АДАПТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК
advertisement
В. Г. ДРОБЫШЕВА 63 АДАПТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КАК ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО ТИПА ДРОБЫШЕВА ВИКТОРИЯ ГЕННАДЬЕВНА Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: tori12091986@mail.ru В статье раскрыты особенности адаптивных организационных структур организаций предпринимательского типа. В современных условиях организационную структуру следует рассматривать через призму постоянного поиска новых эффективных адаптивных структур, обладающих целенаправленностью, гибкостью и разнообразием. Поиск адаптивных организационных структур управления становится актуальным и востребованным как в теоретическом, так и в прикладном плане. Вопросы оптимизации организационно-штатной структуры предприятий предпринимательского типа являлись ключевыми на всех этапах экономического развития субъектов хозяйственной деятельности. Обоснованность и качество их решения определяют уровень эффективности производства и способствуют повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, росту производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов. Особенно часто оргштатные изменения происходят в периоды кризисов и экономических реформ, характеризующихся изменением экономических условий деятельности предприятий, нестабильностью рынка, подвижностью политикоправовой среды, финансовой нестабильностью, высокими темпами инфляции и другими факторами. К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программноцелевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемногрупповые, бригадные), сетевые организационные структуры. Ключевые слова: организационная структура, адаптивное управление, предпринимательство, проектные структуры управления. Организационную структуру предприятия можно определить как совокупность устойчивых отношений и характеристик компании, обеспечивающих ее целостность и сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. Организационная структура предприятия – это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития. Оптимизация организационной структуры – одна из важнейших составляющих развития компания, во многом определяющая положение компании на рынке, тесно связанная с вопросами эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансовоэкономических результатов [1]. Правильно сформированная организационная структура, четко прописанные должностные обязанности, правила взаимодействия между подразделениями необходимы для успешного функционирования бизнеса. V. G. DROBYSHEVA Ошибки при проектировании организационной структуры предприятия приводят к следующим последствиям: − отсутствию у сотрудников четкого понимания того, кто и за что несет ответственность; − взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны «безответственности» или дублирования; − эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность; − структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования – различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам. Как результат, предприятие не может оперативно адаптироваться к постоянно меняющемуся состоянию рынка, что приводит к отсутствию роста, а зачастую и к утрате рынка. К числу отраслей, в которых особенно актуальна проблема выживания в условиях жесточайшей конкуренции, в том числе со стороны иностранных компаний, принадлежит лег- Т. 9. № 11, 2014 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ 64 кая промышленность. В связи с этим, для предприятий легкой промышленности особенно важна задача регулярной адаптации своей организационной структуры для удержания компании на рынке. Работы по совершенствованию организационной структуры предприятий целесообразно проводить в следующих случаях: − проектирование и построение организационной структуры необходимо в случае образования нового предприятия: создаются формальные рычаги управления, и осуществляется построение четкой системы распределения задач, полномочий и ответственности на всех уровнях управления; − расширение масштабов деятельности, при ориентации на новые стратегические направления (освоение новых продуктов и технологий, выход на новые рынки): осуществляется адекватная реформа системы управления компанией, адаптация ее структуры и основных управленческих процессов к новым задачам бизнеса; − постановка задачи на автоматизацию: осуществляется формирование