Консультационный курс МО - Институт международных

ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНЫХ СОЦИАЛЬНОГУМАНИТАРНЫХ СВЯЗЕЙ
Дудин М.Н.
Бараненко С.П.
Лясников Н.В.
Яхъяев М.А.
КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ КУРС
ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ИТОГОВОМУ
МЕЖДИСЦИПЛИНАРНОМУ ГОСУДАРСТВЕННОМУ
ЭКЗАМЕНУ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ
«МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ»
Учебное пособие
Москва 2013
ББК 65.290
Б24
Рецензенты:
Воронченко Т.В. – доктор экономических наук, доцент
Журавлев Г.Т. – доктор экономических наук, профессор
Консультационный курс для подготовки к итоговому государственному экзамену по специальности «Менеджмент организации» // Авторы-составители: Дудин М.Н., Бараненко С.П., Лясников Н.В.,
Яхъяев М.А.: – М., 2011.
Главная цель консультационного курса – оказание помощи студентам при
подготовке к междисциплинарному итоговому государственному экзамену
по специальности «Менеджмент организации» . Следует отметить, что авторский коллектив не является первообладателем некоторой информации,
представленной в этой работе, на что указывают ссылки, приведенные в тексте. Однако полагаем, что авторскому коллективу удалось соблюсти баланс
между собственным видением проблемы по изучению отдельных вопросов
изучаемых дисциплин по специальности «Менеджмент организации» и программой изучения данной специальности, рекомендованной Учебнометодическим объединением Российской Федерации (УМО РФ).
В пособии, исходя из требований государственного образовательного
стандарта, рассматриваются программные вопросы изучаемых дисциплин по
специальности «Менеджмент организации» , раскрываются важные понятия
и термины, а также даются варианты ответов на актуальные вопросы, формирующие знания и умения видеть перспективы развития организации, определять ее миссию и цели, находить варианты реализации принятых решений.
Использование пособия поможет систематизировать и конкретизировать полученные знания, более глубоко изучить отдельные вопросы учебных
дисциплин специальности «Менеджмент организации» . Системное изложение материалов в форме ответов и вопросов максимально облегчит самостоятельные занятия и позволит использовать пособие для экспресс-подготовки к
учебным занятиям, сдачи экзаменов и зачетов.
К сожалению, лимит объема пособия не позволил раскрыть вопросы
подробно, ввиду этого студентам предлагается для более глубокого изучения
поставленных вопросов пользоваться классической литературой, рекомендованной кафедрами. Пособие предназначено для студентов экономических вузов и колледжей, слушателей школ бизнеса, аспирантов и преподавателей,
руководителей предприятий и организаций, а также специалистов в области
менеджмента.
ISBN
©
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Раздел 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Природа управления и исторические тенденции его развития
2. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента
3. Этапы и школы в истории менеджмента
4. История возникновения и развития менеджмента в России
5. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента. Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский,
европейский
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
6. Менеджмент в системе современного научного знания
7. Методологические основы менеджмента
8. Природа и состав функций менеджмента
9. Задачи и задания как инструменты менеджмента
10. Сущность методов менеджмента
11. Экономические и социально-психологические методы менеджмента
12. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
13. Планирование деятельности организации (предприятия): цели, виды,
задачи, процедуры. «Дерево целей» и принципы его построения
14. Организационная структура управления предприятием. Типы организационных структур
15. Современные тенденции в развитии организационноуправленческих структур
16. Менеджер: функции и задачи, требования, архетипы и роли менеджера
17. Потребности, мотивы и стимулы, их роль и значение в повышении
эффективности менеджмента
18. Содержательные теории мотивации и их практическое значение
19. Процессуальные теории мотивации и их практическое значение
20. Контроль в менеджменте: сущность, виды, процедуры и процесс
21. Контроллинг: концепция, цели и задачи. Эффективность контроллинга на предприятии
22. Коммуникация и ее структура. Основные факторы, влияющие на
коммуникативный процесс
23. Основные типы и виды коммуникаций. Пути улучшения системы
000
коммуникаций
24. Основные способы и процедуры разрешения конфликтных ситуаций
25. Сущность и основные концепции лидерства. Специфика реализации
лидерских качеств менеджера
26. Власть и влияние в менеджменте
27. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера
28. Основные стили управления в менеджменте и типы современных
руководителей в России и за рубежом
29. Факторы эффективности менеджмента
Раздел 2. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
30. Сущность, цели и задачи финансового менеджмента
31. Основные концепции финансового менеджмента
32. Финансовая структура и цена капитала
33. Текущая стоимость капитала
34. Управление основным капиталом, методы управления денежным
оборотом
35. Дивидендная политика
36. Финансовое планирование и прогнозирование
37. Финансовый менеджмент в транснациональных корпорациях и других акционерных компаниях
38. Инвестиционная деятельность и инвестиционная политика в России
39. Источники финансирования инвестиционной деятельности
40. Принятие инвестиционных решений
Раздел 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
41. Сущность стратегического менеджмента
42. Содержание отраслевого и конкурентного анализа
43. СВОТ-анализ. Суть и методология
44. Стратегический анализ деловой среды и выбор стратегии организации
45. Факторы, влияющие на стратегию компании
46. Стратегический анализ портфеля в диверсификационных компаниях
47. Стратегия организации, виды и ее реализация
48. Основные базовые конкурентные стратегии
49. Стратегическое планирование: его необходимость и сущность
50. Стратегическое управление
51. Ключевые задачи реализации стратегии
52. Основные виды диверсификации
53. Реализация стратегии управления персоналом
54. Система стратегического управления персоналом организации
55. Разработка стратегии управления персоналом
56. Компетентность и конкурентоспособность персонала как стратегический фактор успешной деятельности организации
Раздел 4. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
57. Инновационный менеджмент: сущность, специфика, проблемы
58. Инжиниринг инноваций
59. Процесс создания новшеств
60. Классификация и виды инноваций
61. Приемы инновационного менеджмента
62. Реинжиниринг инноваций
63. Бранд-стратегия инновации
64. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы
как бизнес
65. Отбор и оценка научно-исследовательских и опытноконструкторских работ
66. Организация и порядок выполнения научно-исследовательских работ
Раздел 5. МАРКЕТИНГ
67. Сущность, цели, основные принципы и функции маркетинга
68. Эволюция развития маркетинга и концепции маркетинга
69. Система маркетинговой информации
70. Маркетинговое исследование товарного рынка
71. Маркетинговая среда и ее структура
72. Поведение потребителей
73. Сегментация рынка
74. Товарные марки: понятие, проблемы, формирование приверженности потребителей
75. Упаковка: понятие, назначение. Маркировка и кодирование товаров
76. Товарная политика: жизненный цикл товара, технология планирования, ассортимент, конкурентоспособность и качество
77. Комплекс маркетинга (маркетинг-микс)
78. Формирование товарной политики и рыночной стратегии
79. Товар в маркетинговой деятельности
80. Разработка нового товара
81. Разработка ценовой политики
82. Формирование спроса и стимулирование сбыта
83. Распределение товаров
84. Система маркетинговых планов
85. Управление и организация деятельности маркетинговой службы
Раздел 6. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
86. Понятие организации и ее признаки
87. Современный подход к теории организации
88. Структура теории организации как научной дисциплины
89. Теория организации как часть менеджмента, ее место среди экономических наук
90. Организация как управленческий объект
91. Организационная культура и ее формирование
92. Современные тенденции развития поточного производства
93. Жизненный цикл организации (предприятия): понятие
и особенности
94. Законы организации: общая характеристика
Раздел 7. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
95. Личность руководителя и его авторитет
96. Мотивация организационного поведения
97. Понятие и основные формы и правила этики делового общения
98. Лидерство в организации: основные теории и проблемы
Раздел 8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
99. Управление человеческими ресурсами: сущность, специфика, задачи
100. Понятие и основные особенности философии управления персоналом организации
101. Управление персоналом: привлечение и отбор
102. Управление персоналом: адаптация, анализ и оценка
103. Формы и методы управления персоналом: анализ российского
и зарубежного опыта
104. Стратегическое управление персоналом организации
105. Кадровая политика и кадровое планирование в организации
106. Сущность и содержание административных, экономических
и социально-психологических методов управления персоналом организации
107. Понятие и основные факторы формирования социальнопсихологического климата в коллективе
108. Профессиональная пригодность и критерии ее оценки
109. Функции отдела охраны труда и техники безопасности. Управление
безопасностью, организация труда и здоровья персонала
110. Особенности обучения и воспитания персонала организации
Раздел 9. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
111. Управленческое решение: проблемы, сущность, классификация
112. Процедуры и модели разработки и принятия управленческих решений
113. Основные принципы и критерии организации контроля управленческих решений
114. Виды ответственности при принятии управленческих решений
115. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения
116. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Раздел 10. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
117. Системный подход в исследовании систем управления
118. Использование инновационных подходов в исследовании систем
управления
119. Использование экспертных методов в системных исследованиях
120. Методы типа «Дельфи»
121. Метод «дерева целей»
Раздел 11. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
122. Основные понятия качества
123. Экономический эффект качества
124. Классификация и характеристика моделей систем качества
125. Классификация показателей качества
126. Сущность квалиметрии
127. Классификация методов управления качеством
128. Многоаспектность качества
129. Цель качества
130. Организационные методы управления качеством
131. Социально-психологические методы управления качеством
132. Экономические методы управления качеством
Раздел 12. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
133. Экономическая теория как наука
134. Структура потребностей. Ограниченность ресурсов. Экономический кругооборот
135. Собственность и хозяйствование экономических объектов
136. Виды собственности
137. Экономический выбор. Граница производственных возможностей.
Альтернативные издержки
138. Закон спроса. Спрос и его величина. Эластичность спроса
139. Закон предложения. Предложение и величина предложения. Эластичность предложения
140. Рыночное равновесие. Излишки потребителя и производителя
141. Теория потребительского поведения. Оптимум потребителя
142. Общие принципы поведения фирмы на конкурентном рынке
143. Экономические и социальные проблемы инфляции при переходе
к рыночным отношениям в России
144. Эффект дохода и эффект замещения
145. Теория поведения производителя. Оптимум производителя
146. Валовая выручка и издержки
147. Экономическая теория благосостояния
148. Монополия. Ценовая дискриминация
149. Монополистическая конкуренция
150. Олигополия
151. Рынки факторов производства
152. Заработная плата
153. Общественное воспроизводство. Резидентные и нерезидентные институциональные единицы
154. Национальное богатство. Отраслевая и секторальная структуры национальной экономики
155. Экономический цикл: причины, типы. «Длинные волны»
156. Валютный курс: фиксированный и плавающий курсы. Паритет покупательной способности
157. Экономическая мысль Древнего Рима, Древней Греции, Средневековья
158. Неоклассическое направление экономической науки
159. Теория регулируемого капитализма Дж.М. Кейнса
160. Экономическая мысль России: М.И. Туган-Барановский,
А.В. Чаянов, Н.Д. Кондратьев
161. Экономико-математическая школа России и СССР (В.К. Дмитриев,
Е.Е. Слуцкий, Г.А. Фельдман, В.В. Новожилов, Л.В. Кантарович)
Раздел 13. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
162. Разновидности кризисов. Особенности и виды экономических кризисов
163. Потребность и необходимость в антикризисном управлении
164. Механизм антикризисного управления
165. Человеческий фактор антикризисного управления
166. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации
167. Механизмы антикризисной устойчивости
168. Реализация выбранной антикризисной стратегии
169. Риск-менеджмент. Разновидности рисков
Раздел 14. ЛОГИСТИКА
170. Логистика. Задачи и функции логистики
171. Факторы и тенденции развития логистики
172. Принципы логистики
173. Этапы развития логистики на предприятии
174. Механизмы закупочной логистики
175. Логистика сервисного обслуживания
176. Логистический менеджмент
177. Организация логистического управления
178. Транспортная логистика
179. Основные понятия информационной логистики
180. Цель и структура кадровой логистики
181. Цель и задачи финансовой логистики
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Курс менеджмента является основной теоретической и практической
дисциплиной в подготовке современно мыслящих экономистов. «цивилизованных» предпринимателей и взаимодействует с другими дисциплинами,
предусмотренными учебными планами. Практически все дисциплины учебного стандарта имеют задачей подготовку будующих специалистов к решению многообразных управленческих задач.
Дисциплина «Менеджмент оргаизации» в первую очередь тесно связана с экономической теорией, с конкретными научными, экономическими
дисциплинами; маркетингом, логистикой, теорией организации, организационнным поведением, управлением персоналом и множеством других. Общим
для всех этих научных дисциплин являются конкретные методологические
проблемы развития экономики, обоснование и разработка социальноэкономических основ управления предприятием. Поэтому первостепенная
задача менеджмента состоит в исследовании методов наиболее эффективного
использования достижения всей совокупности конкретных экономических
наук в организации управления предприятием.
Особенность данного пособия состоит в попытке комплексного рассмотрения вопросов программы курса в тесной связи с задачами повышения
эффективности организации, практическими вопросами, конкретными ситуационными тестами.
В каждом разделе приводится не только учебный, но и проблемный материал. Однако в связи с ограниченностью объема пособия в ряде разделов
этот материал освещен сжато, поэтому студентам рекомендуется наряду с
данным пособием использовать дополнительную рекомендуемую литературу.
Мы хотели выразить признательность всем сотрудникам Российской
Академии предпринимательства, которые своими научными изысканиями и
практическим опытом помогли нам написать данное учебное пособие.
Авторы будут благодарны всем тем, кто выскажет свои соображения по
вопросу совершенствования настоящего учебного пособия. Мы предполагаем
продолжить данную работу с учетом высказанных предложений, рекомендаций и замечаний. Замечания и предложения просим отправлять на электронную почту kafedraman@gmail.com.
Удачи вам!
Коллектив авторов Российской Академии предпринимательства
Раздел 1. ТЕОЕРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
1. Природа управления и исторические тенденции его развития
Каждый человек многое знает об экономике, поскольку люди живут в
экономической среде.
Экономика – законы ведения домашнего хозяйства. На практике это
понятие применяется к объектам различного уровня и масштаба: предприятие, отрасль, национальное хозяйство. Предметом исследования в экономике являются, с одной стороны, процессы производства, а с другой – институциональные средства и механизмы, облегчающие осуществление этих процессов.
Производственные отношения в процессе труда непрерывно изменяются и нуждаются в управлении, т.е. являются объектом управления, а экономика как теория является аппаратом изучения и описания этого объекта в целях управления.
Задача управления обществом в системе его жизнеобеспечения чрезвычайно сложна в своей детализированной постановке, а тем более в реализации. Во все времена своего развития общество постоянно решает эту задачу. Чтобы ее сформулировать, необходимо установить: структуру системы
управления, объект управления и его связи, средства воздействия на него в
процессах управления. Для управления процессами в системе жизнеобеспечения общества им придаются определенные организационные формы.
Собственность – ведущая категория экономики, на которой основаны
многие постулаты отношений между людьми в процессах производства, распределения и перераспределения материальных благ. Эволюция общественных отношений показывает, что в практике хозяйствования могут возникать
различные типы взаимодействия субъектов общества, которые различаются
между собой по двум признакам:
– форме собственности;
– уровню регулирующего влияния на субъекты хозяйствования со стороны органов государственной власти и управления.
Процессы установления субъектов собственности характеризуются
действиями органов управления по идентификации субъектов производственно-хозяйственной деятельности. Субъектами процессов, происходящих в
экономическом пространстве общества, являются органы государства: территориальные регистрационные центры, нотариаты, загсы, суды, юридические
фирмы, трастовые и консалтинговые компании, органы госстатистики, предприятия, граждане.
Механизмы управления реализуют приемы придания количественной
меры отношениям в обществе в процессах управления ими. Различают два
типа механизма управления:
– стихийный, формируемый интуитивно, на инициативной основе деятельности множества субъектов хозяйствования;
– организованный, формируемый на логически доказательной основе,
отражающей эмпирическое знание множества субъектов хозяйствования.
Функции управления осуществляются исполнителями, профессионалами управления. Результатом их деятельности и, одновременно, главным
инструментом являются правильные управленческие решения. В явлении регулирования проявляется назначение.
Понятие «менеджмент», как и ряд других понятий в экономической
теории, появилось не сразу, а формировалось в течение многих лет с участием многих авторов, поэтому имеет различные интерпретации. Наиболее распространено понимание менеджмента как науки о подготовке людей для работы в области управления различными объектами:
– предприятиями и организациями, производящими различные товары,
работы, услуги;
– военными подразделениями и соединениями;
– разработкой новых технологий и нововведений;
– финансовыми операциями.
Интегральной характеристикой общественного объединения труда является уровень производительности общественного труда. На определенном
этапе развития общества производительность общественного труда начинает
определяться качеством управления частными видами деятельности в общественном объединении труда.
Взгляды на управление принципиально зависели от того, в какой социально-политической системе они создавались и разрабатывались. В условиях
коммунистической идеологии разрабатывалась теория управления, существенно отличающаяся от управленческой мысли, развивавшейся в системах со
свободными рыночными отношениями. Многие выдающиеся ученые и практики управления бывшего Советского Союза и других стран коммунистической ориентации выдвигали интересные и оригинальные идеи, касавшиеся
управления. Однако, будучи привязанными к исторически не оправдавшей
себя социально-экономической системе, эти идеи и теоретические разработки в своей массе оказались не принятыми мировым опытом менеджмента и, в
конечном счете, оказались вне основного русла развития управленческой
мысли.
В условиях рыночной экономики объектом управления менеджмента
является предприятие. Такое четкое выделение объекта управления важно
для исследования целей управления, определения принципов и методов
управления.
Управление предприятием как составной частью национального хозяйства сводится к оперированию некоторыми воспроизводственными ресурса-
ми, которые обеспечивают эффективное состояние хозяйственной системы,
элементами которой являются объекты и субъекты управления.
2. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента
Представления о роли и месте управления организацией, о содержании
управленческой деятельности и методах ее осуществления неоднократно
претерпевали существенные изменения с тех пор, как управление стало рассматриваться как особый вид деятельности, осуществляемой в организации.
Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Менялась практика управления – изменялось и учение об управлении. Однако
управленческая мысль не играла роли пассивного следования за практикой
менеджмента. Более того, именно выдвинутые и сформулированные ведущими умами управленческой мысли новые идеи в области управления и новые подходы к осуществлению управления обычно знаменовали собой рубежи, начиная с которых происходили широкие преобразования в практике
управления.
Развитие управленческой мысли вращается вокруг трех явлений – задачи, человек, управленческая деятельность. Для начальной стадии развития
учений об управлении, когда закладывались основы современного представления об управлении, был характерен упор на какое-то одно из этих явлений.
Позже, с углублением знаний об управлении и с изменением характера
управления, все большее развитие стал получать синтетический подход, увязывающий эти и другие явления бизнеса в единое и органичное целое.
Вопрос о том, когда управленческая деятельность перестала быть только косвенным проявлением власти и превратилась в самостоятельную, давно
интересует историков менеджмента (Л. Маммфорд, Р. Ходжеттс).
Согласно концепции Р. Ходжеттса, менеджмент, как вид деятельности,
сложился в результате трех управленческих революций, произошедших в
древности, которые пробили определенную «нишу» для его существования.
1. Религиозно-коммерческая. Она произошла в Шумерии в
III тысячелетии до н.э., суть ее заключается в трансформации шумерских
жрецов в менеджеров по роду своей деятельности: на определенном этапе
они отказались от приношения кровавых жертв богам, а стали взимать дань
продуктами. Они накапливались, обменивались и пускались в дело. Таким
образом, стали осуществляться первые коммерческие операции при помощи
посредников.
2. Светско-административная. Связана с деятельностью вавилонского
правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), который попытался организовать эффективную систему управления своей огромной империей. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством, является определенным этапом в развитии менеджмента. Хаммурапи, по мне-
нию Р. Ходжеттса, был первым, кто стал целенаправленно работать над созданием своего образа «заботливого покровителя народа».
3. Производственно-строительная. Связана с правлением в Вавилоне
царя Навуходоносора XI (605-562 гг. до н.э.), который значительно усовершенствовал организацию труда на текстильных фабриках и зернохранилищах.
Платон называл управление «наукой о питании людей», тем самым
подчеркивая ее важнейшее значение в обеспечении материального существования общества. Философ считал, что управлять страной должны законы, но
поскольку они слишком абстрактны, то потому осуществлять надзор за их
исполнением должен политик, владеющий искусством управления. Суть его
управленческой деятельности должна заключаться в преломлении этих догматических законов к реально складывающейся ситуации. У Платона также
мы находим зарождение идей о стилях управления и размышления о самом
«современном» сейчас ситуационном подходе в управлении.
Аристотель называл управление «господской наукой», смысл которой
заключается в надзоре за рабами.
Современная наука управления развивается очень интенсивно, быстрыми темпами, она представляет собой синтез теоретических разработок и
осмысление выводов, сделанных из многолетней практической деятельности.
В современном представлении менеджмент как наука отражает деятельность общества по генерированию и систематизации управленческой
мысли, ее организации и актуализации для применения в деятельности, регулированию содержания теории в образовательной деятельности субъектов
управленческих отношений, систематизации предметной области менеджмента, самопознания в управленческой практике.
Для современного менеджмента характерна многокомпонентная структура, которая предполагает его рассмотрение как «системы менеджмента».
Рационализм в менеджменте понимается как система норм, отклонение
от которой является дисфункцией, понижающей эффективность системы.
Концепция рационализации подразумевает процесс, в ходе которого
выбор действующими лицами средств достижения цели становится все более
ограниченным правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Бюрократия как важнейшая область использования этих
правил, законов и предписаний является одним из основных результатов
данного процесса рационализации, однако наряду с ней существуют и другие, например, капиталистический рынок, система рационально-правовой
власти, заводы и сборочные линии. Общим для них является наличие формальных рациональных структур, которые заставляют всех входящих в их
состав индивидов действовать в рациональной манере, стремясь к достижению целей посредством выбора наиболее прямых и эффективных методов.
3. Этапы и школы в истории менеджмента
Необходимость в управлении возникла с появлением общества. Так, в
Египте сооружение пирамид и гигантских оросительных систем требовало
организации, планирования и контроля за результатами строительства.
За 400 лет до н.э. Сократ сформулировал принцип системности применительно к управлению. Чуть позже Платон сформулировал принцип специализации. Александр Македонский в 325 г. до н.э. впервые использовал
для выработки военных решений штаб. А римский император Диоклетиан в
284 г. н.э. применил принцип делегирования полномочий.
В 900 г. один из крупнейших ученых Востока Аль-Фараби сформулировал, а Аль-Газали из Персии дополнил и развил систему требований к руководителям. Позже в Европе этими проблемами занимался итальянец Никколо Макиавелли, выдвинувший принцип массового согласия и обосновавший роль целеполагания в деятельности организации, а его современник англичанин Томас Мор проделал анализ неблагоприятных последствий плохого
управления.
Новую эпоху в развитии теории и практики управления открыла промышленная революция конца XVIII – начала XIX вв. Так, англичанин Ричард
Аркрайт, ввел иерархический принцип организации производства и заложил
основы индустриального управления.
Великий экономист Адам Смит разработал концепции контроля и расчета оплаты труда. Проблемами мотивации в начале XIX в. занимался английский экономист Джеймс Милл. А Роберт Оуэн воплотил на практике
многие управленческие идеи.
Важный шаг в развитии теории и практики управления был сделан англичанином Чарльзом Бэббиджем, разработавшим методику изучения затрат
рабочего времени, а также методику сравнительного анализа работы однопрофильных предприятий, выявления путей повышения эффективности работы на основе изучения данных статистики; применения премиальной системы оплаты труда. Результаты своих исследований и практические рекомендации Ч. Бэббидж изложил в книге «Об экономии материалов и оборудования». Это была первая в мире публикация в области научного управления.
В конце XIX столетия американец Джозеф Вартон, разработав первый управленческий курс для преподавания в колледже, сделал важный шаг к разработке целостной системы научного управления.
В конце XIX века в производстве произошли крупнейшие сдвиги.
Принципиально новый характер производства потребовал иных организационных структур, схем управления, строгого соблюдения технологий, точности выполнения трудовых операций. На повестку дня встала задача подведения под менеджмент необходимой научной базы.
Так, В. Кокорев в своей книге выделил восемь этапов в развитии менеджмента1.
Таблица 3.1
Основные концепции и школы менеджмента
1
Курс лекций по менеджменту: Учеб. пособие / В.П. Кокорев. – Барнаул, 1997.
Наименование концепций, школ
Научное управление
Основные идеи, используемые в
кадровом менеджменте
Изучение задачи, рационализация и
стандартизация трудовых операций;
максимальная эффективность использования рабочей силы; персональная
оценка и оплата по результатам труда;
менеджер – главная фигура производства и управления
Административное
Анри Файоль (1841–
Управление – вид профессиональной
управление
1925), Мари Паркер
деятельности, включающий планироФоллет, Честер Барнард вание, организацию, распорядительство, координацию и контроль; универсальные принципы управления,
этику, взаимопомощь, лидерство; механизм принятия власти (сознательного подчинения приказам)
Бюрократическая орМакс Вебер (1864–
Функциональное разделение труда и
ганизация
1920)
иерархия властных отношений; детализация и письменное оформление
обязанностей; минимизация роли
личностного начала и субъективизма;
карьерный рост на основе квалификации и опыта; менеджер – наемный работник
Концепция «человеЭлтон Мэйо (1880–
Позитивное отношение руководитеческих отношений» 1949), Фриц Ротлисбер- лей к подчиненным, моральногер
психологический климат и удовлетворение потребностей – главные факторы роста производительности
Концепция человечеКурт Левин (1890–
Закономерности мышления и поведеских ресурсов и
1947), Дуглас МакГре- ния субъекта; понятие «стиль управшкола поведенчегор (1906–1964), Уиль- ления» (А + Д + Л), теории Х и У руских наук
ям Оучи
ководства; концепция Z – синтез американского (A) и японского (J) методов управления
Ситуационный под- Говард Стивенсон, Пол Способность анализировать рыночход
Герси и Кеннет Блан- ную конъюнктуру и принимать решечард, Роберт Блейк и
ния; SWOT-анализ2; «управленческая
Джейн Моутон
решетка»; выбор адекватного стиля
управления, лидерство и руководство
Системный подход
Питер Друкер, Ренсис Менеджмент – профессиональная деяЛайкерт, Томас Питерс, тельность, менеджер – профессионал;
Роберт Уотерман,
управление по целям (MBO)3; кон-
2
Основоположники и
последователи
Фредерик Тейлор
(1856–1915), Гаррингтон Эмерсон, Фрэнк
Гилбрет, Лилиан Гилбрет
SWOT (strength, weakness, opportunity, threat) = ССВУ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы).
Концепция «management by objectives» предусматривает определение целей для каждого структурного
элемента организации (администрации, подразделений и работников) и реализуемых проектов, для
последующего наблюдения и контроля результатов совместной деятельности.
3
Игорь Ансофф
Теория институтов и
институциональных
изменений
Дуглас Норт (Нобелевский лауреат, 1993)
цепция «7S»4; «система – 4»; современное предприятие как открытая и
закрытая система
Рынок – совокупность формальных и
неформальных «правил игры», факторов и процедур принуждения организаций («игроков»), преследующих
свои цели
Первый этап развития менеджмента (рационалистическая школа) начался в начале XX столетия и связан с учением Ф. Тейлора после публикации
его книги «Принципы научного управления», в которой он впервые рассмотрел научные подходы и принципы построения системы управления. Используя систему управления, разработанную Ф. Тейлором, американские фирмы
и Америка в целом наглядно продемонстрировали ее практическую значимость и влияние на развитие экономики. Однако системный анализ предложенной Ф. Тейлором модели управления показал, что эта система пока нашла
ограниченное применение вследствие непонимания ее сути рыночными
структурами, фирмами и их руководителями. Именно под воздействием учения Ф. Тейлора чуть позже появляются научные работы по менеджменту
Френка, Гильберта, Ганита.
Второй этап развития менеджмента связан с новыми подходами в развитии учения о менеджменте на основе учения Ф. Тейлора, но с принципиально новыми подходами. Появляется и апробируется на практике так называемая классическая (административная) школа управления, родоначальниками которой стали А. Файоль, П. Урвик, Д. Муни, П. Слоун. В частности,
А. Файоль впервые предложили новую теорию менеджмента, раскрывающую
его функции, принципы и необходимость теоретического изучения.
Третий этап развития менеджмента стал называться «неоклассическим», нарождается и начинает развиваться школа «человеческих отношений», развитие которой связано с именами ученых А. Файоля, Д. Муни,
П. Слоуна, Э. Мейо. На этом этапе апробируется социологическая концепция
групповых решений.
Четвертый этап развития менеджмента относится к периоду
1940-1960 гг. В эти годы происходит эволюция управленческой мысли, которая направлена на развитие теории организации менеджмента на основе достижений психологической и социологической наук, оказывающих решающее
воздействие на человека в системе управления.
Пятый этап развития управленческой мысли отличается от всех предыдущих тем, что происходит становление современных количественных методов обоснования управленческих решений под воздействием широкого использования в практике экономико-математических методов и электронновычислительной техники. Этот процесс успешно развивается по настоящее
4
Модель «7S», разработанная американской консультативной фирмой «МакКинси»: strategy (стратегия) –
skill (навыки, мастерство) – shared values (общепризнанные ценности) – structure (структура) – systems
(система и процессы принятия решений) – staff (персонал, кадры) – style (стиль).
время. Так, Д. МакГрегор впервые обосновал свою теорию и доказал, что отношение менеджера к своим подчиненным существенно влияет на их поведение и на рабочий климат в организации. В теории «X» – утверждение приоритета контролирующего менеджера, в теории «У» – принцип распределения объективности (годы развития этой концепции – 1950-1960 гг.).
Шестой этап развития менеджмента можно отнести к периоду
1970-1980 гг. Учеными-управленцами вырабатываются новые подходы в развитии теории управления, смысл которых сводится к тому, что организация –
это открытая система, приспосабливающаяся к внутренней среде. Исходя из
этого происходили установления взаимосвязей между типами сред и различными моделями управления. К этому периоду относятся теории: «стратегического менеджмента» И. Ансоффа, «теория властных структур между организациями» Г. Саланчика, «конкретной стратегии, конкурентоспособности,
потребительских качеств продукции и ресурсов» Портера.
Седьмой этап относится к 1980-м гг., которые ознаменовались появлением новых подвидов в управлении, неожиданным для многих открытием
«организационной структуры» как мощного механизма управления, особенно
успешно использованного Японией и другими странами, с важнейшими по
силе воздействия управленческими методами.
Восьмой этап развития менеджмента относится к 1990-м гг. На этом
этапе просматриваются три основные тенденции:
1. Возврат к прошлому – осознание значения материальной, технической базы современного производства.
2. Создание социальных поведенческих элементов – это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участие рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций в других сферах деятельности.
3. Усиление международного характера управления. Переход многих
стран к открытой экономике, участие в конкурентной борьбе, организации
современной деятельности.
Таким образом, на каждом этапе развития менеджмента формировались соответствующие школы управления. Так, М. Мескон выделяет четыре
такие школы, в которых показаны методы и принципы их формирования5.
1. Школа научного управления:
– использование научного анализа для определения лучших способов
выполнения задачи;
– отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и
их обучение;
– обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного
выполнения их задач;
– систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности;
– отделение планирования и обдумывания от самой работы.
5
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Изд-во «Дело», 1997.
2. Классическая школа управления:
– развитие принципов управления;
– описание функций управления;
– систематизированный подход к управлению всей организации.
3. Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук:
– применение приемов управления межличностными отношениями для
повышения степени удовлетворенности и производительности;
– применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
4. Школа науки управления:
– углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря
разработке и применению моделей;
– развитие количественных методов в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях.
4. История возникновения и развития менеджмента в России
Замедленное развитие капитализма в России сказывалось на состоянии
управленческой мысли. Однако определенные успехи, особенно в решении
проблем научной организации труда, в нашей стране имелись. Так, первые
шаги в этой области, а также в деле рационализации трудовых движений были сделаны задолго до Ф. Тейлора в разработках сотрудников Московского
высшего технического училища в период 1860-1870 гг. С 1908 г. в России
начала выходить книга переводов зарубежных изданий в области научного
менеджмента – «Административно-техническая библиотека», у истоков которой стояли популяризаторы тейлоризма Л. Левенстерн и А. Пайкин. В
1911-1912 гг. в Петербургском политехническом институте читался курс
И. Семенова «Организация заводского хозяйства».
Прерванные Первой мировой и Гражданской войнами отечественные
исследования в области управления производством и научной организации
труда были возобновлены в начале 1920-х годов. Тогда были сформулированы «Основные законы научной организации производства и НОТ».
В развитии советской управленческой мысли исследователи выделяют
четыре периода:
1. 1920-е гг. Среди ученых достаточно четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-техническая и социальная.
Организационно-технические концепции:
–
концепция
организационного
управления,
предложенная
А.А. Богдановым (Малиновским) (1873–1920);
–
концепция
«физиологического
оптимума,
выдвинутая
O.A. Ерманским (1866–1941);
– концепция узкой базы А.К. Гастева (1882–1941);
–
«производственная
трактовка»
управленческих
процессов
Е.Ф. Розмировича (1886–1953).
Социальные концепции:
– «теория организационной деятельности» П.М. Керженцева (Лебедева) (1881–1940);
– «социально-трудовая концепция управления производством»
Н.А. Витке;
– теория «административной емкости» Ф.Р. Дунаевского (1887–1960).
2. 1930-1950-е гг. Большинство идей управленцев 1920-х годов, исходивших из самостоятельности предприятий, оказались на долгие годы забытыми, кроме незначительной части, связанной с организацией производственных процессов. В управленческих исследованиях утвердился отраслевой
и народно-хозяйственный подход; на уровне же отдельных организаций они
сохранились как чисто прикладные. В то же время и здесь имелись немалые
достижения. Так, в 1932 г. на одной из ленинградских ткацких фабрик была
проведена первая в мире деловая игра (ее идеи Американская ассоциация
управления применила при подготовке менеджеров лишь в 1957 г.).
3. 1960-1970-е гг. Получило распространение технико-кибернетическое
направление в управленческой теории и практике, например, стали формироваться автоматизированные системы управления предприятием, производством (АСУП). С повсеместным внедрением принципов хозяйственного расчета стали широко использоваться экономические методы управления. В результате возникла идея комплексного подхода к нему как единству базисных
и надстроечных процессов, что было существенным методологическим достижением. Сформировалась концепция хозяйственного механизма как единства социальной, экономической, организационной систем.
4. 1980-е гг. Новый этап развития отечественной управленческой мысли, заключавшийся в разработке концепций системы управления экономикой
в условиях перехода к рыночным отношениям.
5. Влияние национально-исторических факторов на развитие менеджмента. Разнообразие моделей менеджмента: американский, японский, европейский
Экономические отношения в настоящее время связывают национальные экономики и в значительной степени нейтрализуют национальные особенности экономического поведения. На основании этого нередко говорят о
том, что экономическая деятельность и менеджмент, как ее составная часть,
становятся интернациональными, то есть утрачивают национальную специфику.
Национальные особенности управления организацией важны для менеджера по следующим мотивам:
– в настоящее время многие организации активно взаимодействуют с
зарубежными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут
возникать проблемы, связанные с тем, что его участники действуют в соответствии с традициями, принятыми в их культуре;
– опыт зарубежных компаний может быть полезным в других культурах. Особенно это важно в связи с формированием мировой экономики и усложнением связей между экономиками отдельных стран;
– менеджер может найти работу за границей. Естественно, ему потребуются хотя бы некоторые знания о том, как принято управлять деятельностью людей в данной стране. То же касается и обмена между предприятиями.
Понимание того, что менеджмент – это особый аспект функционирования организации, впервые было осознано в США. А это означает, что менеджмент сам по себе является во многом американским явлением, отражающим особенности американской картины мира.
США вполне можно считать страной, в которой в наибольшей степени
менеджменту обучают.
Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией
управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.
Для американского менеджмента очень характерно представление о
персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.
Европейский менеджмент отличается от американского в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США – это достаточно близкие
культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.
В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм более настоятельной является
потребность в выживании, поэтому необходимо более быстрое реагирование
на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому нужно приспособиться.
Одно из существенных отличий европейского менеджмента от менеджмента американского состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю
самостоятельности. Эта самостоятельность может касаться и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в
США.
На японский менеджмент накладывает отпечаток самобытная культура Японии и то, что на мировой рынок она вышла только после Второй мировой войны. Япония переняла у Европы и США положительные аспекты
опыта, прежде всего – ориентацию на новые технологии и психологические
методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе и США сначала дают теоретические знания, ко-
торые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику,
которая только затем переходит в знания.
Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также
к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под
человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в
своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности,
практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важной для них является коллективная (групповая) ответственность. Еще одна особенность японского менеджмента состоит в том,
что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит все страны мира.
Польза японского опыта для российского менеджмента заключается,
прежде всего, в связи с мягкой интеграцией лучшего, что было выработано в
культуре бизнеса в Европе и США. Профессия «менеджер» – одна из самых
популярных и, что даже более важно, одна из наиболее востребованных.
Наука об управлении в России находится на стадии становления. Существенные отличия касаются культуры – ценностей и принципов, которые
лежат в основе нашего общества. Специфическим является и поведение потребителей. Богатая традиция, созданная государственными деятелями и
предпринимателями прошлых веков, еще ждет интеграции в наши представления об управлении.
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
6. Менеджмент в системе современного научного знания
Менеджмент – это теория и практика, наука и искусство управления.
Как стройная система знаний и обособленная профессия менеджмент существует чуть более столетия. Он сформировался на рубеже XIX-XX веков и
прошел в своем развитии несколько этапов.
Современный менеджмент является междисциплинарной наукой, что
обусловлено характером и спецификой управленческих задач. Менеджер –
это специалист, обладающий глубокими и системными научными знаниями в
различных областях.
В рамках общевузовских программ подготовки управленческих кадров6
фундаментальной основой менеджмента выступает цикл гуманитарных и социально-экономических дисциплин (ГСЭ), в числе которых: отечественная
история, философия, культурология, социология, политология, педагогика и
психология, правоведение, русский язык и культура речи, иностранные языки. Наряду с этими и другими учебными дисциплинами фундаментальными
6
См.: Государственный образовательный стандарт высшего профессионального образования для
специальности 061100 (080507) «Менеджмент организации». – М.: Юристъ, 2002. – 36 с.
основами менеджмента также являются общие математические (ОМ) и естественно-научные дисциплины (ЕН) – математика, информатика, концепции
современного естествознания.
Прочный фундамент – это базис, на котором можно и должно возвести
превосходное здание. Роль такого прочного сооружения выполняют общепрофессиональные и специальные дисциплины (ОПД, СД), а также дисциплины специализации (ДС). В первую группу дисциплин включены, например, основы менеджмента, экономическая теория (микро- и макроэкономика), маркетинг, теория организации, мировая экономика, финансы и кредит,
бухгалтерский учет, статистика, организационное поведение. Во вторую
группу – стратегический, финансовый, инновационный менеджмент, управление персоналом, управление качеством, исследование систем управления,
информационные технологии управления, логистика, антикризисное управление. Что касается дисциплин специализации, то их перечень весьма разнообразен и зависит от сферы деятельности будущего специалиста: производство, финансы, торговля, реклама, консалтинг, ресторанный бизнес, индустрия развлечений, туризм.
А теперь к двум обозначенным теоретическим компонентам, т.е. к
фундаментальным и специальным основам менеджмента, необходимо приплюсовать третий элемент – практическую деятельность менеджера, направленную на конкретное решение стратегических, тактических и оперативных
задач . В результате мы получим универсальную формулу и рисунок 6.1, который подытожит наши рассуждения:
МЕНЕДЖМЕНТ = ФО +СО + ПД
Практические основы менеджмента
(искусство управления)
Специальные научные основы менеджмента
Общепрофессиональные дисциплины (ОПД)
Специальные дисциплины (СД)
Дисциплины специализации (ДС)
Фундаментальные научные основы менеджмента
Гуманитарные и социальноэкономические дисциплины
Общие математические и естественно-научные дисциплины
Рис. 6.1. Взаимосвязь теоретических (фундаментальных, специальных) и прикладных основ современного менеджмента
7. Методологические основы менеджмента
Методология в буквальном значении (логос – наука, знание, метод –
путь, направление познания) есть учение о методах познания. Методологию
можно определить как систему, реализующую три функции:
1. Получение, создание нового знания.
2. Структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий,
законов, гипотез, теоретических идей, теорий.
3. Организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность,
культура и искусство, быт).
Первая функция реализуется на основе общефилософских и общенаучных методов и принципов познания; вторая – на основе использования законов логического мышления; третья – на основе локальных методологий конкретных наук применительно к особым локальным предметным областям.
Общими основами методологии менеджмента является диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование, принципы:
единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости,
объективности, причинности, развития, историзма.
Конкретными основами методологии менеджмента являются:
– экономические науки: экономическая теория, институциональная
экономика, финансы и кредит, бухгалтерский учет, маркетинг, экономическая статистика, мировая экономика;
– системный подход, который является методологией общей теории
систем. Системный подход базируется на понятии «система», под которой
понимается совокупность связанных элементов, объединенных в одно целое
для достижения определенной цели;
– кибернетический подход, являющийся методологией общей теории
управления (кибернетики) и представляющий собой исследование системы
на основе принципов кибернетики, в частности с помощью представления
управления как процессов сбора, передачи и преобразования информации об
объекте управления и внешней среде, выявления прямых связей (по которым
к объекту управления передается входная командная информация от управляющей системы) и обратных связей (по которым к управляющей системе
передается информация о состоянии объекта управления), изучения процессов управления, рассмотрения элементов системы как неких «черных ящиков» (систем, которые в силу своей чрезвычайной сложности не могут получить конкретного определения; их поведение изучается путем выявления логических и статистических связей, существующих между вводимой и выводимой информацией, доступной исследователю, а внутреннее устройство
может быть и неизвестно);
– ситуационный подход. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация – конкретный набор обстоятельств, существенно
влияющих на организацию. Результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга,
поэтому менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют;
– исследование операций – это методология применения математических количественных методов для обоснования решений задач во всех областях целенаправленной человеческой деятельности. Методы и модели исследования операций позволяют получить решения, наилучшим образом отвечающие целям организации. Оптимальным решением (управлением) согласно исследованию операций является такой набор значений переменных, при
котором достигается оптимальное (максимальное или минимальное) значение критерия эффективности (целевой функции) операции и соблюдаются
заданные ограничения;
– прогностика – наука о законах и способах разработки прогнозов динамических систем. К различным типам прогнозов относятся: определение
будущих значений величин на основе имеющихся данных, определение различных сценариев развития ситуации, определение тенденций развития каких-либо сфер деятельности человека, целеполагание, т.е. определение желательных будущих состояний организации, планирование деятельности организации для достижения поставленных целей;
– теория принятия решений исследует то, как человек или группа людей принимают решения, и разрабатывает методы принятия решений, помогающие обосновать выбор альтернативы из нескольких возможных при различных ситуациях неопределенности и риска;
– теория организации, которая отвечает на вопросы: зачем организации
нужны, какими они бывают и как создаются, функционируют, изменяются;
изучает влияние, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимых
результатов;
– психология, которая изучает закономерности, механизмы и факты
психической жизни человека: обучение, тренировку, мотивацию, реализацию
личности, восприятие окружающего мира, удовлетворенность работой, оценку действий, отношение к труду, формы поведения;
– социология, которая изучает общество как целостный социальный организм; социальные общности и взаимоотношения между ними; социальные
процессы, социальные организации; взаимодействие личности и общества;
закономерности социального поведения людей; групповую динамику; нормы, роли, вопросы статуса и власти, конфликты, бюрократию, организационную культуру, социализацию;
– социальная психология – отрасль психологии, изучающая закономерности: поведения человека в социальной организации; взаимоотношений людей в процессе совместной деятельности; развития нравственнопсихологического климата в коллективе; возникновения и развития коллективных и личностных установок, мотивов, побуждений; возникновения и
разрешения межличностных конфликтов; лидерства и индивидуального сти-
ля деятельности; поведения и социально-психологической адаптации людей
в стрессовых ситуациях;
– антропология, которая исследует: происхождение и эволюцию человека как особого социобиологического вида; образование человеческих рас;
нормальные вариации физического строения человека внутри этих рас, в том
числе в связи с особенностями окружающей людей среды; этнические особенности, сравнительные ценности, нормы;
– юридическая наука, например, хозяйственное и финансовое право.
В системе методологии центральное место занимает подсистема методов исследования. Методы – это способы, приемы получения новых и проверки на истинность старых знаний. Методы менеджмента – это система
правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. Методы менеджмента позволяют
снизить интуитивный характер управления, внести упорядоченность, обоснованность и эффективную организацию в построение и функционирование
систем управления на предприятии.
Основными общими методами проведения исследований в менеджменте являются:
1. Эксперимент.
2. Тестирование, анкетирование, интервьюирование и другие методы
получения экспертной информации.
3. Изучение документации организации.
4. Моделирование.
Научную базу менеджмента составляет широкий спектр конкретных
методов, разработанных в рамках различных дисциплин, перечисленных выше.
8. Природа и состав функций менеджмента
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех
основных группах:
– общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
– управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные
вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
– конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство,
кадры, финансы, основные фонды).
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и
регулирование; контроль, учет, анализ.
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. Рекомендуется следующий их типовой состав:
– перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
– организация работ по стандартизации;
– учет и отчетность;
– экономический анализ;
– техническая подготовка производства;
– организация производства;
– управление технологическими процессами;
– оперативное управление производством;
– метрологическое обеспечение;
– технологический контроль и испытания;
– сбыт продукции;
– организация работы с кадрами;
– организация труда и заработной платы;
– материально-техническое снабжение;
– капитальное строительство;
– финансовая деятельность.
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля и объема управления (рис. 8.1, 8.2).
Рис. 8.1. Поле управления
Рис. 8.2. Объем управления
9. Задачи и задания как инструменты менеджмента
Миссия и стратегические цели конкретизируются в виде задач и конкретных заданий. Задачи представляют собой еще большую конкретизацию
миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому
стремится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти
цели могут быть достигнуты.
Иногда в слово «задача» вкладывают иной смысл. В этом случае задача
рассматривается как цель, которая должна быть достигнута к определенному
моменту в будущем (то есть задача – это еще больше конкретизированная
цель). Как правило, задача предполагает такую формулировку, которая позволяет осуществлять количественный контроль.
Необходимо иметь в виду, что понимаемая таким образом задача предписывается не работнику; а должности. Управление и организационные
структуры, особенно в большой организации, должны действовать бесперебойно. Именно по этой причине вырабатываются типичные требования к человеку, занимающему определенную должность. Если бы этого не было, то
увольнение работника привело бы к необратимым последствиям. Типичность
задач, приписываемых должности, позволяет организации спокойно пережить замену одного работника другим.
В частности, такая цель, как обеспечение высокого профессионального
уровня преподавателей, может быть разделена на ряд задач, решение которых будет обозначать достижение данной цели:
– привлечение компетентных преподавателей;
– обеспечение высокой заработной платы, которая позволила бы преподавателям выполнять свои функции, не беспокоясь о дополнительном заработке;
– помощь преподавателям в повышении квалификации (приобретение
научной и методической литературы, участие в конференциях, командировки, практика в ведущих вузах страны).
Как видно, одна стратегическая цель в нашем примере разделяется на
несколько задач. Это совершенно естественно, так как задачи указывают на
то, каким образом следует достигать стратегических целей, что нужно делать
для того, чтобы они были достигнуты. Если стратегические цели конкретизируют то состояние, к которому организация стремится, то задачи уже являются указаниями к действию.
Конкретные задания – это совокупность частных целей, результат еще
большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы. Если задачи лишь
могут включать в свой состав количественные показатели, то конкретные задания должны их включать обязательно. Дело в том, что движение организации к основной цели должно эффективно и точно оцениваться на основании
контроля за выполнением конкретных заданий. Другими словами, выполнение всех конкретных заданий в том виде, в котором они были изначально
сформулированы, является доказательством того, что миссия фирмы выполнена. Конкретные задания обычно предполагают указания на срок, в течение
которого они должны быть выполнены. Как правило, формулировка конкретных заданий опирается на анализ задач, которые стоят перед организацией. Конкретных заданий может быть на порядок больше, чем стратегических целей и даже задач. Это неслучайно, поскольку любая задача предполагает совершение множества действий, и чем лучше они будут конкретизированы, тем более эффективной будет деятельность организации.
Мы не будем перечислять все конкретные задания, вытекающие из задач вуза в нашем примере, а если просто подробно разберем одну из них –
разработку курсов, соответствующих современному состоянию науки, то
здесь возникает ряд вопросов. Во-первых, какие именно курсы следует разработать? Ответом на этот вопрос будет список дисциплин. Во-вторых, к какому сроку это необходимо сделать? Целесообразнее всего разработать эти
курсы к началу учебного года. В-третьих, каким образом можно обеспечить и
проконтролировать соответствие курсов научным достижениям? Для этого,
например, можно обсудить содержание курсов во время собраний, на которых все будут высказывать свое мнение и пожелания относительно их содержания. Кроме того, в вузе можно найти специалиста, который действительно компетентен и способен оценить курсы с этой точки зрения. Поэтому
такого специалиста можно назначить ответственным за контроль за выполнением данной задачи. Наконец, разработанные программы можно передать
на рецензирование крупным и признанным специалистам в разных областях:
они смогут оценить соответствие курсов современному состоянию науки и
практики и укажут на возможные лакуны или ошибки. В этом случае возможна и дальнейшая конкретизация:
– до какого момента должны быть разработаны программы;
– кому именно их следует отправить на рецензирование.
Каким еще образом можно достигнуть указанной цели? Конечно, при
помощи консультаций и педагогической практики в других вузах, при помощи участия в конференциях, а также посредством ознакомления с последними работами в той или иной области исследований. А это значит, что для
этого нужно создать условия (например, приобрести литературу или оказать
преподавателям содействие в ее приобретении).
Такая конкретизация позволяет уже составлять план действий и назначать ответственных за реализацию этого плана. При этом конкретные задания целесообразно распределить по группам в зависимости от их важности и
сложности.
10. Сущность методов менеджмента
Менеджмент – это творчество, основанное на применении методов.
Метод менеджмента – способ, связанный со спецификой воздействия
на управляемый объект для достижения поставленной цели. Особенности
этого воздействия различают методы менеджмента друг от друга (таблица 10.1).
Таблица 10.1
Методы менеджмента
Метод
административносоциальноэкономический
правовой
психологический
1. Основа исЭкономические зако- Законы государствен- Законы социальнопользования
ны и экономические ности и права, право- психологического разинтересы
вые интересы
вития, социальные интересы
2. Орудия возЭкономические фор- АдминистративноСоциальнодействия
мы
правовые и организа- психологические факционные формы
торы
3. Объекты соЭкономическая среда ОрганизационноБлагоприятный социблюдения
правовая среда
ально-психологический
климат
4. Место в рыИсходный и осново- Вспомогательный ме- Обеспечивающий и осночной экономи- полагающий метод
тод
новополагающий метод
ке
5. Главная наЭкономические служ- Руководитель с аппа- Общественные органигрузка в аппарате бы
ратом управления и
зации и руководитель
управления
контроля
Параметр
В современных условиях происходит переход от преимущественно административно-правовых к экономическим методам менеджмента.
Все методы менеджмента направлены на социальную потребность человека – признание, уважение, самоутверждение. Высшей потребностью является познавательная – самовыражение, свобода, развитие личности.
При выборе метода менеджмента необходимо учитывать:
1. Скорость достижения цели.
2. Вероятность достижения цели.
3. Отношения подчинения.
4. Личность управляемого.
5. Личность управляющего.
6. Экономическую самостоятельность.
7. Климат в коллективе.
11. Экономические и социально-психологические методы менеджмента
Экономические методы менеджмента – комплекс способов и приемов
управления, основанный на использовании экономических законов, интересов и системы взаимосвязанных экономических показателей, норм и нормативов.
Экономические методы соответствуют социально-экономической природе предприятия и являются средством развития производства и обмена на
рыночной основе. Сущность экономических методов в рыночных условиях
объясняется тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и, в конечном итоге, сводятся к управлению интересами через интересы и посредством интересов.
Отличительная черта современного этапа развития экономических методов менеджмента – их направленность на поощрение деятельности предприятия в зависимости от его эффективности, экономии ресурсов (таблица 11.1).
Таблица 11.1
Экономические методы менеджмента
Группа методов
1. Методы, регулируемые федеральными и региональными органами
(относятся к экономическим факторам внешней среды системы менеджмента, параметры которой не
определяются предприятием)
2. Методы, регулируемые предприятием (вышестоящей организацией)
Составляющие группы методов
– налоговая система страны;
– налоговая система региона;
– кредитно-финансовый механизм страны;
– кредитно-финансовый механизм региона
– экономические нормативы функционирования
предприятия;
– система материального поощрения работников;
– система ответственности за качество и эффективность работы;
– применение научных подходов к менеджменту
Социально-психологические методы менеджмента
Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно
участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менедж-
мента, направленные на управление социально-психологическими процессами в коллективе по достижению поставленной цели при условии сохранения
здоровья работников и благоприятного морально-психологического климата
в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов (таблица 11.2).
В основе использования социально-психологических методов менеджмента лежат социальные отношения, возникающие в процессе производства
и влияющие на конечный результат деятельности предприятия.
Из социологических исследований известно, что производственные
коллективы успешно решают свои задачи, если имеется благоприятный «социальный климат» между членами коллектива, между руководителями и
коллективом.
Опыт зарубежных стран показывает, что отношения партнерства более
эффективны, чем отношения, основанные на административном принуждении. Имущественное неравенство может быть любым, но на работе все сотрудники должны чувствовать себя партнерами.
Нарастание социальных противоречий становится препятствием росту
производительности труда и уровня жизни.
Обязательными условиями создания благоприятного социального климата являются добровольность, равноправие, ответственность, самоограничение и взаимные уступки как между руководителями и коллективом, так и
внутри трудового коллектива.
Таблица 11.2
Общая характеристика социально-психологических методов
Признаки
Объект
управления
Функции
управления
Содержание
– экологичность выпускаемой продукции или выполняемой услуги и
окружающей природной среды;
– характер, психические, антропометрические и психофизиологические
особенности работника;
– эргономичность рабочего места и производственного помещения;
– система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;
– организация рабочего места;
– система стимулирования труда работников;
– морально-психологический климат в коллективе;
– условия отдыха работников;
– инфраструктура региона
– анализ норм и нормативов социально-психологических процессов;
– выявление узких мест и недостатков;
– формулирование проблемы;
– планирование улучшения норм и нормативов социальнопсихологических процессов;
– организация выполнения планов;
– учет и контроль выполнения норм и нормативов;
– мотивация улучшения показателей социально-психологических процессов;
– регулирование процессов
Методы
управления
– мониторинг окружающей природной среды; технические измерения
социально-психологических параметров объектов управления;
– анкетирование;
– наблюдения;
– хронометраж, фотография рабочего дня, метод моментных наблюдений процессов;
– макетирование (физическое моделирование);
– телефонный опрос;
– проведение опытных и экспериментальных работ;
– математико-статистические методы исследования;
– экономико-математические методы моделирования процессов
12. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента
Планирование – одна из функций менеджмента. В ходе планирования
разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чеголибо.
Планирование – одна из функций менеджмента, которая представляет
собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.
Рис. 12.1. Цикл менеджмента
Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:
– по степени охвата (общее и частичное);
– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация
данной возможности);
– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала,
оборудования, материалов, финансов, информации, действий);
– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР,
финансы);
– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);
– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);
– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).
В ряду соподчиненности планов фирмы различают следующие виды
планирования:
– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы);
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала);
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных
мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала);
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный
период).
Выделяют четыре основных функции управленческой деятельности в
рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных
организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо
адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация есть координация деятельности организации,
учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях – больших или малых – является неотъемлемой
частью деятельности менеджеров.
Осознание организационных стратегий – деятельность, предусматривающая осуществление систематического развития мышления менеджеров
путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации
корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом
опыте и прогнозировать будущее.
Основными признаками стратегического планирования являются:
– цель планирования – долгосрочное обеспечение существования и
обеспечения реализации миссии фирмы;
– носитель идеи планирования – высший менеджмент;
– проблемы планирования – отсутствие надежности и структурирования;
– горизонт планирования – длительные сроки;
– охват – глобальный, широкий спектр альтернатив;
– принципы – изменение окружающей обстановки (контролируемые
факторы).
Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:
– анализ внешней и внутренней среды;
– формулировка миссии (смысла существования) и целей организации;
– разработка стратегии.
Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения
цели образует стратегический план.
Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы,
намерения руководства, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Миссия формируется высшим руководством
организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в
жизнь путем постановки и реализации целей организации. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации?
Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и
краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
Стратегии концентрированного роста:
– стратегия усиления позиции уже освоенных продуктов на знакомом
рынке (например, за счет маркетинговых усилий);
– стратегия поиска новых рынков для уже производимого продукта;
– стратегия разработки нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста:
– стратегия обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками);
– стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами
и торговыми организациями).
Стратегии диверсифицированного роста:
– стратегия центрированной диверсификации (поиск дополнительных
возможностей для изготовления новых продуктов на неизменной производственной базе);
– стратегия горизонтальной диверсификации (производство новой продукции по новой технологии, отличной от используемой на освоенных рынках);
– стратегия конгломератной диверсификации (фирма расширяется за
счет производства новых продуктов, технологически не связанных с производимыми; новые продукты реализуются на новых рынках).
Стратегии сокращения:
– стратегия ликвидации бизнеса;
– стратегия «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на рабочую
силу, получение максимальных доходов от реализации имеющихся продуктов в краткосрочной перспективе);
– стратегия сокращения (закрытие или продажа подразделений или
бизнес-единиц, обеспечивающих невысокую степень синергетичности);
– стратегия сокращения расходов (разработка мероприятий по сокращению затрат).
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического
и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет).
Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков
сбыта, персонала.
Существует несколько типов стратегических решений (рис. 12.2).
Рис. 12.2. Типы стратегических решений
Корпоративная стратегия показывает, как корпорация, осуществляющая диверсифицированную деятельность, планирует реализовать свою
миссию. Бизнес-стратегия свидетельствует, как каждый вид бизнеса в рамках диверсифицированной деятельности будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию. Функциональные стратегии описывают стратегическую
направленность каждой функции (например, логистической, маркетинговой,
инвестиционной), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а
функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.
Для организации эффективного планирования на предприятии должна
существовать система планирования, т.е. упорядоченная структура отдельных видов планирования.
К наиболее общим методам, применяемым для разработки планов, относятся следующие: переговоры, корректировка предыдущих планов, различные интуитивные методы, графические методы, вычисление с помощью
электронных таблиц, имитационное моделирование, экспертные системы,
математические модели (математическое программирование, сетевое планирование).
13. Планирование деятельности организации (предприятия): цели,
виды, задачи, процедуры. «Дерево целей» и принципы его построения
Планирование процесса и результатов личного, коллективного, общественного труда является атрибутом жизнедеятельности человечества. Кроме
того, предвидение (прогнозирование) и планирование выступают генетически первыми специальными функциями менеджмента. В большинстве стандартных ситуаций мы не используем «принцип Наполеона», а, напротив,
прежде чем ввязаться в бой, хотим знать его возможный исход. По этой причине роль и значение планирования велики.
Цель планирования – определить конечную цель и имеющиеся способы
ее достижения.
Огромное разнообразие планов можно классифицировать по различным основаниям. В их числе:
– масштаб или охват решаемых задач (стратегические, тактические,
оперативные планы);
– время или период планирования (долгосрочные, среднесрочные,
краткосрочные планы);
– содержание (производственные, финансовые, инвестиционные, социальные, бизнес-планы);
– уровни (субъекты) планирования (федеральные, региональные, местные планы)
Задачи планирования вытекают из главной цели организации. Скажем,
если речь идет о производственно-сбытовой деятельности (например, фирма
планирует увеличить производство и реализацию автомобилей на российском рынке), тогда задачи планирования должны максимально конкретизировать те действия, выполнение которых будет гарантировать успех. Это касается планов работы основных подразделений (цехов, участков, смен, мест)
и служб, планов развития связей с поставщиками и дилерами, планов маркетинга (в том числе продвижения).
Планы организации должны отвечать целому ряду требований. Основными из них являются эффективность (прибыльность), реалистичность (достижимость, выполнимость), напряженность (план должен исключать «работу
с прохладцей», но быть гуманным по отношению к персоналу).
Алгоритм (процедура) планирования – обоснование целей, задач, методологии, эффективности плана, составление и утверждение полного перечня
планируемых мероприятий, а также контроль исполнения намеченных действий и корректировка всех составляющих плана в процессе его реализации.
Методы планирования – это пути, способы достижения экономических,
политических, социальных или духовных целей. Широко известными методами планирования являются «дерево целей» и «луковица целей» (рис. 13.1,
13.2).
Развитие
Карьера
Диплом
Т
Т
5
4
Т
3
Т
2
В. П. Медведев
"Основы
менеджмента". –
М.: "Дека", 2002
Т
Э
1
З
К
Р
Рис. 13.1. «Дерево» стратегических, тактических и оперативных целей
Чемпион
Ф
инал
1/2
финала
1/4
финала
Предварительный (отборочный) этап
Рис. 13.2. «Луковица» целей (на примере спортивных соревнований)
Заметим, что эти методы являются близнецами. Разница между ними
лишь в том, что в первом случае мы строим планы, используя дедукцию (от
общего к частному), а во втором – индукцию (от частного к общему). Соответственно: а) формулируем стратегическую цель (получить высшее образование), конкретизируем ее тактическими планами по годам обучения (первый, второй, третий…) и оперативными задачами (например, изучить курс
«Основы менеджмента», получить зачет во втором семестре, подготовить и
успешно защитить курсовую работу, сдать итоговый экзамен в третьем семестре); б) организуем групповой этап для выявления 16-ти сильнейших команд, которые затем разыграют титул сильнейшей сборной мира или континента в определенном виде спорта.
Основу любого плана составляет система факторов, влияющих на конечный результат процесса планирования и осуществление самого проекта.
Основным фактором будущего результата является спрос на планируемую к выпуску продукцию. Обобщенным результатом планирования в менеджменте должен стать фактор общественного спроса.
Стратегия современного менеджмента должна заключаться в разработке такой производственной и организационно-управленческой концепции,
которая с высокой степенью вероятности будет востребована заказчиками
(клиентами) и одновременно будет социально ориентированной. Иначе говоря, она должна иметь не только коммерческий успех, но и быть общественно
полезной.
Обобщенный показатель трудозатрат – их рентабельность в использовании конкретного объема капитала.
14. Организационная структура управления предприятием. Типы
организационных структур
Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их
подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение
осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано
на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые изделия;
пространственные производственные условия. Организационная структура
регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих
элементов. Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая
лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим
на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та,
которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Организационная структура аппарата управления – форма разделения
труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность
создаются для выполнения определенного набора функций управления или
работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема
организационной структуры управления отражает статическое положение
подразделений и должностей и характер связи между ними.
Типовых организационно-управленческих структур сравнительно немного. Однако на практике линейные, функциональные, продуктовые, географические и особенно матричные структуры могут варьироваться, порой
до неузнаваемости. Главное – создать такие структуры управления организацией или ее подразделениями, которые будет оптимальными (наилучшими)
для достижения заявленных целей в установленные сроки. При этом организационная структура должна соответствовать видению, миссии, целям и задачам организации, изменяться вместе с ними. Она должна быть простой и
оригинальной, целостной и автономной, жесткой и гибкой, отражать функциональное разделение труда.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных
типов организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная (реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления); линейно-
функциональная (линейные руководители являются единоначальниками, а им
оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления); матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (одного – линейного, другого – руководителя программы или направления); дивизиональная (дивизионы
или филиалы выделяются или по области деятельности, или географически);
множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях
управления, например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).
Рассмотрим схемы типовых организационных структур управления на
примере маркетинговой службы предприятия (организации).
Линейная схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя, а также большой заинтересованности подчиненных в успешной работе организации.
Руководитель
Рис. 14.1. Линейная схема управления
Функциональная структура управления предполагает группировку
должностей в отделы на основе взаимосвязи трудовых операций, используемых ресурсов, специализации и компетенции сотрудников. Количество отделов в такой службе зависит от размера организации, численности специалистов, характера решаемых задач и может изменяться (рис. 14.2).
РУКОВОДИТЕЛЬ
Отделы
Маркетинговых
исследований
Исполнители
Разработки
новых продуктов
Исполнители
Сбыта
Рекламы
Исполнители
Исполнители
Рис. 14.2. Функциональная структура управления
Таблица 14.1
Основные достоинства
– простота управления;
– четкость задач, специализация и компе-
Основные недостатки
– замкнутый характер деятельности и
узость интересов работников отделов;
тентность работников;
– эффективное использование ресурсов и
взаимопомощь сотрудников
– сложность внедрения инноваций;
– слабые горизонтальные связи и сложность координации усилий
Продуктовая (программная или дивизиональная) структура формируется и эффективна в тех случаях, когда крупная организация производит разнородную продукцию для рынков с большой емкостью. При этом каждое
подразделение – независимый бизнес для выпуска товара «под ключ»
(рис. 14.3).
РУКОВОДИТЕЛЬ
Подразделение 1
(товар А)
Подразделение 2
(товар B)
Подразделение 3
(товар C)
Разработка
Разработка
Разработка
Производство
Производство
Производство
Сбыт
Сбыт
Сбыт
Реклама
Реклама
Реклама
Рис. 14.3. Продуктовая (дивизиональная) структура
Таблица 14.2
Основные достоинства
– распределение «зон» ответственности и
ориентация на конечный результат;
– оперативное реагирование на проблемы
на всех стадиях выпуска товара;
– тесное взаимодействие с потребителями,
обратная связь;
– опыт работы в команде, развитие управленческих навыков
Основные недостатки
– функциональные разногласия, конфликты, конкуренция за корпоративные ресурсы;
– игнорирование и недооценка отдельных
факторов, дополнительные расходы;
– сложность координации деятельности
бизнес-единиц;
– стремительная карьера управляющих
чревата функциональными пробелами
Матричный подход является вертикально-горизонтальной комбинацией функциональной и продуктовой управленческих цепочек (рис. 14.4).
ДИРЕКТОР
ПО МАРКЕТИНГУ
Управляющий
(функция 1)
Управляющий
(функция 2)
Управляющий
(функция 3)
Руководитель
подразделения А
Руководитель
подразделения B
Руководитель
подразделения C
Рис. 14.4. Матричная структура
Матричные структуры получили широкое распространение в мультинациональных корпорациях (МНК), имеющих разветвленную сеть филиалов
по всему миру. Одна из главных причин использования матричного подхода
современными компаниями – их стремление обеспечить двойное управление:
производственными (товарными) линиями и всеми размещенными в стране
или регионе филиалами (рис. 14.5). В результате такого построения каждый
филиал организации подчинен двум непосредственным руководителям (по
горизонтали и вертикали), которые отвечают за производство товаров A, B, C
во всех регионах и общее положение дел (распределение товаров A, B, C,
контроль уровня запасов и эффективности торговой сети, стимулирование
продаж).
ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ
ПО МАРКЕТИНГУ
Управляющий
(Европа и СНГ)
Руководитель
подразделения А
Руководитель
подразделения B
Руководитель
подразделения C
Управляющий
(США, Канада)
Управляющий
(страны АТР)
Рис. 14.5. Глобальная матричная структура
Таблица 14.3
Основные достоинства
– гибкость и адаптивность структуры,
привлечение местных трудовых ресурсов;
– формирование и развитие интернациональных управленческих команд;
– международная ротация специалистов,
изучение языка и национальных традиций,
развитие персонала
Основные недостатки
– потребность в дополнительных ресурсах
и затратах на персонал (обучение);
– двойное подчинение, порождающее путаницу и нарушения трудового ритма;
– бюрократизация, чрезмерное количество
распоряжений и совещаний;
– доминирование одной из сторон матрицы
Командный подход к построению управленческих структур является
одним из самых распространенных в современных условиях. Понимая, что
излишняя концентрация властных полномочий на высшем уровне приводит к
пагубным последствиям, многие компании делают ставку на делегирование
полномочий и ответственности менеджерам среднего и низшего «этажей»
управленческой пирамиды. С этой целью создаются многофункциональные
команды или рабочие группы (рис. 14.6), численность которых определяется
в каждом конкретном случае и может составлять от 3-5 до 20-30 человек, а
иногда и значительно больше.
РУКОВОДИТЕЛЬ
Отделы
Маркетинговых
исследований
Разработки
новых товаров
Сбыта
Рекламы
3
4
1
1
2
2
3
Рис. 14.6. Горизонтальные и вертикальные команды
Команды приобретают формальные полномочия и способствуют достижению целей организации, выполняя специальные проекты и существенно
повышая производственные показатели, в том числе и за счет радикальной
перестройки бизнес-процессов – реинжиниринга7.
Таблица 14.4
Основные достоинства
– расширение знаний, развитие умений и
навыков, инициатива и творчество;
– морально-психологическая поддержка и
взаимозаменяемость членов команды;
– интенсификация общих трудовых усилий
Основные недостатки
– трудности адаптации и необходимость
освоения «смежных» обязанностей;
– низкий вклад в общее дело отдельных
сотрудников («проблема безбилетников»);
– затраты на администрирование и координацию усилий членов команды
Сетевой подход к созданию организационной структуры ломает привычные стереотипы. Современные гиганты международного бизнеса осуществляют «имперские» проекты, в которых принимают участие десятки фирм
(рис. 14.7). При этом основные управленческие рычаги находятся в руках головной компании-брокера, которая «дирижирует» процессами исследования
рынка и разработки товаров, производства и транспортировки продукции,
обслуживания клиентов, ведения бухгалтерского учета.
Аудиторская фирма
и банк (Австрия)
Разработка, дизайн
продукции (Канада)
Фирмы-производители
(Китай, Малайзия)
Транспортные компании
(Германия, Россия)
Головная
компания
(брокер)
Фирма-дистрибьютор
(Польша)
Рекламное агентство
(Швейцария)
Страховая компания
(Германия)
Торговая сеть
(Восточная Европа, СНГ)
Рис. 14.7. Сетевая организационно-управленческая структура
Штаб-квартиру такой компании, кабинеты дизайнеров, работающих в
ней по контрактам, и офисы рекламных агентств, сборочные конвейеры, выставочные залы и магазины с готовыми изделиями разделяют тысячи кило7
Заметим, что команды ценны не только тем, что повышают эффективность труда. Командные нормы
являются сильнейшим воспитательным средством. Во многих управленческих командах, например,
существует запрет на курение, сформулированный в виде правила: «Хочешь продвинуться по службе – не
кури». Примером создания эффективных команд являются и студенческие группы, формируемые для
осуществления какого-либо научно-исследовательского проекта.
метров. Высокотехнологичные компании Apple, IBM, Dell Computer, крупнейшая американская издательская фирма McGraw-Hill – эти и десятки тысяч
других, менее известных компаний, имеющих различную национальную
принадлежность, работают сегодня, используя сетевой принцип организации.
Несколько штатных сотрудников такой компании при умелой организации
дела могут добиться феноменальных успехов и годового оборота, исчисляемого десятками миллионов долларов.
Таблица 14.5
Основные достоинства
– высокая конкурентоспособность в глобальном масштабе;
– гибкость структуры и оперативность
решения текущих проблем;
– оптимальный кадровый состав;
– быстрая адаптация в условиях рынка
15. Современные тенденции
управленческих структур
Основные недостатки
– сложность непосредственного контроля
производства, транспортировки и сбыта;
– высокая степень риска из-за привлечения разнородных фирм;
– проблемы формирования и развития организационной культуры, текучесть кадров
в
развитии
организационно-
Эра информатизации и глобализации предъявляет новые требования к
организациям. Они охватывают различные подсистемы и элементы управления. Если попытаться охарактеризовать перспективную модель бизнеса в
сравнении с традиционными представлениями о предпринимательстве, то мы
получим ряд показателей, которые можно представить в табличной форме.
Таблица 15.1
Трансформация современной организации
Объект изменений
Структура
Руководящие
органы
Стиль управления
Персонал
Характер труда
Ожидания работников
Рынки
Выгоды
Приоритеты
Ресурсы
Качество
8
Традиционная модель
Иерархия; автономная
Совет директоров
8
Будущая модель
Авторитарный с элементами демократии и либерализма
Однородный
Индивидуальный
Удовлетворение потребностей
Сеть; взаимозависимая
Сочетание различных комбинаций
Целевая ориентация и комбинированное управление
Интернациональный
Групповой и коллективный
Развитие, качественный рост
Национальные, региональные
Прямые, финансовые
Стоимость, прибыль
Капитал
Достижение заданного уровня
Международные, глобальные
Косвенные, социальные
Потребители, время
Информация
Максимально возможный уро-
См.: Мильнер Б. З. Теория организации. Учеб. – М.: Инфра-М, 2002. – 240 с.
вень
Актуальные теоретические разработки и опыт наиболее успешных организаций уже сегодня находят широкое применение в новейших типах организационно-управленческих структур. Перечислим наиболее известные из
них9 и рассмотрим особенности их функционирования.
Организация с «внутренними рынками» строится на нескольких фундаментальных основаниях:
1. Преобразование жесткой иерархической структуры в автономные
предпринимательские подразделения (рис 15.1).
2. Ответственность всех подразделений за результаты профессиональной деятельности.
3. Целенаправленное стимулирование синергии; поощрение инициативы и творчества сотрудников.
4. Создание и развитие экономической инфраструктуры; вспомогательные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои
услуги другим подразделениям фирмы и внешним заказчикам.
Высший руководитель
Функции:
Отделение
по продукту A
Отделение
по продукту B
Отделение
по продукту C
Рынки:
Исследования
Разработка
Россия
Производство
Европа
Реклама, сбыт
Азия
СНГ
Рис. 15.1. Структура организации с «внутренними рынками»
Многомерные организации адаптируются к внешним условиям без радикальной структурной перестройки, за счет оптимального разделения труда
и координации действий всех структурных элементов (рис. 15.2).
9
Организации с «внутренними рынками», многомерные, круговые, виртуальные, а также интеллектуальные
и обучающиеся организации.
В компаниях данного типа имеется несколько подструктур, или типов
организационных единиц:
1. Функциональная подструктура, продукция или услуги которой потребляются внутри самой организации (вход системы – отделы материальнотехнического обеспечения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, производственные отделения).
2. Продуктовая подструктура, продукция или услуги которой потребляются вне организации (выход системы – заводы и филиалы, входящие в
крупные корпорации).
3. Рыночная подструктура, занимающаяся непосредственной продажей
товаров и услуг клиентам организации (например, отделения, обслуживающие крупных потребителей в регионах).
Управляющий
Выход (продуктовые
структуры)
Вход (функциональные
структуры)
Рыночные структуры и механизмы
Рис. 15.2. Схема многомерной организации
Круговая организация справедливо именуется демократической иерархией (рис. 15.3), поскольку основана на принципах децентрализации, инициативы и ответственности каждого сотрудника, подразделения и трудового
коллектива в целом. Инициировать процесс совместного поиска наилучших
решений и реализовать интеллектуальный, волевой и эмоциональный потенциал, добиться положительного синергетического эффекта удается благодаря
уникальной структуре организации. Руководители любого уровня, имеющие
более двух подчиненных, опираются на помощь и поддержку специальных
советов. Помимо руководителя и наиболее авторитетных сотрудников подразделения к участию в работе совета могут привлекаться другие специалисты, представители органов власти и общественных организаций, эксперты и
клиенты. Управление, основанное на принципе «первый среди равных», существенно повышает авторитет менеджера и возводит его в ранг подлинного
лидера организации.
Внешние
акционеры
Совет
1.1
Совет
1.2
1.1
Совет
Совет
Совет
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1
1
.1.1
Руководитель
Совет 1
.1.2
1.2
Совет
1.3
1.3
1
.1.3
Рис. 15.3. Схема круговой организации
Виртуальные организации (формальные и неформальные) создаются
для осуществления самых разнообразных проектов (от ставших уже тривиальными покупок-продаж и клубов Интернет-знакомств до обсуждения личных проблем граждан и выяснения отношений, которые подчас заканчиваются весьма трагично и вполне реально). Сегодня мы являемся свидетелями
бурного развития технологий, позволяющих в считанные минуты или часы
создать виртуальный товар, презентовать и продать его по компьютерным
сетям. В ряде случаев такая деятельность носит противоправный характер
(например, небезызвестные хакеры или фирмы, предлагающие 100%-ные копии мировых брендов, не говоря уже о порнографических или экстремистских сайтах). Эти организации и стоящие за ними люди наносят ущерб государству, легальным производителям товаров и услуг, но одновременно
вскрывают изъяны в компьютерных сетях и способствуют поиску более надежных методов защиты информации.
Дополнительную информацию о перспективах развития организационно-управленческих структур и других типах организаций (например, интеллектуальных и обучающихся) можно получить в специальной литературе10.
16. Менеджер: функции и задачи, требования, архетипы и роли менеджера
10
См., например: Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. / Б.З. Мильнер. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:
ИНФРА, 2003. – С. 497-519.
От современного менеджера требуется умение эффективно руководить,
которое предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять
вместе с людьми, а не управлять людьми.
Исследование, проведенное Институтом Гэллаппа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:
1. Здравый смысл.
2. Знание дела.
3. Уверенность в своих силах.
4. Высокий общий уровень развития.
5. Способность доводить начатое дело до конца.
Менеджер должен выполнять следующие функции:
– понимать природу управленческих процессов, знать основные виды
организационных структур управления, функциональных обязанностей и
стилей работы, владеть способами увеличения эффективности управления;
– уметь разбираться в современной информационной технологии и
средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;
– иметь ораторские способности и уметь выражать мысли;
– владеть искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;
– быть способным налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;
– иметь развитое чувство самооценки собственной деятельности, уметь
делать правильные выводы и повышать квалификацию;
– уметь оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.
Теорию архетипов и ролей менеджера разработал МакКлелланд и
включил ее в теорию мотивационных ограничений. Он и выделил три характерные архитипа менеджеров:
1. Институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем
самоконтроля.
2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны,
чем институциональные менеджеры.
3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.
17. Потребности, мотивы и стимулы, их роль и значение в повышении эффективности менеджмента
Уточним базовые понятия, используя современную литературу по менеджменту и маркетингу (например, труды Филипа Котлера).
Нужда – острая нехватка чего-либо материального, социального, духовного. Иметь пищу, одежду, жилище, чувствовать себя в безопасности,
общаться с другими людьми – таков минимальный «набор» благ, необходимый для существования человека.
Потребности – разнообразные формы удовлетворения нужд, зависящие от культурного уровня человека11. Испытывая чувство голода, типичный
житель Нью-Йорка, как и часть москвичей, выходящих из метро на станции
«Театральная» или «Тверская», поспешат в ресторан McDonald’s, где закажут
комплексный обед стоимостью 7-10 долларов. Кто-то не желает употреблять
такую(!) пищу и не видит особого смысла в том, чтобы бежать в «приличное»
кафе. Получасовой перерыв в работе они используют для того, чтобы вскипятить воду, заварить чай или кофе и съесть приготовленные дома и принесенные с собой бутерброды. Кто-то еще успеет попутно прочитать 10-15
страниц нового бестселлера Александры Марининой или Дарьи Донцовой.
Пообедав таким или иным образом, работники почувствуют себя гораздо
лучше и будут готовы продолжить работу.
Запросы – это потребности, подкрепленные или ограниченные финансовыми возможностями.
Во многих московских дворах сегодня пока еще можно наблюдать экзотическое соседство потрепанных автомобилей семейства «LADA», «Волга»
и свеженьких «BMW», «Mercedes», «Rover». Добавим, что многие владельцы
элитного жилья и обладатели дорогих авто в отличие от менее обеспеченной
публики, проголодавшись, наверняка захотят пообедать или поужинать в
престижном ресторане (например, «Балчуг»).
Чтобы понять механизм поведения человека, обратимся к литературе
по психологии и уточним некоторые понятия.
Так, мотивацией называются «внутренние побуждения индивида, которые отвечают за уровень, направление и настойчивость усилий, затрачиваемых на работу»12.
«Что такое мотивация? Мотив – это причина для того, чтобы что-то
сделать. Мотивация связана с факторами, которые заставляют людей вести
себя определенным образом… Мотивацию можно описать как целенаправленное поведение. По первоначальному определению Ф. Герцберга, существуют два вида мотивации: внутренняя мотивация и внешняя мотивация»13.
Похоже, что это синонимы (Мотив = Стимул), а не М > C, как полагают некоторые. Их точка зрения, по-видимому, основана на более частом
употреблении слова «мотивация», а не «стимулирование». В том, что термины равнозначны, убеждаемся в Словаре основных психологических понятий14.
11
Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Ростинтер, 1996. – С. 9.
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2004. –
С. 141.
13
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – С. 154156.
14
Немов Р.С. Психология. Учеб. В 2 кн. Кн.1. Общие основы психологии. – М.: Просвещение; Владос, 1994.
– С. 546-573.
12
Бихевиоризм – учение, в котором в качестве предмета психологических
исследований рассматривается только поведение человека и изучается его
зависимость от внешних и внутренних материальных стимулов15.
Мотив – внутренняя устойчивая психологическая причина поведения
или поступка человека16.
Мотивация – динамический процесс внутреннего, психологического и
физиологического управления поведением, включающий его инициацию, направление, организацию, поддержку.
Стимул – то, что воздействует на органы чувств человека17 (см. также
раздражитель).
Раздражитель – любой(!) фактор, воздействующий на организм и способный вызывать в нем какую-либо реакцию18.
МОТИВАЦИЯ -
СТИМУЛИРОВАНИЕ -
акцент на "внутренних"
побудительных силах (Мо)
акцент на "внешних"
побудительных силах (Ст)
МОТИВЫ
Мотивы
Стимулы
СТИМУЛЫ
МОТИВАЦИЯ =
СТИМУЛИРОВАНИЕ
Реакция
(ответ,
мотив)
Раздражитель
(вызов, стимул)
Рис. 17.1. Диалектика понятий «мотив» и «стимул» как явлений,
а также «мотивация» и «стимулирование» как процессы
18. Содержательные теории мотивации и их практическое значение
Содержательные теории мотивации раскрывают многообразие потребностей человека (индивида, группы, общества) для наилучшего их удовлетворения.
Таблица 18.1
Содержательные теории мотивации
Название теории
15
Основоположники
и последователи
Содержание теории и идеи, используемые в
кадровом менеджменте
Немов Р.С. Психология. Учеб. В 2 кн. Кн.1. Общие основы психологии. – М.: Просвещение; Владос, 1994.
– С. 548.
16
Там же. – С. 559.
17
Там же. – С. 569.
18
Там же. – С. 565.
«Пирамида»
иерархии потребностей
Абрахам Маслоу
(1908–1970)
Удовлетворение потребностей человека (физиологических, безопасности, принадлежности, самоуважения, самоактуализации) осуществляется
последовательно – от низших к высшим
ERG19-теория
Клейтон Альдер- Потребности, связанные с существованием чефер
ловека, его общением с другими и развитием,
удовлетворяются не линейно, а по принципу
«фрустрация – регрессия»
Теория приобДэвид МакКлелОсновные типы потребностей человека (достиретенных поланд
жения, присоединения, власти) формируются
требностей
под влиянием различных субъектов и условий в
течение всей жизни
Двухфакторная Фредерик Герцберг Поведение работника определяется двумя груптеория
пами факторов: гигиеническими (условия труда,
зарплата, политика компании, правила и межличностные отношения) и мотивирующими
(достижения, признание, ответственность, возможность роста)
Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того,
какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех
пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. А. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке:
1. Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Применительно к рабочей
среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и
вентиляции.
2. Потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание
сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организации профсоюзов, безопасных условий работы, дополнительных льготы, страховки и выходного пособия.
3. Социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности, внимание человека
перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы,
путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.
4. Потребности в уважении принимают две различные формы. Первая –
это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Само19
ERG (existence – существование, relatedness – взаимосвязь, growth – рост).
уважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма – потребность в уважении других
людей. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.
5. Потребности в самореализации и в самовыражении. Люди стараются
реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех
человеческих потребностей.
Теория мотивации Фредерика Герцберга была выведена не из клинических наблюдений, как в случае с А. Маслоу, а в результате широкомасштабного исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров.
Первую группу факторов составляли гигиенические факторы или поддерживающе. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии
которых служащие не получали удовлетворения от работы. Выяснилось, что
при их наличии, хотя неудовлетворения и не наблюдалось, не возрастала ни
мотивация, ни удовлетворение от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством,
условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личную
жизнь, статус и безопасность.
Вторая группа – мотиваторы (удовлетворители). Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. Мотиваторы включают в себя достижение
цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по
службе и возможности для личного роста.
Идея К. Альдерфера заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей А. Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек,
ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Как и потребность в успехе, потребность
во власти находится между потребностями в уважении и самовыражении
А. Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека контролировать влияние на других людей. К. Альдерфер рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал ее с желанием добиться руководящей
должности.
19. Процессуальные теории мотивации и их практическое значение
Процессуальные теории мотивации раскрывают механизмы, обусловливающие движение человека в направлении избранной (поставленной ему)
цели.
Таблица 19.1
Процессуальные теории мотивации
Название теории
Теория ожидания
Основоположники и последователи
Курт Левин, Виктор Врум,
Лайман Портер, Эдуард
Лоулер
Теория постановки
целей
Эдвин Локе, Т. Райен,
Г. Латэм, Питер Друкер
(1909–2005)
Теория справедливости (равенства)
Джон Стейси Адамс
Теория подкрепления
мотива и модификации поведения
Эдуард Торндайк, Джон
Б. Уотсон, Беррес
Ф. Скиннер, Фрэд Лютенс
Содержание теории и идеи, используемые в кадровом менеджменте
Степень мотивации индивида определяется его способностью (готовностью) выполнить рабочее задание и
уровнем притязаний (желаемого вознаграждения)
Поведение субъекта (индивида, группы, организации) обусловлено целями, которые он сознательно ставит
перед собой
Оценивая персональное вознаграждение за работу, сотрудники организации стремятся к социальному равенству
Поведение субъекта можно изменять
путем подкрепления желательных
реакций и игнорирования нежелательных; ситуационное управление
поведением
Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее
продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:
1. В отношении «затраты труда – результаты» – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
2. В отношении «результаты – вознаграждения» – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень
результатов.
3. Ценность полученного поощрения или вознаграждения.
Психологи Л. Портер и Э. Лоулер разработали модель мотивации, которая соединила в себе основные идеи теорий Маслоу, Герцберга и Врума. В
теории модель работает следующим образом. Человек соединяет ценность
ожидаемого вознаграждения со своим восприятием того, какие усилия должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения. В результате
комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия. Они, в
свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека и восприятием роли, которую он или они должны сыграть при выполнении данного ему задания. Эта работа связана с получением как внутреннего, так и
внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение – это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство
выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством
и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед
ними задачи. Получение же его зависит от того, насколько удовлетворитель-
ной найдет менеджер работу подчиненного, и от желания и возможностей
организации следовать рекомендациям менеджера по выдаче вознаграждений. После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в
чувство удовлетворения.
Третий широкоизвестный процессуальный подход к мотивации носит
название «теория справедливости», популяризированная Дж. Стэйси Адамсом. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют
отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную
работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса
своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:
1. «Что я даю организации?» Этот вклад включает в себя усилия, опыт,
образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» Вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата,
дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.
Ключевые моменты теории справедливости.
1. Проблемы с подчиненными возникают тогда, когда они чувствуют,
что с ними несправедливо обошлись.
2. Очень трудно сказать, как подчиненные воспринимают зависимость
между тем, что они вкладывают в свою работу, и тем, что они получают от
нее. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают
ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо.
3. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую
работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены
в как можно более ясной и понятной форме.
4. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а уровень награды по сравнению со своими коллегами. Менеджеры
могут использовать этот факт в том случае, если в их распоряжении находится небольшое количество ресурсов, предназначенных для поощрения. В таком случае они должны тщательно распределить награды, чтобы лучшие работники получили немного больше других.
20. Контроль в менеджменте: сущность, виды, процедуры и процесс
Контроль – одна из важнейших функций менеджмента, связанная с
учетом и количественно-качественной оценкой результатов деятельности ра-
ботников и организации в целом20. Часть руководителей ставят его на первое
место и для большей убедительности, цитируя Ф. Тейлора, добавляют от себя, что хороших работников не бывает по определению. За каждым, даже
лучшим сотрудником организации нужен глаз да глаз.
Мы отчасти разделяем данную позицию и полагаем, что современный
контроль должен оставаться традиционным, классическим, а в некоторых ситуациях и/или организациях быть «тотальным»21. Но, как известно, у любой
монеты или медали – две стороны. В этой связи важно подчеркнуть, что никто не сможет разрешить противоречие, указанное Г. Эмерсоном22, извне, без
активного участия самих работников, исполнителей конкретного проекта.
Таким образом, налицо дилемма: работника нельзя не контролировать
и работника невозможно контролировать. Контроль полезен и необходим,
чтобы работник не снижал производительности труда; контроль вреден и малопродуктивен, поскольку работникам (особенно творческих профессий)
нужно доверять.
Какую стратегическую комбинацию централизации и децентрализации,
авторитаризма и либерализма, контроля и самоконтроля в конкретном проекте изберет тот или иной руководитель, зависит от многих факторов:
– требований заказчика;
– типа руководителя и его профессионального опыта;
– типа подчиненного и уровня его квалификации;
– специфики выполняемой работы и «цены вопроса»;
– лимита времени и других.
В любом случае в ходе анализа, разработки и обоснования альтернатив
по конкретному проекту важно не игнорировать «классические» достижения
в данной области. Это касается понимания контроля как 4-этапного процесса
(рис. 20.1), а также его классификации по ключевым признакам (таблица 20.1).
20
См., например: Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учеб. – М.: ИНФРАМ, 2001. – С. 266.
21
Появление терминов «контроллинг», «тотальный контроль качества» (total quality control), «тотальный
менеджмент качества» (total management quality) отражает тенденцию перерастания контроля в
относительно самостоятельную сферу управления, причем с явным доминированием роли и значения
заказчиков и менеджеров, а не исполнителей.
22
Г. Эмерсон писал: «Природные богатства наши колоссальны, работники наши толковы, гибки и не боятся
труда. И тем не менее все эти огромные преимущества в корне обесцениваются огромной
непроизводительностью».
Установление
стандартов,
норм, рабочих
заданий
Измерение
показателей
трудовой
деятельности
Сравнение
плановых и
фактических
показателей
Оценка результатов
Корректировка действий работника и/или
стандартов (по мере необходимости)
Рис. 20.1. Основные этапы процесса контроля
Таблица 20.1
Классификация контроля
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
Критерии классификации
Масштаб
Фазы (время)
Периодичность
Сферы
Субъекты
Принципы
Методы
Виды контроля
Стратегический, тактический, оперативный
Предварительный, текущий, заключительный
Ежедневный, еженедельный, ежемесячный, квартальный
Производственный, финансовый, маркетинговый, кадровый
Внешний, внутренний
Выборочный, сравнительный (бенчмаркинг), тотальный
Визуальный, технический (количественный, качественный)
Внешние по отношению к работнику воздействия (например, связанные с установлением или изменением нормативов и условий труда, а также
систем контроля трудовых операций и результатов деятельности) более корректно именовать регулированием трудовых отношений и/или производственного процесса. Что касается деятельности субъекта, реализации способностей и профессиональных качеств личности, то здесь более уместным является термин «контроль»23. В обозримой перспективе, когда труд человека
станет в значительной степени свободным, творческим, контроль будет ассоциироваться именно с самоконтролем. Его носителем (естественно) станет
каждая личность. Регулирование же будет олицетворять собой не только и не
столько внешнее воздействие на работника, но, главным образом, внутреннее
– саморегулирующее – воздействие.
В новом обществе необходимо создать благоприятные условия для постепенной трансформации системы контроля: от жесткой централизации (ре-
23
Контроль – слово французского (controle) происхождения. Примечательно, что глагол «controler»
(контролировать), как и его синонимы «verifier» (проверять, выверять, контролировать) и «examinier»
(осматривать, наблюдать, изучать), имеют возвратную форму. Она (например, se controler) обозначает
«владеть собой», «контролировать себя», «сдерживать себя». См.: Французско-русский словарь активного
типа / Под ред. В.Г. Гака и Ж. Триомфа. – 5-е изд., стереотип. – М.: Русский язык, 2003. – С. 229.
гулирования) в форме давления на исполнителя к децентрализации и самоуправлению каждого из участников социальных отношений (рис. 20.2).
ФЕДЕРАЛЬНЫЙ
ЦЕНТР
ЗАКАЗЧИК
САМОКОНТРОЛЬ
И САМОРЕГУЛИРОВАНИЕ
ОРГАНОВ ВЛАСТИ
И ЗАКАЗЧИКОВ
МЕНЕДЖЕРЫ (СК + СР)
РЕГИОНЫ
МЕСТНЫЕ ОРГАНЫ
МЕНЕДЖЕР
ИСПОЛНИТЕЛЬ
а) текущая ситуация (неравноправие субъектов)
САМОКОНТРОЛЬ
И САМОРЕГУЛИРОВАНИЕ
ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ЗАКАЗОВ
б) оптимальная система (социальное партнерство)
Рис. 20.2. Типы взаимоотношений между субъектами политики и бизнеса
Современный менеджмент регулируется общественными и персональными заказами инвесторов. Общественные и персональные заказы, как правило, содержат определенные требования к исполнителям конкретных проектов. Главными из них выступают требования по соблюдению времени исполнения заказа («точно в срок»), а также соответствие товаров и услуг заданным качественным и количественным параметрам.
Эффективный менеджмент можно рассматривать как продукт (товар),
производимый менеджерами. Он создается благодаря хорошо отлаженному
взаимодействию двух подсистем: функциональной и организационной. Первая управляет качеством, вторая – количественными характеристиками конкретных проектов.
Целью контроля выступают:
1. Выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения.
2. Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Объектом контроля являются:
1. Средства и предметы труда.
2. Персонал.
3. Производственные и управленческие процессы.
Для осуществления контроля необходимо:
1. Наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность
чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели.
2. Наличие организационной структуры, поскольку для осуществления
контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.
Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля «Controlling» или частные проверки).
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления).
3. Планирование проверки:
– объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели);
– проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
– субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
– методы контроля;
– объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные,
автоматические, компьютеризированные);
– сроки и продолжительность проверок;
– последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры
по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля
могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на
людей, задачи контроля и его границы.
Выделяют три основных вида управленческого контроля:
1. Предварительный.
2. Текущий (оперативный).
3. Заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во
время определения ее целей и планов реализации. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущей деятельности.
Текущий контроль производится от начала деятельности до момента
получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.
Заключительный контроль осуществляется после выполнения какойлибо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.
21. Контроллинг: концепция, цели и задачи. Эффективность контроллинга на предприятии
Контроллинг представляет собой систему информационной и консультационной помощи руководителям в целях эффективного решения всей совокупности организационных задач. Его цели могут выражаться в желаемых
экономических показателях, таких, например, как уровень рентабельности,
уровень прибыли, производительность – при заданном уровне ликвидности.
Основные функции контроллинга:
– координация управленческой деятельности;
– создание общей информационной системы управления и единой системы контроля реализации организационных планов;
– обеспечение рациональности управленческого процесса;
– адаптация стратегических целей к изменяющимся условиям внешней
среды.
Система контроллинга прямо или косвенно связана с реализацией всех
основных функций управления, в числе которых: учет, планирование, регулирование, контроль, информационно-аналитическое обеспечение. Это и
специальные функции (сопоставление с конкурентами, калькуляция заказов).
Основные виды контроллинга: управленческий, маркетинговый, ресурсный, финансовый, инвестиционный, инновационный, в области логистики (информационно-консультационное обеспечение процессов поставок необходимых объемов в нужное время в нужное место необходимого качества).
