Андруник А.П. Менеджмент
advertisement
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Пермская государственная сельскохозяйственная академия имени академика Д.Н. Прянишникова» Кафедра Менеджмента АНДРУНИК А.П. МЕНЕДЖМЕНТ Учебное пособие серия «ПРЕЗЕНТАЦИОННЫЕ АЛЬБОМЫ» Пермь 2015 ББК 65.80-59 УДК 338 А20 А 20 Андруник А.П. Менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие / А.П. Андруник; ПГСХА им. Академика Д.Н. Прянишникова - Текстовое (символьное) электронное издание (11,4 Мб). - Пермь: ПНИПУ, 2015. - 1 электрон. опт. диск (CD-R). – (Серия «Презентационные альбомы»). - Системные требования: Pentium Dual-Core 3066 Hhz; 2 Гб; Windows XP/7/Vista; Intel G33/G31 Express; MS Office 2003/2007/2010. - Загл. с титул. экрана Рецензенты: Черданцев В.П. – заведующий кафедрой Менеджмента ПГСХА, доктор экономических наук, профессор; Дубровский А.В. - профессор кафедры менеджмента ПИ (ф) РГТЭУ, доктор педагогических наук, профессор Цель данного учебного пособия – ознакомить студентов и широкий круг читателей с менеджментом как наукой и его современными проблемами. Учебное пособие представляет собой краткое изложение курса современного менеджмента, структурированного в соответствии с основными функциями менеджмента (планирование, организация, планирование, мотивация, контроль, принятие управленческих решений, коммуникация). Такое изложение систематизирует материал и позволяет читателю сконцентрировать внимание на главных вопросах управления. В дополнение к традиционным темам автор рассматривает такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как теория и методология 2С-систем, основные направления развития «Менеджмент 2.0», институт прикладного управленческого консультирования, системный подход к оценке эффективности управления предприятием. Учебное пособие предназначено для практических занятий и самостоятельной работы студентов очной и заочной форм обучения по направлению подготовки 080200 «Менеджмент» (квалификация (степень) «Бакалавр»), преподавателей при подготовке и проведении лекционных и практических занятий, а также всех тех, кто интересуется проблемами современного менеджмента. ISBN 978-5-905906-35-0 © Андруник А.П., 2015 2 Содержание Тема 1. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….... Понятие, сущность, цели и задачи менеджмента……………………………………………………………………………………………………………………………………………. Развитие теории и практики управления …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Основные качества, необходимые современному менеджеру………………………………………………………………………………………………………………………. Принципы менеджмента…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Основные виды современного российского менеджмента ……………………………………………………………………………………………………………………………. Тема 2. МЕТОДЫ И СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА……………………………………………………………………………………………………………………………………………. Общее представление и методах менеджмента……………………………………………………………………………………………………………………………………………… Административные (организационно-распорядительные) методы управления…………………………………………………………………………………………… Экономические методы управления ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Социально-психологические методы управления …………………………………………………………………………………………………………………………………………… Стили управления. Власть и лидерство…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Тема 3. ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ……………………………………... 5 6 18 33 41 76 89 92 93 97 98 103 124 Организация как целое. Внутренняя и внешняя среда …………………………………………………………………………………………………………………………………… Формирование и изменение ОСУ ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Классификация ОСУ …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Правила построения современных ОСУ …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Соотношение менеджмента и маркетинга в современных ОСУ …………………………………………………………………………………………………………………….. Современные проблемы управления ОСУ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Тема 4. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Общие представления о функциях менеджмента……………………………………………………………………………………………………………………………………………. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента …………………………………………………………………………………………………………………………. Организация………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Контроль…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Мотивация…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Принятие управленческих решений ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Коммуникация (координация)………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Тема 5. САМООРГАНИЗАЦИЯ И САМОРАЗВИТИЕ …………………………………………………………………………………………………………………………………… Теория и методология 2С систем……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Необходимые условия и элементы самоорганизации и саморазвития………………………………………………………………………………………………………….. Соотношение задач «Менеджмент 2.0» и закономерностей 2С-систем ………………………………………………………………………………………………………… 126 138 144 161 167 172 182 183 186 199 201 223 294 314 349 350 354 355 3 Тема 6. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИКЛАДНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ………………….. Цели и задачи управленческого консультирования……………………………………………………………………………………………………………………….. Понятийно-категориальный аппарат прикладного управленческого консультирования…………………………………………………………….. Тема 7. КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ПО ОБЩИМ ВОПРОСАМ УПРАВЛЕНИЯ………………………………………………………………………………….. Цели, области и объем консультирования по общим вопросам управления……………………………………………………………………………….. Особенности консультирования в различных областях управления……………………………………………………………………………………………… Тема 8. СУБЪЕКТЫ И ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ. ВИДЫ И ФОРМЫ КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ………. Субъекты и объекты консультирования…………………………………………………………………………………………………………………………………………… Экспертное консультирование………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Процессное консультирование………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Обучающее консультирование………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Типология менеджмент-консалтинга………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Тема 9. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ …………………………………………………………………….. Подходы в консультировании………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Структура процесса консультирования……………………………………………………………………………………………………………………………………………. Тема 10. МАРКЕТИНГ КОНСАЛТИНГОВЫХ УСЛУГ……………………………………………………………………………………………………………………. Маркетинговая программа………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Тактические приемы маркетинга консалтинговых услуг………………………………………………………………………………………………………………… Тема 11. РОЛЕВАЯ ПРИРОДА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ……………………………………………..………………………………. Типы поведения при консультировании………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Роли консультанта…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Тема 12. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ…………………………………………………………………………. Направления консультирования………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Эффективность и качество консультирования………………………………………………………………………………………………………………………………… Оценка эффективности процесса управления………………………………………………………………………………………………………………………………… Правовые аспекты применения «Полиграфа»……………………………………………………………………………………………………………………………….. Список литературы…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Сведения об авторе…………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………. 361 362 363 364 367 369 389 390 398 400 403 406 408 409 414 426 429 433 439 440 442 449 450 456 462 470 478 479 4 Тема 1. Введение в менеджмент Учебные вопросы: 1. 2. 3. 4. 5. Понятие, сущность, цели и задачи менеджмента. Развитие теории и практики управления. Качества, необходимые современному менеджеру. Принципы менеджмента. Основные виды современного российского менеджмента. 5 Вопрос 1. Понятие, сущность, цели и задачи менеджмента. Менеджмент — это вид деятельности человека, это управление производством с использованием системы принципов, методов, средств и форм управления, разработанных и применяемых для повышения эффективности производства (для достижения поставленной цели). Не следует отождествлять понятия "менеджмент" и "управление". Понятие "управление" шире, потому что человек может управлять и биологической системой, и физическими процессами, и химическими реакциями и пр. Понятие же "менеджмент" используется только в сфере производства и услуг, т.е. в управлении социально-экономическими системами. 6 Менеджмент Основатель менеджмента – Ф. Тейлор (1911 г. – «Принципы научного управления») Отец менеджмента – Анри Файоль (разработал 14 универсальных принципов управления) В России как наука менеджмент оформился в 30-40 гг. XX века. 7 Управление — это целенаправленное воздействие коллективы людей с целью организации и координации деятельности для достижения поставленных целей. на их ● Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулирования и достижения целей организации. ● Оксфордский толковый словарь: • • • • • Менеджмент: способ, манера обращения с людьми; власть и искусство управления; умелость администрации; орган управления; административная единица. ● Словарь-справочник менеджера: Менеджмент – тип управления, который можно определить как функцию или вид деятельности, как процесс (интеграционный), как орган или аппарат управления, как категория людей, как наука и искусство. 8 Менеджмент – это наука, практика и искусство эффективного управления самыми разнообразными организациями и сферами деловой жизни человека в условиях рынка. Цель менеджмента как науки – разработка теории управления научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивое, надежное, перспективное и эффективное функционирование систем управления. Цель менеджмента как практики эффективного управления – достижение высокой прибыльности, конкурентоспособности путем рациональной организации производственного или торгового процесса. Менеджер – это профессиональный управляющий, занимающий постоянную управленческую должность, наделенный полномочиями принимать решения по определенным вопросам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. В культуре развитых капиталистических стран понятие «менеджер» тесно связано с понятием «бизнес», «бизнесмен» (деятельность, направленная на получение прибыли), а так же «предпринимательство» и «предприниматель» (новое дело созданное по собственной инициативе на деньги с риском). 9 В условиях рыночной экономики менеджмент означает: • ориентацию на спрос и потребности рынка, на спрос и потребности конкретных потребителей, организацию производства тех товаров, которые пользуются спросом и приносят прибыль, а так же создание новых рынков, новых потребностей для эффективной деятельности; • постоянное стремление к повышению эффективности производства (это миссия, а не цель); • хозяйственную самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений на всех уровнях, для тех, кто несёт ответственность за конечные результаты деятельности фирмы; • постоянную корректировку целей и программ; • выявление конечного результата деятельности фирмы или хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена; • необходимость использования современной информационной базы для 10 принятия обоснованных и оптимальных решений. Менеджмент Структура Стратегия Персонал «Золотое правило менеджмента» (Цели - Человек – Эффективность) 11 Задачи, решаемые в менеджменте: • Определение конкретных целей развития фирмы; • Выявление приоритетности целей и их очередности и последовательности решения; • Разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения; • Выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; • Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; • Установление контроля за выполнением поставленных задач. 12 Иерархия управления Институциональный уровень Управленческий уровень Технический уровень - разработка и реализация стратегии организации, принятие важных решений (президент компании, министр, ректор) - контроль работы руководителей низшего звена и передача информации руководителям высшего звена (начальники/ руководители отделов, деканы и т.д.) - контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов: сырья, оборудования, кадров (начальники 13 участков, мастера, и т.д.) Система управления — это комплекс целенаправленных воздействий на объект управления с целью его перевода в состояние, соответствующее поставленным целям, или с целью поддержания в данном состоянии 14 Оценка степени достижения поставленной цели Регулирование Анализ Промежуточный анализ Контроль Целеполагание Обратная связь Управленческое решение Прогнозирование Планирование Учет Стимулирование Организация исполнения Организация Координация Управленческий цикл 15 ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ Необходимая последовательность действий, комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени, операции, осуществляемые в управлении в их определенной последовательности и комбинации. Операции процесса управления Интеллектуальные, поисковые, исследовательские. Аналитические. Информационные (учетные). Организационные. Содержанием процессов являются работы проектного, расчетного, элективного (выбор), оценочного, консультативного, контрольного характера. Свойства процесса управления • • • • Организационные процессы •Свойство флуктуации – изменчивость процесса управления в виде колебаний вокруг определенных устойчивых состояний (цель - реализация решения). •Свойство непрерывности - управляемый процесс является непрерывным. •Свойство дискретности – процесс управления протекает неравномерно. •Свойство необходимости этапов – каждый из этапов является необходимым звеном в управлении организацией. •Свойство цикличности – повторяющаяся последовательность действий. •Свойство инерционности – запаздывание во времени. •Свойство временной протяженности процесса управления – время от осознания проблемы до ее реализации (время цикла). Организационное функционирование – деятельность, связанная с сохранением организации как единого целого на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией как внутри организации, так и с внешней средой. Организационное развитие – систематическое и планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности организации, которые находит выражение в регламентации функций структурных подразделений и работников, 16 и их рационализации структур, упорядочении во времени производственных, социальных, управленческих процессов взаимодействия. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ Субъект Подсистемы Субъект управления – лицо (группа лиц), осуществляющее конструирование объекта управления, обладающее правом принятия решений, влиять на их исполнение путем определения целей, норм и правил деятельности, постановки задач, оценки результатов, проведения изменений независимо или в пределах институциональных ограничений, или делегированных полномочий, или их выбора в отношении других лиц вовлеченных в сферу управления. Субъект управления наделяется правом на управление в связи с законной должностью. Принципы Объект •Информационная •Экономическая •Финансовая •Социальная •Техническая Задачи Задачи управления – формализованные критерии, как привило, институционального характера, в отношении которых направляется и оценивается выбор объекта управления. Функции Структура – систематизированное и реализованное в коммуникациях и отношениях взаимозависимость элементов организации, включающее определение их полномочий, ответственности и целевой направленности их деятельности. Структура устанавливает взаимосвязь, взаимодействие при деятельности их элементов. Виды структур: линейная; функциональная; линейнофункциональная; дивизиональная; матричная Объект управления – совокупность вовлеченных в сферу управления элементов, действия, поведение и решения которых устанавливаются субъектом управления, коллективизируются и координируются для реализации желаемых состояний. Объект управления рассматривается как средство, механизм реализации состояний, конструируемый и изменяемый в связи с намерениями субъекта управления. Стили, Методы - Авторитарный - Демократический - Либеральный - Административные; Экономические;. Социально-психологические. Институты – структуры, которые накладывают на взаимодействия людей ограничения и границы выбора, действий, стимулы. 17 Вопрос 2. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ Один из первых сводов требований к руководителю сформулировал античный автор Оносандро Византиец Маврикий (VI столетие): «- Руководителя хотели видеть благочестивым и справедливым, опытным в своем деле, умным и решительным. -Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги. -Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем. -Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить, не возноситься при удаче и не падать духом от неудач – приметы твердого и непреклонного ума. -Предвидение – одно из наиценнейших качеств. Люди больше ценят счастливого, чем храброго, ибо первому дается все без труда, а другому с большими потерями. -Нужно уметь точно определить, кому что можно поручить. -Хитрых надо избегать больше, чем злых, ибо если злые что-нибудь захотят сделать, то не сумеют скрыть, замыслы же хитрых очень трудно отгадать. -Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможные награждения. - За непомерную строгость ненавидят, снисходительность вызывает презрение». 18 Первая управленческая революция: Древний Египет: вопрос о целенаправленной организации человеческого труда, о децентрализации управления. Вторая революция: 1670 год до нашей эры, деятельность царя Хаммурапи. Контроль и управление. Жёсткая необходимость не перекладывания ответственности на низовые звенья. Третья революция: 600-е годы до нашей эры. Соединение государственных методов правления с контролем в области производства и строительства. Четвёртая революция: датируется 17-18 векам нашей эры. Появление новых индустриальных методов в земледелии, промышленности, строительстве, капитализма. говорящих об индустриальном прогрессе, зарождении Пятая управленческая революция: конец XIX – начало XX века. Менеджмент как наука. Характеристика и классификация научных подходов к менеджменту. 19 Научное управление Основатели школы научного управления (1885 – 1920) Ф. Тейлор (основатель менеджмента) и Ф. и Л. Гилбрет 1911 г. – Тейлор опубликовывает книгу «Принципы научного управления» Основные положения: • Используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда и добиться большей их эффективности • Увеличение производительности и объемов производства происходит за счет систематического Фредерик Уинслоу Тейлор стимулирования работников (1856-1915) 20 Классическая или административная школа Время существования 1920 – 1950 гг. Основатель Анри Файоль ( отец менеджмента) Анри Файоль (1841-1925) Основные положения: • Выделение управления как особого вида деятельности • Деятельность по управлению включает в себя следующие обязательные функции: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль • Успех любой организации зависит от 14 принципов управления 21 Становление менеджмента «Административная» школа управления А.Файоль, Вебер М. 1920-50 г Производственные процессы Технологии Вход Выход 22 Школа человеческих отношений Школа человеческих отношений зародилась в 20-30 гг. XX века Создатели – Элтон Мейо, Мери Паркер Фоллет и Абрахам Маслоу Основные положения: • Поведение человека на работе и результаты его труда напрямую зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе • Мотивы поступков людей – их потребности, которые могут быть удовлетворены с помощью денег • Если руководство проявляет большую заботу о работниках, то уровень их удовлетворенности возрастает, что ведет к увеличению производительности труда Элтон Мейо (1880-1949) 23 самовыражение признание вторичные «Пирамида потребностей» А. Маслоу социальные физиологические первичные экзистенциальные Абрахам Маслоу (1908-1970) Удовлетворение потребностей, расположенных внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в иерархии, и их участие в мотивации. 24 Школа поведенческих наук • • Школа поведенческих наук появилась в 50-е годы XX века Основатели: Д. МакГрегор, Герцберг, Лайкер Фредерик Герцберг Данная школа изучала различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характеры власти и коммуникаций в организации, лидерство, изменение содержания работы, качество трудовой жизни Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений по методам налаживания межличностных отношений 25 Поведенческая «Социотехническая» школа (М. Паркер, Э. Мэйо, А. Маслоу, Герцберг Э., Майо) Отношения Люди Поведенческие технологии Организация – это люди, объединенные в человеческих отношений, управляемых на основе поведенческих технологий пространстве специальных 26 Системный (количественный) подход к управлению Организация как интеллектуальная система Содержание деятельности (И.С. Ладенко - 80-е) Связи Структура Процедуры решений Организация – это содержание (предмет колл. деятельности), структура (компоненты орг.), связи (отношения между компонентами), а также процедуры принятия управленческих решений (Р. Акофф, М. Мессарович, К. Буолдинг) 27 Ситуационный подход к управлению Ситуация Технологии реагирования Организация (как целое) – это совокупность разнообразных методов, средств, процедур, структур, решений и пр., соответствующих некоторым ситуациям (Саймен, Д. Марч, Ч. Барнард) 28 IV. Отношения «вход» Ресурсы «выход» I. Задачи III. Структура, процессы Достижение целей II. Люди Организация «вход» «выход» Ресурсы Достижение целей I – предприятие; II – труд. коллектив; III – производство; IV - латентность 29 Организация – это механизм трансформации входных элементов (ресурсы, стратегия) в выходные (модели инд., групп. и организац. поведения персонала). Д. Надлер, М. Ташмен Модель конгруэнтности организационного поведения Организация МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ Первичные переменные Внешняя среда Цели и стратегии Переменные эффективности Переменные управления Персонал Производственнотехнологическая основа Поведение в организации ОСУ Процессы управления Процессы функционир ования Руководство Процессы развития 30 * Школа научного (рационального) управления (1885-1920): Ф. Тейлор, Ф. Гильберт, Г. Гант и др. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи. Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения задач, гарантия их обучения. Обеспечение работников ресурсами, необходимыми для выполнения задач. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности. * Классическая (административная) школа управления (1920-1950): А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни, Г. Эмерсон и др. Развитие принципов управления. Описание функций управления. Систематизированный подход к управлению всей организацией. * Школа человеческих отношений (1930-1950) и школа поведенческих наук (1950 по н.в.): М. Паркер, Э. Мэйо, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом. • Системный (количественный) подход к управлению (1950 по н.в.) Р. Акофф, М. Мессарович, К. Буолдинг, С. Бир, Д. Форрестер и др. Углубленное понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей. Развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях. •Ситуационный подход к управлению (1970 по н.в.) И. Ансофф, П. Лоуренс, Дж. Лорше и др. Учет конкретных обстоятельств и условий в данное конкретное время. Использование приемов и концепций различных подходов в соответствии с конкретной ситуацией для наиболее эффективного достижения целей. 31 Шестая «тихая» управленческая революция (с 1970 по настоящее время). Отличительные черты современного менеджмента персонала: • лояльность к работающим • ответственность как обязательное условие успешного менеджмента • коммуникации и информация • атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей • обязательное установление долевого участия • своеобразная реакция на изменение в окружающей среде (дальнейшее развитие стратегичности) • методы работы с персоналом, обеспечивающие удовлетворение работой • непосредственное участие в работе групп на всех этапах выполнения работы. • умение слушать и выслушивать чужое мнение. • честность и доверие к людям. • опора на фундаментальные основы менеджмента: • качество, • затраты, • сервис, • инновации, • контроль ресурсов, • персонал. • качество личной работы, её постоянное совершенствование. • введение работы организации и самой организации, в зависимости от стратегических задач. 32 Вопрос 3.Основные качества, необходимые менеджеру Менеджер • Менеджер в современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. 34 Человеку, претендующему на роль менеджера, необходимо обладать определенными качествами, особенно на этапах становления лидерства. Именно наличие (или отсутствие) необходимых качеств в некоторой степени определяет, почему одни члены группы становятся лидерами, а другие, напротив, не принимаются группой в качестве лидеров. • Мировоззренческая позиция - это социальное качество личности, обладающей нравственными установками, характерными для определенного вида деятельности: – наличие выработанной управленческой концепции; – желание обеспечить достижение хозяйственных и социальных целей организации; – умение позитивно воздействовать на людей, воспитывая личным примером 36 • Административный талант — это качество личности, обладающей организаторскими способностями, обеспечивающими реальную возможность доводить начатое дело до конца: – проявлять предприимчивость в расширении сферы деятельности; – обладать опытом административной работы; – иметь высокий уровень культуры профессионального общения; – уметь осуществлять корпоративную поддержку 37 • Деловая компетенция - это качество личности, обладающей умением вести хозяйственную деятельность в условиях рыночных отношений: – обладать профессиональными знаниями в области рыночной экономики; – обладать опытом работы в сфере хозяйственной деятельности; – владеть современными методами менеджмента 38 • Личностные качества - это свойства личности, обеспечивающие деловую и психологическую поддержку социального окружения в процессе практической деятельности: – генетическая предрасположенность к лидерству; – обладать чувством внутренней свободы и готовности к риску; – критически оценивать свои достижения; – уметь гармонизировать межличностные отношения 39 Модель требований к качествам менеджера способность формулировать и реализовывать жизненные цели личная организованность способность делать себя здоровым самодисциплина эмоциональноволевой потенциал знание техники личной работы самоконтроль личной деятельности 40 Вопрос 4. Принципы менеджмента Принципы управления правила, которыми руководствуются или должны руководствоваться субъекты управления в определенных условиях социально-экономического развития. Они определяют требования к системе, процессу и механизму управления. Принципы управления по А. Файолю •Разделение труда •Полномочия и ответственность •Дисциплина •Единоначалие •Единство целей •Подчинение личных интересов общим •Вознаграждение •Централизация •Скалярная цепь •Порядок •Справедливость •Стабильность персонала •Инициатива •Корпоративный дух 41 Принципы управления • Структурные принципы посвящены созданию в организации системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности. • Процессные принципы сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, а также на создании благоприятного организационного климата. 42 Структурные принципы 1. Принцип разделения и специализации труда 2. Принцип единства цели и руководства. 3. Принцип соотношения централизации и децентрализации. 4. Принцип власти и ответственности. 5. Принцип единства распорядительства. 6. Принцип иерархии. 43 Процессные принципы 7. Принцип дисциплины. 8. Принцип порядка. 9. Принцип справедливости. 10. Принцип подчинения частных интересов общим. 11. Принцип вознаграждения персонал 12. Принцип постоянства состава персонала. 13. Принцип инициативы. 14. Принцип единения персонала. 44 Название Комментарий Разделение труда "производить больше и лучше при тех же усилиях" Власть "право отдавать распоряжения и требовать их выполнения" Дисциплина "по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между мной и работниками соглашением" "подчиненный должен получать приказы только от одного начальника" Единство распорядительства Единство руководства Подчинение индивидуальных интересов общим Вознаграждение "один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели" "заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия" Централизация Скалярная цепь "подобно разделению труда... присуща естественному порядку вещей". "У любого организма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение" "властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней" Порядок наличие "места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте" "труды должны быть вознаграждены" Справедливость правосудие - это реализация принятых конвенций, справедливость же представляется сочетанием правосудия и доброжелательности. Стабильность "Нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов... За состава персонала короткое время невозможно настолько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других... Нестабильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия" Инициатива способность составлять план и обеспечивать его выполнение Корпоративный дух созидание и поддержание определенной гармонии в организации 45 Принципы управления – руководящие правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе Вид Принцип научности (объективности) управления Принцип системности Принцип экономичности и эффективности О Б Щ И Е Принцип конкретности Сущность Механизм реализации Построение всей системы управления и ее отдельных Своевременное выявление и применение элементов на новейших данных науки управления прогрессивных тенденций социального развития Обеспечение и совершенствование структурного и Всесторонний анализ принимаемых функционального единства системы решений и вариантов их реализации, координация усилий на различных направлениях Эффективное сочетание человеческих и материальных Сопоставление результатов управления и ресурсов, наибольшая экономия сил и применение ресурсов, затраченных на его достижение. наиболее производительного труда. Конкретный анализ конкретной ситуации Применение научной информации с учетом характеристик ситуации Распределение полномочий по принятию решений на Выбор оптимальной структуры управления, каждом уровне соподчинения. распределение функций по уровням управления Сочетание централизованного управления организацией Соединение творческой активности масс и и самостоятельности ее отдельных элементов руководства ею сверху. Принцип сочетания централизации и децентрализации Принцип демократического централизма Принцип единоначалия Распределение прав и ответственности по уровням Увеличение самостоятельности субъекта и коллегиальности иерархии. ведет к росту ответственности за исполнение управленческой функции. Принцип обратной Зависимость достижения поставленных целей от Получение информации о результатах связи результатов управленческих решений. принимаемых решений, анализ и регулирование поведения системы в соответствии с заданной целью. Принцип оптимального Сочетание планирования и координации деятельности Специализация и комплексное развитие сочетания отраслевого отрасли в целом и обеспечение оперативного управления в хозяйства регионов. и территориального регионе. 46 управления ПРИНЦИПЫ Общетеоретические базисные - научности; - преемственности - инновации; - демократичности -целостности; - обратной связи Статической организации оптимальности соответствия - сочетания централизации и децентрализации ; -прямоточности; -ритмичности; - синхронизации - целей и ресурсов; - распорядительства и подчинения; - единоначалия и коллегиальн.; - экономичности и эффективности Динамической организации -приоритета персонала; -приоритета структур над функциями; -приоритета объекта над субъектом - приоритета цели; - приоритета функций над структурой; - приоритета субъекта над объектом Рационализации -последовательного подключения; -внутренней рационализации; -всесторонности входящей информации; - всесторонности рекомендаций по рационализации Классификация принципов управления 47 48 Общие принципы управления • 1). Принцип соответствия целей и ресурсов • 2). Принцип соответствия распорядительства и подчинения • 3). Принцип соответствия эффективности производства и экономичности 49 Принцип соответствия целей и ресурсов Каждой цели должен соответствовать набор материальных, финансовых и кадровых ресурсов, призванных обеспечить выполнение набора задач 50 • Ключевые цели, принятые в компании, должны своевременно обеспечиваться ресурсами Схема реализации программно-целевой технологии (А1,А2,А3,А4 – планируемые результаты в сроки Т1,Т2,Т3,Т4 и Твып. За счёт использования ресурсов Р1,Р2,Р3,Р4) 51 Принцип соответствия распорядительства и подчинения • У каждого работника должен быть 1 линейный руководитель, число функциональных руководителей не ограничено • Не допускается перекрестного подчинения одних и тех же сотрудников 52 Линейный руководитель административные, технологические и патронажные функции Функциональные руководители технологически и патронажные функции Подчинённые Схема реализации принципа соответствия распорядительства и подчинения 53 Принцип соответствия эффективности производства и экономичности • В каждой организации должно быть соответствие между эффективностью и затратами; • Как правило, приоритет отдается эффективности. «Экономика должна быть экономной» 54 Организация и этапы жизненного цикла Организация как социальная система в процессе своего развития проходит ряд этапов жизненного цикла все этапы жизненного цикла можно объединить в две группы: статическую и динамическую. Статическая группа включает этапы нечувствительности и ликвидации, при этом организацию, находящуюся на данных этапах развития, называют статической − внутренние и внешние отношения в такой организации рассматриваются вне зависимости от их развития 55 Статическая группа жизненных циклов организации: - создание - ликвидация Зрелость Рост Создание Спад Динамическая группа жизненных циклов организации: -рост -зрелость -спад 56 Принципы статического состояния организаций 57 К принципам статического состояния организации относятся: 1. Принцип приоритета цели 2.