СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ПРОБЛЕМЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Жердева О.
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего
профессионального образования «Белгородский государственный национальный
исследовательский университет» (НИУ «БелГУ»), Институт управления, кафедра
управления персоналом
Белгород, Россия
Zherdeva O.
Federal State Autonomous Educational Institution of Higher Professional Education
«Belgorod National Research University», Institute of management, chair of human resource
management
Belgorod, Russia
Деятельность руководителя организации – это не только стремление повысить
эффективность производства, но и возможность мотивировать свой персонал. Каждый
работник – отдельная личность со своим мировоззрением и способом мотивации, к каждому
нужен свой индивидуальный подход. А от продуктивной деятельности каждого сотрудника
зависит эффективность производства в целом – в этом заключается актуальность выбранной
темы. В детальном рассмотрении успешного руководства поможет организационная
психология и отдельные аспекты управления персоналом.
Лучшим подтверждением квалифицированной деятельности руководителя считается
стремление каждого отдельного работника повышать производительность собственной
деятельности.
Достичь
такого
деятельности
персонала,
т.е.
результата
необходимо
возможно
с
формирование
помощью
мотивов
стимулирования
для
повышения
производительности персонала [2]. Данный способ мотивации зависит от множества
условий. Начиная от психологического настроя в трудовом коллективе, заканчивая
условиями рабочего места и заработной платы. Проконтролировать степень мотивации
персонала можно с помощью мотивационных опросников и тестов.
Сейчас тестированием персонала в трудовой деятельности занимается отдельный
специалист в области управления персоналом – менеджер по подбору персонала (HRменеджер). Профессиональный HR-менеджер обязан знать каждый подход и его
применимость к сотрудникам разных категорий.
Главной чертой сотрудника данной профессии является усидчивость и умение
анализировать, вся его деятельность направлена на подбор персонала согласно требованиям
вакантного места и возможность мотивации потенциального работника. Кого-то можно
замотивировать карьерным ростом, кого-то высокой заработной платой, иных вовсе
возможностью стать общественным авторитетом.
В психологии управления персоналом существует несколько подходов к повышению
мотивации сотрудников к труду: потребностно-материальный обеспечивает материальное
(вещественное) стимулирование персонала. Это необязательно финансовая сторона вопроса,
поощрение может заключаться в возможности присвоения выпускаемой продукции или
возможность
безвозмездно
пользоваться
услугой,
предоставляемой
организацией;
организационный – наиболее эффективный способ мотивации персонала, который включает
в себя стимулирование работника тремя составляющими: обучение, материальная и
нематериальная мотивация; личностно-ориентированный подход обусловлен социальнопсихологическим аспектов в психологии управления персоналом, его суть состоит в том, что
бы посредством диагностики узнать, чем можно стимулировать каждого работника отдельно;
личностно-деятельностный базируется на повышении мотивации персонала посредством
коучинга и иных технологий, позволяющих персоналу самосовершенствоваться.
В настоящее время в России и других странах СНГ наблюдается резкий спад рабочей
силы и сокращения вакантных мест на рынке труда. Поэтому работа в нынешнее время стала
не возможностью зарабатывать и удовлетворять свои человеческие потребности, а
стремлением выжить в условиях экономического кризиса. Сущность мотивации в
удовлетворении потребностей, желаний, побуждений, путем целенаправленного на результат
поведения.
Первым делом, для определения мотивирующего предмета, необходимо узнать вид
мотивации, подходящий каждому сотруднику отдельно: биологический или социальный.
Менее затратным для предприятия будет работник, которым движет биологическая
мотивация, так как она базируется на физиологических потребностях человека. Но сможет
ли человек, работающий «ради еды», самосовершенствоваться и стремиться выполнять
работу более продуктивно? Социальную мотивацию можно разделить на целый перечень
мотивов:
1) необходимость нахождения в коллективе. Обычно люди с искомым мотивом очень
общительны и добры и социально мобильны. Такого работника можно поставить в любой
коллектив и продуктивность его работы не уменьшится;
2) личное самоутверждение. Данный мотив направлен на определение позиции
работника в профессиональном и социальном смыслах;
3) те, кто хочет главенствовать и иметь собственный бизнес, одержимы мотивом
самостоятельности, при этом теряя стабильность и высокооплачиваемый труд;
4) мотив надежности обусловлен стабильностью и высокой оплатой трудовой
деятельности, но исключает возможность иметь собственное дело;
5) мотив приобретения нового находится в основе менеджмента и применяется для
изготовления новой продукции, товаров и услуг;
6) мотив справедливости. Странно было бы встретить работника без развитого
чувства справедливости, тем более в трудовой деятельности, так как не справедливость по
отношению к работнику – это автоматическая демотивация работника, влекущая снижение
работоспособности персонала;
7) мотив конкуренции базируется на соперничестве с кем-либо для доказательства
преимущество перед другим предприятием в профессиональной сфере или же возможность
исправить ошибки для увеличения конкурентоспособности.
