Стратегия + Финансы : базовые знания для руководителей

В.П.Савчук
экономика
и менеджмент -
СТРАТЕГИЯ
+
ФИНАНСЬI
БАЗОВЫЕ ЗНАНИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
2-е издание (электронное)
Москва
БИНОМ. Лаборатория знаний
2012
УДК 658.012.4
ББК 65.290-2
С13
Савчук В. П.
С13
Стратегия + Финансы: базовые знания для руководителей [Электронный ресурс] / В. П. Савчук. — 2-е изд. (эл.). —
М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2012. — 302 с. : ил.
ISBN 978-5-9963-0774-6
Книга адресована, прежде всего, тем собственникам и руководителям
отечественных предприятий, для которых управление начинается с постановки стратегических целей и выработки путей их достижения и заканчивается
оценкой финансового результата. Основные методические вопросы книги
изложены без излишней детализации, чтобы не отвлекать руководителей от
главных положений рассматриваемых технологий управления. Рассмотрены
положения стратегического управления предприятием, связанные с формированием стратегического профиля предприятия, а также с разработкой
и реализацией стратегического плана на основе сбалансированной системы
показателей. Основные технологии финансового менеджмента представлены
как средство достижения стратегических целей собственника. Проанализированы пути использования технологий управления в условиях кризиса.
Рассмотрена разработка системы антикризисных мер, способствующих сохранению результативности предприятий. Основные методические положения книги проиллюстрированы на примере комплексной реструктуризации
реального отечественного предприятия.
Книга может быть полезна слушателям программ МВА, преподавателям
и студентам магистерских программ экономических специальностей вузов.
УДК 658.012.4
ББК 65.290-2
По вопросам приобретения обращаться:
«БИНОМ. Лаборатория знаний»
Телефон: (499) 157-5272
e-mail: binom@Lbz.ru, http://www.Lbz.ru
ISBN 978-5-9963-0774-6
c БИНОМ. Лаборатория знаний,
2009
Оrnавnение
Введение
Глава
1 . Стратегический базис для
1.1.
1 . 2.
1.3.
1.4.
1 . 5.
1.6.
1 . 7.
Глава
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
собственника и руководителя
Цели бизнеса и KPI
Разработка стратегии как задача для топ-менеджмента
Стратегическая диагностика
Стратегические риски бизнеса
Управление по критерию стоимости
Сбалансированное управление п о целям
Стратегическое планирование
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. Финансовая система компании, и как е ю управлять . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
. . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Глава 3 . Стратегический управленческий учет . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 . 1 . Стратегический учет и оценка результативности бизнеса
3.2. Учет и управление портфелем продукции
на основе операционной прибыли (СVР-технология)
3 . 3 . Учет и оценка рисков текущей деятельности
3 . 4 . Учет и управление п о центрам ответственности
. . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.
Стратегическое бюджетирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4 . 1 . Сущность и задачи бюджетирования
4 . 2 . Бюджетирование для собственника и генерального директора
4 . 3 . Бюджетирование для менеджеров: что следует требовать
от команды финансистов компании
4 . 4 . Как построить эффективную систему бюджетирования
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Глава
5.
Бюджет капитала, или обоснование путей развития бизнеса
5 . 1 . Основные положения и принципы
инвестиционного проектирования
5 . 2 . Инвестиционные потребности и источники финансирования
5 . 3 . Критерии принятия решений о целесообразности инвестиций
5 . 4 . Инвестиционный проект:
что следует требовать от команды менеджеров
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.
103
111
135
139
139
1 43
156
169
181
181
187
191
206
. . . . . . . . 213
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Глава
9
9
20
38
46
57
69
95
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2 . 1 . Предприятие как объект управления прибылью и деньгами
2 . 2 . Финансовое описание компании
2 . 3 . Система управления финансами бизнеса
Глава
5
213
221
226
239
Диагностика и мониторинг компании - непрерывный
контроль финансового здоровья бизнеса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 . 1 . Цели и задачи диагностики
6 . 2 . Система финансовых показателей (коэффициентов)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
245
245
251
4
Оглавление
6 . 3 . От диагностики к мониторингу
6 . 4 . Как построить систему диагностики и мониторинга
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Глава
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
269
275
7. Управление предприятием в условиях кризиса:
что делать, если случился кризис . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1
7. 1 .
7.2.
7.3.
7.4.
7.5.
7.6.
7 . 7.
