СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ВЫХОДУ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК Вепрева
advertisement
СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ПО ВЫХОДУ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК Вепрева Е.С., Накарякова В.И. Российский государственный профессионально-педагогический университет, г. Екатеринбург, Россия STRATEGY OF THE COMPANY TO ENTER THE INTERNATIONAL MARKET Vepreva E.S., Nakaryakova V.I. Russian State Vocational Pedagogical University, Ekaterinburg, Russia Современная экономика отличается высоким уровнем турбулентности и интенсивной конкуренцией. Природа рынков определяется, с одной стороны, высоким динамизмом условий ведения бизнеса, когда достигнутые преимущества недолговечны, границы отраслей постоянно размываются, потребительские предпочтения капризны, а с другой – целенаправленными действиями влиятельных игроков мирового масштаба по подрыву стабильности рынков, формированию новых рынков, применению внеэкономических инструментов генерирования и фиксации конкурентных преимуществ по непредсказуемому алгоритму. Актуальность решения проблемы эффективного функционирования и развития организации в условиях усиливающейся конкуренции предопределили выбор темы данного исследования и рассматриваемый в ней круг вопросов. Цель работы – изучить особенности стратегии предприятия на международном рынке. Задачи работы: - рассмотреть сущность и понятие стратегии предприятия; - описать методы оценки предприятия; - оценить конкурентоспособность предприятия и его продукции на рынке; - проанализировать маркетинговую оценку потенциального рынка сбыта; - оценить эффективность реализации стратегии Объектом исследования является предприятие; предметом работы конкурентоспособность предприятия как составляющая стратегии предприятия. В современной отечественной и зарубежной литературе с разной степенью разработанности освещаются отдельные вопросы поставленной проблемы. Методологический и теоретической основной работы послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по экономике, менеджменту, стратегическому маркетингу, методические разработки, результаты различных научно – практических и прикладных исследований по проблемам оценки и управления конкурентоспособностью организации, периодическая литература, материалы научных исследований. В процессе исследования были применены общенаучные методы познания, методы системного анализа, процессного, экономикостатистического, стратегического анализа, матричные методы, методы теории нечетких множеств, методы экспертных и рейтинговых оценок. Термин «стратегия» стал употребляться в менеджменте в 1960-х годах, по-видимому, под влиянием И. Ансоффа. Приведем некоторые определения понятия «стратегия», данные зарубежными авторами (табл.1). Таблица 1 Определения понятия «стратегия» Автор И. Ансофф П. Дойль А. Чандлер Р. Олдкорн Томпсон и Стрикленд Определение Стратегия — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности Стратегия — это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия Стратегия — это определение основных долгосрочных целей предприятия, курса действия и распределения ресурсов Стратегия – это способ достижения целей Стратегия - это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании Слово «стратегический» в современном менеджменте используется в двух значениях: 1. Стратегический значит «имеющий длительную временную перспективу»; в таком значении это слово употребляется в теории планирования, когда планы разделяют на стратегические и тактические, а также в теории принятия решений, где планы делятся на стратегические и оперативно – тактические; Стратегический значит относящийся к генеральному пути движения к цели или задающий направление движения к цели; в таком значении это слово используется в учении о различных стратегиях организации 2. - одни придерживаются стратегии становления, другие – стратегии выживания и так далее. По нашему мнению стратегия – это определение генерального пути (направления, курса) движения к долговременной цели. Такое понимание термина схватывает оба значения прилагательного «стратегический». Стратегия предприятия – это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно – технического и производственно – сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества. Развитие организации – это процесс построения плана деятельности. Однако это явление в условиях рынка многоаспектно и предполагает анализ с различных точек зрения. Существует множество определений данного процесса (табл. 2). Стоит отметить то, что все эти понятия объединяет два аспекта: 1. Постановка целевого представления; 2. Разработка пути достижения цели. Таблица 2 Определение понятия «стратегии развития» Автор Акофф Р. Герчикова И.