Принцип приоритета функций над структурой 3. Принцип приоритета субъекта управления над объектом 58 Принцип приоритета цели. «В системе: цельзадача-функция-структура-персонал наивысший приоритет должна иметь цель, затем задача и далее функция, структура и персонал». ! цель задача функция структура персонал Общая цель должна быть представлена более мелкими целями по областям деятельности . Каждая цель полученного набора должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов и т.п. Для решения набора задач формируются функции управления и производства с указанием трудоемкости, сложности и схожести. На их базе создается организационная структура наиболее приемлемого вида. Полученная структура служит основанием для формирования контингента работников организации. 59 Общая цель Частичные цели Набор задач Набор функций Организационная структура Персонал 60 Принцип приоритета функций над структурой. «При создании компаний в системе «функция-структура» наивысший приоритет должны иметь функции» ! цель задача функция структура Создание новых организаций осуществляется для реализации определенного набора целей. Каждая цель реализуется набором задач. Затем эти задач и группируются по общности и для этих групп формируется набор функций. Для конкретного набора функций создается набор структурных единиц 61 Принцип приоритета субъекта управления над объектом. «При создании компании или структурного подразделения приоритет должен отдаваться руководителю относительно будущих работников». Обычно новое подразделение или компания создается с целью удовлетворения каких-либо важных потребностей или интересов. Вначале подбирается руководитель или специалист, который может профессионально реализовать поставленную цель. Затем новый руководитель или специалист подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может вместе с ним эффективно работать над конкретными задачами. ! цель руководитель персонал 62 Принципы динамического состояния организации Принцип приоритета персонала «В системе: цель – задача – функция – структура – персонал наивысший приоритет должен иметь персонал, затем структура, функция, задача, и цели» Человек является основным производителем прибавочного продукта и источником синергетического эффекта 63 Последовательность формирования компании при приоритете цели Персонал Орг. структура Набор функций Набор задач Частные цели Общая цель 64 Принцип приоритета структур над функциями «Для действующих компаний в системе «функция – структура» наивысший приоритет должна иметь структура» За счет самоорганизации отлаживаются эффективные взаимосвязи между элементами структуры, лишние постепенно отмирают, а недостающие появляются . Имеется небольшой диапазон изменения этой структуры 65 Принцип приоритета объекта управления над субъектом «В действующей компании при замене руководителя или реорганизации подразделений приоритет должен отдаваться коллективу подразделения относительно будущего руководителя» Обычно суммарный потенциал организации, определяющий её синергетический эффект, существенно выше потенциала руководителя. Поэтому он не должен уменьшать потенциал коллектива 66 Понятие рационализации • Термин “рационализация” произошел от латинского слова ratio – разум 67 Понятие рационализации Рационализация - изменения в компании, направленные на совершенствование какой-либо деятельности, введение более эффективной организации какого-либо процесса. Цель рационализации - повышение эффективности организации бизнеспроцессов, которое может обеспечить: -устойчивость развития компании -получение преимущества конкуренции -расширение рынка сбыта увеличение прибыли инвестированный капитал в на 68 Условия проведения рационализации Если Эф ≈ Эр ≈Эп, то руководители компании могут не думать об изменениях в деятельности. Во всех других случаях такие изменения необходимы1 Эп — потенциальное значение экономической эффективности деятельности компании при свободных ресурсах и отсутствии ограничений. Эр — расчетное значение экономической эффективности деятельности компании при планируемых ресурсах и ограничениях; Эф — фактическое значение экономической эффективности деятельности компании при существующих ресурсах и ограничениях; 69 Принципы рационализации • Принцип последовательного подключения; • Принцип всесторонности входной информации; • Принцип всесторонности рекомендаций рационализации компании; • Принцип внутренней рационализации; по 70 Принцип последовательного подключения «Философия преобразований в компании должна разрабатываться специалистами с сенсуальной организацией мышления, основные принципы преобразований – специалистами с иррациональной организацией мышления, а непосредственное проектирование и осуществление преобразований – специалистами с рациональной организацией мышления» сенсуально рационально иррационально 71 Принцип всесторонней входной информации «Информация, поступающая от объекта рационализации, должна отражать сведения о ключевых элементах состояния и деятельности компании» Информация является средством отражения текущего состояния подразделений компании. Обычно объектом преобразований является не вся компания, а отдельные ее подразделения. 72 Принцип всесторонности рекомендаций по рационализации «Рекомендации, выдаваемые компании по рационализации ее деятельности и состояния, должны затрагивать не только непосредственные объекты рационализации, но и объекты, соприкасающиеся с ними прямо или косвенно» Результат работы – разработка решений в форме набора проектов, направленных на совершенствование деятельности компании. Руководитель компании может по-разному воспользоваться набором разработанных проектов (основной и вспомогательный набор) 73 Принцип внутренней рационализации «Руководство компании должно стимулировать потребности и интересы работников для активизации рационалистической деятельности» Кружок качества – надпроизводственная структура, в которую добровольно вовлекают работников для выполнения совместно с штатными специалистами творческой работы по рационализации. 74 ЦЕЛЬ Действия персонала Тактика 1 Стратегия 1 Тактика 2 Стратегия 2 Тактика N Стратегия N Принципы УП ..Ц . N Ц.2 Ц.1 75 Вопрос 5. Основные виды современного российского менеджмента В зависимости от объекта управления выделяют следующие виды менеджмента: • • • • • • производственный менеджмент кадровый менеджмент финансовый менеджмент маркетинг-менеджмент стратегический менеджмент инновационный менеджмент 76 Производственный менеджмент - комплексная система обеспечения конкурентоспособности впускаемого продукта на конкретном рынке Его эффективность во многом определяется точностью прогнозов стратегических тенденций развития общества, производственных и информационных технологий, форм интеграции, организации производства, инновационной политики и др. 77 Основные элементы системы производственного менеджмента • организационная структура системы управления (управляющая подсистема); • производственная структура (управляемая подсистема); • прогнозирование и планирование деятельности предприятия; • организация основного производства; • организация обслуживающего производства; • организация подготовки производства новой продукции; • реализация стратегии маркетинга 78 Современные принципы управления: • принцип экономичности и эффективности • принцип конкретности • принцип сочетания централизации и децентрализации • принцип единоначалия и коллегиальности • принцип обратной связи 79 Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой Успех деятельности любой организации зависит от ее политики, принципов исотрудников методов Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым управления персоналом для достижения всех ее целей и задач. Вложения средств в человеческие ресурсы - долгосрочный фактор конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики 80 ФУНКЦИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА • изучение рынка труда, поиск, вербовка, наем, отбор и прием персонала; • определение заработной платы и льгот, оформление трудового контракта; • адаптация сотрудников в коллективе и профессиональная ориентация; • мотивация трудовой деятельности; • соблюдение этики деловых отношений и корпоративной культуры; • управление конфликтами и стрессами; • оценка трудовой деятельности и аттестация; • и другие 81 Финансовый менеджмент - управление системой денежных отношений (финансами), выражающихся в образовании доходов (денежных фондов и ресурсов), осуществлении расходов (распределении и перераспределении фондов, ресурсов), контроле эффективности названных процессов Цель финансового менеджмента - максимизация благосостояния собственников с помощью рациональной финансовой политики на основе: долгосрочной максимизации прибыли; максимизации рыночной стоимости фирмы 82 Маркетинг-менеджмент - управление предприятиями и организациями различного профиля, ориентированное на рынок и адаптирующее управленческие процессы к динамичным условиям рыночной среды. Маркетинг-менеджмент предусматривает корректировку целей, стоящих перед реально функционирующими бизнес-субъектами. Менеджмент-маркетинг рассматривает маркетинг как комплексную программную деятельность, охватывающую стадии производства и сбыта продукции на основе всестороннего изучения рынка, реального и потенциального потребительского спроса с целью удовлетворения спроса и максимизации прибыли. 83 Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий 84 Содержание стратегического менеджмента • определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; • анализ внешней среды фирмы; • анализ ее внутренней обстановки; • выбор и разработка стратегии фирмы; • анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры; • обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; • совершенствование стратегии, структуры, управления 85 Инновационный менеджмент - комплексная система управления эффективностью инвестиций, вкладываемых коллективом собственников в развитие всех видов инноваций (товар, технологии, методы менеджмента и др.) Важна способность быстрой адаптации к меняющимся рыночным условиям Снижение риска в жизнедеятельности фирмы и создание комфортных условий работы для сотрудников - главная цель ИМ 86 Инновационный менеджмент Это особый вид профессиональной деятельности, направленный на достижение конкретных результатов на основе рационального использования научных, трудовых, материальных и финансовых ресурсов, применения многообразных принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. 87 Таким образом, к основным принципам современного российского управления, которые в большей или меньшей степени проявляются в различных видах менеджмента, следует отнести: • принцип экономичности и эффективности • принцип конкретности • принцип сочетания централизации и децентрализации • принцип единоначалия и коллегиальности 88 Тема 2 Методы и стили менеджмента Учебные вопросы: 1. 2. 3. 4. 5. Общее представление и методах менеджмента. Административные (организационно-распорядительные) методы управления. Экономические методы управления. Социально-психологические методы управления. Стили управления. Власть и лидерство. 89 Вопрос 1. Общее представление и методах менеджмента Методы управления – совокупность способов и средств воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных целей Вид метода Содержание Способы воздействия Административные методы Экономические методы Социальнопсихологические методы Выявление наиболее действенного для определенных условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ. Результат: 1. Организационное обеспечение принимаемых решений; 2. Формирование организационного поведения; 3. Формирование организационного мышления Создание экономических условий, побуждающих работников предприятия действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач. Результат: 1. Экономическое обеспечение принимаемых решений. 2. Формирование экономического поведения. 3. Формирование экономического мышления. Формирование благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе и развитие личных способностей работников, помощь в их совершенствовании. Результат: 1. Социально-психологическое обеспечение принимаемых решений. 2.Формирование социально-психологического климата, обеспечивающего реализацию принятых решений и достижение поставленных целей. Организационно-стабилизирующие Организационно-нормирующие Организационно-инструктирующие Дисциплинарные - Обязательное предписание (приказ, запрет и т. д.) - Соглашения (консультация, компромисс) -Рекомендации, пожелания (предложение, общение) Планирование Ценообразование Экономическое стимулирование Хозяйственный расчет Учет социально-психологических характеристик личности Ведение системы социального регулирования Социальное стимулирование Планирование социального развития Убеждение Критика и самокритика Ритуалы и обряды 90 Вопрос 2. Административные (организационно-распорядительные) методы управления Регламент организации – это совокупность норм и правил, определяющих порядок деятельности организации и оформленных в виде административных и организационных документов. регулирующая деятельность организации как единого юридического лица; регулирование работы персонала как совокупности взаимосвязанный элементов; регулирующая деятельность информационного обеспечения; регулирование порядка работы с оргтехникой; нормирование процесса управления. 91 Регламенты и методы управления Цели и задачи организации Декларация прав сотрудников Поощрения и запреты Деловые и нравственные качества Философия организации – своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно либо в процессе трудового воспитания всем персоналом организации Условия труда и организация рабочих мест Оценка и оплата труда Социальные блага и гарантии Возможности реализации увлечений, условий отдыха 92 Регламенты и методы управления Цель предприятия (организации) – обеспечение полного материального и морального благополучия, всестороннего развития рабочих и служащих на основе выпуска (производства) и реализации качественной продукции (работ, товаров, услуг) Коллективный договор и соглашение – это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый между сторонами социального партнерства (работниками и работодателями в лице уполномоченных в установленном порядке представителей Соглашение – это правовой акт, устанавливающий общие принципы регулирования социально-трудовых отношений и связанных с ними экономических взаимоотношений, заключаемый между полномочными представителями работников и работодателей на федеральном, региональном, отраслевом и территориальном уровнял в пределах их компетенции 93 Административно-правовые методы управления Способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на Организационное властных отношениях, воздействие дисциплине и системе административноДисциплинарная правовых взысканий Распорядительное ответственность и взыскание Материальная ответственность и взыскание воздействие Административная ответственность 94 Вопрос 3. Экономические методы управления Экономические методы Экономические методы управления – совокупность способов и средств воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных целей Вид Содержание Способы воздействия метода Создание экономических условий, побуждающих работников предприятия действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед Планирование ним задач. Ценообразование Результат: Экономическое обеспечение принимаемых решений; Формирование экономического поведения; Формирование экономического мышления. Экономическое стимулирование Хозяйственный расчет 95 Вопрос 4. Социально-психологические методы Социально-психологические методы управления Психология Способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии Юридические науки Социальная психология Социология Экономические науки Антропология Науки, составляющие основы социально-психологических методов управления 96 Психология управления 1. Разрешенные способы психологического воздействия на сотрудников организации 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Внушение Убеждение Подражание Вовлечение Побуждение Принуждение Осуждение Требование Запрещение Порицание Командование Обман ожиданий Намёк Комплемент Похвала Просьба Совет 97 Характеристики, определяющие специфику морали сотрудника МОРАЛЬ – нравственность, особая форма общественного сознания в виде общественных отношений, один из основных способов регулирования действий человека в обществе с помощью норм Мораль Мораль регулирует все отношениянаправлена в будущее. личности во всех Моральное регулирование ку4 не ограничено во времени сферах общества Мораль опирается на традиции, обычаи, привычки, на силу общественного мнения 98 Система моральной регуляции нормы Общепринятые образцы поведения «Будь добрым!» «Будь справедливым!» ценности cмысл жизни Абсолютные запреты «Не убий!» «Не навреди!» «Не приноси вреда!» ПОВЕДЕНИЕ Моральное Аморальное Внеморальное нравственные принципы Правомерное Правонарушение преступление Делинквентное поведение Девиантное поведение проступок 99 100 Вопрос 4. Стили управления. Власть и лидерство. Соотношение базовых стилей управления 101 СРАВНИТЕЛЬНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА БАЗОВЫХ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ Базовые стили управления Авторитарный Демократический Либеральный Основные преимущества и возможности Основные недостатки и угрозы Экономия времени, определение границ полномочий и ответственности, жесткий контроль Подавление инициативы подчиненных, субъективизм и «мания величия» руководителя Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала Дополнительные временные затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников Делегирование Снижение или потеря полномочий, предоставление управляемости, угроза дополнительных прав и свобод деградации или краха организации подчиненным, экономия средств 102 103 Централизованное / децентрализованное управление Централизованное управление («Штурвал», «КОЛЕСО») Полуцентрализованное управление («Игрек») Р Р Р Р Р «ЗМЕЯ» Децентрализованное управление «ПАУТИНА» 104 Способность Отношение определяет умение: квалификация Требования ЧЕЛОВЕК ДОЛЖНОСТЬ РЕЗУЛЬТАТ Вознаграждение Мотивация Отношение влияет на намерение: мотивация Модель управления персоналом 105 1.1. Ослабленное управление: «Не гони волну, делай как можно меньше, ровно столько, чтобы босс был доволен» (попустительский стиль); 9.1. Управление на производство: «Работа – главное. Достигнуть цели, даже если все солдаты погибли в сражении» (авторитарный стиль); 1.9. Управление на людей: «Зачем мне волноваться об успехе? Мои рабочие знают, что делают, и очень довольны» (либеральный стиль); 5.5. Управление на полпути: «Люди и производство... и то, и другое важно» (смешанный стиль); 9.9. Командное управление: «Команда! Это самый лучший персонал, с которым любой бы хотел работать. Они действительно действуют, как команда, чтобы достичь 106 коллективных целей!» (демократический стиль). 1.1 — Ослабленное управление: Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя. 107 9.1 - Управление на производство: Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины. 108 1.9 - Управление на людей: Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера. 109 5.5 -Управление на полпути: Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. 110 9.9 - Командное управление : Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Данная позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции 5.5, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства. 111 Согласно данной системе, названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов: 1 - патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности; 2 - оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества; 3 - фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней). 112 Вспомогательные стили управления Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления - это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации и выйти из которой традиционными средствами невозможно. 113 Виды власти в организации Власть в организации – возможность влиять на поведение других людей и нести за это ответственность. Для того, чтобы обладать властью, руководитель должен держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя (это могут быть потребности в защищенности, самовыражении и т.д.). В результате возникает зависимость исполнителя от руководителя. Классификация форм власти (по Мескону): Классификация форм власти (по Мескону): Законная Власть (традицион принуждения ная) Власть поощрения Власть эксперта Власть уважения, примера 114 Законная (традиционная) власть – исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказы, которым он должен подчиняться. Он верит, что исполняя приказы руководителя, последний удовлетворит его потребности. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Исполнитель по традиции занимает более низкое социальное положении в организации, а значит должен подчиняться руководителю. Власть, основанная на принуждении – исполнитель верит, что руководитель может наказать его таким образом, что это помешает удовлетворению его насущной потребности. Такая система власти негуманна. Более того, усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. При этом снижается качество продукции, производительность работников, повышается неудовлетворенность трудом и т.д. Власть, основанная на вознаграждении – обещание вознаграждения это один из самых старых и эффективных способов влияния (ТРИ ЗАКОНА МАКИАВЕЛЛИ). Но на практике руководитель не всегда вознаградить сотрудников, так как ресурсы его ограничены и часто бывает трудно определить, что именно понимают обе стороны под вознаграждением. Деньги или более престижная должность не всегда способны произвести впечатление и повлиять на поведение сотрудника. Экспертная власть – исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями и сможет удовлетворить его потребности. Здесь влияние считается эффективным, т.к. исполнитель принимает решение подчиняться осознанно и разумно. Но такая система власти весьма ограничена, т.к. если руководитель окажется хоть однажды не прав, то исполнитель больше не будет разумно следовать его совету, а значит, степень влияния снизится. Эталонная власть (власть примера, харизма) – это власть, основанная на личных качествах руководителя. Они могут быть настолько привлекательны для исполнителя, что он хотел бы быть таким же. Обязательным элементом любой власти (одним из определяющих ее свойств) является влияние. Влияние – поведение человека, изменяющее отношение, поведение и т.п. другого или группы людей. Наиболее яркой характеристикой власти примера является влияние с помощью харизмы.115 Законная власть +++ --- Стабильное управление при Ориентирована на упрощенные разумном уровне его бюрократизации оценочные показатели качества трудовой деятельности Бесконфликтность управления из- Плохая адаптация к изменениям за обезличивания власти во внешней среде Быстрота принятия рутинных Не стимулируется творческий управленческих решений подход к делу, который не вписывается в бюрократические установки Предсказуемость поведения Низкая удовлетворенность трудом подчиненных 116 Власть принуждения +++ --- Достижение быстрого результата влияния, Большие расходы на управление, поскольку хотя и не устойчивого во времени оно должно базироваться на жестком контроле действий каждого работника Пониженные требования со стороны Фальсификация отчетности трудового персонала к профессиональной квалификации менеджера целью избежания наказания Высокая текучесть персонала с – уходят лучшие Снижение квалификации из-за текучести, снижение чувства страха за счет привыкания Частые случаи группового сопротивления действиям руководителя Отсутствие лояльности у подчиненных, большая вероятность мести и пр. 117 Власть поощрения +++ --- Продолжительные и устойчивые Требуется высокая во времени результаты влияния профессиональная квалификация менеджера, чтобы находить слабые места – потребности работника индивидуальны Развитие деловой и творческой Большая вероятность ошибок в активности действиях менеджера (финансовых, правовых, этических и пр.) Формирование продолжительных установок по отношению к личности 118 Власть эксперта +++ --- Гарантия высокой эффективности работы организации Неустойчивость Возможность использовать менее квалифицированный, а следовательно, низкооплачиваемый труд Достигается Четкая Требуются профессиональная ответственность менеджера во времени - эффективна до первой серьезной ошибки менеджера медленно очень очень высокие профессиональные способности и знания 119 Власть уважения, харизма Харизма – преклонение перед личностью руководителя и безоговорочная вера в его возможности – ощущение прилива энергии от общения с ним 120 +++ Высокая интенсивность труда персонала Быстрая реализация управленческих решений Низкие затраты на материальное вознаграждение Прощение ошибок менеджера персоналом Низкая степень конфликтности в рабочих группах --Высокая цена отдельных ошибок м. в случае отсутствия демократических процедур Неэффективность технологического процесса – из-за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера Эффект перевернутой пирамиды – полная дезорганизация управления в отсутствие менеджера Не всегда эффективна в мужских рабочих группах или при использовании менеджеромженщиной 121 Лидерство и власть ЛИДЕРСТВО способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Энергичность Желание вести за собой Честолюбие Лидер ВЛАСТЬ – способность одного человека влиять на поведение другого. Способности и знания Честность и прямота Уверенность в себе 122 РУКОВОДИТЕЛЬ ЛИДЕР Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по собственным целям В основе действий лежит план В основе действий лежит видение Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Принимает решение Реализует решения Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем 123 Тема 3. Внешняя и внутренняя среда организации. Организационные структуры управления 124 Учебные вопросы: Организация как целое. Внутренняя и внешняя среда. 1. 2. Формирование и изменение ОСУ 3. Классификация ОСУ 4. Правила построения современных ОСУ 5. Соотношение менеджмента и маркетинга в современных ОСУ 6. Современные проблемы управления ОСУ 125 Вопрос 1. Организация как целое. Внутренняя и внешняя среда. 126 Признаки организации: 1. Наличие цели 2. Обособленность 3. Саморегулирование 127 A G I L Функция адаптации Функция целедостижения Функция интеграции Функция поддержания образцов Экономический компонент Политический компонент Социальный компонент Духовный компонент O O|S S|O S Процесс управления 128 Организация – это люди, объединенные в человеческих отношений, управляемых на основе поведенческих технологий (М.Паркер, Э. Мэйо, Э. Герцберг) пространстве специальных 129 Организация – это содержание (предмет колл. деятельности), структура (компоненты орг.), связи (отношения между компонентами), а также процедуры принятия управленческих решений (Р. Акофф, М. Мессарович, К. Буолдинг) 130 Организация – это совокупность разнообразных методов, средств, процедур, структур, решений и пр., соответствующих некоторым ситуациям (Саймен, Д. Марч, Ч. Барнард) 131 Отношения «вход» Ресурсы «выход» Структура, процессы Задачи Достижение целей ЛЮДИ Организация – это механизм трансформации входных элементов (ресурсы, стратегия) в выходные (модели инд., групп. и организац. поведения персонала) (Д. Надлеру, М. Ташмен) 132 Среда прямого воздействия потребители конкуренты поставщики организация профсоюзы законодательство 133 Среда косвенного воздействия политика экономика НТП Организация социо-культурная среда международные события 134 Характеристики внешней среды организации: взаимосвязанность факторов – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие сложность – число факторов значительным образом влияющих на организацию подвижность – относительная скорость изменения среды неопределенность – относительное количество информации о среде и уверенность в ее релевантности 135 Внутренняя среда организации цели Конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация задачи Предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом в определенный срок струк-тура Взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации технологии Средство преобразования вводимых ресурсов в конечные искомые продукты или услуги люди Люди являются основой любой организации, создают ее продукт, формируют культуру организации 136 Модель влияния внешней среды на организацию воздействие поставщиков и технологий воздействие социокультурной сферы технологии Вводимые структура ресурсы воздействие экономики и конкурентов Цель организации задачи результат кадры воздействие законодатель-ства и политики 137 Вопрос 2: Формирование и изменение ОСУ 138 ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ: •Оптимальность – когда на всех уровнях установлены рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления •Оперативность – при принятии управленческих решений в системе не должны происходить необратимые отрицательные последствия •Надежность – структура должна гарантировать достоверность передаваемой информации, бесперебойность связи •Экономичность (эффективность) - должный минимальных затратах на управленческий аппарат эффект достигается при 139 Факторы, влияющие на выбор организационной структуры Размер организации и степень разнообразия ее деятельности Стратегия, реализуемая организацией Динамизм внешней среды Географич. размещение организации ОСУ Технология Отношение к организации субъектов и объектов 140 ВЛИЯНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ Влияние процесса управления на организационную структуру Свойства процесса управления Характеристика Свойства процесса управления (положительные) структуры управления (отрицательные) Последовательная дифференциация Ступенчатость структуры процесса управления по масштабам системы управления воздействия Удлинение коммуникаций процесса управления, возможность искажения и торможения на ступенчатых переходах Единство процессов управления, корректировка процессов управления, информационное обеспечение Расположение звеньев структуры по их организационному статусу Снижение пропускной способности отдельных звеньев, торможение процесса управления, снижение инициативности решений Специализация процесса управления, методологическая отработка решений, качество решений Звенья структуры, их число и величина Дробление процесса управления, трудности организации и координации работ Оперативность, информационное обеспечение, качество решений, целеполагание, ускорение процесса управления Соотношение звеньев структуры системы управления Дробление, многоцикличность процесса управления Непрерывность, устойчивость, динамичность Связи звеньев структуры системы управления Многоконтурность, запутанность, 141 дублирование, параллелизм Признаки оптимальной структуры •Небольшие подразделения, квалифицированный персонал •Минимальное число уровней управления •Ориентация на потребителей •Высокая эффективность работы аппарата управления и низкие затраты на его содержание •Оптимальная информационная нагрузка на работников •Минимальное время обработки информации •Минимальное время реагирования на производственные сбои, запросы внешней среды, решение задач управления 142 Пути изменения организационных структур Элементы ОСУ Переименование Изменение статуса Переподчинение Функции управления Разделение Объединение Добавление Исключение Звенья управления 143 Вопрос 3: КЛАССИФИКАЦИЯ ОСУ 144 ОСУ классифицируются по признакам В зависимости от внутригрупповых позиций По сферам использования По взаимоотношениям подразделений Централизованные Органические Децентрализованные Бюрократические Полуцентрализованные Линейные Функциональные Линейно-функцион. Матричные Дивизиональные продуктовые региональные смешанные 145 ПРИНЦИПЫ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: 1. Принцип единства распорядительности и персональной ответственности 2. Принцип соблюдения норм управляемости 3. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица 4. Принцип сочетания формальных и неформальных структур 5. Принцип сочетания централизации и децентрализации 146 Линейная ОСУ Обычно используется в мелких и средних предприятиях, производящих товары и услуги, не отличающиеся особой сложностью. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство только нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. При этом вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственными руководителями. - Позитив: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система связей; быстрота реакции в ответ на указания; личная ответственность руководителя Негатив: - высокие требования к руководителю; - перегрузка менеджеров высшего уровня; - тенденция к волоките при проблемах; - отсутствие звеньев по подготовке УР. 147 Функциональная ОСУ Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями, то есть деятельность в каждой из сфер определяется решением отдельного руководителя. В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация, поэтому она практически не используется. Позитив: - высокая компетентность специалистов; - освобождение линейных менеджеров от решения специальных вопросов; по оперативному управлению производством; - уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Негатив: - трудности поддержания постоянных связей между службами; - длительная процедура принятия решений; -отсутствие понимания и единства действий между службами; - дублирование и несогласованность указаний и распоряжений. 