Офис стратегического

Balanced Scorecard Report: CIS
Сотрудник – конечная точка в развертывании
корпоративной стратегии
Геннадий Озеров – член Правления, Исполнительный директор, руководитель ОСМ ФК «УРАЛСИБ»
Всем очевидно, что основная задача менеджмента заключается в том, чтобы организация имела не только понятную
всем корпоративную стратегию, но и в развертывании ее на все уровни. Корпоративная стратегия успешно реализуется
при условии, что ее подразделения имеют увязанные с ней цели, измерители, план действий, а сотрудники – персональные целевые показатели, согласованные роли и полномочия. На практике же чаще случается так, что на корпоративном уровне есть какое-то осмысленное описание стратегии, миссии, видения, основных приоритетов, целей и т.п., а
на уровне подразделений, при этом, весьма смутное представление о стратегических планах. Здесь правят бюджеты,
нормативы, финансовые и производственные показатели, как правило, мало связанные со стратегией. Сотрудники в
такой ситуации не понимают своей роли и, соответственно, не принимают участие в ее реализации. Эта статья о модели, подходах и принципах увязки процессов корпоративного стратегического планирования и шагов, направленных на
развертывание стратегии на операционный и персональный уровни.
Нужна единая модель для разработки и развертывания
стратегии
рации идет интенсивная подготовка соответствующего
методологического обеспечения и тестирование решений для этих уровней.
Во втором и третьем выпусках Balanced Scorecard Report
описывалась модель сбалансированного управления (7М),
которая внедряется в ФК «УРАЛСИБ». Напомню, что ее
основу составляют семь логически увязанных между собой модулей (рис. 1).
Рис. 2. Пять уровней развертывания стратегии
Рис. 1. Модель 7М
В корпорации за последние два года сложилось полное
понимание того, что нельзя разрывать по времени процессы разработки стратегии и ее развертывания на операционный уровень. Поэтому наша модель предполагает пять уровней взаимоувязанного планирования. При
этом, первый, второй и третий уровни носят стратегический характер и представляют собой единый комплекс
сценариев и шагов по разработке, каскадированию и
развертыванию корпоративной стратегии до видов бизнеса и ключевых функциональных департаментов.
Четвертый и пятый уровни, как конечные пункты развертывания стратегии, предполагают ее операционализацию и персонализацию. В настоящее время в корпо-
Здесь формируются модели организации деятельности,
цели, KPI, локальные инициативы и т.п. для структурных
подразделений, менеджеров и групп сотрудников. По
всей организационной вертикали на каждом уровне
предполагается прохождение комплекса шагов по семи
модулям. Это позволяет организовать и скоординировать процессы планирования, и, как результат, избежать
разрыва между стратегическими планами организации
и текущей деятельности ее подразделений.
От стратегии к планам и показателям деятельности подразделений
Модель и соответствующие сценарии планирования
предполагают преемственность и взаимную увязку планов между уровнями. Это позволяет при работе на четвертом уровне (формирование целей, системы индикаторов и показателей деятельности структурных подразделений) использовать решения и информацию, струк-
Balanced Scorecard Report: CIS
турированные на предыдущих уровнях планирования.
На рис. 3 показаны элементы, подлежащие разработке
на уровне структурного подразделения. Черным цветом
выделены те, которым должно быть уделено особое внимание.
подлежат принципы внутреннего взаимодействия, внутреннего сервиса и поддержки, внутренние стандарты,
правила, инструкции, нормативы.
Модуль «Цели». На основании материалов предшествующих трех уровней (целевых ориентиров, приоритетов,
стратегических карт, целей и т.п.) подразделение декомопозирует цели, определяет каким видит себя в будущем, ставт перед собой локальные цели по совершенствованию, разрабатывает свою карту деятельности и
развития.
Модуль «Измерители». На основании сбалансированной
системы показателей, сформированной на предшествующих уровнях, подразделение декомпозирует их на свой
уровень Кроме того, подразделение, исходя из своих
процессов и функций, разрабатывает систему операционных и функциональных показателей текущей деятельности. В первом случае показатели принадлежат к корпоративной системе BSC, а во втором являются локальными функциональными и операционными KPI, подлежащими постоянному контролю и совершенствованию.
Рис. 3. Четвертый уровень модели 7М
Ключевым фактором успеха при операционализации
стратегии является обязательное вовлечение руководителей структурных подразделений в процессы стратегического планирования на третьем уровне. Это обеспечитвает необходимую преемственность и увязку планов. Давайте рассмотрим каждый из семи модулей четвертого
уровня.
Модуль «Анализ». Перед началом планирования структурное подразделение проводит анализ на своем уровне.