Н. Гайденко Т.А. Эриашвили Н.Д. Литвинов В.В. Определение Стратегия развития - процесс принятия решения, направленный на достижение такого желательного состояния в будущем, которое не возникнет само собой Стратегия развития - заблаговременный учет внутренних и внешних факторов, обеспечивающих благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия Стратегия развития - процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов Стратегия развития - построение нормативного представления, в котором указываются последовательность промежуточных продуктов и конечный результат деятельности Стратегия развития - необратимое изменение объекта (предприятия) в результате чего изменяются его качественные и количественные показатели Таким образам, под «стратегией развития» будем понимать такой процесс принятия решения, при котором достигается целевое состояние деятельности и путь его достижения с учетом внутренних возможностей и внешних факторов (условий). Факторы, определяющие выбор стратегии развития, рассмотрим на основе SWOT-анализа: • Оценка влияния внешних и внутренних факторов компании; создание и оценка различных вариантов стратегии развития; экономические, политические, социальные, юридические; условия конкуренции, общая привлекательность отрасли; общие ценности и корпоративная культура. • Возможности и угрозы внешней среды предприятия: разработка стратегии развития, соответствующей ситуации в целом на конкурентном рынке. Кроме этого, следует остановиться на понятии сущности «конкурентоспособность организации», которая является относительной величиной, характеризующей реальную и потенциальную возможность организации в существующих условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары (работы, услуги), которые по значимым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов, и при этом в краткосрочной и долгосрочной перспективе достигать поставленных целей. Следует различать реальную и потенциальную конкурентоспособность организации. Реальная конкурентоспособность определяется занимаемой рыночной долей в сравнении с основными конкурентами. Потенциальная конкурентоспособность выражается в способности организации к динамичному развитию и увеличению доли рынка. Потенциальная конкурентоспособность определяется совокупным конкурентным потенциалом организации, который складывается из кадровой, интеллектуальной, организационной, информационной, производственной, технологической, финансовой, инвестиционной, маркетинговой, инновационной составляющих. С позиций системного подхода можно сказать, что конкурентоспособность организации формируется под воздействием факторов внешней среды организации, ее внутренней среды и конкурентного статуса, который в свою очередь обусловлен уровнем совокупного конкурентного потенциала организации. Основной целью деятельности любой организации на рынке является завоевание и удержание конкурентных преимуществ, то есть победа над своими соперниками в конкурентной борьбе, а значит, и повышение уровня своей конкурентоспособности. В связи с этим в работе обоснована необходимость формирования и реализации стратегии завоевания конкурентных преимуществ. Даны рекомендации по формированию конкурентной стратегии организации. Управление конкурентоспособностью организации не возможно без выявления и оценки наиболее значимых ее показателей. В связи с этим разработана система взаимосвязанных показателей конкурентоспособности организации. В настоящее время наиболее развитым инструментом отображения конкурентной стратегии организации является система взаимосвязанных показателей, которая позволяет описывать причинно-следственные связи целей на финансовом, маркетинговом, процессном и технологическом уровнях и качественно оценивать их достижение путем интерпретации количественных характеристик. Система целей должна быть понятна всем участвующим в процессах работникам, воспринимающим нормативные значения измеряемых показателей как задание, для исполнения которого может потребоваться совершенствование методов реализации внутрипроизводственных процессов. Управление конкурентоспособностью организации должно обеспечить выработку долгосрочной стратегии завоевания и