Общая система антикризисных мер и корректировка стратегии
Повышение производительности
Изменение отношения к маркетингу
Управление экономическими факторами
Трансформация инвестиционной и финансовой деятельности
Мегамотивационная система
Антикризисные рекомендации
Библиографический список
. . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28 1
282
285
287
293
297
299
302
Введение
Капитан корабля знает, что главная его задача состоит в том, чтобы не потерять
направление и привести корабль в пункт назначения , ничего не потеряв по
пути. При этом , конечно, надо содержать корабль в идеальном состоянии. Эту
простую формулу нередко « опровергает» отечественный бизнес: руководители
многих предприятий самоотверженно драят палубу своего корабля , а сам корабль
« уверенно» летит на скалы. Основная цель книги - помочь собственнику и ру­
ководителю не потерять направление движения своего корабля и не разбиться о
скалы, сохраняя при этом палубу в чистоте.
В книге описаны два основных аспекта деятельности любого бизнеса стратегия и финансы. Именно они являются первостепенной заботой любого
собственника и руководителя: первый показывает, куда кораблю плыть, вто­
рой - что при этом можно заработать. Просто плыть, конечно, можно, но тогда
речь идет не о бизнесе.
Целевой аудиторией книги являются, прежде всего, собственники и руково­
дители, у которых нет времени получить степень МВА и читать толстые книги по
стратегии, менеджменту и финансам, но которые хотят максимально повысить
результативность своего бизнеса за счет использования современных методов
управления. Эти методы излагаются в книге не в традиционном академическом
стиле, а в виде некой практической системы, объектом приложения которой
является конкретный бизнес. Прочитав книгу, руководитель сможет понять,
что требовать от себя и от своей команды в части стратегического управления
и как построить управление финансами компании, чтобы финансовая функция
служила, прежде всего, ему, руководителю, создавая понимание того, что про­
исходит в бизнесе и в какой мере достигаются поставленные им цели.
На некоторое время руководитель должен стать финансовым директором ,
причем неким « Идеальным финансовым директором » , который знает и умеет
охватить все, что требуется современными условиями ведения бизнеса. Это по­
зволит руководителю осознать важность действий своего финансового директора
и найти с ним общий язык, перестроив работу финансовой службы под реальные
требования эффективного ведения бизнеса.
Книга может быть полезна также финансовым директорам и финансовым
менеджерам. В течение последних пяти лет в издательстве « БИНОМ. Лабора­
тория знаний» была опубликована серия моих книг, в которых комплексно
рассматриваются вопросы управления финансами. Эта книга, по существу, со­
держит изложение той же самой системы финансового управления компанией,
но с общих стратегических позиций, и потому менее детальна. Финансовый
директор может ознакомиться с фундаментальными принципами и подходами
к финансовому менеджменту предприятия по данной книге, а при желании
усовершенствовать свои знания, переключившись на более углубленные мето­
дические пособия, в частности опубликованные автором. Но самое главное, что
6
Введение
может почерпнуть финансовый директор из настоящей книги, - это понимание
сопряжения вопросов стратегии и финансового менеджмента. Финансовый
директор сможет ощутить себя немного « стратегом » , научиться оперировать
стратегическими понятиями и увидеть роль своей деятельности в реализации
стратегических планов собственника и руководителя.
Сочетание этой книги и упомянутых книг автора может стать практическим
руководством для связки « руководитель и его финансовый директор » . Финансо­
вый директор должен прочитать раздел, посвященный стратегии, а руководитель
может не читать толстых книг по финансовому менеджменту и все понимать в фи­
нансах настолько, чтобы знать, чем должен заниматься его финансовый директор
и что необходимо от него потребовать. Следует только отметить, что чтение этой
книги - далеко не легкая прогулка: и руководителю, и финансовому директору
необходимо найти время и силы, чтобы разобраться в излагаемых технологиях,
причем сделать это системно, по возможности не пропуская какие-либо части.
В современных условиях популярным становится термин Business Intelligence,
который, наверное, понятен без перевода. Данная книга об этом . Интеллекту­
альность управления компаний становится основным признаком современного
менеджмента. Современный собственник ценит и стремится выбирать менедже­
ров, имеющих хорошее образование, полученное преимущественно в какой-либо
престижной бизнес-школе. Желательно также, чтобы кандидат на какую-либо
высокую позицию в фирме имел опыт работы по полученной специальности.
Прочитав эту книгу, собственник сможет соответствовать (как ни странно это
может звучать) своему хорошо обученному менеджеру, а заодно, возможно, и
проверить, насколько хорошо он обучен.
Часть книги, посвященная стратегии, представлена как единое целое и состав­
ляет одну (первую) главу книги. Далее следуют шесть глав, каждая из которых
имеет некую автономную значимость, но в целом они составляют описание единой
системы управления финансами бизнеса. Выбор такого распределения материала
книги вызван следующим стремлением: читатель должен « На одном дыхании»
прочитать первую, а затем планомерно освоить каждую из оставшихся глав. Здесь
осилить все на одном дыхании не удастся , так как каждая глава содержит много
количественной финансовой информации, и придется зачастую испытать известное
напряжение, осваивая ту или иную технологию финансового менеджмента.