Здесь упор делается на анализе внутренних процессов и
системы взаимодействия, оценке лучших практик и
бенчмаркинге, анализе ключевых компетенций, собственных сильных и слабых сторон. При этом внимательно изучаются аналитические материалы первых трех
уровней.
Модуль «Развитие». Подразделение уточняет замысел,
ресурсы и свою роль по стратегическим инициативам, в
которых оно принимает участие. Кроме того, формирует
планы по совершенствованию собственных процессов,
знаний, персонала, продуктов и сервисов, рабочей среды,
инструментов и систем.
Карта деятельности и развития подразделения
Если на первых трех уровнях основным инструментом
визуализации стратегии шаги являются стратегические
карты, то для структурного подразделения карта деятельности и развития. На рис. 4 в качестве примера показана карта деятельности и развития Офиса стратегического менеджмента ФК «УРАЛСИБ».
Модуль «Бизнес». Также как на уровне всего бизнеса,
подразделение определяет своих внешних и внутренних
клиентов, их потребности и ожидания, соответствующие
продукты и услуги, собственные ключевые компетенции.
Модуль «Организация». Исходя из анализа ситуации и
лучших практик, ожиданий клиентов и менеджмента,
материалов с предшествующих трех уровне, подразделение формулирует свое предназначение (миссию),
определяетм области деятельности, задачи, роли, ответственность, внешнее и внутреннее взаимодействие, формирует карты основных процессов и уточняет свое место
в организационно-функциональной структуре.
Модуль «Регуляторы». Чтобы обеспечить эффективную
и качественную работу в соответствии бизнес- и функциональной моделью, разработанными в предшествующих
модулях, подразделение разрабатывает карту регламентов. На этом уровне структурированию и регламентации
Рис. 4. Карта деятельности и развития
Структура и алгоритм построения этих карт схожи.
Этим обеспечивается преемственность и взаимная увязка.
Отличает их лишь то, что на карте деятельности и разви-
Balanced Scorecard Report: CIS
тия подразделения отражаются все области и задачи
деятельности, а на стратегической карте только стратегически важные. Карта деятельности подразделения для
его руководителя является основным инструментом делегирования и управления. Также как и стратегическая
карта, она является системообразующей для показателей
и инициатив. Области, по которым происходит структурирование в карте, как правило, следующие: результаты,
клиенты, среда, продукты и услуги, каналы, процессы, взаимодействие, компетенции, персонал и организация.
Семь модулей индивидуального уровня
После разработки плановых документов структурного
подразделения для его руководителя не менее важным
является организация разработки планов для ключевых
сотрудников или групп (типовых рабочих мест). Здесь
также предлагается пройти аналогичную цепочку шагов
по семи модулям. Ключевым фактором успеха, при этом,
является то, что разработкой персонального плана занимается сам сотрудник, а также то, что до этого он активноо участвует в предшествующей разработке планов
подразделения. Работая над собственным планом, сотрудник должен понимать всю предшествующую цепочку по своим целям и показателям, понимать свою роль и
ответственность, начиная от корпоративной стратегии.
На рис. 5 представлен пятый уровень модели 7М, связанный с уровнем сотрудника.
Рис. 5. Пятый уровень модели 7М
Карта деятельности и развития сотрудника представляет
из себя карту подразделения с выделенными на ней сферами ответственности и KPI.
Направления развития подразделения и сотрудника
При работе над BSC и KPI важно понимать, что система
индикаторов и соответствующих показателей должна
охватывать не только то, что связано с целевыми финансовыми и производственными результатами, но с такими
аспектами, как эффективность, качество, отношения.
Поэтому в корпорации мы определили для себя четыре
вида индикаторов: KPIr (Результативность), KPIe (Эффективность), KPIq (Качество) и KPIa (Отношения). Система
показателей подразделения и соответственно его сотрудников должна включать в себя индикаторы, определяющие его результативность персонала и подразделения в
целом, эффективность процессов и персонала, качество продуктов, услуг и работы, отношения с внешними и внутренними клиентами, партнерами, внешней средой, между сотрудниками. Таким образом будет обеспечена полнота
оценки деятельности.
необходимо иметь вВ итоге базовыми сферами, внутри
которых должны происходить как постоянные совершенствования, так и серьезные преобразования, я считаю,
являются:
Успех любой организации зависит от этих взаимосвязанных и взаимозависимых сфер и поэтому менеджмент
постоянно должен уделять постоянное внимание совершенствованию и управлению в этих областях. Эти сферы
должны быть постоянно под контролем у менеджмента.
При определении стратегических приоритетов им уделяют первостепенное внимание и, как правило, они являются для этого основой.