Инструменты реализации инновационного менеджмента
advertisement
Банкаўскi веснiк, ЧЭРВЕНЬ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà Инструменты реализации инновационного менеджмента персонала в банках ÄÎÂÍ҇̉ àÉçÄíéÇ á‡ÏÂÒÚËÚÂθ ̇˜‡Î¸ÌË͇ ÛÔ‡‚ÎÂÌËfl — ̇˜‡Î¸ÌËÍ Óډ· ËÌÙÓχˆËÓÌÌÓ„Ó Ó·ÂÒÔ˜ÂÌËfl Ë ÍÓÓ‰Ë̇ˆËË ÛÔ‡‚ÎÂÌËfl ‡Ì‡ÎËÁ‡ ÛÒÚÓȘ˂ÓÒÚË ·‡ÌÍÓ‚ÒÍÓÈ ÒËÒÚÂÏ˚ É·‚ÌÓ„Ó ÛÔ‡‚ÎÂÌËfl ·‡ÌÍÓ‚ÒÍÓ„Ó Ì‡‰ÁÓ‡ 燈ËÓ̇θÌÓ„Ó ·‡Ì͇ Р азвитие банковского бизнеса в Беларуси требует внедрения инновационных методов управления персоналом. Реалии функционирования банковского сектора демонстрируют, что сегодня укрепление конкурентных позиций отдельного банка на рынке банковских услуг должно осуществляться за счет улучшения не столько количественных (размер собственного и привлеченного капитала, число постоянных клиентов и т. п.), сколько качественных характеристик, прежде всего — принципиального повышения эффективности управления по всем направлениям собственной деятельности. 34 Одним из важнейших направлений работы выступает совершенствование управления человеческими ресурсами — необходимого и ключевого элемента системного управления банком. С точки зрения банковской деятельности персонал является определяющим источником производства банковских услуг. Остальные ресурсы для банка — в основном заемные, размеры и эффективность использования которых в значительной степени регулируются также персоналом. В соответствии с теорией Е. Пенроуз именно человеческие ресурсы контролируют пределы роста фирмы [6, с. 28]. Таким образом, современный тренд управления персоналом в организациях ориентируется на признание сотрудников как капитала, от которого в определяющей мере зависит ценность фирмы [7, с. 17]. Однако в отечественном банковском деле кадровым проблемам уделялось минимальное внимание как в теории, так и в практике управления. Только в последнее время не только ученые и эксперты-методологи, но и руководители крупнейших банков начали высказываться по поводу роли “человеческого фактора” в банковском деле. Отмечается необходимость поиска новых путей и способов управления персоналом в целях обеспечения эффективного и инновационного развития банковского сектора. Объективной необходимостью становится разработка и построение инновационного менеджмента банковского персонала как особого вида управленческого труда, направленного на повышение эффективности использования человеческих ресурсов за счет поиска и внедрения новых, прогрессивных форм организации труда в банке. Современные словари трактуют инновационный менеджмент персонала как “целевую деятельность по внедрению кадровых новшеств, направленную на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования и развития социально-экономических структур (организаций и их подразделений) в условиях конкуренции на рынках товаров, рабочей силы и образовательных (профессиональноквалификационных) услуг“ [5, с. 113]. Но данным определением не учитывается, что инновационный менеджмент персонала предполагает “эволюционное развитие персонала и кадровых систем и направлен на выявление внутренних неиспользованных возможностей персонала, то есть является реализацией идеи интенсивного подхода к развитию” [2, с. 32], а также не рассматриваются цели, стоящие перед инновационным менеджментом персонала. Исходя из целей инновационного менеджмента персонала и основных факторов реализации управленческого воздействия на коллектив, инновационный менеджмент персонала можно определить как “систему взаимодействия персонала с целью достижения максимальной эффективности деятельности организации за счет обеспечения инновационного поведения персонала на основе формирования адекватной организационной культуры, развития лидерского потенциала и построения соответствующей системы мотивации инновационного поведения”. Таким образом, можно определить три основных инструмента реализации управленческого воздействия на персонал организации в условиях реализации инновационных преобразований, это в