МИНИСТЕРСТВО ВЫСШЕГО И СРЕДНЕ-СПЕЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ УЗБЕКИСТАН ТАШКЕНТСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ ИНСТИТУТ

МИНИСТЕРСТВО ВЫСШЕГО И СРЕДНЕ-СПЕЦИАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ УЗБЕКИСТАН
ТАШКЕНТСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ ИНСТИТУТ
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ»
РЕФЕРАТ
По предмету:
«Основы менеджмента и маркетинга»
На тему:
«Организационная культура»
Выполнила:
Студентка 2го курса гр. ММ-20
Усманходжаева Фаёза.
e-mail: fayozik@mail.ru
Проверил:
Доц. Бобохужаев Ш.И.
Ташкент-2009
П Л А Н:
ВВЕДЕНИЕ._____________________________________________________3
1. ПОНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ». ______________3
2. ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ._________________5
3. КОМПОНЕНТЫ И УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ._8
4. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ._________11
5. ПОЗНАНИЕ СОТРУДНИКАМИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ.____________________________________________________12
6. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ._____________________15
7. НОРМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.___________________16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ._________________________________________________18
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ___________________19
2
ВВЕДЕНИЕ
В данной работе я рассмотрела термин "организационная культура" и
степень ее влияния на сотрудников и их поведение. Этот термин возник
относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и
ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с
сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего
члена.
“Организационная культура – это набор наиболее важных
предположений, принимаемых членами организации и получающих
выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям
ориентиры их действий. Эти ценностные ориентации передаются через
“символические”
средства
духовного
и
материального
внутриорганизационного окружения”. Таким образом, организации имеют
ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых
ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные
цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается
в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с
новыми потребностями.
ПОНЯТИЕ «ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ»
Современный менеджмент рассматривает организационную культуру
как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все
подразделения и работников на общие цели.
В современной литературе существует довольно много определений понятия
«организационная культура». Как и многие другие понятия организационноуправленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет
универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в
зависимости от конкретных целей исследования, но целостного сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное
распространение, нет.
Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых
членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления,
предположения,
ценностные
ориентации,
верования,
ожидания,
расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как
внутри организации, так и за её пределами.
Существует несколько определений организационной (корпоративной)
культуры:
Г. Морган (1986 г.): “Культура” в метафорическом смысле - это один из
способов осуществления организационной деятельности посредством
использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи
основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют
деятельность предприятия в нужное русло”.
3
Э. Джакус (1952 г.): “Культура предприятия - это вошедший в привычку,
ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей
или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который
должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые
члены коллектива стали “своими”.
Д. Элдридж и А. Кромби (1974 г.): “Под культурой организации
следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений,
образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и
отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед
ней целей”.
Термин "организационная культура" воспринимается многими как
система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию
от другой. Существуют много подходов к выделению различных атрибутов,
характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на
макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать
организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее
ценящихся в организации:
•
личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и
независимости, которой обладает человек в организации;
•
степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
•
направленность действий, т.е. организация устанавливает четкие цели
и ожидаемые результаты выполнения;
•
согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения
и люди внутри организации координирование взаимодействуют;
•
управленческая
поддержка,
т.е.
обеспечение
свободного
взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны
управленческих служб;
•
контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для
контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
•
идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с
организацией;
•
система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ,
организация системы поощрений;
•
конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое
мнение и пойти на конфликт;
•
модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри
организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии
и подчиненности.
Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно
составить полную картину организационной культуры, на фоне которой
формируется общее представление сотрудников об организации.
КАК РАБОТНИКИ ВОСПРИНИМАЮТ ДЕСЯТЬ СЛАГАЮЩИХ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ?
4
Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руководителей, так
как он влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно
проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей
фирмы, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них
организация и т.п.
Степень удовлетворенности работой определяется как
эффективная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова
система вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по
мнению работника, организация ожидает от него и насколько он
удовлетворен этим.
Несмотря на то, что понятия "организационная
культура" и "удовлетворенность работой" взаимосвязаны, следует иметь в
виду, что "организационная культура" - термин описательный, в то время как
"удовлетворенность работой" является оценочным термином, т.е. в большей
степени измеримым.
Исследования показывают, что говорить об организационной культуре
как монолитном феномене не приходится. Признание организационной
культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами
организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует
каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний
присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.
Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые
большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты
восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию
от другой.
Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в
которых работникам приходится приспосабливаться к специфике
деятельности (функциональные службы) или местным условиям
(территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода
наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру,
присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции.
Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою
субкультуру. В целом любое подразделение в организации, которое отделено
от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое "лицо".
Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое
значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.