Основные методы контроллинга:
– стоимостной анализ, анализ затрат и результатов;
– бюджетирование;
– линейное программирование;
– техника сетевого планирования;
– имитационное моделирование;
– портфельный анализ;
– система раннего предупреждения.
Управленческий контроллинг включает:
1. Административный контроль, т.е. проверку процессов и явлений и
постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и
отклонений от установленных администрацией значений.
2. Технологический контроль как неотъемлемую часть технологического процесса.
3. Ревизию, т.е. документальную проверку финансово-хозяйственной
деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий.
4. Функциональный, комплексный и системный аудит, т.е. документальные проверки данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающие уровень ее соответствия определенным критериям,
нормам и стандартам.
Контроллинг может быть предварительным, текущим и заключительным. Ревизия и аудит составляют пассивный контроллинг, административный и технологический контроль – активный. Ключевым моментом здесь является оценка и сравнение различных траекторий движения к цели организации.
С точки зрения стратегического менеджмента, контроллинг – это
управление будущим для обеспечения длительного функционирования
предприятия и его структурных подразделений (бизнес-единиц). Его можно
определить как систему управления процессом достижения конечных целей
и результатов деятельности фирмы, т.е. в экономическом отношении, с
некоторой долей условности, как систему управления прибылью
предприятия.
В умении спрогнозировать хозяйственную и коммерческую ситуацию и
определить заданные суммы покрытия, выявить причины отклонений
фактических расходов от нормативных, своевременно скорректировать эти
отклонения и оптимизировать соотношения затрат и результатов и
заключается искусство экономического управления – контроллинга.
Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при
помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля,
ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности
предприятия.
Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием
данных анализа отклонений, величин покрытия, общих результатов
деятельности для принятия разных тактических и стратегических решений о
регулировании деятельности. По своей сущности контроллинг более емок,
чем системы «стандарт-кост» и «директ-костинг», разнообразнее по задачам,
стоящим перед ним, и целям, функциям, методам планирования, учета и
анализа, степени использования информации. Контроллинг – это не только
контроль издержек (это функция «стандарт-коста» применительно к
издержкам производства) и рентабельность выпуска и реализации отдельных
продуктов и услуг (чем в основном занимается «директ-кост»), но и
обеспечение достижения поставленной предприятием цели, как правило, –
получения максимальной прибыли. Впрочем, цели могут быть в
определенное время и другими, например, завоевание ранка, устранение
конкурентов. Это так называемые промежуточные цели.
Еще одна функция контроллинга – внутренний контроль на
предприятии, контроль экономичности работы его подразделений и
организаций в целом.
В рамках системы контроллинга подразделения не предполагается
наделять правом принятия решений, указаний, санкций. В отличие от
ревизии контроллинг ориентирован на текущие результаты деятельности и не
связан с документальной проверкой на местах совершения хозяйственных
операций.
Главный контролер – это руководитель фирмы, ее главный менеджер, а
основная служба контроллинга – бухгалтерия, а контроллером
(«навигатором») является или становится тот, кто больше, чем другие,
учится, видит и во всех ситуациях думает и действует целеустремленно, с
мыслями о будущем, с желанием лучше управлять предприятием.
22. Коммуникация и ее структура. Основные факторы, влияющие
на коммуникативный процесс
Коммуникация (лат. communicatio, от communico – делаю общим, связываю, общаюсь) – контакт, предполагающий обмен информацией между
субъектами, одна из трех подсистем делового общения (рис. 22.1). Установление и поддержание эффективных коммуникаций наряду с обменом действиями (интеракцией) и впечатлениями (перцепцией) способствует достижению управленческих целей.
Коммуникативная
ДЕЛОВОЕ
ОБЩЕНИЕ
Перцептивная
Интерактивная
Рис. 22.1. Деловое общение как система
Информирование – это сложный процесс, в котором участвуют не
только субъект (отправитель) и объект (получатель). Важными структурными
элементами коммуникации являются: сообщение, коммуникативные каналы
и средства, кодирование и декодирование информации, применяемое по мере
необходимости, обратная связь, или отчет получателя. Полнота и своевременность передачи данных в значительной степени определяется и помехоустойчивостью коммуникативной системы (рис. 22.2).
Отправитель
Сообщение
Кодирование
Каналы
передачи
Декодирование
Получатель
Вербальные
Невербальные
Помехи
Письменные
Помехи
Обратная связь
Рис. 22.2. Структура коммуникации
Коммуникативными барьерами называют различные препятствия и
помехи, нарушающие процесс передачи информации и снижающие его эффективность. Количество явлений, негативно влияющих на коммуникацию,
огромно. По этой причине из целого барьерного «рифа» имеет смысл выбрать и кратко проанализировать наиболее заметные образования и их составляющие.
Личностные барьеры – процессы и явления, обусловленные индивидуальными характеристиками отправителя и получателя информации. Наиболее распространенными барьерами данного типа выступают: психологическая несовместимость индивидов из-за различий темперамента, характера,
образования, интересов, а также пола, возраста, профессионального и жизненного опыта; неумение слушать собеседника и/или оппонировать ему; негативное психическое состояние обоих или одного из собеседников.
Организационные барьеры – ситуации, отражающие недостатки и
ошибки в управлении фирмой (громоздкость структуры, избыточность
управленческих звеньев, неопределенность полномочий и ответственности,
крайний централизм, демократизм или либерализм в управлении), а также
негативное влияние факторов внешней среды (конкурентов, государства).
Культурные барьеры – факторы более широкого контекста, формирующиеся исторически и связанные с национальной самобытностью, традициями и нормами поведения в отдельных странах и регионах; их незнание
или игнорирование (например, специфика организации быта, брака и семьи,
религиозного культа, этикета) может осложнить коммуникацию, а в некоторых случаях и привести к разрыву деловых отношений.
Физические барьеры – помехи, создаваемые людьми, предметами или
явлениями (например, шум, заглушающий речь, значительная дистанция или
препятствия между участниками общения, стихийные бедствия или другие
чрезвычайные ситуации).
Языковые барьеры – помехи лексико-грамматического характера (недостаточный словарный запас, неадекватность стиля речи, сокращения и аббревиатуры, речевые ошибки).
Семантические барьеры – нарушения коммуникаций, вызванные непониманием или недопониманием смысла информации вследствие использования профессиональных терминов, фразеологизмов, жаргонизмов, крылатых
выражений, пословиц и поговорок.
Многих проблем лексического и семантического характера можно избежать, если руководствоваться KISS-принципом: «Keep it short and simple»
(«Придерживайтесь простоты и краткости»). Оговоримся, что в некоторых
ситуациях краткость не будет сестрой таланта. Только развернутая, насыщенная профессиональной терминологией речь способна обеспечить успех.
Временные барьеры – искажения информации, возникающие из-за дефицита времени или кажущейся отправителю простоты вопроса, что приводит к ее частичному (фрагментарному) восприятию.
Другими разновидностями коммуникативных барьеров выступают информационные перегрузки персонала, а также сокрытие информации должностными лицами и нежелание информировать подчиненных24.
23. Основные типы и виды коммуникаций. Пути улучшения системы коммуникаций
Социально-психологическую структуру и основные феномены малой
группы описывают терминами «композиция» и «коммуникативный канал».
Композиция группы отражает ее состав и строение. Группы, включающие людей с общими признаками, называют однородными (гомогенными), а
те, в которых индивиды крайне разобщены, имеют противоположные интересы, именуют разнородными (гетерогенными).
Под каналами коммуникаций понимают систему межличностных связей, обеспечивающих взаимодействие и передачу информации. Различают
три типа коммуникативных каналов: централизованный, децентрализованный и смешанный. Первый тип (рис. 23.1) характеризуется главенством, доминирующей ролью одного члена группы, который организует обмен информацией и совместную работу.
а) фронтальная
б) радиальная
в) иерархическая
Рис. 23.1. Основные виды централизованных коммуникаций
24
См. подробнее: Организационное поведение в таблицах и схемах / Под ред. Г.Р. Латфуллина,
О.Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2002. – С. 198-199.
Второй тип коммуникативных каналов (рис. 23.2) основан на коммуникативном равенстве членов группы. Они имеют возможность принимать и
передавать информацию, вступая в открытое, неограниченное общение с
коллегами.
а) цепная
б) круговая
в) полная
Рис. 23.2. Основные виды децентрализованных коммуникаций
Третий тип коммуникативных каналов (рис. 23.3) является комбинированным. Различные сочетания централизованных и децентрализованных
коммуникативных каналов встречаются чаще, нежели «чистые».
а) «тент»
б) «палатка»
в) «дом»
Рис. 23.3. Основные виды смешанных коммуникаций
Выбор и периодическая смена коммуникативных каналов на практике
осуществляются в зависимости от изменения целей и задач фирмы, характера
совместной деятельности, персонального состава группы и других факторов.
Помимо структурного подхода коммуникации можно классифицировать и по другим критериям. В зависимости от коммуникативных средств
обмен информацией бывает непосредственным (личным) и опосредованным
(с помощью технических или иных средств – компьютера, телефона, почты).
По форме общения коммуникации подразделяют на вербальные, невербальные и письменные, по каналам общения – на формальные и неформальные,
по организационному признаку – на вертикальные, горизонтальные и диагональные, по направленности информации – на восходящие и нисходящие.
Процесс управления человеческими ресурсами выдвигает на передний
план две проблемы: эффективности и продуктивности коммуникаций. Коммуникация считается эффективной, если содержание и смысл информации
для отправителя и получателя будут тождественны, а продуктивной, если она
осуществлена с наименьшими затратами25. Разумеется, минимизация временных, организационных или финансовых затрат не должна быть идеей
фикс. В противном случае нарастает угроза снижения эффективности коммуникаций. И наоборот: если менеджер посредством индивидуальных контактов будет стремиться, чтобы подчиненные осознали необходимость и важность предстоящих нововведений, такое решение наверняка окажется не
лучшим по соотношению цены и качества.
Ключевые атрибуты менеджмента – знание и искусное применение
трех коммуникативных форм (вербальной, невербальной, письменной).
Вербальные коммуникации (от лат. verbalis – словесный) являются наиболее распространенными и обеспечивают различные сферы жизнедеятельности людей. С незапамятных времен искусство красноречия и хорошие ораторы высоко ценились обществом, а современная риторика унаследовала
лучшие традиции античности, средних веков, эпохи нового времени.
Научные представления о разговорном, публицистическом, художественном, научном, официальном стиле литературного языка и видах речи26,
правилах подготовки и произнесения речей, фонетических, лексических и
грамматических параметрах языка, а также приемах активизации внимания
собеседника превратили риторику в научную систему знаний, умений и навыков.
Как музыка существует благодаря нотам, а язык и литература опираются на алфавит, так и риторика как наука родилась благодаря пятиэлементному канону построения речи (рис. 23.4) и учению об основных категориях.
I. НАХОЖДЕНИЕ (INVENTIO)
II. РАСПОЛОЖЕНИЕ (DISPOSITIO)
III. СЛОВЕСНОЕ ВЫРАЖЕНИЕ (ELOCUTIO)
IV. ЗАПОМИНАНИЕ (MEMORIA)
V. ПРОИЗНЕСЕНИЕ (ACTIO)
25
См.: Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2004. – С. 353-354.
В их числе: политическая, судебная, врачебная, дипломатическая, военная, академическая,
педагогическая, богословская и другие. См. подробнее: Львов М.Р. Риторика. Культура речи: Учеб. пособие
для вузов. – М.: Академия, 2002. – С. 43-45. Заметим, что понятие «деловая речь», ставшее органичной
частью современной жизни, в научной литературе истолковывают двояко: как стиль и вид речи. В строго
научном плане это логическая ошибка. Более точным представляется отнесение деловой речи не к видам, а к
стилям языка, причем с обособлением от официального и приданием ему самостоятельного статуса. Этот
стиль фактически объединяет пять стилей: научный, художественный, публицистический, официальный и
разговорный, или бытовой. Что касается видов языка, их следует трактовать как направления
(профессиональные области) деловой речи.
26
Рис. 23.4. Пятиэлементный канон риторики
Инвенция (лат. inventio – находка, изобретение) – первая ступень работы над речью, подготовка ее содержания, или в русском переводе «изобретение мыслей». В музыке данным термином обозначают небольшую 2-3голосную пьесу. Наиболее известный из создателей таких произведений –
выдающийся немецкий композитор Иоганн Себастьян Бах (1685–1750) –
подчеркивал, что в них ученик «находит хорошие идеи» для сочинений и игры.
Диспозиция (композиция) – это расположение материала в определенной последовательности: 1) введение (показ актуальности и значимости вопроса, подлежащего обсуждению); 2) основная часть (общая характеристика
проблемной области, детальный анализ проблемы, причин ее возникновения,
текущего состояния и перспектив развития, обсуждение способов и средств
полного или частичного решения); 3) заключительная часть (принятие окончательного решения, определение сроков и ответственных за выполнение
намеченных мероприятий, подведение итогов).
Элокуция – это экспрессивное выражение, орнамента – украшение речи, для чего используют тропы27 и речевые фигуры28.
Мемориа – составление плана устного выступления и запоминание основной канвы рассуждений, ярких фактов, имен, цитат, что позволяет оратору свободно общаться с аудиторией.
Акция – собственно коммуникативный этап (произнесение речи), умение создать необходимую для общения атмосферу, наладить контакт с активной частью слушателей, контролировать ситуацию, ощущая пульс аудитории, в течение всего времени общения с ней.
Древнегреческий философ Аристотель (384–322 до н.э.) явился одним
из создателей научной риторики. Значительный, как по объему (три книги!),
так и по ценности, труд «Риторика» интересен для нас среди прочего и тремя
важнейшими понятиями ораторского искусства: этос, пафос и логос.
Этос – уместность речи в аудитории, ориентация содержания на интересы слушателей. Они могут принять или отвергнуть речь и самого оратора.
Пафос – замысел автора, его позиция в исследуемом вопросе. Порой
собственное мнение лучше скрывать или слегка приоткрыть, но не выпячивать.
Логос – лексические средства выразительности, последовательность и
логичность изложения материала, а также разнообразные приемы активизации внимания собеседника и аргументации собственной позиции.
27
Великие ораторы Греции и Рима (Сократ, Демосфен, Аристотель, Марк Туллий Цицерон, Юлий Цезарь,
Марк Фабий Квинтилиан) знали и использовали не менее 200 тропов, в числе которых есть как известные
всем со школьной скамьи, так и ведомые по большей части лишь «посвященным»: эпитет и гипербола,
аллегория и метафора, синекдоха и метонимия, аллюзия и перифраз, алогизм, персонификация, литота, а
также близкие к тропам фразеологизмы, крылатые слова, поговорки.
28
Среди них: риторические обращения, вопросы и восклицания, повтор (в форме рефрена, полисиндетона,
анафоры или эпифоры), оксюморон, антитеза, антифразис, инверсия, эллипсис, градация, хиазм.
Невербальные (паралингвистические29) коммуникации многочисленны
и разнообразны. Они не только являются важным дополнением устной речи,
но и нередко выступают самостоятельными коммуникативными актами. В
силу этих и других причин (скажем, из-за существенных межэтнических,
гендерных, возрастных отличий) невербальные коммуникации из объекта
специального научного знания превратились в разветвленную систему. Основные типы и виды невербальных коммуникаций приведены в первом
столбце таблицы 23.1.
Таблица 23.1
Система невербальных (паралингвистических) коммуникаций
Типы и виды коммуникаций
Фонационные (акустические)
Кинетические (оптические)
Знаковосимволические
Тактильные
Проксемические
Ольфакторные
Области научного знания
Приемы и средства
и группы
Просодика (просодия)
Темп, тембр, высота, громкость
речи, ритм, дикция
Экстралингвистика
Пауза, вздох, смех, плач, кашель
Выразительные движения
Мимика, жесты, позы, осанка, походка
Физиогномика
Особенности телосложения, форма
лица, головы
Визуальный контакт
Направление, длительность и частота взгляда
Эстетические
Одежда, обувь, аксессуары, прически, татуировки
Графические
Особенности почерка, эмблемы,
знаки и символы ($, £, ♀, ♂)
Такесика (прикосновения) Рукопожатие, поцелуй, похлопывание, поглаживание
Проксемика (пространство Расположение собеседников, дисобщения)
танция между ними
Запахи
Парфюмерия и косметика, еда и
напитки, табак
Фонационные средства служат для придания речевым сообщениям мелодичности, ударения и ритма, тональной окраски языка. Последнее обстоятельство важно для тональных языков народов Азии и Африки. В их числе:
китайский, нилотские (восточно-суданские) и другие языки.
Кинетические средства позволяют более точно воспринимать информацию собеседника, наблюдая за его состоянием в процессе коммуникации.
Мимика, жесты, положения тела (человек может принять до 1000 поз), манеры передвижения содержат не меньше сведений, чем текст сообщения как
таковой.
29
Паралингвистика (от греч. pará – около и лингвистика) – 1) раздел языкознания, изучающий невербальные
(неязыковые) средства, включенные в речевое сообщение и передающие вместе (параллельно) с
вербальными средствами смысловую информацию; 2) совокупность невербальных средств, участвующих в
речевой коммуникации. См.: Лингвистический энциклопедический словарь. – М.: Советская энциклопедия,
1990. – С. 367.
Знаково-символические средства делового общения приобретают все
большее значение. Многочисленные вещи, находящиеся в распоряжении современного человека (мобильные телефоны, сумки и рюкзаки, ювелирные
украшения, курительные принадлежности, еда и напитки), поведают немало
интересного о своих владельцах и потребителях. Впрочем, важно не ошибиться, ведь далеко не каждый, кто имеет нательный крест, кольцо с надписью «Спаси и сохрани» или икону (чаще репродукцию) в рабочем кабинете
или автомобиле является действительно верующим. Одни предметы мы покупаем в силу необходимости (принцип полезности), другие – из-за моды на
них (принцип стадности), третьи – как признак благосостояния, для демонстрации своих достижений (принцип исключительности).
Тактильные и проксемические средства общения направлены на создание атмосферы дружеского или подчеркнуто служебного характера. Теплые приветствия, объятия, энергичные рукопожатия свидетельствуют о взаимном расположении собеседников, намерении поддерживать отношения.
Холодный взгляд начальника, процедурные штампы, упоминание должности
и фамилии (не имени и отчества) сотрудников в совокупности с фронтальным («лобовым») расположением подчиненных за столом являются предвестниками разговора по душам.
Н
П
Н
П
П
Н
а) формальное,
иерархическое
б) коллегиальное,
рабочее
в) неформальное,
дружеское
Рис. 23.5. Варианты пространственного расположения собеседников
(Н – начальник, П – подчиненный)
Существенное значение имеет и дистанция между партнерами. Выражение «держать кого-либо на расстоянии» не лишено смысла. Характерные
ситуации и соответствующие им дистанции являются довольно разработанным элементом делового общения и этикета. Так, например, различают следующие виды дистанции: а) интимная (15-50 см, общение близких людей);
б) персональная (50-120 см, общение знакомых); в) социальная (120-350 см,
деловые совещания, дискуссии, общение с незнакомыми); г) публичная (бо-
лее 350 см, обезличенные и формальные разговоры, выступления перед различными аудиториями). Менеджер-профессионал должен уметь общаться с
различными по численности аудиториями, по возможности располагая и
приближая к себе «социум» и «публику».
Письменные коммуникации имеют принципиальные отличия от вербальных и невербальных сообщений. «Написанное пером не вырубить топором», – это мудрое изречение не утратило и не утратит своей актуальности.
24. Основные способы и процедуры разрешения конфликтных ситуаций
Конфликтология – это молодая наука, которая громко заявила о своем
существовании30. И это неслучайно. Вступив в эру информатизации и глобализации, человечество бросило вызов самому себе. Жизнь землян стала такой
динамичной, сложной и интенсивной, что сегодня каждый претендент на
достойное место в национальной или мировой управленческих пирамидах
должен иметь специальные знания и навыки управления конфликтными ситуациями.
Довольно часто в повседневной жизни можно услышать такие фразы:
«У меня нет проблем», «Это не мои проблемы», «Я не хочу лишних проблем». Уточним, что «беспроблемных» людей и организаций не бывает. Мы
живем в мире трудностей, противоречий и конфликтов, даже если стараемся
их не замечать или не думать о них.
Конфликт (от лат. conflictus – столкновение) традиционно рассматривают как серьезное разногласие, острый спор, противостояние различных точек зрения, позиций, концепций и связанные с ними действия субъектов
(противоположных сторон или сил). Психологи уточняют данное определение указанием на то, что предметом несовпадения мнений могут быть цели и
мотивы поведения людей, а также пути и средства достижения конкретных
результатов.
В основе любого конфликта лежит противоречие, или открытое противостояние сторон, которое выросло из противоположностей, а они появились
в связи с какой-либо трудной ситуацией, сложной обстановкой, невозможностью решить какую-либо проблему традиционными способами или средствами. Проблема – это трудность, рассогласование элементов, образующих
систему.
Нередко в процессе учебных занятий мы просим студентов привести
пример какой-либо проблемы, в ответ слышим типичные фразы: «Сдать экзамен или зачет». Это требует уточнения. Для некоторой части студентов –
это не проблема, они хорошо занимались в течение семестра или же результат их не особо интересует. Тут кто-нибудь добавляет: «Подтвердить имеющиеся знания получением хорошей или отличной оценки по дисциплине».
30
См.: Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учеб. для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – С. 225.
Это уже значительно ближе к правильному ответу, и мы, наконец, формулируем проблему, в основе которой заключено противоречие: «Получить нужную отметку, затратив минимум усилий», «Купить модный товар по приемлемой цене», «Найти интересную и высокооплачиваемую работу в относительно молодом возрасте (а не ближе к пенсии)».
Следует знать, что проблемная ситуация, которую обычно принимают
за конфликт и, соответственно, именуют конфликтом, фактически является
его кульминацией, главной фазой. Вот почему анализируя конфликт с научных позиций, в нем нужно четко различать три стадии: предконфликтную
(латентный период), собственно конфликтную (открытый период), заключительную (разрешение конфликтной ситуации).
Первая стадия связана с возникновением проблемной ситуации, ее
осознанием субъектом или субъектами и попытками решить проблему неконфликтными методами. На этом этапе обнаруживается, что для решения
проблемы имеющихся знаний и средств недостаточно. «Болезнь» прогрессирует, но пока еще не дает о себе знать. Вскоре она вырывается «наружу», используя какой-либо повод, и ее признаки становятся явными.
Затем наступает вторая стадия. Она появляется как инцидент или открытое столкновение и рост активности в действиях сторон31. Затем субъекты начинают осознавать, что избранные (например, силовые) методы борьбы
неэффективны32, и могут пытаться завершить конфликт, переходя к поиску
иных форм и методов решения проблемы33.
На третьей стадии наступает частичная нормализация отношений,
происходит коррекция сознания и поведения сторон («работа над ошибками»), а затем наступает фаза полной нормализации отношений, если стороны
осознают важность дальнейшего поддержания отношений.
В структурном плане конфликт является сложным явлением (рис. 24.1).
Его основными элементами выступают:
– субъекты (стороны, непосредственно участвующие в конфликте,
группы поддержки и другие заинтересованные и вовлеченные лица);
– объекты (предметы, люди и организации, по поводу которых субъекты ведут спор);
– предмет (то, как субъектам конфликта представляется объект, что
они намерены изменить в нем для достижения своих целей);
– внутренняя и внешняя среда (факторы, оказывающие существенное
влияние на развитие конфликтной ситуации).
31
Стороны демонстрируют преимущества собственных точек зрения, не особо прислушиваясь к аргументам
собеседника или умышленно игнорируя их. Постепенно диалог приобретает форму общения «слепого» и
«глухого», противники присваивают лишь себе право на истину и, уходя в спор с головой, желают отстоять
собственную позицию любой ценой.
32
Наступает кульминационный момент, когда становится ясно, что дискуссия потеряла всякий смысл. Она
прекращается по инициативе одной из сторон или обоюдно, переносится на другое время и/или планируется
к продолжению иным составом участников. В этой фазе предпринимаются действия, направленные на
снятие напряженности.
33
Конфликт разрешается мирным или немирным исходом. Если компромисса достичь не удалось, причины
конфликта не устранены и соперники не изменили своих позиций, они подобны боксерам, на время разведенным по углам ринга. При первом же удобном случае они готовы вновь ринуться в атаку.
О
Мотивы, стратегия, тактика
П
С1
С2
ГП 1
ГП 2
ВНЕШНЯЯ МИКРОСРЕДА
ВНЕШНЯЯ МАКРОСРЕДА
Мотивы, стратегия, тактика
ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
Рис. 24.1. Структура организационного конфликта
Классификация – это научный метод, предполагающий разделение
множества изучаемых объектов, их изучение и последующую группировку
на основании каких-либо существенных признаков. В различных областях
сегодня накоплен значительный объем знаний, имеющих ярко выраженный
прикладной характер. Это в полной мере относится и к обобщенной классификации конфликтов, основаниями которой выступают: иерархия и другие
характеристики субъектов (вертикальные, горизонтальные, диагональные;
внутриличностные, межличностные, личностно-групповые, межгрупповые,
межгосударственные конфликты), интенсивность (низкая, средняя, высокая), содержание конфликтов (политические, военные, трудовые, семейные,
бытовые конфликты) и их функции (конструктивные, деструктивные, смешанные).
Проанализируем подробнее внутриличностные конфликты, принимая
во внимание два обстоятельства. Во-первых, их роль и значение в условиях
стремления человека XXI века не слиться с обществом, сохранить себя как
персону, личность. Во-вторых, они в меньшей степени по сравнению с другими конфликтами рассматриваются в современной литературе по менеджменту.
Таблица 24.1
Разновидности «конфликтов желания»
Структуры внутреннего мира личности
«Я хочу»
«Я должен»
«Я могу»
мотивационный
Условное обозначение
«хочу А и Б, но…»
нравственный,
«хочу, но должен»
Вид конфликта
нормативный
переоценки возможностей
«хочу, но не могу»
Мотивационный конфликт возникает как следствие внутреннего дисбаланса, когда человек желает, например, иметь товар А (квартиру) и товар Б
(автомобиль), но из-за нехватки денег не может осуществить оба желания и
должен сделать выбор в пользу одного из них.
Нравственный (нормативный) конфликт обусловлен желанием субъекта осуществить какие-либо «приятные» действия (например, посмотреть
новый фильм в кинотеатре или отправиться на дискотеку) и осознанием необходимости подготовиться к предстоящему экзамену или зачету, которая и
одерживает верх.
Конфликт переоценки возможностей связан с ситуацией, когда люди
начинают осознавать, что для осуществления первоначального замысла («хочется летом отдохнуть в Сочи») имеющихся в их распоряжении возможностей недостаточно (нехватка денег, трудности с оформлением загранпаспорта, перенос отпуска на другой сезон, необходимость ухода за пожилыми родителями).
Таблица 24.2
Разновидности «конфликтов необходимости»
Структуры внутреннего мира личности
«Я должен»
«Я хочу»
«Я могу»
ролевой
Условное обозначение
«надо А и Б, но…»
игнорирующий
«надо, но не хочу»
недостаточной
компетентности
«надо, но не могу»
Вид конфликта
Ролевой конфликт характеризуется противоречивым сочетанием ролей
(образцов поведения), которые присущи человеку. Он (она): а) профессионал
своего дела, требующего полной самоотдачи личности; б) отец (мать) детей,
которые находятся на их иждивении; в) сын (дочь) своих родителей, которым
нужно помогать; г) водитель собственного автомобиля, имеющий определенные обязательства (страхование, техобслуживание, соблюдение правил
дорожного движения); д) гражданин определенной страны, который должен
соблюдать ее законы, своевременно и в полном объеме платить налоги, вносить квартплату. Многочисленность ролей, которые нередко «наслаиваются»
друг на друга, ставит человека перед выбором и необходимостью отдать
предпочтение какой-либо одной или нескольким, отодвинув на задний план
иные. Выбор может быть обусловлен ценностью роли, перспективами ее выполнения, стереотипами поведения в обществе.
Игнорирующий конфликт возникает тогда, когда субъект после раздумий принимает решение отказаться от выполнения какой-либо задачи. Если в
нравственном (нормативном) конфликте он, преодолев себя, приступил к
реализации «нежеланного» проекта, то здесь налицо иная ситуация – побеждает желание отправиться в кино или в клуб, а на подготовке к экзамену поставлен крест («как-нибудь сдам»).
Конфликт недостаточной компетентности связан с трудностями в
выполнении какой-либо работы (например, сотрудник организации, явно переоценив свои возможности, дал согласие на перевод в другое подразделение
или на вышестоящую должность, однако вскоре ему стало понятно, что шансы удержаться «на плаву» мизерны, нужно что-то предпринимать).
Таблица 24.3
Разновидности «конфликтов способности»
Структуры внутреннего мира личности
«Я могу»
«Я хочу»
«Я должен»
Вид конфликта
неадекватной самооценки
противодействия
переоценки целесообразности
Условное обозначение
«могу А, Б и В»
«могу, но не хочу»
«могу, но не надо»
Конфликт неадекватной самооценки формируется из-за неумения
личности объективно оценить способность и готовность к выполнению какой-либо задачи. Самооценка может быть завышенной или заниженной (например, если признанный лидер, переоценив себя и недооценив соперников,
по результатам спортивных состязаний утратил титул чемпиона).
Конфликт противодействия основан на внутреннем противоборстве,
обусловленном способностью личности решить проблему и нежеланием это
делать («могу приготовить вкусный обед для всей семьи, но не хочу, домашняя работа так надоела»).
Конфликт переоценки целесообразности складывается под влиянием
определенных внешних условий, при которых то, что намеревался сделать
субъект, оказалось безрезультатным («внутренний голос» подсказывает ведущему сотруднику организации, что не нужно слишком хорошо работать,
ибо это может вызвать отрицательную реакцию коллектива).
I. ГАРМОНИЧНЫЕ
-
+
-
+
-
+
+
-
+
-
-
-
+
+
+
а) идеальные
+
-
-
б) и в) согласованные
II. ПРОТИВОРЕЧИВЫЕ
+
+
-
+
+
-
+
-
-
а) совместимые
диадические
-
+
+
+
+
-
в) совместимые
триадические
б) несовместимые
III. КОНФЛИКТНЫЕ
+
-
+
+
+
-
-
-
-
+
-
+
а) и б) частично-конфликтные
+
+
-
-
+
в) полно-конфликтные
Рис. 24.2. Варианты взаимоотношений в микрогруппе-триаде34
В каждом человеке соединены условно-положительные и условноотрицательные черты, которые не следует абсолютизировать и трактовать
однозначно. (В различных ситуациях они могут восприниматься по-разному:
например, медлительность в принятии решения.) Как проявит себя член
группы, каким окажется результат совместной работы, зависит не только от
34
Немов Р.С. Психология. Учеб. для студентов вузов. В 2 кн. Кн. 1. Общие основы психологии. – М.:
Просвещение; Владос, 1994. – С. 463.
него самого, но и от специфики группы. Отношения в группе могут быть
гармоничными, противоречивыми и конфликтными (рис. 24.2).
Причина (лат. causa) – это «явление, обстоятельство, непосредственно
порождающее, обусловливающее другое явление – следствие»35. Заметим,
что одна причина может порождать несколько следствий и наоборот: у одного следствия может быть несколько причин.
Причины конфликтов, выступающие их внутренними движущими силами, чрезвычайно разнообразны. Порой они оказываются тесно сплетенными в один тугой клубок с другими явлениями, которые способствовали развитию противоречия и послужили «точкой отсчета» (поводом) конфликта. В
этой связи менеджеру необходимо тщательно изучать природу возникновения конфликтов, анализировать особенности их протекания для формирования и совершенствования навыков их «раскрытия».
Основные причины конфликтов можно разделить на три группы: объективные (в значительной мере не зависящие от субъектов), субъективные (в
значительной мере зависящие именно от них) и объективно-субъективные,
или смешанные (рис. 24.3).
Причины конфликтов
Объективные
(макроуровневые)
ограниченность
ресурсов
образ жизни и
стереотипы
несовершенство
законодательства
Субъективные
Личностные
Социальнопсихологические
низкая компетентность
психологическая несовместимость
завышенные
притязания
различие интересов
психическая неустойчивость
несклонность к
эмпатии
эффект новизны
Смешанные (организационноуправленческие)
структурнофункциональные
личностнофункциональные
ситуативные
искажение информации
ролевые
фаворитизм, конкуренция
Рис. 24.3. Классификация основных причин конфликтов36
35
Большой толковый словарь русского языка / Сост. и гл. ред. С.А. Кузнецов. – СПб.: Норинт, 2000. –
С. 995.
36
Сост. по: Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учеб. для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
ЮНИТИ, 2002. – С. 223-248.
Управление конфликтом – это целенаправленная деятельность по контролю над развитием конфликтной ситуации и осознанному вмешательству в
него третьих лиц для принятия оптимальных управленческих решений. Основными управленческими воздействиями в этой сфере являются: диагностика, прогнозирование, профилактика, предупреждение, ослабление, урегулирование, разрешение.
Подавляющее большинство из нас согласится с утверждением о том,
что конфликты лучше предвидеть и предупреждать, нежели разрешать. И все
же современный менеджмент немыслим без конфликтных ситуаций, поэтому
для принятия эффективных управленческих решений на любой стадии развития конфликта необходимо знать, что поведение его участников не является
стихийным, а выстраивается в соответствии с определенными принципами,
стратегиями, тактическими способами и приемами.
В числе основных принципов конфликтного противоборства современные ученые называют: концентрацию сил, координацию сил, нанесение
удара по «слабому звену», экономию сил и времени.
По мнению ряда исследователей, стратегические установки в конфликте и цели его участников могут быть ориентированы либо на интересы
производства, либо на интересы персонала. Интерпретация «решетки менеджмента» (ее авторы – Роберт Блейк и Джейн Моутон) в интересах управления конфликтными ситуациями дала возможность сформулировать основные типы (способы) поведения в конфликтной ситуации (рис. 24.4).
Кооперация,
«Мы» (ориентация на других)
1
9
.9
.9
Приспособление
Сотрудничество
5
.5
Компромисс
Уклонение
Соперничество
1
.1
9
.1
Эгоизм, «Я» (ориентация на себя)
Рис. 24.4. Типы (способы) поведения в конфликте
Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников
и/или третьих лиц, направленная на преодоление разногласий и поиск способов и средств урегулирования возникшего противоречия. Заключительная
стадия конфликта является многотрудным и многоступенчатым процессом,
включающим анализ и оценку сложившейся ситуации, выбор приемлемых
способов выхода из конфликта, планирование и осуществление комплекса
действий и специальных приемов, оценку эффективности поведения в конфликтной ситуации. Общее представление о специфике конструктивного
разрешения конфликтов дает рисунок 23.5:
Завершение
конфликта
Самими оппонентами
Затухание
конфликта
Утрата
мотива
Смена
мотива
Третьими лицами
Разрешение
конфликта
Урегулирование
конфликта
Переговоры
Сотрудничество
Перевод или
увольнение
сотрудников
Компромисс
Уступка оппонента
Истощение
сил, ресурсов
Устранение
конфликта
Перерастание в другой конфликт
«Изъятие»
объекта конфликта
Замещение
объекта конфликта
Рис. 24.5. Основные формы завершения конфликта37
Более глубокое погружение в тайны конфликтного поведения людей
связано с уяснением конкретных методов и методик (процедур) управления
конфликтными ситуациями. Использование общенаучных (анализ и синтез,
индукция и дедукция, исторический подход, логический подход, обобщение,
сравнение, аналогия, моделирование) и специальных методов (в первую очередь, социально-психологических, сформировавшихся «на стыке» социологии и психологии) позволяет оценивать степень внутриличностной и межличностной конфликтности человека, а также исследовать внутригрупповые
отношения.
37
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учеб. для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ,
2002. – С. 505.
Для изучения личностных и групповых «конфликтогенов» успешно
используются как «общие» (наблюдение, изучение документов, опрос, эксперимент), так и «специальные» методы (опросники Г. Айзенка, Д. Кеттела,
К. Томаса, В. Шутца, А. Эдвардса, А. Басса и А. Дарки, Б. Кросби и
Дж. Шерер, методика «включенного конфликта», ретроспективный анализ
конфликтов, модульный социотест, социометрия, методика определения
ценностно-ориентационного единства группы, трансактный анализ38).
25. Сущность и основные концепции лидерства. Специфика реализации лидерских качеств менеджера
Проблема соотношения руководства и лидерства, формальной и неформальной структур организации является исключительно важной и актуальной. В определении менеджмента, приводимом Р.Л. Дафтом, они понимаются как синонимы, как единая функция – лидерство (руководство)39. Да и
на практике от многих студентов и руководителей со стажем за годы преподавательской деятельности мы неоднократно слышали категоричные суждения о том, что руководитель должен быть лидером.
Нельзя сказать, что это не так. Скорее, не совсем так40. Постараемся
для начала вникнуть в значение и смысл понятий «лидер» и «лидерство». В
«Новом англо-русском словаре» существительное «leader» трактуется многомерно (указано 14 значений): 1) руководитель, глава; вождь; командир;
2) регент (хора); ведущий музыкант, первая скрипка (оркестра); 3) амер. дирижер; 4) передовая (статья); первое (наиболее важное) сообщение в последних известиях; 5) главный побег, росток; 6) передняя лошадь (в упряжке);
7) театр, кино: главная роль; ведущий актер; 8) электротехника: проводник; 9) товар, продаваемый по низкой цене для привлечения покупателей и
др. Здесь же слово «leadership» (лидерство) истолковано двояко:
1) руководство, руководящая роль; personal L. – единоличное руководство;
2) превосходство (в какой-либо области)41.
Вникая в смысл раздельного существования понятий «руководитель» и
«лидер», «руководство» и «лидерство» обратим внимание на то, что дирижер
и солист оркестра, как правило, разные персоны. Разумеется, по мере необходимости Ю. Башмет и В. Спиваков берут в руки смычок и солируют с оркестрами, в которых являются и дирижерами, однако так бывает не всегда.
Тот, кто не слишком хорошо знаком с миром классической музыки,
может восполнить пробел, посещая концертные выступления симфонических
38
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учеб. для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ,
2002. – С. 167-181, 201-205.
39
См.: Дафт Р.Л. Менеджмент: Учеб. – СПб.: Питер, 2001. – С. 18.
40
Согласно одному из альтернативных подходов, роль менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать
стабильность и устойчивость функционирования организации, тогда как лидерство должно обеспечивать
адаптивные или полезные изменения. См.: Kotter J.P. A Force for Change: How Leadership Differs from Management. – New York: Free Press, 1990.
41
Мюллер В.К. Новый англо-русский словарь: Около 170 000 слов и сочетаний. – М.: Русский язык – Медиа,
2003. – С. 447.
и камерных оркестров, а также ансамблей. Неспециалисты в данной области,
каковыми по большей части являются современные менеджеры, могут для
расширения собственного кругозора предварительно обратиться к специальным энциклопедическим изданиям. В одном из них в статье «Камерный ансамбль» читаем: «Группа исполнителей камерной музыки, выступающая как
единый художественный коллектив. Среди инструментальных составов камерного ансамбля наиболее популярны фортепьянные трио (фортепьяно,
скрипка, виолончель), струнный квартет (две скрипки, альт, виолончель),
фортепьянный квинтет (фортепьяно со струнным квартетом), квинтет духовых (флейта, гобой, кларнет, фагот, валторна). Встречаются и камерные ансамбли смешанных составов в различных комбинациях (фортепьяно, струнные, духовые, ударные, арфа и др.)»42. Очевидно, что в таких группах единоличное лидерство – нонсенс.
Взглянув пристальнее на другие организации, мы обнаружим, вопервых, что далеко не каждый современный руководитель является лидером,
если таковым считать наиболее авторитетного сотрудника в организации,
оказывающего заметное влияние на других не только (и не столько) благодаря формальному положению в ней, а в связи с наличием у него определенных
качеств. Во-вторых, стремление менеджера стать и неформальным лидером
организации может привести к узурпации власти, к ситуации, когда руководитель-лидер окажется в окружении не-лидеров, подчиненных, не проявляющих никакой инициативы и творчества43.
Итак, научный анализ диалектики руководства и лидерства тесно связан с выявлением формальной и неформальной структур организации, а также ее структурных элементов – прежде всего микро- (численностью до 5-7) и
малых (до 25-30 человек) групп. Учитывая, что лидер – это член группы, за
которым она признает право принятия ответственных решений в значимых
ситуациях, т.е. авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании межличностных отношений, напомним основные критерии научной классификации лидеров. По содержанию деятельности выделяют лидеров-вдохновителей и лидеровисполнителей, по направленности деятельности – эмоциональных и деловых, по характеру деятельности – универсальных и ситуативных.
Лидер – это член группы, авторитет, власть или полномочия которого в
одной или нескольких сферах деятельности безоговорочно признаются остальными членами малой группы. Лидерство – фактическое поведение одного или нескольких членов малой группы; приобретение или утрата субъектом
лидерских полномочий; реализация функции доминирования по отношению
к остальным членам группы, следующим за ним. Лидерский потенциал – со-
42
Музыкальный энциклопедический словарь. – М.: Советская энциклопедия, 1990. – С. 230.
Исключительно актуальным и поучительным для руководителя представляется следующий тезис Никколо
Макиавелли (1469–1527): «Вдумавшись, мы найдем немало такого, что на первый взгляд кажется
добродетелью, а в действительности пагубно для государя, и наоборот: выглядит как порок, а на деле
доставляет … благополучие и безопасность». См.: Макиавелли Н. Государь. – М.: Планета, 1990. – С. 46.
43
вокупность качеств, обеспечивающих при определенных условиях выдвижение какого-либо члена группы на роль лидера.
Опираясь на базовые концепции и школы менеджмента (Тейлор – Файоль – Мэйо) и проводя аналогию с ними, сторонников различных методологических подходов к пониманию количества лидеров в малой группе можно
условно именовать тэйлористами («Лидер должен быть один»), файолистами
(«Лидеров может и должно быть несколько») и мэйоистами («Лидером может и должен быть каждый»).
В отличие от руководителя, которого назначают (избирают) и который,
являясь ответственным за положение дел в организации, обладает правом
поощрения и наказания его членов, лидер выдвигается стихийно. Он не имеет официальных обязанностей и зафиксированных в документах властных
полномочий. Взаимоотношения между руководителем и лидером группы могут позитивно влиять на морально-психологический климат либо, напротив,
порождать конфликты.
Система управленческих воздействий, направленных на оптимизацию
внутригрупповых отношений (как ключевая задача менеджмента), должна
строиться с учетом различных концепций и теорий лидерства, исследующих
отношения доминирования – подчинения, влияния – следования в структуре
межличностных связей. Важное место среди них занимают концепции черт
лидерства, поведенческие и ситуационные теории, теория атрибуции и «новое» (харизматическое, трансактное, трансформационное) лидерство.
Теория черт лидерства исходит из предположения о том, что главным
отличием лидеров от других членов группы являются специфические «лидерские» способности. По словам Алана Браймена, лидеры должны быть
«построены из правильного материала». Из какого? На этот вопрос попытались ответить специалисты – Роберт Хаус, Шелли Кирпатрик, Эдвин Локе,
Гэри Юкл и другие. Многочисленные исследования позволили идентифицировать и охарактеризовать черты, присущие успешным менеджерам.
Таблица 25.1
Характеристика лидерских черт
44
Основные черты
Содержание лидерских черт
Энергичность и стрессоустойчивость Физическая жизнеспособность и эмоциональная
пластичность
Социальная мотивация к приобрете- Потребность во власти, которая реализуется во
нию власти
благо окружающим
Ориентация на успех
Потребность в успехе, желание превосходства,
ответственность, интерес к новому
Эмоциональная зрелость
Способность быстро адаптироваться, отсутствие
тяжелых психических расстройств
Уверенность в себе
Психологическая готовность занять руководящую
должность и вера в свои силы и способности
Высокие нравственные качества
Соблюдение определенных моральных норм, честность, обязательность, справедливость
44
Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. – СПб.: Питер, 2006. – С. 289.
Настойчивость и целеустремленность
Когнитивные способности, интеллект и социальный ум
Профессиональные знания
Гибкость
Способность преодолевать препятствия, сила воли
Умение собирать, анализировать и интерпретировать информацию; понимание социальной обстановки
Знания о компании и отрасли, понимание специфики ключевых проектов и отдельных заданий
Способность адекватно реагировать на изменения
внешних условий и внутрифирменные проблемы
Поведенческие теории лидерства (классические исследовательские
программы Мичиганского университета и Университета штата Огайо, а также управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон) продемонстрировали обусловленность результатов групповой деятельности фактическим
поведением руководителя, который может быть ориентирован на задание
(инициирующая функция) или на работников (поддерживающая функция).
Развивая идеи своих предшественников, Джордж Грэн предложил теорию обмена между лидером и рядовым членом группы, или сокращенно
LMX (Leader-Member Exchange Theory). Используя специальную шкалу
оценки взаимоотношений лидера и его последователей, менеджеры получают
возможность производить замеры морально-психологического климата. Для
его улучшения они могут разнообразить производственные задания, делегировать полномочия, предоставлять некоторые льготы подчиненным.
Ситуационная теория лидерства, предложенная в середине 1960-х гг.
Фрэдом Фидлером, а затем расширенная им и его последователями, сделала
акцент на способности лидера контролировать ситуацию. Другими словами,
определять, чем будет заниматься группа в конкретный момент времени, а
также предвидеть дальнейшие события и последствия принятых решений.
Основными переменными, характеризующими степень контроля над
ситуацией, являются:
– взаимоотношения лидера с подчиненными (хорошие/плохие) – поддержка лидера членами его группы;
– структурированность задания (высокая/низкая) – четкое доведение
лидером до сведения группы целей, процедур, директив;
– власть позиции (сильная/слабая) – опыт лидера в выполнении поставленной задачи и полномочия вознаграждать и наказывать.
Модель ситуационного лидерства, разработанная Полом Херши и Кеннетом Бланчардом, связана с выбором одного из четырех стилей («излагающий», «продающий», «вовлекающий», «делегирующий») в зависимости от
степени готовности подчиненного выполнить задание (низкая – средняя –
высокая) и их психологического состояния (рис. 25.1).
ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЯ
Низкое
Высокое
Делегирует
ответственность
за принятие
решений и их
реализацию
Разрешает
обмен идеями
и участие
в принятии
решений
Объясняет
и обосновывает
принятые решения,
дает возможность
уяснить все детали
Дает четкие
указания
и постоянно
контролирует
выполнение работы
S4
S3
S2
S1
R4
R3
R2
R1
Способны
и хотят,
или
уверены
Способны,
но не хотят,
или
неуверены
Неспособны,
но хотят,
или
уверены
Неспособны
и не хотят,
или
неуверены
Высокая
Умеренная
Низкая
СТЕПЕНЬ ГОТОВНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ
Рис. 25.1. Модель ситуационного лидерства П. Херши и К. Бланчарда
Ситуационные теории лидерства разнообразны, и это закономерно. Как
отмечалось, любой индивид обладает такими способностями, которые в определенных жизненных ситуациях могут быть востребованы как лидерские.
Группа способна помочь каждому работнику раскрыть его потенциал, вне зависимости от должности. Прославленный виртуоз и юный одаренный музыкант, опытный руководитель и стажер могут и должны сосуществовать на
одной сцене. Так формируются школы, воспитанники которых становятся
профессионалами экстра-класса.
Таким образом, руководитель организации выступает в роли дирижера,
или играющего тренера. Он первый среди равных. Сотрудники организации
– это музыканты-виртуозы, члены единой команды, которым поручено исполнение сольных партий в произведениях, специально написанных для тех
или иных музыкальных инструментов.
Теория атрибуции объясняет феномен лидерства не теми качествами
или явлениями, которые поддаются идентификации и измерению, а наличием
в сознании людей образа «настоящего (хорошего) руководителя».
Прототипы лидерства, стихийно или сознательно формируемые и поддерживаемые СМИ, в разных странах и культурах могут существенно отли-
чаться. Скажем, в США словесный портрет успешного бизнесмена выглядит
так: решительный, ориентированный на достижение цели, обладающий навыками ораторского искусства, изобретательный, настойчивый. Японцы
представляют лидера бизнеса несколько иначе: ответственный, образованный, заслуживающий доверия, умный, дисциплинированный.
Как воспринимают успешных соотечественников «остальные» россияне? По-разному. Российские бизнесмены, как и российский бизнес, неоднородны и непредсказуемы. Старый афоризм «От сумы и от тюрьмы не зарекайся» для многих из них будет актуальным в ближайшей и отдаленной перспективе.
Так называемое новое лидерство – общее название харизматического,
трасактного и трансформационного подходов.
Теория харизматического лидерства (автор – Роберт Хаус) является
синтезом теорий черт и поведения лидера. Харизматический лидер оказывает
чрезвычайно сильное влияние на подчиненных в силу своих личных способностей. Исследование президентов США как харизматических личностей –
одна из самых интересных и важных научных работ Р. Хауса. Какими качествами должен обладать лидер национального масштаба?
Производить должное впечатление на граждан своей страны в течение
длительного времени под силу лишь команде профессионалов, сотрудничающей с лидером. А значит, отделить подлинные качества лидера от актерской игры становится все более сложно, а порой и невозможно.
Теория трансактного и трансформационного лидерства (автор – Бернард Басс) направлена на активизацию совместной работы лидера и группы.
При этом трансактное лидерство подразумевает разнообразные поощрения,
активное управление и корректировки, если имеют место отклонения от
стандартов, а также пассивное управление и политика невмешательства.
Трансформационное лидерство применяется в тех случаях, когда лидеры
расширяют интересы персонала и стимулируют отказ от личных интересов
работников в противовес групповым и общественным интересам. Б. Басс и
его коллеги разработали немало интересных и полезных программ, которые
позволяют совершенствовать лидерские навыки. Так, например, Джей Конджер и Рабиндра Канунго предложили тренинг для выработки пяти харизматических навыков в рамках модели «Эффективный менеджер»:
1. СЕНЗИТИВНОСТЬ (ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТЬ) к наиболее подходящему для харизмы контексту – акцент на критической оценке текущей ситуации и выявлении проблем.
2. ВИДЕНИЕ – акцент на креативном мышлении, позволяющем научиться размышлять о глубинных преобразованиях.
3. КОММУНИКАЦИИ – специальная работа над устными и письменными коммуникациями.
4. УПРАВЛЕНИЕ ИМИДЖЕМ – акцент на моделировании внешности,
создании интерьера; изучение и совершенствование языка жестов, актерское
мастерство.
5. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ – акцент на необходимости повышения производительности труда и степени участия персонала в управлении; ослабление бюрократических процедур, наличие перспективных целей и
развитие системы вознаграждений.
26. Власть и влияние в менеджменте
Люди – это альфа и омега любой организации. И это не просто
красивый лозунг, но подлинный факт. Ведь каждый из альтернативных,
«неличностных» видов ресурсов приводится в движение людьми и только
людьми.
Управленческая деятельность многогранна. Среди ее составляющих
важное место принадлежит не только искусству руководить подчиненными,
но и умению подчиняться должностным лицам, выполняя функциональные
обязанности в строгом соответствии с требованиями национального
законодательства о труде и условиями контракта (договора).
Менеджер должен знать обязанности персонала фирмы (как формальные, так и неформальные).
Формальные обязанности подчиненного предусматривают:
– принятие самостоятельных решений и действий в рамках своей компетенции, исключая перепоручение заданий другим лицам;
– информирование руководства во всех случаях, когда решение проблемы выходит за рамки компетенции работника;
– консультации с руководством по вопросам, требующим, на его
взгляд, незамедлительного решения, целесообразность которого очевидна;
– поиск путей совершенствования своей деятельности и внесение необходимых предложений в вышестоящие инстанции;
– периодические отчеты руководству о своей деятельности;
– координацию своих функций (действий) с работой других сотрудников того же уровня.
Неформальные обязанности подчиненных касаются в основном их
отношений с руководителями и заключаются в следующем:
– видеть в руководителе личность, но одновременно соблюдать правила служебного этикета;
– привлекать внимание начальника качеством работы, добросовестным
исполнением профессиональных обязанностей;
– способствовать формированию и усилению авторитета руководителя;
– ценить собственное время, а также время коллег и начальников, отнимая его не более, чем необходимо для передачи информации и получения
определенных инструкций;
– не вмешиваться в ситуации и управленческие решения, относящиеся
к исключительной компетенции руководства;
– предлагать руководителю помощь, если она сэкономит время, не
ожидая просьбы с его стороны;
– честно признавать ошибки, не скрывать собственных недостатков,
хотя и не «афишировать» их.
Формальное руководство (власть) и неформальное влияние (лидерство)
являются тесно взаимосвязанными аспектами управления. Они едины по существу, так как обе предполагают целенаправленное воздействие одного индивида на других индивидов, контроль над поведением окружающих, но отличаются по источникам и механизмам поддержания внутригрупповых отношений. В первом случае это полномочия, определяемые руководящей
должностью субъекта, во втором – персональный авторитет, признание окружающими незаурядных качеств личности.
На практике формальное и неформальное влияние не всегда удается
разграничить, поскольку руководитель может быть одновременно и авторитетной личностью либо делегировать свои официальные полномочия членам
группы для успешного выполнения отдельных заданий и более значимых
проектов. Подобное разграничение не всегда целесообразно, ведь современная фирма – это команда профессионалов, члены которой обладают лидерскими качествами и готовы проявить их, используя различные типы и формы власти (рис. 26.1).
Типы власти
Власть положения
Личная власть
Формы власти
Законная
Экспертная
Поощрительная
Принудительная
Референтная (харизматическая)
Репрезентативная
Ресурсная
Рациональная
Информационная
Власть связей
Рис. 26.1. Типология организационной власти
Законная (легитимная) власть – влияние, основанное на должностных
полномочиях. Данная форма властных отношений выходит за рамки конкретной организации и выступает универсальной.
Власть закона является фундаментом классового общества, его цементирующей силой, что коренным образом отличает государство от естественного (первобытного) состояния человечества. Она обязывает граждан пожертвовать своей свободой или ее частью, предлагая взамен обязательства по
защите их жизни и охране здоровья, социальному обеспечению.
Определяя сущность государства и обосновывая идею общественного
договора, английский философ Томас Гоббс (1588–1679) подчеркивал, что
«государство есть единое лицо, ответственным за действия которого сделало
себя путем взаимного договора между собой огромное множество людей, с
тем, чтобы это лицо могло использовать силу и средства всех их так, как сочтет необходимым для их мира и общей защиты»45. В этой связи заметим,
что должностное лицо – это наемный менеджер, заключивший контракт с
обществом или его частью (на федеральном, региональном, муниципальном,
внутрифирменном уровнях) для выполнения конкретных функций. По этой
причине ссылки на то, что работники бюджетной сферы в России получают
мало и потому, якобы, не могут быть честными, не выдерживают критики.
Если кому-то платят мало, он или она должны сменить место работы на более «хлебное». Это касается и части российских бизнесменов и предпринимателей, которые порой не желают соблюдать нормы права и устанавливают
в подконтрольных им организациях собственные правила игры.
Поощрительная власть реализуется посредством вознаграждений –
материальных и моральных. Денежные выплаты, назначение на вышестоящую должность, персональная или публичная похвала сотрудника за выполненную работу и другие методы поощрения чрезвычайно важны для создания и поддержания оптимальных взаимоотношений между руководителями и
подчиненными. Умелое сочетание различных методов стимулирования персонала является признаком высокой организационной культуры.
Принудительная власть связана с применением санкций к отдельным
сотрудникам и группам за невыполнение производственных заданий, нарушения дисциплины или иные проступки. Наказание должно быть своевременным, неотвратимым и справедливым, т.е. соразмерным причиненному
ущербу. Острые трудовые конфликты в организации должны разрешаться с
привлечением третьей (помимо работодателей и работников) стороны –
профсоюзов. К сожалению, в современных условиях в большинстве организаций выполнение соответствующих положений Трудового кодекса РФ не
представляется возможным. Профсоюзных организаций в них просто нет либо их деятельность является номинальной и малозначимой.
45
Гоббс Т. Левиафан, или Материя, форма и власть государства церковного и гражданского // Гоббс Т. Соч.:
в 2 т. Т. 2. – М.: Мысль, 1991. – С. 132.
Репрезентативная власть основана на делегировании прав сотрудникам представлять фирму на различных уровнях (международном, национальном, отраслевом) и наделении их соответствующими полномочиями.
Ресурсная власть позволяет одним членам организации оказывать
влияние на других, в том числе на руководителей, благодаря доступу к тем
или иным видам ресурсов – финансовым, материальным, человеческим. Например, личные денежные средства или недвижимость сотрудников в критических ситуациях могут оказаться полезными для организации и сделать их
обладателей привилегированными персонами.
Информационная власть выделена в отдельную форму на том основании, что информация – это важнейший организационный ресурс. Получение
доступа к необходимой информации (финансовой, юридической, технической) в совокупности с широкой рекламной деятельностью обеспечивает
фирме дополнительные преимущества в конкурентной борьбе.
Власть связей – «промежуточная» форма властных отношений, которая соединяет власть положения и личную власть. Более высокие ступени
общественной иерархии расширяют круг общения с влиятельными персонами и, соответственно, возможности субъекта влиять на социальные процессы
и явления с помощью так называемого административного ресурса. И наоборот, статус рядового сотрудника в организации могут существенно повысить
его связи «наверху» (родственники, друзья, знакомые).
Экспертная власть – это способность индивида контролировать поведение других, опираясь на знания и опыт в какой-либо сфере. Подчиненный
(объект управления) признает экспертную власть руководителя (субъекта
управления), стремясь повысить свою квалификацию до уровня эксперта.
Референтная (харизматическая) власть – это способность индивида
контролировать поведение других, используя их непреодолимое желание
быть похожими на источник власти.
Рациональная власть – это способность индивида контролировать поведение других, применяя разнообразные научные методы (анализа и синтеза, индукции и дедукции, демонстрации, аналогии, экстраполяции). Системный подход в исследовании проблемы и стройная аргументация выдвигаемых положений помогают убедить (переубедить) скептиков и оппонентов,
заставляя их согласиться с предложенным планом действий и приступить к
выполнению задания.
27. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера
Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера.
Существует несколько классификаций стилей менеджмента.
Стили могут классифицироваться по следующим критериям.
1. Критерий участия исполнителей в управлении:
– авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют);
– сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);
– автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники
решают сами, обычно большинством).
2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
– управление через инновацию (разработка инновации как руководящее задание);
– управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом
уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная
сметой и контролем).
3. Критерий преимущественной ориентации:
– слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них,
также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;
– управление по задачам – с сотрудниками обращаются как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;
– клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;
– управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;
– сильное управление – идеальный стиль.
На рис. 27.1 представлена модель Блейка–Мутона, включающая пять
основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу
о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется
обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее
характерных позиций матрицы.
Рис. 27.1. Модель Блейка–Мутона
1.1. – нищета управления (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу
производства.
1.9. – клубное управление (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но
мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства.
9.1. – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые
во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют
никакой социальной деятельности.
5.5. – организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс
эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует
тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о
производстве.
9.9. – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно
приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный
настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой
тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и
к возглавляемому им производству.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень
внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности.
Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко
и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная
подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.
Успех стиля управления можно оценивать по критериям:
– воздействия на прибыль и издержки;
– реализации задач при разработке продукции;
– реализации задач организации;
– реализации задач в управлении персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство
собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность
к учебе).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных
ситуаций. При этом следует учитывать:
– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная
позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или
новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли
выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций
принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и
организацию труда).
Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении с
деловыми партнерами, подчиненными, клиентами. Поэтому одной из важ-
нейших задач менеджера является умение научиться оставлять о себе хорошее впечатление, т.е. научиться формировать хороший имидж, под которым
понимается формируемый в глазах общества комплекс его внешних и внутренних качеств. Положительный имидж всегда способствует карьерному
продвижению менеджера.
28. Основные стили управления в менеджменте и типы современных руководителей в России и за рубежом
Менеджеры – это люди, сочетающие различные стили управления и
создающие из них филигранные комбинации в зависимости от конкретных
условий («возраста» организации, ее профиля, стратегии и тактики развития,
специфики текущей ситуации). В процессе профессионального становления и
развития они должны выработать и закрепить «свой», индивидуальный стиль
управления (ИСУ).
Рассмотрим это более подробно на примере авторитарного, демократического и либерального стилей управления.
Во-первых, ИСУ означает желание и способность руководителя выбрать наиболее подходящий для данных условий общий способ решения
управленческой задачи (рис. 28.1).
«Что предпринять в данной ситуации?»
П
«Звоните в Лондон …»
«Давайте обсудим…»
А
Д
Л
«Я целиком полагаюсь на Вас!»
Рис. 28.1. Авторитарный (А), демократический (Д) и либеральный (Л) стили
взаимоотношений менеджера и подчиненного (П)
Здесь менеджер похож на режиссера театра, на сцене которого в нужный момент времени зритель (подчиненный) видит смену декораций и становится участником нового акта.
Во-вторых, ИСУ – это «доминантные» сочетания базовых стилей
управления, адресованные различным категориям персонала и отдельным сотрудникам организации (рис. 28.2).
Подразделения
1
2
3
А
Д
Л
Рис. 28.2. Доминантные сочетания базовых управленческих стилей
Таблица 28.1
«Триада» стилей управления (версия Курта Левина (1890–1947))
Базовые стили
управления
Авторитарный
Основные преимущества и
возможности
Экономия времени, определение
границ полномочий и ответственности, жесткий контроль
Демократический
Коллективизм, поощрение инициативы и творчества, гармоничное развитие персонала
Либеральный
Делегирование полномочий, предоставление дополнительных
прав и свобод подчиненным, экономия средств
Основные недостатки и угрозы
Подавление инициативы подчиненных, субъективизм и
«мания величия» руководителя
Дополнительные временные
затраты, низкий профессионализм отдельных сотрудников
Снижение или потеря управляемости, угроза деградации
или краха организации
Одной из современных альтернативных классификаций является «семерка» управленческих стилей, разработанная и предложенная Томом Бойделлом (в рамках специального проекта под эгидой Международной организации труда) в 1980-е гг.:
Таблица 28.2
«Семерка» стилей руководства (версия Тома Бойделла46)
Наименование сти- Ситуация, в которой рекоменля
дуется применение
Конфронтационный Утверждение собственных идей;
желание выразить несогласие;
предложение конкретных действий
Оказание помощи и поддержки;
Поддерживающий
выслушивание собеседника; желание быть терпимым к другим
Аргументация с помощью ссыТеоретический
лок на соответствующие теории;
желание обобщить опыт; сдача
экзамена и иные «контрольные»
процедуры
Практический
Необходимость осуществления
внезапных (внеплановых) действий; принятие очевидных и
осуществимых решений
Планирующий
Необходимость разработки прогнозов, программ и планов развития; определение целей организации и требуемых ресурсов
Оценивающий
Сравнение контрольных и реальных параметров развития организации; необходимость самооценки; определение трудового вклада подразделений и
сотрудников
Любые ситуации: сочетание
теории и практики, прошлого и
настоящего опыта, централизации и децентрализации, формального и неформального; диагностика, профилактика и урегулирование конфликтов
Интегрирующий
Искажения стиля руководства
Проявление агрессивности,
нетерпимости, высокомерия;
самовлюбленность руководителя
Излишняя мягкость, неконкретность и доверчивость;
апатия и замкнутость
Излишнее теоретизирование;
обращение к литературе и
специалистам при решении
любых проблем; убеждение,
что «книжные» знания и мудрость являются синонимами
Прагматизм, рационализм,
склонность к импровизации;
недооценка (игнорирование)
предварительного анализа; неспособность к обобщениям
Создание планов, абсолютно
оторванных от реальной жизни; увлечение анализом перспектив вместо решения повседневных проблем
«Зацикливание» на прошлых
достижениях или неудачах;
эйфория по поводу настоящего или будущего – «все (будет)
хорошо»
Убеждение руководителя в
незыблемости авторитета,
собственной непогрешимости
и наличии оснований «править» людьми; пренебрежение
к интересам сотрудников
29. Факторы эффективности менеджмента
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль
и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к
задачам:
– по разработке продукции;
– организации;
46
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. – М.: ИНФРА-М;
Премьер, 1995. – С. 124-125.
– управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных
ситуаций. При этом следует учитывать:
– личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная
позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
– зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или
новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли
выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
– организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций
принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
– условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей
цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к
выживанию, результативность и эффективность, практическую реализацию
принятых решений.
Выживание, возможность существовать как можно дольше – первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго,
потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.
Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности,
экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего
объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.
Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно,
потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью.
Производительность выражается в количественных показателях.
Производительность на всех уровнях организации является критически
важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.
Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в ор-
ганизации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.
Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри
самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем
занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для
ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в
целом и взаимодействие компонентов этой работы.
Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается
роль государственной формы собственности с ее административнокомандной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с
ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации
производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.
На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где вышестоящий орган выполнял
весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная
комбинация систем управления.
К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность
которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планированию, маркетингу,
конструированию, технологии производства, нормированию труда. В такой
системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою
очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие,
безответственность).
На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.
Основные показатели эффективности:
1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и
реализацию.
2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли
предприятия к затратам на управление.
3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала.
4. Соотношение линейного и функционального персонала управления.
5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности
использования акционерного капитала, по прибыльности).
Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои,
терять покупателей, испытывать финансовые затруднения. Причинами этого
могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев
управления, некомпетентность управленческого персонала. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.
Раздел 2. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
30. Сущность, цели и задачи финансового менеджмента
Финансовый менеджмент ответствен за постановку проблем финансового характера, анализ целесообразности выбора того или иного способа их
решения и за принятие окончательного решения по выбору наиболее приемлемого варианта действий. Иногда финансовый менеджмент выступает в роли советника. Финансовые менеджеры нередко являются ответственными
исполнителями принятого решения, осуществляют финансовую деятельность, главное содержание которой состоит в контроле за денежными потоками.
Задачи финансового менеджмента:
1. Общий анализ и планирование имущественного и финансового положения предприятия (общая оценка активов предприятия и источников их
финансирования; величины и состава ресурсов, необходимых для поддержания экономического потенциала предприятия, расширения его деятельности;
источников дополнительного финансирования; контроля за состоянием и
эффективностью использования ресурсов).
2. Обеспечение предприятия финансовыми ресурсами (детальная оценка объема финансовых ресурсов; формы их предоставления; методов мобилизации финансовых ресурсов; степени доступности и времени предоставления; затраты, риск).
3. Распределение финансовых ресурсов (инвестиционная политика и
управление активами: оптимальность трансформации финансовых ресурсов в
другие виды ресурсов; целесообразность и эффективность вложений в основные средства, их состав и структура; оптимальность оборотных средств;
эффективность).
Целями финансового менеджмента являются: выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы; избежание банкротства и крупных финансовых неудач; лидерство в борьбе с конкурентами; максимизация рыночной
стоимости фирмы; устойчивые темпы роста экономического потенциала
фирмы; рост объемов производства и реализации; максимизация прибыли;
минимизация расходов; обеспечение рентабельной деятельности.
31. Основные концепции финансового менеджмента
Финансовый менеджмент базируется на ряде фундаментальных концепций:
1. Концепция денежного потока предполагает а) идентификацию денежного потока, его продолжительность и вид; б) оценку факторов, определяющих величину его элементов; в) выбор коэффициента дисконтирования,
позволяющего сопоставлять элементы потока, генерируемые в различные
моменты времени; г) оценку риска, связанного с данным потоком и способ
его учета.
2. Концепция компромисса между риском и доходностью состоит в
том, что получение любого дохода в бизнесе чаще всего сопряжено с риском,
причем связь такова: чем выше требуемая или ожидаемая доходность, тем
выше и степень риска.
3. Принятие решений и выбор поведения на рынке капитала, равно как
и активность операций, тесно связаны с концепцией эффективности рынка.
Логика подобных операций такова: объем сделок по покупке или продаже
ценных бумаг зависит от того, насколько точно текущие цены соответствуют
внутренним стоимостям.
4. Концепция асимметричной информации тесно связана с концепцией
эффективности рынка капитала. Смысл ее состоит в том, что отдельные категории лиц могут владеть информацией, недоступной всем участникам рынка
в равной мере. Если такое положение имеет место, говорят о наличии асимметричной информации.
5. Концепция агентских отношений становится актуальной в условиях
рыночных отношений по мере усложнения форм организации бизнеса. Интересы владельцев компании и ее управленческого персонала могут совпадать
далеко не всегда. Поэтому владельцы компании вынуждены нести так называемые агентские издержки. Величина подобных издержек должна учитываться при принятии решений.
6. Концепция альтернативных затрат, или затрат упущенных возможностей. Принятие любого решения финансового характера связано с отказом
от какого-то альтернативного варианта. В этом случае решение принимается
в результате сравнения альтернативных затрат, выражаемых чаще всего в виде относительных показателей. Концепция альтернативных затрат играет
весьма важную роль в оценке вариантов возможного вложения капитала, использования производственных мощностей, выбора вариантов политики кредитования покупателей.
32. Финансовая структура и цена капитала
Под «финансовой структурой» понимают способ финансирования деятельности коммерческой организации в целом, т.е. структуру всех источников средств, включая краткосрочные. Второй термин относится к узкой части
источников средств – долгосрочным пассивам (собственные источники
средств и долгосрочный заемный капитал). Структура капитала оказывает
прямое влияние на результаты финансово-хозяйственное деятельности коммерческой организации и косвенное влияние на отношение к ней собственников и инвесторов, т. е. на величину капитала. Собственные и заемные источники средств различаются по ряду параметров (таблица 32.1).
Таблица 32.1
Собственные и заемные источники средств
Признак
Право на участие в управлении
Право на получение части прибыли
и имущества
Ожидаемая доходность
Срок возврата капитала инвестору
Льгота по налогу
Тип капитала
Собственный
Заемный
Дает
Не дает
По остаточному принПервоочередное
ципу
Варьирует
Обычно предопределена
Не установлен
Установлен условиями
договора
Нет
Есть
Важной характеристикой источников средств является стоимость капитала. Обслуживание того или иного источника обходится компании неодинаково, каждый источник финансирования имеет свою стоимость. Стоимость
капитала показывает минимальный уровень дохода, необходимого для покрытия затрат по поддержанию данного источника и позволяющего не оказаться в убытке. Количественная оценка стоимости капитала имеет ключевое
значение в анализе инвестиционных приемов и выборе альтернативных вариантов финансирования деятельности компании.
Причины важности знания стоимости капитала для финансового менеджмента:
1. Стоимость собственного капитала представляет собой отдачу на
вложенные инвесторами в деятельность компании ресурсы и может быть использована для определения рыночной оценки собственного капитала и прогнозирования возможного изменения цен на акции фирмы в зависимости от
изменения ожидаемых значений прибыли и дивидендов.
2. Стоимость заемных средств ассоциируется с уплачиваемыми процентами, поэтому нужно уметь выбирать наилучшую возможность из нескольких вариантов привлечения капитала.
3. Максимизация рыночной стоимости фирмы достигается в результате
действия ряда факторов, в частности за счет минимизации стоимости всех
используемых источников.
4. Стоимость капитала является одним из ключевых факторов при анализе инвестиционных проектов.
33. Текущая стоимость капитала
Можно выделить пять основных источников капитала, стоимость которых необходимо знать для расчета средневзвешенной стоимости капитала
фирмы: банковские ссуды и займы, облигационные займы, привилегированные акции, обыкновенные акции, нераспределенная прибыль. Каждый из
этих источников имеет разную стоимость, однако логика ее формирования
одинакова и в наиболее общем виде может быть описана известной паутинообразной моделью равновесия спроса и предложения на финансовые ресурсы
данного типа:
Стоимость
источника
C
А
D
B
Объем
финансовых
ресурсов
Приведенный график имеет очевидную и наглядную интерпретацию. В
условиях равновесного рынка капитала стоимость источника устанавливается стихийно в результате взаимодействия участников этого рынка. Кривая
АВ представляет собой кривую предложения на капитал данного типа: чем
больше предложение, тем меньше цена, которую согласны платить потенциальные пользователи. Кривая CD – это кривая спроса; ее поведение прямо
противоположно изменению кривой предложения: чем больше спрос на финансовые ресурсы, тем больше цена, которую запрашивают за эти ресурсы их
владельцы. Уровень стоимости капитала, соответствующий точке пересечения кривых, как раз и характеризует текущее, оптимальное с позиции рынка
ее значение, установившееся на рынке капитала в данный момент времени.
34. Управление основным капиталом, методы управления денежным оборотом
Управление основным капиталом напрямую зависит от всей стратегии
финансовой политики предприятия, которая является узловым моментом в
оценке допустимых, желаемых или прогнозируемых темпов наращивания его
экономического потенциала. В определенной степени эффективность управления основным капиталом выражается в состоянии пассива баланса предприятия. Материальная основа хозяйственной деятельности зависит от эффективного использования источников образования этой основы. Эффективное управление основным капиталом приводит к увеличению ресурсного потенциала. Это достигается двумя способами: увеличением источников
средств; возможными изменениями в их соотношении. В политике управления имеют значение: изменение дивидендной политики (соотношение между
выплачиваемыми дивидендами и реинвестируемой прибылью); увеличение
акционерного капитала.
Для финансирования своей деятельности предприятие может использовать три основных источника средств: результаты собственной финансовохозяйственной деятельности (реинвестирование прибыли); увеличение уставного капитала (дополнительная эмиссия акций); привлечение средств сто-
ронних физических и юридических лиц (выпуск облигаций, получение банковских ссуд). Первый источник является приоритетным – в этом случае вся
заработанная прибыль, а также прибыль потенциальная принадлежит настоящим владельцам предприятия. В случае привлечения второго и третьего
источников частью прибыли придется пожертвовать.
Методы управления денежным оборотом – это несколько направлений
видов деятельности, в той или иной степени связанных с движением денежных средств: текущая (основная) деятельность – получение выручки от реализации, авансы, уплата по счетам поставщиков, получение краткосрочных
кредитов и займов, выплата заработной платы, расчеты с бюджетом, выплаченные/полученные проценты по кредитам и займам; инвестиционная деятельность – движение средств, связанных с приобретением или реализацией
основных средств и нематериальных активов; финансовая деятельность – получение долгосрочных кредитов и займов, долгосрочные и краткосрочные
финансовые вложения, погашение задолженности по полученным ранее кредитам, выплата дивидендов; прочие операции с денежными средствами – использование фонда потребления, целевое финансирование и поступления,
безвозмездно полученные денежные средства.
35. Дивидендная политика.
Дивидендная политика оказывает существенное влияние на положение
компании на рынке капитала, в частности на динамику цены его акций. Дивиденды представляют собой денежный доход акционеров и в определенной
степени сигнализируют им о том, что коммерческая организация, в акции которой они вложили свои деньги, работает успешно. Упрощенную схему распределения прибыли можно представить следующим образом: часть прибыли выплачивается в виде дивидендов, оставшаяся часть реинвестируется в
активы компании. Реинвестированная часть прибыли является внутренним
источником финансирования деятельности компании, поэтому очевидно, что
дивидендная политика существенно влияет на размер привлекаемых компанией внешних источников финансирования.
В теории финансов есть три подхода к обоснованию оптимальной дивидендной политики: теория иррелевантности дивидендов, теория существенности дивидендной политики, теория налоговой дифференциации.
1. Теория иррелевантности дивидендов (Ф. Модильяни, М. Миллер):
величина дивидендов не влияет на изменение совокупного богатства акционеров, которое определяется способностью фирмы генерировать прибыль, и
в большей степени зависит от правильности инвестиционной политики.
2. Теория существенности дивидендной политики (М. Гордон,
Дж. Линтнер): дивидендная политика существенна, она влияет на величину
совокупного богатства акционеров.
3. Теория налоговой дифференциации (Р. Литценбергер, К. Рамасвами):
приоритетное значение имеет не дивидендная, а капитализированная доходность.
В различных странах мира по-разному подходят к решению проблемы
выбора дивидендной политики с учетом налогообложения. Большинство
крупных компаний на Западе все же предпочитает регулярно выплачивать
дивиденды. Любые серьезные изменения в области дивидендной политики
немедленно отражаются на цене акций компании. Сегодня признается тот
факт, что какого-то единого формализованного алгоритма в выработке дивидендной политики не существует – она определяется многими факторами, в
том числе и трудно формализуемыми, например, психологическими. Можно
выделить две основополагающие инвариантные задачи, решаемые в процессе
выбора оптимальной дивидендной политики. Они взаимосвязаны и заключаются в обеспечении: а) максимизации совокупного достояния акционеров;
б) достаточного финансирования деятельности компании. Эти задачи основные при рассмотрении всех основных элементов дивидендной политики: источников дивидендов, порядка их выплаты, видов дивидендных выплат.
36. Финансовое планирование и прогнозирование
Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения
путей наиболее эффективного их достижения. Эти установки характеризуют
желаемое будущее и численно выражаются набором показателей, являющихся ключевыми для данного уровня управления. В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы. Стратегический
план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики. В процессе финансового планирования:
– идентифицируются финансовые цели и ориентиры фирмы;
– устанавливается степень соответствия этих целей текущему финансовому состоянию фирмы;
– формулируется последовательность действий по достижению поставленных целей (известны два типа финансовых планов: долгосрочный и краткосрочный).
Выделяют следующие этапы планирования:
– анализ финансового положения компании;
– составление прогнозных смет и бюджетов;
– определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;
– прогнозирование структуры источников финансирования;
– создание и поддержание действенной системы контроля и управления;
– разработка процедуры внесения изменений в систему планов.
Важную роль в планировании играют различные прогнозы и ориентиры. Финансовый менеджер должен уметь прогнозировать объем реализации,
себестоимость продукции в целом и по важнейшим статьям, потребность в
источниках финансирования, величину денежных потоков. Прогнозирование
тесно связано с перспективным анализом, поскольку окончательный вариант
действий выбирается после рассмотрения и сравнительного анализа различных вариантов, в том числе и альтернативного характера. Из множества подходов к прогнозированию наибольшее распространение на практике получили три, в основе которых: методы экспертных оценок; методы обработки
пространственных, временных и пространственно-временных совокупностей
(здесь наличествуют три ситуации: наличие временного ряда, наличие пространственной совокупности, наличие пространственно-временной совокупности); методы ситуационного анализа и прогнозирования (модели, предназначенные для изучения функциональных или жестко детерминированных
связей, когда каждому значению факторного признака соответствует вполне
определенное неслучайное значение результативного признака).
37. Финансовый менеджмент в транснациональных корпорациях и
других акционерных компаниях
Несмотря на то, что методы управления финансами в крупной компании в международном контексте достаточно универсальны, национальные
особенности в организации и ведении бизнеса оказывают определенное, а
порой и существенное влияние на их содержание. Знание этих особенностей
имеет особую значимость для транснациональных корпораций и совместных
предприятий, вместе с тем некоторые из них представляют интерес для любых специалистов в области управления, учета, финансов, поскольку многие
предприятия, хотя и по разным причинам, обычно заинтересованы в выходе
на международную арену. Мотивация организации международных бизнесконтактов может быть различной: выход на новые рынки сбыта продукции,
поиск более дешевой рабочей силы, потребность в дополнительном финансировании, открытие дополнительных производств, диверсификация финансово-хозяйственной деятельности. Развитие международных экономических
связей в известной степени координируется и стимулируется государственными органами, вместе с тем и частный капитал играет в этом процессе далеко не последнюю роль.
Международный рынок капитала получил свое развитие в связи с появлением транснациональных корпораций (ТНК). Первые ТНК были организованы более сорока лет назад и сегодня они представляют собой серьезную
мировую экономическую сипу. С появлением международного рынка капитала нужда в перемещении из страны в страну средств производства, рабочей
силы, материальных и финансовых ресурсов для организации международной экономической деятельности практически отпала, Транснациональные и
национальные корпорации могут получить необходимые ресурсы с помощью
международных валютно-кредитных организаций, крупных банков, фондовых бирж, эффективность деятельности которых чрезвычайно высока.
Основные инструменты финансового менеджмента такого уровня: международная валютно-кредитная система (набор законов и правил, регули-
рующих деятельность центральных эмиссионных банков на внешних валютных рынках); международные источники финансирования (прямое валютное
инвестирование, создание совместных предприятий, эмиссия евроакций и еврооблигаций, открытие кредитной линии, процентные и валютные свопы,
опционы); источники краткосрочного валютного финансирования (краткосрочные банковские ссуды, векселя, коносаменты и другие документы, обеспечивающие продвижение товара из одной страны в другую).
Создание совместных предприятий – наиболее реалистический способ
получения иностранных инвестиций. В каждой стране существует свое законодательство, регулирующее деятельность совместных предприятий.
38. Инвестиционная деятельность и инвестиционная политика
в России
Условиями инвестиционной деятельности и инвестиционной политики
в России являются условия дефицита бюджета и суммарной потребности в
капитале. В государственном масштабе это привело практически к полной
потере конкурентных преимуществ массой российских предприятий.
С другой стороны, наблюдаются попытки превратить правительство в
инвестиционный банк. По условиям конкурса Минэкономики гарантии по
займам или прямое бюджетное финансирование предоставляется проектам,
имеющим наиболее высокую рентабельность и минимальные сроки окупаемости.47 Сама идея реализации государственной инвестиционной политики в
такой форме изначально порочна. Если бы речь шла об инфраструктурных,
военных, социальных или научных проектах, имеющих стратегическое значение для государства, но по разным причинам не способных обеспечить финансирование из коммерческих источников. Но государство с готовностью
берет на себя риски по финансированию обычных коммерческих проектов,
что считается недопустимым в странах с рыночными экономическими системами. Так, возвратность по связанным кредитам, выданным под гарантии
Правительства России, составляет всего 16%. Не доходность, о доходности
не имеет смысла и говорить, а возвратность. И, что является главным, в отличие от инвестиционного фонда или банка – инвестор не сможет найти ответственного за принятые государством инвестиционные решения.
Государственная инвестиционная политика в промышленности должна
быть направлена на развитие деятельности основных участников рынка
(рынка инвестиционных проектов, рынка оборудования, сырья и материалов,
рынка трудовых ресурсов в капитальном строительстве, а также фондового
рынка) и его инфраструктуры. Самое важное в государственной политике по
отношению к предприятиям – это ясный и однозначный посыл, что коммерческие проекты впредь будут финансироваться исключительно из коммерческих источников.
47
www.expert.ru›Журналы›Эксперт — Эксперт Online 2.0›2000/10/10ex-cover2
39. Источники финансирования инвестиционной деятельности
Финансирование любого инвестиционного процесса должно обеспечить, с одной стороны, динамику инвестиций, позволяющую выполнять проект в соответствии с периодом его осуществления и финансовыми ограничениями, с другой – снижение затрат и риска за счет соответствующей структуры использования денежных средств и налоговых льгот.
Финансирование инвестиционных проектов осуществляется различными формами и способами. Наибольшее распространение получили:
– акционерное инвестирование, представляющее собой вклады денежных средств путем приобретения акций;
– бюджетное инвестирование, осуществляемое непосредственно за счет
инвестиционных программ через прямое субсидирование;
– лизинг как способ финансирования инвестиций, основанный на долгосрочной аренде имущества при сохранении права собственности за арендодателем (средне- и долгосрочная аренда машин, оборудования, транспортных и других средств);
– долговое финансирование за счет кредитов банков и долговых обязательств юридических и физических лиц;
– ипотека – вид залога недвижимого имущества (земли, предприятий,
сооружений, зданий и иных объектов, непосредственно связанных с землей)
с целью получения денежной ссуды.
Различными могут быть и источники финансирования инвестиционных
проектов. Это, например:
– собственные финансовые средства хозяйствующих субъектов: прибыль, амортизационные отчисления, суммы, выплачиваемые страховыми организациями в виде возмещения потерь от стихийных бедствий (аварий),
другие виды активов (основные фонды, земельные участки) и привлеченные
средства, например, средства от продажи акций, а также выделяемые вышестоящими холдинговыми или акционерными компаниями, промышленнофинансовыми группами на безвозмездной основе благотворительные и иные
взносы;
– бюджетные ассигнования из бюджетов разных уровней (республиканского, местного), фонда поддержки предпринимательства, внебюджетных
фондов, предоставляемые безвозмездно или на льготной основе;
– иностранные инвестиции – капитал иностранных юридических и физических лиц, предоставляемый в форме финансового или иного участия в
уставном капитале совместных предприятий, а также прямых вложений денежных средств международных организаций, финансовых учреждений различных форм собственности и частных лиц в соответствии с действующим
законодательством;
– заемные средства – кредиты, предоставляемые государственными и
коммерческими банками, иностранными инвесторами (например, Всемирным банком, Европейским банком реконструкции и развития, международ-
ными фондами, агентствами и крупными страховыми компаниями) на возвратной основе, пенсионными фондами, векселя.
Централизованные государственные инвестиции, финансируемые из
республиканского бюджета, призваны обеспечить их концентрацию на приоритетных направлениях развития и структурной перестройки экономики,
наиболее важных стройках и объектах социальной сферы. Источниками их
финансирования и кредитования являются:
– республиканский бюджет в части финансирования капитальных вложений;
– централизованные инвестиционные фонды, создаваемые отраслевыми министерствами и ведомствами;
– целевой фонд содействия конверсии военного производства;
– другие специальные отраслевые и межотраслевые фонды, в задачи
которых согласно их статусу (уставу) входит финансирование инвестиций в
отрасли народного хозяйства;
– долгосрочные кредиты, в том числе по льготной процентной ставке,
предоставляемые в установленном порядке банками;
– иностранные инвестиции (прямые, портфельные, долгосрочные кредиты).
40. Принятие инвестиционных решений
Разработка и претворение в жизнь инвестиционного проекта, в первую
очередь производственной направленности, осуществляется в течение длительного периода времени – от идеи до ее материального воплощения. Любой проект малозначим без его реализации.
Инвестиционный цикл принято делить на три стадии (фазы), каждая из
которых имеет свои цели и задачи: прединвестиционную – от предварительного исследования до окончательного решения о принятии инвестиционного
проекта; инвестиционную – проектирование, заключение договора или контракта, подряда на строительство; производственную – стадию хозяйственной деятельности предприятия (объекта).
На прединвестиционной стадии проекта изучаются возможности будущего объекта проектирования, предприятие (фирма-инвестор, организатор
проекта) принимает предварительное решение об инвестициях и выбирает
(назначает) руководителя (управляющего, директора строящегося объекта).
Изучение различных вариантов осуществления проекта, его техникоэкономическое обоснование и оценка эффективности могут выполняться как
собственными силами предприятия, так и специализированными учреждениями,
например,
проектными,
архитектурными,
строительноконсультационными.
При оценке проекта и принятии решения об его инвестировании важным является проведение экспертизы. Государственной комплексной экспертизе подлежат, как правило, инвестиционные проекты и программы (технико-экономические обоснования, бизнес-планы), осуществляемые за счет или
с участием финансовых средств республиканского бюджета; требующие государственной поддержки согласно действующему законодательству; реализуемые с привлечением иностранных кредитов под гарантии правительства.
Прединвестиционная стадия включает анализ: возможностей реализации проекта; общих возможностей (макроподход) и возможностей конкретного проекта (микроподход), а также подготовку обоснования – предварительное обоснование, вспомогательные (функциональные) исследования,
технико-экономическое обоснование, его согласование и утверждение, разработку рабочей документации; оценку проекта и принятие решения об инвестициях – оценочный отчет, принятие инвестиционных проектов.
Принятие окончательного решения об инвестировании возможно только после выполнения технико-экономического обоснования, но это длительный и дорогостоящий процесс. Поэтому, прежде чем вкладывать крупные
средства в проект, следует оценить его идею с помощью предварительного
технико-экономического обоснования (ПТЭО). Его цель – определение альтернативных проектов, проверка возможности их осуществимости, а также
глубокое изучение и анализ рынка, проведение лабораторных и опытнопромышленных испытаний. Идея проекта для инвестора должна быть определена либо как достаточно привлекательная, либо как нежизнеспособная.
Предварительное технико-экономическое обоснование рекомендуется
выполнять примерно по следующей схеме:
1. Резюме – краткий обзор всех основных вопросов, рассматриваемых в
ПТЭО.
2. Предпосылки и история проекта, спонсоры, стоимость выполненных
исследований.
3. Анализ рынка и концепция маркетинга: определение основной идеи,
целей и стратегии проекта; спрос и рынок; прогноз продаж и предполагаемые
затраты на стимулирование сбыта и маркетинг; производственная программа.
4. Материальные ресурсы – приблизительная потребность в каждом
виде сырья и материалов, других ресурсов, их стоимость.
5. Месторасположение объекта инвестиций, участок и окружающая
среда.
6. Проектно-конструкторские работы: расчет проектной мощности, ее
соответствие продажам, технология и оборудование, гражданское строительство.
7. Организация и накладные расходы: общее руководство, производство, продажи, администрация, предполагаемые накладные расходы (общезаводские, административные, финансовые).
8. Трудовые ресурсы: потребность в них и ее покрытие, оплата.
9. Финансовый анализ и инвестиции: полные инвестиционные затраты,
финансирование проекта, производственные издержки, оценка эффективности, экономический анализ затрат и выгод.
До принятия решения о целесообразности осуществления проекта следует рассмотреть все его аспекты, возникающие в течение жизненного цикла.
Это позволит избежать проектов с быстрой отдачей вложенных средств, но
неэффективных во времени и проектов, медленно окупаемых, но приносящих
значительные долгосрочные выгоды.
При оценке эффективности проекта следует четко определиться и в отношении ее критериев. Например, какому проекту можно и нужно отдать
предпочтение, если одни оценочные показатели лучше у одного, а другие из
них – у другого? Что важнее – более высокая внутренняя норма прибыли либо чистая текущая стоимость одного проекта или невысокий риск другого?
При принятии решений следует руководствоваться здравым смыслом и учитывать реальные последствия.
Раздел 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
41. Сущность стратегического менеджмента
Основные этапы стратегического управления фирмы
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и
действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий
инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком
хорошего менеджмента компании. Основными этапами стратегического
управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и
краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
Взаимосвязь этих этапов показана на рис. 41.1:
Рис. 41.1. Процесс стратегического менеджмента
Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и
внутренней сред организации, выбор стратегии на уровне СЗХ ( стратегических зон хозяйствования) и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.
Требования к стратегическому менеджеру
В условиях современной сложной и быстроизменяющейся обстановки
основополагающая роль отводится тем, кто управляет разработкой стратегии,
т.е. стратегическим менеджерам. По мнению Э. Враппа (Университет Чикаго), наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:
– быть хорошо информированными, что предусматривает возможность
принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях
управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах
оперативных реальностей;
– уметь управлять своим временем и энергией, а, следовательно, эффективно распределять и знать, когда надо делегировать ответственность, а
когда надо включаться в частные решения;
– быть хорошими политиками, обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не «давить» авторитетом для их продвижения, действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор;
– не должны, как эксперты, «зацикливаться». Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть
готовым к маневру и адаптации к складывающейся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть
готовым к их корректировке;
– способствовать продвижению программы в частных направлениях.
Задачи стратегического менеджера
Стратегический менеджер – личность, которая накладывает отпечаток
на деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения.
Основная задача стратегического менеджера заключается в обеспечении деятельности организации (сохранении «здоровья» организации) при движении
в определенном направлении.
В широком смысле задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту
структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а
также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации
эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой
эффективностью.
Часто стратегических менеджеров называют комплексными менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет), и занимают уникальное положение в компании, управляя организацией в стратегическом смысле.
42. Содержание отраслевого и конкурентного анализа
Отличия отраслевого и конкурентного анализа и ситуационного
анализа
Отраслевой и конкурентный анализ, а также ситуационный анализ являются составляющими стратегического анализа компании, на выходе которого формируется оценка альтернатив для выбора стратегии.
Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа
внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечить получение
ответов на следующие вопросы:
– Какие экономические характеристики имеют главное значение для
отрасли?
– Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние
они имеют?
– Какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны?
– Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
– Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
– Какие ключевые факторы определяют конкурентный успех или поражение?
– Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?
Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения). Цель ситуационного анализа – выявить черты внутренней и
внешней среды компании, которые наиболее выпукло влияют на ее стратегическое видение и возможности. Внимание при этом концентрируется на получении ответов на следующие вопросы:
– Хорошо ли работает используемая ныне стратегия?
– Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
– Может ли компания конкурировать по стоимости?
– Насколько сильны конкурентные позиции компании?
– Какие стратегические действия создают лицо компании?
Состав и последовательность стадий отраслевого и конкурентного
анализа
Отраслевой анализ включает стадии определения доминирующих экономических характеристик в отрасли и идентификации движущих сил, вызывающих изменения в отрасли.
Конкурентный анализ представлен оценкой степени конкуренции,
оценкой конкурентных позиций компании в отрасли, прогнозом возможных
действий соперничающих компаний, определением ключевых факторов успеха.
Данные этапы не являются алгоритмом, который можно применять
бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений
и результатов практики его применения.
Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик и движущих сил, способных вызвать изменения в отрасли
«Портрет» отрасли целесообразно составить по следующим доминирующим в отрасли экономическим характеристикам:
1. Размеры рынка.
2. Области конкурентного соперничества.
3. Скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли.
4. Число соперников и их относительные размеры, степень концентрации.
5. Число покупателей и их относительные размеры.
6. Превалирование передней или задней интеграции.
7. Легкость входа и выхода.
8. Степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм.
9. Уровень технологических изменений в процессе производства и в
новых продуктах.
10. Влияние экономики на масштабы производства, транспортировку,
маркетинг.
11. Является ли степень использования производственных мощностей
критичной в достижении низкоценовой эффективности производства.
12. Наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы
продукции от кумулятивной величины объема производства.
13. Требования к капиталу.
14. Прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике страны.
Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, выделяют:
1. Изменение в долговременной скорости роста (сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм).
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти
сдвиги создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют
перестройки фирм – например, создания служб сервиса).
3. Инновации в продуктах.
4. Технологические изменения.
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация
продуктов, стоимостная дифференциация).
6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
7. Увеличение глобализации в отрасли.
8. Изменения в стоимости и эффективности.
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.
43. СВОТ-анализ. Суть и методология
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (от англ. SWOT – сила
(strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats))
является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное
изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для
формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список
слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей
для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
– выдающаяся компетентность;
– адекватные финансовые ресурсы;
– высокая квалификация;
– хорошая репутация у покупателей;
– известный лидер рынка;
– изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
– возможность получения экономии от роста объема производства;
– защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
– подходящая технология;
– преимущества в области издержек;
– преимущества в области конкуренции;
– наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
– проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
– нет ясных стратегических направлений;
– ухудшающаяся конкурентная позиция;
– устаревшее оборудование;
– более низкая прибыльность;
– недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
– отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
– плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
– мучение с внутренними производственными проблемами;
– уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
– отставание в области исследований и разработок;
– очень узкая производственная линия;
– слабое представление о рынке;
– конкурентные недостатки;
–маркетинговые способности ниже среднего;
– неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
– выход на новые рынки или сегменты рынка;
– расширение производственной линии;
– увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
– добавление сопутствующих продуктов;
– вертикальная интеграция;
– возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
– самодовольство среди конкурирующих фирм;
– ускорение роста рынка.
Угрозы:
– возможность появления новых конкурентов;
– рост продаж замещающего продукта;
– замедление роста рынка;
– неблагоприятная политика правительства;
– возрастающее конкурентное давление;
– рецессия и затухание делового цикла;
– возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
– изменение потребностей и вкуса покупателей;
– неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми
характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления
связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица
СВОТ, которая имеет следующий вид:
Возможности:
1.
2.
3.
Сильные стороны:
1.
2.
3.
Слабые стороны:
1.
2.
3.
Угрозы:
1.
2.
3.
ПОЛЕ СИВ
ПОЛЕ СИУ
ПОЛЕ СЛВ
ПОЛЕ СЛУ
Слева выделяется два блока (сильные, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности
и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы).
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для
того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна
быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей
попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы
организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле
СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
44. Стратегический анализ деловой среды и выбор стратегии организации
Готовясь выйти на рынок, люди и организации должны выбрать маршрут движения (из имеющихся на рынке альтернатив) или проложить собственный. Последнее – дело более хлопотное и потребует значительных интеллектуальных и других затрат. В любом случае отправной точкой стратегического планирование является стратегический анализ всех (без исключения!)