удержания конкурентных преимуществ для победы в конкурентной борьбе. Выбор стратегии ограничен тем конкурентным потенциалом, который имеет организация. Вместе с тем потенциал и стратегия обеспечивают соответствующий уровень конкурентоспособности как организации, так и ее продукции. Таким образом, возникает необходимость выявления и оценки конкурентного потенциала организации с тем, чтобы иметь четкое представление о потенциальных возможностях повышения уровня конкурентоспособности организации. Методические основы разработки стратегии развития Процесс разработки стратегий включает три хронологические фазы: - анализ текущего и будущего положения фирмы и среды (анализ ситуации); - выработку целей и стратегии для их достижения; - определение инструментов, позволяющих наиболее эффективно с точки зрения достижения целей реализовать избранные стратегии. Важнейшим в стратегическом планировании является планирование целей, которое опирается на анализ текущего и будущего положения предприятия. Цели организации касаются ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Цели организации могут меняться, если: - фирма выходит на рынок с новым продуктом или услугой; - прекращается реализация прежних товаров или услуг; - завоевывается новая группа потребителей; - расширяется или сужается область деятельности посредством приобретений или продаж. Далее в ходе ситуационного анализа организация определяет возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. Ситуационный анализ ищет ответы на два общих вопроса: каково нынешнее положение фирмы? в каком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, оценивают способности организации использовать предоставляемые возможности, определяют сильные и слабые стороны фирмы в сравнении с конкурентами и оценивают реакцию конкурентов на ту или иную стратегию компании. Иногда, несмотря на все усилия компании, ситуационный анализ показывает, что слабые стороны нельзя преодолеть и фирма должна прекратить выпуск той или иной группы товаров. Выбор стратегии ограничивают внешние и внутренние условия. Для описания стратегии можно использовать следующие стратегические определяющие, причем основная определяющая дает стратегии свое имя: - пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный); - знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок); - объем обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок); - способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный); - концентрация на одном из инструментов маркетинга (цена, качество); - первичная цель (сбыт, рентабельность); - отношение к конкурентам (агрессивное, нейтральное); - отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства). В экономической теории для выбора стратегий разработаны определенные матрицы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим наиболее известные из них. Матрица Бостон – Консалтинг - Групп (БКГ), или матрица «Доля рынка рост рынка» была разработана американской консультационной фирмой «Бостон Консалтинг Групп» в конце 60-х годов (рис.1). Предприятие описывается с помощью Портфолио - анализа, то есть как совокупность стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, характеризуемые четкой рыночной задачей и обладающие определенными конкретными продуктами (отделяемыми от других СПЕ). Стратегическое положение СПЕ координатной матрицы. Возможности расширения отраслевого рынка (абсолютная доля рынка) Высокие (выше, Звезда чем в целом в экономике) Дойная корова устанавливается с помощью двух Знак вопроса Собака Низкие (ниже, чем в целом в экономике) Высокий (>1) Низкий (<1) Уровень конкурентоспособности (относительная доля рынка) Рис. 1. Матрица БКГ Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (чаще всего он определяется сложением бизнеса фирмы и соответствующего бизнеса ее конкурентов). Ось абсцисс является логарифмической, поэтому коэффициент характеризующий относительную долю рынка, занимаемую бизнес областью, изменяется от 0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (отношение объема продаж фирмы к общему объему продаж у ее конкурентов) на логарифмической шкале является принципиальной деталью модели BCG. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0. Матрица является классической портфельной моделью и указывает на четыре основные позиции бизнеса: • высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда». К ним относятся, как правило, новые бизнес области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят фирмам очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних; • высоко конкурентный бизнес на зрелых, насыщенных приверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «денежные мешки») - хороший источник наличности для фирмы. Это бизнес области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, «дойные коровы» – это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнесобласть требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы фирме; • не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса» («трудные дети»), чье будущее не определено. Эти бизнес - области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно большую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес - областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для фирмы, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес - области скорее скатятся до позиций «собаки»; • сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные мира бизнеса. Эти бизнес области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. 1. 2. 3. 4. Любой шаг фирмы в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь фирме удерживать такие позиции бизнес - области. При использовании модели BCG очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю фирмы на этом рынке. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отраслям на последние 2-3 года, но не более. Оптимальной бизнес - стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование компанией своего бизнес - портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами». В рамках БКГ можно предложить следующие варианты стратегий: Рост и увеличение доли рынка - превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»); Сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций; «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачных «знаков вопроса» и «собак»; Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций. В 1966 г. американский ученый И. Ансофф для выработки маркетинговых стратегий предложил матрицу «Продукт-Рынок» (рис 2). Имеющиеся товары Новые товары Имеющиеся рынки ОБРАБОТКА РЫНКА РАЗВИТИЕ ТОВАРА Новые рынки РАЗВИТИЕ РЫНКА ДИВЕРСИФИКАЦИЯ Рис.2 Матрица Ансоффа Основные стратегические рекомендации по матрице И.Ансоффа следущие. 1. Обработка рынка: усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка или увеличения объема рынка. Возможные пути достижения: увеличение потребления (снижение цен, увеличение объема упаковки); привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация потребности (реклама, предложение проб). 2. Развитие рынка: выход со старыми продуктами на новые рынки. Возможные варианты: сбыт на новых региональных или интернациональных рынках: расширение функции продукта; новые области применения для старого продукта; вариация продукта с целью его приспособления к требованию определенных сегментов рынка. 3. Развитие товара: продажа новых товаров на старых рынках. 4. Диверсификация: предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, финансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы. Преимущества матрицы Ансоффа: наглядное структурирование, простота использования. Недостатки матрицы: односторонняя ориентация на рост, ограничение на двух характеристиках. Американский ученый М. Портер в 1975-1980 гг, в период замедления роста во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Исходные рассуждения к модели Портера: для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. Отправные пункты для построения сильной позиции: затраты, незаменимость продукта с точки зрения покупателя, объем обработки рынка. На основе факторов, наиболее значимых для конкурентной позиции предприятия. Портер построил так называемую матрицу конкуренции. Преимущество товара Преимущество себестоимости ЛИДЕРСТВО ПО Вся отрасль ДИФФЕРЕНЦИРОВАНИЕ ЗАТРАТАМ Один сегмент КОНЦЕНТРАЦИЯ НА СЕГМЕНТЕ рынка Рис. 3 Матрица Портера 1. Лидерство по затратам. Основная идея стратегии: все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Прочие характеристики являются подчиненными. Необходимые предпосылки: - большая доля рынка или другие существенные преимущества; - строительство производственных сооружений эффективной величины; - строжайший контроль расходов. Преимущества: - получение прибыли даже тогда, когда конкуренты находятся в зоне убытка; - преимущества перед покупателями, так как цены не могут быть ниже цен второго по эффективности продавца; - высокие входные барьеры на рынках. Риск лидерства по затратам: - новые технологии могут обесценить прежние инвестиции; - конкуренты могут перенять методы снижения затрат; - концентрация на затратах ведет к негибкой реакции на изменения рынка. 