148 Линейно - функциональная ОСУ Л-ф.стр.–ступенчатая, иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Фактически линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Важность функциональных подразделений возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения. Негатив: Позитив: - каждое звено заинтересовано в достижении своей - освобождение линейных руководителей от узкой цели, а не общей; решения многих вопросов; - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на - построение связей «руководитель – горизонтальном уровне; подчиненный» по иерархической лестнице - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали 149 Дивизиональная ОСУ Основная фигура в данной ОСУ – менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, выполняющих функции координации отдельных служб отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри организации. Дивизионы (филиалы) выделяются на основании одного критерия: или по области деятельности или географически. Позитив: - более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения в деловом и фоновом окружении; улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу; возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых организаций Негатив: - рост иерархичности, вертикали управления; - дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата; - дублирование работ в разных подразделениях 150 МАТРИЧНАЯ ОСУ Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов. 151 Матричная ОСУ, ориентированная на продукт 152 Матричная ОСУ по проектам 153 Матричные осу: Преимущества: - лучшая ориентация на проектные цели и спрос; - более эффективное текущее управление; - вовлечение руководителей всех уровней; - гибкость и оперативность маневрирования ресурсами; - усиленная личная ответственность руководителя; - возможность применения эффективных методов управления; - развитие в работниках навыков в области принятия решений; - время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается. Недостатки: установления четкой ответственности - трудности за работу подразделения; - возможность нарушения установленных правил и стандартов; - трудность приобретения навыков работы в коллективе; - возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов. 154 Неформальные Формальные Органистические Линейная Механические Функциональная Линейнофункциональная Линейно-штабная Матричная Бригадная Конгломератная Региональная Проектная Рыночная Дивизиональная Продуктовая Организационные структуры управления Современная классификация ОСУ 155 (продолжение) Новые адаптивные Эдхократическая Многомерная Партисипативная Сетевая Клеточно-органическая Виртуальная 156 Характерные черты адаптивных структур управления 1. Решения принимаются на основе обсуждения 2. Основаны на доверии, убеждении, работе на единую цель 3. Определяются стратегией развития организации 4. Обеспечивают творческий подход к работе 5. Работа распределяется по признаку характера проблемы 6. Обеспечивают постоянную готовность к прогрессивным изменениям 157 Современные тенденции в развитии ОСУ 1. Сокращение уровней и численности персонала, занятого в управлении 2. Децентрализация и хозяйственная самостоятельность подразделений 3. Создание самостоятельных и кооперированных инновационных фирм 4. Внутреннее свободное предпринимательство 5. Формирование команд по управлению основными процессами 6. Самоорганизация: а (спонтанная); б (целенаправленная) 158 Организационные структуры управления в России Линейно-функциональная Основные типы ОСУ на предприятиях, созданных в советский период Дивизиональная Матричная Партисипативная Этапы эволюции ОСУ на новых предприятиях Выработка стратегии Созидание (организационный хаос) Механизация управления 159 Формирование и развитие организационной культуры Исчерпание возможностей существующей ОСУ Организация управления на основе бизнес-единиц Вар. 1 Дивизионализация Вар. 2 Проектное управление 160 ВОПРОС 4. ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ОСУ 161 Организация как понятие менеджмента Порядок Организация Упорядочение Деятельность по созданию упорядоченности Состояние упорядоченности Функция менеджмента Объект менеджмента Организация – вид управленческой деятельности, обеспечивающей взаимодействие, целесообразную субординацию и координацию, целостность системы управления 162 Сущность организации как функции менеджмента Разделение и согласование управленческого труда Организация управления Деятельность по упорядочению Организационный процесс Распределение обязанностей Делегирование полномочий Формирование структуры управления 163 Понятие и виды полномочий в управлении Управленческие полномочия – ограниченное право Культура Нравы Линейные Рекомендательные Пределы полномочий Традиции Полномочия Влияющие факторы использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение заданий Штабные Требующие согласования Процедуры Правила Должностные инструкции Положение об отделах и службах С правом «вето» 164 1. Чем лучше построена организация, тем больший результат она имеет 2. В основе построения любой организации лежит технология производства 3. Структуризация организации по продуктам и покупателям способствует увеличению положительного результата 4. Каждое подразделение и каждый человек в организации должны иметь работу, за которую отвечают только они 165 5. Выполнению каждой работы должен соответствовать конкретный результат, и только он определяет полезность для организации данного подразделения или человека: Результат = [Работа + Ресурсы] х Эорг х К х М 6. Положительный результат, с одной стороны, определяется эффективностью построения ОСУ, а, с другой – квалификацией и мотивацией персонала 7. Организация строится и функционирует по правилу «управленческого цикла» 8. Установившийся в организации порядок никто, даже глава фирмы, нарушать не имеет права 166 Вопрос 5. СООТНОШЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА В СОВРЕМЕННЫХ ОСУ 167 168 169 170 Такая структура организации вносит в ее существование те фундаментальные начала, которыми обладают все естественные целостности. Речь идет о «мужском» и «женском» началах существования организации. Первое вносится в организацию службой менеджмента. Это начало осуществляющее, преобразующее, разрушающее и созидающее, исполняющее замыслы, выраженные целями и стратегиями организации. Женское «лицо» придает организации маркетинг - это начало вдохновляющее, целенаправляющее, побуждающее, восходящее, сохраняющее. В гармонично существующих целостностях оба этих начала уравновешены. Там, где преобладает одно 171 начало над другим, возникают «уродливые лики», т.е. К Р И З И С Ы. Вопрос 6. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОС 172 Часто препятствия в работе по совершенствованию системы управления выражаются в ошибочных установках и приоритетах, в заблуждениях руководителей в отношении работы с подчиненными. Опыт работы с большим числом организаций, относящихся к разным отраслям экономики, убеждает нас в широком распространении среди руководителей ряда типичных заблуждений, затрудняющих не только сам процесс управления организациями, но и внесение в эту работу необходимых изменений. 173 «Уравновешивание с задержкой» Описание. Руководитель, работник, группа или организация, продвигаясь к цели, изменяют поведение в ответ на запаздывающие сигналы механизма обратной связи. Если они не учитывают запаздывания сигналов, то начинают использовать более сильные корректирующие действия, чем требуется, либо вообще отказываются от корректировок, поскольку не видят улучшения ситуации. Состояние Задержка Корректировка РАННИЕ СИМПТОМЫ. «Мы думали, что достигли равновесия, но затем немного перегнули палку». (Позднее возможен перегиб в обратном направлении). ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. При большой задержке энергичная политика порождает нестабильность. Нужно сохранять терпение либо сделать систему более чуткой к воздействиям. ПРИМЕР ИЗ ДЕЛОВОЙ ЖИЗНИ. Строители продолжают вкладывать деньги в новые объекты, пока рынок не начинает «прогибаться», но к этому времени в строительстве уже столько новых объектов, что затоваривание неизбежно. ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: - душ, в котором поступление горячей воды медленно реагирует на изменение положения вентиля; - циклы перепроизводства и дефицита в системе производства и сбыта; - циклические изменения объемов производства и запасов готовой продукции при длительности цикла производства; - неожиданные и сильные взлеты и падения фондового рынка. 174 «ПРЕДЕЛЫ РОСТА» ОПИСАНИЕ. Механизм обратной связи обеспечивает период ускоренного роста или экспансии. Затем рост начинает замедляться (обычно необъяснимо для персонала) и, наконец, останавливается, а может даже перейти в ускоренный спад. Фаза роста определяется одним или несколькими усиливающими процессами обратной связи. Замедление возникает под действием процесса уравновешивающей обратной связи, которая включается по достижении определенной «границы». Роль границы может сыграть недостаток ресурсов либо внутренняя или внешняя реакция на рост. Ускоренный спад есть результат изменения в направлении ускоряющего механизма обратной связи. Действия, препятствующие улучшению Действия, ведущие к улучшению Состояние системы Процесс стабилизации РАННИЕ СИМПТОМЫ. «Зачем беспокоиться о несуществующих проблемах? У нас потрясающий рост». Чуть позднее: «Какие-то проблемы у нас есть, но что можно сделать? Только вернуться к тому, что работало раньше». Еще позднее: «Чем сильнее мы нажимаем, тем прочнее стоим на месте». ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. Не стоит давить на механизм, усиливающий рост. Нужно устранить (или ослабить) источники ограниченного роста. ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: - в начале обучения игре в теннис новичок быстро совершенствуется, его умение и уверенность в себе растут, но потом движение вперед замирает. Чтобы двигаться и дальше вперед, нужно освоить новую технику, которая вначале может показаться «менее естественной»; - город быстро расширяется, пока есть незастроенная земля, а потом начинается повышение арендной платы; - популяция животных растет, если устранить ее природных врагов, но в результате она становится чересчур 175 многочисленной и начинает вымирать из-за недостатка пищи. «ПОДМЕНИТЬ ПРОБЛЕМУ» ОПИСАНИЕ. Для корректировки ситуации используют краткосрочное «решение», быстро дающее явно положительные результаты. Чем активнее и чаще прибегают к этому «решению», тем реже применяют более кардинальные долговременные решения. Со временем способность использовать кардинальные меры может атрофироваться, что ведет к еще большей зависимости от симптоматических решений . Симптоматическое решение Симптомы наличия проблемы Побочный эффект Фундаментальное решение РАННИЕ СИМПТОМЫ. «Смотри-ка, это решение сработало! Ты думаешь, нас еще ждут неприятности?». ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. Нужно сосредоточиться на кардинальном решении. Если без симптоматических мер не обойтись (время не терпит), их нужно использовать, чтобы выиграть время и дождаться результатов кардинальных решений. ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: - увеличение продажи существующим клиентам вместо того, чтобы расширить их круг; - брать кредиты для оплаты счетов вместо того, чтобы навести порядок в бюджете; - использовать алкоголь, наркотики или даже спорт для снятия стресса, порождаемого рабочими перегрузками, вместо того, чтобы заняться регулированием рабочего времени; - полагаться только на умение приспосабливаться к чему угодно. 176 «Переложить проблему на плечи помощника» ОПИСАНИЕ. Ситуация, когда кто-то со стороны пытается помочь в решении проблем, повторяется настолько часто и настойчиво, что заслуживает особого внимания. Стороннее вмешательство направлено на облегчение явных симптомов и бывает настолько успешным, что не дает людям научиться самим решать свои проблемы. Внешнее вмешательство Симптомы наличия проблемы Внутренние возможности Задержка Внутреннее решение ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. «Не давай людям еды, научи их ловить рыбу». Нужно стремиться к тому, чтобы люди учились решать свои проблемы самостоятельно. Если помощь необходима, она должна быть одноразовой (и все должны заранее знать, что во второй раз помощи не будет). Но всегда лучше помочь людям в развитии новых умений, ресурсов и инфраструктуры, чтобы в будущем они стали более самостоятельными. ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: • зависимость от бюро по привлечению специалистов и неспособность подготовить собственных людей; • многочисленные формы государственной помощи, устраняющие проблему, но воспитывающие зависимость и нужду в новой помощи: • система социальной помощи, ставшая причиной умножения матерей-одиночек; • программы дешевых жилищ и профессиональной переподготовки, которые привлекают множество нуждающихся в города с наилучшими программами такого рода; • продовольственная помощь развивающимся странам, сокращающая смертность и увеличивающая темпы прироста населения. 177 «ЭСКАЛАЦИЯ» ОПИСАНИЕ. Два человека в организации считают, что их благополучие зависит от относительных преимуществ над другим человеком. Когда одна сторона выходит вперед, вторая чувствует угрозу и умножает усилия для восстановления преимущества, что создает угрозу для первой стороны и вынуждает ее действовать с большей агрессивностью. Зачастую каждая сторона рассматривает собственную агрессивность как защитную реакцию на агрессивность «противника, при этом любое «оборонное» мероприятие ведет к наращиванию соперничества, чего не желает ни одна из сторон Результаты А Деятельность А Результаты А относительно В Результаты В Деятельность В РАННИЕ СИМПТОМЫ. «Если бы только мой противник утихомирился, я мог бы выйти из этого соперничества и заняться чем-либо другим». ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. Нужно найти путь, позволяющий обеим сторонам «победить» или достичь своих целей. Во многих случаях односторонние «мирные» действия могут разорвать порочный круг, поскольку при этом другая сторона избавляется от ощущения растущей угрозы. ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: - все более активное использование адвокатов для разрешения конфликтов; - раздувание бюджета: некоторым группам удается увеличить свою долю в бюджете компании, а другие начинают стремиться к тому же, чтобы «не упустить свой кусок пирога», что ведет к повсеместному увеличению оценок предстоящих расходов и усилению давления на бюджет; - сражение за благосклонность президента компании; 178 - гонка вооружений. «ДЕНЬГИ К ДЕНЬГАМ» ОПИСАНИЕ. Два направления деятельности конкурируют за ограниченные ресурсы. Чем больше успех одного, тем щедрее снабжается это направление за счет другого РАННИЕ СИМПТОМЫ. Одно из направлений (или групп, или отдельных людей) начинает преуспевать, а второе - бедствовать. ПРИНЦИП УПРАВЛЕНИЯ. Чтобы сбалансировать деятельность в обоих направлениях, нужна объединяющая цель. В некоторых случаях следует ослабить или вообще разорвать связь между данными направлениями, чтобы ликвидировать конкуренцию за ограниченные ресурсы (это желательно в тех случаях, когда такая связь носит случайный характер). ПРИМЕР ИЗ ДЕЛОВОЙ ЖИЗНИ. Менеджер покровительствует двум своим подчиненным, занимающим равное положение. Но вот один заболевает на неделю, и второй получает преимущество. Когда первый возвращается на работу, менеджер чувствует себя виноватым и избегает его, что еще увеличивает преимущества второго. Чувствуя шаткость своего положения первый снижает эффективность своей работы, и его положение ухудшается, хотя вначале они были на равных. В конечном счете, первый покидает организацию. Успех А Ресурсы для А Распределение в пользу А за счет В Успех В Ресурсы для В ДРУГИЕ ПРИМЕРЫ: - баланс трудовой и семейной жизни: человек настолько занят на работе, что его отношения в семье ухудшаются, пребывание в семье оказывается все более болезненным, что только усиливает желание проводить на работе как можно больше времени; - два вида продукции конкурируют за ограниченные управленческие и финансовые ресурсы компании, один пользуется большим спросом и получает больше ресурсов за счет другого, что запускает усиливающий механизм обратной связи; - робкий ученик плохо начинает в новой школе (из-за эмоциональных или других проблем), приобретает дурную репутацию «заторможенного» и получает все меньше и меньше поддержки и поощрения от учителей. 179 Среди наиболее распространенных заблуждений, свойственных руководителям, когда встает вопрос о совершенствовании ОСУ и работы с персоналом, можно выделить следующие: «Это не те проблемы, которые надо решать в первую очередь» - не следует вплотную заниматься проблемами управления людьми, пока не решены другие, более важные, с точки зрения руководителей, вопросы (производственные, финансовые и др.), то есть работа с персоналом по «остаточному» принципу, лишь после решения «первоочередных» проблем. «Еще не время» - вопросы, связанные с персоналом, следует отложить до тех пор, пока не прояснится внешняя ситуация (заключение необходимых договоров, принятие тех или иных законов и т.д.). «У нас все хорошо» - не имеет смысла разрабатывать какие-либо особые программы по более эффективному использованию работников, так как никаких сложностей в этой сфере не существует и в организации, по мнению руководителей, имеется полное взаимопонимание между руководством и подчиненными. Руководители при этом часто не видят (либо не хотят видеть) явные проблемы в работе по управлению персоналом. 180 Вера в «универсальный рецепт» - убеждение, что существуют некие универсальные технологии, позволяющие однозначно добиваться положительных результатов независимо от специфики организации. Проблема состоит только в том, чтобы найти соответствующих чудо-специалистов. Психология «больших прорывов» - вера в то, что можно добиться значительных результатов, работая лишь в каком-то одном направлении (отбор, обучение, аттестация и др.). В плохой работе предприятия виноват персонал (безынициативный, ленивый, безответственный). Руководители считают, что им не повезло с работниками, а конкурентам повезло. У них и люди другие, и лучших работников они переманивают. Для управления персоналом не нужно никаких особых навыков и знаний. Главное для руководителя иметь необходимые профессиональные знания, а умение работать с людьми - дело наживное. При этом наш опыт обучения руководителей показывает обратное - подавляющее большинство руководителей испытывает острую потребность в пополнении знаний и навыков в сфере управления персоналом. Но и в том случае, если руководитель понимает, какое значение имеет полное использование потенциала его подчиненных, и готов напряженно работать в этом направлении, результат часто бывает нулевым или обратным ожидаемому из-за допускаемых ошибок. 181 Тема 4 ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА Учебные вопросы: 1. Общие представления о функциях менеджмента. 2. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента. 3. Организация. 4. Контроль. 5. Мотивация. 6. Принятие управленческих решений. 7. Коммуникация (координация). 182 Вопрос 1. Общие представления о функциях менеджмента Общие функции управления Планирование План - намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объемов, методов, последовательности и сроков выполнения. Замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо. Организация - формирование структуры управления организацией, обеспечение всем необходимым для ее нормального функционирования – персоналом, зданиями, оборудованием, финансовыми ресурсами и т.д. Контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей. Мотивация - активизация деятельности людей и побуждение их эффективно трудиться для достижения целей, определенных в решениях, планах. Принятие управленческих решений – выбор одного (оптимального) из нескольких возможных вариантов Коммуникация (координация) – процесс передачи информации от отправителя к получателю, а также согласование, упорядочение действий разных частей управляемой системы. 183 Характеристика общих функций управления ПЛАНИРОВАНИЕ Работы, составля ющие функцию Определение того, что должно быть сделано: 1.Оценка ситуации 2.Определение целей организации. 3.Выявление ограничений. 4. Выработка программ действий. ОРГАНИЗАЦИЯ Классификация и разбивка работ по элементам, удобным для управления: 1.Структуризация Группировка элементов работ, обеспечивающ. эффективное и экономичное их выполнение. 2. Интеграция. Создание условий для эффективной работы. МОТИВАЦИЯ Побуждение работающих эффективному труду: 1.Определение потребностей. 2. Организация системы стимулирования. 3. Формальные и неформальные способы поощрения. 4.Создание условий для творчества. 5.Рост профессионализма. КОНТРОЛЬ Создание гарантий для фактического достижения поставленных целей: 1.Создание нормативов, плановых показателей. 2. Измерение фактических результатов и сравнен. с запланированными 3. Выполнение корректирующих действий. Реализация мероприятий по улучшению параметров. 184 Какова наша сверхзадача или природа бизнеса? Какими должны быть наши цели? Решения для функций Какие изменения происходят во внешней среде. Как они могут отразиться на организации? Какую стратегию и тактику следовало бы выбрать для достижения поставленных целей? Каким образом следует структурировать работу организации? Как скоординировать работу функц. блоков? В чем нуждаются мои подчиненные? В какой мере удовлетворяются потребности? Как нам следует измерять результаты работы? Как часто давать оценку результатов? Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям (руководителям)? Если удовлетворение работой и производительность возросли, то почему это произошло? Насколько мы преуспели в достижении целей? Следует ли изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении? Что можно сделать для повышения уровня удовлетворенности рабочих? Если мы недостаточно продвинулись к целям, то почему это случилось. Какие коррективы внести? Вопрос 2. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента • Планирование - это разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого • Прогнозирование - это взгляд в будущее, оценка возможных путей развития, последствий тех или иных решений Планирование заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях 186 ПЛАНИРОВАНИЕ – система заранее принятых решений Суть планирования – предварительное согласование индивидуальных усилий сотрудников и подразделений для достижения целей организации. Компоненты планирования: 1. Планирование по содержанию («Что делать?»): - функциональное разделение обязанностей; - определение основных задач; - соотнесение задач с целями организации 2. Планирование по времени («Когда делать?»): - хронологическое распределение задач; - определение рациональной последовательности их выполнения. 187 ПРАВИЛА ПЛАНИРОВАНИЯ 1) устанавливать соотношение (60:40) а) 60% - запланированная активность; б) 40% - спонтанная активность; 2) анализировать виды деятельности и «помехи»; 3) осуществлять реалистичное планирование; 4) восполнять допущенные потери времени; 5)составлять планы в письменной форме; 6) включать невыполненные задачи в план следующего периода; 7) фиксировать в планах результаты, а не действия; 8) устанавливать точные сроки исполнения; 9) устанавливать приоритеты; 10) делегировать полномочия; 11) постоянно перерабатывать и перепроверять свои планы; 12) планировать и использовать свободное время; 13) оставлять непрерывные перерывы (спокойное время, закрытые часы) для решения основных задач; 14) планировать выполнение рутинных дел; согласовывать свои временные планы с планами других людей. 188 Критерии классификации планирования по степени охвата общее частичное по предмету (объекту) планирования по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности стратегическое тактическое оперативное по сферам функционирования целевое потенциала финансов производство финансы маркетинг по охвату по срокам глобальное контурное детальное краткосрочное среднесрочное долгосрочное 189 Техники и виды планирования Различают: последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего) скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.) жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия) гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом) 190 Планирование как управленческое решение. Этапы планирования 1. Целеполагание (формулировка целей) 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей Чего именно ваша фирма хочет достичь? Какой из способов представляется наилучшим? 3. Составление перечня необходимых действий Что конкретно нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей? 4. Составление программы работ (плана мероприятий) В каком порядке выполнять намеченные на предыдущем этапе действия? 5. Анализ ресурсов Какие ресурсы понадобятся для реализации плана? 6. Анализ разработанного варианта плана 7. Подготовка детального плана действий 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости Решает ли разработанный план поставленные на первом этапе задачи? Нужно детализировать разработанный план, выбрать сроки выполнения работ, рассчитать необходимые ресурсы. Насколько приближены реальные результаты к планируемым? 191 Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях. Планирование можно классифицировать по нескольким критериям: – по степени охвата (общее и частичное); – по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности); – по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий); – по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы); – по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное); – по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное); – по степени адаптивности (жесткое и гибкое). В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды планирования: – общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); – стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); – тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); – оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период). 192 Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основными признаками стратегического планирования являются: – цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы; – носитель идеи планирования - высший менеджмент; – проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования; – горизонт планирования – длительные сроки; – охват – глобальный, широкий спектр альтернатив; – принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: – анализ внешней и внутренней среды; – формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; – разработка стратегии. 193 Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала. Для организации эффективного планирования на предприятии должна существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования. К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: - переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы, математические модели (математическое программирование, сетевое планирование и др.). 194 Тактическое планирование Стратегическое планирование 195 Методы прогнозирования Все методы прогнозирования (их более 100) можно разделить на две группы неформализованные (эвристические) формализованные индивидуальные экспертные оценки методы экстраполяции коллективные экспертные оценки моделирование написание сценариев Наиболее широко используются методы • интервью • «мозговой атаки» • коллективных экспертных опросов • метод сценариев 196 Почему прогнозировать сложно? прогнозировать сложно из-за существования различных видов неопределенностей: - недостаточностью знаний о природных явлениях и процессах; - неопределенности связаны с ближайшим окружением фирмы (прежде всего партнеров и конкурентов нашей фирмы); - неопределенности на уровне страны (будущей рыночной ситуации в стране); - внешнеэкономические неопределенности (иностранные партнеры) 197 Yоpt - оптимистический прогноз, характеризующий мнение о том, что развитие в /ч будет осуществляться в благоприятных условиях; Ypes - пессимистический прогноз, характеризующий мнение о том, что развитие в/ч будет осуществляться в неблагоприятных условиях; Ymed - среднее значение (область, заключенная между Yоpt и Ypes, называется коридором прогнозирования). Прогноз в анализе - это постоянный выбор одной из двух альтернатив (амбивалентность): 198 Вопрос 3. Организация ОРГАНИЗАЦИЯ – функциональное разделение и координация деятельности подчиненных Суть организации – непосредственное согласование индивидуальных усилий сотрудников и подразделений для достижения целей организации. Компоненты организации: 1.Функциональное разделение труда - распределить деятельность так, чтобы каждый вносил свой вклад; 2.Согласование персонала; труда – соорганизовать индивидуальные усилия 3. Делегирование полномочий – процесс передачи части прав и полномочий и наделение (не передача) дополнительной ответственностью. 199 Разделение управленческого труда (S/O) ВРТ ГД ЗамГД ЗамГДф ЗамГДк ЗамГДт ПомГД ПомГДф ПомГДк ПомГДт ДП …………… ГРТ Фин.отдел Отдел кадров Отдел транспорта 200 Вопрос 4. КОНТРОЛЬ КОНТРОЛЬ – сравнение запланированных результатов с фактическими Виды контроля (по времени осуществления): ● Опережающий (предварительный, превентивный) ● Текущий ● Заключительный 201 Основные виды контроля: 202 1. Предварительный контроль реализация определённых правил, процедур и линий поведения. 203 Разновидности предварительного контроля: Диагностический включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке. Терапевтический позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры 204 2. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после (в процессе) проведения работы Контроль – это один из инструментов управления, включающий своевременное выявление проблем реализации проекта и меры по устранению несоответствий. Контроль позволяет снижать риски внутренней среды проектов. Задача контроля как функции управления заключается в обеспечении соответствия временных, финансовых и качественных характеристик проекта плановым показателям. Контроль включает четыре этапа: 1) сбор информации по проекту; 2) анализ информации: выявление отклонений фактических значений от плановых и причин, их вызвавших; 3) прогноз дальнейшего развития ситуации; 4) разработка корректирующих действий. 205 Для получения данных о результатах деятельности могут быть использованы различные методы, выбор которых определяется целями контроля и иерархическим уровнем субъекта контроля. Методы текущего контроля: ● «0 - 100» ● «50 - 50» ● «по вехам» ● «мониторинг» Данные, получаемые при текущем контроле анализируются, определяется степень отклонения фактических параметров проекта от плановых значений, а также выявляются факторы, затрудняющие осуществление инновационного процесса. К числу негативных факторов относятся технические проблемы, недостаточность финансирования, неэффективная организация проекта, отсутствие налаженных коммуникационных связей и пр. 206 В случае, если выявленные отклонения фактических значений от плановых значительны (обычно более 10 % по любому из контролируемых параметров: сроки осуществления проекта, расходование финансовых средств, качество конечного продукта), то для устранения причин, сдерживающих нормальный ход процесса, составляются программы корректирующих действий. В случае кардинальных отклонений (обычно более 30 %), принятие решений о корректировке проекта осуществляется на уровне высшего руководства (по представлению руководителей среднего звена). 207 При анализе достигнутых результатов по проекту, для выявления их отклонения от плановых показателей полученные данные представляются в графическом виде. Основными параметрами, подлежащими контролю являются время, затраты, качество (технический прогресс, выполненный объем работы) и используются три вида графиков: «накопленные затраты – время» «технический прогресс – затраты» «технический прогресс – время» 208 На рисунке приведены графики контроля проектов А и Б. Проведем анализ графиков. затраты По проекту А: Плановые затраты Проект А Проект Б время Срок окончания работ по плану Рис 1 а. «Накопленные затраты - время» График 1 – ресурсы расходуются со скоростью, превышающей плановые значения. Это нежелательно, так как из-за перерасхода средств на начальных стадиях процесса могут возникнуть проблемы на конечных этапах, требующих больших финансовых затрат. На основе данного графика можно предположить, что нужны мероприятия по сокращению расхода средств сверх запланированных значений. 209 Объем работ 100% А Б Затраты Плановые затраты Рис 2 а. «Технический прогресс – затраты» График 2 – повышенное расходование средств первоначально сопровождалось высокими результатами, затем произошло превышение фактических затрат над плановыми. 210 Объем работ 100% А Б Срок окончания работ по плану время Рис 3 а. «Технический прогресс – время» График 3 – несмотря на возникшие трудности за временные рамки процесс еще не вышел и есть шанс закончить работы по проекту вовремя. Анализ всех трех графиков показывает, что в целом проект А идет приемлемыми темпами, но необходимы корректирующие действия. 211 затраты По проекту Б: Плановые затраты Проект А Проект Б время Срок окончания работ по плану Рис 1 б. «Накопленные затраты - время» График 1 - средства расходуются медленнее, чем запланировано. 212 Объем работ 100% А Б Затраты Плановые затраты Рис. 2 б «Технический прогресс – затраты» График 2 - фактически произведенные затраты не соответствуют объему выполненных работ по плану (объем работ меньше). 