Анализ моделей управления бизнес процессами компаний связи
advertisement
ТЕХНОЛОГИИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА Анализ моделей управления бизнеспроцессами компаний связи Ключевые слова: Процессный подход, бизнес#процесс, базисная модель управления, карта бизнес#процессов eTOM, автоматизированные системы управления. Рассмотрены и исследованы стандарты управления бизнеспроцессами телекоммуникационной компании, а так же проанализированы их основные преимущества и недостатки. Совершенствование процессов тре бует применение современных инструментов, поэтому рынок средств описания и анализа бизнеспроцес сов переживает бурный рост. Использование процессного подхода позволяет определить требования к ин формационным системам и проверить насколько сегодняшняя ситуация обеспечивает эффективную инфор мационную поддержку бизнеспроцессов. Описание и автоматизация бизнеспроцессов компании, не при несет ожидаемых преимуществ от процессного управления, пока не определены эффективные механизмы и средства автоматизации и контроля за бизнеспроцессами. Прозрачная и универсальная структура мо дели операций поставщика услуг связи делает ее удобным и незаменимым средством моделирования вну тренних процессов компании, вне зависимости от особенностей ведения бизнеса, оказываемых услуг и применяющихся технологий. В целях оптимизации и проектирования бизнеспроцессов телекоммуникаци онных компаний раскрыты некоторые аспекты совмещения различных методик управления в универсаль ную базисную модель управления бизнеспроцессами организации связи. Обосновывается вывод о том, что бизнеспроцессы являются движущей силой успеха компании, поэтому выполнение процессов должно проходить в информационных системах и контролироваться, а любые отклонения должны быть скорректи рованы своевременно с помощью встречных мер. Исследуются и анализируются различные практики и концепции совершенствования и автоматизации бизнеспроцессов, на стыке которых предлагается исполь зование базисной модели управления бизнеспроцессами организации связи. Салютина Т.Ю., д.э.н., профессор кафедры экономики связи МТУСИ Ромашин А.А., Аспирант кафедры экономики связи МТУСИ Телекоммуникационная отрасль постоянно находится в непре рывном развитии, однако, сегодняшние изменения принимают все более и более масштабный характер. Различия между передачей данных и традиционными видами связи стираются, появляются но вые услуги связи, поддерживаемые современными телекоммуника ционными и информационными технологиями. В телекоммуникаци онной отрасли происходят так же и глобальные изменения, вызван ные дальнейшей демонополизацией отрасли связи и обострением конкуренции между участниками рынка. Анализ услуг связи свидетельствует о том, что необходимо про изводить модернизацию системы управления компаний связи, нахо дить новые инструменты и модели менеджмента. Темпы перемен те лекоммуникационного рынка настолько велики, что необходимо обеспечивать высокую адаптивность существующих бизнеспроцес сов и их постоянное совершенствование и модернизацию, и поэто му телекоммуникационные компании должны задуматься над тем, как они сегодня управляют своими бизнес процессами и заняться их кардинальной перестройкой. [1] Идея совмещения управления бизнеспроцессами телекомму никационной компании и управления сетями связи получила свое развитие в системах поддержки бизнеса и операционной деятель ности OSS/BSS (Operations Support System / Business Support System). Основой для их создания стал процессный подход, позволя ющий проследить и оценить работу всех подразделений компании на всех уровнях — от ресурсов до конечного продукта, что дает ком пании возможность комплексно управлять своей деятельностью. Основные требования к OSS/BSS как к глобальным системам управления достаточно жесткие — интеграция процессного подхода и независимость от типа внедряемых автоматизированных систем управления. Оба этих условия значительно усложняют и разработ ку, и внедрение таких систем. [2] Первые проекты по внедрению 90 OSS/BSS показали, что сдерживающим фактором развития систем управления является отсутствие единого стандарта, определяющего бизнеспроцессы компании связи, форматы представления исполь зуемых в системе управления данных, интерфейсы взаимодействия со средой, в которую интегрируется решение. Наиболее активно вопросами стандартизации OSS/BSS зани мается международная некоммерческая организация TM Forum. В 2000 г. все инициативы TM Forum в этой области объединились в рамках проекта NGOSS. NGOSS — это методологии анализа и проектирования построения информационных систем OSS/BSS. Основными целями NGOSS являются: 1. Разработка единого подхода к построению OSS/BSS систем. 