полного организационного проекта или регламентация отдельных подсистем управления, подлежащих автоматизации; − слияние, поглощение, разделение, создание группы компаний [2]. Реструктуризация / оптимизация организационной структуры призвана обеспечить: − соответствие организационной структуры целям и стратегии; − распределение функций и полномочий, позволяющее руководству концентрироваться на проблемах развития, а не на текущих, оперативных делах; − отсутствие дублирования функций; − эффективная взаимосвязь подразделений. Проведение оптимизации организационной структуры компании предусматривает выполнение следующих этапов работ: − формализация управленческих процессов (формирование регламентных документов, определение набора ключевых компетенций и должностного состава органов управления); − проектирование организационно-функциональной структуры (диагностика, разработка организационно-функциональной структуры на основе целевых показателей и структуры бизнеспроцессов, обеспечение баланса функций) [3]. Основными организационными регламентами, фиксирующими организационную структуру, являются: − положение об организационной структуре; − положение о подразделениях; − должностные инструкции; Т. 9. № 11, 2014 штатное расписание. В результате обеспечивается реформа оперативного управления и оптимизация организационной структуры. При этом достигается: − ориентация работы всего предприятия на важнейшие стратегические цели; − улучшение маневренности – процесс управления устраняет отклонения и противоречия и приводит к согласованию элементов организационной системы при любых изменениях условий бизнеса; − повышение скорости и качества отдельных работ, таких, как обслуживание клиента, подготовка отчетности, финансовый анализ и др. [4]. Адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками: − способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям; − ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем; − ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы; − созданием временных органов управления [5]. Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д. [6]. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного − SOCIAL AND ECONOMIC PHENOMENA AND PROCESSES В. Г. ДРОБЫШЕВА 65 проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту (рис. 1). РУКОВОДИТЕЛЬ КОМПАНИИ Подсистема по маркетингу Руководитель проекта Подсистема по управлению персоналом Подсистема по НИОКР Производственное подразделение компании Проектная группа: – Инженеры-технологи; – Исследователи; – Маркетологи; – Производственники; – Экономисты; – Бухгалтеры и т. д. Подсистема по экономике и финансам Рис. 1. Одна из разновидностей проектных структур управления Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании [7]. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения V. G. DROBYSHEVA работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы [8]. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется). Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании коор- Т. 9. № 11, 2014 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ 66 динирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функцио-нальной структуры. В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: − интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; − комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; − концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; − большую гибкость проектных структур; − активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; − усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы [9]. К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: − при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; − от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; − формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании; − при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании; − наблюдается частичное дублирование функций. Принимая нового сотрудника, работодатель ожидает, что получит специалиста, лояльного к компании и готового решать задачи бизнеса. Новичок, в свою очередь, ожидает, что у него будут эффективный руководитель, интересная работа, захватывающие перспективы и достойный заработок. К сожалению, не всегда ожидания руководителя и сотрудника подтверждаются. Бывает так, что руководитель не получает от новичка быстрых и высоких результатов в решении поставленных перед ним