Глава 1 yyyyyyyyyyyyyyyyyy Время перемен в коммерческой деятельности
advertisement
Глава 1 yyyyyyyyyyyyyyyyyy Время перемен в коммерческой деятельности Вступление 20 Изменения, произошедшие в конкурентоспособности организаций 21 Эталонное тестирование 23 20 Глава 1. Время перемен в коммерческой деятельности Вступление Уже много лет люди с интересом читают сказку Вашингтона Ирвинга, написанную еще в XIX веке, о Рип Ван Винкле. Непреходящий успех этого произведения объясняется интересом читателей к реакции Рипа на перемены, обнаруженные им после многолетнего сна. Известно, что после публикации этой сказки многие люди впервые задумались об истинных жизненных ценностях. Хотя в истории человечества было несколько периодов, не ознаменовавшихся какими-либо изобретениями или открытиями, более ста лет назад стало совершенно очевидно, что каждое новое столетие приносит значительно больше изобретений, чем предыдущее, и, судя по всему, эта тенденция сохранится в будущем. Стало также очевидно, что в связи с появлением новых разработок отпадает необходимость в модернизации устаревших изделий. Так, с момента создания огнестрельного оружия стало более целесообразным разрабатывать новые марки пистолетов, чем стремиться усовершенствовать меч. Перемены, травмировавшие Рипа Ван Винкля, безусловно, покажутся достаточно скромными по сравнению с тем, что мы пережили в течение последних нескольких лет. Кроме того, мы прекрасно знаем, что скорость этих изменений постоянно увеличивается. Темп перемен теперь настолько высок, что мы иногда не замечаем, как все еще пытаемся усовершенствовать меч, вместо того чтобы двигаться в совершенно другом направлении. По аналогии с Рипом Ван Винклем, мы можем проиллюстрировать растущий темп изменений, происходящих в коммерческой деятельности, следующим примером: если бы какому-либо руководителю не повезло настолько, что он заснул в 1945 году, а проснулся через 15 лет в 1960 году, большинство проблем, с которыми он столкнулся бы в деятельности своего предприятия, были бы ему знакомы. Но если бы подобный случай произошел в 1985 году, руководитель, проснувшийся через 15 лет в 2000 году, очутился бы в совершенно иной ситуации. Ему было бы гораздо сложнее адаптироваться к технологическим изменениям и, что еще важнее, к их влиянию на деятельность предприятия. Однако человеку, очнувшемуся в 2000 году и увидевшему те изменения, которые произошли в типичной для него деятельности за время пятнадцатилетнего сна, вероятно, было бы легко увидеть проблему, которую многие, живущие и работающие в наше время, считают “практически неразрешимой”. Причина этого в том, что основная проблема, стоящая перед руководством в начале нового столетия — поддержание конкурентоспособности во всех видах деятельности предприятия — казалась намного менее важной в 1985 году. Следовательно, возросшее в последнее время внимание к конкурентоспособности предприятия было бы особенно заметно каждому, кто пропустил время между 1985 и 2000 годами. Изменения, произошедшие в конкурентоспособности организаций 21 Изменения, произошедшие в конкурентоспособности организаций Приблизительно до 1990-х годов авторитетные организации имели достаточно времени, чтобы адаптироваться ко всем изменениям экономических условий, кроме наиболее пагубных. Если объем продаж компании неожиданно увеличивался или уменьшался, то компания могла принять необходимые меры, поскольку изменения Основная проблема, всегда происходили довольно медленно. Обычно эти стоящая перед руковоперемены не вызывали чрезмерного беспокойства. Во дством в начале этого стомногих случаях достаточно было соответствующим обралетия — поддержание конзом изменить количество служащих, поэтому давно обракурентоспособности во зованные компании приобрели богатый опыт в решении всех видах деятельности подобных проблем. Сделав все необходимые корректипредприятия — казалась ровки, можно было ожидать, что в течение ближайших намного менее важной в нескольких лет в этой сфере не потребуется вносить ни1985 году каких дополнительных изменений. Как показывал опыт, очень важно было создать структуры предприятия или подразделения, которые развивались бы в соответствии с типом компании, т.е. общественные организации делились на административные подразделения, а производственные предприятия — на подразделения, занимающиеся производством, финансами, сбытом и т.