На правах рукописи - Казанский национальный

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Казанский государственный аграрный университет»
На правах рукописи
Каримов Тагир Равилевич
Совершенствование процессов управления стимулированием
инновационной деятельности предприятия
Специальность: 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством
(управление инновациями)
ДИССЕРТАЦИЯ
на соискание ученой степени
кандидата экономических наук
Научный руководитель:
доктор экономических наук, профессор
Файзрахманов Д.И.
Казань - 2014
Оглавление
Введение
1.
3
Теоретические основы управления стимулированием инновационной
деятельности предприятия
10
1.1. Понятие, направления и формы стимулирования инновационной
деятельности предприятия
10
1.2. Исследование подходов к совершенствованию процессов управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия
21
1.3. Организационные аспекты совершенствования процессов управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия
2.
42
Исследование процесса управления стимулированием инновационной
деятельности на предприятиях нефтеперерабатывающей отрасли
54
2.1. Анализ процесса управления стимулированием инновационной
деятельности на предприятиях нефтеперерабатывающей отрасли
54
2.2. Исследование форм стимулирования инновационной деятельности на
предприятиях нефтеперерабатывающей отрасли
70
2.3. Актуальные проблемы процесса управления стимулированием инновационной деятельности на предприятиях нефтеперерабатывающей
отрасли
3.
84
Совершенствование процессов управления стимулированием инновационной деятельности на предприятиях нефтехимического комплекса Республики Татарстан
100
3.1. Направления совершенствования процессов управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК»
100
3.2. Оценка экономического эффекта от реализации управленческих
инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности в
ОАО «ТАИФ-НК»
116
3.3. Организационное обеспечение управленческих инноваций в сфере
стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК»
125
Заключение
140
Список использованных источников
147
Приложения
3
Введение
Актуальность темы исследования. Текущие условия рыночной экономики
накладывают жесткие требования на параметры промышленных предприятий.
По итогам 2013 года одним из наиболее динамично-развивающихся сегментов промышленности является нефтеперерабатывающий комплекс, занимающий
ведущие позиции в мировых рейтингах по показателям рентабельности инвестиций и объемов чистой прибыли.
Главной движущей силой экономического и технологического роста нефтеперерабатывающих предприятий (далее - НПЗ), формализующегося через показатель их инновационной активности, в развивающихся странах являются различные инновации, внедряемые в системе производства (производственные инновации), управления (управленческие инновации) и т.д.
В результате внедрения производственных инноваций (например, приобретение нового технологического оборудования) на НПЗ могут измениться значения
таких фундаментальных показателей их деятельности, как глубина переработки
нефти. Однако процесс внедрения данных инноваций сопряжен с существенными
капитальными затратами, требующими привлечения значительных кредитных ресурсов, зачастую сравнимых с годовым оборотом денежных средств в НПЗ.
Внедрение и совершенствование управленческих инноваций в НПЗ (например, применение новых методов и технологий управления), в сравнении с производственными, является существенно менее затратным и может повлиять на такие
показатели его деятельности, как производительность труда, эффективность бизнес-процессов, ускорение оборачиваемости информационных потоков и прочее.
Мировая практика показывает, что разработка и внедрение именно новшеств в сфере управления на НПЗ – это не только путь к повышению их конкурентоспособности, но и существенный задел для динамичного развития всей экономической системы.
По мнению авторов различных исследований, текущая микроэкономическая
ситуация в российской нефтепереработке во многом уступает аналогичной в
4
сравнении с большей частью развитых стран, особенно по такому показателю, как
уровень инновационной активности.
Наиболее значимыми причинами такого положения являются отсутствие
инновационной культуры, инновационного менталитета, понимания, что именно
инновационный путь и освоение новых технологий может укрепить экономику на
микроуровне.
Особо следует отметить, что определенную роль играет также проблема перехода сотрудников компаний Российской Федерации с высоким уровнем интеллекта и ценными профессиональными навыками в зарубежные страны с развитой
рыночной экономикой.
Решение проблемы повышения инновационной активности НПЗ Российской
Федерации может быть достигнуто только путем совершенствования процессов
управления стимулированием инновационной деятельности с помощью разработки адекватных и эффективных механизмов и моделей управления, что требует
формирования
соответствующих
научно-обоснованных
теоретико-
методологических положений и рекомендаций. Однако единство последовательности и методической обоснованности данного процесса, практически отсутствует. Таким образом, сложность и многоаспектность данной проблемы, а также её
высокая значимость для повышения эффективности деятельности предприятий
Российской Федерации обусловили научную и практическую актуальность темы
диссертационного исследования, предопределили ее цель и задачи.
Степень научной разработанности проблемы. Значимый вклад в освещение вопросов мотивации и стимулирования инновационной деятельности в ранние периоды времени внесли работы ряда отечественных ученых, к числу которых относятся: И.В. Афонин, К.В. Балдин, А.П. Бердашкевич, Т.И. Волкова,
С.Ю. Глазьев, T.B. Донцова, С.В. Ильдеменов, Д.И. Кокурин, И.П. Николаева,
В.Г. Переходов, Р.А. Фатхутдинов, С.А. Щербаков и др.
В вопросах теории и методологии управления инновациями и инновационной деятельности на предприятии значимый вклад внесли российские ученые
В.В. Авилова, В.А. Архипенко, В.М. Баринов, И.В. Гилязутдинова, Е.В. Гончаро-
5
ва, А.Б. Жуков, С.В. Киселев, В.П. Клавдиенко, Е.П. Котов, А.М. Лютиков,
В.М. Манаев, М.А. Осипов, Б.Г. Прошкин, М.В. Райская, А.Д. Расулев, Д.Ш. Султанова, Н.Р. Смелова, Л.И. Ушвицкий, С.Н. Федорова, В.С. Шапран, А.Р. Шарапов, А.И. Шинкевич и другие.
Накоплен научный теоретический и практический опыт управления инновациями, изложенный в трудах зарубежных ученых: П.Ф. Друкера, К.М. Кристенсена, Дж. Пинчота, Й.А. Шумпетера и другие.
Вместе с тем, многие вопросы, касающиеся управления стимулированием
инновационной деятельности предприятия, остаются малоизученными и дискуссионными как в экономической науке, так и в хозяйственной практике. Так, например, авторы не однозначно трактуют понятие стимулирования инновационной
деятельности, также еще не полностью изучены механизмы экономической поддержки процесса управления стимулированием инновационной деятельности
предприятия.
Ю.О. Антипов, Н.В. Бекетов, К.В. Бурнышев, А.С. Васин, В.Д. Гончаров,
А.Д. Гохштанд, А.В. Кондратьева, В.В. Меньшиков, Л.Н. Перепечко, В.В. Петрунин, В.А. Хан, Н.Ф. Чеботарев и др. справедливо, на наш взгляд, говорят о необходимости заимствования зарубежных методик по стимулированию и управлению инновационной деятельностью предприятия, но, к сожалению, механизм заимствования исследуемых методик построен на их имитировании безотносительной специфики экономической системы нашей страны и отдельно взятых экономических субъектов.
На наш взгляд, подобное копирование зарубежных институтов по управлению стимулированием инновационной деятельности для предприятий Российской
Федерации в целях активизации их инновационной деятельности явно недостаточно, как в текущей, так и стратегической перспективе.
Следовательно, для разрешения задачи повышения эффективности стимулирования инновационной деятельности на предприятиях Российской Федерации,
необходимо более тщательно подойти к вопросу адаптации использования зару-
6
бежных механизмов и формировании их персонифицированных вариаций, отражающих направленность инновационных процессов на микроуровне.
Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию
процесса управления стимулированием инновационной деятельности предприятия.
Данная цель, по нашему мнению, может быть достигнута через решение
следующих задач:
- уточнить понятийный аппарат в сфере стимулирования инновационной
деятельности предприятия;
- изучить во взаимосвязи затраты и формы стимулирования инновационной
деятельности предприятия;
- выявить наименее изученные группы затрат в сфере стимулирования инновационной деятельности предприятия;
- разработать механизм позволяющий принимать эффективные решения в
сфере процессов управления стимулированием инновационной деятельности
предприятия;
- провести комплексное сравнение моделей управления стимулированием
инновационной деятельности предприятия;
- модернизировать организационное обеспечение процесса управления стимулированием инновационной деятельности предприятия.
Объектом исследования является инновационная деятельность предприятий нефтеперерабатывающего комплекса Российской Федерации.
Предметом исследования является совокупность специфических экономических отношений, возникающих в процессе управления стимулированием инновационной деятельности.
Область исследования. Диссертационная работа выполнена в соответствие
с Паспортом специальностей ВАК 08.00.05 «Экономика и управление народным
хозяйством»: п.2. «Управление инновациями», п. 2.12. «Исследование форм и
способов организации и стимулирования инновационной деятельности, современных подходов к формированию инновационных стратегий»; п. 2.13. «Разра-
7
ботка и совершенствование институциональных форм, структур и систем управления инновационной деятельностью. Оценка эффективности инновационной
деятельности».
Гипотеза исследования. Модернизация организационно - методической
базы управления стимулированием инновационной деятельности на НПЗ Российской Федерации будет способствовать разрешению актуальных проблем в сфере
управления инновациями и принесет положительный социально-экономический
эффект.
Методология и методы исследования. В качестве методологии научного
анализа в работе нашли свое применение анализ, синтез, диалектический, абстрактно-логический, системный подходы, графические, логические методы, экспертные
методы,
а
также
экономико–статистические
и
экономико-
математические методы обработки и анализа данных. Применение вышеперечисленных методов позволило обеспечить обоснованность результатов проведенного
анализа, теоретических и практических выводов.
Информационной базой исследования выступили: тематические издания
и публикации в реферируемых журналах, материалы и документы государственных законодательных органов Российской Федерации, данные экспертных опросов руководителей и специалистов ОАО «ТАИФ НК» и других НПЗ Российской
Федерации, анализ и обобщение их практического опыта, публикации периодической печати, статистические данные справочников, официальных интернет–
сайтов, реферативные обзоры.
Научная новизна диссертационной работы заключается в проведении
комплексного исследования и совершенствования вопросов методического обеспечения процесса управления стимулированием инновационной деятельности
предприятия.
К числу основных результатов, определяющих научную новизну работы,
относятся следующие:
- уточнено и дополнено определение понятия стимулирование инновационной деятельности предприятия;
8
- предложена матрица распределения экономических и неэкономических
форм стимулирования инновационной деятельности предприятия на конкретные группы затрат;
- разработана методика количественного измерения уровня затрат, сопоставляемых с экономическими и неэкономическими формами стимулирования
инновационной деятельности предприятия, позволяющая обосновать наиболее
актуальные группы;
- предложена авторская модель управления стимулированием инновационной деятельности предприятия, позволяющая принимать сбалансированные
решения в области управления инновациями;
- предложен набор параметров, позволяющий сравнивать существующие
и перспективные модели управления стимулированием инновационной деятельности предприятия;
- разработан методический подход к организации процесса управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия, позволяющий
объединить организационный потенциал предприятия и внешних консультантов с применением саморегулируемого инструмента Business Unit Management.
Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в
уточнении ряда научных категорий, систематизации и совершенствовании форм
стимулирования инновационной деятельности и разработке моделей и подходов к
организации процесса управления стимулированием инновационной деятельности
предприятия на основе применения бизнес – единиц в сфере управления.
Практическая значимость выводов и результатов исследования заключается в возможности использования основных теоретических положений, методических рекомендаций, моделей управления при разработке и реализации рекомендаций и мероприятий, направленных на повышение эффективности процессов
управления стимулированием инновационной деятельности, как на НПЗ Российской Федерации, так и в сфере управления другими видами деятельности.
Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы
диссертационной работы изложены, обсуждены и получили одобрение на между-
9
народных, всероссийских, региональных, межвузовских конференциях в 20102012 гг. в городах Казань, Москва, Екатеринбург, Новосибирск. Автором опубликовано 11 печатных работ, общим объемом 4,5 п.л., в том числе 3 статьи в журналах, входящих в перечень рекомендуемых ВАК Российской Федерации изданий
для публикации материалов по докторским и кандидатским диссертациям.
Разработанные практические рекомендации апробированы в ОАО «ТАИФНК», а также в учебном процессе ФГБОУ ВПО «Казанский государственный аграрный университет», о чем имеются справки о внедрении.
Структура и объем работы были определены в соответствии с необходимостью решения поставленной цели и задач. Исходя из них, диссертационная работа состоит из введения, трех глав, содержащих девять параграфов, заключения,
списка использованной литературы и приложений. Работа содержит 57 рисунков
и 36 таблиц. Совокупный объем работы составил 162 страницы.
10
1. Теоретические основы управления стимулированием инновационной
деятельности предприятия
1.1. Понятие, направления и формы стимулирования инновационной
деятельности предприятия
Этимологически понятие «стимул» произошло от латинского слова
«stimulus», что в дословном переводе означает остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало [91, с.361]. В современной трактовке стимул – это побудительная причина поведения субъекта, заинтересованность субъекта в совершении чего-либо [132]. Стимулирование является производным от понятия стимул и представляет собой целенаправленный процесс побуждения выбранных
субъектов (группы субъектов) совершать действия (бездействия) определенного
рода в интересах лиц, инициировавших процесс [83, с.82].
Далее отметим, что областью применения стимулирования могут быть процессы, протекающие в физических и юридических лицах (например, правовая
деятельность, инновационная деятельность и прочее), одним из которых является
предприятие.
Изучение специализированной литературы [11, 13, 18, 16 и т.д.] позволило
сделать вывод, что среди авторов не существует однозначного подхода к трактовке понятия стимулирование инновационной деятельности предприятия (Приложение 1).
В целях устранения данного противоречия в трактовке исследуемого понятия в процессе анализа литературы было выделено шесть различных оснований
исследуемого понятия, каждое из которых различается не менее чем по двум элементам, в результате чего получается более двенадцати вариантов возможных
трактовок понятия «стимулирование инновационной деятельности предприятия»,
затрудняющих логическое восприятие его содержания.
В рамках каждого основания были выделены или предложены элементы,
позволяющие уточнить объем и содержание понятия «стимулирование инновационной деятельности предприятия» (таблица 1.1.1).
11
Таблица 1.1.1 - Обоснование структуры элементов, положенных в основу
понятия «стимулирование инновационной деятельности предприятия»
Выбранный
Основание
Элемент основания
(предложенный)
элемент основания
1. Различие в уров- федеральный
не стимулирования региональный
инновационной
местный
деятельности
внутри предприятия
внутри предприятия
стимул – это мотив
2. Различие в трак- заинтересованность в совершении чего-либо
внешний фактор, вызы-
товке понятия сти- побудительная причина поведения человека
вающий
мула
определенную
внешний фактор, вызывающий определенную реакцию объекта
реакцию объекта
привязка к статичному состоянию инновационной системы
инновационная
дея-
3. Различие в трак- привязка инновационной деятельности к фи- тельность – это любой
товке понятия ин- зическому продукту
новационной
вид деятельности, на-
дея- привязка инновационной деятельности к ин- правленный на созда-
тельности
теллектуальной собственности
ние
инноваций,
нов-
инновационная деятельность как основа для шеств и изобретений
создания инновации
4. Различие в трактовке
понятия
предприятия
организация
фирма
компания
предприятие
предприятие
5. Различие в пе- единовременный
риоде стимулиро- постоянный
вания
периодический
периодический
6. Различие в фор- экономические
экономические и неэко-
ме стимулирования не экономические
номические
12
Ниже приведены пояснения по выбору (предложению) элементов основания
уточняемого понятия «стимулирование инновационной деятельности предприятия».
Основание 1. Исходя из того, что дальнейшие исследования будут проводиться во внутренней среде предприятия (на НПЗ Российской Федерации) был
выбран последний элемент основания – внутри предприятия.
Основание 2. Первый элемент (стимул – это мотив) основания был отвергнут, исходя из того, что стимул и мотив не являются тождественными (мотив –
это внутренний для человека фактор, а стимул - внешний). Второй элемент (заинтересованность в совершении чего-либо), на наш взгляд, также не поясняет суть
стимула, так как относится к мотивационной составляющей. Третий элемент
(причина поведения человека) в целом также не отражает суть стимула (причиной
поведения человека является мотив, который в свою очередь возникает ввиду
воздействия того или иного стимула). Исходя из этого, был выбран последний
элемент основания - «внешний фактор, вызывающий определенную реакцию объекта».
Основание 3. Первые три элемента рассматриваемого основания существенно занижают объем исследуемого понятия, так как характеризуют: инновационную деятельность как статичное состояние инновационной системы (любая
деятельность – это процесс, который по определению не может быть статичен);
инновационную деятельность с привязкой к физическому продукту (результаты
инновационной деятельности во многих случаях могут носить нематериальный
характер); инновационную деятельность с привязкой к интеллектуальной собственности (здесь ситуация, обратная предыдущей, так как результаты инновационной деятельности не могут носить лишь нематериальный характер).
Последний элемент по данному основанию также вызывает существенную
критику, так как рассматривает инновационную деятельность как основу для создания инноваций. Фактически, инновации являются лишь одним из возможных
результатов инновационной деятельности (наряду с новшествами и изобретениями, которые до их внедрения на рынок не будут являться инновациями), так как
13
жестко привязаны к их коммерциализации.
На наш взгляд, для корректировки указанного основания необходимо предложить пятый элемент, формулирующийся как: «инновационная деятельность –
это любой вид деятельности, направленный на создание инноваций, новшеств и
изобретений».
Основание 4. Для достижения терминологического единства, на наш взгляд,
допустимо использование лишь понятия «предприятие», трактовка которого закреплена в Гражданском Кодексе Российской Федерации.
Основание 5. Исходя из принципа экономии ресурсов, при уточнении понятия стимулирования инновационной деятельности мы предлагаем использовать
элемент периодического воздействия.
Основание 6. В целях расширения содержательной базы понятийного аппарата диссертационной работы мы предлагаем использовать как экономические,
так и не экономические стимулы.
Исходя из содержания таблицы 1.1.1, была предложена следующая трактовка понятия: стимулирование инновационной деятельности предприятия – это периодический процесс комплексного воздействия на экономические и неэкономические стимулы и их параметры внутри предприятия в рамках любого вида его
деятельности, направленного на создание инноваций, новшеств и изобретений.
Из определения поясним, что воздействие на объект стимулирования может
осуществляться только через стимулы (совокупность стимулов). При этом в предложенном определении воздействие на стимулы (экономические и неэкономические) включает в себя: изменение (уменьшение или увеличение) количества стимулов, задействованных в процессе их воздействия на объект стимулирования
(например, внедрение новых стимулов, связанных с выполнением плана по инновационной деятельности таких, как: получение премий, бонусов, передача работнику предприятия основных и оборотных средств во временное личное пользование).
Воздействие на параметры стимулов включает в себя: изменение (увеличение или уменьшение) периода воздействия стимула на объект стимулирования
14
(например, по результатам выполнения плана по инновационной деятельности
изменение периода выплаты премиальной части заработной платы с квартала до
месяца); изменение (увеличение или уменьшение) интенсивности воздействия
стимула на объект стимулирования (например, увеличение доли бонусной части
стимулирующих выплат по результатам выполнения плана по инновационной
деятельности с 3% от уровня фиксированной части заработной платы до 9%).
Далее отметим, что направления стимулирования инновационной деятельности предприятия представляют собой группировки целевых действий по ее активизации в обозначенной проекции, Важной частью стимулирования инновационной деятельности предприятия являются различные формы.
Принципиально отметить, что в целях данного диссертационного исследования будут проанализированы лишь формы стимулирования инновационной
деятельности, применяемые внутри предприятия.
Изучение специализированной литературы позволило обозначить следующие подходы к выделению форм стимулирования инновационной деятельности
на предприятии, которые представлены в таблице 1.1.2.
Таблица
1.1.2
-
Подходы
к
выделению
форм
стимулирования
инновационной деятельности на предприятии
Наименование подхода
Характеристика
Характерные
представители
Выделение экономиче- Авторы акцентируют внимание лишь на Андреев О.С.
ских форм
экономических формах стимулирования,
не упоминая о прочих формах вообще
Выделение экономиче- Авторы акцентируют внимание лишь на Бурнышев К.В.
ских форм и прямой экономических формах стимулирования и, Баринов В.М.
уход
от
выделения ввиду недостаточной практической значи-
прочих форм
мости, уходят от выделения прочих, не отрицая при этом их наличие
15
Продолжение таблицы 1.1.2
Наименование подхода
Характеристика
Характерные
представители
Выделение экономиче- Авторы основной акцент делают на эконо- Гончаров В.Д.
ских форм и косвен- мических формах, и ввиду целей своих ра- Григорьева С.В.
ный уход от выделения бот, уходят от выделения прочих, не отпрочих форм
рицая при этом их наличие
Выделение экономиче- Авторы детально изучают экономические Лютиков А.М.
ских и не экономиче- формы стимулирования инновационной Прошкин Б.Г.
ских форм
деятельности и менее детально не экономические не находя точки их пересечения
В целях данного диссертационного исследования мы предлагаем поэтапную
схему, позволяющую осуществить комплексную методическую проработку актуальных групп затрат, включающих экономические и неэкономические формы
стимулирования инновационной деятельности предприятия (рисунок 1.1.1).
В качестве групп затрат, причастных к экономическим и неэкономическим
формам стимулирования инновационной деятельности предприятия выделим: затраты на приобретение основных средств и прочие материальные затраты; затраты на приобретение оборотных средств; затраты на оплату труда сотрудников
предприятия; затраты на оплаты труда привлеченных специалистов; институциональные затраты.
В качестве экономических форм стимулирования инновационной деятельности предприятия авторы [31, 32, 34, 35, 36, 37 и другие] выделяют следующие
позиции:
- базовая часть заработной платы персоналу предприятия за выполнение
плана по инновационной деятельности;
- премиальная часть заработной платы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности;
- бонусы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной
деятельности;
16
Цель
Поиск актуальных для исследования групп затрат, имеющих отношение к экономическим и неэкономическим формам стимулирования инновационной деятельности предприятия
Этап 1
Выделение групп затрат, имеющих отношение к экономическим и
неэкономическим формам стимулирования инновационной деятельности предприятия
Этап 2
Распределение экономических и неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности предприятия на конкретные
группы затрат
Этап 3
Ранжирование выделенных групп затрат, включающих экономические и неэкономические формы стимулирования инновационной
деятельности предприятия по степени изученности
Этап 4
Выделение наименее изученных групп затрат, включающих экономические и неэкономические формы стимулирования инновационной деятельности предприятия
Результат
Осуществление комплексной методической проработки актуальных
(наименее изученных) групп затрат, включающих экономические и
неэкономические формы стимулирования инновационной деятельности предприятия
Рис. 1.1.1. Поэтапная схема, позволяющая осуществить комплексную
методическую проработку актуальных групп затрат, включающих экономические
и
неэкономические
формы
стимулирования
инновационной
деятельности
предприятия
- оплата по договорам с привлеченными специалистами за выполнение плана по инновационной деятельности;
- оплата транспортных расходов персоналу предприятия, задействованному
в процессе инновационной деятельности;
- предоставление льготных кредитов и займов персоналу предприятия, задействованному в процессе инновационной деятельности;
- оплата отпусков персонала предприятия за выполнение плана по иннова-
17
ционной деятельности;
- компенсация затрат на обучение (повышение квалификации) персонала
предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности;
- участие в акционерном капитале персонала предприятия за внесение рационализаторских предложений в сфере инноваций;
- оплата дополнительных страховых программ персонала предприятия за
внесение рационализаторских предложений в сфере инноваций;
- прочие экономические формы стимулирования.
Неэкономические формы стимулирования инновационной деятельности
предприятия включают в себя:
- передачу на временной основе в личное пользование квартир, автомобилей и прочих основных средств, за выполнение плана по инновационной деятельности;
- предоставление возможности принятия участия в реализации результатов,
полученных в процессе выполнение плана по инновационной деятельности;
- вручение грамот, значков и иной корпоративной атрибутики (оборотных
средств) персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности;
- прочие неэкономические формы стимулирования.
Распределение экономических и неэкономических форм стимулирования
инновационной деятельности предприятия на конкретные группы затрат приведено в Приложении 2, таблице 1.
Анализ специализированной литературы позволил придти к выводу об отсутствии в арсенале исследователя методики, позволяющей осуществить количественное измерение затрат предприятия, сопряженных с процессом стимулирования инновационной деятельности. В связи с этим была предложена соответствующая методика количественного измерения уровня изученности группы затрат
сопоставляемых с экономическими и неэкономическими формами стимулирования инновационной деятельности предприятия:
УИГЗ = (УИГЗЭФ × УВЭФ + УИГЗНЭФ × УВНЭФ ) ,
(1.1.1)
18
где:
УИГЗ – уровень изученности группы затрат предприятий принадлежащих
одному виду экономической деятельности (от 0 до 100 %);
УИГЗ ЭФ – уровень изученности группы затрат предприятий в рамках экономических форм стимулирования инновационной деятельности (0-100%);
УВ ЭФ – удельный вес уровня изученности группы затрат предприятий в
рамках экономических форм стимулирования инновационной деятельности (был
принят равным 0,6 ед.);
УИГЗ НЭФ – уровень изученности группы затрат предприятий в рамках неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности (0-100%);
УВ НЭФ – удельный вес уровня изученности группы затрат предприятий в
рамках неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности
(был принят равным 0,4 ед.).
n
(
)
УИГЗЭФ = ∑ МТДЛ ЭФi × УВМТДЛ ЭФi + МТД ЭФi × УВМТД 'ЭФi + МТ ЭФi × УВМТ ЭФi ,
i =1
где:
(1.1.2)
МТДЛ ЭФi – наличие методологии (логики формирования метода) в рамках
экономических форм стимулирования инновационной деятельности предприятия
по данной группе затрат (при наличии данной позиции проставляется величина
1/n, при отсутствии 0);
n – количество экономических форм стимулирования инновационной деятельности предприятия;
МТД ЭФi – наличие метода (методология, формализованная в теории) в рамках экономических форм стимулирования инновационной деятельности предприятия по данной группе затрат (при наличии данной позиции проставляется величина 1/n, при отсутствии 0);
МТ ЭФi – наличие методики (применение метода для решения конкретной
практической ситуации) в рамках экономических форм стимулирования инновационной деятельности предприятия по данной группе затрат (при наличии данной
позиции проставляется величина 1/n, при отсутствии 0);
УВ МТДЛЭФi , УВ МТДЭФi и УВ МТЭФi – удельные веса наличия методологии, метода и методики (определяются индивидуально для каждого вида экономической
19
деятельности) в рамках экономической формы стимулирования инновационной
деятельности предприятия по данной группе затрат (0-100%).
m
(
)
УИГЗ НЭФ = ∑ МТДЛ НЭФ j × УВМТДЛ НЭФ j + МТД НЭФ j × УВМТД НЭФ j + МТ НЭФ j × УВМТ НЭФ j , (1.1.3)
j =1
где: МТДЛ НЭФj – наличие методологии (логики формирования метода) в рамках
неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности предприятия по данной группе затрат (при наличии данной позиции проставляется величина 1/n, при отсутствии 0);
m – количество неэкономических форм стимулирования инновационной
деятельности предприятия;
МТД НЭФj – наличие метода (методология, формализованная в теории) в рамках неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности предприятия по данной группе затрат (при наличии данной позиции проставляется величина 1/n, при отсутствии 0);
МТ НЭФj – наличие методики (применение метода для решения конкретной
практической ситуации) в рамках неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности предприятия по данной группе затрат (при наличии данной позиции проставляется величина 1/m, при отсутствии 0);
УВ МТДЛНЭФj , УВ МТДНЭФj и УВ МТНЭФj – удельные веса наличия методологии,
метода и методики (определяются индивидуально для каждого вида экономической деятельности) в рамках неэкономической формы стимулирования инновационной деятельности предприятия по данной группе затрат (0-100%).
Исходя из открытости удельных весов разработанная нами методика является универсальной и может быть применена для любого вида экономической
деятельности в Российской Федерации.
Например, по нефтехимической промышленности Российской Федерации
(вид деятельности – производство кокса и нефтепродуктов) УВ МТДЛЭФi , УВ МТДЭФi и
УВ МТЭФi приняты равными 45%, 35% и 20% соответственно. УВ МТДЛНЭФj ,
УВ МТДНЭФj и УВ МТНЭФj приняты равными 45%, 35% и 20% соответственно.
20
В целях реализации возможности по интерпретации результатов практического применения разработанной методики была предложена шкала ранжирования уровня изученности группы затрат для экономических и неэкономических
форм стимулирования инновационной деятельности предприятия (таблица 1.1.3).
Таблица 1.1.3 - Шкала ранжирования уровня изученности группы затрат для
экономических и неэкономических форм стимулирования инновационной
деятельности предприятия
Границы,
%
Характеристика
границы
0–5
Очень низкая
6 - 25
Низкая
Степень изученности группы находится на начальной стадии
26 - 50
Средняя
Группа активно изучается
51 - 75
Существенная
Группа достаточно изучена
76 - 100
Высокая
Группа полностью изучена
Интерпретация границы
Группа фактически не изучена
Ранжирование выделенных групп затрат, включающих экономические и
неэкономические формы стимулирования инновационной деятельности предприятия, исходя из уровня их изученности на 01.01.2012 года по нефтехимической
промышленности (вид деятельности – производство кокса и нефтепродуктов)
приведено в Приложении 2, рисунок 1.
Пример расчета уровня изученности группы институциональных затрат на
примере ОАО «ТАИФ-НК» приведен в Приложении 2, таблицах 2-3.
Таким образом, можно сделать вывод, что стимулирование инновационной
деятельности предприятия – это периодический процесс комплексного воздействия на экономические и неэкономические стимулы и их параметры внутри предприятия в рамках любого вида его деятельности, направленного на создание инноваций, новшеств и изобретений. Направления стимулирования инновационной
деятельности предприятия представляют собой группировки целевых действий по
ее активизации в обозначенной проекции, а формы стимулирования инновационной деятельности предприятия могут подразделяться на экономические и неэкономические.
21
1.2. Исследование подходов к совершенствованию процессов управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия
В процессе изучения общей и специальной литературы был сделан вывод,
что все отечественные разработки по управлению стимулированием инновационной деятельности внутри предприятия сводятся к следующим подходам, приведенным в таблице 1.2.1.
Таблица 1.2.1 - Современные отечественные подходы к управлению
стимулированием инновационной деятельности предприятия
Наименование подхода
Характерные
Характеристика
представители
1. Подмена понятия «стиму- В качестве объекта управления вы- Беляцкий Н.П.
лирование
инновационной ступает не стимулирование ин- Катернюк А.В.
деятельности» понятием «ин- новационной деятельности, а сама
новационная деятельность»
инновационная деятельность
2. Подмена понятия «управ- Авторы не приводят конкретных Гончарова Е.В.
ление» понятием «принципы схем управления стимулированием
управления» в аспекте инно- инновационной
деятельности,
а
вационной деятельности на лишь указывают на те или иные
предприятии
3.
Ограничение
принципы управления
процесса Схемы, приведенные авторами, ка- Баранчеев В.П.
управления стимулированием саются лишь определенных этапов Бирман Л.А.
инновационной деятельности жизненного цикла предприятия
Бовин А.А.
предприятия по циклу его
функционирования
4.
Ограничение
процесса Схемы, приведенные авторами, ка- Васильев В.П.
управления стимулированием саются лишь определенных стадий Вертакова Ю.В.
инновационной деятельности инновационной
предприятия по стадии инно- предприятии
вационной деятельности
деятельности
на Гумерова Г.И.