задач. А новый сотрудник испытывает напряжение, поскольку ему не всегда удобно просить у занятых коллег помощи и поддержки. Он скованно себя чувствует не только на рабочем месте, но и в коридоре, когда проходя- Т. 9. № 11, 2014 щие сотрудники оглядываются, когда приходится спрашивать, где тут кафе, где можно пообедать, где расположено место для курения, можно ли уходить в официально назначенное время окончания рабочего дня и т. п. Если адаптация новичка проходит неэффективно, то руководитель не доволен работой кандидата, а последний испытывает трудности в выполнении рабочих задач и коммуникациях с коллегами. Если ожидания руководителя и новичка не совпали, то по этой причине нередко новый сотрудник уходит из компании до окончания испытательного срока. В докризисный период было замечено, что до 20 % российских топ-менеджеров увольняются в течение первых шести месяцев после приема на работу. Бывало, что причиной выступало контрпредложение, поступившее из другой компании с более выгодными условиями. Но чаще всего это разочарование в компании. Но даже если мы говорим не только о топ-менеджерах, но и линейных руководителях и сотрудниках, проблема адаптации остается быть действительно проблемой в системе НR-менеджмента компании. Перечислим типичные ошибки руководителя и коллектива, которые можно наблюдать на практике. Стараясь заинтересовать интересного кандидата, на этапе найма руководитель презентует компанию и должность со стороны только преимуществ, не обсудив, какие трудности могут ожидать нового сотрудника (частые командировки, переработки, напряженные отношения в коллективе и т. п.). Неподготовленный новичок, сталкиваясь с обычными рабочими проблемами, может испытать разочарование. После подписания договора руководитель возвращается к уточнению условий и компенсаций. Если руководитель в ходе таких уточнений снижает ранее обещанный заработок, новый сотрудник воспринимает это как обман и задумывается об увольнении. Руководитель воспринимает новичка как своего «спасителя» и с первых же дней ждет от него блестящих результатов, особенно если новый сотрудник был «куплен» дорого. Если высокие результаты в работе нового сотрудника не достигаются, отношение руководителя резко меняется на противоположное, он проявляет недовольство и нескрываемое негативное отношение. В конечном итоге новичок снижает свою эффективность не только по причине не завершившегося привыкания к компании, но и дискомфорта, в котором он оказался. В некоторых компаниях на этапе адаптации негласно принята установка по типу «Школы вы- SOCIAL AND ECONOMIC PHENOMENA AND PROCESSES В. Г. ДРОБЫШЕВА живания». Новому сотруднику не мешают, но и не помогают, коллектив ждет, как он сам себя проявит. Разочарование нового сотрудника, принятого на работу в компанию и проходящего этап адаптации, проявляется в таких моментах: − на этапе найма не прояснены условия работы и размер компенсации; − работодатель не выполняет условия трудового договора; − отсутствуют помощь и поддержка со стороны коллег, нет адаптационной программы, присутствуют дискомфортная корпоративная культура, двойные стандарты (одним можно, другим нельзя), периодически вспыхивают коммунальные конфликты, принята «черная» конкуренция (моббинг) между сотрудниками; − если новый сотрудник на этапе найма обсуждал с руководителем один функционал, а реально ему предлагают заниматься другими задачами, причем значительно ниже его квалификации, новичок осознает, что с каждым днем работы в компании он теряет квалификацию и растрачивает свой профессиональный опыт, накопленный годами напряженного труда. Такое внутреннее состояние толкает его к уходу из компании или снижению его мотивации и лояльности. С целью избегания управленческих ошибок в приеме и адаптации сотрудника, а также его разочарования, снижения производительности и желания уйти из компании могут быть предложены две группы рекомендаций. Во-первых, на стадии найма необходимо правильно презентовать компанию и рабочее место, на которое планируется кандидат, а также правильно провести с ним переговоры. Вовторых, в компании должна быть разработана эффективная и нетрудоемкая по затратам адаптационная программа для каждого нового сотрудника. Итак, первый вопрос – презентация компании и переговоры на стадии найма. Этот вопрос подробно обсуждался раньше, в этой главе, сейчас определим важные установки. В презентации компании необходимо