2. Обеспечение операторов связи инструментом автоматиза ции, который поможет: — внедрить подходы Business Process Framework (еТОМ) по клас сификации и оптимизации бизнес процессов; — быстро изменять бизнеспроцессы, процедуры, регламенты, схемы данных без коренной переделки системы; — снизить расходы на разработку информационных систем; — снизить затраты на интеграцию информационных систем; — снизить расходы на поддержку информационных систем; — использовать при построении информационных систем ком поненты сторонних производителей. Перед специалистами TM форума стояла непростая задача придумать универсальный способ разработки систем OSS/BSS, с помощью которого можно было бы достичь следующих целей: — увеличить скорость разработки новых услуг и вывод их на рынок; — оптимизировать внутреннюю деятельность организаций связи и помочь в продвижении на пути к становлению экономными компа ниями, т.е. компаниями, максимально сократившими свои внутрен ние издержки на ведение бизнеса; — обеспечить введение сквозных бизнеспроцессов в системы поддержки эксплуатации сетей связи; — облегчить интеграцию продуктов разных производителей. Подход к разработке систем OSS OSS/BSS нового поколения назвали NGOSS (New Generation Operations Systems and Software). В него включили две основных составляющие: TComm, #122012 ТЕХНОЛОГИИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА — методология и жизненный цикл разработки; — инструменты разработки. Методология и жизненный цикл NGOSS определяют круг лиц, заинтересованных в построении систем поддержки эксплуатации, их цели, процессы, в которых они участвуют, фазы разработки, ин формацию, которая используется в каждой из фаз, информацию, которая получается на выходе фаз и прочее. Другими словами, ме тодология и жизненный цикл NGOSS определяет порядок действий каждой стороны для того, чтобы построить систему класса OSS/BSS с такими качествами, которые устроили бы всех. [3] Рассмотрим главный из инструментов концепции подробнее, чтобы можно было понять, как происходит управление бизнеспроцессами в телеком муникационной компании. Одним из основных компонентов разработанных TM форумом является модель операций поставщика услуг связи eTOM (enhanced Telecom Operations Map). В ней сформулированы общая для всех операторов терминология и подходы к описанию внутренних про цессов. Что касается построения открытой модели бизнеспроцессов, то карта eTOM может быть использована в качестве инструмента ана лиза как существующих в компании бизнеспроцессов, так и для разработки новых. Она позволяет выявить процессы, выполняющие одни и те же функции и устранить существующее дублирование, об наружить недостающие или избыточные шаги бизнеспроцессов, ус корить разработку новых процессов. Прозрачная и универсальная структура карты eTOM делает ее удобным и незаменимым средст вом моделирования внутренних процессов компании, вне зависи мости от особенностей ведения бизнеса, оказываемых услуг и при меняемых технологий. Процессы, описанные в карте eTOM, служат "основой" для построения бизнеспроцессов, существующих или планируемых к внедрению в компании. Как сформулировать требования к системам OSS/BSS, способ ным обеспечить поддержку и управление ключевыми бизнеспро цессами? Использование карты eTOM может помочь найти ответ на оба этих вопроса. Ограничения в использовании eTOM проявляют ся при анализе процессов взаимодействия предприятия с внешней средой — карта не поддерживает описание процессов, протекаю щих одновременно в нескольких компаниях. Карта eTOM помогает и в формулировке требований к системам класса OSS/BSS, предо ставляя классификацию функций и единую терминологию как для заказчиков таких систем, так и для разработчиков. Основная зада ча системы класса OSS/BSS — автоматизация бизнес процессов компании. Важно отметить, что каждый модуль системы OSS/BSS ориентируется на автоматизацию ограниченного набора бизнес процессов, объединенных конкретной функциональностью. Для того чтобы избежать путаницы в понимании функций этих модулей, необ ходимо четко сформулировать требования к их возможностям и оп ределить бизнеспроцессы, относящиеся к каждому модулю [4]. Карта eTOM предлагает распределение всех бизнеспроцессов компании, разграничивая, таким образом, области, за автоматиза цию которых будет отвечать тот или иной компонент OSS/BSS. Изначально при разработке карты eTOM, как и при разработ ке остальных инструментов, определенных в рамках концепции NGOSS, было заложено условие, что данный инструмент должен удовлетворять потребностям максимального числа участников рын ка телекоммуникаций и не должен зависеть от особенностей орга низации предприятия, используемых технологий и предоставляемых услуг. Именно поэтому карта обладает достаточно высоким уров нем абстракции, но, в то же время, нет никаких ограничений на ис пользование карты и любой может сам "дорисовать" свои бизнес процессы до требуемого уровня детализации. Чтобы