22
Охарактеризуем модели в рамках каждого из подходов в следующей последовательности:
- описание элементов модели;
- описание взаимосвязи между элементами модели;
- описание нацеленности модели (основного акцента модели);
- описание преимуществ модели;
- описание недостатков модели.
В рамках первого подхода приведем наиболее типичную модель управления
инновационной деятельностью предприятия, предложенную Катернюком А.В.
Субъекты
Субъект
инновационной
деятельности 1
Субъект
инновационной
деятельности 2
Инструменты
Инструмент
управления
инновационной
деятельностью
1
Инструмент
управления
инновационной
деятельностью
2
Объекты
(рисунок 1.2.1).
Объект
инновационной
деятельности 1
Объект
инновационной
деятельности 2
…
Субъект
инновационной
деятельности K
…
Инструмент
управления
инновационной
деятельностью
L
…
Объект
инновационной
деятельности M
Рис. 1.2.1. Модель управления инновационной деятельностью предприятия
по Катернюку А.В. [66, с.72]
Описание элементов модели. Элементы модели включают в себя: множество субъектов инновационной деятельности (1, K); множество инструментов
управления инновационной деятельностью (1, L); множество объектов инновационной деятельности (1, M).
23
Из рисунка можно увидеть, что все множества элементов модели
Катернюка А.В. (K, L, и М) являются открытыми, не имея при этом каких-либо
количественных (количество элементов модели, их состав) или качественных ограничений (персонифицированные требования к элементам модели, необходимые
и достаточные для включения в ее состав). Отсюда можно сделать вывод, что модель является мультиэлементной.
Описание взаимосвязи между элементами модели. Все элементы модели,
исходя из содержания ее графического образа, являются взаимосвязанными лишь
в поступательном направлении от субъектов к объектам инновационной деятельности.
Характер поступательных связей в модели носит общий характер и четко не
определен (на рисунке 1.2.1 связь обозначена цельными стрелками без привязки к
конкретным элементам множеств K, L и M). Обратная связь между элементами
модели не предусмотрена. Горизонтальные связи между элементами модели, в
рамках одного из трех множеств в модели, к сожалению, также отсутствуют.
Описание нацеленности модели (основного акцента модели). Модель акцентирована, в первую очередь, на формирование базовых (классических) представлений об управлении инновационной деятельностью предприятия (воздействие субъекта управления на объект с применением инструментария).
Описание преимуществ модели. Основными преимуществами модели,
предложенной Катернюком А.В., являются: мультиэлементность (количество
элементов модели не ограничено - модель является частично открытой); открытый характер связей между элементами (фактически, конкретный исследователь
может в широких границах адаптировать модель под решение поставленной перед ним задачи); легкость восприятия модели, вызванная незначительным количеством видов элементов (объекты инновационной деятельности, инструмент
управления инновационной деятельностью, субъект инновационной деятельности) входящих в ее состав.
Описание недостатков модели. Основными, по мнению автора диссертационного исследования, недостатками модели являются: автор подменяет понятие
24
«управление стимулированием инновационной деятельности» понятием «управление инновационной деятельностью» - следовательно, заявленное содержание
модели представлено в более широком аспекте, чем фактическое; в модели отсутствуют обратные связи между ее элементами; в модели отсутствуют горизонтальные связи между множествами элементов (К, L и М); в модели не детализируются
ни субъекты, ни инструменты, ни объекты инновационной деятельности предприятия, что на наш взгляд, является существенным недостатком; имеет место игнорирование фактора времени; модель безотносительна к различным этапам жизненного цикла функционирования предприятия; в модели не учитываются стадии
жизненного цикла инновационной деятельности.
В рамках второго из выделенных нами подходов рассмотрим модель взаимосвязи общих функций управления активизацией инновационной деятельности
предприятия по Гончаровой Е.В. (рисунок 1.2.2, 1.2.3).
Прогнозирование и планирование активизации инновационной деятельности
Организация активизации
инновационной деятельности
Регулирование
активизации
инновационной
деятельности
Мотивация активизации
инновационной деятельности
Выполнение работ
по активизации
инновационной деятельности
Координация
активизации
инновационной
деятельности
Контроль за активизацией
инновационной деятельности
Анализ активизации
инновационной деятельности
Рис. 1.2.2. Модель взаимосвязи общих функций управления активизацией
инновационной деятельности предприятия по Гончаровой Е.В. [42, с.52]
25
Описание элементов модели. Исследуемая модель состоит из двух частей
(рисунок 1.2.2 и 1.2.3). Элементы первой части модели (в совокупности восемь
единиц), представленной на рисунке 1.2.2, разделены на три блока:
- блок 1: регулирование активизации инновационной деятельности;
- блок 2: координация активизации инновационной деятельности;
- блок 3: набор из шести элементов (от прогнозирования и планирования активизации инновационной деятельности до анализа активизации инновационной
деятельности).
Каких либо новых элементов в первую часть модели добавить нельзя, ввиду
чего она является закрытой.
Активизация инновационной деятельности
Реализация
Эксплуатация
Производство
Утилизация
НИОКР
НИОКР
Рис. 1.2.3. Активизация инновационной деятельности предприятия на ее
различных стадиях по Гончаровой Е.В. [42, с.54]
Элементами второй части модели (рисунок 1.2.3) являются: эксплуатация,
утилизация, НИОКР, производство, реализация и активизация инновационной
деятельности. Указанные элементы сгруппированы в три блока:
26
- блок 1 (расположен в левой части рисунка 1.2.3): эксплуатация, утилизация и НИОКР;
- блок 2 (расположен в правой части рисунка 1.2.3): реализация, производство и НИОКР;
- блок 3 (расположен вверху рисунка 1.2.3): активизация инновационной
деятельности.
Вторая часть модели, аналогично первой части, является закрытой.
Описание взаимосвязи между элементами модели. Элементы первой части
модели связаны между собой горизонтальными (в направлении от координации
активизации инновационной деятельности к регулированию активизации инновационной деятельности) и вертикальными связями (от прогнозирования и планирования активизации инновационной деятельности к анализу активизации инновационной деятельности). Горизонтальные связи от координации активизации
инновационной деятельности к регулированию активизации инновационной деятельности, фактически, имеют лишь поступательное направление. Движение в
обратном направлении вплоть до координации активизации инновационной деятельности невозможно по причине отсутствия направляющего элемента.
Вертикальные связи между элементами преимущественно идут в нисходящем направлении от прогнозирования и планирования активизации инновационной деятельности до анализа активизации инновационной деятельности. Восходящие связи, при этом, обеспечиваются за счет опосредованных линий (вертикальные прямые в правой и левой части рисунка 1.2.2).
Элементы второй части модели имеют два вида связей:
- общую связь (большая пунктирная стрелка на рисунке 1.2.3) – задает основной вектор движения информации;
- частные связи (стрелки от эксплуатации к НИОКР и от НИОКР к реализации) – характеризуют направления движения информации, необходимые для достижения общей цели.
Оба из рассмотренных видов связей в рамках второй модели имеют лишь
поступательный характер без возможности обратной связи.
27
Описание нацеленности модели (основного акцента модели). Из рисунка
1.2.2 можно увидеть, что модель нацелена на упорядочение взаимосвязей между
общими функциями управления активизацией инновационной деятельности
предприятия посредствам ее координации и регулирования (первая часть модели)
и учитывает при этом следующие стадии инновационной деятельности: эксплуатация, утилизация, НИОКР, производство и реализация (вторая часть модели).
По замыслу автора основной акцент модели поставлен на формирование
групп по активизации инновационной деятельности предприятия (из рисунков
1.2.2 и 1.2.3 этого, к сожалению, не прослеживается). При этом автор отмечает,
что группа по активизации инновационной деятельности - это группа сотрудников разных подразделений, которые регулярно собираются и в течение определенного времени обсуждают проблемы, связанные с активизацией инновационной
деятельности. Основной целью всей теоретической и практической деятельности
по организации таких групп является обеспечение победы в конкурентной борьбе
и повышение эффективности деятельности предприятия [42, с.53].
Описание преимуществ модели. Основными преимуществами рассматриваемой модели являются: значительная детализация (модель состоит из двух частей); взаимосвязь с функциями менеджмента (прогнозирование, планирование,
организация, мотивация, контроль); наличие как горизонтальных, так и вертикальных связей (горизонтальные связи обеспечивают логическую взаимосвязь
элементов модели, а вертикальные - функциональную); учет стадий инновационной деятельности предприятия (эксплуатация, утилизация, НИОКР, производство,
реализация).
Описание недостатков модели. Основными недостатками модели являются:
в модели используется термин «активизация инновационной деятельности», а не
«стимулирование инновационной деятельности» (имеет место явная подмена понятий); не понятен механизм взаимосвязи между двумя частями модели (не понятен механизм применения функциональной составляющей на различных этапах
жизненного цикла предприятия); модель не содержит каких-либо видимых объектов управления; в модели явно отсутствуют субъекты управления; модель не учи-
28
тывает фактора времени; горизонтальные связи в первой части модели являются
однонаправленными; во второй части модели не разъяснен механизм взаимосвязи
активизации инновационной деятельности с ее стадиями.
По третьему подходу к управлению стимулированием инновационной деятельности
предприятия
выделим
следующую
модель,
предложенную
Бовином А.А. (рисунок 1.2.4).
Рис.
Субъекты
Инструменты
Объекты
Сотрудники
Количественные
Материальные
стимулы
Руководство
Качественные
Нематериальные
стимулы
1.2.4.
Модель
управления
стимулированием
деятельности предприятия по Бовину А.А. [32, с.115]
инновационной
29
Описание элементов модели. Элементы модели представлены тремя блоками:
- блок 1: субъекты управления (сотрудники предприятия и его руководство);
- блок 2: инструменты управления (количественные и качественные);
- блок 3: объекты управления (материальные и нематериальные стимулы);
- блок 4: стадии жизненного цикла предприятия по Адезису И. (от выхаживания до смерти), учитывающий также фактор времени.
Модель является частично открытой и позволяет вносить правки в состав
первых трех блоков путем уточнения их содержания (требований к содержанию
первых трех блоков автор, к сожалению, не приводит). Блок 4 модели является
полностью закрытым (не позволяет вносить каких либо правок в его состав).
Описание взаимосвязи между элементами модели. Связи между блоками
модели осуществляются в горизонтальном и вертикальном направлении. Горизонтальные связи (имеют место между блоками 1 и 2 и 2 и 3) являются однонаправленными без возможности обратной связи. Вертикальные связи (отражены на
рисунке 1.2.4 нисходящими пунктирными линиями) имеют место между блоками
1-3 и блоком 4. Обратной связи между данными блоками не предусмотрено.
Описание нацеленности модели (основного акцента модели). Модель нацелена, в первую очередь, на управление стимулированием инновационной деятельности предприятия посредствам применения количественного и качественного инструментария.
Описание преимуществ модели. Основными преимуществами указанной
модели управления стимулированием инновационной деятельности предприятия
являются:
- модель носит частично - открытый характер (существует возможность
вносить правки в состав субъектов, инструментов и объектов управления предприятием);
- учет стадий жизненного цикла предприятия (за основу взяты разработки
Адезиса И.);
30
- учет фактора времени;
- раскрытие состава (групповая интерпретация) субъектов, инструментов и
объектов управления;
- наличие горизонтальных связей от субъектов управления к инструментам
и от инструментов к объектам управления.
Описание недостатков модели. К основным недостаткам модели можно отнести:
- отсутствие обратной связи между субъектами инструментами и объектами
управления;
- отсутствие восходящей связи от блока 4 к блокам модели 1, 2 и 3;
- в качестве субъекта управления модель включает сотрудников предприятия, не участвующих в процессе управления как таковом;
- перечисляя инструменты управления стимулированием инновационной
деятельности предприятия, автор лишь указал их принадлежность к количественной и качественной группе, не приводя дальнейшей детализации;
- в модели не приводится разграничение временных границ управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия;
- этапы жизненного цикла функционирования предприятия, как было отмечено нами выше, привязаны к исследованиям Адезиса И. Фактически автор считает, что указанная модель применима к стадиям начиная от «Давай-давай» и, заканчивая «Стабильностью»;
- применение модели на различных стадиях инновационной деятельности
предприятия не наблюдается.
В рамках четвертого подхода к управлению стимулированием инновационной деятельности предприятия изучим модель, предложенную Гумеровой Г.И.
(рисунок 1.2.5).
Описание элементов модели. Элементы модели включают в себя два укрупненных блока:
31
Формы стимулирования инновационной деятельности
Стадия
реализации
Стимулирование инновационной деятельности необходимо в неэкономических
формах для поддержания уже
разработанных новшеств
Стадия
производства
Стадия
НИОКР
Подготовительная
Стимулирование инновационной деятельности необходимо лишь в экономической
форме для создания базовой
почвы новшеств
Укрупненные
Укрупненные
стадии
стадии
инновационной
инновационной
деятельности
деятельности
Рис.
1.2.5.
Модель
управления
стимулированием
инновационной
деятельности предприятия по Гумеровой Г.И. [45, с.55]
- блок 1: формы стимулирования инновационной деятельности предприятия
(экономические и неэкономические). Содержание элементов данного блока модели является открытым;
- блок 2: укрупненные стадии инновационной деятельности (подготовительный этап, стадия НИОКР, стадия производства, стадия реализации).
Описание взаимосвязи между элементами модели. Все элементы исследуемой модели являются взаимосвязанными (между стадиями инновационной деятельности предприятия имеют место как горизонтальные, так и вертикальные связи, а для форм стимулирования инновационной деятельности лишь нисходящие
вертикальные). Несмотря на интегральную привязку форм стимулирования инновационной деятельности ко всем ее укрупненным стадиям (об этом свидетельствует наличие фигурной скобки в верхней части рисунка 1.2.5) в модели имеет место приоритет распределения экономических стимулов на стадии НИОКР и под-
32
готовительной стадии и неэкономических стимулов на стадии производства и
стадии реализации (об этом свидетельствуют две фигурные скобки симметрично
расположенные в центральной части рисунка 1.2.5).
Описание нацеленности модели (основного акцента модели). Основной акцент в модели сделан на взаиморассмотрении укрупненных стадий инновационной деятельности и формами ее стимулирования с возможностью использования
механизма обратной связи цикличного типа (на рисунке 1.2.5 эта возможность отражена совокупностью горизонтальных и вертикальных стрелок).
Описание преимуществ модели. Основными преимуществами рассматриваемой модели являются:
- возможность учета при принятии управленческого решения стадии инновационной деятельности предприятия;
- наличие как горизонтальных, так и вертикальных связей (горизонтальные
связи обеспечивают логическую взаимосвязь элементов модели, а вертикальные функциональную);
- принятие во внимание экономических и неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности предприятия;
- возможность включения в экономические и не экономические формы стимулирования инновационной деятельности собственных элементов (наличие открытости данных форм).
Описание недостатков модели. Основными недостатками модели являются:
- объекты управления стимулированием инновационной деятельности
предприятия в модели четко не выделены;
- в модели отсутствуют субъекты управления стимулированием инновационной деятельности предприятия;
- инструменты управления инновационной деятельностью предприятия в
модели не отражены;
- в модели отсутствуют как временные границы, так и этапы жизненного
цикла функционирования предприятия;
33
- в модели отражаются лишь четыре укрупненные стадии инновационной
деятельности предприятия без возможности их изменения (дополнения).
В рамках изучения зарубежного опыта управления стимулированием инновационной деятельностью предприятия рассмотрим подход на основе использования саморегулируемых инструментов.
Наиболее изученным из саморегулируемых инструментом управления стимулированием инновационной деятельности предприятия в зарубежной практике
является Business Unit Management или управление с помощью бизнес единиц
(рисунок 1.2.6).
Business Unit
Management
Основной
стимул
Сферы
предприятия
Возможность получить дополнительный заработок при
условии достижения порога рентабельности выше норматива
Производство
Финансы
Снабжение и
сбыт
Кадры
Информационное
обеспечение
Экономика и
другие
Основной
результат
Существенное повышение уровня инновационной активности
предприятия во всех его сферах
Рис. 1.2.6. Стимулирование инновационной деятельности предприятия на
основе саморегулируемого инструмента Business Unit Management
34
Рассматривая подход на основе технологии Business Unit Management, можно придти к выводу, что фактически это модернизированная система бюджетирования, негативной стороной которой является безотносительность действий в
сфере издержек тех или иных субъектов (подразделений, филиалов и т.п.) к конечным финансовым результатам [71, с.57].
Например, высокотехнологичное предприятие, состоящее из десяти подразделений, выделяет годовой бюджет (10 млн. руб.) на разработку нового программного продукта (по одному миллиону на каждое подразделение). В течение
реализации проекта третье подразделение выявило возможность сокращения издержек на 35 процентов за счет внедрения той или иной инновации. Однако подразделению предавать огласке возможный факт экономии принципиально невыгодно, так как в этом случае его руководитель недополучит 35 процентов выделенного бюджета. Более того, при финансировании следующего проекта от руководителя данного подразделения автоматически будут ждать предложения по
экономии денежных средств, что приведет его к дополнительным неоплачиваемым «личным» издержкам в плане времени на его разработку.
Поэтому руководителю подразделения выгоднее освоить всю выделенную
сумму денежных средств без формирования каких-либо предложений по их экономии. То есть руководство предприятия не обладает полной информацией о возможных путях снижения издержек и оставляет их на прежнем уровне, а подразделения заинтересованы в их увеличении, поскольку они не отвечают за затратную
часть и оцениваются по показателям выполнения тех или иных статей бюджета в
сопоставлении с техническими результатами.
Принципиальным отличием инструмента Business Unit Management является привязка издержек к конкретным адресам их возникновения, что, естественно,
меняет отношение сотрудников предприятия к корпоративным деньгам – издержки становятся личными, а к личным деньгам все относятся бережно [66, с.54].
В рамках приведенного выше примера руководителю подразделения выделяется не абсолютный бюджет на финансирование его части работы по реализации проекта, а относительный (например, 15%), основанный на определенном
35
уровне рентабельности по сравнению с выполнением данных услуг сторонними
предприятиями при условии достижения требуемого уровня качества.
Например, среднерыночная цена на изготовление оболочки для программного продукта на дату формирования заказа равняется 1 млн. руб., следовательно,
руководитель подразделения получит финансирование лишь при условии, что его
объем составит не более 1 млн. руб. При этом, если ввиду каких либо причин совокупный объем издержек на выполнение поставленной перед ним задачи в требуемом объеме и качестве составит менее 1 млн. руб., то разница между этими
суммами поступает в распоряжение руководителя подразделения в форме бонуса.
Руководитель подразделения или участка предприятия (фактически, он является центром локальных издержек, далее центром издержек) наделяется также
полномочиями по поиску внешних заказов по профилю своей деятельности, например, для предприятий, подразделения которых выполняют аналогичную работу на менее выгодных для них условиях. Фактически предприятие начинает работать по принципу: от эффективности управления стимулированием частного к
эффективности управления стимулирования всего инновационного процесса.
Существенными преимуществами применения данного инструмента к
управлению стимулированием инновационной деятельности предприятия являются: возможность саморегулирования на предприятиях любого профиля и масштаба деятельности. В случае, если то или иное подразделение предприятия не
справится с внедрением той или иной инновации, данную функцию передадут либо внешнему контрагенту, либо другому более эффективному подразделению;
его высокая эффективность. Так, за 2008 – 2011 годы зарубежные предприятия,
использующие инструмент Business Unit Management, повысили уровень своей
инновационной активности более чем на 40 процентов [133].
Основными недостатками применениями данного инструмента являются:
необходимость модернизации организационной структуры предприятия, особенно в части управления стимулированием инновационной деятельностью; необходимость существенной модернизации всей информационной системы предприятия с ориентацией на максимально оперативное получение сведений о рыночной
36
стоимости тех или иных видов работ или услуг.
Подводя итоги исследованию рассмотренных подходов к управлению стимулированием инновационной деятельности предприятия, отметим следующее:
- во всех моделях практически не указан или указан не детально объект
управления, которым на самом деле являются совокупность форм стимулирования инновационной деятельности предприятия. Исходя из этого, ни в одной модели нет конкретных параметров, по которым можно было бы детализировать указанный выше процесс;
- в качестве субъектов управления указывается персонал предприятия, безотносительно к его внешней среде (консультанты, покупатели и прочее);
- инструменты управления стимулированием инновационной деятельности
предприятия практически не приводятся, либо носят собирательный характер (например, количественные и качественные в модели Бовина А.А.);
- описание временных границ управления стимулированием инновационной
деятельности предприятия нет ни в одной модели, откуда следует их временная
неопределенность;
- применение модели к различным этапам жизненного цикла функционирования предприятия изучено лишь у Бовина А.А.;
- применение модели на различных стадиях инновационной деятельности
предприятия детально рассмотрено в работе Бовина А.А., однако его модель не
выдерживает критики практически по всем обозначенным выше параметрам.
Проведенный анализ существующих моделей управления стимулированием
инновационной деятельности предприятия выявил в их содержании множество не
разрешенных проблем, связанных в первую очередь с отсутствием в их составе
элементов, учитывающих факторы времени, жизненного цикла предприятия и
жизненного цикла инновационной деятельности. Данный факт, в свою очередь,
позволил отрыть задел для формирования собственных методических разработок
в данной области знания, в результате чего на основе проведенного исследования
отечественного и зарубежного опыта была предложена модель управления стимулированием инновационной деятельности предприятия (рисунок 1.2.7).
37
Факторы, учитываемые при принятии управленческих решений
Время
(1, T)
ЖЦИД
(1, M)
ЖЦП
(1, N)
Помогают принять взвешенное
управленческое
решение с учетом специфики положения конкретного предприятия в инновационной сфера в течение
выбранного периода времени
Субъекты
управления
Инструмент
управления
Объекты управления
1
Business Unit
Management
(управление по
бизнес-единицам)
Экономические
стимулы и их параметры
2
P
Параметры инструмента
стимулирования
Не экономические стимулы и
их параметры
1
2
N
Рис. 1.2.7. Авторская модель управления стимулированием инновационной
деятельности предприятия
Характеризуя предложенную нами модель управления стимулированием
инновационной деятельности предприятия, отметим следующее:
- в качестве субъектов управления в ней выступает множество (1, Р);
- объектами управления в модели являются: экономические, неэкономические стимулы и их параметры;
- инструментом управления стимулированием инновационной деятельности
предприятия является Business Unit Management;
38
- временные границы управления стимулированием инновационной деятельности предприятия построены с градацией в один год, но при необходимости
могут быть расширены или сужены в зависимости от специфики деятельности
конкретного предприятия;
- предложенная модель может быть применена на всех этапах жизненного
цикла предприятия (на рисунке 1.2.7 он остается открытым и не привязан лишь к
разработкам Адезиса И.);
- каждый этап жизненного цикла предприятия в рамках предложенной нами
модели может быть увязан с жизненным циклом инновационной деятельности
(ЖЦ ИД ).
В целях данного диссертационного исследования было проведено экспертное сравнение предложенной нами модели управления стимулированием инновационной деятельности предприятия с вариантами других авторов в рамках выделенных подходов.
Нами были разработаны следующие критерии для сравнения современных
подходов к управлению стимулированием инновационной деятельности предприятия:
- описание объекта управления стимулированием инновационной деятельности предприятия;
- описание субъекта управления стимулированием инновационной деятельности предприятия;
- описание инструмента управления стимулированием инновационной деятельности предприятия;
- описание временных границ управления стимулированием инновационной
деятельности предприятия;
- применение модели к различным этапам жизненного цикла функционирования предприятия;
- применение модели на различных стадиях инновационной деятельности
предприятия.
39
Экспертное сравнение предложенной нами модели управления стимулированием инновационной деятельности предприятия с вариантами других авторов в
рамках выделенных подходов приведено в таблице 1.2.2.
Таблица 1.2.2 - Экспертное сравнение предложенной нами модели
управления стимулированием инновационной деятельности предприятия (в
таблице - ПНМ) с вариантами других авторов в рамках выделенных подходов
Баллы
Модель
Параметры сравнения
MAX
1
2
3
4
ПНМ
2
0
8
0
9
10
2
0
8
0
9
10
2
0
5
2
9
10
0
0
0
0
9
10
0
0
9
0
9
10
0
2
0
9
9
10
6
2
30
11
54
60
1. Описание объекта управления
стимулированием
инновационной
деятельности предприятия
2. Описание субъекта управления
стимулированием
инновационной
деятельности предприятия
3. Описание инструмента управления
стимулированием
инновационной
деятельности предприятия
4.
Описание
временных
границ
управления стимулированием инновационной деятельности предприятия
5. Применение модели к различным
этапам жизненного цикла функционирования предприятия
6. Применение модели на различных
стадиях инновационной деятельности предприятия
Итого по модели
Примечание: в таблице 1.2.2: 1 – модель, предложенная Катернюком А.В.; 2 – модель, предложенная Гончаровой Е.В.; 3 – модель, предложенная Бовином А.А.; 4
– модель, предложенная Гумеровой Г.И.
40
Состав экспертной комиссии, привлеченной для реализации поставленной
задачи: автор диссертационного исследования; руководитель диссертационного
исследования; научный консультант № 1; научный консультант № 2; научный
консультант № 3.
Механизм проведения сравнения исследуемых моделей: устный опрос экспертов по шести выделенным параметрам с кумулятивным голосованием в рамках
каждой модели по каждому параметру.
Данные по результатам опроса экспертов приведены в таблице 1.2.3.
Таблица 1.2.3 - Данные по результатам опроса экспертов
Эксперт
Автор
диссертационного
исследования
Руководитель
диссертационного
исследования
Научный
консультант № 1
Научный
консультант № 2
Научный
консультант № 3
Всего
Параметры
сравнения
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4
5
6
1
2
1
Модель
3
2
1
1
4
1
3
1
3
1
1
2
1
1
2
1
1
2
2
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
6
2
30
11
ПНМ
2
3
1
5
1
1
2
1
2
3
1
2
2
3
1
1
1
2
1
2
2
1
2
3
1
2
1
2
2
1
54
41
Из содержания таблицы 1.2.3 отчетливо видно, что предложенная нами модель управления стимулированием инновационной деятельности предприятия
(ПНМ) превосходит все исследованные варианты других авторов по всем параметрам сравнения.
Таким образом, можно сделать вывод, что существующие отечественные
разработки по управлению стимулированием инновационной деятельности внутри предприятия сводятся к следующим подходам:
- подмена понятия «стимулирование инновационной деятельности» понятием «инновационная деятельность»;
- подмена понятия «управление» понятием «принципы управления» в аспекте инновационной деятельности на предприятии;
- ограничение процесса управления стимулированием инновационной деятельности предприятия по циклу его функционирования;
- ограничение процесса управления стимулированием инновационной деятельности предприятия по стадии инновационной деятельности.
В рамках изучения зарубежного опыта управления стимулированием инновационной деятельности предприятия рассмотрим подход на основе использования саморегулируемых инструментов, наиболее передовым из которых является
управление с помощью бизнес единиц или Business Unit Management. Основным
преимуществом применения данного инструмента является возможность саморегулирования управления стимулированием инновационной деятельности на предприятиях любого профиля и масштаба деятельности.
На основе изучения статистической информации по будущему резерву эффективности применения подходов к организации управления стимулированием
инновационной деятельности предприятия в разрезе отдельных стран в 2012 –
2014 годах была предложена авторская схема организации процесса управления
стимулированием инновационной деятельности на основании использования организационного потенциала предприятия и внешних консультантов с использованием вышеуказанного инструмента.
42
1.3. Организационные аспекты совершенствования процессов управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия
Исследуя организационные аспекты управления стимулированием инновационной деятельности предприятия можно выделить следующие подходы, представленные в таблице 1.3.1.
Таблица 1.3.1 - Подходы к организации управления стимулированием
инновационной деятельности предприятия
Наименование подхода
Характеристика
Характерные
представители
1. Внутренняя организация
Организация процесса управления Андреев О.С.
стимулированием
инновационной Гончаров В. Д.
деятельности на основании исполь- Прошкин Б. Г.
зования организационного потенциала предприятия
2. Внешняя организация
Организация процесса управления Антипов Ю.О.
стимулированием
инновационной Бекетов Н. В.
деятельности на основании исполь- Ушвицкий Л. И.
зования организационного потенциала внешних специализированных консультантов
3. Интегрированная
Организация процесса управления Федорова С. Н.
организация
стимулированием
инновационной Шигабутдинов А. Ф.
деятельности на основании исполь- Перепечко Л. Н.
зования организационного потенциала предприятия и внешних специализированных консультантов
В рамках диссертационного исследования был проведен анализ указанных в
таблице 1.3.1 подходов по приведенной ниже последовательности:
- изучение условий применения каждого из подходов к организации управления стимулированием инновационной деятельности предприятия;
- определение степени изученности каждого из подходов к организации
43
управления стимулированием инновационной деятельности предприятия в России;
- представление схемы организации процесса управления стимулированием
инновационной деятельности на основании использования каждого подхода;
- охарактеризование схемы организации процесса управления стимулированием инновационной деятельности на основании использования каждого подхода;
- представление вариантов организации процесса управления стимулированием инновационной деятельности на основании каждого подхода;
- охарактеризование вариантов организации процесса управления стимулированием инновационной деятельности на основании каждого подхода.
Условия применения подходов к организации управления стимулированием
инновационной деятельности предприятия приведены на рисунке 1.3.1.
На рисунке 1.3.1:
- (ЭФ) – эффективность существующего состояния организации управления
стимулирования инновационной деятельности предприятия;
- названия подходов к организации управления стимулированием инновационной деятельности предприятия 1 – 3 взяты из таблицы 1.3.1.
Из рисунка 1.3.1 видно, что условия применения подходов к организации
управления стимулированием инновационной деятельности предприятия зависят
от следующих элементов: наличие инновационной деятельности на предприятии;
наличие процессов стимулирования инновационной деятельности предприятия;
наличие элементов организации процесса управления стимулирования инновационной деятельности предприятия и эффективность существующего состояния организации процесса управления стимулированием инновационной деятельности
предприятия.
Отдельно отметим, что при высоком уровне эффективности существующего
состояния организации управления стимулированием инновационной деятельности предприятия (60 – 100%) нецелесообразно использовать труд внешних консультантов, а, следовательно, применять второй и третий подходы.
44
Состояние управления стимулированием инновационной
деятельности предприятия
Условие 1: Наличие инновационной деятельности на предприятии
Подход 2
ДА
НЕТ
Не применимы
Условие 2: Наличие процессов стимулирования
инновационной
Подход 1
Подход 2
НЕТ
ДА
Для применения подходов
необходимо инициировать
процессы стимулирования
инновационной деятельности
Подход 3
Условие 3: Наличие элементов организации управления
стимулирования инновационной деятельности предприятия
ДА
0
15
Подход 2
30
45
НЕТ
60
Подход 2, 3
…
Подход 1
Применимы все
три подхода
100
ЭФ, %
Условие 4:
Рис. 1.3.1. Условия применения подходов к организации управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия
Определение уровня изученности подходов к организации управления стимулированием инновационной деятельности предприятия по различным видам
экономической деятельности было осуществлено на основе предложенной нами
методики (1.3.1) и представлено в Приложении 2 в таблице 4.
45
УИП i = МТДЛ i × УВМТДЛ i + МТД i × УВМТД i + МТ i × УВМТ i
(1.3.1)
где: УИП i – степень изученности i-ого подхода (%);
i – количество подходов (i = 1, 3)
МТДЛ – наличие методологии (логики формирования метода) в рамках
подхода (при наличии ставиться цифра 1/3 = 0,3333, при отсутствии – 0);
МТД – наличие метода (методология, формализованная в теории) в рамках
подхода (при наличии ставиться цифра 1/3 = 0,3333, при отсутствии – 0);
МТ – наличие методики (применение метода для решения конкретной практической ситуации) в рамках подхода (при наличии ставиться цифра 1/3 = 0,3333,
при отсутствии – 0);
УВМТДЛ i УВМТД i и УВМТ i – удельные веса методологии, метода и методики (опре-
деляются экспертно в зависимости от вида экономической деятельности предприятия) в рамках подхода (0-100%).