Основной подход к изложению части книги, посвященной стратегии, состоит
в том, что стратегия как феномен персонализирована, т.е. зависит от личности
собственника или руководителя. В то же время пользоваться только собствен­
ными, хотя часто и очень грамотными, взглядами на бизнес в целом и на свою
компанию в частности, неразумно. В книге представлен набор апробированных на
практике стратегических инструментов, из которых собственник и руководитель
может выбрать то, что в наибольшей степени соответствует его взглядам.
При изложении стратегических инструментов использован принцип аль­
тернативности. Его суть состоит в том , что каждый элемент стратегической
методологии представлен в виде двух (иногда трех) предельных случаев, ис­
ключающих друг друга. Собственник или руководитель выбирает, к какому
предельному случаю он более привержен, формируя некую доминанту стра тегического выбора. Всего таких элементов шесть, и в совокупности набор до­
минант по всем шести элементам формирует так называемый « стратегический
профиль » компании .
В первой главе книги системно излагается комплекс вопросов, включающий
постановку стратегических целей, классифицируются подходы к достижению
этих целей, рассматриваются методы стратегической диагностики как первого
Введение
7
шага в стратегическом управлении компанией. Большое внимание уделяется опи­
санию стратегических рисков и управлению ими. В качестве основного критерия
результативности команды менеджмента выбрана стоимость компании, которая
описывается с помощью показателя экономической добавленной стоимости EVА.
В качестве инструмента, формализующего процесс стратегического управления
компанией, в книге выступает сбалансированная система показателей. Особое
внимание уделено практическому внедрению этой систем ы , описанному на
основании опыта автора и его команды. В заключение приведены рекомендации
по написанию основного документа компании - стратегического плана, предо­
пределяющего ее развитие.
Во второй главе описывается компания в терминах финансового менеджмен­
та. Бизнес рассматривается как объект, создающий прибыль и генерирующий
деньги. Согласно используемой формализации, компания представляется в виде
совокупности центров ответственности, каждый из которых обособлен в рамках
организационной структуры и берет на себя ответственность за издержки, доход,
прибыль или рентабельность своих активов. Общее финансовое описание ком­
пании осуществляется с помощью традиционной финансовой триады: баланса,
отчета о прибыли и отчета о движении денег. В этом же разделе обоснована кон­
фигурация системы управления финансами компании в виде взаимосвязанных
технологий, которые более детально рассматриваются в остальных разделах.
Третья глава посвящена стратегическому управленческому учету, т. е. учету
для собственника и руководителя . Представлены методы оценки сравнительной
прибыльности отдельных продуктов в общем продуктовом портфеле компании и
критерии прибыльности компании в целом, на которые собственнику и руково­
дителю следует обратить внимание. Затронута тема рисков в виде показателей
операционных и финансовых рисков, дана характеристика стратегического учета
с позиции сравнительной результативности отдельных бизнес-единиц компании
или группы компаний.
Четвертая глава дает характеристику методов разработки бюджета компании
как дополнения и денежного наполнения стратегического плана. Бюджетирова­
ние представлено как инструмент (один из нескольких) реализации стратегиче­
ского плана. Проведено противопоставление двух видов бюджетирования для
собственника и для менеджмента: первый носит обобщенный стратегический
характер, без углубления в различные мелкие детали; второй, наоборот, предпола­
гает упорный труд соединения различных мелких деталей в единый финансовый
план деятельности компании. Бюджет трактуется как своеобразный контракт
между собственником и командой менеджеров. Показано, что собственник дол­
жен требовать от команды при составлении такого контракта, и как общими
усилиями можно построить эффективную систему бюджетирования.
В пятой главе представлена система разработки бюджета капитала как
финансового обоснования целесообразности направлений развития компании,
выраженных в виде конкретных инвестиционных проектов. Описаны основные
положения и принципы инвестиционного проектирования, укрупненно изло­
жена технология финансового обоснования целесообразности инвестиций. При
рассмотрении критериев целесообразности инвестиций особое внимание уделено
оценке эффективности проекта для собственника, т.е. как, воспользовавшись
заемными средствами, повысить отдачу от собственного капитала, даны рекомен­
дации собственнику и руководителю в отношении того, что следует потребовать
от команды при обосновании проектов развития бизнеса.
Шее тая глава посвящена вопросам диагностики компании, которая должна
показать собственнику степень достижения его цели. Вся диагностика представ-
8
Введение
лена в виде двух взаимосвязанных технологий: фундаментальной диагностики,
которая проводится раз в году, и оперативного ежемесячного мониторинга те­
кущего состояния компании. Здесь читателю придется уяснить смысл основных
финансовых показателей (коэффициентов) с тем , чтобы правильно их интер­
претировать. Основное внимание уделяется составу тех показателей, которые
необходимо использовать в диагностике, и тех, которые в большей степени под­
ходят для мониторинга. Сделаны рекомендации в части удобного практического
воплощения системы диагностики и мониторинга.