д. Различными подразделениями управляли старшие менеджеры, специалисты в соответствующих областях. Разные виды деятельности или технологические процессы были сгруппированы так, чтобы ими было легче управлять. Одним из последствий распределения этих процессов между отдельными подразделениями было создание служебных лестниц, в которых, в свою очередь, часто образовывалась иерархия менеджеров среднего звена. К середине XX столетия организации, работающие в одних и тех же сферах деятельности и отраслях промышленности, стали похожими одна на другую. Например, вплоть до 1970-х годов производители продуктов питания часто имели одинаковые функциональные обязанности и структуру подразделений, независимо от размера компании или страны производства. Фактически, были созданы “нормы выработки”, с помощью которых старшие менеджеры могли судить об эффективности своих подразделений. Это произошло потому, что руководители высшего звена стремились найти работу в пределах того, что они хорошо знали, а работодатели, как правило, требовали знания их сектора, даже тогда, когда нанимали персонал для второстепенных подразделений. На протяжении почти всего столетия это было главным критерием для высшего руководства при выборе способов организации структурных единиц компании. Сформированные таким образом подразделения часто действовали как независимые организации, между которыми иногда происходили случайные контакты. Только в очень редких случаях кто-либо ставил под вопрос целесообразность организации таких структур. Как правило, это делали теоретики, но их аргументы чаще всего были неубедительны, поскольку они не могли предложить подходящей альтернативы. Накопленный опыт свидетельствовал о том, что за многие годы выработан идеальный способ управления организацией. В таких условиях вполне нормально было то, что изменения в одних подразделениях компании происходили независимо от других. Даже консультанты по вопросам управления, ищущие способы повышения эффективности организации, зачастую стремились снизить затра- 22 Глава 1. Время перемен в коммерческой деятельности ты на деятельность конкретного подразделения, не принимая во внимание последствия этих действий для всей компании. Таким образом, ошибка организаций состояла в том, что, сосредоточив внимание на своих внутренних проблемах, они не придавали значения растущему темпу изменений, затрагивающих их рынок и даже отдельных клиентов. В 1990-х годах начались перемены. Конкурентное давление стало столь сильным, что ни одно коммерческое предприятие не могло быть уверено в своем дальнейшем существовании. Технологические разработки способствовали изменению некоторых процессов, в выполнении других просто отпала необходимость, либо их начали осуществлять другие подразделения, например подразделение информационных технологий вместо финансового. Теоретики менеджмента утверждают, что пришло время разобрать служебные лестницы и создать более “плоскую” и конкурентоспособную структуру управления, избавившись от менеджеров среднего звена. За последние несколько лет структуры управления многих организаций стали более “плоскими”, сократилось количество менеджеров среднего звена, их перевели на другие должности, многие из них стали техническими специалистами. Эти перемены свидетельствуют об изменении экономических условий, в которых работают организации. Руководители подразделений, сталкивавшиеся с этими изменениями, находились под давлением беспрецедентного количества распоряжений и директив. Кроме решения обычных проблем, связанных с поддержанием качества обслуживания, им приходилось бороться с угрозой их империям и находить время для подчиненных, которые испытывали естественное беспокойство. Эта ситуация сложилась под влиянием нескольких факторов. К ним относятся глобализация торговли, эталонное тестирование1, существенное улучшение коммуникаций и ряд других технологических разработок, которые часто появлялись в виде комплектов программ 2. В будущем главной задачей каждого менеджера станет достижение и поддержание конкурентоспособности процессов, находящихся под его контролем. Очевидно, что большая часть организаций всегда испытывала конкурентное давление, но в 1990-х годах оно стало В будущем главной задаболее ощутимым и обрело новое значение. чей каждого менеджера Интерес к вопросу о конкурентоспособности подтверстанет достижение и подждается тем фактом, что большая часть статей и книг по держание конкурентоспоэкономике, публикующихся в настоящее время, посвясобности процессов, нахощена решению именно этой проблемы. дящихся под его контроБезусловно, работа любой структурной единицы орлем. ганизации сопряжена с определенными рисками, однако у каждого подразделения есть возможность добиться 1 Эталонное тестирование или бенчмаркинг представляет собой сравнительную оценку эффективности тестируемой и эталонной системы, в правильности функционирования которой нет сомнений. Сравнение эффективности работы двух систем позволяет проверить правильность функционирования тестируемой системы. В частности, определяется эффективность, правильность и скорость работы системы при выполнении