Расчет уровня изученности подходов к организации управления стимулированием инновационной деятельности предприятия по нефтехимической промышленности (вид экономической деятельности – производство кокса и нефтепродуктов) приведен в Приложении 2, таблице 4.
Далее отметим, что в рамках первого подхода внутренняя организация
управления стимулированием инновационной деятельности предприятия наиболее распространена в западных странах.
Принципиальная схема организации процесса управления стимулированием
инновационной деятельности на основании использования организационного потенциала предприятия приведена на рисунке 1.3.2. Из рисунка 1.3.2 мы видим, что
основными элементами схемы являются: цель, задачи, формы, параметры и значения параметров управления стимулированием инновационной деятельности на
предприятии. Процесс организации управления стимулированием инновационной
деятельности предприятия инициируется на высшем, среднем и низовом уровнях
управления. Далее, субъекты, принадлежащие к указанным элементам, формируют комплекс мероприятий, направленных на достижение плановых значений параметров управления стимулированием на основе использования экономических
и неэкономических форм.
46
Цель управления
стимулированием
1
Задачи управления
стимулированием
Структура
управления
предприятием
2
Z
Высший уровень
управления
Экономические
Формы управления
стимулированием
Параметры
управления
стимулированием
Средний уровень
управления
Неэкономические
Множество M
Низовой уровень
управления
Множество N
Мероприятия
Фактические
Значения параметров управления
стимулированием
1
2
Плановые
…
K
Рис. 1.3.2. Принципиальная схема организации процесса управления
стимулированием инновационной деятельности на основании использования
организационного потенциала предприятия
Варианты организации процесса управления стимулированием инновационной деятельности на основании использования организационного потенциала
предприятия приведены на рисунке 1.3.3.
47
Вариант 1
Заместитель по
экономике
Вариант 2
Заместитель по
экономике
Функции по управлению стимулированием инновациями в экономике
Директор
Заместитель
по финансам
Директор
Заместитель по
инновациям
Все функции
по управлению
стимулированием
инновациями
…
Заместитель по
финансам
…
Функции по управлению стимулированием инновациями в
финансовой сфере
Внедрение
функций по
управлению
стимулированием
инновациями
Рис. 1.3.3. Варианты организации процесса управления стимулированием
инновационной деятельности на основании использования организационного
потенциала предприятия
Данные рисунка 1.3.3 свидетельствуют о том, что рассмотренные варианты
отличаются закреплением функций, которые будут идти либо от заместителя по
инновациям, либо будут распределены по заместителям директора предприятия.
Принципиальная схема организации процесса управления стимулированием
инновационной деятельности предприятия на основании использования организационного потенциала внешних специалистов приведена на рисунке 1.3.4.
Мы видим, что принципиальная схема организации процесса управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия на основании использования организационного потенциала внешних специалистов отличается от
схемы, приведенной на рисунке 1.3.2 инициирующим элементом, который в данном случае выполняют внешние консультанты (обозначены на рисунке множеством «L»).
48
Цель управления
стимулированием
1
Задачи управления
стимулированием
Привлеченные
специалисты
2
Z
Внешний
консультант 1
Экономические
Формы управления
стимулированием
Параметры
управления
стимулированием
Внешний
консультант 2
Неэкономические
Множество M
Внешний
консультант L
Множество N
Мероприятия
Фактические
Значения параметров управления
стимулированием
1
2
Плановые
…
K
Рис. 1.3.4. Принципиальная схема организации процесса управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия на основании
использования организационного потенциала внешних специалистов
Варианты организации процесса управления стимулированием инновационной деятельности предприятия на основании использования организационного
потенциала внешних специализированных консультантов приведены на рисунке
1.3.5.
49
Вариант 1
Внешний консультант 1
Внешний консультант 2
Консалтинговая фирма 1
Вариант 2
Внешний консультант L
Внешний консультант 1
Консалтинговая фирма 1
Внешний консультант 2
Консалтинговая фирма 2
Внешний консультант L
Консалтинговая фирма X
Рис. 1.3.5. Варианты организации процесса управления стимулированием
инновационной
деятельности
предприятия
на
основании
использования
организационного потенциала внешних специализированных консультантов
Различия в приведенных на рисунке 1.3.5 вариантах достигаются за счет
использования организационного потенциала специалистов одной или нескольких
консалтинговых фирм.
Предложенная
нами
схема
организации
процесса
управления
стимулированием инновационной деятельности на основании использования
организационного потенциала предприятия и внешних консультантов приведена
на рисунке 1.3.6.
50
Цель управления
стимулированием
1
Задачи управления
стимулированием
2
Z
Экономические
Формы управления
стимулированием
Параметры
управления
стимулированием
Неэкономические
Множество M
Привлеченные
специалисты
Множество N
Мероприятия
Фактические
Значения
параметров
управления
стимулированием
Структура
управления
предприятием
1
2
Плановые
…
K
Рис. 1.3.6. Предложенная нами схема организации процесса управления
стимулированием инновационной деятельности на основании использования
организационного потенциала предприятия и внешних консультантов
По рисунку 1.3.6 отметим, что вариантов совмещения первых двух подходов достаточно много; различия при этом между ними будут достигаться за счет
удельного веса распределения работ в пользу сотрудников предприятия и внешних консультантов.
51
Предложим свою интерпретацию последнего из исследуемых методических
подходов к организации управления стимулированием инновационной деятельности предприятия (рисунок 1.3.7), расширяющую и дополняющую схему, представленную на рисунке 1.3.6.
Мероприятия в сфере управления стимулированием инновационной деятельности
предприятия
Сотрудники
предприятия
1
Затраты
(ЗСП1)
Эффекты
(ЭСП1)
Ориентиры (Х1)
Привлеченные
специалисты
Затраты
(ЗПС1)
Эффекты
(ЭПС1)
Пересмотр мероприятия 1
Сотрудники
предприятия
2
Затраты
(ЗСП2)
Эффекты
ЭСП2 ≥ Х2
ЭПС2 ≥ Х2
Ориентиры (Х2)
Привлеченные
специалисты
Затраты
(ЗПС2)
Эффекты
(ЭПС2)
Сотрудники
предприятия
Затраты
(ЗСПK)
Эффекты
Затраты
(ЗПСK)
ЭСПK ≥ ХK
ЭПСK ≥ ХK
(ЭСПK)
Эффекты
(ЭПСK)
Реализация 2
мероприятия
сотрудниками
предприятия
или привлеченными специалистами
ЭСП2 < Х2
ЭПС2 < Х2
Ориентиры (ХK)
Привлеченные
специалисты
Реализация 1
мероприятия
сотрудниками
предприятия
или привлеченными специалистами
ЭСП1 < Х1
ЭПС1 < Х1
(ЭСП2)
Пересмотр мероприятия 2
K
ЭСП1 ≥ Х1
ЭПС1 ≥ Х1
Реализация K
мероприятия
сотрудниками
предприятия
или привлеченными специалистами
ЭСПK < ХK
ЭПСK < ХK
Пересмотр мероприятия K
Рентабельность затрат
Ориентиры
(Хi, i = 1, K)
Срок окупаемости затрат
Рис. 1.3.7. Методический подход к организации процесса управления
стимулированием инновационной деятельности на основании использования
организационного потенциала предприятия и внешних консультантов
По рисунку 1.3.7 поясним, что для реализации мероприятий по организации
управления стимулированием инновационной деятельности предприятия на осно-
52
ве собственных трудовых ресурсов и привлеченных специалистов необходимо
достичь определенного баланса затрат и ориентиров (следствие применения инструмента Business Unit Management).
Основная цель предложенного методического подхода – это формирование
конкурентных условий между сотрудниками предприятия и привлеченными специалистами в рамках определенных руководством предприятия ориентиров (на
рисунке 1.3.7 они отмечены множеством Х i, i = 1, K ).
В качестве ориентиров мы предлагаем использовать следующие показатели:
рентабельность затрат (инвестиций) по чистой прибыли (отношение чистой прибыли к объему затрат (инвестиций), умноженному на сто процентов) за определенный период времени; срок окупаемости затрат (инвестиций) - период времени,
в который чистый дисконтированный доход превысит совокупные затраты (инвестиции) по тем или иным мероприятиям в области организации управления стимулированием инновационной деятельности предприятия.
Все мероприятия, необходимые для организации управления стимулированием инновационной деятельности предприятия (в варианте использования ресурсов привлеченных специалистов и сотрудников предприятия) разбиваются на
следующие группы:
- затраты на приобретение основных средств и прочие материальные затраты;
- затраты на приобретение оборотных средств;
- затраты на оплату труда сотрудников предприятия;
- затраты на оплаты труда привлеченных специалистов;
- институциональные затраты.
Указанные группы затрат суммируются в отношении сотрудников предприятия (З СП, i = 1, K ) и привлеченных специалистов (З ПС, i = 1, K ). На их основе рассчитываются соответствующие эффекты (Э СП, i = 1, K ) и (Э ПС, i = 1, K ).
В отношении эффектов по каждому мероприятию определяются частные
ориентиры (Х i, i = 1, K ). Данные ориентиры сопоставляются с двумя вариантами эффектов (по сотрудникам предприятия и привлеченным специалистам).
53
При условии превышения эффектов по одному из вариантов эффектов над
ориентирами происходит реализация мероприятия в сфере управления стимулированием инновационной деятельности по данному варианту.
По итогам отметим, что в процессе исследования организационных аспектов управления стимулированием инновационной деятельности предприятия были выявлены подходы на основе внутренней, внешней и интегральной организации.
Сфера применения указанных выше подходов к организации управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия зависят от следующих факторов:
- наличие инновационной деятельности на предприятии;
- наличие процессов стимулирования инновационной деятельности предприятия;
- наличие элементов организации управления стимулирования инновационной деятельности предприятия;
- эффективность существующего состояния организации управления стимулирования инновационной деятельности предприятия.
В целом изучение теоретических основ управления стимулированием инновационной деятельности предприятия позволило нам раскрыть сущность следующих элементов: понятие стимулирования инновационной деятельности предприятия; направления стимулирования инновационной деятельности предприятия; формы стимулирования инновационной деятельности предприятия; подходы к управлению стимулированием инновационной деятельности предприятия;
организационные аспекты процессов управления стимулированием инновационной деятельности предприятия.
54
2. Исследование процесса управления стимулированием инновационной
деятельности на предприятиях нефтеперерабатывающей отрасли
2.1. Анализ процесса управления стимулированием инновационной
деятельности на предприятиях нефтеперерабатывающей отрасли
На современном этапе развития мировой экономики нефтеперерабатывающая отрасль – важнейшее звено нефтяного комплекса, определяющее результативность и рациональность использования углеводородного сырья, снабжающее
потребителей продуктами нефтепереработки. На начало 2012 года в мире функционировало 660 нефтеперерабатывающих заводов общей мощностью 4 533 млн.
тонн нефти в год или 90,6 млн. баррелей в сутки [137].
Для современной России нефтеперерабатывающая отрасль (вид экономической деятельности – обрабатывающие производства, производство кокса и нефтепродуктов)
является
одной
из
стержневых
составляющих
топливно-
энергетического комплекса, обеспечивающей экономическую и стратегическую
безопасность государства. Основу нефтеперерабатывающей отрасли России составляют 26 крупнейших НПЗ, приведенные в Приложении 3, таблице 1 [136].
Согласно общероссийскому классификатору продукции, важнейшими видами нефтепродуктов являются:
- первичная переработка нефти;
- бензин автомобильный;
- дизельное топливо;
- топочный мазут [142].
Совокупные объемы производства важнейших видов нефтепродуктов по 26
НПЗ России в 2011 году приведены на рисунке 2.1.1. Мы видим, что основной
объем нефтепродуктов (порядка 250 млн. тонн) приходится на первичную переработку нефти, далее следуют топочный мазут (70 млн. тонн) и дизельное топливо
(68 млн. тонн). Завершает перечень бензин автомобильный, объем которого приближается к 36 млн. тонн в год [141].
Вид нефтепродуктов
55
Топочный мазут
69518,80
Дизельное топливо
67842,10
Бензин
автомобильный
35871,24
Первичная
переработка нефти
0,00
249953,30
50000,00 100000,00 150000,00 200000,00 250000,00 300000,00
Объем производства, тыс. тонн
Рис.
2.1.1.
Совокупные
объемы
производства
важнейших
видов
нефтепродуктов по 26 НПЗ России в 2011 году [141]
Важно отметить, что технологическая структура нефтеперерабатывающей
отрасли России не отвечает современным мировым требованиям глубокой переработки сырья. По мощностям первичной переработки нефти Россия занимает
третье место в мире после США и Китая, однако, значительно отстает от ведущих
стран мира по доле деструктивных и углубляющих переработку сырья вторичных
процессов. Соответственно, на российских НПЗ в структуре производства, к сожалению, преобладают топочный мазут и дизельное топливо. Исходя из этого
важнейшей проблемой российских НПЗ является недостаточный уровень глубины
переработки нефти (в среднем 71% из 100%).
Сравнительные данные по глубине переработки нефти НПЗ в ОАЭ, США,
Канаде, Китае и России в 2011 году приведены на рисунке 2.1.2. Мы видим, что
глубина переработки нефти в НПЗ России ниже, чем во всех развитых странах на
8% (Китай) и более [136].
Глубина переработки, %
56
100
95
94
91
79
80
71
60
40
20
0
ОАЭ
США
Канада
Китай
Россия
Страна
Рис. 2.1.2. Сравнительные данные по глубине переработки нефти НПЗ в
ОАЭ, США, Канаде, Китае и России в 2011 году [136]
По мнению специалистов консалтинговой фирмы PKF в качестве основной
причины сложившейся ситуации выступает низкий усредненный уровень инновационной активности 1 (УУИА – изменяется от 0 до 100%) НПЗ России (рис. 2.1.3),
обусловленный недостаточным вниманием к процессу стимулирования иннова-
УУИА, %
ционной деятельности.
100
92,8
91,5
90,7
85,7
80
61,3
60
40
20
0
ОАЭ
США
Канада
Китай
Россия
Страна
Рис. 2.1.3. Усредненный уровень инновационной активности НПЗ в
различных странах мира в 2011 году [136]
1
Определялся экспертно специалистами компании PKF в 2012 году.
57
Для проведения дальнейшего исследования, исходя из его цели, были определены критерии, необходимые и достаточные, на наш взгляд, для выбора практических объектов (таблица 2.1.1).
Таблица 2.1.1 - Критерии для выбора практических объектов исследования
№
Наименование
Единица
п/п
критерия
измерения
Допустимые
значения
критерия
Механизм
обоснования
допустимого
значения
Принадлежность к обществам открыто1
го типа (статус открытого акционерно-
По факту
Да
-
%
≥ 70
Экспертный
млн. тонн
≥6
Экспертный
%
≤1
Экспертный
го общества – ОАО)
2
3
4
Глубина переработки нефти
Годовой объем первичной переработки
нефти
Уровень безвозвратных потерь при
первичной переработке нефти
5
Валовая выручка по итогам года
млн. руб.
≥ 8 000
Экспертный
6
Чистая прибыль по итогам года
млн. руб.
≥ 2 000
Экспертный
млн. руб.
≥ 100
Экспертный
%
≥ 50
Экспертный
чел.
≥ 1 000
Экспертный
По факту
Да
-
7
8
9
10
Годовые затраты на инновационную
деятельность
Уровень инновационной активности
Среднесписочная численность персонала
Наличие сертификата ISO 9001:2000
Состав экспертной комиссии, выбранный для обоснования допустимых значений критериев, включает в себя следующих субъектов: автор диссертационного
исследования; привлеченные сотрудники со стороны НПЗ России (три человека),
специалисты консалтинговых компаний PKF, Ernst&Young, Hovarth&Partners (три
человека). Период сбора данных, необходимых для выбора НПЗ – 2011 год.
Исходя из допустимых значений десяти рассмотренных критериев, из 26
НПЗ России были выбраны следующие объекты:
- ОАО «Уфимский НПЗ»;
- ОАО «ТАИФ-НК»;
58
- ОАО «Московский НПЗ».
Сводная характеристика выбранных НПЗ по состоянию на 01.01.2012 года
приведена в таблице 2.1.2.
Таблица 2.1.2 - Сводная характеристика ОАО «Уфимский НПЗ»,
ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ» по состоянию на 01.01.2012 года
Наименование НПЗ
№
Наименование
Единица
ОАО
ОАО
ОАО
п/п
критерия
измерения
«Уфимский
«ТАИФ-
«Московский
НПЗ»
НК»
НПЗ»
-
Да
Да
Да
%
76,2
73,5
72,4
млн. тонн
6,7
8,1
10,2
%
0,79
0,82
0,73
Принадлежность к обществам
1
открытого типа (статус открытого акционерного общества –
ОАО)
2
3
Глубина переработки нефти за
год
Годовой объем первичной переработки нефти
Уровень безвозвратных потерь
4
при первичной переработке нефти за год
5
Валовая выручка по итогам года
млн. руб.
9 562,7
93 532,2
12 437,1
6
Чистая прибыль по итогам года
млн. руб.
2 438,7
7 422,0
6 546,0
млн. руб.
278,2
859,1
439,7
%
43,7
55,9
51,2
чел.
1 588
2 871
3 101
-
Да
Да
Да
7
8
9
10
Годовые затраты на инновационную деятельность
Уровень инновационной активности за год
Среднесписочная
численность
персонала за год
Наличие
9001:2000
сертификата
ISO
Анализ процесса управления стимулированием инновационной деятельности на выбранных НПЗ был проведен в следующей последовательности:
- выделение объектов финансирования инновационной деятельности по каждому НПЗ с указанием доли затрат по каждому объекту;
59
- представление схемы процесса управления стимулированием инновационной деятельностью;
- описание элемента организационной структуры ответственного за управление инновационным процессом в НПЗ.
Распределение затрат по объектам финансирования инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ» за 2011 год приведены на рисунке 2.1.4.
Доля затрат, %
80,00
73,50
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Основные
средства
22,40
3,20
Сырье и
материалы
Персонал
0,90
ИТ
0,00
Нематериальные
активы
Объект
Рис. 2.1.4. Распределение затрат по объектам финансирования инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ» за 2011 год [139]
Как мы видим, основной акцент при финансировании инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ» по итогам 2011 года был сделан на основных
средствах (73,5%), сырье и материалах (22,4%). Далее следовал персонал предприятия с долей порядка 3,2%. Вклад прочих объектов в совокупный объем финансирования инновационной деятельности был незначителен и не превышал 1%.
60
Распределение затрат по объектам финансирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» за 2011 год приведена на рисунке 2.1.5. Из рисунка
следует, что структура распределения затрат по объектам финансирования инновационной деятельности исследуемого предприятия несколько отличается от предыдущего (существенно больший акцент сделан на персонале, информационных
Доля затрат, %
технологиях и нематериальных активах).
80,00
70,00
69,20
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
21,38
10,00
6,58
0,00
Основные
средства
Сырье и
материалы
Персонал
2,10
0,74
ИТ
Нематериальные
активы
Объект
Рис.
2.1.5.
Распределение
затрат
по
объектам
финансирования
инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» за 2011 год [138]
Наиболее сбалансированное распределение затрат по объектам финансирования инновационной деятельности за 2011 год имело место, на наш взгляд, в
ОАО «Московский НПЗ» (рисунок 2.1.6). Как можно увидеть, за счет снижения
доли затрат на основные средства, сырье и материалы на предприятии существенно возросли доли по таким объектам, как персонал, информационные технологии
и нематериальные активы.
61
Доля затрат, %
60,00
51,00
50,00
40,00
27,50
30,00
20,00
14,80
10,00
4,60
2,10
0,00
Основные
средства
Сырье и
материалы
Персонал
ИТ
Нематериальные
активы
Объект
Рис.
2.1.6.
Распределение
затрат
по
объектам
финансирования
инновационной деятельности в ОАО «Московский НПЗ» за 2011 год [140]
Далее охарактеризуем более подробно процесс управления стимулированием инновационной деятельностью на трех НПЗ России на 01.01.2012 года в структурном и организационном аспекте.
Процесс управления стимулированием инновационной деятельностью в
ОАО «Уфимский НПЗ» в достаточной мере не формализован (рисунок 2.1.7) и
представляет собой комплекс организационных и информационных воздействий
руководящего персонала предприятия на материальные и нематериальные стимулы с целью оптимизации интегральных показателей экономического эффекта.
62
Руководящий персонал
ОАО «Уфимский НПЗ»
Комплекс
воздействий
Стимулы
Организационные
Информационные
Инновационная
деятельность в
ОАО «Уфимский НПЗ»
Экономический
эффект от инновационной деятельности
Объекты
финансирования
Интегральные
показатели
Основные средства
NPV
Сырье и материалы
IRR
Персонал
PI
Информационные технологии
PBP
Нематериальные активы
EVA
Материальные
Нематериальные
Оптимизация
показателей
экономического
эффекта
Рис. 2.1.7. Схема процесса управления стимулированием инновационной
деятельностью в ОАО «Уфимский НПЗ» на 01.01.2012 года [139]
Элемент организационной структуры ОАО «Уфимский НПЗ», сотрудники
которого по состоянию на 01.01.2012 года ответственны за управление стимулированием инновационной деятельностью приведен на рисунке 2.1.8 (источником
информации для формализации рисунка послужили личные наблюдения исследователя). Важно отметить, что изучение должностных инструкций указанных на
63
рисунке сотрудников показало отсутствие формального закрепления каких-либо
функций по управлению стимулированием инновационной деятельностью в ОАО
«Уфимский НПЗ». Это еще раз подтверждает неформальность исследуемого процесса как такового.
Генеральный
директор
Финансовый
директор
Главный
бухгалтер
Директор по
персоналу
Директор по
производству
Рис. 2.1.8. Элемент организационной структуры ОАО «Уфимский НПЗ»,
сотрудники которого по состоянию на 01.01.2012 года ответственны за
управление стимулированием инновационной деятельностью [139]
Было выяснено, что периодичность проведения мероприятий по управлению стимулированием инновационной деятельностью в ОАО «Уфимский НПЗ»
составляет один год.
В процесс изучения следующего практического объекта было выяснено, что
в ОАО «ТАИФ-НК» процесс управления стимулированием инновационной деятельностью осуществляется в финансовой проекции. Фактически на предприятии
контролируют лишь затраты на управление исследуемым процессом и его производными показателями.
Схема процесса управления стимулированием инновационной деятельностью в ОАО «ТАИФ-НК» на 01.01.2012 года включает в себя следующие этапы,
представленные в Приложении 4. Из приложения можно увидеть, что в рамках
первого этапа формируется вся необходимая информация для проведения анализа
затрат на управление стимулированием инновационной деятельностью НПЗ, основными источниками которой являются следующие документы: бухгалтерский
баланс предприятия за анализируемый период времени; прочая внутренняя
64
документация1. Ответственными за данные источники информации являются сотрудники отдела бухгалтерии и главный бухгалтер предприятия.
На следующем этапе техническим специалистом на основе предоставленных данных проводится расчет показателей затрат на управление стимулированием инновационной деятельностью предприятия. При возникновении специфических задач (в основном связаны с кредитными отношениями предприятия), технический специалист проводит дополнительную обработку данных, руководствуясь распоряжениями финансового директора. Полученные результаты расчетов
передаются специалистам по экономике и бюджетированию, которые проводят их
детальный анализ как в горизонтальной, так и вертикальной проекции. По результатам данного анализа устанавливаются причины несоответствия показателей и
коэффициентов затрат на управление стимулированием инновационной деятельностью предприятия их нормативным значениям (определены в соответствующем
бюджете предприятия). Далее, специалистами по экономике и бюджетированию
готовится детализированная версия отчета по уровню затрат на управление стимулированием инновационной деятельностью предприятия с формированием
мнения о возможности (невозможности) оптимизации показателей и коэффициентов до их нормативных значений. Данная версия отчета в печатном виде передается руководителю отдела по экономике и бюджетированию, который на основе
нее готовит сокращенный отчет (резюмированные выводы), непосредственно для
финансового директора предприятия.
На общем собрании правления, в процессе подготовки годового отчета, финансовый директор докладывает наиболее существенные результаты по анализу
затрат на управление стимулированием инновационной деятельности предприятия генеральному директору с одновременным представлением нескольких вариантов по их разрешению. Генеральный директор предприятия совместно с другими членами правления рассматривает данные предложения и формирует приказы по реализации тех или иных их элементов.
Производственные программы, отчеты по работе отделов, калькуляционные смены, бюджеты всех уровней за анализируемый период времени и так далее.
1
65
Контроль за реализацией сформированных мероприятий по оптимизации
показателей и коэффициентов затрат на управление стимулированием инновационной деятельности предприятия до их нормативных значений, согласно разработанному бюджету, возлагается на финансового директора (функция отражена в
его должностной инструкции).
Также было выяснено, что процесс управления стимулированием инновационной деятельностью в ОАО «ТАИФ-НК» носит периодичный характер с интервалом в один год (плановый анализ). В случае возникновения чрезвычайных
ситуаций, например, вызванных мировом финансовым кризисом, периодичность
анализа может быть изменена по распоряжению финансового директора предприятия (например, во второй половине 2008 года анализ затрат на управление стимулированием инновационной деятельности проводился по результатам каждого
месяца).
Элемент организационной структуры (в совокупности пять человек), сотрудники которого ответственны за управление исследуемым процессом в
ОАО «ТАИФ-НК» на 01.01.2012 года, приведен на рисунке 2.1.9.
Финансовый
директор
(1 человек)
Руководитель отдела экономики и
бюджетирования
(1 человек)
Специалист по
экономике
(1 человек)
Специалист по
бюджетированию
(1 человек)
Технический
аналитик
(1 человек)
Рис. 2.1.9. Элемент организационной структуры ОАО «ТАИФ-НК»,
сотрудники которого по состоянию на 01.01.2012 года ответственны за
управление стимулированием инновационной деятельностью [138]
66
Мы видим, что за управление стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» отвечает финансовый директор (решает вопросы организации данного процесса и определяет стратегические показатели бюджета денежных средств на следующий год), в подчинении которого находится руководитель
отдела экономики и бюджетирования (контролирует составные элементы исследуемого процесса и распределяет задания сотрудникам, находящимся в его подчинении с целью обеспечения их своевременного выполнения).
Руководителю отдела экономики и бюджетирования ОАО «ТАИФ-НК»
подчиняются:
- специалист по экономике (1 человек);
- специалист по бюджетированию (1 человек);
- технический специалист (1 человек).
Рассмотрев должностные инструкции указанных специалистов, мы пришли
к выводу, что формально за вопросы управления стимулированием инновационной деятельности предприятия они не отвечают. Основной причиной данного
факта является, на наш взгляд, существенная разнообразность поручаемых им заданий, которые, зачастую, носят диаметрально противоположный и хаотический
характер.
Относительная неизменность функций в части управления стимулированием инновационной деятельности предприятия имеет место лишь для технического
аналитика, который в целом отвечает за проведение различных видов экономического анализа с использованием специализированных программных средств
(по состоянию на 01.01.2012 года это собственные наработки в среде Microsoft
Excel).
Схема процесса управления стимулированием инновационной деятельности
в ОАО «Московский НПЗ» на 01.01.2012 года приведена в Приложении 5.
Из приложения можно увидеть, что на предприятии процесс стимулирования инновационной деятельности представлен достаточно формально, ввиду чего имеют
место цель, задачи, субъект, объект и предмет управления. Более того, сам исследуемый процесс основывается на генеральной и инновационной стратегии, что
67
соответственным образом отражено в его целях и задачах. Финансовой ориентированности при этом практически не наблюдается.
Элемент организационной структуры (в совокупности шесть человек),
сотрудники которого ответственны за управление исследуемым процессом в
ОАО «Московский НПЗ» на 01.01.2012 года, приведен на рисунке 2.1.10.
Председатель совета
директоров
(1 человек)
Генеральный
директор
(1 человек)
Директор
по персоналу
(1 человек)
Директор по стратегическому планированию
(1 человек)
Коммерческий
директор
(1 человек)
Рис. 2.1.10. Элемент организационной структуры ОАО «Московский НПЗ»,
сотрудники которого по состоянию на 01.01.2012 года ответственны за
управление стимулированием инновационной деятельностью [140]
Функции сотрудников задействованных в процессе управления стимулированием инновационной деятельности предприятия на 01.01.2012 года отражены в
Приложении 6. Из приложения можно увидеть, что исследуемый процесс, несмотря на среднюю формализованность, является достаточно поверхностным, задействуя в своем активе лишь сотрудников топ-менеджмента предприятия.
Сводные результаты анализа процесса управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ», ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО
«Московский НПЗ» на 01.01.2012 года приведены в таблице 2.1.3.
68
Таблица 2.1.3 - Сводные результаты анализа процесса управления
стимулированием инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ»,
ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ» на 01.01.2012 года
Наименование НПЗ
№
Параметр
ОАО
п/п
для сравнения
«Уфимский
НПЗ»
ОАО
«ТАИФ-НК»
ОАО
«Московский
НПЗ»
Распределение затрат по
1
объектам финансирования
инновационной
деятель-
Существенно
Частично
Частично
поляризованное
поляризованное
сбалансированное
Низкая
Средняя
Высокая
ности
Формализация схемы про2
цесса управления стимулированием
инновацион-
ной деятельности
Организационная
ориен-
тация процесса управле3
ния стимулированием инновационной
Топ-менеджмент
деятельно-
Топ-менеджмент
и исполнители
Топ-менеджмент
сти
4
Финансовая основа процесса управления
Уровень закрепления полномочий по управлению
5
стимулированием инновационной деятельности в
должностных инструкциях
сотрудников предприятия
Бюджетирование
Низкий
(отсутствует
у всех
сотрудников
предприятия)
Бюджетирование
Бюджетирование
Средний
Высокий
(имеет место
(имеет место у
лишь у топ-
всех сотрудников
менеджмента)
предприятия)
Стратегическая
6
Методическая основа про-
Организационная
Финансовая
(в рамках
цесса управления
и информационная
(затратная)
инновационной
стратегии)
7
Длительность
управления
цикла
1 год
1 год
1 год
69
Приведенные данные свидетельствуют как о тождественности (финансовая
основа процесса управления, длительность цикла управления) так и существенном различии (формализация схемы процесса управления стимулированием инновационной деятельности и другие) значений выделенных параметров для сравнения исследуемого процесса в различных предприятиях который, на наш взгляд,
может быть существенно модернизирован за счет применения методических наработок по первой главе исследования.
Итак, можно отметить, что проблема относительно низкой глубины переработки нефти в России (порядка 70% против 85-90 для развитых стран) побуждает
руководство нефтеперерабатывающих заводов ориентироваться на инновационный путь их развития.
Для выбора практических объектов исследования из 26 НПЗ России была
выбрана совокупность следующих критериев: принадлежность к обществам открытого типа (статус открытого акционерного общества – ОАО); глубина переработки нефти; годовой объем первичной переработки нефти; уровень безвозвратных потерь при первичной переработке нефти; валовая выручка по итогам года;
чистая прибыль по итогам года; годовые затраты на инновационную деятельность; уровень инновационной активности; среднесписочная численность персонала; наличие сертификата ISO 9001:2000.
В результате изучения значений по данным критериям за 2011 год были выбраны следующие НПЗ: ОАО «Уфимский НПЗ»; ОАО «ТАИФ-НК»; ОАО «Московский НПЗ».