факторов внутренней и внешней (макро- и микро-) среды.
Первый вариант – заимствование и развитие старого, проверенного
временем и ставшего классикой менеджмента и маркетинга. Он более прост
и экономичен. Сопоставляя наличные ресурсы, собственные амбиции и сегменты матрицы «Продукт/Рынок» (рис. 44.1), можно сделать вывод о целесообразности принятия одной из четырех стратегий. Наиболее рискованной и
затратной является диверсификация (IV), требующая 12-16-кратных расходов
по сравнению с базисом (I).
старый
новый
РЫНОК
II.
Развитие рынка
IV.
Диверсификация
I.
Обработка рынка
III.
Развитие продукта
старый
новый
ПРОДУКТ
Рис. 44.1. Матрица «Продукт/Рынок» Игоря Ансоффа
Целая
отрасль
Сегменты
рынка
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ
Не менее известным «азбучным» средством стратегического анализа и
планирования является концепция «Пяти движущих сил конкуренции»
Майкла Портера48 и широко известная матрица конкурентных стратегий
(рис. 44.2).
II. Дифференцирование
(качество, дизайн,
марка, престиж высокая цена)
I. Лидерство
в области затрат
(минимизация
издержек)
III. Фокусирование на сегменте
(дифференцирование, лидерство
или дифференцирование + лидерство)
Уникальность товара
с т.зр. покупателя
Преимущества
в себестоимости
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Рис. 44.2. Матрица конкурентных стратегий Майкла Портера49
Второй вариант – создание и внедрение нового. Это оригинальные
стратегические решения, не имеющие аналогов или существенно переработанные и дополненные. Как и почему в различных областях случаются открытия? Ответить на этот вопрос сложно и просто. Каждая ситуация непохожа на другие, но есть и одно общее, соединяющее всех гениальных, талантливых и просто трудолюбивых людей. Они подобны скульптору, который
виртуозно отсекает лишнее от каменной глыбы и в результате создает шедевр (рис. 44.3).
48
Это: 1) конкурентоспособность фирмы в отрасли; 2) взаимоотношения с поставщиками;
3) взаимоотношения с потребителями; 4) потенциальные конкуренты (новички); 5) товары-заменители
(субституты) из других отраслей.
49
По его мнению, игнорирование этих стратегий лишает фирму конкурентных преимуществ.
I. КОПИЯ
ОБРАЗЦЫ
II. НОВАЯ
СТРАТЕГИЯ
Рис. 44.3. Варианты разработки организационной стратегии
Помимо стратегий лидерства по издержкам, развития и дифференциации продукта, фокусирования на сегменте, проникновения на новые (зарубежные) рынки и диверсификации современные фирмы делают ставку на
кооперацию, интернационализацию и глобализацию, а также принимают
стратегические решения в области технологий.
Для многих предприятий успех или провал на рынке в решающей степени зависит от эффективности реализации инновационного потенциала. Непрерывное совершенствование технологической триады (товар, процесс производства, управление) позволяет кому-то добиться ощутимых преимуществ
и стать главными действующими лицами, законодателями моды в отрасли.
Менее удачливым игрокам рынка на какое-то время придется довольствоваться ролями второго плана, а остальным участвовать в массовке. На языке
маркетинга первых именуют лидерами, вторых – претендентами, третьих –
последователями.
Лидер (leader) – это абсолютный чемпион, победитель. Быть первым и
получить признание на любом уровне (местном, региональном, национальном, мировом) желанно, но весьма трудно. Еще сложнее удержать то, что завоевано в конкурентной борьбе. Ведь претенденты на лидерство не дремлют.
Претендент (challenger) – тот, кто бросает вызов и оспаривает титул
лучшего игрока рынка. Стратегия преследования позволяет экономить ресурсы, исследовать рынок, находить сильные и слабые стороны лидера, чтобы в
нужный момент предпринять финишный рывок и обойти главного конкурента.
Последователь (follower) стремится к заимствованию технологических
новшеств с помощью легальных (покупка лицензии и выпуск собственного
продукта) или нелегальных (имитация брэндов) каналов и средств. Кроме того, он может развернуть производство дешевых товаров-заменителей и тем
самым отобрать часть клиентов у более успешных конкурентов.
Наряду с отмеченными персонажами на любом рынке есть компании,
стремящиеся занять единственную рыночную нишу. Нишер (nicher) исходит
из того, что в условиях жесткой конкуренции и ограниченности собственных
ресурсов стать призером нереально. Гораздо благоразумнее попытаться «выстрелить» на узком рыночном сегменте, используя в качестве конкурентного
преимущества либо товар более высокого воспринимаемого качества (например, технические характеристики автомобиля Porsche, респектабельный
имидж часов Rolex), либо более низкие цены, чем у лидеров рынка. Стратегия низких цен присуща региональным компаниям (например, транспортным, строительным, ремонтным).
Для каждой фирмы (или человека) избрать или выработать оптимальную стратегию исключительно важно, но не достаточно. Современные менеджеры должны быть профессионалами не только в стратегическом, но и в
тактическом плане. Как составная часть военного искусства, тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения боя. В менеджменте
и маркетинге под тактикой понимают совокупность основных способов и
средств достижения стратегической цели. А поскольку рыночная ситуация
крайне динамична, то любая стратегическая концепция или план нуждаются
в постоянном мониторинге, уточнении и корректировках.
Как преуспеть в области тактики? Как научиться видеть и принимать
наилучшие решения? Первое и главное условие – помнить о существовании
альтернативных подходов к любой проблеме. Никогда не замыкаться в каких-либо рамках. Второе – тщательный анализ рыночной конъюнктуры и
уяснение, в какой стадии развития находится организация и ее продукт. Для
этого, как и в случае со стратегией, можно опираться на известные модели.
Одна из них – матрица, разработанная Бостонской консультативной группой
(БКГ) (рис. 44.4).
низкий
высокий
РОСТ
РЫНКА
I
II
IV
III
$$$
ДОЛЯ
РЫНКА
низкая
высокая
Рис. 44.4. Матрица БКГ «Доля рынка/Рост Рынка»
Планируя начать выпуск товара, фирма ищет перспективный, динамично развивающийся рынок. Предлагая здесь свою продукцию, она на первых порах будет иметь небольшую долю рынка. В дальнейшем, проявляя
упорство, можно закрепиться и уменьшить количество «вопросительных знаков». Если потребители проявят значительный интерес к товару, а фирма бу-
дет стимулировать его и быстро увеличит поставки до требуемого уровня, он
может стать «звездным». Так часто бывает в шоу-бизнесе, мировом и отечественном. Популярные группы и многие другие коллективы и солисты в разное время побывали в разряде «звезд». Приобретя славу, музыканты, спортсмены, автомобили, мобильные телефоны постепенно переходят в номинацию «дойных коров». Производители и продюсеры, а также участники проектов продолжают получать значительную прибыль. Часть этих доходов
обычно направляется на финансирование других товаров или проектов, находящихся на стадиях 1-2. И, наконец, наступает «собачья» фаза. Товар
(вещь, услуга или человек) постепенно забывается потребителем и уходит с
рынка.
45. Факторы, влияющие на стратегию компании
Факторы, влияющие на стратегию компании, делятся на три составляющих:
– макроокружения;
– непосредственного окружения;
– внутренней среды организации.
Факторы внешней среды (макро- и непосредственного воздействия)
направлены на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если
она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если
она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ макроокружения (макро- и косвенного воздействия) включает
изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной
составляющих общества, научно-технического и технологического развития
общества, инфраструктуры.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на
который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить
смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется
по следующим направлениям:
– кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
– организация управления;
– производство, включающее организационные, операционные, технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
– финансы фирмы;
– маркетинг;
– организационная культура.
Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла определяется процессом создания и реализацией продукта. Но ее поведение находится при этом под сильным обратным воздействием продукта, состояние
которого определяется тем, в какой части жизненного цикла он находится.
Проходя отдельные фазы жизненного цикла, продукт оказывает влияние на
все сферы и функции управления, требуя их соответствующей модификации.
Можно выделить три уровня влияния жизненного цикла продукта на стратегические решения.
Первый уровень – это уровень стратегии поведения фирмы. В данном
случае фаза, на которой находится продукт, влияет на выбор стратегии поведения фирмы в среде: возьмет ли она курс на диверсификацию или же на
расширение рынков либо же, наоборот, выберет стратегию сокращения.
Второй уровень стратегических решений связан собственно с самим
продуктом и касается того, что делать с этим продуктом, какие изменения
вносить в его производство, что менять в содержании продукта. По отношению к продукту, находящемуся в фазе зрелости, могут быть применены следующие стратегии:
1. Продвижение марки продукта: интенсивная реклама марки, разработка более привлекательной упаковки, расширение сопутствующих услуг,
концентрация усилий на закреплении уже сложившихся покупателей, а не на
привлечении новых.
2. Увеличение разнообразия и вариантности продукта: внедрение множества различных деталей оформления, различного дизайна, а также многовариантность вспомогательных комплектующих деталей.
3. Повышение престижности продукта: улучшение его качества, использование престижных марок и упаковок, повышение и удержание цены на
высоком уровне, предпочтение малого объема продаж на рынках.
4. Повышение доступности продукта: расширение сети продаж, использование различных систем торговли, использование непрестижных марок, расширение систем обслуживания, создание упрощенных моделей.
Третьим уровнем стратегических решений, связанных с прохождением
продуктом отдельных фаз жизненного цикла, являются маркетинговые стратегии. Данные стратегии определяют то, как должна работать маркетинговая
подсистема фирмы на различных фазах жизни продукта.
46. Стратегический анализ портфеля в диверсификационных компаниях
В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа
портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических
единиц бизнеса (СЕБ). Методы анализа портфеля могут быть применены и к
анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы стратегический характер.
Одним из самых известных методов является так называемая матрица
Бостонской консультационной группы, определяющая эффективность функционирования организации во времени. Данный метод позволяет принимать
решение по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного
цикла, имеющие различный темп роста и различную долю рынка.
Рис. 46.1. Матрица «Рост – доля рынка»
Матрица «Рост – доля рынка» Бостонской консультационной группы
построена следующим образом (рис. 46.1). Горизонтальная ось показывает
долю рынка, которую занимает каждый продукт. Доля рынка измеряется в
частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером.
То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт
попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше – то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось
варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.
Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на
осях рост – доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:
– вопросительный знак – высокий темп роста, низкая доля рынка. Для
увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить
продукт в звезду;
– звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут
наблюдаться финансовые сложности;
– дойная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;
– собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует
большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не
приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.
Проведя с помощью матрицы «Рост – доля рынка» анализ портфеля
продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство) и, соответственно, о капиталовложениях по каждому из продуктов.
Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция» разработана консультационной компанией МакКинси для фирмы «Дженерал
Электрик» (ГЕ).
Как следует из названия матрицы, позиционирование ведется в системе
координат, одной из осей которой является привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая единица бизнеса, а другой осью – конкурентная позиция стратегической единицы бизнеса в ее отрасли. Давайте
рассмотрим то, как строится эта матрица.
Для того чтобы установить степень привлекательности отрасли, необходимо выполнить следующие действия.
1. Устанавливается набор параметров, по которым будет оцениваться
привлекательность отрасли. Такими параметрами могут быть интенсивность
конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность.
2. Разработчики матрицы дают каждому параметру вес его относительной значимости для фирмы. Тем параметрам, которые с точки зрения фирмы
наиболее важны для оценки привлекательности отрасли, даются более высокие веса.
3. Каждому из параметров дается оценка степени его привлекательности для компании в оцениваемой отрасли. Эта оценка параметров ведется в
зависимости от того, насколько заключенная в параметре характеристика отрасли несет в себе возможности для достижения целей фирмы. Оценка ведется по пятибалльной шкале: 5 – наиболее привлекательный, 1 – наименее привлекательный параметр.
4. Оценка относительной значимости каждого параметра умножается
на соответствующую оценку привлекательности этого параметра, и все эти
произведения складываются. В сумме получается интегральная оценка привлекательности отрасли.
Для того чтобы оценить конкурентную позицию в отрасли, применяется следующая процедура.
1. Для каждой отрасли, в которой функционирует фирма, составляется
список ключевых факторов успеха. Этими факторами могут быть, например,
издержки, производительность, исследовательский потенциал, доля рынка.
2. Разработчики определяют относительные веса факторов, отражающие степень их значимости для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции. Сумма весов должна быть равна единице.
Привлекательность
отрасли
3. Для каждой СЕБ (продукта) определяется степень ее конкурентной
силы в отрасли по каждому из ключевых факторов успеха. Степень конкурентной силы измеряется от 1 до 5.
4. Вычисляется обобщенная оценка конкурентной позиции в ее отрасли. Для этого относительный вес каждого ключевого фактора успеха умножается на соответствующую оценку степени конкурентной силы стратегической единицы бизнеса.
Все полученные произведения складываются. Результат сложения дает
интегральную оценку конкурентной позиции в ее отрасли.
После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка
конкурентной позиции каждой, строится матрица позиционирования. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали – привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и
состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в
будущем.
хорошая
Конкурентная позиция
средняя
Высокая
Успех
Успех
Средняя
Низкая
Успех
Доходный бизнес
Средний бизнес
Поражение
плохая
Вопросительный
знак
Поражение
Поражение
Схема 46.1. Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция
По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадраты
«Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют
хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно
им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции.
Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются
источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для
фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля
бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к
СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
Относительно СЕБ, попавшей в квадрат «Поражение», следует сделать
вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточ-
но быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы.
47. Стратегия организации, виды и ее реализация
Стратегия организации – это система мер, которая рассчитана на перспективу, а потому обеспечивает достижение стоящих перед организацией
целей. Выбор стратегии является важнейшим этапом стратегического планирования, поскольку от того, какая стратегия будет выбрана, зависит будущее
организации. Стратегия в течение длительного времени будет определять все
без исключения управленческие решения.
Выработка стратегии осуществляется на самых высоких уровнях организации и зависит от ряда факторов и решения целого ряда задач:
– от того, какие ресурсы имеются у организации;
– от состояния рынка;
– от внутренних возможностей организации;
– от состояния внешней среды организации;
– от правильного анализа альтернативных путей развития организации.
В процессе выбора стратегии обычно вырабатывается ряд альтернативных стратегий, из которых затем выбирается наилучшая, та, которая в большей степени удовлетворяет значимым факторам. По этой причине процесс
выбора стратегии можно разделить на три этапа: разработка, доводка и оценка.
Разработка – это этап, на котором формулируется несколько альтернативных формулировок стратегии. Основная задача группы, занимающейся
стратегическим планированием, на данном этапе состоит в том, чтобы выработать как можно больше стратегий.
Доводка – этап, на котором сформулированные стратегии согласуются
с целями, которые ставит перед собой организация. В процессе доводки стратегия проверяется на соответствие целям организации, формулируются основные задачи и устанавливаются приблизительные сроки их решения, определяется, сколько организации требуется ресурсов.
Оценка – этап, на котором альтернативные стратегии всесторонне рассматриваются и оцениваются с точки зрения того, дают ли они возможность
достичь максимального эффекта от деятельности организации. После того
как лучшая стратегия была выбрана, ее наполняют конкретным содержанием.
Для удобства в процессе анализа можно опираться на список типовых
стратегий. Каждая организация вырабатывает свою собственную стратегию,
которая отражает ее возможности, цели, а также те специфические условия, в
которых она находится. Однако это не означает, что все стратегии кардинально отличаются друг от друга и не могут быть типологизированы. В действительности они поддаются классификации и могут быть распределены по
группам. А это означает, что можно выделить типовые (базовые) стратегии.
Они представлены в таблице 47.1.
Таблица 47.1
Типовые стратегии
Стратегия
Характеристика стратегии
Условия применения стратегии
1. Рост
Цели характеризуются амбициозно- Деятельность организации
стью; между достигнутым уровнем осуществляется в динамично
и уровнем, к которому стремится
развивающейся, «растущей»
организация, имеется значительный отрасли
разрыв
Рост путем приобретения или соз- Те же
2. Внешний рост
дания другой организации
Те же
3. Внутренний рост Рост при помощи расширения ассортимента продукции
4. Ограниченный Цели в рамках данной стратегии ус- Удовлетворительное функциотанавливаются в зависимости от то- нирование организации в услорост
го, какой уровень развития был дос- виях стабильной отрасли
тигнут; как правило, цели не слишком амбициозны, предпочтение отдается медленному росту; возможны изменения целей в зависимости
от особенностей развития ситуации
Планируемый уровень ниже, чем
Неудовлетворительная дея5. Сокращение
уровень достигнутых результатов
тельность организации, постоянное ухудшение показателей,
которое происходит, несмотря
на все принимаемые меры
6. Отсечение лиш- Ликвидация подразделений, кото- Те же
рые являются нерентабельными
него
7. Комбинирован- Стратегия объединяет предыдущие Организация действует в разстратегии в любом сочетании
ных отраслях, причем ее деяная стратегия
тельность в разной степени успешна в каждой из них
Особо следует остановиться на базовых стратегиях, направленных на
повышение конкурентоспособности. Так, М. Портер выделил три типа таких
стратегий:
1. Лидерство в снижении издержек. Организация, избравшая такую
стратегию, стремится сделать издержки производства настолько низкими,
чтобы ее товар был самым дешевым на рынке при сохранении надлежащего
уровня качества.
2. Фокусирование. В этом случае организация должна сосредоточить
свое внимание на определенном сегменте рынка (например, на определенной
группе покупателей, на определенном географическом рынке или на определенной категории товаров).
3. Дифференциация. Избирая эту стратегию, организация делает ставку
на предложение уникального товара или услуги, то есть стремится к дифференциации от других организаций, предлагающих аналогичные товары или
услуги.
С точки зрения реализации стратегии важны следующие моменты:
1. Необходимо создать организационные возможности для реализации
стратегии.
2. Следует так определить политику организации, чтобы она максимально способствовала реализации выбранной стратегии.
3. Необходимо обеспечить достаточное количество способов мотивации работников. Наиболее правильным в данном случае было бы установление непосредственной связи между вознаграждением и достижением результатов. Другими словами, мотивация работников должна быть увязана со
стратегией организации. Детальное объяснение этого работникам помогает
им лучше понять стратегию и действовать в соответствии с ней.
4. В организации необходимо создать благоприятную для реализации
стратегии атмосферу. Это касается как психологической атмосферы, так и
условий труда, которые могли бы способствовать достижению поставленных
целей.
5. Следует таким образом распределить полномочия среди руководителей, чтобы был обеспечен контроль за реализацией стратегии.
48. Основные базовые конкурентные стратегии
Типы базовых конкурентных стратегий одиночного бизнеса
Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:
– ценовое лидерство;
– дифференциация;
– фокусирование.
Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или
являются неприбыльными предприятиями. Характерные черты базовых стратегий отражены в таблице 48.1.
Таблица 48.1
Продуктовая дифференциация
Сегментация рынка
Отличительная
компетентность
Ценовое лидерство
Дифференциация
Низкая (в основном Высокая (в основном
по цене)
по свойствам)
Низкая (массовый
рынок)
Производство и
управление материалами
Высокая (много рыночных сегментов)
НИОКР, сбыт и маркетинг
Фокусирование
От низкой до высокой (цены или
свойства)
Низкая (один или
немного сегментов)
Все виды отличительной компетентности
Основные достоинства и опасности базовых стратегий:
Достоинствами стратегии низкоценового лидерства является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том
же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны – способность выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям. Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует
сегментирование рынка. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов
своим ценовым преимуществом, работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Преимуществом ценового лидера является наличие
барьеров входу, т.к. другие компании неспособны войти в отрасль, используя
цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной
безопасности, пока сохраняет ценовое преимущество.
Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями: дифференциация и широкая лояльность
покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого
необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов
производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и
способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании. Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования.
Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.
Изменения в технологии производства делают разницу между стратегиями ценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы
могут осуществлять политику дифференциации при низких издержках. Другой путь снижения издержек при дифференциации – широкое применение
стандартных узлов и деталей, ограничение числа моделей, применение системы поставок «точно вовремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются
соединить преимущества ценового лидерства и дифференциации: назначают
премиальную цену за их продукцию по сравнению с ценой чистого ценового
лидера, но которая будет ниже, чем у чистого дифференциатора, что может
обеспечить им большую прибыль, чем у компаний, использующих чистые
базовые стратегии.
При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том
сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе компетентности
в узкой области.
Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т.к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т.к.
закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может
увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для
фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более
низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах
производства у них ниже.
Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает
компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во
вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компаниидифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер
привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией
должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.
49. Стратегическое планирование: его необходимость и сущность
Менеджер – это знаток стратегии, или стратег50. Изначально (в Древней
Греции) так именовали полководцев, которые обладали широкими военнополитическими полномочиями и командовали войсками на войне. В дальнейшем семантические границы слова-профессии и производных «стратегия», «стратегический» были расширены и перенесены на гражданские дела.
И сегодня мы часто говорим о стратегии не в связи с вооруженными силами
или боевыми действиями: Стратег – тот, кто «владеет искусством руководства общественной, политической борьбой. Стратегический – содержащий
общие, основные установки, важные для подготовки и осуществления чеголибо»51.
Большой толковый словарь русского языка раскрывает понятие «стратегия», указывая на четыре основных значения: «1. Высшая область военного
искусства – ведение крупных военных операций и войны в целом.
2. Искусство руководства общественной, политической борьбой с целью достижения практических результатов. 3. Искусство планирования какой-либо
деятельности (экономической, научной и т.п.) на длительную перспективу.
50
Греч. στρατηγια – strategia, στρατηγος – strategos, от stratos – войско + ago – веду, должность или звание
стратега, военачальника в древнегреческих государствах конца VI – середины I вв. до н.э., который
избирался народным собранием сроком на один год и обладал широкими военными и политическими
полномочиями. Позже этот термин стал употребляться в более широком диапазоне значений: «применить
военную хитрость, перехитрить (врага)», «искусство полководца, умение командовать войском и вести
войну, стратегическое искусство», «предводительство, главное начальство (над войском), «вести,
руководить». См.: Вейсман А.Д. Греческо-русский словарь (Репринт 5-го издания 1899 г.). – М.: Греколатинский кабинет Ю.А. Шичалина, 1991. – С. 1159.
51
Словарь русского языка: В 4 т. Т. 4 (С – Я) / АН СССР, Ин-т рус. яз.; Под ред. А.П. Евгеньевой. – 3-е изд.,
стереотип. – М.: Русский язык, 1988. – С. 282, 283.
4. Общий план спортивной игры, последовательно реализуемый в ходе этой
игры»52.
Что касается специальной литературы по управлению, то для начала
сошлемся на авторитетные мнения. В книге «Маркетинг-менеджмент и стратегии» ее автор Питер Дойль, стремясь подчеркнуть значение стратегического планирования, цитирует председателя совета директоров компании Intel
Энди Гроува: «Среди выживших – только параноики». Далее, отталкиваясь
от экзотического постулата, он рассуждает: «Основная задача стратегического рыночного планирования – адаптация компании к изменениям внешних
условий. Успеха добиваются те из них, кто более эффективно в сравнении с
конкурентами удовлетворяет потребности потребителей. Проблема состоит в
том, что требования потребителей подвержены изменениям, а конкуренты
стремятся обойти притормозивших на ближайшем повороте. В случае «зевка» серьезные проблемы испытывают самые, казалось бы, устойчивые предприятия. Сохранить достигнутые позиции позволяют стратегии закрепления
на завоеванном плацдарме, продвижения на новые рынки и разработки новых
видов продукции»53.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и
решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер,
направленных на достижение организацией своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принятию управленческих решений.
Иначе можно сказать, что стратегическое планирование – это предвидение, которое представляет собой систему расчетов и методов, процедур и
правил, позволяющих определять и оценивать пути достижения цели на длительный период времени.
В рамках стратегического планирования имеется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение
(осознание менеджерами организационных стратегий).
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление
развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
В более узком смысле можно сказать, что стратегия (от греч. strategos –
«искусство генерала» или «искусство управления войсками в бою») – детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Особенности стратегического плана:
– разрабатывается с точки зрения перспектив всей компании;
– основывается на обширных исследованиях и фактических данных;
52
Большой толковый словарь русского языка / Сост. и гл. ред. С.А. Кузнецов. – СПб.: Норинт, 2000. –
С. 1277.
53
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии / Пер. с англ. Ю.Н. Каптуревского. – 3-е изд. – СПб.: Питер,
2002. – С. 130.
– придает фирме индивидуальность и позволяет привлекать определенные категории работников;
– является целостным в течение определенного промежутка времени и
в то же время гибким (то есть содержит возможность модификации и переориентации).
Первым и самым существенным шагом при планировании является
выбор целей организации.
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.
Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень важно.
Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях.
Поскольку организация является открытой системой, то она может выжить, только если будет выбирать в качестве своей основной цели – миссии –
удовлетворение какой-либо потребности внешней среды.
На основе общей миссии организации формируются и устанавливаются
общефирменные цели. Они должны быть:
– конкретными и измеримыми;
– ориентированными во времени (то есть когда должен быть достигнут
результат);
– быть достижимыми (должны соответствовать возможностям организации и ее ресурсам).
– быть взаимно поддерживающими (то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других).
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. Краткосрочными считаются
цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, долгосрочными – цели, достигаемые через три-пять лет. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация. Если
возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями
устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.
Цели организации должны быть достижимыми, гибкими, конкретными,
краткими и измеримыми, совместимыми, приемлемыми и должны содержать
сроки их выполнения.
Постановка целей в процессе управления настолько важна, что было
создано несколько методов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься
этой деятельностью. Одним из методов является построение дерева целей.
Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают
свои цели.
1. Доходы организации: прибыльность, положение на рынке (доля рынка, объем продаж), производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка, производство продукта и обновление технологии.
2. Работа с клиентами: работа с покупателями.
3. Работа с сотрудниками: изменения в организации и управлении,
человеческие ресурсы.
4. Социальная ответственность: оказание помощи обществу (благотворительные акции).
В любой организации, имеющей несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в
цели более низкого уровня. Такая иерархия целей представляет собой дерево
целей.
После установления миссии и целей происходит изучение внешней
среды как диагностического этапа стратегического планирования, который
оценивается по следующим параметрам: изменениям, которые воздействуют
на разные аспекты текущей стратегии; факторам, представляющим возможную угрозу организации; факторам, предоставляющим наилучшие возможности для достижения целей организации.
Следующим этапом стратегического планирования является детальный
анализ, как внутренних возможностей организации, ее сильных и слабых
сторон, так и внешней среды.
Обычно анализ внешней и внутренней сред объединяется в одно целое
и называется SWOT-анализ от начальных букв английских слов: сильные
стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Первые два термина относятся к внутренним особенностям организации, последние – к внешней среде
(ССВУ–анализ).
Наконец, на последнем этапе выбирается стратегия, которой должна
следовать организация. Здесь следует отметить, что определение стратегии
для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные
рыночные возможности, какие стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме.
В самом общем плане различают четыре основные стратегических альтернативы, стоящие перед организацией.
Стратегия ограниченного роста. Характеризуется установлением целей от достигнутого. Применяется в зрелых отраслях промышленности со
статичной технологией. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее
рискованный способ действия (наиболее часто выбираемая стратегия).
Стратегия роста. Осуществляется путем значительного ежегодного
повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Применяется в динамично развивающихся
отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний – путем расширения ассортимента товаров, ус-
луг. Внешний – путем объединения с другими фирмами (эта стратегия также
выбирается достаточно часто).
Стратегия сокращения (стратегия последнего средства). Уровень
преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого предела. Выбирается для кардинального, качественного изменения деятельности фирмы. Подразделяется на несколько типов: ликвидацию, отсечение лишнего, сокращение и переориентацию (выбирается реже всего).
Стратегия сочетания. Представляет объединение любых трех вышеупомянутых стратегий. Используется, как правило, крупными компаниями,
имеющими возможность варьирования стратегических альтернатив.
В рамках рассмотренных общих стратегий существует множество вариантов каждой из этих альтернатив для организации. Действительно, рассмотренные альтернативы касаются общей направленности деятельности организации. Если же несколько конкретизировать вышеперечисленые стратегические направления по некоторым элементам, то получим некоторые наиболее распространенные базисные или эталонные стратегии развития бизнеса. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.
Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. В случае следования данным стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при
этом отрасли. Кроме того, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый рынок.
Конкретные типы стратегий данной группы приводятся ниже.
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все,
чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Данная стратегия состоит в сохранении постоянного круга потребителей и реализации им одного и того же ассортимента товаров. Руководители,
которые придерживаются этого пути, основывают свою стратегию на увеличении числа покупателей и привлечении на свою сторону клиентов конкурентов. Это, в частности, может быть достигнуто увеличением объема реализации, например, за счет сокращения издержек производства в расчете на
единицу продукции и удерживания цены на низком уровне или увеличением
объема продаж путем поддержания оптимальных издержек, т.е. сочетания
низких издержек, широкой дифференциации продукции и удерживания цены
ниже цен конкурентов на аналогичную продукцию. Необходимо также проведение активной рекламной кампании.
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта.
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на
уже освоенном фирмой рынке.
Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегии интегрированного роста. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем
добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный
рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы
внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного
роста.
Стратегия вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за
счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися
между фирмой и конечным потребителем, – системами распределения и продажи.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост
фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками.
Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются
стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются тогда,
когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие.
Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов,
которые заключены в существующем бизнесе.
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
Руководство фирмы, проанализировав все возможные альтернативы,
приступает к выбору стратегии развития бизнеса на текущий период.
Выбор стратегии
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля заказов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Основными ключевыми факторами, которые должны учитываться при
выборе стратегии, являются:
1. Состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает
фирма.
2. Позиция фирмы в отрасли.
Сила отрасли, в которой действует организация, анализируется по основным экономическим показателям: прибыльность (доходность), размеры
рынков, технологические изменения, масштабы конкуренции, характеристика продукции и ее ассортимент
Позиция фирмы в отрасли оценивается, в основном, продукцией фирмы. Для этого существует целый ряд методов, основными из которых явля-
ются матрица «продукт-рынок» И. Ансофа, матрица анализа портфеля продукции «Бостон консалтинг групп» (БКГ).54
Планирование реализации стратегии
После стратегического планирования наступает реализация выбранной
стратегии. Для того чтобы контролировать и управлять процессом реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители должны разрабатывать подробные планы, программы, проекты и
бюджеты. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, должна отражать известный закон управления – «закон необходимого разнообразия». Из него следует, что сложная система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планирования должна быть примерно такой же сложной, как и сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.
По сути дела, в современной организации должны разрабатываться четыре взаимосвязанных группы планов.
1. Основные направления деятельности – стратегия на обозримое будущее (10 и более лет).
2. Планы развития организации на срок от года до 5 лет.
3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность. Они
согласуются с долгосрочными планами и детализируют их.
4. Программы и планы-проекты.
Первые две группы относятся к этапу стратегического планирования.
Остальные детализируют стратегию. Кроме вышеупомянутых планов, различают и некоторые другие этапы реализации стратегии.
1. Политика. Представляет собой общее руководство для действий и
принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно
формулируется высшим руководством (топ-менеджерами) на длительный
период времени.
2. Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной
политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры представляют собой запрограммированное решение и рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры
описывают последовательность действий, которые следует предпринять в
конкретной ситуации.
3. Правила. Правило определяет содержание действий в конкретной
ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой
действий.
54
Подробно эти методы рассматриваются в курсах маркетинга, стратегического и инновационного
менеджмента.
Одной из основных задач планирования является более эффективное
распределение ресурсов. Для решения вопроса о наличии ресурсов используют такой инструмент планирования, как бюджет.
Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме для достижения целей, также выраженных в количественной форме.
Составление бюджета состоит из четырех основных этапов:
– объявление высшим руководством общих целей фирмы;
– подготовка отделами или подразделениями оперативных планов и
смет;
– анализ и проверка предложений по бюджету и корректировка подразделениями своих предложений; распределение руководством ресурсов внутри организации;
– подготовка итогового бюджета с постатейным учетом ресурсов и использованием фондов.
Управление по целям (результатам)
Другим методом, который организации используют для того, чтобы
сделать цели инструментом управленческой деятельности, является управление по целям (УПЦ). Эта концепция широко используется современным менеджментом (на Западе носит название MBO – managment by objectivies).
Составление целевых моделей – начальный этап процесса управления
по целям. В основе этого метода лежат следующие соображения. Менеджмент как целостная система управления должен ориентироваться на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель должен иметь четкое представление о своих целях в рамках возложенных на него обязанностей.
Таким образом, процесс доведения до каждого менеджера организации
целей и задач, стоящих перед ним, а также контроль над их выполнением называется управлением по целям.
Суть этого вида управленческой деятельности заключается в том, что
система официальных обезличенных целей организации или подразделения
дополняется, уточняется, корректируется в процессе внутриорганизационного диалога между отдельными уровнями управления и, в конце концов,
трансформируется в индивидуализированные цели коллектива или отдельных его членов, как исполнителей, так и руководителей.
Официальное планирование дополняется здесь системой индивидуальной управленческой ответственности и персональным стимулированием с
учетом конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.
Управление по целям состоит из четырех взаимосвязанных этапов:
1. Выработка четких кратких формулировок целей для подчиненного
руководителя или работника.
2. Разработка реалистичных планов их достижения. На этом этапе рассматриваются практические возможности достижения целей, возможные
проблемы и препятствия, облегчение поиска эффективных путей достижения
целей. Затем результаты этого этапа доводятся до каждого.
3. Систематический контроль, измерение и оценка результатов исполнителей.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
УПЦ имеет сильные и слабые стороны.
Таблица 49.1
Сильные и слабые стороны управления по целям
Сильные стороны:
1. Позволяет отдельным рабочим знать,
каких действий от них ждут.
2. Помогает в планировании, требуя от менеджеров постановки целей и сроков их
выполнения.
3. Улучшает общение между менеджерами
и подчиненными.
4. Ставит в известность отдельных рабочих в целях организации.
5. делает процесс проверки и оценки исполнения более справедливым, т.к. фокусирует внимание на результатах.
Слабые стороны:
1. Недостаток поддержки высшего руководства. Высшее руководство может решить
использовать эту программу, но может передать ее выполнение исключительно
нижнему уровню управления. В этих условиях люди, которым поручено внедрение
программы, начинают сомневаться в ценности своих усилий, и растут сомнения в
заинтересованности высшего руководства
в проведении программы.
2. Чрезмерное внимание к количественным
целям и показателям. Результатом этого
могут быть недоверие и разочарование в
программе.
Для менеджеров УПЦ – это инструмент для повышения участия подчиненных в постановке целей и принятии решений. Для подчиненных – это
программа для создания лучшей связи между организационными и индивидуальными целями, а также для лучшего понимания подчиненными того, чего они ожидают, насколько хорошо они это делают.
Сущность УПЦ – совместная постановка целей, которая включает сотрудничество менеджеров в процессе совместной постановки целей для подчиненных на планируемый период. Такое сотрудничество является гарантом
того, что подчиненные будут помогать менеджерам ставить реалистичные
задачи, т.к. они лучше знают свои возможности и ресурсы. Сотрудничество
дает менеджерам возможность поощрять эффективное достижение целей и
способствовать его дальнейшему улучшению, узнавая у подчиненных, в какой поддержке с его стороны они нуждаются.
УПЦ интенсивно используется в течение трех десятилетий в качестве
метода управления, основанного на постановке целей.
50. Стратегическое управление
Стратегическое управление – это особый вид управления, который направлен на развитие потенциала предприятия. Стратегическое управление
противопоставляется оперативному управлению, которое связано с решением текущих задач и преобразованием наличного потенциала в прибыль.
Нельзя сказать, что стратегическое управление исключительно связано
с будущим. В действительности стратегическое управление – это управление,
прежде всего, актуальной ситуацией, но под особым углом рассмотрения.
Чтобы предприятие увеличило свой потенциал, оно должно создать для этого
все необходимые условия, а это делается только в настоящем.
Стратегическое управление неизбежно нацелено на изменения. Поскольку речь идет об увеличении потенциала, вряд ли можно представить себе, что стратегическое управление будет стремиться к сохранению существующего положения.
Стратегическое управление включает:
– формулировку целей,
– анализ внешней и внутренней среды,
– определение ресурсов, которые необходимы для достижения целей,
– выработку стратегии,
– оценку стратегии,
– контроль за ее реализацией.
Стратегия организации – это план действий универсального характера,
который определяет приоритеты деятельности организации, ресурсы, которые для этого необходимы, и последовательность шагов по достижению целей. Другими словами, стратегия – это средство переведения предприятия из
его настоящего положения в желательное будущее положение.
51. Ключевые задачи реализации стратегии
Практика реализации ключевых задач стратегии фирмы
Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача
превратить его в действия с хорошими результатами. Если разработка стратегии – это, прежде всего, предпринимательская деятельность, то ее реализация – это внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся
ключевые задачи этого процесса (рис. 51.1).
Рис. 51.1. Ключевые задачи реализации стратегии
Комплексность данной проблемы
Комплексность реализации ключевых задач заключается в необходимости учета всех факторов, влияющих на деятельность организации. Например, фирма МакКинси разработала рамочную конструкцию для оценки
принципов в семи областях деятельности компании:
– стратегии (strategy);
– структуре (structure);
– принципах, позиции и философии (shared value);
– подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал
(staff);
– административной практике, процедурах ежедневной деятельности,
включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику,
разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
– организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
– стиля руководства (style).
Эта конструкция была названа 7S (рис. 51.2).
Рис. 51.2. Схема 7S взаимного влияния
различных сторон деятельности фирмы
Принципы деятельности – ядро организационной деятельности. Они
определяют ведущие принципы стратегии: «Кто мы, что делаем, куда идем и
какие принципы исповедуем?», описывают корпоративную культуру. Одновременно схема 7S указывает на взаимосвязь различных отраслей административной деятельности руководства и на то, что в каждую из них должны
быть внесены изменения при изменении других, а особенно – стратегии
фирмы.
52. Основные виды диверсификации
Главные типы диверсификации
Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда
они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.
Имеются два главных типа диверсификации:
– связанная – представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии);
– несвязанная диверсификация – новая область деятельности, не
имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними.
Для несвязанной диверсификации не требуется координации между
СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними.
Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификацией зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не
превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.
Главные пути реализации диверсификации бизнеса
Диверсификация может осуществляться следующими путями:
1. Через внутренний рынок капиталов; выполняет те же функции, что и
фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис выполняет
следующие роли:
– выполняет функции стратегического планирования, состоящие в определении портфеля СЗХ корпорации;
– определяет финансовые цели и отслеживает деятельность СЗХ;
– размещает корпоративные капиталы среди конкурирующих СЗХ.
В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.
2. Реструктурированием. Стратегия реструктурирования представляет
собой один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми
в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать
свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на
уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.
3. Передачей специфических искусств между СЗХ. В том случае, когда
используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый
вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.
4. Разделением функций или ресурсов. Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности
компании при использовании общих производств, каналов распространения,
средств продвижения, НИОКР. Таким образом, в каждую СЗХ требуется
меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.
Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли
при связанной диверсификации (таблица 52.1).
Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание
стратегического альянса между двумя или более компаниями в области
стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.
Таблица 52.1
Стратегия диверсификации
Связанная
Несвязанная
Пути реализации
– внутренний рынок капитала;
– реконструирование;
– передача искусств;
– распределение ресурсов
– внутренний рынок капитала;
– реконструирование
Источники затрат
на управление
– число СЗХ;
– координация между СЗХ
53. Реализация стратегии управления персоналом
Роль руководителей и системы управления персоналом в реализации
стратегии управления персоналом. Функции высшего руководства. Этапы
реализации стратегии управления персоналом: внедрение стратегии, координация внедрения стратегии, контроль за ходом внедрения.
Мероприятия по реализации стратегии управления персоналом: в области качественных характеристик персонала, внутренней и внешней занятости, связи с рынком труда, в системе вознаграждений. Структурнофункциональные изменения системы управления персоналом в условиях
реализации стратегии управления персоналом. Полномочия и координация
должностных лиц и подразделений в ходе реализации стратегии.
Создание управленческой команды как средство решения долгосрочных задач организации. Роль организационной культуры, способствующей
реализации стратегии организации. Меры по устранению сопротивлений
коллектива и отдельных работников стратегическим изменениям в организации. Стратегическое лидерство как фактор успешной стратегии организации.
Требование этичного поведения руководителей. Эффективность реализации
стратегии управления персоналом.
Методические указания
Студентам следует знать, в чем состоят цели, задачи, какими правилами следует руководствоваться при реализации стратегии управления персоналом. Реализация стратегии – важный этап процесса стратегического управления персоналом. Необходимо знать этапы реализации стратегии, содержание работ на каждом из этапов.
Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на руководителя организации или его заместителя по персоналу. Но в этом
процессе активно участвуют руководители среднего звена и все сотрудники
кадровой службы. Студентам необходимо знать, в чем состоит цель этапа
стратегического контроля и координации всех участников процесса реализации стратегии; в чем состоят полномочия должностных лиц и подразделений
в ходе выполнения стратегии и достижения стратегических целей; роль формирования управленческой команды для успешного решения долгосрочных
задач; роль организационной культуры и качество лидера для успешной реализации стратегии.
Для эффективной реализации стратегии управления персоналом и распределения необходимых ресурсов составляется план, содержание которого
также следует знать студентам.
54. Система стратегического управления персоналом организации
Сущность, цели и задачи стратегического управления персоналом организации. Понятия «персонал – затраты», «персонал – ресурсы», «персонал
– инвестиции». Стратегическое управление персоналом – управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации. Взаимосвязь стратегического управления организации и стратегического управления ее персоналом. Субъект и объект стратегического управления персоналом. Причины возникновения проблем в деятельности системы управления
персоналом организации и способы их устранения. Этапы становления стратегического управления персоналом.
Этапы формирования системы стратегического управления персоналом: разработка и внедрение системы стратегического управления персоналом, формирование и реализация стратегии управления персоналом, стратегический контроль. Стратегическая направленность функций действующей
системы управления персоналом организации. Варианты организационного
оформления системы стратегического управления персоналом.
Отечественный и зарубежный опыт стратегического управления персоналом.
Методические указания
Стратегическое управление персоналом отражает динамичный подход
к человеческим ресурсам и является управлением по формированию конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих
и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде.
Необходимо уяснить, что стратегическое управление персоналом тесно
связано, а чаще всего и зависит от стратегического управления организации в
целом. Оно является его функциональным направлением, имея свой субъект
и объект управления.
Субъектом стратегического управления персоналом является служба
управления персоналом организации, а также линейные и функциональные
руководители верхнего уровня иерархии.
Объектом стратегического управления персоналом выступает совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и
целевые взаимосвязи, стратегически ориентированные технологии и методы
управления персоналом.
Следует понять, что стратегическое управление персоналом может
протекать эффективно только в рамках системы как упорядоченной и целенаправленной совокупности взаимосвязанных объектов, субъектов и средств
стратегического управления персоналом. Студентам необходимо знать основные этапы формирования системы стратегического управления персоналом, их содержание, необходимую информацию.
Применение общих принципов стратегического управления по отношению к персоналу означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативнотактических полномочий в ведение функциональных и производственных
подразделений организации.
55. Разработка стратегии управления персоналом
Сущность стратегии управления организации и стратегии управления
персоналом. Стратегия управления персоналом как функциональная составляющая стратегии управления организации. Ориентация стратегии управления персоналом на качество человеческих ресурсов, обеспечивающих конкурентное преимущество организации. Виды стратегии развития организации и
соответствующие им стратегии управления персоналом.
Условия разработки стратегии управления персоналом: цели организации, ее ресурсы и ограничения по ним, развитость системы управления персоналом, качество человеческих ресурсов. Содержание стратегического плана. Факторы внешней (макросреда и непосредственное окружение) и внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом.
Анализ количественного и качественного состава работников, их трудового
потенциала. Анализ работы и рабочих мест. SWOT-анализ. Слабые и сильные стороны, возможности и угрозы организации в области персонала. Использование матрицы Томпсона–Стрикленда для оценки и выбора стратегии
управления персоналом. Критерии выбора стратегии управления персоналом.
Составляющие стратегии управления персоналом: планирование количества рабочих мест, подбор персонала, мотивация, формирование кадрового
резерва. Значение подбора персонала на ключевые должности для успешной
выработки и реализации стратегии организации. Роль системы вознаграждений, способствующих выполнению стратегии организации.
Методические указания
Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом. Это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопро-
фессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих
стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.
Стратегия управления персоналом является производной от стратегии
управления организацией, определяется ее целями, задачами и видом на каждом этапе своего развития при большом периоде составления прогноза. При
относительно небольшом периоде планирования можно говорить о некоторой самостоятельности при составлении стратегического плана развития персонала. Каждому варианту стратегии управления организацией (стратегия
предпринимательства, стратегия динамического роста, стратегия прибыли,
стратегия ликвидации, стратегия резкого изменения курса) соответствует
свой вариант стратегии управления персоналом. В целом взаимосвязь стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб управления персоналом в разработке стратегических решений организаций.
Стратегия управления персоналом формируется под воздействием следующих факторов:
– принятой стратегии развития организации;
– существующей структуры управления организацией;
– размера предприятия;
– его организационно-правового статуса;
– квалификации руководителей служб управления персоналом;
– периода составления прогноза.
Этапами разработки стратегии управления персоналом являются:
– анализ внешней и внутренней среды организации;
– формулирование целей деятельности организации;
– формулирование специфических целей по управлению персоналом;
– разработка стратегических вариантов развития управления персоналом;
– формулирование отношений высших управленческих кадров;
– создание соответствующей оргструктуры службы управления персоналом или ее изменение;
– выработка критериев оценки эффективности системы управления
персоналом;
– определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные).
Составляющими стратегии управления персоналом в организации являются: отбор персонала; оценка квалификации; вознаграждение; развитие
персонала; условия труда; формы и методы регулирования трудовых отношений.
Для разработки стратегии управления персоналом используется ряд
методов: SWOT-анализ, матрицы возможностей, угроз, составление профиля
среды. Реализация стратегии управления персоналом осуществляется путем
разработки плана, включающего формулировки цели внедрения стратегии,
сроки и средства, необходимые для реализации стратегии, затраты ресурсов,
ответственных исполнителей.
56. Компетентность и конкурентоспособность персонала как стратегический фактор успешной деятельности организации
Понятия «компетентность» и «компетенция». Корпоративная и функциональная компетентность. Связь компетентности работника с компетенцией должности (рабочего места). Модель профессиональной компетентности
работника. Современные подходы к оценке и измерению компетентности.
Управление компетентностью персонала.
Понятие конкурентоспособности трудового потенциала работника и
всего персонала организации как условия конкурентоспособности организации. Структура потенциала работника. Факторы, влияющие на конкурентоспособность работника и всего персонала. Современные подходы к оценке
конкурентоспособности работников. Управление формированием конкурентоспособного потенциала работников.
Методические указания
При изучении этой темы студентам необходимо уяснить содержание
понятий «компетентность» и «компетенция», «конкурентоспособность трудового потенциала работника и всего персонала организации». Эти понятия
фокусируют главную цель и задачи стратегического управления персоналом,
которые состоят в создании конкурентоспособного персонала, обладающего
необходимым для выполнения должностных обязанностей объемом знаний,
умений, навыков, способностью и готовностью выполнять возложенные
должностью задачи и демонстрирующего соответствующее поведение.
Следует знать основные методы и механизмы управления компетентностью персонала; методы оценки конкурентоспособности работников и их
потенциала; структуру потенциала работника.
Раздел 4. ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
57. Инновационный менеджмент: сущность, специфика, проблемы
Новшество – любое достижение (открытие, изобретение), имеющее
качественные отличия от предыдущих аналогов и представляющее собой определенную теоретическую и практическую ценность.
Инновация – результат творческой активности, направленной на внедрение достижений научно-технического прогресса путем создания новых
видов продукции, технологий, организационных решений для удовлетворения потребностей человека и общества.
Инновационный процесс – создание и преобразование научных знаний
в новую продукцию, признаваемую потребителями.
Инновационный процесс цикличен. Его простейшей моделью является
инновационная цепь, охватывающая три относительно самостоятельных стадии научно-производственного цикла, каждая из которых включает несколько этапов:
Первая стадия – это фундаментальные и прикладные исследования
(ФИ, ПИ), а также проектно-конструкторские работы (ПКР). Вторая стадия
связана с освоением производства (ОП) и выпуском продукции (ВП). Третья
стадия – это реализация, или сбыт (С) и эксплуатация (Э) продукции потребителями, а также диффузия инновации (Д).
Диффузия инновации – процесс распространения нововведения по
коммуникационным каналам между социальными субъектами во времени и
пространстве.
Инновационная деятельность – комплекс организационных, научных,
технологических, финансовых и коммерческих мероприятий, направленных
на обеспечение и развитие (совершенствование) инновационного процесса.
Основой инновационной деятельности выступает научно-техническая
деятельность. В соответствии с классификацией ЮНЕСКО последняя охватывает:
– научные исследования и разработки;
– научно-техническое образование и подготовку кадров;
– научно-технические услуги.
Субъекты инновационной деятельности – индивиды, группы и организации, создающие, использующие и/или распространяющие новшества.
Основными типами субъектов инновационного процесса выступают:
– новаторы (авторы идей и изобретений);
– ранние реципиенты (пионеры, использующие новшества и продвигающие их на рынок);
– раннее большинство (фирмы, применяющие инновации, которые
обеспечивают им дополнительную прибыль);
– аутсайдеры (фирмы, принимающие инновации на вооружение с опозданием, когда те уже морально устарели и не обладают конкурентными преимуществами).
Инновационный менеджмент – это система принципов, методов и
форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, организационными структурами и их персоналом55.
Инновационный менеджмент – важное направление управленческой
деятельности, определяющее репутацию организации. Комплекс целенаправленных усилий по разработке, внедрению и распространению новшеств является элементом конкурентоспособности в условиях глобализации экономических, социальных и духовных процессов. При этом субъектами инновационного процесса выступают не только компании и корпорации, отрасли и государства, но и люди, которые таким образом могут существенно повысить
уровень собственного благосостояния или, напротив, оказаться в положении
неудачников.
Инновационный менеджмент – это:
– разработка альтернативных стратегий реализации инновационного
потенциала организации;
– комплексный анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на
инновационный процесс, а также рисков, связанных с инновациями;
– управление инновационным процессом и инновационными проектами на различных уровнях (корпоративном, отраслевом, национальном, глобальном);
– оценка эффективности инновационной деятельности;
– правовая защита интеллектуальной собственности.
58. Инжиниринг инноваций
Инжиниринг (англ. engineering – изобретательность, знание) означает
инженерно-консультационные услуги по созданию новых объектов или
крупных проектов.
Инжиниринг затрагивает, прежде всего, создание инновационного проекта. Поэтому его можно представить как инжиниринг инноваций.
Инжиниринг инноваций – это комплекс работ и услуг по созданию инновационного проекта, включающий в себя создание, реализацию, продвижение и диффузию определенной инновации. В этот комплекс работ и услуг
входят:
1. Проведение предварительных исследований рынка и выбор перспективного сегмента рынка для нововведений.
2. Установление цели финансовых изменений на рынке и определение
задач, встающих перед инновациями.
55
Подробнее см.: Управление инновациями в организации: Учеб. пособие / А.А. Бовин, Л.Е. Чередникова,
В.А. Якимович. – М.: Омега-Л, 2006. – С. 43; Инновационный менеджмент: Учеб. для вузов / Под ред. проф.
С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – С. 18.
3. Технико-экономическое обоснование инновационного проекта.
4. Разработка рекомендаций по созданию нового продукта или операции.
5. Определение объема затрат всех видов ресурсов и численности работников, необходимых для создания проекта, а также сроков выполнения
работ по проекту и экономической эффективности инновационного проекта в
целом.
6. Оформление проекта в виде документа.
7. Консультации работников-исполнителей мероприятий по этому проекту.
Инжиниринг инноваций ставит своей задачей получение наилучшего
экономического эффекта от вложения инвестиций в новый продукт и определение будущих перспективных направлений инновационной деятельности.
Инжиниринг инноваций имеет свои специфические особенности, которые заключаются в следующем:
– инжиниринг инноваций воплощается не в вещественной форме продукта, а в его полезном эффекте. Этот полезный эффект может иметь материальный носитель в виде документации, чертежей, планов, графиков или не
иметь такого носителя, например, обучение персонала, консультации;
– инжиниринг инноваций является объектом купли-продажи, поэтому
он должен иметь не только материализованную форму в виде имущества или
имущественных прав, но и коммерческую характеристику. Коммерческая характеристика финансовой инновации воплощается прежде всего в ее бранде;
– инжиниринг инноваций в отличие от франчайзинга и ноу-хау имеет
дело с воспроизводимыми услугами, т.е. услугами, стоимость которых определяется общественно необходимыми затратами времени на их производство
и поэтому имеющими множество продавцов их реализации.
Франчайзинг же и ноу-хау связаны с реализацией новых, в данный момент невоспроизводимых знаний, которые имеют ограниченное число продавцов.
На практике оказание инжиниринговых услуг зачастую сочетается с
продажей ноу-хау. Это ведет к смешению понятий инжиниринговых услуг и
обмена технологиями. В действительности инжиниринговые услуги – это
способ передачи новых технологических и других знаний, а сами услуги
представляют собой товар, отличный от технологии.
Стоимость инжиниринговых услуг оценивается как:
1. Повременная оплата специалистов.
2. Оплата фактических услуг плюс фиксированное вознаграждение.
3. Процент от стоимости инновационного проекта.
4. Оплата фактических услуг плюс процент прибыли от реализации инновационного проекта.
При разработке крупных инновационных проектов продуцент может
привлечь к работе специалистов или на основе прямых переговоров с ними
(заключение трудового контракта), или путем проведения подрядных торгов
(тендеров).
Тендер (англ. tender – предложение) представляет собой конкурентную
форму проведения подрядных торгов, представляющих собой соревнование
представленных претендентами офферт с точки зрения их соответствия критериям, содержащимся в тендерной документации.
Офферта (лат. offertus – предложенный) означает формальное предложение определенному лицу заключить сделку с указанием всех необходимых
для ее заключения условий. Лицо, выступающее с этим предложением (т.е. с
оффертой), является офферентом.
В Российской Федерации порядок проведения подрядных торгов регулируется Положением о проведении подрядных торгов в Российской Федерации.
59. Процесс создания новшеств
В наиболее обобщенном понимании инновационный процесс определяется как создание, распространение и применение продукции и технологий, обладающих научно-технической новизной и удовлетворяющих новые
общественные потребности. Однако создание новых видов продукции и технологий практически невозможно без использования потенциала научных и
научно-технических знаний, полученных в ходе проведения ФТИ ( фундаментальных теоретических исследований) и поисковых научноисследовательских работ (НИР). По сути дела появление новых машин, приборов, аппаратов и других нововведений связано с длительным циклом инновационной деятельности, называемой инновационным процессом.
Непосредственно инновационный процесс начинается с этапа проведения поисковых НИР, в ходе которых происходит выдвижение научнотехнических идей о материализации имеющихся теоретических знаний и открытий. Завершаются поисковые НИР обоснованием и экспериментальной
проверкой новых методов удовлетворения общественных потребностей. Все
поисковые НИР проводятся как в академических учреждениях и вузах, так и
в крупных научно-технических организациях промышленности персоналом
высокой научной квалификации. Финансирование поисковых НИР осуществляется в основном из государственного бюджета и на безвозвратной основе.
При этом многие поисковые НИР имеют бюджетное финансирование по заданиям из государственных программ по решению важнейших научнотехнических проблем.
На втором этапе инновационного процесса проводятся прикладные
НИР. Их выполнение связано с высокой вероятностью получения отрицательных результатов. Поэтому возникает риск потерь при вложении средств
в проведение прикладных НИР, когда инвестиции в инновации имеют рисковый характер и называются рискоинвестициями. Прикладные НИР выполняются во многих научно-технических организациях промышленности и вузах
с различными тематическими направлениями исследований и разработок.
Они финансируются как за счет средств государственного бюджета, так и за
счет отдельных заказчиков в лице крупных организаций промышленности,
акционерных обществ, коммерческих фондов и венчурных рисковых фирм.
На третьем этапе выполняются опытно-конструкторские и проектноконструкторские работы, связанные с разработкой аванпроектов, эскизнотехническим проектированием, выпуском рабочей конструкторской документации, изготовлением и испытанием опытных образцов. Эти работы проводятся как в специализированных лабораториях вузов, в конструкторских
бюро и на опытных заводах, так и в научно-производственных подразделениях крупных промышленных организаций. Источники финансирования те же,
что и на втором этапе, а также собственные средства промышленных организаций.
На четвертом этапе осуществляется процесс коммерциализации нововведения от запуска в производство и выхода на рынок и далее по основным
фазам жизненного цикла товара. При запуске в производство требуются
крупные инвестиции для реконструкции производственных мощностей, подготовки персонала, рекламной деятельности. На этом этапе инновационного
процесса реакция рынка на нововведения еще неизвестна и риски отторжения предлагаемого товара весьма вероятны. Поэтому инвестиции продолжают носить рисковый характер. На финансирование работ по четвертому этапу, связанных с освоением масштабного производства новой продукции и
последующим совершенствованием технологии за счет нововведенийпроцессов, потребуется в 6-8 раз больше затрат, чем на расходы, исследования и разработки. Однако основным источником инвестиций являются собственные средства организаций, аккумулируемые в специальных фондах на
эти цели, а также заемные средства (банковские кредиты).
60. Классификация и виды инноваций
Инновации принято классифицировать по ряду признаков. Так, по степени радикальности, их значимости в экономическом развитии инновации
можно подразделить на базисные, улучшающие и псевдоинновации (рационализирующие). За этим разделением стоят два различных инновационных
процесса: пионерный и догоняющий.
Комплексный характер инноваций, их многосторонность и разнообразие областей и способов использования требуют разработки их классификации. В таблице 60.1 предложен классификатор инноваций, использование которого позволит оценивать их конкретнее, полнее, объективнее, комплексно
определять их результативность и направления инновационного процесса,
требующие корректировки или поддержки, а также выявлять неоднородность
инноваций и подбирать методы управления каждой из них, адекватные особенностям каждого инновационного процесса.
Таблица 60.1
Классификация инноваций
№
п/п
1
Классификационный признак
Классификационные группировки инноваций
Области применения инноваций
Управленческие, организационные, социальные,
промышленные
Научные, технические, технологические, конструкторские, производственные, информационные
«Бум», равномерная, слабая, массовая
2
Этапы НТП, результатом которых стали инновации
3
5
Степень интенсивности инноваций
Темпы осуществления инноваций
Масштабы инноваций
6
7
Результативность инноваций
Эффективность инноваций
4
Быстрые, замедленные, затухающие, нарастающие, равномерные, скачкообразные
Трансконтинентальные, транснациональные, региональные, крупные, средние, мелкие
Высокая, низкая, стабильная
Экономическая, социальная, экологическая, интегральная
Следует остановиться на некоторых видах инноваций, различающихся
по областям применения и этапам НТП:
– технические появляются обычно в производстве продуктов с новыми
или улучшенными свойствами;
– технологические возникают при применении улучшенных, более совершенных способов изготовления продукции;
– организационно-управленческие связаны с процессами оптимальной
организации производства, транспорта, сбыта и снабжения;
– информационные решают задачи организации рациональных информационных потоков в сфере научно-технической и инновационной деятельности, повышения достоверности и оперативности получения информации;
– социальные направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры.
Различные виды инноваций находятся в тесной взаимосвязи и предъявляют специфические требования к инновационному механизму. Технические
и технологические инновации, влияя на содержание производственных процессов, создают условия для управленческих инноваций, поскольку вносят
изменения в организацию производства.
По причинам возникновения инновации можно разделить на реактивные и стратегические.
Реактивная инновация (РИ) – это обеспечивающая выживание фирмы
инновация как реакция на нововведения, осуществленные конкурентом, т.е.
РИ фирма вынуждена произвести вслед за конкурентом, чтобы быть в состоянии вести борьбу на рынке.
Стратегическая инновация (СИ) – это инновация, внедрение которой
носит упреждающий характер с целью получения конкурентных преимуществ в перспективе.
Классификационный признак по предмету и сфере приложения инноваций предполагает их деление на продуктовые инновации, рыночные инновации, инновации-процессы.
По степени новизны инновации могут быть основаны на новых открытиях или быть созданными на основе нового способа, примененного к открытым явлениям. Техническое обновление 1980-х годов в области электроники
коренным образом отличается от всех предыдущих тем, что оно зарождалось
не в русле последовательного освоения новых изобретений, а в повышении
эксплуатационных характеристик изобретенного ранее.
По характеру удовлетворяемых потребностей инновации могут быть
ориентированы на существующие потребности или могут создавать новые.
По роли в процессе производства можно выделить основные и дополняющие инновации. Основные продуктовые инновации создают новые рынки и лежат в основе новых отраслей, дополняющие продуктовые – расширяют рынок в соответствующих областях. Основные технологические – составляют базис крупных технологических систем, дополнительные технологические – развивают имеющиеся базисные технологии. Нетрудно видеть, что
классификация по данному признаку перекликается с классификацией по
рыночному признаку.
По масштабам распространения могут быть выделены инновации,
ставшие основой для новой отрасли, производящей однородный продукт, и
инновации, которые находят применение во всех отраслях и сферах народного хозяйства. Часто эти два типа инноваций во времени следуют друг за другом.
Классификация инноваций по значимости предполагает выделение базисных инноваций, улучшающих, и псевдоинноваций, представляющих незначительные изменения базисных.
По направленности воздействия на процесс производства инновации
подразделяются на расширяющие, рационализирующие и замещающие. Расширяющие инновации нацелены на более глубокое проникновение в различные отрасли и рынки имеющихся базисных инноваций. Рационализирующие
по сути близки к улучшающим. Замещающие инновации предназначены для
замены одних продуктов или технологий другими, основанными на выполнении тех же функций.
61. Приемы инновационного менеджмента
Прием инновационного менеджмента – это «способ воздействия управляющей подсистемы (субъект управления) на управляемую подсистему (объект управления), которая включает в себя инновации, инновационный процесс и отношения на рынке реализации инновации»56. Движение инновации
от ее возникновения до диффузии связано с движением инвестиций, вложенных в эту новацию. Поэтому все приемы инновационного менеджмента основаны на денежных отношениях, возникающих в процессе движения инноваций на рынке. Таким образом, общим содержанием всех приемов иннова56
Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / В.С. Балабанов, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. – М.:
Российская Академия предпринимательства; АП «Наука и Образование», 2008. – С. 56.
ционного менеджмента является воздействие на инновации денежных отношений, возникающих между продуцентом или продавцом инновации, с одной стороны, и покупателем этой инновации – с другой.
Воздействие приемов инновационного менеджмента может быть направлено на область производства и/или продажи нововведения. Эти направления определяются структурой инновационного процесса.
Приемы инновационного менеджмента можно разделить на следующие
группы (рис. 61.1):
1. Приемы, воздействующие только на производство инновации.
2. Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию,
продвижение и диффузию инновации.
3. Приемы, воздействующие только на реализацию, продвижение и
диффузию инновации.
Приемы, воздействующие только на производство инноваций, имеют
своей единственной целью создать новый продукт или новую операцию
(технологию) с высокими качественными параметрами. К этим приемам относятся бенчмаркинг и способы маркетинговых воздействий на инновации, а
именно способы маркетинговых исследований и планирование маркетинга
инноваций.
Вторая группа приемов инновационного менеджмента охватывает такие приемы, как инжиниринг инновации, реинжиниринг инновации, брандстратегию инновации.
В состав третьей группы приемов инновационного менеджмента входят ценовой прием управления, фронтирование рынка, мерджер. Главная
цель всех приемов этой группы – это ускорение продажи инноваций с наибольшей выгодой и эффективностью, как в текущий момент времени, так и с
большей отдачей от этой продажи в будущий период.
Рис. 61.1. Классификационная схема приемов инновационного менеджмента
62. Реинжиниринг инноваций
Реинжиниринг, как прием инновационного менеджмента, затрагивает
инновационный процесс, направленный как на производство новых продук-
тов и операций, так и на их реализацию, продвижение, диффузию. Поскольку
конечной целью реинжиниринга являются нововведения (т.е. инновации), то
реинжиниринг в более узком понимании есть реинжиниринг инноваций.
Реинжиниринг
инноваций
представляет
собой
инженерноконсультационные услуги по перестройке предпринимательской деятельности на основе производства и реализации инноваций.
Американский ученый М. Хамлер, придерживался мнения, что реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных
улучшений, современных показателей деятельности компаний, таких как
стоимость, качество, сервис и темпы.
В управлении инновацией реинжиниринг связан с определенной целью, стоящей перед инновацией: с текущей потребностью или со стратегической потребностью в нововведениях.
Исходя из этого, различают: кризисный реинжиниринг и реинжиниринг развития.
Кризисный реинжиниринг вызывается резким падением объема продажи продукта в связи со снижением спроса на него или в связи с падением
имиджа продавца инновации. Такое положение является свидетельством наметившейся тенденции к снижению конкурентоспособности на рынке, а возможно, и к его банкротству. Поэтому возникает потребность в немедленном
проведении мероприятий по ликвидации наметившегося кризиса.
Основными причинами такого кризиса можно считать:
– неудовлетворенность покупателей доходностью и другими привлекательными качествами данного продукта;
– изменение политики покупателей. В частности, поворот покупателей
от сиюминутной финансовой выгоды к получению доходов в перспективе от
инвестиций капитала в инновации;
– устаревшая структура организации и управления хозяйственным процессом продавца.
Обычно причиной несоответствия организации и управления хозяйственного процесса требованиям времени и рыночной ситуации является закомплексованность руководителя предприятия, его неспособность мыслить
творчески и подбирать себе штат талантливых помощников; неэффективность бизнес-процесса инноваций.
Бизнес-процесс представляет собой действия управленческого персонала в хозяйственном процессе.
Бизнес-процесс инноваций выражается множеством видов организационно-управленческой деятельности внутри предприятия, каждый из которых
имеет свой вход и выход. Иначе говоря, бизнес-процесс инноваций есть упорядоченная совокупность работ во времени и пространстве с указанием их
начала и конца. Этот бизнес-процесс в упрощенном виде показан на рисунке 62.1.
Бизнес-процесс инновации в упрощенном виде включает в себя три частных бизнес-процесса:
– заявку на инновацию;
– производство инновации;
– реализацию инновации.
Рис. 62.1. Бизнес-процесс инновации (упрощенный вид)
Бизнес-процесс заявки на инновацию начинается с четкой формулировки идеи создания данной инновации и заканчивается перечнем конкретных требований, которым должен соответствовать новый продукт или новая
операция.
Бизнес-процесс производства инновации начинается с получения заказа с указанием конкретных характеристик продукта или операции и заканчивается самим продуктом или операцией в материализованной форме в виде
вещи, готовой к продаже.
Бизнес-процесс реализации инновации начинается с выставления ее на
продажу и заканчивается самой продажей, в отдельных случаях, и послепродажным сервисным обслуживанием.
Реинжиниринг развития рассчитан на внедрение инновации для перспективной перестройки бизнес-процесса. Он предполагает переход от бизнес-процесса к бизнес-процесс-реинжинирингу.
Бизнес-процесс-реинжиниринг представляет собой оптимизацию и
управление хозяйственным процессом.
Бизнес-процесс-реинжиниринг инноваций целесообразно организовывать на следующих принципах:
– ориентации на весь процесс;
– ориентации на качественный скачок;
– ликвидации закомплексованности в бизнесе;
– использовании эффективных технологий в бизнесе.
Первый принцип означает, что действенный результат при перестройке
бизнес-процесса может быть получен только при реорганизации всего процесса в целом, а не при решении отдельных задач и аспектов этого процесса.
Принцип ориентации на качественный скачок означает, что хозяйствующий субъект при перестройке бизнес-процесса ставит своей целью не
устранение каких-то отдельных недостатков в работе, а революционный прорыв (т.е. скачок) в технологии производства и продажи продукта.
Принцип ликвидации закомплексованности предполагает отказ от устоявшихся правил работы, от ранее незыблемых принципов ведения хозяйственного процесса и переход к новым технологиям бизнеса.
Принцип использования эффективных технологий информационного
продукта направлен на применение более результативных форм рекламы и
средств массовой информации, которые соответствуют новым целям работы
в современных условиях и в конкретной ситуации. Сюда можно отнести использование сети Интернет, консультации в средствах массовой информации, миниконференции (на предприятии, по телевидению, по радио) по инновации.
63. Бранд-стратегия инновации
Причиной выхода инновации на рынок является жесткая конкуренция
между хозяйствующими субъектами. Успех победы в этой конкурентной
борьбе во многом определяется правильно разработанной бранд-стратегией и
эффективностью ее применения.
В широком понимании бранд-стратегия означает комплексную проработку имиджа хозяйствующего субъекта на основе продвижения его брандов
на рынке. В более упрощенном виде бранд-стратегия фигурирует в отечественной экономической литературе как бранди, иными словами – это рыночный инструмент продвижения товаров.
В основе бранд-стратегии лежит разработка и движение бранда.
Бранд (англ. brand – клеймо, фабричная марка) представляет собой совокупность материальных (вещественных) и нематериальных (неосязаемых)
характеристик товара (услуги), которые соединенные воедино, формируют
сознание потребителя и определяют место хозяйствующего субъекта на рынке. Иначе говоря, бранд – это целостный маркетинговый комплекс по созданию дополнительных конкурентных преимуществ у данного предпринимателя на рынке.
Как прием менеджмента инноваций бранд-стратегия означает управление процессом реализации на рынке новых продуктов и операций на основе
продвижения брандов инноваций.
Бранд инновации можно определить как систему характерных (материальных и нематериальных) свойств нового продукта или операции, которая
формирует сознание потребителя и определяет на рынке место этой инновации, а также ее продуцента или продавца.
Бранд содержит материальные и нематериальные характеристики, которые в совокупности и составляют предмет продажи, т.е. товар. Поэтому
они являются коммерческими характеристиками.
Эти материальные и нематериальные характеристики, соединенные в
единый комплекс, и создают у покупателя наиболее полный образ инновации, а также производителя или продавца. Бранд заставляет покупателя выбрать именно этот продукт (операцию) из всех возможных на рынке продуктов (операций).
К материальным характеристикам относятся такие характеристики
продукта, имеющего форму вещи, как сырье, из которого сделан данный
продукт, его вес, внешний вид, его устройство.
Нематериальные характеристики инновации включают в себя преимущества или удобства, которые дает владельцу пользование данной инновацией, например, продолжительность операции, реклама, цена.
Бранд производителя инновации включает в себя только нематериальные характеристики: надежность, удобство, комфорт, сервисное и гарантийное обслуживание, сопутствующие (дополнительные) услуги, товарный знак,
знак обслуживания, фирменный стиль, рекламу.
Бранд позволяет продавцу инновации конкретизировать данный продукт или операцию на уровне программной версии, при которой существенными признаками являются их значение, уровень престижности, выгодность
приобретения, качество гарантийного обслуживания, уровень страховой защиты.
Бранд-стратегия инновации включает в себя следующие этапы:
– анализ рыночной ситуации на рынке и выбор направления разработки
инновации;
– поиск идеи и планирование выпуска инновации;
– организационные мероприятия (маркетинговые исследования, изучение спроса, проведение рекламной кампании);
– организация выпуска инновации;
– оценка результатов инновации на рынке;
– разработка и осуществление мероприятий по продвижению и диффузии инновации.
Бранд инновации имеет определенные свойства. Под свойствами бранда понимаются функциональные и эмоциональные ассоциации, которые покупатели присваивают новому продукту или операции. При этом под ассоциацией (лат. associatio – соединение) понимается связь, образующаяся при
определенных условиях между ощущениями, восприятиями, представлениями, идеями и другими психологическими образованиями.
Бранд инновации обладает определенной индивидуальностью. Индивидуальность бранда означает его значение для потребителя, т.е. какие-то
долгосрочные обещания автора бранда тем, кто его купит.
Индивидуальность бранда инновации складывается, как правило, из
трех компонентов:
– позиционирование;
– личность потребителя бранда;
– личность самого бранда.
Позиционирование бранда означает указание на то место, которое данный бранд занимает в умах покупателей этого бранда, т.е. потребителя бранда.
Личность потребителя бранда выражает характер и психологические
особенности покупателя как будущего владельца купленной инновации.
Личность самого бранда показывает отношение этого бранда к тому,
кто его купил. Иначе говоря, личность самого бранда означает мнение потребителя данного бранда: «А что о нем думает этот бранд?». Личность самого
бранда обусловлена психологией человеческого сознания. Самый яркий жизненный пример – это дарение цветов. Так, дарение роз вызывает у человека
намного большие эмоции, чем дарение ему гвоздик.
Бранд инновации обладает определенным имиджем в каждый определенный момент времени.
Под имиджем бранда инновации понимается набор тех или иных ассоциаций по новому продукту или операции, которые в данный момент времени находятся в умах потребителей. Например, депозитный счет, предлагаемый банком, имеет для вкладчика следующие ассоциации: минимальная
сумма первого вклада, минимальная сумма дополнительных взносов для начисления процентов по вкладу, величина процентной ставки, возможность ее
изменения, другие преимущества депозитного счета. Все эти ассоциации выражают только то, что этот бранд означает именно в настоящий момент времени. Следовательно, бранд является сиюминутным обещанием банка вкладчику.
На рынке действует жесткая конкуренция, что вызывает резкое увеличение затрат продуцента на продвижение его новых продуктов, как старых,
так и новых.
За рубежом многие фирмы и компании имеют в своем штате брандменеджера. Бранд-менеджеры имеются также и на некоторых российских
предприятиях. Эти менеджеры отвечают за развитие брандов, занимаются
планированием выпуска отдельных продуктов, разрабатывают мероприятия
по продвижению брандов, производят оценку эффективности самих брандов
и мероприятий по их продвижению.
Использование предприятием эффективной бранд-стратегии дает ему
многие конкурентные преимущества, к которым можно отнести:
1. Бранд предприятия создает естественную преграду на пути конкурентов. Он вынуждает конкурентов к инвестированию капитала в исследование рынка, проводить маркетинговые исследования, заниматься бенчмаркингом, рекламной кампанией, разрабатывать свой бранд.
2. Наличие эффективного бранда облегчает предприятию вывод (даже
выброс) на рынок новых продуктов и операций (технологий), захват новых
ниш на отечественном рынке, захват зарубежных рынков.
3. Бранд дает предприятию дополнительное время для реинжиниринга,
т.е. для перестройки его деятельности на рынке в условиях кризиса. Однажды сформированный эффективный бранд может защитить долю хозяйст-
вующего субъекта на рынке без больших затрат на рекламную кампанию и
без резкого снижения цен на продукт.
64. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы
как бизнес
Концепция «двух бизнесов» в стратегии опытно-конструкторских
работ фирмы
Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых
продуктов, вовлечена в два вида деятельности («два бизнеса»): 1) основную
деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей; 2) неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология,
имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации. Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована
посредством продажи документации, лицензий, «ноу-хау», инжиниринговых
услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть
произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного
бизнеса приведена на рисунке 64.1.
Рис. 64.1. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР
Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть
которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с
реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется
на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования
индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z
– расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты
А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.
В приведенном примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических
планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д
отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.
Взаимосвязь общей стратегии фирмы и ее стратегии НИОКР
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является
управление инновациями, прежде всего, посредством решений по отбору
проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до
уровня управления НИОКР. Процесс принятия решений относительно
НИОКР на уровне корпорации проиллюстрирован на рисунке 64.2.
Рис. 64.2. Процесс принятия решения относительно НИОКР
Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Виды стратегий НИОКР фирмы
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены, проекты конкурируют
между собой по частным видам ресурсов. Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для
компании в целом. Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР
представлено в таблице 64.1.
Максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за
счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на
основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи приводит к ориентации
на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Такая стратегия
может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе.
Таблица 64.1
Сфера влияния
Ресурсы
Критерии определения целей
Области бизнеса
Объекты планирования
Временной аспект
Корпоративная стратегия
Распределение между сферами
управления
Экономическая обстановка на рынке
Продуктово-рыночная стратегия
Стратегия НИОКР
Распределение между
проектами
Положение корпорации на
рынке
Технико-продуктовая
стратегия
Продуктово-рыночный ассортиБалансировка портфеля
мент
проектов
Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов
65. Отбор и оценка
конструкторских работ
научно-исследовательских
и
опытно-
Стратегическая значимость процедуры
Оценка проекта – важнейшая процедура на начальной стадии проекта,
но она также представляет собой непрерывный процесс, предполагающий
возможность остановки проекта в любой момент в связи с появляющейся дополнительной информацией. Таким образом, это одна из процедур оперативного управления НИОКР. Она должна основываться на четком формальном
базисе и включать следующие компоненты:
– выявление факторов, относящихся к проекту;
– оценку проектных предложений по этим факторам с использованием
количественной информации или экспертных оценок;
– принятие или отказ от проектных предложений на основе сделанных
оценок;
– выявление областей, где нужна дополнительная информация, и выделение ресурсов на ее получение;
– сопоставление новой информации с той, что использовалась при первоначальной оценке;
– оценку воздействия на проект выделенных новых переменных;
– принятие решения о продолжении или прекращении работы над проектом.
Основные факторы, которые должны быть учтены в процедуре оценки:
– финансовые результаты реализации проекта;
– воздействие данного проекта на другие в рамках портфеля НИОКР
корпорации;
– влияние проекта в случае его успеха на экономику корпорации в целом.
На первом этапе выбора проекта для внедрения решается вопрос: может ли фирма позволить себе внедрение нового продукта или технологии?
Здесь определяющими являются критерии технического достоинства программы и ее соответствия специализации фирмы.
На следующем этапе менеджеры решают вопросы: должны ли мы это
внедрять и, наконец, почему надо делать это именно таким образом? Какие
бы изощренные методы оценки проектов ни использовались компанией, в
конечном счете, решение должен принимать ее высший менеджмент. Он
должен очень чутко чувствовать баланс между стабильностью, которую гарантирует доведение до совершенства традиционного управления традиционной технологией, и усилиями по внедрению новейшей технологии.
Основные группы факторов, подлежащих учету
Зачастую решающим фактором является инфраструктура, необходимая
для ее внедрения. Основные группы критериев, которые должны быть приняты во внимание при оценке и отборе проектов, относятся к следующим областям:
– критерии, связанные со стратегией и политикой корпорации: стратегическое планирование, образ корпорации, отношение к риску, отношение к
нововведениям, временной аспект;
– маркетинговые критерии: выявление потребностей, потенциальный
объем продаж, временной аспект, воздействие на существующие продукты,
ценообразование, уровень конкуренции, каналы распределения, стартовые
затраты;
– научно-технические критерии: технический успех любого проекта
есть достижение проектных технических показателей в рамках выделенных
финансовых средств и в требуемые сроки;
– финансы: стоимость НИОКР, вложения в производство, вложения в
маркетинг, наличие финансов в нужные моменты времени, влияние на другие
проекты, требующие финансовых средств, время достижения точки безубыточности и максимальное отрицательное значение расходов, потенциальный
годовой размер прибыли, ожидаемая норма прибыли, соответствие проекта
критериям эффективности инвестиций, принятым в компании;
– производственные критерии: технология, соответствующая типу
производства, настоящий и будущий баланс производственных мощностей,
рыночная обеспеченность уникальными материалами и комплектующими
изделиями, доступность всех видов частных ресурсов, гибкость производства, его способность «воспринять» новые изделия и выпускать их с издержками, обеспечивающими конкурентоспособную цену, степень использования
существующих технологии и оборудования.
Повторяемость процедуры и ее значение
Такие процедуры, как оценка проектов, являются частью операционных взаимодействий в рамках структуры фирмы. Однако такие процедуры
требуют и хороших межличностных и межгрупповых отношений. Процедура
оценки там, где она осуществляется эффективно, может стать важным элементом инновационного процесса, позволяя учесть мнения руководителей
других подразделений фирмы (кроме НИОКР) на ранних стадиях НИОКР.
Это ведет к усилению их ответственности и облегчает переход проекта от
стадии НИОКР к производству и маркетингу.
Комплексное оценивание проекта необходимо в течение всей работы
над проектом с участием служб всех сфер деятельности фирмы. Простейшим
методом оценки является составление перечня всех критериев. Это перечень
критериев фильтрации идей. Поскольку оценка проектов является, по существу, повторяемым непрерывным процессом, то по мере выполнения эти критерии детализируются и уточняются.
66. Организация и порядок выполнения научно-исследовательских
работ
Виды научно-исследовательских работ (НИР) и их основные этапы
Научные исследования можно разделить на следующие виды:
– фундаментальные – расширение теоретических знаний, получение
новых научных данных о процессах, явлениях, закономерностях, существующих в исследуемой области; научные основы, методы и принципы исследований;
– поисковые – увеличение объема знаний для более глубокого понимания изучаемого предмета, разработка прогнозов развития науки и техники;
открытие путей применения новых явлений и закономерностей;
– прикладные – разрешение конкретных научных проблем для создания
новых изделий, получение рекомендаций, инструкций, расчетно-технических
материалов, методик, определение возможности проведения опытноконструкторских работ (ОКР) по тематике НИР.
Фундаментальные и поисковые работы в жизненный цикл изделия, как
правило, не включаются. Однако на их основе осуществляется генерация
идей, которые могут трансформироваться в проекты НИОКР. Прикладные
НИР являются одной из стадий жизненного цикла изделия. Их задача – дать
ответ на вопрос: Возможно ли создание нового вида продукции и с какими
характеристиками?
Порядок
проведения
НИР
регламентируется
ГОСТ 15.101-80.
Конкретный состав этапов и характер выполняемых в их рамках работ
определяются спецификой НИР. Рекомендуются следующие основные этапы:
1. Разработка технического задания (ТЗ) на НИР.
2. Выбор направлений исследования.
3. Теоретические и экспериментальные исследования.
4. Обобщение и оценка результатов исследований.
Методы оценки научно-технической результативности НИР
Результатом НИР является достижение научного, научно-технического,
экономического и социального эффектов. Научный эффект характеризуется
получением новых научных знаний и отражает прирост информации, предна-
значенной для «внутринаучного» потребления. Научно-технический эффект
характеризует возможность использования результатов выполняемых исследований в других НИР и ОКР и обеспечивает получение информации, необходимой для создания новой продукции. Экономический эффект характеризует коммерческий эффект, полученный при использовании результатов прикладных НИР. Социальный эффект проявляется в улучшении условий труда,
повышении экономических характеристик, развитии культуры, здравоохранения, науки, образования.
Оценка научной и научно-технической результативности НИР производится с помощью системы взвешенных балльных оценок. Для фундаментальных НИР рассчитывается только коэффициент научной результативности, а для поисковых работ и коэффициент научно-технической результативности.
К факторам научной результативности относятся: новизна полученных
результатов, глубина научной проработки, степень вероятности успеха.
К факторам научно-технической результативности относятся: перспективность использования результатов, масштаб реализации результатов, завершенность результатов.
В этом случае коэффициент научно-технической результативности определяется по формуле:
,
где k – число оцениваемых параметров;
– коэффициент влияния i-го
параметра на научно-техническую результативность;
– коэффициент относительного повышения i-го параметра по сравнению с базовым значением.
Оценки коэффициентов могут быть установлены только на основе
опыта и знаний научных работников, которые используются как эксперты.
Оценка научно-технической результативности прикладных НИР производится на основе сопоставления достигнутых в результате выполнения НИР технических параметров с базовыми (которые можно было реализовать до выполнения НИР).
Раздел 5. МАРКЕТИНГ
67. Сущность, цели, основные принципы и функции маркетинга
По определению американского ученого Ф. Котлера, маркетинг – вид
человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.
Исходной идеей, лежащей в основе маркетинга, является идея удовлетворения человеческих нужд и потребностей (физические нужды и потребности в пище, одежде, тепле, безопасности, социальные нужды и потребности, потребность в знаниях и самовыражении). Потребности людей безграничны, а вот ресурсы для их удовлетворения ограничены. Так что человек
будет выбирать те товары, которые доставляют ему наибольшее удовлетворение в рамках его возможностей.
Спрос – это потребность, подкрепленная покупательской способностью. Нетрудно перечислить спрос конкретного общества в конкретный момент времени. Однако спрос – показатель недостаточно надежный, так как он
меняется. На смену выбора влияют и изменения цен, и уровень доходов. Человек выбирает товар, совокупность свойств которого обеспечивает ему наибольшее удовлетворение за данную цену, с учетом своих специфических потребностей и ресурсов.
Человеческие нужды, потребности и запросы удовлетворяются товарами. Под товаром в широком смысле можно понимать все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения
внимания, приобретения, использования или потребления.
Обмен – это акт получения от кого-либо желаемого объекта с предложением чего-либо взамен.
Рынок в маркетинге понимается как совокупность существующих и
потенциальных потребителей товара (рынок сбыта).
Ключевым аспектом маркетинга является образ мышления. Он предполагает, что при принятии маркетинговых решений менеджер должен смотреть на все глазами потребителя. Следовательно, эти решения должны быть
такими, в которых потребитель нуждается и которых он хочет.
Наиболее часто в литературе под маркетингом понимается процесс
планирования и воплощения замысла, ценообразования, продвижения и реализации идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели
отдельных лиц и организаций.
Можно выделить в этом определении четыре составляющих:
1. Действие менеджмента (предвидение, определение целей и планирование, удовлетворение спроса).
2. Совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности
(продукт (замысел), цена, распределение (реализация) и продвижение).
3. Объекты, при помощи которых удовлетворяется спрос и достигаются
цели (товары, услуги, идеи, организации, люди, территории).
4. Метод удовлетворения спроса (обмен).
Таким образом, кратко можно выразить приведенное выше определение так: Маркетинг – управление удовлетворением спроса путем торговли.
Целями маркетинга могут быть:
– максимально высокое потребление;
– достижение максимальной потребительской удовлетворенности;
– предоставление максимально широкого выбора;
– максимальное повышение качества жизни.
С точки зрения управления предприятием можно выделить такие цели
маркетинга:
– увеличение дохода;
– рост объемов продаж;
– увеличение доли рынка;
– создание и улучшение имиджа, известности предприятия и его продукции.
Под управлением маркетингом понимают анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на
установление и поддержание обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей предприятия.
Могут быть выделены следующие задачи маркетинговой деятельности
на предприятии:
1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму.
2. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.
3. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на
которых действует или будет действовать предприятие, включая исследование деятельности конкурентов.
4. Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения
предприятия.
5. Формирование ассортиментной политики предприятия.
6. Разработка ценовой политики предприятия.
7. Разработка политики распределения товаров предприятия.
8. Коммуникации маркетинга.
9. Сервисное обслуживание.
Современная концепция маркетинга представляет собой сочетание
предпринимательской, управленческой, коммерческой, социальной, финансовой и других типов деятельности по удовлетворению потребностей, запросов и интересов потребителей в целях извлечения прибыли, обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятия.
Главный принцип в маркетинге – его целевая ориентация и комплексность, т.е. слияние в стройный «технологический» процесс всех отдельных
элементов этой деятельности. Комплексность означает, что отдельные маркетинговые действия (анализ потребностей, прогнозирование рынка, изучение
товаров), взятые сами по себе, не способны обеспечить того эффекта, который дает применение маркетинга как системы.
Ряд авторов формируют и конкретизируют принципы маркетинга в более практической форме изложения, сохраняя при этом приверженность основополагающим принципам, изложенным выше. В числе таких принципов
можно отметить следующие:
– поиск своего потребителя, превращение его в постоянного клиента;
– производство товаров (услуг) с постоянной модернизацией и изменением его свойств для удовлетворения потребностей потребителя и увеличения жизненного цикла продукции;
– поиск собственной рыночной ниши;
– разработка системы продвижения товара (сбыт, реклама, сервис);
– создание фирменного стиля предприятия.
Основываясь на принципиальной методологии маркетинга как рыночной концепции управления и сбыта, попытаемся найти универсальный подход к определению и описанию маркетинговых функций, к приведению их в
логически непротиворечивую систему. Этот подход состоит в выделении четырех блоков комплексных функций и ряда подфункций в каждом из них.
Структурно они выглядят следующим образом.
Аналитическая функция:
– изучение рынка как такового;
– изучение потребителей;
– изучение фирменной структуры;
– изучение товара (товарной структуры);
– анализ внутренней среды предприятия.
Производственная функция:
– организация производства новых товаров, разработка новых технологий;
– организация материально-технического снабжения;
– управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.
Сбытовая функция (функция продаж):
– организация системы товародвижения;
– организация сервиса;
– организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта;
– проведение целенаправленной товарной политики;
– проведение целенаправленной ценовой политики.
Функция управления и контроля:
– организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;
– информационное обеспечение управления маркетингом;
– коммуникативная подфункция маркетинга (организация системы
коммуникаций на предприятии);
– организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный
анализ).
68. Эволюция развития маркетинга и концепции маркетинга
Эволюция маркетинга как науки приведена в таблице 68.1. Эволюция
концепций маркетинга – в таблице 68.2.
Таблица 68.1
Эволюция маркетинга как науки
Годы
1900–1950
Теоретические основы
Учение о товаре, ориентация на распределение,
теория экспорта и сбыта
1960
Учение о сбыте, ориентация на объем продаж,
на товар и функции. Теория дистрибьютерства
Научные основы поведения и принятия решений.
Маркетинг как рецепт.
Ориентация на торговлю,
сбыт и частично на потребителя
Ситуационный анализ.
Учение о маркетинге как
функции менеджмента.
Теория конкурентного
анализа. Стратегический
маркетинг
Учение о маркетинге как
функции и инструментарии предпринимательства. Теория рыночных сетей, теория коммуникаций и взаимодействия.
Ориентация на социальный и экологический эффект
1970
1980–1990
С
1990 года
по настоящее
время
Методы
Наблюдение, анализ
покупки и продаж;
расчет вероятностей;
потребительские панели
Анализ мотивов, исследование операций,
моделирование
Сферы применения
Производство массовых
товаров, сельскохозяйственная отрасль
Факторный и дискриминантный анализ, математические
методы, маркетинговые модели
Потребители средств
производства и средств
потребления
Позиционирование,
кластерный анализ,
типология потребителей, экспертиза, причинно-следственный
анализ
Позиционирование,
кластерный анализ,
типология потребителей, модели поведения потребителей и
конкурентов, бенчмаркинг, теория игр
Потребители средств
потребления, средств
производства, сфера услуг, бесприбыльные организации
Потребители средств
потребления
Потребители средств
производства, средств
потребления, сфера услуг, бесприбыльные организации, сфера государственного предпринимательства
Таблица 68.2
Эволюция концепции маркетинга
1860–
1920
Ведущая
идея
Производственная Произвожу
то, что могу
1920–
Товарная
Годы
Концепция
Производство
Основной инструГлавная цель
ментарий
Себестоимость,
Совершенствование
производительность производства, рост
продаж, максимизация прибыли
Товарная политика Совершенствование
1930
качественных
товаров
Развитие сбы- Сбытовая политика
товой сети,
каналов сбыта
1930–
1950
Сбытовая
1960–
1980
Традиционного
маркетинга
Произвожу
то, что нужно
потребителю
1980–
1995
Социальноэтического маркетинга
Произвожу
то, что нужно
потребителю,
с учетом требований общества
С
1995 года
по настоящее
время
Маркетинга взаимодействия
Произвожу
то, что удовлетворяет потребителей и
партнеров по
бизнесу
потребительских
свойств товара
Интенсификация
сбыта товаров за
счет коммерческих
по продвижению и
продаже товаров
Комплекс маркеУдовлетворение
тинга, исследование нужд и потребнопотребителя
стей целевых рынков
Комплекс маркеУдовлетворение
тинга, исследование нужд потребностей
социальных и экоцелевых рынков
логических послед- при условии сберествий от производ- жения человечества и потребления ских, материальпроизводимых тоных, энергетичеваров и услуг
ских и других ресурсов, охраны окружающей среды
Методы координаУдовлетворение
ции, интеграции и
потребностей посетевого анализа,
требителей, интекомплекс маркересов партнеров и
тинга
государства в процессе их коммерческого и некоммерческого взаимодействия
69. Система маркетинговой информации
Маркетинговая информационная система (МИС) – это совокупность
персонала, оборудования, процедур и методов, предназначенная для сбора,
обработки, анализа и распределения своевременной и достоверной информации, необходимой для подготовки и принятия маркетинговых решений.
Концептуальная модель маркетинговой информационной системы
представлена на рисунке 69.1.
Подсистема внутренней отчетности является основой МИС. В ней
отражаются сведения о заказах, продажах, ценах, запасах, дебиторской и
кредиторской задолженностях. Анализ внутренней информации позволяет
менеджеру по маркетингу выявить перспективные возможности и насущные
проблемы предприятия.
Рис. 69.1. Маркетинговая информационная система
В то время как подсистема внутренней отчетности содержит и предоставляет данные о том, что уже произошло, подсистема системы маркетингового наблюдения предоставляет сведения о ситуации на рынке в данный
момент. Маркетинговое наблюдение определяется как постоянная деятельность по сбору текущей информации об изменении внешней среды маркетинга, необходимой как для разработки, так и для корректировки маркетинговых планов.
Маркетинговые исследования в отличие от маркетингового наблюдения предполагают подготовку и проведение различных обследований, анализ
полученных данных по конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед
предприятием.
В МИС также входит подсистема обеспечения маркетинговых решений, которая представляет собой взаимосвязанный набор систем данных, инструментов и методик, с помощью которого предприятие анализирует и интерпретирует внутреннею и внешнюю информацию.
70. Маркетинговое исследование товарного рынка
Маркетинговые исследования – систематическое определение круга
данных, необходимых в связи со стоящей перед предприятием маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах. Предприятие проводит
маркетинговые исследования или собственными силами – отделом маркетинга, или специализированными организациями. Наиболее типичными задачами исследователей маркетинга являются: изучение характеристик рынка, замеры потенциальных возможностей рынка, анализ распределения долей
рынка между фирмами, анализ сбыта, изучение тенденций деловой активности, изучение товаров конкурентов, краткосрочное прогнозирование, изучение реакции на новый товар и его объем, долгосрочное прогнозирование,
изучение политики цен.
Общая схема проведения маркетингового исследования:
1. Определение проблемы, целей и методов исследования.
1.1. Определение потребности в проведении маркетинговых исследований.
1.2. Определение проблемы и формулирование целей маркетинговых
исследований.
1.3. Выбор методов проведения маркетинговых исследований.
2. Разработка плана исследований.
2.1. Определение типа необходимой маркетинговой информации и источников ее получения.
2.2. Определение методов сбора необходимой информации.
2.3. Разработка форм для сбора данных.
2.4. Разработка выборочного плана и определение объемов выборки.
3. Проведение исследования.
3.1. Сбор данных.
3.2. Анализ данных.
4. Интерпретация полученных результатов и доведение их до руководства.
4.1. Подготовка заключительного отчета.
4.2. Презентация заключительного отчета.
71. Маркетинговая среда и ее структура
Маркетинговая среда включает в себя все силы, оказывающие влияние
на способности предприятия устанавливать и поддерживать эффективные
связи с целевым рынком. Она состоит из внешней микро- и макросреды и
внутренней среды.
В микросреде действуют внешние силы, представленные поставщиками, посредниками, потребителями, конкурентами и общественностью (контактными аудиториями).
Макросреда включает в себя основные факторы, влияющие на деятельность предприятия на определенном сегменте рынка: экономические, демографические, научно-технические, природные, политико-правовые, культурные.
Комплекс маркетинга (товар, цена, распределение и продвижение) и
внешние факторы, влияющие на деятельность предприятия на определенном
целевом рынке, представлены на рисунке 71.1.
Рис. 71.1. Маркетинговый комплекс и факторы, влияющие на него
72. Поведение потребителей
Потребительский рынок – это отдельные лица и домохозяйства, покупающие товары или услуги для личного потребления.
Модель покупательского поведения
Фирма, по-настоящему разобравшаяся в том, как реагируют потребители на различные характеристики товара, цены, рекламные аргументы, будет иметь большое преимущество перед конкурентами. Именно поэтому тратится так много времени и усилий на исследование зависимостей между побудительными факторами маркетинга и ответной реакцией потребителей.