конкретного задания. Выделяют три главных этапа тестирования. Они происходят при разработке, контроле качества и внедрении создаваемой системы. На каждом из этапов реализуются свои наборы тестов, называемых эталонными. Все это позволяет гарантировать качество и безошибочность работы создаваемой системы. — Прим. ред. 2 Комплекты программ — это предварительно укомплектованные серии продуктов, предназначенные для облегчения процесса внедрения систем, особенно в случае установки модернизированного оборудования. —Прим. ред. Эталонное тестирование 23 успеха. Будете хорошо руководить подразделением — получите конкурентное преимущество; будете руководить им плохо — и у вас появятся неприятности. Руководитель, плохо управлявший подразделением в 1990-х годах, скорее всего, понес больше убытков, чем руководитель 1980-х годов. А если он допустит ошибки в управлении в начале нового тысячелетия, то вскоре вся компания испытает сильнейшее конкурентное давление. Сегодня все процедуры и процессы нужно постоянно исследовать, причем желательно анализировать их вместе. Сейчас уже нельзя заниматься лишь несколькими “основными” задачами, пустив все остальное на самотек. Каждое подразделение является частью организации, которую постоянно давят и притесняют все более и более сильные конкуренты, поэтому для того, чтобы доказать необходимость значительных изменений, необходимо знать направление движения компании. В этой связи интересно будет сравнить пресс-релизы крупнейших консалтинговых агентств по вопросам управления. В 1980-х годах там обычно рассказывалось о том, каких результатов достигло агентство, работавшее с отдельным подразделением того или иного клиента. Теперь в пресс-релизах агентств, таких как Booz-Allen & Hamilton, больше внимания уделяется проектам, в которых изменения затронули все подразделения компании-клиента. Internet только начинает оказывать влияние на конкурентоспособность многих организаций, но мало кто сомневается в том, что их жизнь от этого не станет проще, а наоборот — усложнится. В результате всех этих изменений нельзя быть уверенным в том, что экономии средств и улучшений, достигнутых руководством сегодня, будет достаточно для поддержания конкурентоспособности уже в следующем месяце. Эталонное тестирование Кроме всех прочих проблем, руководители подразделений должны учитывать то, что разработка методов эталонного тестирования, по крайней мере теоретически, дает их исполнительным директорам прекрасный критерий для оценки относительной эффективности каждого подразделения. В последние годы значение концепции эталонного тестирования резко возросло, хотя она все же не используется столь широко, как могла бы. Эталонное тестирование стало оказывать влияние даже на те организации, в которых эти методы не используются. Например, несколько лет назад публикация отчета о том, что одному американскому мясокомбинату составление счета-фактуры обходится в 25 центов, естественно, заставила поволноваться финансовых директоров компаний-конкурентов, поскольку некоторые из них платили за это в 12 раз больше. Над этим отчетом размышляли различные организации, в том числе производственные концерны и группы по предоставлению финансовых услуг из разных стран мира. Одно лишь осознание того, какое огромное несоответствие может существовать в отрасли, состоящей из простых, легко конЭталонное тестирование статролируемых “производственных” процессов, заставило руколо концепцией, оказывающей водителей внимательнее проанализировать собственное повлияние даже на те организаложение. ции, в которых эти методы не Постепенно растущее число таких отчетов, позволяющих используются. выполнить эталонное тестирование, стало оказывать давление на руководителей подразделений из разных стран мира, поскольку исполнительные директора стремились найти объяснение постоянному росту затрат. Даже в тех случаях, когда процедура эталонного тестирования 24 Глава 1. Время перемен в коммерческой деятельности была плохо продумана или потерпела неудачу по другим причинам, эта концепция была одобрена руководством организаций. Методы эталонного тестирования постоянно совершенствуются, и постепенно главы подразделений даже в небольших фирмах будут знать, чего может добиться организация их вида и величины в отношении затрат и уровня обслуживания. По словам руководителей Benchnet, организации, работающей в Internet, в ее состав входит уже больше 2500 компаний из 50 стран мира, и каждый день к ней присоединяются новые участники, предлагающие услуги эталонного тестирования для целого ряда подразделений. Безусловно, для сегодняшних руководителей подразделений проблема конкурентоспособности гораздо важнее, чем для их коллег в 1985 году. Вопрос в том, что же им делать в этой ситуации?