Проведение анализа процесса управления стимулированием инновационной
деятельности в рамках трех этапов (выделение основных объектов финансирования инновационной деятельности по каждому НПЗ с указанием доли затрат по
объектам; представление схемы процесса управления стимулированием инновационной деятельности; описание элемента организационной структуры предприятия ответственного за управление инновационным процессом) позволило сделать вывод о его недостаточной эффективности во всех исследуемых объектах.
70
2.2. Исследование форм стимулирования инновационной деятельности на
предприятиях нефтеперерабатывающей отрасли
Исследование форм стимулирования инновационной деятельности на предприятиях нефтеперерабатывающей отрасли было проведено в рамках следующих
направлений:
- определение источников информации для получения необходимых данных;
- выделение форм стимулирования инновационной деятельности в исследуемых НПЗ;
- выделение цикла учета затрат по финансированию форм стимулирования
инновационной деятельности;
- выделение статистического периода учета затрат по финансированию всех
форм стимулирования инновационной деятельности;
- выделение периода планирования затрат по финансированию всех форм
стимулирования инновационной деятельности;
- изучение объема совокупных затрат на стимулирование инновационной
деятельности за 2008 – 2011 годы;
- процентное распределение затрат по видам форм стимулирования инновационной деятельности за 2008 – 2011 годы;
- процентное распределение затрат по экономическим и неэкономическим
формам стимулирования инновационной деятельности за 2008 – 2011 годы;
- изучение экономической эффективности от затрат на финансирование видов форм стимулирования инновационной деятельности за 2008 – 2011 годы.
В качестве источников информации, используемых для проведения всех необходимых исследований, были привлечены:
- бухгалтерская отчетность в трех НПЗ за 2008 – 2011 годы;
- годовые отчеты в трех НПЗ за 2008 – 2011 годы;
- качественные и количественные данные управленческого учета в трех
НПЗ за 2008 – 2011 годы;
71
- качественные и количественные данные налогового учета в трех НПЗ за
2008 – 2011 годы;
- качественные и количественные данные по учету кадров в трех НПЗ за
2008 – 2011 годы;
- качественные и количественные результаты опроса руководителей различных отделов и служб в трех НПЗ за 2008 – 2011 годы;
- качественные и количественные данные, полученные лично соискателем.
Формы стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Уфимский
НПЗ», ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ» были исследованы согласно
распределению, предложенному нами в Приложении 2 диссертационного исследования.
Цикл учета затрат в рамках всех форм стимулирования инновационной деятельности во всех исследуемых НПЗ равен одному году (рисунок 2.2.1).
1,00
Период, лет
1,00
1,00
1,00
0,90
0,80
0,70
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
ОАО «Уфимский
НПЗ»
ОАО «ТАИФ-НК» ОАО «Московский
НПЗ»
Наименование НПЗ
Рис. 2.2.1.
Цикл учета затрат в рамках всех форм стимулирования
инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ», ОАО «ТАИФ-НК» и
ОАО «Московский НПЗ» [138, 139, 140]
72
В отличие от цикла учета затрат существенные различия (от 4 лет в ОАО
«ТАИФ-НК» до 9 лет в ОАО «Московский НПЗ») выявились в процессе изучения
длительности периода их статистического учета (рисунок 2.2.2) на выделенных
НПЗ. Основной причиной сложившейся ситуации, на наш взгляд, является период
функционирования НПЗ как юридических лиц (например, ОАО «ТАИФ-НК» было зарегистрировано лишь в 2007 году, в то время как ОАО «Уфимский НПЗ» в
1993 году, а ОАО «Московский НПЗ» в 1994 году).
9,00
Период, лет
9,00
8,00
7,00
7,00
6,00
5,00
4,00
4,00
3,00
2,00
1,00
0,00
ОАО «Уфимский
НПЗ»
ОАО «ТАИФ-НК»
ОАО «Московский
НПЗ»
Наименование НПЗ
Рис. 2.2.2. Статистический период учета затрат в рамках всех форм
стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ»,
ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ» [138, 139, 140]
Период планирования затрат по финансированию всех форм стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ», ОАО «ТАИФ-НК» и
ОАО «Московский НПЗ» приведен на рисунке 2.2.3.
73
3,00
Период, лет
3,00
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
1,00
0,50
0,00
ОАО «Уфимский
НПЗ»
ОАО «ТАИФ-НК»
ОАО «Московский
НПЗ»
Наименование НПЗ
Рис. 2.2.3. Период планирования затрат по финансированию всех форм
стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ»,
ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ» [138, 139, 140]
Как можно увидеть из рисунка 2.2.3 период планирования затрат по выделенным объектам минимален, ввиду указанной выше причины связанной со сроком функционирования, лишь для ОАО «ТАИФ-НК».
Объемы совокупных затрат на стимулирование инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ», ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ» за
2008 – 2011 годы приведены на рисунке 2.2.4. Мы видим, что в целом выделяемый объем затрат за исследуемый период времени увеличивается для всех НПЗ
равномерно, за исключением 2009 года (пик мирового финансового кризиса). При
этом верхний уровень на пике (2011 год) не превышает 2 млн. руб.
74
Объем, тыс. руб.
2500,00
1978,52
2000,00
1852,45
1982,71
1799,21
1785,41
1500,00
1478,24
1364,89
1147,25
952,78
1000,00
1124,24
785,12
500,00
632,85
0,00
2008
2009
2010
2011
Годы
ОАО «Уфимский НПЗ»
ОАО «ТАИФ-НК»
ОАО «Московский НПЗ»
Рис. 2.2.4. Объемы совокупных затрат на стимулирование инновационной
деятельности за 2008 – 2011 годы в исследуемых НПЗ [138, 139, 140]
В таблице 2.2.1 приведено процентное распределение затрат в ОАО «Уфимский НПЗ», ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ» по видам форм стимулирования инновационной деятельности в 2008 – 2011 годах. Приведенные данные свидетельствуют о практически полном отсутствии нематериального стимулирования инновационной деятельности за исследуемый период времени. Отдельные суммы по данной статье были выделены лишь в ОАО «Уфимский НПЗ»
и в ОАО «Московский НПЗ» в 2010 – 2011 годах и не превышали 1%.
75
Таблица 2.2.1 - Процентное распределение затрат в ОАО «Уфимский НПЗ»,
ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ» по видам форм стимулирования
инновационной деятельности в 2008 – 2011 годах [138, 139, 140]
в%
Вид
НПЗ
формы
2008
2009
2010
2011
100,00
100,00
99,80
99,20
0,00
0,00
0,20
0,80
Всего
100,00
100,00
100,00
100,00
Экономические
100,00
100,00
100,00
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Всего
100,00
100,00
100,00
100,00
Экономические
100,00
100,00
98,60
99,40
0,00
0,00
0,40
0,60
100,00
100,00
99,00
100,00
стимулирования
ОАО
«Уфимский
НПЗ»
ОАО
«ТАИФ-НК»
ОАО
«Московский
НПЗ»
Доля по годам
Экономические
Неэкономические
Неэкономические
Неэкономические
Всего
Основной причиной данной ситуации, на наш взгляд, является отсутствие
методической базы по учету нематериальных форм стимулирования в данных
НПЗ как таковых.
Процентное распределение затрат по экономическим формам стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ» за 2008 – 2011 годы
приведено в таблица 2.2.2.
Как можно увидеть, большая часть затрат за исследуемый период времени
имела место по статье «Оплата транспортных расходов персоналу предприятия,
задействованному в процессе инновационной деятельности» (доля за 2011 год
равна 54,8%) и «Оплата отпусков персонала предприятия за выполнение плана по
инновационной деятельности» (доля за 2011 год равна 30,8%).
76
Таблица 2.2.2 - Процентное распределение затрат по экономическим
формам стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ»
за 2008 – 2011 годы [139]
Форма экономического стимулирования
Базовая часть заработной платы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной
деятельности
Премиальная часть заработной платы персоналу
предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Бонусы персоналу предприятия за выполнение
плана по инновационной деятельности
Оплата по договорам с привлеченными специалистами за выполнение плана по инновационной деятельности
Оплата транспортных расходов персоналу предприятия, задействованному в процессе инновационной деятельности
Предоставление льготных кредитов и займов персоналу предприятия, задействованному в процессе
инновационной деятельности
Оплата отпусков персонала предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Компенсация затрат на обучение (повышение квалификации) персонала предприятия за выполнение
плана по инновационной деятельности
Участие в акционерном капитале персонала предприятия за внесение рационализаторских предложений в сфере инноваций
Оплата дополнительных страховых программ персонала предприятия за внесение рационализаторских предложений в сфере инноваций
Прочие экономические формы стимулирования
Всего
2008
Доля по годам
2009
2010
2011
0,00
0,00
0,00
1,40
4,80
5,90
6,70
8,10
2,90
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
68,90
63,50
51,50
54,80
0,00
0,00
0,00
0,00
19,80
27,00
24,50
30,80
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3,60
3,60
17,30
4,90
0,00
100,00
0,00
100,00
0,00
100,00
0,00
100,00
Процентное распределение затрат по экономическим формам стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» за 2008 – 2011 годы приведено в таблице 2.2.3.
77
Таблица 2.2.3 - Процентное распределение затрат по экономическим формам стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» за 2008 –
2011 годы [138]
Форма экономического стимулирования
Базовая часть заработной платы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной
деятельности
Премиальная часть заработной платы персоналу
предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Бонусы персоналу предприятия за выполнение
плана по инновационной деятельности
Оплата по договорам с привлеченными специалистами за выполнение плана по инновационной деятельности
Оплата транспортных расходов персоналу предприятия, задействованному в процессе инновационной деятельности
Предоставление льготных кредитов и займов персоналу предприятия, задействованному в процессе
инновационной деятельности
Оплата отпусков персонала предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Компенсация затрат на обучение (повышение квалификации) персонала предприятия за выполнение
плана по инновационной деятельности
Участие в акционерном капитале персонала предприятия за внесение рационализаторских предложений в сфере инноваций
Оплата дополнительных страховых программ персонала предприятия за внесение рационализаторских предложений в сфере инноваций
Прочие экономические формы стимулирования
Всего
2008
Доля по годам
2009
2010
2011
7,20
15,60
14,80
2,90
1,30
8,60
2,90
4,10
0,00
0,00
0,00
0,00
3,90
4,80
6,40
1,50
60,80
43,50
29,50
55,20
0,00
0,00
0,00
0,00
26,80
27,50
29,10
31,40
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
17,30
4,90
0,00
100,00
0,00
100,00
0,00
100,00
0,00
100,00
Из таблицы можно увидеть, что в целом ситуация по распределению затрат
аналогична ситуации по предыдущему НПЗ. Некоторые различия в ОАО «ТАИФНК» имеют место лишь в следующих аспектах: более активно (доля от 2,9% в
2011 году до 15,6% в 2009 году) осуществляются выплаты базовой части заработной платы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности.
78
Процентное распределение затрат по экономическим формам стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Московский НПЗ» за 2008 – 2011 годы
приведено в таблице 2.2.4.
Таблица 2.2.4 - Процентное распределение затрат по экономическим
формам стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Московский НПЗ»
за 2008 – 2011 годы [140]
Форма экономического стимулирования
Базовая часть заработной платы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной
деятельности
Премиальная часть заработной платы персоналу
предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Бонусы персоналу предприятия за выполнение
плана по инновационной деятельности
Оплата по договорам с привлеченными специалистами за выполнение плана по инновационной деятельности
Оплата транспортных расходов персоналу предприятия, задействованному в процессе инновационной деятельности
Предоставление льготных кредитов и займов персоналу предприятия, задействованному в процессе
инновационной деятельности
Оплата отпусков персонала предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Компенсация затрат на обучение (повышение квалификации) персонала предприятия за выполнение
плана по инновационной деятельности
Участие в акционерном капитале персонала предприятия за внесение рационализаторских предложений в сфере инноваций
Оплата дополнительных страховых программ персонала предприятия за внесение рационализаторских предложений в сфере инноваций
Прочие экономические формы стимулирования
Всего
Доля по годам
2008
2009
2010
2011
14,90
15,60
23,90
18,50
1,30
8,60
2,90
4,10
0,00
0,00
0,00
0,00
23,50
24,10
27,80
31,20
25,90
23,60
20,90
20,10
12,30
12,80
11,30
15,20
14,50
11,30
9,60
7,80
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
7,60
4,00
3,60
3,10
0,00
100,00
0,00
100,00
0,00
100,00
0,00
100,00
Как можно увидеть, в ОАО «Московский НПЗ» распределение затрат носило более сбалансированный, по сравнению с другими НПЗ, характер. Об этом
свидетельствуют пропорциональные объемы выплат по оплате транспортных расходов персоналу предприятия, задействованному в процессе инновационной дея-
79
тельности (доля за 2011 год 20,10%, а также материалов и комплектующих – доля
за 2011 год 7,8%) и оплате по договорам с привлеченными специалистами за выполнение плана по инновационной деятельности (доля за 2011 год 18,5%; стимулирующие выплаты привлеченным специалистам – доля за 2011 год 31,2%). Отдельно, на наш взгляд, следует отметить факт предоставления льготных кредитов
и займов персоналу предприятия, задействованному в процессе инновационной
деятельности (доля за 2011 год 15,2%).
Процентное распределение затрат по неэкономическим формам стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ» за 2008 – 2011 годы
приведено в таблице 2.2.5.
Таблица 2.2.5 - Процентное распределение затрат по неэкономическим
формам стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ»
за 2008 – 2011 годы [139]
Доля по годам
Форма неэкономического стимулирования
Передача на временной основе в личное пользование квартир, автомобилей и прочих основных средств, за выполнение плана по инновационной деятельности
Предоставление возможности принятия участия в реализации результатов, полученных в
процессе выполнение плана по инновационной деятельности
Вручение грамот, значков и иной корпоративной атрибутики (оборотных средств) персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Прочие неэкономические формы стимулирования
Всего
2008
2009
2010
2011
0,00
0,00
100,00
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
100,00
100,00
Мы видим, что в ОАО «Уфимский НПЗ» за исследуемый период в рамках
неэкономического стимулирования инновационной деятельности имели место
80
лишь затраты, связанные с передачей на временной основе в личное пользование
квартир, автомобилей и прочих основных средств, за выполнение плана по инновационной деятельности.
Было выяснено, что в ОАО «ТАИФ-НК» за 2008 – 2011 годы неэкономические формы стимулирования инновационной деятельности не применялись.
Наиболее обширное процентное распределение затрат за 2008 – 2011 годы
по неэкономическим формам стимулирования инновационной деятельности (передача на временной основе в личное пользование квартир, автомобилей и прочих
основных средств, за выполнение плана по инновационной деятельности и прочие
неэкономические формы) имело место в ОАО «Московский НПЗ» (таблице 2.2.6).
Таблица 2.2.6 - Процентное распределение затрат по неэкономическим
формам стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Московский НПЗ»
за 2008 – 2011 годы [140]
Доля по годам
Форма неэкономического стимулирования
Передача на временной основе в личное пользование квартир, автомобилей и прочих основных
средств, за выполнение плана по инновационной
деятельности
Предоставление возможности принятия участия в
реализации результатов, полученных в процессе
выполнение плана по инновационной деятельности
Вручение грамот, значков и иной корпоративной
атрибутики (оборотных средств) персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной
деятельности
Прочие неэкономические формы стимулирования
Всего
2008
2009
2010
2011
0,00
0,00
59,20
81,30
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
40,80
18,70
0,00
0,00
100,00
100,00
Далее, в целях диссертационной работы, было проведено исследование экономической эффективности затрат на финансирование экономических и неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности трех НПЗ. При
81
этом в качестве методической основы расчета экономической эффективности затрат за период времени t (ЭЭЗ t ) было использовано следующее выражение:
ЭЭЗ t =
ЭЭЗ
× 100% ,
(ЗЭФ + ЗНЭФ )
(2.2.1)
где: ЭЭ З – экономический эффект от затрат на стимулирование инновационной
деятельности за период времени t, %;
З ЭФ – затраты по экономической форме стимулирования инновационной
деятельности за период времени t, руб.;
З НЭФ – затраты по неэкономической форме стимулирования инновационной
деятельности за период времени t, руб.
Данные по экономической эффективности затрат на финансирование экономических и неэкономических форм стимулирования инновационной деятельно-
Рентабельность, %
сти в ОАО «Уфимский НПЗ» за 2008 – 2011 годы приведены на рисунке 2.2.5 1.
90,00
56,80
80,00
70,00
41,20
60,00
50,00
Неэкономические формы
Экономические формы
40,00
30,00
0,00
20,00
25,30
0,00
23,60
25,90
19,80
10,00
0,00
2008
2009
2010
2011
Годы
Рис.
2.2.5.
Данные
по
экономической
эффективности
затрат
на
финансирование экономических и неэкономических форм стимулирования
инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ» за 2008 – 2011 годы [139]
1
Исходные данные по расчету данного показателя приведены в Приложении 3, таблице 2.
82
Из рисунка 2.2.5 можно увидеть существенное превышение экономической
эффективности затрат, направленных на финансирование неэкономических форм
стимулирования инновационной деятельности над экономическими формами
(41,2% против 23,6% в 2010 году и 56,8% против 25,9% в 2011 году).
Данные по экономической эффективности затрат на финансирование экономических и неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» за 2008 – 2011 годы приведены на рисунке 2.2.6. Мы видим, что неэкономические формы стимулирования за исследуемый период времени в НПЗ не применялись, при этом уровень эффективности экономических форм
Рентабельность, %
существенно превышал аналогичный показатель по предыдущему НПЗ.
45,00
0,00
42,60
40,00
35,00
30,00
0,00
0,00
0,00
31,80
29,40
25,00
27,10
Неэкономические формы
Экономические формы
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
2008
2009
2010
2011
Годы
Рис.
2.2.6.
Данные
по
экономической
эффективности
затрат
на
финансирование экономических и неэкономических форм стимулирования
инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» за 2008 – 2011 годы [138]
83
Данные по экономической эффективности затрат на финансирование экономических и неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Московский НПЗ» за 2008 – 2011 годы (рисунок 2.2.7) позволяют
сделать вывод о высокой относительной отдаче на инвестиции, касательно других
Рентабельность, %
исследуемых НПЗ.
350,00
241,50
300,00
250,00
200,00
Неэкономические формы
Экономические формы
116,80
150,00
100,00
50,00
0,00
41,80
0,00
45,90
51,60
2010
2011
19,30
0,00
2008
2009
Годы
Рис.
2.2.7.
Данные
по
экономической
эффективности
затрат
на
финансирование экономических и неэкономических форм стимулирования
инновационной деятельности в ОАО «Московский НПЗ» за 2008 – 2011 годы
[140]
Итак, можно сделать вывод, что направленное исследование форм стимулирования инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ», ОАО «ТАИФНК» и ОАО «Московский НПЗ» позволило получить вывод о недостаточном развитии неэкономической составляющей.
84
2.3. Актуальные проблемы процесса управления стимулированием
инновационной деятельности на предприятиях нефтеперерабатывающей отрасли
Схема поиска и обоснования актуальных проблем процесса управления
стимулированием инновационной деятельности на ряде НПЗ России в 2008 – 2011
годах приведена на рисунке 2.3.1.
Этапы
Этап 1
Содержание этапа
Определение состава и оценка квалификации экспертной комиссией исследования проблем управления стимулированием инновационной деятельности по каждому НПЗ
Этап 2
Обозначение внешних и внутренних сфер поиска
проблем управления стимулированием инновационной деятельности
Этап 3
Ранжирование внешних и внутренних сфер поиска
проблем управления стимулированием инновационной деятельности по каждому НПЗ
Этап 4
Обозначение проблем и возможных причин их появления в управлении стимулированием инновационной деятельности по каждому НПЗ
Этап 5
Оценка проблем управления стимулированием
инновационной деятельности по каждому НПЗ десятью экспертами
Этап 6
Экономико-математический анализ результатов
оценки проблем управления стимулированием
инновационной деятельности по каждому НПЗ
Рис. 2.3.1. Схема поиска и обоснования актуальных проблем процесса
управления стимулированием инновационной деятельности на ряде НПЗ России в
2008 – 2011 годах (пунктиром обозначена функция обратной связи между
этапами)
85
Состав и квалификационная характеристика экспертной комиссии (в совокупности не менее 155 баллов из 200 возможных) по управлению стимулированием инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ» на 01.01.2012 года
приведен в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1 - Состав и квалификационная характеристика экспертной
комиссии по управлению стимулированием инновационной деятельности в
ОАО «Уфимский НПЗ» на 01.01.2012 года
Квалификация 1, баллы
Экс-
Статус
перты
Основа
Прак-
привлечения
тика
(0-10)
Автор диссертацион-
1
ного исследования
Научный консультант
2
Финансовый
3
дирек-
тор НПЗ
Главный
4
бухгалтер
НПЗ
Директор
5
НПЗ
по
НПЗ
по
персоналу
Директор
6
производству
Специалист компании
7
PKF
Специалист компании
8
PKF
Специалист компании
9
Ernst&Young
Специалист компании
10
Ernst&Young
Всего
1
ном НПЗ.
Теория
(0-10)
Итоговая
(0-20)
Удельная
(0-1)
Некоммерческая
3,00
7,00
10,00
0,06
Некоммерческая
8,00
10,00
18,00
0,12
Некоммерческая
8,00
5,00
13,00
0,08
Некоммерческая
9,00
6,00
15,00
0,10
Некоммерческая
8,00
7,00
15,00
0,10
Некоммерческая
10,00
6,00
16,00
0,10
Коммерческая
8,00
8,00
16,00
0,10
Коммерческая
7,00
9,00
16,00
0,10
Коммерческая
8,00
9,00
17,00
0,11
Коммерческая
9,00
10,00
19,00
0,12
78,00
77,00
155,00
1,00
Оценка получена на основе самообследования выбранных экспертов в исследуемой области на указан-
86
В качестве сфер поиска проблем процесса управления стимулированием
инновационной деятельности на ряде НПЗ России в 2008 – 2011 годах были выделены следующие (рисунок 2.3.2).
Сферы
Внешние
Внутренние
Правительство
Покупатели
Менеджмент и
кадры
Профсоюзы
Акционеры
Снабжение и сбыт
Кредиторы
Конкуренты
Производство
Поставщики
Общественность
Экономика
Финансы
Информационные
технологии
Правовое
обеспечение
Рис. 2.3.2. Внешние и внутренние, по отношению к исследуемым НПЗ,
сферы поиска проблем процесса управления стимулированием инновационной
деятельности
87
Результаты экспертного ранжирования сфер поиска проблем процесса
управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «Уфимский
НПЗ» за 2008 – 2011 годы приведено в таблице 2.3.2.
Таблица 2.3.2 - Результаты экспертного ранжирования сфер поиска проблем
процесса
управления
стимулированием
инновационной
деятельности
в
ОАО «Уфимский НПЗ» за 2008 – 2011 годы
ранг, ед.
Эксперты
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Всего
(0-100)
Правительство
2
1
0
4
1
2
5
4
1
0
20
Покупатели
0
1
4
7
4
1
2
1
4
5
29
Профсоюзы
1
2
1
4
2
3
4
5
1
2
25
Акционеры
4
7
8
5
4
1
2
3
4
1
39
Кредиторы
1
4
7
4
1
4
1
0
1
4
27
Конкуренты
4
5
4
7
8
4
1
2
4
5
44
Поставщики
1
2
4
1
4
5
1
2
4
1
25
Общественность
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
Итого
13
22
28
32
24
20
16
17
20
18
210
7
8
4
7
4
5
4
7
4
1
51
1
2
3
1
4
1
2
1
0
1
16
Производство
4
5
6
4
7
4
1
7
8
5
51
Экономика
4
5
6
9
8
4
7
8
9
4
64
Финансы
4
5
4
1
4
7
8
9
5
4
51
4
5
2
1
3
4
7
8
5
4
43
8
9
7
4
7
8
9
9
8
7
76
32
39
32
27
37
33
38
49
39
26
352
Внешние
Сферы
Менеджмент
и кадры
Снабжение
и сбыт
Внутренние
Экспертная оценка ранга сферы (0-10), ед.
Правовое
обеспечение
Информационные
технологии
Итого
88
Отметим, что к дальнейшему рассмотрению были приняты лишь те сферы
поиска проблем, итоговый ранг которых был больше или равен 50 единиц. Также
при экспертном оценивании было учтено, что силами НПЗ невозможно в дальнейшем экономически обоснованно повлиять на решение внешних проблем.
По итогам рассмотрения результатов по ОАО «Уфимский НПЗ» было принято решение провести более детальное исследование следующих актуальных
сфер деятельности: менеджмент и кадры (ранг - 51 ед.); производство (ранг – 51
ед.); экономика (ранг – 64 ед.); финансы (ранг – 51 ед.); информационные технологии (ранг – 76 ед.).
Проблемы и возможные причины их появления в управлении стимулированием инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ» в актуальных сферах
за 2008 – 2011 годы приведены в таблице 2.3.3.
Таблица 2.3.3 - Проблемы в управлении стимулированием инновационной
деятельности и возможные причины их появления в ОАО «Уфимский НПЗ» в
актуальных сферах за 2008 – 2011 годы
№
п/п
Проблема
Наиболее вероятная причина
1
Недостаточно активное использование не- Недостаток в НПЗ методической базы по
экономических форм стимулирования ин- вопросу использования неэкономических
новационной деятельности
форм стимулирования
2
Отсутствие закрепления полномочий по
Наличие неактуальных данных в системе
управлению стимулированием инновацидолжностного инструктирования
онной деятельностью
3
Устаревшая организационная схема проОграниченность бюджета организационцесса управления стимулированием инноных изменений в стратегическом плане
вационной
деятельности
(линейноНПЗ
функциональная)
4
Односложная финансовая основа процесса Ограниченность опыта в НПЗ России
управления стимулированием инноваци- применения комплексных финансовых
онной деятельности (бюджетирование)
основ
5
Ориентация в управлении стимулированиОсобенность
ем инновационной деятельности лишь на
НПЗ
уровень топ - менеджмента
менталитета
учредителей
89
Результаты ранжирования проблем процесса управления стимулированием
инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ» за 2008 – 2011 годы десятью экспертами приведены в таблице 2.3.4. Как можно увидеть из таблицы, наиболее существенными из обозначенных проблем для НПЗ, согласно мнению экспертов, являются третья (ГЭО 1 – 0,32 ед.) и четвертая (ГЭО – 0,26 ед.).
Таблица 2.3.4 - Результаты ранжирования проблем процесса управления
стимулированием инновационной деятельности в ОАО «Уфимский НПЗ» за 2008
– 2011 годы
Проблемы
Экспертная оценка ранга проблем, ед.
ГЭО
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Всего
1.
4,00
0,00
5,00
3,00
4,00
1,00
0,00
5,00
4,00
1,00
27,00
0,11
2.
2,00
3,00
4,00
5,00
5,00
3,00
4,00
5,00
5,00
3,00
39,00
0,18
3.
9,00
8,00
7,00
4,00
8,00
8,00
6,00
8,00
4,00
7,00
69,00
0,32
4.
4,00
5,00
6,00
9,00
8,00
4,00
7,00
5,00
1,00
7,00
56,00
0,26
5.
1,00
2,00
3,00
2,00
2,00
4,00
5,00
5,00
3,00
1,00
28,00
0,13
20,00 18,00 25,00 23,00 27,00 20,00 22,00 28,00 17,00 19,00 219,00
1,00
Всего
Методика расчета групповой экспертной оценки включает в себя следующие этапы: расчет обратной матрицы по результатам ранжирования проблем процесса управления стимулированием инновационной деятельности в НПЗ; расчет
удельной квалификации экспертов (доля итоговой оценки в общей оценке); перемножение полученной обратной матрицы на удельную квалификацию экспертов.
Состав и квалификационная характеристика экспертной комиссии (в совокупности не менее 146 баллов из 200 возможных) по управлению стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на 01.01.2012 года приведен
в таблице 2.3.5.
1
в 0,25 ед.
Групповая экспертная оценка. Проблема считается существенной при условии превышения ГЭО уровня
90
Таблица 2.3.5 - Состав и квалификационная характеристика экспертной
комиссии по управлению стимулированием инновационной деятельности в
ОАО «ТАИФ-НК» на 01.01.2012 года
Квалификация 1, баллы
Экс-
Статус
перты
Основа
Прак-
привлечения
тика
(0-10)
Автор диссертацион-
1
ного исследования
Научный консультант
2
Финансовый
3
дирек-
тор НПЗ
Производственный
4
рабочий № 1
Производственный
5
рабочий № 2
Технический
6
анали-
тик № 1
Технический
7
анали-
тик № 2
Специалист компании
8
Hovarth&Partners
Специалист компании
9
Ernst&Young
Специалист
ной
10
Теория
(0-10)
Итоговая
(0-20)
Удельная
(0-1)
Некоммерческая
3,00
7,00
10,00
0,07
Некоммерческая
8,00
10,00
18,00
0,13
Некоммерческая
9,00
5,00
14,00
0,10
Некоммерческая
9,50
4,00
13,50
0,09
Некоммерческая
9,50
4,00
13,50
0,09
Некоммерческая
9,00
7,00
16,00
0,08
Некоммерческая
9,00
7,00
16,00
0,11
Коммерческая
9,00
5,00
14,00
0,10
Коммерческая
8,00
8,00
16,00
0,11
Коммерческая
8,00
7,00
15,00
0,11
76,00
64,00
146
1,00
оценочкомпании
«СЭНК»
Всего
Результаты экспертного ранжирования сфер поиска проблем процесса
управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК»
за 2008 – 2011 годы приведено в таблице 2.3.6.
Оценка получена на основе самообследования выбранных экспертов в исследуемой области на
указанном НПЗ.
1
91
Таблица 2.3.6 - Результаты экспертного ранжирования сфер поиска проблем
процесса
управления
стимулированием
инновационной
деятельности
в
ОАО «ТАИФ-НК» за 2008 – 2011 годы
ранг, ед.
Эксперты
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Всего
(0-100)
Правительство
2
1
0
4
4
6
5
4
1
0
27
Покупатели
0
1
4
2
2
2
2
1
4
5
23
Профсоюзы
1
4
1
5
4
3
4
5
1
2
30
Акционеры
4
2
1
3
2
2
2
3
4
1
24
Кредиторы
1
7
4
1
2
1
1
0
1
4
22
Конкуренты
4
5
4
1
1
2
1
2
4
5
29
Поставщики
1
2
4
2
1
1
1
2
4
1
19
Общественность
0
0
0
0
0
0
0
0
1
0
1
Итого
13
22
18
18
16
17
16
17
20
18
175
8
9
4
5
4
6
4
7
4
1
52
1
2
3
2
3
3
2
1
0
1
18
Производство
4
5
7
6
5
5
8
4
5
5
54
Экономика
4
7
6
8
5
6
7
4
3
4
54
Финансы
4
5
4
4
5
4
4
1
8
6
45
4
5
2
7
3
2
7
1
5
4
40
7
8
7
7
8
8
9
6
8
7
75
32
41
33
39
33
34
41
24
33
28
338
Внешние
Сферы
Менеджмент
и кадры
Снабжение
и сбыт
Внутренние
Экспертная оценка ранга сферы (0-10), ед.
Правовое
обеспечение
Информационные
технологии
Итого
По итогам рассмотрения результатов по ОАО «ТАИФ-НК», так же как и по
предыдущему объекту, было принято решение провести более детальное исследование следующих актуальных сфер деятельности:
- менеджмент и кадры (ранг – 52 ед.);
92
- производство (ранг – 54 ед.);
- экономика (ранг – 54 ед.);
- финансы (ранг – 45 ед.);
- информационные технологии (ранг – 75 ед.).
Проблемы и возможные причины их появления в управлении стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» в актуальных сферах за
2008 – 2011 годы приведены в таблице 2.3.7.
