Хакимова Расимя Альбертовна

Хакимова Расимя Альбертовна
студентка 4 курса
Ковалёва Анна Анатольевна
ассистент кафедры «Финансы и кредит»
ФБГОУ ВПО «Ульяновский государственный технический
университет»
г. Ульяновск, Ульяновская область
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ: КАК НИВЕЛИРОВАТЬ НЕДОСТАТКИ
И ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ?
Аннотация: В статье представлены основные замечания к бюджетированию
как к инструменту управления бизнесом. Приведен комплекс мероприятий,
позволяющих устранить его недостатки. Интеграция стратегии
бюджетирования и ключевых показателей эффективности; переход на
скользящее планирование; автоматизация.
Ключевые слова: автоматизация, бизнес-процессы, бюджетирование,
ключевые показатели эффективности (KPI), скользящее планирование,
стратегия компании, эффективность.
Бюджетирование – достаточно распространенный инструмент управления
бизнесом. Вместе с тем в настоящее время часто ставится вопрос: необходим ли
бизнесу такой трудоемкий инструмент, как бюджетирование, способствует ли
он достижению целей?
Недостатки бюджетирования. Если перечислить основные «претензии» к
бюджетированию, то критика бюджетирования, по мнению автора, сводится к
семи пунктам [3]:
1) бюджетное планирование крайне редко выстроено в соответствии со
стратегией компании;
__________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
2) бюджетное управление сосредоточено на снижении расходов, а не на
создании ценности для клиентов и акционеров;
3) бюджетирование подавляет инициативу и гибкость: нередко менеджеры
стремятся к установлению заурядных показателей, вместо реально достижимых.
Периодичность бюджетного планирования вынуждает переносить рассмотрение
многих идей, инициатив и проектов до составления планов на следующий
бюджетный период;
4) бюджетные планы теряют актуальность в процессе выполнения или даже до
момента утверждения;
5) установление бюджетных лимитов заставляет «выбирать» установленные
лимиты, чтобы не терять средства и чтобы не «урезали» лимиты следующих
периодов;
6) на бюджетирование затрачивается много времени, кадровых и материальных
ресурсов;
7) экстраполяция данных прошлых периодов на будущие периоды, традиционно
закладываемая в основу бюджетирования, далеко не всегда позволяет получать
корректные прогнозы.
В целом эти замечания абсолютно справедливы. Однако данные недостатки
можно устранить при правильном построении процесса бюджетирования.
Приведем
комплекс
мероприятий,
предлагаемый
для
повышения
эффективности бюджетирования.
Разрыв между стратегическим и операционным уровнем планирования
возникает по двум причинам:
1) некоторые компаний не имеют четко сформированной стратегии;
2) другие компании не придерживаются в своей деятельности даже должным
образом сформулированной стратегии.
Как преодолеть недостатки бюджетного планирования?
Излишне говорить о том, чтобы выстроить бюджетное планирование в
соответствии со стратегией компании, прежде всего, необходимо сформировать
стратегию. После этого бюджетные планы должны составляется на основе
__________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
целей стратегии, таким образом, чтобы выполнения всех мероприятий,
получивших бюджет, обеспечивало реализацию стратегии. Для контроля
приближения к стратегическим целям нужно увязать аналитические разрезы
бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели. Для этих
целей можно использовать систему ключевых показателей эффективности (KPI
– Key Performance Indicators) [1]. В этом случае следует усовершенствовать
методологию бюджетирования, внедрив в бюджетную модель ключевые
показатели эффективности, и увязать тем самым систему оперативного
управления со стратегическим менеджментом. В результате бюджетирование
будет обеспечивать взаимосвязь результатов с целями компании. Менеджмент
получает возможность, используя бюджетный процесс, осуществлять
управление, ориентированное на реализацию стратегии.
Под основной задачей бюджетирования в большинстве компаний понимается
управление расходами с целью их общего снижения. Очевидно, что данный
процесс не создает дополнительной ценности для потребителей продукции
компании и ее владельцев. Иными словами, бюджетирование не направлено на
улучшение качества продуктов, на увеличение прибыли компании и прочее.