сохранить разумный баланс между стремлением заинтересовать кандидата в работе в компании и необходимостью закрывать часть информации о компании. Считается нормальным, если для презентации компании и ответам на вопросы кандидата посвящается не более 10-12 мин. Если все же работодатель (менеджер по найму или руководитель) слишком увлекаются презентацией компании (что по-человечески понятно), кандидат получает представление о компании только со стороны ее преимуществ, что чревато его последующим разочарованием. С другой стороны, излишняя V. G. DROBYSHEVA 67 закрытость и «игра в секреты» не будут работать на имидж компании, и ему будет трудно принять решение о работе именно на данном предприятии [10]. В некоторых случаях, когда в результате оценки и переговоров с кандидатом у работодателя все же остаются сомнения относительно его эффективности, соискателю можно предложить поработать в компании один день до подписания договора о найме. В этом случае создаются условия для того, чтобы руководитель смог подтвердить свои ожидания, сотрудники – составить мнение о новичке, а соискатель оценить свои возможности и требования со стороны компании. «Прием одного рабочего дня» – довольно известный метод организации взаимной оценки ожиданий руководителя и кандидата, распространенный в российских компаниях. Действительно, работа в течение одного дня позволяет кандидату оценить не только плюсы, но и минусы новой работы, особенности деловых взаимодействий в команде, реальный функционал, а также сравнить обещанные и реальные условия трудовой деятельности. Второй вопрос: адаптационная программа. Известно, что новый сотрудник проходит три формы адаптации: социальную (привыкает к коллективу), управленческую и дисциплинарную (привыкает к офисным требованиям и стилю управления непосредственного руководителя) и профессиональную (проходит обучение с целью формирования необходимых навыков работы). Если соискатель только что принят в компанию, его адаптация носит первичный характер и называется первичной адаптацией и содержит описанные выше адаптационные формы [11]. Если же в ходе повышения сотрудник компании был назначен на управленческую должность, он проходит вторичную адаптацию. Ему и его коллегам приходится менять стиль взаимодействий, возможно, увеличивать социальную дистанцию, изменять обращение (например, если раньше – Витя, то теперь – Виктор Алексеевич). Кроме того, будет необходимо осваивать новый функционал, связанный с решением сугубо управленческих задач, научиться формулировать рабочие задачи, делегировать, контролировать, оценивать и т. п. [12]. Важный принцип состоит в том, что адаптационный период необходим любому сотруднику – новому или своему линейному специалисту, назначенному на управленческую должность. Тем не менее, чаще всего мы говорим об адаптации, предполагая период привыкания к новому месту работы именно у новичка. Напомню, что в соот- Т. 9. № 11, 2014 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ 68 ветствии со статьей 70 ТК РФ срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организации – шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. Несмотря на установленную законом продолжительность испытательного срока от трех до шести месяцев, реально адаптационный период является более продолжительным и достаточно стрессовым. Составим список задач для нового сотрудника. Итак, новичку нужно [13]: − продемонстрировать соответствие своих компетенций требованиям ДИ по своей должности; − подробнее ознакомиться с работой компании; − понять суть работы и требования со стороны руководителя; − быстрее обучиться новым навыкам, если это необходимо; − проявить лояльность к компании и успешно справиться с поставленными задачами; − проявить готовность работать в команде, быстро установить отношения с коллегами и найти свое место в коллективе. Список задач для линейного сотрудника компании, который получил назначение на управленческую позицию: − быстро освоить новый функционал, связанный с управленческой работой: научиться правильно, проводить совещания, формулировать задания и организовывать контроль за исполнением; − освоить технологию делегирования; − освоить технику переговоров; − возможно, повысить грамотность русского и иностранного языка; − изменить стиль внутренних коммуникаций с бывшими коллегами, выбрать эффективный стиль управления с учетом специфики бизнеса, особенностей команды и своего