Седьмая глава объединяет тематику стратегии и финансов, она посвящена
совместному использованию стратегических и финансовых технологий для
управления компанией во время кризиса.
Для того чтобы показать особенности практического применения излагае­
мых инструментов управления , в книге использован прием сквозного кейса
(деловой ситуации). Рассмотрена типичная отечественная компания под назва­
нием « ЧИСТА» , собственник и руководитель которой более или менее успешно
использует все описанные в книге технологии. По мере того как излагаются
технологии, появляется упоминание о компании « ЧИСТА» и о том, как она
на практике решает ту или иную задачу. Анализ представленного кейса будет
полезен отечественному читателю, пожалуй, более , чем многочисленные при­
меры из переводных книг западных авторов, так как это живая отечественная
практика.
Девиз книги - « Коротко о главном » . Понимая, что в словах « стратегия и
финансы» сосредоточено так много всего, что едва ли поместится в десятке то­
мов, автор ограничился тем , без чего нельзя обойтись. Можно изучить и освоить
гораздо больше, но меньше нельзя - бизнес не простит.
Когда книга была сдана в издател ьство, п роизошло то, о чем только догады вал ись
и говорил и , но слабо вери л и . Кризис подкрался незаметно. Его последствия ощу­
тила каждая страна, каждое п редприятие и почти каждый человек. Кризис - это
пер иод, когда п ро и сходит п ереоце н ка текущих ценн осте й , даже есл и раньше
о н и казал ись незыблемы м и . Автор посч итал , что без реакции на соврем е н н ы й
фи нансово-экономический кризис книга не может быть актуал ьно й . В резул ьтате
доработки практически в каждой главе книги появились дополнения, отражающие
особенности того , как будут работать соответствующие инструменты стратегиче­
ского и финансового управления п редприятием в условиях кризиса. Ч итая книгу,
вы встретите фрагменты текста, которые будут касаться управления компанией
в условиях кризиса.
В добрый путь, читатель, и пусть знания, почерпнутые из этой книги, помогут
вам преодолеть кризис!
Автор выражает искреннюю благодарность Сергею Николаевичу Веселк:ову,
председателю совета директоров компании « Юнайтед Норд » , который является
идейным соавтором этой книги; его советы и замечания внесли неоценимый вклад
в содержание этой книги, особенно той ее части, которая касается управления
в условиях кризиса.
Глава 1
Стратеrический базис
дnя соб ственника
и руководителя
В бизнесе все должно начинаться с постановки стратегических целей, которые,
по возможности, следует « оцифровать » , т.е. представить в виде количественных
показателей, называемых KPI . И тогда разработка стратегии может быть сфор­
мулирована как задача для топ-менеджмента - найти пути достижения целе­
вых значений выбранных KPI. Но как это сделать? Количество стратегических
инструментов велико, но не бесконечно. Ознакомившись с основными из них ,
можно приступить к решению задач, сформулированных собственником.
Обстоятельность подхода к стратегическому управлению требует проведения
анализа текущего состояния бизнеса, это необходимо, чтобы понять, « На каком
свете» находится бизнес. Здесь существуют специальные технологии стратеги­
ческой диагностики, которыми успешно пользуются ведущие отечественные и
зарубежные компании.
Ведение бизнеса всегда сопряжено с рисками, которых очень много и которых
не удается избежать. Рассматривая стратегическое управление, мы сосредоточи­
ваем внимание на главных рисках бизнеса - стратегических. Их состав не очень
велик, и некоторые из рисков оказывают положительное влияние, - это не всегда
плохо. Сначала в них стоит разобраться, а потом уже попытаться управлять.
Риск и стоимость бизнеса идут рука об руку. Чем больше мы рискуем, тем на
больший результат рассчитываем. Стоимость бизнеса в современных условиях
воспринимается как самый главный критерий результативности ее менеджмента.
Для оценки успешности компании с точки зрения увеличения ее стоимости лучше
всего использовать показатель экономической добавленной стоимости, или EVА,
который следует поставить на вершину стратегических целей компании.
Для того чтобы системно управлять стоимостью бизнеса, необходимо сбалан­
сированно представить все факторы стоимости, увязав их в единый управляю­
щий комплекс, в качестве которого целесообразно использовать так называемую
сбалансированную систему показателей, или BSC .
Наконец, надо собрать все вместе. Это можно сделать с помощью специального
документа, который называется « Стратегический план » .
