КОНКУРЕНТНАЯ ТОРГОВЛЯ И ЕЕ НЕДОСТАТКИ
advertisement
Глава 2 Конкурентная торговля и ее недостатки Понятие конкурентной торговли Действия компаний Ford и General Motors (о которой шла речь в предыдущей главе) — яркий пример конкурентной торговли. Это понятие описывает негативный и диктаторский стиль, на основе которого многие компании строят свои деловые отношения. Конкурентная торговля становится все более популярной в деловом мире, так как основывается на использовании краткосрочных рычагов управления (наподобие практикуемого Лопесом снижения цен за счет поставщиков) с целью достижения мгновенных результатов. Лидирующей, или доминирующей, стороной отношений обычно выступает производитель конечного продукта, например производители автомобилей или самолетов, поставщик услуг конечному потребителю. Второстепенной, или покорной, стороной отношений выступает поставщик необходимой комплектующей (услуги), например производитель деталей машин (продуктов питания). В этой ситуации доминирующая сторона руководит и контролирует производство конечного продукта либо его распространение. В условиях конкурентной торговли доминирующая сторона по-диктаторски использует экономические рычаги. Компания вынуждает зависимую сторону принять условия, не придавая значения ни финансовым труднос­ тям, ни последствиям, к которым может привести подоб- 42 Поставщики: от противостояния к сотрудничеству ное поведение. Создается впечатление, что это вполне естественное следствие могущества, размера компании или степени ответственности; однако негативная сторона влияет на отношения в целом. Это приводит даже к тому, что конкурирующая фирма сосредоточивается на достижении быстрых результатов, вместо того чтобы строить стабильные перспективные отношения. Подобная борьба за всеобъемлющий контроль провоцирует возникновение ситуации, подобной взаимоотношениям наркоторговца и наркомана. Оба нуждаются друг в друге, но только один контролирует ситуацию. Наркоторговец использует свой доступ к товару, в результате чего клиент становится полностью зависимым от него. Подобным образом OEM-изготовители используют соглашения о покупке, чтобы ставить в зависимое положение поставщика. Конкурентная торговля вынуждает обе стороны занять оборонительную позицию, что препятствует налаживанию длительных стабильных отношений. Взаимное недоверие вынуждает обе стороны отстаивать собственные интересы, а не разрабатывать совместные планы и решать общие проб­лемы. При таком стиле управления рабочая атмосфера носит враждебный и оборонительный характер. Несмотря на то что две фирмы вместе ведут одно дело, они усложняют жизнь друг другу, вместо того чтобы работать как партнеры. При конкурентной торговле отношения между компаниями, как правило, натянутые и непостоянные. Впоследствии каждая из сторон стремится получить максимальный контроль и превосходство над компаньоном. С практической точки зрения у вас могут возникнуть абсолютно закономерные вопросы: “Что же не так с компаниями, если они используют силовые методы, чтобы заставить поставщиков сотрудничать с ними? Разве это не способ экономического воздействия, которым обычно пользуются крупные фирмы?” Многие считают, что в случае с компанией Ford руководство слишком категорично навязывало поставщикам новые пониженные цены. Суть в том, что при конкурентной торговле не может быть и речи о Глава 2 • Конкурентная торговля и ее недостатки 43 честном сотрудничестве. Краткосрочные достижения мерк­ нут на фоне убытков и возрастающих затрат, вложенных в, казалось бы, защищенную коммерческую систему. Естественно, с помощью диктаторских методов можно добиться быстрых результатов, однако суть в том, что они чаще всего приводят к негативным последствиям, проявляющимся со временем. Стремление к получению мгновенных результатов само по себе противоречит идее сотрудничества. Реализация идеи При развитии более сложных экономических условий и усилении глобальной конкуренции все чаще практикуется система управления, носящая диктаторский характер. Недавно автопроизводители США (включая компанию Chrysler как подразделение корпорации DaimlerChrysler) коллективно прибегли к весьма агрессивным способам работы с общими поставщиками. Проблема недостаточной рентабельности