На рисунке 72.1 представлена модель покупательского поведения.
Задача продавца – понять, что происходит в «черном ящике» сознания
потребителя.
Рис. 72.1. Модель покупательского поведения
На поведение покупателя при покупке товара большое влияние оказывают факторы культурного, социального, личного и психологического характера (рисунок 72.2).
Рис. 72.2. Факторы, влияющие на покупательское поведение
В своем большинстве это факторы, не поддающиеся контролю со стороны продавца, но их обязательно следует принимать в расчет.
73. Сегментация рынка
Сегментация рынка является основополагающим элементом системы
маркетинга и должна предшествовать деятельности по производству и реализации товара, т.е. зная возможности предприятия, необходимо сформулировать четкие представления относительно сегмента рынка и тех групп потребителей, для которых приобретен, закупается или производится товар.
Сегментация рынка – деление (дифференциация) любого рынка на отдельные части (сегменты) с учетом множества критериев и факторов.
Сегмент рынка – группа потребителей, продуктов или предприятий,
обладающих общими характеристиками.
Признаки сегментации рынков – это способы выделения сегментов
рынка (например, географические сегменты, ценовые сегменты, сегмент
рынка по уровню доходов потребителей).
Основными признаками сегментации рынка по группам потребителей
являются географические, демографические, личностные, поведенческие характеристики. Сегмент рынка по группам потребителей определяется по совпадению у определенных групп потребителей нескольких признаков. В идеальном случае сегмент рынка – это группа потребителей, которые сходны по
своим специфическим нуждам и потребностям и одинаково реагируют на
комплекс маркетинга.
Признаками сегментации рынка по группам продуктов могут быть
функциональные и технические параметры продукта, цена.
Признаками сегментации рынка по предприятиям-конкурентам являются величина предприятия, качественные показатели продукта, цена, каналы сбыта, продвижение продукта на рынке. Признаками сегментации предприятий-покупателей (промышленные рынки, рынки товаров производственного назначения) могут выступать: организационно-провавая форма предприятия, отрасль или сфера деятельности, география.
Сегментация рынка по потребителям, по продуктам и предприятиям
взаимно дополняют друг друга, и все полученные результаты рассматриваются в комплексе, что позволяет правильно выбрать наиболее эффективный
сегмент рынка.
Критерии сегментации и отбора рынков – способы оценки выбора того или иного сегмента рынка.
Наиболее распространенными критериями сегментации являются:
– емкость сегмента, по которой определяется число потенциальных потребителей и, соответственно, необходимые производственные мощности;
– каналы распространения и сбыта продукции, позволяющие решить
вопросы о формировании сети сбыта;
– устойчивость рынка, позволяющая сделать выбор о целесообразности
загрузки мощностей предприятия;
– прибыльность, показывающая уровень рентабельности предприятия
на данном сегменте рынка;
– совместимость сегмента рынка с рынком основных конкурентов, позволяющая оценить силу или слабость конкурентов и принять решение о целесообразности и готовности внесения дополнительных затрат при ориентации на таком сегменте;
– оценка опыта работы конкретного персонала предприятия (инженерного, производственного или сбытового) на выбранном сегменте рынка и
принятие соответствующих мер;
– защищенность выбранного сегмента от конкуренции.
74. Товарные марки: понятие, проблемы, формирование приверженности потребителей
Торговая марка – имя, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание,
предназначенные для идентификации товаров или услуг одного продавца или
группы продавцов и их дифференциации от товаров или услуг конкурентов.
По существу, торговая марка – обещание продавца постоянно предоставлять
покупателю специфический набор качеств, ценностей и услуг. Лучшие торговые марки включают также гарантию качества.
Торговая марка – комплексный, шестиуровневый символ:
1. Характеристики. Торговая марка вызывает в памяти определенные
характеристики.
2. Выгоды. Торговая марка – больше, чем просто набор характеристик.
Покупатели приобретают не характеристики, а блага. Характеристики необходимо перевести в функциональные и/или эмоциональные блага: «надежность» в функциональную выгоду.
3. Ценности. Торговая марка есть отражение системы ценностей производителя. Специалист по маркетингу, занимающийся данной торговой маркой, должен выделить специфические группы покупателей, разделяющих эти
ценности.
4. Культура. Торговая марка представляет определенную культуру потребления: организованность, эффективность, высокое качество.
5. Индивидуальность. Торговая марка также предполагает определенную индивидуальность. Иногда торговая марка принимает индивидуальные
особенности известной личности или политического деятеля.
6. Пользователь. Торговая марка предполагает определенный тип потребителя, который покупает и использует данный товар. Пользователи уважают ценности, культуру и индивидуальность, присущие товару.
Основная проблема при создании торговой марки – развитие прочной
цепи значений и ассоциаций. Глубокой называют марку, которую публика
воспринимает во всех шести ее измерениях; в противном случае она поверхностная. Принимая во внимание шесть уровней торговой марки, маркетолог
должен определить, на каком уровне (уровнях) он будет развивать ее индивидуальность.
Опора исключительно на характеристики, присущие торговой марке,
ошибочна, так как:
– покупатель заинтересован не столько в характеристиках продукта,
сколько в предоставляемых ему благах;
– конкуренты могут легко скопировать характеристики вашего товара;
– текущие характеристики могут со временем в значительной мере утратить свою ценность и тем самым нанести удар слишком сильно привязанной к ним торговой марке.
Формирование приверженности потребителей определяется значительностью и ценностью торговой марки.
Выделяется пять уровней отношения покупателей к торговой марке, от
низшего к высшему:
1. Покупатель приобретет товар под любой торговой маркой, ориентируясь на цену. Лояльность к торговой марке отсутствует.
2. Покупатель удовлетворен. Нет причин менять торговую марку.
3. Покупатель удовлетворен и понесет убытки при смене марки.
4. Покупатель ценит торговую марку.
5. Покупатель предан торговой марке.
75. Упаковка: понятие, назначение. Маркировка и кодирование
товаров
Многие материальные товары, поступающие на рынок, требуют упаковки и этикетки. Роль упаковки может быть как минимальной (например,
упаковка недорогих скобяных изделий), так и ведущей (например, упаковка
косметики).
Упаковка – деятельность по разработке и производству тары или оболочки для товара. Тара или оболочка называются упаковкой. Упаковка может
включать до трех слоев упаковочных материалов (защитный, внешний, каркас).
Маркетинговое значение упаковки в качестве инструмента связано с
влиянием различных факторов:
1. Самообслуживание. Количество товаров, реализуемых по принципу
самообслуживания в супермаркетах или магазинах, торгующих со скидками,
постоянно увеличивается.
2. Благосостояние потребителей. Рост потребительского благосостояния означает, что покупатели готовы заплатить немного большую сумму за
удобство, приятный внешний вид, надежность и престижность хороших упаковок.
3. Имидж компании и торговой марки. Хорошо продуманная упаковка
– необходимое условие мгновенного узнавания компании или марки.
4. Инновационная упаковка может принести значительную выгоду потребителям и прибыль производителям. Например, зубная паста в упаковке с
дозирующим устройством завоевала 12% рынка зубных паст, т.к. многие покупатели считают ее более удобной и меньше пачкающей.
Маркировка товара – отнесение к какому-либо продукту сообщений,
которые идентифицируют его содержание и использование.
Кодирование товара – тип маркировки путем нанесения определенного
цифрового, символьного или иного обозначения, имеющего стандартизированное обозначение. Наиболее часто используемым видом кодировки является штрих-код.
76. Товарная политика: жизненный цикл товара, технология планирования, ассортимент, конкурентоспособность и качество
Жизненным циклом товара называется период существования определенного вида товара от его появления на рынке (в продаже) до исчезновения.
Жизненный цикл любого живого организма – рождение, рост, зрелость,
старость, смерть – характеризуется двумя условиями:
– продолжительность каждой стадии имеет определенные точные сроки;
– последовательность всякой стадии также постоянна: одна стадия следует за другой неизменно и необратимо.
Графически жизненный цикл может быть представлен отрезком времени ТЖЦ (рис. 76.1).
Объем
продаж
Внед- Рост,
Н асыщерение разви- Зрелость
ние
тие
Спад
И сследование
Жизненый цикл товара
Время
Рис. 76.1. Жизненный цикл товара
Жизненные циклы в природе и в экономике различны, хотя идут они
параллельно. Продолжительность стадий может различаться от одного товара к другому. На каждой стадии на рынке появляются новые потребительские сегменты с различной ценовой чувствительностью, которую необходимо учитывать в маркетинговой политике фирмы.
Маркетинговая технология планирования нового товара включает в себя планирование ассортимента, конкурентоспособности, качественных показателей.
Методология этих концепций представляет собой категориальную концепцию, т.е. относит идею к какой-либо категории товаров. Именно категориальная, а не товарная концепция определяет область конкуренции для нового товара.
Эти показатели могут быть использованы при ознакомлении потребителей с товаром и продвижении концепции на рынок.
Определение ассортимента предусматривает опробование ее на соответствующей группе целевых потребителей, чтобы выяснить их реакции.
Концепция товара может быть представлена в символической или материальной форме. Однако результаты проверки тем надежнее, чем больше сходство между продуктом, тестируемой концепцией и конечным продуктом.
Конкурентоспособность нового товара компании определяется проверкой концепции товаров, которая называется совместным анализом. Совместный анализ – метод определения уровня ценности различных атрибутов конкурентоспособности товара у потребителей. Респондентам демонстрируют
различные гипотетические варианты товара, в которых разные атрибуты сочетаются в различных пропорциях, и просят оценить их, сравнивая с товарами-заменителями и товарами-субститутами конкурентов.
На основе показателей конкурентоспособности можно определить сочетание требований к качеству относительно цены товара и определить, какой из вариантов обладает наибольшей привлекательностью, сектор рынка и
прибыль, на которые может рассчитывать компания.
Требования к качеству:
– работа по повышению качества начинается с определения потребностей покупателя и заканчивается анализом восприятия им ее результатов;
– качество должно находить отражение во всех видах деятельности
компании, а не только в ее продукции;
– качество требует полной отдачи работника;
– качество требует наличия высококвалифицированных партнеров;
– идеального качества не существует, оно всегда может быть улучшено. Лучший способ повысить качество – сравнение эффективности компании
с «лучшими из лучших» конкурентов и стремление к победе;
– улучшение качества требует количественных скачков. Очень часто
небольшие улучшения достигаются путем более напряженной работы;
– качество не требует больших затрат, качество не надо проверять, его
необходимо планировать. Используя необходимые действия, вы гарантированно избегаете ненужных трат;
– стремление к качеству не может спасти плохой продукт.
77. Комплекс маркетинга (маркетинг-микс)
Комплекс маркетинга – это набор поддающихся контролю переменных
факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении
вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка.
Одна из концепций комплекса маркетинга (4P) включает четыре составляющих: товар, цена, распределение, продвижение.
Товар – все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления (физические объекты, услуги, лица, организации, идеи).
Под ценой в широком смысле понимаются все субъективные и объективные затраты, связанные с приобретением и использованием продукта.
Распределение товаров – деятельность по планированию, претворению
в жизнь и контролю физического перемещения товаров от производителя до
потребителя.
Продвижение – любая форма сообщений для информации, убеждения,
напоминания о товарах, услугах, общественной деятельности, идеях.
78. Формирование товарной политики и рыночной стратегии
Любая экономическая стратегия синтезирует теоретические и практические вопросы функционирования фирмы на рынке на основе складывающихся закономерностей. Так, М. Портер выделил три базовые конкурентные
стратегии: за счет экономии на издержках, за счет дифференциации, за счет
специализации. Они различаются по целевому рынку (весь рынок или сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества (по издержкам
или качеству товара).
Общие требования, предъявляемые к стратегии маркетинга, можно
свести к следующим:
1. Реализм в оценке рынка и своих возможностей.
2. Альтернативность выбора мер (увеличение/снижение цен на товары,
рекламу; количество продавцов, т.е. действия в совокупности по различным
видам деятельности).
3. Четкость, ясность, понятность поставленной цели.
4. Гибкость действий (возможность в случае воздействия каких-либо
факторов быстро реагировать на изменение ситуации).
5. Локализация во времени, что позволяет очертить определенный круг
целей: кратко-, средне- и долгосрочные.
Также исследователи отмечают четыре основных типа стратегии конкурентной борьбы:
1. Силовая стратегия характерна для фирм, действующих в сфере
крупного, стандартного производства товаров и/или услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что такое
производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий, сильно отличающихся друг
от друга товаров. Кроме того, силовая стратегия использует преимущества,
создаваемые широкомасштабными научными исследованиями, развитой
сбытовой сетью и крупными рекламными кампаниями.
Для этой стратегии характерна опора на сформированный имидж,
осознание своей гигантской мощи и силы. Поэтому такие фирмы стремятся
доминировать на обширном рынке, по возможности вытесняя с него конкурентов. Они привлекают покупателя сравнительной дешевизной и добротностью (средний уровень качества) своих изделий.
2. Нишевая стратегия типична для фирм, вставших на путь специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для
определенного (чаще узкого) круга потребителей. Свою рыночную силу такие компании черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере
незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, и
завоевывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как
правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не
устраивает стандартная продукция.
3. Приспособленческая стратегия преобладает при обычном бизнесе в
местных, локальных масштабах. Сила небольшого неспециализированного
предприятия состоит в его гибкости и лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд и потребностей конкретных клиентов.
4. Пионерская стратегия связана с созданием новых или радикальным
преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений.
На практике стратегия маркетинга включает в себя локальные стратегии деятельности фирмы на целевых рынках с использованием необходимых
элементов комплекса маркетинга. При этом для каждого сегмента рынка
должны быть определены новые продукты, цены, методы продвижения продуктов и каналы распределения. Разновидности базовых локальных стратегий маркетинга включают в себя:
– стратегию «проталкивания» – деятельность фирмы, направленную
на ускорение движения продукта через каналы распределения к конечным
потребителям. В основе этой стратегии – использование методов персональной продажи и стимулирования сбыта, направленных на торговых посредников;
– стратегию «вытягивания», основанную на использовании методов
продвижения продукта (прежде всего рекламы и стимулирования сбыта), адресованных конечным потребителям;
– стратегию внедрения на рынок – расширение деятельности фирмы
путем увеличения объема сбыта существующих продуктов без каких-либо их
изменений на освоенных сегментах рынка путем снижения цен на них, увеличения затрат на рекламу, расширения сбыта и за счет привлечения потребителей, которые ранее приобретали продукты конкурентов;
– стратегию диверсификации – развитие фирмы путем расширения
деятельности за рамки существующих продуктов и рынков;
– стратегию развития продукта – определение главного принципиального направления расширения деятельности предприятия путем предложения модифицированных или новых продуктов на освоенных сегментах
рынка;
– стратегию «снятия сливок» (стратегия исчерпания) – стратегию установления максимальных цен для новых товаров при низкой конкуренции и
постепенное снижение цен в целях конкурентной борьбы и большего охвата
рынка.
79. Товар в маркетинговой деятельности
Товар – все, что может удовлетворить нужду или потребность и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или потребления (физические объекты, услуги, лица, организации, идеи).
Товарная единица – обособленная целостность, характеризуемая показателями величины, цены, внешнего вида и прочими атрибутами.
Товар можно рассматривать с позиции трех уровней:
1. Товар по замыслу – идея товара и основная выгода от него.
2. Товар в реальном исполнении.
3. Товар с подкреплением.
Товар в реальном исполнении включает уровень качества товара, набор
свойств, оформление, марочное название, упаковку.
Товар с подкреплением означает личное внимание к покупателю, доставку на дом, гарантию возврата денег, монтаж, т.е. услуги, связанные с приобретением и использованием товара.
Товары классифицируются на:
1. Товары длительного пользования, т.е. товары, выдерживающие многократное использование.
2. Товары кратковременного использования – материальные изделия,
потребляемые за один или несколько циклов использования.
Классификация товаров широкого потребления представляет товары:
– повседневного спроса (основные товары постоянного спроса, товары
импульсной покупки, товары для экстренных случаев);
– предварительного выбора (схожие и несхожие товары);
– особого спроса (товары с уникальными характеристиками);
– пассивного спроса – товары, которых потребитель не знает или знает,
но не задумывается об их покупке, пока реклама не донесет до потребителя;
– промышленного назначения, которые классифицируются на: материалы и детали, полуфабрикаты – товары, полностью используемые производителем.
В жизненном цикле товара выделяются следующие этапы:
– разработки товара;
– выведения на рынок;
– роста спроса;
– насыщения рынка (зрелости);
– упадка (спада спроса);
– реанимации.
В таблице 79.1 приведены основные этапы жизненного цикла товара и
их характеристика.
Таблица 79.1
Жизненный цикл товара и характеристика отдельных этапов
Этап выведения на рынок
Сбыт
Прибыль
Потребители
Число конкурентов
Основные
стратегические
усилия
Затраты на
маркетинг
Основные
усилия маркетинга
Распределение
товара
Цена
Товар
Слабый
Ничтожная
Любители нового
Небольшое
Этап роста
Характеристика
Быстрорастущий
Максимальная
Массовый рынок
Постоянно растущее
Этап зрелости
Медленнорастущий
Падающая
Массовый рынок
Падающи
Низкая (0
Отстающи
Большое
Убывающ
Ответная реакция производителей
Расширение
Проникновение вглубь
Отстаивание своей
рынка
рынка
доли рынка
Высокие
Создание осведомленности о
товаре
Неравномерное
Высокая
Основной вариант
Этап упад
Высокие, но несколько ниже в процентном
отношении
Создание предпочтения к марке
Сокращающиеся
Повышени
рентабельно
производст
Низкие
Создание приверженности к марке
Селективн
воздейств
Интенсивное
Интенсивное
Селективн
Несколько ниже
Самая низкая
Усовершенствованный Дифференцированный
Возрастающ
Повышенн
рентабельно
Конкурентоспособность товара выражается в способности товара
удовлетворять потребности потребителей в сравнении с товарами конкурентов. Критериями конкурентоспособности товара могут выступать качество и
свойства товара, цена, уровень предпродажного и послепродажного сервиса.
80. Разработка нового товара
Процесс разработки нового товара от идеи до готового продукта включает в себя пять основных этапов: выработка идеи, концептуальная проработка, опытно-конструкторская разработка, включая создание опытного образца, пробный выход на рынок (пробный маркетинг), коммерциализация
(рис. 80.1).
Рис. 80.1. Процесс разработки нового товара
На первом этапе производится первичная оценка предложений по разработке новых товаров и услуг с целью выбрать из них более эффективные.
Идеи, прошедшие первоначальную оценку, подвергаются концептуальной проработке, где они уточняются с учетом запросов потенциальных
потребителей. На этой стадии составляется первый (рабочий) вариант бизнес-плана, в котором описываются основные характеристики товара и предполагаемая стратегия его сбыта с учетом, по возможности, мнения потенциальных покупателей.
После одобрения концепции начинается этап опытно-конструкторской
проработки, на котором решаются все схемно-конструкторские, технологические, производственно-технические и инженерные вопросы.
Этап разработки завершается созданием опытного образца для отработки конструкторской документации, отладки всего технологического процесса производства, проведения испытаний и презентации покупателям для
изучения их мнения о конкурентоспособности.
Перед окончанием ОКР должна быть собрана вся информация, необходимая для составления окончательного варианта плана маркетинга.
Этап пробного выхода на рынок предусматривает изготовление пробной партии, ее реализацию, по результатам которой можно судить о том,
примет ли рынок новый товар.
Методы выработки новых идей, применяемые при разработке товаров:
– целевые обсуждения;
– «мозговая атака»;
– инвентаризация «слабых мест».
Методами творческого решения проблем являются:
– метод «мозговой атаки»;
– метод «мозговой атаки наоборот»;
– метод Гордона;
– метод вопросника;
– метод вмененных связей;
– метод записной книжки;
– эвристический метод;
– научный метод.
Методы творческого решения проблем стимулируют творческую инициативу и позволяют направить ее на выработку новых, нестандартных идей
к решению проблем.
Метод «мозговой атаки» представляет собой спонтанное генерирование участниками множества идей по поставленной проблеме. Участниками
могут быть люди разных профессий, не допускаются к обсуждению признанные авторитеты, запрещается критиковать или высказывать отрицательные
оценки.
Метод «мозговой атаки наоборот» отличается от предыдущего метода
тем, что все участники группы должны выявлять недостатки предлагаемых
идей и предлагать пути их устранения.
Метод Гордона предусматривает изложение ведущим концепции к решению проблемы и высказывание участниками своих идей по этому вопросу.
Затем ведущий после уточнения исходной концепции вскрывает искомую
проблему, а участники высказывают конкретные предложения и излагают
свои идеи о том, как их реализовать.
Метод вопросника основан на составлении в произвольной форме перечня вопросов, направленных на выявление возможностей улучшить конструкцию, дизайн, использование товара по другому назначению, его перекомпоновка, уменьшение с целью выработки принципиально новых решений и
поиска новых идей в заранее предусмотренной области.
Метод вмененных связей включает несколько шагов по выявлению
всех входящих в проблему элементов, установлению всех взаимосвязей между этими элементами, описанию этих взаимосвязей в структурированном виде, анализу взаимосвязей с целью установления закономерностей и выявление новых идей, вытекающих из этих закономерностей.
Метод записной книжки основан на фиксировании в специальной записной книжке, блокноте или тетради всех известных фактов, имеющих отношение к решению исследуемой проблемы, и результатов обдумывания
проблемы и возможных путей ее решения. На основе анализа к концу месяца
составляется список самых лучших идей. При коллективном методе выработки идей все участники сдают свои собственные записи координатору, который сводит всю информацию воедино и составляет общий список идей, по
которому проводится общее обсуждение.
Эвристический метод основан на умении строить догадки, используя
логические рассуждения, интуицию и прошлый опыт, и предполагает выяв-
ление всех концепций, которые имеют отношение к изучаемому товару, и
выработку на их основе всех возможных комбинаций и идей.
Научный метод предполагает сбор данных в ходе наблюдений или экспериментов и проверку на основании этих данных различных гипотез с целью выбора наилучшего из всех допустимых решений.
81. Разработка ценовой политики
Политика цен рассматривается как решающий инструмент маркетинга.
Уровень цен считается надежным индикатором функционирования конкуренции. Ценовая конкуренция возникает не только между товаропроизводителями, но и между производителями и торговлей. Производитель хотел бы
контролировать две цены: оптовую цену предприятия и розничную цену, т.к.
выручка его зависит от первой цены, а вторая влияет на позиционирование
товара. Однако законодательство многих государств закрепляет право формирования розничной цены за предприятиями розничной торговли. Это ограничивает возможности производителя, т.к. ему остается только предполагать, какую цену назначит торговля при его оптовой цене и обычной торговой наценке.
Под ценой в широком смысле понимаются все субъективные и объективные затраты, связанные с приобретением и использованием продукта.
К субъективным относятся такие невещественные затраты, как потеря
времени, комфорта или появление ощущения упущенной выгоды.
Объективные затраты – это собственно цена товара и любое дополнительное отчуждение денежных или иных материальных средств покупателя
данного товара, т.е. это базисная цена и цена дополнительных услуг (транспортных, скидок, затрат на ремонт).
Процесс формирования предприятием цен на свои товары включает,
как минимум, шесть этапов:
1. Постановку задач ценообразования.
2. Определение спроса.
3. Оценку издержек производства.
4. Проведение анализа цен и товаров конкурентов.
5. Выбор метода установления цен.
6. Определение окончательной цены и правил ее будущих изменений.
Характеристика подходов и методов ценообразования приведена в таблице 81.1.
Таблица 81.1
Характеристики подходов и методов ценообразования
Подходы и методы
1. Установление цены на
основе себестоимости.
1.1. Метод «себестоимость плюс прибыль».
1.2. Метод анализа кон-
Краткая характеристика подходов
Производитель определяет цену товара, исходя из его себестоимости. Условием применения подхода является стабильность себестоимости во времени или ее небольшое изменение.
Главный недостаток заключается в том, что при определении
цены не учитывается уровень спроса на товар.
трольной точки.
2. Установление цены на
основе прибыли.
2.1. Метод максимизации
прибыли.
2.1.1. Сопоставление валового дохода с валовыми издержками.
2.1.2. Сопоставление предельного дохода с предельными издержками.
2.2. Метод целевой прибыли.
2.3. Метод целевой рентабельности продаж.
2.4. Метод целевой рентабельности инвестиций.
3. Установление цены на
основе оценки спроса.
3.1. Метод анализа коэффициента эластичности.
4. Установление цены на
основе потребительной
стоимости.
4.1. Метод прямого определения цены.
4.2. Метод определения
потребительной стоимости.
4.3. Диагностический метод.
5. Установление цены с
учетом цен конкурентов.
5.1. Метод анализа технического уровня изделий-конкурентов.
6. Установление цены на
основе параметрического
ряда изделий.
6.1. Метод удельных показателей.
6.2. Метод структурной
аналогии.
6.3. Метод корреляционно-регрессионного анализа
Для достижения желаемого уровня прибыли рассчитывается
баланс валового (предельного) дохода и валовых (предельных) издержек. Целевая прибыль может быть определена либо путем ее прямого расчета, либо путем ее максимизации.
Прямое определение целевой прибыли может быть выражено
рентабельностью продаж или рентабельностью инвестиций.
Цена товара определяется, исходя из спроса на товар. Уровень
цены на товар ставится в зависимость от изменения спроса.
Высокая цена устанавливается, когда спрос относительно велик, а низкая цена – когда спрос снижается. В этом подходе
издержки рассматриваются лишь как ограничительный фактор, который показывает, может ли товар продаваться по установленной цене, обеспечивая прибыль, или нет.
При формировании цены руководствуются оценкой покупательной потребительной стоимости товара. Оценки потребителей выражены, как правило, в баллах или процентах. Издержки рассматриваются как вспомогательный показатель,
учитываемый при обеспечении положительного хозяйственного результата. Подход применяется при внедрении на рынок нового товара.
В основу подхода положены цены конкурентов. Незначительное внимание уделяется собственным издержкам и спросу.
При назначении цен в первую очередь учитывается качество
товаров.
Основы подхода составляют количественные зависимости
между затратами или ценами и потребительными свойствами
продукции, входящей в параметрический ряд. Параметрический ряд – группа товаров, которые однородны по конструкции и технологии изготовления, имеют одинаковое функциональное назначение.
В принятии решения о ценах при постановке задач ценообразования
определяющими являются:
– затраты на производство и реализацию продукции;
– максимальная цена, которую готов заплатить потребитель;
– уровень цен на конкурирующие товары, влияние конкурентов.
Исходя из этого, можно выделить три основные стратегии ценообразования:
– установление низких цен (затраты плюс нормальная прибыль);
– стратегия исчерпания («снятия сливок»);
– стратегия приспособления к рыночной цене (следование за лидером).
Предприятие устанавливает исходную цену, а затем корректирует ее с
учетом факторов окружающей среды.
В рамках политики ценообразования можно выделить следующие направления ценообразования:
– установление цен на новый товар;
– ценообразование в рамках товарной номенклатуры;
– установление цен со скидками и зачетами;
– установление цен для стимулирования сбыта;
– установление дискриминационных цен.
82. Формирование спроса и стимулирование сбыта
Инструментом формирования спроса и стимулирования сбыта в системе маркетинга служит такой элемент комплекса маркетинга, как продвижение.
Продвижение – любая форма сообщений для информации, убеждения,
напоминания о товарах, услугах, общественной деятельности, идеях.
Важнейшие функции продвижения:
– создание образа престижности, низких цен, инноваций;
– информирование о товаре, его качестве и свойствах;
– сохранение популярности товаров;
– изменение образа использования товара;
– создание энтузиазма среди участников сбыта;
– убеждение покупателей переходить к более дорогим товарам;
– ответы на вопросы потребителей;
– доведение благоприятной информации о предприятии.
Основные виды продвижения:
1. Реклама связана или с использованием средств массовой информации – газет, журналов, радио, телевидения и других (например, рекламных
щитов), или с прямым обращением к покупателю с помощью почтовых отправлений. Оба вида рекламы оплачиваются рекламодателем, но считаются
безличными, так как фирма одновременно обращается к многочисленным
получателям, может быть, миллионам, а не беседует с одним индивидуумом
или небольшой группой.
2. Паблисити – это неперсональное обращение к массовой аудитории,
которое, в отличие от рекламы, компания не оплачивает. Паблисити – это
обычно сообщение новостей или комментариев редактора в прессе о продук-
тах или услугах компании. Постепенно маркетологи пришли к выводу, что
целесообразно использовать более широкий арсенал средств связей с общественностью (паблик рилейшнз), чем паблисити. Поэтому элементом коммуникационного комплекса стали считать паблик рилейшнз, а паблисити включили в его состав.
3. Стимулирование сбыта включает в себя все виды маркетинговой
деятельности, направленные на стимулирование действий покупателя, другими словами, способные стимулировать незамедлительную продажу продукта. По сравнению со стимулированием сбыта реклама и паблисити предназначены для достижения других целей, в данном случае таких, как доведение до потребителя информации о новой марке и оказание влияния на отношение потребителя к ней.
4. Персональные продажи – это коммуникации личного характера, в
ходе которых продавец пытается убедить возможных покупателей в необходимости приобрести продукты или услуги компании.
Соединение данных элементов продвижения называется комплексом
продвижения.
Основные цели продвижения: формирование и стимулирование спроса
в краткосрочном и долгосрочном периодах, улучшение имиджа предприятия.
Конкретные действия продвижения зависят от так называемой иерархии воздействия (схема 82.1).
Схема 82.1. Иерархия воздействия продвижения
Основные этапы процесса разработки рекламной кампании приведены
на рисунке 82.1.
Рис. 82.1. Процесс разработки рекламной кампании
83. Распределение товаров
Распределение товаров – деятельность по планированию, претворению
в жизнь и контролю физического перемещения товаров от производителя до
потребителя.
Канал распределения – это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям, благодаря чему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги
от тех, кто хотел бы ими воспользоваться. Члены канала распределения выполняют ряд важных функций:
1. Исследовательская работа – сбор информации, необходимой для
планирования и обеспечения обмена.
2. Стимулирование сбыта – создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре.
3. Установление контактов – налаживание и поддержание связи с потенциальными покупателями.
4. Приспособление товара – подгонка товаров под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности, как производство, сортировка,
монтаж и упаковка.
5. Проведение товаров – попытка согласования цен и прочих условий
для последующего осуществления акта передачи собственности или владения.
6. Организация товародвижения – транспортировка и складирование
товаров.
7. Финансирование – изыскание и использование средств для покрытия
издержек по функционированию канала.
8. Принятие риска – принятие на себя ответственности за функционирование канала.
Выполнение первых пяти функций способствует заключению сделок, а
оставшихся трех – завершению уже заключенных сделок.
Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала распределения – это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Поскольку определенную работу
выполняет и сам производитель, и конечный потребитель, они тоже входят в
состав любого канала. Протяженность канала обозначается по числу имеющихся в нем промежуточных уровней (например, канал нулевого уровня, канал первого уровня).
Товародвижение – комплексная деятельность, включающая всю совокупность операций, связанных с физическим перемещением произведенной
продукции (товаров) от изготовителя к потребителю. Составными элементами товародвижения являются: складская переработка готовой продукции, ее
сортировка, упаковка, выполнение транспортных операций, оказание услуг
по доставке, а также сбыт продукции.
Наиболее важные факторы, которые следует учесть при выборе места
деятельности и канала распределения:
– по потребителям: количество потребителей, их концентрация, размер
средней покупки, размещение и время работы магазинов, необходимость помощи торгового персонала, условия кредита, основные сегменты и их характеристики;
– интересы компании: возможность контроля, прибыльность, время
доставки и реализации товаров, гибкость в ресурсах, потребность в сервисе,
специализация, сложившиеся отношения в каналах сбыта, опыт в продвижении новых товаров;
– по товару: стоимость за единицу, техническая сложность, сохранность, частота отгрузок, объем, масса;
– по конкурентам: число и концентрация конкурентов, представленный
ассортимент товаров, применяемые методы товародвижения и продвижения,
взаимоотношения в каналах сбыта;
– по каналам товародвижения: прямой или косвенный, количество каналов, выполняемые функции, традиции, доступность, размещение, юридические аспекты.
84. Система маркетинговых планов
Планирование маркетинга – это систематический процесс, включающий в себя оценку маркетинговых возможностей и ресурсов, определение
целей маркетинга и разработку плана внедрения и контроля.
План маркетинга – это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией.
Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из двух частей:
стратегического и текущего (тактического) планирования (планирования
маркетинга).
Стратегическое планирование – управленческий процесс создания и
поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы
производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы
в совокупности обозначаются одним термином «план маркетинга».
Стадии планирования маркетинга:
1. Анализ:
– рыночных возможностей и тенденций;
– рыночной среды и тенденций ее развития;
– сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз –
SWOT-анализ;
– потребностей покупателей и их восприятия; сегментирование рынка
и позиционирование торговой марки;
– конкуренции и стратегий конкурентов.
2. Стратегические решения:
– определение основных целевых рынков;
– основа конкуренции/отличительное преимущество;
– необходимое позиционирование продукта;
– цели маркетинга/сбыта.
3. Программы внедрения:
– планирование элементов комплекса маркетинга:
– продукты (товары, услуги);
– продвижение (реклама, PR, стимулирование сбыта, прямой маркетинг
и личные продажи);
– распределение/маркетинговые каналы;
– ценообразование/условия оплаты;
– персонал/уровни сервиса;
– определение задач, обязанностей, сроков, затрат и бюджетов;
– текущая работа/дополнительные разработки;
– контроль/оценка эффективности плана.
Структура документа плана маркетинга в общем виде выглядит следующим образом:
1. Резюме для руководителей.
2. Цели: изложение миссии организации, описание целей организации,
цели по группам продуктов.
3. Описание продукта/рынка: объяснение ассортимента, обзор рынка и
резюме продаж.
4. SWOT-анализ: вводный обзор.
5. Основной анализ: рыночная среда и тенденции, покупатели, конкуренты, посредники.
6. Стратегии: основные целевые рынки, основа конкуренции/отличительное преимущество, необходимое позиционирование торговой
марки/продукта.
7. Ожидаемые результаты: результаты/прогнозы.
8. Маркетинговые программы: комплекс маркетинга, задачи и обязанности.
9. Финансы/бюджеты.
10. Приложения: данные SWOT-анализа, информация о конкурентах,
данные для анализа, подробные результаты исследований, ссылки.
85. Управление и организация деятельности маркетинговой службы
Процесс управления маркетингом состоит из:
1. Анализа рыночных возможностей.
2. Отбора целевых рынков.
3. Разработки комплекса маркетинга.
4. Претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.
Все эти этапы и их содержание представлены на рисунке 85.1.
Анализ рыночных возможностей – это отправная точка маркетинговой
деятельности. Руководству необходимо знать, как выявлять и оценивать эти
возможности. Для этого используются системы маркетинговой информации
и исследований внешней среды. Каждую возможность необходимо оценить с
точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.
Анализ должен вскрыть ряд привлекательных, с точки зрения фирмы,
рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановиться как на очередном целевом рынке.
Рис. 85.1. Процесс управления маркетингом
Отбор целевых рынков. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более
тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма
может остановиться на одном или нескольких сегментах рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она
хочет занять в данном сегменте. Ей следует изучить позиционирование на
целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем следует решить, что именно создавать: товар, рассчитанный на удовлетворение
еще не удовлетворенной нужды, или товар, аналогичный одному или нескольким уже существующим товарам. В последнем случае фирма должна
быть готова вступить в борьбу с конкурирующим товаром, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.
Разработка комплекса маркетинга. Приняв решение о рыночном позиционировании (то есть об отличном от других положении товара на рынке
и в сознании потенциальных покупателей), фирма разрабатывает для его
поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга – это сочетание
четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов
стимулирования. Фирме предстоит принять решение об общей сумме ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.
Претворение в жизнь маркетинговых мероприятий. Для претворения
в жизнь маркетинговых мероприятий фирме необходимо создать четыре системы:
– маркетинговой информации;
– планирования маркетинга;
– организации службы маркетинга;
– маркетингового контроля.
Раздел 6. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
86. Понятие организации и ее признаки
Что такое организация? Ответить на этот вопрос, несмотря на то, что
мы часто используем в своей речи этот термин, непросто. Социологи, психологи, специалисты в области организации и управления по-разному определяют эту категорию.
Сегодня понятие «организация» используется в трех основных смыс57
лах :
1. Организация есть социальная общность, объединяющая некоторое
множество индивидов для достижения общей цели, которые действуют на
основе определенных процедур и правил.
2. Организация – это вид человеческой деятельности, целью которой
является достижение упорядоченности, согласованности частей целого.
3. Организация есть степень внутренней упорядоченности, скоординированности, согласованности частей целого.
М.Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури дают следующее определение
понятия организации: Организация – это «группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей»58.
Б.З. Мильнер в своей книге «Теория организаций» рассматривает организацию как «сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей»59.
Все организации, несмотря на их большое разнообразие, имеют некие
общие черты и особенности. Знание этих характеристик необходимо для того, чтобы правильно управлять любой организацией.
1. Ресурсы.
В самом общем виде деятельность любой организации по осуществлению своей цели можно рассматривать как преобразование ресурсов, получаемых из внешней среды, для достижения результатов, передаваемых во
внешнюю среду. Как правило, ресурсы делятся на материальные (сырье, материалы, запчасти), финансовые (наличные деньги, кредиты), трудовые (рабочая сила) и информационные.
Любая организация, независимо от вида деятельности, использует все
виды ресурсов. Однако следует отметить, что в развитии организаций огромную роль играло увеличение количественной доли информации в общей массе ресурсов. Если в начале XX века информация в качестве ресурса рассматривалась как нечто второстепенное и занимала небольшую долю в структуре
ресурсов, необходимых организации, то по мере развития мировой экономической системы информационные ресурсы стали определяющими. Количест57
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – С. 30-31.
Там же. – С. 31.
59
Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С. 12.
58
во и скорость обработки информации менеджерами (как о внутренних процессах, идущих в организации, так и о внешней среде) являются определяющими в процессах управления. Именно это, в конечном счете, во многом определяет эффективность работы организации.
2. Внутренние переменные организации.
Некоторые характеристики организаций можно объединить под общим
названием – внутренние переменные.
Внутренние переменные – основные характеристики внутреннего устройства организации (являются следствием ранее принятых решений).
Внутренние переменные возникают в любой организации в процессе ее
создания и становления. Причем процесс их возникновения последователен.
К основным переменным внутренней среды организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди. Как видим, все эти переменные не
могут возникнуть одновременно. Они подготавливают управленческие решения, касающиеся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в
определенной степени влияет на все другие и влияние это имеет сложный,
системный характер. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, на людях.
Однако не все внутренние переменные полностью контролируются (регулируются). Есть неконтролируемые переменные, связанные с объективностью влияющих факторов (например, монотонная работа на конвейере). Однако их тоже необходимо учитывать.
Подробнее многие внутренние переменные будут рассмотрены в связи
с функциями менеджмента, но здесь охарактеризуем некоторые особенности
внутренних переменных.
Цели
Целями называются конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе.
Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений связаны с целями организации в
целом.
Общая цель организации является фундаментом для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по важнейшим подсистемам
организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы, менеджмент).
Достижение целей осуществляется в системе ограничений. Есть ограничения внутренние (связанные с ресурсами организации) и внешние (определяемые факторами внешней среды). На каждом уровне организации имеется своя иерархия целей. Высший уровень – цель всей организации, затем –
цели подразделений и отдельных работников.
Таблица 86.1
Классификация целей по ряду критериев
Критерий классификации
1. Характер организации:
– коммерческая;
– некоммерческая (госорганы, больницы).
2. Уровень организации:
– организация как единая система;
– подразделение;
– отдельные группы.
3. Характер, сфера деятельности:
– производство;
– маркетинг;
– финансы.
Цель
Получение прибыли, доля рынка, объем
продаж, снижение затрат, увеличение числа
получателей услуг.
Цели организации, цели подразделений, цели отдельных групп.
Повышение производительности, качество,
освоение новых моделей, анализ рынков,
продвижение товаров, рентабельность.
Структура
Структура организации – это способ построения взаимосвязи между
уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации.
Функциональная область – перечень работ, выполняемых подразделением организации. Термин связан с термином «функция управления», но не
тождествен ему, так как функция управления трактуется шире. Например,
планирование выполняют как плановый отдел, так и другие подразделения
организации.
Формирование структуры осуществляется на основе горизонтального и
вертикального разделения труда.
Горизонтальное разделение – это разделение труда между специалистами одного профиля. Иначе – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности. Горизонтальное разделение присуще как
производственной, так и управленческой деятельности.
Вертикальное разделение включает в себя разделение двух уровней.
На первом уровне происходит разделение работы по непосредственному выполнению производственных заданий от работы по координации такой
деятельности.
На втором уровне на основе преднамеренного разделения труда формируется иерархия собственно управленческих уровней.
Вертикальное разделение присуще только управленческой деятельности.
Задачи организации
Задача – это работа или часть ее, которая должна быть выполнена определенным способом в определенное время.
Вследствие тесных связей между задачей и технологией существует
тенденция со времен промышленной революции делать все задачи как можно
более специализированными.
Должностные обязанности включают решения ряда задач, выполнение
совокупности работ.
Задачи можно классифицировать по целому ряду признаков. Например,
по объекту задачи подразделяются на работу с:
– людьми;
– предприятиями;
– информацией.
По повторяемости их можно распределить на неповторяющиеся, эпизодически повторяющиеся, одноразовые.
По мере углубления разделения труда происходит рост многообразия
решаемых задач, усиление их взаимосвязи.
Технологии
Технология – это способ преобразования исходных ресурсов в готовые
услуги и продукты, информацию.
Современные технологии развивались параллельно с развитием общественного производства. С точки зрения менеджмента этапными в развитии
технологий были:
1. Стандартизация и механизация (причем как в производстве, так и в
конторской деятельности).
2. Конвейерные сборочные линии (вначале перемещения работников,
затем – изделия). Особенности: узкая специализация работников, снижение
требуемой квалификации, монотонность работы. Как следствие – снижение
производительности и нехватка рабочих (несмотря на высокий уровень оплаты).
При преодолении недостатков конвейерной работы возникли следующие виды технологий:
3. Предметно-замкнутые участки. Результат деятельности на таком
участке – готовый узел или все изделие. Особенность – смена рабочих мест
для ослабления влияния монотонности.
4. Автоматизация (компьютеризация). Замена монотонных работ роботами и автоматизированными линиями. Последние достижения – технологии «CAD–CAM» («Computer aided design –Computer aided manufacturing»60).
Классифицировать технологии достаточно сложно. Если брать производственную сферу, то их подразделяют на единичные (мелкосерийные),
массовые и непрерывные. По другому критерию технологии можно разде60
«Компьютерное проектирование – компьютерное производство» – полностью автоматизированные
технологические системы, охватывающие весь производственный процесс: начиная от автоматизированного
проектирования изделия до его изготовления с использованием компьютерных технологий управления
производством и робототехники.
лить на многозвенные (сборка), посреднические (купля-продажа), интенсивные (редактирование текста, монтаж фильма). Такая классификация больше
соответствует непроизводственной сфере.
Люди
Безусловно, важной внутренней переменной являются работники организации. Взаимодействие этой переменной с остальными переменными организации детально изучается в таком важном разделе менеджмента, как
«Менеджмент персонала».
В процессе взаимодействия работника и его внешней среды (т.е. окружающей его среды в организации) формируется шаблон поведения. Задача
организации – создавать и поддерживать условия, которые бы обеспечивали
желательный тип поведения ее членов, стимулировали формирование необходимых качеств. Для этого формируется необходимая рабочая среда, т.е.
некая совокупность внутренних переменных, которые в процессе управления
модифицируются и приспосабливаются к потребностям организации и ее
членов.
Важнейшие элементы рабочей среды – группы и лидерство.
Спонтанно возникающие или организованные группы характеризуются
разделяемыми ее членами жизненными установками, ценностями и ожиданиями относительно нормы поведения. По влиянию на цели организации
различают нормы, помогающие или мешающие достижению этих целей.
Лидерство – это средство, позволяющее руководителю влиять на поведение и действия людей.
Зависимость от внешней среды
В соответствии с системным подходом организация рассматривается
как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Поэтому влияние внешней среды на организацию также может рассматриваться как некая
внутренняя переменная.
Внешняя среда – элементы хозяйственной системы, которые влияют на
организацию, но не относятся к ее внутренним переменным. То есть сами составляющие внешней среды к внутренним переменным не относятся, но изменения внутри организации, вызванные ими, могут рассматриваться как
внутренние переменные.
Характеристики внешней среды: сложность, динамизм, неопределенность.
Сложность внешней среды характеризуется:
– большим количеством факторов влияния: технических, социальных
(нормы, ценности), организационных (структуры, хозяйственные связи), экономических, правовых;
– характером воздействия. По этому критерию внешняя среда подразделяется на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия – поставщики, потребители и конкуренты, а также
организации, прямо влияющие на деятельность организации. К среде косвен-
ного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на нее
опосредственно и которые учитываются при разработке стратегии организации (общеэкономическая ситуация, уровень безработицы, уровень инфляции).
Динамизм внешней среды заключается в постоянном изменении внешней среды и неравномерности этих изменений.
Неопределенность внешней среды – это ограниченность информации о
ней и низкая степень ее достоверности.
Остановимся подробнее на характеристиках среды прямого и косвенного воздействия.
Среда прямого воздействия
Очень часто для планирования деятельности организации и принятия
правильных управленческих решений проводится анализ среды прямого воздействия, который включает рассмотрение отдельных ее факторов и их взаимодействие между собой. Приведем некоторые наиболее важные компоненты среды прямого воздействия.
Поставщики обеспечивают потребности организации в различных ресурсах.
Потребители приобретают произведенные товары или услуги. В зависимости от объема спроса различают мелких и крупных потребителей. А по
отношениям к потребителям можно судить о различных стратегиях организации.
Определенные государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на организацию и, следовательно, также относятся
к среде прямого воздействия. Это налоговые органы, органы статистического
учета. По характеру выполняемых ими функций могут быть условно разделены на контролирующие и регулирующие. Государственное воздействие
осуществляется через законодательство и деятельность государственных органов.
В результате взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных связей – одна из важнейших характеристик среды прямого воздействия.
Другая характеристика – состояние рыночной среды. Она определяется
характером: монополия (чистая, естественная); олигополия или монополистическая конкуренция; чистая конкуренция.
Наконец, конкуренты могут вести борьбу за разные объекты. Традиционно – за рынки сбыта продукции. В настоящее время это также борьба за
деньги потребителей. Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: материальные, трудовые.
Среда косвенного воздействия
На рисунке 86.1 показаны основные факторы среды косвенного воздействия.
Состояние экономики – темпы инфляции, безработицы, ставки налогов
и банковских кредитов, формы и масштабы поддержки государством бизнеса
– непосредственно воздействует на взаимодействие организации с поставщиками и потребителями, на поведение конкурентов.
Состояние экономики как фактора среды косвенного воздействия
включает в себя ряд характеристик:
– общие характеристики экономической системы: численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства,
денежная система;
– условия предпринимательства: характеристики экономической стабильности, инвестиционный климат, формы и масштабы рыночного регулирования;
– конкретное состояние, стадия развития экономики, включая оценку
экономической конъюнктуры, уровня и темпов инфляции, фазы экономического цикла.
Социокультурные
факторы
Политические
факторы
Факторы среды
косвенного воздействия
Отношения с местными властями
Технологии
Состояние экономики
Рис. 86.1. Факторы среды косвенного воздействия
Технологии характеризуют общий уровень производительных сил. Это
наиболее динамичный фактор. Наукоемкие технологии оказывают влияние
на другие организации.
Социокультурные факторы проявляются в социальных ценностях, приоритетах, национальных традициях, влияющих на деятельность организации.
Политические факторы определяют общую политическую ситуацию в
стране, уровень ее стабильности, предсказуемости. Высокий уровень политического риска приводит к замедлению научно-технического обновления
производства, устареванию структуры, снижению конкурентоспособности
национальных предприятий в конкурентной борьбе с зарубежными компаниями. Однако и в стабильной политической ситуации происходит столкно-
вение разных хозяйственных субъектов и представляющих их политических
групп (лоббизм).
87. Современный подход к теории организации
Традиционная теория организации обращала внимание главным образом на отдельные элементы организации и рассматривала методы, позволяющие разделить ее деятельность на отдельные задачи или рабочие операции. Она не уделяла достаточного внимания взаимным связям и интеграции
деятельности элементов организации. Не продвинулась в этом направлении и
неоклассическая теория, которая стремилась в традиционную механистическую модель организации включить человека с его мотивами, устремлениями, желаниями и ограничениями. Ни один из этих подходов не дает возможности создать интегрированную, системную модель организации.
Все большее внимание привлекает идея, что наиболее полезный путь к
изучению организаций состоит в том, чтобы рассматривать их как системы.
Этот новый взгляд стремится представить организацию как систему, состоящую из взаимозависимых частей и переменных, и рассматривает предприятие в целом как социальную систему, входящую в состав более широкой
системы – общества.
Современная теория организации и общая теория систем тесно связаны
между собой, причем теория организации является самостоятельным элементом общей теории систем. Как теория систем, так и теория организации изучает общие свойства организации как единого целого. Современная теория
организации в различных аспектах рассматривает как каждую подсистему
отдельно, так и их взаимоотношения. Традиционная теория управления организацией уделяла главное внимание иерархической пирамиде работ и задач,
подчеркивая вертикальные связи в этой пирамиде. Современная теория
управления, напротив, рассматривает всю систему как совокупность составляющих ее подсистем и различных элементов, взаимодействующих и связывающихся между собой. Здесь учитываются не только вертикальные, но также горизонтальные и пересекающиеся связи. В современной организации
именно эти связи становятся исключительно важными. Функция горизонтальных связей состоит в упрощении решения проблем, возникающих вследствие разделения труда. Их природа и особенности определяются членами
организации, которые имеют различные организационные подцели, но взаимозависимая деятельность которых требует «взаимосцепления».
Традиционный подход к административной власти уделяет большое
внимание некоторым видам отношений внутри организации, но не учитывает
другие, не менее важные. По современным представлениям о сущности административной власти, взаимоотношения между руководителями и подчиненными являются результатом интеграции формальной структуры и процессов изменения.
Сподвижники Голембиевского придерживались мнения, что взаимоотношения власти являются интегрированными, поскольку они включают в се-
бя традиционные, функциональные и поведенческие взаимосвязанные элементы. Для практического применения указанного принципа интегрированной власти критическим моментом является улучшение согласования этих
различных пересекающихся элементов так, чтобы они существенно усиливали друг друга. Таким образом, современная теория организации рассматривает систему и ее компоненты с различных точек зрения, уделяя особое внимание интеграции подсистем и процессов изменения.
Отдельные компоненты предприятия объединяются в жизнеспособную,
эффективно действующую систему с помощью функции организации. Более
сложные взаимоотношения людей приводятся в порядок, в систему в результате процесса организации. Таким образом, принципы организации приобретают жизненно большое значение для системного подхода. Функция организации является основным средством, или «связующим посредником», с помощью которого отдельные трудовые и материальные ресурсы соединяются
вместе, чтобы образовать интегрированную, работоспособную систему.
88. Структура теории организации как научной дисциплины
Диалектика развития любой науки идет от наблюдения к абстрактной
теории и непосредственно к практике. В цикле развития науки выделяют
шесть этапов:
1. Наблюдение за происходящими процессами и попытка их анализа с
помощью известных из других наук методов.
2. Формализация и систематизация наблюдаемых процессов, составление их типологии.
3. Разработка прикладных научных основ для анализа и синтеза наблюдаемых процессов.
4. Обобщение знаний и создание теоретических основ науки (принципы, зависимости, законы и закономерности).
5. Создание методологии исследования процессов заданной типологии.
6. Накопление статистических данных об эффективности предложенной методологии и корректировка ее.
Социальный характер взаимоотношения людей определяется их потребностями и интересами. Потребности человека носят объективный, устойчивый характер. Организация как процесс и как явление может быть объектом исследования. Важность данного объекта исследования для менеджера
и собственника компании не вызывает сомнения.
В рамках теории организация должна рассматриваться как большая
система, в которой необходимо учитывать особенности социальных, биологических и технических систем. Каждый человек сталкивается в своей деятельности со всеми этими системами или воплощает их в себе. Например, в
группе некоторой организации хорошо работают три программиста. Может
случиться много событий, которые приведут к существенному изменению их
производительности и даже к распаду группы, например:
– в компьютере завелся вирус и испортил все ключевые программы,
– в питьевой воде оказались болезнетворные бактерии, и все работники
надолго заболели,
– вовремя не выдали заработную плату работникам, и плохое настроение привело к увеличению количества ошибок,
– начальник из-за домашних неприятностей стал груб с подчиненными,
что, несомненно, усилило противодействие с их стороны.
Поэтому организацией как объектом исследования занимаются экономика, социология, психология, политология и другие науки. Реально каждая
из них рассматривает лишь часть этой большой системы (социума). Так, экономика рассматривает экономические коммуникации в организации, психология изучает психическое отражение действительности человеком. Многие
науки пытались объединить усилия других в области исследования больших
систем, например, кибернетика, теория управления. Однако полностью это
не удалось еще ни одной из них. Возможно, такая ситуация связана с отсутствием нужного исследовательского инструментария, а возможно, наше общество еще не созрело для решения этой задачи.
Развитие любой науки характеризуется двумя процессами: дифференциацией и интеграцией знаний. Дифференциация знаний характеризуется
поиском своей ниши (своего объекта исследования) для возможности проведения углубленных исследований. Интеграция знаний основана на стремлении ученого исследовать проблему с разных сторон, формировать приоритеты влияния той или иной процедуры на ситуацию в целом.
У теории организации как новой развивающейся науки имеются также
два альтернативных пути:
– объединить на базе системного подхода основные научные воззрения
экономики, социологии, политологии и создать общий подход при анализе и
синтезе социальной организации;
– создать свою локальную область исследования части социума и развивать ее.
Научные силы в области теории организации небольшие, и ее развитие
идет по второму пути как обособленной науки. Существенную трудность для
теории организации составляет проблема количественного измерения организационных параметров. В настоящее время в основном оперируют с качественными измерениями типа: хороший и плохой; высокий, средний и низкий; большой и маленький; эффективно и неэффективно. Например, как измерить живучесть организации или пропорции ее частей? Математическая
база теории еще находится в начальном состоянии и ждет своих исследователей.
В теории организации, как в любой теоретической дисциплине, используются два основных метода исследования: дедукция и индукция. Дедукция – это переход от общего к частному. Сначала создается теория или
методология, а затем объясняются или предсказываются единичные или
групповые события. Например, по теории космогонических взаимодействий
была вычислена новая звезда, а затем через несколько лет она была найдена в
заданном районе Вселенной. Индукция – это переход от частного к общему.
Сначала набирается обширный материал, а затем создается теория, могущая
объяснить любые происходящие события из данной типологии.
Каждый метод опирается на комплекс эмпирических гипотез (предположений). Гипотеза становится теорией, если она удовлетворяет следующим
требованиям:
– осмысленности введенных категорий и понятий;
– непротиворечивости одних понятий другим;
– возможности проведения проверки или повторения результатов;
– возможности обобщения на другие классы событий;
– наличия ограничений на ее применение (технических, социальных).
89. Теория организации как часть менеджмента, ее место среди
экономических наук
Организационная практика и управление имеют многовековую историю, однако научные теории в этой области являются ровесниками XX века.
Здесь также представлены основные теоретические исследования, научные
принципы и модели организации, работы Фредерика Тейлора, Генри Файоля,
Макса Вебера, Ренсиса Лайкерта, современные теории системного подхода,
социальных систем, сетевых и «информационно базирующихся организаций», бихевиористские концепции. При изложении рассматриваемых теорий
основной упор сделан на их научную и практическую значимость в условиях
перехода к рыночным отношениям. На переднем крае теоретических разработок и тенденций, имеющих большую практическую ценность, оказались
направления, в наибольшей мере отражающие изменившиеся условия функционирования хозяйствующих субъектов. Это обусловлено ориентацией организаций на новейшие производственные и информационные технологии,
на рисковые инвестиции и прогнозирование потребительского спроса и поведения конкурентов, доминантой стратегического подхода в управлении.
Связь теории организаций с экономической наукой определяется объективной потребностью формировать цели и стратегию организаций как основу для их построения, обеспечения внутренних и внешних взаимодействий
в соответствии с избранным курсом. Исследования отношений собственности, рыночного и государственного регулирования, макро- и микроэкономических аспектов функционирования субъектов хозяйствования, проблем эффективности и ее измерителей, методов экономического стимулирования
имеют непосредственное отношение не только к ориентации организаций, но
и ко всем аспектам их эффективной деятельности.
Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организаций и
достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении. Вопрос о
разграничении теории организаций и науки об управлении решается неоднозначно. В одних работах теория организаций рассматривается как составная
часть науки об управлении, поэтому управление – как целенаправленная деятельность по переводу объекта в желаемое состояние – не может рассматриваться в отрыве от природы и свойств управляемого объекта. В работах по
теории управления авторы, формулируя основные категории, закономерности, принципы и типологию организационных систем, не различают, к какому ответвлению общей теории – к организации или к управлению – относится тот или иной постулат.
Имеется большое количество работ, выделяющих проблемы организации в относительно самостоятельную область знаний и целиком им посвященных. Исходная позиция авторов здесь состоит в том, что «организация»
отвечает на вопрос, чем управлять, а «управление» – зачем и как воздействовать на объект. Понимание организации создает основу для изучения управления. Такая позиция позволяет, на наш взгляд, глубже и всесторонне исследовать закономерности и принципы построения организаций разных типов,
условия и пути обеспечения действенности отдельных элементов, их взаимосвязей и взаимозависимостей, учесть особенности каждой стадии жизненного
цикла субъектов хозяйствования. Разумеется, и при таком подходе сохраняется объективно существующая связь и неизменное взаимовлияние организации и управления в рамках единого процесса целенаправленной деятельности.
Интересы комплексного решения проблем организаций требуют неизменного учета, что в состав их элементов входят объекты двоякой природы.
С одной стороны, это факторы, определяющие социально-экономическую
структуру организации (индивидуумы с их способностями, интересами и
подготовленностью, социальные совокупности, подразделения, распределение полномочий и ответственности, неформальные отношения, потоки информации). С другой стороны, это элементы, определяющие производственно-техническую структуру организации (орудия труда, материальные ресурсы, технологические правила).
Особое значение в этой связи приобретает роль современных информационных систем, связывающих воедино все процессы функционирования
организаций и собственно управленческой деятельности. Организации должны быть структурированы так, чтобы максимизировать способности системы
управления справиться с необходимой информацией, добиться требуемой
скорости и реактивности при принятии, реализации и контроле управленческих решений. Организации должны обеспечить получение требуемой информации в определенной форме и в нужное время теми, кому она необходима. Изменения в этой области осуществляются в настоящее время быстрее,
чем когда-либо ранее, за счет расширения масштабов и повышения роли информационных технологий, компьютерных сетей и телекоммуникаций. В
перспективе значение этого фактора будет нарастать.
Современная теория рассматривает организацию как координируемое
социальное образование с решающей ролью индивидуального и группового
поведения. Поэтому во всех проектах и программах преобразования организаций, на всех поворотах реформирования и реорганизации принципиально
важно возвышать значимость человека – как субъекта и как объекта управления – с его интересами, мотивами, стимулами, компетентностью, степенью
удовлетворенности.
Особое место и сейчас, и в будущем должны занимать проблемы доверия людей к организации в целом, системам управления, принимаемым решениям и их исполнению, к руководителям, финансовым институтам, проводимым реформам.
90. Организация как управленческий объект
Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение
и другие характеристики. Поэтому как управленческий объект организации
представляют собой совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения задачи на основе принципов разделения
труда, разделения обязанностей и иерархической структуры.
Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов
управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что
для управления их функционированием и развитием требуются специальные
знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников. С точки зрения менеджмента любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с
помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура,
разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих
организационную культуру.
Теория организации рассматривает организацию как множество производных, например, организация производства, организованный персонал, лидер-организатор, профсоюзная организация, дезорганизация.
Организация производства – это форма, порядок соединения труда с
вещественными элементами производства в целях обеспечения выпуска высококачественной продукции, достижения высокой производительности труда на основе лучшего использования производственных фондов и трудовых
ресурсов.
Управление организационными отношениями может быть трех уровней:
– здравого смысла;
– взаимного уничтожения;
– заранее спроектированного взаимодействия.
Принципы управления конкретной организацией определяются ее
внешней и внутренней средой.
Внешняя среда включает условия и организации, в том числе политические, экономические и экологические условия; конкурирующие организации, поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру.
Внешние организационные отношения возникают с чиновниками различных муниципальных и федеральных служб, спонсорами, поставщиками и
потребителями.
Внутренней средой для организации являются все его подразделения,
хозяйственные службы, персонал.
С точки зрения управления внутренними подсистемами в организации
может быть вертикальное (по уровням управления) и горизонтальное (по выполняемым функциям) разделение труда.
Обычно рассматриваются четыре формы организации управления:
– юридическое лицо;
– неюридическое лицо, не зарегистрированное в государственном органе (подразделения юридического лица, простое товарищество, ряд объединений организаций);
– неюридическое лицо, зарегистрированное в государственном органе
(предприниматель без образования юридического лица);
– неформальная организация граждан.
Общие черты для всех форм организации:
– наличие, по крайней мере, одного человека;
– наличие хотя бы одной цели, направленной на удовлетворение потребностей или интересов человека или общества;
– получение прибавочного продукта в различных формах (материальной, духовной, информационной).
Деятельность всякой организации включает преобразование ресурсов,
основные из которых:
– потенциал работников, финансы;
– здания и оборудование;
– технология, материалы и информация.
91. Организационная культура и ее формирование
Содержание организационной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание
действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации они существуют как нечто данное.
Культура предприятия выражает определенные коллективные представления
о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия.
Культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что
на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое
место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами.
Основная задача формирования организационной культуры – создать
ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного
«мы». Помимо формирования общих взглядов, культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает
свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он
может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию.
Каждый знает или чувствует, что если он нарушит писаные или неписаные
нормы предприятия, то будет наказан, и что эта угроза исходит не только от
руководства, но и от его товарищей. Таким образом, культура предприятия
мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.
Ведущую роль в культуре предприятий играют организационные ценности. Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации. На предприятиях, как и в других социальных организациях, существует довольно
большое количество ценностей.
Функционирование производственных организаций связано с взаимодействием двух составляющих: средств производства и рабочей силы. Качество рабочей силы, ее воспроизводство связано с удовлетворением разнообразных потребностей работников предприятий. Это удовлетворение осуществляется в рамках социальной политики производственных организаций.
Количественный и качественный уровень социальной политики предприятий, несомненно, принадлежит к значительным организационным ценностям.
Дисциплина, ответственность, стабильность – все эти ценности являются как бы качествами формирования организационной культуры. Но у организаций есть потребность во внедрении новшеств, в изменении структуры,
технологий, отношений, функций. Разнообразные инновации также широко
признаются необходимой организационной ценностью.
Существуют общие ценности предприятий, объективно вырастающие
из условий предпринимательской деятельности. И эти ценности являются составной частью культуры предприятий. Однако на каждом предприятии эти
ценности имеют свои модификации, эти модификации могут проявляться в
расстановке различных акцентов, а некоторые из этих ценностей приобретают на данном предприятии характер важнейших принципов. Способность
предприятия создать ключевые ценности, которые объединят усилия всех
структур того или иного предприятия, является одним из самых глубоких источников успешной деятельности предприятия.
Формирование организационной культуры и ее ключевых ценностей
или принципов деятельности предприятия имеет своей главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его предельный образ или, как принято сейчас выражаться, «имидж предприятия». Эти
принципы громогласно провозглашаются в речах основателей или президентов компаний, различного рода информационных документах, включая и
рекламные ролики, вывески, табло. Эти принципы, объединенные в систему,
определяются как «кредо» предприятия, его «символ веры». Совокупность
таких принципов зачастую называются «философией» данного предприятия.
92. Современные тенденции развития поточного производства
Прогресс в развитии поточного производства связан с повышением быстродействия компьютеров, который привел к революции в проектировании
производственных систем. Перечислим технологии, основанные на использовании компьютеров, применяемых в производствах, ориентированных на
выпуск товаров.
Система автоматизированного проектирования (САПР) позволяет разработчику технических изделий работать с терминалом компьютера и создавать необходимую документацию, которую раньше приходилось выполнять
вручную. Ее можно хранить в памяти компьютера, легко извлекать оттуда и
вносить необходимые изменения. Когда нужно, компьютер может перенести
чертежи на бумажный носитель Он позволяет резко ускорить дело разработки и вычерчивания проекта и дает большие возможности для проработки
различных вариантов. Кроме того, по мере разработки проекта компьютер
может вести проверку на отсутствие некоторых видов ошибок.
Автоматизированная система управления производством (АСУП). Под
ней понимается целый ряд технологий, позволяющих управлять и контролировать работу производственного оборудования при помощи компьютера.
Эта технология идет дальше обычной автоматизации в основном за счет
обеспечения гибкости производственного процесса. Компьютер может передать на управляемую им единицу оборудования новый набор команд и изменить выполняемую оборудованием задачу.
Роботы представляют собой программируемые устройства, манипулирующие материалами и рабочими инструментами, что раньше приходилось
делать силами рабочих. Применение роботов особенно эффективно на монотонных, часто повторяющихся операциях, утомительных и изнурительных
для рабочих; для выполнения операций, где требуется высокая степень стабильности, а также работ, опасных или неудобных для человека. Отличительным свойством роботов является также то, что их можно перепрограммировать и при необходимости «научить» новой работе.
Системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС) или
«автоматизированные склады» предусматривают использование управляемых компьютером подъемно-транспортных устройств, которые закладывают
изделия в склад и извлекают их оттуда по команде. Компьютер также следит
за тем, где именно находится каждое изделие. Эти системы не только исключают ручной труд, но и позволяют экономить складские площади, ускорять
складские операции и улучшать контроль за материально-техническими запасами.
Общей чертой новых технологий является то, что они повышают гибкость производства. Производственные процессы, в которых объединены все
эти технологии, называются гибкими производственными системами (ГПС).
Их достоинством является высокая степень автоматизации без потери гибкости. ГПС позволяют сократить затраты на переналадку оборудования, что
обеспечивает экономичность производства небольших партий изделий. Технические возможности и конкурентные достоинства ГПС первыми признали
японцы. Производители США все еще пытаются сравняться с ними в реализации и эффективном применении этих технологий.
Сочетание названных выше технологий в системе, работающей под
управлением интегрированной информационной управляющей системы, называется интегрированной автоматизированной системой управления производством (ИАСУП). И хотя такая система пока в основном еще видится лишь
на уровне концептуальной проработки, необходимые составляющие ее технологии уже реально существуют. Проблема заключается в том, чтобы осуществить интеграцию и реализовать управление всеми этими технологиями в
единой системе. Многие прогрессивные промышленные компании с энтузиазмом работают над созданием «завода будущего».
93. Жизненный цикл организации (предприятия): понятие и особенности
В самом общем виде жизненный цикл (ЖЦ) может быть определен как
«интервал времени между моментами смены качественного и количественного состояния исследуемого объекта»61.
Модели, опирающиеся на концепцию ЖЦ, различаются по степени
сложности: от простейших до весьма разветвленных, многоступенчатых и
мультипараметрических, в которых стремятся исследовать множество различных стадий и этапов, характеризующихся десятками, а иногда и сотнями
параметров.
Простейшую модель отличает то, что весь ЖЦ организации сводят к
трем основным этапам: рождения, зрелости и старения (рис. 93.1).
Эффективность
P=C
P>C
P<C
"Зрелость"
(П = К)
"Рост"
(П > К)
61
"Старение"
(П < К)
Т (время)
Управление организацией: Энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 822 с.
Рис. 93.1. Три основные стадии жизненного цикла организации по соотношению факторов «рождение» (Р) – «старение» (С)
В более подробных и детальных моделях за этапом «рождение» следуют этапы «детство» и «юность». Они предшествуют наступлению «зрелости»
системы.
В моделях такого рода этап рождения связывают с необходимостью
удовлетворять интересы определенных клиентов, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии – выживание, что требует от сотрудников веры в успех своей деятельности, высокой работоспособности, активности и готовности рисковать.
Этап детства отличает стремление к укреплению позиций организации на рынке и усилению ее конкурентоспособности. Главной задачей этапа
является обеспечение хотя бы кратковременного успеха и роста. Данная стадия весьма опасна в силу того, что большинство организаций именно на ней
терпят крах, прежде всего ввиду неопытности и некомпетентности менеджеров.
Этап юности требует своевременного перехода от комплексной работы менеджеров (небольшой команды) к распределению обязанностей и специализации, к началу профессиональной работы по прогнозированию, планированию работ и финансированию функциональной деятельности. Главная
цель на данном этапе – обеспечение ускоренного роста и стремление укрепиться в определенной рыночной нише. Иными словами, ведется активная
борьба за повышение устойчивости организации.
Этап зрелости, в свою очередь, делят на фазы расцвета, стабилизации
и аристократизации. Данный этап в целом можно охарактеризовать как нахождение менеджерами оптимального соотношения между факторами,
влияющими на устойчивость и стабильность организации, и факторами,
обеспечивающими необходимую подвижность и адаптивность к рыночным
условиям. Несмотря на то, что три перечисленные фазы обладают абсолютным большинством общих характеристик, во взаимоотношениях менеджеров
начинают все больше проявляться элементы расслоения по «вертикали» и по
«горизонтали».
Как только факторы и элементы формализации во взаимоотношениях
между сотрудниками в процессе функциональной деятельности становятся
определяющими, в организации интенсивно формируется, развивается и укрепляется бюрократическая система. Интенсивная бюрократизация процесса
управления организацией является предвестником ее быстрого старения и,
возможно, скоропостижной ликвидации (рис. 93.2).
Эффективность
Стабилизация
Расцвет
Юность
(Повышение
устойчивости)
"Аристократизация"
Ранняя
бюрократизация
"Вперёд" и
"больше"
Бюрократизация
Старение
(Умирание)
Детство
Т (время)
Рождение
Рис. 93.2. Основные этапы и специфичные фазы ЖЦ организации
Естественно, что представление ЖЦ как совокупности последовательных этапов не ограничивается моделью, приведенной на рис. 93.3.
Этапы
эффективности
Корпоративная культура
Чёткие стратегии организации
Оптимальная
структура организации
Процедуры
менеджмента и маркетинга
Квалификация персонала
Т (время)
месяцы
1 год
2 -3 года
5 -10 лет функционирования
Рис. 93.3. Необходимые составляющие эффективного функционирования
Большое число моделей, основанных на концепции ЖЦ организации,
позволили перейти от простой констатации последовательности и содержания основных этапов к тщательному научно обоснованному анализу и четким предложениям по характеру возможных и целесообразных воздействий
на каждом этапе, способных обеспечить повышение эффективности жизнедеятельности организации. Так, например, на этапах «рождения» организации можно интенсивно влиять на процесс ее совершенствования. Опыт свидетельствует о том, что на протяжении нескольких месяцев (до одного года)
персонал может быть подготовлен (обучен) до необходимого уровня
(рис. 93.4), а менеджеры способны обеспечить требуемый уровень управления за счет интенсивного освоения менеджмента и маркетинга.
В ходе функциональной деятельности необходимо выстроить оптимальную структуру организации, на что обычно требуется несколько лет интенсивной и кропотливой работы менеджеров всех уровней. Причем целенаправленный анализ и научные методы резко сокращают время поиска и
обоснования наиболее целесообразной структуры организации.
Опыт менеджмента свидетельствует о том, что каждому этапу ЖЦ организации соответствуют определенные характеристики состояния. Скажем,
этапу юности присущи два качественно отличных (эмерджентных) состояния: время формирования малых групп и становления формализованных отношений в организации (рис. 93.4).
Характерные
этапы
9
Идеология,
корпоративная культура
8
Стратегическое
управление
7
Чёткая
оргструктура
6
Инноватика
5
Образование
команды
4
Новая мотивация
персонала
3
Реструктуризация
организации
2
Формализация
отношений
1
Т (время)
Малая группа
1
Юность
2
3
4
5
Показатели зрелости
6
7
8
9
Очередность мобилизации ресурсов
Рис. 93.4. Основные (характерные) этапы развития организации
94. Законы организации: общая характеристика
Законы организации
Объективные
Субъективные
основополагающие
Универсальные
второго уровня
(«фоновые»)
компании (фирмы)
Социальной
организации
персонала
Самосохранения
Развития
Синергии
Наименьшей
устойчивости
Единства
анализа
и синтеза
Композиции
–
пропорциональности
Информированности –
упорядоченности
международные
национальные
корпоративные
юридические
религиозные
моральные
Своеобразия
Социальной гармонии
Оптимальной загрузки
Эффективного восприятия и запоминания информации
Установки
Эффективного осмысления
Устойчивости информации
Доходчивости информации
Рис. 94.1. Система законов организации
Формулировки законов организации и дополнительную информацию
по ним можно найти в учебной литературе по теории организации, в том
числе в учебном пособии: Медведев В.П., Понуждаев Э.А. Теория организации. – М.: Экономистъ, 2007. – 231 с.
Раздел 7. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
95. Личность руководителя и его авторитет
Личностные требования к руководителю заключаются в наличии развитого интеллекта, владении широким комплексом специальных знаний и
обладание эмоционально-волевыми качествами: лидера, творческой личности, чувством собственного достоинства и высокой духовностью. Однако успех лидера в управленческой деятельности зависит не столько от личных качеств менеджера, сколько от силы личного авторитета менеджера.
Авторитет – заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у
подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание
личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему
отношений, ценности и результат работы.
Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных
функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным
примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:
– официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной
статус);
– реальный авторитет – фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей,
положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного
менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как
правило, без дополнительного административного нажима. Распоряжения
неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он
не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы формирования авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и
этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху, в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет.
96. Мотивация организационного поведения
Организационное поведение рассматривается как система коллективно
разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов поведения
индивида, группы, сообщества в целом.
Организационное поведение является многогранным явлением, оно
пронизывает все сферы жизнедеятельности человека, в том числе и экономи-
ческую, предпринимательскую деятельность. Предпринимательская деятельность осуществляется на предприятиях, организациях.
Организационное поведение служит механизмом мотивации работника
в функционировании всех звеньев цепочки на предприятии. Она действует
как подсистема системы управления, в которой деятельность предприятий
может осуществляться не только на основе управленческой иерархии.
Помимо формирования этих общих взглядов, организационное поведение обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов.
В формах мотивации организационного поведения каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает или чувствует, что если он нарушит писаные или неписаные нормы предприятия, то будет наказан, и что
эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким
образом, организационное поведение на предприятия мобилизует энергию
работников и направляет на достижение цели.
Ведущую роль в организационном поведении играют: культура организации, организационные ценности. Организационные ценности – это предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации и признающиеся в качестве таковых большинством членов
организации.
97. Понятие и основные формы и правила этики делового общения
Под этикой понимается система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Соответственно, этика деловых отношений выделяет одну из
сфер общественной жизни.
Общение – важнейшая форма взаимодействия людей. Специфика делового общения обусловлена тем, что оно возникает на основе и по поводу определенного вида деятельности, связанной с производством какого-либо
продукта или делового результата. Руководители расходуют на различные
виды общения в среднем 80% всего рабочего времени. В общении выделяют
взаимосвязанные стороны: коммуникативная состоит в обмене информацией
между людьми; интерактивная заключается в организации взаимодействий
между людьми; перцептивная – процесс восприятия друг друга партнерами
по общению и установление на этой основе взаимопонимания.
Все средства общения делятся на две группы: вербальные (словесные)
и невербальные. По словесному каналу передается чистая информация, по
невербальному – отношение к партнеру по общению (путем движений тела,
интонацией голоса, мимикой, прикосновением, дистанцией). Выделяют две
основные формы общения: опосредованное (косвенное) – через посредников,
по телефону, факсу; непосредственное общение – путем вступления собеседников в прямой контакт.
Деловая этика – совокупность принципов и норм, которыми должна
руководствоваться деятельность организации и их членов в сфере управления и предпринимательства. Включает явления различного порядка, этическую оценку, как внутренней, так и внешней политики организации в целом,
моральные принципы членов организации, моральный климат в организации,
нормы делового этикета – ритуализированные внешние нормы поведения.
Деловой этикет – установленный порядок поведения в определенной
социальной сфере, а именно – в сфере производства и управления.
Общение и управление персоналом осуществляется в следующих основных видах: деловая беседа; совещание; собрание; общение по телефону;
переговоры. Важнейшими из них являются деловые совещания и деловые
переговоры. Залог успеха деловой беседы – компетентность, тактичность и
доброжелательность партнеров. Совещания и собрания классифицируются
по их назначению. Это информативное собеседование; совещания с целью
принятия решения; творческое совещание. По периодичности совещания и
собрания бывают разовые, регулярные, периодические. По тематике различают совещания кадровые, административные, технические. Организация
проведения совещаний и собраний включает следующие этапы: подготовка
совещания; определенный состав участников; назначение времени и места
проведения; проведение совещания; принятие решения; доведение решений
до исполнителей.
Деловые переговоры – это средства достижения согласия, когда обе
стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы. Переговоры
состоят из выступлений партнеров по переговорам, вопросов и ответов, возражений и доказательств. К каждым переговорам необходимо разрабатывать
тактику и технику их ведения. Главное в переговорах – это партнер. Его следует убедить принять предложение. Редкие переговоры происходят без проблем, поэтому важна склонность к компромиссу. Протокольные мероприятия
являются обязательной составной частью переговоров, несут значительную
нагрузку поставленных на переговорах задач. Переговоры считаются полностью завершенными, если их результаты подверглись тщательному анализу.
Сложно деловую жизнь представить без телефона. Главные требования культуры общения по телефону – краткость (лаконичность), четкость и ясность,
как в мыслях, так и в их изложении. Разговор должен идти без больших пауз,
лишних слов, оборотов и эмоций. В общении по телефону есть невербальные
элементы, которыми можно манипулировать в разговоре. К ним относятся:
интонация, молчание, момент, выбранный для паузы, ее продолжительность.
98. Лидерство в организации: основные теории и проблемы
Лидер – существенное звено социальной группы. Как только на свет
появляется какая-либо человеческая общность, в ее структуре рождается
свой лидер. По мере разрастания функций группы и расширения ее сфер деятельности складывается иерархия лидеров. Тут начинают действовать и
«формальные», и «неформальные» лидеры.
Первые получают полномочия руководить людьми из рук вышестоящей инстанции, вторые становятся лидерами по признанию окружающих.
Подлинным лидером, способным вести за собою людей, становится тот, кто
обретает всеобщее признание.
Теория объединения моделей заключается в том, что окружающие воспринимают такого лидера по четырем моделям:
1. «Один из нас». Предполагается, что образ жизни лидера идентичен
образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется,
переживает, негодует и страдает: жизнь приносит ему и приятное, и неприятное.
2. «Лучший из нас». Имеется в виду, что лидер является примером для
всей группы, как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания.
3. «Воплощение добродетелей». Считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать.
4. «Оправдание наших ожиданий». Люди надеются на постоянство поведенческих действий лидера независимо от меняющейся обстановки. Они
хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения.
Люди хотят, чтобы их лидер был не только и не столько профессионалом технократического толка, ориентированным исключительно на процесс
производства, а руководителем с человеческим лицом, обладающим всей
гаммой психических переживаний.
Данная проблема связана с «теорией требований к лидеру»:
– честность – полная ясность по поводу соблюдения норм общечеловеческой морали;
– интеллект – быстрота, гибкость и прогностичность ума;
– способность понимать людей;
– устойчивость – адекватная реакция на ситуацию;
– уверенность в себе – стремление брать на себя ответственность;
– скромность в быту;
– эрудированность.
Теория управления процессом лидерства заключается в решении следующих вопросов:
– учет психологических закономерностей функционирования социальной группы (спонтанное проявление групповых реакций, реализация внутригрупповых целей, функционирование неформального лидера);
– учет предписанных группе целей производства;
– создание комбинации из неформальных и навязанных действий (организация рабочей группы с чертами неформальной, переплетение внутренних и внешних целей; осуществление менеджером функций неформального
лидера).
Теория власти лидера выделяет семь разновидностей власти:
1. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию. Данный вид побуждения основан на страхе перед наказанием.
2. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с влиятельными лицами
(с шефом, с вышестоящими эшелонами руководства) дает ему косвенную силу власти. Подчиненные, общаясь со своим начальником, ощущают не только властную функцию непосредственного начальника, но и начальника,
стоящего над ним.
3. Власть компетенции. Менеджер, в силу своей профессиональной
подготовленности, наделяется правом выступать в качестве эксперта и «судьи» практически по всем вопросам производства.
4. Власть информации. Менеджер регулирует доступ информации к
своим подчиненным. Тем самым он осуществляет на них властное воздействие: какова информация, таков и характер деятельности людей.
5. Власть должностного положения. Чем выше должностная позиция
менеджера, тем выше степень его властного влияния на людей.
6. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся у подчиненных авторитетом, осуществляет свое влияние на них без демонстрации своей уполномоченности властвовать. Люди без протеста повинуются авторитетному руководителю.
Раздел 8. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
99. Управление человеческими ресурсами: сущность, специфика,
задачи
В современной литературе можно встретить многочисленные утверждения о том, что в 70-80-е годы прошлого столетия в менеджменте обозначились новые тенденции. На передний план выдвинулись такие явления, как
глобальная конкуренция, наличие мировой рабочей силы, этика бизнеса и
окружающая среда. Они оказали решающее влияние на изменение стратегий
кадрового менеджмента, в результате чего область, именуемая «персональный менеджмент», или «управление персоналом», начала постепенно трансформироваться в «управление персоналом и человеческими ресурсами», или
просто «управление человеческими ресурсами». Чтобы детально уяснить
различия в управлении персоналом (УП) и управлении человеческими ресурсами (УЧР), воспользуемся данными таблицы 99.1.
Таблица 99.1
Области различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами62
Управление персоналом
Управление человеческими ресурсами
Окружающая среда
Отечественная
Глобальная
Внутренняя
Внешняя
Организационные задачи
Оперативные
Стратегические
Привлекать, сохранять, мотивировать
Итоговые показатели деятельности
Управленческий стиль
Функциональный
Партнерский
Характеристика работников кадровых служб
Специалисты узкого профиля
Специалисты широкого профиля
Отношение специалистов к работникам предприятия
Занимаются конфликтами
Добиваются гармонии
Практические методы работы
В центре внимания – личность
В центре внимания – команда
Узконаправленные
Широконаправленные
Если прежде кадровый менеджмент был направлен на привлечение,
сохранение и мотивацию работников, то обновленные функции и задачи переместились в стратегическую плоскость, определяющую общие принципы
организации. Создание и функционирование подразделений УЧР теперь все
более связывается с повышением производительности труда и улучшением
качества трудовой жизни, всемерным соблюдением правовых норм, дости62
См.: Шулер Р.С. Управление человеческими ресурсами // Управление человеческими ресурсами / Под ред.
М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 167.
жением конкурентных преимуществ в конкурентной борьбе и обеспечением
гибкости рабочей силы.
Нельзя не согласиться с утверждением профессора Нью-Йоркского
университета Р.С. Шулера о революционных изменениях в области кадрового менеджмента, выразившихся в появлении стратегического управления
международными человеческими ресурсами (СУМЧР) и стратегического
управления человеческими ресурсами (СУЧР). По его мнению, УЧР «представляет собой осуществление определенных видов деятельности, обеспечивающих эффективное управление людьми в интересах личности, общества и
предприятия»63. Разработанная в начале 1990-х годов «модель 5-П», отражающая взаимосвязь стратегических потребностей предприятия и видов деятельности по УЧР, является существенным вкладом в развитие теории и
практики менеджмента.
63
См.: Шулер Р.С. Управление человеческими ресурсами // Управление человеческими ресурсами / Под ред.
М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 163.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
Инициирует процесс определения стратегических потребностей предприятия и
описывает их конкретными показателями
ВНУТРЕННИЕ
ХАРАКТЕРИСТИКИ
ВНЕШНИЕ
ХАРАКТЕРИСТИКИ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ БИЗНЕСА
Инициирует процесс определения стратегических потребностей бизнеса (отрасли)
и описывает их конкретными показателями
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УЧР:
Философия в отношении ЧР
выражается в формулировках,
определяющих ценности и культуру
Политика в отношении ЧР
выражается в виде общих
ценностей (ориентиров) компании
Программы по ЧР
сформулированы в виде стратегии по развитию человеческих ресурсов
Практическая деятельность
укомплектование штата, оценка результатов труда и выплаты
Процессы в области ЧР
для формулирования и осуществления других видов деятельности
Выражает, как следует
обращаться с людьми
и ценить их
Определяет процедуры
решения проблем
человеческих отношений
Координируют усилия
по ускорению решения
человеческих проблем
Мотивируют требуемое
ролевое поведение
Определяют, каким образом
эти виды деятельности
осуществляются
Рис. 99.1. Связь стратегических потребностей предприятия и видов деятельности по СУЧР («Модель 5-П» Р. Шулера)
Конкретизируя обновленные задачи в области управления человеческими ресурсами, в 1993 году Р.С. Шулер и В.Л. Хьюбер предложили схему
(рис. 99.2).
Внутренняя среда
– цели и ценности
ТОР-менеджеров;
– организационная
стратегия;
– организационная
культура;
– технология;
– структура и размер
фирмы
Изучение, анализ и
планирование
– внутренняя среда;
– внешняя среда;
– планирование ЧР;
– анализ труда
Подбор кадров
– привлечение (рекрутинг);
– отбор
Кто несет ответственность?
– высшее руководство;
– линейные менеджеры;
– отделы УЧР;
– работники
Основные роли/функции УЧР
– звено, связующее с бизнесом;
– создание возможностей;
– проверка (эксперимент);
– инновационная;
– адаптирующая
Оценка
Общие задачи
– привлекать;
– сохранять;
– мотивировать;
– переобучать
– сбор данных;
– использование данных
Компенсация
– полная;
– по результатам;
– косвенная
Совершенствование
Внешняя среда
– экономика/рынок;
– демография;
– ценности;
– законы;
– конкуренты;
– клиенты;
– посредники
– обучение и развитие;
– организационное совершенствование
Установление и поддержание
– права работников;
– безопасность и здоровье;
– связь с профсоюзами и
администрацией
Конкретные задачи
– производительность;
– качество трудовой жизни;
– соблюдение юридических
норм;
– наличие конкурентных
преимуществ;
– гибкость рабочей силы
Итоговые показатели
– выживание;
– конкурентоспособность;
– рост;
– рентабельность;
– адаптивность
Рис. 99.2. Задачи по УЧР и окружающая среда
100. Понятие и основные особенности философии управления
персоналом организации
Философия управления персоналом – философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими
науками и направлениями науки об управлении, уяснение лежащих в основе
управления персоналом идей и целей. В частности, философия управления
персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической,
психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.
Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные по-
требности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки:
каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и
справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия
груда. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации, и затраты на создание таких условий непременно окупаются. В организациях, где администрация не заботится о повышении качества трудовой
жизни, она не способна управлять своим персоналом. Философия управления
персоналом заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности
в укомплектовании персоналом организации, но также в наиболее полном
удовлетворении потребностей работников. Это и является задачей системы
управления персоналом организации в философском смысле. Философия
управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой.
Философия организации – это совокупность внутриорганизационных
принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и
как следствие – эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал – это
ее главное достояние. Философия организации оформляется в отдельный
нормативный документ. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами.
Философия организации разрабатывается на основе: Конституции,
Гражданского кодекса, Трудового кодекса, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний, устава, опыта лучших организаций.
При этом необходимо учитывать: национальный состав, тип производства, вид собственности, уровень благосостояния.
Разделы документа: цели и задачи организации, декларации прав работника, требования к поведению сотрудников, условия труда и рабочее место, оплата труда, социальные блага.
101. Управление персоналом: привлечение и отбор
Кадровое планирование, как и другие виды внутрифирменного планирования, выступает своеобразным «мостиком», соединяющим кадровую политику и стратегию управления персоналом с реальным процессом кадрового
менеджмента. Это одновременно последний этап теоретической деятельно-
сти и начальный этап непосредственной работы по достижению целей организации.
Основными проблемами кадрового планирования является определение оптимальной численности персонала и его качественных характеристик,
источников комплектования и пополнения организации кадрами, планирование расходов на персонал.
Расчет общей потребности в персонале может осуществляться различными методами. Например, исходя из планируемого объема производства
(О) и нормы выработки (В) на одного сотрудника: Ч = О : В. Или же на основе «дробления» целей – функций – задач – операций с последующим определением количества необходимых рабочих мест (с учетом степени интенсивности труда, продолжительности рабочего дня, сменности):
О п
М1
1
1
е
Стратегическая
Тактическая цель 2
Ор
З
цель
М2
2
2
а
Тактическая цель 3
З
О
цМ3
3
3
и
Рис. 101.1. Планирование персонала на основе «дробления целей»
и
(или «дерева целей»)
Тактическая цель 1
Фу
н1
Фк
2
ц
Ф
и
3
и
Ф
З
О
Р
Р
Р
Р
а
б
о
ч
и
е
м
Укомплектование и пополнение организации кадрами осуществляетсяе
за счет внутренних и внешних источников. В большинстве случаев исполь-с
зуются как те, так и другие. Стремление руководителей приобретать нужных
специалистов «на стороне» оправданно, поскольку таковых в самой органи-т
зации может не быть. Кроме того, долгосрочная ориентация только на внут-а
ренние резервы может привести организацию к застою. При этом следует
помнить, что крайность такого рода (упор на кадры «извне») будет понижать
мотивацию «старожилов», чья деловая карьера будет осложнена или приостановлена. А это, в свою очередь, может стать причиной раскола организации на «своих» и «чужих». Чтобы избежать перегибов в одну или другую
сторону, лица, принимающие решения по кадровым вопросам, должны понимать диалектику (основные преимущества и недостатки) внутренних и
внешних источников кадрового обеспечения, а также разрабатывать и внедрять в повседневную практику четкие и ясные для персонала критерии кадрового роста.
Основными внутренними источниками комплектования организации
кадрами являются продвижение по службе, «горизонтальный» перевод по
службе, чередование должностных обязанностей (ротация) и повторный наем, или возвращение бывших сотрудников. Для решения кадровых проблем
на внутрифирменном уровне используют методы информирования об открывающихся вакансиях (job posting), инвентаризации умений и навыков
(создание базы данных и сбор информации о навыках и квалификации всех
сотрудников) и простого уведомления сотрудников.
Основными внешними источниками набора кандидатов являются программы направления на работу, самостоятельный поиск, биржи труда и другие компании по трудоустройству, производственные ассоциации и профсоюзы, школы и колледжи, институты и университеты. Наиболее распространенными методами и средствами, используемыми для привлечения
внешних кандидатов, выступают СМИ (объявления в газетах, журналах, специализированных изданиях, по радио и ТВ), электронная рассылка рекламных объявлений, сообщения по телефону64.
Таблица 101.1
Диалектика внутренних и внешних источников
кадрового обеспечения организации
Источники
Основные преимущества
Внутренние – стремление работников к профессиональному росту и развитию;
– руководители длительное время знакомы с подчиненными,
знают их достоинства и недостатки;
– трудовой коллектив получает
импульс к соревнованию;
– минимизация затрат по найму,
значительная экономия времени
Внешние
– более широкий выбор кандидатов;
– новые идеи и технологии выполнения трудовых операций,
опыт решения социальных проблем;
– минимизация угроз распространения слухов и интриг в трудовом коллективе
Основные недостатки
– усиление конкуренции и отчуждение
сотрудников, утрата основ коллективизма и взаимопомощи;
– «семейственность» и «фаворитизм»
вызывают апатию у «неудачников»,
рост числа конфликтов и постепенное
разрушение коллектива;
– негативное отношение бывших приятелей-коллег к «выскочкам»
– пролонгация и сложность процесса
адаптации «чужака»;
– ухудшение психологического климата и отношения к руководителям, чувство несправедливости;
– повышенный риск из-за неопределенности поведения «новичка»
На руководителей организации, работников кадровой службы и других
специалистов возложено решение ответственной задачи. Из многих или нескольких претендентов на вакантное место в организации они должны выбрать именно того человека, который принесет ей наибольшую пользу. Сделать это не так просто, как может показаться.
На первом (предварительном) этапе работники кадровой службы, получив соответствующие указания от руководителей, организуют информирование отдельных лиц, групп или широкой общественности о наличии вакансий в организации и требованиях к кандидатам на замещение соответствую64
Фулер С.Р., Хьюбер В.Л. Набор и отбор персонала // Управление человеческими ресурсами / Под ред.
М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 848-850.
щих должностей. Затем определяется порядок представления, учета и рассмотрения документов соискателей. Этап завершается первичным анализом
полученных материалов в соответствующем подразделении организации с
вынесением решения о приглашении кандидата к дальнейшему отбору или
об отказе в нем.
На втором (основном) этапе осуществляется ряд мероприятий:
– предварительная отборочная беседа;
– оформление заявлений, автобиографических и анкетных данных;
– анализ полученной информации и впечатлений о кандидате;
– собеседование по найму;
– тестирование и оценка профессиональной пригодности кандидата;
– проверка автобиографических и анкетных данных, рекомендаций;
– медицинский контроль;
– анализ результатов собеседования и испытаний;
– принятие окончательного решения.
На третьем (завершающем) этапе принятое соответствующей инстанцией решение объявляется кандидату. В случае положительного решения он оформляется на вакантную должность и приступает к выполнению
своих функциональных обязанностей.
Современные методики получения информации о кандидатах разнообразны. При их выборе следует учитывать затраты, вид и объем получаемой
информации, а также ее валидность65.
Таблица 101.2
Характеристики основных методик отбора персонала
Методики отбора
Ситуационное собеседование (situational interview)
Тестирование когнитивных способностей (cognitive ability test)
Пробная работа (work sample test)
Центр оценки (assessment center)
Биоданные (biodata)
Личностные свойства (personality)
Круг интересов (interest inventory)
Образовательный рейтинг (education rating)
Стандартизованное интервью
(standard interview)
Проверка на употребление наркотиков (drug screening)
Проверка на употребление алкоголя
65
66
Количество фирм, использующих методику, %
Критериальная валидность
5-20
0,54
42
0,53
6
6
11
5
5
0,44
0,44
0,37
0,10-0,25
0,10
(нет данных)
0,10
70
0,07
25
(различная)
13
(различная)
Валидность – это степень правомерности, достоверности применяемого метода, его прогностическая
ценность, т.е. вероятность измерения необходимых качеств, а не каких-либо иных.
66
Фулер С.Р., Хьюбер В.Л. Набор и отбор персонала // Управление человеческими ресурсами / Под ред.
М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 855.
(alcohol screening)
Генетический анализ (genetic
screening)
(различная)
1
Количество методов, используемых для отбора потенциальных работников, зависит от временных ограничений, возможностей организации, характера и сложности профессиональной деятельности. В некоторых случаях
(для малоквалифицированных работ) кандидатам достаточно продемонстрировать имеющиеся навыки выполнения конкретных операций, в остальных
современные организации, как правило, прибегают к комплексным процедурам. Их применение позволяет оценивать соответствие кандидата по всем
необходимым параметрам или на основе их компенсации (наличие одних качеств компенсирует недостаток других). Широкое распространение получили
и разнообразные барьеры (дипломы, сертификаты, опыт работы в должности,
рекомендации).
Определение профессиональной пригодности кандидата может осуществляться на основе специальных шаблонов – профессиограмм.