част- Банкаўскi веснiк, ЧЭРВЕНЬ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà ности: организационная культура, лидерство и мотивация. Их развитие и адаптация к условиям реализации инноваций и требованиям сотрудников организации позволяет обеспечить максимально эффективное развитие банков, а также минимизировать их потери (размер недополученных доходов) в ходе инновационных преобразований. Поскольку культура организации, закрепленная в нормах поведения персонала, определяет в конечном итоге эффективность деятельности организации, то успех последней может в большей степени зависеть от влияния культуры, чем от многих других факторов. Организационная культура способна оказывать как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность организации. С точки зрения инновационного менеджмента позитивное влияние проявляется в постоянном стремлении организации к развитию, к поиску новых путей решения проблем, оптимизации работы, повышению эффективности. Здесь четко определяется стратегия развития. На уровне отдельного сотрудника позитивное влияние организационной культуры может проявляться в формировании ценности профессиональной деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценности организации как условия реализации такого способа. Негативное воздействие организационной культуры способно проявляться в препятствовании эффективному функционированию организации и ее развитию. На уровне отдельного сотрудника это прослеживается, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации она не представляет ценности. Механизмы влияния организационной культуры на деятельность предприятия также заключаются в том, что сотрудники прогнозируют развитие ситуаций, относительно которых они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя эти модели в своей деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации. Организационная культура должна способствовать минимизации влияния демотивирующих факторов инновационного развития и реализации инновационного потенциала сотрудников банка, то есть нести в себе креативную составляющую, направленную на снижение сопротивления инновациям. Проведенные в ряде белорусских банков исследования позволили выявить основные демотиваторы инновационного развития банковских коллективов, а также оценить степень их влияния на сопротивление руководителей и специалистов (таблицы 1, 2). На отношение руководителей и специалистов к инновационным преобразованиям наибольшее негативное воздействие оказывают опасение снижения заработной платы, отсутствие необходимого климата в коллективе, боязнь потери части социальных льгот, работы, статуса, положения, неопределенности и ответственности за реализацию намеченных мероприятий, а также прежних полномочий, привилегий и другие факторы. Несколько меньшее влияние, чем остальные, оказывают на руководителей такие факторы, как боязнь нарушения конфиденциальности, безразличие к инновациям, опасение трудностей; для сотрудников — нежелание обучаться новому и осваивать новый стиль поведения, а также длительное время находиться в состоянии перемен, безразличие к инновациям. Очевидно, что работа по реализации инновационного менеджмента персонала должна направляться на снижение влияния всех демотивирующих факторов инновационного поведения. Еще одним основным инструментом реализации управленческого воздействия на персонал организации в рамках инновационного менеджмента является лидерство. Инновации “не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме” [4, с. 305]. Сегодня руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером [2, с. 22], то есть воздействовать на сотрудников не только силой приказа, но и силой авторитета, знаний, компетентности, преданности делу. Инновационному менеджменту персонала соответствует только лидерская позиция менеджера в коллективе и высокий уровень креативности — обязательное условие для занятия человеком руководящего поста в организации, поскольку “отношения и поведение людей в организации