из-за высоких внутренних цен и небольшого выбора товаров осложняет отношения поставщиков и производителей. До настоящего времени производители комплектующих находились в зависимости от “большой тройки” по широкому спектру вопросов своего бизнеса. Компании “большой тройки” притворились, что существует некая лояльность в отношениях с OEM-изготовителями. В прессе, освещающей проблемы автомобильной промышленности, сообщается, что отношения между “большой тройкой” и ее отечественными поставщиками находятся на стабильно низком уровне, в отличие от практики сотрудничества с зарубежными производителями. Основные производители ищут оправдание в сложностях и необходимости быстро реагировать на конкуренцию с иностранными компаниями. Нынешнее снижение цен и авансирующие вложения снижают рентабельность промышленности. Немедленное снижение цен может быть достигнуто только за счет маржи поставщиков, что впоследствии уменьшает возможности производителей реинвестировать в тот или иной бизнес. 44 Поставщики: от противостояния к сотрудничеству Planning Perspectives — консалтинговая фирма, проводившая упомянутые выше обзоры поставщиков для “большой тройки“, так формирует результаты этой по­ пулярной тенденции по итогам 2004 года. “Вследствие такого отношения к поставщикам происходят серьезные изменения в промышленности, оказывающие влияние на способность компаний “большой тройки” развиваться дальше”, — сказал Джон Хенке, президент Planning Perspectives, Inc., специализирующейся на анализе отношений с поставщиками. Эти происходящие перемены в целом можно свести к следующему. • Отношения между поставщиками и компаниями Chrysler, Ford и GM значительно хуже, чем отношения, сложившиеся с Honda и Toyota. • Поставщики постепенно отдают предпочтение сотрудничеству с японской “большой тройкой” (капитальные расходы и затраты на научные исследования и разработки, обслуживание и поддержка), сокращая число контрактов с крупными отечественными производителями. • Поставщики быстрее повышают качество продукции, экспортируемой японским автомобилестроительным компаниям, поддерживая в то же время продукцию для отечественных производителей на прежнем уровне. • Никогда прежде доверие к компаниям Ford и General Motors не было ниже нынешнего; вместе с тем никогда прежде доверие к японским OEM-компаниям не было столь высоким. • Поставщики все больше отдают предпочтение не отечественным, а зарубежным производителям. • Поставщики все чаще отдают предпочтение сотрудничеству с компаниями Honda и Toyota [1]. Вот живой пример тактики конкуренции. Корпорация Ford в 2003 году объявила о проведении редукционной Глава 2 • Конкурентная торговля и ее недостатки 45 программы с целью сэкономить 3,2 млрд. долл. на корпоративных расходах. Поскольку компания закупает более половины своей продукции у поставщиков, вполне логично, что поставщики материалов и изготовители комплектующих будут заинтересованы в успешном выполнении своей части работы. Руководство Ford организовало 203 совместные команды инженеров, покупателей и производителей в рамках программы Total Value Management (управление общей стоимостью). Идея заключалась в том, чтобы заставить эти команды работать с поставщиками с целью снижения цен без уменьшения прибыли. Это была та же стратегия, которую Chrysler успешно использовала в программе SCORE. Однако снижения цен добивались скорее методами, подобными тактике Лопеса в GM, а не созданием доброжелательной атмосферы, практикуемой корпорацией Chrysler. Поставщики выразили недовольство тем, что на практике цель программы была искажена, поскольку при выполнении поставленных задач команды вели весьма диктаторскую политику. Они обвинили компанию Ford в установлении процентных ставок исходя из расценок неквалифицированных “третьих” источников. Ссылаясь на эти тарифы, производители требовали немедленного снижения цен на детали до начала выпуска новых модификаций. Кроме того, все сэкономленные средства должны были поступать в Ford без какого-либо разделения прибыли для оказания поддержки поставщикам. В результате, как сообщается в газете Automobile News, поставщики отказались от предложений компании Ford, а о программе сложилось неоднозначное (скорее негативное) мнение. Разумеется, ситуация не ограничивается одними только производителями автомобилей. Business Week сообщает, что последний рентабельный отечественный производитель самолетов — компания Boeing — ищет иной подход к поставщикам в связи с планами снизить затраты на усовершенствование и производство нового реактивного самолета модели 7E7 Dreamliner [2]. Представительства Boeing и Airbus в Европе на сегодня контролируют все 46 Поставщики: от противостояния к сотрудничеству мировое самолетостроение. Борьба за власть между американскими и европейскими производителями оказывает огромное воздействие на состояние всей американской экономики, поскольку в последние годы самолетостроение было основным направлением экспорта, не связанным с обороной. Как стало известно, компания Boeing обратилась к своим поставщикам с предложением принять основные положения программы и согласиться на значительное снижение цен, чтобы утвердить и запустить в производство новую модель самолета. Авиакосмическая промышленность всегда держалась на поставщиках специализированной продукции и совместных разработках как модели дальнейшего развития. В сложившейся ситуации на компанию Boeing оказывается всестороннее политическое и финансовое давление; от ее руководства требуют изменить стиль работы с отечественными по­ ставщиками на более решительный и рационализаторский. Совместное будущее как компании Boeing, так и ее поставщиков зависит от того, как обе стороны справятся с ситуацией, не создавая условий конкуренции. Конкурентная торговля не ограничивается одним только производством. Самый крупный розничный торговец в мире, компания Wal-Mart, характеризуется достаточно жесткой позицией в отношении своего канала поставок, занимая при этом господствующее положение в плане массовых продаж. Благодаря используемому ею принципу “низких повседневных цен” в коммерческой игре, которую она сама затеяла, ей удалось превзойти по количеству продаж такие компании, как Kmart, Sears и другие более старые торговые предприятия. Wal-Mart — профессионал в использовании системы расчетных терминалов для непосредственного общения со своими торговцами, благодаря чему она получает самую свежую информацию о товарообороте со своими основными по­ ставщиками. Таким образом, не возникает необходимости в инвентаризации и упрощается процесс обмена сырьем и товарами в сети поставок. Принципы цепного управления поставками применяются не только в розничной торгов- Глава 2 • Конкурентная торговля и ее недостатки 47 ле, но и в сфере производства. Но, как сообщает деловая пресса, политика Wal-Mart, заключающаяся в оказании давления на поставщиков с требованием передавать все доходы непосредственно ей путем снижения цен, становится все более жесткой и менее благоприятной, чем в старые добрые времена Сэма Уолтона, основателя компании. Как и в случае с автомобиле- и самолетостроительными компаниями, поставщикам приходится приспосабливаться к новому стилю управления, носящему иной (по сравнению с прежним стилем) характер — менее заинтересованный и более неоднозначный. При этом в качестве прикрытия ссылаются на такую благородную цель, как преодоление экономических трудностей, либо, как в случае с Wal-Mart, продолжение агрессивной стратегии роста компании. Поставщики вынуждены “переводить производство” в зарубежные компании для передачи средств от доходов Wal-Mart. Эта тема стала предметом всенародных дебатов во время предвыборной президентской кампании 2004 года. Создается такое впечатление, что коммерческая стратегия управления в точности повторяет политику, которую компания American Airlines практиковала, когда скрыла от своих профсоюзов тот факт, что предварительно утвердила пакет документов по гарантированному разделу имущества при составлении пакета соглашений с ними. Компания грозила тем, что обратится к главе 11 Кодекса о банкротствах для продолжения ведения коммерческих операций с целью заставить профсоюзы летчиков, механиков и служащих пойти на уступки в вопросах размера зарплат и пенсий. Тем временем высшее руководство постаралось обезопасить свои доходы на случай банкротства компании. Реакция общественности на то, что задумывалось сугубо как конкурентный ход, оказалась настолько бурной, что исполнительному директору пришлось подать в отставку. Разумеется, именно специфический характер управленческой культуры компании American Airlines стал причиной ее трудностей при поиске компаньонов, расценивших ее действия как спланированные по време- 48 Поставщики: от противостояния к сотрудничеству ни и нетактичные. Тем не менее руководство компании утвердило такую конкурентную стратегию. Зачастую подобные инциденты списывают на странное (либо эксцентричное, если человек богат) поведение ответственного лица. Однако тот факт, что подобное уже неоднократно случалось в разных отраслях промышленности, указывает на то, что проблема заключается скорее в системе управления, чем в поведении того или иного человека. Проведение в крупных организациях политики конкурентной торговли только ускорило крах отечественной промышленности и снизило конкурентоспособность ее продукции. Вместо того чтобы увеличить спрос на нашу продукцию, подобная ошибочная тактика может привести к тому, что наша промышленность “совсем сойдет с дистанции”, что впоследствии скажется на экономическом развитии страны. Командно-контрольный стиль управления Однако такие негативные изменения в системе управления произошли не вдруг. Как же мы оказались в такой ситуации и почему эта стратегия заняла доминирующую позицию в американском бизнесе? Ответ можно найти, изучив историю коммерции и экономические традиции нашей страны. Эта стратегия формировалась на основе нашего стиля торговли в течение более чем ста лет. Во многих случаях она стала стандартной, общепринятой нормой ведения бизнеса. Модель командно-контрольного управления используют многие разноплановые организации — от религиозных до предпринимательских. Разумеется, идея сама по себе не нова. Модель потому и стала в некотором роде стандартом, что была популярна в прошлом. Однако это не означает, что она и дальше способна эффективно работать. Понятие командно-контрольный заимствовано из лексикона военных, причем принятие решения основывается на формальных процедурах, ограничивающих личные Глава 2 • Конкурентная торговля и ее недостатки 49 полномочия. В практике общего управления это понятие используется для обозначения организации, основывающей свои решения на жесткой иерархии, отражающейся на ее структуре. Внутренний бюрократизм в таких случаях ограничивает самостоятельность и независимость, предоставленные руководителям предприятий. “Плюс” такого подхода состоит в том, что проблемы решаются быстро и отвечают предопределенным решениям; а “минус” — в том, что ограничивается гибкость системы и отсутствуют возможности для инноваций. Мы же понятие командно-контрольный используем для обозначения цент­ рализованных (зачастую носящих диктаторский характер) процессов принятия решений, практикуемых во многих авторитетных компаниях. Кроме того, с его помощью можно описывать ситуации, в которых есть однозначный способ решения вопроса, единый для всех подразделений предприятия. В результате все решения принимаются руководством компании, а не на более низком уровне. Практика выстраивания отношений с работниками предприятий (независимо от того, кто они — поставщики, дилеры, служащие или менеджеры) на основе вражды, а не доброжелательности, характерна для всех сфер деятельности. Во многих случаях так поступают, руководствуясь рациональными соображениями. Временами система не способна отличить, какие из фирм могут составить конкуренцию, а какие являются необходимыми звеньями цепочки поставок. Подобная тактика одинаковых взаимоотношений со всеми дает возможность сэкономить время на разработку различных поведенческих стратегий. Нам нравится последовательность, поэтому мы со всеми устанавливаем одинаковые отношения. В результате порой мы обходимся с компаньонами так же, как с конкурентами, и препятствуем развитию сотрудничества с ними. Мы относимся к акционерам с некоторой долей снисходительности. Наши амбиции играют значительную роль, в силу чего мы рассматриваем всех участников деловых отношений в отдельности, а не как части комплексного целого. 50 Поставщики: от противостояния к сотрудничеству Использование командно-контрольного стиля управления стало настолько привычным явлением, что руководители фактически отказались от поиска альтернативных путей. Исследования конкретных случаев и деловая пресса не только обращают особое внимание, но и приветствуют агрессивные, и порой даже беспощадные, методы работы руководства. Как в деловых периодических изданиях, так и в учебных заведениях превозносились руководители Enron и Tyco за введение новаторского и быстрого стиля управления — по крайней мере до тех пор, пока не проявились их крупнейшие промахи. Сейчас маятник реформ качнулся в сторону корпоративного управления, однако экономика по инерции все еще движется в направлении, сложившемся исторически. Чтобы изменить стандарты управления, согласно которым компании держатся обособленно, необходимо разработать новые правила и внести поправки в законодательство. Для примера рассмотрим то, как наша экономическая система развивалась с течением времени. Краткая история торговли Нынешняя система торговли далека от идеала, и ее вполне можно усовершенствовать, однако на ее защите стоит история. Существующий способ построения отношений между фирмами зародился еще во времена возникновения торговли как таковой. Стиль управления, при котором разные организации рассматриваются как независимые друг от друга единицы, возник сотни лет тому назад, в течение которых люди и учреждения вели бизнес в целом в одном направлении, которое не изменилось и поныне. Чтобы лучше понять, насколько общепринятым стал современный подход как в плане культуры, так и в умах руководителей, необходимо рассмотреть ход развития отношений между компаниями. Следует также разобраться, почему отдельные элементы бизнеса и люди, занимающиеся управлением, противостояли политике сепарации и почему деловые отношения зачастую весьма непросты и в наше время. Глава 2 • Конкурентная торговля и ее недостатки 51 В средние века большая часть производства, за исключением сельского хозяйства, приходилась на ремесленников, которые собственноручно перерабатывали сырье в готовые изделия. Оружейные мастера производили мечи и броню из стали, которую сами обрабатывали. Сапожники шили кожаную обувь без помощи каких-либо посредников. Цепочки поставок были очень простыми, и через них поставлялось основное сырье непосредственно ремесленникам, перерабатывавшим их в существовавшие тогда товары промышленного назначения. Большая часть работы выполнялась людьми в одиночку. Вплоть до начала промышленной революции такой простой процесс производства практически сводил все коммерческие операции к обмену и торговле. Однако западное производство развивалось с некоторым отставанием и изолированно. Сам процесс тормозил возможность каких-либо изменений, хотя начинали выпускаться новые товары. Подобное происходит и сегодня, когда компании пытаются выйти на новый рынок со старыми принципами. Так, например, попытки выйти на современный китайский рынок оказываются весьма сложным делом для многих фирм, если их нынешняя структура не сочетается с принципами китайской экономики. Пример торговли бобровыми шапками Принципы управления, использовавшиеся в давние времена в существовавших тогда простых цепочках поставок, стали основой того, что впоследствии развилось в современную коммерческую систему. Для примера возьмем частный случай раннего производства, чтобы проследить, как были посеяны первые семена независимости. Рассмотрим производство меховых шапок, столь популярных в Европе в XVIII столетии. Эти шапки были стильными, а бобровый мех — диковинкой, пользовавшейся большим спросом. Основным сырьем служили шкуры животных, поставлявшиеся трапперами, странствовавшими в отдаленных районах континента, где впоследствии возникла Канада и западная часть Соединенных Штатов Америки. Они 52 Поставщики: от противостояния к сотрудничеству были, по сути, работавшими на себя поставщиками-одиночками, занимавшимися охотой на животных, т.е. они выступали низшим уровнем цепочки поставок (если, конечно, не рассматривать бобра как элемент этой цепи). Трапперы продавали шкуры животных местным представительствам торговых компаний, таких как Hudson Bay Company, которые, в свою очередь, транспортировали их оптом на рынки Европы. По прибытии в Европу шкуры продавали меховщикам, специализировавшимся на инвентаризации и распределении шкур между отдельными ремесленниками. Ремесленники затем изготавливали из шкур одежду и другие вещи, в том числе и невероятно популярные бобровые шапки. В данном случае галантерейщик сам производил конечный продукт и продавал его в собственном магазине конечному покупателю. В этой маленькой, однако весьма эффективной цепочке поставок, было как минимум пять (шесть, если вы все-таки склонны считать бобра одним из звеньев) элементов. Цепочка поставок по изготовлению бобровых шапок: покупатель — состоятельный западный заказчик; галантерейщик — производитель и реализатор шапок; меховщик — дистрибьютор изделия; торговая компания — компания, занимающаяся закупкой и транспортировкой сырья; траппер — индивидуально работающий охотник; бобер — природный поставщик сырья. Эта система работала хорошо и вполне удовлетворяла растущий спрос на очень модное изделие — бобровую шапку, продававшуюся в Европе состоятельным гражданам. Но даже в такой простой схеме 300-летней давности можно найти примеры проблем с коммуникацией и сложности во взаимоотношениях между отдельными торговыми структурами, принимавшими участие в этой простой коммерческой операции. Проблемы возникали из-за плохой и недостаточной информированности участников процесса. Траппер, не зная, что спрос на бобров по сравнению с другими жи- Глава 2 • Конкурентная торговля и ее недостатки 53 вотными возрос, зачастую не представлял реальной стоимости своего товара. Он охотился и продавал свою добычу, во многих случаях даже не подозревая, как именно она будет использоваться, какую ценность представляет и какова ее конечная стоимость. Для него единственным критерием ценообразования были условия охоты на бобров по сравнению с другими животными. Он ничего не знал о спросе на бобровые шкурки, а если бы знал, то назначил бы более высокую цену на мех, пользующийся такой популярностью у покупателей. Торговая компания владела большей информацией, потому и большим авторитетом при переговорах. Ее сотрудники могли точнее прикинуть перспективы отношений с источником снабжения, поскольку компания поддерживала связи со множеством трапперов из разных районов. Однако и здесь определенную роль играл фактор времени, затрачиваемого на транспортировку сырья в Европу, а также тот факт, что сфера деятельности компаний была значительно шире, чем одна только торговля мехом. Задачей торговых компаний было в максимально сжатые сроки доставлять товар в Европу. Дистрибьютор владел более точной информацией об уровне спроса на товар и мог сложить свою цену исходя из данных инвентаризации шкурок. В свою очередь, галантерейщик хотя и знал уровень спроса на конечный товар, был вынужден полагаться на все остальные звенья цепи поставок в плане качества сырья. По сути, все действовали “вслепую”, общаясь лишь с тем звеном цепи, которое находилось в непосредственной близости. В данном примере каждый из элементов цепи действительно работал обособленно и делился лишь незначительной частью информации со следующим звеном цепи. Само собой разумеется, что самое первое звено цепи, траппер, никогда не встречался с конечным потребителем и, скорее всего, не знал о наценках, которые осуществляло каждое из звеньев производственной системы. Однако, судя по всему, в те времена трапперы были не так напористы, как современные руководители. Возможно, им было достаточ- 54 Поставщики: от противостояния к сотрудничеству но зарабатывать лишь столько, чтобы хватало на жизнь. Трапперам пришлось бы ждать около 250 лет для того, чтобы представить себе фондовые опционы либо дотации. С наступлением промышленной эры торговля, по сути, кардинально не изменилась. Даже на ранней стадии своего развития она основывалась на обособленных элементах либо уровнях, при этом практически не координировавших свои действия друг с другом. Понятно, что сотни лет назад процесс передачи информации был более медленным и сложным, чем сейчас, поэтому система работала менее эффективно. Однако дурные привычки и обособленная работа компаний сформировали структуру коммерческих отношений. В приведенном примере можете заменить сталь шкурами, управляющего складом — меховщиком, а конечного производителя — галантерейщиком. Процесс действительно очень похож, просто сейчас он значительно более сложен и носит многоуровневый характер. В течение столетий