характера; − построить эффективные коммуникации с другими руководителями на своей линейке, а также с руководителями высшего уровня; − сменить имидж, освоить новый дресс-код, отшлифовать бизнес-этикет. Займемся решением двух задач – первичной адаптацией нового сотрудника и вторичной адаптацией своего специалиста, который получил повышение и осваивает управленческую работу. В адаптационной программе нового сотрудника, которую можно назвать «Введением в должность», рекомендуется сделать такие шаги. Т. 9. № 11, 2014 Первый день работы нового сотрудника должен быть довольно насыщенным. После окончательного оформления документов в отделе кадров (в соответствии с Положением о приеме на работу в компанию) первый день начинается с беседы с менеджером по персоналу, который вручает новому сотруднику буклет о компании (корпоративную книгу, справочник сотрудника или папку новичка) [10]. В этой папке собраны материалы по истории компании (когда учреждена, учредители, основные акционеры), целям и перспективам развития компании, а также Положение о компании (уставный фонд, услуги компании, лицензии, направления деятельности, с какими компаниями взаимодействует, штатное расписание). Менеджер по персоналу знакомит нового сотрудника со структурой компании, с порядками и традициями компании, с действующими документами, приказами и распоряжениями. Сотрудник Службы персонала передает список телефонов сотрудников, к которым можно обратиться за информацией. В завершение менеджер по персоналу рассказывает об основных своих функциях, и чем он может помочь в адаптации, поддержке, регулировании конфликтов, если таковые возникнут. Нелишним будет и преподнесение сдержанной личной информации о будущих коллегах, их интересах, особенностях общения, их днях рождений и т. п. Если на работу в компанию принят топменеджер, разумеется, в начале первого дня его работы в компании вступительную беседу с ним проводит директор по персоналу. После ознакомления нового сотрудника с общими вопросами его работы в компании организуется его беседа с непосредственным руководителем. Последний знакомит его с должностными обязанностями и кругом его задач по должности, описывает функции других сотрудников отдела, описывает порядок взаимодействия (приемные часы, круг вопросов), рассказывает о принятых в отделе методах планирования, отчетности и контроля. Нелишним будет подробно осветить порядок взаимодействия с сотрудниками других отделов. Обязательной частью разговора нового сотрудника с непосредственным руководителем выступает его знакомство с наставником из числа опытных сотрудников, который будет его курировать при решении профессиональных задач и помогать осваивать новые навыки работы [14]. В некоторых компаниях, кроме наставника, помогающего в решении профессиональных задач, нового сотрудника знакомят с коллегой, который SOCIAL AND ECONOMIC PHENOMENA AND PROCESSES В. Г. ДРОБЫШЕВА будет помогать ему «вжиться в коллектив». Такой «социальный наставник» действует в форме мягкой, неназойливой заботы – покажет, где можно пообедать, где расположено место для курения, как нужно одеваться, какие негласные порядки и нормативы приняты в подразделении и т. п. [15]. В совместном разговоре непосредственного руководителя, наставника и нового сотрудника определяются сроки обучения новичка и форма его аттестации. Важно рассказать новичку, при помощи каких критериев и процедур будет производиться оценка его работы. Например, может быть принята технология «четырех контрольных точек»: в первый рабочий день, в первую рабочую неделю, в первый месяц работы, а также за 10 дней до окончания испытательного срока. Главное, чтобы новый сотрудник получил четкие ориентиры, к чему стремиться и, какое время он имеет для решения конкретных задач [16]. Кроме того, имеет смысл четко определить задачи для новичка, чтобы было понятно, в чем суть испытательного срока. Необходимо, чтобы в компании была составлена специальная форма, где перечисляются все важные компетенции, которые будут оцениваться у нового сотрудника по итогам первых месяцев работы, чтобы у новичка было полное представление о стоящих перед ним задачах и ожиданиях руководства к эффективности его работы. В конце испытательного срока сотрудник предоставляет руководителю заполненную форму с достигнутыми ожиданиями. В одной из российских компаний я была ознакомлена с программой адаптации»1+2+3+1». Эта программа состояла