2. Стратегия дифференциации. Основная идея: продукт фирмы должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену. Необходимые предпосылки: - особая известность предприятия; - широкие исследования, соответствующий дизайн, интенсивная работа с потребителями. Преимущества дифференциации: - потребители связаны с маркой, их чувствительность к цене снижается; - лояльность клиентов и неповторимость продукта обеспечивают высокие входные барьеры на рынок; - высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками; - своеобразность продукта ослабляет влияние крупных клиентов. Риск дифференциации: - отрыв в цене может перевесить верность марке фирмы; - характеристика продукта, являющаяся основой дифференцирования, может потерять свою привлекательность или значение; - подражания уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием. 3. Концентрация на сегменте. Основная идея: обработка одного или нескольких сегментов рынка и достижение на этом сегменте или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. Необходимые предпосылки: предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффективнее, чем конкуренты. Преимущества двух вышеназванных стратегий по отношению к конкурирующим силам могут быть реализованы и на определенном сегменте рынка. Риск концентрации: - различие в ценах может не оправдывать преимущества данного товара; - имеется опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка; - конкуренты могут найти внутри сегмента под сегменты и специализироваться еще сильнее. Концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным. Концентрация на одной из этих стратегий может быть опасна в тех ситуациях, которые характеризуются быстрым изменением рыночных условий и условий окружающей среды. Стратегия предприятия на международном рынке на основе анализа конкурентоспособности Характеристика предприятия: Винзилинский завод керамических стеновых материалов (ЗАО ВЗКСМ) является одним из крупнейших поставщиков строительной продукции в Тюменской области начал свою работу в декабре 1988 г. Проект завода разработан в 1984 году Всесоюзным государственным институтом по проектированию предприятий промышленности строительных материалов «Союзгипростром». Испытания, проведённые Институтом ВНИИСТРОМ им. П.П. Будникова, установили возможность получения кирпича полнотелого М200 и кирпича пустотелого М125. В качестве сырьевой базы было принято Кыштырлинское месторождение керамзитовых глин, расположенное в 12 км от промплощадки завода. Место нахождения предприятия: Российская федерация, Тюменская область, пос.Винзили, ул.Вокзальная, 1. Производственное оборудование, установленное на ЗАО «ВЗКСМ», произведено Миндормашем СССР в кооперации с фирмой «Униморандо» (Италия). Проектная мощность завода 75 миллионов условных штук кирпича в год. Планы развития завода связаны с наращиванием объема выпуска продукции в 1997 г. было выпущено 25 мил. штук кирпича, то, начиная с 1998 г. наблюдается устойчивая тенденция роста производства. В 2005 году выпущено рекордное количество продукции за всю историю существования ЗАО «ВЗКСМ» это более 63 миллионов кирпичей. Основные виды продукции предприятия: кирпич строительный; кирпич полнотелый, камень керамический, фасонный камень. Сильнейшими конкурентами ЗАО «ВЗКСМ» в Тюменской области являются: 1.ООО «Ишимский кирпичный завод»: производство и продажа кирпича. 2.МУП «Ваховский кирпичный завод»: производство и продажа строительного кирпича и строительных материалов. 3.ОАО «Завод керамических стройматериалов»: производство и продажа стеновых материалов и строительного кирпича. Чтобы обеспечить лидирующее положение фирмы на рынке, важной стратегической задачей становится опережение конкурентов в разработке и освоении новых товаров, новых рынков, новой технологии, нового дизайна, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе распределения и сбыта. Для определения конкурентной структуры рынка необходимо рассчитать рыночную долю каждого конкурента (табл.3) . Таблица 3 Конкурентная структура рынка строительной продукции Тюменской области, тыс. руб. Показатели ЗАО «ВЗКСМ» ООО «Ишимский кирпичный завод» Рыночная доля в 2011 году Тыс. руб. % 479464 24 389412 20 Показатели МУП «Ваховский кирпичный завод» ОАО «Завод керамических стройматериалов» Емкость