удовлетворить TComm, #122012 данным условиям, в eTOM предусмотрены уровни декомпозиции, каждый из которых в полной мере описывает деятельность предпри ятия, чтобы всегда можно было выбрать требуемый для выполнения конкретной задачи уровень детализации, не затрагивая при этом из лишние функции, заложенные в инструмент. [4] Всего было опреде ленно четыре уровня декомпозиции с нулевого по третий, причем по мере увеличения индекса растет и уровень детализации рассматри ваемых бизнеспроцессов телекоммуникационной компании. Коли чество уровней четырьмя не ограничивается и может быть дополне но по желанию заинтересованного в этом лица. Выполняя проекты описания и модернизации бизнеспроцессов многие участники телекоммуникационной отрасли столкнулись с не возможностью использования eTOM в качестве модели бизнеспро цессов. Руководствуясь моделью eTOM, нельзя составить целостное описание бизнеспроцессов предприятия, а значит, провести их усо вершенствование. Кроме того, функциональные области модели eTOM непривычны для сотрудников бизнесподразделений опера торских компаний. Ключевой момент при определении бизнеспроцесса — цепочка операций. Следовательно, структура eTOM не может совпадать со структурой бизнеспроцессов. Для работ по внедрению процессного управления нужна именно модель бизнеспроцессов, а eTOM служит лишь "поставщиком" отдельных операций для нее. При решении за дач, связанных с управлением бизнеспроцессами телекоммуникаци онной компании, модель eTOM имеет скорее вспомогательный ха рактер, поскольку изначально разрабатывалась для внедрения ИТ. С точки зрения совершенствования процессного управления модель eTOM может играть роль эталона, служащего для проверки полноты бизнеспроцессов. Описав определенный процесс, следу ет проанализировать составляющие его операции на предмет их присутствия в eTOM, а также выявить те операции, которые описа ны в eTOM, но не внедрены на практике. Использование других эле ментов NGOSS (TAM, SID, KPI) для решения таких задач, как внед рение системы сбалансированных показателей (BSC), управление ИТархитектурой и описание данных, доказало свою жизнеспособ ность на практике. [1] Всегда нужно учитывать, что компоненты NGOSS дают лишь основу, которую нужно серьезно адаптировать к конкретным условиям бизнеса. Теоретически бизнеспроцессов и информации, получаемых eTOM, вполне достаточно для описания деятельности организации связи. Но в реальности телекоммуникационные компании распола гают вполне конкретными системами, и одного понимания назначе ния блоков в карте eTOM им явно не достаточно — ведь совершен но непонятно как увязать системы и бизнеспроцессы воедино — не которые системы участвуют в нескольких процессах одновременно. Таким образом, компаниям связи потребовался способ соотнести все те системы, которые уже задействованы в их инфраструктуре, с картой бизнеспроцессов — eTOM. Именно изза этой потребности появилась карта TAM. [5] Она представляет реальные приложения и системы внутри инфраструктуры телекоммуникационной компа нии и помогает более рационально подойти к вопросу их внедрения. Так какие же плюсы привносит вместе с собой TAM? Вопервых, появляется некий стандарт на название приложений. Вовторых, для данных приложений формируются стандартизированные требова ния — четко оговаривается не только название приложения, но и не кий набор функций, который оно должно реализовывать. И втреть их, такая модульная структура построения инфраструктуры помога ет более четко определить цели при внедрении систем класса OSS, заранее сформулировать где, между какими приложениями должны быть налажены интерфейсы и определить какие процессы эксплуа тации явно "обделены" автоматизацией [5]. 91 ТЕХНОЛОГИИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА Появление новых стандартов и технологий в отрасли телекомму никаций напоминает процесс естественного отбора — развиваются только самые успешные проекты, поддерживаемые наибольшим числом участников рынка. В этом смысле стандарты eTOM, ITIL и RosettaNet доказали свою эффективность и сегодня широко исполь зуются в телекоммуникациях. Выбор стандарта для внедрения зави сит, прежде всего, от задач, которые решает компания. Однако не всегда телекоммуникационная компания может ограничиться только одним из стандартов eTOM, ITIL и RosettaNet — ее деятельность на столько сложна, что может потребоваться параллельное или совме стное использование концепций, предлагаемых тем или иным стан дартом [4]. Подход к организации совместного использования стан дартов может быть различным. Оптимальный метод совмещения позволит достичь синергетического эффекта, в то время как неудач ный опыт интеграции стандартов и технологий может существенно снизить производительность компании. При выборе наиболее эффективного метода необходимо отве тить на следующие