213 Объем работ 100% А Б Срок окончания работ по плану время Рис 3 б. «Технический прогресс – время» График 3 – сроки выполнения работ не соответствуют плановым показателям. Проект Б в срок может быть не завершен в случае, если срочно не осуществить корректирующие действия. 214 3. Заключительный контроль • Получение информации о возникших проблемах и формирование новых планов так, чтобы избежать этих проблем в будущем. • мотивация. 215 Сущность и смысл контроля 1.Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. 216 2. Без него начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становиться невозможно. 217 3. Цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ 218 4. Люди являются неотъемлемым элементом контроля. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. 219 Как избежать проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля ? • приемлемые стандарты контроля • двусторонняя связь • напряженные, но достижимые стандарты контроля • избегать излишнего контроля • вознаграждение за достижение заданных стандартов контроля 220 Контроль эффективен, когда он: гибок Имеет стратегический характер экономичен направлен на достижение конкретных результатов прост своевременен 221 Ошибки контроля: ○ Контроль «по случаю» ○ «Тотальный» контроль ○ «Скрытый» контроль ○ Контроль как проявление недоверия ○ Поиск «козла отпущения» 222 Вопрос 5. МОТИВИРОВАНИЕ – создание, поддержание и развитие мотивации сотрудников Суть мотивирования – предложить каждому стимул, отвечающий его актуальной потребности сотруднику Стимул – способность избранного объекта удовлетворить потребность человека НЕ СТИМУЛ, А МОТИВ ПОБУЖДАЕТ И НАПРАВЛЯЕТ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА 223 В структуру мотива входят: МОТИВ Неудовлетворенная потребность Благо Трудовое действие «Цена» МОТИВ = ПОТРЕБНОСТЬ + СТИМУЛ 224 225 Распределение потребностей Закон уменьшающейся предельной полезности 226 Базовые теории мотивации ♦ Содержательные теории: - теория иерархии потребностей А. Маслоу; - теория ERG Альдерфера; - двухфакторная теория мотивации Герцберга; - теория приобретенных потребностей МакКлелланда. ♦ Процессуальные теории: - теория ожидания; - теория постановки целей; - теория справедливости; - теория партисипативного управления. 227 Пирамида иерархии потребностей А. Маслоу 228 Физиологические потребности Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, в первую очередь он будет стремиться утолить свой физический, а не эмоциональный голод. 229 Потребность в безопасности Потребность в стабильности , защите, свободе от страха, тревоги и хаоса, в порядке, законе, ограничениях. 230 Социальные потребности Проявляются они в том, что человек стремится быть причастным к какому-либо коллективу, завести друзей. Он хочет любить и быть любимым. 231 Потребность в признании Потребность в уважении, престиже, признание своих талантов и возможностей. 232 Потребность в самореализации Духовные потребности– желание раскрыть свой потенциал как можно больше. Это и заставляет людей заниматься творчеством, посещать музеи и театры, всячески развивать свои таланты 233 Применение теории Маслоу на практике Поиск работы Что я хочу получить от той или иной должности? Что станет мотивацией? Именно знание и уверенность в своих личных мотивах могут помочь избежать ошибок при выборе профессии и компании. 234 Планирование Далее, учет пирамиды Маслоу может пригодиться, считают некоторые эксперты, при составлении долгосрочных прогнозов и планов. Зная и понимая степень удовлетворенности потребностей разных групп людей, можно составить прогнозы того, какие именно потребности могут стать доминирующими через год или пять лет. А потом, на основе этих прогнозов разрабатывать и своевременно выводить на рынок те или иные товары и услуги. 235 Маркетинг Деятельность той или иной компании зависит от состояния и динамики обслуживаемых рынков потребностей. К примеру, в условиях экономического кризиса потребности потребителей могут легко опуститься на нижние ступени пирамиды. 236 Недостатки и положительные стороны пирамиды Плюсы и минусы пирамиды “плюсы” “минусы” 1)Пирамидапримитивная схема трудов Маслоу 2) Она не выдерживает конструкт ивной критике. 1) Она очень популярна 2) Ее используют на производстве , в торговле ,в тренингах личностного роста 3) Она проста и лаконична 3) Это теория, а не аксиома – теории должны быть доказаны 4) Она универсальна 5) Она как прототип 237 Теория ERG К. Альдерфера 238 Пирамида Маслоу Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребностей Альдерфера Рост (Growth) Связь (Relations) Существование (Existence) 239 • Потребности существования включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п. 240 Различия пирамид Маслоу и Альдерфера Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут остаться неудовлетворенными и через пять лет, и тогда можно поменять ориентиры. Будучи молодым человеком, человек может стремиться стать президентом компании. В зрелом возрасте он может уже не хотеть стать президентом, так как это отнимает слишком большую часть жизни. Это уже другой взгляд на потребности человека. Теория Альдерфера имеет и отличие от теории Маслоу – движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. От потребности существовать вы можете перейти к потребности общения. Но ваш служебный рост может замедлиться, и вместо стремления к росту по служебной лестнице вас будут интересовать отношения с людьми. 241 Фредерик Ирвин Герцберг (Frederick Irving Herzberg) ( 17.04.1923 г. — 19.01.2000 г) 242 Теория мотиваций Герцберга Гигиенические факторы • политика фирмы и администрации; • условия работы; Мотивационные факторы • успех; • продвижение по службе; • межличностные отношения начальников с подчиненными; • признание и одобрение результатов работы; • высокая степень ответственности; • степень непосредственного контроля за работой. • возможности творческого и делового роста. • заработок; 243 Основные положения теории 244 Вывод По теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. 245 Дэвид МакКлелланд День рождения: 20.05.1917 года Место рождения: Маунт-Вернон, Нью-Йорк, США Дата смерти: 27.03.1998 года Гражданство: США Американский специалист по психологии; известен своими исследованиями в области мотивации достижений. Большую часть своих работ опубликовал в период с 50-х по 90-е; 246 власть соучастие успех 247 • Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. • Мотивация на основе потребности в соучастии означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов. • Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. 248 Мотивация людей с различными потребностями УСПЕХ ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами СОУЧАСТИЕ привлечь работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой ВЛАСТЬ положительный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать 249 250 Из содержательных теорий следуют выводы: 1. Деньги обладают большой способностью удовлетворять различные потребности. Поэтому их опосредованное присутствие обязательно в мотивационном механизме; 2. Деньги имеют ограниченный и краткосрочный диапазон действия на мотивацию. При достижении определенного предела выше денег начинает ценить другие потребности, поэтому для достижения долгосрочных целей, как правило, требуется другие инструменты мотивации; 3. В связи с многовариантностью потребностей необходим гибкий подход к разработке системы вознаграждений. 251 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ Мотивационная теория ожиданий В.Врума - -степень мотивированности сотрудников организации к труду зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели 252 Мотивация = (Затраты – Результат) х (Результат – Вознаграждение) х Ценность вознаграждения Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных: • ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты • ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение • валентность 253 ♦ Теория ожидания (К. Левин, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер) «УСИЛИЕ» - «ИСПОЛНЕНИЕ» - «РЕЗУЛЬТАТ» М = (З - Р) x (Р - В) x V 254 255 256 257 258 Применения теории ожиданий Врума • Сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их соответствие; • Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками; • Установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением; • Сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов 259 Теория постановки целей (Друкер, Макгрегор, Э. Локк, Т. Райен) 260 Теория справедливости (равенства) Идея теории равенства, основателем которой является Стейси Адамс, состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. На основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен он своей сравнительной оценкой или нет, человек определяет свое поведение. По Адамсу выделяют шесть возможных реакций человека на состояние неравенства: 261 • Результатом неравенства является снижение интенсивности и качества труда. Человек решает для себя, что надо сократить затраты, что не нужно много работать, затрачивать большие усилия. • Человек попытается увеличить свое вознаграждение либо в форме требований повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда за счет воровства продукции или в других противозаконных формах повышения вознаграждения за счет организации. • Человек может провести переоценку своих возможностей, в результате чего у него может понизиться уровень уверенности в себе и он решит, что отсутствует необходимость «увеличивать старания, поскольку то, что он получает, ограничивает его возможности. • Человек может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить этих лиц увеличить затраты, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения. • Человек может изменить для себя объект сравнения, решив, что, поскольку лицо или группа лиц, с которыми он сравнивает себя, находятся в особых условиях, имеют особые личные связи и контакты, отличительные личностные качества и способности, ему не стоит равняться с ними, и выбирает себе более подходящий объект для сравнения. • Человек может попытаться перейти в другое подразделение или же даже совсем покинуть организацию. 262 Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, как его работа сказывается на деятельности организации. Он стремится участвовать во всех процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его непосредственной компетенции, за рамки выполняемой им работы. Партисипативное управление предоставляет работникам возможность: • самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность; • привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы; • осуществлять контроль за качеством и количеством собственного труда и соответственно устанавливать ответственность за конечный результат; • • участвовать в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений; • формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, кооперироваться в групповой деятельности. В практике управления различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения. 263 1. Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. 2. Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях; 3. Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, техникоэкономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации 264 Из процессуальных теорий следует: 1. Вознаграждение д.б. тесно связано с результатами работы, только тогда опыт будет играть положительную роль в мотивации; 2. Для долгосрочных задач важно сохранить установленные правила игры, только тогда максимально проявляется инициатива и творчество; 3. Вознаграждение д.б значимым; 4. Необходима определенная система формирования ожиданий человека; 5. Информировать персонал о принципах построения системы вознаграждения, основанной на соотношении «результатвознаграждение»; 6. Должна быть объективной и полной система соотношений ценностей разных результатов для организации; 7. При определении абсолютной величины вознаграждения необходимо сравнивать его с аналогичными результатами других предприятий. 265 Формирование лояльности персонала Лояльность персонала имеет первостепенное значение для эффективности работы фирмы. Производительность вашего труда, не говоря уже о безопасности, напрямую зависит от того, насколько хорошие отношения сложились в коллективе, считает ли ваш персонал себя сотрудниками или наемниками. 266 Общепринятая лояльность благонадежного сотрудника 267 Отчего зависит лояльность персонала? В первую очередь необходимо выяснить мотивацию сотрудника при выборе той или иной профессии или должности. Эти факторы являются первоисточником всех остальных отношений и, зная их, можно поступать по принципу (противодействуй в начале), занимаясь не «болезнью», а ее причинами. 268 Факторы, влияющие на мотивацию персонала А) «МОРАЛЬНЫЕ» - это совокупность отношений к выбранной специальности. Их в свою очередь можно подразделить на внутренние и внешние. Внутренние - это то, как относится работник к своей работе Является ли работа призванием? Нравится ли ему то, чем он занимается? Хочет ли он продвинуться дальше в этой профессии? Ответы на вопросы формируют внутреннее отношение к работе. Внешние - это то, как относятся к этой работе окружающие. Является ли эта работа престижной? Пользуются ли представители данной профессии уважением в обществе? Как относятся друзья близкие родственники к этой работе? Каковы отношения в коллективе? Все эти вопросы способны кардинально влиять на эффективность работы. Б) «МАТЕРИАЛЬНЫЕ» - это то, какие выгоды получает работник от своей специальности: насколько высока оплата за труд, если ли льготы, есть ли возможность "левого заработка", возможно ли получение кредита. Кроме того важна возможность карьерного роста, возможность повысить свой уровень за счет предприятия. 269 А=Б Это идеальный вариант. Работнику нравится то, чем он занимается и он получает за это достойное (по его мнению) вознаграждение. Такая ситуация приводит к максимальному эффекту. Работник будет заинтересован в результатах своего труда. Он будет стараться выполнить работу как можно лучше. Наверняка он будет выступать с дельными предложениями по улучшению работы. Такой работник меньше подвержен депрессиям и легче переносит жизненные неудачи, ведь у него есть любимое дело и цель в жизни. Он уверен в завтрашнем дне и смотрит в будущее с хорошими чувствами. Здесь необходимо отметить: то что устраивает одного работника может быть совершенно неприемлемым для другого. Кроме того, с течением времени позиция работника способна поменяться. Например, если раньше зарплата устраивала, то с рождением ребенка ее будет катастрофически не хватать; если раньше холостого сотрудника вполне устраивал ненормированный рабочий день и частые командировки, то с вступлением в брак отношение изменится. К сожалению такие варианты встречаются довольно редко, наиболее часто встречаются следующие: 270 А>Б Эта ситуация, когда моральные факторы преобладают над материальными. Человеку интереснее заниматься той работой, которая ему нравится, пусть за нее и мало платят, да и перспективы у него не важные. Причем, даже если ему предложат другую более высокооплачиваемую работу, он не согласится ее поменять. Представителями такой ситуации очень часто являются работники культуры, науки, военнослужащие, медицинские работники и др. Лица в такой ситуации, как правило, находятся в сложном материальном положении. Кроме того, у них тяжело складываются отношения с семьей, так как они не могут ее обеспечить должным образом. Эффективность работы таких людей зависит от их внутренних качеств. Большинство из них будут безукоризненно выполнять свои служебные обязанности зная, что не получат взамен даже благодарности. Они уходят в работу с головой, абстрагируясь от жизненных проблем. Неуверенность и депрессии их постоянный спутник. Но зато такие работники чрезвычайно преданны своему делу. Скорее всего, они не покинут предприятие в тяжелую минуту, а будут работать, по- прежнему надеясь на лучшее. 271 А<Б Материальные ценности преобладают над моральными. В настоящее время такие ситуации встречаются наиболее часто и с каждым днем встречаются все больше. Такие работники могут ненавидеть свою работу, но, зная, что за нее хорошо платят или есть другие материальные стимулы, предпочтут ее другой более интересной. В силу этих причин они иногда вынуждены работать не по специальности или заниматься работой, не требующей высокой квалификации. Пик таких ситуаций пришелся на времена перехода к рыночным отношениям, когда многим пришлось менять место работы. Именно тогда появилось огромное количество людей с высшим образованием, а иногда даже с учеными степенями. которые работали продавцами, охранниками, занимались мелким бизнесом и т.п. Качество такой работы может быть высоким, т.к. зарплата напрямую зависит от результатов работы. Но в любом случае такими людьми движут материальные стимулы. Если же работа не сулит выгоды, то, скорее всего, они выполнять ее не станут. В случае кризиса на вашем предприятии они без колебания покинут вас. Кроме того, многие из представителей такой ситуации предпочитают сами извлекать выгоды (далеко не всегда законные) из своею поста. Особенно это развито среди государственных чиновников, ответственных работников, руководителей среднего звена. 272 А=0, Б=0 Самая «страшная» ситуация, когда нет преобладающих факторов, так как они оба негативны. Эта ситуация наиболее распространена как на государственных так и на частных предприятиях в том случае, если сотрудники месяцами не получают зарплату, занимаясь сложной, не престижной работой, которая им не нравится. В тоже время ситуация обостряется еще и отношением руководства к своим сотрудникам. Очень часто из уст начальника можно услышать фразу: «Не нравится, уходи! Тебя никто не держит, мы на твое место десять других найдем!». Огромная дифференциация в оплате между простыми, рядовыми работниками и руководством. Такое положение чрезвычайно озлобляет и формирует у низкооплачиваемых работников стойкое желание отомстить. Как учит нас история, именно из таких ситуаций проистекают революции и бунты. 273 В чем проявляется уязвимость работников из этих групп? (А=Б). Такие работники очень надежны и являются опорой предприятия. Именно они двигают предприятие вперед. При грамотно поставленных отношениях в коллективе они ощущают себя частью целого, и поэтому всякую попытку навредить предприятию будут рассматривать как личную угрозу. Конечно, возможно и их попробуют использовать в своих целях, но сделать это достаточно сложно. Насколько удачно это будет проделано, зависит от отношения к ним начальника, работы службы безопасности и, конечно, атмосферы в коллективе. (А>Б). Отрицание материального фактора среди таких работников делает их невосприимчивыми к подкупу. Но на самом деле может получиться наоборот. Под давлением родственников, друзей или обстоятельств (в которые они могут быть поставлены намеренно с конкретной целью) эти работники могут поддаться на уговоры подработать и помочь в проведении мероприятий против предприятия. Кроме того, их часто могут использовать «вслепую», т.к. по своей наивности они не догадываются об истинных целях того или иного действия. Такие работники могут просто выдать нужную информацию, без каких либо преступных мыслей в ходе разговора с интересным для них собеседником. Подведя к ним «друга» или «подругу» можно получить полную информацию о предприятии. Кроме того, могут быть использованы и другие мотивы: религиозные и национальные чувства, моральность и гражданский долг, корпоративность и др. За такими людьми необходим контроль, чтобы не оставить их наедине с проблемой, 274 а помочь и защитить и их и предприятие. (А<Б). Всем известно, что денег не бывает много и поэтому тот, кто работает только из-за материальных благ, наверняка захочет получить их еще больше. Поэтому естественный шаг - это подкуп таких сотрудников. Это может потребовать существенных затрат ведь эти люди итак получают приличное вознаграждение. Возможно, что многие могут не поддаться на уговоры, не желая рисковать прибыльным местом, приносящим стабильный доход ради пусть даже и весомой суммы. В этом случае, скорее всего, будет применен старый, избитый и более выгодный способ - шантаж. Такого работника могут намеренно спровоцировать на ситуацию, когда он даст повод для дальнейшего шантажа. Предотвратить это можно лишь отслеживая деятельность таких работников, не давая им попадать в кризисную ситуацию. (А=0, Б=0). Говорить об этой ситуации бесполезно. Если на предприятии не будут предприняты какие либо шаги к изменению моральных и материальных стимулов, то скорее всего, такое предприятие уничтожит само себя изнутри, даже без помощи конкурентов и заинтересованных лиц. 275 Методы повышения уровня трудовой мотивации 276 1. Управление людьми должно осуществляться с учетом их индивидуальностей, а так же на основе баланса организационных и личных интересов (ЛОУ) 2. Планирование и организация обеспечивают четкое и обоснованное распределение трудовых обязанностей, рабочих заданий, установление уровней производительности и требований к результату, которые должны давать четкое представление о работе и разрабатываться с участием сотрудников (f У; «60:40») 3. Персонал более заинтересован не только в работе, соответствующей квалификации, но и отвечающей его интересам и потребностям (кв+м) 277 4. Обучение, как метод мотивации, способствует развитию стремления к саморазвитию и реализации полученных знаний в рабочей среде («Я-конц.») 5. Стиль руководства должен быть основан не компетентности, честности, доброжелательности и демократичности, а также демонстрировать положительные примеры трудового и личного поведения (СтУ) 6. Коммуникации должны обеспечивать беспрепятственное информирование работников о текущих и будущих делах. Руководитель должен стать основным источником официальной информации и управлять ее неформальными потоками (барьеры К) 278 7. Оценка работы помогает понять цели, определить способы их достижения, установить, насколько правильно выполнено рабочее задание, а так же выявить лучших работников (теория ПЦ) 8. Поощрение является выражением признания за выполненную работу и влияет на развитие позитивного поведения («К и П») 9. Поддержка при выполнении работы помогает скорректировать деятельность работника и развить понимание задачи, способствуя улучшению рабочих показателей (К+К) 279 Требования к организации стимулирования труда 280 1. Необходимо тщательно и всесторонне учитывать объективные условия труда на фирме, на каждом рабочем месте, которые определяют психофизическое состояние работника, формируют его впечатление о труде и о фирме и определяют его производительность. 2. Обеспечивать разумное сочетание материальных, моральных и других возможных стимулов с учетом индивидуальных особенностей работников с целью создания сильной внутрифирменной культуры, правильных и сильных убеждений. 3. Развивать холистический подход к работнику, ставя его потребности на первое место среди приоритетов компании, официально признавая его индивидуальность, право на ошибку, всемерно развивая уважение к личности. 4. Признавая основным методом стимулирования метод разумного сочетания поощрения и наказания, большое внимание следует уделить разработке системы эффективной и справедливой оценки работы персонала. 5. Предоставлять равные шансы для развития карьеры всем работникам, заботиться о предоставлении возможности работнику повышать квалификацию, лично участвовать в принятии решений. 281 Деньги как средство мотивации Что делает деньги столь привлекательным инструментом мотивации? 1. Ненасыщаемость - основная характеристика и преимущество денег как мотивационного подкрепления. Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться. От обилия пищи, воды может наступить пресыщение, с деньгами этого не происходит, поскольку за них можно приобрести множество разнообразных благ; 2. С помощью денег можно откладывать удовлетворение многих потребностей на будущее. Это рождает чувство защищенности и уверенности в будущем, удовлетворяет потребность в безопасности; 3. Деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, ее количество, качество, неформальные аспекты деятельности, творчество, новаторство, лояльность; 4. В отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека; 5. Деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности. 6. Откладывание и экономия денег - самый удобный способ накопления богатства. Богатство (или деньги в этом значении) отражает покупательную способность. 282 Способы вознаграждения различных групп персонала 11\.|IV\IIKI.I U1UIK1I | N I / I \ , ( V l l l l / l Торговая группа Производственные рабочие Секретарь • Индивидуальные комиссионные с объемов продаж • Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль • Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год • Групповая система долевого участия в прибыли • Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой • Объединенное вознаграждение • Дополнительное стимулирование в поезд. • Групповая сдельная система оплаты труда • Премии за досрочное завершение работы • Премии за сверхурочную работу • Общая схема долевого участия в прибыли • Премирование освоения новой техники, технологии • Планы дополнительных выплат • Отсроченные платежи Участие в акционерном капитале • Субсидии, кредиты, страхование. • Вознаграждение за сверхурочную работу • Общая схема долевого участия в прибыли • Повышение до управляющего офисом • Традиционные подарки фирмы. Управляющий производством Художник Научная исследовательская группа Диспетчер • Вознаграждение за сверхурочную работу • Часть групповой производственной премии • Общая схема долевого участия в прибыли • Предложение о долевом участии в бизнесе • Опционы на акции • Специальные премии по результатам работ • Индивидуальная премия за удачный дизайн • Индивидуальные комиссионные или долевое участие в групповых комиссионных с объемов продаж • Общая схема долевого участия в прибыли • Бесплатная организация выставки работ, оплата участия в различных конкурсах и проектах • Повышение в должности до дизайнера-менеджера • Оплата личной мастерской. • Индивидуальные премии за успешные научные разработки Индивидуальные комиссионные или долевое участие в групповых комиссионных с объемов продаж • Большие премии за инновационные проекты • Общая схема долевого участия в прибыли • Повышение в должности и научном звании • Направление с докладом на международные конгрессы, симпозиумы за счёт фирмы. • Премии за своевременную поставку товара • Вознаграждение за сверхурочную работу • Повышение в должности до управляющего складом • Общая схема долевого участия в прибыли. 283 Признаки высокой степени мотивации у персонала Отличительная черта Энергия Преданность делу Признаки Общая энергетика человека, излучение бодрости, решимости, заинтересованности, желание взяться за дело «засучив рукава» Профессиональная заинтересованность, знания, желание дальнейшего совершенствования в данной области, чтение специальной литературы Выносливость Преодоление препятствий, трудностей; отношение к конкурентной борьбе как к естественной, развитие решимости не сдаваться Навыки Навыки приобретаются человеком в том направлении, в котором он хотел бы двигаться и развиваться дальше Целеустремленность Умение ставить перед собой цели и добиваться Их, концентрация энергии в направлении достижения цели Удовольствие Удовлетворение, радость от работы, увлеченность, желание совершенствовать работу и самого себя, самообразование и саморазвитие Ответственность Желание брать на себя ответственность, чувство долга, обязательность, желание расширять свои полномочия, нести ответственность за принятые решения 284 Мотивация персонала при различных типах стратегии компании Тип стратегии Требуемые характеристики работника Рекомендуемые мотиваторы Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер. Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. Рабочее место в соответствии с интересами работника. Обогащение труда. Вознаграждение на конкурентной основе. Премии за новаторство, инициативность. Система делегирования полномочий. Поощрение риска, право работника на ошибку. Ротация, развитие карьеры в зависимости от предприимчивости. Комиссионные. Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента на будущее. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно. Стратегия прибыльности (сокращения издержек). В центре внимания сохранение и повышение уровня прибыльности. Усилия, требующие финансовых затрат, - скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, обширная система процедурных правил. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков, сокращение числа работающих. Почти не уделяется внимания спасению организации, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей. Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом Вознаграждение за четкое выполнение планов и регламентов. Служебное продвижение. Поощрение лояльности. Предпочтение долговременным стимулам и надбавкам. Развитие профессионализма. Социальный пакет. Оплата по компетенциям. Вознаграждение за конкретные Внимание на критерии количества и эффективности, сроки кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности. результаты, за достижение цели. Оптимизация занятости и числа работников. Широкая система премирования, система участия в прибыли. Жесткое закрепление на рабочем Месте. Единовременные вознаграждения. Требуются служащие на короткое время, узкой Досрочный выход на специализации. Без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет. пенсию, аутсорсинг . Вознаграждение растет медленно, без дополнительных стимулов. Мотивация развития неспециализированной карьеры, 285 совмещения работ. 4 правила управления мотивами: 1.Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе; 2. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые; стимулируют 3. Поощрение д. б. конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект; 4. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение. 286 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой 1. Многообразие предъявляемых работой требований (самовыражение) – «структурный фактор»; 2. Ясность содержания задачи и передаваемое ею чувство отождествления с работой – «активизирующий фактор»; 3. Представление о значимости задачи – «ценность, статус»; 4. Обратная связь – «подкрепление от коллег, начальника»; 5. Самостоятельность – «самодисциплина». 287 Факторы мотивации 1,2,3, 4, 5 5! 2,3 ! 3,4 ! 5 1 2 3 4 5 6 . . . годы «расцвет сил» 288 Метод определения мотивационного потенциального баланса (МПБ) Данная методика впервые была предложена в 1980 году Хекманом и Олдхемом. Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять таких характеристик: 1. Разнообразие (интересная - неинтересная) работа _______4________ 2. Законченность (творческая - нетворческая) работа ______3_________ 3. Значимость (способствующая самовыражению - не способствующая самовыражению) работа ________________2________ 4. Автономность (самостоятельно выполняемая - несамостоятельно выполняемая) работа ________________________4_____________________ 5. Обратная связь или ощущения от выполняемой работы (приятные ощущения не приятные ощущения)_____________4___________________ Для измерения МПБ авторами предложена семибальная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работы, семь – высокую. МПБ = (Р + З + Зн)/3 х Авт х Ос Минимальное значение МПБ равно 1, когда все характеристики равны 1. Максимальное значение МПБ равно 343, если все х-ки равны 7. Принимая 343 за 100 %, подсчитываем МПБ, которое равно 14 %. При этом антимотивация к работе равна 86 %. То есть, антимотивация сейчас преобладает над мотивацией. 289 Показатели 100:0; 95:5; 90:10; 85:15 80:20; 75:25; 70:30 65:35; 60:40; 50:50 45:55; 40:60; 35:65 и ниже Экспертные оценки соотношений Очень высокий уровень мотивации Пороговый предел высокой мотивации Переходная область мотивации Преобладание антимотивации над мотивацией 290 Тест «Определение степени мотивации личности к успеху» Ответьте «да» или «нети на следующие вопросы. 1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время? 2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание. 3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту. 4. Когда возникает проблемная ситуация, я принимаю решение одним из последних. 5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой. 6. В некоторые дни мои успехи ниже средних. 7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим. 8. Я более доброжелателен, чем другие. 9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что, выполняя его, я добился бы успеха. 10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха. 11. Усердие — это не основная моя мечта. 12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы. 13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят. 14. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала. 15. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком. 16. Препятствия делают мои решения более твердыми. 17. Во мне легко пробудить честолюбие. 18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно. 19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других. 20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас. 21. Нужно полагаться только на самого себя. 22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги. 23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю. 24. Я менее честолюбив, чем многие другие. 25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу. 26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие. 27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые мсгут упорно работать. 28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе. 29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим. 30. Когда мне приходится принимать решение, я делаю это как можно лучше. 291 31. Мои друзья иногда считают меня ленивым. 