СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА К
advertisement
Совершенствование методического подхода к принятию и реализации управленческих решений в рыбохозяйственных предпринимательских структурах The improvement of the methodical approach to the management decisions making process in fishery enterprises Ворожбит Ольга Юрьевна д-р экон. наук, профессор Владивостокский государственный университет экономики и сервиса Olga.Vorozhbit@vvsu.ru г.Владивосток Даниловских Татьяна Евгеньевна канд. экон. наук, доцент Владивостокский государственный университет экономики и сервиса Tatyana.Danilovskih@vvsu.ru г.Владивосток Аннотация. В статье представлен методический подход к принятию и реализации управленческих решений в рыбохозяйственных предпринимательских структурах на основе внедрения бюджетирования. В статье последовательно рассмотрены этапы принятия решения и выявлены проблемы, возникающие на этих этапах; описаны принципы принятия управленческих решений и предлагается использовать систему бюджетирования для повышения обоснованности принимаемых решений. Результатом работы является авторская оценка влияния внедрения процесса бюджетирования в целях совершенствования информационного обеспечения принимаемых управленческих решений. Abstract. The article presents methodical approach to management decisions making in fishery enterprises on the base of budgeting. There are stages of management decision making process consistently reviewed in this article, and also defined problems, that occur at that stages; described the principles of management decision making and suggested using budgeting for improvement of the management decision. As a result there is the authors` estimation of budgeting impact on the quality of information, used for management decisions making in this article. Ключевые управленческое слова: предпринимательские структуры, решение, принципы рыбохозяйственные принятия решений, этапы принятия решений, конкурентоспособность, бюджетирование. Keywords: management decision, fishery enterprises, principles of management decisions making, stages of the management decisions making, competitiveness, budgeting. Рыбохозяйственный комплекс Приморского края занимает одно из важнейших мест в рыбном хозяйстве Дальнего Востока и России в целом: удельный вес в уловах Дальнего Востока составляет 36%, России – 24%. [1] Подавляющая часть рыбопродукции (более 50%) экспортируется, при этом, основными статьями экспорта является продукция с низкой степенью переработки - рыба мороженая, икра, мороженые ракообразные и моллюски. Причем за последние годы величина экспорта также снижается как в натуральном, так и стоимостном выражении. [1] В целом, в Российской федерации за последние годы возникла негативная тенденция роста импортной зависимости России на внутреннем рынке рыбопродукции. За период с 2005 по 2012 доля импорта на внутреннем рынке рыбопродукции возросла на 22,9 %. Среднегодовой рост доли импорта составил 3,27 %. Такая ситуация, говорит о низкой конкурентоспособности рыбной продукции отечественных производителей. Сохранение такой тенденции представляет угрозу продовольственной безопасности России. Данная негативная тенденция проявляется и в Дальневосточном регионе. На прилавках магазинов все чаще появляется продукция Европейских производителей (семга, консервы и т.п.). [2] Таким образом, в настоящее время, в условиях вступления России в ВТО особенно остро встает вопрос о повышении эффективности работы рыбохозяйственных предпринимательских структур, как необходимого условия повышения их конкурентоспособности на внешнем и на внутреннем рынках. Во многом на эффективность работы предпринимательских структур влияет качество принимаемых управленческих решений. Как отмечает Герчикова И.Н., принятие решений является основой управления. [3] В процессе управления производственным и сбытовым процессами в рыбохозяйственных предпринимательских структурах при возникновении различных проблем приходится заниматься выбором управленческих мероприятий, направленных на их разрешение. При этом, как уточняет Халимбеков Х.З., необходимо проанализировать не только саму проблему, но причины ее возникновения, с тем, чтобы не допустить появления этой же проблемы в будущем. [4] Еще одной управленческих проблемой, решений в связанной с принятием рыбохозяйственных и реализацией предпринимательских структурах, является краткосрочный характер принимаемых решений, то есть предпринимательские структуры не формируют стратегий, не принимают долгосрочных решений, занимаясь в основном тактическими, текущими вопросами. [5] Данный факт также оказывает негативное влияние на эффективность деятельности этих структур. На наш взгляд методическое обеспечение принятие и реализации управленческих решений в предпринимательских структурах рыбохозяйственной специализации не достаточно развито. Важно уточнить принципы разработки, принятия и реализации управленческих решений, сформулировать направления принятия решений рыбохозяйственными предпринимательскими структурами, и предложить новые критерии принятия и реализации управленческих решений в рыбохозяйственных предпринимательских структурах, на основе внедрения у них бюджетирования. Любые управленческие решения необходимо рассматривать как комплекс мер на пути к достижению предприятием поставленных целей. Айндинова И.