суть не менялась. В современном деловом мире руководители компаний зачастую работают “вслепую”, как трапперы много лет тому назад, не понимая или не зная, что происходит на уровень выше или ниже в корпоративной цепи. Суть процесса осталась прежней, независимо от того, что является товаром — автомобиль, DVD-плеер, печенье или бобровая шапка. Отдельные звенья цепи общаются в лучшем случае со следующим звеном, а основной формой отношений между компаниями выступает обмен товара на деньги. Мы обмениваем счета-фактуры исключительно на чеки. На каждом из уровней цепи присутствует свой риск, но при этом каждое из звеньев участвует только в каком-то одном деле. Такая система проработала уже несколько сотен лет и служит основой той капиталистической системы, которую мы с вами имеем. Экономисты говорят, что это — наиболее эффективный способ распределения ресурсов, и некоторые политические партии построили всю свою программу на защите данной идеи. Глава 2 • Конкурентная торговля и ее недостатки 55 Проблема изоляции По мере развития торговой системы формировались и укрупнялись компании, создавались новые организации. Широкое распространение получили акционерные общества открытого типа, акции которых были в руках анонимных владельцев, в результате чего менеджмент отделился от других сфер бизнеса. Возникающие предприятия зачастую зависели от небольшой группы родственных компаний, оказывающих поддержку и помощь в начале предпринимательской деятельности либо при основании новой фирмы. Вот почему компании, работающие в одной сфере, обычно держатся вместе, как, к примеру, автомобилестроительные предприятия Среднего Запада в Детройте, производители стали в Питтсбурге, фирмы по изготовлению высококачественного программного обеспечения в Кремниевой долине и фирмы — изготовители аэрокосмической продукции в Сиэтле и Канзасе. В XX ве­ке с ростом американского бизнеса наиболее крупные отрасли промышленности распределились по географическим зонам внутри страны. Это было удобно, потому что давало возможность родственным компаниям также размещаться в том или ином регионе и в полной мере развивать промышленность. В различных отраслях индустрии формировались поддерживающие производителей “группы предприятий”, в результате чего предприятия укрупнялись и вырастали целые промышленные регионы, такие как Акрон, Детройт, Питтсбург, Уичито и другие. Такого рода географическое распределение производства явно способствовало оптимизации материально-технического снабжения и налаживанию по мере роста промышленности более тесных связей между фирмами. Однако в этом явлении был и негативный момент — вследствие такой политики формировалась стратегия индивидуалистского подхода к управлению. В сущности, руководство крупнейших предприятий изолировало компании в рамках определенных географических зон. Более крупные предприятия окружили себя зависимыми от них более 56 Поставщики: от противостояния к сотрудничеству мелкими компаниями. Во многих отношениях географическое распределение производства дало возможность разработать уникальный стиль руководства в определенных отраслях промышленности. Такое расположение предприятий давало возможность руководителям ведущих компаний построить нечто в духе средневекового псевдоэлитарного общества в рамках каждой из отраслей промышленности. Обособленность такого типа имела и ряд позитивных факторов, однако как результат формировалась корпоративная культура, согласно принципам которой фирма обосабливалась от других, зависимых от нее компаний. Это было своего рода элитарной моделью руководства. Боб Лутц, мой предшественник на посту президента корпорации Chrysler, работающий сейчас заместителем главы General Motors, для описания ситуации, сложившейся в бизнесе, проводит аналогии со средневековьем. По мере укрупнения и роста авторитета компании ее руководство, отгородившись от работников предприятия, начинает вести себя как средневековый феодал, живший в замке с охраной. Рабочие, занимавшие низкое положение, либо крепостные, все время усердно трудились во благо короля и при этом получали лишь мизерную часть своей продукции. Каждый месяц они работали на полях либо занимались своим ремеслом, приносили свой урожай и товары в замок короля, где с