находятся под сильным влиянием стиля лидерства и климата на высших уровнях руководства” [3, с. 541]. Присутствие на руководящем посту в организации человека с низкими креативными способностями и отсутствием лидерских качеств будет тормозить инновационное развитие организации за счет противодействия инновациям центров власти. Необходимо также понимать, что лидерство формируется исключительно в процессе взаимодействия людей при решении общих задач. Таким образом, можно говорить о важности соответствия уровней качеств реальных менеджеров, предъявляемых со стороны коллектива требованиям к уровням качеств лидеров, поскольку “статус лидерства определяется самой группой, а не навязывается извне” [1, с. 34]. Вместе с тем проведенные исследования показали, что сегодня действующий банковский менеджмент качественно не соответствует предъявляемым к нему требованиям как со стороны руководителей, так и рядовых сотрудников (таблица 3). Согласно мнению руководителей, у реального менеджера особенно остро проявляется недостаток инициативности, высокого уровня мотивированности на работу, умения мотивировать и убеждать, информационной открытости, а также умения разрешать конфликты. Специалисты отмечают наиболее острый недостаток высокого уровня мотивированности на работу, приравнивая к нему знание иностранных языков. Далее наибольшее несоответствие наблюдается по организаторским способностям, умению мотивировать и убеждать, разрешать конфликты и по профессионализму. Целесообразно проведение определенной работы по формированию адекватного стиля управле- 35 Банкаўскi веснiк, ЧЭРВЕНЬ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà 퇷Îˈ‡ 1 Оценка влияния факторов на сопротивление инновациям руководителей ÉÛÔÔ‡ Ù‡ÍÚÓÓ‚ ëӈˇθÌ˚ ç‡ËÏÂÌÓ‚‡ÌË هÍÚÓ‡ èӂ‰Â̘ÂÒÍË á̇˜ÂÌËÂ* ç‡ËÏÂÌÓ‚‡ÌË هÍÚÓ‡ èÒËıÓÎӄ˘ÂÒÍË á̇˜ÂÌË ç‡ËÏÂÌÓ‚‡ÌË هÍÚÓ‡ á̇˜ÂÌË Отсутствие климата в коллективе, способствующего инновациям Боязнь потерять статус и положение 6,0 Опасение снижения заработной платы 6,1 Боязнь неопределенности 5,9 5,6 Боязнь потерять работу 6,0 5,7 Боязнь потерять прежние привилегии и полномочия 5,6 Опасение потери части социальных льгот 6,0 Недоверие к руководству 5,6 5,4 Угроза положению в коллективе 5,4 Неуверенность в необходимости инноваций 5,0 Нежелание менять свои привычки Нежелание изменять условия неформальных соглашений Нежелание обучаться новому Неуверенность в своих силах Безразличие к инновациям 5,0 Опасение ухудшения комфортности труда Опасение ограничения личной свободы 4,9 Нежелание длительное время находиться в состоянии перемен Боязнь ответственности за реализацию намеченных мероприятий Нежелание осваивать новый стиль поведения Боязнь “потерять лицо” в глазах руководства и не справиться с заданием Сопротивление принуждению или угрозе его применения Опасение трудностей 퇷Îˈ‡ 2 3,6 5,1 4,9 4,3 Боязнь нарушения конфиденциальности 5,6 5,4 5,4 5,4 3,9 3,3 Оценка влияния факторов на сопротивление инновациям специалистов ÉÛÔÔ‡ Ù‡ÍÚÓÓ‚ ëӈˇθÌ˚ ç‡ËÏÂÌÓ‚‡ÌË هÍÚÓ‡ èӂ‰Â̘ÂÒÍË á̇˜ÂÌËÂ* ç‡ËÏÂÌÓ‚‡ÌË هÍÚÓ‡ èÒËıÓÎӄ˘ÂÒÍË á̇˜ÂÌË Отсутствие климата в коллективе, способствующего инновациям Боязнь потерять прежние привилегии и полномочия Угроза положению в коллективе 6,8 Опасение снижения заработной платы 7,5 6,1 Опасение ограничения личной свободы Боязнь потерять работу 6,7 Боязнь потерять статус и положение Неуверенность в своих силах 5,7 Опасение потери части социальных льгот Опасение ухудшения комфортности труда 6,3 5,9 5,7 Недоверие к руководству 5,2 Неуверенность в необходимости инноваций Безразличие к инновациям 4,6 3,4 Нежелание изменять условия неформальных соглашений Нежелание менять свои привычки Нежелание обучаться новому 6,3 5,8 3,8 3,8 2,7 ç‡ËÏÂÌÓ‚‡ÌË هÍÚÓ‡ á̇˜ÂÌË Сопротивление принуждению или угрозе его применения Боязнь неопределенности 6,0 Боязнь “потерять лицо” в глазах руководства и не справиться с заданием Боязнь нарушения конфиденциальности Боязнь ответственности за реализацию намеченных мероприятий Опасение трудностей 5,0 Нежелание осваивать новый стиль поведения Нежелание длительное время находиться в состоянии перемен 5,5 4,6 3,9 3,4 3,3 3,3 Пояснение. Здесь и далее по 11-балльной шкале, где 10 — максимальное воздействие фактора, а 0 — фактор не оказывает никакого влияния на поведение работника. 