32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег. 33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя. 34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять. 35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив. 36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения. 37. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие. 38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца. 39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой. 40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению. 41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до крайних. Ключ Поставьте себе по одному баллу: за каждый ответ «да» на вопросы № 2,3,4, 5,7,8,9,10,14,15,16,17,21,22, 25,26,27,28, 29,30,32, 37,41; за каждый ответ «нет» на вопросы №6,13, 18,20,24,31,36,38,39. 32—28 баллов. У Вас очень сильная мотивация к успеху, Вы упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые препятствия. 27—15 баллов. У Вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в форме приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так как Вы считаете, что цель, к которой Вы стремитесь, недостижима. 14—0 баллов. Мотивация к успеху у Вас довольно слабая, Вы довольны собой и своим положением. На работе «не горите», убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим чередом. 292 Тест на выявление преобладающих потребностей (ответ: да/нет) 1. Нравятся ли Вам ситуации, в которых Вы лично должны находить решения возникающих проблем? 2. Предпочитаете ли Вы задачи средней сложности, предполагающие умеренный, взвешенный риск? 3. Нуждаетесь ли Вы в обратной связи о том, как Вы исполняете работу? 4. Тратите ли Вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую - то важную задачу, как добиться успеха в жизни? 5. Ищете ли Вы такие работы или такие ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с людьми? 6. Часто ли думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у Вас с окружающими? 7. Считаете ли Вы, что чувства других людей очень важны? 8. Пытаетесь ли Вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то требования? 9. Пытаетесь ли Вы оказать влияние на других людей и контролировать их? 10.Стараетесь ли Вы в группе занять позицию лидера? 11.Получаете ли Вы удовлетворение, когда Вы убеждаете других людей в чём-то? 12.Воспринимают ли Вас окружающие как человека прямолинейного, энергичного и требовательного? Ключ к тесту: если «да», то 1-4 - потребность в достижении; 5-8 - потребность в признании; 9-12 - потребность во власти. 293 Вопрос 6. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ – процесс выбора альтернативы, концентрированное выражение процесса управления, результат интеллектуальной деятельности Процесс принятия рационального управленческого решения Стадия подготовки решения - экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне; - формулировка проблемы. Стадия принятия решения - разработка и оценка альтернативных решений; - отбор критериев выбора оптимального решения; - выбор и принятие наилучшего решения. Стадии реализации решения - конкретизация решения и доведение до исполнителей; - контроль за исполнением и коррективы; - оценка полученного результата. 294 Ключевые понятия • Решение – это выбор альтернативы. • Принятие решений – это интегральная часть управления организацией любого рода. • Проблема – это ситуация, когда поставленные цели недостигнуты. 295 Классификация управленческих решений Признак Управленческие решения По роли достижения цели Стратегические, тактические По временному признаку Долгосрочные, краткосрочные. среднесрочные По результативности Детерминированные, вероятностные По степени обязательности исполнения Директивные, рекомендательные, ориентирующие По функциональному назначению Организующие, регулирующие, координирующие, активизирующие По широте охвата По сфере реализации и по содержанию По способу принятия По предопределенности По способ у выработки Общие, специальные Производственные, финансовые, кадровые, технические, экономические, социальные Единоличные, коллективные, консультативные, совместные, парламентские Запрограммированные, незапрограммированные Интуитивные, адаптационные, аналитические 296 Схема процесса принятия управленческих решений 1. Анализ ситуации, выявление проблемы 8. Контроль и оценка результатов 2. Оценка проблемы 7. Организация выполнения решения 3. Определение критериев выбора 6. Согласование и принятие решения 4. Разработка вариантов решения 5. Выбор наилучшего результата 297 Типы методов принятия решений Формализованные (математические) Неформализованные (эвристические) Аналитические Мозговой штурм Статистические Метод Дельфы Математического программирования Метод сценариев Теоретико-игровые Метод дерева решений 298 Аналитические методы • • • Теория вероятностей Теория массового обслуживания Метод динамики средней 299 Статистический метод Статистический метод : • Последовательный анализ (принятие решения на основе ряда гипотез) • Метод статистических испытаний (ход операций моделируется на ЭВМ, со всеми присущими операциями случайностями) 300 Математическое программирование • Линейное (применяется, когда условия операции описываются системой линейных уравнений или неравенств) • Нелинейное (наоборот) • Динамическое (служит для выбора наилучшего плана выполнения многоэтапных действий) Теоретико-игровые методы Теория игр (применяется, когда проблема вызвана злонамеренными действиями конфликтующей стороны) Теория стратегических решений (применяется, когда проблема вызвана объективными факторами) 301 Метод мозгового штурма Метод мозгового штурма – разработка новых идей и решений в трудных, тупиковых ситуациях. Цель – получение как можно большего количества предложений. 302 Метод Дельфы Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. Цикл анкетирования: 1. Предоставление информации о проблеме 2. Оценка вариантов решения 3. Обобщение оценок 4. Получение копии сводного документа 5. Достижения согласованного решения 303 Метод сценариев Метод сценариев – определяет вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений, с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. 304 Метод дерева решений Метод дерева решений – схематичное изображения процесса принятия последовательных решений и состоит из ветвей – вариантов решения и узлов – соответствующих им исходов. 305 Модели принятия управленческих решений Выделяют три базовых типа моделей: 1. Физическая 2. Математическая 3. Аналоговая 306 Физическая модель принятия управленческих решений Представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Физическая модель выглядит как моделируемая целостность и должна обладать аналогичными характеристиками копируемого объекта. 307 Математическая модель принятия управленческих решений Используются символы, для описания свойств объекта или события. Этапы : Постановка задачи Построение модели Проверка модели на достоверность Применение модели Обновление модели 308 Аналоговая модель принятия управленческих решений Представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример организационная схема. Эта модель - эффективный способ восприятия сложных взаимосвязей структуры крупной организации 309 Модели науки управления •Теория игр •Теория очередей •Модель управления запасами •Модель линейного •Программирования •Имитационное моделирование 310 Теория игр Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. 311 Теория очередей Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, для сбалансированности издержек в, случаях чрезмерно малого или большого их количества . 312 Модель управления запасами Используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Цель - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов. Модель линейного программирования Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей 313 Имитационное моделирование Имитация –способ подстановки модели на место реальной системы или натурного прототипа. Экспериментируя на модели, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения, если отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. 314 Требования, предъявляемые к управленческим решениям: Управленческое решение можно считать эффективным при одновременном (!!!) соблюдении трех условий: 1. Разница между разнообразием принимаемых решений (Vr) и разнообразием действий по каждому из них (Vd) должна быть сведена к минимуму: ЭУР = Vr – Vd (min) 2. В разработанном УР должны явно прослеживаться: забота о мотивации («ЛЮДИ»), результат («ДЕЛО»), власть («ВЛАСТЬ»): ЭУР=Л+Д+В 3. ЭУР = «Конкретность» + «Корректность»: ЭУР = К+К 315 Вопрос 7. Коммуникация (координация) Каналы связи о т п р а в и т е л ь код б а р ь е р ы Обратная связь декод п о л у ч а т е л ь 316 Виды коммуникации Вертикальные коммуникации коммуникации, переходящие с уровня на уровень внутри организации (восходящие и нисходящие) Горизонтальные коммуникации коммуникации, проходящие между внутренними подразделениями организации 317 Виды коммуникации формальные коммуникации неформальные коммуникации коммуникации, отражающие связи, необходимые для выполнения функций, полномочий коммуникации возникают в процессе человеческого общения по различным интересам (канал слухов) 318 Виды коммуникации Внутренняя ( общение человека с самим собой) Публичная (от 10 до 100 человек) Межличностная (между 2 людьми) Организационная (свыше 100 человек) В малых группах (от 3 до 9 человек) Межличностная ( охватывает большое количество людей) 319 Модель процесса коммуникации мысль кодирование отправитель сообщение обратная связь канал получатель декодирование - БАРЬЕРЫ 320 Коммуникация (координация) Барьеры коммуникации: 1. Ваше сообщение содержит ошибки 2. 3. 4. 5. 6. Ключевое положение Вашего сообщения утеряно Ваше сообщение содержит большой объем информации Ваше сообщение забывается Ваше сообщение не содержит субъективного фактора Ваше сообщение содержит конфликтогены Слова-конфликтогены, запрещенные в деловом общении: 1. слова, выражающие недоверие (Я вам не верю, Вы не разбираетесь, Вы меня обманываете…); 2. слова-оскорбления (негодяй, подонок, бестолочь…) 3. слова-угрозы (мы еще встретимся, ты еще пожалеешь, я вам это припомню…) 4. слова-насмешки (лопоухий, мямля, дистрофик, очкарик…) 5. слова-сравнения (как собака, как слон, как попугай…) 6. слова, выражающие отрицательное отношение (я не хочу с Вами разговаривать, ты мне противен…) 7. слова-должествования (Вы обязаны, ты должен…) 8. слова-обвинения (Вы все испортили, ты во всем виноват…) 9. слова, выражающие категоричность (всегда, никогда, все, никто…) 321 Типичные ошибки, препятствующие конструктивному деловому общению ИГНОРИРОВАНИЕ ЭГОЦЕНТРИЗМ НАТИСК ПРЕНЕБРЕЖЕНИЕ ЛОЖНОЕ ТОЛКОВАНИЕ ПРЕЖДЕВРЕМЕННАЯ ОЦЕНКА НЕГАТИВНАЯ УСТАНОВКА МАНИПУЛИРОВАНИЕ ПРЕЖДЕВРЕМЕННОЕ ВЫРАЖЕНИЕ СВОЕГО ОТНОШЕНИЯ НЕДОСТАТОК ИЛИ ОТСУТСТВИЕ ВНИМАНИЯ РЕЧЕВАЯ НЕБРЕЖНОСТЬ 322 ПРИЗНАКИ УВЕРЕННОСТИ Вторжение в интимную зону собеседника Жесты ладонью вниз. Перстоуказующие жесты ПРИЗНАКИ БЕСПОКОЙСТВА Стремление вести беседу на границе личной зоны Жесты ладонью вверх с разведенными пальцами. При рукопожатии - рука ладонью вверх, рука согнута. Рукопожатие вялое, слабое. Рука влажная, холодная. Отсутствие рукопожатия или краткое рукопожатие кончиков пальцев При рукопожатии - рука ладонью вниз, рука прямая Сцепленные пальцы рук Рукопожатие крепкое и энергичное. Рука сухая, теплая. Рукопожатие с использованием обеих рук /левая рука обхватывает запястье, локоть, предплечье, плечо/. Разомкнутые пальцы рук Пальцы во рту. Грызение ногтей Шпилеобразное расположение ладоней и пальцев рук. Закладывание рук за спину: рука в руке Закладывание рук за спину: захват запястья, локтя Акцентирование больших пальцев рук: закладывание их за ремень, лацканы, в карманы Защита рта рукой, покашливание Закладывание рук за голову Прикосновение к носу, уху, оттягивание воротничка Скрещение рук на груди с демонстрацией: больших пальцев; пальцев, сжатых в кулак Руки на бедрах Скрещение рук на груди, ладони подмышкой Закидывание ноги на ногу с обхватыванием ноги руками Поправление манжет, браслетов часов, верчение пуговицы, ручки, портмоне Скрещение ног, прижатие друг к другу лодыжек Сидение верхом на стуле 2/3 времени беседы взгляд сосредоточен на лице партнера Сидение на краешке стула Отведение глаз в сторону, «бегающие» глаза При курении дым направляется вверх, выдувается через ноздри, голова вверх Сверхраскованная поза: ноги на столе, ручке кресла При курении дым направляется вниз, голова - вниз Наклон туловища вперед, опущенные голова и плечи Стремление копировать жесты собеседника Статичность позы или, наоборот - ерзание на месте Стремление уменьшить угол между плоскостями тел в беседе Стремление увеличить угол (отвернуться) 323 ПРИЗНАКИ СИМПАТИИ Общение происходит в личной зоне пространственной территории, постепенно переходит в интимную зону ПРИЗНАКИ АНТИПАТИИ Общение происходит в социальной зоне с тенденцией к постепенному увеличению дистанции в этой зоне Рукопожатие с использованием обеих рук /левая рука обхватывает запястье, локоть, предплечье, плечо/ Отсутствие рукопожатия или краткое рукопожатие прямыми напряженными руками Разомкнутые руки, открытые собеседнику ладони Сцепленные пальцы рук. Скрещенные на груди руки Стоящая на локте рука подпирает щеку, но не подбородок Одна нога слегка отставлена назад, другая - чуть впереди, носок ее указывает на собеседника Утвердительные кивки головой. Наклон головы набок При беседе с женщиной большие пальцы рук мужчины заткнуты за пояс или за прорези карманов Взгляд собеседников встречается более 2/3 времени беседы Взгляд искоса со слегка поднятыми бровями и улыбкой Интимный взгляд - с ног до головы (и наоборот) Расширение зрачков Прихорашивание (м): поправить галстук, волосы, воротничок, запонки, ремень и т.п. Прихорашивание (ж): поправить волосы, часть одежды, использование губной помады Ноги ставятся чуть шире обычного У женщин: демонстрация внутренней стороны запястья, плеча, колен, стоп ног. Копирование жестов собеседника Разворот корпуса тела в сторону собеседника, передвижение в интимную зону Большой палец потирает или подпирает подбородок, указательный направлен вверх к виску Закладывание ноги за ногу. Прижатые друг к другу лодыжки ног Отрицательные покачивания головой. Наклон головы вниз. Взгляд свысока: прикрытые веки, откинутая назад голова, долгий взгляд. Собеседник менее 1/3 времени смотрит партнеру в глаза, часто отводит взгляд Взгляд искоса с нахмуренными бровями и опущенными уголками губ Только деловой взгляд - не ниже области гла з Взгляд поверх очков. Отворачивание от собеседника, занимание «стартовой позиции», готовность уйти Постукивание «дрожащей» рукой Для мужчин: руки со сжатыми кулаками на бедрах При курении - струя дыма направляется вниз Намеренное нежелание менять позицию вслед за 324 собеседником ПРИЗНАКИ ЛЖИВОСТИ ПРИЗНАКИ ПРАВДИВОСТИ Прикрывание (полностью или частично) области рта ладонью или пальцами Повернутые вверх, раскрытые собеседнику ладони. Пальцы расставлены Прикосновение пальцами к носу, уголкам губ, щеке Прямой взгляд, не ниже уровня глаз собеседника Прятанье рук за спиной, в карманах Притворное покашливание Наклон корпуса тела вперед, в сторону собеседника. Разомкнутые руки, свободные жесты Отведение взгляда в сторону: мужчины - в пол; женщины в потолок Снимание очков при разговоре, жестикулирование ими Сокращение расстояния и угла между партнерами (занятие позиции напротив) Потирание пальцем века, брови Частая доброжелательная улыбка Натянутая улыбка, стиснутые зубы Слегка разведены руки и ноги, голова прямо, плечи свободно опущены Оттягивание, поправление воротничка Потирание ладонью шеи ниже затылка Собеседник менее 1/3 времени беседы смотрит партнеру в глаза, часто отводит взгляд Расстегнутый пиджак, нога выдвинута в сторону партнера, ладони протянуты вперед к собеседнику Прикладывание раскрытой ладони к области сердца Отсутствие жестов из левой графы Преувеличенная жестикуляция или ее полное отсутствие (руки крепко сжимают подлокотники кресла) 325 А Б В Г Д Е Ж 326 Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно «сработаться» друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту уровня мотивации и производительности труда. При этом следует особо отметить, отдельный работник испытывает не только организационное воздействие, но и групповое давление. Чем меньше сотрудников, тем более личный характер носят отношения между ними. Число возможных комбинаций связей возрастает намного быстрее, чем расширяются размеры группы. Возможен также расчет и диапазона управления, отражающего количество возможных связей между руководителем и подчиненными 327 Оценить внутренний мир потенциального работника при собеседовании можно на основе знаний о том, что у любого человека четыре невербальных признака в течение жизни не меняются. Специалистами в области психологии управления разработан несложный тест, в основе которого положение о ведущей роли одного из полушарий мозга. Ученые установили, что если у человека главенствует правое полушарие, то аналитичность ума преобладает над эмоциональностью. И наоборот. Сам тест основан на расшифровке четырех врожденных признаков, которые в зависимости от уровней развития левого или правого полушария будут демонстрироваться человеком в одном и том же виде. 328 1 признак «Большой палец». Переплетите пальцы рук, и Вы заметите, что сверху всегда оказывается один и тот же большой палец. Если левый - Вы человек эмоциональный, правый - у Вас аналитический склад ума. 2 признак «Ведущий глаз». Попробуйте «прицелиться», выбрав себе мишень и глядя на нее сквозь отверстие в листе бумаги. Вы заметите, что если зажмурить один глаз, то цель не смещается относительно отверстия, но если Вы зажмурите другой глаз - смещается. Зажмуренный глаз, при котором происходит смещение, и есть ведущий. Правый ведущий глаз говорит о твердом, решительном и даже агрессивном характере, левый - о мягком и уступчивом. 3 признак «Руки на груди». Если при переплетении рук на груди наверху окажется левая рука, то Вы кокетливы, правая - простодушны. 4 признак «Аплодирование». Если при аплодировании Вам удобно хлопать правой рукой, можно говорить о решительном характере, если левой - о том, что Вы часто колеблетесь, прежде, чем принять важное решение. 329 «Диагноз»: ПППП - для вас характерен консерватизм, ориентация на общепринятое мнение (стереотип). Вы не любите конфликтовать, спорить и сориться. ПППЛ - определяющая черта вашего характера - нерешительность. ППЛП - для вас характерны кокетство, решительность, чувство юмора, артистизм. При общении с вами необходимы юмор и решительность. Очень контактный тип характера. Встречается, как правило, у женщин. ППЛЛ - редкий тип характера. Близок к предыдущему, но мягче: наблюдается некоторое противоречие между нерешительностью (левое аплодирование) и твердостью характера (правый ведущий глаз). ПЛПП - тип характера, сочетающий аналитический склад ума и мягкость. Чаще встречается у женщин - «Деловая женщина»: медленное привыкание, осторожность, а в отношениях -терпимость и некоторая холодность. ПЛПЛ - слабый и саамы редкий тип характера. Обладатели такого характера беззащитны, подвержены влиянию. ЛППП - такой тип характера довольно распространен. Основная черта эмоциональность, сочетающаяся с недостаточной настойчивостью. Поддаетесь чужому влиянию, что позволяет легко приспосабливаться к различным условиям жизни. Человек с таким характером счастлив в друзьях, легко сходится с людьми. ЛППЛ - для вас характерны мягкость, наивность, требуете особого и внимательного отношения к себе. ЛЛПП - вам присущи дружелюбие и простота, некоторая разбросанность интересов, склонность к самоанализу. ЛЛПЛ - в вашем характере преобладает простодушие, мягкость, доверчивость. Очень редкий тип, практически не встречающийся у мужчин. 330 ЛЛЛП - вы эмоциональный, энергичный и решительный человек, но часто наспех принимаете решения, влекущие за собой серьезные осложнения. Очень важен дополнительный тормозной механизм. Мужчины с таким характером менее эмоциональны. ЛЛЛЛ - у вас антиконсервативный тип характера. Вы способны на многое взглянуть по-новому. Для вас характерны эмоциональность, эгоизм, упрямство, иногда переходящее в замкнутость. ЛПЛП - самый сильный тип характера. Вас трудно в чем-либо убедить, вы с трудом меняете свою точку зрения, но в то же время вы - энергичны и упорно добиваетесь поставленных целей. ЛПЛЛ - очень похож на предыдущий тип характера: та же настойчивость при достижении поставленных целей. Обладатели такого характера - люди устойчивые, переубедить их порой невозможно. Они склонны к самоанализу, с трудом находят себе новых друзей. ПЛЛП - у вас легкий характер, вы легко можете избегать конфликтов, любите путешествовать, легко находите друзей и часто меняете свои увлечения. ПЛЛЛ - вам присущи непостоянство и независимость, желание все сделать самостоятельно. Способность к анализу помогает успешно решать сложные задачи. Обычно вы кажетесь мягким, но становитесь требовательным и даже жестоким, когда речь идет о деле. 331 1. Угловая позиция подходит больше всего для дружеской непринужденной беседы, хотя возможна и для делового разговора, например: врач – пациент, руководитель – подчиненный. Позиция способствует постоянному контакту глаз и создает условия для жестикуляции, не мешающей партнеру, позволяет наблюдать друг за другом. Угол стола служит частичным барьером: при возникновении конфронтации можно отодвинуться дальше, в ситуации взаимопонимания – сблизиться; территориальное разделение стола отсутствует. 332 2. Когда задача или проблема решаются совместно, людям нужно сидеть рядом, чтобы лучше понять действия и намерения друг друга, видеть анализируемые материалы, обсудить и выработать общие решения. Такая позиция подходит для непосредственного делового взаимодействия. 333 3. Положение деловых партнеров друг против друга создает атмосферу соперничества, при которой каждый из участников жестко ведет свою линию, отстаивает свою позицию, пытается обыграть делового партнера. Стол между ними становится своеобразным барьером. Достичь согласия при такой позиции за столом чрезвычайно трудно, даже компромисс затруднителен, а вот конфликт вполне возможен. С другой стороны, такая позиция может свидетельствовать о субординации. Разговор тогда должен быть коротким и конкретным. Именно так садятся за стол переговоров: тогда это означает равноправную позицию и может способствовать конструктивному общению. 334 4. В определенных ситуациях делового общения целесообразно занимать независимую позицию, то есть по диагонали через весть стол. Эта позиция характерна для людей, не желающих взаимодействовать. Она свидетельствует об отсутствии заинтересованности или о желании остаться незамеченным, например, на деловом совещании, семинаре и пр. 335 Форма стола тоже имеет значение: · квадратный стол способствует отношениям конкуренции и соперничества между людьми, равными по положению; · за прямоугольным столом на встрече партнеров одинакового социального статуса главенствующим считается место, на котором сидит человек, обращенный лицом к двери; · круглый стол непринужденности. создает атмосферу неофициальности и 336 Основы конфликтологии Конфликт - столкновение противоположных целей, мыслей, чувств и т.п., при изначальной оппозиции сторон. Схема развития конфликтной ситуации И Латентная Внутриличностные Межличностные Личность + Группа Группа + Группа НАПРАВЛЕНИЯ Горизонтальное Вертикальное Смешанное С Т А Д И И ТИПЫ Рост недоверия; Уменьшение контактов; Взаимные обвинения; От угроз - к агрессии Открытая Проба сил; Введение новых R; Нанесение max урона Разрешение Устранение объекта; Замена объекта; Устранение стороны; Создание условий; Отсутствие контактов; Консенсус; Компромисс 337 Причины, приводящие к возникновению конфликтов: • выполнение работником нескольких различных взаимоисключающих в отдельных моментах ролей; • выполнение работником роли, занимающей двойственную позицию в организации; • противоречивое распоряжение или противоречивая задача, требующая одновременного соблюдения правил выполнения роли и достижения результата, невозможного при соблюдении данных правил; • противоречия между выполняемой им роли; ценностями индивида и характером •изменение содержания роли, сопровождающееся несоответствием изменения вознаграждения за осуществление новой ролевой деятельности; •перегрузка роли, когда сотрудник нагружается заданиями, которые выходят за рамки роли. 338 Способы управления конфликтами Структурные Межличностные Разъяснение требований к работе Уклонение Координация и объединительные механизмы Сглаживание Установление общих целей Принуждение Система вознаграждений Компромисс 339 Б И Н А Р Н О С Т Ь 1 1 К К 1 К 1 К 2 2 2 2 Правила бесконфликтного общения: 1. Не употребляйте конфликтогены; 2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликтоген; 3. Проявляйте эмпатию к собеседнику 340 Координация Координационное управление 1. Упорядочение, согласованное, выработанное в установленном совместно с несколькими самостоятельно существующими системами. 2. Обеспечение однонаправленности действий или предупреждение возникновения отклонений (в функционировании) автономных частей системы для достижения общей цели путем коррекции отклоняющихся и поддержки совпадающих действий (координация вообще). 3. Формирование корректирующих или поддерживающих воздействий для обеспечения согласованных действий организационно независимых систем принятия решений (координация в хозяйственном управлении). Координация может осуществляться самими системами или особой надсистемой в процессе функционирования. Полномочия координации передаются на тот уровень управления и концентрируются в том звене, в которых самостоятельность адекватна стоящей перед ними задаче. Общая цель, расчленяется на подцели, которые распределяются по уровням управления. Координация освобождает аппарат управления от выполнения дублирующей работы и значительно упрощает организационную структуру. Координация как метод Координация как процесс представляет собой способ организации координатором управленческих отношений между координируемыми сторонами. Координация имеет властно-обязательный характер воздействия, она использует эту силу этого воздействия не для принуждения, а для побуждения, опирается на понимание целесообразности согласованности в решениях. Преимущество (и отличие) координационного метода состоит в том, что источник его властно-обязательного потенциала связывается не с формальным статусом органа, это использующего, а с содержанием задачи, ее разветвленностью и взаимосвязанностью с другими задачами. представляет собой организованную последовательность связанных между собой циклов переработки управленческой информации. В одном цикле в координируемых системах принятия решений вычленяются общие, пересекающиеся или совпадающие интересы. В другом цикле - производится оценка степени их взаимообусловленности и взаимосвязанности. В третьем - формируются каналы взаимодействия. В четвертом - осуществляется выбор альтернатив, удовлетворяющих согласованным требованиям. Координация как процесс дает возможность понять сущность, специфику и сферы ее оптимального применения, т.к. течение этого процесса существенно различно, когда: - интересы координируемых нормативно совпадают (частично или полностью); - реально совпадают; 341 В каждом конкретном случае задачи координации различны: •либо фиксация совпадения интересов; •либо их перестройка; •либо доказательство целесообразности согласованного продвижения к своим целям, устранение возможных противоречий и конфликтов; •либо установление компромисса и режима взаимной поддержки. Виды координации представлены ниже 342 Руководитель Структурное подразделение 1 Структурное подразделение 2 Координация сверху 343 Руководитель Структурное подразделение 1 Структурное подразделение 2 Координация по горизонтали 344 Руководитель Структурное подразделение 1 Структурное подразделение 2 Связи координации Координация снизу 345 Руководитель Структурное подразделение 1 Связи координации Структурное подразделение 2 Смешанный координатор 346 Роль координатора от простого пассивного наблюдателя, «умеренного» посредника до активного участника формирования совместных управленческих воздействий. Координатор или запрещает действия, не совместимые с приоритетными интересами, не предоставляет полную свободу принятия решений в отношении путей достижения требуемого состояния, или установления очередности действий координируемых в соответствии с заданными либо совместно вырабатываемыми приоритетами. Он может предоставлять координируемым альтернативы для принятия решений. Только не правильно организованный процесс координации требует вмешательства в управленческие отношения извне. Чтобы правильно организовать процесс координации необходимо выбрать такое соотношение поддержки, ограничения степени свободы и принуждения, чтобы оно соответствовало уровню цели, ее приоритетов и степени расхождения с собственными целями, координируемых. Координация это не всегда сотрудничество, но всегда разрешение противоречий. В процессе координации происходит: •Сопоставление интересов координируемых (возможно и координаторов). •Расстановка приоритетов. •Ориентирование деятельности координируемых. Роль координируемых от противоборствующих сторон, отстаивающих собственные цели любыми средствами, до партнеров в системе управленческих, организационных и экономических отношений. 347 Координационный механизм это упорядочение действий, устанавливающее пределы отклонений от общей цели и вносящее соответствующие коррективы в ход реализации. Это особым образом регламентируемый порядок осуществления связи между органами и лицами, принимающими решения об использовании ресурсов системы для достижения целей. реализуется путем: Механизм координации может быть - создания условий, облегчающих достижение собственных целей координируемых; - стимулирования осуществления таких действий, которые способствуют достижению общих целей; - регулирования, отношений подчинения индивидуального – общему, части – целому. экономическим, организационным. Наиболее распространенным организационным механизмом координации является бюрократия. По М. Веберу различают: - авторитет традиции; - авторитет совокупности установленных правовых и рациональных норм, обеспечивающих эффективность функционирования экономики – «железная власть чисто инструментальных юридических правил»; - внерациональное эмоциональное признание. По Корнаи: - между координатором и координируемым существуют вертикальные связи и отношения вертикальной соподчиненности; - выполнение индивидуальной личностью и организациями инструкций и запретов координатора обеспечивается с помощью административных правил воздействия. Вертикальные связи в слоившейся организации прочны и организационно оформлены, они признаются как верхними, так и нижними уровнями управления; - соглашения (сделки) отсутствуют, если существуют, то охарактеризуются финансовой зависимостью нижнего уровня управления от высшего. 348 «Только более совершенное управление может принести необходимые изменения» Э. Деминг Тема 5. Учебные вопросы: 1 . Теория и методология 2С систем. 2. Необходимые условия и элементы самоорганизации и саморазвития. 3. Соотношение задач «Менеджмент 2.0», закономерностей 2С-систем и принципов ЛОУ 349 Вопрос 1 . Теория и методология 2С систем Научная гипотеза: Управление внутриорганизационным поведением работников посредством применения личностно-ориентированных технологий формирует партнерские отношения руководителей с персоналом, создает условия для саморазвития и обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества бизнесу 350 Концепции предпринимательства Классическое предпринимательство Предприниматель собственник капитала (Ф. Кенэ, А. Смит) «Виртуальное» предпринимательство как Активная поддержка стратегии предприятия со стороны максимально возможного количества сотрудников Предприниматель как менеджер капитала (А. Маршал, К. Менгер, Ф. Визер) Предприниматель как носитель риска и неопределенности (Ф. Найт) ПОДХОДЫ Антрепренерство - гибкость и способность ОСУ к адаптации, «осуществление новых комбинаций, а не только их генерация» (Й. Шумпетер) Интрапренерство - Использование потенциала наемных работников для развития «духа предпринимательства» (Г. Пушно) Предприниматель как создатель новых рыночных возможностей (Л. Мизесс, Ф. Хайек) - внутренняя мотивация; - ценности; - инициатива и вовлеченность субъекта управления; - децентрализация; - самообучение; - принятие ответственности; - лидерство Сопредпринимательство - Построение организации как конструкции с нормативно-этической и нормативнопрактической основой (Р. Вундерер) 2С система 351 Объекты саморазвития и самоорганизации Результаты саморазвития Результаты самоорганизации Нормы и правила поведения (процесс замораживания изменений векторов поведения) Гипотеза - Диспозиция – Санкция Параметры напряженности (процесс изменения векторов поведения) Превенция - Гипотеза - Диспозиция 352 Организационная единица Управление деятельностью К2 К1 2С-система – сложноорганизованное социально-экономическое образование, обладающее наивысшим уровнем самодостаточности, находящееся в состоянии неустойчивого равновесия и подчиняющееся объективным законам самоорганизации и саморазвития, обусловливающих соорганизацию совместной деятельности работников в направлении повышения конкурентоспособности предприятия, имеющей исключительно сознательный характер Управление управлением (рефлексия) 353 1. Степень зрелости культуры организации (приоритет ценностей, ориентированных на поддержку инициативы персонала); 2. Мотивация (приоритет внутренней мотивации с ориентацией на эффективность и достижение долгосрочных результатов); 3. Самообучение (генерация, накопление, обмен, сохранение знаний); 4. Организационная структура (внутреннее предпринимательство, децентрализация); 5. Лидерство (система «выращивания» людей, способных брать на себя ответственность и достигать результат) 354 Вопрос 3. Соотношение задач «Менеджмент 2.0», закономерностей 2С-систем и принципов ЛОУ № Задачи «Менеджмент 2.0» Закономерности 2С-систем Принципы ЛОУ Теории мотивации Технологии ЛОУ 1 Дать волю творческому Чем больше в началу сотрудников управлении поведением персонала условий, Управленческие процессы обеспечивающих следует выстраивать так, свободный выбор чтобы новаторство ценностных ориентиров, пестовалось «на каждом тем выше уровень его квадратном метре» личностного роста организации. Принцип Теория иерархии субъективной свободы потребностей А. в выборе содержания, Маслоу методов и форм ERG-теория деятельности Альдерфера (Е.