вопросы: • Какие задачи должны быть решены при помощи интегрируе мых стандартов? • За какие аспекты деятельности будет отвечать тот или иной стандарт? • В чем различия между стандартами? • Что может стать основой для интеграции стандартов? Осознавая важность вопросов совместного использования и для собственного развития стандартов, организации, отвечающие за их разработку, предлагают различные методики совмещения, учитывающие особенности концепций. Другим примером является совместное использование eTOM и ITIL для оптимизации процессов функционирования ITслужб. Библиотека ITIL была разработана на несколько лет раньше, чем карта eTOM, и к моменту внедрения eTOM, широко использовалась для управления ИТинфраструкту рой предприятий разных отраслей. Начальные предпосылки к со зданию eTOM и ITIL были различны, что определило и основную разницу между ними. Если TM Forum исходил из необходимости раз работки концепции управления клиентоориентированной компани ей, нацеленной на предоставление услуг пользователям и отвечаю щей требованиям бизнессреды, то библиотека ITIL была разрабо тана с целью повышения эффективности использования и управле ния ИТинфраструктурой предприятия, вне зависимости от специфи ки ее работы на рынке. Таким образом, карта eTOM больше ориен тирована на обеспечение успеха бизнеса в целом, а библиотека ITIL — на оптимальную организацию технической составляющей компа нии. Поэтому основная идея интеграции eTOM и ITIL — создание среды, в которой требования к ИТинфраструктуре прозрачно транслируются в требования бизнессреды и наоборот, что позволя ет компании выработать единую стратегию развития. Определяя подход, позволяющий скомбинировать eTOM и ITIL, необходимо отметить, что ITIL предлагает вариант оптимальной орга низации различных процессов управления ИТинфраструктурой. Во просы взаимодействия этих процессов с остальными процессами предприятия, а также определение их места в деятельности компании в целом в библиотеке ITIL оставлены на усмотрение компании. Карта eTOM, напротив, основное внимание уделяет вопросам взаимодейст вия процессов при оказании услуг конечным пользователям, а также определения и использования отдельных блоков процессов. Основными с точки зрения деятельности компании на рынке яв ляются два взаимодействия — с клиентами и поставщиками. Причем в первом случае клиентами компании могут быть как конечные поль зователи ее услуг, так и другие компании, выбравшие ее в качестве поставщика. 92 Карта eTOM предлагает способ автоматизации такого взаимо действия путем использования бизнеспроцессов двух группировок — "Управление отношениями с клиентом" и " Управление отношени ями с поставщиками/партнерами". Следует отметить, что такой под ход к автоматизации взаимодействия накладывает одно существен ное ограничение — в обеих компаниях бизнеспроцессы должны быть организованы в соответствии с eTOM. Карта eTOM изначально не предусматривает возможности мо делирования бизнеспроцессов, протекающих одновременно в не скольких взаимодействующих компаниях. Для организации сквоз ных процессов между несколькими партнерами необходимо средст во, позволяющее связать внешние процессы взаимодействия с внут ренними процессами компании. В качестве такого средства можно использовать концепцию RosettaNet [4]. В этом случае внутренние процессы компании строятся на основе карты eTOM, а внешние — на основе процессов RosettaNet. Развитием методов совместного ис пользования eTOM и RosettaNet стала карта открытых межкорпора тивных бизнесвзаимодействий ePBOM (eTOM Public B2B Business Operations Map). Карта ePBOM разработана путем комбинации карты eTOM и концепции RosettaNet. Таким образом, становится очевидно, что сегодня на телекомму никационном рынке не существует единого стандарта, удовлетворя ющего потребностям всех копаний связи, а так же регламентирую щего и регулирующего управление как бизнеспроцессами так и операционной деятельностью копании. Для обеспечения наибольшей эффективности деятельности ор ганизаций связи появляется необходимость создания и внедрения универсальной базовой модели управления бизнеспроцессами. Данная модель должна дать общее представление о типичных биз неспроцессах, структуре управления и возможность стандартиза ции ее элементов. На основе раскрытия взаимосвязи предметных областей моделирования деятельности телекоммуникационной компании, уровней моделирования и типов моделей, используемых для описания процессов с учетом международных подходов мы при ходим к выводу, что универсальная базовая модель управления биз неспроцессами организации связи формируется в виде укрупнен ной схемы и модели управления производством и реализацией ус луг связи и организации информационных потоков при реализации основных бизнеспроцессов [6]. Учитывая предыдущую практику, а так же особенности развития