Если в организации не существует "доминирующей культуры, а только
преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.
Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать
и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть
организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды:
а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры
организации;
в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых
доминирующей организационной культурой.
5
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды
или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут
обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном
смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в
период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки
разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей
жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать
достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций,
связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и
характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать
всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся
сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета
акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ЕЕ ФУНКЦИИ
Организационная культура выполняет следующие функции:
•
создает определенные коллективные представления о целях и способе
предпринимательской деятельности фирмы;
•
формирует определенный имидж организации, который отличает её от
других образований;
•
воспитывает чувства общности всех членов организации;
•
усиливает вовлеченность в деятельность организации и преданность
ей;
•
укрепляет систему социальной стабильности в организации, помогает
сплочению организации, обеспечивая присущие для нее стандарты
поведения;
•
является средством формирования образцов поведения и восприятия,
целесообразных с точки зрения данной организации.
В функциональном отношении организационная культура помогает
решить следующие задачи:
•
координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и
правил поведения;
•
мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла
выполняемой работы;
•
профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от
других предприятий;
•
привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие
вакансии преимуществ своего предприятия.
В принципе организационная культура в состоянии реализовать
перечисленные и другие функции, однако не всякая культура располагает
соответствующим потенциалом. Так, многие предприятия обладают такой
фирменной культурой, которая не только тормозит достижение успеха в
хозяйственном плане, но и не позволяет распознать себя и использовать свои
возможности в интересах фирмы.
В соответствии с рассмотренными выше функциями организационная
культура имеет и определенную структуру. Эта структура может быть
6
представлена набором предположений, ценностей, верований и символов,
следование которым помогает людям в организации справляться с их
проблемами.
Рассмотрим влияние функции формирования имиджа фирмы на
структуру организационной культуры. Понятие "имидж" означает образ,
впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их
квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами
зависит её успех и процветание.
Имидж фирмы начинает складываться, когда фирма выходит на рынок, и
часто этот процесс происходит стихийно. Управление созданием имиджа
состоит из нескольких этапов:
1.
Фиксация уже сформированного имиджа (для этого используют
различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование,
наблюдение).
2.
Выявление
плюсов
и
минусов
сложившегося
имиджа
(положительными чертами являются те, которые способствуют решению
задач фирмы, а отрицательными - те, которые снижают организационную
эффективность).
3.
Определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиление
положительных, путем составления и реализации программы работы с
имиджем.
Функция формирования имиджа организации предполагает
следующую структуру организационной культуры:
•
архитектуру офиса фирмы, его дизайн, место расположения,
оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий и
комнаты приема, стоянки автомобилей и сами автомобили;
•
применяемая технология и культура производства, качество
продукции* и услуг;
•
наблюдаемое поведение, язык, лозунги, одежда, ценности и верования.
Культуру организации можно рассматривать как производную двух
составляющих:
1.
допущений и предпочтений тех, кто её создал;
2.
опыта, привнесенного их последователями.
Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и
имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Источником
формирования организационной культуры в большинстве случаев являются
основатели фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее
влияние на становление первоначальной культуры, на становление
идеального образа будущей организации.
Поддержание культуры на необходимом уровне непосредственно зависит
от подбора работников, действий высших руководителей и методов
социализации. Организационная культура передается новым сотрудникам в
различных формах: истории, легенды, ритуалы, символы могущества
компании, язык и др.
7
Первоначально предпринимаются усилия помочь новым сотрудникам
адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс адаптации
называется социализацией. В этот период проводится специальное обучение
новых работников, за ними закрепляются опытные наставники. Делается это
для того, чтобы помочь новым работникам вписаться в коллегиальный стиль
управления фирмой.
Процесс социализации непосредственно влияет на производительность
работника, вовлеченность в организацию и желание работать в ней.
Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый
прямо феномен, не требующий доказательств. Каждая организация
разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным
поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички
не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными
членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны
администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по
службе.
Каково же влияние организационной культуры на организацию и ее членов?
Большинство функций организационной культуры ценны как для
организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной
культуры для организации состоит в том, что она усиливает
организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении
сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит
своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения,
необходимого для успешной работы в организации.
Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты
организационной культуры, которые во многом влияют на достижение
организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная
культура иногда может приходить в противоречие с окружающими
организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда
подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная
культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда
компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям,
формировать новую организационную культуру и пересматривать систему
регулирования
трудовых
отношений
в
организации.
