требования экономических законов;
- методы, отражающие требования не экономических законов;
3. По направленности:
- методы материальной мотивации;
- методы социальной мотивации;
- методы властной мотивации.
4. По характеру воздействия:
- прямое воздействие;
- косвенное воздействие.
5. По способу выработки воздействия:
60
- единоличные;
- коллегиальные;
- коллективные.
6. По временному горизонту:
- долгосрочные;
- краткосрочные;
- периодически повторяющиеся;
- единичные.
Основным признаком классификации методов управления является их содержание. Поэтому дадим более подробную схему классификации этих методов управления в соответствии с особенностями их мотивационных характеристик (см. табл. 7.1).
Таблица 7.1 Классификационная схема методов управления по их мотивационным
характеристикам
Классификационные
характеристики методов управления
Мотивы поведения
Группы методов управления
организационноэкономические
социальнораспорядительные
психологические
Осознанная необходи- Материальные
мость дисциплины тру- интересы
да и управления, чувство долга, стремление
личности трудиться в
определенной организации.
Прямой
Косвенный
Социальнопсихологические
(духовные) интересы
Характер воздействия в
Косвенный
системе управления
Основные каналы воз- Организационный ме- Экономический
Социальный мехадействия
ханизм: организацион- механизм и его низм:
ная структура управле- рычаги:
группы, личности,
ния, организационное финансы,
цены, роль и статус личрегламентирование
и заработная плата и ности и т.д.
нормирование
труда, т.д.
подбор кадров, принятие решений и т.д.
База для выбора мето- Организационный
ТехникоСоциальные исследов управления и оцен- анализ
экономический
дования
ки их эффективности
анализ
Ограничения при выбо- Соответствие правовым Соответствие тре- Соответствие море методов
нормам, действующим бованиям эконо- рально-этическим
регламентам и актам мических законов, нормам
вышестоящих звеньев нормам и нормауправления
тивам
Форма выбора методов Планирование
Планирование
Планирование
и обеспечение взаимосвязи
Условия эффективного Комплексное использование в рамках единой методологии осуиспользования
ществления процесса управления. Систематический анализ эффективности использования методов.
7.2 Организационно-распорядительные методы управления
61
Организационно-распорядительные методы управления представляют совокупность приемов воздействия, основанных на использовании организационных
отношений в управлении. Их особенности:
- проявляются через механизм властной мотивации и зависят от набора организационных и административных мер;
- выражают прямое директивное воздействие на систему в целом и её элементы в
отдельности;
- дают возможность руководителю принимать однозначные решения, не позволяющие исполнителю выбирать альтернативные способы действия;
- носят обязательный характер, невыполнение которых, рассматривается как
нарушение дисциплины и влечёт за собой ответственность.
Главная цель организационно-распорядительных методов – обеспечение безусловного и наиболее рационального выполнения задач, поставленных перед исполнителем.
Организационно-распорядительные методы управления можно классифицировать
по разным критериям:
1. По источникам воздействия (т.е. по уровням управления):
- на высшем уровне;
- на среднем уровне;
- на низком уровне.
2. По направлению воздействия:
- на управляемую систему;
- на управляющую систему.
3. По специфике средств организационного воздействия:
- организационно-стабилизирующие методы управления;
- распорядительные методы управления;
- дисциплинарные методы управления.
Данный подход к классификации организационно-распорядительных методов
управления является основным, поэтому дадим более подробную его характеристику
(см. рисунок 7.1).
62
организационнораспорядительные методы
управления
распорядительное
воздействие
организационностабилизирующее
воздействие
обще-организованное
регламентирование
функциональное
нормирование
должностное
дисциплинарное
воздействие
нормы времени
нормы численности
нормы выработки
структурное
инструктирование
нормы соотносительности
нормы величины
ознакомление
объяснение
совет
предостережение
разъяснение
Рисунок 7.1 – Классификация организационно-распорядительных методов управления
по специфике средств организационного воздействия.
Организационно-стабилизирующие методы занимают центральное место и
представляют собой долговременное закрепление организационных связей в системе, служащее основой её управления.
Способы организационно-стабилизирующего воздействия включают:
- регламентирование;
- нормирование;
- инструктирование.
Регламентирование – довольно жесткий тип организационного воздействия,
заключается в разработке и введении в действие организационных положений,
обязательных для исполнения и действующих в течение точно определенного
этими положениями периода.
Регламентирование основывается на законе о предприятиях, т.е. носит характер
правого регулирования всей системы управления организацией. Сюда входит также ряд
положений, которые определяют внутренний порядок, границы деятельности каждого
подразделения и работника организации. Посредством организационного регламентирования разрабатываются организационная структура, положение о линейных, функциональных подразделениях и другие положения о структурных звеньях и отдельных лицах, т.е. должностное регламентирование, которое устанавливает штаты и разрабатывает инструкции.
Нормирование относится к менее жесткой форме организационного воздействия. Посредством его устанавливаются нормативы, т.е. границы по верхним и
нижним пределам, нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб.
Это более гибкая форма организационного действия.
63
Нормативами охвачены все сферы деятельности предприятия, поэтому их разрабатывается большое количество. Основные из них: качественно-технические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые, финансово-кредитные, календарно-динамические, рентабельности, взаимоотношений с бюджетом, экономического стимулирования предприятия и материального поощрения, материально-снабженческие, организационноуправленческие и др. Все они в управлении производством используются комплексно.
Нормы и нормативы организации процессов управления и труда служащих
Нормы и нормативы численности работников аппарата
управления
композиции
Нормативы
аппарата
структуризации
управления
Цели нормирования
_____________
Определение числа уровней (ступеней) управления
Определение состава функциональных и программно-целевых подсистем
Определение степени централизаций
функций аппарата управления
Виды норм и нормативов
1.1.1. «Звенность» системы управления
1.1.2. Стандартные наборы состава и содержания
функций аппарата управления
1.1.3. Формирования органов
(подразделений) управления
1.1.4. Коэффициенты централизации
1.1.5. Типовые структуры аппарата управления
Формирование
управления
органов
аппарата
Определение численности работников
(общей и по функциям аппарата
управления) и распределение её по
уровням
1.2.1. Численности
Определение численности руководителей (по уровням управления)
1.2.3. Соотношение категорий работников
1.2.2. Управляемости
1.2.4. Обслуживания
Определение численности работников
по
профессионально-должностным
категориям
1.2.5. Времени (выработки)
Рационализация подбора, расстановки, использования кадров и повышение уровня их квалификации
1.3.1. Квалификационные справочники должностей
служащих
1.3.2. Схемы должностных окладов
Создание рациональной системы материального стимулирования труда
работников
1.3.3. Расценки на отдельные виды работ
Проектирование технологии управления
Повышение уровня механизации и
автоматизации управления
1.3.5. Схемы стандартизации и унификации решений
Регламентация управленческого труда
1.2.6. Затрат на содержание аппарата управления
1.3.4. Схемы регламентации документооборота
1.3.6. Типовые положения, должностные инструкции
Рисунок 7.2 – Состав и назначение организационного нормирования
Инструктирование – наиболее мягкий способ организационного воздействия,
благодаря которому создаются условия для осуществления таких процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств людей, а вытекают из требований системы управления. Задачами инструктирования являются:
- ознакомления с условиями работы или обстоятельствами порученного дела;
- объяснение обстановки, задач, возможных трудностей;
- предостережение от возможных ошибок;
- совет по выполнению каких-либо видов работ и т.д.
Инструктирование всегда имеет форму, методической и информационной помощи,
направленной на успешное выполнение работы. Инструктирование может осуществляться посредством радио, телефона, видеоустройств, путем личных контактов, коллек-
64
тивно и т.д. Оно может иметь наглядную форму. К инструктированию относится
оформление помещения необходимой организационной документацией об условиях
работы. Это стенды с наименованиями организационных подразделений, схемы их расположения, порядок работы, внутриорганизационные инструкции. Очень важную роль
при этом играет лаконичность, простота, учет психологии восприятия. Все это улучшает организационные условия работы, способствует успешному её выполнению.
Способы распорядительного действия – это способы текущей организационной
работы, базирующейся на организации, сформированной организационностабилизирующим воздействием. Это способы, основой которых является конкретная
ситуация, не предусмотренная в регламентационных актах, либо предусмотренная как
распорядительная деятельность.
Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей
управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы,
распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения. Приказ – это письменное или устное требование линейного руководителя к подчиненному выполнить определенную задачу. Распоряжение – это требование, как правило, функционального руководителя по решению отдельных вопросов.
Приказы и распоряжения могут быть трех видов: с обязательным указанием в предписанный срок; определяющие действие в определенной ситуации или при стечении
определенных обстоятельств; информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в различных ситуациях.
Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.
Распорядительное воздействие может быть по форме устным или документально
оформленным. Каждая из этих форм имеет свои преимущества. Устная форма более
оперативна. Документальная форма способствует лучшему учету и контролю исполнения распоряжений. Сочетание форм распорядительной деятельности определяет важную сторону работы руководителя.
Дисциплинарное воздействие и взыскания. Дисциплина – это обязательное для
всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии
с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее
исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнение по соответствующим основаниям.
Правомерность, обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением следующих законодательных требований:
65

дисциплинарная ответственность применяется только по факту совершения дисциплинарного проступка согласно перечню дисциплинарных взысканий, который является исчерпывающим и не подлежит их расширенному толкованию;
 налагать дисциплинарные взыскания могут только должностные лица, наделенные дисциплинарной властью по закону;
 наложению взыскания должно предшествовать письменное объяснение провинившегося, а в случае отказа от письменного объяснения должен быть составлен
соответствующий акт;
 дисциплинарное взыскание применяется непосредственно после обнаружения
поступка, но не позднее одного месяца со дня обнаружения, не считая времени
болезни или пребывания провинившегося в отпуске, а также не позднее шести
месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки, не позднее
двух лет со дня его совершения;
 за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно
дисциплинарное взыскание;
 дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, доводится до сведения сотрудника под расписку в трехдневный срок и в необходимых случаях доводится
до сведения всего персонала организации;
 действие дисциплинарного взыскания прекращается по истечении года со дня
его наложения, если работник, не был подвергнут за это время новому взысканию, а также, может быть снято досрочно при положительном поведении
сотрудника.
Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем организации, а также должностными лицами организации, которым в установленном законом порядке делегированы соответствующие права.
7.3 Социально-психологические методы управления
Среди методов управления важное место занимают социальные и психологические
методы. Их значение определяется той ролью, которую играет коллектив организации в
удовлетворении социальных потребностей человека.
Целями социально-психологических методов являются обеспечение растущих
социальных потребностей человека, его всестороннее гармоничное развитие и повышение на этой основе трудовой активности личности и эффективной деятельности коллектива.
Организация и её коллектив выступают в роли основного канала удовлетворения
социальных потребностей человека.
Коллектив организации – это совокупность людей, объединенных общей целью, совместной деятельностью на пользу общества, единством интересов, единой
организацией и взаимной ответственностью каждого, отношениями товарищеского сотрудничества и взаимопомощи.
Коллектив организации – это не простое механическое объединение совместно работающих людей. Он представляет собой объединение на основе сложной системы постоянно действующих, развивающихся и изменяющихся экономических, производственно-технических, организационных, нравственных культурных, бытовых взаимосвязей и взаимоотношений между отдельными работниками и их группами. Указанные
взаимосвязи и взаимоотношения проявляются, в формальной и неформальной структурах коллектива.
66
Формальная структура отражает связи и отношения людей, существующие в коллективе на основе формально определенных и закрепленных прав, обязанностей, полномочий и ответственности.
Неформальная структура отражает связи и отношения, формирующиеся на основе
симпатий, антипатий, сходства характеров, общности интересов, взаимопонимания.
Обе структуры, формальная или неформальная, находятся в постоянном взаимодействии. Там, где они совпадают, коллектив формируется сплоченным, способным достигать высокой производительности и общественной активности. Там же, где эти структуры различны, цели неформальной группы иногда отличаются или противоречат целям коллектива, что может снизить эффективность деятельности коллектива.
Социально-психологические методы можно разделить на две основные группы:
- методы воздействия на коллектив и через коллектив, т.е. социальные методы
управления;
- методы воздействия на отдельную личность, т.е. психологические методы
управления.
Социально-психологические методы
управления
Социальные
методы управления
Методы
социального
регулирования
направлены на повышение
социальной активности
Психологические методы
управления
Методы
социального
нормирования
Методы
социального
стимулирования
направлены на воспитание
социальной приемственности
методы психологического
побуждения
(мотивации)
психологические
методы гуманизации труда
психологические
методы профессионального отбора
обучения
методы комплектования
малых групп
Рисунок 7.3 – Классификация социально-психологических методов управления
социальное регулирование
социальное нормирование
социальное стимулирование
социальные исследования
социальное планирование
Социальные методы управления представляют собой конкретные способы и приемы воздействия на процессы формирования и развития коллектива, на социальные
процессы протекающие внутри его.
Рисунок 7.4 – Состав и взаимосвязь социальных методов управления
Управлять социальными процессами в коллективе можно только тогда, когда имеется полная информация об этих процессах.
67
Изучение коллектива осуществляется методами социальных исследований: интервьюированием, анкетированием, изучением документов, тестированием, структурных
карт, экспериментами.
Методы социального регулирования используются для упорядочения и гармонизации отношений в коллективе. К методам социального регулирования относят: методы повышения социально-производственной активности (обмен опытом, соревнование, почин, новаторство, критика, самокритика, пропаганда, агитация); методы социальной преемственности (посвящение в рабочие, праздники трудовой славы, чествование ветеранов, торжественные собрания, конкурсы на лучшего по профессии,
смотры).
Методы социального нормирования позволяют устанавливать прогрессивные
социальные, моральные и этические нормы. К конкретным методам социального
нормирования относят: правила внутреннего распорядка, уставы общественных организаций, кодекс рабочей чести, правила производственного этикета, формы дисциплинарного воздействия.
Методы социального стимулирования предусматривают моральное стимулирование, которое выступает как реальное выражение общественного уважения.
Различают коллективное и личное моральное стимулирование.
Формы морального стимулирования:
 объявление благодарности;
 продвижение по службе;
 присвоение почетных званий и т.д.
Средства морального поощрения:
 почетные грамоты;
 доски почета;
 вымпелы, знаки почета, медали, ордена и т.д.
Социальное планирование открывает перед каждым работником организации конкретного перспективу улучшения условий труда, быта, духовного и физического развития. Планы социального развития коллектива должны отражать специфику потребностей коллектива, методы и возможности их удовлетворения.
Рекомендуется в состав плана включить следующие разделы:
- изменение социальной, квалификационно-профессиональной структуры коллектива;
- повышение профессионально-технического и культурного уровня работников;
- улучшение условий труда и охраны здоровья работников;
- повышение жизненного уровня и улучшение жилищно-бытовых условий работающих;
- удовлетворение потребностей духового и физического развития членов коллектива.
Психологические методы управления призваны обеспечить формирование коллектива в соответствии с индивидуальными особенностями работников их наклонностями,
интересами, а также соблюдении психологической совместности путем регулирования
отношений между людьми и воздействия на индивидуальную психологию работника
(т.к. создания оптимального психологического климата в коллективе).
К психологическим методам управления относятся методы комплектования малых
групп и коллективов, методы гуманизации труда, методы психологического побуждения (мотивации), методы профессионального отбора и обучения.
Методы комплектования малых групп и коллективов позволяют определить оптимальные количественные соотношения между работниками в малых группах. С помощью специальных исследований можно установить возникающие симпатии и антипатии внутри группы, определить место каждого её члена на основе психологической
совместимости работников в группе.
68
К методам гуманизации труда относится: использование психологического воздействия цвета, музыки, исключение монотонности труда, расширение творческих
процессов и т.д.
Большое значение в настоящее время приобретают методы психологического побуждения (мотивации) работников. От морального стимулирования методы побуждения отличаются тем, что они направлены на привлечение работников к труду. Побуждение обеспечивается путем формирования мотивов труда и созданием условий,
способствующих мотивации работников.
Методы профессионального отбора и обучения направлены:
- на отбор людей, обладающих таким психологическими характеристиками, которые в
наибольшей степени соответствуют выполняемой работе;
- на развитие необходимых психологических характеристик.
Эффективное применение психологических методов управления возможно только
при условии знаний психологии и учете индивидуальной психологии каждого работника.
База необходимых знаний для эффективного использования
психологических методов управления
Отрасли психологии
Психофизиология
Типы личности
Психоанализ
Организаторский
Темпераменты
Аналитический
Сангвинический
Психология
труда
Психология
управления
Инженерный
Флегматический
Творческий
Холерический
Психотерапия
Интуитивный
Меланхолический
Характер человека
Черты характера
Экстраверт
Потребности
Интеллектуальные
способности
Психологические образы
К окружающей действительности
Интроверт
Направленность личности
Методы
познания
Отношения человека
Уровень
интеллекта
Анализ
Синтез
Исторические
Интересы
Мышление
Индукция
Художественные
К другим
людям
Мотивы
Сознание
Память
Дедукция
Графические
К себе
Убеждения
Логистика
Ощущения
Визуальные
К работе
Мировоззрение
Творчество
Восприятие
Знаковые
Рисунок 7.5 – База необходимых знаний для эффективного использования
психологических методов управления
69
Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности
человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и
критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования относится:
- формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;
- комфортный психологический климат в коллективе;
- формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;
- минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов,
раздражений);
- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования;
- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов
идеальных сотрудников.
Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла
профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных
психологов.
7.4 Экономические методы управления
В основе процесса управления производством лежат экономические отношения в
обществе. Экономические отношения проявляются в основном через экономические интересы, которые подразделяются на личные, коллективные и общественные. Экономические интересы отражают уровень развития производительных сил и
характер производственных отношений.
Методы управления, основанные на использовании объективных экономических интересов, свойственных данному обществу, представляют собой экономические методы управления. Т.к. экономические отношения играют важную роль в обществе, то экономические методы занимают центральное место в системе методов
управления (см. рисунок 7.6).
Экономические методы управления, выступают как одна из форм сознательного использования экономических законов.
Экономические методы управления включают:
- методы прямого экономического расчета;
- методы косвенного воздействия (через экономические интересы).
70
Экономические методы управления
Планирование
Коммерческий и
внутрифирменный расчёт
Оплата
труда
План экономического развития
Свободное предпринимательство
Самостоятельность
Должностной
оклад для служащих
Рабочая сила
Ценные
бумаги
Самоокупаемость
Налоговая и таможенная системы
Формы собственности
Государственная
(федеральная)
Кредитные рычаги
Подоходный налог
Муниципальная
Кредитное планирование
Формирование государственного
бюджета
Амортизационная политика
Экономические нормативы
Фонды стимулирования
Себестоимость
Векселя
На фонд
оплаты труда
Конечные
результаты
Наличие (численность)
Цена
Облигации
Критерий эффективности
Дополнительная
зарплата
Спрос (потребность)
Стоимость
Акции
Самофинансирование
Тарифная ставка
для рабочих
Рынок
труда
Рыночное ценообразование
Портфель
заказов
Федеральный
бюджет
Вознаграждение
Стоимость
рабочей
силы
Премия
Уровень
жизни
Доход
Прибыль
Кредитные карты
Дивиденды
НДС
Частная
Налог на
прибыль
Общественная
Интеллектуальная
Процентная политика банка
Формы кредита
Региональные
бюджеты
Норма амортизации
Прочие
налоги
Муниципальные
бюджеты
Ускоренная амортизация
Рисунок 7.6 – Экономические методы управления
К методам прямого экономического расчета относится планирование. В условиях рыночных отношений государственное планирование приобретает индикативный,
т.е. рекомендательный характер. Усилия государства в рыночной экономике направляются на создание благоприятной экономической среды для развития бизнеса. При этом
государство должно побуждать частный капитал выполнять общенациональные планы
социально-экономического развития.
71
К основным рычагам прямого государственного регулирования экономической деятельности организаций относятся:
- трудовые и социальное законодательство;
- финансовое участие и финансовая помощь;
- антимонополистический контроль;
- контроль, за ценами.
Государство широко использует методы косвенного воздействия. К ним относятся такие мощные экономические рычаги, как:
- рыночное ценообразование;
- налоговая и таможенная системы;
- механизм кредитования;
- регулирование учетной ставки ЦБ;
- ценные бумаги;
- совершенствование систем и форм оплаты труда;
- формирование государственного бюджета;
- амортизационная политика.
Норма амортизации устанавливается в законодательном порядке. Использование ускоренной амортизации предусматривает значительное сокращение нормативных сроков службы оборудования.
Комплексным экономическим, методом управления является коммерческий и
внутрифирменный расчет.
Экономический механизм функционирования и развития фирм предполагает использование метода коммерческого расчета. В рамках коммерческого расчета фирмами используются в централизованном порядке такие экономические рычаги и
инструменты, как глобальная политика в области ценообразования, издержек
производства, финансирования и кредитования. Эта политика направлена на получение устойчивой прибыли, что является конечной целью коммерческого расчета.
В рамках коммерческого расчета возникла и развилась такая форма взаимоотношений внутри фирмы, как внутрифирменный расчет. Он присущ фирмам,
имеющим дизентрализованную структуру управления и развитые хозяйственные отношения между отдельными оперативными подразделениями, выступающими центрами
прибыли. Правовые отношения внутри фирмы определяют ответственность за количество и качество поставляемой продукции и сроки поставок. Хозяйственные отношения
между отдельными подразделениями строятся на основе условно-расчетных цен.
Коммерческий и внутрифирменный расчет представляют собой единую систему расчета, что вытекает из общих целей и задач, стоящих перед всей фирмой и её
отдельными подразделениями. Основными принципами коммерческого и внутрифирменного расчета являются:
 самостоятельность;
 самоокупаемость;
 самофинансирование;
 стимулирование.
Эффективность применения методов управления в решающей степени зависит
от уровня квалификации руководящих кадров, что обусловливает необходимость
их систематической и целенаправленной подготовки и переподготовки и повседневного изучения практики использования этих методов. Только на этой основе возможно
плодотворное развитие теории. Эффективность применения методов управления не в
меньшей степени зависит и от того, насколько полно используются все основные
72
направления
воздействия.
Комплексное
применение
организационнораспорядительных, социально-психологических и экономических, методов управления
являются необходимым условием эффективного управленческого воздействия.
Рекомендуемая литература
12.
Аклаев А. Р. Этнополитическая конфликтология : учеб. пособие / А. Р.
Аклаев. – М. : Дело, 2005. – 472 с.
13.
Анцупов А. Я. Конфликтология : учебник / А. Я. Анцупов. 3-е изд. –
СПб. : Питер, 2007. – 496 с.
14.
Бороздина Г. В. Психология делового общения : учебник. 2-е изд. / Г.
В. Бороздина. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 295 с.
15.
Карпов А. В. Психология менеджмента : учеб. пособие / А. В. Карпов. –
М. : Гардарики, 2006. – 584 с.
16.
Крысько В. Г. Психология и педагогика : курс лекций. 4-е изд. / В. Г.
Крысько. – М. : Омега-А, 2006. – 368 с.
17.
Ликсон Ч. А. Конфликт : учеб. пособие/ Ч. А. Ликсон. – СПб. : Питер,
2008. – 211 с.
18.
Психология : учебник / под ред. Б. А. Сосновского. – М. : Юрайт, 2005. –
660 с.
19.
Сандомирский М. Е. Психология коммерции : учеб. пособие / М. Е. Сандомирский. – М. : Академия, 2006. – 608 с.
20.
Стрижак Л. Н. Психология и педагогика : учеб. пособие / Л. Н. Стрижак.
– М. : МГИУ, 2007. – 335 с.
21.
Чеховских М. И. Психология делового общения : учеб. пособие / М. И.
Чеховских. – М. : Новое знание, 2006. – 253 с.
22.
Шарухин А. П. Психология менеджмента : учеб. пособие / А. П. Шарухин. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 194 с.
ТЕМА 8 ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА
8.1 Понятие эффективности
Эффективность – комплексное понятие. Четкого общепринятого определения этого
термина нет. Эффективность чаще всего описывается такими характеристиками, как
целесообразность, результативность, качество, полезность и пр.
Результативность менеджмента – способность системы менеджмента обеспечить
достижение конечных результатов, адекватных поставленной цели, удовлетворяющих
определенную народнохозяйственную потребность и создающих условия для устойчивого развития социально-экономической системы.
Под эффективностью понимается уровень результативности в сопоставлении с
произведенными затратами. Это общее понятие может быть применено в сфере управленческой деятельности.
Эффективность менеджмента отражает его результативность в достижении целей
управляемого объекта и обеспечении социально-экономического эффекта в сопоставлении с использованными ресурсами и затратами на управление. В зависимости от того, какие затраты и особенно какие результаты принимаются во внимание, можно говорить об экономической, социальной, научно-технической, экологической эффективности. Экономический смысл эффективности менеджмента состоит в обеспечении
наибольшего экономического эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.
73
Экономический эффект предприятия выражается величиной чистого дохода и прибыли. Социальный эффект проявляется в качестве и уровне жизни работников, развитии
личности. Научно-технический эффект менеджмента проявляется в обновляемости
продукции, ее качестве и конкурентоспособности как на внутренних, так и на внешних
рынках. Экологический эффект – в сохранении и обновлении природы и ее взаимодействии с экономической и социальной жизнью общества.
Эффективность предполагает возможность оценки, сравнения альтернатив (результатов, путей развития и т.д.). Эффективность не абсолютна для организации, она всегда
оценивается с точки зрения как организации, так и общества и в сравнении с другими
организациями. Таким образом, эффективность существует при наличии:

определенной точки отсчета, базы и критериев для сравнения и оценки;

установленной системы (иерархии) целей развития системы;

установленных ограничений (условий) внутренней и внешней среды, которые
задают определенный диапазон развития системы.
Существуют понятия внутренняя и внешняя эффективность. Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Внешняя эффективность менеджмента показывает, насколько организация соответствует требованиям и ограничениям внешней среды, общества, экономики.
8.2 Факторы эффективности
В качестве основных условий обеспечения эффективной деятельности организации
можно выделить следующие.
Прежде всего, необходимо определить предпочтительные направления деятельности, учитывая возможность влияния различных неблагоприятных обстоятельств в
настоящее время и в будущем.
Далее, само осуществление деятельности должно быть своевременным, что требует
выбора наиболее удачного момента для ее начала, оптимальной последовательности
отдельных этапов, предотвращения неоправданных перерывов и потерь времени.
Эффективная деятельность сегодня невозможна без свободы маневра, которая обеспечивается постоянной готовностью к изменениям, поискам резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.
Наконец, значительное повышение эффективности достижения целей организации
обеспечивается тогда, когда ее члены отождествляют эти цели с собственными, что
возможно лишь на высокой ступени зрелости каждого в отдельности и коллектива в
целом.
Понятие эффективность носит комплексный характер. Оценивать эффективность
только соотношением затрат и результатов можно лишь на протяжении значительного
периода времени, когда прослеживается определенная тенденция, в отличие от единичного, кратковременного результата. Оценка эффективности только через достижение
цели требует анализа прежде всего "качества" цели не только с точки зрения самой организации, но и с позиций потребителей и общества в целом.
Зарубежные ученые провели исследование "образцовых компаний", на протяжении
20 лет показывавших высокую эффективность основной деятельности. Все они обладали сходными признаками, обеспечивающими эту эффективность, в том числе:
1. Максимальное внимание к потребителям. Исследования показали, что практически все успешно работающие компании, чем бы они ни занимались, фактически
считают себя предприятиями обслуживания. Центральная фигура в них – агент по сбы-
74
ту. Так, компания IBM набирает из числа агентов по сбыту специальных помощников
управляющего фирмой. Их главная задача – в течение суток отреагировать на любую
жалобу, принять самые чрезвычайные меры, вплоть до доставки нужного специалиста
или техники по воздуху из любой точки земного шара. В лучших фирмах существует
культ качества, доходящий до одержимости. Срыв качества влечет за собой экономические санкции всему персоналу компании.
2. Человек – главный ресурс организации. Образцовые компании рассматривают
каждого работника как источник идей, а не просто как пару рабочих рук. Все работники имеют право на информацию о делах предприятия и на участие в этих делах. В
управлении персоналом передовых компаний широко используются психологические
методы.
3. Ориентация на действие. Образцовые компании непрерывно экспериментируют, пробуют, чтобы как можно быстрее проверить на деле, на потребителе новые
продукты, новые технологии, новые процедуры и т.п. бюрократические, чисто административные методы руководства оказываются бессильными при появлении нестандартных, уникальных ситуаций, столь характерных для современного динамичного производства. Большое значение приобретают временные рабочие группы, создаваемые для
оперативного, неформального решения творческих задач. В них входят работники разных уровней, в том числе и руководители.
4. Развитие самостоятельности и предприимчивости. Образцовые компании
отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости. Основа любой новации – человек, приверженный новому делу. Роль личности в
успехе фирмы подтверждает и тот факт, что чаще всего новации появляются не на
крупных, а на малых и средних предприятиях, где легче культивировать и отмечать выдающиеся способности и энтузиазм отдельных работников. В крупных образцовых
компаниях формируются мелкие самостоятельные подразделения – бригады, которые
создаются вокруг новаторов-энтузиастов. Но и бригада – не последний рубеж самостоятельности. Многие компании создают и культивируют так называемых "вольных сотрудников". Это специалисты, получающие полную свободу действий сроком на несколько лет. Их роль – генерация новых, "безумных" идей, способных перевернуть
сложившийся на предприятии порядок вещей в сфере производства, организации труда
и т.д. Именно таким "вольным сотрудникам" во многом обязана своими успехами компания IBM.
5. Ориентация на общефирменные ценности. Во многих передовых компаниях
повсеместно употребляются истории, лозунги и легенды, связанные с этапами развития
организации, а также деятельностью ее руководителей и ведущих специалистов. Чем
сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок,
тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные
процедуры и правила. Отличительной особенностью стиля руководства менеджеров
лучших компаний является неприятие командных, силовых приемов, пренебрежение
подробными мелочными указаниями, детальными инструкциями, скрупулезными распоряжениями. Эффективность управления достигается внутренним единством персонала, исходящего из общих целей, одинакового представления о путях их согласованного достижения.
6. Верность своему делу. Это предполагает самобытность – способность компании сохранить свое лицо при любом изменении обстановки и при любом развитии дела.
Отступление от этого принципа ведет к потере фирмой своей марки и, как следствие, –
нажитого авторитета, доверия потребителей. Требование самобытности не исключает
возможности освоения фирмой новых видов продукции, новых форм деятельности,
дробления фирмы или изменения ее состава. Фирма может ветвиться, проникать в
75
смежные обрасти, но ни в коем случае не должна распыляться по многим направлениям, теряя свое лицо. Неразборчивая диверсификация – наименее успешная стратегия.
7. Простота и скромность. Руководство образцовых компаний избегает всяческих излишеств, стремится к максимальной рациональности. Использование современных плоских структур позволяет значительно сократить бюрократический аппарат, исключить использование объемных инструкций, обеспечить доступность высшего руководства для персонала.
8. Сильные лидеры. Для управления образцовыми компаниями необходимы
сильные харизматические лидеры.
Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться
на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такового является
"схема 7-S" компании Мак-Кинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации:
 стратегия (strategy) – планы и направления действий, устанавливающие распределение ресурсов для достижения поставленных целей;
 навыки (skill) – отличительные возможности ключевых людей в организации;
 общепризнанные (разделяемые) ценности (shared values) – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до
своих членов;
 структура (structure) – деление организации на подразделения, взаимосвязь
между ними;
 системы (systems) – процедуры и рутинные процессы, протекающие в
организации;
 штат (staff) – основные группы кадров в организации;
 стиль (style) – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же
относится организационная культура.
На основе анализа разрабатываются и осуществляются меры по повышению эффективности менеджмента, затрагивающие все основные элементы "схемы 7-S".
8.3 Концепция эффективности менеджмента
Экономические аспекты эффективности характеризуются экономическим эффектом, под которым понимается разница между результатами экономической деятельности (продуктом в стоимостном выражении) и затратами, произведенными для их получения и использования. Если результаты превышают затраты, имеем положительный
экономический эффект (оцениваемый, например, прибылью); в противоположном случае – отрицательный (например, ущерб, убыток).
Экономическая эффективность рассматривается, как способность системы в процессе ее функционирования производить экономический эффект (потенциальная эффективность) и действительное создание такого эффекта (фактическая эффективность).
Экономическая эффективность может рассматриваться как способность системы
производить при ее изменении больший экономический эффект, чем в других условиях. Эффективность изменения системы выявляется из сопоставления с некоторыми
исходными, начальными условиями.
Количественное выражение экономической эффективности позволяет:
 сопоставить эффективность деятельности одной системы в разных условиях;
 сравнить эффективности разных систем между собой;
 определить абсолютную эффективность деятельности. Но при этом нужно иметь в
виду, что в отличие от эффекта эффективность всегда относительная величина.
76
Наряду с общей эффективностью функционирования системы рассматривается
частная эффективность ее отдельных частей и факторов, воздействующих на нее.
Мерой частной эффективности является ее вклад в общую эффективность.
Разделяют также эффективность основной деятельности (эффективность бизнеса), для количественного определения которой используются традиционные показатели
эффективности, соизмеряющие результаты и затраты, и эффективность системы
управления организацией (эффективность менеджмента), для оценки которой используются преимущественно качественные показатели.
Эффективность управления рассматривается как соотношение усилий управленческого персонала и общего результата и зависит от многих условий и предпосылок. К
их числу относятся действующая система управления объектом, сложность возникающих управленческих ситуаций, профессиональная зрелость и квалификационная структура кадрового состава, его техническая вооруженность, обоснованность принимаемых
решений и т.д. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя:
его авторитета и стиля работы.
При оценке эффективности менеджмента необходимо также учитывать и его социально-экономическую эффективность, которая может быть охарактеризована улучшением общей структуры управления, облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д., свести которую к какой-либо единой величине практически невозможно.
Различают следующие взаимосвязанные аспекты эффективности менеджмента
организации:
 внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения использования
внутренних возможностей организации или с точки зрения управления внутренними ресурсами;
 внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации;
 общая эффективность – эффективность как композиция двух ее составляющих:
внутренней и внешней эффективности:
 рыночная эффективность показывает, насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;
 целевая, или стратегическая, эффективность отражает меру достижения целей
организации;
 затратная, или тактическая, эффективность отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результате производственной деятельности
организации.
Рассмотрим некоторые из этих видов эффективности менеджмента организации в
общем виде.
Общая эффективность в зависимости от обеих ее составляющих может быть
условно представлена следующим образом:
Э = Э1 х Э2,
где Э – уровень общей эффективности; Э1 – уровень внешней эффективности; Э2 –
уровень внутренней эффективности.
Для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.
77
Производство продукции, заведомо не имеющей спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства и эффективности менеджмента. Кроме того, производство пользующейся спросом продукции
при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая
себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.
Только возможная максимизация обеих составляющих эффективности обеспечивает
повышение общей эффективности менеджмента организации.
Наибольшую трудность вызывает оценка качественных критериев, одним из которых является критерий стратегической эффективности менеджмента.
Эффективность работы организации зависит от следующих факторов:
 качества целеполагания, т.е. соответствия планируемых целей требованиям
внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
 силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
 адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
 объема и качества вовлекаемых в производство ресурсов.
Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эффективности производства, а последний – тактический.
Успехи экономической организации всегда измеряются увеличением объема ее деятельности и, следовательно, ее способностью расширять свой рынок.
В качестве критерия роста фирмы может рассматриваться максимизация темпов
продаж, поставленных в соответствие двум переменным – инвестициям и прибыли.
Использование в модели этих переменных как независимых объясняется тем, что инвестиции формируются как из прибыли, так и в порядке внешнего финансирования.
Традиционно эффективность бизнеса рассматривалась с точки зрения прибыльности, однако в настоящее время позиции завоевывает концепция "повышения стоимости
бизнеса". Выделяют три основных показателя, по которым определяется стоимость
бизнеса – доходность, риск и будущая перспектива компании. Стоимость бизнеса как
критериальный показатель эффективности менеджмента имеет следующие преимущества:
 абстрагирование от специфики бизнеса, его предметной ориентации;
 возможность сравнения как развития отдельной организации на различных этапах
ее деятельности, так и сравнения организаций между собой;
 возможность анализа источников роста стоимости бизнеса с выделением ключевых направлений успеха.
Таким образом, стоимость бизнеса и ее динамику можно считать наиболее обобщающими характеристиками эффективности менеджмента.
2. Принципы формирования критериев эффективности менеджмента
Существуют различные подходы к формированию критериев эффективности организации. Рассмотрим три основных подхода.
1. Формирование одного итогового критериального показателя, зависящего от
частных показателей эффективности. Известны аддитивные и мультипликативные критерии.
Аддитивный критерий (A) формируется путем деления на число показателей эффекта (n) суммы произведений частных показателей эффекта li на gi ; (коэффициенты
значимости i-го параметра), сумма который равна единице:
78
n
A  (1 / n)   (li  g i ) ;
i 1
n
g
i 1
i
 1.
Мультипликативный критерий (М) получают путем умножения произведений
частных показателей эффекта li на gi – коэффициенты значимости i-го параметра, сумма которых равна единице:
n
M   (li  g i );
i 1
n
g
i 1
i
 1.
Недостаток такого типа критериев состоит в том, что подразумевается возможность
компенсации недостатка одних качеств за счет избытка других. Кроме того, коэффициенты веса определяются экспертным путем, что снижает объективность оценки.
2. Второй подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числителю, а другую (которую
нужно уменьшить) – к знаменателю. Главным недостатком этого подхода является то,
что, уменьшая знаменатель, при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому такой критерий может быть применен с использованием ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя.
Наиболее известным из этого типа критериев является критерий "результат (затраты)".
3. Третий подход состоит в том, что один из параметров эффекта максимизирует
или минимизирует, а на остальные накладывают ограничения. К практическому применению могут быть рекомендованы следующие варианты критерия:
 максимизировать прибыль (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска;
 минимизировать объем затрат при заданных ограничениях на прибыль и уровень
риска;
 минимизировать уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объем
затрат.
Эффективность управления производственной организацией может рассматриваться в двух аспектах: как узкая эффективность и как широкая эффективность.
Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления.
Для оценки узкой эффективности управления пригодны такие частные показатели, как
изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли
работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и др.
Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на
управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:
З  100
ЭУ 1  У
,
ФОС  ФОБ
где ЭУ1 – эффективность системы управления; ЗУ - годовые затраты на управление;
ФОС – среднегодовая стоимость основных производственных фондов; ФОБ - среднегодовая сумма оборотных средств.
79
Для повышения "чувствительности" показателя эффективности его целесообразно
определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, т.е. с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле
З  100
ВП
ЭУ' 1  У
:
,
ФОС  ФОБ РПП
где ВП – выпуск валовой продукции за год; РПП – среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.
Чем ниже величины ЭУ1 и Э'У1 , тем выше эффективность управления. Однако этот
показатель сам по себе еще не дает конкретной характеристики эффективности управления. Картина становится более ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по предприятию в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э'У1 , то можно говорить о повышении эффективности управления.
Характеристика эффективности менеджмента не может быть сведена к определению лишь одного какого-либо показателя. Более достоверная оценка ее обеспечивается
лишь совокупностью показателей.
Основные термины
Результативность менеджмента
Эффективность менеджмента
Факторы эффективности
"Схема 7-S"
Экономический эффект
Экономическая эффективность
Критерии эффективности
Узкая эффективность
Широкая эффективность
Рекомендуемая литература
1.
Алексеенко В. Б., Иванова Т. Б. Топы. Слагаемые успеха, или как достичь
эффективности в управлении бизнесом / В. Б. Алексеенко, Иванова Т.Б. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 496 с.
2.
Армстронг М., Барон А. Управление эффективностью работы / М. Армстронг, А. Барон. – М. : Дело, 2007. – 384 с.
3.
Злобин Б. К. Эффективность социального управления / Б. К. Злобин. – М.
: РАГС, 2009. – 78 с.
4.
Мамедов О. Ю. Модернизация российской экономики может иметь только глобализационную направленность! // TERRA ECONOMICUS. – 2009. – Т. 7. – № 3.
– С. 5-9.
5.
Практика менеджмента : Исследование MсKinsey Global Institute. Эффективная Россия : производительность как фундамент роста // Российский журнал менеджмента. – 2009. – Т. 7. – № 4. С. – 109-168.
6.
Тис Дэвид Дж. Выявление динамических способностей : природа и микрооснования (устойчивых) результатов компании // Российский журнал менеджмента. –
2009. – Т. 7. – № 4. – С. 59-108.
80
Т. В. Белик
Т. В. Гордеева
Е. В. Кручинина
С. В. Третьякова
Менеджмент
Часть II
Учебное пособие