1 . 1 . Цели бизнеса и KPI
Что является отправной точкой деятельности компании? Что предопределяет пер­
спективы ее развития? Что определяет приоритеты деятельности на ближайшую
перспективу и далекое будущее? Ответ на эти и многие другие подобные вопросы
один - это цели собственника. Может ли существовать одна универсальная
цель, пригодная для всех или хотя бы большинства собственников? Ведь один,
к примеру, « Кирпичик за кирпичиком » выстраивает свою « империю бизнеса » ,
создавая новые предприятия и выстраивая интегрированный холдинг. Другой
стремится через несколько лет выйти на IPO, столь популярное и желаемое
10
Глава 1
многими отечественными собственниками-предпринимателями. Третий, наобо­
рот, купив по разумной цене какое-либо предприятие, всеми силами стремится
« выжать из него по максимуму» . Все они, с формальной точки зрения, сильно
отличаются друг от друга.
В задаче спрашивается, какая цель является более правильной, более состоя­
тельной с точки зрения интересов собственника. Вопрос подобного рода выглядит
неправомочным. Любая цель собственника является правильной - ведь это его
цель, и е.му, по большому счету, должно быть безразлично, как эту цель воспри­
нимает окружающее пространство.
В то же время всех их объединяет одна общая мегацель - делать деньги .
В частности, первый- расширяет бизнес, много инвестируя сейчас, стремится
заработать деньги в будущем. Для второго - эта цель более близка, он готов по­
терпеть еще немного и заработать, продав предприятие или часть его по высокой
рыночной цене. Он основательно готовится к этому, так как, по определению, про­
дать компанию подобным образом можно только один раз. Понятно, что у третьего
типа собственника стремление делать деньги буквально « написано на лбу » .
Как же сделать так, чтобы денег стало больше? Ведь нельзя ж е постоянно только
тем и заниматься, чтобы требовать от своих менеджеров, чтобы они делали деньги.
Надо построить систему, которая сама приведет к реализации этой цели. Но как?
Если опуститься на ступеньку ниже в иерархии ценности компании, т.е. до
уровня топ-менеджеров, и посмотреть, что же ими движет, то обнаруживается,
что каждый из них также имеет свою цель. И суть в том , что цель у них , в конеч­
ном счете, точно такая же - зарабатывать деньги. Но это уже несколько другие
деньги. Это их вознаграждение за труд. По определению, деньги собственника
зарабатывают ему, прежде всего, его капитал и, кроме того, его текущая актив­
ность, а деньги менеджера зарабатывает только его труд.
Но представьте себе, что каждый из менеджеров только тем и озабочен, чтобы
« сгенерировать» как можно больше денег для себя. Вряд ли это устраивало бы
собственника или других менеджеров. В цивилизованном экономическом со­
обществе для того чтобы заработать больше денег, и собственники, и менеджеры
ставят перед собой ряд других целей, которые носят более конкретный и узкий
характер, но так или иначе сопряжены с главной целью - делать деньги. Эти
цели должны быть сбалансированы, так чтобы на вершине пирамиды были цели
собственника, а цели менеджеров согласовывались бы с целями собственников,
что позволило бы им сделать собственника богаче. Все это должно иметь достаточ­
но понятный для собственника и менеджеров формат представления, т.е. некую
« оболочку» , о которой речь пойдет ниже.
Но прежде надо сформулировать то важное, что отличает « цели вообще» от
« целей бизнеса » . Дело в том , что цели бизнеса, в конечном итоге, направлены
на основной критерий - сумму заработанных денег, которая имеет четкое ко­
личественное выражение. По этой причине все остальные цели также должны
иметь количественное выражение. В бизнесе нельзя сказать: будем увеличивать
объем продаж. Эта цель не будет воспринята менеджментом как руководство к
действию. Чтобы менеджер мог стремиться к достижению этой цели, необходи­
мо, прежде всего, чтобы цель носила более конкретный вид, например в течение
ближайшего года объем продаж должен быть увеличен на 22% по сравнению с
текущим годом. С этой точки зрения результативность менеджера будет опреде­
ляться в зависимости от того, насколько он достиг этой цели.
Так мы приходим к фундаментальному понятию современного стратегическо­
го менеджмента, которое сейчас повседневно произносится и имеет аббревиатуру
KPI, от английскогоКеу Performance Indicator. Очень часто KPI используется
Стратегический базис для собственника и руководителя
11
в контексте наиболее значимых для предприятия финансовых показателей.
В то же время « значимость» - понятие в достаточной мере условное. Например,
для финансового директора таких « значимых » показателей можно насчитать
более сотни. Будут ли они в такой же мере значимыми для генерального дирек­
тора или собственника? Условность такого выбора может быть устранена, если
мы свяжем понятие KPI с конкретной целью, которая поставлена перед
менеджером. Таким образом, мы устраняем неопределенность в количестве и
составе показателей, которые принимаются во внимание при оценке результатив­
ности менеджмента компании. Определяющая формула KPI выглядит так :
Цель
--··� KPI
т.е. сначала цель, а потом KPI. Теперь становится достаточно просто измерять
результативность бизнеса: если цель достигнута в том количественном выра­
жении, в котором она поставлена, то результат получен. В этой связи наиболее
подходящей интерпретацией KPI может служить термин « ключевой показатель
результативности» . Сразу же пропадают споры в отношении того, какие показате­
ли считать более, а какие менее важными. Теперь все определяется целью. Более
того, результативность менеджера определется тем , в какой степени достигнуты
поставленные перед ним цели в их количественном выражении.