Ш. отмечает, что процедуры разработки и принятия управленческих решений значительно разнятся в зависимости от того, какую стадию переживает в данный момент предприятие, будь то стадия роста, зрелости или становления предприятия. Для каждой стадии развития предприятия предлагаются свои цели управления, а значит и свои управленческие решения. [6] Так, если организация только начинает свою деятельность, то ее основными целями является закрепление на рынке, поиск (наработка) клиентской базы, и стремление к переходу на следующую стадию. При принятии управленческих решений на данной стадии необходимо делать значительный допуск на непредвиденные обстоятельства, так как риски деятельности только что созданного предприятия существенно выше, чем давно работающего. Предприятие же, которое прошло стадию становления и уже укрепило свои позиции на рынке, имеет иную задачу – сохранение своего положения. Ставится цель добиться устойчивости развития и сформировать преимущества над конкурентами. Уже имея определенный опыт, руководитель, может более качественно принимать управленческие решения, связанные с расходами компании. То есть, на данной стадии развития компании управленческие решения в основном опираются на прошлый опыт, что позволяет снизить вероятность просчётов в решениях по некоторым вопросам. Заняв прочное положение на рынке, предприятие может перейти в разряд стабильных (наступление стадии зрелости), руководители начинают лучше разбираться в механизме бизнеса, который приносит постоянную прибыль. Управленческие решения данной стадии развития должны способствовать выгодному перераспределению средств с целью расширения бизнеса, помогать контролировать расходы. [6] Процесс принятия управленческих решений в расширяющемся предприятии должен быть более детальным, сочетающим жесткий контроль с гибкостью, необходимой для освоения нового рынка. По мере роста предприятия большее внимание необходимо уделять управленческим решениям, направленным на стабилизацию движения доходов и расходов. На стадии зрелости управленческие решения должны обеспечить перераспределение средств по наиболее доходным направлениям деятельности. Таким образом, реализацию управленческих решений необходимо начинать с наиболее проблемных и ресурсоемких участков, постепенно поднимаясь до общей экономики всей компании. [6] Согласно процедуре выбора, решения можно разделить следующим образом: [7] 1. да/нет (выбор из двух альтернатив) 2. выбор из нескольких альтернатив 3. ранжированные альтернативы Более подробно процесс принятия решения в случае применения ранжированных альтернатив, выглядит так: есть некий набор альтернатив, и руководитель не просто выбирает одну из множества, но продумывает и формулирует критерии, удовлетворяя которым, выбранная альтернатива поможет достичь цели. Причем после того как обозначен перечень критериев, нужно оценить их значимость, и оценку альтернатив проводить с учетом весовых коэффициентов критериев. Это позволит принять наиболее эффективное решение. [7] Под процессом принятия решения понимается преобразование исходной информации в выходную информацию в виде приказа, распоряжения. [8] Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий ряд этапов, причем их количество различно, и у разных исследователей составляет от 5 до 17 этапов. Так, например, технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. [3] 1. Стадия подготовки управленческого решения: экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации выявляются и формируются проблемы, требующие решения 2. Стадия принятия решения: разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов производится отбор критериев выбора оптимального решения выбор и принятие наилучшего решения 3. Стадия реализации решения: меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей осуществляется контроль за ходом его выполнения вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения Более коротко Герчикова И.Н. выделяет следующие этапы процедуры выработки и принятия решения: [3] 1. выработку и постановку цели; 2. изучение проблемы на основе получаемой информации; 3. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; 4. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; 5. конкретизацию решения для его исполнителей. Павликов С.Н. и другие [8] процесс принятия решения делит более подробно, на следующие этапы: 1. определение причин появления проблемы; 2. формулировка проблемы; 3. определение цели, задач и критериев; 4. выбор методов и средств решения задач, определение ограничений и необходимых ресурсов; 5. составление списка альтернатив; 6. обзор информации и прогноз; 7. разработка постановки задачи; 8. разработка математической модели; 9. выбор метода решения и разработка алгоритма; 10. согласование решения с исполнителями, оценка альтернатив и выбор оптимального решения; 11. анализ решения; 12. принятие решения; 13. пересмотр проблемы, цели, задач, методов, средств и необходимых ресурсов; 14. доведение решения до исполнителей; 15. исполнение решения; 16. оценка полученного результата и при необходимости внесение коррекции в содержание предыдущих этапов; 17. документирование. При этом все перечисленные этапы повторяются в процессе принятия решения многократно до получения решения с требуемым качеством при заданных условиях. [8] Отличие данного перечня этапов от других, заключается в том, что процесс принятия решения трактуется более широко, чем это принято. После стадии «реализация решения», которая является конечной, у Павликова С.