отраслевого рынка Рыночная доля в 2011 году 532890 27 599910 31 2001676 100 Далее выполним сравнительный анализ конкурентов по элементам комплекса маркетинга, представим ее в табличной (табл. 4) и графической форме (рис. 4). Таблица 4 Сравнительная характеристика конкурентов по элементам комплекса маркетинга Показатели Доля рынка Репутация Широта ассортимента Общий уровень цен Сервис Торговый персонал Система коммуникаций Конкуренты ЗАО «ВЗКСМ» ООО «Ишимский кирпичный завод» 10 5 10 10 МУП «Ваховский кирпичный завод» 15 10 ОАО «Завод керамических стройматериалов» 15 15 10 5 10 15 10 15 10 15 10 10 15 15 10 5 10 15 10 5 15 15 Рис. 4 Оценка рыночной позиции основных конкурентов При анализе конкурентов по уровню цен, используя бальную систему. При этом 5 баллов оценим конкурентов, цена которых ниже чем у фирмы, 10-на ровне с фирмой, 15выше. Из представленных данных видно, что лидирующее положение на рынке Тюменской области занимает ОАО «Завод керамических стройматериалов», т.к. по всем 7 позициям имеет значение лучше, чем значение ЗАО «ВЗКСМ». Предприятие МУП «Ваховский кирпичный завод» занимает вторую позицию, из 7 позиций – 3 лучше, чем у исследуемого предприятия, а 4 позиции находятся на том же уровне. Наихудшую позицию занимает предприятие ООО «Ишимский кирпичный завод». 4 позиции из 7 имеют значение хуже, чем у ЗАО «ВЗКСМ», одна лучше, чем у исследуемого предприятия, две позиции на том же уровне. ЗАО «ВЗКСМ» занимает третью позицию на Тюменском рынке. Рассмотрим темп роста объемов продаж на предприятии ЗАО «ВЗКСМ» (табл. 5). Таблица 5 Динамика темпа роста объема продаж ЗАО «ВЗКСМ», тыс. руб. Объем продажи Темп роста, % Период 2007 387541 2008 418710 108,04 2009 439785 105,03 2010 459895 104,57 2011 476464 103,60 Исходя из данных табл.5, представленной выше видно, что на предприятии ЗАО «ВЗКСМ» наблюдается спад. Так темп роста объем продаж в 2011 году снизился по сравнению с уровнем 2010 года на 0,97%, с уровнем 2008 года на 4,44%. В результате проведенного выше анализа было выявлено, что в Тюменской области имеется очень высокий уровень конкуренции между производителями строительной продукции, причем предприятие ЗАО «ВЗКСМ» занимает лишь третье место среди основных конкурентов. Определено, что на предприятии наблюдается динамика спада, темпа роста объема продаж, вызванная усилением позиций конкурентов. Таким образом, предприятию ЗАО «ВЗКСМ» необходимо осуществить новые стратегии развития и одной из них может стать стратегия выхода на международные рынки. Маркетинговая оценка потенциального рынка сбыта Выходить на рынки близ лежащих областей Российской Федерации не целесообразно, так как, например, в Омской области, Свердловской области, Томской области рынок строительных материалов имеет очень высокий уровень конкуренции. Выходить на рынок, например, на Сахалинскую область, Иркутскую область, Магаданскую область также нерентабельно, т.к. имеют место большие транспортные расходы. Для данных областей целесообразно строить новые производственные предприятия непосредственно на месте. Однако на данный период времени ЗАО «ВЗКСМ» не имеет финансовую возможность строительства нового завода в другой местности. ЗАО «ВЗКСМ» с целью увеличения прибыли, расширения рыночной доли а также с целью снижения затрат необходим выход на внешний рынок. Исходя из всего вышеизложенного, следует, что наиболее целесообразно выходить на рынок Казахстана. Выбор данного сегмента рынка основывается на ряде факторов, а именно, на близости от Тюменской области, сходстве в культурных традициях, сходстве в законодательстве, нахождение в Таможенном союзе. Изучив спрос на внешнем рынке, предприятие пришло к выводу, что выход на зарубежный рынок можно осуществить в городе Кустанай. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, высоким спросом на строительную продукцию в данном городе. Во-вторых, близостью расположения данного города, относительно других городов Казахстана. В-третьих, налаженностью каналов сбыта (дело в том, что через ряд поставщиков, предприятие реализовывает свою продукцию, и она пользуется большой популярностью). Поэтому если предприятие само, без посредников, будет реализовывать свою продукцию, о ее продукции уже знают на данном рынке и не будет проблем со сбытом. Для обоснованности выхода предприятия на внешний рынок необходимо произвести оценку конкурентоспособности предприятия и продукции на зарубежном рынке. Сильнейшими конкурентами ЗАО «ВЗКСМ» на рынке Казахстана являются: 1.