КОМПОНЕНТЫ И УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Организационная культура включает следующие компоненты:
- мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении
других сотрудников и ее клиентов и конкурентов,
- культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество
продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология,
- характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы
и церемонии, а также язык, используемый при общении,
8
- нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам
относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить
в процессе становления членом организации,
- психологический климат в организации, с которым сталкивается человек
при взаимодействии с ее сотрудниками.
Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру
организации.
Однако все вместе они могут дать представление об организационной
культуре.
Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку.
Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять
основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с
другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через
определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации,
когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как
следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как
успешно выполнить то или иное задание.
Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях,
отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям".
1.Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен
мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека
и общества. Более любого другого явления организационной культуры
мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными
представлениями.
В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно
исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с
которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично
принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные
представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран,
где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая
культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит
человека”. Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое
выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные
трудности возникают при организации совместных предприятий, где
сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные
различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных
противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы
значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений
членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально
изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно
достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций
представителей другой культуры. Если же специальной работы по
согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не
остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения.
9
Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в
состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в
действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются
многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех
иных поступков.
С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не
объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить
почему, так или иначе поступил другой человек или беседой о каком-либо
местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о
критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.
С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не
нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с младых
ногтей”. Другие уровни организационной культуры более пластичны и
поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу
руководства организации.
2.Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами
организации.
В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на
зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические
инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут
сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В
то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей,
которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти
принципы коллегиальности и произвольности.
3.Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие
высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые
нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным
элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший),
обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной
культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.
Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки.
Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства,
предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля,
включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов,
одежды для сотрудников.
4.Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология,
внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений
характеризуется высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и
предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы
или ее сотрудников.
Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со
стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь
космонавта или политического деятеля. В качестве человека - символа может
быть привлечен и исторический персонаж, что конечно дешевле, например,
Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы
10
деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации.
Если общность найдена, может быть создан музей этого человека, конкурс
его имени.
В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в
символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность,
отличающую данную организацию от многих безликих других.
Три уровня организационной культуры.
В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня
организационной культуры:
1) поверхностный “символический” уровень – это всё, что человек может
увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные
календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также
к “символическому” уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с
основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся
сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.
2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно
зафиксированные в документах организации и призванные быть
руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным
примером такой ценности может служить установка “клиент всегда прав”.
3) базовый или глубинный уровень – базовые предположения, принимаемые
членами организации бездоказательно и в большинстве случаев
неосознаваемые, некоторый “воздух” организационной культуры, который
без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не
замечают.
ФОРМИРОВАНИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ
Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во
многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно
обратиться к важнейшему источнику формирования организационной
культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают
определяющее влияние при становлении первоначальной культуры.
Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать
идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею,
которая оказывает большое влияние на других людей, они создают
сплоченную организацию с сильной культурой.
Организационная культура - это результат взаимодействия желаний и
пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников,
которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. Г. Форд
("Ford Motor Company"), Т. Ватсон (IBM), Э. Хувер (FBI), У. Дисней ("Disney
Co.") и Д. Пакард ("Hewlett-Packard") являются яркими примерами
личностей, повлиявших на становление и дальнейшее развитие
организационных культур ставших известными во всем мире фирм.
КАК
ПОДДЕРЖИВАЕТСЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
11
КУЛЬТУРА?
Если организационная культура уже сформировалась, то очень важно
обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой
задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора,
критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия
по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров
гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать
организационной культуре фирмы.
Выделяют три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании
организационной культуры:
•
отбор персонала;
•
деятельность высшего руководящего звена;
•
методы,
которые
помогают
работникам
адаптироваться
к
организационному окружению (социализация).
Рассмотрим их подробнее.
Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и
нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно
выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает
больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение
отдается тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с
организационной культурой фирмы. Попытка выявить совместимость
проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной
организационным.
Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную информацию
об организации. На основе этой информации, если кандидат выяснит, что его
ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации,
то он сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение
данного места. Отбор в этой связи решает двоякую задачу: с одной стороны,
помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям
организации и, с другой стороны, организация получает возможность отсеять
тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушающим образом
воздействовать на ее ключевые ценности.
Деятельность руководящего звена сильно влияет на организационную
культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила
и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их
реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм далее
опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них,
какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, поощряется
ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено
сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной
работой? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких
критериях
основана
система
вознаграждений?
М. К. де Врие и Д. Миллер, профессора менеджмента и практикующие
психоаналитики из Канады, провели пока единственный опыт перенесения на
организацию психопатологических критериев, использующихся в отношении
отдельных личностей. Они установили, что во всех "больных" организациях
12
•
•
•
•
•
прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из состава
высшего руководства задают тон на предприятии, определяют стратегию и
создают особый структурный климат. Если дочерние предприятия не
располагают сильной личностью в руководстве, то в них начинают
проявляться как минимум невротические способы поведения, которые
являются следствием процессов, происходящих в центральном органе.