Таблица 101.3
Профессиограмма (профиль личности) менеджера
№
п/
п
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
Шкала уровня
Основные характеристики специалиста
в на задачу
на взаимодействие
на себя
Соотношение эгоизма и альтруизма (коллективизма)
Характер
устойчивость мнения
подверженность обстоятельствам
единство убеждений и поступков
решительность
сила воли
Темперамент
холерик
сангвиник
флегматик
меланхолик
Тип подчинения
осознанный
пассивный
вынужденный
Способности
исследовательские
технические
организаторские
исполнительские
оформительские
стилистические
«умелые руки»
спортивные
лидерство
Отношение к труду пунктуальность исполнения
творческое отношение
1
3
Направленность
процессе работы
5
7
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
9
28
29
30
31
32
33
34
35
36
…
соблюдение сроков
Эффективность использования служебного времени
Отношение к фирме и ее руководителям (лояльность)
Увлечения, семейно- чтение газет, журналов, книг
бытовые и другие музыка, театр, кино
«внеслужебные»
путешествия
характеристики
семейно-брачные отношения
отношение к религии
вредные привычки (курение)
…
…
■
■
■
■
■
■
■
■
■
Принципиальным отличием профессиограмм от многих других методов отбора является их комплексность, позволяющая выявить и представить
широкий диапазон знаний и умений кандидата. Аналогичную цель преследуют и методики, называемые «центрами оценки кадров».
Центр оценки кадров – это не учреждение, а стандартизованная процедура, позволяющая выявлять управленческий потенциал испытуемых в интересах профессионального отбора, подбора, выдвижения и развития. Типичными упражнениями и заданиями, предусмотренными данной методикой,
являются:
1. «Корзина для бумаг» (участникам предлагается разобраться с множеством скопившихся на столе бумаг и в течение часа решить некоторые
проблемы, а другие бумаги – отправить в корзину).
2. Профессиональные задания (например, разработка бизнес-плана для
решения какой-либо реальной или условной проблемы).
3. Свободная групповая дискуссия (на определенную тему с участием
нескольких кандидатов, каждый из которых стремится захватить и удержать
лидерство).
4. Проведение оценочного интервью или собеседования (участники поочередно выступают в роли менеджера по персоналу, а в заключение оценивают соответствие кандидата вакантной должности).
5. Демонстрация навыков публичного выступления (после непродолжительной подготовки участники должны выступить с речью на заданную
тему).
Помимо этого в «центре оценки кадров» нашло широкое применение
тестирование интеллектуальных способностей, а также наблюдение за особенностями поведения кандидатов в различных ситуациях67.
Процесс укомплектования организации кадровым составом, включающий процедуры привлечения, отбора и найма рабочей силы, является исключительно важным и ответственным. Тем не менее, принять в организацию
«подходящего» сотрудника – это лишь полдела, причем как для работника,
так и для фирмы. Не секрет, что большинство современных компаний желают подстраховаться и потому не ограничиваются рекрутингом (recruiting)68.
67
См. подробнее: Занковский А.Н. Организационная психология. – М.: Флинта, 2002. – С. 622-624.
Значение английских слов «recruiting» и «recruitment» сходно: кадровое комплектование, наем, вербовка.
По сути, рекрутинг, рекрутмент – это осуществление (в том числе рекрутинговыми компаниями) процедуры
68
Компетентные специалисты продолжают изучать нового работника во время
испытательного срока и в период действия первого контракта. Это крайне
необходимо, поскольку в реальной повседневной практике результаты рекрутирования не всегда удовлетворяют работодателя, но тот ограничен в выборе
(финансовые проблемы, срочность, отсутствие достаточного опыта работы у
новичка). Или же другая ситуация: принятый в организацию работник подходит ей по всем параметрам, но в дальнейшем он может и не оправдать надежд администрации.
Наблюдая за новыми работниками, оценивая и активно участвуя в их
личностно-профессиональном становлении и развитии, линейные и функциональные менеджеры имеют возможность «подтянуть» своих подчиненных до необходимого уровня или, напротив, не позволить им «опуститься»
ниже приемлемого для организации уровня.
Фактическая деятельность специалиста в современной организации нередко выходит за рамки его должностных обязанностей. Проблемы непропорционального распределения служебных обязанностей (по принципу «кто
везет, того и погоняют») и неформального деления сотрудников на «ближних» и «дальних», «своих» и «чужих» является атрибутом едва ли не каждой
организации, особенно в России. И все же их не следует рассматривать исключительно в негативном ключе. Во-первых, потому что любая инструкция
всегда беднее реальной жизни, всего нельзя предусмотреть. Любой сотрудник должен проявлять инициативу и готовиться к действиям в нестандартных ситуациях. Во-вторых, экстремальные условия труда могут оказаться
благом для самого работника. Пройдя огонь, воду и медные трубы, он приобретает такие качества бойца, которые пригодятся ему в дальнейшем, чтобы
обойти тех сотрудников, кто трудился «в тепле».
Современный руководитель не всегда свободен в принятии решения по
кадровому вопросу. Он может быть поставлен в «безвыходную» ситуацию,
когда ему навязывают какую-либо кандидатуру, и он обязан уступить. Вместе с тем искусство менеджмента состоит и в том, чтобы найти возможность
компенсировать такое назначение другим, «параллельным». Руководители
обязаны хорошо знать персонал, чтобы умело маневрировать сотрудниками,
добиваясь создания и поддержания оптимальной расстановки кадров – как
формальной, так и неформальной.
Организация не может быть идеальной, но она должна стремиться к
тому, чтобы весь ее кадровый состав напоминал «мудрую» пчелиную семью.
(В ней, как известно, имеются и немногочисленные трутни.) Но она не должна попасть в ситуацию, при которой соотношение «рабочих пчел» и «трутней» станет критическим. Вот за этим и должны пристально следить современные руководители, всячески поощряя первых и уменьшая до максимально возможного уровня число вторых.
привлечения (набора) и первичного отбора; зачастую более глубокий отбор, в том числе в период
испытательного срока, осуществляет организация. Она же принимает решение о найме путем заключения с
работником трудового соглашения (контракта).
102. Управление персоналом: адаптация, анализ и оценка
В современных условиях сложилось понимание того, что жизнь человека или ее значительная часть протекает в условиях непрерывного образования и профессионального совершенствования. Вспомним народную мудрость «Век живи – век учись» и обратимся к таблице 102.1, иллюстрирующей
изменения в области организации деловой карьеры.
Таблица 102.1
Старые и новые условия деловой карьеры
Прежде
Полная долгосрочная занятость
Гарантированная занятость
Узкая колея карьерного роста
Одна профессия на всю жизнь
Одна компания на всю жизнь
Регулярные продвижения
Многоуровневая организационная иерархия
Предсказуемые трудовые перемещения
Внутренний рынок труда
Карьерным ростом сотрудника управляет
компания
Организация способствует развитию людей
Карьера национальная, в одной стране
69
Сегодня
Временные контракты, предполагающие
неполную занятость
Необеспеченность занятостью
Повторяющиеся изменения в карьере
Несколько сфер деятельности
Несколько компаний или самостоятельная
деятельность
Поддержание способности к обеспечению
собственной занятости
Пирамида с нечетко выраженными слоями
Непредсказуемость трудовых перемещений
Внешний рынок труда
Сотрудники сами управляют своей карьерой
Развитие – дело самих сотрудников
Карьера интернациональная
Так, исследование Р.М. Кантера («Careers and the wealth of nations: a
macroperspective on the structure and implications of career forms», 1989) убедительно показало, что усиление конкурентной борьбы и тенденция к снижению издержек производства, повышение внимания руководителей к качеству
выпускаемой продукции и расширение полномочий работников, непосредственно связанных с этим процессом, а также распространение информационных технологий вызвали революционные изменения в сфере кадрового менеджмента.
Приступая к выполнению профессиональных обязанностей в организации, новые сотрудники сталкиваются с большим количеством проблем. Часть
из них связана с необходимостью изменения мышления и поведения работника, отказом от прежних схем организации труда, отчетности, взаимоотношений с коллегами и начальниками. «Ломка» стандартов является болезненной для отдельных сотрудников организации и, наоборот, легко переносится
другими.
69
См.: Хэрриот П. Карьера // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.:
Питер, 2002. – С. 659.
Направленное воздействие окружающей среды, в результате которого
субъект осмысленно воспринимает и усваивает культурные нормы, а также
осваивает и воспроизводит социальные роли, называется социализацией70. В
процессе социализации индивид или группа проявляют активность и приспосабливаются к внешним условиям. Процессы социализации и адаптации – это
две стороны одной медали. Они сосуществуют и обнаруживаются в любом
явлении общественной жизни, они сопровождают человека с момента его
рождения до смерти, хотя обычно понятие адаптации связывают с периодами
кардинальной смены деятельности индивида и его социального окружения.
Специфическими инструментами организационной социализации выступают ее модели: упреждающая (жесткое навязывание «правил игры», подавление всего «чуждого», что могло быть привнесено в организацию новыми сотрудниками), приспособительная (постепенное, мягкое, эволюционное
вхождение нового работника в должность с привлечением его прежнего жизненного и профессионального опыта), ролевая («привязка» к формальным и
неформальным обязанностям работника и кругу решаемых вопросов), управленческая (спецификация и персонификация адаптационных программ для
менеджеров различного уровня).
Базовыми типами адаптационного процесса (поведения) являются активный и пассивный. Первый тип характеризуется «наступлением» личности
на социальную среду, а второй – конформным принятием целей организации,
групповых норм и ценностей71.
Основными моделями адаптации сотрудников в организации являются: «обычная» (действия в соответствии с должностными инструкциями и
устными рекомендациями начальников), «социальная» (ориентация на коллектив), «реалистическая» (действия по ситуации), «исследовательская»
(погружение в анализ производственных, административно-управленческих,
психологических и иных проблем, решаемых организацией), «инициативная» (формулирование и аргументация новых идей, предложений, концепций), «артистическая» (демонстрация знаний, умений и навыков, стремление создать положительный имидж). Каждая модель связана с выработкой и
реализацией соответствующих программ, позволяющих индивиду сглаживать острые углы во взаимоотношениях с начальниками и коллегами, постепенно обретая уверенность и выходя на оптимальный (крейсерский) режим
своей профессиональной деятельности.
Эффективное управление процессами социализации и адаптации персонала обусловлено не только наличием квалифицированных специалистов
по работе с персоналом и новейших методик, позволяющих решать конкретные задачи. В современных условиях перед руководителями всех уровней
возникает проблема многообразия рабочей силы.
70
См.: Добреньков В.И., Кравченко А.И. Социология: В 3 т. Т. 3. Социальные институты и процессы. – М.:
ИНФРА-М, 2000. – С. 502.
71
Психология. Словарь / Под общ. ред. А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. – 2-е изд., испр. и доп. – М.:
Политиздат, 1990. – С. 11.
Подобно тому, как организация традиционно представляется в окружении факторов микро- и макросреды, каждый сотрудник организации может
быть «расщеплен» на множество составляющих. В укрупненном плане их
можно представить как первичные («врожденные») и вторичные («приобретенные»).
Первичные характеристики персонала (по мнению Р.Л. Дафта, их
шесть – возраст, национальность, пол, физические возможности, раса и сексуальная ориентация) являются ключевыми элементами для формирования
имиджа и мировоззрения индивида72. Вторичные характеристики, отражающие разнообразие персонала, менее влиятельны, чем первичные, но также
оказывают серьезное воздействие на самосознание и мировоззрение индивида (рис. 102.1).
Вторичные характеристики:
Образование
Семья, дети
Первичные характеристики:
– физические возможности;
– гендер;
– возраст;
– этнос, раса
Опыт работы
Религия
Доход
Место жительства
Рис. 102.1 Первичные и вторичные характеристики рабочей силы73
Спектр целей, во имя которых осуществляется деловая оценка работников, очень широк. Это и определение уровня заработной платы, и продвижение по службе, и перевод в другие подразделения, и, наконец, увольнение
работников. При всей пестроте современных систем оценки персонала организации они могут быть представлены в самом общем виде трехкомпонентной моделью, где объектами оценки выступают: 1) индивидуальные качества
работника; 2) процесс труда; 3) результаты профессиональной деятельности
(рис. 102.2).
72
73
См.: Дафт Р.Л. Менеджмент. Учеб. – СПб.: Питер, 2001 – С. 433-434.
Там же. – С. 434.
Содержание оценки
Оценка личных
качеств работника
Объекты
оценки
Объекты
Критерии
оценки
оценки
Оценка
процесса труда
Оценка
затрат
труда по
времени
Оценка
сложности труда
Оценка
результатов труда
Непосредственные
результаты
труда
Косвенные результаты
труда
Рис. 102.2. Модель деловой оценки работника
Приступая к оценке деловой активности персонала, следует четко
осознать тот факт, что обобщенные модели, представляющие процедуру
оценки как целостный феномен, своего рода «плоть», необходимо наполнить
определенной спецификой, «духом». Лишь в привязке к конкретным факторам статическая модель обретает реальное содержание и начинает «работать» в различных ситуациях современной деловой жизни.
Среди «внутренних» факторов, модифицирующих базовую модель,
центральное место занимают следующие: цель оценки (подбор, профориентация, мотивация кадров), категория персонала, характер профессиональной
деятельности, особенности управления. Для управленческих кадров используются четыре принципа классификации:
а) административно-правовой, работников различают по занимаемой
должности (директор, начальник цеха, экономист, главный бухгалтер);
б) функциональный, работников подразделяют по характеру выполняемых функций в системе управления (высшие менеджеры, специалисты, технические исполнители);
в) технологический, работников подразделяют на категории в зависимости от технического содержания их труда;
г) профессиональный (специальный), предусматривает классификацию
управленческих кадров по группам, включающим определенные профессии
(специальности). В статистике каждой специальности присваивается определенный номер.
Помимо «постоянных» факторов на модификацию системы оценки
персонала влияет и ситуационный фактор. Стратегические и тактические цели предприятия, реализуемые в конкретных рыночных условиях, влияют на
пересмотр условий труда, нормативов, расценок, расширение или сокращение персонала, а также на характер управленческой деятельности и ее специфику.
Анализ истории управления производительностью труда показывает74,
что существовавшие прежде и применяемые сегодня формы индивидуальной
и групповой оценки персонала («man-to-man», или «каждого с каждым», графическая/личностная шкала оценки трудовых и персональных характеристик, метод «инцидентов» – значимых или критических событий, шкалы наблюдений и оценки поведения, оценка на основе конечных индивидуальных,
групповых и организационных показателей, когнитивные модели оценки
деятельности, интерактивный подход) не лишены недостатков. Многие специалисты справедливо отмечают негативную роль субъективного фактора,
когда сами «оценщики» сознательно искажают (завышают или занижают)
рейтинговые оценки, если от этого зависит распределение значимых организационных вознаграждений.
В заключение кратко охарактеризуем основные системы оплаты труда.
Оплата труда – это оценка выполненного производственного задания,
как правило, в денежной форме. Существующие системы оценки и оплаты
труда традиционно подразделяют на основе двух принципов: времени и результатов труда. Оплата труда сотрудника за пребывание на рабочем месте
в течение обозначенного договорными условиями периода времени является
отличительной особенностью системы повременной оплаты (payment by
time), разновидностями которой являются часовая ставка, недельное жалованье, ежемесячная или ежегодная заработная плата. Ее «противоположностью» являются системы, основанные на оценке количества труда, индивидуальной или групповой результативности, достижений (pay for perfomance) в
форме конечного результата или трудового вклада (участия).
Общее представление о системах оплаты труда, основанных на оценке
его результатов, дает матрица «единица результата/вид (сущность) результата» (таблица 102.2).
Таблица 102.2
Системы оплаты труда, основанные на оценке его результатов75
Вид результата
Конечный
результат
74
Вклад работника
Единица результата
Индивидуальная
Коллективная
– оплата по результатам (payment by
– плановая поденная оплаresults);
та;
– комиссионные;
– коллективные (на ко– индивидуальные премии;
манду) премии;
– оплата, связанная с результатами,
– участие в прибылях;
достижениями (performance-related
– участие в доходах
pay)
– оплата, основанная на навы– участие работников в
ках/знаниях сотрудников;
собственности компании
– оплата за заслуги
См.: Хьюбер В.Л., Фулер С.Р. Оценка результатов деятельности // Управление человеческими ресурсами /
Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002. – С. 816-830.
75
Кесслер Я. Системы оплаты труда // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера.
– СПб.: Питер, 2002. – С. 794-795.
Рассмотрим подробнее четыре разновидности систем оплаты труда, в
основу которых положена оценка индивидуальных и коллективных достижений.
1. Система оплаты труда, основанная на оценке индивидуальных результатов, предусматривает: а) оплату труда по результатам (получение
работником вознаграждения за выпуск каждой единицы продукта (сдельная
оплата) или же увеличение расценок за ту часть работы, которая является
сверхплановой, т.е. превышает норму выработки (сдельно-прогрессивная);
б) комиссионные (эта форма характерна для торговых агентов, которые могут
получать определенную долю (процент) от продаж или же помимо комиссионных иметь и базовый оклад); в) индивидуальные премии (выплачиваемые
персоналу за достижение организацией плановых или сверхплановых показателей и персональные результаты трудовой деятельности); г) оплату, связанную с достижениями (в отличие от предыдущей формы она связана с более
широким диапазоном целей – финансовых, бюджетных, детальной оценкой
труда, выражающуюся в повышении заработной платы «рекордсменам» и
«передовикам» производства).
2. Система оплаты труда, основанная на оценке коллективных результатов, предусматривает: а) плановую поденную оплату труда (повременная или премиальная система, обычно используемая в отношении труда
рабочих, занятых физическим трудом); б) коллективные премии (выплата
единовременных сумм за достижение определенных количественных целей
сверх установленной нормы); в) участие в прибылях (разновидностями являются схемы, при которых прибыль распределяется в денежной форме или в
форме акций); г) участие в доходах (основой коллективного премирования
является производительность труда в подразделении или на предприятии в
целом; дополнительные доходы «привязываются» к росту объемов производства (Scanlon Plan – система Скэнлона) или продаж (Rucker Plan – система
Раккера).
3. Система оплаты труда, основанная на оценке индивидуального
вклада, предусматривает: а) оплату, основанную на навыках сотрудников
(расширение профессионально важных навыков и повышение степени компетентности работника сопровождается повышением зарплаты); б) оплату
труда за заслуги (основными признаками «заслуженных» работников считаются лидерский потенциал, надежность, инициативность, гибкость, высокая
мотивация, навыки планирования).
4. Система оплаты труда, основанная на оценке коллективного вклада, связана с различными программами участия работников в акционерной
собственности (ESOP – Employee Stock Ownership Plan), когда они получают
вознаграждение в форме распределенных акций и получаемых по ним дивидендов.
Применительно к обсуждаемым проблемам важно помнить, что каждая
укрупненная система оплаты труда (повременная, сдельная и плата за заслуги) имеет определенные преимущества и недостатки (таблица 102.3), которые
необходимо учитывать в повседневной управленческой деятельности.
Таблица 102.3
Системы оплаты труда (ОТ): основные преимущества и недостатки 76
Системы
Преимущества
ОТ
Повременная – простая и дешевая для регулирования
эффективности/производительности;
– простая для понимания работниками;
– предсказуемая/стабильная модель для
получения заработка;
– незначительные индустриальные (отраслевые) разногласия
Сдельная
– высокое стимулирование усилий;
– низкие издержки на единицу продукции,
распределенные накладные расходы;
– более высокий заработок для производственного персонала;
– низкая потребность в контроле
По заслугам
– позволяет вознаграждать качества, которые игнорируют иные системы оплаты;
– методы начисления премий для персонала, труд которого нелегко измерить
Недостатки
– ограниченные возможности для поощрения улучшений результатов работы
– вариативность заработной
платы;
– проблемы оплаты труда
непроизводственного персонала;
– проблема определения
фиксированных ставок;
– сопротивление улучшению
методов труда
– трудности в определении
критериев результативности
некоторых сотрудников;
– субъективность оценки;
– подрыв командной работы
103. Формы и методы управления персоналом: анализ российского
и зарубежного опыта
Формирование научного мировоззрения и высокой методологической
культуры менеджера немыслимо без учета национальной специфики организации и ведения бизнеса. С одной стороны, в современном мире явно выражена тенденция к сближению, взаимному сотрудничеству отдельных государств и регионов, к унификации экономических, политических, правовых
отношений и институтов. С другой стороны, многие страны проявляют беспокойство в связи с усилением международной интеграции, трудовой миграции, информатизации и глобализации. Они опасаются (и небезосновательно),
что их поглотят более сильные в экономическом плане страны и/или более
многочисленные народы. Заметим, что постепенное вырождение уникальных
этносов, деградация и утрата культуры «малых народов» являются также и
внутренними проблемами многонациональных государств (например, России).
Народная мудрость гласит: «В чужой монастырь со своим уставом не
ходят». Помня об этом, современный менеджер обязан принять во внимание
некоторые рекомендации общекультурного и собственно управленческого
76
Кесслер Я. Системы оплаты труда // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера.
– СПб.: Питер, 2002. – С. 812.
характера. Анализируя исторические события, факты, документы и выявляя
особенности языка, условия труда, быта и досуга, мировоззренческие установки и базовые ценности, мы сможем лучше понять представителей различных культур и более продуктивно взаимодействовать с ними.
Если схематично обозначить главные различия между носителями американской, европейской и японской культур (притом, что США, государства
Западной Европы и Япония имеют сходства как постиндустриальные), то они
заметнее всего проявляются в диалектике социального (общественного) и
персонального (личностного) аспектов жизнедеятельности.
Американское общество исторически развивалось на основе «философии контракта», сводящей отношения работника и работодателя к торгу, к
продаже собственной рабочей силы за максимально возможное вознаграждение77. Такая модель взаимоотношений гражданина и общества была освящена Декларацией независимости 4 июля 1776 года78: «Все люди сотворены
равными, и все они одарены своим Создателем некоторыми неотчуждаемыми
правами, к числу которых принадлежат: жизнь, свобода и стремление к счастью. Для обеспечения этих прав учреждены среди людей правительства,
источником справедливости власти которых является согласие управляемых»79. Буква закона получила мощный духовный импульс, выражением которого и одновременно идеологическим стержнем единства нации стала
жизнь, свобода и стремление к счастью каждого индивидуума. Неписаным
правилом для американца является понимание суровости окружающей среды
и того, что в условиях жесткой, а зачастую и жестокой, конкурентной борьбы
«каждый сам себе режиссер».
Сопоставляя американскую и японскую системы управления, основатель компании «Хонда Моторс» Такео Фудзикава заметил, что они одинаковы на 95%, но при этом отличаются во всех важных пунктах. Для японской
культуры в целом и для японского менеджмента характерны прочные межличностные связи, благодаря которым отдельные «пчелы» становятся членами хорошо организованного «улья». Семья-семья (не совместное проживание
супругов!), семья-фирма, семья-государство, – эти понятия не фиктивны, а
наполнены для каждого японца совершенно особым смыслом.
Свою уникальность японцы объясняют следующим образом: «Долгое
время (в IX-XII веках и в особенности в период с первой половины XVII века
до 1876 года, при сегунате Тогукава) Япония находилась практически в полной изоляции от остального мира. Это обусловило зарождение и развитие
77
«Патологическое» стремление американцев поднять стартовую цену за выполнение какого-либо
«экзотического» задания до максимального уровня, на который соглашается ведущий телевизионного шоу,
сегодня наглядно демонстрирует передача «I bet you will» («Давай на спор!»), транслируемая по каналу
MTV.
78
Не будем забывать, что в России того времени царили феодально-крепостнические отношения, и до
формальной отмены крепостного права оставалось еще целых 85 лет.
79
Важнейший документ и артефакт американской культуры. Автором проекта «Декларации независимости»
был американский просветитель и третий президент США (1801–1809) Томас Джефферсон (1743–1826), а
день ее принятия является главным национальным праздником США. См. текст этого документа в книге:
Сборник документов по истории нового времени стран Европы и Америки (1640–1870): Учеб. пособие для
вузов. – М.: Высшая школа, 1990. – С. 57-60.
уникальной японской культуры, повлияло на сознание японцев, убедив их в
том, что они – особенные люди. При этом подобное мнение не носит характер воинственной враждебности по отношению к другим народам и странам.
Самодостаточность и сознание собственной исключительности у японцев логичны и оправданны. Эта психология и сегодня во многом определяет взаимоотношения с остальным миром, с иностранцами. Японцы предельно вежливы и обходительны, однако в душе всегда четко видят границы, отделяющие их от всех остальных»80.
Руководитель в Японии имеет широкие властные полномочия, однако,
являясь членом коллектива, он обязан соблюдать нравственные нормы и статус. Как правило, ответственные решения принимаются коллективом через
систему консультаций, организованную снизу вверх (ринги).
Коллективизм японцев весьма отличается от американской философии
«человеческих отношений»; «там общность, принадлежность к коллективу
объединяет все же изначально изолированных индивидов, сознающих себя
именно автономными личностями, и лишь в интересах дела объединенных
общей судьбой»81. В кризисных ситуациях в японских компаниях сокращение зарплат начинается с менеджеров высшего и среднего уровней, а затем,
если необходимо, начинаются переговоры о сокращении зарплаты рабочим и
служащим. В период оживления рыночной ситуации запускается обратный
механизм. Для американских компаний характерна иная система действий:
администрация начинает переговоры с профсоюзами о сокращении зарплаты
рабочим, и в случае достижения цели и снижения издержек на персонал топменеджеры получают крупные премии.
Западноевропейский тип культуры занимает «серединное» положение
по отношению к американской и японской цивилизациям не только в географическом плане, но и с точки зрения сочетания индивидуализма и коллективизма. При этом многие специалисты вполне резонно замечают, что одни государства Европы (например, Испания, Португалия, Греция и, как ни странно, Австрия) тяготеют к коллективистской культуре, другие (например, северные страны) – к индивидуалистской82. Добавим, что процесс европейской
интеграции, по всей видимости, и в дальнейшем будет иметь «перекрестный»
эффект. В результате этого не только осуществится сближение и взаимопроникновение национальных культур, но и будет найдена «золотая середина» в
сочетании индивидуализма и коллективизма.
Следует отметить, что особенности национальной культуры нельзя
преувеличивать. Они всегда относительны. Конкретные (ситуативные) обстоятельства, уровень образования и социальный статус, жизненный опыт, –
эти и другие факторы могут внести существенные коррективы в поведение
отдельных групп и личностей, олицетворяющих собой нацию. Их мышление
80
См.: Солнце в своем начале // Panasonic idea for life. – 2003. – № 1 (сент.). – С. 40.
Зарубина Н.Н. Социально-культурные основы хозяйства и предпринимательства. – М.: Магистр, 1998. –
С. 253.
82
См., например: Мясоедов С.П.: Основы кросскультурного менеджмента: Как вести бизнес с
представителями других стран и культур. – М.: Дело, 2003. – 256 с.
81
и поступки будут в той или иной степени отклоняться от «нормы» (подобно
«фотороботу», отличающемуся от реальной личности). Более того, эти индивидуумы и группы единомышленников могут оказаться в изоляции, а затем и
встать перед выбором: оставаться чужим среди «своих» или же стремиться
стать своим среди «чужих». В условиях неуклонной интенсификации международных отношений на различных уровнях численность таких людей (космополитов) будет объективно возрастать. Сближение (сходство, доверие,
взаимодействие, конформизм) и отчуждение (различие, зависть, конкуренция, эгоизм) – две стороны одной медали, две тенденции развития природы и
общества, отражающие основной закон диалектики (закон единства и борьбы
противоположностей).
А теперь перейдем к анализу специфики организации труда и управления персоналом в современной России.
В 1836 году журнал «Телескоп» опубликовал первое философическое
письмо Петра Яковлевича Чаадаева. Это была первая и единственная прижизненно изданная крупная работа автора, после чего журнал закрыли, а
оригинального мыслителя объявили сумасшедшим. Перелистаем несколько
страниц этого скандального произведения, чтобы лучше понять новейшую
историю России.
«Мы … – народ исключительный… Мы принадлежим к числу тех наций, которые как бы не входят в состав человечества, а существуют лишь для
того, чтобы дать миру какой-нибудь важный урок. Кто может сказать, когда
мы обретем себя среди человечества и сколько бед суждено нам испытать,
прежде чем исполнится наше предназначение?»
«Мы растем, но не созреваем; движемся вперед, но по кривой линии,
которая не ведет к цели… Лучшие идеи, за отсутствием связи и последовательности, замирают в нашем мозгу и превращаются в бесплодные призраки.
Человеку свойственно теряться, когда он не находит способа привести себя в
связь с тем, что ему предшествует, и с тем, что за ним следует. Он лишается
всякой твердости, всякой уверенности. Не руководимый чувством непрерывности, он видит себя заблудившимся в мире. Такие растерянные люди встречаются во всех странах; у нас же это общая черта».
«Исторический опыт для нас не существует; поколения и века протекли
без пользы для нас. Глядя на нас, можно было бы сказать, что общий закон
отменен по отношению к нам».
«Мне кажется даже, что в нашем взгляде есть какая-то странная неопределенность, что-то … напоминающее отчасти физиономию тех народов,
которые стоят на низших ступенях социальной лестницы. В нашей крови
есть нечто, враждебное всякому истинному прогрессу. Мы … составляем
пробел в нравственном миропорядке».
«Если бы мы не раскинулись от Берингова пролива до Одера, нас и не
заметили бы»83.
83
Чаадаев П.Я. Статьи и письма – 2-е изд., доп. – М.: Современник, 1989. – С. 44-48.
Социальная структура российского общества похожа на пирамиду, основанием которой являются многочисленные представители низшего класса
(бедные граждане, доходы которых сопоставимы с величиной прожиточного
минимума – $200-300, и малообеспеченные, имеющие до $500 в месяц, составляют более половины населения Российской Федерации). Отличительным признаком информационного общества высокоразвитых стран является
не «пирамидальность», а «сосудность» социальных страт.
Рис. 103.1. Социальная структура «переходного» российского (слева) и постиндустриального (информационного) общества
А теперь попытаемся воссоздать реальную картину функционирования
современного российского общества, исходя из условной величины дохода
(заработной платы), эквивалентного 1000$ в месяц в расчете на каждого занятого. На основе анализа сложившейся практики организации финансовотрудовых отношений (ФТО) между администрацией и работником правомерно утверждать, что эта сумма может быть получена четырьмя основными
способами.
Таблица 103.1
Сравнительный анализ основных моделей финансово-трудовых отношений в
современной России84
Наименование модели
и уровни реализации
Основные преимущества
Основные недостатки
I. «Профессионал» $1000 = 1000 + (0)
Высокая квалификация перРиск потерять работу в услосонала, карьера
виях рынка
Институциональный
Конкурентоспособность орга- Высокие издержки на персонизации, наличие сильной
нал и налоговые отчисления
команды
Социальный
Стабильность общества, вы«Оседлость» и низкая инициасокий уровень жизни
тивность граждан
II. «Многостаночник» $1000 = 500 + 500 + (0)
Личностный
Страхование от потери рабоВысокая утомляемость работты на одном месте
ников-«летунов», карьерные
Личностный
84
В скобках указана часть дохода («серая» или «черная»), получаемая нелегально, т.е. с нарушениями действующего законодательства.
Институциональный
Социальный
Личностный
Институциональный
Социальный
Личностный
Институциональный
Социальный
проблемы
Низкая эффективность труда и
конкурентоспособность предприятия
Поддержание граждан в рыФормирование общества «неночном «тонусе»
профессионалов»
III. «Зебра» $1000 = 500 + (500)
Финансовый результат
Социально-правовая незащи(«деньги не пахнут»)
щенность работников
Широкие права администраНизкая инициативность рации и минимизация налогоботников и конкурентосповых отчислений
собность предприятия
«Самодеятельная» занятость
Рост «теневого» рынка, кринаселения
минализация общества
IV. «Айсберг» $1000 = 0 + (1000)
Финансовый результат
Произвол администрации,
(«деньги не пахнут»)
асоциальность индивидов
(«Моя хата с краю…»)
Уклонение от уплаты налогов Недобросовестная конкурени простота управления персо- ция, воспитание правового ниналом
гилизма
Обеспечение населения недо- Снижение и утрата госконтророгими товарами и услугами
ля, постепенная деградация
общества
Меньшие издержки на персонал и налоговые отчисления
104. Стратегическое управление персоналом организации
Стратегическое управление – это планирование, планы, направление
действий, последовательность принимаемых решений и методов, позволяющие дать и провести оценку, провести анализ и разработать эффективную
систему воздействий на персонал для реализации стратегии развития организации.
Стратегия управления персоналом вырабатывается как с учетом интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.
Стратегия управления персоналом предполагает:
1. Определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические
аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и
интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия
труда, возможности развития и реализации способностей работников).
2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений
организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен
представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм работы с кадрами организации. По мере развития организации и изменения
внешних условий кадровой работы организации он может уточняться.
3. Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.
Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации при ограниченности
соответствующих ресурсов.
Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер,
направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
В состав стратегии управления персоналом входят:
1. Условия и охрана труда, техника безопасности персонала.
2. Формы и методы регулирования трудовых отношений.
3. Методы решения конфликтов в организации.
4. Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе.
5. Политика занятости в организации (анализ рынка труда, система
найма, использование персонала, установление режима работы и отдыха).
6. Профориентация и адаптация персонала.
7. Меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию.
8. Прогнозирование и планирование потребности в персонале на основе
изучения новых требований к работникам и рабочим местам.
9. Разработка новых требований на основе систематического анализа и
проектирования работ, выполняемых различными должностями, новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала.
10. Разработка концепции развития персонала (формы и методы обучения, планирования деловой карьеры, профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва).
11. Усовершенствование механизма управления трудовой мотивации
персонала.
12. Разработка новых систем оплаты труда, стимулирования работников.
13. Меры по улучшению вопросов правового регулирования.
14. Меры социального развития организации.
15. Совершенствование информационного обеспечения кадровой работы в рамках выбранной стратегии.
16. Мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом или ее отдельных подсистем.
Набор этих составляющих определяется целями и задачами всей организации, ее общей стратегией, целями и стратегиями управления персоналом. Процесс выработки и реализации стратегии непрерывен, поэтому решение стратегических задач проходит в условиях стратегического, тактического
и оперативного управления, т.е. на долгосрочный, средне- и краткосрочный
период времени, что воплощается в стратегическом плане.
105. Кадровая политика и кадровое планирование в организации
Политика организации в любой сфере строится в соответствии с ее потенциалом, т.е. способностями и возможностями, которые могут быть реализованы при определенных условиях. Потенциал фирмы – это совокупность
материальных, финансовых, информационно-технологических и кадровых
ресурсов, которыми она фактически располагает и/или которые намерена получить в распоряжение для достижения собственных целей.
Кадровый потенциал организации можно рассматривать в широком и
узком смыслах. В первом случае подразумевается коллективная способность
персонала организации выполнить определенную задачу или добиться поставленной цели. Во втором случае носителем кадрового потенциала выступает управленческая пирамида, или система управления персоналом (СУП),
включающая руководителей, специалистов (в т.ч. по обслуживанию корпоративных информационных систем (КИС)) и служащих (технических исполнителей).
СУБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
Руководители, представители
администрации
Специалисты управления
и обслуживания КИС
Служащие, технические
исполнители
Высший (top) уровень
Средний (middle) уровень
Низший (low) уровень
ОБЪЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ
Рис. 105.1. Основные субъекты управления: внутрифирменный уровень85
Концептуальные представления топ-менеджеров в области производства, финансов и кадров, базирующиеся на определенных мировоззренческих
установках, претворяются в жизнь не непосредственно, а через «передаточные звенья». Этими звеньями является соответствующая политика (производственная, финансовая, социальная), т.е. образ мышления и способы взаимодействия сотрудников, их отношения друг к другу, внутри организации и
за ее пределами. Проведение конкретной политической линии в организации
85
См.: Медведев В.П. Основы менеджмента: Учебно-методич. пособие. Кн. 1. – М.: ДеКА, 2002. – С. 181.
является четырехэтапным и предполагает: 1) доведение «правил игры» до
персонала; 2) убеждение сотрудников в целесообразности их выполнения;
3) контроль выполнения принятых «правил игры»; 4) оценка (поощрение, наказание). Поскольку современная жизнь весьма динамична, производственная, финансовая и социальная политика в организации нуждается в периодической ревизии и обновлении.
Таким образом, внутрифирменную политику (в какой-либо сфере ее
деятельности) можно определить как сплав концептуальных представлений и
стратегических установок (в данной области), путей и средств их достижения, а также непосредственных (оперативных) действий менеджеров всех
уровней в соответствии с их формальными и неформальными обязанностями.
На основе предыдущего умозаключения можно констатировать, что
кадровая политика – это не только общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное
достижение целей предприятия (организации), но и «набор» соответствующих функций СУП и системных взаимодействий менеджеров всех уровней,
гарантирующих реализацию кадрового потенциала и общего потенциала организации. Если сравнить организацию с пассажирским поездом, то поездная
бригада и машинисты, а также специалисты, обеспечивающие движение по
маршруту следования поезда, будут олицетворять менеджерский коллектив,
реализующий основные положения кадровой политики в отношении пассажиров и являющийся одновременно субъектом этой политики.
Исходя из типовых функций и задач, стоящих перед менеджерами по
персоналу или работниками кадровых служб, кадровая политика современной фирмы может быть представлена несколькими укрупненными направлениями. В их числе:
– формулирование основных требований к персоналу;
– планирование персонала;
– привлечение и отбор кандидатов;
– адаптация персонала;
– кадровый контроль;
– стимулирование персонала;
– деловая карьера и развитие персонала;
– перемещение и увольнение персонала;
– социальное обеспечение работников.
Следует заметить, что разработка и эффективное осуществление кадровой (социальной) политики зависит, помимо прочего, и от миссии организации. Довольно часто приходится слышать, что миссия – это главная цель
существования организации, однако это не совсем так. Ведь у любой коммерческой организации такой целью является извлечение прибыли, а у любой некоммерческой – определенная репутация, известность в обществе. Ричард Дафт, например, определил миссию (mission) как «обоснование необходимости деятельности организации», описание ее ценностей, устремлений и
причин «появления на свет»86. Иначе говоря, это социальное предназначение
организации, это лаконичные ответы на вопросы: «Зачем обществу нужна
данная организация?» и «Чем она отличается от других (аналогичных) компаний?».
Какие принципы и социальные ценности являются наиважнейшими для
организации, на что и на кого она ориентируется (например, выпуская экологически чистые продукты питания, производя товары повседневного спроса
для широкого круга покупателей или же обслуживая только клиентов определенных категорий – VIP, юридических лиц, малообеспеченных). Предприятия
одного профиля (например, два ресторана или магазина) могут иметь различные миссии, но результаты их деятельности могут оказаться парадоксальными. Менее качественные товары, худший сервис и скудный «антураж» иной
российской пивной или чебуречной нередко оказываются более востребованными и приносят большие доходы своим владельцам, нежели «продвинутые» предприятия.
Если кадровая политика является системой общих и специфических
ориентиров, связанных с привлечением, активизацией и оптимальным использованием персонала, и представляет собой философию организации, отражающую отношение руководителей к ее персоналу, то кадровое планирование – это многоступенчатая процедура прикладного характера. Она направлена на выявление потребностей организации в человеческих ресурсах,
определение количественных и качественных характеристик персонала (по
каждому рабочему месту) и обеспечение полного и своевременного доукомплектования организации необходимыми ей сотрудниками.
Далее студенты могут привести примеры организаций, реализующих
различные стратегические установки в отношении персонала: «Незаменимых
работников не бывает», «После нас хоть потоп», «Кто, если не мы?!». Здесь
же можно проанализировать различные подходы и принципы кадровой политики (свой/чужой, дешевый/дорогой, мужчина/женщина, молодой/пожилой,
одинокий/семейный), а также типичные нарушения трудового законодательства в России. Наряду с критикой следует привести примеры успешной деятельности ряда отечественных предприятий, указать причины низкой текучести кадров, эффективного решения социально-экономических проблем на
уровне предприятий, городов, отраслей.
106. Сущность и содержание административных, экономических и
социально-психологических методов управления персоналом организации
86
«Из заявления о миссии, – продолжает Р. Дафт, – общественность имеет возможность почерпнуть
информацию о корпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политике повышения
качества продукции и уровня обслуживания, расположении подразделений компании». См.: Дафт Р.Л.
Менеджмент. Учеб. – СПб.: Питер, 2001. – С. 215, 802.
Методами управления персоналом называют способы воздействия на
коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе производства.
Все методы делятся на: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. Эти методы отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для них характерно соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления,
а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Административные методы – это: формирование структуры органов
управления; установление госзаказов; утверждение административных норм
и нормативов; издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный
характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.
Экономические методы основаны на использовании экономического
механизма, их суть – материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Включают: технико-экономический анализ; техникоэкономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование;
ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе,
социальные потребности). Включают: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников:
формирование групп, создание нормального психологического климата; моральное стимулирование; развитие у работников инициативы и ответственности. Все виды методов органично связаны между собой.
Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика
выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические (рис. 106.1).
Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы
основываются на правильном использовании экономических законов и по
способам воздействия известны как «методы пряника». Социальнопсихологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на
людей и известны как «методы убеждения».
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой
регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также
актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и
социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих
методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Рис. 106.1. Методы управления персоналом (МУП)
Административные методы управления основываются на отношениях
единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию процесса
производства и управления и включает организационное регламентирование,
организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных
подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и
ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На
основе положений составляется штатное расписание данного подразделения,
организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.
Организационное нормирование предусматривает большое количество
нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические
условия, стандарты); технологические (маршрутные и технологические карты);
эксплуатационно-ремонтные (например,
нормативы плановопредупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы
премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных
средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и
транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой); организационно-управленческие нормативы
(правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации,
так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и
нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационновычислительном центре (ИВЦ).
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в
форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации
для применения тех или иных современных средств управления, учитывается
богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности
управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих
общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют
порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной техникоэкономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.
Акты
организационного
нормирования
и
организационнометодического инструктирования являются нормативными. Они издаются
руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, – совместно или по согласованию с соответствующими
общественными организациями и обязательны для подразделений, служб,
должностных лиц и работников, которым они адресованы.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного
характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и
применения действующего законодательства и других нормативных актов, а
также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы
организации, начальником функционального подразделения. Приказ – это
письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это письменное
или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует
контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы.
С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Экономические методы – это элементы экономического механизма, с
помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе
все экономические методы управления.
С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для
руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает
перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за
счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо
применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом
направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования
имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.
В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается
роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим усло-
вием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других
организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.
Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с
учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо четко определить
критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в
коллективе, социальные потребности). Специфика этих методов заключается
в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социальнопсихологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и
отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на
личность конкретного человека.
Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в
группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с
конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных
нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия
труда) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.
Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно
принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных
анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем – в ходе диалога с собеседником – получение необходимой
информации. Интервью – идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственный деятелем – требует высокой квалификации
интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим
при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в
коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме
на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.
Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом,
так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как
правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.
Психологическое планирование составляет новое направление в работе
с персоналом по формированию эффективного психологического состояния
коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации
отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба
организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование
подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников, комфортный психологический климат в коллективе: формирование
личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию
психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.
Методы управления персоналом можно также классифицировать по
признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация МУП по
признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом
позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с
персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема
персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала;
организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала,
управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением
персонала; высвобождения персонала.
107. Понятие и основные факторы формирования социальнопсихологического климата в коллективе
Когда в коллективе сложилась определенная система межличностных
отношений, формируются психологические малые группы (по терминологии
теории человеческих отношений – неформальные группы). Они имеют свои
особенности: небольшое число людей – от 3 до 10, что определяется возможностью личных контактов, непосредственных связей лицом к лицу; складываются на основе чувства симпатии, единства интересов и увлечений, общих
черт характера и поведения; имеют своих лидеров; в них возникают свои ритуалы, традиции, правила, обязанности и санкции. Нижним количественном
пределом малой группы принято считать 3 человека, поскольку именно добавление третьего члена создает новый психологический феномен. Верхним
же ее количественным пределом считается 15 человек, так как при превышении этого числа внутри группы сразу образуется 2-3 подгруппы. Кроме того,
давно известно, что человек может равномерно распределять свое внимание
между 6-12 человеками. В тех же пределах (от 6 до 12 человек) возможно и
эмоциональное контактирование с другими людьми, выражение своих чувств
и отношений. Внешняя структура группы определяется деятельностью, а
внутренняя – общением. Группа имеет следующие психологические характеристики:
1. Группа неизбежно будет структурироваться.
2. Группа развивается (прогресс либо регресс, но динамические процессы в группе происходят).
3. Флуктуация, изменение места человека в группе может происходить
неоднократно.
Коллектив выступает как особое качество группы, связанное с общей
деятельностью. Это особое качество представляет собой продукт развития
групп, существующих внутри определенной системы социальной деятельности. С этой точки зрения не каждая группа может быть рассмотрена как коллектив, а лишь такая, которая сформировала определенные психологические
характеристики, возникающие как результат развития ее основной деятельности и предоставляющие особое значение для ее членов.
Во многом сплоченность коллектива зависит от стадии его зрелости.
Таких стадий в психологии выделяют пять. Первая называется притиркой. На
этой стадии люди еще «приглядываются» друг к другу, решают, по пути ли
им с остальными, стараются показать свое «Я». Решающую роль в сплочении
группы на этой стадии играет руководитель. Вторая стадия развития коллектива – «конфликтная» – характеризуется тем, что в его рамках образуются
кланы и группировки, открыто выражаются разногласия, выходят наружу
сильные и слабые стороны отдельных людей. На третьей стадии – стадии
экспериментирования – потенциал коллектива возрастает, но он часто работает рывками. Поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами. Однако на данном этапе развития коллектив еще
не является в полном смысле сплоченной группой единомышленников, наблюдается значительная неоднородность взглядов. На четвертой стадии в
коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с одной стороны, реалистически, а с другой – творчески. На последней –
пятой – стадии внутри коллектива формируются прочные связи. Людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются, в основном, неформально, что
позволяет демонстрировать высокие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие (четвертый, пятый) уровни. На высшем этапе развития коллектив достигает высокого уровня сплоченности, сознательности, организованности, ответственности членов коллектива, что позволяет коллективу самостоятельно решать разнообразные задачи, перейти на уровень самоуправления.
108. Профессиональная пригодность и критерии ее оценки
Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или
рабочего места.
Основным фактором в пользу решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование, в процессе которого выясняется, есть
ли смысл подвергать претендента дальнейшим обследованиям (оценивается
поведение, способность к общению, системы мотивации, жизненные планы,
образ жизни). В отличие от более или менее объективных, сравнимых между
собой цифровых результатов тестов, итоги собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя или менеджера по персоналу.
Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться
при проведении отборочного собеседования:
– «проекция» – приписывание оцениваемому собственных чувств и
мыслей;
– «эхо» – перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта
работы;
– «атрибуция» – подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другого человека;
– «по контрасту» – определение качеств собеседника на основе сравнения его с предыдущими кандидатами;
– «с первого взгляда» – уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.
Авторы литературных источников, посвященных проблемам управления персоналом и особенностям кадровой работы, предлагают различные
способы организации интервью в целях избежания этих и других ошибок.
Среди них: структуризация интервью, определение времени проведения в 11,5 ч, выделение главных тем для разговора до его начала на основе резюме
или развернутой анкеты. Надо легко переключаться с одной темы разговора
на другую, уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию, избегать субъективных оценок в разговоре,
быть эмоционально сдержанным и терпимым к любым, в том числе и возможным невротическим срывам собеседника.
Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях,
имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование – руководитель
подразделения. Если организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями
разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и
принимающего окончательное решение о приеме. В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором,
который определяет его соответствие необходимым требованиям (при этом
ни профессиональное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирование, как правило, не используется).
Последующую оценку претендента можно проводить различными методами, которые объединяются в три группы:
– прогностический метод, когда широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;
– практический метод, когда проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической
работы (для этого используется техника пробных перемещений);
– имитационный метод, когда претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).
В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет
зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам.
Типичный процесс принятия решения по отбору персонала:
1. Отбор кандидатов на занятие должности.
2. Предварительная отборочная беседа.
3. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.
4. Беседа по найму.
5. Тестирование.
6. Проверка рекомендаций и послужного списка.
7. Медицинский осмотр.
8. Принятие предложения о приеме.
Процедура оценки и выявления из ряда кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя подразделения быть принятым на работу в организацию, завершается заключением трудового соглашения (контракта), которому придается особое значение.
Термин «контракт» означает юридически оформленный договор между
двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.
Минимальный объем информации, который должен быть представлен
работнику, включает следующие сведения:
– имена сторон (работодатель и работник);
– наименование работы;
– дата начала работы (и дата окончания срока действия контракта, если
данный контракт заключается на определенный срок);
– тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;
– периодичность оплаты трупа (еженедельная, месячная или иная);
– обычное рабочее время или иной порядок работы;
– праздничные дни и их оплата;
– правила оформления отпусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплата;
– схема расчета пенсии и указание о том, распространяется или не распространяется на работника государственная система пенсионного страхования;
– процедура подачи жалоб;
– срок, за который работник должен получить уведомление или подать
заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.
Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и
может адресовать работника к другим документам.
109. Функции отдела охраны труда и техники безопасности.
Управление безопасностью, организация труда и здоровья персонала
В любой системе управления существенное значение отводится контролю. Для того чтобы быть уверенным, что правила по технике безопасности выполняются, любому руководителю необходимо вести контроль за их
соблюдением.
Первый подход – метод «регулярных проб». Он предполагает наличие
обученных наблюдателей, которые обходят организацию (отдел) по предписанному маршруту и выявляют недостатки в сфере техники безопасности
(ТБ). Такую задачу можно возложить и на сотрудника отдела ТБ. Главное
здесь то, что контрольный уровень возможных нарушений должен быть задан, и задача контролирующего – не допустить его превышения. Метод позволяет выявить опасные ситуации до их перерастания в несчастные случаи и
инциденты.
Второй подход – метод «критических случаев». Он предполагает опрос
сотрудников для выявления причин ситуаций, близких к опасным. И этот
подход ориентирован на предотвращение несчастных случаев.
Управление системой охраны здоровья персонала
Если рассматривать вопросы соблюдения правил техники безопасности
с целью обеспечения необходимых условий труда своим сотрудникам, то руководитель не может позволить себе игнорировать состояние здоровья подчиненных (и своего тоже!). Все больше и больше организаций считают, что
сотрудники являются важным и главным фактором нормального функционирования организации, и предпринимают активные шаги для того, чтобы создать наилучшие условия для работы своего персонала: обеспечивают сотрудников всеми необходимыми средствами для поддержания здоровья.
С другой стороны, сегодня многие люди стали жертвами «нового образа жизни», в котором они не ориентируются. Врачи придерживаются мнения, что человек, который перед собой больше не видит цели, бывшей для
него до сих пор стимулом и поддержкой, лишается сил. Поэтому большинство людей сегодня попали в ситуацию, в которой ослабевает их психологическое и физическое сопротивление болезням.
Можно сказать, что несчастные случаи и отсутствие на рабочем месте
часто бывают вызваны стрессовыми ситуациями, злоупотреблением алкоголем или применением наркотиков – все три причины взаимосвязаны.
Физические симптомы: сильное сердцебиение, пульсация; боль и тяжесть в груди; постоянная головная боль; высыпания на коже; раздвоенность
восприятия, трудности в фокусировании зрения.
Эмоциональные симптомы: частые и быстрые изменения настроения;
неоправданное беспокойство по поводу незначительных событий; неспособность сопереживать; отрешенность и повышенная мечтательность; чувство
усталости и неспособность сконцентрироваться; повышенная раздражительность и обеспокоенность.
Поведенческие симптомы: нерешительность и необоснованные жалобы; возросшее количество прогулов и замедленное восстановление после несчастных случаев или болезни; создание опасных ситуаций; плохая работа,
отговорки, увиливание; повышенное употребление табака и алкоголя, медицинских препаратов; переедание или отсутствие аппетита; нарушение сна;
ухудшение показателей на работе.
Люди, находящиеся в состоянии стресса, нуждаются в помощи. Поскольку работа часто является источником проблем, то руководители предприятия также несут ответственность за предотвращение и устранение стресса.
Организация службы охраны труда и природы на предприятии
Директор несет основную ответственность за охрану труда и природы.
Организационными работами, связанными с обеспечением охраны труда и природы, занимается главный инженер.
Отдел охраны труда (подчиняется главному инженеру) решает текущие
вопросы, связанные с обеспечением безопасности труда.
Функции отдела охраны труда:
1. Контрольная функция (соблюдение приказов).
2. Обучающая.
3. Представители отдела выступают в качестве экспертов при разработке технических решений.
4. Отчетность по вопросам травматизма и профессиональным заболеваниям.
Трехступенчатый контроль над охраной труда на предприятии:
1 этап. Контроль на рабочем месте (за цехом контроль осуществляет
мастер, за лабораторией – руководитель группой). Ежедневный контроль.
2 этап. Уровень цеха, лаборатории (периодичность еженедельная).
3 этап. Уровень предприятия, один из цехов выборочно проверяется
комиссией, в состав которой входят:
– главный инженер;
– начальник отдела охраны труда;
– представитель медицинской санитарной части;
– главный специалист (технолог или энергетик).
Виды инструктажа:
1. Вводный – ознакомление с общими вопросами ТБ, проводит инженер безопасности труда.
2. Первичный – ознакомление с конкретными видами безопасности
труда на данном предприятии, на данном рабочем месте, проводит руководитель работ.
3. Повторный – повтор информации первичного инструктажа, периодичностью – 1 раз в полгода, проводит руководитель работ.
4. Внеплановый – проводится руководителем работ в том случае, когда
имеют место изменения в техническом процессе при поступлении нового
оборудования, после того как произошел несчастный случай и при перерывах
в работе, превышающих установленные.
5. Целевой – при выполнении работ, не связанных с основной специальностью, проводит руководитель работ.
Безопасность на рабочем месте – не только вопрос техники или организации производства, но, прежде всего, моральная обязанность каждого руководителя. Несчастные случаи, происшедшие по причине технических и организационных недостатков, постепенно уходят в прошлое, в то время как
большая часть травм и материального ущерба происходит по причине неправильного поведения людей. Главные из факторов, комбинации которых вызывают несчастные случаи, это: плохое обучение, непродуманная политика в
области техники безопасности и ее реализация на местах. Кроме того, проблемы могут возникнуть из-за пагубного и достаточного распространенного
убеждения персонала, что несчастный случай может произойти с кем угодно,
только не с ним.
Осознание этих факторов всегда должно находиться в поле зрения законодательных органов. Правовая защита от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, а также профилактические мероприятия по охране здоровья находят свое отражение в трудовом законодательстве, в Положении о государственном страховании, в системе стандартов
безопасности труда. Ответственность за состояние техники безопасности лежит на руководстве организации. Необходимо пробудить и укрепить сознание ответственности за безопасность труда у руководителей и сотрудников.
Правила техники безопасности должны быть четко сформулированы и любое
нарушение этих привил должно повлечь за собой принятие дисциплинарных
мер. Обучение правилам техники безопасности и охраны здоровья – единственная форма обучения, которая является обязательной по закону.
Несомненно, существуют определенные потребности, зависящие от
конкретной отрасли промышленности или конкретной работы, но список
различных категорий сотрудников, нуждающихся в обучении, очевидно, будет одинаков. Это новые сотрудники, проходящие введение в должность, менеджеры и руководители низшего звена, ответственные (штатные и общественные) за технику безопасности, представители профсоюзов и постоянный
персонал организации. Необходимо рассматривать каждую опасную ситуацию на собрании сотрудников.
110. Особенности обучения и воспитания персонала организации
Современная организация заинтересована в привлечении квалифицированных и добросовестных работников. Эту задачу, однако, не всегда можно решить с помощью ректрутинга. Чаще всего организация получает в свои
ряды «сырых» работников, страдающих разнообразными недугами, в числе
которых: пассивность, зависимость от мнения других, ограниченность моделей поведения, примитивность интересов, ориентация на краткосрочную
перспективу, низкая самооценка. Решение этих проблем и обретение сотрудниками организации признаков зрелости (активности, независимости, разнообразных поведенческих моделей, глубоких интересов, долгосрочной перспективы, высокого самосознания и самоконтроля) связано с процессом обучения.
Обучение (training) – это любой систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, навыков, изменения
поведения или установок (предрасположенности к определенной активности
в определенной ситуации), чтобы повысить их вклад в достижение организационных целей. Обучение персонала способствует повышению эффективности труда на занимаемых персоналом позициях, подготовке работников к тем
позициям, на которые они могут быть выдвинуты в будущем, а также росту
их потенциала, обусловленному внедрением новых технологий, процессами
интернационализации, глобальной конкуренции и ориентацией на обслужи-
вание клиентов87.
Обучение охватывает весь персонал организации, от рабочих до руководителей, и все группы качеств – технических, когнитивных (познавательных) и социальных. О значимости процесса обучения свидетельствуют суммарные расходы организаций на обучение, которые, например, в США составляют не менее 100 млрд. долларов в год.
Стандартная процедура обучения персонала является трехэтапной:
1. Анализ потребностей в обучении.
2. Разработка и реализация программ обучения.
3. Оценка эффективности подготовки (переподготовки) кадров. Определить, кому, для чего, на какой основе и в какой мере требуется обучение –
значит, инвестировать средства, которые заведомо принесут работодателю
прибыль, и немалую.
Первые специальные исследования в области организационного обучения были предприняты более четырех десятилетий назад. В 1961 году МакГи и Тэйер представили трехэлементную систему анализа потребностей в
обучении «организация – задача – личность», которая до сих пор не утратила
актуальности (таблица 110.1).
Таблица 110.1
Подход Мак-Ги и Тэйера к определению потребностей в обучении88
Объект анализа
Организация
Цель
Применяемые методы и процедуры
Определение структурных элементов, (подразделений,
служб), в которых необходимо
обучение
– установление требований к знаниям и
навыкам, исходя из организационных
целей, задач, бизнес-планов;
– сравнение показателей эффективности и качества с ожиданиями;
– руководство, включая аудит персонала, определение наличных знаний, умений и навыков;
– оценка организационного климата
– сравнение результатов/стандартов
выполнения индивидуальных заданий;
– определение знаний, навыков, установок и совокупности действий для успешного выполнения задачи
– определение причин невыполнения
или нарушения выполнения задачи;
– сбор информации об инцидентах;
– руководство процессом исследования
потребностей в обучении
Задача
Определение содержания и
специфики обучения
Личность
Персональное определение
контингента обучаемых и программы обучения
Хорошо известно, что профессиональная подготовка и переподготовка
кадров может осуществляться в различных организационных формах:
87
Тейлор П. Обучение // Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.:
Питер, 2002. – С. 876.
88
Там же. – С. 878.
а) непосредственно в организации (на рабочих местах или же путем создания
учебных групп); б) вне организации (например, в специализированных образовательных учреждениях и центрах подготовки кадров с откомандированием
в них сотрудников); в) очно-заочно (с частичным отрывом работника от выполнения своих обязанностей); г) заочно или дистанционно (с эпизодическим
отрывом сотрудника от основной работы для сдачи экзаменов при интенсивной самоподготовке за счет своего личного времени).
Рассмотрим сильные и слабые стороны этих форм обучения кадров.
1. Основными преимуществами «внутреннего» обучения персонала являются его содержательность, отвечающая потребностям самой организации,
относительная дешевизна (по сравнению с обучением «на стороне»), а также
то, что работники всегда находятся под контролем и не оторваны от выполнения основных функций. Основными недостатками этой формы обучения, как
и в случае с укомплектованием организации «собственными» кадрами, является возможность устаревания применяемых методик, излишняя практическая направленность обучения, нежелание использовать новые достижения в
области науки и техники.
2. Повышение квалификации сотрудников организации в специализированных учебных центрах и образовательных учреждениях имеет неоспоримые преимущества по сравнению с «домашним» обучением. Современные
интернациональные программы подготовки, знакомство с новыми людьми и
обмен опытом работы с коллегами, повышение культурного уровня и новое
видение, определение перспектив развития, – эти и другие моменты являются
значимыми как для сотрудников, так и для самой организации. Пожалуй,
главной угрозой в данном случае может стать «прохладное» отношение самих обучаемых к получению новых знаний и навыков. В условиях, когда
осуществление контроля над процессом и качеством обучения затруднено,
время и деньги организации могут быть потрачены недостаточно эффективно
или же, того хуже, зря.
3. Очно-заочная («вечерняя») модель профессиональной подготовки и
переподготовки кадров позволяет снять противоречия, возникающие в связи с
отрывом сотрудника от выполнения функциональных обязанностей, а также
решить проблемы «локальности» внутрифирменного обучения. Слабым местом такого подхода является значительная перегрузка работников, совмещающих работу и учебу.
4. Заочная и дистанционная формы обучения позволяют работникам
более гибко решать проблему совмещения профессионального труда и обучения. Значительную часть программы обучения они постигают, не отрываясь
от основной работы и периодически выполняя контрольные работы, тестовые
задания и представляя иные отчетные документы. Эти формы распространены в современных условиях, особенно в связи с развитием компьютерных
технологий и оргтехники. Основными изъянами классического заочного и
дистанционного обучения являются фрагментарность (количество часов
обычно меньшее, нежели в других формах), потребность высокой мотивации
и силы воли у обучаемых, чтобы учеба не превратилась в чисто формальную
процедуру, связанную с получением нужного диплома или сертификата, либо
не завершилась отчислением сотрудника в связи с неуспеваемостью.
Обучение – это взаимосвязанная деятельность субъектов, разворачивающаяся и протекающая в рамках восьмикомпонентной педагогической
системы. Ее базовыми элементами выступают89: 1) преподаватели,
2) обучающиеся90, 3) цели, 4) содержание, 5-7) методы, средства и формы
обучения, 8) учебно-научная материальная база (рис. 110.1).
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ (МЕНЕДЖЕР)
Содержание
ОБУЧАЮЩИЙСЯ
Цели обучения
Интенсивная дидактическая
система
Методы
Формы
Средства
УЧЕБНО-НАУЧНАЯ МАТЕРИАЛЬНАЯ БАЗА
Рис. 110.1. Основные элементы современной педагогической системы
Исходное понимание обучения как сложного педагогического явления,
основными сторонами которого выступают преподавание и учение, возводит
преподавателя (менеджера) и обучающегося (сотрудника организации) в ранг
главных субъектов педагогической системы, которая характеризуется и другими сторонами – целевой, процессуальной, психологической, логической,
материально-технической.
В большинстве организаций и образовательных учреждений сформированы и успешно применяются системы интенсивного обучения, обеспечивающие достижение требуемого качества подготовки специалистов на основе
разумного увеличения напряженности интеллектуального труда преподавателей и обучающихся (с соблюдением мер по сохранению и улучшению их
состояния и здоровья) при оптимальных временных и стоимостных показателях.
89
Здесь и далее будут изложены основные положения концепции интенсивного обучения, разработанной
авторским коллективом под руководством профессора А.А. Золотарева, обсуждавшейся и получившей
одобрение на специальных парламентских слушаниях, проведенных Комитетом Государственной Думы по
образованию и науке 8 апреля 1997 года.
90
В соответствии с нормами русского языка и в контексте интенсивного обучения применение слова
«обучающийся» (постигающий программу обучения активно, ценой собственных усилий) является более
точным, нежели «обучаемый» (изучающий курс стандартными приемами средствами, пассивно).
Система интенсивного обучения (СИО) – это проектирование и реализация такой организации образовательного процесса, когда требуемые уровень и качество обучения определяются соответствующими целями и достигаются в основном ценою активных собственных усилий обучающихся, их
напряженной (интенсивной, но безвредной для здоровья) интеллектуальной
деятельностью. Интенсифицировать обучение – значит, осуществить комплексный процесс совершенствования педагогической системы на основе использования научного знания и практического опыта в отношении каждого
ее элемента и системы в целом.
Цель обучения – это планируемый (требуемый) результат обучения,
достижение которого должно быть гарантировано. Чтобы цели обучения стали реальностью, необходимо тщательно изучить персонал и определить уровень подготовки каждого сотрудника. Отвечая на вопрос «Что дано?», менеджер получает в свое распоряжение необходимые сведения для разработки
дидактической задачи, смысл которой очевиден: обеспечить трансформацию
из исходного состояния в желаемое. Цели и задачи обучения определяют его
содержание.
Содержание обучения – это часть социального (отраслевого, внутрифирменного) опыта, который присутствует в любой образовательной программе. По каждому содержательному блоку (модулю) необходимо задать
уровень освоения программы, т.е. требования к обучающимся. В процессе
обучения они должны научиться выполнять определенные действия (предлагать, демонстрировать, разрабатывать, рассчитывать, аргументировать) с определенной степенью самостоятельности, качеством и в отведенное время.
Методы обучения – это способы решения дидактической задачи, отражающие процессуальные аспекты взаимосвязи преподавателя и обучающегося. Наиболее глубокое и комплексное исследование методов обучения было
осуществлено И.Я. Лернером91, который выделил пять основополагающих
(общедидактических) методов, охватывающих всю возможную совокупность
педагогических актов взаимодействия преподавателей и обучающихся. В их
числе:
– информационно-рецептивный (простая передача информации от «донора» к «реципиенту»);
– репродуктивный («копирование» концепции, изложенной преподавателем);
– проблемного изложения (акцентирование внимание обучающихся на
основных противоречиях в определенной сфере деятельности и ориентация
на самостоятельный поиск путей и средств их решения);
– эвристический (ориентация обучающихся на отыскание новых способов и средств решения дидактических задач);
– исследовательский (формирование системы знаний о каком-либо
объекте, определение его сущности, структуры, содержания, основных тенденций и перспектив развития).
91
См.: Лернер И.Я. Дидактические основы методов обучения. – М.: Педагогика, 1981.
Более подробные сведения о характере деятельности преподавателя и
обучающегося в рамках пяти названных методов обучения содержатся в таблице 110.2.
Таблица 110.2
Общедидактические методы и особенности педагогического процесса
Название метода
Информационнорецептивный
Репродуктивный
Проблемный
Эвристический
Исследовательский
Действия преподавателя
Предъявление информации
Составление и предъявление задания на воспроизведение знаний и способов
(стилей) управления и контроля
Постановка проблемы и
общая характеристика способа (алгоритма) ее решения
Постановка проблем; составление заданий для выполнения отдельных операций; планирование шагов
решения; руководство деятельностью обучающихся
Составление и предъявление проблемных задач; контроль процесса и результатов их решения
Действия обучающегося
Восприятие, осознание, запоминание информации
Актуализация знаний; воспроизведение знаний и способов действий по образцам; произвольное и
непроизвольное запоминание
Восприятие знаний; осознание
проблемы; внимание к последовательности действий; мысленное
прогнозирование очередных шагов и нахождение решения
Восприятие задания, составляющего часть задачи; актуализация
знаний о путях решения аналогичных задач; самостоятельное решение части задачи; самоконтроль;
воспроизведение хода решения
Восприятие проблемы или самостоятельный поиск; осмысление
условий задачи; планирование
этапов исследования и способов
(приемов) решения на каждом
этапе; самоконтроль
Средства обучения – это носители учебной и научной информации:
слово (лексические и синтаксические средства выразительности речи), иллюстрации на доске (рисунки, схемы, таблицы), учебные и справочноэнциклопедические издания, аудио- и видеозаписи, компьютерные программы. Современные информационные технологии позволяют обучать персонал
в режиме реального времени или в максимальной приближенности к рыночной конъюнктуре.
Формы обучения являются внешней стороной, или «оболочкой», содержания. Это разнообразные виды занятий: лекции, семинары, практические занятия, контрольные, курсовые и дипломные работы, деловые игры,
конференции. Преподаватель обязан тщательно подходить к планированию
форм обучения, памятуя древнюю мудрость: «Никто не ставит заплату из новой ткани на ветхой одежде. И не наливают вино молодое в мехи ветхие,
иначе прорываются мехи, и вино вытекает, и мехи пропадают; но наливают
вино молодое в мехи новые, и сохраняется… то и другое»92.
92
Новый завет (The American Standard Bible). Мф. 7: 16,17 (Slavic Gospel Association, 1992).
Учебно-научная материальная база как подсистема обучения выступает фундаментом всей педагогической системы. В ее состав входят конференц-залы, специализированные учебные классы, технические средства обучения,
лабораторное и
вспомогательное оборудование,
учебнопроизводственные и информационно-библиотечные комплексы.
Формирование СИО – сложный и ответственный процесс, не автоматически ведущий к заданному результату. Создать педагогическую систему интенсивного обучения – это лишь начало долгого и трудного пути. Впереди
кропотливая работа, направленная на комплексную реализацию основных
принципов интенсивного обучения, которые целесообразно подразделить на
четыре группы: 1) общие (гуманизации, научности, системности обучения,
развития, конкретности истины); 2) принципы, относящиеся к целям и содержанию обучения (соответствия целей и содержания обучения международным и государственным образовательным стандартам, генерализации, историзма, целостности и комплексности научных знаний); 3) принципы, относящиеся к дидактическому процессу и дидактической системе (соответствия
дидактического процесса и дидактической системы закономерностям (этапам) учения, ведущей роли теоретических знаний, единства образовательной,
воспитательной и развивающей функций обучения, стимулирования и мотивации положительного отношения к обучению, соединения коллективной
учебной работы с индивидуальным подходом в обучении, сочетание абстрактного мышления с конкретностью и наглядностью в обучении, сознательности, активности и самостоятельности обучающихся при руководящей роли
преподавателя, системности и последовательности в обучении, доступности,
прочности овладения содержанием обучения); 4) принцип соответствия
учебно-научной материальной базы содержанию обучения и дидактической
системе.
В процессе обучения персонала и в целом в течение всего времени
пребывания сотрудника в организации он выступает объектом другого не
менее важного процесса – воспитательного. Воспитание – это привитие человеку определенных поведенческих образцов. Процессы обучения и воспитания тесно взаимосвязаны: обучая персонал, менеджер одновременно воспитывает подчиненных, а используя основные методы воспитания (личный
пример, убеждение, упражнение, поощрение и наказание), «параллельно»
обучает их.
Раздел 9. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
111. Управленческое решение: проблемы, сущность, классификация
Понятие «решение» в научной и учебной литературе трактуется поразному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат
выбора. Основная причина неоднозначной трактовки данного понятия заключается в том, что каждый раз в него вкладывают смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.
Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим уместно говорить об
этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений
можно трактовать как акт выбора, осуществляемый определенным субъектом
(лицом). Лицом, принимающим решение (ЛПР), может выступать индивид
или группа. Соответственно, и управленческие решения (УР) различают как
индивидуальные (персональные), так и групповые (коллективные).
Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта).
Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:
– возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если
нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;
– наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;
– необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР
формирует решение через борьбу мотивов и мнений.
Управленческие решения классифицируют, руководствуясь различными классификационными признаками. Например:
– по содержанию (политические, социальные, экономические, организационные, технические, технологические);
– по срокам действия и степени воздействия на будущие решения (оперативные, тактические и стратегические);
– по степени уникальности (рутинные, нетворческие и уникальные,
творческие);
– по степени неопределенности полноты информации (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности).
В рамках математической теории принятия решений разрабатываются
нормативные модели принятия решений (первый подход). Цель применения
этих моделей – выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как ЛПР должно подходить к принятию решений.
Математическая теория принятия решений по экономическим проблемам основана на предположении, что все ЛПР являются «экономически мыс-
лящими» людьми, т.е. в пределах, допустимых законами, моральноэтическими стандартами, они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы (например, прибыль).
Однако в жизни ЛПР не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает «удовлетворительные», «достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное выполнение плана».
Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое применение экспертных оценок и человекомашинных процедур подготовки и принятия решений.
В процессе разработки УР необходимо принимать во внимание различные факторы, особенно:
– методологический уровень разработки;
– объем, достоверность, оперативность и другие характеристики используемой информации;
– уровень механизации и автоматизации информационной работы;
– время, необходимое для разработки решения;
– механизм разработки решения;
– профессиональная компетентность субъекта, принимающего решение;
– субъективные факторы (черты характера, личные симпатии/антипатии).
При реализации следует учитывать следующие факторы:
– организационные формы управления;
– время, необходимое для осуществления решения;
– уровень подготовки управленческих кадров;
– общий стиль и доминирующие методы управления;
– авторитет руководителя;
– надежность и эффективность технических средств управления;
– уровень контроля и наличие санкций за неисполнение или ненадлежащее исполнение УР.
Основными параметрами качества управленческого решения считаются:
– показатель энтропии (количественной неопределенности проблемы);
– степень риска вложения инвестиций;
– вероятность реализации решений по показателям качества, затрат и
продолжительности;
– степень адекватности теоретической модели фактическому объекту
моделирования.
Качество принимаемых решений самым непосредственным образом
отражается на всех показателях производственного процесса. От него также
зависят начало окупаемости и прибыльность продукции.
В производственных системах люди часто сталкиваются с разнообразными ситуациями, требующими решений. Поведение человека, принимаю-
щего решение, и само решение во многом зависят от структуры и объективных характеристик ситуации, применительно к которой он принимает решение. Ситуации являются частью окружающей среды, в которой действует человек, и для их анализа требуется предварительное знание характеристик
этой среды.
Среду (как природную, так и общественную) можно представить в виде
трехмерного пространства, измерениями которого являются неопределенность (X), динамика (Y) и сложность (Z).
Y
4
8
6
2
Z
3
1
5
7
Х
Рис. 111.1. Среда как трехмерное пространство и типичные ситуации
В окружающей среде, как правило, происходят события, которые нельзя предсказать с полной определенностью. Поэтому степень неопределенности с точки зрения принятия решений является весьма важной характеристикой среды. Кроме того, среде присуща определенная степень динамики, так
как с течением времени она подвергается модификации и преобразованию.
Наконец, среда характеризуется определенной степенью сложности. В некотором приближении можно допустить, что среда человеческой деятельности
и поведения тем сложнее, чем больше переменных факторов в ней содержится. Кроме названных, у среды имеются и другие важные характеристики, например, степень конфликтности интересов лиц, действующих в ней.
Согласно указанным характеристикам среды предлагается следующий
подход к классификации ситуаций и соответствующих им задач, требующих
принятия решения.
Каждая ситуация представляется как точка в пространстве среды, т.е.
как упорядоченная тройка чисел X, Y и Z, каждое из которых может принимать значения 0 или 1 (низкая или высокая степень качества). Это значит, что
каждой ситуации соответствует своя вершина куба в системе координат X, Y,
Z. Следовательно, возможны в принципе восемь типов ситуаций (по числу
вершин куба), представляющих специфический интерес с точки зрения психологии и методики принятия решений.
Вершины 1, 2, 3, 4 – это детерминированные ситуации, в которых решения принимаются в условиях определенности и которые поэтому часто называют нерискованными ситуациями. В этих ситуациях каждая альтернатива
приводит к однозначно определенным последствиям. Детерминированные
ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 1), сложными и
статическими (вершина 2), простыми и динамическими (вершина 3) или
сложными и динамическими (вершина 4).
Вершины 5, 6, 7, 8 – это рискованные ситуации. В рискованных (вероятностных) ситуациях лицо, принимающее решения, не знает наверняка, какого результата оно достигнет после принятия того или иного решения. Рискованные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 5), сложными и статическими (вершина 6), простыми и динамическими (вершина 7)
или сложными и динамическими (вершина 8).
Для принятия управленческих решений в конкретных ситуациях нужно
уметь привести их к типовым, т.е. уяснить приемы, при помощи которых
можно упростить картину окружающей среды. Это приходится делать осознанно или неосознанно, для того чтобы привести свое видение и понимание
окружающей среды в соответствие со своими познавательными возможностями. Неверно было бы думать, что люди осознают все, что происходит вокруг них. Скорее они отбирают из всего, что их окружает и на них воздействует, лишь некоторое ограниченное и упрощенное множество элементов среды. Лица, принимающие решения, также не охватывают ситуацию во всей ее
сложности. Они рассматривают ее в упрощенном виде, делающем эту ситуацию «интеллектуально постижимой». Для такого упрощения могут оказаться
полезными приведенные ниже приемы:
– обращение к «эмпирическому правилу». Вместо детального анализа
применяются условные упрощения, например, «фирме необходимо иметь запасы на 30 дней работы» или «надо ожидать, что вложения окупятся через
три года»;
– обращение к системе категорий. С помощью системы теоретических
или эмпирических понятий, заранее известных принимающему решение, ситуация относится к тому или иному классу, для которого уже известны соответствующие действия. Однако для данной конкретной ситуации может и не
найтись класса, отражающего все ее основные существенные черты;
– пренебрежение малозначащими величинами. Упрощение может быть
достигнуто ограничением рассматриваемых факторов, например, рассматриваются только те, которые наиболее легко измеряются или являются наиболее «ощутимыми»;
– приспособление к ближайшему горизонту планирования. Решения
часто вызывают последствия, простирающиеся в далекое будущее, что может
быть выявлено детальным анализом ситуации.
Обычно, чем к более отдаленному будущему относится событие, тем
больше сопутствующая ему неопределенность; чем отдаленнее срок получения будущей экономии, тем менее охотно мы соглашаемся делать для этого
затраты в настоящем. При принятии решений упрощение ситуации и задачи
достигается путем использования сравнительно близкого горизонта планирования, при котором развитие событий прослеживается лишь на ближайшее
будущее, не далее некоторого фиксированного предела. Аналогичное упро-
щение может быть достигнуто и при ограничении использования прошлого
опыта лишь относительно недавними событиями.
Другая проблема связана с оценкой степени неопределенности и риска.
Потребность в применении методов, позволяющих учесть сопутствующие
решениям риск и неопределенность, значительная в большинстве случаев,
особенно увеличивается в крупных организациях, в которых используется
разделение труда в принятии решений. Такая потребность возникает, когда
выполнение части процесса принятия решений перепоручается другим людям или вычислительной машине. Характерной чертой в деятельности организации является то, что риск и неопределенность редко учитываются в явном виде. Обычно они просто замалчиваются. При передаче информации от
одной структурной единицы к другой вариабельность данных нередко сознательно игнорируют, сообщая лишь усредненные показатели. Возможность
делать квалифицированные и обоснованные суждения о риске и неопределенности утрачивается, если запрашиваются только мнения, которые выдаются за достоверные данные.
На деле получается, что чем больше неопределенность какой-то оценки, тем меньше фирма склонна признавать что-либо, кроме числа, однозначно выражающего эту оценку.
Стремление исключать из рассмотрения риск может быть объяснено с
помощью целого ряда различных более или менее правдоподобных гипотез.
Когда руководитель не располагает надежными средствами для учета риска,
с которым сопряжен выбор того или иного решения, у него появляется
стремление игнорировать этот риск, ибо признав его существование, он должен был бы указать, как именно этот риск учитывается им при принятии решения. Если же такой риск в явном виде не учитывается, руководителю придется в какой-то степени признавать «волевой» характер принимаемых им
решений.
Пренебрежение риском позволяет фирме оперировать информацией и
вести обсуждение на языке строго определенных величин. Такой способ
представления данных обычно оказывается привлекательным.
Каждый подготовленный предприниматель (равно как и менеджер)
имеет свою собственную (индивидуальную) технологию принятия предпринимательского решения. Технология принятия решения есть особая форма
ментальной деятельности, базирующаяся на необходимости выбора лишь одного варианта из всех имеющихся альтернатив путем соотнесения такой альтернативы с собственными возможностями и целевыми устремлениями.
Предпринимательское решение может приниматься на основе интуиции, если под интуицией понимаются знания (об объекте принятия решения)
плюс опыт (интуитивный метод принятия решения). Чаще же предприниматель (особенно начинающий) обращается к рациональному методу принятия
решения, который базируется на анализе логически взаимосвязанных умозаключений.
При принятии решения предприниматель не всегда стремится к достижению максимально возможного результата. Он обычно останавливает вы-
бор на приемлемом уровне эффекта, поскольку его решение базируется на
сравнительном анализе возможного результата и необходимых затрат. К
примеру, наивысший эффект может быть достигнут, если производство будет
полностью автоматизировано на основе использования робототехники и гибких технологий. Однако поскольку все это требует огромных капиталовложений, предприниматель остановит свой выбор на другом варианте (с меньшим эффектом), требующем инвестиций в размере, которым располагает
этот предприниматель.
Принятие решения по организации производства всегда увязывается с
использованием какого-то конкретного типа технологического производственного процесса. Более того, предприниматель использует систему логических посылок для поддержания баланса между внутренней средой фирмы и
внешней средой, в рамках которой она функционирует (рис. 111.2).
ЦЕЛЬ
Рыночный
сигнал
Результат
Технология
производства
Персонал
Задачи
Структура
Рис. 111.2. Внутренняя среда фирмы
Внутренняя среда фирмы – это пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. С точки зрения предпринимателя, внутренняя среда есть сегментированное, но взаимоувязанное структурно-целевое деление такой пространственной сферы. Сегменты при этом носят название внутренних переменных. Одновременно с этим фирма воспринимается предпринимателем как система: если меняется один элемент системы, то изменению будут подвержены и другие ее элементы, или одновременно с изменением одного элемента предприниматель обязан привнести изменения и в другие элементы этой системы.
Такое понимание фирмы дает возможность определить управление
предпринимательской структурой (с точки зрения внутренней среды) как
деятельность по воздействию на одну или несколько внутренних переменных
и «подстройку» под нее других внутренних переменных.
Это, прежде всего, внутренняя цель фирмы с указанием количественных характеристик такой цели. По-иному эту цель можно обозначить как
конкретный профиль фирмы, сопроводив его описание качественными и количественными параметрами.
Вторая внутренняя переменная – это технология производства. Ее выбор определяется внутренней целью фирмы.
Третья внутренняя переменная – это организационно-производственная
структура фирмы. Поскольку технология производства избрана, то можно
сказать, какие структурные подразделения (относительно изолированные, но
взаимосвязанные и взаимодополняющие друг друга) необходимо создать для
достижения наибольшего экономического эффекта и повышения управляемости процесса производства, а также для закрепления конкретных обязанностей за каждым фрагментом производственной структуры.
Еще два элемента выполняют связующую роль между внутренней и
внешней средой. С точки зрения предпринимателя, они выполняют весьма
важную функцию: дают ему возможность намечать ориентиры во внешней
среде и осуществлять корректировку внутренней среды, к этим элементам
относят результат производства и рыночный сигнал.
Результат производства есть конкретная форма материализации целей
предпринимательской структуры. Результат есть итоговый продукт функционирования фирмы. Он воздействует на внутреннюю среду фирмы, свидетельствуя или о возможности ее сохранения в неизменном виде, или же диктуя необходимость внесения в нее изменений.
Рыночный сигнал – это внешний фактор, вплетенный во внутреннюю
среду фирмы, ибо внутренняя среда испытывает воздействие обратной связи,
т.е. реакции потребителя на производимый фирмой товар. Более того, чаще
всего она подвергается изменению именно потому, что это диктуется потребителем, т.е. рыночным сигналом.
Внутренняя среда – это механизм жизнедеятельности фирмы, обеспечивающий выживание в условиях внешней среды. Совокупность элементов
внутренней среды в теории получила название социотехнической системы,
поскольку она включает в себя как социальный элемент (работники и предприниматель), так и технический элемент (все другие внутренние переменные).
Внешняя среда фирмы – ее структурно-пространственное окружение. С
этой точки зрения недостаточно именовать фирму просто системой. Она
представляет собой открытую систему, внутренняя среда которой может видоизменяться под воздействием внешней среды, ибо конечный итог функционирования фирмы проявляется только во внешней среде.
112. Процедуры и модели разработки и принятия управленческих
решений
Разработка управленческих решений является атрибутом любой организации. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, организационной структурой, действующей системой
коммуникаций, внутренней (корпоративной) культурой. При этом имеется
немало общего, характерного для процесса принятия решений, где бы он ни
осуществлялся. И это тот единый стержень, который формирует технологию
разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и
качественную информацию. При этом в процессе принятия решений большое
внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания.
Основное назначение экспертных технологий – повышение профессионализма и, следовательно, эффективности принимаемых управленческих
решений.
Существуют различные способы представления процесса принятия
решений, в основе которых – различные подходы к управлению: системный,
количественный, ситуационный.
В приведенной ниже схеме представлены основные этапы принятия
решения и их технологическая последовательность.
Основные этапы разработки УР:
– получение информации о ситуации;
– определение целей;
– разработка оценочной системы;
– анализ ситуации;
– диагностика ситуации;
– разработка прогноза развития ситуации;
– генерирование альтернативных вариантов решений;
– отбор основных вариантов управляющих воздействий;
– разработка сценариев развития ситуации;
– экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;
– коллективная экспертная оценка.
После выполнения основных процедур, предусмотренных в рамках перечисленных этапов, наступает фаза принятия решения, которая в свою очередь сменяется фазами разработки плана действий по выполнению УР, контроля процесса реализации УР и, наконец, анализом полученных результатов.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности
информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
Сгруппируем каждый из этапов в блоки в соответствии с той ролью,
которую они играют в процессе управления фирмой.
Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются
не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это
обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть
достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная
информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной
информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.
Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации
принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами,
обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно понять факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, влияющие на развитие ситуации. Для этого разработаны и используются методы формирования дерева целей, позволяющего определить иерархическую структуру системы целей, и дерева критериев, позволяющего оценить степень достижения целей.
Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами.
В настоящее время разработаны методы построения результирующих
деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной
экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих
цели организации, могут различаться.
В процессе выработки управленческого решения большое значение
имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации в мировой
практике широко используются индексы или индикаторы, характеризующие
экономику страны или региона. Например, Dow-Jones (по имени американцев Чарлза Доу и Эдварда Джонса) и NASDAG, характеризующие состояние
экономики США, другие общенациональные индексы: DAX (ФРГ), FTSE-100
(Великобритания), NIKKEI 225/500 (Япония), CAC-40 (Франция), BEL-20
(Бельгия), РТС (Россия). Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.
Другим видом оценки являются рейтинги. Так, например, надежность
и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в
открытой печати рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнение объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, альтернативных вариантов решений.
Определение приоритетов играет главенствующую роль при стратегическом планировании, разработке стратегии и тактики развития предприятия.
Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления
сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для
коллективных сравнительных оценок.
В состав оценочной системы входят:
– критерии, характеризующие объект оценки;
– шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из
критериев;
– принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Соответствующие разновидности оценочных систем используются для
расчета индексов, рейтингов, для определения приоритетов и сравнительной
оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций
принятия решения.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ, и на качественном уровне
устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут
быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный
и корреляционный анализ, многомерное шкалирование.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их
сравнительной важности, сравнительной весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.
При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном
управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача
диагностики ситуации.
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее
чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации.
Второй блок этапов разработки управленческого решения включает:
генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработку сценариев развития ситуации, а
также экспертную оценку основных вариантов управляющих воздействий.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих
решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка
управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управ-
ленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях – объединение для разработки решения
высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия
решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики
и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах
возможного развития событий.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений,
отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным, но не
избыточным. Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при
принятии управленческих решений. Основная задача разработки сценариев –
дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятному ее развитию.
Одной из основных задач при разработке сценария является определение
факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Разработка
сценариев развития ситуации производится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих
возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Наиболее распространенным методом экспертного
оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов
управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей, а с другой – позволить проранжировать их с использованием
сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем
ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее
вероятными сценариями развития ситуации. При сравнительной оценке вариантов управленческих воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут использоваться и их оценки в целом.
В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены: коллективная экспертная оценка, принятие решения ЛПР,
разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов
развития ситуации после управленческих воздействий.
При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае
получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также
возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений.
Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 1960-х гг., в настоящее время достаточно продвинуты. К их
числу можно отнести методы мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, «Дельфи», Поспелова, Глушкова.
Важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то,
что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.
Ход реализации плана предпринимательской деятельности фирмы
должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.
Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных
актов и процедур:
– волевого фактора, являющегося одним из моментов, направляющих
процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора
решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант. Решение
предполагает предварительное осознание целей и средств действия;
– осознания процесса, базирующегося на информации о цели и средствах действия. Однако это не простое преобразование информации, а более
сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если
цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в
осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может
быть также очень велико, так что не существует точного способа определить
или выбрать наилучший вариант. Тогда решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение,
когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими
альтернативами, даже если их немного;
– мысленного совершения действия, т.е. своего рода моделирования
этого действия. Моделирование предполагает упрощение, в данном случае
мысленное, при котором, однако, сохраняются главная идея решения и возможность оценить его последствия. Такая модель должна отражать волевой
акт решения с той точностью, с которой это допустимо для мыслительных
возможностей человека и для принятия решения. Далее осуществляется мысленный подбор доводов «за» и «против»;
– оценки и анализа, требующих соответствующего аппарата и критериев, которые вырабатываются в результате обучения и опыта. На этом этапе
волевое вмешательство не предполагается. Однако при сравнении доводов
«за» и «против» и окончательном выборе вновь ведущим становится волевой
фактор; поскольку количество доводов может быть очень велико, сочетаться
они могут в самых разнообразных комбинациях, а четких критериев их важности и значимости может и не быть.
Таким образом, неотъемлемыми компонентами процесса выработки
решения являются волевой фактор, осознание целей и средств, моделирование, анализ и оценка.
Запрос для уточнения обстановки (данных)
Прием, обработка,
первичный анализ,
представление информации
Подсказка вариантов поиска
Распознавание ситуации
Подготовка вариантов
решения
Принятие решения
Оценка эффективности УР
Рис. 112.1. Схематическая модель процесса принятия решения
Модель процесса принятия решения включает пять основных блоков:
1. Прием, восприятие, селекцию, хранение и представление информации.
2. Распознавание ситуации.
3. Подготовку решения.
4. Оценку эффективности решения.
5. Принятие решения.
В модели присутствуют прямые и обратные связи.
Рассмотрим блоки моделей подробнее.
Блок 1. Из всей поступающей информации отбирается и запоминается
то, что может иметь прямое отношение к решению. По мере поступления новых данных память содержательно обновляется. Хранящаяся в блоке 1 информация частями или полностью передается в другие блоки в удобной форме, что и называется представлением информации. По существу, задача блока 1 состоит в «сжатии» входной информации, т.е. в уменьшении избыточности и преобразовании к требуемому виду. Это необходимо для предотвращения информационной перегрузки в остальных блоках.
Блок 2. Выполняется классификационная задача распознавания. На основании сравнения делается вывод о соответствии ситуации одному из известных по опыту образцов либо о том, что данная ситуация сходна с несколькими образцами, но не идентична ни одному из них, либо о том, что ситуация является абсолютно новой. В последнем случае вырабатываются основные признаки новой ситуации. Распознавание ситуации – важнейший
элемент подготовки решения, поскольку оно связано с необратимым преоб-
разованием информации. Блок распознавания – последняя инстанция, в которой еще может быть устранена ошибка или дезинформация. Результат распознавания в дальнейшем считается достоверным.
Блок 3. В этом блоке вырабатывается проект решения на основании методов, созданных в процессе обучения и накопления опыта или в научных
исследованиях. Эти методы могут быть типовыми, стандартными или вновь
применяемыми. Применение стандартных методов, однако, не означает стандартных решений. В условиях больших объемов информации и ограниченного времени на выработку решения без стандартных методов невозможно
обойтись. Однако для успешного управления недостаточно только использования типовых методов. Необходимы также новые, оригинальные, неповторимые методы, которые являются продуктом творчества. Разумеется, новые
идеи могут появиться, а могут и не появиться, степень их оригинальности
может быть различной, а плодотворность нуждаться в проверке, тем не менее, роль новых методов и идей, рождающихся часто в критических (на первый взгляд безвыходных) ситуациях, неоценима.
Блок 4. Производится оценка вариантов решения, выработанного в
блоке 3. В блоке 4 содержатся и критерии, и способы оценки. Полученный
количественный и качественный результаты передаются в блок 5.
Блок 5. В блоке 5 принимается решение, осуществляется волевое действие. Поскольку всякое принимаемое решение неизбежно содержит элемент
риска, здесь же производится анализ допустимости риска. В частности, риск
недопустим, если низка степень достоверности распознавания ситуации.
Риск оправдан, если ожидается высокая эффективность решения и имеется
уверенность в правильности оценки обстановки.
Процесс принятия решения может быть одноразовым, а может быть и
многоразовым, и принятое решение может подвергаться перепроверке. Время принятия решения может быть самым различным: стратегические решения готовятся годами, а оперативные – в течение секунд. Таким образом, то
или иное управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую
деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей.
Эти специфические признаки входят в состав управленческого решения не в одинаковой степени и сочетаются с разным удельным весом. В зависимости от уровня управляющего субъекта меняется широта обязательного
применения его решений, круг объектов, на которые оно распространяется.
Оптимизация решения – это процесс перебора множества факторов,
влияющих на результат. Оптимальное решение – это выбранное по какомулибо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных
вариантов решение.
Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, ее целесообразно
применять при решении стратегических и тактических задач любой подсис-
темы управленческой системы менеджмента. Оперативные задачи должны
решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.
Методы оптимизации:
– анализ;
– прогнозирование;
– моделирование, которое, в свою очередь, делится на логическое, физическое и экономико-математическое.
На логической модели (пример дан на рис. 112.2.) анализа факторов
снижения качества продукции взято только два уровня моделирования: на
первом уровне – машины, человек, материалы, методы; на втором уровне –
факторы, влияющие на первый уровень. Подобные модели могут иметь
больше уровней и ориентированы на любой (положительный – улучшение
или отрицательный – снижение, ухудшение) результат.
Человек
Конфликты
Машина
Плохое
стимулирование
Завышение
нормы
Шум
Неправильная
загрузка
Износ
Недостаток
инструмента
Низкая
квалификация
Плохое качество
ремонта
Низкая прочность
Плохие стандарты
Неритмичность
поставок
Повышенный
расход
Плохая
конструкция
Материалы
Плохая
организация
Низкая точность
измерений
Снижение
качества выпускаемой
продукции
Нерациональная
последовательность
операций
Методы
Рис. 112.2. Причинно-следственная диаграмма К. Исикавы93
93
Деятельность Каору Исикавы (Ishikava, 1915–1990) неотделима от истории управления качеством в Японии. Получив в 1939 г. диплом Токийского университета по специальности «Прикладная химия», он с
1949 г. занялся методами управления качеством. К. Исикава – автор японского варианта комплексного
управления качеством, наиболее характерными чертами которого являются: всеобщее участие работников в
управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.
По его инициативе с 1962 г. в Японии начали развиваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую
практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших
название диаграммы Исикавы («скелет рыбы», Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.
В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии и других странах (в частности, он консультировал
Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в десять и более раз и изготовленные из различных материалов (металл,
дерево, пенопласт, пластилин) натуральные объекты. Они изготавливаются в
уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки аэродинамических, эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.
Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель – это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение их характерных черт. Математические модели – основное средство решения задач
оптимизации любой деятельности. По своей сути эти модели – средство плановых расчетов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации
решений состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых
заданий, определить лимитирующую группу оборудования, видов ресурсов,
получать оценки их дефицитности. Математическое моделирование экономических явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать
его внутреннюю структуру и внешние связи. Модель – условный образ объекта управления.
Экономико-математическая модель должна быть адекватной действительности, отражать существенные стороны и связи изучаемого объекта.
Процесс моделирования можно условно подразделить на три этапа:
1. Анализ теоретических закономерностей, свойственных изучаемому
явлению или процессу, и эмпирических данных о его структуре и особенностях; на основе такого анализа формируются модели.
2. Определение методов, с помощью которых можно решить задачу.
3. Анализ полученных результатов.
Важнейшим моментом первого этапа моделирования является четкая
формулировка конечной цели построения модели, а также определение критерия, по которому будут сравниваться различные варианты решения. Такими критериями в системе менеджмента могут быть:
– максимизация полезного эффекта товара при ограничении совокупности затрат;
– максимизация прибыли при условии, что качество товара не снизится;
– снижение себестоимости товара при условии, что его качество не
снизится, затраты у потребителя не увеличатся;
– рост производительности труда, улучшение использования оборудования или материалов, повышение оборачиваемости средств при условии,
что качество товара не снизится и другие критерии не ухудшатся.
ряд крупных американских фирм, включая и компанию Ford Motors). В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством».
Таким образом, в качестве критерия оптимизации может быть целое
или любой компонент прибыли, эффективности товара, объема рынка при
условии, что другие компоненты при этом не ухудшатся.
