Управление талантами: системный подход

Управление талантами: системный подход
Практически любая крупная компания в России уже построила или находится в процессе
строительства системы управления талантами или кадрового резерва. Большинство организаций
начинают
строительство
с
ясных
и
отработанных
процессов:
оценки
и
обучения
талантов/резервистов. А остальные элементы системы додумывают по ходу дела. Негативные
последствия подобной практики, как правило, не заставляют себя ждать.
Многие российские руководители уже пришли к пониманию, что развитие и процветание любой
конкурентоспособной компании во многом зависит от привлечения квалифицированных кадров и поддержки
эффективности их работы. Топ-менеджмент все больше осознает ценность профессионального подхода к
управлению наиболее эффективными сотрудниками. Однако, чтобы достичь в этой области успеха,
необходимо изменить отношение ко всему персоналу, советуют специалисты рынка консалтинговых услуг.
“При построении систем управления талантами важно учитывать не только уровень компетентности и
результативности человека, но и его потенциал, так как один из признаков таланта — это еще и способность
расти и развиваться, — считает эксперт в области управления персоналом, преподаватель Московского
института международных отношений Любовь Котлобай. — В крупных компаниях без продуманных систем
оценки идентификация талантливых сотрудников просто невозможна”.
По мнению эксперта, только после систематизации процедур оценки персонала компания может планировать
долгосрочное развитие работников. “Индивидуальные программы, которые включают в себя как
модифицирование базовых обязанностей на рабочем месте, так и развитие профессиональных и личных
качеств каждого сотрудника, должны создаваться специалистом, который проводит оценку персонала, при
содействии руководителя HR-отдела. При этом управление талантами должно быть открыто и понятно
сотрудникам — тогда они становятся активными участниками планирования процесса своего развития”, —
считает Любовь Котлобай.
Почему “бегут” таланты?
Эксперты отмечают важность рационального использования талантливых сотрудников. Часто люди
занимаются совершенно не тем, чем хотят. Например, человек устраивается на должность программиста, а
ему приходится заниматься наполнением сайта и рассылкой почты. Ему кажется, что это временные
трудности. Однако ничего не меняется. Сотрудник утрачивает интерес к работе и подыскивает более
подходящее место. В итоге компания теряет талантливого сотрудника. Иногда работника вынуждают брать на
себя дополнительные обязанности, которые не совмещаются с его основными функциями. Но если еще
несколько лет назад люди взваливали на себя “гору дополнительного груза”, боясь потерять место, то сейчас
такие ситуации встречаются все реже. Хорошие специалисты знают себе цену и не намерены выполнять не
свойственные им функции.
Несмотря на то что многие руководители стали более “трепетно” относиться к человеческим ресурсам, все
еще есть организации, где распределение ответственности между людьми непропорционально их
способностям и потенциалу.
Нередки ситуации, когда талантливый сотрудник оказывается в подчинении у “серого” руководителя или
встроен в скучные для него бизнес-процессы. Иногда руководство не готово воспринимать ярких, креативных,
но неформатных людей, которые не могут вписаться в жесткую систему корпоративных норм и правил.
Грамотное планирование кадрового резерва — один из важнейших факторов успешности любой организации,
считает директор по персоналу компании OZON Евгения Варламова: “Планирование карьеры должно быть
организовано как двусторонний процесс: свое видение профессионального развития и роста карьеры
описывает сотрудник, а возможности развития сотрудника оценивает непосредственный руководитель. Когда
речь идет о предполагаемом значительном росте, к процессу планирования карьеры подключается
руководитель компании”.
Управлять ожиданиями “звезд”
Что делают HR-менеджеры, чтобы удержать талантливых сотрудников?
“Планирование карьеры нужно начинать с создания архитектуры системы управления персоналом в целом.
Все функции системы должны взаимодействовать, чтобы управление было эффективным, — считает Евгения
Варламова. — Основная часть персонала — специалисты, в которых инвестирован большой объем знаний,
поэтому первостепенная задача — мотивировать этих людей как можно дольше работать у нас. Для этого
существует множество инструментов — от использования материальных факторов (зарплаты и различных
форм поощрения) до стимулирования заинтересованности человека в профессиональном и карьерном росте в
компании.
Если человек давно работает специалистом по маркетингу, талантлив, амбициозен и хочет расти, но в
маркетинге все высокие позиции заняты и он подумывает об уходе, мы рассматриваем возможности
реализации его потенциала в смежных департаментах. Предлагаем попробовать себя, например, в
“продажах”, где специалист мог бы получить новый опыт взаимодействия с клиентами и прочие полезные для
будущего развития навыки. Если же в других отделах сложности с вакансиями, мы вовлекаем сотрудника в
межфункциональные проекты, что тоже дает возможность получения нового профессионального опыта и
навыков. Предлагая разные варианты развития карьеры, мы мотивируем талантливых сотрудников
продолжить работу в компании”.
Эффективность работы с “золотым запасом”
Существуют, по крайней мере, два вопроса, четкий ответ на которые необходимо дать организации, прежде
чем приступать к строительству системы управления талантами, считает партнер, руководитель направления
“Управление кадровым потенциалом” компании “ЭКОПСИ Консалтинг” Вероника Луцкина.
1.
2.
Действительно ли компания в ближайшие 3—5 лет будет развиваться столь интенсивно и проблема
поиска людей на ключевые позиции стоит того, чтобы создавать систему управления талантами. Или
иначе — будет ли куда применить потенциал обнаруженных и развитых талантов?
Имеет ли место острый дефицит квалифицированных кандидатов на рынке труда на ключевые
позиции в компании?
Если компания дает ответ “да” на эти два вопроса, ей следует приступать к строительству системы
управления талантами.
По каким параметрам следует измерять эффективность работы с талантами?
По мнению Вероники Луцкиной, наиболее характерны три показателя:
•
•
•
% ключевых позиций, для которых существует резерв;
% успешных назначений/ротаций на ключевые позиции из числа резервистов по отношению к
нерезервистам и внешним кандидатам;
% текучести резерва по сравнению с общей текучестью по соответствующей функциональной
категории в организации.
Анализируя эти показатели, можно понять, насколько эффективно ведется работа с талантами и какова
вероятность потери “золотого запаса”.
Виктория Кадол
http://www.pharmpersonal.ru/articles/upravlenie_talantami_sistemnyi_podkhod_106_8.html?rub
ric=96