кадровая реорганизация предприятий в рыночной экономике

КАДРОВАЯ РЕОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ
Л.В. Стрелкова, С.В. Титоренко
Нижегородский госуниверситет
Социотехнический менеджмент — это система управления, ставящая на
первое место человеческий капитал и позволяющая более активно вовлекать
работников в процесс хозяйствования, функционирования для повышения
производительности (продуктивности), качества, прибыли.
Социотехническая система включает две составляющие или подсистемы.
Первая — техническая подсистема. Это — оборудование, технологии, а также
организация производства труда (т.е. в том числе компоновка рабочих мест,
рациональное использование производственных площадей, обучение работников
передовым приемам и навыкам труда, повышение их квалификации).
Вторая — это социальная подсистема, которая создается в тесной взаимосвязи
с технической. Она предполагает подбор, продвижение кадров, обеспечение и
распределение хозяйственности, стимулирование труда.
Поэтому под эффективной системой управление персоналом следует понимать
гарантии успешного функционирования любой организации: государственного
учреждения, коммерческой фирмы, промышленного предприятия.
Отечественные и зарубежные исследователи, отмечая естественное различие
подходов крупных международных корпораций к управлению персоналом,
выделяют и ряд общепризнанных положений.
Во-первых, эффективное управление персоналом признается сегодня
важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими
экономического успеха. Многие корпорации уходят от консервативного
технократического ведения дела, традиционной стабильности занятости,
неизменного вознаграждения и жестких организационных структур. Они
развивают перспективную модель инновационного управления трудом, новые
методы управления персоналом. Это выражается в создании условий для
расширения, повышения квалификации, непрерывном самосовершенствовании,
использовании мотивационных программ, расширения полномочий работников в
принятии хозяйственных решений. Происходит формирование новых моральных
ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы, таким образом, бизнес
направляет значительные средства на гибкое и адаптивное использование
человеческих ресурсов, повышение творческой и организационной активности
персонала,
развитие способностей и профессионализма
работников,
формирование гуманизированной организационной культуры.
Во-вторых, кадровая работа зарубежных компаний строится одномоментно и
на перспективу с учетом маркетингового компонента рынка труда, внешней и
внутренней среды фирмы, многовариантности развития, социально-экономических и демографических параметров, глобальных аспектов деятельности фирмы.
Они занимают активную позицию в изучении спроса и предложения
квалифицированной рабочей силы, ведут конкурентную борьбу за ценные кадры,
характеризующиеся высоким профессионализмом, интеллектуальным и
творческим потенциалом, предпринимательскими способностями. Одновременно
компании приспосабливают собственные кадровые ресурсы к новым требованиям
через механизмы обучения и динамичные организационные изменения. При
297
проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность
конкурентов, отслеживаются уровни оплаты труда в ведущих компаниях.
В-третьих, происходит радикальное изменение отношения к организационным
структурам фирмы. Сокращается число уровней иерархии, пересматриваются
полномочия и ответственность менеджеров. Горизонтальные коммуникации
(формальные и неформальные) служат сегодня необходимой основой
экономического развития предприятия. Сетевые структуры позволяют
аккумулировать знание, информацию, творческий потенциал, обмениваться
информацией, создавать команды быстрого реагирования. Это резко повышает
конкурентный потенциал компании.
В-четвертых, службам управления персоналом придаются высокий статус и
широкие полномочия для современного комплексного системного управления
трудовыми ресурсами. Они укомплектовываются квалифицированными
сотрудниками-экономистами по труду, социологами и психологами, оснащаются
информационными средствами и вычислительной техникой. Это позволяет им
формировать механизмы найма, подбора, расстановки и перемещения кадров,
оценки и развития трудового потенциала работников, использовать
многообразные формы материального вознаграждения и социальные программы.
В-пятых, в системе управления «человеческими ресурсами» резко возрастает
роль культурно-этических параметров. Любая хозяйственная организация
опирается на определенную ценностную структуру. Современная ситуация в
бизнесе характеризуется обострением внимания к четким и определенным
системам ценностей, разделяемых работниками фирмы и к «преобразующим
лидерам», которые проводят трансформации в компании. Формируются и
распространяются в организации главным образом доверие и уважение к
человеку, поощрение и предпринимательство, развитие и реализация
способностей, соблюдение прав человека и предоставление равных
возможностей. Внутрифирменная система ценностей предопределяет нормы
поведения и характер жизнедеятельности организации. «Преобразующее
лидерство» противопоставляется технократическому администрированию.
Возможности оптимизации деятельности организации основываются на
использовании обобщенной модели системы. Использование такого подхода
позволяет руководителю или менеджеру обоснованно составить штатное
расписание, оптимизировать распределение задач и функциональных
обязанностей между сотрудниками, рассчитать потребность в информационных
ресурсах и их распределение внутри организации и, соответственно, определить
технологические особенности обработки информации.
Задачи управления организационной системой непосредственно связаны с
постоянно возникающей необходимостью принятия решений и включают в себя
следующие составляющие: планирование деятельности, предсказание возможных
исходов, генерирование альтернатив поведения и установление их приоритетов
для выбора наилучших решений, определение потребностей в средствах и
ресурсах, измерения конфликтов с целью обеспечения устойчивости систем.
Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна УПРАВЛЯТЬ
подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать,
использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы
организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры,
программы представляют собой СИСТЕМЫ управления человеческими ресурсами.
Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным
функциям управления человеческими ресурсами — подбор персонала, обучение и
развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две
последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости.
298
Рыночные условия развития диктуют необходимость в разработке новых
систем управления персоналом на предприятиях, которые должны обеспечить
качество труда и определить приоритеты в трудовой деятельности работника
предприятия.
Современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от
скорости осуществления которых во многом зависит их успех.
Руководители все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к
овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к
обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном
использовании человеческих ресурсов (персонала), раскрепощении творческой
энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему
существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью
его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин
такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и
организационной практикой:
1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто
функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной
деятельностью;
2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией
развития организации и не способны создать систему управления людьми,
обеспечивающими реализацию этой стратегии;
3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед
организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в
достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим
языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста
организации, развивается как «вещь в себе».
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и
политической систем одновременно несут как большие возможности, так и
серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят
значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость:
оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы
управления персоналом организации.
Целями управления персоналом предприятия — (организации) являются:
― повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
― повышение эффективности производства и труда, в частности достижение
максимальной прибыли;
― обеспечение высокой социальной эффективности функционирования
коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
― обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых
объемах и требуемой квалификации;
299
― достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового
потенциала;
― полное и эффективное использование потенциала работника и
производственного коллектива в целом;
― обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого
уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины,
выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
― закрепление работника на предприятии, формирование стабильного
коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую
силу (привлечение, развитие персонала);
― обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в
отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности
профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
― согласование производственной и социальных задач предприятия.
Подводя итог, следует выделить, что управление персоналом эффективно
настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой
потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е. насколько успешно
достигаются эти цели. Утверждение этого положения в качестве незыблемого
постулата является наиболее важным условием создания эффективной системы
управления персоналом, что, в свою очередь, обеспечивает успешность адаптации
предприятий в рыночной экономике.
300