36 Банкаўскi веснiк, ЧЭРВЕНЬ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà 퇷Îˈ‡ 3 Оценка качеств современного банковского менеджера (по мнению руководителей и специалистов банков Республики Беларусь) ния в банках и нового качественного уровня менеджмента, основанного на требованиях, предъявляемых для качеств менеджера. 1 ÔÓ ÏÌÂÌ˲ ÛÍÓ‚Ó‰ËÚÂÎÂÈ 5,1 2,9 5,0 5,1 4,9 6,3 5,8 4,5 6,4 6,1 4,4 6,3 2,8 3,4 2,4 2,5 3,1 1,4 3,5 3,3 2,4 3,3 3,7 2,2 4,9 5,0 5,6 6,7 6,3 4,3 6,3 5,9 5,4 5,6 5,7 4,1 2,7 1,9 1,4 1,2 1,6 2,8 2,0 2,3 2,8 2,8 2,0 3,7 4,7 4,3 4,4 4,9 5,1 4,1 6,1 4,3 5,2 5,8 5,9 4,7 2,3 3,1 2,7 2,1 2,5 2,8 2,3 2,0 2,9 2,9 2,8 3,1 4,9 4,9 4,4 4,0 3,9 5,7 5,1 5,0 4,8 4,0 5,2 6,7 2,7 3,1 3,0 1,7 3,7 1,7 3,5 3,5 3,5 1,6 3,1 0,7 5,3 5,6 4,4 5,0 4,9 3,7 5,6 5,9 4,9 6,1 5,6 5,1 2,4 2,0 2,2 2,0 3,1 2,7 2,6 2,7 2,8 2,7 3,0 1,8 ÔÓ ÏÌÂÌ˲ ÒÔˆˇÎËÒÚÓ‚ ÔÓ ÏÌÂÌ˲ ÒÔˆˇÎËÒÚÓ‚ Профессиональные качества Компетентность Знание науки управления Аналитические способности Комплексность мышления Уровень мотивированности на работу Способность хранить коммерческую тайну Личностные качества Общая эрудиция Здоровье (физическое и психическое) Организованность Ответственность Стрессоустойчивость Знание иностранных языков Коммуникативные качества Коммуникабельность Информационная открытость Умение слушать Умение излагать свои мысли Умение вести переговоры Конструктивное восприятие критики Лидерский потенциал Организаторские способности Умение мотивировать и убеждать Умение разрешать конфликты Обладание харизмой Инициативность Требовательность Креативный потенциал Стремление к саморазвитию Способность предвидеть Умение принимать нестандартные решения Креативные способности и потенциал Способность к обучению Способность к риску ê‡ÁÌÓÒÚ¸ Á̇˜ÂÌËÈ Í‡˜ÂÒÚ‚ ÏÂÊ‰Û ÒÓ‚ÂÏÂÌÌ˚Ï Ë Ë‰Â‡Î¸Ì˚Ï ÏẨÊÂÓÏ ÔÓ ÏÌÂÌ˲ ÛÍÓ‚Ó‰ËÚÂÎÂÈ ä‡˜ÂÒÚ‚‡ ÏẨʇ á̇˜ÂÌË ͇˜ÂÒÚ‚‡1 Это позволит руководителям занять лидерские позиции в коллективе и оказывать позитивное влияние на инновационное развитие организации. Руководителям банков и их структурных подразделений в первую очередь нужно обратить внимание на развитие таких качеств, как профессиональная компетентность, знание науки управления, комплексность мышления, уровень мотивированности на работу, знание иностранных языков, информационная открытость, конструктивное восприятие критики, организаторские способности, умение мотивировать, убеждать и разрешать конфликты, инициативность и способность к обучению, разность значений по которым между современным и идеальным менеджером превышает 3 пункта хотя бы по одной из категорий опрашиваемых. Мотивация инновационного поведения также играет большую роль при реализации инновационной политики. Ее значение вытекает из самой сущности мотивации как функции управления. На основании полученных данных построена модель факторов, направленных на мотивацию инновационного поведения специалистов белорусских банков, представленная в таблице 4. Анализ показывает, что основными компонентами системы мотивации должны являться направленные на мотивацию инновационного поведения, в частности: ● система материальной мотивации; ● политика социальной поддержки работников банка; ● формирование уверенности в успехе; ● четкое представление целей инноваций; ● формирование убежденности в необходимости инноваций; ● создание условий для повышения профессионального уровня работников; ● политика информационной открытости, включающая обсуждение стратегии инноваций и полный доступ к информации о ходе инновационных преобразований; ● видение перспективы развития организационной структуры банковской организации, включая определенность карьерного роста; Здесь и далее по 11-балльной шкале. 