Л. Федотова, Н. Мак-Мен, Э. Кросби) Личностно-ориентированная помощь работнику в реализации его потребностей; создание условий для развития способностей, характерных для конкретного тип личности работника; оказание помощи в развитии способности к жизненному самоопределению 2 Предоставлять Чем больше внимания сотрудникам больше в процессе управления самостоятельности персоналом уделяется развитию природной Перестроить системы активности работников, управления, чтобы тем меньше различных поощрялись инициатива форм протестного рядовых сотрудников и их поведения он эксперименты демонстрирует Принцип природо,Концепция социосообразности «национальных (Платон, Демокрит, особенностей» Я.А. Каменский, И.Г. Э.Фромма Песталоцци, В.С. Шибинский) Понимание природы работника для более осторожного и тонкого влияния на него; признание наследственности в процессе управления; признание за работником способности к самосовершенствованию; признание персонала в качестве полноправного субъекта, активно взаимодействующего с социумом на макро-, мезои микроуровях; предоставление права выбора решения, развивающее у работника чувства ответственности; защита прав и законных интересов персонала, социально-психологическая адаптация 355 3 Изменить контроля принципы Дисциплина не ослабнет, хотя свободы у людей станет больше, если делать ставку не на правила и запреты, а на самоконтроль каждого 4 Изжить страх укрепить доверие и Недоверие и страх убивают дух новаторства и интерес к делу, поэтому менеджмент будущего должен их искоренить. 5 Отказаться от традиционной иерархии Заменить традиционную организационную пирамиду «естественной» иерархией, при которой статус и степень влияния зависят не от должности, а от личностного развития и вклада в работу Часто повторяющиеся позитивные воздействия могут вызвать развитие умения персонала противостоять негативным изменениям его личности Принцип насыщения системы управления гуманистическим содержанием (А.П. Андруник, А.М. Печенюк, Р.А. Рогожникова) Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга Оказание помощи в обучении, общении с коллегами и руководителями; моральная поддержка оказавшимся в кризисной ситуации; разрешение психологических проблем; включенность всех участников ЛОУ в творческое взаимодействие; создание комфортных условий для высвобождения внутреннего потенциала работников; сотрудничество менеджеров и рабочих Принцип Теория постановки Включенность всех участников ЛОУ преодоления целей П. Друкера в творческое взаимодействие; тревожности, Теория «Y» Мак- создание комфортных условий для страха, чувства Грегора высвобождения внутреннего неполноценности Теория потенциала персонала; подчиненных «социального сотрудничество (Ю.М. человека» Э. Мэйо Кудрявцев, В.Б. Титов, И.С. Якиманская) Чем чаще повторяются ситуации, стимулирующие личность работника на целенаправленное самосозидание, тем менее устойчивым становится сложившийся ранее негативный стереотип поведения Чем выше уровень Принцип «Закон результата» личностных качеств культуросообразнос П. Лоуренса и Д. руководителя, тем выше ти взаимодействий Лорше эффективность (В.И. Вдовюк, М.Ф Концепция управленческого Секач, Л.Г. Лаптев) партисипативного взаимодействия с управления персоналом Теория справедливости С. Адамса Недопущение изначальной предвзятости руководителей к персоналу; непрерывное формирование у менеджеров и работников потребности в духовном обогащении; культура делегирования ответственности 356 5 6 7 Отказаться традиционной иерархии от Чем выше уровень личностных качеств руководителя, тем выше эффективность Заменить традиционную управленческого организационную взаимодействия с пирамиду «естественной» персоналом иерархией, при которой статус и степень влияния зависят не от должности, а от личностного развития и вклада в работу Переосмыслить Чем активней работу руководителей руководитель в поиске талантливых работников, Руководителям тем выше усилия предстоит стать организации в достижении архитекторами корпора- общей цели тивных сообществ, поощрять новаторство и сотрудничество Формировать Чем ярче состояние сообщества самоактуализации единомышленников руководителя и подчиненных, тем плотнее Чтобы сотрудники совмещение их работали с полной индивидуальных отдачей, нужно помогать творческих систем увлеченным людям находить друг друга и объединяться в команды Принцип культуросообразн ости взаимодействий (В.И. Вдовюк, М.Ф Секач, Л.Г. Лаптев) «Закон результата» П. Лоуренса и Д. Лорше Концепция партисипативного управления Теория справедливости С. Адамса Недопущение изначальной предвзятости руководителей к персоналу; непрерывное формирование у менеджеров и работников потребности в духовном обогащении; культура делегирования ответственности Принцип профессионально й направленности, сознательности и активности (В.Г. Михайловский, В.А. Пестов) Принцип взаимоподключе ния руководителя и подчиненных к общим целям и задачам (И.А. Сахно, В.А. Машуров) Теория Привлечение в организацию новых «социального талантов; координация общих усилия; человека» Э. Мэйо осознание и успешное овладение основными Двухфакторная методами взаимодействия с работниками; теория мотивации Ф. заинтересованность в совершенствовании Герцберга своей компетентности по данной проблеме, поощрение новаторства, творчества и инициативы работников Теория ожидания Подключение подчиненных к целям и В. Врума задачам руководителя; ненасильственное взаимодействие при добровольном выполнении того, что предлагает сделать руководитель; полная самореализация в той или иной деятельности; создание уникального эмоциональный фона, сопутствующего процессу самопостроения личности; передача самоактуализации подчиненным и совмещение своей творческой системы самопостроения личности с системой построения личности руководителя (переживание своего «Я» в унисон с «Я» того человека, который работает в данной команде) 357 Целеориентированный компонент – управление поведением персонала для дисциплинированности и развития качеств, необходимых для достижения целей организации повышении уровня Субъектный компонент («ведущий субъект») – руководитель организации Функционально-деятельностный компонент- определение теоретических и метод. основ ЛОУ познавательноценностный блок формы ЛОУП мотивационнооценочный блок методы ЛОУП поведенческий блок средства ЛОУП Содержательный компонент – формирование задач ЛОУ Развитие умений самооценки Формирование самосознания руководителя Формирование качеств лидера Приобретение опыта субъективирования технология поведенческого подхода Диагностико-результативный компонент- анализ состояния и результатов ЛОУ Прогнозирование поведения Оценка Уровня достижения целей Типология отклонений в поведении персонала Оценка готовности руководителей к ЛОУ Технология ЛОУ (управленческое взаимодействие) Со-субъектный компонент («ведомый субъект») - работник 358 Объекты саморазвития и самоорганизации Результаты саморазвития Результат самоорганизации ЛОУ Условия и элементы самоорганизации и саморазвития Параметры напряженности 359 2С-система Адаптивизирующий контур Объекты саморазвития Основной контур Цель 2С системы Цель СЛОУП 360 Тема 6. Основные понятия и определения прикладного управленческого консультирования Учебные вопросы: 1. Цели и задачи управленческого консультирования. 2. Понятийно-категориальный аппарат прикладного управленческого консультирования (далее - ПК). 361 Вопрос 1. Цели и задачи управленческого консультирования • Цели изучения дисциплины: - формирование у студентов теоретических знаний и практических навыков по вопросам управленческого консультирования в различных отраслях и сферах деятельности, необходимых для оказания помощи организациям при возникновении неблагоприятных управленческих ситуаций. • Задачи изучения дисциплины: - ознакомление с видами прикладного консультирования; - изучение особенностей проведения управленческого консультирования в различных сферах деятельности; - закрепление знаний и развитие навыков по практическому консультированию. В процессе изучения дисциплины студенты должны: - иметь представление: о различных сферах прикладного консультирования и возможных неблагоприятных управленческих ситуациях, возникающих в этих • сферах; - знать: теоретические основы прикладного консультирования, основные задачи и методы прикладного консультирования, области применения и возможности прикладного консультирования; уметь: использовать полученные знания для осуществления консультационной деятельности по основным вопросам управления. 362 Вопрос 2. Понятийно-категориальный аппарат прикладного консультирования Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Под услугой отдельной личности или организации понимается осуществление деятельности определенного плана, которая полезна и приемлема для клиента. По классификатору ВТО консалтинг рассматривается как сектор деловых непрофессиональных услуг, в то время как юридические и аудиторские услуги относятся по этой классификации к деловым профессиональным услугам. Деловые услуги – виды деятельности, создающие необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства (материальных и нематериальных) и способствующие формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Консультационная услуга представляет собой совет, рекомендацию, анализ, оценку, прогноз, справку и др. в предметной области интересов (проблем) клиента, т.е. продукт консультационной деятельности, получаемый в процессе взаимодействия субъекта (консультанта) и объекта (клиент/ клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы) консультирования. 363 Термин «прикладное управленческое консультирование» означает профессиональную помощь по управлению хозяйственным процессом со стороны специалистов руководителям и управленческому персоналу различных организаций в предметной области их интересов, в анализе и решении проблем и/или задач их функционирования и развития (в области стратегического планирования, управления хозяйственной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании), осуществляемые в форме услуг (советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решений). Предметом ПК является проведение определенной аналитической и исследовательской работы по практическому использованию научно-технических, организационно-экономических и методических инноваций на предприятии. Предметом МК является разработка определенных методов внедрения экономических и управленческих знаний в практическую деятельность хозяйствующих субъектов. Главный специфический предмет МК – процесс производства и 364 продажи продукта, называемого «консультационная услуга». Консультационная деятельность направлена на обслуживание потребностей экономики и управления: - коммерческих и некоммерческих организаций (независимо от размера, отраслевой принадлежности, организационно-правовой формы); - физических лиц в консультациях и других видах профессиональных услуг (обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития). Консультационная деятельность основана на профессиональных взаимоотношениях обладающего знаниями и информацией эксперта и клиента, у которого есть проблемы и потребности (= МК). Исходя из этого, прикладное управленческое консультирование можно охарактеризовать как помощь руководителям фирм при разработке и последующей реализации комплексных и системных решений проблем, связанных с организацией управления сложными системами в различных сферах деятельности. Задачей прикладного управленческого консультирования является предоставление консультантом клиенту определенных инструментов, методик для организационной диагностики состояния предприятия, решения выявленных в ходе нее проблем, выработки стратегического плана развития организации. 365 Тема 7. Консультирование по общим вопросам управления. Учебные вопросы: 1. Цели, области и объем консультирования по общим вопросам управления. 2. Особенности консультирования в различных областях управления. 366 Цель - формирование у студентов теоретических знаний и практических навыков по вопросам управленческого консультирования в различных отраслях и сферах деятельности, необходимых для оказания помощи организациям при возникновении неблагоприятных управленческих ситуаций. Вопрос 1. Цели, области и объем консультирования по общим вопросам управления Оценка степени достижения поставленной цели Анализ Регулирование Промежуточный анализ Целеполагание Обратная связь Управленческое решение Контроль Прогнозирование Планирование Учет Организация исполнения Стимулирование Организация Координация Управленческий цикл 367 Субъект управления Лицо, группа лиц, специально созданный орган или общество в целом, которые воздействуют на управляемую систему в целях обеспечения ее функционирования и движения к заданной цели Обязанности субъекта управления •Анализ; •Формулирование целей; •Принятие решений; •Организация выполнения решений, достижение поставленных целей; •Контроль; •Регулирование. Объект управления Общество и его элементы, на которые направлено управленческое воздействие в целях обеспечения их функционирования и развития. Объект управления еще называют управляемой системой. Классификация объектов управления: •По уровню и масштабу управления; УПРАВЛЕНИЕ КАК СИСТЕМА •По сферам общественной жизни; •По адресату управленческого воздействия Операции технологии управления Управление как система использует •Информационные •Вычислительные •Организационные •Логические и др. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Системный подход – это методология рассмотрения разного рода комплексов, позволяющих глубже и лучше осмыслить их сущность (структуру, организацию и другие особенности) и найти оптимальные пути и методы воздействия на развитие таких комплексов и систему управления ими. Методы системного подхода Методы исследования операций Синтетические методы управления (управление по целям, проектное управление и т.п.) Менеджмент - совокупность принципов, методов и средств управления предприятием с целью повышения эффективности его производства и увеличения прибыли. 368 Вопрос 2. Особенности консультирования в различных областях управления. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЯ – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии (SWOT). Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма (PEST). 369 Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основными признаками стратегического планирования являются: – цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и обеспечения реализации миссии фирмы; – носитель идеи планирования - высший менеджмент; – проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования; – горизонт планирования – длительные сроки; – охват – глобальный, широкий спектр альтернатив; – принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы). Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа: – анализ внешней и внутренней среды; – формулировка миссии (смысла существования) и целей организации; – разработка стратегии. 370 Оценка внешней и внутренней среды организации. Методы оценки стратегического состояния организации (SWOT-анализ, PEST – анализ) Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации и определение возможностей успешного функционирования организации в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Задачи SWOT – анализа: 1 Определить сильные и слабые стороны организации 2. Провести анализ внешней среды (определить внешние возможности и угрозы). 3. Выяснить в какой мере сильные стороны организации позволяют воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них). 4. Определить какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз. Объект SWOT-анализа: анализ проводится по организации в целом. Период исследования: текущий период - исследовались существующие силы и слабости организации и текущая рыночная ситуация 371 372 МАТРИЦА SWOT Возможности Угрозы 1 2 3 … 1 2 3 … Сильные стороны 1 2 3 ПОЛЕ «СИВ» ПОЛЕ «СИУ» ПОЛЕ «СЛВ» ПОЛЕ «СЛУ» … … Слабые стороны 1 2 3 … … 373 КОНСАЛТИНГОВАЯ КОМПАНИЯ «ЭКК…» С РАЗВИТОЙ ФИЛИАЛЬНОЙ СЕТЬЮ, В Т.Ч. ЗА РУБЕЖОМ Как мы решаем проблемы наших клиентов Ключевая сфера компании: поиск новых и рыночных ниш и выработка новой стратегии В каких работах принимает участие «Экк…»: разработка стратегических планов на уровне компании в целом и направлений бизнеса, разработка организационных структур, разработка и описание бизнес-процессов, разработка регламента управления, юридическая и организационная поддержка внешнеэкономической деятельности, повышение квалификации менеджмента в области маркетинга и стратегического управления 374 Общая логика ВЭД компании Анализ потенциала компании, который позволит выявить, что она может предложить внешнему рынку Анализ внешних рынков, который позволит выявить, что пользуется спросом на этих рынках и требования к товару и экспортеру Анализ организационных форм реализации экспортного потенциала (прямой или косвенный экспорт, производство по контракту, совместное предприятие) Разработка целей и стратегии ВЭД Разработка и помощь в реализации программы ВЭД Помощь в решении частных организационных, правовых, таможенных, логистических и иных проблем ВЭД 375 Анализ потенциала предприятия - Продукция, услуги - НИОКР - Мощности - Оборудование - Технология - Месторасположение - Инфраструктура - Персонал - Снабжение - Организация и менеджмент - Финансы - Культура - Кооперация и связи Анализ внешней среды - Страновые рынки - Потребности - Потребители - Отрасль - Конкуренты - Поставщики - Конъюнктура - Технлогии - Политика и право - Культура Анализ форм осуществления ВЭД - Экспорт - Импорт - Кооперация в сфере ИР - Производственная кооперация - Участие в капитале - Совместные предприятия - Франчайзинг - Лизинг - Подготовка кадров - Менеджмент Анализ организационноправовых форм - Договор - Группа - Отдел - Собственная ВТФ - Дочернее предприятие - Синдикат - Система управления и планирования ВЭД СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Что предприятие может предложить внешнему рынку, используя свои сильные стороны с наибольшей выгодой для себя? СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Что предприятию требуется от внешнего рынка для ликвидации своих слабых (узких мест) и усиления своих сильных сторон? Миссия ВЭД: создать и развивать способность быть в долгосрочном плане надежным партнером в осуществлении различных форм ВЭС Стратегические альтернативы Создаваемые СПУ ВЭД ШАНСЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ УГРОЗЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В чем состоят потребности внешней среды (страновых и отраслевых рынков) и какие фирмы являются носителями этих потребностей? Что и какие фирмы конкуренты несут угрозу со стороны внешней среды? Достоинства и недостатки существующих форм ВЭС системы управления ВЭД Продукты, рынки, партнеры Возможные стратегические позиции успеха предприятия во внешнеэкономической деятельности СПУ ВЭД Перечень проблем, препятствующих развитию ВЭД и решаемых с помощью ВЭД Какие формы осуществления ВЭД могут быть использованы наиболее эффективно и с наименьшим для предприятия риском? Стратегия вотношении продуктовых групп, страновых рынков, фирм потребителей, поставщиков, партнеров Цели - Задания - Предприятие в целом - Сфера НИР и ОКР - Сфера маркетинга и сбыта - Сфера снабжения - Сфера персонала - Сфера экономики и финансов - Сфера информатики - Сфера менеджмента - Сфера кооперации Этапы и сроки реализации Оценки рисков, затрат и результатов Программы, проекты и мероприятия в области внешнеэкономической деятельности Процесс разработки стратегии ВЭД компании 376 РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия: • политико-правовые; • экономические; • социокультурные; • технологические. Анализ отмеченных факторов получил название РЕSТ-анализа. РЕSТ – это аббревиатура четырех английских слов: Р – Роlitical-legal – политико-правовые, Е – Есопоmiс – экономические, S – Sосioсultural – социокультурные, Т – Тесhnological forces – технологические факторы. Цель РЕSТ-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений. 377 РЕSТ-анализ факторов макросреды Политика Р Экономика Е 1. Правительственная стабильность 1. Общая характеристика экономической 2. Изменение законодательства ситуации (подъем, стабилизация, спад) 3. Государственное влияние на 2. Курс национальной валюты и ставка отрасли, включая долю госсобственности рефинансирования 4. Государственное регулирование 3. Уровень инфляции конкуренции в отрасли 4. Уровень безработицы 5. Налоговая политика 5. Цены на энергоресурсы 1. 2. 3. 4. 5. Социум S Демографические изменения Изменение структуры доходов Отношение к труду и отдыху Социальная мобильность населения Активность потребителей Технология Т 1. Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты 378 Порядок проведения РЕSТ – анализа Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа: 1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия. 2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная в тешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. 379 Некоторые недостатки стратегического управления 1. Организации должны сами постоянно разрушать свои конкурентные преимущества и создавать новые, если хотят удержать лидирующее положение. 2. Организации должны избегать логически рационального поведения, иначе их стратегия окажется ожидаемой конкурентами, что в условиях гиперконкуренции приведет к банкротству организации. Гиперконкуренция требует неожиданных, нестандартных, нетрадиционных, но ни в коей мере предсказуемых решений. 3. Стратегия организации должна быть в принципе краткосрочной, любая долгосрочная стратегия может нанести ей вред (не путать с перспективными планами развития как взятых на себя обязательств, реализуемых функций, в том числе необходимости их совершенствования, развития, вытекающих из миссии, целей организации). 4. Анализ сильных и слабых сторон организации потенциально вводит в заблуждение, так как нацелен на долгосрочную перспективу, любое изменение поведения элементов внешней среды управления меняет сущность сильных и слабых сторон организации. Следовательно, необходимо постоянно искать и находить новые, неожиданные для конкурента преимущества. 5. Классическое долгосрочное планирование в условиях высокой турбулентности внешней среды, гиперконкуренции может оказаться излишним. Пока формируется план, внешняя среда становится другой. 6. Более того, стратегическое планирование и вытекающий из него подход стратегической адаптации, может оказаться контрпродуктивным, так как ориентирует организацию на стратегические рыночные отношения, демобилизуя ее в плане активных действий (любое изменение поведения организации влечет за собой изменения поведения элементов внешней среды, следовательно, требует соответствующей реакции со стороны организации и т.д.). 380 В ПК применяются специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом определяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий. При анализе стратегии необходимо учитывать, что любая компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом. Деятельность консультанта направлена на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение в соответствие со стратегическими целями организационной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. Другими словами, ПК организуется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенденции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния. Конкретной консалтинговой компании присущ также свой алгоритм: что надо делать (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (технологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть ОСУ (организационно-управленческий аспект). 381 Комплексная декомпозиция стратегии компании (приоритеты – цели –задачи - действия) ФИНАНСЫ Каковы ожидания наших собственников, что нужно сделать чтобы их реализовать? Цели Задачи Показатели (факторы) Мероприятия ВНУТРЕННИЕ БИЗНЕСПРОЦЕССЫ КЛИЕНТЫ Какими мы должны стать для наших клиентов, чтобы реализовать свое видение будущего? Цели Задачи Показатели (факторы) Мероприятия ВИДЕНИЕ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА Какими навыками мы должны обладать, чтобы реализовать свое видение будущего? Цели Задачи Показатели (факторы) Мероприятия Какие виды деятельности необходимо развивать и совершенствовать, чтобы достичь целей? Цели Задачи Показатели (факторы) Мероприятия 382 Оптимизация и совершенствование организационной структуры управления 383 Изменение организационной культуры и стиля руководства Взаимосвязь организационной культуры и близких понятий 384 ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И ОБЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 385 Блок-схема процесса анализа организационной культуры 386 Морфологическая структура организации 387 При изменении показателей, отражаемых монотонно убывающими или возрастающими функциями, прогнозирование изменений осуществляется экстраполяцией, являющейся не окончательным, но одним из вариантов прогноза эффективности управленческих решений. Для осуществления экстраполяции пользуются рядом собственных показателей временного ряда: -абсолютным приростом у, темпом роста Тр, коэффициентом роста Кр, темпом прироста или убывания Тр, y y yk y0 yn yk yk Tp 100 y0 yk Kp y0 T p y y0 y0 Tи t0 исследуемый период Tу tk период упреждения t tn Рис. Экстраполяция тенденции изменения показателя y. 388 Тема 8. Субъекты и объекты управленческого консультирования. Виды и формы консультирования • Учебные вопросы: • 1. Субъекты и объекты консультирования. • 2. Экспертное консультирование. • 3. Процессное консультирование. • 4. Обучающее консультирование. • 5. Типология менеджмент-консалтинга. 389 Вопрос 1. Субъекты и объекты консультирования Консультационные услуги чаще всего осуществляются в форме консультационных проектов, но не в форме разовых устных советов. Осуществление такого проекта может занимать от нескольких дней до нескольких месяцев. Иногда контакты с клиентами могут быть и многолетними. Процесс консультирования включает двух партнеров – клиента и консультанта. Клиент (объект консультирования) оплачивает услуги консультанта на определенных условиях, оговариваемых в заключаемом договоре на оказание консультационных услуг. Консультант (субъект консультирования) в течение определенного периода времени работает, выполняя работу по совершенствованию деятельности компанииклиента и получая за эту работу вознаграждение, оговоренное в договоре на оказание консультационных услуг. Различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты – это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, оказывающие услуги клиентам на основе договора. Внутренние консультанты – это специалисты по экономике и управлению, занятые в штате той или иной компании, нередко составляющие «штабную» подсистему организации. 390 Предоставляемые консультационной компанией услуги могут принимать следующие основные формы: - аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследование деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и др.); - прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик составление прогнозов по указанным выше направлениям); - консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом; - проверка состояния деятельности предприятия-клиента; - участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение совокупности проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности предприятия, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция). 391 Существуют определенные принципы поведения консультанта в процессе взаимодействия с клиентом. Следование им не только обеспечивает этичность профессиональной деятельности, но и служит залогом успешного психологического воздействия: 1. Доброжелательное отношение к клиенту. Клиент должен чувствовать себя уютно и комфортно. Его должны внимательно слушать, оказывать поддержку и не осуждать. 2. Ориентация на ценности и нормы клиента. Нужно опираться на систему ценностей самого клиента. Уважая их, консультант сможет воздействовать на них. 3. Запрет давать советы со стопроцентной гарантией благоприятного исхода. Жизнь уникальна и непредсказуема. Советуя так, консультант полностью берет на себя ответственность за происходящее, что формирует у клиента пассивное отношение, и все неудачи будут приписаны консультанту. 4. Анонимность. Любая информация не может быть передана без согласия клиента в другие учреждения, в том числе друзьям и родственникам, если это не угрожает чьей-либо жизни. 5. Разграничение личных и профессиональных отношений: консультанту нужно держать дистанцию, иметь отстраненную позицию. 6. Включенность клиента в процесс консультирования. 392 К внешним консультантам относятся следующие основные типы консультационных организаций: - крупные многофункциональные консультационные фирмы, в штате которых числятся 500…1000 консультантов. Большую часть таких фирм составляют многонациональные фирмы с филиалами в 20 или более странах. Их размеры позволяют иметь дело с самыми разными клиентами и сложными проблемами; их называют «фирмы по управленческому консультированию с полным набором услуг». Они стараются демонстрировать особое мнение, методики, которые отличают их от других фирм; - службы консультации руководства крупных фирм. Они схожи с крупными консультационными фирмами. Их подчиненное положение дает преимущества в отношении как специальных знаний, так и в получении заказов; - мелкие и средние консультационные фирмы, штат которых составляет 50…100 консультантов. Чаще всего они занимаются управленческим консультированием мелких и средних фирм в ограниченной географической области; специальным управленческим консультированием в одной или нескольких областях, таких как корпоративная стратегия, управление кадрами, оценка сложности работы, маркетинг, системы управления производственным процессом и др.; строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг; - организации, оказывающие специальные технические услуги. Эти организации представляют собой компании, обычно созданные специалистами в области математики, вычислительной техники, исследования операций и предлагают специальные услуги в области стратегических исследований, моделирования, прогнозирования, анализа и проектирования систем и др. Они могут быть независимыми, а могут быть частью вуза или НИИ; - консультационные подразделения в управленческих учреждениях. Они создаются как часть консультационных организаций, осуществляя лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев; - одиночные консультанты. Ими могут быть универсалы, которые подчеркивают свой широкий опыт в области управления, решения проблем или специалисты, работающие в узкой области. Их сильной стороной является высоко индивидуализированный и гибкий подход, который сложнее применять в более крупной консультантской компании. Услуги одиночного консультанта дешевле, так как он может избежать многих накладных расходов, присущих крупным организациям; - консультирующие профессоры. Они представляют собой профессоров управления, лекторов, инструкторов и научных работников, основное занятие которых не консультирование, хотя занимаются они им достаточно регулярно; - нетрадиционные источники услуг по консультированию. К этой группе можно отнести поставщиков и продавцов компьютерной техники и средств связи, поставщиков программного обеспечения, организации, 393 превратившие свои внутренние службы консультирования во внешние консультационные службы. Отрицательные и положительные стороны двух типов консультантов представлены в таблице Положительные стороны Отрицательные стороны Внутренние консультанты - Хорошо знают свою организацию. - Глубокое знание всех оттенков внутренних дел организации, стиля работы и управления, культуры и политики. Быстрое реагирование и ориентирование в любой рабочей ситуации. - Конфиденциальность (информация не выходит за пределы организации). - Доступность для многих внутренних подразделений. Возможность использования при решении проблем в тех случаях, когда ранее консультанты не применялись. - Оплата их услуг дешевле, чем внешних консультантов (меньшие накладные, дорожные и иные расходы) Им надо платить постоянную заработную плату. - Надо тратить деньги на их обучение. - Они не подвержены внешней критике. - Ошибки, совершенные ими, редко обнаруживаются. - Они не имеют постоянно обновляемого опыта работы в других фирмах и отраслях. - В их работе может отсутствовать творческий подход 394 Внешние консультанты - Широкий кругозор и обладание информацией в - Отсутствие гарантии качества оказываемых услуг различных областях управления (владение большим количеством предварительной информации для проведения аналитических работ в определенной области, а также опытом проведения аналитических работ на различных объектах, относящихся не только к данной области, но и к смежным областям). - Ориентация на широкое изучение и перенос опыта других организаций. - Возможность получить новые идеи в результате свежего взгляда на проблемы компании. - С помощью внешних консультантов можно усилить аналитические отделы предприятий или даже поручить им временное управление аналитическими работами. - Наличие методологической базы, обеспечивающей системный подход к проведению аналитических работ (владение методикой, позволяющей сделать анализ всесторонним, выделив наиболее значимые для компании вопросы). - Беспристрастность анализа ситуации как следствие взгляда со стороны (консультант не зависит от руководителя предприятия и не находится у него в подчинении; не имеет личных интересов на предприятии; должен стремиться дать объективную оценку ситуации, а не пытаться угодить кому-либо в организации). - Обязанность консультанта не только описывать происходящее, но и вырабатывать рекомендации – практическая ориентированность (причем рекомендации должны быть такими, чтобы клиент мог их реально выполнить) (этот риск можно минимизировать, используя систему выбора консультантов; при этом следует обращать внимание на сертификацию и наличие рекомендаций от предыдущих клиентов). - Недостаточное количество информации в компании (так как консультант проводит в офисе компанииклиента ограниченное время). - Использование стандартных, не адаптированных с учетом особенностей компании схем и методик работы (ухудшает качество анализа ситуации). - Высокие гонорары по сравнению с оплатой труда специалистов организации. - Несут «бремя» стереотипов предыдущих проектов. - Необходимо время на узнавание их степени профессионализма и квалифицированности. Угроза разглашения конфиденциальной информации. - Необходимо время на ознакомление консультанта с проблемой организации 395 Некоторые сравнительные характеристики «плохого» и «хорошего» консультанта приводятся в таблице Различия между «плохим» и «хорошим» консультантами в процессе коммуникации при подаче предложений «Плохой» консультант «Хороший» консультант Спрашивает клиента о тех фактах и Изучает предварительно факты, ситуациях, о которых он мог бы узнать связанные с деятельностью компании предварительно клиента и задает вопросы в форме: «Как мне известно, недавно Вы объявили о выпуске новой модели вашей продукции. Что это дает Вашей фирме?» Подает предложения в форме, близкой Подает предложения в форме, к стандартным рекламным буклетам своей специально подготовленной для консультационной компании определенного клиента Говорит о своих достижениях и Старается помочь клиенту с самого старается на этой основе доказать, что начала, высказывая новые идеи и давая именно он лучше других сможет решить практические советы еще до начала проблему клиента полноценного сотрудничества Осторожен в высказывании новых идей Не боится высказывать рискованные идеи 396 Прямо сообщает клиенту о своем опыте работы в Задает вопросы и высказывает суждения, которые отрасли или по проблеме клиента показывают знание им ключевой терминологии, фактов, цифр или событий, связанных со сферой клиента Высказывает свои суждения в безапелляционной Высказывает суждения в вопросительной форме, форме интересуется мнением клиента о них Не интересуется ролью сотрудников в фирме Интересуется не только фирмой клиента в целом, но и личным положением сотрудников в ней, суждениями о проблемах компании Больше говорит, чем слушает Умеет выслушать клиента, не устраивая при этом допроса Говорит только о самой проблеме Говорит о тех положительных результатах, к которым приведет решение проблемы Предлагает клиенту только один вариант Предлагает несколько вариантов организации организации консультационной работы с ним консультационной работы, помощь в определении их преимуществ и недостатков и предоставляет право выбора (разовые консультации, консультационный проект, абонементное обслуживание и др.) Предпочитает письменное общение Всегда готов встретиться с клиентом лично Во время своего выступления перед руководителем с Охотно отвечает на все вопросы, возникающие по сотрудниками компании клиента строго ходу дела, даже если они прерывают его заранее придерживается заранее заготовленного текста заготовленную речь Не запоминает высказываний и комментариев Интересуется суждениями клиента и вспоминает о клиента них в нужный момент Не реагирует на возражения клиента или реагирует Отвечает на возражения клиента по существу на них формально 397 Вопрос 2. Экспертное консультирование Консультирование многообразно так же, как и проблемы предприятий, с которыми сталкиваются руководители и сотрудники компаний. С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное процессное обучающее. Экспертное консультирование отличается от консультирования по процессу тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с клиентами их собственное решение. 