Актив Инвест ЛТД Деятельность: Торговля стройматериалами. 2.ТОО «Гик-Рудный» Деятельность: Производство. Торговля строительными материалами. 3.ТОО «Меркурий-Стройдизайн» Деятельность: Торговля стройматериалами и сантехникой. Для определения конкурентной структуры рынка необходимо рассчитать рыночную долю каждого конкурента: Для этого рассчитаем рыночную долю (α) каждого конкурента: α = Выр конк il / E рынка i , где: Выр конк il – объем продаж l-го конкурента в период i; E рынка i – емкость отраслевого рынка в период i. Полученные результаты представим в виде таблицы (табл. 6) и рисунка (рис. 5). Исходя из данных табл. 6 и рис. 5, видно, что наибольшую долю на рынке занимает предприятие ТОО «Гик-Рудный» (30,01%), ЗАО «ВЗКСМ» также имеет значительную долю (28,93%). Таблица 6 Конкурентная структура рынка (в перспективе на 2012 год) тыс.руб./ % Показатели ТОО «Гик-Рудный» рыночная доля ЗАО «ВЗКСМ» рыночная доля Актив Инвест ЛТД рыночная доля ТОО «Меркурий-Стройдизайн» рыночная доля Емкость отраслевого рынка Период исследования 1 2 3 кварт. кварт. кварт. 65520 76369 118496 0,2625 0,2974 0,3503 56160 66823 93809 0,2250 0,2603 0,2773 65520 47730 34561 0,2625 0,1859 0,1022 62400 65835 91433 0,2500 0,2564 0,2703 249600 256757 338299 Всего за 4 кварт. 48738 0,2627 81229 0,4378 5415 0,0292 50142 0,2703 185524 период 309123 0,3001 298021 0,2893 153226 0,1487 269810 0,2619 1030180 Представим рыночные доли конкурирующих предприятий графически. Рис. 5 Конкурентная структура рынка Кустаная Оценим действия конкурентов в области товарной политики. Для этого воспользуемся бальной оценкой. При этом 5 баллами оценим конкурента, имеющего значения хуже, чем у нашей фирмы; 10-на уровне нашей фирмы, 15 лучше (табл. 7). Таблица 7 Сравнительная характеристика конкурентов по товарному ассортименту Товарный ассортимент Глубина товарных групп ТОО «Гик- ЗАО «ВЗКСМ» Рудный» подвиды балл подвиды балл Кирпич строительный Марка 125 4 10 4 10 Марка 150 3 10 3 10 Актив Инвест ТОО «МеркурийЛТД Стройдизайн» подвиды балл подвиды балл 2 2 5 5 3 3 5 10 Кирпич полнотелый Марка 150 2 10 Марка 120 1 15 Камень керамический Марка 150 2 15 Фасонный керамический кирпич Марка 150 1 10 Средний балл 11,6 2 0 10 10 2 0 10 10 2 0 10 10 1 10 1 10 1 10 1 - 10 10 0 - 5 7,5 0 - 5 8,3 Исходя из данных табл.7 видно, что лидирующее положение по ширине товарного ассортимента занимает предприятие ТОО «Гик-Рудный». ЗАО «ВЗКСМ» также имеет высокий показатель ширины ассортимента продукции. Сравним конкурентов по уровню цен, используя бальную систему. При этом 5 баллами оценим конкурентов, цена которых выше чем у фирмы, 10 на ровне с фирмой, 15 ниже (табл.8). Таблица 8 Сравнительная характеристика конкурентов по цене Товарный ассортимент Глубина товарных групп ТОО «Гик- ЗАО Рудный» «ВЗКСМ» цена балл цена балл Кирпич строительный Марка 125 7,90 15 8,81 10 Марка 150 8,02 15 8,93 10 Кирпич полнотелый Марка 150 9,0 15 9,5 10 Марка 120 9,3 10 0 0 Камень керамический Марка 150 13,0 15 13,9 10 Фасонный керамический кирпич Марка 150 13,9 15 14,8 10 Средний балл 14,16 10 Актив Инвест ЛТД цена балл ТОО «МеркурийСтройдизайн» цена балл 8,9 8,95 5 5 8,85 8,93 5 10 9,5 0 10 0 9,5 0 10 0 14 5 14,2 5 0 - 0 6,25 0 - 50 7,5 Исходя из данных видно, что наиболее низкие цены на предприятии ТОО «Гик-Рудный» (общий балл 14,16). Это объясняется тем, что данное предприятие производить строительные материалы непосредственно в Казахстане, в то время как другие предприятие приобретают их из вне. ЗАО «ВЗКСМ» имеет также неплохие результаты, и уступает ТОО «Гик-Рудный», так как несет затраты по доставке продукции на территорию Казахстана. Сравнивая репутацию предприятий можно прийти к выводу что наибольшая репутация имеется у предприятия ТОО «Гик-Рудный», а также ЗАО «ВЗКСМ», поэтому присвоим им значение 10. Предприятия Актив Инвест ЛТД и ТОО «Меркурий-Стройдизайн» имеют репутацию хуже, чем у выше представленных предприятий, поэтому присвоим их значение 5. Выполним сравнение конкурентов по всем элементам комплекса маркетинга, представим ее в табличной (табл.9) и графической форме (рис. 7). Рисунок показывает, что лидирующим предприятием по количеству показателей выше исследуемого предприятия является ТОО «Гик-Рудный». Оно занимает 3-и позиции из 7-ми лучших чем у предприятия ЗАО «ВЗКСМ», 4-е на таком же уровне. Актив Инвест ЛТД занимает наихудшее положение среди конкурирующих предприятий. 