Учения о мотивации начались с учения Тейлора, в которой система мотивации
изучает соотношение условий труда с размером заработной платы. Затем мотивационный
фактор базировался на социальных аспектах индивида, его отношения в коллективе, его
авторитетность. Иначе говоря, труд человека покупается, а цена его труда обусловлена
оценкой работодателя. Третьей ступенью развития мотивационных подходов определяется
зависимость мотивации в системе управления персоналом и методов управления. Поэтому
оплата труда напрямую зависит от стиля управления руководителя. Далее система
мотивации определяет зависимость влияния положительных и негативных факторов на
результат трудовой деятельность и величину заработной платы. Только после этого
рассматривается самомотивация, посредством иерархии потребностей человека, в основе
которой лежит принцип иерархии, представленный в исследовании А. Маслоу, под
названием «Пирамида потребностей». На шестом этапе апробируется новый метод
мотивации, указывающий работнику направление достижения целей, опираясь на ранее
изученные этапы развития стимулирования сотрудников и психологическую теорию
мотивации. На предпоследнем этапе система мотивации, на основе делегирования
полномочий малым коллективам, ориентируется на достижение групповых целей и задач.
Уровень поощрения определяется результатом работы этих групп. Ярким примером служит
поощрение трудовых коллективов в Японии. Завершающим этапом в основу системы
мотивации внедряются принципы перспективы карьерного роста и пути удовлетворения
личных потребностей работника.
В своей книге «Мотивации» Райнхард К. Шпренгер описывает разработанный им
подход к управлению персоналом посредством мотивации. Суть заключается в том, что
работодатель, мотивируя работников, начинает не «требовать» нужного результата или
повышения производительности труда, а «баловать» работников стимулирующими их
вещами, благодаря чему налаживается психологический климат между руководством и
подчиненными и, соответственно, повышается производительность деятельности персонала,
посредством получения стимулов. Шпренгер разграничил понятия «мотивация» и
«мотивирование». Мотивация, по его мнению, – это процесс самоуправления индивида, и
поэтому принадлежит только ему. Мотивирование – процесс внешнего регулирования
работника посредством стимулирования, направленный со стороны руководства. Также
автор выводит на первый план аспект контроля персонала и соизмеряет понятия
«мотивирование» и «манипуляция». Манипулирование – это влияние на поведение, которое
исполняется более или менее. Манипулятор с поддержкой разных хитростей подталкивает
иных к достижению результата, не активизируя непосредственного противоречия. В нашем
случае манипулятором выступает руководитель предприятия. Руководитель предоставляет
преднамеренно
модифицированную,
усиленную,
преувеличенную,
сжатую
либо
фальсифицированную информацию, для того чтобы подтолкнуть персонал к нужному
воздействию. Кроме того, Шпренгер предполагает, что мотивирование и манипуляции
должны быть непрерывными, чтобы не снижался поставленный уровень производительности
труда персонала. Более того, менеджеры предприятий, представленных К. Шпренгером,
нацелены на повышение мотивирования, независимо от уровня мотивирования в настоящий
момент.
Более известной для публики является теория «X» и «Y», разработанная Дугласом
Макгрегором. В его концепции «X» вся ответственность возложена на персонал.
Руководитель считает, что у работников единственный мотив работать – это деньги, считает,
что персонал работает в убытки организации, зато в прибыль себе, обвиняет людей, не ставя
вопрос в виновности концепции, стратегии или недостатка подготовки [1]. Менеджеры
концепции «X» – показательный пример выражения недоверия персоналу, что влечет за
собой снижение производительности и напряженным отношениям между руководителем и
подчиненным. Впоследствии сторонники теории «X» поддерживают авторитарный стиль
управления, основанный на санкциях и наказаниях. Теория «Y» является полной
противоположностью теории «X». Руководство подразумевает, что сотрудники имеют все
шансы быть амбициозными, обладать внутренними стимулами, стараться брать на себя
больше
ответственности,
контролировать
самосовершенствование
и
независимость.
Считается, что работники приобретают наслаждение от собственных обязательств,
связанных как с интеллектуальным, так и материальным трудом. Считается также, что
сотрудники испытывают стремление демонстрировать созидательное и прогрессивное
мышление в производстве, если представляется возможность. Повышается возможность
увеличить эффективность производства, предоставляя предназначающимся независимость
трудиться согласно мере собственных способностей, не увязая в правилах.
Последователем Д. Макгрегора являлся Уильям Оучи, предложивший теорию «Z»,
как дополнение к теориям Макгрегора. Теория «Z» базируется на выполнении коллективных
ценностей предприятия. Работник, согласно теории, перспективен, стабилен, долгосрочен,
социален и мобилен. Руководители разрабатывают сами как систему поощрений, так и
систему санкций, применяемую к работникам, также поддерживают положительную
психологическую
атмосферу
с
работниками,
что
повышает
уровень
общего
психосоциального состояния между работниками и работодателями на предприятии и,
соответственно, положительно влияет на уровень производства.
Таким
образом,
применение
санкций
как
стимулов
к
повышению
производительности, не будет являться эффективным способом мотивирования сотрудников.
Более эффективным подходом к стимулированию персонала является «метод пряника».
Соответственно теории «Y» и «Z» идеально подходят для управления персоналом разных
категорий и группами, разным составом персонала.
Список использованной литературы:
1.
Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Проблема и задачи мотивации персонала //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2009.
2.
Куликова О.В., Бубнова О.В. Особенности мотивации менеджеров высшего и
среднего звена в современных организационных условиях // Современные проблемы науки и
образования. – 2015. – № 1-1.; URL: http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=17809
(дата обращения: 22.12.2015).