37 Банкаўскi веснiк, ЧЭРВЕНЬ 2006 çÄìóçõÖ èìÅãàäÄñàà наличие реального плана инновационных преобразований, предусматривающего присутствие адаптационного периода; ● упрощение иерархической структуры управления, снижение бюрократизации. На основании изложенного можно сделать вывод, что реализация инновационного менеджмента персонала требует построения системы управленческого воздействия на персонал в целях повышения эффективности функционирования организации на основе формирования адекватной организационной культуры, мотивации инновационного поведения, развития лидерского потенциала менеджмента. Как показывает практика применения в некоторых белорусских банках рассматриваемых в статье инструментов, это позволит снизить потери при внедрении инноваций, реализовать инновационную стратегию развития, обеспечить креативное поведение сотрудников и создать условия для креативных методов принятия решений, обеспечить оптимизацию трудового процесса в целом. ● 퇷Îˈ‡ 4 Оценка и ранжирование факторов мотивации инновационного поведения банковских служащих ÉÛÔÔ˚ Ù‡ÍÚÓÓ‚ / Ù‡ÍÚÓ˚ êÛÍÓ‚Ó‰ËÚÂÎË Информационная прозрачность Открытые коммуникации в организации Своевременное информирование об изменениях Открытое обсуждение стратегии инноваций Наличие полной открытой информации о ходе инноваций Убежденность, что можно оказать влияние на процесс инновационных преобразований Неизбежность перемен Понятны и обоснованы причины инноваций Ясно определены цели инноваций Наличие обоснованного плана инноваций Реальная оценка масштаба инноваций Снижение уровня напряженности в коллективе Мобильность сотрудников Проведение обучения для работы в новых условиях Наличие адаптационного периода Определенность новых полномочий и ответственности Делегирование полномочий на введение инноваций Повышение по служебной лестнице Социальная микросреда Наличие культуры, способствующей инновациям Наличие в коллективе людей, продвигающих инновации Поддержка руководством инициативы освоения новшеств Чувство коллективной ответственности Уверенность в успехе Групповое развитие Возможность повышения профессионального уровня Повышение возможностей реализации креативного потенциала Сохранение (увеличение) уровня доходов Сохранение (увеличение) социальных льгот Создание гибкой системы мотивации к увеличению эффективности труда Организационная комфортность Инновации обеспечивают снижение бюрократизации Инновации обеспечивают снижение напряженности работы Инновации ведут к повышению дисциплины Инновации не несут угрозы тем, кого они затрагивают Обеспечение сохранения конфиденциальности служебной информации 38 ëÔˆˇÎËÒÚ˚ á̇˜ÂÌË هÍÚÓ‡ ê‡Ì„ á̇˜ÂÌË هÍÚÓ‡ ê‡Ì„ 4,6 6,4 7,1 27 11 3—5 6,1 6,9 6,2 19—20 9—11 18 6,7 6—8 7,3 5—7 7,1 3—5 6,4 17 6,6 6,6 5,9 6,0 4,7 9—10 9—10 18—19 16—17 26 7,3 7,7 6,8 6,0 4,6 5-7 2—3 12—13 21 30 5,7 6,1 20 —21 12—15 6,8 5,5 12—13 25—26 6,7 6—8 6,9 9—11 4,4 6,1 28 12—15 5,3 5,9 27—28 22 5,1 23 5,7 24 5,0 24—25 6,6 14—15 5,6 5,9 5,7 22 18—19 20 —21 6,9 6,1 7,7 9—11 19—20 2—3 7,1 3—5 7,6 4 6,7 7,6 7,3 6— 8 1 2 7,1 7,9 6,6 8 1 14—15 6,0 16—17 7,3 5—7 5,0 24—25 6,5 16 6,1 3,6 12—15 30 5,5 4,8 25—26 29 6,1 12—15 5,3 27—28 4,1 29 5,8 23 Источники: 1. Беляцкий Н.П. Менеджмент: деловая карьера. — Мн.: Выш. шк., 2001. 2. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления. — М.: Московский Институт экономики, политики и права, 1995. 3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Перевод с англ. — М.: “Дело”, 1993. 4. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под. ред. Е.Б. Моргунова. — М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2001. 5. Управление персоналом: энциклопедический словарь. Под общ. ред. А.Я. Кибанова. — М.: Инфра-М, 1998. 6. Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford. — Oxford: Oxford University Press, 1995. 7. Zasoby ludzkie w firme: organizacja, kierowanie, economika / J. Gorska, B. Jamka, M. Juchnowicz, K. Makowski i inn.; Pod red. A. Sajkiewicz. — Warszawa: AW POLTEXT, 1999.