ПОЗНАНИЕ СОТРУДНИКАМИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Организационная культура передается сотрудникам в различных формах.
Наиболее убедительные из них истории и легенды,
ритуалы,
символы могущества компании,
язык и
символический менеджмент.
Истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об
основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и
предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории
предопределяют связь между прошлым, настоящим и будущим и дают
руководства, применимые для практического ведения дел.
Легенды отражают прежде всего историю и наследие предприятия. Так же
как и лозунги, они передают унаследованные ценностные ориентации.
Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая
выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие
вопросы: "Какие поставленные цели наиболее существенны?" "Какие люди
наиболее ценны для организации, а какие пока только приобретают вес?". В
повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с
одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае
затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В
позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками
произведений, имеющих решающее значение; они символизируют
убеждения, играющие существенную роль в жизни предприятия. Ритуалы
позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.
Ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений,
зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и
т.д.), должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы
предприятия, какие достижения особо награждаются и отмечаются. Одним
словом, ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных
ориентаций. Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются
инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому
работнику, что в действительности ценится на фирме. Если
дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в
первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то
ему дают понять, что на фирме прежде всего ценится не формальное
образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере
обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в
13
отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость
ориентироваться на нужды потребителя. В негативных случаях связь между
ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы
превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой
стараются "убить" время, уклониться от принятия решений, избежать
конфликтов и конфронтации. Регулярное злоупотребление ритуалами
начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения
дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально
необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается
выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как
решение
давно
принято.
Предпринимается
попытка
внушить
присутствующим, что они принимали участие в принятии решения. В
заключение можно сказать, что в рамках культуры предприятия ритуалы
занимают важное место. Однако необходимо постоянно проверять,
действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации,
актуальные для повседневной реальности.
Символы могущества компании. Некоторые фирмы предоставляют своим
сотрудникам корпоративные автомобили, часто оплачивают транспортные
расходы и дают дотации на отдых сотрудникам и членам их семей.
Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных
автомобилей, предоставленных в личное пользование сотрудников, наличие
самолета в распоряжении компании - всего лишь несколько примеров,
символизирующих корпоративное могущество. Другие символы включают
размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и
презентабельность сотрудников. Такие материальные символы также
олицетворяют могущество компании, положение каждого ее члена в ней и
типы поведения, которые ожидаются от работника, а также что и как именно
оценивается высшим менеджментом.
Язык. Многие организации и составляющие ее отделы используют свой
уникальный язык для успешной реализации организационной культуры.
Узнавая этот язык, вновь пришедшие сотрудники свидетельствуют свое
признание культуры и тем самым поддерживают и сохраняют ее.
Организациям также свойственно разрабатывать уникальные термины,
описывающие оборудование, офисы, сотрудников, поставщиков, клиентов и
продукцию, т.е. все то, что имеет непосредственное отношение к сфере
деятельности организации. Новичков приобщают к жаргону, существующему
в организации. Обычно по истечении 6 месяцев работы они могут свободно
оперировать принятыми в организации терминами.
Общая терминология, или язык, соединяет людей в рамках единой
организационной культуры. Язык как средство общения почти всегда играет
решающую роль. При условии внимательного восприятия язык позволяет
сделать выводы о культуре данного предприятия, причем по своей
информативности он намного опережает другие средства передачи
информации. В целом невозможно представить себе анализ культуры
предприятия без анализа языка этого предприятия. Кроме того, необходимо
14
учитывать, что общая культура организации и язык оказывают друг на друга
взаимное влияние, так что язык может и должен стать не только средством
анализа, но и инструментом формирования желаемой культуры.
Символический менеджмент. Под символическим менеджментом
понимают акции, поведение, инсценировки, которые без лишних слов
становятся понятными окружающим, недвусмысленно объясняют суть дела,
заявляют о новых приоритетах и расставляют акценты. Например, при
вступлении на должность руководитель отдела еще до своей встречи с
сотрудниками раздает список с приоритетными направлениями деятельности
компании на ближайший год. Такой поступок ясно демонстрирует сущность
планируемых перемен.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной
культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном
и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев,
определяющих стержневые ценности организации:
• гибкость и дискретность,
• стабильность и контроль,
• внутренний фокус и интеграция,
• внешний фокус и дифференциация.
Клановая организационная культура: очень дружественное место
работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на
большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как
воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря
преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает
акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает
значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.
Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях.