Например, уравнение целевой функции (L) и система ограничений по
оптимизации прибыли фирмы (правда, у авторов нет ограничений по качеству товара) будут иметь следующий вид:
L = ∑ Пj • Xj => max,
∑аij хj < ωi, i=l, 2,..., m, Xj > 0, j=l, 2, ..., n,
j=l
где Xj – количество производимой продукции j-го вида в натуральных измерениях; Пj – прибыль, получаемая от производства единицы продукции j-го
вида; аij – норма расхода i-го производственного ресурса на производство
единицы j-го вида продукции; ωi – запасы i-ro вида производственного ресурса на рассматриваемый период времени.
Не для всякой экономической задачи нужна собственная модель. Некоторые процессы с математической точки зрения однотипны и могут описываться одинаковыми моделями. Например, в линейном программировании,
теории массового обслуживания и других существуют типовые модели, к которым приводится множество конкретных задач.
Вторым этапом моделирования экономических процессов является
выбор наиболее рационального математического метода для решения задачи.
Например, для решения задач линейного программирования известно много
методов: симплексный, потенциалов. Лучшей моделью является не самая
сложная и не самая похожая на реальное явление, а та, которая позволяет получить самое рациональное решение и наиболее точные экономические
оценки. Излишняя детализация затрудняет построение модели, а излишнее
укрупнение модели приводит к потере существенной экономической информации, неадекватному отражению реальности.
Третьим этапом моделирования является всесторонний анализ результата, полученного при изучении экономического явления. Окончательным
критерием достоверности и качества модели являются практика, соответствие полученных результатов и выводов реальным условиям, экономическая
содержательность полученных оценок. Если результаты не соответствуют
реальным условиям, то необходим анализ причин несоответствия, в качестве
которых могут быть недостоверность информации, несоответствие модели
экономическим условиям. По результатам анализа причин несоответствия
экономико-математическая модель корректируется, и решение задачи повторяется.
Управленческое решение оформляется в виде документа. Однако не
всякий документ есть решение. Документирование занимает значительное
место в управленческой деятельности, позволяя фиксировать и однозначно
интерпретировать смысл всех важнейших управленческих действий. Оно
разделяется на разработку и ведение административно-управленческой документации в собственном смысле этого слова и на разработку и ведение
специальной документации – плановой, бухгалтерской, статистической.
Для того чтобы решение было понятным для всех участников управленческой и производственной деятельности, ему должна быть придана общезначимая форма, после чего оно сможет играть регулятивную роль. Процедура оформления решений неразрывно связана с разработкой их содержания.
Особо следует остановиться на правовой форме решения. Придание
решению правовой формы не может рассматриваться как заключительная
стадия решения, а является его органичным элементом, определяющим границы самостоятельности и ответственности субъектов, содержание и последствия принятых решений. Чем глубже отражаются закономерности процесса,
разнообразнее набор правовых норм, тем шире вариативность решений,
больше возможностей выбрать оптимальную правовую норму в пределах
общего решения. Совмещение сторон деятельности субъекта управления,
связанных с оценкой обстановки, выбором времени для действия и с юридическими нормами, обеспечивает в деятельности этого субъекта как активный
поисковый элемент, творческую оценку явлений, динамизм и оперативность
в работе, так и строгую согласованность с другими звеньями управления и
другими решениями.
Управленческие решения могут быть оформлены письменно в форме
документов, на электронных носителях либо переданы вербальным путем
(например, устные распоряжения).
Документы классифицируют по следующим основным признакам:
– уровень иерархии нормативно-методического обеспечения – международное сообщество, страна, регион (республика, край, область), город, село, фирма;
– правовой статус документа – обязательные к исполнению (законы,
стандарты, указы, постановления, положения, программы, планы, формальные распоряжения) и рекомендательные (инструкции, методики, рекомендации);
– содержание документа – технические (инвестиционные проекты,
конструкторско-технологическая документация, методики), экономические
(технико-экономические обоснования, финансовые, бухгалтерские, налоговые документы, бизнес-планы), организационные (организационные проекты, устав, организационные структуры, протокол, инструкции).
Обязательные атрибуты документов фирмы – цель документа (назначение), основание для разработки, место данной цели (задачи, функции, подсистемы и системы менеджмента), основание для разработки, ссылки на научные подходы и принципы, которые должны соблюдаться при решении цели (задачи), потребитель информации, нормы и правила их использования,
возможный круг исполнителей, требования к качеству работ, экономии ресурсов, срокам, санкции, источники информации. В методических документах, кроме этих данных, должны быть приведены конкретные методы.
Во всех документах должен быть раздел «Основные положения», а,
кроме того (в большинстве случаев), – «Информационное обеспечение».
Примерное содержание раздела «Основные положения»:
– основание для разработки;
– актуальность (с точки зрения положения дел в мире, стране, на фирме
в данной области);
– назначение документа;
– основные термины и определения;
– область применения документа (кому предназначен);
– органы, контролирующие применение документа;
– ответственность за несоблюдение требований документа.
Примерное содержание раздела «Информационное обеспечение»:
– классификация информации, используемой при применении документа;
– требования к информации;
– источники получения информации;
– технология и технические средства получения (сбора), обработки, передачи, накопления и использования информации.
Документы предлагается оценивать по следующим критериям качества:
– комплексность, т.е. рассмотрение в нем технических, экологических,
эргономических, экономических, правовых, организационных и других вопросов в их взаимосвязи, целенаправленность документа;
– степень соответствия документа (объекта) международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите;
– степень использования мировых достижений и гармонизации, интегрирование документа с мировыми системами;
– количество примененных при разработке документа научных подходов (системный, функциональный, маркетинговый, воспроизводственный);
– количество примененных при разработке документа современных
методов (функционально-стоимостной анализ, моделирование, прогнозирование, оптимизация). Если эти методы рекомендуется применять при разработке объекта, то это требование должно быть четко зафиксировано в документе;
– экономическая обоснованность управленческих решений;
– повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения;
– степень апробированности документа в научных кругах, федеральных и региональных органах управления, на практике;
– имидж организаций-разработчиков документа и квалификация его
разработчиков;
– органы, согласовавшие и утвердившие документ;
– степень соблюдения стандартов на оформление документа, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, наглядность.
Документы, отвечающие перечисленным критериям (требованиям) качества, будут конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынках. Качество документа является основным условием обеспечения конкурентоспособности товаров, фирм, страны.
Одним из условий качественного оформления управленческого решения в соответствующем документе является обеспечение высокого качества
межотраслевой документации, оформленной в виде государственных стандартов Российской Федерации. В настоящее время действуют более 20 систем документов:
– Государственная система стандартизации (ГСС);
– Единая система конструкторской документации (ЕСКД);
– Единая система технологической документации (ЕСТД);
– Единая система технологической подготовки производства (ЕСТПП);
– Единая система обеспечения единства измерений (ГСИ);
– Система стандартов безопасности труда (ССБТ);
– Разработка и постановка продукции на производство (СРПП);
– Государственная система «Надежность в технике» Системы качества
(СК);
– Система сертификации.
При разработке этих систем были учтены требования международных
стандартов и рекомендаций ИСО (Международной организации по стандартизации), МЭК (Международной электротехнической комиссии) и других организаций.
113. Основные принципы и критерии организации контроля
управленческих решений
При организации системы контроля принято придерживаться следующих общепризнанных принципов:
– осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками;
– двустороннее общение с сотрудниками;
– достаточность контрольных мероприятий и действий;
– установление жестких, но достижимых стандартов;
– вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
В интересах формирования действенной системы контроля исполнения
принятых решений следует придерживаться критериев оценки организации
процессов контроля. К ним относятся:
– эффективность контроля;
– эффект влияния на людей;
– выполнение задач контроля;
– границы контроля (ограничения контроля).
Критерий эффективности контроля предполагает его оценку на успешность и сравнения полезности контроля (избежание в будущем расходов, связанных с недостатками, последствиями и устранением недостатков, выпол-
нение обязательств) и расходов на контроль (затраты на персонал и материальное обеспечение, а также затраты на устранение недостатков).
Критерий эффекта влияния на людей. Контрольные мероприятия могут
по-разному воздействовать на персонал предприятия. В одном случае они
будут стимулировать к повышению качества работы, содействовать формированию чувства удовлетворения, доверия и приобретению знаний. В другом
случае меры по контролю могут вызвать недоверие, угрозы, демотивацию.
Исходя из этого, контрольные мероприятия должны осуществляться таким
образом, чтобы исключить возможность защитной реакции у проверяемых
лиц.
Выполнение задач контроля. Данный критерий является одним из основных. Результатами контроля могут выступать выявление совпадений и
отклонений при реализации принятых проектов, устранение отклонений, выработка решений относительно достоверности данных о потенциальных возможностях и результатах работы, а также достижение эффектов обучения
(положительные изменения в состоянии дел в будущем на основе анализа
причин недостатков).
Границы контроля. В обществе общепризнанны некоторые ограничения на осуществление контрольных мероприятий. Во-первых, некоторые методы и средства контроля запрещены законодательно. Например, прослушивание телефонных разговоров, перлюстрация (просмотр) корреспонденции,
установка приборов прослушивания, слежка за сотрудниками. Во-вторых,
нуждаются в защите права субъектов контроля. Например, защита данных,
защита частной жизни, защита чести и достоинства лиц, осуществляющих
контроль. В-третьих, требуется соблюдение норм договорных положений,
относящиеся к контролю, например, инструкций по проверке годового баланса, договоры о проверках, меры взаимного контроля исполнения обязательств.
114. Виды ответственности при принятии управленческих решений
В практике менеджмента выделяют различные виды ответственности.
Наиболее часто встречающиеся виды:
Собственная ответственность означает обязанность соответствующих
должностных лиц отвечать за собственные управленческие решения и действия. Перекладывание ответственности на подчиненных в деловом мире относится к неэтичным действиям.
Чужая ответственность характеризует обязанность отвечать за решения
и действия подчиненных менеджеру лиц, которым его решением предоставлены полномочия принятия решений и реализации управленческих действий.
Ответственность перед собой возникает, как правило, в том случае, когда устанавливающий нормы и исполнитель являются одним лицом. На
предприятиях с развитой корпоративной культурой и корпоративными ценностями ответственность перед собой может возникать у каждого сотрудника
как осознание собственной вины перед корпорацией, коллективом за возникшие отклонения или неудачу в реализации порученных действий.
Внешняя ответственность наступает по отношению к внешним участкам предприятия или зависящим от его деятельности контрагентам.
Внутренняя ответственность возникает по отношению к внутренним
участкам предприятия и его персоналу.
Ответственность перед предприятием характеризует учет интересов
предприятия или его представителей.
Общественная ответственность отражает учет интересов общественного благополучия и правопорядка.
Социальная ответственность предполагает учет в деятельности руководителей предприятия деятельности самого предприятия и, прежде всего, социальных интересов сотрудников.
Экологическая ответственность подразумевает учет влияния деятельности предприятия на окружающую среду и экосферу.
Глобальная ответственность означает учет влияния деятельности предприятия на экономическое, социальное и политическое положение в мировом
сообществе. Данный вид ответственности наиболее актуален для транснациональных корпораций.
Как вывод мы должны отметить, что профессиональный менеджер находится в точке пересечения конфликтов и интересов различных заинтересованных сторон.
115. Исследовательские и кризисно-интуитивные решения
Различие между этими решениями отражает степень срочности в процессе принятия решений.
Исследовательское решение – решение, принимаемое в условиях достаточного времени. Для примера, скажем, менеджер предприятия «Мазда»
хочет определить, кто будет покупать легковые автомобили его предприятия.
Решение использовать опрос для определения природы рынка будет исследовательским.
Кризисно-интуитивное решение – это спонтанное решение, принимаемое в ответ на конкретную опасность. Например, менеджеры компании по
производству алюминиевых конструкций могут внезапно решить временно
увеличить производство продукции из-за опустошительного смерча в какомлибо регионе. В этом случае решение принималось бы быстро, так как в связи с массовой перестройкой предполагалось бы краткосрочное увеличение
спроса на их продукцию. Предостережение, кризисно-интуитивное решение
часто содержит элемент эмоций, который либо может быть оправдан логикой, либо нет. А решение, принятое по интуиции менеджера, может и не
быть хорошим.
116. Требования, предъявляемые к управленческим решениям
Каждое управленческое решение, принимаемое в системе управления в
соответствии с его назначением, должно отвечать следующим требованиям:
– иметь ясную цель (в противном случае принятие обоснованных рациональных решений невозможно);
– быть обоснованным, т.е. содержать количественную, расчетную основу, объясняющую мотив выбора именно данного решения из ряда других
возможных;
– иметь адресата и сроки исполнения, т.е. иметь ориентацию на конкретных исполнителей и конкретные даты исполнения решений;
– быть непротиворечивым, т.е. всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и
предстоящими решениями;
– быть правомочным, т.е. опираться на требования правовых актов,
нормативных документов, указаний и распоряжений руководителей, а также
учитывать обязанности и права руководства и подчиненных;
– быть эффективным, т.е. наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам;
– быть конкретным, т.е. отвечать на вопросы: как, когда и где действовать;
– быть своевременным, т.е. приниматься тогда, когда реализация этого
решения еще может привести к поставленной цели;
– обладать достаточной полнотой, краткостью, четкостью, быть понятными исполнителям без каких-либо дополнительных уточнений и разъяснений.
Решение – один из необходимых моментов волевого действия руководителя. Быстрота, правильность и четкость решений зависят от умения руководителя творчески мыслить, от его личных качеств (решительность, инициативность, смелость, стремление к самостоятельному выполнению возложенных на него обязанностей) и от его организаторских способностей.
Раздел 10. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
117. Системный подход в исследовании систем управления
Системный подход в исследовании систем управления (ИСУ) – это такое направление в методе логики научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной кибернетической социально-экономической системы.
В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое
единство.
Рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа).
1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как
единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.
2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере,
двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего
уровня – элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо
видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и
управляемой. Одна подчиняется другой.
3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и
их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами
ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.
4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.
Как отмечалось выше, при системном подходе большое значение приобретает изучение характеристик организации как системы, т.е. характеристик «входа», «процесса» и характеристик «выхода».
При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала исследуются параметры «выхода», т.е. товары или услуги, а именно что
производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого,
в какие сроки продавать и по какой цене. Ответы на эти вопросы должны
быть четкими и своевременными. На «выходе» в итоге должна быть конкурентоспособная продукция либо услуги.
Затем определяют параметры входа, т.е. исследуется потребность в ресурсах (материальных, финансовых, трудовых и информационных), которая
определяется после детального изучения организационно-технического
уровня рассматриваемой системы (уровня техники, технологии, особенности
организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды
(экономической, геополитической, социальной, экологической). И, наконец,
не менее большое значение приобретает исследование параметров процесса,
преобразующего ресурсы в готовую продукцию. На этом этапе, в зависимости от объекта исследования, рассматривается производственная технология
либо технология управления, а также факторы и пути ее совершенствования.
Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить
любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода
позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на
всех уровнях в системе управления.
118. Использование инновационных подходов в исследовании систем управления
Инновационный подход в ИСУ основан на умении организации быстро
реагировать на изменения, диктуемые внешней средой. Это касается внедрения нововведений, новых технических решений, неуклонного возобновления
производства новых товаров и услуг для наилучшего удовлетворения потребностей рынка сбыта. Залог успешного функционирования любой организации в том, что она должна идти не только вровень с техническим прогрессом, но и опережать его.
Внедрение инноватики также требует проведения системного анализа,
а именно возможностей организации для внедрения того или иного новшества. Процесс анализа при инновационном подходе весьма сложен и охватывает все стадии жизненного цикла продукта.
Рассмотрим эти стадии:
1. Анализ возможности проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Здесь необходимо определить, располагает ли
данная организация необходимыми финансовыми ресурсами, поскольку расходы на разработку инновационных идей и их внедрение все интенсивнее
возрастают. Как правило, финансирование осуществляется инвестиционными
компаниями, частными и государственными фондами, при этом финансируется определенный проект или новая научная идея. Финансирование осуществляется в несколько этапов; сначала прикладные исследования, затем
опытные разработки и на заключительном этапе – финансирование массового производства. Поиск надежных финансовых инвесторов имеет немаловажное значение, поскольку наукоемкое производство таит в себе большую
неопределенность. Многие нововведения не доходят до массового производства из-за того, что отвергаются рынком, и финансовый риск здесь достаточно велик.
На этой стадии также необходимо выяснить, имеется ли в команде исполнителей специальная группа людей, которая будет заниматься разработкой и реализацией инновационных проектов, какова их профессиональная
подготовка.
2. Анализ возможности внедрения в производство результатов НИОКР.
Здесь необходимо определить техническую, организационную и экономическую целесообразность внедрения новой техники либо технологии.
3. Анализ возможности вывода нового продукта на рынок. Особую
роль здесь должен сыграть маркетинговый подход. Необходимо изучить требования рынка, характер продукции подобного типа, пользующейся спросом,
определить, где она производится и в каком количестве.
Немаловажную роль играет и собственная конкурентная позиция.
Именно на этой стадии анализа должна в наибольшей степени проявить себя
деловая (конкурентная) стратегия организации, от которой зависит продолжительность жизни товара – от первых продаж до насыщения спроса и ухода
с рынка
При инновационном подходе необходимо помнить: чтобы успешно
конкурировать на рынке, необходимо дать возможность изобретателям создавать новые вещи, свободно творить и доводить свои изобретения до успешной реализации. Для этого команде изобретателей необходима определенная свобода творчества: право принимать решения и отвечать за конечные результаты. Управление организации должно быть направлено на поощрение инициативы и предприимчивости изобретений.
119. Использование экспертных методов в системных исследованиях
Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей
применения экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью),
подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и
формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их
компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов. Выбор форм и методов проведения экспертных
опросов, подходов к обработке результатов опроса зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы. Однако существуют некоторые общие проблемы, которые нужно помнить специалисту по системному анализу.
Остановимся на них подробнее.
Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности обычно базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона
распределения которой является индивидуальная оценка специалистаэксперта о достоверности и значимости того или иного события. При этом
предполагается, что истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, получаемых от группы экспертов, и что
обобщенное коллективное мнение является достоверным.
Однако в некоторых теоретических исследованиях это предположение
подвергается сомнению. Например, предлагается разделить проблемы, для
решения которых применяются экспертные оценки, на два класса. К первому
классу относятся проблемы, которые достаточно хорошо обеспечены информацией и для которых можно использовать принцип «хорошего измерителя»,
считая эксперта хранителем большого объема информации, а групповое мнение экспертов – близким к истинному. Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых знаний для уверенности в справедливости названных предположений недостаточно; экспертов нельзя рассматривать как «хороших измерителей», и необходимо осторожно подходить к обработке результатов экспертизы, поскольку в этом случае мнение одного (единичного)
эксперта, больше внимания уделяющего исследованию малоизученной проблемы, может оказаться наиболее значимым, а при формальной обработке
оно будет утрачено. В связи с этим к задачам второго класса в основном
должна применяться качественная обработка результатов. Использование
методов осреднения (справедливых для «хороших измерителей») в данном
случае может привести к существенным ошибкам.
Задачи коллективного принятия решений по формированию целей, совершенствованию методов и форм управления обычно можно отнести к первому классу. Однако при разработке прогнозов и перспективных планов целесообразно выявлять «редкие» мнения и подвергать их более тщательному
анализу.
Другая проблема, которую нужно иметь в виду при проведении системного анализа, заключается в следующем: даже в случае решения проблем,
относящихся к первому классу, нельзя забывать о том, что экспертные оценки несут в себе не только узкосубъективные черты, присущие отдельным
экспертам, но и коллективно-субъективные черты, которые не исчезают при
обработке результатов опроса (а при применении «Дельфи»-процедуры даже
могут усиливаться). Иными словами, на экспертные оценки нужно смотреть
как на некоторую «общественную точку зрения», зависящую от уровня научно-технических знаний общества относительно предмета исследования, которая может меняться по мере развития системы и наших представлений о
ней. Следовательно, экспертный опрос – это не одноразовая процедура. Такой способ получения информации о сложной проблеме, характеризующейся
большой степенью неопределенности, должен стать своего рода «механизмом» в сложной системе, т.е. необходимо создать регулярную систему работы с экспертами.
Следует обратить также внимание на то, что использование классического частотного подхода к оценке вероятности при организации проведения
экспертных опросов бывает затруднительным, а иногда и невозможным (изза невозможности доказать правомерность использования представительности выборки). Поэтому в настоящее время ведутся исследования характера
вероятности экспертной оценки, базирующиеся на теории размытых множеств Заде, на представлении об экспертной оценке как степени подтверждения гипотезы или как вероятности достижения цели. Одной из разновидно-
стей экспертного метода является метод изучения сильных и слабых сторон
организации, возможностей и угроз ее деятельности – метод SWOT-анализа.
120. Методы типа «Дельфи»
Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально
был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при
проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния
психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи»-процедуры
стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке
«сценариев».
Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи»-метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.
В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется
последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном
варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга
между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения
таких факторов, как внушение, или приспособления к мнению большинства
иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не
всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект
приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают
весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе
предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при
получении обобщенных результатов оценок.
В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда
удается реализовать на практике. В последнее время процедура «Дельфи» в
той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем – морфологическому, сетевому. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с «разверткой» проблемы во времени, что становится
вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой достаточно сложной
процедуры и использования компьютерной техники.
Для повышения результативности опросов и активизации экспертов
иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту
предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата
управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления.
121. Метод «дерева целей»
Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в
связи с проблемами принятия решений в промышленности.
Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою
очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, – функциями.
Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда
применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время все
большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин
«прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной
иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями.
При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применении «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской
организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – термином «дерево направлений развития (или прогнозирования развития)» или упомянутым выше термином «прогнозный граф».
Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась
при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.
Раздел 11. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
122. Основные понятия качества
Качество – это совокупность характеристик объекта, относящихся к его
способности удовлетворять установленные и предлагаемые потребности. Несмотря на то, что в настоящее время действует редакция международного
стандарта ISO 9000:2000, авторы считают, что приведенные выше определение больше соответствует сути современных представлений о предмете.
При этом определение качества относится как к товарам и услугам, так
и к процессам производства товаров и оказания услуг. Любая продукция или
услуга должна соответствовать определенным требованиям потребителей.
Качество характеризует соответствие товара этим требованиям. Свойства товара, которые характеризуют их пригодность к выполнению определенных
требований, называются признаками, характеристиками качества.
Совершенно естественно, что за время создания и развития науки о качестве у разных ученых и исследователей сложилось свое мнение о том, что
такое качество. Никакое их нижеприведенных определений не противоречит
другому. Наоборот, они дополняют друг друга, помогая взглянуть на качество с разных сторон.
Немецкое общество качества дает следующее определение: качество
есть совокупность свойств и признаков изделий или процессов, которые обуславливают степень их пригодности для использования по назначению.
Так, Джозеф Джуран, ведущий американский специалист по системам
качества, улучшению качества, считает, что качество – это пригодность к использованию94.
Данное понятие включает в себя четыре элемента:
– восприятие потребителями проекта (дизайна) товара;
– степень, с которой товар соответствует проекту, спецификациям;
– доступность товара для приобретения, его надежность и ремонтопригодность;
– доступный сервис.
Арманд Фейгенбаум определяет качество как «решение потребителя, а
не инженера или маркетолога. Качество основано на взаимодействии потребителя с товаром, и измеряется в соответствии с удовлетворением его требований. Требования могут быть выражены явно или неявно, могут быть сознательными или несознательными, объективными или субъективными. Представление о качестве постоянно меняется, не стоит на месте на конкурентном
рынке»95.
94
Бенделл Т. Наставники по качеству: Сб. кратких очерков о самых знаменитых зарубежных деятелях в
области качества / Пер. с англ. – М.: РИА «Стандарты и качества», 2000.
95
Фейгенбаум А. Контроль качества продукции / Пер. с англ., авт. предисл. и науч. ред. А.В. Гличев. – М.:
Экономика, 2004.
Анализ этого понятия показывает, что оно далеко неоднозначно. Если в
разговорном языке мы слышим выражение «высококачественное изделие»,
то при этом представляем себе особенно хорошо сделанный, отличный продукт. В этом смысле «Мерседес» является высококачественным автомобилем, а «Таврия» – нет. В глазах же специалиста по качеству оба автомобиля
могут оказаться высококачественными изделиями. Возможно даже, что
«Мерседес» в его глазах будет изделием более низкого качества, чем «Таврия», если при езде «Мерседес» начнет вдруг скрипеть и глохнуть, от «Мерседеса» этого никто не ожидает, а для «Таврии» это нормально.
Следует отличать качество проекта от качества соответствия требованиям проекта. В первом случае мы употребляем также выражение «планируемое качество», во втором – «качество исполнения». Когда мы говорим
просто о качестве, о качественных различиях, качественных ухудшениях и
улучшениях, то имеем в виду планируемое качество. Качественные различия
этого рода запланированы производителем с тем, чтобы удовлетворить различные запросы потребителей. Естественно, что запросы покупателей «Таврии» отличаются от запросов покупателей «Мерседеса».
Улучшение качества соответствия требованиям может быть достигнуто
параллельно со снижением цены (уменьшаются затраты, брак, количество
переделок). Улучшение качества проекта, наоборот, в основном увеличивает
затраты – более качественный и эстетичный проект стоит немалых денег. В
понятии качество проекта воплощено то, что иногда называется «восприятием качества» или имиджем производителя, торговой марки.
123. Экономический эффект качества
Международный стандарт ИСО 8402 «Управление качеством и
обеспечение качества – Словарь» подчеркивает, что все понятия о качестве
имеют экономическое значение. Это значит, что управление качеством имеет
целью достижение экономического эффекта, при административном
управлении качеством упор должен делаться на экономические факторы.
Рыночные отношения требуют внедрения в практику международных
правил ведения учета, анализа хозяйственной деятельности. В принципе эту
информацию можно разделить на внешнюю (финансовую) и внутреннюю
(управленческую).
В международных стандартах на системы качества отмечается, что
затраты, связанные с качеством, калькулируются внутри организации
согласно ее собственным критериям. При этом к затратам, связанным с
качеством, относятся затраты, возникающие при обеспечении и
гарантировании удовлетворительного качества, в том числе при его
совершенствовании, а также затраты, вызванные потерями из-за
неудовлетворительного качества; некоторые потери можно с трудом
определить количественно, но они могут быть очень существенными.
Международные стандарты в целях однообразия, сопоставимости и
обобщения хозяйственной информации дают рекомендации только по
некоторым методам калькуляции затрат на качество для внешней
(финансовой) отчетности о деятельности изготовителя в рамках системы
качества:
1. Метод калькуляции затрат на качество. Составляющие затрат, связанных с внутренней хозяйственной деятельностью, анализируются на основе модели калькуляции затрат ПОД: профилактика (П), оценивание (О), дефекты (Д). Затраты на профилактику и оценивание считаются выгодными
капиталовложениями, тогда как затраты на дефекты считаются убытками.
2. Метод калькуляции затрат, связанных с процессами. Здесь используются понятия стоимостей соответствия и несоответствия любого процесса,
причем обе могут быть источником экономии. Под стоимостью соответствия
понимают затраты, понесенные для удовлетворения всех запросов (сформированных и подразумеваемых) потребителей при безотказности существующего процесса. Под стоимостью несоответствия подразумевают затраты при
нарушении существующего процесса.
3. Метод определения потерь вследствие низкого качества. Основное
внимание уделяется внутренним и внешним потерям из-за низкого качества и
определению материальных и нематериальных потерь. К внешним материальным потерям можно отнести сокращение в будущем объема сбыта в связи
с неудовлетворительностью потребителей. Внутренние нематериальные потери – это результат снижения производительности труда из-за переделок,
неиспользованных возможностей, неудовлетворительной эргономики. Материальные потери – это внутренние и внешние затраты, являющиеся следствием дефектов.
Эффективность мероприятий научно-технического прогресса принимается как характеристика системы, способной производить экономический
эффект (Э), равный разности результатов экономической деятельности (Р) и
затрат (З). Затраты состоят из затрат на изготовление (Зп) и затрат на эксплуатацию или использование (Зэ), тогда:
Э = Р – (Зп + Зэ).
124. Классификация и характеристика моделей систем качества
Организация, начиная разрабатывать систему управления качеством,
как правило, сталкивается с проблемами выбора формы представления этой
системы, а также сравнения существующих форм. Разрешить данные проблемы в определенной степени помогают модели систем управления качеством.
Разнообразные модели систем управления качеством присутствуют в
международных и национальных стандартах, в рекомендациях по разработке
систем, в научной литературе. Реальные системы в определенной степени соответствуют или не соответствуют своим моделям.
В зависимости от назначения модели систем управления качеством делятся на абстрактно-исследовательские; абстрактно-проектировочные и абстрактно-нормативные.
Каждый из названных видов моделей имеет свое назначение, цель создания и степень детализации.
Абстрактно-исследовательские модели разрабатываются с целью повышения эффективности реально действующих в организациях систем
управления качеством. Их назначение – исследование состояния функционирующей системы, ее составляющих; выявление факторов и причин, способствующих и препятствующих ее развитию. На основе применения данного
вида моделей разрабатываются рекомендации по совершенствованию действующей системы управления качеством.
Абстрактно-проектировочные модели имеют практическую направленность, они применяются с целью создания реальных систем, особенно на начальных этапах.
Абстрактно-нормативные модели содержат установленные требования
к системе управления качеством. Примерами могут служить модели систем,
содержащиеся в МС ИСО серии 9000 или соответствующих национальных
стандартах.
В зависимости от формы представления модели систем управления качеством можно также подразделить на описательные, графические и смешанные.
Описательные модели содержат текстовое описание систем управления
качеством, формулировку их целей и задач, изложение функций и обязанностей отдельных лиц и структурных подразделений, характеристику требований, которым должна соответствовать система.
Данный вид модели широко распространен, что объясняется:
– чрезвычайной сложностью, множественностью участников, глубокой
дифференциацией и разнообразием функций, обязанностей и огромным массивом отражающейся и движущейся в системах качества технической, организационной и экономической информации;
– пока еще ранней стадией использования достаточно осмысленного,
но недостаточно разработанного в деталях системного подхода к организации деятельности в области качества.
Примерами таких моделей служат: модель системы менеджмента качества, содержащаяся в МС ИСО серии 9000:2000; модели, предлагаемые соответствующими национальными стандартами.
Графические модели позволяют наглядно представить систему управления качеством, ее составляющие и взаимосвязи с помощью простых графических средств, а также методов инженерной и компьютерной графики. К
наиболее простым графическим моделям можно отнести цикл Деминга, пирамиду Фейгенбаума, спираль Джурана, а также модель голландских специалистов Дж. Эттингера и Дж. Ситтига. В графических моделях, как правило,
не отражены требования к качеству цели и задачи системы, поэтому требуются определенные пояснения. Таким образом, и описательные, и графиче-
ские модели обладают как достоинствами, так и недостатками (таблица 124.1).
Таблица 124.1
Достоинства и недостатки моделей качества
Форма представления
Описательная
Графическая
Достоинства
Недостатки
Подробная характеристика системы, Сложность представления обее составляющих, взаимосвязей
щей структуры системы, ее составляющих, схемы прямых и
обратных связей
Наглядность представления, возмож- Необходимость получения опность отображения с разной степенью ределенных знаний и навыков
детализации и с различных ракурсов для применения модели. Отсутсущности системы управления каче- ствие подробного описания соством
держательной
составляющей
системы
Усилить достоинство приведенных форм и устранить их недостатки
можно с помощью смешанных или комбинированных моделей. Смешанные
модели представляют собой комбинацию описательных и графических моделей. Значительный интерес представляет опыт отечественных предприятий
по разработке и внедрению систем управления качеством.
125. Классификация показателей качества
Единичные показатель – показатель, относящийся только к одному из
свойств продукции (вес, мощность).
Относительный показатель – отношение единичного показателя к показателю базовому, выражается в относительных единицах или процентах.
Базовый показатель – показатель, принятый за исходную (эталонную)
единицу при сравнительных оценках качества.
Комплексный показатель – показатель, относящийся к нескольким
свойствам продукции, характеризует изделие в целом (коэффициент готовности = коэффициент безотказности * коэффициент ремонтопригодности).
Интегральный показатель – комплексный показатель, отражающий соотношение суммарного полезного эффекта в натуральных единицах от эксплуатации или потребления продукции к суммарным затратам на ее создание
и эксплуатацию или потребление, т.е. эффект, приходящийся на рубль затрат:
И
П
Зс  Зэ.п.
Рост интегрального показателя может обеспечиваться за счет как увеличения полезного эффекта от использования продукции, так и снижения издержек на ее создание и эксплуатацию.
Групповой показатель – показатель, относящийся к определенной
группе свойств.
Обобщенный показатель – показатель, на основе которого принято решение оценивать ее качество. Обобщенный показатель может быть интегральным или каким-либо комплексным показателем (например, средневзвешенные арифметический или геометрический показатели). Кроме того,
решение оценивать качество может быть принято на базе единичного показателя, если он признан главным среди других.
Показатели качества продукции
Единичные
Комплексные
Относительные
Групповые
Базовые
Интегральные
Обобщенные
Рис. 125.1. Классификация показателей качества
126. Сущность квалиметрии
В последнее время в наиболее развитых в научно-техническом плане
странах предлагаются различные способы, методы измерения и оценки качества продукции. Оценивают качество машин, квартир, продуктов и другие
виды продукции. Но не конкретно предметы, а принципы и методы оценки
качества этих продуктов.
В настоящее время почти сформировалась область исследовательской
деятельности, которая широко используется для различных продуктов труда.
Эта область имеет свой объект и предмет исследований, а также свои проблемы математического, физиологического и социологического характера.
Эта система отличалась от других научных дисциплин – отсутствием термина.
Для образования научного термина, чтобы оно было понятно широкому кругу специалистов, который бы обозначал межотраслевую науку, необходимо было выбирать из латинского или древнегреческого языковых корней. Таким образом, эту отрасль науки назвали квалиметрией (лат. quails –
характер, качество, свойство, древнегреч. «metreo» – измерять).
Термин «квалиметрия» оказался очень удобным: кратким и точно передающим понятие «измерение качества». Термин вошел составной частью
логической цепочки, связывающую систему понятий и терминов: наука о ка-
честве – квалиномия; дисциплина, которая занимается измерением и оценкой
качества, – квалиметрия.
В современной практической деятельности менеджеров предприятий,
связанной с различными направлениями бизнеса, возникает широкий круг
задач, эффективное решение которых возможно на основе оценки качества.
Чтобы представить их актуальность, достаточно назвать следующие:
– оценка вариантов услуг или товаров, которые наиболее целесообразно предлагать определенным рынкам сбыта;
– разработка политики продукта;
– выбор наиболее выгодных рынков приобретения необходимых для
функционирования фирмы объектов;
– отбор рынков для реализации (продаж) услуг и товаров;
– прогнозирование доли рынка, оборота, прибыли фирмы на основе
сравнения конкурентоспособности продуктов-конкурентов;
– оценка и отбор кандидатур при приеме на работу, продвижение по
службе;
– разработка требований к качеству процессов и их оценка;
– отбор и оптимизация каналов рекламирования;
– оценка уровня продуктов и систем обеспечения качества при их сертификации и многие другие.
В квалиметрии и метрологии термин «измерение» рассматривается поразному, поэтому его необходимо трактовать так, как это представляет проект государственного стандарта, в противном случае произойдет путница,
т.к. измерение будет пониматься как выражение количественного показателя
качества в физической шкале.
Название «квалиметрия» показывает, что она состоит из оценок, которые получены разными способами и которые разной размерности. Дифференциальные – оценки показателей, на которые опираются комплексные
оценки, они являются инструментом квалиметрии, без этих оценок невозможно выявить оценку комплексную.
В квалиметрии серьезное место занимают оценки показателей качества,
т.е. комплексные оценки, которые относятся к совокупности свойств оценки
показателей качества. Важность этих оценок и внимание, которое им уделяют, привели к мнению, что квалиметрия использует только комплексные безразмерные оценки, полученные в итоге вычисления, что сужает границы
дисциплины, т.к. исключает дифференциальный метод оценки качества.
Ученые и специалисты проделали большую работу в сфере оценки качества: сформулирован предмет науки о качестве продукции, вышел государственный стандарт по основным терминам в сфере качества продукции,
опубликованы статьи, определились термины.
Исходя из вышесказанного следует, что задачи квалиметрии – это развитие и, в первую очередь, разработка методов оценки качества продукции,
как комплексной, так и дифференциальной. Комплексная оценка качества не
всегда необходима. Иногда достаточно иметь дифференциальную оценку одного из свойств качества.
127. Классификация методов управления качеством
В соответствии с принятой терминологией метод управления качеством
– это способ и совокупность приемов воздействия на средства и продукты
труда, направленные на достижение требуемого качества. Существует следующая классификация методов управления качеством (рис. 127.1). Как видно из рисунка, методы управления качеством делятся на организационные,
социально-психологические,
экономические
и
организационнотехнологические.
Рис. 127.1. Методы управления качеством
Управление качеством реализуется как целенаправленное воздействие
на управляющие подсистемы, имеющие соответствующую организацию. В
общем виде задачи управления качеством сводятся к следующему:
1. Определить правильные цели в области качества.
2. Достичь цели, оптимально используя ресурсы.
3. Установить и поддерживать соответствующие отношения между
людьми в процессе труда (необходимую культуру).
4. Обеспечить постоянное совершенствование.
Третья из вышеназванных задач имеет особое значение – ее успешное
решение во многом предопределяет результативность управляемого процесса. Когда разрозненные силы организованно направляются к достижению
единой цели, рождается новая производительная сила, существенно отличающаяся от простой арифметической суммы ее слагаемых. Это определяет
особую роль так называемого «человеческого фактора» в системе управления
качеством и, следовательно, организационных и социально-психологических
методов управления качеством.
Центральной фигурой в системе управления качеством. как организационной системе управления, является человек. Практически управление качеством начинается и заканчивается человеком, то есть он и субъект, и объект управления в системе управления качеством. Все основные категории
теории управления качеством не должны рассматриваться отвлеченно от
особенностей человека.
Человек является наиболее сложным элементом, действующим в различных сферах: принятия решений, создания новой техники, добыче и создания сырья, создания технологии, обслуживания приборов, машин и станков,
управления и многих других.
128. Многоаспектность качества
Для человека качество объектов, с которыми он в той или иной степени
взаимодействует, в конечном счете, определяет важнейшую обобщенную характеристику – качество жизнедеятельности.
Качество жизнедеятельности – это субъективно-объективная характеристика, раскрываемая через степень удовлетворения постоянно меняющихся инпотребностей и аутпотребностей человека.
Инпотребности, связанные с объектами, которые он потребляет или
использует, включают такие жизненно важные компоненты, как качество
созданной государством и частными организациями системы обучения, самообучения и интеллектуального развития личности. Качество обучения во
всех учебных заведениях во многом определяет качество жизнедеятельности
человека.
Следует также обратить внимание на то, что качество жизнедеятельности является не только индивидуальной характеристикой, но и обобщенной,
то есть применимой как к отдельным людям, сообществам людей, гражданам
государств, так и в глобальном масштабе.
В целом, рассматривая качество как социально-экономическую категорию, можно отметить следующие аспекты:
1. Национальный аспект.
Связан с определенными национальными чертами, влияющими на
стандарты требований, предъявляемых к качеству компонентов инпотребностей и аутпотребностей. С другой стороны, национальный аспект качества
проявляется присущим той или иной нации образом мышления в области качества.
2. Политический аспект.
Качество влияет на уровень безработицы, на уровень доходов населения, а, следовательно, и на политическую ситуацию внутри страны, а также
на международный политический статус государств.
3. Технический аспект.
Уровень развития техники и качество создаваемых человеком объектов
– взаимосвязанные характеристики. С одной стороны, научно-технический
прогресс, приводящий к совершенствованию техники, создаст мощную основу для совершенствования качества продуктов. С другой стороны, более высокое качество продукции, услуг и других компонентов качества жизнедеятельности создадут лучшие предпосылки для ускорения научно-технического
прогресса.
4. Социальный аспект.
Высокое качество, повышая уровень образованности, благосостояния
нации, влияет на социальную среду, социальный статус государства. В то же
время социальный уровень человека влияет на качество его труда.
5. Экономический аспект.
Качество от начала и до конца напрямую связано с экономикой. Практически все решения в области качества, мероприятия по управлению качеством, программы повышения качества связаны с экономическими затратами
и имеют смысл, если оправдывают себя и приводят к должному и приемлемому для предприятия экономическому эффекту.
6. Моральный аспект.
Так как существуют такие компоненты, как качество познания и развития личности, уровень самовыражения в трудовой деятельности, степень полезности труда, можно сделать вывод о наличии морального аспекта качества.
7. Экологический аспект.
В обществе все чаще появляются все новые потребности, обусловливающие необходимость в экологически чистых продуктах. Только ориентация на высокое качество процессов, материалов, сырья и готовой продукции
позволит в наибольшей степени удовлетворить требования экологической
безопасности. Понятия «высококачественный продукт» и «экологически чистый продукт» потребители во всех странах приравнивают друг к другу.
Рассмотренные аспекты качества показывают, насколько важно решать
проблемы управления качеством.
129. Цель качества
Цель качества – внести осмысленность в жизнь человека, сделать ее
более творческой и радостной. Человек не только участвует в действии природных сил, и его деятельность приобрела все качества мощной геологиче-
ской силы, но он должен знать цель планетарно-космического процесса, что
придает осмысленность и свободу его действиям.
Цель качества, таким образом, определяется:
1. Мировоззренческими ориентирами: человек живет и действует в качественно многообразном мире. Системы мироздания, начиная с микроявлений и кончая галактическими образованиями, представляют собой качественные явления, имеющие специфические пространственно-временные характеристики.
2. Логико-гносеологическими и методологическими условиями: познавая те или иные процессы, которые становятся объектом для научного исследования, мы, прежде всего, стремимся выявить их качественную определенность, раскрыть их свойства, связи и отношения. Применяемые при этом методы и средства в той или иной степени учитывают качественные особенности исследуемого объекта, психологические факторы: качественная, хорошо
организованная деятельность, а также качество производственной среды вызывают положительные эмоции и чувства, приносят удовлетворение. Качество тем самым положительно «заряжает» человека.
3. Этическими и эстетическими нормами и принципами. Нравственно
развитый человек творит, организует свою деятельность, ориентируясь на
принцип качества, и направляет максимум усилий своей душевной энергии
на его достижение. Эстетика качества, красота воспитывают нравственную
чистоту, человеческие качества.
4. Социальной основой: человек стремится жить в качественном социуме, в котором созданы условия для его жизни и творчества. Социум должен иметь такие качественные характеристики, как: целостность, духовность,
демократичность, гуманистичность.
5. Технологическими условиями. Они определяют значимость качества: материалов, проектирования, технологий, работающего персонала.
Итогом этих условий и является качество продукции, процессов, услуг.
130. Организационные методы управления качеством
Одна из целей реализации организационных методов управления качеством состоит в том, чтобы способствовать такой организации управляемой
подсистемы, которая позволит обеспечивать требуемое качество. Существуют три формы реализации организационных методов (рис. 130.1).
На рисунке 130.2 показаны две альтернативные организационные формы реализации данных методов.
Как следует из данной схемы, прямые формы реализуются, главным
образом, посредством издания актов, предписываемых исполнителю: что необходимо сделать, как и когда. При применении косвенных форм, главным
образом, используются нормы. Нормы определяют, как нужно действовать в
соответствующих условиях, т.е. представляют собой правила поведения без
обязательного запрета. Следовательно, нормы по сравнению с актами созда-
ют определенные возможности для творческой активности персонала. Формы прямого воздействия эффективны, в основном, в трех ситуациях:
1. Если есть уверенность подчиненных в знании и опыте руководителя.
2. При понимании подчиненными смысла и значения команд.
3. Если возникли критические обстоятельства, не позволяющие подчиненным (исполнителям) самим найти правильные решения.
Рис. 130.1. Организационные методы управления качеством
Формы прямого воздействия имеют следующие недостатки:
– развивают пассивность;
– снижают творческие начала в исполнителях;
– могут приводить к скрытому отрицанию и неприятию диктуемых
сверху решений – их формальному выполнению.
Рис. 130.2. Организационные формы реализации
методов управления качеством
При использовании форм косвенного воздействия исполнителям ставятся цель, задачи, сроки, требуемое качество и выделяют ресурсы. Пути и
способы решения поставленных задач выбираются самими исполнителями.
131. Социально-психологические методы управления качеством
Совокупность способов воздействия на духовные интересы работников, формирование их мотиваций, связанных с обеспечением соответствующего качества, составляют социально-психологические методы управления
качеством.
Их значение первостепенно, а арсенал использования таких методов
широк: от воспитания и пропаганды (патриотизма к фирме, самоуважения
себя как работника) до индивидуальных форм морального стимулирования.
При организации управления качеством следует учитывать не только
профессиональную квалификацию работника, но и его мотивацию, психофизиологические особенности человека, его потребности в духовном и физическом развитии, его социально-психологические установки.
Отметим следующие главные особенности, вытекающие из присутствия человека в системе управления качеством:
1. Участие человека в системе управления качеством многообразно. Он
выступает в такой системе в разных качествах. Это зависит от следующих
факторов:
– принадлежности к той или иной сфере управления, тем или иным органам управления (государственные, хозяйственные, линейные, штабные,
территориальные, функциональные);
– выполняемого типа работ;
– работы на тех или иных этапах производственно-коммерческого цикла.
2. Проблемы организации работы с персоналом также многообразны:
– подбор и расстановка (методы, процедуры, организация);
– воспитание;
– обучение, повышение квалификации;
– организация труда;
– контроль деятельности: аттестация, продвижение;
– обеспечение психологического климата;
– создание уверенности в руководителе;
– воспитание преданности фирме.
Это означает, что в работе с персоналом необходимо изучать социально-психологические, деловые и профессиональные качества подчиненных, а
также уметь разрабатывать характеристики их деятельности, знать науку менеджмента в части управления коллективами людей и индивидуумами, определять и формировать мотивацию.
Следовательно, особая роль в системе управления качеством принадлежит руководителю.
К его главным задачам относятся следующие:
1. Определение цели, стратегии и политики в области качества.
2. Многообразная работа с персоналом.
3. Организация и руководство системой управления качеством.
Особое внимание уделяется обеспечению необходимой мотивации работников к высококачественному труду путем создания возможностей для
самовыражения в процессе трудовой деятельности. Это одна из важнейших
целей использования социально-психологических методов. Неслучайно
японцы считают, что качество – «это образ мышления, уровень культуры».
Таким образом, правильное применение социально-психологических методов
направлено, в первую очередь, на создание культуры фирмы, позволяющей
выпускать высококачественную продукцию.
Рис. 131.1. Социально-психологические методы управления качеством
132. Экономические методы управления качеством
Экономические методы управления качеством – способы воздействия,
основанные на применении экономического стимулирования и создании материальной заинтересованности в достижении заданной цели в области качества.
При административно-плановой экономике эти методы применялись, в
большинстве случаев, искусственно, т.к. экономические интересы отдельного
работника не были жестко коррелированны с экономическими интересами
предприятия в целом.
Как правило, качество труда, качество продукции тесно не связывались
с экономическим благополучием завода, объединения. Экономика с локальным планированием (так называемая «рыночная экономика») кардинально
изменила ситуацию. Появляются объективные критерии (спрос, потребности)
и факторы (конкуренция, возможности сбыта, доля на рынке), которые тесно
связали качество результатов деятельности предприятий (продукции) с экономическим благополучием фирмы.
Экономическими рычагами, которые влияют на качество в условиях
конкуренции, являются заработная плата и доплаты, цена купли-продажи,
цена потребления продукции, кредитование, налоги. Для осуществления вы-
сокого уровня качества необходима заинтересованность работников в своем
труде, т.е. руководитель должен воплощать свои решения в дела, применяя
на практике принципы экономической мотивации.
Наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить
сотрудников, – это деньги. Основные виды внутрифирменных экономических стимулов указаны на рисунке 132.1.
Оплата, связанная с Разовое вознаграж- Разовое вознагражвыполнением инди- дение за личные дение за достижевидуальной цели
достижения
ние определенных
целей всеми членами группы
Индивидуальный
стимул
Единовременные
выплаты
Стимулирование
малых групп
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ СТИМУЛЫ
Участие в прибылях
организации
Единовременные
выплаты
служащим организации, связанные с величиной дохода
Участие в прибылях
подразделения
Вознаграждение, разделенное между персоналом, связанное с вкладом в прибыль
подразделения
Рис. 132.1. Виды внутрифирменных экономических стимулов
Помимо единовременных и личных выплат существуют гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях фирмы или
в распределении доходов.
На предприятиях используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов, оплаты
труда менеджеров, для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной прибыли фирм. Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, полученных в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой
системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Премиальные выплаты получает каждый работник,
но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает: завод, производственное отделение. При такой
системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты
труда, здесь заложен новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции, сокращению издержек производства.
Раздел 12. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ
133. Экономическая теория как наука
Развитие экономической науки происходило по мере того, как люди
сталкивались с теми или иными хозяйственными проблемами и пытались их
разрешить. История ее развития является одновременно историей развития
отношений труда и собственности, разделения и обобществления труда, развития отношений обмена и в целом рыночных отношений. Знакомство со
всем многообразием концепций экономической теории является абсолютно
необходимым условием формирования полного экономического знания. Однако подробно они рассматриваются в курсе истории экономических учений.
В современной экономической науке существует ряд направлений, развивающихся на общем фундаменте. Ключевое различие между ними состоит
в оценке государственного вмешательства в экономическую жизнь, его масштабов и форм, преимущественного использования бюджетной (директивной) или денежно-кредитной, индикативной политики. Амплитуда колебаний
здесь достаточно широка: от неолиберализма, считающего, что услуги государства есть прямой вычет из валового дохода, что они к тому же блокируют
работу рыночных сил, до признания необходимым в большой степени огосударствления, призванного решать проблемы безработицы и других бедствий.
Сложный путь экономическая наука прошла в XX веке. Он был ознаменован процессами дифференциации и интеграции экономического знания,
появлением нетрадиционных его отраслей. Ряд новых направлений и школ
оформился в самостоятельные теории. Несмотря на различия в понимании
многих явлений и процессов, для всех их свойствен функциональный характер, т.е. связанность с разработкой принципов совершенствования экономического механизма.
Экономическая теория в жизни общества
В экономической теории важное место отводится определению собственно предмета исследования. При этом необходимо подчеркнуть, что в этом
вопросе отсутствует единство взглядов, сталкиваются порой диаметрально
противоположные точки зрения. И дело здесь не только и не столько в принадлежности того или иного ученого к той или иной экономической школе,
сколько в стремлении одних к определенным ограничениям, а других – к
всеохватности исследования общественных отношений.
Остановимся на наиболее важных концептуальных подходах к оценке
места и роли экономической теории в системе общественных наук.
Экономическая теория и материальное благосостояние
Прежде всего, обратим внимание на традиционно сложившийся подход
к определению экономической науки. Суть его сводится к тому, что экономическая теория призвана заниматься изучением причин материального бла-
госостояния. При этом слова «материальный» и «экономический» используются как синонимы. Можно сказать, все, что связано с развитием материального производства и обменом продуктами, должно быть отнесено к предмету
экономической теории, остальное же должно остаться за ее рамками. Но так
ли это? Возьмем заработную плату столяра и музыканта. Труд первого вызывает рост материального благосостояния, труд второго – нет. Но труд и того,
и другого получает оценку в виде заработной платы и вступает в кругооборот
обмена. Теория заработной платы применима к обоим случаям. Концепция
заработной платы, игнорирующая суммы, которые выплачиваются за нематериальные услуги, не позволяет создать общую теорию процесса формирования богатства. Она разорвала бы единство процесса обмена. Труд и плотника, и музыканта является объектом спроса, потому что он обладает ценностью для экономических субъектов.
Понятия «экономический» и «неэкономический» в таком случае могут
быть (или должны быть) истолкованы как «ведущий к материальному благосостоянию» и как «ведущий к нематериальному благосостоянию». Согласимся, что чем больше ресурсов общество выделит для достижения материальных целей, тем богаче будет нация. Но совершенно очевидно, что, решая задачу достижения материального благополучия, общество всегда сталкивается
с проблемой распределения ограниченных ресурсов между «экономическим»
и «неэкономическим» их использованием. Если вывести за рамки экономического исследования «нематериальное производство», то одна из основных
проблем теории производства – проблема выбора – окажется вне рамок экономического анализа. Кроме того, ограничение интереса экономической науки только материальными благами противоречит реальной практике. Уже в
настоящее время в развитой части мира производством вещественных благ
занято менее половины всех работающих на рынок, а сфера услуг по своему
выпуску в стоимостном выражении превосходит производство товаров. С
наибольшей силой недостаток «материального» подхода проявляется в отношении научного производства, результатом которого являются идеи,
принципы, модели. Наряду с наукой в формировании развитой рабочей силы,
носителем которой является человек, участвуют образование, медицина и
культура. Поэтому экономическая теория не может ограничиваться лишь
сферой материального производства, а охватывает всю систему социальноэкономических отношений, сопряженных с созданием ценностей, которые
могут принимать или не принимать товарную форму.
Экономическая теория и рыночная система
В других случаях предметом экономической теории объявляется рыночный сектор, где можно прямо или косвенно применить денежную шкалу
измерения. Однако существует масса процессов и явлений социальной и экономической жизни, трудно или вообще не поддающихся стоимостной оценке, но которые предопределяют возможности достижения материального и
нематериального благополучия. В качестве примера достаточно назвать фун-
даментальные исследования в любой отрасли знания, где весьма проблематично сопоставление затрат и результатов.
Экономическая теория и система конкурирующих целей
Наиболее общим является определение, согласно которому экономическая теория занимается распределением ограниченных средств для удовлетворения конкурирующих целей. Однако такая трактовка настолько широка,
что позволяет включить в себя и политические, и социальные, и творческие
процессы. В связи со столь расширительным определением предмета экономических исследований сторонники данной точки зрения обычно его сопровождают оговорками с целью исключить из него подавляющую часть внерыночных отношений. В то же время такой подход обладает четырьмя важными
для исследования отправными моментами: наличием различных целей; ограниченностью имеющихся средств и времени; возможностью их использования для достижения альтернативных целей; наконец, ранжированием целей
во времени. Причем каждое из этих положений само по себе не представляет
интереса для экономического анализа, ибо является необходимым, но недостаточным условием для его проведения.
134. Структура потребностей. Ограниченность ресурсов. Экономический кругооборот
Экономическая наука, прежде всего, изучает экономические потребности и способы их удовлетворения.
Экономические потребности – это недостаток чего-либо необходимого
для поддержания жизнедеятельности и развития личности, фирмы и общества в целом.
Именно экономические потребности выступают как внутренний побудитель активной деятельности человека. Потребности подразделяются на
первичные, удовлетворяющие жизненно важные потребности человека (пища, одежда), и вторичные, к которым относятся все остальные потребности
(например, потребности досуга: кино, театр, спорт).
Средства, удовлетворяющие потребности, называются благами.
Одни из них имеются в почти неограниченных масштабах (например,
воздух), другие – в ограниченном размере. Последние называются экономическими благами. Они состоят из вещей и услуг.
Экономические блага делятся на долговременные, предполагающие
многоразовое использование (автомобиль, книга, электроприборы, видеофильмы), и недолговременные, исчезающие в процессе разового потребления
(хлеб, мясо, напитки, спички). Среди благ выделяют взаимозаменяемые (субституты) и взаимодополняемые (комплиментарные). К субститутам относятся не только многие потребительские товары и производственные ресурсы,
но и услуги транспорта (поезд – самолет – автомобиль), сферы досуга (кино –
театр – цирк). Примерами комплиментарных товаров являются стол и стул,
автомобиль и бензин, ручка и бумага. Экономические блага также могут
быть разделены на настоящие и будущие, прямые (потребительские) и косвенные (производственные).
Экономические ресурсы (или факторы производства) – это элементы,
используемые для производства экономических благ. К важнейшим из них в
современном обществе относятся: земля, труд, капитал (в том числе его организация), предпринимательская способность и информация. Под предпринимательской способностью обычно понимают особый вид человеческого
ресурса, заключающийся в способности наиболее эффективно использовать
все другие факторы производства.
Экономические блага движутся не сами по себе. Они выступают как
средства связи между экономическими агентами. Экономические агенты –
субъекты экономических отношений, участвующие в производстве, распределении, обмене и потреблении экономических благ. Основными экономическими агентами являются индивиды (домохозяйства), фирмы, государство и
его подразделения. В свою очередь, среди фирм выделяют, прежде всего, индивидуальные деловые предприятия, предприятия партнерства и корпорации.
Современная экономическая теория исходит из предпосылки о рациональном
поведении агентов. Это означает, что целью является максимизация результатов при данных затратах либо минимизация затрат при заданном результате. Индивиды стремятся к максимальному удовлетворению потребностей при
данных издержках, государство – к наивысшему росту общественного благосостояния при определенном бюджете. В качестве экономических агентов
выступают также, например, профсоюзы, целью которых является повышение зарплаты и улучшение социальных условий жизни их членов, средством
– борьба за выгодные условия заключения коллективных договоров.
В современных теориях, развивающих принципы классического либерализма, единственно реальным экономическим агентом признается индивид. Все остальные агенты рассматриваются как производные от него формы:
фирмы – как юридические фикции, а государство – как агентство по спецификации и защите прав собственности.
Экономические агенты осуществляют связи друг с другом с помощью
экономических благ. Движение их образует своеобразный кругооборот.
Экономический кругооборот – это круговое движение реальных экономических благ, сопровождающееся встречным потоком денежных доходов
и расходов.
Основными субъектами рыночной экономики являются домохозяйства
и фирмы. Домохозяйства предъявляют спрос на потребительские товары и
услуги, являясь одновременно поставщиками экономических ресурсов. Фирмы предъявляют спрос на ресурсы, предлагая, в свою очередь, потребительские товары и услуги. Поведение основных экономических агентов может
быть выражено кругооборотом спроса и предложения (рис. 134.1).
При всей условности схемы кругооборота она отражает главное – в
развитой рыночной экономике существует постоянное взаимодействие спроса и предложения: спрос рождает предложение, а предложение развивает
спрос.
Рис. 134.1. Кругооборот спроса и предложения
Кругооборот спроса и предложения может быть конкретизирован с
учетом движения ресурсов, потребительских благ и доходов. Спрос домохозяйств выражается в расходах, осуществляемых на рынках потребительских
товаров и услуг. Продажа этих товаров и услуг составляет выручку фирм.
Покупка ресурсов, необходимых для этого, означает издержки фирмы. Домохозяйства, поставляя необходимые ресурсы (труд, землю, капитал, предпринимательские способности), получают денежные доходы (заработную
плату, ренту, процент, прибыль). Таким образом, реальный поток экономических благ дополняется встречным денежным потоком доходов и расходов
(рис. 134.2).
Рис. 134.2. Рыночный кругооборот благ и доходов
135. Собственность и хозяйствование экономических объектов
Экономическая стратегия государства определяется господствующим
типом собственности на основные ресурсы: землю и другие природные ресурсы, рабочую силу, капитал.
В качестве стратегических экономических целей современных развитых государств можно выделить следующие:
1. Высокие темпы экономического роста и экономическая обеспеченность населения.
2. Обеспечение полной занятости трудоспособных граждан.
3. Преодоление инфляции и поддержание стабильного уровня цен.
4. Достижение экономической эффективности в распределении ресурсов и производстве.
5. Справедливое распределение доходов.
6. Установление и поддержание экономической свободы для фирм и
домашних хозяйств.
7. Разумное регулирование платежного баланса и государственного
долга.
Это далеко не полный перечень стратегических целей, приоритеты которого могут изменяться в зависимости от данного типа экономической системы. В истории цивилизации существовало множество типов экономических систем, своеобразие которых отражало национальные особенности,
природные условия, религиозные устои. Обобщая огромное разнообразие
этих систем, экономическая теория выделяет три основных типа. Сначала
рассмотрим два крайних случая: свободный рынок («чистая» рыночная экономика) и командная (центрально-управляемая) экономика.
В экономике свободного рынка государство не играет никакой роли в
распределении ресурсов. Все решения по поводу распределения ресурсов и
товаров принимаются домашними хозяйствами и частными предприятиями
(фирмами) на соответствующих рынках. Цены устанавливаются под воздействием спроса и предложения и являются главным инструментом (индикатором) устранения дефицита или избытка товара на рынке. Цены в экономике
свободного рынка определяют не только то, что и как производится, но также
и для кого.
Полная противоположность экономике свободного рынка – командная
экономика. В командной экономике все решения о производстве, распределении и потреблении принимаются государством. Оно распределяет ресурсы
между отраслями, определяет точный объем производства, способ, которым
осуществляется работа, и способ определения количественных объемов потребления для каждого члена общества.
Следующий тип экономических систем получил название «смешанная»
экономика.
В «смешанной» экономике производство основано, в основном, на частной собственности на ресурсы и системе свободных рынков, но государство играет гораздо более существенную роль в экономике.
Экономическая политика правительства может иметь разнообразный
набор целей и зависеть, в частности, от того, какая партия или социальная
группа находится у власти. Например, приоритетной целью может быть снижение безработицы в случае, если у власти стоят представители рабочего
класса, если же к власти пришли представители бизнеса, приоритетной целью может стать борьба с инфляцией. Экономическая политика проводится
по двум основным направлениям: это налогово-бюджетная (фискальная) политика и кредитно-денежная политика.
Налогово-бюджетная политика может быть стимулирующей (экспансионистской), которая проводится в периоды экономического спада или кризиса, и сдерживающей, как один из путей преодоления инфляции. В первом
случае правительство снижает налоги96 и увеличивает государственные закупки, увеличивая тем самым совокупный спрос. Во втором случае, наоборот, правительство должно повысить налоги и сокращать государственные
закупки. Изменение структуры налогообложения и трансфертных выплат
оказывает сильное воздействие на экономическую систему, влияя на такой
важный экономический параметр, как потребление.
96
Речь идет о «чистых налогах», под этим термином понимают доходы правительства от сбора налогов за
вычетом транспортных платежей.
Вышерассмотренный тип фискальной политики функционирует посредством изменения законов, постановлений правительства и называется
дискреционной налогово-бюджетной политикой.
При всем многообразии рынков экономическая теория выделяет четыре основных типа рынка:
1. Совершенной конкуренции.
2. Монополистической конкуренции.
3. Олигополии.
4. Чистой монополии.
На первом типе рынка конкуренция наиболее сильна и уровень цен
наиболее низок, поскольку продавцов тысячи и миллионы. На четвертом типе конкуренция минимальна, поскольку на рынке действует только один
продавец. То есть типы рынков проранжированы по степени убывания силы
конкуренции по мере перехода от первого типа ко второму, от него к третьему и затем к четвертому типу. В дальнейшем будут подробно рассмотрены
все модели определения цен и объемов производства на каждом типе рынка.
Забегая вперед, можно сделать вывод, что силы конкуренции увеличиваются
прямо пропорционально количеству фирм, действующих на рынке. Но этот
вывод является только одним из многих. Следует обратить внимание на относящиеся к конкуренции и ключевые факторы, которые конкуренцию усиливают или ослабляют.
На каждом рынке характер конкуренции уникален, но ее проявления на
всех рынках имеют много общего. В целом конкуренция на рынке является
результатирующей пяти перечисленных ниже сил (рис. 135.1):
1. Соперничество между конкурирующими продавцами одной отрасли.
2. Попытки компаний из других отраслей привлечь покупателей покупать их товары-заменители.
3. Угроза входа в отрасль новых фирм.
4. Рыночная сила и контроль за условиями сделки со стороны поставщиков ресурсов.
5. Рыночная сила и контроль за условиями сделки со стороны покупателей товара.
Рис. 135.1. Модель пяти сил конкуренции (по Л. Портеру)
Эта модель – наиболее распространенный метод анализа конкуренции.
136. Виды собственности
Классификация собственности предполагает выделение следующих
двух разновидностей: частной и общественной собственности.
Мировая практика показывает, что определяющим видом собственности является частная, которая выступает в трех основных формах: единичной, партнерской, корпоративной.
Единичная собственность характеризуется тем, что физическое или
юридическое лицо реализует все отношения собственности (присвоение,
распоряжение, владение, пользование). Речь идет об обособленных простых
товаропроизводителях, которые одновременно являются собственниками и
средств производства, и рабочей силы. Правда, здесь может использоваться
труд членов семьи (например, фермерские семейные хозяйства). Кроме того,
единичная собственность может быть представлена в форме собственности
отдельного частного лица, которое может использовать и наемный труд.
Партнерская собственность предполагает объединение в той или иной
форме имущества, капитала нескольких юридических или физических лиц с
целью осуществления общей предпринимательской деятельности. Здесь речь
идет об образовании предприятия на основе паевых взносов (средств производства, земли, денег, материальных ценностей, инновационных идей) учредителей. Они могут создаваться на основе полной или ограниченной ответственности.
При полной ответственности учредители общества несут перед своими
кредиторами всю полноту ответственности всем своим имуществом, включая
и то, которое не входит в партнерскую собственность данного предприятия.
Причем это еще и взаимная ответственность: недостаточность средств у одного из партнеров при расчете с кредиторами возмещается имуществом других партнеров. В партнерских предприятиях с ограниченной ответственностью его учредители несут ответственность перед своими кредиторами исключительно в размерах доли капитала (пакета акций), принадлежащего каждому из них. Имущественная ответственность не распространяется на объекты собственности его участников, которые не имеют отношения к собственности партнерского предприятия. Акции таких предприятий распространяются только среди их учредителей.
Корпоративная собственность базируется на функционировании капитала, который формируется путем свободной продажи титулов собственности – акций. Каждый владелец акции является собственником капитала акционерного общества открытого типа. В противоположность партнерской
собственности, если последняя функционирует в виде закрытых акционерных обществ, акции обществ открытого типа свободно продаются и покупаются на рынках. В связи с этим через отдельные периоды времени могут
происходить смены собственников акций – фиктивного капитала, тогда как
общество будет продолжать свое существование до момента его ликвидации
или реорганизации.
Следует подчеркнуть, что хотя в корпоративной собственности и представлены раздробленные, частные собственники акций (поэтому она и относится к частной собственности), тем не менее, ее можно считать переходной
формой от частной собственности к общественной. Дело в том, что акционерный капитал, несмотря на свою раздробленность между владельцами акций, функционирует и вступает в хозяйственные отношения как единое целое, как общественный объединенный капитал. Отношения распоряжения
реализуются не разрозненно, применительно к отдельным пакетам акций, а
ко всему капиталу в целом. Реализация отношений распоряжения акционерным капиталом осуществляется теми, кто владеет контрольным пакетом акций. Владельцы контрольного пакета акций распоряжаются всем капиталом
акционерного общества как единой собственностью. Если рассматривать
реализацию корпоративной собственности через отношения владения, то
очевидно, что их осуществляют обособленные собственники акций в форме
присвоения дивидендов (доходов на акции). Это находит свое проявление в
проводимой экономической, финансовой, организационно-управленческой,
технологической политике общества, которая основывается на отчислениях
от прибыли акционерного общества в фонд накопления, предназначенный
для дальнейшего наращивания капитала, расширения и улучшения хозяйственной деятельности.
В рамках общественной собственности следует выделить коллективную, государственную и так называемую общенародную собственность.
Коллективная собственность формируется путем ее распределения среди членов коллектива, занятых на определенном предприятии. Как правило,
она функционирует в акционерной форме капитала, однако акции могут распределяться исключительно среди работников данного предприятия. Это неделимая общая собственность трудового коллектива, начиная от руководства
предприятия и кончая неквалифицированными рабочими. Если работник
увольняется с предприятия, уходит на пенсию или умирает, его пай или акции остаются в распоряжении предприятия, будут проданы (или переданы)
вновь поступившим на работу или распределены между уже работающими
членами коллектива. При этом работник, покинувший предприятие, ушедший на пенсию, или родственники умершего получают только возмещение
стоимости акций в денежной форме. Следовательно, коллективная собственность будет продолжать функционировать, даже если весь персонал предприятия полностью обновится.
Применительно к нашей действительности необходимо заметить следующее. Несмотря на высокий уровень коллективистских начал в обществе и
существование этой формы собственности в виде колхозов (коллективных
хозяйств), а также на вновь образовавшиеся коллективные предприятия, эта
форма собственности не нашла отражения в Гражданском кодексе РФ. Получается парадокс: де-факто предприятия с коллективной формой собственности есть, а де-юре – отсутствуют. Поэтому требуется устранить этот правовой пробел. Даная форма собственности получает все большее распространение на Западе. Например, в США таких предприятии насчитывается уже более 10 000. Они пользуются поддержкой государства в виде предоставления
им кредитных и налоговых льгот. Это один из способов трансформировать
работника в собственника, когда отношения собственности и на рабочую силу, и на средства производства становятся персонифицированными в одном и
том же лице.
Относительно собственности общественных организаций следует заметить, что она представляет собой лишь ту или иную модификацию коллективной формы собственности.
Государственная собственность выступает в качестве собственности
всех членов общества. Однако реализация отношений присвоения через отношения владения осуществляется государственным аппаратом, который
призван олицетворять собой социально-экономические интересы всех слоев
населения, профессиональных и социальных групп общества. Отношения
распоряжения реализуют хозяйственные субъекты государственной собственности, т.е. государственные предприятия, которые присваивают часть до-
хода в форме прибыли на основе отношений распоряжения государственной
собственностью.
Реализуя отношения государственной собственности, правительство,
прежде всего, должно проводить такую экономическую политику, используя
средства от этой реализации, которая бы привела к сбалансированности интересов различных слоев общества, к смягчению социальных противоречий и
конфликтов.
Другая проблема заключается в том, чтобы не допустить узурпирования прав собственности общества со стороны государственной бюрократии и
использования этой собственности в интересах своего обогащения, или в таких формах, которые наносят экономический, социальный и экологический
ущерб обществу.
Что касается общенародной собственности, в свое время закрепленной
Конституцией СССР, то она имела чисто правовую трактовку, тогда как с
точки зрения экономических отношений собственности она не могла и не
может быть реализована в обозримой перспектив. Налицо расхождение, несоответствие юридической формы и экономического содержания. Фактически форма оказалась без содержания.
Общенародная собственность предполагает принадлежность всего общественного достояния прямо, непосредственно и одновременно всем и каждому в отдельности. При этом отношения распоряжения реализовывало бы
общество, тогда как отношения владения общенародной собственностью
реализовывал бы каждый член общества. Историческая тенденция накопления капитала указывает первоначально на отрицание индивидуальной частной собственности капиталистической частной собственностью, затем – на
отрицание капиталистической частной собственности и установление индивидуальной собственности в рамках общественной собственности. Это – отрицание отрицания. Оно восстанавливает не частную, а индивидуальную
собственность на основе достижений капиталистической эры, кооперации и
общего владения землей и произведенными самим трудом средствами производства, т.е. в рамках общественной собственности.
Практически реализовать полную свободу соединения каждого работника с любыми средствами производства, что предполагает общенародная
собственность, невозможно, ибо уровень материально-технической базы экономики и глубина разделения труда в обществе не позволяют осуществить
свободную перемену труда из-за колоссального многообразия разнохарактерных видов трудовой деятельности. Кроме того, человек не в состоянии
освоить все или хотя бы значительную часть современных видов трудовой
деятельности, а общество не располагает необходимыми условиями и средствами для обеспечения всестороннего развития личности.
137. Экономический выбор. Граница производственных возможностей. Альтернативные издержки
Ограниченность ресурсов диктует необходимость выбора оптимума
производственных ценностей и самого процесса производства, базируясь на
принципах комбинации, замещения факторов с учетом эффекта масштаба
производства и закона падающей производительности.
Любое общество, каждый экономический агент стремятся эффективно
использовать ресурсы. Они стараются получить максимальное количество
товаров и услуг, произведенных из ограниченных ресурсов. Чтобы добиться
этой цели, общество должно полностью использовать (полностью занять)
свои ресурсы и таким образом обеспечить получение наиболее возможного
объема производства.
Наиболее возможный объем производства обеспечивается эффективным распределением ресурсов по отдельным направлениям с тем, чтобы они
вносили наибольший вклад в общий объем продукции. Очевидно, что каждый ресурс должен использоваться по назначению и в адекватных условиях.
Экономика полной занятости всегда альтернативна, т.е. она должна
выбирать между производством нескольких товаров путем перераспределения ресурсов. Граница производственных возможностей (ГПВ) показывает
значение альтернатив для общества (рис. 137.1). Кривая производственных
возможностей иллюстрирует пропорции обмена для упрощенной экономической системы, в которой производятся только два товара. При построении
ГПВ количество факторов производства и уровень технологии считаются неизменными.
Рис. 137.1. Кривая производственных возможностей
При абсолютном использовании ресурсов (в экономике полной занятости) все точки возможных комбинаций производства двух товаров находятся
на границе производственных возможностей.
Если абсолютно все ресурсы общество израсходует на производство
товаров народного потребления, то можно получить их максимальное количество и полностью отказаться от досуга (точка А). Используя тот же ресурсно-технологический максимум, можно достичь обратной ситуации (точка В),
когда в обществе существует только индустрия досуга. Между этими крайностями существует множество комбинаций распределения ресурсов и в той
и в другой отрасли – точки С, D. Начиная с любой из этих точек, невозможно
произвести больше одного товара, не урезая при этом производство другого
товара. Объемы производства товаров народного потребления и индустрии
досуга не только альтернативны, но и взаимозаменяемы в рамках ограниченных ресурсов.
Общество, находящееся на рассматриваемом максимальном уровне
производственных возможностей, ввиду отсутствия необходимых ресурсов,
не в состоянии одновременно увеличить производство товаров народного потребления и сферы услуг и переместиться в точку S. Эта точка достижима в
результате экономического роста.
При неполной загрузке производственных мощностей или безработице
различные комбинации производства двух товаров находятся не на кривой, а,
например, в точке М. Эта точка показывает, что при использовании дополнительных ресурсов можно увеличить производство в обеих рассматриваемых
отраслях.
138. Закон спроса. Спрос и его величина. Эластичность спроса
Спрос отражает желание и возможность приобрести товар по определенной цене. В его основе лежит предельная полезность товара (прирост полезности, связанный с потреблением каждой последующей единицы товара),
скорректированная на покупательскую способность потребителя.
Кривая спроса (D) показывает, какое количество товаров (Q) могут
приобрести потребители при различных уровнях цены. Кривая D демонстрирует действие закона спроса: чем выше цена (P) на товар при прочих равных
условиях, тем меньше объем спроса (Q), и наоборот.
Свойства кривой D:
1. Убывающая.
2. Тангенс угла наклона отрицательный.
3. Отражает обратную зависимость между P и Q.
Спрос испытывает влияние ценовых и неценовых факторов. Эта функция может быть представлена в следующем виде:
где Pa – цена данного товара; Pn – цена товаров-заменителей; Pm – цена на
дополняющие товары; I – доход покупателя; M – вкусы и предпочтения покупателя.
Изменение цены данного товара (P), при прочих равных условиях (неценовые факторы неизменны), влияет на величину спроса (то количество товара, которое потребитель готов приобрести в данный момент времени при
данных условиях), что графически выражается в движении вдоль кривой
спроса. В результате снижения цены от P1 до P2 происходит увеличение QD
от Q1 до Q2 (от т. 1 до т. 2 по кривой D) (рис. 138.1).
Рис. 138.1. Изменение объема спроса и функции спроса
Изменение неценовых факторов (Pn, Pm, I, M) при неизменности цены
данного товара влияет на изменение спроса (функции спроса), что графически выражается смещением кривой D (рис. 138.1). То есть при той же цене P1,
но с возросшими доходами покупатели могут приобрести большее количество товара Q2 > Q1 (кривая D1) или меньше при снижении цены товаразаменителя Q1 < Q2 (кривая D2).
Спрос на товары по-разному реагирует на изменение факторов, его определяющих. Степень чувствительности спроса к изменению различных факторов (цена товара, доход потребителя, цены товаров-заменителей и дополняющих товаров) называется эластичностью спроса.
I. Коэффициент эластичности спроса по цене (прямая эластичность
спроса) показывает, насколько изменится объем спроса (DQD) при изменении
цены (DP) на 1%:
.
Коэффициент EP(D) всегда отрицательный, т.к. по закону спроса P и Q
изменяются в противоположном направлении.
Эластичность спроса по цене зависит: а) от степени необходимости
(чем она больше, тем ниже эластичность); б) количества товаровзаменителей (чем их больше, тем больше возможность найти замену подорожавшему товару, т.е. выше эластичность); в) факторов времени (чем его
больше, тем легче потребителю отреагировать на изменение цены, т.е. выше
эластичность).
В зависимости от этих показателей различают:
1. Неэластичный спрос (EP(D) < 1) – рыночная ситуация, при которой
изменение цены на 1% вызывает незначительное изменение объема (QD)
(рис. 138.2а).
2. Эластичный спрос (EP(D) > 1) – рыночная ситуация, при которой изменение P на 1% (DP=1%) вызывает значительное изменение QD
(рис. 138.2б).
Рис. 138.2. Графики спроса с различной эластичностью по цене
3. Спрос единичной эластичности (EP(D) = 1) – это рыночная ситуация,
при которой изменение цены на 1% вызывает 1%-ное изменение QD
(рис. 138.2в).
4. Абсолютно неэластичный спрос означает абсолютную нечувствительность объема спроса к изменению цены EP(D) = 0 – изменение P на 1% и
более не влияет на изменение QD (кривая D0 на рис. 138.2в).
5. Абсолютно эластичный спрос означает абсолютную чувствительность QD к малейшему изменению P (EP(D) = ¥): незначительный рост P приводит к падению QD до нуля, а незначительное снижение P – к увеличению
QD до бесконечности (кривая D¥ на рис. 138.2в).
II. Коэффициент эластичности спроса по доходу показывает, насколько
изменится объем спроса (DQD) при изменении доходов потребителей (DI) на
1%:
.
В зависимости от связи между QD и I (прямая и обратная) коэффициент
EI(D) может быть положительным и отрицательным.
1. EI(D) > 0 означает, что рост I вызывает рост QD (качественный товар:
мясо, молоко) (кривая I1 на рис. 138.3).
2. EI(D) < 0 означает, что рост I вызывает сокращение QD (товары низшей категории: заменители масла) (кривая I2 на рис. 138.3).
3. EI(D) > 1 означает, что рост QD превышает рост I на 1% (кривая I3)
(товары роскоши, спрос на которые формируется при определенном уровне
дохода).
Рис. 138.3. Варианты зависимости спроса от дохода
III. Коэффициент перекрестной эластичности спроса показывает, насколько изменится объем спроса на товар А (QDA) при изменении цены другого товара (PB):
.
Знак коэффициента EPB (DA) зависит от связи между товарами:
– если товары взаимозаменяемы (масло/маргарин), то EPB (DA) (+) показывает, что с ростом P на товар В объем спроса на товар А увеличится (кривая D1 на рис. 138.4);
– если товары взаимодополняемые (фотоаппарат/фотопленка), то EPB
(DA) (–) показывает, что с ростом P на товар В объем спроса на товар А сокращается (кривая D2 на рис. 138.4).
Рис. 138.4. Кривые спроса на взаимозаменяемые
и взаимодополняемые товары
139. Закон предложения. Предложение и величина предложения.
Эластичность предложения
Предложение товаров является результатом производственного процесса и отражает желание и возможность продавца продать определенное количество товаров (услуг) по определенной цене.
Кривая предложения (S) показывает, какое количество товара производители могут продать при различных уровнях цены (рис. 139.1). Кривая S
демонстрирует действие закона предложения: чем выше цена (P) на товар,
при прочих равных условиях, тем больше объем предложения (Q), и наоборот. Свойства кривой S:
1. Возрастающая.
2. Тангенс угла наклона положительный.
3. Отражает прямую зависимость между P и Q.
Предложение испытывает влияние ценовых и неценовых факторов. Эта
функция может быть представлена в виде формулы:
где PA – цена данного товара; PX, PУ – цены на экономические ресурсы; Nt –
применяемая технология; T – налоги и дотации.
Изменение цены данного товара (PA), при прочих равных условиях (неценовые факторы неизменны), влияет на величину предложения (QS) (то количество товара, которое продавец желает продать при данных условиях, в
данный момент времени), что графически выражается в движении вдоль кривой S: при увеличении цены от P1 до P2 увеличивается QS от Q1 до Q2
(рис. 139.1).
Рис. 139.1. Изменение объема предложения и функции предложения
Изменение неценовых факторов (PL, PK, Nt, T), при неизменности цены
данного товара, влияет на изменение предложения (функции предложения),
что графически выражается смещением кривой S (рис. 139.1). То есть при
той же цене P2, при снижении издержек, производитель предложит больший
объем Q3>Q2 (кривая S1), при увеличении издержек – меньший объем –
Q1<Q2 (кривая S2).
Степень чувствительности предложения к изменению цены товара называют эластичностью предложения. Коэффициент эластичности предложения по цене показывает, насколько изменится объем предложения товара
(QS) при изменении P на 1%:
.
Коэффициент ES всегда положительный, т.к. по закону предложения P
и QS изменяются в одном направлении. Так как производство товаров зависит
от степени загрузки производственных мощностей, размеров товарных запасов, способности к инвестициям и сроков их реализации, то эластичность
предложения (реакция на изменение рыночной ситуации) в значительной
степени зависит от фактора времени. По способности предприятия отреагировать на рыночную ситуацию выделяют три временных периода.
1. Кратчайший период, когда производителю не хватает времени, чтобы изменить объем производства при изменении рыночной цены (кривая S0
на рис. 139.2). Увеличение спроса до D1 вызывает лишь рост P->Pмах, а QS
остается постоянным – предложение неэластично (ES=0).
2. В короткий период, в течение которого производственные мощности
остаются неизменными, объем производства может быть изменен за счет интенсивности их использования (работа в две смены) (кривая S1). То есть с
ростом спроса (D->D1) значительное изменение цены (P0->P1) вызывает незначительное увеличение объема до Q1 – предложение более эластично
(1>ES>0).
3. В длительном периоде предприятие имеет возможность перестроить
производство за счет замены старого оборудования, увеличения производственных мощностей (кривая S2), поэтому увеличение D – D1 стимулирует
рост QS в большей степени, чем изменение P0->P2 (кривая S2) – предложение эластично (ES >1).
Рис. 139.2. Влияние фактора времени на эластичность предложения
Таким образом, чем больше времени имеется в распоряжении производителя для реагирования на изменения цены, тем больше будет изменение в
объеме предложения.
140. Рыночное равновесие. Излишки потребителя и производителя
Рыночное равновесие – ситуация на рынке, когда спрос (D) и предложение (S) находятся в состоянии равновесия, которое характеризуется равновесной ценой (Pe) и равновесным объемом. То есть объем спроса (QD) равен
объему предложения (QS) при данной равновесной цене (Pe) (рис. 140.1).
.
Равновесная цена – единая цена, по которой продается и покупается
равновесное количество товара.
Рис. 140.1. Рыночное равновесие
Но состояние равновесия на рынке неустойчиво, т.к. изменения рыночного спроса и рыночного предложения вызывают изменение рыночного равновесия.
Если реальная рыночная цена (Р1) выше Ре, то объем спроса (QD) будет
меньше объема предложения (QS), т.е. возникает избыток товара (DQS). Избыток предложения всегда действует в сторону понижения цены, т.к. продавцы будут стремиться избежать затоваривания.
Чтобы избежать изменения цены, производители могут сократить
предложение (S®S1), что приведет к сокращению объема до QD (рис. 140.1а).
Если реальная рыночная цена (P1) оказывается ниже цены равновесия
Pe, то объем спроса (QD) превышает объем предложения QS, возникает дефицит товара (DQD). Дефицит товара действует в сторону повышения его цены. В этой ситуации покупатели готовы заплатить и более высокую цену за
товар. Давление со стороны спроса будет продолжаться до тех пор, пока не
установится равновесие, т.е. пока дефицит не станет нулевым (DQD=0).
Закон убывающей предельной полезности (последовательное увеличение потребляемого блага ведет к снижению полезности от него) объясняет
отрицательный наклон кривой спроса (D). То есть каждый потребитель в соответствии со снижающейся полезностью товара покупает его большее количество только при условии снижения цены.
С помощью кривой спроса можно определить выигрыш (излишек) потребителя – это разность между максимальной ценой, которую может заплатить потребитель за товар (цена спроса), и реальной (рыночной) ценой
данного товара.
Цена спроса на товар (РD) определяется предельной полезностью каждой единицы товара, а рыночная цена товара – взаимодействием спроса (D) и
предложения (S). В результате этого взаимодействия товар продается по рыночной цене (Рe) (рис. 140.2).
Рис. 140.2. Излишек потребителя и производителя
Поэтому потребитель выигрывает, покупая товар дешевле, чем он мог
за него заплатить. Этот выигрыш равен площади заштрихованного треугольника РDЕРe (рис. 140.2).
Знание предельных издержек (МС) позволяет определить выигрыш
производителя. Дело в том, что минимальная цена, по которой фирма может
без потерь продавать единицу продукции, не должна быть ниже предельных
издержек (МС) (прирост затрат, связанный с производством каждой последующей единицы продукции) (рис. 140.2). Любое превышение рыночной цены единицы продукции над ее МС будет означать рост прибыли фирмы. Таким образом, выигрыш производителя – это величина превышения цены реализации (рыночная цена) над предельными издержками производства. Такой
излишек фирма получает от каждой продаваемой единицы товара по рыночной цене (Рe), превышающей предельные издержки (МС) производства данной единицы. Таким образом, продавая объем товара (Qe) (при разных МС на
каждую единицу продукции от 0 до QЕ) по РЕ, фирма получит выигрыш, равный заштрихованной площади РeЕРS.
141. Теория потребительского поведения. Оптимум потребителя
При ординалистском (порядковом) подходе используются кривые и
карта кривых безразличия. Кривая безразличия – это изображение на плоскости множества наборов товаров, имеющих одинаковую полезность. При выборе набора из такого множества потребителю безразлично, какой из наборов
взять (рис. 141.1).
Свойства кривых безразличия основаны на предположениях ординалистской концепции.
1. Кривая безразличия, лежащая выше и правее другой кривой, представляет собой более предпочтительные для данного потребителя наборы товаров.
2. Кривые безразличия имеют отрицательный наклон (товары Х, Y).
Предположим, что i – кривая безразличия для этих товаров. Все наборы
товаров, находящиеся на кривой безразличия i во II и IV квадрантах, идентичны набору А. Все наборы I-го квадранта будут предпочтительнее, чем набор в точке А, а все наборы III-го квадранта будут менее предпочтительнее,
чем набор А.
3. Кривые безразличия никогда не пересекаются.
4. Кривая безразличия может быть проведена через каждую точку в
пространстве квадрантов, и мы будем иметь карту безразличия.
Карта безразличия – набор кривых безразличия, где каждая кривая
безразличия, находящаяся выше, чем исходная, является более предпочтительной.
Точка А предпочтительнее, чем С, так как А дает больше х и y (чем
больше, тем лучше, по предположению) (рис. 141.2).
5. Предельная норма замещения уменьшается при движении вниз по
кривой безразличия. Предельная норма замещения товаром Х товар Y
(MRSХ, У) – количество товара Y, которое потребитель согласен уступить в
обмен на рост количества товара Х на одну единицу с тем, чтобы общий уровень удовлетворения остался неизменным:
.
Рис. 141.1. Кривая безразличия
Рис. 141.2. Кривые безразличия
При движении из точки А в точку В увеличивается количество товара
Х и снижается Y, то есть происходит замещение одного товара другим.
В товарном мире возможны разные нормы замещения одного товара
другим.
Кривые безразличия лишь показывают возможность замены одного товара другим, но не определяют, какой набор товаров потребитель считает для
себя наиболее выгодным. Эту информацию дает бюджетное ограничение,
показывающее, какие потребительские наборы можно приобрести на данную
сумму денег.
Выбор набора товаров зависит от цен на товары и бюджета потребителя. Пусть свой бюджет (I) потребитель тратит на покупку двух товаров: това-
ра Х по цене Рх, товара Y по цене Ру, тогда уравнение бюджетной линии будет иметь вид:
или
(типа y=a0-a1*x).
При потреблении нескольких товаров:
,
где P1 ...Pn – цены товаров от 1 до n; X1 ...Xn – количество товаров от 1 до n;
I – бюджет.
Бюджетная линия показывает одинаковую величину бюджета потребителя при разных сочетаниях товаров Y и Х (рис. 141.3).
Свойства бюджетной линии.
1. Точки А и В показывают максимально возможный объем потребления товара Y и Х соответственно, т.е. весь бюджет тратится только на товар
Y или товар Х соответственно.
2. Наклон бюджетной линии равен
.
3. При изменении дохода потребителя бюджетная линия движется параллельно вправо – при росте дохода или влево – при уменьшении дохода.
4. При изменении цен на товары изменяется угол наклона бюджетной
линии, и потребитель может больше (меньше) купить товара Х (Y).
а
б
с
Рис. 141.3. Линии бюджетного ограничения
Потребительский выбор или равновесие потребителя
Оптимальный выбор товаров и услуг должен отвечать двум требованиям.
1. Он должен находиться на бюджетной линии слева и ниже – неизрасходованная некоторая часть дохода; справа и выше – не может быть закупки
в рамках данного дохода (рис. 141.4).
2. Оптимальный набор потребительских товаров и услуг должен предоставить потребителю их наиболее предпочтительное сочетание. Эти два
условия сводят проблему максимизации удовлетворения потребностей потребителя к выбору подходящей точки на бюджетной линии. Это будет точка
касания бюджетной линии и кривой безразличия.
Рис. 141.4. Положение равновесия потребителя
(в ординалистской теории полезности)
Равновесие покупателя изменяется под влиянием:
– изменения дохода покупателя (рис. 141.5);
Рис. 141.5. Кривая «доход–потребление» (уровня жизни)
– цен на товары и услуги (рис. 141.6);
Рис. 141.6. Кривая «цена–потребление»
– роста реального дохода, вследствие чего изменяется структура потребностей. Впервые обратил на это внимание немецкий статистик Э. Энгель
(1821–1896) (рис. 141.7).
Рис. 141.7. Кривые Энгеля в интерпретации Торнквиста
142. Общие принципы поведения фирмы на конкурентном рынке
Наряду с поведенческой трактовкой в XIX и особенно в XX веке в современной экономической теории используется структурная концепция конкуренции. Ее авторами являются Ф. Эджуорт, А. Курно, Дж. Робинсон,
Э. Чемберлин и другие крупные ученые, заполнившие фундамент современной теории четырех основных типов рынков: совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и монополии. Позиции этой
группы ученых в современной западной экономической науке столь сильны,
что сам термин «конкуренция» чаще всего используется именно в структурном понимании.
Принципы конкурентоспособного поведения опираются на анализ общего количества конкурентов и их участия, доли рынка. Рынок называется
конкурентным, когда число фирм, продающих однородный продукт, настолько велико и доля конкретной фирмы на рынке настолько мала, что никакая фирма одна и самостоятельно не может существенно повлиять на цену
товара путем изменения объема продаж. На языке математики цена является
параметром для конкурирующих продавцов – она определяется рыночными
силами и не может сознательно контролироваться фирмой.
Таким образом, при структурном подходе акцент смещается с самой
борьбы фирм друг с другом на анализ структуры рынка, тех условий, которые господствуют на нем. Как подчеркивает А. Юданов, «в центре внимания
оказывается не соперничество фирм в установлении цены, не выяснения того, кто и почему победил, а установление факта принципиальной возможности (или невозможности) влияния фирмы на общий уровень цен на рынке.
Если такое воздействие невозможно, то речь идет о рынке совершенной конкуренции, в противном случае – об одной из разновидностей конкуренции
несовершенной».97
Такое понимание конкуренции, как видим, заметно отличается от ее
определения в классической теории, не проводившей различия между конкуренцией и соперничеством. Отождествление этих понятий у классиков объясняется следующим обстоятельством. Говоря о конкуренции, классики имели в виду лишь совершенную конкуренцию, в рамках которой взаимозависимость продавцов настолько мала, что ею можно пренебречь. На конкурентном рынке все фирмы независимы друг от друга в том смысле, что действия
одной не оказывают сколько-нибудь заметного влияния на поведение других
фирм. А это значит, что при таком конкурентном поведении-соперничестве
ни одна фирма не могла стать лидером на рынке. Именно эту (свободную)
конкуренцию классики противопоставляли монополии, т.е. власти одного
продавца, при которой нет и не может быть отношений конкуренции или соперничества по определению.
Однако когда спектр рыночных структур, анализируемых экономистами, был расширен, приблизившись к реальной действительности, возникла
необходимость в четком разграничении понятий «конкуренция» и «соперничество». В современном понимании термин «соперничество» относится к
действительному поведению рыночных агентов, направленному на завоевание лидирующего (отличного от конкурентного) положения на рынке. Например, если фирма А продает 50 единиц товара господину Петрову, то фирма Б уже не может удовлетворить эту часть спроса Петрова. В этом случае
между фирмами возможно активное соперничество за деньги покупателя,
97
Грязнова А.Г., Карамова О.В., Юданов А.Ю. Микроэкономика: Теория и российская практика: Учеб.
пособие для вузов / Под ред. А.Г. Грязновой, А.Ю. Юданова. – 4-е изд., испр. и доп. М., КноРус, 2007.780с.
стремление продать ему больше своей продукции, завоевать большую часть
рынка, что трудно назвать чистой (совершенной) конкуренцией. Поэтому во
избежание недоразумений термин «соперничество» часто используется для
характеристики сферы деятельности бизнесменов, предпринимателей, а не
для качественной характеристики строения рынка.
Среди продавцов (фирм) соперничество может проявляться в предложении новых товаров и услуг, улучшении качества уже выпускаемых, рекламировании своей продукции, специальных мерах по продвижению их на рынок. Среди покупателей (потребителей) соперничество может носить характер поиска более выгодных поставщиков продукции или ресурсов, стремления получить ценовые скидки, предложения более высоких цен за дефицитные блага.
В реальной действительности отношения соперничества характеризуют
поведение экономических агентов лишь на олигополистическом рынке, когда
их взаимозависимость достаточно высока, и они не могут игнорировать реакцию соперников на свои действия.
В соответствии с таким пониманием соперничества термин «конкуренция» используется не для описания существующего поведения экономических агентов, а для характеристики модели, строения рынка, а, следовательно, для предсказания поведения продавцов и покупателей на том или ином
рынке. В условиях ограниченности ресурсов конкуренция между альтернативными целями их использования может принять форму соперничества
лишь в том случае, когда число производителей (продавцов) данного товара
невелико, в результате чего они зависят друг от друга и остро осознают эту
зависимость.
Кроме поведенческой и структурной трактовки конкуренции, в экономической теории существует еще функциональный подход к конкуренции, а
также характеристика конкуренции как «процедуры открытия».
143. Экономические и социальные проблемы инфляции при переходе к рыночным отношениям в России
При административно-командной системе в СССР не было открытой
инфляции. Но унаследованная от прошлого чрезвычайная несбалансированность переходных экономик делает их особенно подверженными инфляции.
Это состояние усугубляется в последние годы существования административно-командной системы финансовым кризисом, который выражается в переполнении каналов обращения избыточными деньгами, «денежном навесе»
и падении валютного курса. Поэтому в первые годы реформ внимание государства должно быть сосредоточено на финансовой стабилизации.
Для проведения эффективного стабилизационного курса необходимо
понимание специфики инфляции и инфляционного регулирования в переходный период. Конечно, нужно пользоваться стандартными монетаристскими рецептами ограничения денежной массы. Но этих мер недостаточно,
потому что в переходных экономиках, особенно в России, очень велика роль
немонетарных факторов, причем долгосрочного характера.
Значение немонетарных факторов. К немонетарным относится, вопервых, структурный фактор. Административно-командная система породила сильные народнохозяйственные диспропорции, то есть несбалансированность развития отраслей и целых секторов экономики. Кроме того, после
распада СССР многие производства остались за пределами России. Такое положение не может быть исправлено быстро, поэтому нехватка тех или иных
товаров и услуг долго оказывает давление на цены в сторону повышения.
Другое проявление структурного фактора состоит в том, что преобладание тяжелой промышленности делает всю производственную сферу очень
инерционной. Производство не способно быстро реагировать на изменения
спроса и объема денежной массы. Следовательно, даже в условиях жестких
монетарных ограничений неравновесие между спросом и предложением будет сохраняться.
Во-вторых, инфляция в России тесно связана с монополистическим
фактором. Дело в том, что Россия имеет самую высокомонополизированную
экономику в мире, и формирование конкурентной среды требует больших и
длительных усилий. Кроме того, в российской экономике огромную роль играют топливно-энергетический комплекс и транспортный сектор, предприятия которых относятся к числу естественных монополий.
Слабость рыночных санкций за повышение цены сверх уровня спросовых ограничений ведет к тому, что ценоповышательный импульс, исходящий
от монополиста, может распространиться по «технологической цепочке» на
всю экономику и вернуться к монополисту в виде возросших издержек, порождая новый виток инфляции. Именно так и происходило в 1992-1993 гг.
после повышения цен на нефть.
В-третьих, в переходной российской экономике действует институциональный фактор инфляции, или связь повышения цен с особенностями правовых и организационных условий функционирования экономических агентов. Приватизация не устранила связь между предприятиями и государством,
тем более что во многих компаниях государство продолжает владеть частью
акций. Поэтому в российской экономике еще долго сохранится государственный патернализм – опека со стороны государства над компаниями с частным и смешанным капиталом. Государство будет продолжать в той или иной
форме субсидировать неэффективные и неконкурентоспособные компании с
неизбежно возникающим при этом инфляционным эффектом. Более того, в
России наблюдается тенденция к укреплению патернализма в связи с образованием мощных финансово-промышленных групп, способных оказывать так
называемое «проинфляционное» давление на государство в целях получения
льгот и других форм поддержки.
Другим проявлением институционального фактора является отсутствие
практики банкротств, что, как показано выше, вызывает нерыночную реакцию предприятий (неплатежи) на спросовые ограничения.
Наличие долгосрочных инфляционных факторов немонетарного характера порождает так называемую «фоновую» инфляцию, которая не может
быть устранена сжатием денежной массы. На начальном этапе реформ, в период быстрой инфляции, некоторые специалисты оценивали долю «фоновой» инфляции в общем повышении цен как 8-10 процентных пунктов ежемесячно. В настоящее время, когда ежемесячный рост цен находится в пределах 1-1,5%, «фоновая» инфляция сильно уменьшилась. Однако пока нельзя
говорить о полном преодолении «фоновой» инфляции, которая приняла подавленную форму неплатежей и долгов государства перед предприятиями и
населением. Если бы неплатежи и долги были одномоментно профинансированы, это вызвало бы большой инфляционный скачок цен.
Сочетание монетарных факторов инфляции с немонетарными при высокой роли последних свидетельствует о том, что политика финансовой стабилизации в переходный период не может ограничиваться сжатием денежной
массы и требует проведения глубоких структурных и институциональных
реформ.
144. Эффект дохода и эффект замещения
Изменение цены какого-либо товара влияет на объем спроса через эффект дохода и эффект замещения. Эффект дохода возникает, поскольку изменение цены данного товара увеличивает (при снижении цены) или уменьшает (при повышении цены) реальный доход или покупательную способность потребителя. Эффект замещения (замены) возникает в результате относительного изменения цен. Эффект замещения способствует росту потребления относительно подешевевшего товара, тогда как эффект дохода может
стимулировать и увеличение, и сокращение потребления товара или быть
нейтральным. Для того чтобы определить эффект замены, нужно элиминировать влияние эффекта дохода. Или наоборот, чтобы определить эффект дохода, нужно элиминировать эффект замены.
Существуют два подхода к определению реального дохода, связанные
с именами английского экономиста Дж. Хикса и русского математика и экономиста Е.Е. Слуцкого. Согласно Дж. Хиксу, разные уровни денежного дохода, обеспечивающие один и тот же уровень удовлетворения, т.е. позволяющие достигнуть одной и той же кривой безразличия, представляют одинаковый уровень реального дохода. Согласно Е.Е. Слуцкому, лишь тот уровень денежного дохода, который достаточен для приобретения одного и того
же набора или комбинации товаров, обеспечивает и неизменный уровень реального дохода. Подход Дж. Хикса в большей мере соответствует основным
положениям порядковой теории полезности, тогда как подход Слуцкого имеет то преимущество, что позволяет дать количественное решение задачи на
основе статистических материалов.
Эффект замены и эффект дохода по Дж. Хиксу
Разложение общего эффекта изменения цены на эффект дохода и эффект замены по Дж. Хиксу показано на рис. 144.1 Бюджетная линия KL соответствует денежному доходу I и ценам Рх и Ру. Ее касание с кривой безразличия U1 определяет оптимум потребителя Е2, которому соответствует объем
потребления товара в количестве X1. В случае снижения цены X до Рх1 и неизменном денежном доходе I бюджетная прямая займет положение KL1. Она
касается более высокой кривой безразличия U2 в точке Е2, которой соответствует потребление товара X в объеме Х2.
Таким образом, общий результат снижения цены товара X выражается
в увеличении его потребления с X1 до Х2.
Определим, каким должен был бы быть денежный доход потребителя,
чтобы при изменившемся соотношении цен обеспечить ему прежний уровень
удовлетворения. Для этого проведем вспомогательную бюджетную прямую
K'L', параллельную линии KL1 (т.е. отражающую новое соотношение цен),
так, чтобы она касалась кривой безразличия U1 (т.е. обеспечивала бы прежний уровень удовлетворения). Отметим точку касания Е3 и соответствующий
объем потребления товара X3.
Заметим, что при переходе от первоначального к дополнительному
(расчетному) оптимуму (от Е1 к Е3) реальный доход потребителя не меняется,
он остается на прежней кривой безразличия U1. Значит, сдвиг от Е1 к Е3 и характеризует эффект замены товара Y относительно подешевевшим товаром X. Он равен разности (Х3–X1). Следовательно, эффект дохода составит
(Х2–Х3).
Заметим также, что в результате действия эффекта дохода потребление
обоих товаров в точке Е2 выше, чем в точке Е3.
Такое же разложение общего эффекта может быть выполнено и для
случая, когда цена товара повышается.
Рис. 144.1. Эффект замены и эффект
дохода по Дж. Хиксу
(цена X снижается)
Рис. 144.2. Эффект замены и эффект
дохода по Е.Е. Слуцкому
(цена X повышается)
Эффект замены и эффект дохода по Е.Е. Слуцкому
Подход Е.Е. Слуцкого к разложению общего результата изменения цены на эффект дохода и эффект замены отличается от подхода Дж. Хикса
трактовкой реального дохода. Выделение эффекта дохода достигается определением такого его уровня, который обеспечил бы потребителю возможность приобрести после изменения цен тот же самый набор товаров, что и
до изменения, а не сохранить прежний уровень удовлетворения, как это
предполагается в модели Дж. Хикса.
Поэтому на рис. 144.2 вспомогательная бюджетная прямая KL, параллельная KL1, проводится не как касательная к прежней кривой безразличия
U1, а строго через точку Е1, соответствующую оптимальному набору товаров
X и У при прежнем соотношении цен. Очевидно, она окажется касательной к
более высокой, чем U1, кривой безразличия U3, что означает и возможность
достигнуть (в случае полной компенсации потребителю – падения его покупательной способности) более высокого уровня удовлетворения, чем при использовании модели Дж. Хикса. Таким образом, общий результат повышения
цены товара X (Х1–Х3) разлагается на эффект замены (X1–Х3) и эффект дохода (Х3–Х2). Заметим, что движение от Е1 к Е2 происходит не вдоль кривой
безразличия, а вдоль вспомогательной бюджетной прямой K'L'.
Сравнив два подхода, видим, что метод Дж. Хикса предполагает знание
потребительских предпочтений, кривых безразличия, тогда как метод
Е.Е. Слуцкого не требует этого, он базируется на наблюдаемых и регистрируемых фактах поведения потребителя на рынке.
145. Теория поведения производителя. Оптимум производителя
Производственная функция отражает разные способы соединения факторов для производства определенного объема продукции. Информация, которую несет производственная функция, может быть представлена графически с использованием изоквант.
Изокванта представляет собой кривую, на которой расположены все
сочетания производственных факторов, использование которых обеспечивает
одинаковый объем выпуска (рис. 145.1).
Рис. 145.1. График изоквант
В долгосрочном периоде, когда фирма может изменить любой фактор
производства, производственная функция характеризуется таким показателем, как предельная норма технологического замещения факторов производства (MRTS):
,
где DK и DL – изменения капитала и труда для отдельной изокванты, т.е. для
постоянного Q.
Фирма сталкивается с проблемой достижения определенного объема
производства с минимальными издержками. Предположим, что цена труда
равна ставке заработной платы (w), а цена капитала равна арендной плате за
оборудование (r). Издержки производства можно представить в виде изокост.
Изокоста включает все возможные сочетания труда и капитала с равными
валовыми издержками:
NC = wL + rK.
Рис. 145.2. График изокост
Перепишем уравнение валовых издержек как уравнение для прямой
линии, получим:
.
Из этого следует, что изокоста имеет угловой коэффициент, равный:
.
Он показывает, что если фирма отказывается от единицы трудозатрат и
экономит w (у.е.), чтобы приобрести единицу капитала по цене r (у.е.) за
единицу, то валовые издержки производства остаются неизменными.
Равновесие фирмы возникает тогда, когда она максимизирует прибыль
на определенном объеме производства при оптимальном сочетании факторов
производства, минимизирующих издержки (рис. 145.3).
На графике равновесие фирмы отражает точка касания T изокванты с
изокостой при Q2. Все другие сочетания факторов производства (A, B) могут
дать меньший объем выпуска продукции.
Рис. 145.3. Равновесие потребителя
Учитывая, что в точке Т изокванта и изокоста имеют одинаковый наклон и что наклон изокванты измеряется MRTS, условие равновесия можно
представить как:
.
Правая часть формулы отражает полезность для производителя каждой
единицы фактора производства. Эта полезность измеряется предельным продуктом труда (MPL) и капитала (MPК):
.
Последнее равенство является равновесием производителя. Данное выражение показывает, что производитель находится в равновесии, если один
рубль, вложенный в единицу труда, равен одному рублю, вложенному в капитал.
146. Валовая выручка и издержки
Прибыль (PF) – это превышение валовой выручки от реализации (TR)
над валовыми издержками (TC) PF = TR – TC.
С точки зрения экономики, все издержки (TC) можно разделить на две
группы: явные и неявные.
Явные издержки – денежные выплаты за факторы производства и комплектующие, проходящие по бухгалтерским счетам (внешние издержки). Например, заработная плата рабочим как поставщикам фактора «труд», затраты
на покупку оборудования, зданий.
Неявные издержки – это альтернативные издержки использования ресурсов, принадлежащих самой фирме.
В их структуре выделяют: а) упущенную выгоду – денежные платежи,
которые фирма могла бы получить при более выгодном использовании принадлежащих ей ресурсов (недополученная прибыль); б) нормальную прибыль
– минимальную планируемую прибыль, способную удержать предпринимателя в данной сфере бизнеса.
Нормальная прибыль (NPF) рассматривается в двух аспектах:
1. Прибыль на вложенный капитал (определяется ставкой по депозитам).
2. Цена предпринимательского таланта (определяется минимальным
уровнем прибыли, которую получают большинство предпринимателей в этой
сфере бизнеса).
Валовые издержки (TC) – это общие издержки на данную производственную программу за конкретный период времени (производство партии
продукции). Валовые общие издержки включают общие постоянные издержки (TFC), не связанные с объемом производства, и общие переменные (TVC)
– издержки, зависящие от объема производства.
Все экономические издержки могут быть разделены на две большие
группы: постоянные и переменные. Такое деление наблюдается в коротком
периоде, в течение которого могут измениться любые факторы производства,
кроме капитала (К – const). В длительном периоде все факторы переменны.
Постоянные издержки (FC) – это издержки, не изменяющиеся при изменении объема производства. То есть предприятие будет нести их даже не
производя продукцию (рис. 146.1).
К постоянным издержкам относят затраты на аренду помещения, амортизацию основного капитала, зарплату административно-управленческого
персонала и отчисления от нее на социальное страхование.
Переменные издержки (VC) – это издержки, зависящие от объема производства. Если продукцию не выпускают, они равны нулю (рис. 146.1). К
ним относят затраты на сырье, материалы, топливо, зарплату производственных рабочих и отчисления от нее на социальное страхование.
Рис. 146.1. Валовые издержки
С ростом производства переменные издержки растут быстро. Объем Q1
характеризует необходимый технологический выпуск (минимум) продукции
(рис. 146.1). При дальнейшем расширении производства (Q1–Q2) начинает
сказываться экономия на масштабе (положительный эффект), и рост издержек становится уже более медленным, чем расширение производства. Объем
Q2 показывает переход от оптимального производственного варианта (минимум затрат при максимуме объема) к затратному хозяйственному варианту.
Это связано с действием заказа убывающей отдачи, когда переменные издержки обгоняют рост производства. Объем Q3 характеризует технический
максимум в производстве продукции – это граница, больше которой выпускать нельзя, т.к. дальнейший рост затрат не приведет к росту объема выпуска.
Валовая выручка (TR) –денежная сумма, получаемая продавцом при
продаже определенного количества товара:
TR = P*Q.
Для более точного анализа издержек применяются средние общие издержки (себестоимость продукции) (АТС) – затраты на производство и реализацию одной единицы продукции в денежной форме.
Средние издержки (АТС) подразделяются на средние постоянные
(AFC) и средние переменные (AVC) издержки:
Так как величина постоянных издержек не зависит от объема производства, то конфигурация кривой AFC имеет нисходящий характер, что свидетельствует о том, что с ростом объема производства сумма постоянных издержек приходится на все возрастающее количество единиц продукции
(рис. 146.2).
Рис. 146.2. Средние и предельные издержки
Кривые AVC и ATC имеют U-образную конфигурацию. По мере расширения производства издержки снижаются, но потом, в силу действия закона убывающей отдачи, вырастают (увеличение числа работников при постоянном капитале сопровождается снижением продуктивности труда, вызывая
рост средних издержек).
Для понимания поведения фирмы очень важна категория предельных
издержек (MC), означающих прирост издержек, связанных с производством
и реализацией каждой последующей единицы продукции:
.
Первоначально MC ниже AVC и ATC, однако вследствие действия закона убывающей отдачи, по мере увеличения объема возрастают, что в свою
очередь отражается на росте AVC и ATC, т.к. они связаны с объемом.
147. Экономическая теория благосостояния
Теория благосостояния является попыткой обсуждения нормативных
проблем в рамках социально-философской позиции, на которой основывается современная западная экономическая теория в соответствии с принятыми
ею методологическими принципами и с помощью разработанного аналитического инструментария.
Современная экономическая теория базируется на принципе приоритета человеческой личности. Отсюда следует, что если и можно говорить об
общественном благе, то только как о производном от индивидуального блага.
Вместе с тем в общественном сознании укоренилось представление об общественном благе как качественно отличном от блага индивидуального. Теория
благосостояния – это, по существу, попытка согласовать этический принцип
последовательного индивидуализма с представлениями об общественном
благе как несводимом прямо к индивидуальным благам.
В самом общем смысле речь идет о поиске способов соотнесения блага
индивидуального и блага общественного. Но даже при таком общем представлении о предмете возникает целый ряд вопросов, начиная с вопроса о
сущности основных понятий.
Опираясь на принцип индивидуализма, легко объявить, что индивидуальное благо – это все то, что индивид таковым считает вне зависимости от
мотивов. Тогда общественное благо – это совокупность благ индивидуальных. Однако возникает проблема, как строится эта совокупность, т.е. каковы
правила «сложения» индивидуальных благ.
Существуют и другие препятствия на пути простого соотнесения двух
типов благ. Так, определяя благо, мы оставляем вне поля зрения вопрос о
способе его достижения, тем самым полагая, что оба явления независимы.
Хотя подобное предположение на первый взгляд кажется вполне естественным, в действительности это не так. Разделение вопроса о сущности блага и о
путях его достижения закономерно для утилитаризма, утверждавшего, как
принято говорить у философов, первичность понятия блага по отношению к
понятию правильности, т.е. того, что надо делать, чтобы добиться блага.
Вместе с тем возможны другие философские системы, в которых понятие
блага неотделимо от представления о том, как оно достигается. И следует заметить, что социально-экономическая практика часто свидетельствует в
пользу такого подхода.
Поскольку экономическая теория вообще и теория благосостояния в
частности находилась под сильным влиянием утилитаризма, данная проблема в ней практически не ставилась. Более того, именно утилитаризм подготовил почву для формулировки общественной функции благосостояния, пред-
полагавшей в конечном счете подчинение индивидуальных целевых функций
некоторой внешней цели.
Если вести отсчет современной экономической теории благосостояния
от работ Парето, то можно сказать, что за 100 лет эта теория получила в основном негативные результаты. Для большого числа конкретных задач было
показано, что не существуют общие правила, позволяющие свести индивидуальные представления о благе к некоему общему благу. Вместе с тем не
только потому, что отрицательный результат – тоже результат, но и потому,
что «неудачи» на высоком уровне абстракции компенсировались плодотворным рассмотрением частных вопросов, из неудач в деле решения проблемы
благосостояния возникли новые направления экономического анализа.
Как и в ряде других случаев, истоки многих проблем теории благосостояния можно обнаружить у А. Смита. В «Богатстве народов» А. Смит сформулировал три принципа, имеющие самое непосредственное отношение к
данной проблеме: основной мотив человека в области хозяйствования – корыстный интерес; «невидимая рука» рынка трансформирует частный интерес
в общее благо, которое трактуется, прежде всего, как богатство народа; наилучшей политикой с точки зрения обеспечения роста богатства народа является та, которая меньше всего воздействует на свободную игру рыночных
сил.
148. Монополия. Ценовая дискриминация
Монополия – это фирма-отрасль, производящая продукцию, не имеющую заменителей. Поэтому фирма-монополист диктует цену на свою продукцию.
Монополия выступает в следующих формах:
– закрытая – защищена от конкуренции юридически: авторским правом, патентом;
– открытая – не имеет специальной защиты от конкуренции (фирмы,
впервые вышедшие на рынок с новой продукцией);
– естественная – эксплуатирующая уникальные природные ресурсы
(электросети, компании водоснабжения, газовые предприятия).
Особое место занимает феномен «естественной монополии». К естественным монополиям относятся предприятия общественного пользования и
предприятия, эксплуатирующие уникальные природные ресурсы (электрические и газовые предприятия, компании водоснабжения, линии связи, транспортные фирмы). Как правило, подобные «естественные монополии» находятся в собственности государства или действуют под его контролем. Существование естественных монополий объясняется особым эффектом, связанным с масштабом производства – эффектом экономии ресурсов в результате
укрупнения производства. Вследствие лучшей технической оснащенности и
большей мощности крупного предприятия происходит повышение производительности труда, а значит, и понижение издержек на единицу продукции.
Данная классификация весьма условна: некоторые фирмымонополисты принадлежат к нескольким видам сразу.
Монополия, продающая продукцию всем покупателям по одной цене,
называется простой.
Монополист, проводящий ценовую дискриминацию, продает свою продукцию разным потребителям по разным ценам. Ценовая дискриминация
проводится по:
– объему покупки (опт и розница);
– покупателю (по доходам, возрасту). Например, продажа авиабилетов
бизнесменам и туристам. Для последних назначена более низкая цена, т.к.
они, собираясь в турпоездку, заказывают билеты заранее и могут выбрать более дешевый вид транспорта (спрос эластичен). У бизнесменов срок заказа
более короткий (чаще в последний момент), поэтому альтернативы практически нет (спрос неэластичен);
– разным ценам на внутреннем и внешнем рынках.
Проведя условную дискриминацию, монополист максимизирует прибыль, охватывая большую долю рынка.
Так как монополист на рынке функционирует один, то кривые спроса
для фирмы и отрасли совпадают (рис. 148.1). Монополист выбирает такую
комбинацию цены и объема в отличие от конкурентной фирмы, которая выбирает только объем, которая позволит получить максимальную прибыль.
Монополист максимизирует прибыль, выпуская такой объем продукции, при котором предельный доход равен предельным издержкам
(рис. 148.1): MR=MC.
В отличие от рынка совершенной конкуренции цена монополиста превышает MC: P>MC=MR.
Таким образом, Pm и Qm – цена и объем, максимизирующие прибыль.
Если бы Qm был произведен в условиях совершенной конкуренции, он был
бы продан по Pk (в условиях конкурентного рынка P=MR=MC). Так как Pm>
Pk, а Pm>MR=MC, следовательно, PmPk – величина монопольной власти (L).
Источником монопольной власти является низкая эластичность спроса по
цене:
.
Рис. 148.1. Максимизация прибыли фирмой-монополистом
То есть чем более неэластичен спрос на продукцию монополиста, тем
больше его монопольная власть, тем больше его прибыль. Так как цена монополиста Pm>Pz (себестоимость QM), величину прибыли характеризует прямоугольник PmmzPz.
149. Монополистическая конкуренция
Монополистическая конкуренция – такой тип рыночной структуры, при
котором множество фирм производят дифференцированные товары. Продукция этих фирм является близкой, но не полностью взаимозаменяемой, т.е.
каждая из множества мелких фирм производит продукт, несколько отличающийся от продукции ее конкурентов.
Основные черты монополистической конкуренции:
– как и в условиях чистой монополии, монополистически конкурентная
фирма сталкивается с убывающей кривой спроса, т.е. является «искателем»
цены;
– как и в условиях совершенной конкуренции, доступ других фирм на
рынок свободен, а потенциальная возможность получить прибыль привлекает новые фирмы с конкурирующими марками товаров, снижая экономические прибыли до нуля;
– отсутствует взаимная зависимость фирм, тайный сговор практически
невозможен;
– экономическое соперничество влечет за собой как ценовую, так и неценовую конкуренцию (реклама, продажа в рассрочку).
Теория монополистической конкуренции выделяет краткосрочный и
долгосрочный периоды.
Спрос в условиях монополистической конкуренции является эластичным по цене, но лишь до определенных пределов. Он намного более эластичен, чем в условиях простой монополии. Выбор оптимального объема производства, максимизирующего прибыль, аналогичен выбору монополиста.
Рис. 149.1. Выбор оптимального объема
На рисунке 149.1а отражена кривая спроса для фирмы DSR, кривая рыночного спроса имеет более крутой наклон. Максимизирующий прибыль
объем производства QSR определяется пересечением кривых предельного дохода и предельных издержек (MR=MC). Цену РSR, соответствующую оптимальному объему производства, отражает кривая спроса DSR, так как данная
цена превышает средние издержки, фирма зарабатывает прибыль, равную
(РSR - АСSR) * QSR.
Если же цена меньше средних издержек, то это означает, что перед
фирмой стоит задача не максимизации прибыли, а минимизации убытков. В
этом случае при принятии решения производить или нет фирма должна сравнить цену продукции РSR со средними переменными издержками АVСSR. Если
цена больше средних переменных издержек, то производить следует, так как
цена покрывает не только средние переменные издержки, но и часть постоянных. Если же цена меньше средних переменных издержек, то это означает,
что необходимо приостановить производство или закрыть фирму.
На долговременном этапе получение экономической прибыли будет
стимулировать вступление на рынок других фирм. Это приведет к следующему:
– спрос на продукцию существующих фирм уменьшается, так как покупательский спрос распределяется на всех производителей, а число доступных товаров-заменителей увеличивается;
– приспосабливаясь к новым условиям, ранее существующие фирмы
увеличат расходы на рекламу, на улучшение своих товаров, в результате чего
средние издержки увеличатся.
Этот процесс будет продолжаться до тех пор, пока не останется экономических прибылей, привлекающих новые фирмы. Долговременная кривая
спроса DLR будет соприкасаться с кривой средних издержек (рис. 149.1.б).
В результате в длительном периоде создается ситуация, присущая совершенно конкурентной фирме: ни прибыли, ни убытков (экономическая
прибыль равна нулю). Наилучший объем для фирмы определяется MR=MC
при Р>ATCmin.
Монополистическая конкуренция и экономическая эффективность
В отличие от цен на совершенно конкурентном рынке равновесная цена монополистической конкуренции превышает предельные издержки. Это
означает, что цена, которую платят покупатели за потребление дополнительных единиц продукции, превышает издержки на их производство. Кроме того, фирмы на данном типе рынка имеют резервные мощности, следовательно,
объем производства фирмы меньше, чем тот, который минимизирует средние
издержки (QLR<Q(ATCmin).
С другой стороны, на большинстве рынков монополистической конкуренции монопольная власть невелика, цена и объем производства не многим
отличаются от тех, которые существовали бы на рынке совершенной конкуренции. Нельзя также игнорировать ценность разнообразия продуктов, свойственного монополистической конкуренции.
150. Олигополия
Для олигополии характерны три признака:
1. В отрасли присутствуют две или несколько конкурирующих фирм,
так что отрасль не является монополизированной.
2. Кривая спроса каждой фирмы имеет падающий характер, поэтому в
отрасли не действуют правила свободной конкуренции.
3. В отрасли функционирует, по крайней мере, одна крупная фирма,
любое действие которой вызывает ответную реакцию конкурентов, поэтому
нельзя считать, что в отрасли наблюдается монополистическая конкуренция.
Главное отличие совершенно конкурентного рынка от олигополистического состоит в особенностях изменения цен. Если в конкурентном рынке
цены изменяются непрерывно в зависимости от колебаний спроса и предложения, то при олигополии цены меняются не столь часто, обычно через какие-то промежутки времени и на значительную величину. Такая «неподвижность» цен обычно встречается, когда фирмы сталкиваются с циклическими
и сезонными изменениями спроса. Подобные колебания спроса заранее учитываются фирмами-олигополистами, и последние стараются не изменять цену товара, а реагировать на изменения спроса увеличением или уменьшением
объема выпускаемых товаров. Обычно фирме выгодно в случае колебаний
спроса менять объем производства, а не цену. Изменение цены, как правило,
связано со значительными издержками – нужно менять и печатать новые
прейскуранты, тратить деньги на оповещение покупателей, не говоря уже о
потере доверия клиентов. Удержание цен на одном уровне эффективно только в краткосрочном периоде, для долгосрочного периода оно неприменимо
(рис. 150.1).
Рис. 150.1. Кривая AVC и MC в условиях олигополии
в краткосрочном периоде
Согласно закону убывающей отдачи, если один из факторов производства (капитал) остается неизменным (напомним, что мы рассматриваем краткосрочный период), то по мере ввода в производство дополнительных единиц переменного фактора (труда) средние переменные издержки начинают
падать. Затем они достигают своего минимума, и если не прекратить привлечение новых единиц труда, то AVC начнут возрастать. Но это верно, если мы
считаем капитал как нечто неделимое.
Как же ведет себя фирма-олигополист в краткосрочном периоде?
Обычно на основе изучения рынка фирмы определяют свою нормальную
кривую спроса, которая отражает, какой объем товара в среднем они могут
реализовать на рынке при каждой цене. Зная потенциальный спрос, они устанавливают оборудование с учетом его ожидаемых вариаций. «Нормальная»
кривая спроса используется для определения первоначальной «нормальной»
цены товара (рис. 150.2).
Рис. 150.2. Неизменность цен при варьировании спроса
Так как любая фирма максимизирует свою прибыль при MR = MC, а
кривые AVC и МС совпадают, то соответствующие значения цены и объема
определяются пересечением кривых MR и MC=AVC (А'А). Цена РN – «нормальная» цена. Она берется за основу и в случае изменений спроса (кривые
D1 и D2 на рис. 150.2б) не меняется, а объемы продукции уменьшаются (до
q1) или увеличиваются (до q2).
Следует иметь в виду, что удержание цен целесообразно, если в определенных рамках объема выпуска удается сохранять неизменными средние
переменные издержки. Когда фирма имеет классическую U-образную кривую AVC, попытки удержать цену и сократить объем производства (при падении спроса) приведут к потерям.
Чтобы описать действия фирмы-олигополиста в долгосрочном периоде,
необходимо знать ответную реакцию конкурентов на возможное изменение
цен олигополистом. Поскольку их действия не поддаются детерминированию, создать единую теорию поведения фирмы-олигополиста в долгосрочном периоде пока не удается.
151. Рынки факторов производства
В отличие от спроса на продукты конечного потребления, спрос на
факторы производства имеет свою специфику: он имеет производный, вторичный характер. Производный характер объясняется тем, что потребность в
факторах производства возникает лишь в том случае, если с их помощью могут быть произведены пользующиеся спросом конечные потребительские
блага.
Спрос на любой фактор производства находится в прямой взаимосвязи
со спросом на потребительские товары, изготовленные с помощью данного
фактора производства. В то же время существует обратная зависимость между спросом на ресурс и его ценой, это является следствием уменьшения предельного продукта ресурса в денежном выражении.
В связи с тем, что все факторы производства, с одной стороны, являются взаимозаменяемыми, а с другой – взаимодополняемыми, спрос на факторы
производства – это взаимозависимый процесс, где объем каждого привлекаемого в производство ресурса зависит от уровня цен не только на каждый из
них, но и на все остальные, сопряженные с ними ресурсы и факторы.
Рынок труда – это сфера взаимоотношений покупателей и продавцов
трудовых услуг. Как и любой рынок ресурсов, он формируется за счет взаимодействия спроса и предложения. Рынок труда имеет свои особенности.
Спрос на труд считается вторичным, производным от первичного спроса на
готовые продукты и особенно на потребительские товары. Основным фактором, формирующим спрос на труд, является потребность производства в
людских ресурсах. Закон спроса на труд: чем меньше заработная плата (w),
тем больше величина спроса на труд (рис. 151.1).
Рис. 151.1. Спрос на труд
Рынок капитала и капитальных активов – это составная часть рынка
факторов производства. К капитальным активам относятся: все разновидности зданий и сооружений, техники и машин производственного назначения,
оборудования и инструментов; сырье и материалы; энергия и идеи; программное обеспечение для ЭВМ. Таким образом, в современной экономике
границы понятия капитала распространяются на физически осязаемые и неосязаемы объекты.
Обобщающим выражением дохода на капитал, капитальные активы
выступает годовая процентная ставка, т.е. такая величина дохода, которая
исчисляется за определенный период времени, чаще всего за год, в процентном отношении к величине применяемого капитала. Размер получаемого дохода выступает ценой капитала, по существу, ценой капитала и капитальных
активов в различных формах.
Основным источником финансового, или ссудного, капитала служат
1) денежные средства, высвободившиеся в процессе кругооборота ресурсов,
продуктов и доходов; 2) временно свободные денежные средства, находящиеся в распоряжении фирм и населения.
Ссудный процент – это цена, уплачиваемая собственнику капитала за
использование его средств в течение определенного периода времени (выражается через ставку процента). Ставка ссудного процента зависит от спроса и
предложения заемных средств.
Торговля заемными средствами происходит на финансовом рынке.
Равновесная ставка ссудного процента – это такая ставка, при которой объем предлагаемых заемных средств равен их количеству, соответствующему
платежеспособному спросу.
Заемщиками являются фирмы, государство; сберегателями – банки,
страховые компании, фирмы, физические лица. Сберегатели выделяют часть
своего текущего дохода и за это получают компенсацию в виде ссудного
процента.
Для создания и увеличения капитала необходимы вложения денежных
средств в инвестиции. Инвестирование – это процесс создания или пополнения запаса капитала. Принимая решение об инвестировании денег в проект,
необходимо учитывать инфляцию; риск, неопределенность; возможность
альтернативного использования.
Номинальная ставка процента – процентная ставка, выраженная в
деньгах по текущему курсу. Реальная ставка процента – процентная ставка
с учетом инфляции. Именно реальная процентная ставка, а не номинальная
учитывается при принятии решений об инвестициях. Низкая процентная
ставка (мягкая кредитно-денежная политика) приводит к увеличению инвестиций и расширению производства. Высокая же процентная ставка (жесткая
кредитно-денежная политика) приводит к уменьшению инвестиций и сокращению производства.
Осуществлять инвестиции целесообразно в следующих случаях:
– инвестировать средства в производство, ценные бумаги имеет смысл,
если от этого можно получить большую чистую прибыль, чем от хранения
денежных средств в банке;
– инвестировать средства имеет смысл только, если рентабельность инвестиций превышает уровень инфляции;
– инвестировать средства имеет смысл только в наиболее рентабельные
с учетом дисконтирования проекты.
152. Заработная плата
Номинальная и реальная заработная плата
Заработная плата – это цена использования труда. В основе предложения труда лежит проблема выбора каждым человеком соотношения между
трудом и отдыхом. Решение, принимаемое отдельным индивидом о необходимости и продолжительности своей работы, зависит, прежде всего, от уровня предлагаемой ему заработной платы.
В экономической теории и на практике принято разграничивать номинальную и реальную заработную плату.
Номинальная заработная плата – это плата в деньгах за единицу времени труда (Wn).
Реальная заработная плата – это то количество товаров или услуг, которые можно реально приобрести на полученную сумму денег (Wr).
Связь между этими величинами будет определяться уровнем цен (P) на
товары и услуги: Wr = Wn / P.
Номинальная и реальная заработная плата существенно разнятся, и их
динамики могут быть диаметрально противоположными. В условиях высокого уровня инфляции, как это имело место в России в 1992-1993 гг., при росте
номинальной заработной платы довольно быстрыми темпами происходит
снижение жизненного уровня населения, динамика реальной заработной платы из-за инфляции существенно отстает от роста цен.
Системы оплата труда
Существует несколько наиболее распространенных форм оплаты труда, используемых в рыночной экономике, в том числе и в России.
Повременная оплата труда, при которой размеры заработной платы работника практически зависят от отработанного им времени и его тарифной
ставки (оклада). Для рабочих часто устанавливаются часовые ставки.
Сдельная форма предполагает оплату труда работников по количеству
(объему) произведенной продукции требуемого качества. Одной из разновидностей сдельной оплаты труда является бригадная или коллективная. Начисление общей суммы заработной платы индивидуально каждому работнику производится на основании единого наряда по конечным результатам работы всего коллектива.
Премиальная форма предусматривает дополнительную оплату к повременному или сдельному заработку.
Для более полного учета количества и качества труда используются
поощрительные системы оплаты.
Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования на Западе можно назвать:
– увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии,
бонусы), достигающих 1/3 всей заработной платы и используемых в качестве
поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности
труда и улучшение качества продукции;
– применение аналитической системы оценки трудового вклада, где
дифференцированно в баллах оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности фирмы;
– для оценки результатов труда административно-управленческого и
инженерно-технического персонала в западных фирмах широко применяется
метод, основанный на достижении поставленных целей;
– использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями по ремонту производственного оборудования;
– использование различных планов группового (бригадного) стимулирования, устанавливающего связь между конечными результатами деятельности бригады или другого трудового коллектива;
– участие работников во владении акциями.
Проблема занятости на современном этапе экономического развития
Исходным пунктом анализа безработицы и неполной занятости является тот факт, что в рыночной (смешанной) экономике рабочая сила продается
и покупается на рынке факторов производства. Цена рабочей силы (зарплата), в основном, зависит от соотношения предложения рабочей силы и спроса
на нее. Безработица определяется как разница между количеством рабочей
силы и числом занятых. Можно выделить три основных подхода, объясняющих причины и уровень безработицы:
– рынок труда неэффективен, негибок, что затрудняет установление
равновесия спроса и предложения;
– безработица зависит от слишком высокой зарплаты, устанавливаемой
предпринимателями под давлением профсоюзов;
– безработица растет от падения спроса на рабочую силу в результате
роста спроса на машины (автоматизация, роботизация).
153. Общественное воспроизводство. Резидентные и нерезидентные
институциональные единицы
Воспроизводство, осуществляемое на различных уровнях организации
хозяйства, представляет собой сложную, циклически организованную систему, охватывающую процессы производства, распределения, обмена и потребления материальных и нематериальных благ.
Экономика всегда существует в государственных границах и, следовательно, ее ресурсы, возможности, потенциал ограничены не только имеющимися условиями воспроизводства, но и наличием полезных ископаемых, населением, территорией. Другими словами, общественное воспроизводство, то
есть постоянно возобновляемое производство, распределение, обмен и потребление в данной стране осуществляется как национальное воспроизводство.
В системе национальных счетов (СНС) применяется группировка экономических единиц по институциональным секторам. Сектор представляет
собой совокупность институциональных единиц (т.е. хозяйствующих субъектов, которые могут от своего имени владеть активами, принимать обязательства, осуществлять экономическую деятельность и операции с другими единицами), однородных с точки зрения выполняемых функций и источников
финансирования. В российской СНС выделяются следующие секторы национальной экономики:
– нефинансовые предприятия (предприятия по производству товаров,
кроме финансовых услуг);
– финансовые учреждения;
– государственные учреждения;
– некоммерческие организации, обслуживающие домашние хозяйства;
– домашние хозяйства.
Названия институциональных секторов не полностью соответствуют
международному стандарту. По завершении работ по внедрению классификатора институциональных секторов экономики в статистическую практику
это несоответствие будет устранено.
Взаимосвязи секторов внутренней экономики с другими странами отражены в счетах «остального мира», объединяющих все институциональные
единицы-резиденты в той части, в которой они взаимодействуют с резидентами национальной экономики.
Резидентами считаются предприятия, организации и домашние хозяйства, участвующие в экономической деятельности на экономической территории страны в течение длительного срока (не менее года).
Единица считается институциональной, если она ведет полный набор
бухгалтерских счетов и является юридическим лицом, т.е. может самостоятельно принимать решения, распоряжаться своими материальными и финансовыми ресурсами, принимать обязательства и осуществлять экономическую
деятельность и операции с другими единицами.
Если какая-то единица не обладает обеими характеристиками институциональной единицы, то исходя из следующих принципов:
– домашние хозяйства считаются институциональными, так как не ведут полного набора счетов, но всегда самостоятельно распоряжаются своими
ресурсами;
– единицы, не ведущие полного набора счетов, относятся к тем институциональным единицам, куда их счета входят составной частью;
– единицы, которые ведут полный набор счетов, но не являются юридическими лицами, относятся к тем институциональным единицам, которые
их контролируют
154. Национальное богатство. Отраслевая и секторальная структуры национальной экономики
Национальное богатство – это совокупность ресурсов и иного имущества страны, создающая возможность производства товаров, оказания услуг и
обеспечения жизни людей.
В его состав входят:
1. Невоспроизводимое имущество: сельскохозяйственные и несельскохозяйственные земли; полезные ископаемые; исторические и художественные памятники, произведения.
2. Воспроизводимое имущество: производственные активы (основной и
оборотный капитал); непроизводственные активы (имущество и запасы домохозяйств и некоммерческих организаций).
3. Нематериальное имущество: интеллектуальная собственность (патенты, торговые марки, объекты авторского права); человеческий капитал
(продукты сферы услуг, овеществившиеся в знаниях, профессиональных навыках и здоровье населения, а также в эффективной институциональной
структуре общества).
4. Сальдо имущественных обязательств и требований по отношению к
зарубежным странам.
В теоретическом плане главными особенностями показателя национального богатства (НБ) является то, что в нем:
– учитываются все имеющиеся в стране экономические блага по состоянию на определенную дату, а не созданные за определенный период;
– значительную часть составляют природные блага (земля, полезные
ископаемые), не являющиеся результатом хозяйственной деятельности чело-
века. Несмотря на «нерукотворный» характер этих богатств, их стоимость
связана с уровнем развития экономики, причем эта взаимосвязь имеет очень
сложный характер;
– только с помощью показателя национального богатства делается попытка комплексно учесть нематериальное имущество.
При всей теоретической привлекательности показателя НБ его полноценный фактический подсчет не осуществляется ни в одной стране мира. Дело в том, что как оценка невоспроизводимого имущества, так и оценка нематериального имущества сопряжена с очень значительными трудностями. В
связи с этим реальные оценки НБ обычно учитывают только те его составные
части, стоимость которых может быть определена на основе хозяйственной
практики.
Структура российского НБ выглядит так: основной капитал составляет
90-95% национального богатства; оставшаяся часть НБ примерно в равных
долях приходится на оборотный капитал и домашнее имущество.
На практике противоречие между трудностью подсчета НБ и его теоретической важностью для оценки ключевых параметров национальной экономики разрешается с помощью комплексного анализа текущих показателей
СНС и доступных для оценки компонентов НБ.
В основе построения СНС в международной практике лежит представление о национальной экономике как системе с определенной структурой, с
определенным воздействием связующих звеньев и элементов. Согласно СНС,
национальная экономика структурно может быть представлена: по сферам
деятельности и отраслям; как совокупность институциональных единиц по
секторам.
Группировка экономики по сферам деятельности и отраслям. Границы
производства определяются в СНС как вся деятельность единиц-резидентов
национальной экономики (включая деятельность иностранных и смешанных
предприятий, имеющих центр экономических интересов в России и действующих в ней на постоянной основе) по производству товаров и услуг. Таким образом, национальную экономику делят на две сферы: производство
товаров и производство услуг.
Классификация сфер деятельности по отраслям определяется Общероссийским классификатором видов экономической деятельности (ОКВЭД).
Отрасль экономики может быть определена как совокупность качественно
однородных групп хозяйственных единиц, характеризующихся особыми условиями производства в системе общественного разделения труда и играющих специфическую роль в воспроизводственном процессе. К отраслям, производящим товары, относятся: промышленность, сельское хозяйство и лесное
хозяйство, строительство, прочие виды деятельности по производству товаров. Остальные отрасли отнесены к отраслям, оказывающим услуги (рыночные и нерыночные).
Группировка экономики по секторам. Согласно СНС, сектор представляет собой совокупность институциональных единиц, однородных с точки
зрения выполняемых функций и источников финансирования. В российской
СНС выделяются следующие секторы национальной экономики: нефинансовые предприятия (предприятия по производству товаров, кроме финансовых
услуг); финансовые учреждения; государственные учреждения; некоммерческие организации, обслуживающие домашние хозяйства; домашние хозяйства; внешнеэкономические связи («остальной мир»).
Группировка институциональных единиц по секторам и их функции
представлены в таблице 154.1.
Таблица 154.1
Институциональные секторы экономики и их функции
Институциональные
секторы
Нефинансовые предприятия
Функции
Производство и реализация
продуктов и нефинансовых
услуг
Финансовые учреждения Финансовые и страховые
услуги
Государственные учреНерыночные услуги колждения
лективного пользования
Некоммерческие организации, обслуживающие домашние хозяйства
Домашние хозяйства
«Остальной мир»
Нерыночные услуги для
отдельных групп домашних хозяйств
Производство товаров и
услуг населением в домашних хозяйствахрезидентах и их потребление
Внешнеэкономические
связи
Институциональные единицы
Предприятия: государственные,
акционерные, частные, совместные и другие учреждения
Кредитные и страховые учреждения
Государственные бюджетные учреждения в области общего
управления, финансов, регулирования и планирования экономики, научно-исследовательской
деятельности, защиты окружающей среды, обороны
Общественные организации: партии, профсоюзы, общества
Подсобные хозяйства: фермерские хозяйства, ремесленники и
прочие без образования юридического лица
Зарубежные экономические единицы
155. Экономический цикл: причины, типы. «Длинные волны»
Экономические циклы – регулярные колебания в движении общественного производства, повторяющиеся за определенный промежуток времени
(рис. 155.1).
Рис. 155.1. Фазы экономического цикла
В движении экономического цикла наблюдаются четыре последовательно проходящие фазы:
1. Кризис – это нарушение равновесия в экономике, вызывающее снижение и приостановку производства. Для рыночной экономики характерен
кризис перепроизводства, вследствие чего происходит резкое падение цен (в
1929-1933 гг. в США цены упали на 54%). Затем снижается объем производства, что ведет к росту безработицы, а, следовательно, к снижению доходов
населения, что в свою очередь сокращает платежеспособный спрос.
2. Депрессия – период, в течение которого постепенно расходится избыток товаров (часть по низким ценам, часть портится). Реализация товаров
возобновляется, падение цен прекращается. Объем производства несколько
увеличивается, но торговля идет вяло. Поэтому капитал, не найдя применения в промышленности и торговле, стекается в банки, что увеличивает предложение денег и снижает норму ссудного процента.
3. Оживление – период восстановления предкризисного объема промышленного производства, в течение которого растут цены, прибыль, заработная плата, вследствие чего уровни производства и занятости постепенно
возрастают вплоть до полной занятости и полной загрузки мощностей, т.е. до
пика.
4. Пик – характеризуется полной загруженностью производственных
мощностей, высокой занятостью, очень высоким уровнем цен, зарплаты и
процента.
Современной науке известны более 1380 типов цикличности, из которых наиболее часто упоминаются четыре:
Краткосрочные (3-4 года) – циклы Китчина, связаны с колебаниями
мировых запасов золота и закономерностями денежного обращения.
Среднесрочные (10-20 лет) – промышленные циклы Жуглара, связанные с изменениями в кредитной сфере, влияющей на инвестиционные процессы, и строительные циклы Кузнеца – с периодическим обновлением производственных сооружений.
Долгосрочные (45-60 лет) – «длинные волны» Н.Д. Кондратьева, связанные с динамикой использования нововведений.
Впервые внимание к подобным колебаниям привлек английский экономист Х. Кларк, считавший, что большой промежуток времени между экономическими кризисами не является случайностью. Особый вклад в разработку этой проблемы внес русский ученый Н.Д. Кондратьев.
Исследовав динамику развития стран Европы за 150 лет по ряду показателей (динамика индексов цен, процентных ставок, ренты, зарплаты, производства важнейших видов продукции), он пришел к следующим выводам.
Каждый цикл состоит из двух больших фаз – подъема (повышательная
волна 20-30 лет) и спада (понижательная волна 20-30 лет) (таблица 155.1).
Материальной основой периодичности долгосрочных колебаний является обновление основного капитала с длительными сроками службы, само
же обновление связано с внедрением в производство новых технологий, материалов, источников сырья и энергии, работников новых технологий.
Н.Д. Кондратьев выделил следующие «длинные волны».
Таблица 155.1
Период подъема (годы)
1778-1813
1843-1869
1895-1920
Период спада (годы)
Паровой двигатель, текстильная и угольная промыш- 1814-1842
ленность
Пароход, железная дорога, сталелитейная промышлен- 1870-1895
ность
Электротехнические и химические нововведения, двига- 1920-1940
тель внутреннего сгорания, дизельный двигатель
Технические нововведения
156. Валютный курс: фиксированный и плавающий курсы. Паритет покупательной способности
Валютный рынок – финансовый рынок, на котором осуществляется
обмен иностранных валют. Валюта (цена, стоимость) – это денежная единица страны.
Каждый национальный рынок имеет собственную национальную валютную систему. На базе национальных валютных систем функционирует
мировая валютная система – форма организации международных валютных
отношений, сложившаяся на основе развития мирового рынка и закрепленная
межгосударственными соглашениями. Ее составными элементами являются:
основные международные платежные средства; механизм установления и
поддержания валютных курсов; порядок балансирования международных
платежей; условия конвертируемости валют; режим международных валютных рынков и рынков золота. В условиях рыночной экономики движение денежных средств из страны в страну, обмен и продажа валют осуществляются,
прежде всего, через деятельность крупных коммерческих банков. Через такие
банки проводятся торговые и внешнеэкономические операции. Главными
экономическими агентами внешнего валютного рынка являются экспортеры,
импортеры и держатели портфелей активов.
Валютный курс – относительная цена валют двух стран, т.е. цена одной
валюты, выраженная в единицах другой валюты.
Существует три режима установления валютных курсов:
1. На основе золотых паритетов (при золотом стандарте). Основывался на соотношении золотого содержания денежных единиц, т.е. на золотом паритете. Валюты, привязанные к золоту, соотносились друг с другом по
твердому валютному курсу. Причем содержание золота в валютах не менялось до 1914 года. Отклонение валютного курса от паритета было незначительным в пределах так называемых «золотых точек», определяемых расходами по транспортировке золота за границу. Золотой стандарт выступал автоматическим регулятором мирового рынка.
2. Фиксированный курс. Курс национальной валюты устанавливается
Центральным банком (ЦБ), который берет на себя обязательство покупать и
продавать любое количество иностранной валюты по установленному курсу.
Обычно ЦБ устанавливает пределы свободных колебаний курса национальной валюты в целях макроэкономической стабилизации. Когда цена валюты
приближается к верхней или нижней границе этих пределов, ЦБ проводит
интервенции: приближение к нижнему пределу требует покупки ЦБ этой валюты в обмен на иностранную валюту или золото, и наоборот (рис. 156.1).
Рис. 156.1. Валютный курс
3. Плавающий курс. Обменный курс устанавливается в результате свободных колебаний спроса и предложения как равновесная цена валюты на
валютном рынке. При системе абсолютно гибких валютных курсов колебания обменного курса ничем не ограничены, поэтому колебания объемов экспорта и импорта, а, следовательно, и состояния торгового баланса, текущего
счета и платежного баланса в целом могут оказаться труднопрогнозируемыми, что может оказать дестабилизирующее воздействие на экономику.
Рис. 156.2. Спрос и предложение иностранной валюты
Реальный валютный курс – относительная цена товаров, произведенных в двух странах. Зависимость между номинальным и реальным обменным
курсом имеет следующий вид:
ER = EN * Pd / Pf,
где ER – реальный валютный курс; EN – номинальный валютный курс; Pd –
уровень внутренних цен, выраженных в национальной валюте; Pf – уровень
цен за рубежом, выраженных в иностранной валюте.
Паритет покупательной способности – уровень обменного курса валют, выравнивающий покупательную способность каждой из них. Согласно
данной концепции, валютный курс всегда изменяется ровно настолько, насколько это необходимо для того, чтобы компенсировать разницу в динамике
уровня цен в разных странах r = Pd / Pf.
Иначе говоря, если обменные курсы корректируются относительно паритета покупательной способности, то перевод (конвертация) денежных
средств из одной валюты в другую не должен вызывать изменений в покупательной способности этих средств.
157. Экономическая мысль Древнего Рима, Древней Греции, Средневековья
Выразители экономической мысли древнего мира – крупные мыслители (философы) и отдельные правители рабовладельческих государств – стремились идеализировать и сохранить навсегда рабовладение и натуральное
хозяйство.
Доказательства идеологов древнего мира основывались, преимущественно, на категориях морали, этики, нравственности и были направлены против крупных торгово-ростовщических операций, то есть против свободного
функционирования денежного и торгового капитала.
Источники экономической мысли Древнего Востока:
– Вавилон (кодекс царя Хаммурапи);
– Китай (Конфуций);
– Индия (трактат «Артхашастра»).
Свод законов царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.) создан около
1760 г. до н. э. Он уделяет особое внимание укреплению власти рабовладельцев над рабами, частной собственности вообще и охране интересов царских
служилых людей.
Конфуций (Кун-цзы) (551-479 гг. до н.э.) заложил основы конфуцианства – этико-политического учения, оказывавшего огромное влияние на развитие духовной культуры, политической жизни и общественного строя Китая
на протяжении более чем двух тысяч лет.
Индийский трактат «Артхашастра» (буквально – «наука о пользе, о
практической жизни») – это собрание наставлений по вопросам управления
государством.
Экономическая мысль Древней Греции связана с именами Ксенофонта,
Платона и Аристотеля.
Ксенофонт (430-354 гг. до н.э.) в трактате «О домашнем хозяйстве» дал
характеристику образцового, с его точки зрения, хозяйства и образцового
гражданина. Его труд «О доходах» – попытка найти выход из экономических
трудностей Афин.
Платон (428-347 гг. до н.э.) создал теорию идеального общественного
устройства и изложил ее в своем труде «Государство». Коренной идеей такого устройства является идея справедливости; каждый занимается тем, к чему
более приспособлен.
Аристотель (384-322 гг. до н.э.) основывал свое экономическое учение
на предпосылке, что рабство – явление естественное и всегда должно быть
основой производства. Ключевые положения его труда «Политика»:
– обязательным является наличие частной собственности;
– все виды деятельности разделены на две группы: экономию и хремастику;
– деньги выступают в роли соизмерителя при обмене, и поэтому их
нельзя ссужать (монета не может рождать монету). Аристотель считал, что
деньги стали «всеобщим средством обмена» в результате соглашения;
– человек есть существо, которое не может жить вне общества и государства. Следовательно, государство важнее семьи и отдельной личности.
Рассматривая воспитание как средство укрепления государственного
строя, философ считал, что школы должны быть только государственными и
в них все граждане, исключая рабов, должны получать одинаковое воспитание, приучающее их к государственному порядку.
Источники экономической мысли Средневековья:
– в арабских странах: Коран (610-632 гг.); учение Ибн-Халдуна (1332–
1406);
– в Западной Европе: идеи Августина (354–430); идеи Фомы Аквинского (Аквината) (1225–1274);
– в России: «Русская правда» (XII-XIII вв.) – свод законов Киевского
государства; И.С. Пересветов (конец XV – начало XVI в.): М. Башкин
(XVI в.).
Изучение и толкование Корана – собрания проповедей, обрядовых и
юридических установлений, заклинаний и молитв, назидательных рассказов
и притч, произнесенных Мухаммедом в форме пророческих откровений в
Мекке и Медине – положили начало гражданскому и каноническому мусульманскому праву.
Ибн-Халдун (Ибн Халдун Абдуррахман Абу Зейд ибн Мухаммед) –
арабский историк и философ. Его основной труд носит название «Книга назидательных примеров по истории арабов, персов, берберов и народов, живших с ними на земле». Выдвинул концепцию «социальной физики», которая
призывала к:
– к осознанному отношению к труду;
– борьбе с расточительством и жадностью;
– пониманию несбыточности имущественного и социального равенства.
Главные труды Блаженного Августина – «О граде Божием», «Исповедь».
Экономические воззрения Августина:
– вид труда (умственный или физический) не должен влиять на положение человека в обществе, так как эти виды труда равноценны;
– нетрудовое накопление золота и серебра, ростовщический процент и
торговая прибыль являются грехами;
– «справедливая цена» есть цена товара, которая соответствует затратам на его производство.
Идеи Августина соответствуют взглядам раннего феодализма.
Фома Аквинский (Фома Аквинат) – монах-доминиканец. С 1257 г. доктор Парижского университета. Читал лекции в Париже, Кельне, Риме и Неаполе. В своем основном произведении «Сумма теологии» дает оценку товарно-денежным отношениям.
Ключевые догмы Фомы Аквината:
– деньги не могут порождать деньги;
– необходимо сословное деление общества;
– богатство подразделяется на естественное (плоды земли и ремесла) и
искусственное (золото и серебро);
– признание необходимости частной собственности.
«Справедливой ценой» Фома Аквинат считал:
– цену, которая сообразна издержкам;
– цену, которая обеспечивает блага людям соразмерно их сословию.
Догмы Фомы Аквинского являются характерными для позднего феодализма.
158. Неоклассическое направление экономической науки
В начале XX в. неоклассическая школа представляла собой ведущее
направление в западной экономической науке. Именно в начале XX столетия
ускорился процесс перехода рыночного хозяйства в иной режим – несовершенной конкуренции или к состоянию монополистического капитализма.
Этот процесс заставил ряд экономистов осознать необходимость модификации представлений неоклассической школы о характере хозяйственного процесса, корректировки господствовавших теоретических представлений о механизме функционирования и развития рынков, формирования издержек и
цен, закономерностей взаимодействия спроса и предложения.
Американский экономист Э.Х. Чемберлин и английский ученый Джоан
В. Робинсон заложили основы неоклассической методологии исследования,
направленной на изучение внутренних, а не внешних причин нарушения равновесия в связи с феноменом монополистической или несовершенной конкуренции, что дает основание относить обоих ученых к неоклассической школе.
Теория монополистической конкуренции Э. Чемберлина
Модель монополистической конкуренции Э. Чемберлина предполагает
наличие рыночной структуры, где число продавцов, как и в модели чистой
конкуренции, достаточно велико и каждый из них действует относительно
независимо от конкурентов, что отличает ее от режима чистой монополии.
Вторым признаком модели является наличие качественно разнородного,
дифференцированного продукта, что определяет сосуществование элементов
конкуренции и монополии (так как покупатели предпочитают товары с определенными качествами и готовы платить за них более высокую цену). Наконец, для данной модели характерен неограниченный вход в производство и
реализацию близких групп товаров, что отличает ее от монополистической
модели.
Заслугой Э. Чемберлина является ревизия устаревшей концепции «чистой конкуренции» наряду с критическим подходом к категории «полной монополии».
Теория несовершенной конкуренции Дж. Робинсон
Исходным положением концепции Дж. Робинсон стало признание реального факта влияния монополий на ценообразование, что и понимается под
термином «режим несовершенной конкуренции».
Таким образом, в центр внимания Дж. Робинсон попадает проблема исследования механизма ценообразования в условиях возможности крупных
компаний (монополий) использовать цены в качестве инструмента воздействия на спрос и регулирование сбыта.
В условиях же несовершенной конкуренции феномен «дискриминации
в ценах» проявляется через продажу одного и того же вида товара различным
категориям покупателей по различным ценам. Отсюда Дж. Робинсон заключает, что стремление к максимизации прибыли требует от монополиста назначать высокую цену на новый товар, ориентируясь, прежде всего, на сег-
мент рынка с низкой эластичностью, и по мере насыщения спроса на нем переходить в иные сегменты с более высокой эластичностью спроса по цене,
постепенно снижая цену.
Теорию несовершенной конкуренции Дж. Робинсон невозможно представить без концепции монопсонии (от греч. – один покупаю).
Исследование феномена монопсонии позволило Дж. Робинсон прийти
к выводу о возможности применения монопсонистом метода ценовой дискриминации, т.е. приобретать продукцию у различных продавцов по различным ценам в зависимости от эластичности предложения различных групп
продавцов. Поэтому Дж. Робинсон вполне логично поставила вопрос об эффективности и справедливости сложившегося механизма несовершенной
конкуренции, исходя из явно негативной оценки результата монополизации.
Теория экономической динамики Йозефа Шумпетера
Главная особенность теории экономической динамики и концепции
экономического развития Й. Шумпетера состоит в том, что он концентрирует
внимание на производственных факторах. Это позволило ему провести четкое разграничение между процессом простого воспроизводства и процессом
развития системы (динамикой), что и явилось определенной новацией в неоклассической теории. Ученый называет данное состояние системы хозяйственным кругооборотом, где все доходы равны затратам, ценность любого
продукта производства равна ценности использованных производственных
факторов, а формирование стоимости (ценности) происходит в соответствии
с законом альтернативных издержек.
Теория развития заставляет несколько по-иному взглянуть и на феномен конкуренции и монополии, которые также взаимосвязаны, по Шумпетеру, с процессом нововведений и функцией предпринимателя. Для этого ученый вводит новые понятия – эффективная конкуренция и эффективная монополия. Эффективная конкуренция возможна лишь в условиях динамики,
ибо она осуществляется на основе инноваций, которые изменяют собственно
экономическую среду. Возникает возможность получения доходов благодаря
производству новых предметов или предметов, ранее производимых, но более дешевым рациональным способом.
При всей несхожести взглядов этих авторов их исследования явились
крупным шагом в развитии идей неоклассической школы. Во многом благодаря этим ученым начался пересмотр сложившихся представлений о механизме функционирования и перспективах развития рынка в новых условиях
XX столетия.
159. Теория регулируемого капитализма Дж.М. Кейнса
Джон Мейнард Кейнс (1883–1946) – английский экономист, государственный деятель.
Методология исследования Дж. Кейнса состоит в следующем:
– создал основы краткосрочного макроэкономического анализа – представил экономическое поведение в виде функции с небольшим числом основных переменных; при этом он ограничился двумя единицами измерения –
денежной единицей и единицей труда;
– ввел в теорию экономической науки математические модели, основанные на взаимосвязи небольшого числа переменных; при этом равновесие
экономики сводилось к равновесию товарного рынка, денежного рынка,
рынка облигаций;
– создал новый язык экономической теории – этот язык сталкивается с
небольшим числом мало изменяющихся в короткий период времени агрегатированных величин; с его помощью вся экономика сводится к функционированию четырех взаимосвязанных рынков (рынка ценных бумаг и услуг,
рынка труда, денежного рынка и рынка ценных бумаг);
– считал центральным в экономическом процессе роль предложений;
он утверждал, что когда ждут повышения цен и хозяйственная жизнь сообразуется с этим, то этого вполне достаточно, чтобы вызвать на некоторое время
повышение цен, а когда ожидание оправдывается, повышение цен еще более
усиливается;
– ввел понятие предельной эффективности капитала как отношение
ожидаемого дохода от капитального имущества к цене предложения этого
имущества; под последней понимается наименьшая цена, достаточная для того, чтобы побудить производителя к выпуску новой добавочной единицы
этого имущества. Другими словами, предельная эффективность капитала
есть отношение прибыли, приходящейся на единицу вновь вводимого в действие капитального имущества (основного капитала), к восстановительной
стоимости этой единицы.
Дж. Кейнс поставил задачу достижения экономических пропорций между национальным доходом, сбережениями, инвестициями и совокупным
спросом. Исходным пунктом является убеждение в том, что динамика производства национального дохода и уровень занятости определяются факторами
спроса, обеспечивающего реализацию этих ресурсов. В теории Дж. Кейнса
сумма потребительских расходов и инвестиций получила название «эффективного спроса».
Уровень занятости и национального дохода, по Дж. Кейнсу, определяется динамикой эффективного спроса.
Снижение заработной платы приведет не к росту занятости, а к перераспределению доходов в пользу предпринимателей. При уменьшении реальной заработной платы занятые не бросают работу, а безработные не сокращают предложения рабочей силы, следовательно, заработная плата зависит от спроса на труд. Превышение предложения рабочей силы над спросом
рождает вынужденную безработицу.
Полная занятость возникает тогда, когда уровень потребления и уровень капиталовложений находятся в некотором соответствии. За счет выталкивания в ряды безработных части экономически активного населения дос-
тигается равновесие в экономической системе. Таким образом, в теории
Дж. Кейнса возможно достижение равновесия и при неполной занятости.
Дж. Кейнс выдвинул новую категорию – «мультипликатор инвестиций». Механизм «мультипликатора инвестиций» следующий. Инвестиции в
любой отрасли вызывают расширение производства и занятости в этой отрасли. В результате появляется дополнительное расширение спроса на предметы потребления, что вызывает расширение их производства в соответствующих отраслях. Последние предъявят дополнительный спрос на средства
производства. Таким образом, благодаря инвестированию происходит увеличение совокупного спроса, занятости и дохода.
Государство должно воздействовать на экономику, если объем совокупного спроса недостаточен. В качестве инструментов государственного регулирования Дж. Кейнс выделил кредитно-денежную и бюджетную политики. Кредитно-денежная политика воздействует на увеличение спроса через
понижение процентной ставки, облегчая при этом процесс инвестирования.
Воздействие бюджетной политики очевидно.
Дж. Кейнс разработал принципы организации международной финансовой системы, которые послужили основой создания Международного валютного фонда. Идеи таковы:
– создание между государствами клирингового союза, который, по
словам Дж. Кейнса, «должен обеспечить, чтобы деньги, полученные от продажи товаров одной страны, могли быть направлены на закупку товаров в
любой другой стране»;
– создание международной квазивалюты – открытие счетов всем центральным банкам стран-союзниц для покрытия своего внешнего дефицита;
величина квазивалюты зависит от размера квоты страны во внешней торговле.
160. Экономическая мысль
А.В. Чаянов, Н.Д. Кондратьев
России:
М.И. Туган-Барановский,
Михаил Иванович Туган-Барановский (1865–1919) – великий экономист, ученый с мировым именем. Окончил Харьковский университет. В
1894 году он опубликовал работу «Промышленные кризисы в современной
Англии, их причины и влияние на народную жизнь», за которую был удостоен степени магистра Московского университета.
Взяв за основу идеи, изложенные в книге «Русская фабрика в прошлом
и настоящем», М.И. Туган-Барановский защищает докторскую диссертацию.
В 1916 году выходит его работа «Социальные основы кооперации», а в
1918 году – «Социализм как положительное учение», где ученый описывает
свои взгляды на социализм.
Переход к социализму М.И. Туган-Барановский считал неизбежным,
поскольку при капитализме небольшая группа людей наживается за счет остальной многочисленной части общества. Основой социализма является идея
о равноценности человеческой личности (эта идея была заимствована у
И. Канта). М.И. Туган-Барановский выделяет три типа социализма:
– государственный – строй, при котором единицей хозяйствования является государство;
– синдикальный – строй, при котором значительная роль государства
сочетается с автономией производственных единиц;
– коммунальный – строй, при котором роль государства незначительна.
М.И. Туган-Барановский говорил о том, что теория предельной полезности дополняет трудовую теорию стоимости. В доказательство он приводил
следующее высказывание: «Полезность последних единиц продуктов... – их
предельная полезность – должна быть обратно пропорциональна относительному количеству этих продуктов, производимому в единицу рабочего времени».98
Ученый относился к числу сторонников закона убывающего плодородия почвы как части теории предельной полезности.
Промышленное производство в своем развитии циклично. В его развитии М.И. Туган-Барановский выделил две фазы:
– в первой фазе благодаря усиленному созданию основного капитала
происходит расширение производства, усиливается спрос на товары;
– во второй фазе процесс формирования основного капитала закончен;
это сопровождается перепроизводством средств из-за падения спроса на них.
Исходя из этого, М.И. Туган-Барановский формулирует закон инвестиционной теории циклов: фазы промышленного цикла определяются процессом инвестирования.
Далее ученый связывает свою теорию с величиной процента на капитал: высокий процент говорит о нехватке средств на инвестиционную деятельность, а ликвидация промышленного кризиса вызывает падение ставки
процента.
М.И. Туган-Барановский глубоко изучил проблемы теории и практики
кооперации. Он разработал основные принципы кооперации: материальная
заинтересованность; добровольность; использование труда только членов
кооператива.
Специфика учения о заработной плате М.И. Туган-Барановского: рост
прибыли и падение заработной платы – явление необязательное; рост производительности труда может сопровождаться одновременным ростом прибыли и заработной платы; рабочая сила не служит товаром, так как работник –
личность, наделенная потребностями; размер заработной платы зависит от
производительности труда и от социальной организованности рабочего класса.
Николай Дмитриевич Кондратьев (1892–1938) – русский экономист.
Родился в семье крестьянина, закончил юридический факультет Петербургского университета. В октябре 1917 года был заместителем министра продо98
Туган-Барановский М.И. Три великих этических проблемы // Туган-Барановский М.И. К лучшему
будущему. – М., 1996. – С. 20-21.
вольствия во Временном правительстве. После октября 1917 года он работа в
Сельскохозяйственной академии, а затем возглавил Конъюнктурный институт. В 1938 году был расстрелян по ложному обвинению.
Аграрный вопрос. Решение аграрного вопроса Н.Д. Кондратьев видел в
социализации земли. Он приходит к выводу, что в деревне должно быть уравнительное семейно-трудовое пользование землей и каждому трудящемуся
земля должна предоставляться безвозмездно.
Ученый выделял три приемлемые формы землепользования – личную,
общинную и артельную, но считал, что выбор формы должен осуществляться
на местах.
Кооперация. Н.Д. Кондратьев верил в возможность широкой кооперации в сельском хозяйстве. Положительные стороны кооперации заключаются
в отсутствии акцента на прибыль и в возможности роста производительности
труда. К принципам кооперирования ученый относил добровольность и последовательный переход к высшим формам кооперации.
Теория длинных волн. Анализ важнейших экономических показателей в
четырех странах за период, примерно равный 140 годам, привел
Н.Д. Кондратьева к мысли о существовании больших периодических циклов
продолжительностью примерно 50 лет. Каждый цикл состоял из двух фаз –
подъема и спада. Период продолжительности и причину возникновения циклов Н.Д. Кондратьев связывал с революционным обновлением производственных средств.
Александр Васильевич Чаянов (1888–1939) – крупнейший ученый, экономист-аграрник. Родился в Москве. Окончил Московский сельскохозяйственный институт. В 1919 году возглавил Научно-исследовательский институт
сельскохозяйственной экономики. За свои взгляды был репрессирован и в
1939 году расстрелян.
Аграрный вопрос. Решение аграрного вопроса А.В. Чаянов видел в социализации земли. Сущность социализации, с его точки зрения, – в уравнительном распределении земли: по трудовой норме, то есть крестьянин должен получать надел земли, который он мог бы обработать трудом своей семьи, или по потребительской норме надела, чтобы доход с земли удовлетворил все потребности его семьи.
Теория крестьянского хозяйства. Крестьянское хозяйство ориентируется на оптимальное сочетание дохода и тягот труда. А.В. Чаянов говорил
об исключительной выживаемости крестьянских хозяйств в условиях длительного и значительного падения цен, а также роста издержек, поскольку
они не гонятся за прибылью.
Кооперация. Развитие деревни и выход из кризиса ученый видел в создании кооперации. Система кооперации представлялась ему как совокупность союзов кооперации, ведавшая отдельными отраслями крестьянского
хозяйства.
А.В. Чаянов признавал преимущество крупного хозяйства над мелким.
Для России, считал он, предпочтительно сочетание семейных крестьянских
хозяйств с крупными кооперативами: последние берут на себя переработку,
транспортировку и реализацию продукции, а также кредитование крестьянских хозяйств.
161. Экономико-математическая
школа
России
и
СССР
(В.К. Дмитриев,
Е.Е. Слуцкий,
Г.А. Фельдман,
В.В. Новожилов,
Л.В. Кантарович)
Один из феноменов российской науки – разработка теоретических
идей, основанных на применении математических методов в экономических
исследованиях. Традиция, возникшая во второй половине прошлого века,
складывалась, с одной стороны, на базе выступлений «чистых» математиков,
прилагавших свои знания для анализа экономических взаимосвязей, а с другой – на основе разработок профессиональных экономистов, использовавших
математический аппарат для количественных оценок хозяйственных процессов.
Изучению
творческого
наследия
отечественной
экономикоматематической
школы
посвящены
работы
Н.Н. Шапошникова,
Н.С. Шухова, А.А. Белых.
В числе российских экономистов-математиков можно назвать
Ю.Г. Жуковского,
построившего
модель
ренты
в
земледелии;
И.А. Столярова, впервые обосновавшего функцию общественной полезности
для всей совокупности хозяйственных благ; B.C. Войтинского, осуществившего анализ взаимосвязей между ценой, спросом и полезностью.
Особый интерес представляют работы В.К. Дмитриева и Е.Е. Слуцкого,
получившие признание не только в нашей стране, но и в мире.
Связи между отраслями сложны, многогранны, многоступенчаты. Но
производителю важно знать, допустим, как в случае увеличения выпуска автомобилей возрастет количество расходуемой электроэнергии на все операции по производству стали, алюминия, пластмасс, основных узлов, многочисленных деталей, сборку автомашины. Или: сколько килограммов угля потребуется сжечь, чтобы приготовить пищу и накормить обедом одного человека, если учитывать все без исключения затраты, начиная с выращивания
сельскохозяйственных продуктов, их превращения в продукты питания и
кончая транспортировкой и приготовлением пищи?
Проследить всю многообразную цепочку взаимосвязей – следующая
ступень анализа. Прежде всего, требовалось найти способ исчисления всей
совокупности полных затрат.
Разрешить эту задачу – значило разрешить противоречие, которое экономисты усматривали в работе Д. Рикардо «Начала политической экономии
и налогового обложения». Автор «Начал» считал, что цена слагается из доходов участников производства, т.е. доходов получателей заработной платы,
и прибыли. Д. Рикардо упрекали в том, что одно неизвестное, в данном случае – цену, он выводит из других неизвестных – цены труда (заработной платы) и цены капитала (прибыли). В результате возникало логическое противо-
речие – рикардианское объяснение цены издержками вращалось в замкнутом
круге: одно неизвестное определялось другими неизвестными.
Попытку извлечь теорию издержек из магического круга предпринял
В.К. Дмитриев (и небезуспешно).
Он предложил две математические модели цены.
В первой модели цена складывается из двух элементов: заработной
платы и прибыли. При двух неизвестных – заработной плате и цене капитала
(прибыли) – В.К. Дмитриев построил систему уравнений.
Во второй модели ученый сводит все затраты к затратам труда как исходному фактору. В этой модели он фактически осуществил исчисление
полной трудоемкости продукта, применив принцип исчисления технологических коэффициентов затрат продукции одной отрасли на производство продукции других отраслей.
Использовав предложенную им же систему уравнений первой степени,
В.К. Дмитриев выразил всю совокупность произведенных затрат. Иными
словами, впервые предложил способ исчисления полных затрат на выпуск
продукции.
Леонид Витальевич Канторович (1912–1986) – автор теории линейного
программирования, родился в Санкт-Петербурге в семье врача. В 1930 г. закончил Ленинградский университет, а уже в 1935 г. ему было присвоено звание доктора физико-математических наук без защиты диссертации.
Л.В. Канторович занимался проблемой максимизации линейной функции при наличии линейных ограничений. Первые результаты этих исследований были изложены в брошюре «Математические методы организации и
планирования производства» (1939). Разработанный в 1939 г. специальный
метод заключался в том, что с каждым ограничением исходной задачи связывалась специальная оценка, называемая разрешающим множителем. План задачи определялся в результате итеративного процесса, в ходе выполнения
которого происходила последовательная корректировка разрешающих множителей. Открыв новый раздел математики – линейное программирование,
Л.В. Канторович рассматривал следующие проблемы: наиболее полное использование механизмов, уменьшение отходов, рациональное использование
топлива, наилучшее использование посевных площадей. Ученый описал с
точки зрения экономической науки свойства множителей. При этом множители выступали показателями дефицитности продукции и являлись показателями эквивалентности для различных деталей. Тем самым, наряду с существовавшими ранее двумя видами эквивалентности разнородных потребительных стоимостей – по полезности и по стоимости, ученый вывел третий вид –
по влиянию на целевую функцию.
В 1942 г. им была написана книга «Экономический расчет наилучшего
использования ресурсов». Л.В. Канторович предложил новую систему измерения в экономике, ориентированную на учет ограниченности ресурсов. Долгие годы открытие ученого на родине должным образом не было оценено, а
на Западе вообще не было известно. В 1975 г. Л.В. Канторовичу совместно с
американским экономистом Т. Купмансом за выдающиеся достижения и
большой вклад в мировую экономическую науку была присуждена Нобелевская премия по экономике.
Взлет отечественной экономической мысли в 1920-е годы можно объяснить относительно благоприятным для ее развития, в сравнении с последующим периодом, внутриполитическим режимом, а также и наличием
сильных элементов рыночных отношений эпохи новой экономической политики. С конца 1920-х годов усиливается влияние политического, партийноидеологического фактора в экономической науке, а в 1930-1940-е годы утверждается партийный монополизм. Усиливается самоизоляция отечественной экономической науки от зарубежной экономической мысли. В эти же годы методологические дискуссии в политэкономии были направлены на теоретико-экономическое
обоснование
формировавшейся
командноадминистративной системы как сталинской интерпретации марксизма.
Раздел 13. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
162. Разновидности кризисов. Особенности и виды экономических
кризисов
Кризис – это крайнее обострение противоречий в социальноэкономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Виды кризисов
Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления.
По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы.
Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.
Главной особенностью кризиса является то, что он, будучи даже локальным или микрокризисом, как цепная реакция, может распространяться
на всю систему или всю проблематику развития. Потому что в системе существует органическое взаимодействие всех элементов и проблемы не решаются по отдельности. Но это возникает тогда, когда нет управления кризисными
ситуациями, или наоборот, когда осуществляется намеренная мотивация развития кризиса. Псевдокризис – это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота.
По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики ее развития можно выделить отдельные группы
экономических, социальных, организационных, технологических, психологических кризисов.
Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике
страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы.
Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей.
Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних компаний.
Технологический кризис возникает как кризис новых технологических
идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях.
Психологические кризисы проявляются в виде стрессов, страхов, неуверенности,
неудовлетворенности.
Это
кризисы
в
социальнопсихологическом климате общества, коллектива или отдельной группы.
По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются
на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными
условиями жизни и деятельности человека, вторые – общественными отношениями во всех видах их проявления. Экологические кризисы возникают
при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека.
Кроме того, кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными,
явными и латентными, глубокими и легкими.
Выделяют два этапа диагностики кризиса:
– установление принадлежности объекта к определенному классу или
группе объектов;
– выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего
класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.
Первый этап называется этапом качественной идентификации объекта
и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются
общими для некоторой совокупности объектов. Например, для диагностики
макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по
типу национальной экономики относится интересующее нас государство: к
промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой.
Для диагностики кризиса в конкретной системе необходимо определить, какой формы собственности эта система: государственной, частной, акционерной.
На втором этапе осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как
отклонения фактических от базовых.
163. Потребность и необходимость в антикризисном управлении
Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов,
мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его
факторов для последующего развития.
Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных режимов работы и разработка мер по организации деятельности в этих
режимах.
То есть антикризисный менеджмент – это формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов
менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в
умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде.
Стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. Она определяется ключевыми экономическими целями и в
свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструкту-
ру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю
координацию.
В экономической литературе широко применяется классификация
стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по
данному критерию такова:
1. Стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения
положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый
рынок.
2. Стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический
рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур. При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли.
3. Стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае,
если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке с данным
товаром в рамках данной отрасли.
4. Стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной
перестройке или ликвидации.
При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение
данных четырех типов стратегий.
Кризис может также предоставить новые возможности развития организации. Выразится это, прежде всего, в общем ослаблении всех участников
делового оборота (при макрокризисе), что отразится в ослаблении конкурентной борьбы, в необходимости срочного введения инноваций в деятельность компании, которые позволят перейти на новый качественный уровень
деятельности организации, в возникновении вследствие кризиса принципиально новых направлений деятельности в существующей области.
164. Механизм антикризисного управления
Антикризисное управление организацией – это вид управленческой деятельности по предотвращению и преодолению кризисных ситуаций в ее социально-экономическом развитии.
Решение задач по предотвращению кризисных явлений или смягчению
их влияния на результаты деятельности организаций возможно с помощью
системы специальных мероприятий, именуемой за рубежом «кризисменеджмент» (crisis-management), а в России – «антикризисное управление».
Кризисным явлениям подвержены организации любых форм собственности
(коммерческие и некоммерческие, государственные и частные), профиля и
размера. По этой и другим причинам, связанным с функционированием рынка (неизбежность подъемов и спадов деловой активности, банкротств), нынешнее поколение российских бизнесменов, предпринимателей и управленцев обязано быть готовым к действиям в нестандартной обстановке.
Основной целью антикризисного управления организацией должно
быть обеспечение в течение длительного периода ее конкурентного преимущества (или равновесия на рынке), которое позволит за счет реализации продукции получать достаточно денежных средств для оплаты всех обязательств, сохранения надежной финансовой устойчивости и дальнейшего развития производства.
Антикризисное управление, антикризисный менеджмент, антикризисная стратегия и тактика, антикризисный управляющий – эти термины, привнесенные зарубежными экономистами и менеджерами, стали одними из самых популярных и модных в деловых кругах России.
В них вкладывают различный смысл и значения, а именно:
– управление фирмой в условиях общего экономического кризиса
страны;
– управление организацией в условиях ее финансовой несостоятельности и продвижения к банкротству;
– любое управление организацией, которое должно иметь антикризисную направленность;
– антикризисное управление, связанное с деятельностью арбитражных
управляющих в рамках судебных процедур по банкротству организации.
Некоторые экономисты считают, что антикризисное управление следует применять тогда, когда перспективы банкротства организации становятся
реальными и ее надо выводить из кризисного состояния. При этом они игнорируют диагностику финансового состояния организации для предупреждения банкротства. Как представляется, в основе антикризисного управления
должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности
организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения
финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического
роста и развития организации. Для этого в любой организации нужен менеджер, основная функция которого – обеспечивать жизнедеятельность организации, устранять влияние и внутренние «помехи», принимать нетрадиционные решения, т.е. осуществлять антикризисное управление.
Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):
1. Диагностика финансового состояния.
2. Оценка бизнеса предприятия.
3. Маркетинг.
4. Организационно-производственный менеджмент.
5. Управление персоналом.
6. Финансовый менеджмент.
7. Антикризисная инвестиционная политика.
8. Антикризисное бизнес-планирование.
9. Организация ликвидации предприятия.
К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.
Наблюдение осуществляется в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния. При наблюдении временный управляющий обязан: принимать меры по обеспечению сохранности имущества должника; проводить анализ финансового состояния должника; выявлять кредиторов должника; вести реестр требований
кредиторов; уведомлять кредиторов о введении наблюдения; созывать и проводить первое собрание кредиторов.
Финансовое оздоровление вводится арбитражным судом на основании
решения собрания кредиторов. Одновременно с вынесением определения о
введении финансового оздоровления арбитражный суд утверждает административного управляющего. В определении о введении финансового оздоровления должен указываться срок финансового оздоровления, а также содержаться утвержденный судом график погашения задолженности. Определение арбитражного суда о введении финансового оздоровления подлежит
немедленному исполнению. В ходе финансового оздоровления органы
управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями.
Главная цель внешнего управления – финансовое оздоровление должника, достигаемое за счет продажи части имущества должника, а также при
помощи организационных и экономических мероприятий.
Срок конкурсного производства не может превышать один год; суд
может продлить этот срок на шесть месяцев. При открытии конкурсного
производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.
Обязательным условием ведения мирового соглашения является погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.
Мировое соглашение заключается на равных условиях для всех кредиторов и оформляется в письменном виде. В его тексте должны быть отражены размеры, порядок и сроки исполнения обязательств должника и (или) сказано о прекращении обязательств должника предоставлением отступного,
новацией обязательства, прощением долга или иным способом, предусмотренным законодательством Российской Федерации.
165. Человеческий фактор антикризисного управления
Управление персоналом в кризисной ситуации
В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов. Однако ведущее место,
несомненно, принадлежит управлению персоналом.
Каждый кризис – уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует
также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в
целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю».99 К
числу таких приемов относятся следующие.
1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).
2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распределить
роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением
каких-либо поручений.
3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.
4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все находится
под контролем руководителя и идет по намеченному плану.
М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы.
Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса
на российских предприятиях только формируется.
Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных
предприятиях является кадровая политика. Ее цель – обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.
1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко
выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы.
2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и
предпринимает меры по локализации кризиса.
3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет
обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для
воздействия на эту ситуацию.
4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития
ситуации, а также средства для воздействия на нее.
Конфликт как метод управления в кризисной ситуации
Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Для организаций, переживающих кризис, разрушительные последствия
конфликта особенно нежелательны. Но вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного
предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаи99
Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 1998.
модействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты:
– инициирование изменений, обновления, прогресса;
– ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной
почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения интересов;
– мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и
как следствие – экономия рабочего времени и средств организации;
– формирование у участников конфликта чувства сопричастности принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию;
– стимулирование более продуманных и обоснованных действий для
того, чтобы доказать свою правоту;
– побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более
эффективных решений, устраняющих саму проблему или уменьшающих ее
значимость;
– развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в
будущем, когда конфликт урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное соперничество увеличивает взаимное
уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;
– разрядка психологической напряженности в отношениях между
людьми, более четкое определение их интересов и позиций;
– преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие
индивидуальности;
– выработка у участников конфликта навыков относительно безболезненного решения потенциальных проблем;
– усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.
166. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации
Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и
видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному
критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии – признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, ме-
неджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.
1. Эффективность текущей стратегии.
Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой
составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных
показателей. К ним относятся: доля предприятия на рынке, размер рынка,
размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом).
2. Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия.
Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании – SWOT-анализ.
Сила – это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в
навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная
технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость – это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С
точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны,
поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать
базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во
многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на
предприятие. Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять.
Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз. Важной частью
SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предприятия, его
возможностей и угроз, а также выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений.
3. Конкурентоспособность цен и издержек предприятия.
Должно быть известно, как цены и затраты предприятия соотносятся с
ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический
анализ издержек. Метод, которым осуществляется этот анализ, называется
«цепочкой ценностей» (рис. 166.1).
Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает в себя различные виды деятельности и прибыль. Связи
между этими видами деятельности могут стать важным источником преиму-
Поддерживающие виды
деятельности
ществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и, в свою очередь, с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке,
можно оценить затраты по ним.
Инфраструктура фирмы
Управление человеческими ресурсами
Развитие технологии
Материально-техническое обеспечение
Обеспечение
Обеспечение
поставок Выполнение
сбыта
Маркетинг и
сырья и т.п.
работ
продукции
продажи
Внутренняя операции
Внешняя
логистика
логистика
Сервис
Первичные виды деятельности
Рис. 166.1. Цепочка ценностей
Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджеры должны хорошо понимать
весь процесс создания стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но
он дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом,
можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности
предприятия по издержкам.
4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия.
Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия (насколько слаба или
сильна) по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Оценки показывают
положение предприятия в сравнении с конкурентами, выявляя, таким образом, где она слаба и где сильна, и по отношению к какому конкуренту.
Таблица 166.1
Анализ состояния предприятия в кризисной ситуации
1. Стратегические показатели деятельности предприятия
1) доля на рынке
2.
3.
4.
5.
2) объем продаж уменьшается/увеличивается
3) размер прибыли
4) доходность акций
5) другое
Внутренние сильные и слабые стороны, внешние угрозы и возможности
Конкурентные переменные
1) качество/характеристики товара
2) репутация/имидж
3) производственные возможности
4) технологические навыки
5) сбытовая сеть
6) маркетинг
7) финансовое положение
8) издержки по сравнению с конкурентами
9) другое
Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами
Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием
5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.
Менеджеры изучают все результаты по состоянию предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные,
полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно
систематизировать и представить в определенном виде.
Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии,
без их осознания нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий предприятия. Либо в стратегию вносятся небольшие изменения, либо
стратегия полностью пересматривается и разрабатывается новая.
167. Механизмы антикризисной устойчивости
Под антикризисной устойчивостью понимается способность предприятия возвращаться в состояние экономического равновесия после того, как
оно было выведено из него негативными возмущающими воздействиями, вызванными кризисом.
Диагностика антикризисной устойчивости включает в себя диагностику:
– финансовой устойчивости;
– потенциала ее кадрового состава;
– адаптации организационных структур к изменяющимся условиям;
– ее финансового состояния;
– информационной культуры сотрудников;
– изменения научно-технического потенциала организации и отрасли;
– влияния правового поля на деятельность организации в целом и ее
сотрудников;
– изменения экологической ситуации и ее влияния на деятельность организации;
– решения проблем безопасности;
– экономической ситуации в организации.
Оценка финансовой устойчивости предприятия
Признаки кризиса в деятельности предприятия обнаруживаются, прежде всего, в показателях ликвидности (платежеспособности) и финансовой устойчивости.
Под ликвидностью (платежеспособностью) понимается способность
предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. К последним относятся, например, расчеты с работниками по оплате труда, с поставщиками за полученные товарноматериальные ценности и оказанные услуги, с банками по ссудам.
Неплатежеспособность может быть как случайной, временной, так и
длительной, хронической. Ее причины: нехватка финансовых ресурсов, малый объем продаж и, соответственно, выручки, недостаток оборотных
средств, задержки в поступлении платежей от контрагентов.
Оценить финансовую устойчивость можно по отношению собственных
и заемных средств в активах, по темпам накопления собственных средств, по
соотношению долгосрочных и краткосрочных обязательств предприятия, по
обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками.
Показатели ликвидности и финансовой устойчивости взаимодополняют друг друга и в совокупности дают представление о финансовом состоянии
предприятия. Если у предприятия обнаруживаются неблагоприятные показатели ликвидности, но оно сохраняет финансовую устойчивость, то у него
есть шансы выйти из затруднительного положения. Но если неудовлетворительны и показатели ликвидности, и показатели финансовой устойчивости,
то такое предприятие – вероятный кандидат в банкроты.
Отметим основные показатели финансовой устойчивости:
Коэффициент автономии – доля собственных средств предприятия в
общей сумме активов баланса. Коэффициент автономии характеризует степень финансовой независимости предприятия от кредиторов. Применительно
к акционерным обществам применяется разновидность этого показателя –
коэффициент концентрации акционерного капитала. Распространено мнение,
что коэффициенты автономии и концентрации акционерного капитала не
должны снижаться ниже 0,5-0,6. Считается, что при малых значениях этих
коэффициентов невозможно рассчитывать на доверие к предприятию со стороны банков и других инвесторов.
Производными от коэффициента автономии являются такие показатели, как коэффициент соотношения заемных и собственных средств и коэффициент финансовой зависимости. Коэффициент соотношения заемных и
собственных средств – это отношение привлеченного капитала к собственному капиталу. Естественно, что при допустимом значении коэффициента
автономии 0,5 коэффициент соотношения заемных и собственных средств не
должен превышать единицу.
Коэффициент финансовой зависимости рассчитывается либо как величина, обратная коэффициенту автономии, либо как разность между единицей и коэффициентом автономии (т.е. как доля заемных средств в активах).
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств рассчитывается путем деления суммы долгосрочных обязательств на сумму собственных средств и долгосрочных обязательств.
Коэффициент покрытия инвестиций характеризует долю собственных
средств и долгосрочных обязательств в общей сумме активов предприятия.
Нормальное значение коэффициента равно около 0,9; критическим считается
его снижение до 0,75.
Коэффициент маневренности собственных средств – отношение собственных оборотных средств к общей сумме источников собственных
средств. Данный коэффициент показывает, какая часть собственных средств
предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами.
В дополнение к данному показателю может рассчитываться коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками путем
деления собственных оборотных средств на стоимость запасов и затрат. Этот
показатель по обобщенным статистическим данным по ряду предприятий не
должен опускаться ниже 0,6.
Коэффициент покрытия платежей по кредитам – показатель, характеризующий соотношение прибыли предприятия и платежей по кредитам.
Этот показатель используется кредиторами для приблизительной оценки
способности предприятия покрыть свои обязательства по платежам.
Коэффициент обеспеченности долгосрочных инвестиций показывает,
какая доля инвестированного капитала, складывающегося из собственного
капитала и долгосрочных обязательств, иммобилизована в основные средства.
Коэффициент иммобилизации – отношение основных средств к текущим активам, т.е. оборотным средствам.
Существуют следующие методы формирования антикризисной устойчивости:
– усиления финансовой устойчивости за счет управления ликвидностью и структурой активов и источников средств;
– управления себестоимостью за счет оптимизации постоянных и переменных затрат;
– управления доходами предприятия по основному виду деятельности,
операционным и внереализационным доходам;
– антикризисного управления персоналом.
168. Реализация выбранной антикризисной стратегии
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического
кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта,
активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение
специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование
должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные
мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:
– окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и
целей, их соответствие друг другу;
– более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до
сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
– приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной
стратегией;
– принятие решения по поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо
уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.
На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления, управленческая культура, навыки и ресурсы.
Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых
для успешной деятельности.
Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предприятие имеет
слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой
на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить
процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых
проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных
изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством
со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.
Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии.
С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль
управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних
уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва
ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу.
В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие системы и документации может привести к дублированию
уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется
или переходит на другое место работы внутри предприятия.
Управленческая культура может быть значительной движущей силой.
Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может
быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.
Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он
может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к
проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при
проведении очень важных изменений.
Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на антикризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны
быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой
стратегии.
169. Риск-менеджмент. Разновидности рисков
В условиях рыночной экономики риск – ключевой элемент предпринимательства. Предприниматель, умеющий вовремя рисковать, зачастую оказывается вознагражденным. Риском принято считать действие наудачу в надежде на счастливый случай.
Характерные особенности риска: неопределенность, неожиданность,
неуверенность, предположение, что успех придет.
В условиях политической и экономической нестабильности степень
риска значительно возрастает. В современных кризисных условиях экономики России проблема усиления рисков весьма актуальна, что подтверждается
данными о росте убыточности промышленных предприятий.
Риск – это возможность возникновения неблагоприятных ситуаций в
ходе реализации планов и исполнения бюджетов предприятия. Различают две
основные функции риска: стимулирующую и защитную.
Стимулирующая функция имеет два аспекта: конструктивный и деструктивный. Первый проявляется в том, что риск в ходе решения экономических задач играет роль катализатора, особенно при принятии инновационных
инвестиционных решений. Второй аспект выражается в том, что принятие и
реализация решений с необоснованным риском ведут к авантюризму. Авантюризм – разновидность риска, объективно содержащая значительную вероятность невозможности осуществления задуманной цели, хотя лица, принимающие такие решения, это не осознают.
Защитная функция также имеет два аспекта: историко-генетический и
социально-правовой. Содержание первого состоит в том, что люди всегда
стихийно ищут формы и средства защиты от возможных нежелательных последствий. На практике это проявляется в создании страховых резервных
фондов, страховании предпринимательских рисков. Сущность второго аспекта заключается в необходимости внедрения в хозяйственное, трудовое, уголовное законодательство категорий правомерности риска. Риску присущ ряд
черт, среди которых можно выделить: противоречивость, альтернативность,
неопределенность.
Большинство управленческих решений принимается в условиях риска.
Управление и риск – взаимосвязанные компоненты экономической
системы. Первое само может выступать источником второго. Особенно наглядно это проявилось на начальном этапе трансформации российской экономики: потеря ее управляемости создала ситуацию тотального риска для
предпринимательской деятельности. Восстановление макроуровневой управляемости, в свою очередь, требует реализации конструктивных хозяйственных потенций риска на микроуровне. Лучшие шансы на успех возникают тогда, когда предприниматель обладает рисковой эвристикой, способностью
принимать и реализовывать нестандартные решения, гибко менять стратегию
и тактику поведения в производстве, коммерции и маркетинге, находить новые ниши на рынке, «реконструировать» информацию. Опытный предприниматель при принятии рискового решения может интуитивно пользоваться
рядом подсказанных практикой подходов и приемов. Однако нельзя, разумеется, положиться только на чистую интуицию и имеющийся хозяйственный
опыт. Необходимо опираться на методологию (теорию) и научно обоснованные организационные алгоритмы управления риском.
Общий концептуальный подход к управлению хозяйственным риском
заключается в выявлении возможных последствий предпринимательской
деятельности в рисковой ситуации; разработке мер, не допускающих, предотвращающих или уменьшающих ущерб от воздействия до конца не учтенных рисковых факторов, непредвиденных обстоятельств; реализации такой
системы адаптации предпринимательства к рискам, с помощью которой могут быть не только нейтрализованы или компенсированы негативные вероят-
ные результаты, но и максимально использованы шансы на получение прибыли.
Управление хозяйственным риском в предпринимательской деятельности включает в себя стратегию и тактику риск-менеджмента. Первая базируется на долговременных целях и оценках неопределенности хозяйственной
ситуации, на эффективных методах достижения таких целей в течение продолжительного времени. Стратегия – это наука и искусство управления хозяйственным риском, основанные на долгосрочном прогнозировании, стратегическом планировании, выработке обоснованной концепции и программы,
адаптированной к неопределенности системы предпринимательства, позволяющей не допускать или уменьшать неблагоприятное воздействие на результаты воспроизводства стохастических факторов и, главное, иметь, в конечном счете, высокий предпринимательский доход. Стратегия предопределяет тактику, т.е. совокупность методов, приемов, использованных в конкретных условиях хозяйственной ситуации для достижения поставленных
целей, не противоречащих целям долговременным.
Какие же методы используются в стратегическом риск-менеджменте?
Первый метод – устранение, предотвращение риска. Применительно к
рискам, связанным со стихийным действием природных сил (землетрясения,
засухи, вымерзание посевов), это вообще невозможно. Трудно загодя определить изменения в поведении конкурентов на рынке. Нельзя предвидеть все
обстоятельства и в собственно инновационной деятельности. Можно, конечно, не принимать рискованных решений, но тогда субъект хозяйствования
лишится шанса реализовать себя в качестве истинного предпринимателя и
получить предпринимательский доход. Он обрекается на застой, применение
рутинных методов хозяйствования, чем, естественно, повышает вероятность
потери конкурентоспособности и банкротства.
Разумеется, необходимо избегать катастрофических рисков, способных
вызвать потери, близкие к размеру собственных оборотных средств (риск
можно считать критическим, если потери чистой прибыли грозят достичь
75%). Очевидно, всеми доступными методами нужно избегать риска нежизнеспособности инновационного проекта. Инвесторы могут принять лишь такой проект, предполагаемые доходы от которого способны покрыть затраты
на его реализацию и принести прибыль не ниже уровня банковского процента. Важно уходить также от рисков незавершенного строительства, невозврата кредита.