Таблица 2.3.7 - Проблемы в управлении стимулированием инновационной
деятельности и возможные причины их появления в ОАО «ТАИФ-НК» в
актуальных сферах за 2008 – 2011 годы
№
п/п
Проблема
Наиболее вероятная причина
Отсутствие использования неэкономиче- Отсутствие в НПЗ методической базы по
1
ских форм стимулирования инновацион- вопросу использования неэкономических
ной деятельности
форм стимулирования
Низкий уровень закрепления полномочий
2
по управлению стимулированием инновационной деятельностью
Затратно-ориентированная
3
методическая
часть процесса управления стимулированием инновационной деятельностью
Отсутствие формализованного подхода к
4
управлению стимулированием инновационной деятельности
Устаревшая система должностного инструктирования
Привязка бизнес процесса по управлению
стимулированием
инновационной
дея-
тельностью лишь к финансовому менеджменту
Отсутствие в НПЗ методической базы по
вопросу комплексного процесса управления
стимулированием
инновационной
деятельности
Односложная финансовая основа процесса Ограниченность опыта в НПЗ России
5
управления стимулированием инноваци- применения
онной деятельности (бюджетирование)
комплексных
финансовых
основ
Результаты ранжирования проблем процесса управления стимулированием
инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» за 2008 – 2011 годы десятью
экспертами приведены в таблице 2.3.8.
93
Таблица 2.3.8 - Результаты ранжирования проблем процесса управления
стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» за 2008 –
2011 годы
Проблемы
Экспертная оценка ранга проблем, ед.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Всего
1.
4,00
4,00
3,00
3,00
6,00
7,00
7,00
5,00
5,00
3,00
47,00
0,21
2.
2,00
2,00
0,00
2,00
2,00
1,00
2,00
3,00
2,00
3,00
19,00
0,08
3.
5,00
3,00
2,00
4,00
4,00
4,00
5,00
5,00
3,00
7,00
42,00
0,18
4.
4,00
4,00
5,00
5,00
5,00
4,00
4,00
4,00
8,00
7,00
50,00
0,23
5.
9,00
4,00
4,00
6,00
7,00
7,00
9,00
9,00
4,00
9,00
68,00
0,29
24,00 17,00
14,00
20,00
24,00
23,00
27,00
26,00
22,00
29,00 226,00
1,00
Всего
ГЭО
Как можно увидеть из таблицы, наиболее существенными из обозначенных
проблем для НПЗ, согласно мнению экспертов, является пятая (ГЭО – 0,29 ед.).
Относительно близко к ней расположена проблема под номером 4 (ГЭО – 0,23
ед.). Групповая экспертная оценка других проблем в НПЗ не превышает 0,21 ед.
Состав и квалификационная характеристика экспертной комиссии (в совокупности не менее 165 баллов из 200 возможных) по управлению стимулированием инновационной деятельности в ОАО «Московский НПЗ» на 01.01.2012 года
приведен в таблице 2.3.9.
94
Таблица 2.3.9 - Состав и квалификационная характеристика экспертной
комиссии по управлению стимулированием инновационной деятельности в
ОАО «Московский НПЗ» на 01.01.2012 года
Квалификация 1, баллы
Экс-
Статус
перты
Основа
Прак-
привлечения
тика
(0-10)
Автор диссертацион-
1
0,06
Некоммерческая
8,00
10,00
18,00
0,11
Некоммерческая
10,00
8,00
18,00
0,11
Некоммерческая
10,00
9,00
19,00
0,12
Некоммерческая
10,00
10,00
20,00
0,12
планиро- Некоммерческая
9,00
8,00
17,00
0,10
Некоммерческая
9,00
7,00
16,00
0,10
Коммерческая
9,00
5,00
14,00
0,08
Коммерческая
8,00
8,00
16,00
0,10
Коммерческая
9,00
8,00
17,00
0,10
85,00
80,00
165,00
1,00
совета
дирек-
тор
Директор по персона-
5
(0-1)
10,00
директоров
Генеральный
(0-20)
Удельная
7,00
Председатель
4
вая
3,00
Научный консультант
3
(0-10)
Итого-
Некоммерческая
ного исследования
2
Теория
лу
Директор по стратегическому
6
ванию
Коммерческий дирек-
7
тор
Специалист компании
8
Hovarth&Partners
Специалист компании
9
Ernst&Young
Сотрудник рейтингового агентства Экс-
10
перт РА
Всего
1
ном НПЗ.
Оценка получена на основе самообследования выбранных экспертов в исследуемой области на указан-
95
Результаты экспертного ранжирования сфер поиска проблем процесса
управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «Московский
НПЗ» за 2008 – 2011 годы приведено в таблице 2.3.10.
Таблица 2.3.10 - Результаты экспертного ранжирования сфер поиска
проблем процесса управления стимулированием инновационной деятельности в
ОАО «Московский НПЗ» за 2008 – 2011 годы
ранг, ед.
Эксперты
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Всего
(0-100)
Правительство
2
1
0
4
1
2
5
4
1
0
20
Покупатели
0
1
4
7
4
1
2
1
4
5
29
Профсоюзы
1
4
1
4
1
3
4
5
1
2
26
Акционеры
4
1
2
5
4
1
4
7
4
1
33
Кредиторы
1
4
1
2
1
4
1
4
1
3
22
Конкуренты
4
1
3
4
5
1
1
3
4
1
27
Поставщики
1
0
1
1
0
4
1
2
8
4
22
Общественность
0
0
0
1
4
7
4
1
1
0
18
Итого
13
12
12
28
20
23
22
27
24
16
197
4
8
4
7
5
5
4
7
4
3
51
1
2
3
1
4
1
2
1
0
1
16
Производство
4
5
7
2
5
4
1
4
5
5
42
Экономика
4
7
6
1
2
1
4
1
3
4
33
Финансы
4
5
8
3
4
7
2
5
4
6
48
4
5
2
1
1
0
4
1
5
4
27
4
5
7
4
5
5
6
6
7
9
58
25
37
37
19
26
23
23
25
28
32
275
Внешние
Сферы
Менеджмент
и кадры
Снабжение
и сбыт
Внутренние
Экспертная оценка ранга сферы (0-10), ед.
Правовое
обеспечение
Информационные
технологии
Итого
96
По итогам рассмотрения результатов по ОАО «Московский НПЗ», так же
как и по предыдущему объекту, было принято решение провести более детальное
исследование следующих актуальных сфер деятельности:
- менеджмент и кадры (ранг - 51 ед.);
- информационные технологии (ранг – 58 ед.).
Проблемы и возможные причины их появления в управлении стимулированием инновационной деятельности в ОАО «Московский НПЗ» в актуальных сферах за 2008 – 2011 годы приведены в таблице 2.3.11.
Таблица 2.3.11 - Проблемы в управлении стимулированием инновационной
деятельности и возможные причины их появления в ОАО «Московский НПЗ» в
актуальных сферах за 2008 – 2011 годы
№
Проблема
п/п
Наиболее вероятная причина
Отсутствие формализованного подхода Отсутствие в НПЗ методической базы по во1
к управлению стимулированием инно- просу использования неэкономических форм
вационной деятельности
Устаревшая
2
организационная
стимулирования
схема
процесса управления стимулированием
инновационной деятельности (линейно-функциональная)
Откладывание советом директоров НПЗ финансирования процесса модернизации организационной структуры
Односложная финансовая основа про3
цесса
управления
стимулированием Ограниченность опыта в НПЗ России приме-
инновационной деятельности (бюдже- нения комплексных финансовых основ
тирование)
Недостаточно активное использование Недостаток организационных возможностей
4
неэкономических форм стимулирова- эффективного освоения инвестиций в неэкония инновационной деятельности
номические формы стимулирования
Существенная ориентация в управле- Недостаточный уровень квалификации спе5
нии стимулированием инновационной циалистов НПЗ в вопросе процесса управледеятельности на привлеченных специа- ния стимулированием инновационной деялистов
тельности
97
Результаты ранжирования проблем процесса управления стимулированием
инновационной деятельности в ОАО «Московский НПЗ» за 2008 – 2011 годы десятью экспертами приведены в таблице 2.3.12.
Таблица 2.3.12 - Результаты ранжирования проблем процесса управления
стимулированием инновационной деятельности в ОАО «Московский НПЗ» за
Проблемы
2008 – 2011 годы
Экспертная оценка ранга проблем, ед.
ГЭО
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Всего
1.
1,00
1,00
2,00
5,00
1,00
1,00
2,00
4,00
5,00
3,00
25,00
0,10
2.
9,00
7,00
5,00
4,00
8,00
7,00
6,00
7,00
5,00
9,00
67,00
0,26
3.
7,00
8,00
8,00
8,00
7,00
8,00
4,00
8,00
9,00
8,00
75,00
0,30
4.
4,00
4,00
5,00
5,00
3,00
7,00
4,00
4,00
8,00
7,00
51,00
0,20
5.
3,00
2,00
5,00
4,00
7,00
1,00
8,00
0,00
4,00
2,00
36,00
0,15
24,00
22,00
25,00
26,00
26,00
24,00
24,00
23,00
31,00
29,00 254,00
1,00
Всего
Как можно увидеть из таблицы, наиболее существенными из обозначенных
проблем для НПЗ, согласно мнению экспертов, являются вторая (ГЭО – 0,26 ед.) и
третья (ГЭО – 0,30 ед.).
Итак, можно сделать вывод, что в качестве актуальных проблем процесса
управления стимулированием инновационной деятельности общих для исследуемого ряда НПЗ России в 2008 – 2011 годах можно выделить следующие: затратноориентированная методическая часть процесса управления стимулированием инновационной деятельностью; недостаточно активное использование неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности; недостаточный уровень закрепления полномочий по управлению стимулированием инновационной
деятельностью; односложная финансовая основа управления стимулированием
инновационной деятельности (бюджетирование); отсутствие закрепления полно-
98
мочий по управлению стимулированием инновационной деятельностью; отсутствие использования неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности; отсутствие формализованного подхода к управлению стимулированием инновационной деятельности; существенная ориентация в управлении стимулированием инновационной деятельности на привлеченных специалистов; устаревшая организационная схема процесса управления стимулированием инновационной деятельности (линейно-функциональная).
В целом по главе можно отметить, что для разрешения проблемы повышения глубины переработки нефти в ОАО «Уфимский НПЗ»; ОАО «ТАИФ-НК»;
ОАО «Московский НПЗ» с помощью процесса управления стимулированием инновационной деятельности было предложено повысить уровень их инновационной активности в будущих периодах времени. При этом этапами анализа процесса
управления стимулированием инновационной деятельности стали: выделение основных объектов финансирования инновационной деятельности по каждому НПЗ
с указанием доли затрат по каждому из них; представление схемы процесса
управления стимулированием инновационной деятельности; описание ответственного за управление инновационным процессом элемента организационной
структуры предприятия.
В результате проведения экономических (базовая часть заработной платы
персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности;
премиальная часть заработной платы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности; бонусы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности; оплата по договорам с привлеченными специалистами за выполнение плана по инновационной деятельности; оплата
транспортных расходов персоналу предприятия, задействованному в процессе
инновационной деятельности; предоставление льготных кредитов и займов персоналу предприятия, задействованному в процессе инновационной деятельности и
другие) и неэкономических (передача на временной основе в личное пользование
квартир, автомобилей и прочих основных средств, за выполнение плана по инновационной деятельности; предоставление возможности принятия участия в реали-
99
зации результатов, полученных в процессе выполнение плана по инновационной
деятельности; вручение грамот, значков и иной корпоративной атрибутики (оборотных средств) персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной
деятельности) форм стимулирования инновационной деятельности в ОАО Уфимский НПЗ», ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ» был сделан вывод о
недостаточном развитии последних.
Этапами схемы поиска и обоснования актуальных проблем процесса управления стимулированием инновационной деятельности на ряде НПЗ России в 2008
– 2011 годах стали: определение состава и оценка квалификации экспертной комиссии исследования проблем процесса управления стимулированием инновационной деятельности по каждому НПЗ; обозначение внешних и внутренних сфер
поиска проблем процесса управления стимулированием инновационной деятельности; ранжирование внешних и внутренних сфер поиска проблем процесса
управления стимулированием инновационной деятельности по каждому НПЗ;
обозначение проблем и возможных причин их появления в управлении стимулированием инновационной деятельности по каждому НПЗ; оценка проблем процесса управления стимулированием инновационной деятельности по каждому
НПЗ десятью экспертами; экономико-математический анализ результатов оценки
проблем процесса управления стимулированием инновационной деятельности по
каждому НПЗ.
100
3. Совершенствование процессов управления стимулированием
инновационной деятельности на предприятиях нефтехимического комплекса
Республики Татарстан
3.1. Направления совершенствования процессов управления
стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК»
Разработанные теоретические положения в данном диссертационном исследовании апробируем на примере одного из трех рассмотренных ранее НПЗ –
ОАО «ТАИФ-НК».
Причины, обосновывающие выбор указанного выше предприятия на
01.01.2012 года приведены на рисунке 3.1.1.
Причины
1. Близость предлагаемых
мероприятий к
стратегическим
инициативам предприятия
2. Доступ к необходимому
объему управленческой
документации
предприятия
3. Наличие у предприятия
необходимых кадровых и
финансовых ресурсов для
реализации поставленных
задач
Рис. 3.1.1. Причины, обосновывающие выбор дальнейшего исследования
ОАО «ТАИФ-НК» на 01.01.2012 года
Объекты применения предложенных нами рекомендаций по совершенствованию процессов управления стимулированием инновационной деятельности в
ОАО «ТАИФ-НК» отражены на рисунке 3.1.2. Как можно увидеть из рисунка все
виды инноваций рассматриваются в аспекте следующих действий: формирование
(генерация), поддержание (развитие), выведение (ликвидация). Это, на наш
взгляд, позволит наиболее комплексно подойти к решению обозначенных выше
проблем.
101
Действия
над
инновациями
Формирование
(генерация)
Поддержание
(развитие)
Выведение
(ликвидация)
Сфера
приложения
Предмет
приложения
Степень
радикальности
Инновацияпродукт
Базисные
Инновацияпроцесс
Системные
Инновациясервис
Прирастающие
Инновациярынки
Квазиинновации
Научнотехнические
Организационноэкономические
Социальнокультурные
Виды
инноваций
Рис. 3.1.2. Объекты применения предложенных нами рекомендаций по
совершенствованию процессов управления стимулированием инновационной
деятельности в ОАО «ТАИФ-НК»
Этапы описания предлагаемых рекомендаций по совершенствованию процессов управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» приведены на рисунке 3.1.3. Как видно из рисунка схема этапов включает пять самостоятельных элементов, объединенных линиями с возможностью обратной связи (на рисунке обозначены пунктиром).
102
Этап 1
Наименование рекомендации и описание ее сущности
Этап 2
Временной горизонт реализации рекомендации
Этап 3
Описание организационно-методической основы рекомендации
Этап 4
Устранение причины наиболее вероятной проблемы в управлении
стимулированием инновационной деятельности за счет реализации рекомендации
Этап 5
Универсальность рекомендации
(возможность применения на других НПЗ Российской Федерации)
Рис.
3.1.3.
Этапы
описания
предлагаемых
рекомендаций
по
совершенствованию процессов управления стимулированием инновационной
деятельности в ОАО «ТАИФ-НК»
Первое мероприятие - активизация неэкономических форм стимулирования
инновационной деятельности. Суть данной рекомендации заключается в применении
в
процессе
стимулирования
инновационной
деятельности
ОАО «ТАИФ-НК» неэкономических форм, представленных на рисунке 3.1.4.
в
103
1. Передача на временной основе в личное пользование
квартир, автомобилей и прочих основных средств, за выполнение плана по инновационной деятельности
Неэкономические формы
2. Предоставление возможности принятия участия в реализации результатов, полученных в процессе выполнение
плана по инновационной деятельности
3. Вручение грамот, значков и иной корпоративной атрибутики (оборотных средств) персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Рис.
3.1.4.
инновационной
Неэкономические
деятельности,
формы
предлагаемые
управления
нами
к
стимулированием
применению
в
ОАО «ТАИФ-НК»
В рамках первой из внедряемых форм управления стимулированием инновационной деятельности, связанной с передачей на временной основе в личное
пользование квартир, автомобилей и прочих основных средств, за выполнение
плана по инновационной деятельности, были предложены следующие мероприятия: разработка методических рекомендаций, позволяющих осуществить количественную оценку вклада каждого сотрудника предприятия, участвующего в процессе управления стимулированием инновационной деятельности; разработка положения, позволяющего осуществлять профессиональный оборот основных
средств (введение, выведение, износ, передача и изъятие из временного пользования сотрудников) на предприятии для активизации управления стимулированием
инновационной деятельности; разработка единого информационного пространства, позволяющего всем руководящим сотрудникам предприятия осуществлять
мониторинг переданных на временной основе основных средств с указанием конкретного основания осуществления передачи каждого объекта (данное действие,
на наш взгляд, будет являться существенным стимулом для руководителей всех
звеньев управления для выполнения планов по инновационной деятельности в
ОАО «ТАИФ-НК»).
104
Вторая из внедряемых неэкономических форм управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» будет связана с предоставлением возможности принятия участия в реализации результатов, полученных в
процессе выполнение плана по инновационной деятельности. В рамках данной
формы планируется разработать матричный модуль распределения сотрудников
ОАО «ТАИФ-НК» по действиям, связанным с результатами инновационной
деятельности на предприятии. Программно-информационной основной данного
модуля будет являться модуль системы 1-С Бухгалтерия «Зарплата и кадры»,
а коммуникационной составляющей – Интранет-портал (специализированный
внутренний сайт для сотрудников предприятия) и Интернет сайт предприятия.
Внедрение третьей неэкономической формы управления стимулированием
инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» (вручение грамот, значков и
иной корпоративной атрибутики (оборотных средств) персоналу предприятия за
выполнение плана по инновационной деятельности) планируется осуществить на
основе мероприятий, аналогичных с первой из рассматриваемых форм.
Временной горизонт реализации рекомендации. Внедрить надстройки к системе стимулирования инновационной деятельности за счет ее дополнения неэкономическими формами в ОАО «ТАИФ-НК» планируется в 2013-2017 годах.
Организационно-методическая основа. Первая из предложенных рекомендаций будет основана на закреплении и детализированном пояснении указанных
выше положений во внутренней документации ОАО «ТАИФ-НК» (положения о
работе предприятия, отделов, приказы и т.д.). Методической основой предлагаемой рекомендации будет являться данное диссертационное исследование.
Устранение причины наиболее вероятной проблемы. Предложенное нами
мероприятие может устранить проблему, связанную с отсутствием использования
неэкономических
форм
стимулирования
инновационной
деятельности
в
ОАО «ТАИФ-НК», наиболее вероятной причиной которой является отсутствие в
НПЗ методической базы по соответствующему вопросу.
Универсальность рекомендации. Предложенное мероприятие является универсальным и может быть применено на любых НПЗ Российской Федерации.
105
Второе мероприятие – модернизация системы должностного инструктирования в части управления стимулированием инновационной деятельностью. Суть
данной рекомендации заключается в формальном закреплении всех полномочий
сотрудников ОАО «ТАИФ-НК» по управлению стимулированием инновационной
деятельностью в их должностных инструкциях.
Исходя из того, что работа по модернизации системы должностных инструкций является достаточно трудоемкой и должна носить комплексный характер,
мы предлагаем осуществить данный процесс на основе внедрения специализированного программного обеспечения.
Одним из возможных вариантов реализации данной рекомендации является
применения программного продукта консультационно-внедренческой фирмы
«Инталев» – «Бизнес-процессы», который предназначен для автоматизации процессного управления на предприятиях.
Особенностью программы является ее интеграция с системой «1С: Предприятие 8.0», и возможность организовать процесс документооборота с учетом
первичных документов, используемых в компьютерной программе для ведения
бухгалтерского учета «1С: Предприятие», а также внешних файлов (например,
таблицы Excel).
Отличительной особенностью продукта является также то, что он позволяет
не только проанализировать и настроить уже существующие бизнес-процессы, но
и оптимизировать их в соответствии с деревом целей предприятия. Настроенная
таким образом система способна автоматически обеспечивать движение и обработку информации, контролировать исполнение поставленных задач, производить
анализ эффективности бизнес-процессов.
В программе также предусмотрены дополнительные полезные функции: составление должностных инструкций, документооборот, почта, а также статистические и аналитические возможности с использованием новейших технологий.
На российском рынке кроме указанной, присутствуют также и зарубежные
программы, которые позволяют это сделать, но они являются чересчур громоздкими по своим функциональным свойствам и поэтому дорогими. Их стоимость
106
составляет порядка 30 – 40 тыс. долл. Кроме того, они не учитывают специфику
российского бизнеса и имеют большие денежные и временные затраты на внедрение.
В связи с этим одно из серьезных преимуществ программного продукта
«ИНТАЛЕВ: Бизнес-процессы» – доступность сравнительно с западными аналогами и совместимость с одной из самых распространенных в России и странах
СНГ учетных систем.
Цена на бессрочную лицензию на указанный программный продукт по состоянию на 01.01.2012 года по данным с официального сайта предприятияразработчика составляет порядка 4000 долларов США на пять рабочих мест.
В тоже время, детально исследовав возможности данной программы в области формирования должностных инструкций, мы пришли к выводу, что она
имеет ряд недостатков:
- инструкции формируются не в автоматическом режиме, а лишь при использовании человеческих ресурсов;
- формируемые инструкции не являются взаимосвязанными и взаимозависимыми;
- программа не позволяет устанавливать факты ознакомления (не ознакомления) со сформированными инструкциями их конечными пользователями.
Для устранения вышеназванных недостатков мы предлагаем следующее:
- дополнить программное обеспечение блоком, позволяющим формировать
должностные инструкции в автоматическом режиме;
- сформировать комплекс рекомендаций, направленных на формирование
программистами предприятия «Инталев» дополнительного блока, отвечающего за
взаимосвязь всех формируемых должностных инструкций на основании принципа
сбалансированности должностных обязанностей. В рамках данного блока программа позволит выявить и устранить противоречия как в уже существующих, так
и вновь сформированных должностных инструкциях;
-
спроектировать специализированный обучающее - ознакомительный
блок, который позволит ознакомить всех сотрудников организации со всеми из-
107
менениями в системе должностных инструкций. Для этого предполагается выделить специально отведенные часы.
Таким образом, после точного заполнения всех вышеназванных блоков,
программный продукт самостоятельно корректирует существующие или формирует новые должностные инструкции и рассылает их непосредственно в отделы,
где работают сотрудники, задействованные в процессе управления стимулированием инновационной деятельностью.
В случае если в ОАО «ТАИФ-НК» таких сотрудников в настоящий момент
времени нет, программа посылает запрос в отдел кадров с целью принятия на работу сотрудника с необходимым перечнем знаний, умений и навыков. Если при
введении информации в первые пять блоков произошла ошибка (ошибки), то программный продукт позволит определить наиболее вероятное место ее возникновении. В этом будет заключена ее контрольная функция.
Временной горизонт реализации рекомендации. Реализовать мероприятие
по модернизации системы должностного инструктирования в части закрепления
полномочий по управлению стимулированием инновационной деятельностью в
ОАО «ТАИФ-НК» планируется в 2013-2017 годах.
Организационно-методическая основа. Вторая из предложенных рекомендаций будет основана на закреплении и детализированном пояснении указанных
выше положений во внутренней документации ОАО «ТАИФ-НК» (положения о
работе предприятия, отделов, приказы и т.д.). Методической основой предлагаемой рекомендации будет являться данное диссертационное исследование.
Устранение причины наиболее вероятной проблемы. Вторая из предложенных нами рекомендаций может устранить проблему, связанную с низким уровнем
закрепления полномочий по управлению стимулированием инновационной деятельностью. При этом наиболее вероятной причиной данной проблемы является
устаревшая система должностного инструктирования.
Универсальность рекомендации. Предложенное мероприятие является универсальным и может быть применено на любых НПЗ Российской Федерации.
108
Третье мероприятие – модернизация методической части процесса управления стимулированием инновационной деятельности. Суть данной рекомендации заключается в замещении затратно - ориентированного подхода (основывается на финансовом менеджменте) на подход на основе Business Unit Management
(управление по бизнес единицам) подробно описанного в параграфе 1.2 данной
диссертации.
Исходя из сущности данного подхода, мы предлагаем расширить перечень
сотрудников ОАО «ТАИФ-НК» (в совокупности девять человек), вовлеченных в
процесс управления стимулированием инновационной деятельностью (рисунок
3.1.5).
Генеральный директор
(1 человек)
Директор по персоналу
(1 человек)
Финансовый директор
(1 человек)
Главный бухгалтер
(1 человек)
Коммерческий директор
(1 человек)
Главный технолог
(1 человек)
Директор по ИТ
(1 человек)
Директор по безопасности и режиму
(1 человек)
Директор по снабжению
(1 человек)
Рис. 3.1.5. Предложенный нами перечень сотрудников ОАО «ТАИФ-НК»,
ответственных за управление стимулированием инновационной деятельностью
Предложенная нами схема процесса управления стимулированием инновационной деятельностью в ОАО «ТАИФ-НК» приведена в таблице 3.1.1. Как видно из рисунка схема процесса построена по матричному принципу распределения
109
работ, что способствует минимизации дублирования выполняемых полномочий
указанными в ней сотрудниками.
Таблица
3.1.1
-
Предложенная
нами
схема
процесса
управления
стимулированием инновационной деятельностью в ОАО «ТАИФ-НК»
Финансовый директор
Главный бухгалтер
Коммерческий директор
Главный технолог
Директор по снабжению
Директор по ИТ
Директор по безопасности
и режиму
Определение цели управления стимулированием инновационной деятельностью
Формирование задач управления стимулированием инновационной деятельностью
Определение ключевых показателей эффективности управления стимулированием инновационной деятельностью
Обоснование нормативных значений показателей эффективности управления стимулированием инновационной деятельностью
Разработка рекомендаций, направленных на
достижение нормативных значений показателей
эффективности управления стимулированием
инновационной деятельностью
Контроль за достижением нормативных значений показателей эффективности управления
стимулированием инновационной деятельностью
Внесение необходимых корректировок в нормативные значения показателей эффективности
управления стимулированием инновационной
деятельностью
Директор по персоналу
Этап процесса управления стимулированием
инновационной деятельностью
Генеральный директор
Сотрудник предприятия
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
Предложенная нами модель управления стимулированием инновационной
деятельностью, адаптированная для ОАО «ТАИФ-НК», приведена на рисунке
3.1.6.
110
ЖЦП
Факторы, учитываемые при принятии управленческих решений
З
С
ЖЦИД
Рост
Р
Стадия
НИОКР
Стадия
производст-
З
2013
2014
2015
2016
2017
Время
Субъекты
управления
Инструмент
управления
Объекты управления
Высший уровень управления
Business Unit
Management
Экономические
стимулы и их параметры
Средний уровень управления
Низовой уровень управления
Параметры инструмента
стимулирования
Не экономические стимулы и
их параметры
Рентабельность
инвестиций не менее
25% в год
Окупаемость
инвестиций не более
трех лет
Рис. 3.1.6. Предложенная нами модель управления стимулированием
инновационной деятельности, адаптированная для ОАО «ТАИФ-НК»
По рисунку 3.1.6 поясним, что модель позволяет учитывать при принятии
управленческих решений влияние трех факторов: период времени – для ОАО
«Таиф-НК» были выбран период времени с 2013 по 2017 годы; жизненным цик-
111
лом инновационной деятельности (ЖЦ ИД ): для ОАО «ТАИФ-НК» были выбраны
следующие стадии: подготовительная стадия (ПС), стадия НИОКР (НИОКР), стадия производства (ПР) и стадия реализации (СР). При этом было выяснено, что на
протяжении 2013-2017 годов предприятие будет находиться на стадии роста;
жизненный цикл предприятия. Для ОАО «ТАИФ-НК» были выбраны следующие
стадии: зарождение (З), развитие (Р), стабилизация (С), стагнация (СТ). Было выяснено что в 2013-2017 годах предприятие будет находится на стадии роста.
Из модели можно также увидеть, что параметрами инструмента стимулирования в ней выступают: рентабельность инвестиций не менее 25% в год и окупаемость инвестиций не более трех лет.
Временной горизонт реализации рекомендации. Реализовать мероприятие
по изменению методической части процесса управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» планируется в 2013-2017 годах.
Организационно-методическая основа. Третья из предложенных рекомендаций будет основана на закреплении и детализированном пояснении указанных
выше положений во внутренней документации ОАО «ТАИФ-НК» (положения о
работе предприятия, отделов, приказы и т.д.). Методической основой предлагаемой рекомендации будет являться данное диссертационное исследование.
Устранение причины наиболее вероятной проблемы. Третья из предложенных нами рекомендаций может устранить проблему, связанную с затратно ориентированной методической частью процесса управления стимулированием
инновационной деятельности. При этом наиболее вероятной причиной данной
проблемы является привязка исследуемого бизнес процесса лишь к финансовому
менеджменту.
Универсальность рекомендации. Предложенное мероприятие является универсальным и может быть применено на любых НПЗ Российской Федерации.
Четвертное мероприятие – формализация подхода к управлению стимулированием инновационной деятельностью. Суть данной рекомендации заключается
в формировании самостоятельного подхода к организации процесса управления
стимулированием инновационной деятельности на основании использования ор-
112
ганизационного потенциала ОАО «ТАИФ-НК» и внешних консультантов (рисунок 3.1.7).
Временной горизонт реализации рекомендации. Реализовать мероприятие
по формализации подхода к управлению стимулированием инновационной деятельностью в ОАО «ТАИФ-НК» планируется в 2013-2017 годах.
Организационно-методическая основа. Четвертое из предложенных мероприятий будет основано на закреплении и детализированном пояснении указанных выше положений во внутренней документации ОАО «ТАИФ-НК» (положения о работе предприятия, отделов, приказы и т.д.). Методической основой предлагаемого направления совершенствования будет являться данное диссертационное исследование.
Устранение причины наиболее вероятной проблемы. Четвертое из предложенных нами направлений совершенствования может устранить проблему, связанную с отсутствием формализованного подхода к управлению стимулированием инновационной деятельности. При этом наиболее вероятной причиной данной
проблемы является отсутствие в НПЗ методической базы по вопросу комплексного управления стимулированием инновационной деятельностью.
Универсальность направления совершенствования. Предложенное мероприятие является универсальным и может быть применено на любых НПЗ Российской Федерации.
Пятое мероприятие – применение комплексной финансовой основы управления стимулированием инновационной деятельностью. Суть завершающего направления совершенствования заключается в замещении бюджетирования в исследуемом процессе на более передовой инструмент - Business Unit Management
(управление стимулированием инновационной деятельностью на основе бизнес
единиц) подробно описанного в параграфе 1.2 данной диссертации.
113
1. Технологические
Мероприятия (рекомендации) в сфере управления стимулированием
инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК»
Сотрудники
предприятия
Затраты
(ЗСП1)
Эффекты
(ЭСП1)
Ориентиры
(Х1)
Привлеченные
специалисты
Затраты
(ЗПС1)
Эффекты
(ЭПС1)
Пересмотр мероприятия 1
2. Организационные
ЭСП1 ≥ Х1
ЭПС1 ≥ Х1
Сотрудники
предприятия
Затраты
(ЗСП2)
ЭСП1 < Х1
ЭПС1 < Х1
ЭСП2 ≥ Х2
ЭПС2 ≥ Х2
Эффекты
(ЭСП2)
Ориентиры
(Х2)
Привлеченные
специалисты
Затраты
(ЗПС2)
Эффекты
(ЭПС2)
Реализация 1
мероприятия
сотрудниками
предприятия
или привлеченными специалистами
Реализация 2
мероприятия
сотрудниками
предприятия
или привлеченными специалистами
ЭСП2 < Х2
ЭПС2 < Х2
3. Информационные
…..