Сформировав модель бюджетирования с интегрированными в нее ключевыми
показателями эффективности (KPI), не ограниченными показателем снижения
расходов, можно расширить спектр задач системы бюджетирования. Кроме
этого,
правильно
сформированная
система
ключевых
показателей
эффективности (KPI), с помощью которых будет оцениваться работа
менеджеров, позволяет отчасти решить проблему подавления инициативы.
Периодическое бюджетирование представляет собой процесс разработки
бюджетов компании на определенный период времени, по завершении которого
процесс повторяется. Часто такой период равен одному году. Для скользящего
бюджетирования характерно деление периода планирования на несколько
этапов, по истечении которых бюджетные планы компании передвигаются на
эту же часть вперед. Так, компания, составившая план на год, в конце марта
анализирует реализацию бюджетных планов за 1-й квартал, вносит
соответствующие корректировки в бюджетные планы до конца года и
составляет бюджет на 1-й квартал уже следующего года [5].
Наличие полноценной системы бюджетирования дает значительный
положительный эффект для компании в целом и несет необходимую
информацию всем заинтересованным группам пользователей.
Для руководства:
- инструмент планирования и контроля;
__________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
- повышение эффективности принятия решения;
- четкое распределение ответственности и полномочий.
Для финансово-экономических служб:
- автоматизация бюджетного планирования;
- обоснованность планирования;
- автоматизация контроля;
- упрощение взаимодействия управляющей компании с предприятиями;
Для акционеров и инвесторов:
- бюджетная отчетность в формате МСФО;
- бюджетная прозрачность компании;
- экономически эффективные инвестиционные решения.
Возможная модель цепочки бизнес-процессов бюджетирования
Предложим одну из возможных моделей цепочки бизнес-процессов
бюджетирования «От стратегии к бюджету», состоящую из четырех бизнеспроцессов [4]:
1) от стратегического планирования к бюджетным планам;
2) от плана продаж и производства к консолидированному бюджету;
3) от утвержденного бюджета к контролю его исполнения;
4) от исполнения бюджета к анализу.
Месячное бюджетное планирование осуществляется до начала планируемого
месяца. Основой для месячного планирования является годовой бизнес-план, но
при этом могут делаться корректировки, обусловленные объективной
необходимостью. Например, могут переноситься планы производства или
__________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru
отгрузки с одного месяца на другой, изменяться план ввода основных средств,
переноситься сроки затрат, закупок, оплаты и др.
Третий бизнес-процесс «От утвержденного бюджета к контролю его
исполнения». Бюджетный контроль осуществляется на трех уровнях: закупок,
оплат, затрат. Трем уровням бюджетного контроля соответствуют бюджет
закупок, бюджет движения денежных средств и бюджет затрат.
Четвертый бизнес-процесс «От исполнения бюджета к анализу» предполагает
анализ причины отклонений фактических показателей от плановых. Анализ
отклонений является источником информации для принятия управленческих
решений, формирования и корректировок бюджетов последующих периодов.
Систему бюджетирования необходимо постоянно совершенствовать, адаптируя
к новым внутренним потребностям и внешним вызовам. Реализация описанных
мероприятий и предложенной модели позволяет повысить эффективность
бюджетирования, что является значительным конкурентным преимуществом в
условиях выхода из экономического кризиса.
Литература:
1. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслаев Е.
Бюджетирование: шаг за шагом. – СПб: Питер, 2011. – 448 с.
2. Петров А.В. Бюджетирование: повышение эффективности. Ероховские
чтения. // Ноосверные знания и качественное образование. – Череповец, 2010. –
143 с.
3. Петров А.В. Управление процессом бюджетирования в компании «ФосАгро».
Ероховские чтения // Ноосверные нанотехнологии в образовании. – Череповец.
__________________________________________________________________
«Экономика и социум» №2(15) 2015
www.iupr.ru