Н. выделены дальнейшие этапы, связанные с анализом хода выполнения принятого решения, а также его пересмотра или корректировки. Этапы принятия решения могут быть сформулированы и следующим образом: [9] 1. определение проблемы; 2. формулировка цели; 3. разработка альтернативных вариантов решения проблемы; 4. оценка альтернативных вариантов; 5. оценка рисков, связанных с выполнением каждой из альтернатив; 6. выбор приемлемого варианта; 7. реализация принятого решения. Согласно другому подходу выделяют 6 этапов принятия эффективного управленческого решения: [10] 1. создать конструктивную среду; 2. сгенерировать хорошие альтернативные варианты; 3. исследовать, конкретизировать альтернативные варранты; 4. выбрать наилучший вариант; 5. проверить принятое решение; 6. объяснить выбранное решение и реализовать его. Создание конструктивной среды подразумевает установление цели, уточнение типа принятия решения – индивидуальное или коллективное, привлечение к принятию решения экспертов. Если решение будет приниматься коллективно, нужно избегать давления группы, выслушать мнение каждого. Второй этап наиболее важен: чем больше будет сгенерировано альтернатив, тем более подходящее решение будет впоследствии принято. На третьем этапе, после того, как множество альтернатив определено, нужно оценить возможность реализации, риски и последствия для каждой из них. [10] На следующем этапе нужно выбрать одну из альтернатив, причем выбор может быть очевидным, а могут понадобиться дополнительные аналитические инструменты для осуществления выбора. Проверка принятого решения на пятом этапе означает необходимость беспристрастно взглянуть на тщательно подготовленное решение, с целью выявить, не закрались ли в процедуры выбора решения ошибки. И наконец, седьмой этап – после того как решение принято, его нужно объяснить исполнителям, иначе в процессе реализации возникнут проблемы и цель не будет достигнута. [10] Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. [3] Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.[3] Одним из наиболее важных принципов или условий принятия решения является его своевременность, то есть пока проводится всесторонний анализ для принятия максимально обоснованного решения, время может быть упущено и в самом решении как таковом утрачена необходимость. Качество управления зависит от информационного сопровождения принятия и реализации управленческих решений на пути к достижению намеченных целей компании. Одним из инструментов информационного обеспечения всех этапов принятии и реализации управленческих решений является система бюджетирования, каждая ступень внедрения которой может соответствовать этапу принятия управленческих решений. [11] Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий. Можно выделить три уровня понимания проблем, стоящих перед руководителями предприятий. [12] На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологическую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.). Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их существование, в обусловленного плохим конкурентные основном, знанием преимущества квалификации и т.п. отсутствием рынка, предприятия, перспективного факторов, видения, определяющих недостаточным уровнем И, наконец, третий уровень понимания сути проблем заключается в видении истоков проблем в недостаточном знании и умении руководителя мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации. [12] Для того, чтобы управление было действительно стратегическим, необходима реализация основных принципов стратегического управления: [12] 1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. 2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития фирмы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы. 3. Принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой. Достижение этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим делом всего персонала. 4. Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к человеческому фактору. Источник развития – инициатива и активность человека. 5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля, который зависит от качества стратегии. [12] Принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности.[13, 14] В основе процесса принятия решений по управлению лежат четыре базовых принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации. [4, 13, 14] Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей. Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. [13] При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. В этом случае с помощью ПЭВМ и системы поддержки принятия решений можно было бы решить любую задачу, не привлекая для этого высококвалифицированных менеджеров. Однако сегодня для страны характерен высокий уровень динамики рынка и остро ощущается потребность в квалифицированных менеджерах, способных определять оптимальное направление деятельности предприятий. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности. [4] Само решение может принимать ряд форм и представлять: 1. стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; 2. бинарное решение (да или нет); 3. многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); 4. инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. [13] На каждом этапе принятия решения есть свои особенности, которые не позволяют принять эффективного решения, такие как, например, неточно сформулирована проблема, либо в процессе разработки и принятия решения проблема могла измениться, еще одним недостатком принимаемых решений может быть то, что продумано мало альтернативных вариантов. Также очень важно собирать систематически информацию, которая нужна для принятия решений. Зачастую решения бывают неэффективными, вследствие того, что принимаются в условиях недостатки времени, неопределенности, на основании интуиции, а не систематических расчетов. Исследование позволило выявить рыбохозяйственных и сгруппировать предпринимательских основные проблемы, структур присущие предприятиям рыбохозяйственного бизнеса в три основные группы: проблемы, связанные с поступлениями текущих оборотных активов; проблемы, связанные с выбытием оборотных активов; и проблемы, связанные с дальнейшим ростом и капитализацией предприятия. [5,15,17] Данная группировка была выбрана не случайно – текущий контроль поступления и выбытия активов позволит решать и держать под контролем имеющиеся проблемы предприятия, а решение проблем, связанных с дальнейшим ростом и капитализацией предприятия позволит вывести малое предприятие на более высокий уровень. Определение причин возникновения проблем позволило объединить их в две основные группы: внешние (зависящие от внешних факторов) и внутренние (зависящие от несовершенства системы управления предприятия). [6, 15] В соответствии с каждой выделенной проблемой предлагается содержание управленческого решения, основанного на снижении негативного влияния соответствующих причин их возникновения. Так, например, содержание управленческих решений, связанных с преодолением проблем нехватки поступления оборотных активов, направлено на привлечение инвестиций и развитие других видов деятельности. Привлечение инвестиций должно быть рассчитано таким образом, чтобы полученные проценты по ссудам и кредитам не превышали получаемых доходов. Кроме того, должна учитываться отраслевая специфика деятельности рыбохозяйственного предприятия, позволяющая прогнозировать поступление оборотных средств с учётом превышения расходов в будущие периоды. [6, 15] Содержание управленческих решений, связанных с выбытием оборотных активов в основном направлено на жёсткий контроль расходов, а также создание резервных фондов на дорогостоящие судовые ремонты. Управленческие решения, связанные с преодолением проблем по дальнейшему росту и капитализации предприятия в основном направлены на создание инструментария, позволяющего стабилизировать систему принятия и реализации управленческих решений, а также стимулирование персонала на качественное исполнение принятых управленческих решений. При разработке проблемно-ориентированного содержания управленческих решений, использовался комплексный подход, означающий выбор решения в зависимости от типа проблемы и причины её возникновения, а также специфических особенностей функционирования рыбного бизнеса. [6, 15] Методический подход к совершенствованию принятия управленческих решений основан на внедрении системы бюджетирования, для повышения качества информации, используемой при принятии управленческого решения. [6, 16, 17] Первый этап реализации управленческих решений предполагает выявление внутренних и внешних проблем малого рыбохозяйственного предприятия и постановку целей, направленных на их решение. Данному этапу соответствует первая стадия внедрения системы бюджетирования, а именно, постановка бюджетных целей, учитывающих специфику рыбохозяйственного бизнеса. [6, 16] Анализ существующей системы управления, а также современные проблемы малых предприятий рыбохозяйственного бизнеса позволили сформулировать основные направления принятия управленческих решений для достижения указанных целевых показателей предприятия. Основные направления принятия управленческих решений в рыбохозяйственных предпринимательских структурах: [6, 16] укрепление положения на рынке; развитие новых направлений деятельности; пополнение оборотных средств; повышение квалификации персонала; снижение затрат. В рамках ситуации, сложившейся на рынке рыбопродукции и ограниченных возможностей деятельности рыбохозяйственных предприятий по освоению имеющихся квот, устойчивое положение на рынке подразумевает удержание имеющихся сфер влияния. Удержание сфер влияния достигается путем изготовления качественной рыбопродукции и поставки ее на рынок своего региона. Система бюджетирования на данном этапе позволяет прогнозировать рыночную ситуацию