концепций необходимо взять за основу будущей модели управления их взаимодополняющее совмещение. В целях оптимизации управ ления процессами деятельности организации связи необходимо по строить комбинированную модель, учитывающую богатый опыт ис пользования предыдущих моделей и методик. Совместное использование модели eTOM (обеспечение ус пеха бизнеса компании связи в целом посредством построения процессовпотоков), библиотеки ITIL (оптимальная организация технической составляющей компании и управление ИТинфраст руктурой и услугами), а также концепция RosettaNet (организация сквозных процессов между несколькими партнерами с целью по строения открытых межкорпоративных бизнесвзаимодействий) способно создать необходимый базис для проектирования уни версальной модели управления бизнеспроцессами организации связи. Предложенная универсальная базовая модель управления биз неспроцессами организации связи любого типа дает возможность типизации объекта управления — компании связи. Модель включа ет четыре основных блока: управления бизнесом, управления услу гами, управления инфраструктурой и блока производственноком муникационной инфраструктуры. TComm, #122012 ТЕХНОЛОГИИ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЩЕСТВА Таким образом, большинство компаний на сегодняшний день самостоятельно, а также силами консультантов и системных интег раторов совершенствуют свои бизнеспроцессы, внедряя процессы, основанные на лучших практиках, однако нужно понимать, что вме сте с этим идет общая типизация процессов предприятий и все боль ше и больше типовых процессов используются в разных компаниях. Совершенствование процессов требует применение современ ных инструментов, поэтому рынок средств описания и анализа бизнеспроцессов переживает бурный рост. Средства автоматиза ции процессов все меньше и меньше требуют программирования при их внедрении, что позволяет проводить проекты автоматизации процессов с большой скоростью и небольшими ресурсами. При этом все чаще и чаще возникает задача анализа процессов и качества их автоматизации, что требует наведения порядка в информационных системах и механизмах их взаимодействия. Использование процесс ного подхода позволяет определить требования к информационным системам и проверить насколько сегодняшняя ситуация обеспечива ет эффективную информационную поддержку бизнеспроцессов. Однако, описание и автоматизация бизнеспроцессов компа нии, не принесет ожидаемых преимуществ от процессного управле ния, пока не определены эффективные механизмы и средства авто матизации и контроля за бизнеспроцессами. Из этого следует принцип — бизнеспроцессы, которые не могут быть измерены, не могут быть улучшены [1]. Уже не вызывает сомнения, что бизнеспро цессы являются движущей силой успеха компании, поэтому выпол нение процессов должно проходить в информационных системах и контролироваться, а любые отклонения должны быть скорректиро ваны своевременно с помощью встречных мер. Основной эффект от перехода на комплексные системы класса OSS заключается в существенном сокращении времени, затрачива емого на рутинные операции, благодаря введению автоматизиро ванных процессов управления. TComm, #122012 Подводя итог, можно сказать, что сегодня телекоммуникацион ная отрасль вплотную подошла к созданию универсальной базовой модели управления бизнеспроцессами организации связи. Проек тирование и реализация данной модели невозможно без учета опы та использования предыдущих концепций и методик на рынке теле коммуникаций. Именно на стыке предыдущих практик, полностью исследовав и проанализировав преимущества и недостатки внедря емых на сегодняшний день моделей управления бизнеспроцессов, организации связи могут встать на путь постоянного совершенство вания и автоматизации процессов, используя в качестве основы уп равления предложенную нами модель. Литература 1. Коптелов А.К. Управление бизнеспроцессами в телекоммуникаци онной компании журнал "Управление бизнеспроцессами в телекоммуни кациях" №1, 2007. — С. 3539. 2. Самуйлов К.Е., Серебренникова Н.В., Чукарин А.В., Яркина Н.В. Си стемы следующего поколения для поддержки операционной деятельности инфокоммуникационной компании // Уч. пособие. Москва, ИПК РУДН, 2008. 3. А. Атцик, А. Гольдштейн. Сквозная автоматизация бизнеспроцессов оператора связи / Журнал "Connect!". — №1, 2008. 4. Самуйлов К.Е., Серебренникова Н.В., Чукарин А.В., Яркина Н.В. Ос новы управления инфокоммуникационными компаниями // Уч. пособие. — М.: ИПК РУДН, 2008. 5. Дымарский Я.С., Крутякова Н.П., Яновский Г.Г. Управление сетями связи: принципы, протоколы, прикладные задачи // Мобильные коммуни кации, 2003. 6. Салютина Т.Ю. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук "Методология формирования и реализации аппарата анализа и планирования рыночного потенциала организаций связи". — М., 2010. 93