398 При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов. Экспертное консультирование обладает следующими чертами: - устные консультации в режиме «вопрос-ответ»; - устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем, причин их возникновения, возможных мер по устранению; - письменные ответы на поставленные вопросы; - письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики; - экспресс-анализ ситуации, определение направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование, изучение документов, дискуссия по проблематике и др.); - углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование); - структурирование задач, поиск решений, анализ альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения). При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими факторами: 1. Квалификацией эксперта; 2. Умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями; 3. Желанием клиента воспользоваться рекомендациями. При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация 399 консультанта не сможет сделать проект успешным. Вопрос 3. Процессное консультирование Метод «консультирование по процессу» как составная часть концепции управленческого консультирования был разработан в 1940–1950 гг. в США. Его родоначальниками принято считать Курта Левина и Карла Роджерса. Концепция берет свое начало в области гуманистической психологии, в основу которой положен индивидуальный аспект человеческого бытия: каждый человек от природы наделен определенными способностями, обладает свободой самостоятельно принимать решения и обдумывать свое поведение. Метод «процессное консультирование» предполагает, что без активного участия со стороны клиента невозможно добиться успешных результатов в процессе изменения организации. Процессный консультант помогает не только сделать работу, но и изменить те способы, с помощью которых сотрудники выполняют работу. Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда появляется проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент желает трансформации организации. В процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого. 400 Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы: организационная диагностика организационные интервенции Организационная диагностика – это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. Основные методы диагностики – индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта. Организационные интервенции – это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу – сессию стратегического планирования. 401 В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в названных рамках. Однако необходимо ясно представлять себе критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом. Процессное консультирование в России получило развитие по двум причинам: 1. Процессное консультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление. 2. Именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации. Кратко описать правила процессного консультирования можно следующим образом: - организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы; - организация и проведение деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы; - участие в процессе принятия решений (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса); - надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков); - участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов); прямое вмешательство в управление управленческих решений, направленных на рекомендаций). (принятие внедрение 402 Вопрос 4. Обучающее консультирование При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, разбора определенных ситуаций («кейсов») и др. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп. 403 Обучающее консультирование обладает следующими чертами: - выбор стандартной программы (клиент выбирает семинары, деловые игры и др. из предлагаемого консультантом перечня); - выбор специально адаптированной программы (проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий); - подготовка специально сформированной группы (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы: разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.); - подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений); - обучение методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта – передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствии они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности); - полное погружение участников в проблематику (проводится оно для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально-необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций). 404 Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в экономическую деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретноиндивидуальный подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить определенные проблемы того или иного предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики, права и др. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике. Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании. 405 Вопрос 5. Типология менеджмент - консалтинга В зависимости от различных признаков М-К может быть представлен широким набором типов консультационной деятельности, приведенных в табл. 3. Типология необходима для более точной идентификации каждого нового вида консалтинга. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консультирования, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношения видов М-К в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволит вносить соответствующие коррективы в развитие консультационной деятельности. 406 Таблица 3 Типология М-К Признаки Типы По результатам на выходе - Продуктовое УК (консультирование проекта). - Обеспечивающее УК (консультирование процесса) - «Революционное» УК (принципиально новые технологии, методы управления) - «Косметическое» УК (улучшения, дополнения). - «Обыденное» УК (элементы «революционного» и «косметического» УК) - Оперативное УК. - Стратегическое УК - Объектное УК (на одном объекте). - Полиобъектное УК (множество объектов). - Уникальное УК - Стандартное УК - Завершенное УК. - Этапное УК - Фирменное УК. - Отраслевое УК. - Муниципальное УК. - Государственное УК - Активное УК - Рутинное УК - Взаимообучающее УК 407 По радикальности По видам решаемых задач По механизму реализации По результативности По уровням и сферам управления По методам обучения Учебные вопросы: • 1. Подходы в консультировании. • 2. Структура процесса консультирования. 408 Вопрос 1. Подходы в консультировании С точки зрения технологии осуществления консультирования можно выделить программный и маркетинговый подход в консультировании, однако на практике часто происходит переплетение подходов, форм, методов консультирования. ПРОГРАММНЫЙ подход к обновлению и развитию социальных систем разного типа (предприятий, городов, регионов) окончательно сформировался в отечественном управленческом консультировании к концу 1980-х гг. Этот подход предполагает ориентацию на сущностное обновление, трансформацию всей организации и ее связей с непосредственной средой. Практика показывает, что локальные, пусть даже достаточно эффективные изменения каких-то частей (q) организации имеют тенденцию к замедлению и ослаблению в контексте «старой» неизменной системы (Q), а также к причинению ущерба целому: Q ≠ q1 + q2 + q3 …. Q = q1 + q2+ q3 …. 409 Принципы программного подхода 1. Принцип «высокой планки» или «предельной цели». Стратегические цели, разрабатываемые для организации ее представителями, должны быть либо на пределе возможного (для обычной стратегической работы), либо за пределами возможного (в случае использования инновационной методологии, ориентированной на масштабные качественные прорывы в жизни организации). 2. Принцип «пульсирующего инновирования». Программная инновация социальной системы представляет собой серию стратегических мероприятий (шагов), построенных на основе интенсивного взаимодействия консультантов и сотрудников организации-клиента. 3. Принцип «кумулятивной мотивации». Каждое действие консультантов, каждый метод и каждое событие этого процесса формируется и осуществляется таким образом, чтобы у представителей организации возрастала мотивация к участию в дальнейших позитивных изменениях. «Мотивационный вектор» методологических средств и организационных форм закладывается при их конструировании и отборе. 4. Принцип самопрограммирования. На первых этапах работы разрабатывается концепция обновления и трансформации социальной системы, задающая содержательный стержень всех дальнейших действий. Стратегическая программа, в которую разворачивается эта концепция, на каждом шаге работы формируется и корректируется с учетом результатов предыдущей инновации и актуального состояния социальной системы. Таким образом, реальная стратегия формируется итеративно, с учетом практических результатов каждого этапа работы и соотнесения их с концепцией обновления. 5. Принцип «выращивания инновационного ядра». Изменить организацию – значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, содержание и характер их отношений. Сделать это можно только в одном случае – инициируя потребность в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность и желание изменить ситуацию, составляют инновационный ресурс организации. Задача консультанта – помочь этому ресурсу возрасти и реализоваться. Инновационное ядро организации «выращивается» в ходе программной работы, начиная с формирования команды – носителя концепции обновления, и заканчивая становлением инновационной структуры, пронизывающей всю 410 социальную систему. Указанные принципы разворачиваются в методический арсенал, позволяющий не работать с кризисными ситуациями и конфликтами как таковыми, а строить альтернативные системы и отношения, которые содержат механизмы препятствования возникновению кризисов и конфликтов. Надо не бороться с чем-то или кем-то, а строить новое!!! 411 В МАРКЕТИНГОВОМ подходе задача консультирования заключается в достижении предприятием его рыночных целей. Методом консультирования является построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком. К факторам взаимодействия, которыми оперирует метод, относятся: - продукция (товар или услуги): качество, цена, распределение, стимулирование сбыта; - информация: реклама, пропаганда, исследования; - денежные средства: структура, способ движения. Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком: 1) предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию и др.; 2) предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств. Этот вариант более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами. 412 Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются (например, задача получения максимальной дотации от государства или частного инвестора и др.). Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако, необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает. Последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, 1 года, а для проекта разработки стратегий – 2 лет с момента завершения задания. 413 Вопрос 2. Структура процесса консультирования Процесс консультирования предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном счете, успешность сотрудничества сторон. В рамках процесса консультирования выделяют стадии, этапы и процедуры. В рамках каждой стадии выделяются свои этапы (фазы) и процедуры. 414 Структура процесса консультирования Стадия ……. Стадия 1 Этап …. Этап 1 Этап 1 М - - Процедура 1 М Этап N М Этап N… Этап N 1 - Стадия М - - 415 Стадии процесса консультирования 1. Предварительная 4. Внедрения 2. Предпроектная 3. Проектная 5. Послепроектная 416 Предварительная стадия На предварительной стадии процесса консультирования происходит: - осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения; - признание необходимости привлечения внешнего консультанта; - поиск источников информации о консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса. Кроме этого, в условиях невыплат заработной платы появление высокооплачиваемых консультантов вызывает на предприятии негативное отношение и нежелание сотрудничать с ними, недоверие ко всякого рода организационным и иным изменениям. 417 Предпроектная стадия Предпроектная стадия (этап подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом: - обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества; - происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения; - проводятся предпроектные учебно-консультационные мероприятия (семинары, выставки, конференции) с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компаниейклиентом и консультантом; - назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта. 418 Проектная стадия На проектной стадии консультанты организуют и проводят: - диагностику предприятия-клиента; - сбор данных; формирование комплексной картины жизнедеятельности предприятия в целях анализа данных финансово-экономического, организационно-технического характера и прогноза будущего состояния предприятия. Задачами диагностики являются сбор и анализ данных: - по организации производства; - состоянию конкурентов и взаимоотношений с ними; - информационным потокам и связям на предприятии; - элементам среды макроокружения предприятия (по существующей и прогнозируемой экономической политике, макроэкономическим показателям, государственному регулированию и др.); - организации управления предприятием в целом. 419 Методами диагностики являются: 1) наблюдение в форме участия консультанта в оперативных заседаниях, проводимых ежедневно руководством предприятия. Здесь консультант может почерпнуть информацию, характеризующую текущее положение организации-клиента в целом; 2) беседы как с представителями руководства всех уровней, так и с рядовыми работниками. Есть возможность получить фактические данные; 3) сбор и обработка письменных материалов, характеризующих стратегическую и оперативную деятельность предприятия; 4) тестирование, анкетирование и интервьюирование; 5) проведение SWOT-анализа, который позволяет проанализировать сильные и слабые стороны элементов внутренней среды предприятия, а также возможности и угрозы элементов внешней среды. 420 Результаты диагностики представляются в виде набора документов: 1. Отчет о результатах маркетингового исследования (характеристика портфеля продуктов предприятия; результаты исследования внутреннего и внешнего рынков; оценка позиций данного предприятия и его конкурентов на этих рынках; анализ конкурентной среды); 2. Обзор финансовой деятельности предприятия (анализ кредитной и инвестиционной политики; комплексный анализ балансов предприятия; анализ движения наличных средств, ликвидности); 3. Обзор кадрового потенциала предприятия (анализ деловых, профессиональных, личных качеств работников предприятия; анализ систем продвижения и поощрения; анализ программ обучения и повышения квалификации кадров); 4. Обзор процессов информационного обеспечения на предприятии (обзор процессов документооборота; обзор процессов обслуживания клиентов; автоматизация отдельных систем управления); 5. Обзор коммуникационных процессов (характеристика коммуникационных стилей; характеристика элементов корпоративной культуры: системы ценностей, правил, ритуалов на предприятии); 6. Обзор организации управления предприятием (стратегия фирмы; результаты реализации этой стратегии; характеристика продуктов предприятия; характеристики сильных и слабых сторон внутренней среды, а также возможностей и угроз внешней среды предприятия; характеристика работы с кадрами; обзор процессов документооборота; обзор социально-психологического климата на предприятии); 7. Обзор процессов организации производства (логистика производства; технологические карты; технико-экономические показатели производства; производительность труда и эффективность использования ресурсов; производственные 421 возможности). Для обобщения результатов диагностики консультанты должны осуществить следующие действия: 1) сформулировать важнейшие проблемы; 2) совместно с клиентом оценить их и установить приоритет проблем, провести анализ и синтез альтернатив; 3) выделить стратегические центры прибыли и центры затрат; 4) выработать предварительные рекомендации и предложения по тактике решения проблем стратегического управления, по совершенствованию организации управления предприятием и реструктуризации предприятия в целом и/или отдельных его функциональных областей. При этом разрабатываются нормы, процедуры, правила, касающиеся необходимых изменений и инноваций; определяются роли сторон по реализации проекта (фаза планирования действий). 422 Этап внедрения проекта На этапе внедрения проекта в целях эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов целесообразно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) для проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации. 423 Послепроектная стадия Послепроектная стадия включает: - завершение проекта (этап завершения); - оценку сделанного; сравнение фактически полученных результатов с запланированными; - анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; - разработку дополнительных корректировочных мероприятий; - формулирование отчета о проделанной работе и использованных ресурсах; - обсуждение отчета о работе; - подписание акта приема-сдачи работ. 424 Работа консультантов, прежде всего, с руководителями высшего звена, обеспечивает: - сильную поддержку в их работе на предприятии; - облегчает доступ к наиболее важным документам и данным; - позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающимся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием – недостаток у них современных знаний и опыта. Поэтому консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его. На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества. 425 Тема 10. Маркетинг консалтинговых услуг Учебные вопросы: • • 1. Маркетинговая программа. 2. Тактические приемы маркетинга консалтинговых услуг. 426 Вопрос 1. Маркетинговая программа Маркетинг – это та область деятельности, в которой фирма осуществляет свои контакты с внешними экономическими объектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит от того, насколько хорошо ей удается адаптироваться к условиям рынка. Маркетингу в ПК уделяется гораздо больше внимания, чем какому-либо другому вопросу. Консалтинговая услуга как товар обладает рядом специфических свойств, которые имеют определяющее значение при выборе и формировании маркетинговой стратегии. К числу таких свойств относятся следующие: • неосязаемость консалтинговой услуги (ее невозможно изучить до покупки); • неотделимость от источника (консультант является составной частью консультационной услуги); • несохраняемость и увеличение риска (консалтинговая услуга не заготовляется в полном объеме и не может подвергаться хранению); • непостоянство качества (качество услуги зависит от квалификации консультанта и качества потребителя и определяется не в момент производства, а в момент потребления). 427 Специфика консалтинговой услуги как товара обусловливает качественно иной подход к маркетингу по сравнению с маркетингом потребительских товаров. Консалтинговые услуги – это не массовый бизнес: клиенты завоевываются по одному, и любая маркетинговая программа должна отражать это. 428 МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА ДОЛЖНА ВКЛЮЧАТЬ ВОСЕМЬ ПРИНЦИПИАЛЬНО ВАЖНЫХ РАЗДЕЛОВ: 1. Анализ текущей ситуации. Необходимо оценить, соответствует ли имидж консультирующей организации, ее конкурентоспособность, финансовые результаты, репутация желаемым позициям. Целевой анализ легко провести, если бизнес существует более 1 года; если консалтинговая фирма только начинает свою деятельность, следует представить желаемое состояние бизнеса в будущем. 2. Определение стратегии. Стратегия должна четко определять потенциальных потребителей. 3. Постановка 6 и 12-месячных целей. Формулировка целей должна соответствовать так называемой SMART-характеристике: цели должны быть соответствующими интересам как организации, так и исполнителей и отвечать следующим требованиям: Specific (конкретные, точные, понятные) Measurable (измеримые) Achievable (реалистичные, достижимые) Related (взаимосвязанные, непротиворечивые) Time bound (определенные во времени) 4. Выбор маркетинговых тактик для достижения поставленных целей. Тактика – это любые действия, которые способны консалтинговой фирме до потенциального потребителя. донести информацию 429 о 5. Выявление ресурсов. В первую очередь, следует определить затраты на маркетинг. Любые маркетинговые действия повлекут за собой определенные расходы. Необходимо сопоставить эти расходы и полученные в результате маркетинговых усилий дополнительные доходы, чтобы выяснить, имеет ли смысл осуществление определенных маркетинговых тактик. Но ресурсы означают нечто большее, чем деньги. Они могут включать в себя людей, которые предоставляют информацию или оказывают помощь. 6. Разработка маркетингового плана на год. Маркетинговый календарь позволяет отслеживать сроки и ожидаемые расходы по каждому мероприятию и в целом по месяцам. С помощью календаря можно сразу определить, какие месяцы будут наиболее тяжелыми или легкими в сфере маркетинговой деятельности. 7. Реализация плана. 8. Мониторинг результатов работы и корректировка плана. Несмотря на то, что в план включаются маркетинговые тактики, оптимальные для текущего момента, с течением времени ситуация может измениться и потребовать несколько или даже кардинально иных способов действий. 430 Вопрос 2. Тактические приемы маркетинга консалтинговых услуг Группа «Первый ряд» «Второй эшелон» Тактические приемы маркетинга (в порядке убывания степени эффективности) Тактики маркетинга Небольшие семинары. Выступления на отраслевых встречах клиентов Статьи в деловой прессе, ориентированной на клиентов. Собственные исследования. Общественная активность. Взаимодействие с источниками рекомендаций. Информационные бюллетени. «Холодные контакты» Брошюры. Семинары (в больших аудиториях). Прямая рассылка. «Холодные» звонки. Спонсорство культурных и спортивных мероприятий. Реклама. 431 В ПК применяется несколько простых принципов выбора маркетинговых приемов. Первый принцип - «Правило малинового варенья»: – чем шире размазываешь варенье, тем тоньше становится его слой; чем шире аудитория, которую хочешь охватить, тем слабее воздействие на нее. Второй принцип. Маркетинг «работает тогда, когда он демонстрирует, а не утверждает». Маркетинговые приемы, иллюстрирующие чью-либо компетентность (семинары, выступления, статьи), действуют сильнее, чем те, которые только утверждают ее (брошюры, прямая рассылка, «холодные» звонки с предложением: «Позвольте мне рассказать Вам о моей фирме»). Третий принцип гласит, что «личные маркетинговые тактические приемы имеют преимущество перед попытками письменных коммуникаций». Четвертый принцип утверждает, что «маркетинг – это привлечение клиентов, а не их штурм». Клиенту необходимо предоставить определенное доказательство, почему ему стоит узнать больше о консультанте, т.е. подготовить ситуацию, когда клиент сам захочет сделать следующий шаг (например, рассказать консультанту о своих проблемах). Поскольку все клиенты скептичны, у них должна быть веская причина, чтобы обсудить свои проблемы. 432 Маркетинг не обязательно требует значительных затрат; он может быть низкобюджетным, но от этого не менее эффективным. В качестве недорогих маркетинговых тактик в ПК используются следующие: 1. Участвуйте в профессиональных конференциях для наработки связей; 2. Участвуйте в конференциях, проводимых отраслями, которые обслуживает Ваша консультационная фирма; 3. Устраивайте мини-презентации для потенциальных клиентов, чтобы создать у них представление о Ваших возможностях; 4. Пройдите сертификацию в Вашей профессиональной области, чтобы повысить доверие к себе; 5. Каждый раз, встречаясь с потенциальным клиентом, демонстрируйте личное отношение к нему; 6. Просматривайте прессу, чтобы увидеть, кто из бизнесменов получил какую-либо награду, и посылайте ему поздравления; 7. Даже если Вы не получили проект, выразите благодарность за рассмотрение Вашей кандидатуры; 8. Посылайте личные, вручную написанные благодарности и поздравления тем, кого Вы считаете нужным выделить особо; 9. Начинайте все письма со слова «Вы» с последующим комплиментом; 10. Предлагайте ту работу, которую не можете выполнить сами, – коллегам это расположит их к Вам; 11. Пишите и предлагайте для публикации статьи, чтобы сделать свое имя известным; 12. Спрашивайте своих клиентов о возможности предоставления Вам рекомендаций; 13. Собирайте различные аттестаты, свидетельства, сертификаты, награды. 14. Делайте что-нибудь иногда бесплатно; 15. Возьмитесь обучать группу студентов в вузе; 16. Заводите знакомство с секретарями и офис-менеджерами; 17. Давайте клиенту минимум 101% того, что он от Вас ожидает. 433 Сегодня, как никогда, руководители консалтинговых компаний должны быть осведомлены о существующем многообразии маркетинговых стратегий и тактик, включая ценовые. Наиболее часто используемые варианты ценовых тактик представлены в таблице. Консультанты должны уметь не только выбрать (проанализировать) соответствующую целям организации ценовую стратегию, но и заранее просчитать возможные риски. Инструмент Цель Рекомендуемые изменения в структуре цены Общие скидки Снизить объем продаж конкурентов Замените оптовые скидки на общие скидки Изменение уровня цены Уменьшить ценовой дисбаланс и избежать анализа цен в момент продажи Сократите разницу между отпускными и оптовыми ценами Эксклюзивность дистрибьютора Увеличить внимание дистрибьюторов к вашему товару Свяжите скидки для оптовых торговцев со специфической деятельностью, такой как эксклюзивная дистрибьюция Оптовые скидки Сократить ненужное посредничество Уменьшите размер скидок за количество и увеличьте размер скидок за функциональность — например, за наличие демонстрационного зала Продажа товаров в убыток Защитить рынок от появления новых фирм-конкурентов Установление низкой цены дает возможность фирме, при условии, обеспечить значительный рост продаж, получить прибыль раньше других Продажа взаимодополняющих товаров комплектами Перепозиционировать товары как на рынке, так и в каналах сбыта Совместно оценивайте товары, имеющие отношение друг к другу (товар с дополнением), или установите скидку при одновременной покупке таких товаров 434 Пример программы продвижения на рынок 1. Основная цель — наладить эффективные и саморазвивающиеся службы сбыта и маркетинга. Вид работ Результаты 1. Исследование конкурентов получение первичной информации сбор ценовой информации сводная информация разработка и согласование выходной формы по форма анализа конкурентам (25-50 пунктов анализа) заполнение информацией заполненные формы обработка информации занесение в компьютерную базу данных база данных создание сводного отчета по Клиентам и отчет-методика прогнозам спроса 2. Анализ Клиентов получение первичной информации разработка формы анализа Клиентов форма анализа разработка анкеты анализа неудовлетворенного спроса для опроса персонала, работающего с анкета Клиентами сбор анкет анкеты персонала обработка анкет отчет разработка формы-характеристики крупных форма анализа Клиентов (20-30 параметров) создание базы данных крупных Клиентов база данных определение перспективных Клиентов список создание отчета отчет-методика 435 3. Анализ эффективности деятельности предприятия (экономический маркетинг) получение первоначальной информации разработка механизма анализа эффективности алгоритм сбор информации об оборотах, сроках оборачиваемости и рентабельности подразделений и фирмы в целом создание классификатора продукции классификатор структуризация и анализ затрат сводный экономический анализ и создание отчета отчет-методика 4. Структурная постановка маркетинга подготовка форм для сбора внутренней информации, заполняемой сотрудниками подразделений фирмы, которые передаются для регулярного анализа в аналитический отдел формы сбора информации разработка и согласование форм регулярной подачи информации из службы формы отчетов маркетинга для руководства фирмы и всех подразделений адаптация маркетинговых мероприятий по анализу рынка и его перспектив; описание методик регулярного анализа профиля потребителя, конкурентов, поставщиков и проведения маркетинговых мероприятий методики исследований разработка системы получения обратной связи от Клиентов методика создание структуры службы маркетинга, штатных расписаний основных сотрудников создание ориентировочного плана и бюджета маркетинговых и рекламных мероприятий разработка методики анализа эффективности рекламы штатное расписание план-бюджет методика 436 2. Долгосрочная цель — АО «NNN» — безусловный лидер на рынке своей продукции. Мероприятия Ответственный 1. Общие вопросы доработка штатной структуры и должностных директор по маркетингу обязанностей решение кадровых вопросов директор по маркетингу проведение экспресс-обучения службы маркетинга, директор по маркетингу отдела контроллинга и аналитической службы внедрение системы потоков маркетинговой директор по маркетингу информации в фирме определение стратегии и целей фирмы и позиционирования на рынке; закрепление этого в директор по маркетингу, начальник отдела маркетинга нормативных документах 2. Система управления ассортиментом документальное принятие справочника продукции начальник аналитического отдела фирмы создание системы управления ассортиментом, начальник аналитического отдела заполнение информацией начальник аналитического отдела, начальник отдела создание системы управления себестоимостью контроллинга 3. Аналитическая работа проведение сквозного анализа на основе внутренней директор по маркетингу, начальник аналитического статистики и маркетинговой информации отдела проведение анализа по оборудованию начальник аналитического отдела тестирование методики анализа эффективности начальник аналитического отдела рекламы анализ сроков оборачиваемости по проектам и типам начальник аналитического отдела, начальник отдела оборудования контроллинга сбор информации о поставщиках начальник отдела маркетинга 437 4. Экономический маркетинг и управленческий учет структуризация затрат по типам и подразделениям начальник отдела контроллинга внедрение механизма определения финансово-экономических начальник отдела контроллинга результатов деятельности фирмы внедрение методики расчета коэффициентов эффективности начальник отдела контроллинга деятельности фирмы начальник отдела контроллинга, директор по разработка алгоритмов ценообразования и оптовых скидок маркетингу начальник отдела контроллинга, директор по бизнес-планирование деятельности фирмы и подразделений маркетингу внедрение механизма экономического анализа эффективности; начальник отдела контроллинга анализ основных продуктов предприятия создание сводного отчета по экономическо-финансовой начальник отдела контроллинга, директор по деятельности фирмы (в целом и по подразделениям) маркетингу разработка нормативов для подразделений фирмы (по срокам и начальник отдела контроллинга затратам) определение экспертных коэффициентов оборота по основным начальник отдела контроллинга фондам и материальным активам 5. Маркетинговая деятельность проведение анализа емкости рынка и его перспектив директор по маркетингу проведение анализа регионов (конкуренты и Клиенты), начальник отдела маркетинга определение наиболее перспективных создание базы данных по Клиентам фирмы начальник отдела маркетинга апробация механизма анкетирования Клиентов фирмы начальник отдела маркетинга создание базы данных по потенциальным Клиентам фирмы начальник отдела маркетинга апробация методики анкетирования менеджеров отдела продаж начальник отдела маркетинга для снятия обратной связи от Клиентов апробация методики анкетирования менеджеров фирмы по начальник отдела маркетинга выявлению неудовлетворенного спроса 438 Учебные вопросы: 1. Типы поведения при консультировании. 