6 позиций из 7 возможных имеют значения хуже чем у ЗАО «ВЗКСМ» и 1 позиция на уровне предприятия. Предприятие ТОО «Меркурий-Стройдизайн» занимает 4 позиции хуже, чем ЗАО «ВЗКСМ» и 3 позиции на уровне рассматриваемого предприятия Таблица 9 Сравнительная характеристика конкурентов по всем элементам комплекса маркетинга Показатели Доля рынка Репутация Широта ассортимента Общий уровень цен Сервис Торговый персонал Система коммуникаций Конкуренты ТОО «Гик- ЗАО «ВЗКСМ» Рудный» 15 10 10 10 Актив Инвест ЛТД 5 5 ТОО «МеркурийСтройдизайн» 5 5 15 10 5 5 15 10 5 5 10 10 5 10 10 10 10 10 10 10 5 10 Рис. 7. Оценка рыночной позиции основных конкурентов Исходя из всего вышеизложенного, следует, что предприятие ЗАО «ВЗКСМ» имеет возможность реализовывать свою продукцию на рынке Казахстана, так как имеет весьма высокий уровень конкурентоспособности. Оценка эффективности реализации стратегии При выходе предприятия ЗАО «ВЗКСМ» на внешний рынок планируется получить определенные финансовые результаты. Сравним значения плановых и фактических показателей деятельности предприятия. Из данных табл. 10 видно, что в среднем за три года планируется увеличить объем выручки на 33275 тыс. руб., чистая прибыль при этом увеличиться в среднем на 2702 тыс. руб. или на 17%. Таблица 10 Экономические результаты внешнеэкономической стратегии Показатели Выручка от реализации Себестоимость реализации Прибыль (убыток) от реализации Сальдо операционных и внереализационн ых результатов Прибыль (убыток) отчетного периода Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия Сумма, тыс. руб. Факт Прогнозные значения Ср.абс. прирос т, тыс. руб. Ср. темп роста ,% Сред.геомет р. 33275 110 375460 23282 108 323196 2010 29802 1 26941 0 2011 35145 0 30946 0 2012 37854 1 32156 4 2013 39784 5 33925 6 28611 41990 56977 58589 9993 128 51946 10400 17110 29100 30245 6615 146 24694 18211 24880 27877 28344 3378 117 26989 14569 19904 22302 22675 2702 117 21591 Себестоимость реализации продукции также увеличиться в среднем на 23282 тыс. руб. или на 8 %. Соответственно прибыль от реализации также увеличиться при выходе на внешний рынок на 9993 тыс. руб. или на 28 %. Расходы возрастут в среднем на 6615 тыс. руб. или на 46 %. При выходе предприятия на рынок Казахстана чистая прибыль будет иметь динамику роста. Исходя из данных таблицы 11 видно, что при выходе предприятия на внешний рынок рентабельность затрат вырастет до 18% в 2013 году, что на 7% выше уровня 2010 года, рентабельность продаж возрастет на 5% в 2013 году по сравнению с уровнем 2010 году. Таблица 11 Анализ рентабельности предприятия Показатели Сумма, тыс. руб./% Выручка от реализации Себестоимость реализации Прибыль (убыток) от реализации Рентабельность затрат Рентабельность продаж Факт 2010 298021 269410 28611 0,11 0,10 Прогнозные значения 2011 2012 351450 378541 309460 321564 41990 56977 0,14 0,18 0,12 0,15 2013 397845 339256 58589 0,17 0,15 Таким образом, в результате реализации стратегии выхода предприятия на внешний рынок увеличится прибыль и рентабельность предприятия. Кроме того при выходе предприятия на зарубежный рынок оно повысит свою репутацию, будет являться уже предприятием международного масштаба. Следовательно, реализация внешнеэкономической стратегии целесообразна. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Александрова А.Н. Экономическая эффективность производства образовательных услуг. Дисс. на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Кострома, 2006. 2. Андреев И. Критерии конкурентоспособности. // Маркетинг, 2008, №1. С. 3540. 3. Забелин П.В.,Моисеева Н.К. Основы стратегического управления.: - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. – 195 с. 4. Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал., 200, № 11. С. 108-111. 5. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: - Спб, 2007. – 284 с. 6. Котлер Ф. Основы маркетинга: - М.: Прогресс, 2008. – 736 с. 7. Краткий словарь менеджера / Под ред. В.П.Грошева. М., 2009. – 72 с. 8. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского – Спб.: Наука, 2006. – 589 с. 9. Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. М.: Юрайт-М, 2011. – 224 с. 10.Моисеева Н., Пискунова Н., Костин Г. Маркетинг и конкурентоспособность // Маркетинг,2009, №5.С. 77-89. 11.Родников А.Н. Логистика: Терминологический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 352 с. 12.Яновский А.М. Конкурентоспособность товара и производителя продукции в системе рыночной экономики // Стандарты и качество, 2007, №2. С. 43-44