на предстоящий период, что дает возможность предприятиям более точно определять конкурентную среду, обоснованно планировать цены и объем поставок рыбопродукции. [6, 17, 18] Увеличение доходов рыбохозяйственных компаний в рамках видов деятельности по освоению квот затруднено ввиду сложившейся конъюнктуры рынка и ограниченных ресурсов добычи рыбопродукции. В связи с этим рост прибыли на предприятиях рыбохозяйственного бизнеса возможен только при определении и развитии потенциально новых направлений деятельности в рамках имеющихся ресурсов. Бюджеты позволяют выявить перспективную доходность каждого имеющегося направления деятельности и принять обоснованные управленческие решения по развитию новых, более перспективных направлений деятельности в рамках имеющихся ресурсов. Проблема пополнения спецификой деятельности реализация рыбопродукции собственных оборотных рыбохозяйственного имеют средств предприятия сезонный характер, вызвана (добыча и определенный разрешенными месяцами улова), что приводит к сезонности пополнения оборотных средств. Бюджет денежных поступлений и денежных расходов позволяет принимать управленческие решения, направленные на постоянное регулирование необходимых для предприятий оборотных средств. Сохранение устойчивого положения на рынке и возможность дальнейшего развития рыбохозяйственного предприятия требует достаточной квалификации управленческого персонала и высокого уровня производительности труда рабочего персонала. Система бюджетирования дает возможность принимать решения о гибком графике выплат, включающих как систему оплаты труда по тарифной сетке, так и надбавки за достижение планируемых результатов деятельности предприятия. Достижение управленческих решений, направленных на снижение расходов, возможно при соблюдении совокупности действий: составление бюджетов оптимальных затрат на поддержание хозяйственной деятельности; контроль и анализ выполнения бюджетов затрат; изыскание инновационных, технологичных путей снижения затрат; создание резервных статей затрат по основным их статьям. [6, 17, 18] Составление бюджетов оптимальных затрат позволяет рассчитать необходимые расходы на поддержание деятельности малого рыбохозяйственного предприятия. Таким образом, бюджет, с одной стороны, позволяет принимать рациональные управленческие решения по определению оптимального состава затрат, с другой стороны – по распределению оптимальных затрат с учетом сезонного характера деятельности предприятия. Второй этап реализации управленческих решений охватывает четыре стадии дальнейшего внедрения системы бюджетирования: [6, 15, 16] 1) разработка и утверждение организационной структуры рыбохозяйственного предприятия. Организационная структура определяет сферу ответственности подразделения в всех частности. сотрудников От выбора и каждого руководителя организационной структуры предприятия зависит дальнейший выбор центров финансовой ответственности и сотрудников, ответственных за принятие управленческих решений; 2) разработка и утверждение финансовой структуры, определение центров ответственности по направлениям деятельности. Этот этап достаточно важен в реализации управленческих решений рыбохозяйственного предприятия, так как подразделения компании могут находиться в отдаленных друг от друга местах (например, в офисе и в районе осуществления промысла). Внедрение центров финансовой ответственности и учета, с одной стороны, позволяет контролировать выполнение управленческих решений по целевым показателям доходов и расходов, с другой стороны, позволяет определить руководителю качество выполнения управленческих решений подразделениями компании, что можно использовать при материальном стимулировании работников при выполнении поставленных задач. 3) выбор оптимальных форм бюджетов, а также разработка и внедрение сводного бюджета является одной из ёмких составляющих бюджетирования, но именно использование детального обоснования показателей сводного бюджета руководители могут использовать для принятия и реализации управленческих решений как по конечным целевым показателям, так и по текущим вопросам деятельности компании. Рыбохозяйственная деятельность имеет свои особенности и в рамках её специфики реализации управленческих решений предлагается составление характерных для этой деятельности бюджетов. Совокупность принятых бюджетов способна всесторонне отражать деятельность рыбохозяйственного предприятия по всем целевым направлениям его развития. Информация, предоставляемая сводным бюджетом, является основным инструментом для управленческих решений, так как способствует прогнозированию целевых показателей при принятии управленческих решений, а также осуществлению контроля за реализацией принятых управленческих решений; 4) разработка бюджетного регламента является завершающей стадией этапа реализации управленческих решений. Для простоты восприятия персоналом принятых управленческих решений бюджетный регламент должен быть разработан из предпосылок доступности и адаптированности для предприятий рыбохозяйственной отрасли и включать в себя методические элементы, элементы контроля за ходом исполнения бюджетов, а также положение об оценке деятельности и