При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную
работу, участие людей в бизнесе и согласие.
15
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по
случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы.
Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры
считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей
сущностью организации становится преданность экспериментированию и
новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем
рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и
обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление
уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке
продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу,
творчество и свободу.
Иерархическая организационная культура: очень формализованное и
структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим
типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют
процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие
координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода
деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и
официальная
политика.
Управление
работниками
предполагает
озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной
предсказуемости.
Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в
организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота —
выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают
между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они
непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на
стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего
радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на
конкурентоспособность.
НОРМЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Нормы организационной культуры — общепринятые стандарты
индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в
данной организации, сложившиеся с течением времени в результате
взаимодействия ее членов. Нормы организационной культуры определяют
отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в
целом. Понимание норм организационной
культуры формируется
разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей
степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации,
тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во
многих случаях нормы организационной культуры вообще не объявляются и
не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся
известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в
письменной форме.
16
Восприятие норм организационной культуры членами группы часто
бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий
во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и
бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны
подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются
от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение
отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на
достижение целей организации или на противодействие им.
Нормы организационной культуры могут иметь положительный и
отрицательный характер. Положительными нормами организационной
культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и
поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те
нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации,
заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя.
Отрицательные
нормы
организационной
культуры
имеют
противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не
способствует достижению целей организации. Примером отрицательных
норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют
неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки,
различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие
секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности
труда и т.п..
Значимость организационной культуры и области ее влияния
Важность организационной (корпоративной) культуры для успешного
функционирования
фирмы
является
общепризнанной
во
всем
цивилизованном мире. Это не «парадный мундир» организации, как считают
некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа
преуспевания на рынке.
Все процветающие компании мира, без исключения, создали и
поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры,
наиболее соответствующие их целям и ценностям и четко отличающие одну
фирму от другой.
Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в
преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение
концепции корпоративной культуры.
Можно даже сказать, что организационная культура – это цемент,
скрепляющий внутренние силы организации.
Организационная культура (независимо от степени выраженности):
• Формирует определенный имидж компании, отличающий ее от любой
другой, и влияет на ее репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы,
она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданности
клиентов, и партнеров;
• Определяет степень сплочения сотрудников, создает условия
возникновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает
присущие ей стандарты поведения, придает сотрудникам организационную
17
идентичность, определяя представление о компании; влияет на уровень
вовлеченности работников в дела фирмы и преданности (лояльности) ей,
стимулирует ответственность работников;
• Формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за фирму,
предопределяет вероятность ухода из нее, влияет на уровень текучести
кадров;
• является важным источником стабильности и преемственности, формируя у
сотрудников чувство безопасности;
• Дает новым сотрудникам контекст интерпретации событий в компании,
является средством, с помощью которого формируются и контролируются
нормы поведения, восприятия и различные табу, целесообразные с точки
зрения данной организации, предлагает стандарты качества и критерии
самооценки работ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наблюдения над организационной культурой.
Во-первых, организационная культура существует всегда, во всех
организациях.
Во-вторых, в большинстве случаев сотрудники осознают ее наличие, что
проявляется в гордости своей организацией, или наоборот, определением ее
как “болота”, и почти всегда проявляющемся при встрече старых коллег и
друзей, работающих в разных местах: “а как там у тебя на работе –
нормально?”. Это “нормально” всегда подразумевает те или иные стороны
организационной культуры, которые, однако, становятся явными только при
сопоставлении с иной культурой или в условиях изменений и новаций. А
значит, организационная культура является скорее чем-то традиционным в
отличие от инновационного.
В-третьих, в обычных условиях организационная культура присутствует
как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Невыраженность
организационной культуры не означает ее ничтожности, незначимости.
Оргкультура может подразумевать необходимость сотрудникам самим
догадываться
о
каких-то
существующих
неписанных
правилах.
В-четвертых, организационная культура – это то, что в равной степени
относится к большинству членов организации или ко всем ее членам.
Организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя
привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле,
выращивая пшеницу или картошку – это тоже культурная характеристика.
Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по
формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной
культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров
и организаций.
Список использованной литературы:
18
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия,
организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 1995.
2. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.
/ М.: "Дело", 1993.
3. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М. Г. Лапусты. / М.: ИНФРАМ, 1996.
4. Современный бизнес: Учеб. в 2 т. Т. 1: Пер. с англ. / Д. Дж. Речмен, М. Х.
Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. - М.: Республика, 1995.
5. Управление персоналом организации: Ученик / Под ред. А. Я. Кибанова. /
М.: ИНФРА-М, 1997.
Сайты:
www.yandex.ru
www.google.ru
19