5. Экономические
…..
4. Правовые
Пересмотр мероприятия 2
ЭСП5 ≥ Х5
ЭПС5 ≥ Х5
Сотрудники
предприятия
Затраты
(ЗСП5)
Эффекты
(ЭСП5)
Ориентиры
(Х5)
Привлеченные
специалисты
Затраты
(ЗПС5)
Эффекты
(ЭПС5)
Реализация 5
мероприятия
сотрудниками
предприятия
или привлеченными специалистами
ЭСП5 < Х5
ЭПС5 < Х5
Пересмотр мероприятия 5
Рентабельность затрат не менее 25% в год
Ориентиры
(Хi, i = 1, 5)
Срок окупаемости затрат не более трех
Рис. 3.1.7. Предложенная нами схема подхода к организации процесса
управления стимулированием инновационной деятельности на основании
использования организационного потенциала ОАО «ТАИФ-НК» и внешних
консультантов
114
Временной горизонт реализации направления совершенствования. Реализовать мероприятие по применению в процессе управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» Business Unit Management планируется в 2013-2017 годах.
В качестве базовых бизнес единиц предприятия мы предлагаем выделить
следующие:
- завод бензинов;
- нефтеперерабатывающий завод.
Организационно-методическая основа. Пятое из предложенных направлений совершенствования будет основано на закреплении и детализированном пояснении указанных выше положений во внутренней документации ОАО «ТАИФНК» (положения о работе предприятия, отделов, приказы и т.д.). Методической
основой предлагаемой рекомендации будет являться данное диссертационное исследование.
Устранение причины наиболее вероятной проблемы. Пятое из предложенных нами направлений совершенствования может устранить проблему, связанную
с применением односложной финансовой основы управления стимулированием
инновационной деятельностью. При этом наиболее вероятной причиной данной
проблемы является ограниченность опыта применения комплексных финансовых
инструментов в НПЗ России.
Универсальность направления совершенствования. Предложенное мероприятие является универсальным и может быть применено на любых НПЗ Российской Федерации.
Таким образом, можно сделать вывод, что причинами, обосновывающими
выбор ОАО «ТАИФ-НК» в качестве объекта дальнейшего исследования стали
следующие:
- близость предлагаемых мероприятий к стратегическим инициативам предприятия;
- доступ к необходимому объему управленческой документации предприятия;
115
- возможность выделения финансирования на проведение дальнейших исследований.
Объекты применения предложенных нами направлений совершенствования
процессов
управления
стимулированием
инновационной
деятельности
в
ОАО «ТАИФ-НК» затрагивают следующие виды инноваций, классифицированные по основаниям:
-
сфера
приложения
(научно
-
технические,
организационно
-
экономические, социально - культурные);
- предмет приложения (инновация - продукт, инновация - процесс, инновация - сервис, инновация - рынки);
- степень радикальности (базисные, системные, квазиинновации, прирастающие).
При этом все виды инноваций рассматриваются в аспекте следующих действий:
- формирование (генерация);
- поддержание (развитие);
выведение (ликвидация).
Этапы описания предлагаемых направлений совершенствования процессов
управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК»
включают в себя:
- наименование направления совершенствования и описание его сущности;
- временной горизонт реализации рекомендации;
- описание организационно-методической основы рекомендации;
- устранение причины наиболее вероятной проблемы в управлении стимулированием инновационной деятельности за счет реализации направления совершенствования;
- универсальность направления совершенствования (возможность применения на других НПЗ Российской Федерации).
116
3.2. Оценка экономического эффекта от реализации управленческих
инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности в
ОАО «ТАИФ-НК»
Целью оценки экономического эффекта от реализации управленческих инноваций является выявление соотношения между затраченными финансовыми ресурсами и результатами, полученными в будущих периодах времени.
Схема оценки экономического эффекта от реализации управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФНК» приведена на рисунке 3.2.1.
Этап 1
Описание показателей, используемых для оценки
экономического эффекта от реализации
предложенных рекомендаций
Этап 2
Выбор временного горизонта расчета
экономического эффекта от реализации
предложенных рекомендаций
Этап 3
Обоснование доходной базы
от реализации предложенных рекомендаций
Этап 4
Обоснование расходной базы
по реализации предложенных рекомендаций
Этап 5
Обоснование ставки дисконта
по предлагаемым рекомендациям
Этап 6
Выбор модели денежного потока
от реализации предложенных рекомендаций
Этап 7
Расчет денежного потока
от реализации предложенных рекомендаций
Рис. 3.2.1. Схема оценки экономического эффекта от реализации
управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности
в ОАО «ТАИФ-НК»
117
Описание показателей, используемых для оценки экономического эффекта
от реализации предложенных управленческих инноваций. Ключевые показатели,
используемые нами в процессе оценки экономического эффекта от реализации
предложенных управленческих инноваций в ОАО «ТАИФ-НК», приведены в таблице 3.2.1.
Формулы для расчета указанных ниже показателей будут детально расшифрованы по тексту диссертационного исследования после построения денежного
потока.
Таблица 3.2.1 - Ключевые показатели, используемые нами в процессе
оценки экономического эффекта от реализации предложенных управленческих
инноваций в ОАО «ТАИФ-НК»
Наименование
показателя
Экономическая
Аббревиатура
характеристика
Характеризует абсолютный результат процесса инвестирования и определяется как раз-
Net Present Value (чис-
ность между текущей стоимостью потока до-
тый
ходов по проекту с учетом остаточной стои-
дисконтирован- NPV, ЧДД
ный доход)
мости объекта (реверсии) на конец прогнозного периода при заданной ставке дохода и
текущей стоимостью инвестиций
Показывает ставку дохода, при которой дисконтированная стоимость притоков денежных
Internal Rate of Return
(внутренняя норма до- IRR, ВНД
ходности)
средств равна дисконтированной стоимости
оттоков, то есть это коэффициент, при котором величина чистой текущей стоимости равна нулю
Profitability Index (ин-
Характеризует тот доход от реализации про-
декс доходности инве- PI, ИДИ
екта, который инвестор получит на единицу
стиций)
вложенных средств
Pay-Back Period (срок
окупаемости)
Характеризует время, необходимое для возPBP, СО
мещения инвестиционных затрат кумулятивным методом
118
Взаимосвязь между ключевыми показателями, отраженными в таблице
3.2.1, приведена в таблице 3.2.2.
Таблица 3.2.2 - Взаимосвязь между ключевыми показателями используемых
нами в процессе оценки экономического эффекта от реализации предложенных
управленческих инноваций в ОАО «ТАИФ-НК»
Показатели
NPV
Ориентиры
0
i
>
IRR
>
PI
>
NPV
<
IRR
<
PI
<
NPV
IRR
PI
1
=
Характеристика
принимаемых решений
Совокупность управленческих инноваций
принимается:
- обеспечивает прирост денежных средств в
долгосрочной перспективе и, соответственно,
возможность роста стоимости всего предприятия;
- обеспечивает получение дохода сверх требуемого уровня (установленного ставкой дохода i) и возврат вложенных средств.
Совокупность управленческих инноваций не
принимается:
- не обеспечивает получение запланированного дохода;
- приводит к снижению денежных средств и
может негативно отразиться на стоимости
предприятия.
Совокупность управленческих инноваций требует проведения дополнительного исследования.
=
=
Однако следует отметить, что в числе отобранных в соответствии с приведенными выше критериями может оказаться сразу несколько альтернативных вариантов инвестиций. Поэтому очень важным является определение некоторой иерархии между показателями, в соответствии с которой и будет производиться отбор наилучшего варианта. В дальнейшем анализе будем исходить из того, что
альтернативные инвестиционные проекты по инвестированию средств в реализацию предложенных управленческих инноваций являются сопоставимыми по
масштабу и степени интенсивности денежных потоков во временном аспекте.
119
Выбор временного горизонта расчета экономического эффекта от реализации предложенных управленческих инноваций. Предельное значение данного
показателя для комплекса предложенных рекомендаций равно пяти годам (с начала 2013 года по 2017 год). В качестве инвестиционного периода был выбран 2012
год.
Обоснование доходной базы от реализации предложенных управленческих
инноваций. Доходы от реализации предложенных управленческих инноваций по
модернизации управления стимулированием инновационной деятельности в
ОАО «ТАИФ-НК» на 2013-2017 годы приведены в таблице 3.2.3. Поясним, что
данные по доходам были получены на основе имитационных расчетов, проведенных совместно с экономической службой ОАО «ТАИФ-НК» в 2012 году.
Таблица 3.2.3 - Доходы от реализации предложенных управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК»
на 2013-2017 годы
в тыс. руб.
Управленческие инноваци
Активизация неэкономических форм
стимулирования инновационной деятельности
Модернизация системы должностного инструктирования в части управления стимулированием инновационной деятельностью
Модернизация методической части
процесса управления стимулированием инновационной деятельностью
Формализация подхода к управлению
стимулированием
инновационной
деятельностью
Применение комплексной финансовой основы управления стимулированием инновационной деятельностью
Итого
2013
2014
Годы
2015
8715
10759
12495
12600
13321
57890
7903
8246
8435
8659
8694
41937
9632
10374
10528
11361
11956
53851
9275
7343
10682
11907
13545
52752
10724
11732
11963
12978
13321
60718
46249
48454
54103
57505
60837
267148
2016
2017
Всего
120
Обоснование расходной базы по реализации предложенных управленческих
инноваций. Расходы по реализации предложенных рекомендаций по модернизации управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФНК» на 2013-2017 годы приведены в таблице 3.2.4. Поясним, что данные по расходам были также получены на основе имитационных расчетов, проведенных совместно с экономической службой ОАО «ТАИФ-НК» в 2012 году.
Таблица 3.2.4 - Расходы по реализации управленческих инноваций в сфере
стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013-2017
годы
в тыс. руб.
Управленческие инновации
Активизация
Годы
Всего
2013
2014
2015
2016
2017
1449
2492
1792
2135
2947
10815
364
511
735
952
987
3549
847
1449
2275
2856
3500
10927
1218
1449
2282
2863
3752
11564
1799
2436
2863
3759
3794
14651
5677
8337
9947
12565
14980
51506
неэкономических
форм стимулирования инновационной деятельности
Модернизация системы должностного инструктирования в части
управления стимулированием инновационной деятельностью
Модернизация методической части процесса управления стимулированием инновационной деятельностью
Формализация подхода к управлению стимулированием инновационной деятельностью
Применение комплексной финансовой основы управления стимулированием инновационной деятельностью
Итого
121
Первоначальные затраты, необходимые для реализации предложенных
управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности
в ОАО «ТАИФ-НК» в 2012 году по источникам финансирования отражены в таблице 3.2.5. Как мы можем увидеть, для реализации предложенных управленческих инноваций будут использованы лишь собственные средства предприятия.
Таблица 3.2.5 - Первоначальные затраты, необходимые для реализации
предложенных реализации управленческих инноваций в сфере стимулирования
инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» в 2012 году по источникам
финансирования
в тыс. руб.
Источник
Всего
3428
0
0
0
5784
2100
1147
50
0
0
3297
1251
3275
1000
0
0
5526
1489
2547
1000
0
50
5086
1189
2321
1000
0
50
4560
8385
12718
3050
0
100
24253
ских банков
2356
Кредиты коммерче-
Прочее
мулирования инновационной деятельности
Помощь учредителей
Активизация неэкономических форм сти-
Чистая прибыль
Управленческие инновации
Плановые затраты
финансирования
Модернизация системы должностного инструктирования в части управления стимулированием инновационной деятельностью
Модернизация методической части процесса управления стимулированием инновационной деятельностью
Формализация подхода к управлению стимулированием инновационной деятельностью
Применение комплексной финансовой основы управления стимулированием инновационной деятельностью
Итого
122
Обоснование ставки дисконта, выбор модели денежного потока от реализации предложенных управленческих инноваций и его расчет приведены в Приложении 7.
Согласование ключевых показателей эффективности предложенных управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности в
ОАО «ТАИФ-НК» на 2013-2017 годы приведено в таблице 3.2.6.
Таблица 3.2.6 - Согласование ключевых показателей эффективности
реализации управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной
деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013-2017 годы
Показатель Значение
PBP, лет
1
Экономическая интерпретация
Проект обеспечивает окупаемость инвестиций за период менее чем 1
год
Абсолютный результат процесса инвестирования в совокупность
NPV
44 380
тыс. руб.
предложенных управленческих инноваций в расчете на 5 лет составляет 44 380 тыс. руб.
PI, ед.
2,83
На каждый рубль инвестированных средств, проект обеспечивает
2,83 рубля NPV
Ставка дохода, при которой дисконтированная стоимость притоков
IRR %
74
денежных средств равна дисконтированной стоимости оттоков равна
74%
Оценка социального эффекта от реализации управленческих инноваций в
сфере стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на 20132017 годы будет проведена на следующих уровнях, приведенных на рисунке 3.2.2.
Уровень
1. Внутри
предприятия
Рис.
3.2.2.
2. На рынке
Республики Татарстан
Уровни
оценки
социального
3. На рынке
Российской Федерации
эффекта
от
реализации
управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности
в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013-2017 годы
123
Как известно, каждое явление имеет свою причину, и следствие (рисунок
3.2.3) (одну или несколько). При этом следует отметить, что на практике очень
сложно однозначно определить под воздействием какой из причин возникло то
или иное следствие. Поэтому имеют дело с вероятностным формированием следствия той или иной причиной (группой причин).
100%
Вероятность возникновения
следствия, под воздействием
причины первого порядка
→0 %
Иные причины
Иные причины
С 2.1
С 2.2
Реализация проекта
(первопричина)
С 1.1
С 2.3
С 2.4
С 1.2
С 2.5
С 2.6
С 1.3
С 2.7
.
.
.
.
.
.
.
.
С 2.8
Иные причины
Причина
первого
порядка
С 2.9
Следствия
первого порядка
Следствия
второго порядка
Следствия
N-ого порядка
Причины
второго
порядка
Причины
третьего
порядка
Причины
(N + 1)-ого
порядка
Рис. 3.2.3. Схема последовательности причинно следственных связей
формирующих следствия различных порядков
Различают причины первого, второго, третьего и так далее порядков. Чем
выше порядок причины, тем меньше вероятность того, что следствие было сформировано под ее воздействием. Например, вероятность возникновения следствия
124
С 1.1 под воздействием первопричины близка к 100%. Вероятность возникновения следствия С 2.1 под воздействием первопричины близка к 50%. Вероятность
возникновения следствия С 3.1 под воздействием первопричины близка к 0%. На
первом уровне (внутри предприятия) будут достигнуты следующие социальные
результаты: сохранение существующих рабочих мест; создание благоприятного
климата внутри предприятия; снижение текучести кадров; повышение квалификации отдельных сотрудников предприятия. На втором и третьем уровнях (на
рынке Республики Татарстан и Российской Федерации) будут достигнуты следующие результаты: формирование положительного мнения о предприятии как
надежном партнере, эффективно управляющим инновациями на основе передовых методик; способствование развитию рынка управления стимулированием инновационной деятельности в Республике Татарстан и Российской Федерации.
Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности от реализации проекта. Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, снижение текучести
кадров и создание благоприятного климата внутри предприятия позволит нормализовать психофизиологическое состояние многих сотрудников предприятия и
снизить затраты на их лечение) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.
Итак, этапами оценки экономического эффекта от реализации управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности в ОАО
«ТАИФ-НК» стали: описание показателей, используемых для оценки экономического эффекта от реализации предложенных управленческих инноваций; выбор
временного горизонта расчета экономического эффекта от реализации предложенных управленческих инноваций; обоснование доходной базы от реализации
предложенных управленческих инноваций; обоснование расходной базы по реализации предложенных рекомендаций и другие.
В результате прохождения указанных этапов был получен экономический
эффект от реализации предложенных мероприятий в абсолютном выражении превышающий 44 млн. руб.
125
3.3. Организационное обеспечение управленческих инноваций в сфере
стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК»
Организационное обеспечение управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013–2017 годы
состоит из четырех взаимосвязанных элементов (рисунок 3.3.1). Указанные на рисунке 3.3.1 элементы имеют механизм обратной связи с выходом на каждый из
них, что обеспечивает оперативную возможность пересмотра любых планируемых действий по модернизации управления стимулированием инновационной
деятельности во времени. В ходе реализации предлагаемых управленческих инноваций планируется прохождение нескольких универсальных этапов, за которые
мы предлагаем назначить ответственными определенных сотрудников предприятия (таблица 3.3.1).
Формирование перечня этапов организационного
обеспечения рекомендаций
Характеристика перечня этапов
организационного обеспечения рекомендаций
Элементы
Распределение затрат времени по этапам
организационного обеспечения рекомендаций
Распределение ответственности персонала по
этапам организационного обеспечения рекомендаций
Рис. 3.3.1. Элементы организационного обеспечения управленческих
инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФНК» на 2013–2017 годы
126
Таблица 3.3.1 - Характеристика универсальных этапов организационного
обеспечения управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной
деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013–2017 годы
Наименование
Руководящий сотрудник
Характеристика этапа
этапа
ОАО «ТАИФ-НК»
Обоснование и выделение Финансирование подготовительных Финансовый
планового
бюджета
директор,
на действий сотрудников в рамках дан- главный бухгалтер
проведение мероприятия
ной управленческой инновации
Формирование методиче- Подготовка
ской базы мероприятия
инструктивной
доку- Автор диссертационного ис-
ментации по реализуемой управлен- следования,
ческой новации
сотрудники
предприятия
Формирование кадровой Ознакомление сотрудников с инст- Директор по персоналу
базы мероприятия
руктивной документацией по управленческой инновации
Формирование информа- Проведение комплекса работ по ин- Директор по ИТ, директор
ционной базы мероприя- формационному
тия
сопровождению по
снабжению,
главный
реализуемой управленческой инно- технолог
вации
Формирование
системы Определение контрольных показа- Генеральный директор, ди-
контроля реализации ме- телей по реализуемой управленче- ректор по безопасности и
роприятия
ской инновации в финансовом, ин- режиму
формационном и кадровом аспектах
Реализация мероприятия
Выполнение сотрудниками функций Частично
все сотрудники
по реализации управленческой ин- ОАО «ТАИФ-НК», задейстновации в рамках полученных инст- вованные
рукций
в
исследуемом
процессе
Контроль реализации ме- Проведение комплекса работ по Директор по безопасности и
роприятия и оценка его контролю реализации предложенной режиму
фактической эффективно- управленческой инновации
сти
Дадим общую характеристику каждой из предлагаемых управленческих инноваций во временном аспекте реализации.
Были определены временные рамки реализации предложенных управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности (рисунок
127
3.3.2). Совокупные затраты времени по рассмотренному мероприятию для ОАО
Этап
«ТАИФ-НК» на пять лет составят 468 часов.
Контроль реализации мероприятия и
оценка его фактической эффективности
14
Реализация мероприятия
226
Формирование системы контроля
реализации мероприятия
8
Формирование информационной базы
мероприятия
36
Формирование кадровой базы мероприятия
48
Формирование методической базы
мероприятия
124
Обоснование и выделение планового
бюджета мероприятия
12
0
50
100
150
200
250
Время, часов
Рис. 3.3.2. Временные рамки реализации предложенных управленческих
инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФНК» на пять лет
Рассчитана временная нагрузка на элементы организационной структуры
предприятия в рамках мероприятия по активизации неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности на пять лет (рисунок 3.3.3). Из рисунка 3.3.3 следует, что наибольшие затраты времени приходятся на отдел управления персоналом (204 часов) и отдел информационных технологий (далее - ИТ) (94
128
часов). Нагрузка на генерального директора и отдел безопасности и режима со-
Элемент организационной структуры
ставит в совокупности не более 53 часов рабочего времени.
Коммерческий отдел
и отдел снабжения
35
Отдел управления
персоналом
204
Финансовый отдел и
бухгалтерия
48
Отдел ИТ
94
Технологический
отдел
34
Отдел безопасности и
режима
48
Генеральный
директор
5
0
50
100
150
200
250
Время, часов
Рис. 3.3.3. Временная нагрузка на элементы организационной структуры
ОАО «ТАИФ-НК» по реализации предложенного мероприятия по активизации
неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности на пять лет
Определены временные рамки реализации предложенной управленческой
инновации по модернизации системы должностного инструктирования в части
управления стимулированием инновационной деятельностью в расчете на пять
лет (рисунок 3.3.4). Установлено, что совокупные затраты времени на реализацию
предложенного мероприятия составят не более 354 часов.
Этап
129
Контроль реализации мероприятия и
оценка его фактической эффективности
8
Реализация мероприятия
180
Формирование системы контроля
реализации мероприятия
4
Формирование информационной базы
мероприятия
24
Формирование кадровой базы мероприятия
36
Формирование методической базы
мероприятия
94
Обоснование и выделение планового
бюджета мероприятия
8
0
20 40 60 80 100 120 140 160 180 200
Время, часов
Рис. 3.3.4. Временные рамки реализации предложенного мероприятия по
модернизации системы должностного инструктирования в части управления
стимулированием инновационной деятельностью в ОАО «ТАИФ-НК в расчете на
пять лет
Рассчитана временная нагрузка на элементы организационной структуры
ОАО «ТАИФ-НК» по реализации предложенного мероприятия по модернизации
системы должностного инструктирования в части управления стимулированием
инновационной деятельностью в расчете на пять лет (рисунок 3.3.5). Как следует
из рисунка 3.3.5, наибольшая нагрузка по данному мероприятию приходится на
отдел управления персоналом (168 часов) и отдел ИТ (69 часов). Совокупная нагрузка на генерального директора и отдел безопасности и режима не превышает
29 часов.
Элемент организационной структуры
130
Коммерческий отдел
и отдел снабжения
17
Отдел управления
персоналом
168
Финансовый отдел и
бухгалтерия
48
Отдел ИТ
69
Технологический
отдел
23
Отдел безопасности
и режима
26
Генеральный
директор
3
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Время, часов
Рис. 3.3.5. Временная нагрузка на элементы организационной структуры
ОАО «ТАИФ-НК» по реализации предложенного мероприятия по модернизации
системы должностного инструктирования в части управления стимулированием
инновационной деятельностью на пять лет
По подсчетам автора временные рамки реализации предложенного мероприятия по модернизации методической части процесса управления стимулированием инновационной деятельностью на пять лет (рисунок 3.3.6) не превысят
318 часов.
Этап
131
Контроль реализации мероприятия и
оценка его фактической эффективности
6
Реализация мероприятия
128
Формирование системы контроля
реализации мероприятия
4
Формирование информационной базы
мероприятия
20
Формирование кадровой базы
мероприятия
32
Формирование методической базы
мероприятия
124
Обоснование и выделение планового
бюджета мероприятия
4
0
20
40
60
80
100
120
140
Время, часов
Рис. 3.3.6. Временные рамки реализации предложенного мероприятия по
модернизации методической части процесса управления стимулированием
инновационной деятельностью ОАО «ТАИФ-НК» на пять лет
Расчеты временной нагрузки на элементы организационной структуры
ОАО «ТАИФ-НК» по реализации предложенного мероприятия, направленного на
модернизацию методической части процесса управления стимулированием инновационной деятельностью на пять лет (рисунок 3.3.7) показали ее достаточно неравномерный характер распределения.
Элемент организационной структуры
132
Коммерческий отдел
и отдел снабжения
14
Отдел управления
персоналом
157
Финансовый отдел и
бухгалтерия
42
Отдел ИТ
55
Технологический
отдел
21
Отдел безопасности
и режима
26
Генеральный
директор
3
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Время, часов
Рис. 3.3.7. Временная нагрузка на элементы организационной структуры
ОАО «ТАИФ-НК» по реализации предложенного мероприятия направленного на
модернизацию методической части процесса управления стимулированием
инновационной деятельностью на пять лет
Определены временные рамки реализации предложенного мероприятия по
формализации подхода к управлению стимулированием инновационной деятельностью в ОАО «ТАИФ-НК» (рисунок 3.3.8). Совокупные затраты времени по реализации предложенного мероприятия в расчете на пять лет составят 525 часов.
Этап
133
Контроль реализации мероприятия и
оценка его фактической эффективности
7
Реализация мероприятия
248
Формирование системы контроля
реализации мероприятия
5
Формирование информационной базы
мероприятия
25
Формирование кадровой базы
мероприятия
34
Формирование методической базы
мероприятия
200
Обоснование и выделение планового
бюджета мероприятия
6
0
50
100
150
200
250
300
Время, часов
Рис. 3.3.8. Временные рамки реализации предложенного мероприятия по
формализации
подхода
к
управлению
стимулированием
инновационной
деятельностью в ОАО «ТАИФ-НК» на пять лет
В процессе расчета временной нагрузки на элементы организационной
структуры ОАО «ТАИФ-НК» по реализации предложенного мероприятия, направленного на формализацию подхода к управлению стимулированием инновационной деятельностью на пять лет (рисунок 3.3.9) установлено, что в его осуществлении наибольшая нагрузка приходится на отдел управления персоналом (289
часов) и отдел безопасности и режима (74 часа).
Элемент организационной структуры
134
Коммерческий отдел
и отдел снабжения
18
Отдел управления
персоналом
289
Финансовый отдел и
бухгалтерия
51
Отдел ИТ
48
Технологический
отдел
74
Отдел безопасности
и режима
38
Генеральный
директор
7
0
50
100
150
200
250
300
350
Время, часов
Рис. 3.3.9. Временная нагрузка на элементы организационной структуры
ОАО «ТАИФ-НК» по реализации предложенного мероприятия по формализации
подхода к управлению стимулированием инновационной деятельностью в расчете
на пять лет
Определены временные рамки реализации предложенного мероприятия по
применению комплексной финансовой основы управления стимулированием инновационной деятельностью в ОАО «ТАИФ-НК» на пять лет (рисунок 3.3.10). Из
рисунка 3.3.10 следует, что временные рамки реализации предложенного мероприятия не превысят 353 часа.
Этап
135
Контроль реализации мероприятия и
оценка его фактической эффективности
12
Реализация мероприятия
127
Формирование системы контроля
реализации мероприятия
7
Формирование информационной базы
мероприятия
27
1
Формирование кадровой базы
мероприятия
29
Формирование методической базы
мероприятия
145
Обоснование и выделение планового
бюджета мероприятия
6
0
20
40
60
80
100 120 140 160
Время, часов
Рис. 3.3.10. Временные рамки реализации предложенного мероприятия по
применению комплексной финансовой основы управления стимулированием
инновационной деятельностью в расчете на пять лет
Временная
нагрузка
на
элементы
организационной
структуры
ОАО «ТАИФ-НК» по реализации предложенного мероприятия по применению
комплексной финансовой основы управления стимулированием инновационной
деятельностью (рисунок 3.3.11) по нашим расчетам распределится следующим
образом: наибольшие затраты времени будут приходиться на отдел управления
персоналом (184 часов), коммерческий отдел и отдел снабжения (59 часов), планируемая нагрузка на генерального директора и отдел безопасности в совокупности не более 29 часов.
Элемент организационной структуры
136
Коммерческий отдел
и отдел снабжения
59
Отдел управления
персоналом
184
Финансовый отдел и
бухгалтерия
11
Отдел ИТ
28
Технологический
отдел
42
Отдел безопасности
и режима
24
Генеральный
директор
5
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
Время, часов
Рис. 3.3.11. Временная нагрузка на элементы организационной структуры
ОАО «ТАИФ-НК» по реализации предложенного мероприятия по применению
комплексной финансовой основы управления стимулированием инновационной
деятельностью в расчете на пять лет
На основании проведенного исследования были определены затраты времени на реализацию всех предложенных управленческих инноваций по модернизации управления стимулированием инновационной деятельностью предприятия на
2013–2017 годы (рисунок 3.3.12).
Этап
137
Контроль реализации мероприятия и
оценка его фактической эффективности
47
Реализация мероприятия
909
Формирование системы контроля
реализации мероприятия
28
Формирование информационной базы
мероприятия
132
Формирование кадровой базы
мероприятия
179
Формирование методической базы
мероприятия
687
Обоснование и выделение планового
бюджета мероприятия
36
0
Рис.
3.3.12.
Временные
рамки
200
400
600
реализации
всех
800
1000
Время, часов
предложенных
управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности
в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013–2017 годы
Как стало очевидным, они планируются на уровне 2018 часов, следовательно, временная нагрузка на элементы организационной структуры в ОАО «ТАИФНК» по реализации всех предложенных управленческих инноваций на 2013–2017
годы (рисунок 3.3.13) составит не более 85 человеко-дней.
Элемент организационной структуры
138
Коммерческий отдел и
отдел снабжения
143
Отдел управления
персоналом
1002
Финансовый отдел и
бухгалтерия
200
Отдел ИТ
294
Технологический
отдел
194
Отдел безопасности и
режима
162
Генеральный
директор
23
0
200
400
600
800
1000
1200
Время, часов
Рис. 3.3.13. Временная нагрузка на элементы организационной структуры
ОАО «ТАИФ-НК» по реализации всех предложенных управленческих инноваций
на 2013–2017 годы
В заключение отметим, что элементами организационного обеспечения
управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности
в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013–2017 годы стали: формирование перечня этапов организационного обеспечения управленческих инноваций; характеристика перечня
этапов организационного обеспечения управленческих инноваций; распределение
затрат времени по этапам организационного обеспечения управленческих инноваций; распределение ответственности персонала по этапам организационного
обеспечения управленческих инноваций.
139
В целом по разделу можно сделать вывод, что причинами, обосновывающими выбор ОАО «ТАИФ-НК» в качестве объекта дальнейшего исследования
стали следующие: близость предлагаемых мероприятий к стратегическим инициативам предприятия; доступ к необходимому объему управленческой документации предприятия; и возможность выделения финансирования на проведение
дальнейших исследований.
Объекты применения предложенных нами управленческих инноваций в
сфере стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» затрагивают следующие виды инноваций, классифицированные по основаниям: сфера
приложения (научно-технические, организационно - экономические, социально культурные); предмет приложения (инновация - продукт, инновация - процесс,
инновация - сервис, инновация - рынки); степень радикальности (базисные, системные, квазиинновации, прирастающие).
При этом все виды инноваций рассматриваются в аспекте следующих действий: формирование (генерация), поддержание (развитие) и выведение (ликвидация).
Этапы описания предлагаемых управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» включают в себя:
наименование управленческой инновации и описание его сущности; временной
горизонт реализации управленческой инновации; описание организационнометодической основы управленческих инновации; устранение причины наиболее
вероятной проблемы в управлении стимулированием инновационной деятельности за счет реализации управленческой инновации; универсальность управленческой инновации (возможность применения на других НПЗ Российской Федерации). Было выяснено, что совокупность разработанных управленческих инноваций может генерировать положительный экономический эффект, выраженный в
следующих значениях ключевых показателей эффективности: срок окупаемости
инвестиций (PBP) – 1 год; чистый дисконтированный доход (NPV) - 44 380 тыс.
руб.; индекс доходности инвестиций (PI) - 2,83 ед.; внутренняя норма доходности
на инвестированные средства (IRR) – 74%.
140
Заключение
Теоретический анализ вопросов, рассматриваемых в первом разделе данной
диссертационной работы, позволил сделать вывод, что стимулирование инновационной деятельности предприятия – это периодический процесс комплексного
воздействия на экономические и неэкономические стимулы и их параметры внутри предприятия в рамках любого вида его деятельности, направленного на создание инноваций, новшеств и изобретений.
Формы стимулирования инновационной деятельности предприятия подразделяются на экономические и неэкономические.