стимулировании за выполнение бюджетных показателей. Основы положения о контроле исполнения управленческих решений, заложенные бюджетным регламентом, позволят определить срок разработки, сдачи бюджетов, утвердить подразделения, ответственные за разработку и исполнение бюджетов, а также систему стимулирования и премирования подразделений за выполнение бюджетных заданий. [6, 15, 16] Третий этап, выраженный в анализе и оценке результатов, корректировке и повышении эффективности управленческих решений осуществляется на стадии контроля и анализа процесса бюджетирования и бюджетных показателей. Контроль и анализ бюджетных показателей позволяет определить эффективность принятых управленческих решений как в количественном выражении (по системе показателей), так и в качественном (по направлениям деятельности, по направлениям достижения целей, по качеству работы каждого подразделения и т.д.). На основании полученной информации собственник или руководитель компании может предпринимать последующие управленческие решения и повышать их эффективность с учетом опыта прошлых ошибок. Таким образом, система бюджетирования охватывает все этапы принятия и реализации управленческих решений: с выбора целей организации до оценки результатов по ранее принятым управленческим решениям. Кроме того, бюджетирование как инструмент принятия и реализации управленческих решений позволяет проводить их текущую корректировку, определять сферы ответственности сотрудников и подразделений по принятию решений. Библиографический список: 1. Хан Е. В., Ворожбит О. Ю. Исследование экспорта рыбной продукции в ДВФО: проблемы, обоснование повышения конкурентоспособности предпринимательских структур // Современные исследования социальных проблем [Электронный журнал]. – 2013. – №10. 2. Исследование импорта рыбной продукции в ДВФО: проблемы, обоснование повышения конкурентоспособности предпринимательских структур / Е.В. Хан, О.Ю. Ворожбит, Л.Н. Гарусова // Интернет-журнал «Науковедение» [Электронный журнал]. – 2012. – № 4 (13). 3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова. – М.: 2010. – 512 с. 4. Халимбеков Х.З., Гаджиев И.М. Совершенствование основных принципов организации принятия управленческих решений // Транспортное дело России. 2008. № 4. С. 34-36. 5. Хан Е.В., Ворожбит О.Ю. Разработка стратегии развития рыбохозяйственных предпринимательских структур // European Social Science Journal (Европейский журнал социальных наук). – 2013. – №1. 6. Айндинова И.Ш. Организационно–методические аспекты принятия и реализации управленческих решений в рыбохозяйственных предпринимательских структурах: автореферат на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Владивосток. 2012. – 24 с. 7. Decision rules and decision analysis [Электронный ресурс] режим доступа: http://www.referenceforbusiness.com/management/De-Ele/Decision-Rules-andDecision-Analysis.html свободный – Загл. с экрана. 8. Павликов С.Н., управленческих Тарута решений М.А., // Павликов Научные А.С. труды Методы принятия Дальневосточного государственного технического рыбохозяйственного университета. 2010. № 22. С. 187-192. 9. Decision making [Электронный ресурс] режим доступа: http://www.referenceforbusiness.com/management/De-Ele/DecisionMaking.html#ixzz2mb7P81M6 свободный – Загл. с экрана. 10. A systematic approach to decision making [Электронный ресурс] режим доступа: http://www.mindtools.com/pages/article/newTED_00.htm свободный – Загл. с экрана. 11. Айндинова И.Ш. Методический подход к принятию управленческих решений на основе бюджетирования в малых рыбохозяйственных предприятиях / И.Ш. Айндинова // Российское предпринимательство. – 2012. №4(206). – с. 126-131. 12. Маськов С.А. Особенности выбора стратегии развития предприятия // Новые технологии. 2008. № 6. С. 63-65. 13. Квагинидзе В.С., Мансуров А.А., Черкасов А.В. Факторы и принципы, определяющие качество управленческих решений на предприятии // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). 2011. Т. 3. № 12. С. 109-112. 14. Жариков Р.В. Законы, принципы и правила в принятии управленческих решений на промышленных предприятиях // Организатор производства. 2004. Т. 22. № 3. С. 9-12. 15. Айндинова И.Ш., Ким Т.В. Разработка и принятие управленческих решений с использованием системы бюджетирования на малых предприятиях рыбной отрасли: моногр. – Владивосток: Дальрыбвтуз, 2012. – 112 с. 16. Айндинова И.Ш. Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур путем внедрения системы бюджетирования, ориентированной на результат / И.Ш. Айндинова // Российское предпринимательство. – 2012. - №4(202). – с. 126-129. 17. Теоретические и методологические аспекты обеспечения конкурентоспособности рыбохозяйственной деятельности на Дальнем Востоке России: монография / О.Ю. Ворожбит, Т.Е. Даниловских, И.А. Кузьмичева под общ. научн. ред. д-ра экон. наук О.Ю. Ворожбит. Владивосток, изд-во Креативная экономика, 2013. – 317 с. 18. Кузьмичева И.А., Ворожбит О.Ю. / Обеспечение конкурентоспособности предпринимательских структур / Интернет-журнал «Науковедение». 2012 № 4 [Электронный ресурс]. - М. 2012. – Режим http://naukovedenie.ru/sbornik6/4.pdf, свободный – Загл. с экрана. доступа:
