Стратегический план развития ОАО "Белагропромбанк"
advertisement
Стратегический план развития открытого акционерного общества «Белагропромбанк» (ОАО «Белагропромбанк») на 2015 – 2017 годы Утвержден решением Наблюдательного совета от 20.07.2015 №20 (в ред. решений Наблюдательного совета от 28.09.2015 №29, от 28.01.2016 № 1) Позиции банка млрд. рублей Нормативный капитал Депозиты юридических лиц Кредиты юридическим лицам 12000 11000 74000 11000 10000 64000 9000 54000 10000 9000 44000 8000 8000 7000 6000 2 место 2 место 7000 3 место 2 место 15,4% 13,7% 5000 4000 4000 01.01.2015 01.01.2016 11,1% 2 место 10,4% 14000 20,7% 19,8% 4000 01.01.2015 Кредиты физическим лицам 2 место 24000 6000 5000 34000 01.01.2016 01.01.2015 01.01.2016 Депозиты физических лиц 39000 1800 34000 1500 29000 1200 900 600 6 место 4 место 2,5% 2,8% 300 24000 19000 14000 9000 0 2 место 2 место 17,0% 16,9% 4000 01.01.2015 01.01.2016 01.01.2015 2 01.01.2016 За 2015 год Банк сохранил лидирующие позиции в банковской системе страны Стратегический план развития Основные показатели развития за 2015 год % выполнения Прибыль на 1 работника 105% Прибыль Нормативный капитал 106% 104% 183% Привлечение средств ИКФО Рентабельность 102% нормативного капитала 192% 99% Количество установленного оборудования в ОТС Комиссионные доходы 95% Средства населения в национальной валюте 91% Средства корпоративных клиентов в национальной валюте факт на 01.01.2016 установленное задание 112% Доля безналичных расчетов по БПК 84% Доля проблемной задолженности Стратегический план развития Ед. изм. Норматив Достаточность нормативного капитала согласно НСФО % >13 Достаточность нормативного капитала согласно МСФО % Показатели толерантности к рискам Факт на 01.01.2016 % выполнения План на 01.01.2016 0 3 6 9 12 15 18 21 >15 Показатель толерантности к кредитному риску % по классу розничных активов (годовой прирост от нормативного безнадежной задолженности, списанной на капитала внебалансовые счета) <0,1 Показатель толерантности к кредитному риску % по классу корпоративных активов (годовой от нормативного прирост безнадежной задолженности, капитала списанной на внебалансовые счета) <10 Величина годового невыполнения планового чистого процентного дохода % от нормативного капитала <5 Годовой лимит потерь от операций с иностранной валютой и производными финансовыми инструментами % от нормативного капитала <0,5 0 3 6 9 12 15 18 0,00 0,02 0,04 0,06 0,08 0,10 0,12 0 2 4 6 8 10 12 0 1 2 3 4 5 6 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 % Годовой лимит потерь от реализации позиций от нормативного товарного портфеля капитала <0,006 0,000 0,001 0,002 0,003 0,004 0,005 0,006 0,007 Миссия, видение и стратегические цели Миссия ОАО «Белагропромбанк» – удовлетворение платежеспособного спроса на банковские услуги эффективных субъектов хозяйствования и населения во всех регионах страны. Содействие развитию агропромышленного сектора в рамках государственной поддержки отечественных производителей. Видение: универсальный коммерческий банк с широкой региональной сетью, обеспечивающий доступное, качественное и эффективное предоставление банковских продуктов и услуг. Крупнейший в республике банк по поддержке и развитию малого и среднего бизнеса, а также в сфере потребительского розничного кредитования. Основные стратегические цели: - укрепление позиций банка на рынке финансовых услуг Республики Беларусь; - рост доли рынка в привлечении средств юридических лиц на 5-7 п.п; - возвращение лидирующих позиций в области розничного кредитования, рост доли банка на рынке потребительского кредитования на 5-10 п.п.; - повышение операционной эффективности деятельности банка и обеспечение устойчивого и ликвидного функционирования посредством сокращения существующих дисбалансов, образовавшихся по операциям в рамках финансирования госпрограмм и мероприятий. Изменение бизнес-процессов банка Корпоративная линия на рыночных условиях Корпоративный бизнес Обслуживание государственных программ и мероприятий Операции с субъектами малого и среднего бизнеса Розничный бизнес Розничный бизнес Изменение бизнес-процессов банка Ориентация на прибыль в условиях рыночной конкуренции одновременно с финансированием государственных программ и мероприятий на льготных условиях с минимальной доходностью Разделение процессов, ресурсов, финансирования, персонала Рыночные операции Операции по госпрограммам Корпоративный бизнес Основные направления реализации стратегической цели высококачественный клиентоориентированный подход, выстраивание различных стратегий взаимодействия с отдельными клиентскими сегментами, освоение новых инструментов финансирования диверсификация клиентской базы посредством привлечения на обслуживание новых клиентских сегментов: предприятия, обладающие ресурсной базой, малый и средний бизнес, участники внешнеэкономической деятельности, торговые сети наращивание объемов и оптимизация структуры привлеченных денежных средств корпоративных клиентов по срочным и ценовым параметрам. формирование кредитного портфеля с учетом снижения уровня кредитного риска и повышение эффективности вложения кредитных ресурсов изменение модели продаж с учетом объемов и особенностей ведения бизнеса клиентов Смещение приоритета в развитии корпоративного бизнеса Повышение эффективности комплексного банковского обслуживания существующих клиентов и расширение присутствия банка в перспективных и быстроразвивающихся потенциальных клиентских сегментах Розничный бизнес Основные направления реализации стратегической цели укрепление лидирующих позиций на рынке привлечения средств населения, сопровождающееся изменениями структуры портфеля по срокам и продуктам: - увеличение в портфеле срочных вкладов средств с длительными сроками привлечения - рост доли остатков на текущих счетах в общем портфеле привлеченных средств взвешенный подход к развитию розничного кредитования, а также пересмотр стратегических параметров портфеля повышение эффективности обслуживания физических лиц за счет внедрения новых сервисов, услуг развитие дистанционных каналов обслуживания частных клиентов повышение уровня безналичных платежей по банковским карточкам частных клиентов Международный бизнес поиск новых партнеров среди зарубежных финансовых организаций, в том числе форфейтинговых компаний. расширение списка контрагентов иностранных банков расширение спектра услуг в сфере документарных операций привлечение внешних заимствований установление сотрудничества с финансовыми институтами стран Персидского залива (ОАЭ, Кувейт) и Юго-Восточной Азии (Сингапур, Гонконг) оказание услуг по организации синдицированных кредитов для других белорусских банков и корпоративных клиентов организация, сопровождение и консультирование по вопросам первичного публичного размещения акций (IPO) Развитие региональной сети Переход 4 из 7 филиалов – областных управлений на единый банковский идентификационный код, предусматривающий централизацию основных функций по сопровождению банковских операций и осуществлению расчетов в рамках единого баланса Преобразование региональной сети банка Объединение в 2016 году бизнес-процессов, осуществляемых в Минской городской дирекции и ОПЕРУ Обеспечение эффективного функционирования обособленных подразделений банка путем построения вертикально-интегрированной модели региональной сети Максимально возможная обоснованная централизация бизнес-процессов и функций поддержки филиалов на уровне центрального аппарата банка Проведение эксперимента по созданию новых форм банковского офиса Закрытие неэффективных точек продаж Основные задачи развития системы внутреннего контроля дальнейшая централизация контрольных функций за деятельностью сети банка на уровне центрального аппарата изменение структуры функционирования служб банка в целях исключения конфликта интересов автоматизация контрольных процедур по направлениям деятельности автоматизация управленческой отчетности повышение эффективности внутреннего контроля в банке, в том числе по предотвращению легализации доходов, полученных преступным путем, финансирования террористической деятельности и распространения оружия массового поражения Стратегия управления рисками Основные направления реализации стратегической цели применение системы ограничения рисков банка путем установления, постоянного мониторинга и анализа соблюдения показателей толерантности к рискам внедрение автоматизированной системы управления рисками, позволяющей повысить качество функционирования системы управления рисками за счет современных моделей оценки и централизации процессов управления рисками формирование оптимальной организационной структуры управления рисками, соответствующей организационно-функциональной структуре банка, характеру и объемам осуществляемых им операций, позволяющей исключить конфликт интересов в процессе управления рисками совершенствование системы отслеживания рисков на стадии возникновения негативной тенденции на основе ключевых и иных индикаторов рисков Основные направления развития ИТ Развитие и поддержание на высоком уровне работоспособности и отказоустойчивости ИТ-инфраструктуры расширение и усовершенствование функциональных возможностей централизованной интегрированной банковской системы «SC-Bank NT» перевод филиалов банка и их подведомственных расчетно-кассовых центров на использование программного комплекса обслуживания договоров частных клиентов «SC-Retail» централизация системы электронного документооборота внедрение электронной торговой площадки для торговли иностранной валютой с клиентами/филиалами банка в режиме on-line Развитие ИТ внедрение системы фрод-мониторинга по операциям с банковскими платежными карточками технологическое совершенствования систем дистанционного обслуживания внедрение автоматизированной системы управления рисками внедрение специализированного бизнес-приложения на платформе единого хранилища данных для автоматизации процессов составления финансовой отчетности в соответствии с МСФО, осуществления управленческого учета и составления управленческой отчетности внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами банка (CRM-системы) Совершенствование ИТ-ландшафта автоматизированных систем Основные финансовые ориентиры увеличение капитала банка за счет прибыли, остающейся в его распоряжении, путем дополнительных взносов в уставный фонд и привлечением субординированного кредита ограничение риск-аппетита на уровне, обеспечивающем стабильную прибыль повышение операционной прибыли не менее чем на 30 % за 2 года контроль операционных издержек и снижение коэффициента соотношения затрат к операционной прибыли после формирования резервов до 67 % снижение стоимости риска и повышение доходности кредитных операций, увеличение чистой процентной маржи