Типичной, и в известном смысле одиозной, является ситуация , когда собствен­
нику или генеральному директору каждый месяц (иногда даже чаще) приходит
в твердой или электронной копии большое количество таблиц. В этих таблицах
финансовый директор или заместитель генерального директора по экономике
приводит значения большого количества показателей, в полной мере отражаю­
щих общую картину по компании. Обычно финансовый директор считает, что
чем больше показателей он рассчитает, тем более полезной оказывается его
деятельность. А нужно ли это на самом деле собственнику? По большому счету,
не его это дело - вникать в мелкие детали своего бизнеса. Так у него просто
не останется времени для решения более важных дел, связанных с развитием
бизнеса. Это не означает, что финансовый директор не должен заниматься ана­
лизом деятельности компании в разных ее срезах, но выдавать их « На гора »
генеральному - значит отвлекать его от дел .
Опустимся по иерархической линии ниже генерального директора. У других
членов команды менеджмента компании также есть цели. Они могут быть не
столь глобальными, но их также надо описать с помощью соответствующих
KPI . Таким образом, количество KPI может быть достаточно большим, но каж­
дый из них будет соответствовать конкретной цели, поставленной конкретному
менеджеру.
Из всего приведенного выше следует практическая рекомендация для соб­
ственника: сформулируйте цели своего бизнеса, опишите их с помощью KPI
и требуйте отчетности у менеджеров только в формате этих KPI.
Вы обнаружите, что жизнь сразу же станет легче. Компания станет управ­
ляемой, и у вас появится много времени для занятия глобальными проблемами
вашего бизнеса.
На какие же цели руководителю (собственнику или генеральному директо­
ру) следует обратить внимание в первую очередь? Этот вопрос вряд ли имеет
однозначный ответ. Прежде всего, цели должны удовлетворять определенному
комплексу требований. Цели должны быть:
• ясными, четкими и без возможности двойного толкования;
•
сформулированными в терминах будущих состояний предприятия;
12
Глава 1
соответствующими компетентности персонала или предполагающими рост
их компетентности;
•
содержательными, и с элементом вызова, приглашающими к серьезной
работе.
Позже, в п. 1 . 6 , мы вернемся к вопросу систематизации целей и рассмотрим
подходы к управлению по целям.
Сформулируем некую инвариантную схему первоочередных целей собственни­
ка. Эти цели лежат в финансовой плоскости. Это та « рубашка, которая наиболее
близка к телу собственника » .
Прежде всего, следует определиться с тем, что представляет собой предприятие
в современных условиях как система управления или система менеджмента.
Посмотрим на бизнес глазами его владельца, не имеющего степени МВА, но
вложившего свои деньги в то или иное производство. Не вызывает сомнения
то, что собственник, формулируя задачи команде менеджеров, хочет добиться
главным образом выполнения следующих двух целевых функций:
1) покупать (входные ресурсы) дешевле и продавать (готовую продукцию) до­
роже;
2) иметь достаточное количество денег, чтобы вовремя расплатиться и ис­
пользовать для собственных нужд.
Если перевести эти пожелания собственника в общепринятую терминологию,
то мы сможем сформулировать двуединую цель бизнеса:
• увеличение прибыли;
•
способность генерировать достаточные для деятельности бизнеса денежные
средства.
Следует навести порядок в иерархии этих целей. С одной стороны, понятно,
что вторая цель наделена неизменным прагматизмом. Действительно, чем больше
денег, тем лучше. Но как это обеспечить? Сначала надо заработать «достаточную
прибыль » . В чем же различие между прибылью и денежным потоком? И прибыль,
и деньги - это конечные результаты бизнеса. Каждый из них имеет свой фокус
внимания и расчетный базис. Базис, ключевым элементом которого является
прибыль, назовем « экономическим » . Денежный поток является конечным пока­
зателем другого базиса, который можно условно назвать «денежным» , или финан­
совым. Каждый базис рассматривает соотношение входных и выходных ресурсов,
разница между которыми описывает результативность деятельности предприятия.
На рис. 1 . 1 представлена систематизация приведенных выше понятий.
•
Экономический
бозис
Входные
ресурсы
Выходные
ресурсы
Результат
Выручка
(доход, продажи)
Издержки
(расходы, затраты)
Прибыль
Финансовый
(денежный) базис
Притоки денег
Оттоки денег
Чистый
денежный поток
Рис. 1 . 1 . Результат деятельности предприятия на различных базисах
Стратегический базис для собственника и руководителя
13
Данная систематизация напоминает два полушария головного мозга. Наши
полушария « работают» по-разному. Левое полушарие отвечает за логические
операции, счет, установление последовательностей, тогда как правое полушарие
контролирует инициативу и творчество. Так и в бизнесе: левый, экономический,
базис отвечает за прибыль, т.е. за умение продавать дороже, а покупать дешевле.
В то же время правый, денежный, базис отвечает за умение превртцать эту прибыль
в деньги, как говорят в финансовом менеджменте, « генерировать операционный
денежный поток » . Возможна и обратная ситуация , когда деньги есть, а прибыли
нет. Звучит это странно. Чтобы проанализировать эту ситуацию, рассмотрим ряд
простых примеров.
Метизное п редприятие в течение месяца получ ило доход в виде 2200 тыс. долл . ,
в то же время издержки этого периода составили 2300 тыс. дол л . Таким образом ,
предприятие имеет п о резул ьтатам периода отрицател ьную п рибыль, т. е. убытки
в размере 1 00 тыс. дол л . Может ли это предприятие генерировать положител ь н ы й
денежны й поток? На п е р в ы й взгляд, надо дать отри цател ьный ответ. Но есл и глуб­
же «Покопаться» в затратах компании, можно обнаружить такие затрат ы , которые
не приводят к оттоку денег в том периоде , для которого мы оцени вали п рибыл ь .
Этот вид затрат назы вается амортизацией. По определению, амортизация - это
перенос части стоимости основных средств ( например, оборудования) на себе­
стоимость продукци и , т. е. вкл ючение части стоимости основных средств в ч исло
текущих затрат периода. В частности, амортизация метизного завода составляет
400 тыс. дол л . В то же время соответствующи й отток денег в виде 400 тыс. дол л .
в расчетном периоде отсутствовал . Если прибавить ранее вычтенную амортизацию к вел ичине отрицател ьной п рибыл и , то мы получ и м положител ьное значение
300 тыс. долл . , которое составляет основу операционного денежного потока. Дру­
гими слова м и , компания , имеющая убытки, может генерировать положитель н ы й
денежны й поток.
М ожет быть, стоит искл юч ить амортизацию из ч исла затрат ко м п ан и и , ведь этот
тип затрат не связан с оттоком денег из ком па н и и в дан н о м периоде. Но тогда
нич его не получится с «эко н о м и ко й » . В самом деле , п редстав и м себе, к примеру,
две кл и н и к и : одна оснащена традици о н н ы м диагностическим оборудо ван и е м , а
другая - соврем е н н ы м оборудованием. Есл и цена на диагностические услуги и
в п е р во м , и во втором случае будет оди нако в о й , то эконом и ка второй кл и н ики
будет ущербной: п р и б ы л ь будет отри цател ь н о й , так как в состав затрат каждого
кон кретного периода входит бол ь ш о й объем а м о ртизаци и . Чтобы э ко н о м и ка
вто рой кл и н и ки стала положител ь н о й , необходимо увел ич ить цены диагности­
ч еских услуг. Ведь дорогое оборудо ван ие п о купается с цел ью п р и вл е ч ь бол ьше
кл иентов за счет более кач ественного обслужи ван и я , в резул ьтате - п о в ы с ить
цену и получ ить, в ко н е ч н о м ито ге, бол ь ш и й доход. П р и б ы л ь ко м п а н и и является
адекват н ы м отражением того, наскол ько соответствует высокая стои мость обо­
рудования р ы н о ч н о й реакции на него пациенто в . Деньги - это уже следующий
вопрос. Нельзя руководствоваться только деньгами при целеположении и
анализе бизнеса. Это непременно п р и ведет бизнес к туп и ку - п р и б ы л ь будет
умень шаться, и ч е рез н е кото рое время бизнес уже не с м ожет генери ровать
ден ь ги .
Возвращаясь к аналогии с полушариями головного мозга, отмечае м , что в случае
с метизн ы м заводом в левом полушарии (кото рое, судя по рис. 1 . 1 , отвечает за
экономику) очень сильная «головная бол ь», в то же время в п равом все в пол ном
порядке: денег много. Но такая ситуация не может продолжаться дол го , так как
вел и ч и на начисл е н н о й амортизации и меет сил ьную корреляцию с физическим
Глава 1
14
износом оборудовани я . А денег, достаточ ных для модернизации оборудован и я , у
предприятия нет. Здоровое предприятие должно заработать стол ько денег, чтобы
их хватило на восстановление (а может быть , и на увел ичение) основных средств,
для возможного развития и удовлетворения потребностей собствен ника в «ЖИВЫХ»
деньгах, которые можно потратить, а не оставить в бизнесе.