Существующие отечественные разработки по управлению стимулированием инновационной деятельности внутри предприятия сводятся к следующим подходам:
- подмена понятия «стимулирование инновационной деятельности» понятием «инновационная деятельность»;
- подмена понятия «управление» понятием «принципы управления» в аспекте инновационной деятельности на предприятии;
- ограничение процесса управления стимулированием инновационной деятельности предприятия по циклу его функционирования;
- ограничение процесса управления стимулированием инновационной деятельности предприятия по стадии инновационной деятельности.
В рамках изучения зарубежного опыта управления стимулированием инновационной деятельностью предприятия рассмотрен подход на основе использования саморегулируемых инструментов, наиболее передовым из которых является
управление с помощью бизнес единиц или Business Unit Management.
Основным преимуществом применения данного инструмента является возможность саморегулирования управления стимулированием инновационной деятельности на предприятиях любого профиля и масштаба функционирования.
На основе изучения специализированной литературы была предложена авторская схема организации процесса управления стимулированием инновацион-
141
ной деятельности на основании использования организационного потенциала
предприятия и внешних консультантов с использованием вышеуказанного инструмента.
В процессе исследования организационных аспектов управления стимулированием инновационной деятельности предприятия были выявлены подходы на
основе внутренней, внешней и интегральной организации.
Сфера применения указанных выше подходов к организации управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия зависит от следующих факторов:
- наличие инновационной деятельности на предприятии;
- наличие процессов стимулирования инновационной деятельности предприятия;
- наличие элементов организации процесса управления стимулированием
инновационной деятельности предприятия и эффективность существующего состояния организации процесса управления стимулированием инновационной деятельности предприятия.
По практической части исследования был получен вывод, что проблема относительно низкой глубины переработки нефти в России (порядка 70% против 8590 для развитых стран) побуждает руководство нефтеперерабатывающих заводов
ориентироваться на инновационный путь их развития.
Для выбора практических объектов исследования из 26 НПЗ России была
выбрана совокупность следующих критериев:
- принадлежность к обществам открытого типа (статус открытого акционерного общества – ОАО);
- глубина переработки нефти;
- годовой объем первичной переработки нефти;
- уровень безвозвратных потерь при первичной переработке нефти;
- валовая выручка по итогам года;
- чистая прибыль по итогам года;
- годовые затраты на инновационную деятельность;
142
- уровень инновационной активности;
- среднесписочная численность персонала;
- наличие сертификата ISO 9001:2000.
В результате изучения значений по данным критериям за 2011 год были выбраны следующие НПЗ:
- ОАО «Уфимский НПЗ»;
- ОАО «ТАИФ-НК»;
- ОАО «Московский НПЗ».
Проведение анализа процесса управления стимулированием инновационной
деятельности в рамках трех этапов (выделение основных объектов финансирования инновационной деятельности по каждому НПЗ с указанием доли затрат по
объектам; представление схемы процесса управления стимулированием инновационной деятельности; описание элемента организационной структуры предприятия ответственного за управление инновационным процессом) позволило сделать вывод о его недостаточной неэффективности во всех исследуемых объектах.
В результате проведения экономических (базовая часть заработной платы
персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности;
премиальная часть заработной платы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности; бонусы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности; оплата по договорам с привлеченными специалистами за выполнение плана по инновационной деятельности и других) и неэкономических (передача на временной основе в личное пользование
квартир, автомобилей и прочих основных средств, за выполнение плана по инновационной деятельности; предоставление возможности принятия участия в реализации результатов, полученных в процессе выполнение плана по инновационной
деятельности; вручение грамот, значков и иной корпоративной атрибутики (оборотных средств и других) персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности) форм стимулирования инновационной деятельности в
ОАО Уфимский НПЗ», ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ» был сделан
вывод о недостаточном развитии последних.
143
В целях повышения уровня инновационной активности ОАО «Уфимский
НПЗ», ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Московский НПЗ» было предложено модернизировать системы управления стимулированием их инновационной деятельности
в будущих периодах времени.
При этом этапами анализа процесса управления стимулированием инновационной деятельности стали:
- выделение основных объектов финансирования инновационной деятельности по каждому НПЗ с указанием доли затрат по каждому из них;
- представление схемы процесса управления стимулированием инновационной деятельности;
- описание ответственного за управление инновационным процессом элемента организационной структуры предприятия.
Разработанные теоретические положения в данном диссертационном исследовании апробированы на примере одного из трех рассмотренных ранее НПЗ –
ОАО «ТАИФ-НК». Причинами, обосновывающими выбор ОАО «ТАИФ-НК» в
качестве объекта дальнейшего исследования стали следующие:
- близость предлагаемых мероприятий к стратегическим инициативам предприятия (53,9% существенности из 100%);
- доступ к необходимому объему управленческой документации предприятия (32,5% существенности из 100%);
- возможность выделения финансирования на проведение дальнейших исследований (13,6% из 100%).
Объекты применения предложенных нами направлений совершенствования
процессов
управления
стимулированием
инновационной
деятельности
в
ОАО «ТАИФ-НК» затрагивают следующие виды инноваций, классифицированные по основаниям:
- сфера приложения (научно - технические, организационно - экономические, социально - культурные);
- предмет приложения (инновация - продукт, инновация - процесс, инновация - сервис, инновация - рынки);
144
- степень радикальности (базисные, системные, квазиинновации, прирастающие).
При этом все виды инноваций рассматриваются в аспекте следующих действий: формирование (генерация), поддержание (развитие) и выведение (ликвидация).
Этапы описания предлагаемых направлений совершенствования процессов
управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК»
включают в себя:
- наименование направлений совершенствования и описание его сущности;
- временной горизонт реализации направлений совершенствования;
- описание организационно-методической основы направлений совершенствования;
- устранение причины наиболее вероятной проблемы в управлении стимулированием инновационной деятельности за счет реализации направлений совершенствования;
- универсальность направлений совершенствования (возможность применения на других НПЗ Российской Федерации).
Этапами оценки экономического эффекта от реализации направлений совершенствования процессов управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» стали следующие:
- описание показателей, используемых для оценки экономического эффекта
от реализации предложенных направлений совершенствования;
- выбор временного горизонта расчета экономического эффекта от реализации предложенных направлений совершенствования;
- обоснование доходной базы от реализации предложенных направлений
совершенствования;
- обоснование расходной базы по реализации предложенных направлений
совершенствования;
- обоснование ставки дисконта по предлагаемым направлениям совершенствования;
145
- выбор модели денежного потока от реализации предложенных направлений совершенствования;
- расчет денежного потока от реализации предложенных направлений совершенствования.
Совокупность разработанных управленческих инноваций может генерировать положительный экономический эффект, выраженный в следующих значениях ключевых показателей эффективности:
- срок окупаемости инвестиций (PBP) – 1 год;
- чистый дисконтированный доход (NPV) - 44 380 тыс. руб.;
- индекс доходности инвестиций (PI) - 2,83 ед.;
- внутренняя норма доходности на инвестированные средства (IRR) – 74%.
Социальный эффект от реализации предложенных управленческих инноваций, может проявиться на трех уровнях. На первом уровне (внутри предприятия)
будут достигнуты следующие социальные результаты: сохранение существующих
рабочих мест; создание благоприятного климата внутри предприятия; снижение
текучести кадров; повышение квалификации отдельных сотрудников предприятия. На втором и третьем уровнях (на рынке Республики Татарстан и Российской
Федерации) будут достигнуты следующие результаты: формирование положительного мнения о предприятии как надежном партнере, эффективно управляющем инновациями на основе передовых методик; способствование развитию рынка управления стимулированием инновационной деятельности в Республике Татарстан и Российской Федерации.
Элементами организационного обеспечения управленческих инноваций в
сфере стимулирования инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на
2013–2017 годы стали следующие:
- формирование перечня этапов организационного обеспечения управленческих инноваций;
- характеристика перечня этапов организационного обеспечения управленческих инноваций;
146
- распределение затрат времени по этапам организационного обеспечения
управленческих инноваций;
- распределение ответственности персонала по этапам организационного
обеспечения управленческих инноваций.
На основании проведенного исследования были определены затраты времени на реализацию всех предложенных управленческих инноваций в сфере стимулирования инновационной деятельностью предприятия на 2013–2017 годы, которые составили 2018 человеко-часов, следовательно, временная нагрузка на элементы организационной структуры в ОАО «ТАИФ-НК» по реализации всех предложенных управленческих инноваций на 2013–2017 годы составит не более 85
человеко-дней.
147
Список использованных источников
1.
Гражданский кодекс РФ [Электронный ресурс]: Федеральный закон РФ от
30.10.1994 г. 51-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее обновление 01.01.2012.
2.
Налоговый кодекс РФ [Электронный ресурс]: Федеральный закон РФ от
5.08.2000 г. 117-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее обновление 01.01.2012.
3.
О науке и государственной научно-технической политике [Электронный ре-
сурс]: Федеральный закон РФ от 23.08.1996 г. 127-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее обновление 01.01.2012.
4.
О передаче прав на единые технологии [Электронный ресурс]: Федераль-
ный закон РФ от 26.10.2002 г. 76-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант». –
Последнее обновление 01.01.2012.
5.
О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федера-
ции [Электронный ресурс]: Федеральный закон РФ от 11.07.2007 г. 76-ФЗ //
Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее обновление 01.12.2012.
6.
Об акционерных обществах [Электронный ресурс]: Федеральный закон РФ
от 24.11.1995 г. 17-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее обновление 01.01.2012.
7.
Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляе-
мой в форме капитальных вложений [Электронный ресурс]: Федеральный закон
РФ от 25.02.1999 г. 39-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее
обновление 01.01.2012.
8.
Трудовой Кодекс РФ [Электронный ресурс]: Федеральный закон РФ от
27.04.2009 г. 32-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее обновление 01.01.2012.
9.
Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации (ПБУ 10/99)»
[Электронный ресурс]: Положение Министерства финансов РФ от 6.07.1999 г.
33н // Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее обновление 01.12.2012.
148
10.
Постановление «О предельных значениях выручки от реализации товаров
(работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства» [Электронный ресурс]: Положение Правительства РФ от 6.07.1999 г.
556 // Справочно-правовая система «Гарант». – Последнее обновление 01.01.2012.
11.
Абрамов, О. В. Основные принципы эффективной организации процесса
стратегического управления корпорацией / О. В. Абрамова// Вестник СГЭУ, 2013,
1. - С. 5-8
12.
Авилова, В. В., Салихов, И. Ф. К вопросу выбора стратегических инициатив
малой нефтяной компании на основе их интегральной экономической оценки
/ В. В. Авилова, И. Ф. Салихов // European Social Science Journal. – 2010 - 5. – С.
490.
13.
Авилова, В. В., Салихов, И. Ф. К вопросу измерения уровня инновационной
активности независимых нефтедобывающих компаний Российской Федерации /
Авилова В.В., Салихов, И.Ф. // Экономические науки. - 2011. – 6. – С. 69-73.
14.
Авилова, В. В., Салихов, И. Ф. К вопросу изучения зарубежного опыта ор-
ганизационно-экономического положения независимых нефтедобывающих компаний Англии / В.В. Авилова, И.Ф. Салихов // Вестник Казанского технологического университета. - 2012. – 5. – С.152-154.
15.
Азрилиян, А. Н. Краткий экономический словарь: словарь – М.: Институт
новой экономики, 2007. - 1088 с.
16.
Андреев, О. С. Методология развития рынка углеводородного сырья. Моно-
графия — СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского педагогического университета,
2010. — 192 с.
17.
Андреев, О. С. Механизм рационального использования нефтяных ресурсов
РФ. Монография. — СПб.: Изд-во Санкт-петербургского педагогического университета, 2009. — 342 с.
18.
Андреев, О. С. Организация инновационных процессов на предприятиях
нефтяного сектора в РФ / О. С. Андреева // Экономические науки. — 2011. — 9 –
С. 95-103.
149
19.
Андреев, О. С. Особенности развития нефтяной индустрии на современном
этапе / О.С. Андреев // Вопросы экономики и права. – 2011. – 10. – С. 77-84.
20.
Андреев, О. С. Стратегические цели вертикально - интегрированных нефтя-
ных компаний / О.С. Андреев // Экономические науки. — 2011. — 8. – С. 76-83.
21.
Андреев, О. С. Стратегическое управление инновациями на предприятиях
нефтегазового сектора / О. С. Андреев // Экономические науки. — 2011. — 9. – С.
76-83.
22.
Андреев, О. С. Тенденция развития мирового рынка нефти и газа // Моно-
графия. — М., 2010. — 205 с.
23.
Андреев, О. С. Теоретико-методологические основы реструктуризации неф-
тегазовой отрасли / О. С. Андреев // Экономические науки. — 2011. — 8. – С. 5561.
24.
Андреев, О. С. Теоретические основы реструктуризации нефтегазовой от-
расли // Управление экономическими системами: монография / под общ. ред. Б.Н.
Герасимова. - Вып. 2. - Самара : СГАУ ; Пенза : Приволж. Дом знаний, 2011. - С.
23-38.
25.
Антипов, Ю. О. Инновационная деятельность как фактор конкурентоспо-
собности фирмы / Ю. О. Антипов // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2009. - 3. - С. 212-221.
26.
Архипенко, В. А. Стимулирование инновационной активности крупных
промышленных предприятий / В. А. Архипенко // Экономика и управление : Российский научный журнал. - 2007. - 3. - С.97-100.
27.
Баранчеев, В. П. Управление инновациями: учебное пособие – М.: Юрайт,
2011. – 185 с.
28.
Баринов, В. М. Налоговое стимулирование инновационной деятельности /
В. М. Баринов // Вестник университета (Государственный университет управления). - 2009. - С. 42-49.
29.
Бекетов, Н. В. Инновационная деятельность и инновационный процесс:
сущность и основные этапы исследования в экономической литературе / Н. В. Бекетов // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - 3. - С.11-16.
150
30.
Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учебное пособие – М.: Современ-
ная школа, 2010. – 256 c.
31.
Бирман, Л. А. Стратегия управления инновационными процессами: учебное
пособие – М.: Дело АНХ, 2010. - 144 с.
32.
Бовин, А. А. Управление инновациями в организациях: учебное пособие –
М.: Омега-Л, 2009. - 416 с.
33.
Бурнышев, К. В. Управление инновациями на предприятии: новые контек-
сты и старые проблемы / К. В. Бурнышев // Социологические исследования. 2007. - 5. - С.22-31.
34.
Васильев, В. П. Управление инновациями: учебное пособие – М.: Дело и
Сервис, 2011. - 400 с.
35.
Васин, А. С. Инновационный менеджмент на авторемонтных предприятиях
/ А. С. Васин, М. В. Васин // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. 23. - С.22-25.
36.
Гилязова, А. А., Шарапов, А. Р. Современные проблемы процесса организа-
ции управления на производственном предприятии / А. А. Гилязова, А. Р. Шарапов // Вестник Казанского технологического университета. - 2012. – 22. – С. 155161.
37.
Гилязутдинова, И. В., Киселев, С. В., Поникарова, А. С. Антикризисное
управление предприятиями нефтехимического комплекса РТ как инструмент достижения устойчивости инновационного развития / И. В. Гилязутдинова, С. В. Киселев, А. С. Поникарова // Вестник Казанского технологического университета. 2012. – 9. – С. 283-288.
38.
Гончаров, В. Д. Инновационная деятельность в отраслях АПК России / В. Д.
Гончаров // Проблемы прогнозирования. - 2009. - 5. - С. 66-74.
39.
Гончаров, В. Д. Инновационная деятельность в продовольственном ком-
плексе России / В. Д. Гончаров // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2010. - 4. - С. 26-30.
40.
Гончарова, Е.В. Активизация инновационной деятельности российских
промышленных предприятий // Экономика. Управление. Культура. Вып. 15 :
151
сборник научных статей / Под ред. Л.Д. Абрамовой; Государственный университет управления, Институт подготовки научно-педагогических кадров ГУУ. – М.:
ГУУ, 2008. - С.26-30.
41.
Гончарова, Е. В. Общие положения активизации инновационной деятельно-
сти на промышленных предприятиях / Е. В. Гончарова // Вопросы экономических
наук. – 2008. - 4. - С. 39-44.
42.
Гончарова, Е. В. Разработка рекомендаций по активизации инновационной
деятельности промышленных предприятий для повышения их конкурентоспособности / Е. В. Гончарова // Вестник университета. - 2008. – 10. - С. 51-57.
43.
Гохштанд, А. Д. Инновационная деятельность как особый вид экономиче-
ской деятельности / А. Д. Гохштанд // Патенты и лицензии. - 2007. - 1. - С. 56-62.
44.
Григорьева, С. В. Инновации в системе управления стратегической устой-
чивостью предприятия / С. В. Григорьева // Экономические науки. - 2013. – 102. –
С.114-119.
45.
Гумерова, Г. И. Управление инновационными преобразованиями: учебное
пособие – М.: Дело АНХ, 2010. - 140 с.
46.
Деревянченко, А. Инновационная деятельность ведущих германских ком-
паний / А. Деревянченко, А. Зверев // Экономист. - 2010. - 9. - С. 37-42.
47.
Жуков, А. Стимулирование инновационной деятельности малого и средне-
го бизнеса / А. Жуков // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - 4. С.8-14.
48.
Зиганшин, Р. А., Райская М. В. Роль информационных технологий в разви-
тии экономики страны / Р. А. Зиганшин, М. В. Райская // Вестник Казанского технологического университета. - 2012. – 19. – С. 192-195.
49.
Кандилов, В. П. Инновационная деятельность в Республике Татарстан в
2008 году / В. П. Кандилов, О. М. Краснова, А. Т. Валеева // Экономический вестник Республики Татарстан. - 2009. - 3. - С. 69-76.
50.
Карачаровский, В. Управление инновациями в промышленном производст-
ве / В. Карачаровский // Экономист. - 2009. - 10. - С. 25-34.
152
51.
Каримов, Т. Р. Инструмент управления стимулированием инновационной
деятельности нефтеперерабатывающих предприятий России / Т. Р. Каримов // Устойчивое развитие социально-экономических систем: вопросы теории и практики.
Часть 1. Материалы 1-й Международной научно-практической конференции экономического факультета ФГАОУВПО «Казанский (Приволжский) федеральный
университет», Казань, 17-18 февраля 2011 г. С. 322 - 324.
52.
Каримов, Т. Р. К вопросу анализа процесса управления стимулированием
инновационной деятельности ряда НПЗ России / Т. Р. Каримов // Современные
проблемы гуманитарных и естественных наук: материалы 9 международной научно-практической конференции 30 – 31 декабря 2011 г. / Науч. – инф. издат.
центр «Институт стратегических исследований». – Москва: Изд-во «Спецкнига»,
2011. С. 179 - 184.
53.
Каримов, Т. Р. К вопросу модернизации управления стимулированием ин-
новационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» / Т. Р. Каримов // Управление инновациями: теория, методология, практика: сборник материалов 2 Международной научно-практической конференции, г. Новосибирск, 24 октября 2012 г. / Под
общ. Ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство НГТУ, 2012 С. 82 – 86.
54.
Каримов, Т. Р. К вопросу оценки экономического эффекта от реализации
инновационного проекта на примере ОАО «ТАИФ-НК» / Т. Р. Каримов // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд: сборник материалов
16 Международной научно-практической конференции, г. Новосибирск, 22 октября 2012 г. / Под общ. Ред. С.С. Чернова. – Новосибирск: Издательство НГТУ,
2012 С. 221 – 225.
55.
Каримов, Т. Р. К вопросу управления стимулированием инновационной дея-
тельности в нефтеперерабатывающей отрасли России / Т. Р. Каримов // Актуальные проблемы экономики и права (Федеральный научный рецензируемый журнал), 2 (22), апрель – июнь, 2012 г. – С. 40 - 48.
56.
Каримов, Т. Р. К понятию стимулирования инновационной деятельности
предприятия / Т. Р. Каримов // 4 международная заочная научно-практическая
конференция «Современные направления научных исследований» (сборник науч-
153
ных трудов) - Екатеринбург, 15 июня 2011 г., журнал «Мир гуманитарных наук»
С. 92 - 96.
57.
Каримов, Т. Р. К проблемам управления стимулированием инновационной
деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» / Т. Р. Каримов // Интеграция науки и практики
как механизм эффективного развития современного общества: материалы 2 международной научно-практической конференции, г. Москва, 30-31 декабря 2011 г. /
Науч. – инф. Издат. Центр «Институт стратегических исследований». – Москва:
Изд-во «Спецкнига», 2011. С. 83 – 88.
58.
Каримов, Т. Р. Организационные аспекты управления стимулированием ин-
новационной деятельности предприятия / Т. Р. Каримов // Современные проблемы
гуманитарных и естественных наук: Материалы 7 международной научнопрактической конференции 27-28 июня 2011 г. Том 1: - Москва, 2011 г. С. 150 156.
59.
Каримов, Т. Р. Стимулирование инновационной деятельности предприятия:
подходы и затраты / Т. Р. Каримов // Экономика социология и право (журнал научных публикаций). Материалы 5 международной научно-практической конференции «Экономика, социология, право: новые вызовы и перспективы» - Москва,
27-28 июня 2011 г., - 2011. - С. 43 – 47.
60.
Кириллова, О. В. К вопросу эффективности управления инновациями / О. В.
Кириллова, Е. М. Ильинская // Научно-технические ведомости спбгпу. Экономические науки 1(139) – СПБ., - 2012. - С. 185-188.
61.
Киселев, С. В., Сабиров, И. Ф. Анализ основных тенденций формирования и
развития рынка консультационных услуг в России / С.В. Киселев, И. Ф. Сабиров //
Вестник Казанского технологического университета. - 2012. – 21. – С. 187-192.
62.
Киселев, С. В., Стрекалова, Г.Р., Нугаева, Г.Р. Инновационная активность
предприятий малого бизнеса Республики Татарстан / С. В. Киселев, Г Р. Стрекалова, Г. Р. Нугаева // Вестник Казанского технологического университета. - 2011.
– 14. – С. 277-282.
154
63.
Клавдиенко, В.
Стимулирование инновационной активности в странах
ЕС: национальный и субнациональный аспект / В. Клавдиенко // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - 10. - С.58-69.
64.
Ковалев, В. В. Экономический словарь. Экономические термины и эконо-
мический сленг: словарь – М.: Феникс, 2009. - 288 с.
65.
Коваль, Л. С. Механизмы и ресурсы национальной системы управления ин-
новациями в России: учебное пособие – М.: Компания Спутник +, 2010. - 206 с.
66.
Кондратьева, А. В. Инновационная деятельность бизнеса и теневые процес-
сы / А. В. Кондратьева // Банковские услуги. - 2010. - 9. - С. 38-45.
67.
Коноплицкий В. А. Экономический словарь. Толково-терминологический:
словарь – М.: КНТ, 2007. - 624 с.
68.
Котов, Е. Стимулирование: критерии, показатели, эффективность / Е. Ко-
тов, Н. Мормуль // Охрана труда и социальное страхование. - 2010. - 5. - С. 20-25.
69.
Лопатников, Л. И. Экономико-математический словарь. Словарь современ-
ной экономической науки: словарь – М.: Дело, 2003. - 520 с.
70.
Лютиков, А. М. Стимулирование предпринимательской деятельности
/ А. М. Лютиков // Финансы. - 2007. - 9. - С.26-28.
71.
Лясников, Н. Инновационный менеджмент: инструменты повышения эф-
фективности малого и среднего бизнеса / Н. Лясников, М. Дудин // Человек и
труд. - 2008. - 7. - С. 56-58.
72.
Манаев, В. Стимулирование персонала на малых предприятиях / В. Манаев,
С. Митиченко // Человек и труд. - 2010. - 1. - С. 37-38.
73.
Морозов, А. В., Гилязутдинова, И. В., Ахметзянова, С. С. Производствен-
ный потенциал предприятия как основа планирования инновационной деятельности: основные подходы к его анализу и оценке / А.В. Морозов, И.В. Гилязутдинова, С.С. Ахметзянова // Вестник Казанского технологического университета. 2013. – 22. – С. 352-358.
74.
Напалков, А. Н. Механизм бюджетирования технологии управления пред-
приятием на основе бизнес-единиц / Под ред. В.И. Долгого. Сборник научных
155
трудов «Теория и практика экономики и управления современными организациями», Саратов: СГСЭУ, 2008, С. 12-17.
75.
Напалков, А. Н. Организационно-экономический механизм развития систе-
мы менеджмента на основе бизнес-единиц / Межвузовский сборник научных статей «Актуальные проблемы социально-экономического развития России», Саратов: Изд. центр «Наука», 2007, С. 5-7.
76.
Напалков, А. Н. Развитие системы менеджмента на основе технологии
управления бизнес-единицами / Под ред. В.И. Долгого. Сборник научных трудов
«Тенденции развития современных организаций: экономика и управление», Саратов: СГСЭУ, 2007, С. 23-29.
77.
Напалков, А. Н. Структурные изменения бизнеса в процессе реорганизации
предприятий /Международная научно-практическая конференция «Практика корпоративного антикризисного управления и проблемы интеграции образования,
науки и бизнеса», Москва, 2008, С. 41-49.
78.
Напалков, А. Н. Технология управления промышленным предприятием с
помощью бизнес-единиц /Международная научно-практическая конференция
«Социально-экономическое развитие современного общества», Саратов: СГСЭУ,
2008, С. 72-77.
79.
Напалков, А. Н. Функциональная модель менеджмента на уровне бизнес-
единиц крупного предприятия / А. Н. Напалков //«Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета». – 2008. - 1 (20). - С. 5-7.
80.
Николаев, А. Н. Использование инновационных стратегий в антикризисном
управлении / А. Н. Николаев // Инновационная деятельность. – 2011. – 3 (16). – С.
51-53.
81.
Николаев, А. Н., Алексахина, Л. И., Масютин, С.А. Анализ инновационного
потенциала для определения вероятности банкротства промышленного предприятия / А. Н. Николаев // Транспортное дело России. – 2011. – 8. – С.164-165.
82.
Николаев, А. Н., Алексахина, Л. И., Масютин, С.А. Инновации как инстру-
мент антикризисного управления в промышленности / А. Н. Николаев // Транспортное дело России – 2011. – 9. – С.93-94.
156
83.
Николаева, И. П. Экономический словарь: словарь – М.: Проспект, КноРус,
2011. - 160 с.
84.
Осипов, М. А. Стимулирование роста источников финансирования инвести-
ций / М. А. Осипов, В. И. Дрозд // Финансы и кредит. - 2008. - 8. - С. 47-50.
85.
Патрик, Э. Инновационная деятельность в Германии / Э. Патрик, В. Яшин //
Проблемы теории и практики управления. - 2009. - 1. - С. 62-70.
86.
Перепечко, Л. Н. Инновационная деятельность и проблемы патентования /
Л. Н. Перепечко, И. А. Шарнина // Эко. - 2008. - 11. - С.41-48.
87.
Петрунин, В. В. Инновационная деятельность в свободных экономических
зонах и технопарках: особенности налогообложения / В. В. Петрунин // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. - 2008. - 3. - с.
24-37.
88.
Пиотрович, А. Инновационная деятельность в нефтегазовой отрасли РФ
/
А. Пиотрович // Человек и труд. - 2007. - 12. - С. 77-78.
89.
Поротькин, Е. С. Стимулирование инноваций в аграрном секторе экономики
/ Е.С. Поротькин // Экономические науки. - 2008. – 40. – С. 228-232.
90.
Прошкин, Б. Г. Стимулирование труда как социальный обмен / Б. Г. Прош-
кин // Управление персоналом. - 2008. - 9. - С. 42-44.
91.
Райзберг, Г. А. Современный экономический словарь: словарь – М.: Инфра-
М, 2010. - 512 с.
92.
Райская, М. В. Особенности формирования конкурентной стратегии пред-
приятия сферы обслуживания инновационнной деятельности / М.В. Райская //
Вестник Казанского технологического университета. - 2013. – 2. – С. 249-253.
93.
Райская,
М.
В.,
Кулагина,
И.В.
Проектирование
организационно-
управленческих инноваций на предприятии инновационной инфраструктуры /
М.В. Райская, И. В. Кулагина // Вестник Казанского технологического университета. - 2013. – 2. – С. 242-246.
94.
Расулев, А. Стимулирование инновационной активности в экономике / А.
Расулев, Р. Алимов // Общество и экономика. - 2007. - 5/6. - С. 13-36.
157
95.
Розенберг, И. Н. Комплексные инновации в управлении сложными органи-
зационно-техническими системами: монография – М.: Феория, 2010. - 148 с.
96.
Саакян, А. М. Инструменты выбора форм и методов стимулирования инно-
вационной деятельности предприятий ОПК / А. М. Саакян, Ю. В. Ерыгин // Вестник СибГАУ. - 2011. – 5. - С. 42-49.
97.
Саакян, А. М. Определение принципов стимулирования инновационной
деятельности предприятий ОПК / А. М. Саакян, Ю. В. Ерыгин // Вестник СибГАУ. – 2011. - 4. - С. 39-46.
98.
Садчиков, И. А. Интеллектуализация предприятий нефтегазохимического
комплекса: экономика, менеджмент, технология, инновации, образование : [монография] / [Амельченко, А. В. и др.] ; под общ. ред. И. А. Садчикова, В. Е. Сомова ;
Федеральное агентство по образованию, Гос. образовательное учреждение высш.
проф. образования "Санкт-Петербургский гос. инженерно-экономический ун-т". Санкт-Петербург : СПбГИЭУ, 2006. – 760 с.
99.
Садчиков, И. А. Система управления промышленной безопасностью труда
на нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятий
: монография /
В.Е.Сомов, И.А.Садчиков, Г.Д. Залищевский, и др. - СПб. : Издат. дом "Гранд",
2001. - 78 с.
100. Садчиков, И. А. Химическая и нефтехимическая промышленность России
на мировом рынке : монография / И.А. Садчиков, М.Л. Колесов, В.А. Балукова и
др.; Под ред. И.А.Садчикова. - СПб : [б. и.], 1998. - 115 с.
101. Салихов, И. Ф. К вопросу предпосылок применения подходов к формированию инновационной стратегии предприятия / И.Ф. Салихов // Вопросы экономики
и права. - 2011. – 1. – С. 207-212.
102. Салихов, И. Ф. К проблеме интегрального рассмотрения эффектов от формирования и реализации инновационной стратегии предприятия / И. Ф. Салихов,
В. В. Авилова // Экономические науки. - 2011. – 2. – С. 129-132.
103. Салихов, И. Ф. К проблеме повышения уровня инновационной активности
малых нефтяных компаний Российской Федерации / И.Ф. Салихов // Вопросы
экономики и права. - 2012. – 8. – С. 64-68.
158
104. Смелова, Н. Стимулирование и самоорганизация / Н. Смелова // Кадровик.
Кадровый менеджмент. - 2007. - 10. - С. 69-72.
105. Султанова, Д. Ш. Активизация инновационной деятельности нефтеперерабатывающих предприятий на основе развития конкурентной среды / Д. Ш. Султанова // Вестник Казанского технологического университета. - 2010. – 6. – С. 167170.
106. Султанова, Д. Ш. Инфраструктура коммерциализации научно-технических
разработок и развития инновационного предпринимательства в университетах
США и Великобритании / Д. Ш. Султанова // Вестник Казанского технологического университета. - 2013. – 2. – С. 253-255.
107. Султанова, Д. Ш., Бурганов, Р. Ф. Технологические и управленческие инновации как факторы роста производительности труда / Д.Ш. Султанова, Р.Ф. Бурганов // Вестник Казанского технологического университета. - 2012. – 21. – С.
203-208.
108. Сыров, М. В. Трансакционные издержки инновационного процесса / М. В.