из таких этапов: − в течение первого месяца работы новичка – обучение и наставничество; − в конце второго месяца – аттестация (оценка знаний); − в конце третьего месяца – аттестация (оценка знаний и навыков); − в конце первого года работы – аттестация «Вхождение в должность» (оценка знаний, навыков и результатов работы, полученных в течение года) [17]. Трудно переоценить значение корпоративных ритуалов, направленных на представление новичка сотрудникам подразделения, его будущим коллегам. За несколько дней до прихода нового сотрудника в компанию необходимо поместить его фотографию и информацию о нем в сети компании (профессиональной принадлежности, семейном положении, знаке Зодиака, интересах и увлечениях). Отлично, если руководитель озвучит новость о приходе нового сотрудника. Будет совсем V. G. DROBYSHEVA 69 не плохо, если новичок получит визитку (бейдж) с фотографией, чтобы к нему можно было обращаться по имени. Конечно, в первый день работы нового сотрудника необходимо организовать его знакомство с коллегами (взаимное представление сотрудников, описание обязанностей новичка, презентация нового сотрудника). Ритуалы посвящения в сотрудники приняты во многих странах. Например, в Японии новичка встречают букетом цветов либо любым знаком, привлекающим внимание (флажком, воздушными шариками, чаепитием в конце рабочего дня и др.) [18]. Отдельный вопрос адаптации нового сотрудника – ознакомление его со своим рабочим местом, на котором установлены необходимое оборудование и оргтехника. Программа вторичной адаптации линейного специалиста, которого повысили и назначили на управленческую должность, должна быть поставлена в план работы учебного центра или корпоративного университета компании и конкретно – управленческого резерва. Литература 1. Капитонова Э. Корпоративная культура. Теория и практика. М.: Альфа Пресс, 2005. 2. Чепурова И. Ф. Маркетинговые решения как фактор механизма развития малого бизнеса // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2007. № 3 (47). С. 80-89. 3. Кондраков И. В. Совершенствование коммерческой деятельности как инструмент повышения конкурентоспособности предпринимательских структур // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2008. № 5 (61). С. 103-107. 4. Яндовский А. Н. Адаптивные организационные структуры на среднем уровне управления туристической транснациональной корпорацией // Транспортное дело России. 2011. № 3. С. 44-45. 5. Абдукаримов В. И., Степичева О. А., Радюкова Я. Ю. Менеджмент: Учеб. пособие / колл. авторов: О. А. Степичева, Я. Ю.Радюкова [и др.] / под науч. ред. В. И. Абдукаримова. Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г.Р. Державина, 2009. 6. Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала. М.: Вершина, 2006. 7. Кармышев Ю. А., Ермолов Ю. А. Основные положения современной концепции управления человеческими ресурсами на предприятиях // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2006. № 4 (44). С. 202-208. 8. Трянина М., Милованова Ю. Бюджетирование затрат на персонал: методическое пособие // Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». 2006. № 912. Т. 9. № 11, 2014 СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЯВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ 70 9. Горбунова О. Н., Гладышева А. В., Горбунова Ю. И. Особенности формирования трудового ресурса региона в условиях развития инновационной экономики // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2014. Т. 9. № 9. С. 26-31. 10. Летуновский В. Наука побеждать. Менеджмент по Суворову. М.: Альпина Паблишер, 2010. 11. Мартынов Л. М. Методика формирования адаптивных организационных структур в условиях современной материально-виртуальной бизнес-среды // Альманах современной науки и образования. 2014. № 3 (82). С. 117-119. 12. Кобьел К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен. М.: Альпина Паблишер, 2011. 13. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2011. 14. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. М.: ЭКСМО, 2010. 15. Голви Т. Максимальная самореализация. Работа как внутренняя игра. М.: Паблик Бизнес Букс, 2010. 16. Пуденко Т. И. Продуктивная работа персонала. М.: Изд-во МГУ, 2008. 17. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2008 18. Гонпсон Л. Создание команды. М.: Вершина, 2006. References 1. Kapitonova E. Korporativnaya kul'tura. Teoriya i praktika. M.: Аl'fa Press, 2005. 2. Chepurova I. F. Marketingovye resheniya kak faktor mekhanizma razvitiya malogo biznesa // Vestnik Tambovskogo universiteta. Seriya Gumanitarnye nauki. Tambov, 2007. № 3 (47). S. 80-89. 3. Kondrakov I. V. Sovershenstvovaniye kommercheskoj deyatel'nosti kak instrument povysheniya konkurentosposobnosti predprinimatel'skikh struktur // Vestnik Tambovskogo universiteta. Seriya Gumanitarnye nauki. Tambov, 2008. № 5 (61). S. 103-107. 4. Yandovskij А. N. Аdaptivnye organizatsionnye struktury na srednem urovne upravleniya turisticheskoj transnatsional'noj korporatsiej // Transportnoye delo Rossii. 2011. № 3. S. 44-45. Т. 9. № 11, 2014 5. Аbdukarimov V. I., Stepicheva O. А., Radyukova Ya. Yu. Menedzhment: ucheb. posobiye / koll. avtorov: O. А. Stepicheva, Ya. Yu. Radyukova [i dr.] / pod nauch. red. V. I. Аbdukarimova. Tambov: Izd-vo TGU im. G. R. Derzhavina, 2009. 6. Fittsents Ya. Rentabel'nost' investitsij v personal. Izmereniye ekonomicheskoj tsennosti personala. M.: Vershina, 2006. 7. Karmyshev Yu. А., Yermolov Yu. А. Osnovnye polozheniya sovremennoj kontseptsii upravleniya chelovecheskimi resursami na predpriyatiyakh // Vestnik Tambovskogo universiteta. Seriya Gumanitarnye nauki. Tambov, 2006. № 4 (44). S. 202-208. 8. Tryanina M., Milovanova Yu. Byudzhetirovaniye zatrat na personal: metodicheskoye posobiye // Prilozheniye k zhurnalu «Spravochnik po upravleniyu personalom». 2006. № 912. 9. Gorbunova O. N., Gladysheva А. V., Gorbunova Yu. I. Osobennosti formirovaniya trudovogo resursa regiona v usloviyakh razvitiya innovatsionnoj ekonomiki // Sotsial'no-ekonomicheskiye yavleniya i protsessy. Tambov, 2014. T. 9. № 9. S. 26-31. 10. Letunovskij V. Nauka pobezhdat'. Menedzhment po Suvorovu. M.: Аl'pina Pablisher, 2010. 11. Martynov L. M. Metodika formirovaniya adaptivnykh organizatsionnykh struktur v usloviyakh sovremennoj material'no-virtual'noj biznes-sredy // Аl'manakh sovremennoj nauki i obrazovaniya. 2014. № 3 (82). S. 117-119. 12. Kob'el K. Motivatsiya v stile ekshn. Vostorg zarazitelen. M.: Аl'pina Pablisher, 2011. 13. Maslou А. Motivatsiya i lichnost'. SPb.: Piter, 2011. 14. Samoukina N. V. Effektivnaya motivatsiya personala pri minimal'nykh zatratakh. M.: EHKSMO, 2010. 15. Golvi T. Maksimal'naya samorealizatsiya. Rabota kak vnutrennyaya igra. M.: Pablik Biznes Buks, 2010. 16. Pudenko T. I. Produktivnaya rabota personala. M.: Izd-vo MGU, 2008. 17. Аdizes I. Upravleniye zhiznennym tsiklom korporatsii. SPb.: Piter, 2008 18. Gonpson L. Sozdaniye komandy. M.: Vershina, 2006 SOCIAL AND ECONOMIC PHENOMENA AND PROCESSES В. Г. ДРОБЫШЕВА 71 *** ADAPTIVE ORGANIZATIONAL STRUCTURE AS THE MOST IMPORTANT FACTOR OF COMPETITIVE ADVANTAGES OF ORGANIZATION OF ENTERPRISE TYPE DROBYSHEVA VICTORIYA GENNADYEVNA Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: tori12091986@mail.ru In article author opened features of adaptive organizational structures of organizations of enterprise type. In modern conditions the organizational structure should be considered through a prism of continuous search of the new effective adaptive structures possessing focus, flexibility and variety. Search of adaptive organizational structures of management becomes actual and demanded both in theoretical, and in the applied plan. Questions of optimization of organizational and regular structure of the enterprises of enterprise type were key at all stages of economic development of subjects of economic activity. Validity and quality of their decision determine the level of production efficiency and promote increase of competitiveness of products, labor productivity growth, decrease in costs of production, improvement of financial and economic results. Especially often organizational and staff changes happen during the periods of the crises and economic reforms which change of economic conditions of activity of the enterprises, instability of the market, mobility of the political and legal environment, financial instability, high rates of inflation and other factors characterize. It is possible to carry to kinds of structures of adaptive type design, matrix, program and target, problem and target, structures based on group approach (command, problem and group, brigade), network organizational structures. Key words: organizational structure, adaptive management, businesses, design structures of management. V. G. DROBYSHEVA Т. 9. № 11, 2014