2. Роли консультанта. 439 Вопрос 1. Типы поведения при консультировании Существуют различные типы поведения при консультировании, но следует иметь ввиду, что принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта. Основными типами поведения консультанта являются «поведение по ресурсам» и «поведение по процессу». Консультант по ресурсам (экспертная роль) Консультант помогает клиенту, предоставляя ему свой опыт и умения: - поставляет информацию, - диагностирует организацию, - изучает степень осуществимости предложения, - разрабатывает новую систему, - обучает персонал новым методам, - рекомендует организационные и другие изменения, - предлагает замечания по новому проекту. Руководство компании-клиента сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничить предоставление информации по его требованию. Данная роль не предполагает, что консультант глубоко изучал социальные и поведенческие аспекты процесса изменений в организации, хотя он и должен знать о них. Консультант по ресурсам старается предложить клиенту то, что конкретно необходимо изменять. 440 Консультант по процессу Консультирование по процессу представляет собой, главным образом, метод сотрудничества. Консультант как действующий фактор изменений пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он не стремится сразу передавать свои знания и предлагать решения, а передает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы. Консультант по процессу концентрируется, в основном, на межличностной и межгрупповой динамике, влияющей на процесс решения проблемы и изменений, и должен демонстрировать все свои навыки и умения, чтобы помочь клиенту. В этой роли важная функция консультанта состоит в обеспечении обратной связи. Консультант по процессу предлагает не «ЧТО» изменить, а «КАК» это сделать, помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения. 441 Вопрос 2. Роли консультанта Организационный этап планирования работы любого консультанта включает разъяснение участникам сути процесса, того, как именно он должен проходить, а также их ролей в нем. На каждой стадии работы перед консультантом ставятся различные задачи, предполагающие исполнение им следующих «Агитатор» «Помощник» ролей: «Посредник» «Специалист» «Преподаватель» «Стратег» 442 «Агитатор» В роли агитатора консультант пытается повлиять на клиента. Это роль, когда он защищает или «продает» организации систему планируемых изменений. Эту роль консультант должен исполнить до начала всей работы. Одно из очевидных проявлений того, что в организации нет стратегического плана, – отсутствие четких указаний по использованию ресурсов фирмы и, в частности, трудовых ресурсов. Процесс стратегического планирования обязательно приводит к созданию системы распределения ресурсов, так как бывают случаи, что решения о выделении ресурсов принимаются обособленно, и указания по их выделению различным подразделениям предприятия бывают противоречивыми, что ведет к сильному напряжению работы всей компании и нарушает плавный ход работы. Информацию о сложившейся ситуации можно получить с помощью собеседований с увольняющимися сотрудниками, исследований внутрипроизводственного климата в коллективе, в ходе оценки и аттестации персонала и др. 443 «Посредник» В процессе сотрудничества с консультантом высшее руководство компании-клиента формулирует свои намерения в отношении будущего организации и свои представления о ее целях. В качестве посредника консультант выступает «буфером» между высшим руководством фирмы и сотрудниками, т.к. многие решения непосредственно отражаются на работниках организации и затрагивают их интересы (например, увеличение или сокращение штата, изменение требований к квалификации персонала, необходимость его обучения). Все эти решения никогда не воспринимаются сотрудниками компании-клиента единодушно. Подобные нововведения всегда имеют противников внутри фирмы, и руководству приходится прикладывать много усилий, чтобы сломить их сопротивление изменениям (часто скрытое). Сопротивление изменениям – распространенное и естественное проявление человеческой натуры, так как люди поддерживают привычные методы работы и заинтересованы в сохранении статус-кво. Консультант в роли инициатора изменений воспринимается персоналом более спокойно. 444 «Преподаватель» Исполнение этой роли консультантом предполагает частую потребность в том, чтобы он организовывал периодический или постоянный инструктаж или обучение в пределах «системы клиента». Роль преподавателя сложна: необходимо, чтобы консультант обладал навыками преподавателя-методиста и умел развивать потенциальные возможности других. В этом случае консультационные фирмы по-разному определяют границы своих полномочий. Некоторые только издают учебный материал, а компании сами используют его с учетом особенностей организации. В других компаниях консультанты сами участвуют в процессе внедрения изменений и обучают сотрудников компании-клиента. Если исходить из того, что все работники организации должны понять суть и необходимость процесса внедрения нововведений и участвовать в нем в соответствии со своими функциями в компании, то становится очевидной необходимость широкомасштабного обучения всего персонала. В этой связи роль консультанта – стимулировать и проводить разъяснительную работу. 445 «Помощник» Выполняя эту роль, консультант помогает компании-клиенту справиться с проблемами взаимодействия внутри небольших групп, что жизненно важно для успеха процесса внедрения изменений. Консультанты часто сталкиваются с ситуацией, когда сложная расстановка сил, характерная для российских организаций, приводит к тому, что группы иногда уклоняются от реалистического подхода к будущему, от решения вопросов, затрагивающих интересы ее членов, или надолго их откладывают; также они могут быть чрезмерно оптимистичными в отношении будущих доходов без каких бы то ни было для этого оснований. Выступая в роли помощника, консультант способствует достижению консенсуса при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы. Для обеспечения честности и открытости группам нужен помощник, кем и бывает консультант при условии его компетентности в рассматриваемых вопросах, участвуя в принятии решения на равных правах. 446 «Специалист» Эта роль предполагает, что консультант воспринимается как специалист по организации процесса внедрения изменений в группе, т.е. как неформальный руководитель. Выступая в этой роли, консультант должен направлять работу группы и фактически руководить ей, чтобы добиться качественного результата. Это деликатный момент, потому что функции консультанта при этом часто противоречат амбициям руководителя компании-клиента. Роль специалиста консультанту гораздо легче выполнять в организациях с демократическим стилем управления, где руководитель способен воспринять конструктивную критику со стороны своих подчиненных и передать часть своих полномочий консультанту. Тогда велика вероятность успешного сотрудничества между консультантом и руководителем организации в решении рутинных проблем организации. Но в организациях с авторитарным стилем управления сложно добиться положительного результата; в таких случаях консультант, выполняя функции специалиста, должен быть особенно осторожен. 447 «Стратег» Участвуя в процессе изменений, консультант иногда обнаруживает, что некоторые стратегические вопросы «упущены» и группы не могут заметить очевидные варианты. Поэтому консультант может внести существенный вклад, выступая в несколько необычной роли стратега, подсказывая дополнительные варианты, которые в противном случае не были бы приняты во внимание. Приведенный перечень ролей демонстрирует, что стать компетентным консультантом – сложная задача. Детальное знание технологий планирования, опыт их успешного применения, интеллект, воображение, творческие способности и интуиция, знание процессов управления и рыночных процессов, глубокое понимание поведения организаций и способность его предсказать, умение договариваться и искать альтернативы – вот неполный перечень качеств хорошего консультанта. 448 Тема 12. Оценка результатов управленческого консультирования Учебные вопросы: 1. 2. 3. 4. Направления консультирования. Эффективность и качество консультирования. Оценка эффективности процесса управления. Правовые аспекты применения «Полиграфа». 449 Вопрос 1. Направления консультирования Для применения консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина – ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений либо за счет экономии. Как экономический эффект может рассматриваться повышенный уровень квалификации персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация оргструктуры, нацелены на долгосрочную перспективу. В этом случае сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компании. Так, крупнейшая нефтяная компания «Шелл» ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что следование рекомендациям приводит к временному падению прибыли. 450 Основные области, в которых на современном российском рынке применяется М-К, и тип получаемого экономического эффекта: 1. Консультирование применяется в областях, в которых использование собственного персонала невозможно: - ревизия маркетинга (обычная процедура, для которой не нужно специального повода или проблемы). Основанием служит падение, стабилизация или недостаточный рост сбыта, широкое наступление конкурентов, разработка крупной рекламной кампании и др. Собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. Консультант свободен от «заводских» представлений предприятия, не имеет личных интересов на предприятии клиента. Его рекомендации объективны. - ревизия управления (применяется крайне редко, чаще при разработке стратегий или оргструктуры). Экономический эффект получается в виде повышения эффективности маркетингового комплекса (или, соответственно, качества управления). Он может выразиться в увеличении сбыта, сокращении затрат на маркетинг, повышении отдачи рекламной кампании и др. 451 для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта: - поиск рыночных возможностей; 2. Консультирование применяется - разработка стратегий; - реструктуризация предприятия; - экспертиза бизнес-проектов. Мероприятия такого рода носят разовый, но чрезвычайно объемный характер. Предприятие не имеет персонала необходимой квалификации, так как в «нормальном» режиме функционирования он не нужен. М-К предоставляет необходимый персонал и максимально эффективную работу. Экономический эффект в разных случаях достигается поразному: - нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде экономии средств на непроизводительных затратах, конкурентное преимущество, преимущество во времени; - реструктуризация предприятия может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия или высвобождении персонала; - корректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы предотвратит 452 непроизводительные затраты. 3. Консультирование применяется при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо иметь объективную альтернативную точку зрения. Например, это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе и др. От экспертизы бизнес-проекта, экономическим эффектом от которой является предотвращение непроизводительных затрат, этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение о детальной (и дорогостоящей) проработке бизнес-проекта. 453 4. Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация. При этом содержать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний). Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании. 5. Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы. В основном, это маркетинговый и рекламный персонал. Совместная работа консультанта и персонала клиента конкретному проекту достигает целей обучения наряду преимуществами предыдущего варианта. по с 454 6. Консультирование применяется на постоянно-периодической основе в случаях, когда изменения на предприятии происходят постоянно и когда решение необходимо принимать быстро, т.е. у руководителя нет времени проработать проблему самому, и нет незанятого персонала нужной квалификации на предприятии. Эффект достигается за счет снижения степени риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на проблему. 7. Консультирование применяется на разовой основе для случаев, когда руководителю необходимо обсудить проблему и получить квалификационную «подсказку», относительно альтернативности решений, принимаемых к персоналу. Здесь эффект от консультирования достигается путем минимизации времени, необходимого для разработки, принятия и реализации управленческого решения. 455 Вопрос 2. Эффективность и качество консультирования «П Р О Т И В О Р Е Ч И Е М-К» Теоретически применение услуг М-К обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, так как последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей и их действия носят вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше. На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя. Эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов: 1) оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора; 2) личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено на адекватной методологии данной 456 работы. Под качеством консультирования понимается степень удовлетворения клиента его результатом. «Клиенту всегда нужен результат и никогда – процесс». Получаемый результат консультационного проекта – продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант. Факторами, определяющими качество М-К, являются: - задача (само предприятие, микро- и макросреда, сложившаяся ситуация); - консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы); - клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества). Организация-клиент М-К Отношения Ресурсы Структура Задачи Достижение целей Люди 457 Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. При этом реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования. Консультант «управляет» качеством консалтинга во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания. Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. Поэтому основными критериями качества консультирования являются: - время, - подход консультирования, - консультант. 458 Время консультирования. Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе «для профилактики» может не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной, время для бесконфликтных решений уже упущено. Таким образом, для повышения качества результатов консультирования клиенту необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта. В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других вариантах по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только после получении достаточных данных. 459 Подход консультирования. В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения определенной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов клиентом. Если подход непонятен или неприемлем для клиента – непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, соответственно, не будет достигнут результат. Минимум информации, на основе которой производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода. 460 Консультант. Проблема продвижения консультационных услуг – самая сложная проблема в М-К, потому что ее нельзя решить раз и навсегда (самый успешный консультант не застрахован от «провала» на ровном месте, в простом заказе, в обычной организации). С первых слов диалога с клиентом и в течение всего процесса консультант должен видеть логику «партии» в целом, все возможные пути развития проблемы. Продвижение консультационных услуг должно проходить через осязаемые образы конечного результата, легко доступные для ощущения и понимания любого клиента (например, обучение, подбор и поиск кадров). Глубина погружения консультанта в клиентскую организацию должна соответствовать: - в начале работы - степени зрелости ее руководителя, -в конце работы – реальным и потенциальным возможностям консультантов. При такой схеме работы углы треугольника – «консультирование – обучение – подбор кадров» начинают все больше подпитывать друг друга заказами, оттачивать мастерство, универсальность консультанта, развивать клиента и способствуют росту авторитета консультационной фирмы и самого М-К. 461 Вопрос 3. Оценка эффективности процесса управления Эффективность процесса управления Оценка эффективности управления – это систематический, чётко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности и управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и целями организации Методы оценки эффективности управления •Оценка достижений целей •Метод оценки компетенций •Изучение статистики человеческих ресурсов •Оценка издержек 462 Критерии эффективности управления Критерии эффективности руководства Психологические Непсихологические (эффективность коллектива) Удовлетворенность коллективом Самооценка коллектива Экономичность Качество Мотивация персонала Авторитет руководителя Производительность Прибыльность Независимо от размера, типа или вида организационной системы критерии эффективности должны находиться в центре внимания менеджеров и директоров Действенность Оценка осуществляется на протяжении всех фаз управленческой деятельности 463 Подходы к оценке эффективности управления ДОСТИЖЕНИЕ КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ целей Достижение УПРАВЛЕНИЯ управления при ПРИминимуме МИНИМУМЕ затрат ЗАТРАТ 464 Методы оценки управленческого труда КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ КАЧЕСТВЕННЫЕ (ОПИСАТЕЛЬНЫЕ) КОМБИНИРОВАННЫЕ (ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ) Балльный Система устных и письменных характеристик Метод стимулирующих оценок Коэффициентный Метод эталона Метод группировки работников Метод рангового порядка Матричный и биографический методы Тестирование Система графического профиля Метод групповой дискуссии Метод «эксперимента» 465 Эффективность управления Ни один из применяемых видов оценки не может дать высокой достоверности, поэтому и предлагается оценочный комплекс, в котором отдельные виды оценок деятельности персонала дополняют друг друга Оценить всю совокупность качеств человека практически невозможно и не нужно. В современных условиях функционирования организаций определение основных требуемых качеств в деятельности работника – это задача специализированных центров, в штат которых входят экономисты, психологи, программисты и пр. Достоверной и полной будет та информация, в которой есть ответы на вопросы: какие имеются возможности у работника и в какой мере они реализовались, какие не реализовались и почему, а также при каких условиях в будущем они могут 466 реализоваться. № Показатели Формула для расчета Применение Ч=Ч1 - Ч0 и Ч1/Ч0*100%, 1. где Изменение численности Ч - изменение численности персонала Оценивает результаты персонала в целом по (абс. значение) кадровой политики в предприятию и по Ч1 - численность персонала после области комплектования отдельным категориям, реализации мероприятий новой кадровой персонала подразделениям политики Ч0 численность персонала до проведения мероприятий Ксоот = (Рp/Рn) 1 - (Рp/Рn) 0 Кквал i = (Чni/Чср) - (Чni/Чср) 0, 2. где Ксоот коэффициент соответствия квалификации работников сложности выполняемых работ (например, для рабочих Изменение это соответствие разряда рабочего и разряд квалификации работников, работ) Оценивает результаты в том числе соответствие К по повышению коэффициент изменения работы квал i уровня квалификации квалификации по i группе персонала квалификации и работников и сложности Р - средний разряд выполняемых работ расстановке персонала р выполняемых работ Рn - средний разряд работников Чni - численность персонала i квалификационной группы Чср среднесписочная численность персонала Индексы 1 и 0 соответствуют значениям 467 показателей после и до проведения 3. Кт = У/Чср Текучесть персонала где Оценивает эффект от в целом по Кт - коэффициент текучести реализации мероприятий предприятию, по У - количество уволенных работников по социальной защите, категориям и (по собственному желанию, за развитию, стабилизации подразделениям, по нарушение дисциплины, несоответствие коллектива причинам увольнения занимаемой должности и т.д.) 4. Изменение выработки на одного работника в целом по предприятию, по отдельным группам персонала, по подразделениям 5. Количество Коб = Чоб1 - Чоб 0 Iоб = Чоб 1/Чо6 0 работников, прошедших Оценивает повышение эффективность работы квалификации и где Коб - коэффициент обучения по повышению переобучение, в том Iоб - индекс динамики персонала, квалификации числе в сравнении с прошедшего обучение Чоб - численность работников предыдущим периодом персонала, прошедшего обучение В = Vпр/Чср где В - выработка на одного работника Vпр - объем производства продукции Оценивает эффект от изменения системы мотивации труда, повышения квалификации, расстановки кадров 468 Ут = Чвут/Чср где Доля работающих на Оценивает эффект от Ут - доля работников занятых на работе с 6. участках с тяжелыми и мероприятий по тяжелыми и вредными условиями труда вредными условиями труда оптимизации условий труда Чвут - число работников занятых на работе с тяжелыми и вредными условиями труда Прв = ФРВпл - ФРВфакт Дпрв i = Прв i /Прв где Оценивает эффект от Прв - потери рабочего времени общие мероприятий по Динамика потерь рабочего Првi - потери общего времени по одной из укреплению дисциплины, времени, определение причин (прогул, простой, неявка по улучшению социальной 7. зависимости от факторов болезни, с разрешения администрации, защиты персонала, (болезни, прогулы, простои и отпуска учащимся, простои и т.д.) Дпрв i - создания социальнот.д.) доля потерь рабочего времени по причине в психологического комфорта общих потерях рабочего времени в коллективе ФРВ - фонд рабочего времени плановый и фактический Ззп = (Знач - Звыпл) /Знач где Ззп процент задолженности по Заработная плата (рост заработной плате уровня оплаты труда в целом Звыпл - фактически выплаченная зарплата Оценивает изменения, по предприятию и для 8. Знач - начисленная зарплата произошедшие в области отдельных категорий, = = Кзп i Зср i 1 - Зср i 0 где оплаты труда погашение задолженности по Кср i - коэффициент роста зарплаты по i зарплате). категории работников 3 - средняя зарплата по категории работников в расчетном и базисном периоде 469 Вопрос 4. Правовые аспекты применения «Полиграфа» «В каком мире мы живем?!» Около 80% ущерба материальным активам компаний наносится их собственным персоналом. Только 20% попыток взлома сетей и получения несанкционированного доступа к компьютерной информации приходит извне. Остальные 80% случаев спровоцированы с участием персонала компаний. 10-15% всех людей в мире являются нечестными по определению, 1015% абсолютно честны, остальные 70-80% — колеблющиеся, то есть те, кто поступит нечестно, если риск попасться будет минимальным. Обратите внимание на динамику: стоимость преступлений, совершенных должностными лицами и работниками американских компаний составила: в 1980 году $50 млрд., в 1990 — $250 млрд., в 1998 — $400 млрд., в 2002 — $600 млрд. Последняя цифра означает, что каждый работник каждой американской организации (в исследовании участвуют частные и государственные учреждения и предприятия), крадет у своего 470 работодателя больше 12 долларов в день круглый год. По официальным данным, более 2,5 млн. граждан РФ регулярно употребляют наркотики, 76% из них – молодежь до 30 лет. С 1997 года смертность от употребления наркотиков увеличилась более чем в 12 раз, а среди детей – в 42 раза. Регулярно употребляют наркотики более 2,5 млн. человек 24% 76% свыше 30 лет от 16 до 30 лет 471 По данным анализа базы Всемирной организации здравоохранения резкий спад рождаемости в России в период с 1987 по 2000 годы и ухудшение состояния здоровья трудоспособного населения уже привели к снижению численности мужчин трудоспособного возраста (рис. 3, зона I). 1300 I II III IV 1200 y = 217,12e 0,0521x R 2 = 0,9867 1100 1000 900 800 700 20 30 20 28 20 26 20 24 20 22 20 20 20 18 20 16 20 14 20 12 20 10 20 08 20 06 20 04 20 02 20 00 19 98 600 Рис. 3. Прогнозные оценки количества лиц мужского пола (тыс. чел.) по годам на период до 2030 г. В настоящий момент эта тенденция усиливается (зона II), в результате чего количество лиц мужского пола в возрасте 18 лет к 2013 гг. снизится на 40–45% от показателей 2005 года и останется на этом уровне до 2017–2018 гг. (зона III). После этого ожидается прирост численности (зона IV), однако, как 472 показывают расчеты (пунктирная линия), нынешний уровень будет достигнут только к 2025–2030 гг. Ввиду определенной сложности построения, формулирования и дальнейшего анализа процесса прогнозирования в организации отбора и найма персонала целесообразно использовать следующие методы: ОРГАНИЗАЦИЯ ОТБОРА И ПРОВЕРКИ КАНДИДАТА НА РАБОТУ проверка прошлой жизни человека беседа с кандидатом на работу Психофизиологическая оценка личности метапрограммное интервью Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. 473 ТК РФ предоставляет право работодателю собирать информацию, касающуюся конкретного работника (с согласием и участием последнего) и необходимую работодателю в связи с трудовыми отношениями (гл. 14, ст. 85-90). В этой же главе впервые вводится понятие персональных данных работника (ст. 85 ТК РФ): «Персональные данные работника – информация, необходимая работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника. Обработка персональных данных работника – получение, хранение, комбинирование, передача или любое другое использование персональных данных работника». ТК РФ предусматривает добровольность предоставления работником персональных данных. При проведении проверок с помощью полиграфа соблюдается требование закона о том, что «…все персональные данные работника следует получать у него самого» (ст. 86 п. 3 ТК РФ). Проведение тестирования осуществляется только с письменного согласия работника, что полностью соответствует п. 4 ст. 86: «В случаях, непосредственно связанных с вопросами трудовых отношений, в соответствии со статьей 24 Конституции Российской Федерации работодатель вправе получать и обрабатывать данные о частной жизни работника только с его письменного согласия». С этой целью обследуемым собственноручно заполняется декларация. 474 Согласно ст. 8 ТК РФ, работодатель имеет право «…принимать локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции…», но они не должны противоречить ТК РФ. Соответственно на практике к трудовому договору следует прилагать дополнительное соглашение, в котором будут оговариваться необходимые проверки и их периодичность. Проведение полиграфных проверок должно осуществляться исключительно в целях «…обеспечения соблюдения законов или иных нормативных правовых актов, содействия работникам в трудоустройстве […] и продвижении по службе, обеспечения личной безопасности […] контроля […] выполняемой работы и обеспечения сохранности имущества» (ст. 86 п. 1). То есть в трудовом соглашении должно быть отражено, что результаты тестирования работников не могут быть использованы для ущемления или ограничения их прав, кроме случаев, предусмотренных законодательством. Все данные, полученные при проведении проверок, должны быть строго конфиденциальными. Защита персональных данных работника от неправомерного их использования или утраты «должна быть обеспечена работодателем за счет его средств в порядке, установленном федеральным законом» (ст. 86 п. 7). При этом работодатели, работники и их представители должны совместно выработать меры защиты персональных данных работников» (ст. 86 п. 10). Например, ни работодатель, ни его представители (т.е. в нашем случае полиграфологи) не должны «…сообщать персональные данные работника третьей стороне без письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях, установленных федеральным законом» (ст. 88). 475 Согласно комментарию к Трудовому кодексу РФ, метод тестирования признается одним из современных методов организации подбора и расстановки кадров (глава 11 ТК РФ «Заключение трудового договора»), поэтому в должном соответствии с ТК, является необходимым включение в Трудовой договор положения о том, что работник «…обязан активно содействовать проводимым работодателем служебным разбирательствам и, в случае использованием полиграфа». необходимости, проходить опрос с ТК РФ предоставляет право работодателю осуществлять отбор нанимаемого на работу персонала и прямо указывает, что «не являются дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, а также ограничение прав работников, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями, установленными федеральными законами» (ст. 3 ч. 3). 476 На необходимость проведения отбора работников указывает также пункт 11 части 1 ст. 81 ТК РФ, согласно которому Закон дает работодателю право расторгнуть Трудовой договор в случае «предоставления работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении Трудового договора». Очевидно, что работодатель, чтобы не доводить дело до конфликта и расторжения в последующем Трудового договора по указанной причине, вправе применить любые, не противоречащие этическим нормам, доступные средства для повышения качества отбора кадров, в том числе и полиграф. Таким образом, федеральные законы обеспечивают работодателям различных форм собственности основу для внедрения тестирования с использованием полиграфа в систему мер повышения качества отбора нанимаемого на работу персонала и контроля уже работающих людей. Результаты проверки на полиграфе в РФ имеют ориентирующее значение и не являются юридическим доказательством вины. При этом никто не вправе заставить человека проходить проверку, если он этого не захочет, однако никто не может и запретить работодателю или его СБ использовать полиграфное тестирование и получать ответы на вопросы, касающиеся лояльности, деловых и профессиональных качеств работника, причастности к фактам хищений. 477 Список литературы: • Fayol, H., 1925. «Note de M. Fayolsur le Rapport présenté par M. André Citroën au nom de la commission chargéed’étudier les questions concernantl’organisationet le fonctionnement du monopole des tabacs et des allumettes», Annexe C du rapport de André Citroën, p. 163-174. • Andrunik, A.P., 2011. Proactive HR Policy and Effective Personnel Management, Monograph. Perm: Aborigines, 338 p. • Hamel, G., October, 2009. Management 2.0: New Version for the New Century. HBr, Russia. • Swedberg, R., 1990. Economics and Sociology: On Redefining their Boundaries. New Jersey: Princeton University Press, pp. 263. • Korkina, T.A. and V.A. Makarova, 2012. Typing of opportunistic behavior of the subjects of the mining enterprise. Bulletin of the Chelyabinsk State University, (3): 257. Management, (7): 79-82. • Svetlakov, A.G., A.P. Andrunik and Y.B. Sysuyev, 2010. The Concept of Economic Security: Methods to Prevent Risk and Threat by HR Service, Manual. Perm FSEI HPE Russian Interior Ministry, 576 p. • Boettke, P.J., 1998. James M. Buchanan and the Rebirth of Political Economy. In Against the Grain: Dissent in Economics, Eds. S. Pressman and R. Holt, Aldershot, UK: Edward Elgar Publishing, pp. 21-39. • Molodchik, A.V., 2001. The Theory and Practice of Forming Self-Sustaining Organization. Yekaterinburg: Ural Branch of RAS, 247 p. • Williamson Oliver E., 1996. Revisiting Legal Realism: The Law, Economics, and Organization Perspective. Industrial and Corporate Change, 5 (2): 383-420. • Teslinov, A.G., 2005. Development of organizations as control systems. The monograph is in two parts. Part I. Technology for Systemic Understanding of Organizations. Zhukovsky: MIM LINK, 211 p. • Belkin, V.N. and Yu. V. Bezobrazova, 2011. Socio-Economic Basis of Opportunism of the Employees of Russian Companies. Yekaterinburg: Institute of Economics, Ural Branch of RAS, 160 p. 478