Сыров, В. М. Тумин, Т. А. Тумина. - Москва : Изд-во МГОУ, 2008. - 170 с.
109. Тагинцев, Н. Инновационная деятельность в АПК Липецкой области / Н.
Тагинцев // АПК: экономика, управление. - 2007. - 11. - С. 18-20.
110. Тимербулатов, Р. Р., Киселев, С.В. Прямые иностранные инвестиции как
фактор формирования и развития региональной инновационной системы / Р.Р.
Тимербулатов, С.В. Киселев // Вестник Казанского технологического университета. - 2012. – 1. – С. 312-319.
111. Тулина, Ю. С. Анализ зарубежной практики оценки нефтеперерабатывающих заводов. / Ю.С. Тулина // Экономический вестник Республики Татарстан. –
2012. – 3. С. 67-71.
112. Тулина, Ю. С. Исследование факторов стоимости нефтеперерабатывающего
завода. / Ю.С. Тулина // Имущественные отношения в Российской Федерации. –
2012. – 8 (131). - С. 81-88.
159
113. Тумин, В. М. Устойчивое инновационное развитие промышленного предприятия : (на примере химической и нефтехимической промышленности) / В. М.
Тумин. - 2007. - 8. – С. 137.
114. Усольцев, Е. Инновационный менеджмент: постановка задачи в рамках
обобщенной модели / Е. Усольцев // Проблемы теории и практики управления. 2007. - 11. - С.85-92.
115. Ушвицкий, Л. И. Стимулирование инновационного развития: поиск оптимального механизма налогообложения / Л. И. Ушвицкий, И. В. Туманян // Финансы и кредит. - 2008. - 21. - С. 14-19.
116. Файзрахманов, Д. И., Каримов, Т. Р. К вопросу выделения форм стимулирования инновационной деятельности на предприятии / Д.И. Файзрахманов, Т. Р.
Каримов // Вестник Казанского государственного аграрного университета. – 2011.
- 3 (21). – С. 63-67.
117. Файзрахманов, М. Д., Каримов, Т. Р. Управление стимулированием инновационной деятельности нефтеперерабатывающих предприятий на основе Business
Unit Managment / М.Д. Файзрахманов, Т. Р. Каримов // Вестник Казанского государственного аграрного университета. – 2011. - 1 (19). – С. 73-76.
118. Файзрахманова, Г. Р. Инновационная деятельность: с чем ее едят? / Г.Р.
Файзрахманова // Налоговые известия РТ. - 2008. - 12. - С. 52-64.
119. Федорова, С. Н. Стимулирование продаж с помощью системы премиальных
выплат (бонусов): зарубежный опыт / С. Н. Федорова, И. А. Панина // Финансовый вестник: финансы, налоги, страхование, бухгалтерский учет. - 2010. - 5. - С.
49-51.
120. Хан, В. А. Управление инновациями в повышении конкурентоспособности
экономики Казахстана / В. А. Хан // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. 2. - С.60-65.
121. Церенова К. Н. Налоговое стимулирование финансирования инноваций /
К.Н. Церенова // Налоги и налогообложение. – 2011. – 12. - С. 69-75.
160
122. Чеботарев, Н. Ф. Инновационная деятельность как главный источник повышения благосостояния и развития человеческого капитала / Н. Ф. Чеботарев //
Аудит и финансовый анализ. - 2007. - 2. - С. 332-347.
123. Чегодаева, А. Н. Вопросы организации производственно – инновационной
деятельности промышленных предприятий / А.Н. Чегодаева// Управление экономическими системами: электронный научный журнала. – 2012. - 2. - С. 40-42.
124. Чегодаева, А. Н. К вопросу о сущности и критерии эффективности производственно-инновационной деятельности промышленных предприятий / А.Н. Чегодаева // Предпринимательство. – 2011. - 6. - С. 54-59.
125. Чегодаева, А. Н. Совершенствование производственно-новационной деятельности предприятий в региональных инновационных системах. Монография.АМА-ПРЕСС, 2012. С. 37-39.
126. Чегодаева, А. Н. Экологические проблемы инновационной экономики в условиях устойчивого развития / А.Н. Чегодаева // Предпринимательство. – 2011. 6, - С. 14-19.
127. Черных, И. А. Проблемы управления инвестированием инновационной деятельности / И. А. Черных // Проблемы экономики. – 2008. – 2 (21). – С. 118–
119.
128. Шапран, В. С. Стимулирование топ-менеджеров в зарубежных банках / В.
С. Шапран // Банковское дело. - 2007. - 11. - С. 89-93.
129. Шигабутдинов, А. Ф. Стимулирование внутреннего спроса на инновации /
А. Ф. Шигабутдинов // Вестник КГФЭИ. - 2010. - 1. - С. 27-30.
130. Банк России [Электронный ресурс]: Аналитические материалы. - Официальный сайт Центрального банка Российской Федерации, 2013. - Режим доступа:
http:// www.cbr.ru
131. Библиотека диссертаций [Электронный ресурс]: Аналитические материалы.
- Официальный сайт библиотеки диссертаций, 2013. - Режим доступа:
http://www.diss.rsl.ru/
161
132. Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс]: Аналитические
материалы. - Официальный сайт словарей на Яндексе, 2013. - Режим доступа:
http:// www.slovari.yandex.ru
133. Журнал «Управление компанией» [Электронный ресурс]: Аналитические
материалы - Официальный сайт журнала «Управление компанией», 2013. - Режим
доступа: http://www.cio.ru/
134. Компания Ernst&Young [Электронный ресурс] : Аналитические материалы.
- Официальный сайт компании Ernst & Young, 2013. - Режим доступа: http://
www.ey.com/
135. Компания Hovarth&Partners [Электронный ресурс]: Аналитические материалы - Официальный сайт компании Hovarth & Partners, 2013. - Режим доступа:
http://www.hovarth-partners.com
136. Компания PKF [Электронный ресурс]: Аналитические материалы. - Официальный сайт компании PKF, 2010. - Режим доступа: http:// www.pkf.com
137. Компания ООО «ИнфоТЭК-КОНСАЛТ» [Электронный ресурс]: Аналитические материалы. - Официальный сайт компании ООО «ИнфоТЭК-КОНСАЛТ»,
2013. - Режим доступа: http://www.citek.ru/
138. Компания ОАО «ТАИФ-НК» [Электронный ресурс]: Аналитические материалы. - Официальный сайт ОАО «Таиф НК», 2012. - Режим доступа: http://
www.taifnk.ru
139. Компания ОАО «Уфимский НПЗ» [Электронный ресурс]: Аналитические
материалы. - Официальный сайт ОАО «Уфимский НПЗ», 2012. - Режим доступа:
http://www.bashneft.ru/processing/petrochemicals/ufimnpz/
140. Компания ОАО «Московский НПЗ» [Электронный ресурс]: Аналитические
материалы. - Официальный сайт ОАО «Московский НПЗ», 2012. - Режим доступа:
http:// www.mnpz.ru
141. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]:
Аналитические материалы. - Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики, 2012. - Режим доступа: http:// www.gks.ru
162
142. Эксперт РА [Электронный ресурс]: Аналитические материалы. - Официальный сайт компании Эксперт РА, 2012. - Режим доступа: http:// www.cbr.ru
Приложение 1
Трактовки понятия «стимулирование инновационной деятельности предприятия»
различными авторами и их критика
Наименование автора
Трактовка понятия
это заинтересованность пер-
Архипенко В. А.
сонала организации в экономии его ресурсов
создания на фирме дополнительной
авторы привязывают определений к организации лишь через механизм экономии ее ресурсов
это побудительная причина
Гончарова Е.В.
Критика трактовки
интеллектуальной
собственности
мы
видим
понятий
отождествление
«предприятие»
и
«фирма» и привязку лишь к
интеллектуальной
собствен-
ности
это действия федеральных и авторы трактуют стимулироЛютиков А. М.
региональных властей по по- вание
инновационной
дея-
вышению мотивации компа- тельности на федеральном и
ний к внедрению инноваций
региональном уровне
это факторы внешней среды мы видим привязку лишь в
Ушвицкий Л. И.
предприятия,
увеличивать
побуждающие внешней среде предприятия и
долю
выпуска доле готовой продукции как
инновационной продукции
результату
это действия руководящего
состава фирмы к повышению мы видим подмену понятия
Федорова С. Н. и другие
уровня мотивации его сотруд- «стимула»
инородным
ников в инновационной сис- понятием «мотив»
теме
ему
Приложение 2
Таблица 1 - Распределение экономических и неэкономических форм
стимулирования инновационной деятельности
предприятия на конкретные
группы затрат
Экономические формы
Базовая часть заработной платы персоналу предприятия за
выполнение плана по инновационной деятельности
Премиальная часть заработной платы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Бонусы персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Оплата по договорам с привлеченными специалистами за
выполнение плана по инновационной деятельности
Оплата транспортных расходов персоналу предприятия, задействованному в процессе инновационной деятельности
Предоставление льготных кредитов и займов персоналу
предприятия, задействованному в процессе инновационной
деятельности
Оплата отпусков персонала предприятия за выполнение
плана по инновационной деятельности
Компенсация затрат на обучение (повышение квалификации) персонала предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Участие в акционерном капитале персонала предприятия за
внесение рационализаторских предложений в сфере инноваций
Оплата дополнительных страховых программ персонала
предприятия за внесение рационализаторских предложений
в сфере инноваций
Прочие экономические формы стимулирования
V
Неэкономические формы
Передача на временной основе в личное пользование квартир, автомобилей и прочих основных средств, за выполнеV
ние плана по инновационной деятельности
Предоставление возможности принятия участия в реализации результатов, полученных в процессе выполнение плана
по инновационной деятельности
Вручение грамот, значков и иной корпоративной атрибутики (оборотных средств) персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Прочие неэкономические формы стимулирования
V
Институциональные
затраты
Затраты на оплату труда
привлеченных специалистов
Затраты на оплату труда
сотрудников предприятия
Затраты на приобретение
оборотных средств
Форма
стимулирования
Затраты на приобретение
основных средств и прочие материальные затраты
Группы затрат
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
V
Уровень изученности, %
Продолжение приложения 2
90
80
80
75
70
70
60
50
45
40
30
20
10
5
0
Затраты на
приобретение
основных средств и
прочие материальные
затраты
Затраты на
приобретение
оборотных средств
Затраты на оплату
труда сотрудников
предприятия
Затраты на оплату
труда привлеченных
специалистов
Институциональные
затраты
Наименование группы затрат
Рис. 1. Ранжирование выделенных групп затрат, включающих экономические и неэкономические формы стимулирования инновационной деятельности
предприятия, исходя из уровня их изученности на 01.01.2012 года по нефтехимической промышленности Российской Федерации (вид деятельности – производство кокса и нефтепродуктов)
Допущения в рамках указанного вида деятельности:
- количество групп затрат равно 5;
- количество экономических форм стимулирования (n) равно 11;
- количество неэкономических форм стимулирования (m) равно 4;
- УВ МТДЛЭФi , УВ МТДЭФi и УВ МТЭФi приняты равными 45%, 35% и 20% соответственно;
- УВ МТДЛЭФj , УВ МТДЭФj и УВ МТЭФj приняты равными 45%, 35% и 20% соответственно;
- наличие позиций по методологии, методу и методике по экономическим
формам стимулирования оценивалось в 1/11 = 0,0909 ед.;
- наличие позиций по методологии, методу и методике по неэкономическим
формам стимулирования оценивалось в 1/4 = 0,25 ед.
На основе данных рисунка 1 можно сделать вывод, что среди групп затрат,
исходя из уровня изученности, по производству кокса и нефтепродуктов преобладают (в скобках приведена степень изученности): затраты на оплату труда сотрудников предприятия (80%); затраты на приобретение основных средств и прочие материальные затраты (75%); затраты на приобретение оборотных средств
(70%).
Далее следуют затраты на оплаты труда привлеченных специалистов, на
долю которых приходится порядка 45% степени изученности. Завершает перечень
группа институциональных затрат, уровень изученности которых не превышает
5% и может являться объектом дальнейшего исследования.
Пример расчета уровня изученности группы институциональных затрат на
примере ОАО «ТАИФ-НК» приведен в таблицах 2-3.
Продолжение приложения 2
Таблица 2 - Расчет уровня изученности группы институциональных затрат
по экономическим формам стимулирования на примере ОАО «ТАИФ-НК» 1
Экономические формы
Базовая часть заработной платы персоналу предприятия за выполнение
плана по инновационной деятельности
Премиальная часть заработной платы
персоналу предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Бонусы персоналу предприятия за
выполнение плана по инновационной
деятельности
Оплата по договорам с привлеченными специалистами за выполнение
плана по инновационной деятельности
Оплата транспортных расходов персоналу предприятия, задействованному в процессе инновационной деятельности
Предоставление льготных кредитов и
займов персоналу предприятия, задействованному в процессе инновационной деятельности
Оплата отпусков персонала предприятия за выполнение плана по инновационной деятельности
Компенсация затрат на обучение (повышение квалификации) персонала
предприятия за выполнение плана по
инновационной деятельности
Участие в акционерном капитале персонала предприятия за внесение рационализаторских предложений в
сфере инноваций
Оплата дополнительных страховых
программ персонала предприятия за
внесение рационализаторских предложений в сфере инноваций
Прочие экономические формы стимулирования
Всего
МТДЛ
УВ,
ед.
Итого
МТД
УВ,
ед.
Итого
МТ
УВ,
ед.
Итого
0
45
0
0
35
0
0
20
0
0
45
0
0
35
0
0
20
0
0
45
0
0
35
0
0
20
0
0
45
0
0
35
0
0
20
0
0
45
0
0
35
0
0
20
0
0
45
0
0
35
0
0
20
0
0
45
0
0
35
0
0
20
0
0
45
0
0
35
0
0
20
0
0
45
0
0,0909
35
3,1815
0
20
0
0
45
0
0
35
0
0,0909
20
1,818
0
45
0
0
35
0
0
20
0
0
3,1815
1,1818
Совокупный итог по таблице 2 составил 4,9995 единицы (0 + 3,1815 +
1,1818 = 4,9995).
Примечание: значение 0,0909 было получено как частное от деления 1 на 11 экономических форм стимулирования инновационной деятельности.
1
Продолжение приложения 2
Таблица 3 - Расчет уровня изученности группы институциональных затрат
по не экономическим формам стимулирования на примере ОАО «ТАИФ-НК»
Неэкономические формы
Передача на временной основе в
личное пользование квартир, автомобилей и прочих основных средств,
за выполнение плана по инновационной деятельности
Предоставление возможности принятия участия в реализации результатов, полученных в процессе выполнение плана по инновационной деятельности
Вручение грамот, значков и иной
корпоративной атрибутики (оборотных средств) персоналу предприятия
за выполнение плана по инновационной деятельности
Прочие неэкономические формы
стимулирования
МТДЛ
УВ,
ед.
Итого
МТД
УВ,
ед.
Итого
МТ
УВ,
ед.
Итого
0
45
0
0
35
0
0
20
0
0
45
0
0
35
0
0
20
0
0
45
0
0
35
0
0,25
20
5
0
45
0
0
35
0
0
20
0
Всего
0
0
5
Совокупный итог по таблице 3 составил 5 единиц (0 + 0 + 5 = 5).
УИЗГ = 4,9995 × 0,6 + 5 × 0,4 = 2,9997 + 2 = 4,9997ед. Следовательно, ур овень изученности группы институциональных затрат в ОАО «ТАИФ-НК» составил 4,9997 ед. и может быть оценен как очень низкий. Данный факт формирует
существенный задел для проведения дальнейшего исследования указанной группы затрат в методическом аспекте.
Продолжение приложения 2
Таблица 4 - Расчет уровня изученности подходов к организации управления
стимулированием инновационной деятельности предприятия по нефтехимической
промышленности (вид экономической деятельности – производство кокса и
нефтепродуктов)
МТД
МТ
1
25
25
1
50
50
0
25
0
75
1
25
25
0
50
0
1
25
25
50
0
25
0
1
50
50
1
25
25
75
МТДЛ
1. Внутренняя
организация
2. Внешняя
организация
3. Интегрированная организация
Допущение
УВМТi
Итого
Подход
УВМТДi
Итого
УВМТДЛi
в
рамках
указанного
вида
УВМТДЛ i УВМТД i и УВМТ i равны соответственно 25%; 50% и 25%.
Итого
%
УИП i
деятельности
-
Приложение 3
Таблица 1 - Информация по глубине и объемам первичной переработки
нефти 26 НПЗ России в 2011 году [137]
№
п/п
Наименование завода
Глубина переработки
нефти, %
Объем первичной
переработки нефти,
тыс. тонн
1
Уфанефтехим
93,9
7 816,9
2
Ново-Уфимский НПЗ
85,3
6 657,1
3
Пермнефтеоргсинтез
82,7
13 026,3
4
Омский НПЗ
82,4
18 983,7
5
Волгограднефтепереработка
82,3
10 975,1
6
Ангарская НХК
76,9
9 711,1
7
Уфимский НПЗ
76,2
6 719,0
8
ТАИФ-НК
73,5
8 106,1
9
Салаватнефтеоргсинтез
73,0
6 607,4
10
Московский НПЗ
72,4
10 177,1
11
Ухтанефтепереработка
70,1
4 098,2
12
Саратовский НПЗ
69,1
6 717,3
13
Рязанская НПК
66,4
15 854,7
14
Сызранский НПЗ
65,7
6 520,3
15
Ярославнефтеоргсинтез
65,3
14 290,8
16
Киришинефтеоргсинтез
64,7
21 177,2
17
Хабаровский НПЗ
63,9
3 264,1
18
Новокуйбышевский НПЗ
62,9
7609,0
19
Нижегороднефтеоргсинтез
62,7
16926,7
20
Ачинский НПЗ
61,7
7 461,9
21
Орскнефтеоргсинтез
60,8
5 133,8
22
Комсомольский НПЗ
59,3
7 761,7
23
Куйбышевский НПЗ
56,1
6 649,8
24
КраснодарЭконефть
54,3
2 518,3
25
Туапсинский НПЗ
52,7
4 515,4
26
Афипский НПЗ
50,8
3 364,3
70,7 (среднее)
249 953,3
Всего по России
Продолжение приложения 3
Таблица 2 - Исходные данные для расчета затрат по экономическим и неэкономическим
формам
стимулирования
инновационной
деятельности
в
ОАО «Московский НПЗ», ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО «Уфимский НПЗ», тыс. руб.
Годы
Показатели
З ЭФ+НЭФ
ОАО «Уфимский
НПЗ», тыс. руб.
З ЭФ, %
З ЭФ, тыс. руб.
З НЭФ, %
З НЭФ, тыс. руб.
ОАО
«ТАИФНК», тыс. руб.
З ЭФ, %
З ЭФ, тыс. руб.
З НЭФ, %
З НЭФ, тыс. руб.
ОАО
«Московский НПЗ», тыс.
руб.
З ЭФ, %
З ЭФ, тыс. руб.
З НЭФ, %
З НЭФ, тыс. руб.
2008
ЭЭФ З
ЭЭ З
1124,24
З ЭФ+НЭФ
2009
ЭЭФ З
ЭЭ З
785,12
З ЭФ+НЭФ
2010
ЭЭФ З
ЭЭ З
1799,21
З ЭФ+НЭФ
2011
ЭЭФ З
ЭЭ З
1978,52
100,00
1124,24
0,00
25,30
284,43
100,00
785,12
0,00
19,80
155,45
99,80
1795,61
0,20
23,60
423,76
99,20
1962,69
0,80
25,90
508,34
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
3,60
41,20
1,48
15,83
56,80
8,99
1852,45
952,78
1478,24
1982,71
100,00
1852,45
0,00
31,80
589,08
100,00
952,78
0,00
42,60
405,88
100,00
1478,24
0,00
29,40
434,60
100,00
1982,71
0,00
27,1
537,31
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1147,25
632,85
1364,89
1785,41
100,00
1147,25
0,00
41,80
479,55
100,00
632,85
0,00
19,30
122,14
98,60
1345,78
0,40
45,90
617,71
99,40
1774,70
0,60
51,60
915,74
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
5,46
116,80
6,38
10,71
241,50
25,87
Пояснения:
- З ЭФ+НЭФ – затраты по экономическим и неэкономическим формам стимулирования инновационной деятельности (по данным рисунка 2.2.4 - Объемы совокупных затрат на стимулирование инновационной деятельности за 2008 – 2011
годы в исследуемых НПЗ);
- З ЭФ, % и З НЭФ, % - процентное распределение затрат по видам форм стимулирования инновационной деятельности (по данным таблицы 2.2.1 - Процентное распределение затрат в ОАО «Уфимский НПЗ», ОАО «ТАИФ-НК» и ОАО
«Московский НПЗ» по видам форм стимулирования инновационной деятельности
в 2008 – 2011 годах);
- З ЭФ, тыс.руб. и З НЭФ, тыс.руб. – количественное распределение затрат по
видам форм стимулирования инновационной деятельности (получено путем перемножения первых двух пунктом поделенных на 100);
- ЭЭФ З – экономическая эффективность затрат на стимулирование инновационной деятельности по экономическим и неэкономическим формам стимулирования (по данным рисунков 2.2.5 – 2.2.6 - данные по экономической эффективности затрат на финансирование экономических и неэкономических форм стимулирования инновационной деятельности в трех исследуемых НПЗ за 2008 – 2011 годы);
- ЭЭ З – экономический эффект от затрат на стимулирование инновационной
деятельности по экономическим и неэкономическим формам (получен путем перемножения ЭЭФ З на З ЭФ и З НЭФ поделенное на 100).
Приложение 4
Этапы процесса управления стимулирование инновационной деятельности
в ОАО «ТАИФ-НК» на 01.01.2012 года
Этап
Содержание этапа
Ответственное
лицо
1
Сбор информации для проведения анализа затрат на управление
стимулированием инновационной деятельности предприятия
Главный
бухгалтер
2
Расчет показателей и коэффициентов затрат на управление стимулированием инновационной деятельности предприятия
Технический
специалист
Анализ показателей и коэффициентов затрат на управление стимулированием инновационной деятельности предприятия в соответствии с их нормативными значениями (по бюджету)
Установление причин несоответствия показателей и коэффициентов затрат на управление стимулированием инновационной деятельности предприятия их нормативным значениям согласно
бюджету
Формирование мнения о возможности (невозможности) оптимизации показателей и коэффициентов до их нормативных значений
согласно бюджету
Формирование мероприятий по оптимизации показателей и коэффициентов затрат на управление стимулированием инновационной деятельности предприятия до их нормативных значений согласно бюджету
Контроль за реализацией сформированных мероприятий по оптимизации показателей и коэффициентов затрат на управление стимулированием инновационной деятельности предприятия до их
нормативных значений
Специалисты по
экономике и
бюджетированию
3
4
5
6
7
Специалисты по
экономике и
бюджетированию
Специалисты по
экономике и
бюджетированию
Руководитель
отдела
экономики и
бюджетирования
Финансовый
директор
Приложение 5
Схема процесса управления стимулированием инновационной деятельности
в ОАО «Московский НПЗ» на 01.01.2012 года
Цель
управления
Достижение плановых значений показателей,
определенных стратегией развития
ОАО «Московский НПЗ» в определенный срок
Достижение запланированных значений показателей
для достижения целей инновационной стратегии
ОАО «Московский НПЗ» в установленный срок
Задачи
управления
Субъект
управления
Соблюдение ограничений по комплексному
ресурсному обеспечению реализации
инновационной стратегии ОАО «Московский НПЗ»
Сотрудники
ОАО «Московский НПЗ»
Контрагенты
ОАО «Московский НПЗ»
Объект
управления
Процесс стимулирования инновационной
деятельности в ОАО «Московский НПЗ»
Предмет
управления
Комплекс мероприятий по стимулированию
инновационной деятельности
в ОАО «Московский НПЗ»
Приложение 6
Функции сотрудников задействованных в процессе управления
стимулированием инновационной деятельности
ОАО «Московский НПЗ» на 01.01.2012 года
Сотрудник
Описание функции
Председатель
Утверждение стратегии развития организа-
совета директоров
ции
Генеральный
Разработка стратегии развития организации
директор
Утверждение инновационной стратегии
Директор по
Разработка и реализация инновационной
персоналу
стратегии
Директор по
Разработка стратегии развития организации
стратегическому
планированию
Разработка и реализация инновационной
Закрепление функции в
должностной инструкции
Да
Да
Да
Да
стратегии
Коммерческий
Разработка и реализация инновационной
директор
стратегии
Да
Приложение 7
Обоснование ставки дисконта, выбор модели денежного потока
от реализации предложенных рекомендаций и его расчет
Обоснование ставки дисконта по предлагаемым рекомендациям. Исходя из
того, что в процессе реализации предложенных рекомендаций не будут использованы кредиты коммерческих банков, ставку дисконта предлагаем определить на
основании рентабельности собственного капитала предприятия за 2011 год.
Формула для расчета данного показателя приведена ниже:
ЧП
× 100 ,
СК
РСК =
(1)
где: РСК - рентабельность собственного капитала ОАО «ТАИФ-НК» за 2011
год;
ЧП – чистая прибыль ОАО «ТАИФ-НК» за 2011 год (код строки 190 отчета
о прибылях и убытках предприятия);
СК – собственный капитал ОАО «ТАИФ-НК» за 2011 год (код строки 490
бухгалтерского баланса предприятия).
В качестве источника информации по расчету указанного коэффициента
были использованы данные официальный сайт ОАО «ТАИФ-НК» (раздел «Инвесторам и акционерам»):
РСК 2011 =
15889342
× 100 = 53,37% .
29771241
Технически приведение к базисному моменту времени инвестиций, экономических результатов и эффектов, имеющих место на t-м шаге расчета проекта (в
t-м моменте расчетного периода), удобно производить путем умножения на коэффициент дисконтирования α t , определяемый для постоянной нормы дисконта (Е)
как [4. с.85]:
αt =
1
,
(1 + Е )t
где: t – количество лет в расчетном периоде.
(2)
Данная формула применяется в тех случаях, когда начисление дохода происходит один раз в год. Расчет коэффициентов дисконтирования для реализации
предложенных рекомендаций по совершенствованию процесса управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013-2017
годы приведен в таблице 1.
Таблица 1 - Расчет коэффициентов дисконтирования для реализации
предложенных рекомендаций по совершенствованию процесса управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013-2017
годы
в ед.
Годы (n)
i на год
n-0,5
(1+i)
(1+i)^n-0,5
1/(1+i)^n-0,5
1
0,5337
0,5
1,5337
1,2384
0,8075
2
0,5337
1,5
1,5337
1,8994
0,5265
3
0,5337
2,5
1,5337
2,9131
0,3433
4
0,5337
3,5
1,5337
4,4678
0,2238
5
0,5337
4,5
1,5337
6,8522
0,1459
В таблице 3.2.6 (n-0,5) означает, что денежный поток возникает в середине
года. Ставка налога, согласно действующему законодательству для общей системы налогообложения, составляет 20 процентов от прибыли до выплаты процентов
и налогов. Отметим также, что доходная и расходная базы сформированы только
в части предложенных рекомендаций и не затрагивают доходов и расходы от основной деятельности ОАО «ТАИФ-НК».
Выбор модели денежного потока от реализации предложенных рекомендаций. Исходя из содержания вышеприведенных данных (отсутствием в структуре
источников финансирования заемных средств) была выбрана модель денежного
потока для собственного капитала.
Расчет денежного потока от реализации предложенных рекомендаций.
Прогноз денежного потока по реализации предложенных рекомендаций по со-
вершенствованию процесса управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013-2017 годы представлен в таблице 2.
Таблица 2 - Прогноз денежного потока по реализации предложенных
рекомендаций по совершенствованию процесса управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013-2017 годы (возникает в
середине каждого года)
Денежный
Год
Доходы,
тыс. руб.
Расходы,
тыс. руб.
поток после уплаты
всех расходов, тыс.
руб.
0 год
24253
Денежный
поток после уплаты
налога на
прибыль
(20%),
тыс. руб.
Период
дисконти-
Коэффици-
рования
ент дис-
для
контирова-
денежного
ния, ед.
потока, лет
-24253
Текущая
стоимость
денежного
потока,
тыс. руб.
-24253
1 год
46249
5677
40572
32457,60
1
0,81
26209
2 год
48454
8337
40117
32093,60
2
0,53
16897
3 год
54103
9947
44156
35324,80
3
0,34
12126
4 год
57505
12565
44940
35952,00
4
0,22
8047
5 год
60837
14980
45857
36685,60
5
0,15
5354
Итого:
267148
75759
215642
148260,6
44380
Формула для расчета NPV имеет следующий вид:
5
NPV = ∑ ( Д t − Рt ) × α t − ПВ ,
(3)
t =1
где:
1 – первый год реализации предложенных рекомендаций (начальный мо-
мент расчетного периода);
5 – завершающий год реализации предложенных рекомендаций (конечный
момент расчетного периода);
Д t – доходы, полученные от реализации предложенных рекомендаций в t-м
периоде, тыс. руб.;
Р t – расходы, полученные от реализации предложенных рекомендаций в t-м
периоде, тыс. руб.;
α t - коэффициент дисконтирования (коэффициенты приведения разно-
временных затрат и экономических результатов к началу расчетного периода –
были рассчитаны в таблице 3.2.6 для 2013 – 2017 годов);
ПВ – первоначальные вложения по предложенным рекомендациям.
По таблице 2 чистый дисконтированный доход для предложенных рекомендаций составил:
-24253 + 26209 + 16897 + 12126 + 8047 + 5354 = 44 380 тыс. руб.
Исходя из того, что NPV положителен, предложенные рекомендации является экономически целесообразными и может рассматриваться вопрос об их практической реализации.
Формула для расчета PI имеет следующий вид:
5
1
× ∑ (Д t − Рt ) × α t .
PI =
ПВ t = 1
(4)
PI для совокупности предложенных нами рекомендаций по совершенствованию процесса управления стимулированием инновационной деятельности в
ОАО «ТАИФ-НК» на 2013-2017 годы составил:
(26209 + 16897 + 12126 + 8047 + 5354) / (24253) = 2,83 ед.
Исходя из того, что значение данного коэффициента существенно превышает единицу, то в совокупности предложенных рекомендаций может быть принята
к их дальнейшему рассмотрению для реализации в ОАО «ТАИФ-НК».
Формула для расчета IRR имеет следующий вид:
5
Д t − Рt
ПВ
=
∑
∑
t ,
t
t = 1 (1 + Е ПВ )
t = 1 (1 + Е ПВ )
5
где:
(5)
Е ПВ – норма дисконта, при которой величина приведенных эко-
номических эффектов равна первоначальные вложения по предложенным рекомендациям.
Обычно значение данного показателя сравнивают с требуемой инвестором
нормой дохода на вкладываемый капитал i (в данном случае это норма дохода на
собственный капитал, равная 53,37% в год):
- если IRR > i реализация совокупности рекомендаций будет экономически
оправдана;
- если IRR < i реализация совокупности рекомендаций будет экономически
не оправдана;
- если IRR = i по предлагаемым рекомендациям необходимо провести дополнительные исследования.
Внутренняя норма доходности для рассматриваемой совокупности рекомендаций составила 74%, что превышает приемлемую инвестором ставку дохода
(i = 53,37%) на 20,63%.
PBP определяется исходя из следующего условия:
PBP = min τ,
(6)
при котором:
(
)
5
∑ Д t − Р t × α t = ПВ ,
t =1
где:
(7)
t - временной интервал, за пределами которого NPV становится неотрица-
тельным.
Для рассмотренной совокупности предлагаемых рекомендаций по совершенствованию процесса управления стимулированием инновационной деятельности в ОАО «ТАИФ-НК» на 2013-2017 годы PBP составил менее одного года.