Пусть теперь компания науч илась генерировать положительную прибыл ь. Можно ли
быть уверенным в том , что у нее всегда будет положительный операционный денеж­
н ы й поток? Рассмотрим еще один достаточно п ростой пример: торговая компания
покупает и продает один вид продукци и . За прошедший месяц она закупила 1 ООО
еди н и ц п родукции по 3 дол л . за штуку и п родала 700 еди ниц п родукции по 5 дол л .
Общие постоянные затраты з а месяц составляют 1 О О О долл . Собственник ком пании
хочет узнать, насколько эффективно сработала компания за месяц. Не и мея про­
фессионал ь ного образовани я , он рассуждает «ПО жизн и » , т. е. примерно так.
Доход компании, долл .
3500
Затраты в виде закупок, долл.
3000
Постоянные затраты , долл .
1 000
Прибыль, долл.
-500
=
=
700 Х 5 ДОЛЛ.
1 ооох3 дол л .
Но такой расчет вряд л и стоит сч итать правил ьным с точки зрения экономического
базиса, ведь к концу месяца у п редприятия останется ценность в виде 300 еди н и ц
товара. Таким образом , п рибыль предприятия рассчитана неверно. Согласно кано­
нам экономического базиса, к затратам периода следует относить только стоимость
тех купленных товаров, которые были п роданы в данном периоде . Оставш иеся на
складе товары составляют нереализованную продукци ю , которая при несет при­
быль в будущем периоде , если товар будет продан. П равил ьный расчет прибыли
выглядит следующим образом.
Доход компании, долл .
3500
=
Стоимость проданных товаров, дол л .
2 1 00
=
Постоянные затраты, долл .
1 000
Прибыль, долл.
700 Х 5 ДОЛЛ.
700 Х 3 ДОЛЛ.
400
Таким образом , п редп риятие, с точки зрения эко н о м ич еского базиса, о казал ось
в течение этого месяца п рибыл ь н ы м . А что же в отношении денег? Здесь ситуация
не такая уж радужная . П редыдущая табл и ца, по существу, демонстри рует расчет
операционного денежного потока, котор ы й является отри цател ь н ы м . На этот раз
« головная бол ь» отмеч ается «В п равом полушарии мозга» п редп р и ятия ( которое
отвечает за ден ьги ) , а в л евом - все в порядке.
Руководитель часто сталкивался с такой ситуацией, когда бухгалтер или
заместитель по экономике в отчетности демонстрирует большую прибыль.
В то же время компанию без конца « лихорадит» по причине отсутствия денег.
В чем причина такого положения? - Причин много, например деньги могут
« зависнуть» на дебиторской задолженности; или было закуплено много сырья,
т.е. деньги « заморожены » в товарно-материальных запасах.
Таким образом, возможны ситуации, когда предприятие имеет убыток, но спо­
собно генерировать денежный поток, как это было в случае с метизным заводом.
В то же время компания может иметь прибыль, но генерировать отрицательный
денежный поток.
[...]
Научное электронное издание
Савчук Владимир Павлович
СТРАТЕГИЯ + ФИНАНСЫ: БАЗОВЫЕ ЗНАНИЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Ведущий редактор О. И. Левшина
Художники Н. А. Лозинская, С. Инфантэ, Н. А. Новак
Технический редактор Е. В. Денюкова
Корректор Е. Н. Клитина
Компьютерная верстка: А. С. Томсон
Подписано 01.12.11. Формат 70×108/16.
Усл. печ. л. 26,60.
Издательство «БИНОМ. Лаборатория знаний»
125167, Москва, проезд Аэропорта, д. 3
Телефон: (499) 157-5272
e-mail: binom@Lbz.ru, http://www.Lbz.ru
Минимальные системные требования определяются соответствующими
требованиями программы Adobe Reader версии не ниже 10-й для
платформ Windows, Mac OS, Android, iOS, Windows Phone и BlackBerry.
Владимир Павлович САВЧУК – профессор Международного института бизнеса (Киев),
доктор наук, управляющий партнер группы консалтинговых компаний «Стратегический
партнер», эксперт по стратегическому, финансовому и инвестиционному менеджменту.
Консультант Всемирного банка в международной группе экспертов (в течение десяти лет).
Специалист в области реструктуризации промышленных предприятий. Автор тренинговых программ по стратегическому управлению, управлению финансами, управленческому учету, бюджетированию, риск-менеджменту, инвестиционному проектированию,
системе сбалансированных показателей (BSC).
Автор ряда книг по финансовому менеджменту предприятий, среди которых «Управление
финансами предприятий», «Управление прибылью и бюджетирование», «Диагностика
предприятий» (М.: БИНОМ. Лаборатория знаний), а также «Финансовый менеджмент:
практическая энциклопедия» (Киев: Издательский дом «Максимум»).