них взимали огромный налог и отправляли начинать процесс с самого начала. Каждый месяц они горбатились на своего феодала, который обращался со своими крепостными, как с низшими существами, которых он был вынужден терпеть лишь в силу экономической потребности. Подобная аналогия с феодальным строем не так уж далека от современных методов управления многими ведущими американскими производственными фирмами. Руководители считают себя хозяевами положения, а поставщиков, торговцев и служащих — в определенной степени подчиненными. Они не снисходят до общения с фирмами, которые поддерживают их. Такая ориентированная на контроль система управления эффективна, однако далека от совершенства. В ней внимание со- Глава 2 • Конкурентная торговля и ее недостатки 57 средоточено на контроле, а не на сотрудничестве, к тому же все действия подчиняются единому руководству, индивидуальное мышление пресекается на корню. Именно в таком изолированном обществе закрытого типа и возникают проблемы, связанные с конкуренцией. Поскольку структура настолько сложна, а компании взаимозависимы, кастовое разделение предприятий на доминирующих и зависимых приводит к развитию негативной жесткой тактики. Ведущие предприниматели той или иной отрасли промышленности осознают, что контраст, создаваемый ими, приводит к тому, что более мелкие компании попадают в сильную экономическую зависимость. При этом зависимые фирмы держатся обособленно друг от друга, исповедуя принцип конкуренции и желая удачно построить собственный бизнес. Вспомогательные компании зачастую так тесно связаны с основным производителем, что даже не пробовали наладить отношения с другими организациями. По мере развития отрасли и роста основной компании-производителя зависимые фирмы “попадали в волну” и наслаждались успешным продвижением дел. Некоторые особняки, которые и поныне стоят вокруг крупных промышленных центров, были построены владельцами таких небольших компаний. В период укрупнения фирмы-производителя все зависимые от нее компании также успешно вели коммерческую деятельность. Однако частные фирмы не объединялись как профсоюзы для достижения открытой власти, которую Джон К. Гэлбрейт назвал основной экономической причиной укрупнения объединений в наиболее развитых отраслях индустрии. Фирмы-поставщики были довольны выгодными ссудами и контрактами, которые подписывали большинство крупных компаний. Торговые ассоциации оказывали минимальную поддерж­ ку небольшим компаниям такого типа. Единственное, чего удалось добиться, — это незначительное укрупнение в некоторых сферах бизнеса. Однако большинство отраслей промышленности по-прежнему остаются относительно раздробленными. 58 Поставщики: от противостояния к сотрудничеству В такой системе закрытого типа, которая существует и поныне, налаживание отношений может даже представлять некоторую опасность. В данном случае весьма уместно сравнение с феодальной системой. В некоторых случаях благосклонный король или правитель заботился о благосостоянии зависимых от него крепостных и работников. Однако чаще всего более жестокие личности деспотично контролировали и подавляли проявление инициативы. С ростом рынка сбыта идея возврата к более высоким требованиям, более жесткому руководству, меньшей согласованности действий стала казаться руководителям, стремящимся получать стабильную чистую прибыль, весьма заманчивой. Принцип обособленности, исторически сложившийся как компонент нашей торговой системы, предполагает ведение конкурентной торговли. Неотъемлемой характеристикой современной системы управления является использование старого командно-конт­ рольного метода, причем даже в высокотехнологичных отраслях промышленности. Этот метод принят и утвержден в качестве стандарта как внешнего, так и внутреннего руководства компаниями. Если ситуацию не изменить, то принципы управления, основанные на конкуренции между компаниями, будут и дальше вытягивать все соки из нашей промышленности и снижать нашу конкурентоспособность по сравнению с более низкозатратными зарубежными производителями. Пояснения 1. Пресс-релиз Planning Perspectives, Inc. от 2 мая 2004 го­да. 2. Holmes, Stanley, “A Plane, A Plan, A Problem”, Business Week 1 December, 2003 (http://zdnet.businessweek.com).