Второй метод управления риском – уменьшение неблагоприятного
влияния тех или иных факторов на результаты производства и предпринимательской деятельности в целом. Он предполагает принятие всех возможных
превентивных мер: повышение качества планирования, организации и управления производством; использование гибких технологий и создание системы
резервных фондов, улучшение государственного регулирования предпринимательства путем создания соответствующих параметров экономической и
правовой среды; выбор оптимальной товарной стратегии и стратегии поведения предпринимательских структур на рынке факторов производства.
Третий метод управления риском – его передача, перевод путем формирования эффективной системы страхования всех видов риска, создания
акционерных обществ (как обществ с ограниченной имущественной ответственностью) и иных аналогичных действий.
Четвертый метод – овладение риском. Применение данного метода
целесообразно и даже необходимо, когда потенциальные потери незначительны и делается все возможное для предупреждения или снижения ущерба
от воздействия непредвиденных обстоятельств, когда четко выявлены шансы
на получение высокого предпринимательского дохода. Чтобы сознательно
идти на риск, предприниматель должен опираться на знание экономических,
естественных и других законов и закономерностей; экономическую ответственность; фундамент информации; научно разработанную теорию принятия
управленческих решений и механизм их реализации.
Одна из важнейших функций риск-менеджмента – организационная. В
процессе организации управления риском выделяют два этапа (подготовительный и основной), а в целом организация управления риском представляет собой систему взаимосвязанных в единую технологию процессов
(рис. 169.1).
Определение целей
управления риском
Анализ результатов управления
риском
Выбор форм
передачи
риска
Оценка уровня
рисков
Выбор приемов
снижения уровня
риска
Контроль процедур реализации адаптивного режима
Анализ факторов риска
Выбор приемов
предотвращения
риска
Организация реализации адаптивного режима
Выбор стратегии
управления риском
Разработка адаптивного
к риску предпринимательского режима
Рис. 169.1. Организация управления риском
Процесс управления рисками включает: предвидение рисков; определение их вероятных размеров и последствий; разработку и реализацию мероприятий по предотвращению или минимизации потерь.
Ассортимент рисков весьма широк, а вероятность каждого типа риска
различна, так же, как и сумма убытков, которые они могут вызвать. Поэтому
от предпринимателя требуется хотя бы ориентировочно оценить то, какие
риски для него наиболее вероятны, и во что они (в случае их возникновения)
могут обойтись фирме.
Для этого необходимо:
– выявить полный перечень возможных рисков;
– определить вероятность возникновения каждого;
– оценить ожидаемый размер убытков при их возникновении;
– проранжировать их по вероятности возникновения;
– установить приемлемый уровень риска и отбросить те риски, вероятность возникновения которых ниже данного уровня.
Детальный анализ всего комплекса возможных рисков (рис. 169.2) позволяет предпринимателю выявлять наиболее существенные из них, а затем
выбирать адекватные организационные меры по их профилактике и нейтрализации.
ПРИЗНАКИ
(ОСНОВАНИЯ)
ОСНОВНЫЕ ВИДЫ РИСКОВ
Источник риска
Внутренний
Внешний
Объем риска
Локальный
Глобальный
Повседневный
Инновационный
Страхуемый
Нестрахуемый
Период
При принятии упр.
решения
В процессе реализации упр. решения
Сроки
Кратковременный
Стабильный
Степень
Оправданный
Неоправданный
Уровень новизны
Реальность страхования
Мера опасности
Возможность преобразования
Область (сфера)
Допустимый
Катастрофический
Критический
Систематический
Экономический
Экологический
Специфический
Производственно-технический
Политический
Рис. 169.2. Классификация рисков
Социальный
Раздел 14. ЛОГИСТИКА
170. Логистика. Задачи и функции логистики
Наиболее широкая трактовка понимает под логистикой управление
всеми видами потоков (материальными, людскими, энергетическими, финансовыми), существующими в экономических системах.
Логистика как наука разрабатывает научные принципы, методы, математические модели, позволяющие планировать, контролировать и управлять
транспортированием, складированием и другими материальными и нематериальными операциями, совершаемыми в процессе:
– доведения сырья и материалов до производственного предприятия;
– внутризаводской переработки сырья, материалов и полуфабрикатов;
– доведения готовой продукции (ГП) до потребителя в соответствии с
его требованиями;
– передачи, хранения и обработки соответствующей информации.
Логистика как хозяйственная деятельность – это процесс управления
движением и хранением сырья, материалов, полуфабрикатов и ГП в хозяйственном обороте от первичного источника сырья до конечного потребителя
ГП, а также связанной с этими операциями информацией.
Основным объектом управления логистики, как хозяйственной деятельности, является сквозной материальный поток, т.е. материальный поток
(МП), проходящий по логистической цепи (ЛЦ), начиная от первичного источника сырья через все промежуточные процессы вплоть до поступления к
конечному потребителю.
Принципиальное отличие логистического подхода к управлению МП
от традиционного заключается в:
– объединении разрозненных МП в единый сквозной МП;
– выделении единой функции управления сквозным МП;
– технической, экономической, информационной интеграции отдельных звеньев ЛЦ в единую систему (на макроуровне – различных предприятий, на микроуровне – различных служб предприятия).
Выделение МП в качестве объекта управления и связанное с этим абстрагирование от ряда факторов приводит к некоторому упрощению экономических процессов и к существенному сокращению размерности задач моделирования. Это позволяет проектировать сквозные ЛЦ, решать задачи
сквозного мониторинга движения грузов, начиная от первичного источника
сырья через все промежуточные процессы вплоть до поступления к конечному потребителю, и в целом открывает новые возможности формализованного
исследования экономических процессов.
Объектом изучения логистики являются сквозные МП, потоки услуг и
сопутствующие им финансовые и информационные потоки.
Предметом изучения логистики является оптимизация МП, потоков
услуг и сопутствующих им финансовых и информационных потоков.
Существуют так называемые «шесть правил логистики», которые описывают конечную цель логистического управления:
1. Груз – нужный товар.
2. Качество – необходимого качества.
3. Количество – в необходимом количестве.
4. Время – в нужное время.
5. Место – в нужное место.
6. Затраты – с минимальными затратами.
Задачи логистики весьма разнообразны и обусловлены приведенной
выше конечной целью логистического управления. Их классификация и примеры приведены в таблице 170.1.
Таблица 170.1
Классификация и примеры задач, решаемых в логистике
Глобальные
1. Достижение максимального эффекта функционирования ЛС с минимальными затратами
Общие
1. Создание интегрированной
системы регулирования МП и
ИП
2. Разработка способов управления движением товаров
2. Моделирование ЛС и условий их надежного функционирования
3. Определение стратегии и
технологии физического перемещения товаров
4. Разработка системы учета и
анализа логистических издержек
5. Внедрение системы качества на предприятии
6. Прогнозирование объемов
производства, перевозок,
спроса
7. Выявление несбалансированности между потребностями и возможностями
8. Организация предпродажного и послепродажного обслуживания потребителей
9. Проектирование и оптимизация структуры автоматизированных складских комплексов
10. Внедрение систем управления движением МП, JIT и
их модификаций
11. Планирование мощности
ЛЦ
12. Контроль МП
13. Координация деятельно-
Частные
1. Снижение уровня страховых запасов
2. Сокращение времени
хранения продукции в запасах
3. Сокращение времени перевозки
4. Определение оптимального количества складов на
обслуживаемой территории
5. Поиски, выбор поставщиков
6. Организация приемки,
разгрузки, складирования
материальных ресурсов
7. Повышение текущего
уровня сервисного обслуживания потребителей
8. Выбор места расположения торговой точки
9. Кратковременное увеличение мощности ЛС
10. Устранение непроизводительных участков
11. Оформление заказов
12. Выбор типа торгового
посредника
13. Выбор вида транспорта
сти различных подразделений
предприятий
14. Внешняя и внутренняя интеграция
15. Разработка логистической
стратегии
для перевозки грузов
14. Выбор маршрута перевозки
15. Оформление внешнеторговой сделки
Логистические операции (ЛО) – самостоятельная часть логистического
процесса, выполняемая на одном рабочем месте и/или с помощью одного
технического устройства; обособленная совокупность действий, направленных на преобразование материального и/или информационного потоков. К
ЛО с МП относят расфасовку, погрузку, транспортировку, разгрузку, распаковку, комплектацию, сортировку, складирование, упаковку.
Логистическая функция (ЛФ) – это укрупненная группа логистических
операций, однородных с точки зрения цели этих операций и заметно отличающихся от другой совокупности операций. Классификация основных
функций логистики приведена в таблице 170.2.
Таблица 170.2
Классификация функций логистики
Признак классификации
Характер выполняемых задач
Вид
Оперативные
Координационные
Содержание
Базисные
Ключевые
Поддерживающие
Описание
Организация работ, непосредственное управление, контроль потоков
Выявление и сопоставление потребностей и
мощности ЛС, согласование целей и координация действий различных подразделений внутри
предприятия и различных звеньев ЛЦ
Снабжение, производство, сбыт
Поддержание
стандартов
обслуживания,
управление закупками, определение объемов и
направлений МП, прогнозирование спроса,
управление запасами, физическое распределение продукции, определение последовательности продвижения товаров через места складирования, осуществление перевозок и всех необходимых операций с грузом в пути следования, управление производственными процедурами, формирование хозяйственных связей по
поставкам товаров или оказанию услуг
Управление складскими операциями, развитие,
размещение и организация складского хозяйства, сдача и приемка грузов, хранение, сортировка, подготовка необходимого ассортимента,
упаковка, маркировка, подготовка к погрузке,
погрузочно-разгрузочные работы, грузопереработка, защитная упаковка, обеспечение возврата товара, обеспечение запасными частями и
сервисное обслуживание, информационнокомпьютерная поддержка
С концептуальных позиций
Системообразующая Организация системы управления всеми ресурсами
Интегрирующая
Объединение, согласование, координация действий участников логистического процесса
внутри предприятия и внутри ЛЦ
Регулирующая
Экономия ресурсов, минимизация отходов всех
видов (потери времени, неэффективные операции, отходы материальных ресурсов), минимизация затрат
Результирующая
Направлена на достижение конечной цели логистического управления – выполнение шести
правил логистики
Приведенная классификация ЛФ позволяет выделить следующие
функциональные области (сферы) логистического управления: закупочная
логистика; производственная логистика; распределительная логистика;
транспортная логистика; логистика запасов; логистика складирования; логистика сервиса; информационная логистика.
Реализуют ЛФ следующие организации:
– транспортные предприятия;
– торговые предприятия;
– коммерческо-посреднические организации;
– предприятия-изготовители;
– специализированные внешние логистические организации.
171. Факторы и тенденции развития логистики
1. Развитие конкуренции, вызванное переходом от рынка продавца к
рынку покупателя.
До начала 60-х годов XX века в странах с развитой рыночной экономикой имел место рынок продавца. В этих условиях производители стремились
увеличить свою конкурентоспособность в первую очередь за счет выпуска
новых товаров, расширения и совершенствования производства. Но к началу
60-х годов начал формироваться рынок покупателя, характеризующийся избыточным предложением, при котором продавцы испытывают трудности со
сбытом своей продукции по предполагавшимся ценам. В этих условиях высокая конкурентоспособность зависела не от величины капитальных вложений, а от умения правильно организовать логистический процесс.
2. Усложнение системы рыночных отношений и повышение требований к качеству процессов распределения продукции.
Повышение требований к качеству процессов реализации ГП (качество
товаров, сроки выполнения заказов, графики поставок, ассортимент, себестоимость), вызванное жесткой конкуренцией, обусловило такие же требования со стороны производителей к поставщикам сырья, материалов, комплектующих, полуфабрикатов. В итоге образовалась сложная система связей между различными субъектами рынка, которая потребовала усовершенствова-
ния существующих моделей организации снабжения и сбыта. Благодаря этому начали активно разрабатываться методы и модели оптимального размещения складов, определения оптимальных партий поставок, оптимальных
схем маршрутов перевозок.
3. Энергетический кризис 70-х годов XX века.
Повышение стоимости энергоносителей вынудило предпринимателей
искать новые методы повышения экономичности перевозок. Традиционный
подход заключался в рациональной организации транспорта, но этого было
недостаточно в условиях энергетического кризиса. Большей эффективности
решения этой задачи можно было достичь за счет согласования действий
всех участников логистического процесса, что явилось новым шагом в практике управления материальными потоками на предприятиях.
4. Научно-технический прогресс в создании гибких автоматизированных производств.
Замена традиционных конвейеров автоматизированными производственными линиями привела к созданию гибких производственных структур,
сделавших рентабельным производство продукции мелкими партиями. Работа по принципу «малых партий» повлекла соответствующие изменения в
системе обеспечения производства МР( материальных ресурсов) и сбыта ГП.
В связи с этим отпала необходимость иметь большие складские емкости на
предприятиях, возникла потребность в поставке грузов небольшими партиями, но в более жесткие сроки. Все это привлекло внимание к методам решения проблемы эффективной организации логистического процесса.
5. Научно-технический прогресс в области средств связи и информатики.
К важнейшим достижениям НТП в области средств связи и информатики, позволившим реализовать идеи логистического управления на практике, относятся компьютеризация управления логистическими процессами и
развитие средств передачи данных. Это дало возможность отслеживать все
этапы движения сырья, деталей, ГП, что позволило четко выявить огромные
потери в существующих схемах управления МП. Поэтому появилась необходимость разработки новых, эффективных способов организации и управления всеми видами потоков на предприятиях. Использование информационных технологий позволило поднять эффективность управления материальными потоками на принципиально новый уровень. Для этого на предприятиях стали создаваться информационные системы (как на уровне отдельных
предприятий, так и охватывающих большие территории) и информационные
службы, оперирующие всеми информационными потоками (ИП) и отвечающие за деятельность информационных систем предприятия.
6. Разработка теории систем и теории компромиссов.
Теория систем позволила с научной точки зрения рассматривать проблему товародвижения как комплексную, а различные предприятия, участвующие в товародвижении, представлять в виде единой системы. Это привело к пониманию необходимости учета и согласования особенностей, интересов, внутренних и внешних взаимосвязей всех участников ЛЦ.
Теория компромиссов позволила выбирать решения, сокращающие
общие затраты или повышающие суммарную прибыль, несмотря на ущерб
деятельности отдельных подразделений фирмы или отдельных предприятийучастников общего логистического процесса.
7. Унификация правил и норм внешнеэкономической деятельности,
стандартизация параметров технических средств в различных странах.
До 1980-х гг. международное товародвижение усложнялось следующими факторами: различиями в национальных стандартах на продукцию,
чрезмерно разросшимся объемом документации по международным операциям с товарами и финансовым расчетам, наличием импортных квот и экспортных ограничений, жесткими требованиями к упаковке и этикетированию
грузов, разнообразием в технических параметрах транспортных средств и путей сообщения. Поэтому были приняты меры по унификации правил внешнеэкономической деятельности, по упрощению прохождения таможенных
барьеров, контроля и технологических процедур на пограничных переходах.
К современным тенденциям логистики относятся следующие.
1. Расширение ассортимента предлагаемых логистических услуг:
– отсрочка, заключающаяся в том, что в распределительную систему
передается почти готовая продукция, при этом ее модификация или учет последних требований потребителей откладываются до самого последнего возможного момента, что существенно снижает уровень запасов;
– перевалка, использование прямой отгрузки, которые сводят к нулю
запасы и соответствующие расходы в распределительных центрах;
– массовый выпуск продукции на заказ, объединяющий выгоды массового производства с гибкостью продукции на заказ (B2С);
– прямая доставка через электронные сети передачи данных, через
курьерские службы, службы экспресс-доставки посылок;
– услуга управления запасами продавцом, которая заключается в том,
что поставщики управляют как собственными запасами, так и запасами, хранящимися в нижних звеньях цепи поставок, что снижает общие затраты;
– синхронизированное перемещение материалов, при котором информация о движении МП доводится до всех участников цепи поставок одновременно, что позволяет оперативно координировать перемещение МР.
2. Аутсорсин – передача функций контроля над распределением ГП от
производителей к специализированным фирмам. Это позволяет им, вопервых, использовать больший опыт специализированных логистических
фирм в распределении продукции, во-вторых, в большей степени сосредоточиться на своей основной деятельности – производстве, развитии и продвижении на рынок своей продукции, в-третьих, сократить свои накладные расходы.
3. Сокращение числа поставщиков и формирование долгосрочного сотрудничества с логистическими фирмами. В прошлом фирмы имели большое
количество поставщиков, конкурировавших друг с другом, что помогало заключать выгодные сделки. В настоящее время логистические фирмы все более привлекаются к управлению всеми процессами в цепи поставок, а фир-
мы-клиенты все чаще знакомят их со своими долгосрочными целями, чтобы
совместно вырабатывать взаимоприемлемые решения. Клиенты все больше
ценят свое время и все больше доверяют профессионалам-логистикам, с которыми сотрудничают, стремятся ограничить их число, но развивать долгосрочное сотрудничество с теми, кого они выбрали в партнеры.
4. Усовершенствование методов управления логистическими процессами. Разрабатываются новые и усовершенствуются существующие методы
управления логистическими процессами, призванные решить известные логистические цели: сократить складские запасы, оперативно реагировать на
изменения спроса, снизить себестоимость продукции, оптимизировать транспортные потоки, скоординировать деятельность всех элементов ЛЦ.
172. Принципы логистики
Концепция – это система взглядов, то или иное понимание каких-либо
явлений, процессов. Принцип – основное, исходное положение какой-либо
теории, учения, науки. Концептуальными положениями (принципами) логистики являются следующие.
Принцип системного подхода. Подход к объектам исследования как
системам – одна из главных особенностей логистики. Максимальный эффект
можно получить только в случае, когда МП оптимизируется на всем протяжении от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя, а не
в рамках отдельного предприятия или подразделения. При этом все звенья
ЛЦ должны работать как единый слаженный механизм. Поэтому все звенья
ЛЦ необходимо рассматривать как целостную систему, чтобы согласовать
экономические интересы отдельных ее элементов, технические вопросы,
технологические процессы.
Принцип тотальных затрат. Одна из основных задач логистики – минимизация совокупных логистических издержек на протяжении всей ЛЦ от
первичного источника сырья до конечного потребителя. Необходимым условием эффективного решения этой задачи является возможность точного измерения логистических издержек, но это возможно лишь при условии, если
система учета издержек производства и обращения позволяет выделять затраты на логистику. Поэтому необходимо отдельно выделять и анализировать затраты на реализацию ЛО, определять наиболее значимые затраты, выявлять их взаимообусловленность.
Принцип глобальной оптимизации. В процессе оптимизации структуры
или управления ЛС необходимо согласование частных целей функционирования отдельных элементов системы для достижения глобального оптимума.
Принцип логистической координации и интеграции. В процессе логистического менеджмента необходимо достижение согласованного, интегрального участия всех звеньев ЛС или ЛЦ от ее начала и до конца в управлении всеми видами потоков при реализации целевой функции.
Использование теории компромиссов для перераспределения затрат.
Под компромиссом понимается гармонизация экономических интересов уча-
стников логистического процесса. В начале становления логистического
подхода при формировании системы логистического управления использовался критерий минимума общих затрат на материальное распределение. Это
с одной стороны открывало новые возможности в принятии решений, но
вместе с тем определенным образом ограничивало эффективность получаемых решений. Поэтому в дальнейшем пришло понимание того, что критерием должна быть максимальная прибыль от ЛО всех фирм-участниц. Таким
образом, снижение прибыли (увеличение затрат) в одном из звеньев ЛС допустимо и необходимо при условии, что это повлечет увеличение прибыли
(снижение затрат) всей ЛС в целом.
Отказ от выпуска универсального технологического и подъемнотранспортного оборудования. Смысл этого положения в использовании оборудования, соответствующего, в основном, конкретным условиям. Оптимизация потоковых процессов за счет использования специализированного оборудования возможна только в условиях массового выпуска и использования
широкой номенклатуры разнообразных средств производства. Это означает,
что для воплощения этого принципа на практике требуется высокий уровень
научно-технического развития общества.
Принцип развития логистического сервиса. По сравнению с повышением качества товара или выпуском нового товара существует гораздо менее
затратный путь повышения конкурентоспособности предприятия: достижение современного уровня логистического сервиса и его развитие (обеспечение гибкости, надежности и высокого качества: своевременная доставка,
удобная тара, приемлемые партии, подобранный ассортимент).
Принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки.
При анализе, синтезе и оптимизации объектов и процессов в ЛС широко используются различные модели: математические, графические, физические,
имитационные. Реализация логистического менеджмента в настоящее время
невозможна без соответствующей информационно-компьютерной поддержки.
Принцип разработки необходимого комплекса подсистем, обеспечивающих процесс логистического менеджмента: технической, экономической,
организационной, правовой, кадровой, экологической.
Принцип TQM (total quality management) – всеобщего управления качеством. Обеспечение надежности функционирования и высокого качества работы каждого элемента ЛС для обеспечения общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечным потребителям.
Принцип гуманизации всех функций и технологических решений в ЛС.
Все решения должны соответствовать экологическим требованиям по охране
окружающей среды, эргономическим, социальным, этическим требованиям к
работе персонала. Например, одним из важнейших элементов ЛС являются
кадры, способные с необходимой долей ответственности выполнять свои
функции. Для привлечения дисциплинированного, квалифицированного персонала в область управления МП необходимы современные условия труда,
перспективы карьерного роста, повышение престижа подобной работы.
Принцип устойчивости и адаптивности. Внешняя среда предприятий
характеризуется высокой степенью неопределенности и колебаниями рыночного спроса на товары и услуги, резкими колебаниями цен на сырье, транспортными услугами, колебаниями качественных и количественных характеристик МП, изменением условий поставок и закупок. В этих условиях ЛС
должна уметь перестраиваться, меняя цели, параметры, критерии оптимизации, программу функционирования, т.е. приспосабливаться к новым условиям внешней среды. Это является существенным фактором устойчивого положения на рынке.
173. Этапы развития логистики на предприятии
Внедряя принципы и методы логистики в работу предприятия, его руководители должны представлять себе те стадии, которые, как правило, проходит этот процесс.
Первый этап – логистика охватывает хранение и транспортировку товаров. Цель – сократить затраты на содержание товарных запасов.
Второй этап – добавляются централизованная обработка заказов клиентов и их обслуживание. Цель – сократить затраты не только на содержание
товарных запасов, но и на их подготовку к продаже.
Третий этап – добавляется прогнозирование продаж на основе систем
учета реализации товаров в режиме реального времени. Цель – минимизировать запасы, повышая при этом уровень обслуживания клиентов и ликвидируя случаи отсутствия товаров в продаже.
Четвертый этап – внедрение интегрированной логистики, охватывающей весь процесс – от получения заказа покупателя до продажи товара.
Внедрение логистики в деятельность компании дает существенный эффект, который выражается в следующем:
– снижении запасов товаров;
– сокращении времени выполнения заказов покупателей;
– снижении транспортных расходов;
– сокращении затрат труда;
– снижении количества ошибок в выполнении заказов покупателей.
174. Механизмы закупочной логистики
Важность функции снабжения для эффективного функционирования предприятия
В ЛЦ каждая организация покупает МР ( материальные ресурсы) у
предыдущих поставщиков, добавляет к ним ценность и продает их следующим потребителям. Таким образом, МР все дальше перемещаются по цепи
поставок, и каждая закупка становится свого рода толчком для продолжения
этого перемещения. Таким образом, снабжение предприятий различными видами МР является механизмом, который фактически запускает МП в движение по цепи поставок.
Закупочная логистика – это деятельность по управлению МП в процессе снабжения предприятия МР: сырьем, материалами, комплектующими, товарами. Она занимается организацией всех видов деятельности, связанных с
получением МР и услуг от поставщиков: закупок, доставки, приемки, временного хранения МР. Снабжение – это важная функция логистики по двум
основным причинам:
1. От цены и качества МР, своевременности их поставок зависит эффективность производственного процесса (отсутствие брака, сбоев, простоев,
низкая себестоимость), качество ГП и, в конечном итоге, качество обслуживания потребителей.
2. На снабжение приходится значительная доля общих расходов предприятия (в среднем, около 60%), поэтому даже небольшие улучшения в этой
области могут принести существенные выгоды.
Таким образом, эффективная организация снабжения является основой
для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности
предприятия. Цель закупочной логистики – создание надежного и беспрерывного МП в организацию с максимально возможной экономической эффективностью. Основу экономической эффективности составляет поиск и
закупка необходимых материалов удовлетворительного качества по минимальным ценам. К основным задачам закупочной логистики относят:
– информационные: определение потребности в МР; исследование
рынков закупок; задача «сделать или купить»; задача выбора поставщика;
– задачи реализации;
– задачи интеграции и координации закупок с производством, сбытом,
складированием, транспортированием, а также с поставщиками:
1. Тесное взаимодействие с подразделениями, использующими МР,
развитие взаимоотношений, понимание их запросов.
2. Обсуждение ассортимента, объемов, сроков, цены, требований по
качеству, упаковке, таре и других параметров поставок с заинтересованными
сторонами (конструкторами, технологами, производственниками, специалистами по УЗ, складскими работниками, транспортниками).
3. Согласование деятельности подразделений предприятия, участвующих в продвижении МП от поставщика к месту его непосредственного использования на предприятии.
4. Анализ отношений с поставщиками, отбор поставщиков для организации долгосрочного сотрудничества, соблюдение правил работы с поставщиками.
Информационные задачи закупочной логистики: задача «сделать или
купить», задача «выбора поставщика».
Задача «сделать или купить»
Не существует предприятий, которые могли бы самостоятельно производить все используемые в своей деятельности ресурсы. Поэтому актуальной
является задача принятия решения (ПР) о том, закупать ли те или иные материалы, комплектующие изделия, детали или производить самим. ПР по про-
блеме «сделать или купить» (MOB – Make-or-Buy Problem) базируется на
учете внешних и внутренних факторов.
К внешним факторам ПР относится степень развития логистических
отношений в данной экономической системе. Чем более развиты логистические связи, тем выше надежность поставок и тем ниже риск потерь. К внутренним факторам ПР относятся условия на самом предприятии.
К плюсам самостоятельного производства относятся: снижение зависимости предприятия от поставщиков, от колебаний рыночной конъюнктуры,
т.е. повышение устойчивости функционирования предприятия; возможность
непосредственного управления качеством комплектующих на стадии их производства. К плюсам внешних закупок относятся: как правило, более высокое
качество и низкая себестоимость комплектующих вследствие специализации
производителя; концентрация усилий на основном виде деятельности; гибкость в изменении видов выпускаемой продукции за счет быстрого получения требуемых МР от поставщиков. В таблице 174.1 представлены условия,
при которых может быть (но не обязательно) принято решение о внешних закупках или собственном производстве.
Таблица 174.1
Условия (выгодность) внешних закупок или собственного производства
Факторы
Потребность
Необходимые мощности
Необходимые кадры
Поставщики исходных МР для производства комплектующих
Транспортные тарифы
Выгодность
собственного произвнешних закупок
водства
невелика
стабильна и достаточно
велика
отсутствуют
присутствуют
отсутствуют
присутствуют
доступны (ассортимент, недоступны
качество, цены)
невысокие
высокие
Помимо анализа перечисленных факторов для принятия такого решения необходимо определить и сопоставить затраты на закупку и на собственное производство. В целом затраты на закупку определяются ценой поставщика, но при этом включают: затраты на оформление заказа; транспортировку; страхование; упаковку; складирование; обработку (переработку, сортировку); оплату персонала, связанного с закупками.
Затраты на собственное производство состоят из затрат на производство (стоимость сырья, энергии, рабочей силы, хранения, амортизации, накладных расходов) и возможных капитальных затрат на организацию требуемого производства (покупка, доставка, монтаж оборудования, обучение
рабочих).
Задача выбора поставщика
Поиск, обработка и анализ информации по рынкам закупок, поставщикам – весьма трудоемкий и долгий процесс. Если организация ищет постав-
щика для важной в стратегическом плане продукции, то необходимо помнить, что плохой поставщик может вызвать гораздо больше проблем, чем
плохие материалы. Окончательный выбор поставщика производится лицом,
принимающим решение, и не может быть полностью формализован. Тем не
менее, существуют следующие стандартные этапы решения этой задачи.
1. Поиск потенциальных поставщиков:
– объявление конкурса;
– изучение рекламных материалов;
– посещение выставок и ярмарок;
– переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
2. Анализ потенциальных поставщиков по критериям:
– цена;
– качество продукции;
– надежность поставок (соблюдение договоров по срокам поставки, по
ассортименту, комплектности, качеству и количеству продукции);
– удаленность поставщика от потребителя;
– сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
– наличие резервных мощностей;
– организация управления качеством у поставщика;
– психологический климат у поставщика;
– способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего
срока службы поставляемого оборудования;
– финансовое положение поставщика.
3. Оценка потенциальных или существующих поставщиков на основе:
– критериев выбора поставщика;
– анализа значимости товара (для которого закупаются МР) для производственного или торгового процесса;
– значимости (важности) каждого критерия;
– оценок поставщиков по каждому критерию.
Задачи реализации закупок
К задачам реализации закупок относят:
– организацию и осуществление закупок: согласование цены и заключение договора на поставку; выбор метода закупок; определение требуемых
складских площадей; подача заказов; документальное оформление поставок;
организация платежей; организация доставки к месту хранения; экспедирование; составление графика поставок, согласованного со всеми поставщиками; организация приемки и размещения товаров на складе;
– контроль поставок: соблюдение обоснованных сроков закупки, соблюдение требований по объему поставок и качеству МР, пункту назначения;
– подготовку бюджета закупок.
175. Логистика сервисного обслуживания
Понятия услуги и сервиса. Логистический сервис
Услуга, в общем понимании этого термина, означает чье-либо действие, приносящее пользу, помощь другому. Работа по оказанию услуг называется сервисом. Объектом логистического сервиса являются различные потребители МП: производственные предприятия, различные распределительные центры и конечные потребители. Осуществляется логистический сервис
либо самим поставщиком, либо некоторым отдельным самостоятельным
предприятием, которое участвует в производственно-сбытовом процессе и
специализируется в области сервисного обслуживания МП. Логистический
сервис неразрывно связан с процессом распределения и представляет собой
комплекс услуг, оказываемых в процессе заказа, покупки, поставки и дальнейшего обслуживания продукции. Различают следующие виды работ в области логистического сервиса:
1. Предпродажные – определение политики фирмы в сфере оказания
услуг, планирование услуг:
– определение требований к послепродажному обслуживанию продукции на стадии его разработки совместно с потребителем;
– определение услуг, предоставляемых потребителю после продажи
продукции;
– установление порядка послепродажного обслуживания продукции в
процессе обсуждения условий ее поставки;
– подготовка кадрового состава для проведения эксплуатационных и
ремонтных работ;
– подготовка и выпуск необходимой технической документации;
– подготовка необходимой инфраструктуры для обеспечения послепродажного обслуживания;
– разработка системы замены продукции на ее современные модификации и утилизации старой продукции.
2. В процессе продажи:
– хранение товарных запасов на складе;
– исполнение заказа, включая подбор ассортимента, упаковку, комплектацию, формирование грузовых единиц, проведение погрузочноразгрузочных работ;
– обеспечение надежности доставки;
– предоставление информации о прохождении грузов.
3. Послепродажные – совокупность предоставляемых услуг, необходимых для обеспечения эффективного функционирования продукции в течение всего жизненного цикла продукции: гарантийное обслуживание, обязательства по рассмотрению претензий покупателей, обмен.
4. Информационное обслуживание заключается в предоставлении потребителю информации о продукции и ее обслуживании с использованием
современных технических средств обработки и передачи информации.
5. Финансово-кредитное обслуживание представляет собой совокупность всевозможных вариантов оплаты продукции, систему скидок и льгот
потребителям.
Критерии качества логистического обслуживания
Для оценки качества логистического обслуживания применяют следующие критерии: надежность поставки; полное время от получения заказа
до поставки партии товаров; гибкость поставки; наличие запасов на складе
поставщика; возможность предоставления кредитов; номенклатура и количество; качество; время; цена; надежность предоставления сервиса.
В общем случае под надежностью понимают комплексное свойство
системы, заключающееся в ее способности выполнять заданные функции,
сохраняя свои характеристики в установленных пределах. Надежность поставки – это способность поставщика соблюдать обусловленные договором
сроки поставки в установленных пределах. Существенным фактором,
влияющим на надежность поставки, является наличие предусмотренных договором обязательств (гарантий), в силу которых поставщик несет ответственность в случае нарушения сроков поставки. Критерий «надежность предоставления сервиса» предполагает вероятностную оценку безотказности
выполнения принятого заказа по времени, количеству и качеству.
Полное время от получения заказа до поставки партии товара включает следующие составляющие: время оформления заказа; время изготовления
(в случае производства заказанных товаров); время упаковки; время отгрузки; время доставки. Соблюдение указанного в договоре срока поставки зависит от того, насколько точно выдерживаются перечисленные выше составляющие этого срока.
Гибкость поставки – это способность поставляющей системы учитывать особые положения (или пожелания) клиентов, а именно: возможность
изменения формы заказа; возможность изменения способа передачи заказа;
возможность изменения вида тары и упаковки; возможность отзыва заявки на
поставку; возможность получения клиентом информации о состоянии его заказа; отношение к жалобам при некомплектных поставках.
Критерий «номенклатура и количество» включает количество отказов
в продаже по каждому виду продукции либо из-за отсутствия производственных ресурсов, либо в связи с неэффективностью организации продаж.
Критерий «качество» рассматривает возможность удовлетворения потребительского спроса по каждому виду продукции с позиции его соответствия потребительским требованиям.
Критерий «время» характеризует возможность удовлетворения потребительского спроса по времени поставок (период времени между получением
заявки на продукцию и получением готовой продукции) относительно среднерыночного времени поставок по каждому виду продукции.
Критерий «цена» рассматривает количество потребительских отказов в
связи с отклонением цен от среднерыночных.
Зависимость затрат сервиса от уровня обслуживания
Специфика логистических затрат на сервис такова, что, начиная от 70%
и выше, затраты растут экспоненциально в зависимости от уровня обслуживания, а при уровне обслуживания 90% и выше сервис становится невыгод-
ным (рис. 175.1). Кроме того, было подсчитано, что при повышении уровня
обслуживания от 95 до 97% экономический эффект повышается на 2%, а расходы возрастают на 14%. С другой стороны, снижение уровня обслуживания
ведет к увеличению потерь, вызванных ухудшением качества сервиса.
Рис. 175.1. График зависимости затрат на обслуживание
от уровня обслуживания
С другой стороны, снижение уровня обслуживания ведет к увеличению
потерь, вызванных ухудшением качества сервиса (рис. 175.2).
Таким образом, рост конкурентоспособности компании, вызванный
ростом уровня обслуживания, сопровождается, с одной стороны, снижением
потерь на рынке, а с другой – повышением расходов на сервис.
Рис. 175.2. График зависимости потерь, вызванных ухудшением обслуживания, от величины уровня обслуживания
Задача логистической службы заключается в поиске оптимальной величины уровня обслуживания. Графически оптимальный размер уровня сервиса можно определить, построив суммарную кривую F, отражающую поведение затрат и потерь в зависимости от изменения уровня обслуживания
(рис. 175.3).
Рис. 175.3. Зависимость затрат и потерь от величины уровня обслуживания
176. Логистический менеджмент
Целью логистического менеджмента является управление движением
экономических потоков для оптимизации взаимодействия подразделений
(работников), способствующей наиболее полному удовлетворению требований конечных покупателей и получения на этой основе прибыли.
Управление движением потоков на предприятии можно рассматривать
в такой последовательности:
– управление входящими потоками ресурсов (обеспечение предприятия
необходимыми ресурсами);
– управление внутренними потоками предприятия (рациональное использование ресурсов в ходе производства товаров и услуг);
– управление потоками, выходящими во внешнюю среду (доведение
готовой продукции и других потоков до потребителей).
Управление движением потоков происходит путем управления бизнеспроцессами, обеспечивающими их движение.
Предприятие не может существовать без взаимосвязей с внешней средой, которая определяет цель его деятельности. В связи с этим стратегия логистического менеджмента должна определить, как предприятию наилучшим
образом, максимально реализуя потенциальные возможности своего развития, вписаться в условия внешней среды.
Таблица 176.1
Процессы, обеспечивающие движение потоков на предприятии
Виды потоков
Материальные
(товарные)
Кадровые
входящие
Поиск поставщиков.
Выбор поставщиков.
Заключение договоров. Организация
приема товаров. Контроль выполнения
договоров
Прогнозирование потребностей в кадрах.
Подбор кадров
Финансовые
Обеспечение предприятия финансовыми средствами (кредиты и другие источники). Обеспечение
своевременной оплаты товаров (услуг)
покупателями
Информационные Поступление информации о потребностях
покупателей, предлагаемых товарах, изменениях внешней
среды
Сервисные
Организация получения предприятием
необходимого уровня
обслуживания со стороны поставщиков
Потоки
внутренние
Хранение товаров.
Расстановка. Рекламная выкладка. Перемещение внутри
предприятия
выходящие
Доставка товаров покупателям
Расстановка кадров.
Обучение. Повышение квалификации.
Организация карьеры
работников. Внутрифирменные перемещения кадров
Рациональное расходование средств. Анализ финансовохозяйственной деятельности предприятия и его отдельных
подразделений
Увольнение работников. Анализ причин
Организация движения информации: от
руководителей к исполнителям и обратно; между подразделениями и работниками
Обслуживание внутренних потребителей
услуг (подразделений
предприятия, работников)
Доведение информации до покупателей и
партнеров по бизнесу
Своевременная оплата счетов. Инвестиции
Обслуживание покупателей до момента
продажи, в процессе
продажи и после
продажи товаров
С учетом сказанного модель логистического менеджмента может иметь
следующий вид:
Рис. 176.1. Модель логистического менеджмента предприятия
В традиционном менеджменте каждым видом потоков управляют отдельно. В организации могут быть выделены специальные подразделения закупок, складирования, перевозок, распределения. Это деление логистики порождает множество проблем, т.к. цели отдельных подразделений начинают
вступать в конфликт друг с другом. Например, склад может экономить деньги, сокращая запасы, однако это приводит к более частому возникновению
случаев отсутствия нужных товаров, что повышает затраты на их срочную
закупку и доставку.
Функциональная обособленность затрудняет координацию потоков ресурсов, проходящих через подразделения. Когда поток переходит из одной
системы в другую, возрастает вероятность совершения ошибок, задержек. В
результате движение товаров осуществляется с опозданием, возникает необходимость в срочных заказах и их транспортировке, возникает нехватка требуемых потребителями товаров.
Каждый вид потока требует управления, но при этом должен соблюдаться комплексный подход: все потоки должны быть взаимосвязаны между
собой. Только согласование движения потоков между собой в конечном итоге даст оптимальный результат.
Например, в момент поступления на оптовое предприятие тиража книги (материальный поток) необходимо, чтобы были соответствующим образом организованы следующие потоки:
– информационный – заранее иметь информацию об этой поставке, для
того чтобы подготовиться к приему товаров;
– финансовый – оплатить поставку до поступления товара или сделать
это в другой момент, указанный в договоре;
– кадровый – обеспечить в момент поступления товара наличие соответствующих работников, которые выполнят операции приема входного потока;
– сервисный – обеспечить поставщику услуги, например, по быстрому
и качественному приему товара, быстрому информированию о возникших
при приеме расхождениях.
Логистический менеджмент предполагает управление потоками всех
видов на всех стадиях их движения – от возникновения до поступления к конечному потребителю.
Отсутствие логистического менеджмента на предприятии приводит к
следующим недостаткам:
– конфликту целей разных подразделений;
– дублированию действий и снижению производительности;
– сбоям в движении потоков информации между подразделениями;
– ухудшению координации подразделений, что влечет за собой снижение эффективности, повышение затрат, ухудшение обслуживания покупателей;
– повышению неопределенности поставки товаров покупателям и увеличению задержек выполнения их заказов;
– появлению ненужных запасов буферного, страхового назначения между отдельными подразделениями, введение дополнительных административных процедур.
177. Организация логистического управления
Проблемы организации работы службы логистики на предприятии
При внедрении логистического управления на предприятии возникают
трудности, связанные с сопротивлением как рядовых сотрудников функциональных подразделений, так и их руководителей. Развитие логистики на
предприятии требует серьезного подхода к мотивации персонала. Мотивация
является необходимым условием успешного формирования и развития ЛС.
Большинство людей не любят изменений, т.к. для их осуществления требуются большие усилия, отказ от старых и привычных приемов; овладение новой квалификацией, изучение новых способов действий, отработка незнакомых ранее процедур, формирование новых отношений. Сотрудники функциональных подразделений сопротивляются изменениям, которые лишают
их чувства собственной безопасности, например, когда они: не ориентируются в направленности изменений; вынуждены принимать риск на себя; опасаются оказаться в результате изменений ненужными; считают, что не справятся с новыми обязанностями; не способны и (или) не желают обучаться новым
навыкам и новому поведению.
Руководители функциональных подразделений оказывают сопротивление, когда изменения ставят под угрозу их позиции и власть, т.е. в тех случаях, когда уменьшается их доля в доходах предприятия; уменьшается их влияние на принятие решений; сокращаются возможности их контроля над ресурсами предприятия; наносится ущерб их репутации.
К другим проблемам организации логистического управления на предприятии относятся: отсутствие специалистов по логистике с необходимым
опытом работы, авторитетом, непонимание высшим руководством целей и
потенциала логистического управления.
Специалисты по логистике должны обладать системным мышлением и
иметь представление о ресурсах предприятия. Для эффективного решения
логистических задач специалист по логистике должен: иметь доступ ко всем
видам и уровням информации; располагать официальными полномочиями
своей должности в иерархии управления предприятием, что позволит ему
принимать решения, в том числе кадровые; подчиняться напрямую одному из
заместителей генерального директора или непосредственно генеральному
директору, чтобы иметь относительную независимость от руководителей
других функциональных подразделений предприятия; обладать высоким
личностным и профессиональным авторитетом; быть хорошим менеджером.
Организационная структура логистики на предприятии
При традиционном варианте управления МП на предприятии отсутствует системность управления. Так, связи между ЛО, соответствующими разным функциональным областям, четко не определены, зачастую устанавливаются не целенаправленно, а случайно. Отсутствует организация, объединение ЛО в единую общую для предприятия функцию управления МП, также
отсутствует носитель этой функции, который должен ее реализовывать. В результате нет, как таковой, оптимизации сквозного МП в рамках предприятия
и соответствующего экономического эффекта, т.е. у традиционной системы
организации управления МП отсутствуют интегративные свойства. Поскольку ЛФ тесно переплетаются с другими видами деятельности на предприятии, это часто приводит к распределению ЛФ по разным службам (маркетинг, снабжение, сбыт, складское хозяйство, производство). При этом непосредственные цели этих служб могут не совпадать с целью рациональной
организации сквозного МП на предприятии в целом. Поэтому для эффективного решения логистических задач необходимо создание отдельного подразделения – логистической службы, которая будет реализовывать следующие
основные задачи:
1. Развитие, формирование, реорганизацию ЛС.
2. Разработку и реализацию логистической стратегии предприятия.
Внутренняя и внешняя логистическая интеграция:
1. Формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы.
2. Координация деятельности в функциональных областях логистики
на предприятии и в ЛЦ.
Управление МП и сопутствующими потоками, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой покупателю ГП.
Логистический реинжиниринг
Для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную. В действительности существуют самые разнообразные варианты организации службы
логистики на предприятии, зависящие от масштабов и специфики деятельности конкретных компаний (ассортимент продукции, техническая сложность,
уровень затрат на функциональные области логистики), от степени достигнутой на предприятии внутренней логистической интеграции, от рыночной
среды. Они различаются уровнем внутренней интеграции на предприятии,
степенью централизации логистического управления, организационной
структурой самой службы логистики, распределением и характером полномочий между ней и другими подразделениями.
По аналогии с историческими этапами развития логистики по уровню
охвата логистическим управлением различных сфер деятельности предприятий эволюция логистических структур на предприятиях проходит также
следующие три стадии.
На первой стадии основная функция логистики – доставка продукции
предприятия в розничную сеть. На этой стадии логистические функции распылены между различными подразделениями, но появляются тенденции к
объединению ЛФ в организационные подсистемы.
На второй стадии к доставке продукции в розничную сеть добавляются и другие: организация хранения на складах, оптимизация запасов, обслуживание клиентуры. ЛФ не только расширяются, но и объединяются большинство ЛО, и создаются системы доставки товаров по заказам клиента.
На третьей стадии происходит полное объединение всех ЛО на предприятии. В набор логистических задач включаются построение ЛС, участие в
планировании производства и прогнозировании продаж; организация закупок
МР для предприятия, организация поставок товаров за рубеж.
Одним из подходов к организации работы службы логистики является
межфункциональная командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают
над решением общих логистических задач предприятия или ЛЦ.
Управление изменениями
Любая ЛС функционирует в условиях постоянных изменений как
внешней среды (рынки, экономические условия, конкуренты, технологии),
так и внутри ЛС (сотрудники, цели деятельности, продукты, планы, процессы, затраты, заказчики, поставщики). Изменения – это нормальная часть бизнеса, и если организация не будет на них адекватно реагировать, то неизбежно отстанет от более динамичных конкурентов. К сожалению, переход к новому способу организации работы зачастую сложен и может проходить в несколько этапов:
1. Отрицание сотрудниками необходимости перемен как таковых.
2. Защита. Сотрудники оправдывают существующие подходы к решению проблем и критикуют предлагаемые новые.
3. Начало перехода от старых способов к новым.
4. Адаптация. Использование и признание выгодности новых способов.
5. Полная реализация предложенных усовершенствований и уверенность в их эффективности.
Одна из важных характеристик изменений – темпы их осуществления.
Различают два основных подхода к управлению изменениями:
Непрерывное совершенствование, представляющее собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без
крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т.к. от
неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.
Реинжиниринг бизнес-процессов – фундаментальное изменение мышления и радикальное перепроектирование бизнес-процессов, позволяющее
добиться значительного улучшения важных показателей деятельности: затрат, качества, уровня обслуживания и скорости реагирования.
178. Транспортная логистика
Важность рациональной организации транспортировки грузов
Глобализация экономики сопровождается небывалыми ранее темпами
роста торговли. Мировой объем экспорта за 50 лет вырос в 10 раз и продолжает увеличиваться более высокими темпами, чем ВВП. Ежедневный объем
валютных операций превышает $1,5 трлн. против $15 млрд. в 1973 году. В
этих условиях максимально возрастает значение мировой транспортной сети.
Транспорт служит материальной базой производственных связей между отдельными территориями, выступает как фактор, организующий мировое экономическое пространство и обеспечивающий дальнейшее географическое
разделение труда.
В структуре общественного производства транспорт относится к сфере
производства материальных услуг. Значительная часть ЛО на пути движения
МП от первичного источника сырья до конечного потребителя осуществляется с применением различных транспортных средств. Затраты на выполнение этих операций составляют до 50% от суммы общих затрат на логистику.
Этим определяется важность оптимизации движения МП на этапе транспортировки.
Транспортная логистика решает следующие основные задачи:
– создание транспортных систем, в том числе создание транспортных
коридоров и транспортных цепей;
– совместное планирование транспортных процессов на различных видах транспорта (в случае смешанных перевозок);
– обеспечение технологического единства транспортно-складского
процесса;
– совместное планирование транспортного процесса со складским и
производственным;
– выбор вида и типа транспортного средства;
– определение рациональных маршрутов доставки.
Исходными данными для выбора оптимального вида транспорта для
конкретной перевозки является информация о:
– характерных особенностях различных видов транспорта, их плюсы и
минусы;
– других задачах логистики, связанных с транспортировкой продукции,
таких как создание и поддержание оптимального уровня запасов, выбор вида
упаковки.
Выделяют шесть основных факторов выбора вида транспорта:
– время доставки;
– частота отправлений груза;
– надежность соблюдения графика доставки;
– способность перевозить разные грузы;
– способность доставить груз в любую точку территории;
– стоимость перевозки.
1. Автомобильный транспорт. Сфера применения автомобильного
транспорта в России – внутригородские, пригородные и внутрирайонные
грузовые и пассажирские перевозки, в также перевозки на средние и дальние
расстояния малотоннажных ценных и скоропортящихся грузов.
Преимущества: высокая маневренность и оперативность; регулярность
поставки; менее жесткие требования к упаковке товара по сравнению с другими видами.
Недостатки: сравнительно высокая себестоимость перевозок (по максимальной грузоподъемности автомобиля); срочность разгрузки; возможность хищения груза; возможность угона автотранспорта; сравнительно малая грузоподъемность.
2. Железнодорожный транспорт. В условиях России ж/д транспорт
наиболее эффективен для перевозки массовых видов грузов на средние и
дальние расстояния с высокой концентрацией грузовых потоков.
Преимущества: сравнительно невысокая себестоимость перевозки; хорошо приспособлен для перевозки различных партий грузов при любых погодных условиях; возможность доставки груза на большие расстояния; регулярность перевозок; возможность эффективной организации погрузочноразгрузочных работ.
Недостатки: невысокая маневренность.
3. Морской транспорт. Является самым крупным перевозчиком в международных перевозках. Морской транспорт выполняет в основном внешние, экспортно-импортные перевозки (в том числе все грузовые перевозки в
межконтинентальном сообщении). Велика его роль в каботажных (внутренних) перевозках для северных и восточных прибрежных регионов страны.
Преимущества: низкие грузовые тарифы; высокая провозная способность.
Недостатки: низкая скорость; жесткие требования к упаковке и креплению грузов; малая частота отправок; зависимость от метеоусловий.
4. Внутренний водный транспорт. Внутренний водный (речной)
транспорт предназначен для перевозок отдельных массовых видов грузов на
средние и дальние расстояния, а также для пассажирского сообщения (особенно пригородного). Однако в последние десятилетия он не выдерживает
конкуренции с другими видами транспорта и практически превратился в специфический вид технологического транспорта, предназначенного для перевозки минерально-строительных материалов.
Преимущества: низкие грузовые тарифы, при перевозках грузов весом
более 100 тонн на расстояние более 250 км этот вид транспорта самый дешевый.
Недостатки: малая скорость доставки; низкая доступность в географическом плане из-за ограничений, которые накладывает конфигурация водных путей; сезонность.
5. Воздушный транспорт. По своим функциям воздушный транспорт
также относится к узкоспециализированным: он осуществляет в основном
пассажирские перевозки на дальние и средние расстояния, хотя и имеет
большое значение в транспортировке ряда ценных, скоропортящихся и срочных грузов.
Преимущества: высокая скорость; возможность достижения отдаленных районов.
Недостатки: высокие грузовые тарифы; зависимость от метеоусловий,
что снижает надежность соблюдения графика поставки.
6. Трубопроводный транспорт. Трубопроводный транспорт предназначен для перекачки газа, нефти и нефтепродуктов. Трубопроводный транспорт, в отличие от вышеописанных универсальных видов транспорта, пока
остается узкоспециализированным, предназначенным для перекачки на дальние расстояния жидких и газообразных продуктов ограниченной номенклатуры: газ, нефть и нефтепродукты.
Преимущества: высокая скорость доставки; наиболее экономически
выгодный способ транспортировки нефти и газа.
Недостатки: узкая специализация; частые аварийные ситуации по
причинам нарушений безопасности трубопроводов, хищений цветных металлов, оборудования с вдольтрассовых сооружений; несанкционированных
врезок в трубопроводы; диверсионных актов; повышенная опасность экологических и социальных последствий возможных отказов и аварий: возгорания, взрывы, загрязнение природной среды, большая угроза населению, потери из-за хищений посредством несанкционированных врезок в нефтепроводы; наукоемкость и капиталоемкость диагностики дефектов, ремонта, модернизации оборудования, реконструкции и строительства новых трубопроводов.
Промышленные фирмы, доверившие часть своих функций транспортным предприятиям, специализируются на основной своей деятельности для
повышения ее эффективности и готовы оплачивать квалифицированные услуги сторонних фирм по выполнению ряда ЛФ. Промышленные фирмы видят в этом процессе свою основную выгоду – снижение суммарных затрат и
особенно сокращение фонда заработной платы. Кроме того, наряду с чисто
экономическими факторами, грузовладельцы получают более высокую сте-
пень свободы маневра. Так, повышение коммерческой гибкости очень ценно
для отраслей, работающих на распределенных по большим территориям
рынках и несущих потери от несвоевременного переключения товарных потоков в соответствии с колебаниями спроса.
К политике предоставляемых услуг относятся все решения и действия,
направленные на комплексное осуществление транспортного процесса. Это
означает, что организация перевозок грузов планируется наряду с оказанием
дополнительных услуг клиентам. Это повышает потенциал привлечения клиентуры, увеличивает прибыль, ускоряет внедрение новейших транспортных
технологий, укрепляет положение на рынке транспортных услуг. Различные
предприятия передают транспортным фирмам следующие функции:
1. Выполнение и оформление расчетов за перевозку грузов.
2. Определение цены за перевозку.
3. Выполнение складских операций.
4. Выбор оптимального маршрута доставки товаров.
5. Контроль за грузами, находящимися в пути следования.
6. Организация электронного обмена данными между всеми участниками логистического процесса и хранением информации.
7. Контроль за товарно-материальными запасами, выполнением заказов.
8. Эксплуатация парка транспортных средств.
Политика транспортных предприятий в области коммуникаций имеет
цели:
1. Информировать клиентов о предлагаемых пакетах услуг и постоянно
оказывать необходимое влияние на клиентуру, чтобы она могла использовать
услуги в возможно большем объеме.
2. Способствовать расширению и совершенствованию взаимодействия
транспортных фирм и грузоотправителей на основе использования вычислительной техники, главным образом с помощью электронного обмена данными.
Логистическая организация транспортных предприятий требует переосмысления политики с точки зрения того, что сбыт транспортных услуг
большей частью происходит исключительно на рынке покупателей, а не продавцов. Это подразумевает, что для эффективной деятельности транспортных
предприятий необходимо:
1. Постоянное присутствие на рынках спроса.
2. Постоянное информирование клиентов о предлагаемых пакетах услуг.
3. Чтобы в информации для клиентов содержалось нечто новое, например, реклама нового маршрута или нового способа перевозок.
4. Организовывать работу, с точки зрения рынка покупателей, также и
в периоды, характеризующиеся недостатком транспортных мощностей, так
как стремление сбыть услуги характеризуется продолжительным действием.
Таким образом, политика в области коммуникаций должна быть направлена на то, чтобы убедить рынок или определенные группы клиентуры в
особой значимости предложенной услуги и, возможно, ее незаменимости.
179. Основные понятия информационной логистики
Важность создания и использования информационных систем в
логистических системах
В основе процесса управления МП лежит обработка информации, циркулирующей в логистических системах. Необходимым условием согласованной работы всех звеньев ЛЦ является наличие информационных систем, которые подобно центральной нервной системе, в состоянии быстро и экономично подвести нужный сигнал к нужной точке в нужный момент. Одним из
важнейших условий успешного функционирования производства в целом является наличие такой системы информации, которая позволила бы связать
воедино всю деятельность (снабжение, производство, транспорт, складское
хозяйство, распределение) и управлять ею исходя из принципов единого целого. На современном уровне развития общественного производства стало
очевидно, что информация – это самостоятельный производственный фактор, потенциальные возможности которого открывают широкие перспективы для укрепления конкурентоспособности фирм. Потоки информации являются теми связующими нитями, на которые нанизываются все элементы логистической системы.
Информационная логистика организует поток данных, сопровождающий МП, занимается созданием и управлением информационными системами (ИС), которые технически и программно обеспечивают передачу и обработку логистической информации. Предметом изучения информационной
логистики являются особенности построения и функционирования ИС, обеспечивающих функционирование ЛС. Целью информационной логистики является построение и эксплуатация информационных систем, обеспечивающих наличие: 1) нужной информации (для управления МП); 2) в нужном
месте; 3) в нужное время; 4) необходимого содержания (для лица, принимающего решение); 5) с минимальными затратами.
С помощью информационной логистики и совершенствования на ее базе методов планирования и управления в компаниях ведущих промышленных стран происходит в настоящее время процесс, сутью которого является
замена физических запасов надежной информацией.
Информационный поток. Виды информационных потоков. Взаимосвязь информационных и материальных потоков
Каждому МП соответствует некоторый информационный поток. Информационный поток (ИП) – это поток сообщений в речевой, документной
(бумажной и электронной) и другой формах, генерируемый исходным МП в
рассматриваемой ЛС, между ЛС и внешней средой, и предназначенный для
реализации управляющих функций. В таблице 179.1 приведена одна из возможных классификаций ИП.
Между МП и ИП не существует однозначного соответствия, т.е. синхронности во времени возникновения, направленности. ИП может опережать
МП (проведение переговоров, заключение контрактов) либо отставать от него (информация о получении поставленного товара):
– опережающий информационный поток во встречном направлении
содержит, как правило, сведения о заказе;
– опережающий информационный поток в прямом направлении – это
предварительные сообщения о предстоящем прибытии груза;
– одновременно с материальным потоком идет информация в прямом
направлении о количественных и качественных параметрах МП;
– вслед за материальным потоком во встречном направлении может
проходить информация о результатах приемки груза по количеству или по
качеству, разнообразные претензии, подтверждения.
Возможным является наличие нескольких ИП, сопровождающих МП.
Таблица 179.1
Классификация информационных потоков
Признак классификации
Отношение к ЛС и ее звеньям
Вид ИП
Внутренние, внешние, горизонтальные, вертикальные,
входные, выходные
Вид носителей информации
На бумажных носителях, на магнитных носителях, оптические, цифровые, электронные
Периодичность использования Регулярные, периодические, оперативные
Назначение информации
Директивные (управляющие), нормативно-справочные,
учетно-аналитические, вспомогательные
Степень открытости
Открытые, закрытые, секретные
Способ передачи данных
Курьером, почтой, телефоном, телеграфом, телетайпом,
электронной почтой, факсом, по телекоммуникационным
сетям
Режим обмена информацией
«On-line», «off-line»
Направленность относительно В прямом направлении с МП, во встречном направлении
МП
с МП
Синхронность с МП
Опережающие, одновременные, последующие
Информационная система. Виды информационных систем на микроуровне
Информационная система – это определенным образом организованная совокупность взаимосвязанных средств вычислительной техники и программного обеспечения, позволяющая решать те или иные функциональные
задачи, например, в логистике – задачи по управлению МП. Наиболее часто
ИС подразделяют на две подсистемы: функциональную и обеспечивающую.
Функциональная подсистема состоит из совокупности решаемых задач,
сгруппированных по признаку общности цели. Обеспечивающая подсистема
включает следующие элементы: техническое обеспечение, т.е. совокупность
технических средств, обеспечивающих обработку и передачу информацион-
ных потоков; информационное обеспечение, включающее различные справочники, классификаторы, кодификаторы, средства формализованного описания данных; математическое обеспечение, т.е. совокупность методов решения функциональных задач.
На микроуровне различают следующие три вида ИС:
Плановые ИС создаются на административном уровне управления для
принятия долгосрочных решений: создание и оптимизация звеньев логистической цепи; планирование производства; общее управление запасами;
управление резервами.
Диспозитивные или диспетчерские ИС создаются на уровне управления складом или цехом для обеспечения отлаженной работы ЛС, для принятия решений на среднесрочную и долгосрочную перспективу: распоряжение
внутрискладским или внутризаводским транспортом; отбор грузов по заказам и их комплектование; учет отправляемых грузов; детальное управление
запасами.
Исполнительные ИС создаются на уровне административного или оперативного управления для исполнения повседневных дел в режиме реального
времени: контроль МП; оперативное управление обслуживанием производства; управление перемещениями.
В плановых информационных системах решаются задачи, связывающие ЛС с совокупным МП. При этом осуществляется сквозное планирование
в цепи «сбыт – производство – снабжение», что позволяет создать эффективную систему организации производства, построенную на требованиях рынка,
с выдачей необходимых требований в систему материально-технического
обеспечения предприятия. Этим плановые системы как бы «ввязывают» логистическую систему во внешнюю среду, в совокупный материальный поток.
Диспозитивные и исполнительные системы детализируют намеченные
планы и обеспечивают их выполнение на отдельных производственных участках, в складах, а также на конкретных рабочих местах.
Вертикальная и горизонтальная интеграция информационных
систем
В соответствии с концепцией логистики информационные системы,
относящиеся к различным группам, интегрируются в единую ИС. Различают
вертикальную и горизонтальную интеграцию. Вертикальной интеграцией
считается связь между плановой, диспозитивной и исполнительной системами посредством вертикальных информационных потоков. Принципиальная
схема вертикальных информационных потоков, связывающих плановые,
диспозитивные и исполнительные системы, приведена на рис. 179.1.
Горизонтальной интеграцией считается связь между отдельными комплексами задач в диспозитивных и исполнительных системах посредством
горизонтальных информационных потоков.
Рис. 179.1. Принципиальная схема вертикальных информационных потоков
в микрологистических системах
180. Цель и структура кадровой логистики
Можно без преувеличения сказать, что в современном бизнесе главным
ресурсом является компетентность персонала, понимаемая как совокупность
знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, необходимая для эффективного выполнения должностных обязанностей. Качество
трудовых ресурсов – одна из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ, поэтому предприятие должно стремиться эффективно использовать труд персонала, привлекать квалифицированных специалистов, создавать все условия для развития их трудового потенциала.
Кадры – это специально обученный персонал, способный с необходимой ответственностью выполнять производственные функции. Кадры характеризуются высокой подвижностью, поэтому понятие потока кадров раскрывает необходимость постоянного управления изменениями трудовых ресурсов. Как любой другой вид ресурсов, кадры должны поступать в логистическую систему (приниматься на работу), развиваться и использоваться (выполнять свои должностные обязанности, обучаться, перемещаться на другие
должности), выходить за пределы логистической системы (увольняться).
Кадровая логистика – это раздел логистики, в котором изучается оптимизация потоков трудовых ресурсов предприятий.
Цель кадровой логистики можно сформулировать на основе общего логистического правила «семи Н»: обеспечить предприятие нужными кадрами
необходимой квалификации в нужное время (учитывая потребность в люд-
ских ресурсах на данный момент и на перспективу) в необходимом количестве в нужном месте (для выполнения конкретных работ) необходимыми
структурным подразделениям компании с наименьшими затратами (на оплату труда и другие расходы по содержанию персонала).
Кадровая логистика должна обеспечить оптимальный баланс между
входными и выходными кадровыми потоками с тем, чтобы кадровый потенциал организации развивался в соответствии с развитием самой компании.
Кадровая логистика еще не получила достаточно полного отражения в публикациях. Вместе с тем в современной теории управления персоналом достаточно четко проявляется подход к кадрам как к ресурсам, находящимся в постоянном движении. Применяя этот подход необходимо помнить об особенностях, присущих человеческим ресурсам. Кадровые ресурсы не являются
собственностью предприятия. Работники в кадровой логистике рассматриваются как партнеры, заключившие с предприятием договор о найме.
Кадровая логистика предприятия имеет четыре основных направления:
организация входных кадровых потоков, использование кадров, развитие
кадров и высвобождение кадров (таблица 180.1).
Таблица 180.1
Структура кадровой логистики
Оптимизация
входных потоков
– анализ обеспеченности кадрами;
– планирование
персонала;
– отбор;
– прием;
– адаптация
Оптимизация внутренних потоков
использование
развитие
– организация
– обучение;
труда;
– планирование слу– мотивация;
жебной карьеры;
– оплата труда;
– социальное развитие;
– контроль;
– формирование куль– оценка работтуры и коллектива комников
пании
Оптимизация выходных потоков
– планирование высвобождения работников;
– высвобождение
(увольнение);
– анализ обеспеченности кадрами
181. Цель и задачи финансовой логистики
Оптимизация движения материальных потоков в логистических системах во многом достигается за счет улучшения их обслуживания финансовыми потоками. Только финансовые ресурсы можно преобразовать в любые
другие виды: купить на них товары, услуги, информацию, оплатить труд персонала.
Финансовая логистика – это раздел логистики, в котором изучается оптимизация финансовых потоков, направляемых на приобретение ресурсов и
получаемых предприятиями от покупателей продукции и других участников
цепи поставок.
Финансовый поток в логистике – это движение финансовых средств,
циркулирующих в логистической системе, а также между логистической системой и внешней средой, необходимых для обеспечения эффективного движения товарного потока.
Основной целью оптимизации движения финансовых потоков в логистике является обеспечение движения материальных потоков финансовыми
ресурсами в необходимых объемах, в нужные сроки с использованием наиболее эффективных источников финансирования. Это достигается двумя основными путями: своевременным поступлением на предприятие средств в
объеме, необходимом для финансирования дальнейшей его деятельности;
обеспечением эффективного расходования средств, приносящего прибыль и
согласованного с миссией предприятия.
Любое предприятие должно зарабатывать деньги в результате продажи
производимой продукции (услуг), а потом инвестировать полученные деньги
в производство новых товаров. При этом предприятие должно получать прибыль от своей деятельности. Этот постоянно повторяющийся процесс получил название «цикл движения денежных средств» (рис. 181.1).
Рис. 181.1. Логистический цикл движения
материальных и финансовых потоков
Необходимость оптимизации движения денежных потоков предприятия определяется следующими основными положениями.
Денежные потоки – это «финансовое кровообращение» предприятия,
они обслуживают практически все аспекты бизнес-деятельности. Правильно
организованные денежные потоки являются важнейшим условием получения
эффективных результатов работы предприятия.
Финансовая стабильность предприятия в значительной мере определяется тем, насколько различные виды денежных потоков синхронизированы
между собой во времени, по направлению движения. Неплатежеспособность
может возникнуть даже у предприятий, получающих достаточную сумму
прибыли, из-за несбалансированности поступлений и выплат во времени.
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
А
Административный подход к менеджменту – подход, заключающийся в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных
актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения).
Анализ – разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования управленческого решения по
развитию объекта и оперативного управления его реализацией.
Анализ SWOT – анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка
его возможностей и потенциальных угроз.
Анализ конкурентных преимуществ – комплексный анализ, имеющий своей целью выявление слабых и сильных сторон фирмы (страны), ее
возможностей и угроз ее положению на рынке. На основе полученных в ходе
анализа прогнозных оценок устанавливаются цели и разрабатываются стратегии.
Анализ ретроспективный – метод изучения сложившихся в прошлом
тенденций технического, социального, экономического развития объекта для
формирования стратегии его развития.
Анализ риска – разложение структуры объекта на элементы, установление взаимосвязей между ними с целью выявления источников, факторов и
причин различного вида рисков, сопоставление возможных потерь и выгод.
Анализ системы менеджмента – процесс исследования организационной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности,
обеспечения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенствования и повышения эффективности их воздействия на результативность
деятельности фирмы.
Анализ ситуации – изучение параметров управляемого объекта, сложившихся внешних условий и конкретных ситуаций его функционирования
при разработке или реализации управленческого решения.
Анализ сравнительный – сопоставление численных значений показателей анализируемого объекта со значениями базового периода (с другими
периодами), с показателями других аналогичных объектов, с нормативным
(эталонным) уровнем.
Анализ факторный – процедура установления силы влияния факторов
на функцию или результативный признак с целью ранжирования факторов
для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции, а также для ее прогнозирования.
Анкета – это структурно организованный набор вопросов, каждый из
которых логически связан с центральной задачей экспертизы.
Антимонопольное законодательство – законодательство, ограничивающее монополии изготовителей, регламентирующее общие требования к
товарам, их упаковке, экологичности, безопасности применения, организации
торговли, контроль доли рынка, занятой данным изготовителем, порядок
осуществления санкций в случае нарушения антимонопольного законодательства.
Б
Базовая стратегия производства – определение баланса между
оборудованием, рабочей силой и выпускаемой продукцией.
Балансовые методы менеджмента – методы, которые применяют менеджеры, специалисты по отношению к экономическим объектам. При решении почти любой задачи по любой функции управления необходимо считать приход и расход, прибыль и затраты, поступление и распределение.
Безопасность – создаваемые системой условия, гарантирующие предотвращение утечки конфиденциальной информации, сохранение экосистемы и здоровья человека, предотвращающие нарушение тайны, осуществление диверсий. В качестве объектов безопасности могуг быть: страна, регион,
экосистема, фирма, человек. По направлениям безопасность может быть: военная, экологическая, экономическая, информационная, техническая.
Безотказность – свойство надежности товара сохранять работоспособность в течение некоторой наработки в часах без вынужденных перерывов. К
показателям безотказности относятся, например, вероятность безотказной
работы, средняя наработка до первого отказа, наработка на отказ, интенсивность отказов.
Бенчмаркинг (benchmarking) – метод современного менеджмента, с
помощью которого данная компания проводит сравнение своей деятельности
с практикой других компаний в целях осуществления конкретных изменений,
позволяющих улучшить деятельность компании и повысить ее конкурентоспособность. В настоящее время отмечается рост популярности данного метода, особенно в странах Западной Европы. К содержательным характерным
особенностям бенчмаркинга в первую очередь можно отнести следующие:
1) общесистемный характер, т.е. охват всех аспектов деятельности компании,
включая ее радикальное изменение как системы в целом; 2) четкая нацеленность на достижение лучшего уровня, в том числе в масштабах глобального
рынка; 3) практическая прикладная ориентация, т.е. нахождение практических решений вопроса «Как осуществить необходимые улучшения?»;
4) лучший уровень и прикладная ориентация прежде всего означают практическое достижение конкретных конкурентных преимуществ. С точки зрения
практика, если сравнить бенчмаркинг как системный метод и более известный в России реинжиниринг, то принципиальных различий между ними не
существует. При первичном опыте применения данных методов очевидны,
во-первых, только различия в акцентах: у реинжиниринга это акцент именно
на процессный аспект метода, у бенчмаркинга (по определению) – акцент на
сравнение исходного уровня компании (benchmark) с уровнем лидеров; вовторых, реинжиниринг имеет американское происхождение, а бенчмаркинг –
западноевропейское (по преобладающему мнению – английское).
Бизнес – инициативная экономическая деятельность, осуществляемая
за счет собственных или заемных средств на свой страх и риск, под свою ответственность, ставящая главными целями получение прибыли, другого результата, развитие собственного дела.
Бизнес-стратегия – конкретная стратегия для конкретного бизнеса.
Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии
любой коммерческой организации. Если организация осуществляет только
один бизнес, то бизнес-стратегия и корпоративная стратегия полностью совпадают.
Ближнее окружение – элементы, отношения с которыми регламентируются двухсторонними договорами или соглашениями: поставщики, конкуренты, потребители, контактные аудитории.
В
Вертикальная диверсификация – поглощение поставщиков и
потребителей (включая и систему торговли).
Взаимозаменяемые товары – группа товаров, которые могут быть
сравнимы по их функциональному назначению, применению, качественным
и техническим характеристикам, цене и другим параметрам таким образом,
что покупатель действительно заменяет или готов заменить их друг другом в
процессе потребления (в том числе производственного).
Внешняя среда – компоненты макросреды, инфраструктуры региона и
микросреды фирмы, оказывающие прямое или косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы.
Возможности определяются как нечто, дающее шанс предприятию
сделать что-то новое.
Воспроизводственный подход к менеджменту – подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими по сравнению с лучшим
аналогичным объектом на данном рынке совокупными затратами на единицу
полезного эффекта. Элементами воспроизводственного подхода к менеджменту являются: 1) применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта; 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; 3) рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта; 4) пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней среды.
Воспроизводственный цикл товара – динамика сменяемости выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей товара в координатах времени и программы выпуска товаров каждой модели.
Выбор базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или
мотивационными характеристиками, и фокусирование на сегментах, создающих для фирмы благоприятные маркетинговые возможности.
Г
Географическая экспансия – выход на новые географические рынки
сбыта.
Главные и основные конкуренты – виды конкурентов по продуктутовару. Конкурентные свойства конкретного товара определяются относительно его конкретных прямых конкурентов. Среди прямых конкурентов выделяются основные и главные. Совокупность основных товаров-конкурентов,
в основном, определяет данный конкретный рынок. А главными среди основных товаров по отношению к данному конкретному товару являются те,
что претендуют на роль лидеров.
Горизонтальная диверсификация – осуществление своего развития
за счет поглощения системы продукт-рынок внутри своей отрасли или
смежных отраслей.
Д
Дерево целей – структурированная, построенная по иерархическому
принципу (ранжированная по уровням) совокупность целей системы, программы, плана, в которой выделены: главная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и т.д. уровней («ветви дерева»).
Диверсификация – процесс распределения инвестируемого капитала
между объектами различных сфер деятельности, не являющихся родственными по отношению друг к другу.
Динамизм внешней среды фирмы – изменчивость факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы, влияющих на ее
структуру и эффективность функционирования.
Динамический подход к менеджменту – подход, при применении которого объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в
причинно-следственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).
Дисконтирование – метод приведения будущих инвестиций к расчетному или текущему периоду с учетом ставки дисконта.
Дифференциация как конкурентное преимущество – способность
обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества продукта-товара, его особых потребительских свойств или особого
послепродажного обслуживания.
Долговечность – свойство товара сохранять работоспособное состояние до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонтов. К показателям долговечности относятся, например, нормативный срок службы (срок хранения) товара, срок службы до первого капитального ремонта.
Доминирующее положение – исключительное положение хозяйствующего субъекта или нескольких хозяйствующих субъектов на рынке товара, не имеющего заменителя, либо взаимозаменяемых товаров (далее – определенного товара), дающее ему (им) возможность оказывать решающее
влияние на общие условия обращения товара на соответствующем товарном
рынке или затруднять доступ на рынок другим хозяйствующим субъектам.
Доминирующим признается положение хозяйствующего субъекта, доля которого на рынке определенного товара составляет 65% и более, за исключением тех случаев, когда хозяйствующий субъект докажет, что, несмотря на
превышение указанной величины, его положение на рынке не является доминирующим.
Ж
Жизненный
цикл
товара
включает
следующие
этапы:
1) стратегический маркетинг; 2) научно-исследовательские и опытноконструкторские работы; 3) организационно-технологическую подготовку
нового производства; 4) производство; 5) подготовку товара к функционированию; 6) эксплуатацию и ремонты; 7) утилизацию товара после отработки и
замену новой моделью.
З
Закон конкуренции – объективный процесс «вымывания» с рынка некачественных товаров. Закон, в соответствии с которым в мире происходит
объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.
Закон масштаба – закон, согласно которому увеличение масштабов
производства продукции за счет ее унификации или реализации других факторов ведет к снижению себестоимости продукции. Существует точка насыщения, когда при увеличении программы выпуска себестоимость (трудоемкость) продукции не снижается, так как этот фактор исчерпал себя.
Закон экономии времени – закон экономии суммы прошлого, живого
и будущего труда на единицу полезного эффекта объекта за его жизненный
цикл. Если применить к проблеме экономии времени совокупность научных
подходов, то закон экономии времени будет отражать экономические процессы в динамике, за весь жизненный цикл товара. Тогда совокупные затраты
будут равны сумме прошлого, живого и будущего труда (который потребуется затратить в будущем для получения от товара полезного эффекта).
Защитная стратегия НИОКР – технологические решения для
поддержки жизненного цикла существующей продукции.
Защитные методы интенсификации рынка (сохранение позиций) –
проникновение на рынок за счет модификации и замены продукта на новый
при помощи методов ценовой и неценовой конкуренции.
Знак соответствия – зарегистрированный в установленном порядке
знак, который по правилам, установленным в данной системе сертификации,
подтверждает соответствие маркированной им продукции установленным
требованиям.
И
Идентификация продукции – процедура, посредством которой устанавливают соответствие представленной на сертификацию продукции требованиям, предъявляемым к данному виду (типу) продукции (в нормативной и
технической документации, в информации о продукции).
Имидж (бренд) организации – ее образ, складывающийся у клиентов,
партнеров, общественности. Его основу составляют существующий стиль
внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала и
официальная атрибутика – название, эмблема, товарный знак.
Имидж продукта – распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо исключительных характеристиках продукта, придающих последнему особое своеобразие и выделяющих его из ряда
аналогичных продуктов.
Инвестиции – вложения средств с целью сохранения и увеличения капитала. По экономической сущности и целям инвестиции подразделяются на
реальные и финансовые. Реальные – это вложение средств в приобретение
(аренду) земли, основные фонды и оборотные средства, нематериальные и
другие активы. Финансовые инвестиции – это покупка ценных бумаг различных эмитентов.
Инвестиционный продукт – совокупность документов, регламентирующих технические, экономические, организационные, правовые и другие
аспекты планирования и осуществления комплекса мероприятий по вложению инвестиций.
Инновация – результат интеллектуальной, научно-технической или
другой деятельности в той или иной сфере по эффективному изменению объекта управления путем внедрения новшеств. Новшества могут оформляться в
виде открытия, изобретения, патента, рационализаторского предложения, нового или усовершенствованного продукта, технологии, управленческого или
производственного процесса, организационной, производственной или другой структуры, ноу-хау, понятий, научных подходов или принципов, документов (стандарта, методики, инструкции, рекомендаций), результатов маркетинговых исследований.
Интеграционный подход к менеджменту – подход, нацеленный на
исследование и усиление взаимосвязей: 1) между отдельными подсистемами
и элементами системы менеджмента; 2) между стадиями жизненного цикла
объекта управления; 3) между уровнями управления по вертикали, 4) между
субъектами управления по горизонтали.
Интенсификация рынка направляет
достижение и закрепление позиций на рынке.
усилия
предприятия
на
Инфраструктура региона – совокупность отраслей данного региона,
оказывающих влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. К отраслям инфраструктуры региона относятся следующие:
рыночная инфраструктура (финансовые учреждения, единая компьютерная
информационная система, биржи, брокерские структуры), мониторинг окружающей природной среды, промышленность, строительство, здравоохранение, наука и образование, культура, торговля, транспорт и связь, жилищнокоммунальное хозяйство, бытовое обслуживание населения, пригородное
сельское хозяйство.
К
Качество документа – степень соответствия параметров данного документа требованиям, предъявляемым к оформлению, содержанию, возможности его использования по назначению, сопоставимости исходной информации, применению современных методов и подходов, обоснованности
управленческого решения.
Качество изготовления продукции – степень соответствия изготовленной продукции (выполненной работы) требованиям технологической документации, договору.
Качество информации для разработки управленческого решения –
степень соответствия совокупности сведений о внутреннем и внешнем состоянии управляемой системы требованиям, предъявляемым управляющей
системой, используемых последней для оценки ситуации и разработки
управленческих решений. Требования, предъявляемые к информации: достоверность, обоснованность, конкретность, системность, своевременность, сопоставимость.
Ключевая компетентность стратегии корпорации (core competency
– based corporate strategy) – знания, практические навыки и творческие способности организации в области создания и реализации стратегических конкурентных преимуществ.
Ключевые факторы успеха – это подходы к стратегическим действиям, в которых компания должна быть компетентна, конкурентные возможности, которыми компания должна обладать, и результаты предпринимательской деятельности, к которым компания должна стремиться, чтобы достичь
конкурентного преимущества.
Комплексный подход к менеджменту – подход, учитывающий технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические и другие аспекты менеджмента в их взаимосвязи.
Конкретная ситуация (case) – описание действительных событий бизнес-практики.
Конкурентная борьба – способы поведения конкурирующих фирм на
рынке с целью реализации своих конкурентных преимуществ.
Конкурентное преимущество (competitive advantage) – это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный
продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому
продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж, специфичным для организации и/или ее продукта.
Конкурентный статус фирмы – сравнительное преимущество по
отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее
пределами.
Конкурентоспособность – способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. На одном
рынке объект может быть конкурентоспособным, на другом – нет. Конкурентоспособность может рассматриваться относительно таких объектов, как:
нормативные
акты,
научно-методические
документы,
проектноконструкторская документация, технология, производство, выпускаемая продукция (выполняемая услуга), недвижимость, работник, информация, фирма,
регион, отрасль, любая сфера макросреды, страна в целом. Конкурентоспособность может быть стратегической (на стадии стратегического маркетинга)
и фактической. Конкурентоспособность – это способность коммерческой организации производить и продавать конкурентоспособный продукт; преимущество данной конкретной организации по отношению к другим организациям-конкурентам в данной отрасли бизнеса.
Конкурентоспособность фирмы – это способность фирмы вести
конкурентную борьбу.
Конкуренция – состязательность хозяйствующих субъектов, когда их
самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого
из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на
соответствующем товарном рынке. Конкуренция – состязательность, соперничество, напряженная борьба юридических или физических лиц за покупателя, за свое выживание в условиях действия жесткого закона конкуренции
как объективного процесса «вымывания» некачественных товаров в рамках
антимонопольного законодательства, соблюдения Закона «О защите прав потребителей». Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами.
Конкуренция недобросовестная – любые направленные на приобретение преимущества в предпринимательской деятельности действия хозяйствующих субъектов, которые противоречат положениям действующего законодательства, обычаям делового оборота, требованиям добропорядочности,
разумности и справедливости и могут причинить или причинили убытки другим хозяйствующим субъектам – конкурентам, либо нанести ущерб их деловой репутации.
Контроль – функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих
управленческие решения.
Концепция – комплекс основополагающих идей, принципов, правил,
раскрывающих сущность и взаимосвязи данного явления или системы и позволяющих определить систему показателей, факторов и условий, способствующих решению проблемы, формированию стратегии фирмы, установлению правил поведения личности.
Концепция маркетинга – концепция ориентации любой деятельности
на внешних и внутренних потребителей. Субъект управления должен обеспечивать высокое качество выхода данной системы, который одновременно
является входом другой системы – потребителя. Для реализации этой концепции необходимо сначала анализировать и принимать меры по обеспечению высокого качества входа и только потом повышать качество процесса в
самой системе. Если выход каждой системы будет высокого качества, то и
качество глобальной системы будет высоким.
Координация – центральная функция менеджмента по установлению
связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов
системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий. Это
одна из наиболее сложных функций, выполняемых, как правило, менеджерами. Координация может осуществляться по выполнению любых работ, между любыми компонентами системы или внешней среды.
Л
Ликвидность – 1) способность превращения активов фирмы, ценностей в наличную валюту, другие ценности; мобильность активов;
2) способность заемщика обеспечить своевременное выполнение долговых
обязательств, его платежеспособность; 3) способность рынка конвертировать
ценные бумаги.
Лицензия – 1) специальное разрешение, выдаваемое государственными органами юридическому или физическому лицу на осуществление определенного вида деятельности; 2) патентная лицензия – разрешение на использование изобретений в течение определенного времени.
М
Макросреда фирмы – совокупность компонентов, характеризующих
отдельные сферы страны и оказывающих прямое или косвенное влияние на
устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. К этим сферам относятся следующие: международная, политическая, экономическая,
социально-демографическая,
правовая,
экологическая,
природноклиматическая, научно-техническая, культурная. В свою очередь, каждая
сфера характеризуется множеством факторов (показателей).
Маркетинговая стратегия (marketing strategy) – синоним термина
«продуктово-маркетинговая стратегия».
Маркетинговый подход к менеджменту – подход, предусматривающий ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на
удовлетворение потребностей внешних и внутренних потребителей. Приоритеты выбора критериев маркетинга: 1) повышение качества объекта и сервиса
в соответствии с нуждами потребителей; 2) экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества объекта и совершенствования управления;
3) экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса, применения системы менеджмента. Маркетинговый подход реализуется по трем цепочкам: первая – потребители
(рынок) – стратегический маркетинг; вторая – нормативы стратегической
конкурентоспособности будущего объекта передаются службой маркетинга
каждому звену цепочки от стратегического маркетинга до сервисной фирмы
(исследователям, конструкторам); третья – каждое последующее звено кон-
тролирует соблюдение нормативов конкурентоспособности, выполненное
предыдущим звеном.
Метод «аккордеона» – подход в управлении сопротивлениями, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный
эффект за определенный интервал времени, величина которого задается
внешними условиями.
Метод «Дельфи» – метод комплексного анализа альтернативных
управленческих решений, основанный на их генерации в процессе «мозговой
атаки», проводимых высококвалифицированными в данной области специалистами с применением экспертных методов, отбора наиболее рационального для данной ситуации решения.
Микросреда фирмы – совокупность субъектов, оказывающих косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы, но не имеющих с фирмой прямых договоров (контрактов). Потенциальные поставщики, потребители относятся к микросреде фирмы, а конкретные
поставщики, с которыми фирма заключила договоры, относятся к входу системы, потребители – к ее выходу. Остальные поставщики, не выдержавшие
конкуренции за место среди клиентов входа системы, оказывают на поставщиков фирмы конкурирующие воздействия и заставляют их повышать конкурентоспособность товаров и услуг. К субъектам микросреды фирмы относятся конкуренты поставщиков фирмы и прямые конкуренты фирмы, контактные аудитории, маркетинговые посредники.
Миссия (mission) – наиболее общая цель организации как конкурентоспособной структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая основную причину существования организации. Цели первого и
более низких уровней служат для осуществления миссии организации. Зачастую по тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о
том, насколько ясна ее стратегия. Миссия – это философия существования,
стратегическая цель, принципиальное назначение организации, которыми
она отличается от других организаций, и в рамках которых определяет характер своих действий. Содержание миссии организации: 1) философия (базовые
взгляды, принципы и ценности, система мотивов); 2) описание сферы деятельности, продукта организации; 3) цели организации (текущие и стратегические); 4) характеристика потенциала и технологий, 5) описание внутренней
концепции, сильных сторон организации, ее конкурентных преимуществ,
перспектив развития; 6) характеристика рынка, где работает организация;
7) описание внешнего образа (имиджа) организации.
Модель «пяти сил конкуренции» – концептуальное средство для
формулирования и диагностики принципиальных структурных схем
взаимодействия конкурентных сил.
Н
Наступательная стратегия НИОКР – разработка новых видов
продукции.
Начальная стратегия роста – стратегия, направленная на умеренный
рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность.
Низкие издержки как конкурентное преимущество – способность
организации продавать сопоставимый продукт-товар с меньшими затратами,
чем конкуренты.
О
Оптимизация – процесс перебора множества факторов, влияющих на
результат, с целью определения значений параметров объекта, при которых
достигается его наилучшее состояние, позволяющее, в свою очередь, обеспечить оптимальные параметры выхода объекта как системы.
Организационно-технический уровень производства (ОТУП) –
компонент целевой подсистемы системы менеджмента. ОТУП характеризуется результатами научно-технического прогресса и инновационной политики на уровне фирмы, степенью соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям входа системы.
Организационная структура – совокупность взаимосвязанных органов управления организации (фирмы, компании, корпорации), осуществляющих стратегическое, тактическое и оперативное управление ее функционированием и развитием. Основные виды организационных структур: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, матричная, бригадная, проблемно-целевая.
Организация – 1) функция менеджмента как процесса по реализации
планов, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей; 2) форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках
определенной организационно-правовой формы.
Ответственность – обязательство выполнять намеченные задания, необходимые моральные, материальные, административные, уголовные или
другие санкции за их невыполнение.
П
Патент – документ, удостоверяющий право собственности лица на какое-либо изобретение или открытие.
Персональные продажи – личные продажи торгового персонала
предприятия с покупателями, устное представление товара в ходе беседы с
одним или несколькими потенциальными покупателями с целью его продажи
или заключения соглашения.
Планирование – общая функция менеджмента, комплекс работ по
анализу ситуаций и факторов внешней среды, прогнозированию, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть стратегическими, тактическими и оперативными. Стратегические планы как конкретные, обязательные к выполнению документы, разрабатываются на основе стратегий соответствующего
направления.
Побочная диверсификация – диверсификация за пределы отрасли.
Она предполагает приобретение и поглощение принципиально новых для
данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост,
получение большой прибыли.
Поведенческий подход к менеджменту – подход, целью которого является оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, творческих способностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого
подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Поглощение – объединение двух или более предприятий, когда они
действуют как единое целое.
Позиционирование товара – процесс определения места нового товара в ряду существующих товаров на основе сегментации рынка, установление области его применения наряду с другими аналогичными товарами.
Показатели надежности товара – показатели качества товара, характеризующие его безотказность, ремонтопригодность, сохраняемость свойств
и долговечность.
Показатели назначения товара – показатели качества товара, характеризующие его отдачу, использование по назначению на конкретном рынке.
Например, годовая (или за нормативный срок службы) производительность
транспортного средства, размер экрана, контрастность и яркость цвета, автоматичность управления, надежность телевизора.
Показатель – величина, измеритель, позволяющий судить о состоянии
объекта. Показатели могут быть: единичными и групповыми; аналитическими, прогнозными, плановыми, отчетными, статистическими; техническими,
экономическими, социальными, организационными; абсолютными, относительными (например, норматив расхода топлива на 100 км пробега автомобиля), структурными (например, затраты на НИОКР составляют 2% суммарных затрат за жизненный цикл объекта), удельными (например, удельная це-
на как отношение цены объекта к полезному эффекту за его нормативный
срок службы); среднеарифметическими, средневзвешенными.
Полезный эффект – отдача объекта, интегральный показатель в виде
системы используемых в конкретных условиях частных показателей качества
объекта (показатели назначения, надежности, экологичности, эргономичности), удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами, полезный эффект – это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество – это потенциальный полезный эффект для нескольких групп потребителей. Полезный
эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило,
меньше интегрального показателя качества объекта. Полезный эффект – это
одна сторона объекта (товара). Другой его стороной являются совокупные
затраты за жизненный цикл объекта, которые, как правило, обязательно нужно понести, чтобы получить от объекта полезный эффект.
Политика фирмы – генеральная линия, система стратегических мер,
проводимая руководством фирмы в какой-либо области деятельности (технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической).
Полномочия – ограниченное право использовать какие-либо ресурсы
организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Поставщики – группа различных по своей природе организаций и отдельных лиц, принимающих участие в процессе материально-технического
обеспечения производственной и научно-технической деятельности фирмы.
Потребители – это силы, стоящие в цепочке продвижения товара до
конечного потребителя, включая его самого.
Правила – точные действия во исполнение какого-либо документа; то,
что должно быть сделано в конкретной ситуации. Правила ограничивают
свободу выбора.
Прибыль – показатель финансовых результатов хозяйственной деятельности фирмы, превышение доходов от продажи товаров и услуг над затратами на производство и продажу этих товаров и услуг. Прибыль исчисляется как разность между выручкой от реализации продукта хозяйственной
деятельности и суммой затрат факторов производства на эту деятельность в
денежном выражении. Различают полную, общую прибыль, называемую валовой (балансовой); чистую прибыль, остающуюся после уплаты из валовой
прибыли налогов и отчислений (сборов).
Принцип планирования: 1) ранжирование объектов по их важности;
2) вариантность плана; 3) сбалансированность плана; 4) согласованность
плана с параметрами внешней среды; 5) преемственность стратегического и
текущего планов; 6) социальная ориентация плана, обеспечение экологично-
сти,
эргономичности,
безопасности
и
социального
развития;
7) автоматизация системы планирования; 8) обеспечение обратной связи системы планирования в цикле управления; 9) экономическая обоснованность
плановых показателей; 10) применение к планированию научных подходов
менеджмента; 11) адаптивность к ситуациям.
Принцип специализации процессов управления – принцип, позволяющий повысить программу выполняемых работ и использовать преимущества закона эффекта масштаба. Использование принципа универсализации
требует высокой квалификации работников.
Принцип унификации элементов системы менеджмента – принцип
использования факторов экономии ресурсов и повышения качества работ за
счет увеличения масштаба (программы) выполняемых работ, для чего необходимо обеспечить оптимальный уровень межпроектной и внутривидовой
унификации структур, объектов производства, элементов производственного
процесса, технологии, информации, документов, методов менеджмента.
Принципы анализа: 1) принцип единства анализа и синтеза предполагает разделение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрения их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости; 2) принцип выделения
ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и
установление способов достижения этой цели. При этом всегда выделяется
основное (ведущее) звено; 3) принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, фактору риска, методам получения
информации и условиям применения объектов анализа; 4) принцип оперативности и своевременности; 5) принцип количественной определенности.
Принципы системного анализа: 1) процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
2) необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и
выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;
3) необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели; 4) цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт
с целями всей системы; 5) восхождение от абстрактного к конкретному;
6) единство анализа и синтеза, логического и исторического;7) выявление в
объекте разнокачественных связей и их взаимодействия.
Приобретение – покупка предприятием другого предприятия или
части таким образом, что новое предприятие существует как единое целое.
Прогнозирование – процесс разработки прогнозов. Под прогнозом
понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта
в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогноз в
системе управления является предплановой разработкой многовариантных
моделей развития объекта управления. К основным методам прогнозирова-
ния управленческих решений относятся: нормативный, экспериментальный,
параметрический, экстраполяции, индексный, экспертный, оценки технических стратегий, функциональный, комбинированный.
Программа качества – документ, регламентирующий конкретные меры в области качества, ресурсы и последовательность деятельности, относящейся к специфической продукции, проекту или контракту.
Продуктовая стратегия
маркетинговая стратегия».
–
синоним
термина
«продуктово-
Продуктово-маркетинговая стратегия – ключевая подсистема корпоративной
стратегии
коммерческой
организации.
Продуктовомаркетинговая стратегия, прежде всего, нацелена на анализ, разработку и
принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также
в области реализации продуктов на соответствующих рынках.
Продукция – результат созидательной деятельности. Например, товары народного потребления, услуги, оборудование, перерабатываемые материалы, программное обеспечение.
Производство продукции – процесс создания продукции, материализации конструкторских идей в конкретном объекте.
Проникновение на рынок – агрессивное рыночное действие,
связанное с увеличением объемов продаж существующего товара.
Процесс адаптивного изменения – осуществление прерывистого
стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени.
Р
Развитие рынка – плановый маркетинг старого или нового продукта с
одновременным вхождением в новые сегменты рынка.
Ранжирование – определение важности, весомости, ранга факторов
(проблем) по их актуальности, эффективности, масштабности, степени риска.
Риск – вероятность достижения положительного или отрицательного
проектного результата в зависимости от действий внешних и внутренних
факторов, определяющих степень неопределенности объекта и субъекта риска. Риски бывают малые, средние и большие. Известны следующие виды
риска: производственный, коммерческий, финансовый и др. В работе с ценными бумагами менеджеру следует учитывать следующие риски: капитальный риск (риск потери инвестором капитала при его вложении в ценные бумаги), селективный риск (риск неправильного выбора вида ценных бумаг),
временной риск (риск покупки или продажи ценной бумаги в неудачное вре-
мя), риск законодательных изменений, риск ликвидности (риск, зависящий от
изменения качества ценной бумаги в динамике), кредитный риск (риск того,
что эмитент окажется не в состоянии выплачивать по своим обязательствам),
инфляционный риск, процентный риск (риск в связи с изменениями процентных ставок на рынке), отзывной риск (риск потерь для инвестора, если
эмитент отзовет отзывные облигации, в связи с превышением фиксированного уровня процентных выплат по ним над текущим рыночным процентом).
Рынок – условное место купли-продажи конкретного вида товара, заключения торговых сделок. Характеризуется определенным уровнем конкуренции между его участниками (производителями, продавцами и покупателями), предполагает соблюдение ими определенных этических и правовых
норм и правил.
Рыночные отношения – система регулируемых государством экономических, правовых и социально-психологических отношений между изготовителем (продавцом) и потребителями, протекающих в условиях многообразия форм собственности и конкуренции.
С
Сбытовая сеть – структура, сформированная партнерами,
участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления
товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей или
индустриальных покупателей.
Себестоимость продукции – текущие издержки производства и обращения товара, исчисленные в денежном выражении.
Сертификат соответствия – документ, выданный по правилам системы сертификации для подтверждения соответствия сертифицированной продукции установленным требованиям.
Сертификация – деятельность третьей стороны, независимой от изготовителя (продавца) и потребителя продукции, по подтверждению соответствия продукции установленным требованиям.
Сетевой график – полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой определяются логическая взаимосвязь, последовательность работ и взаимосвязь между ними.
Основными элементами сетевого графика являются работа, событие, критический путь.
Сильная сторона – это то, что компания делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ей главную способность. Сильной стороной могут быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или конкурентные возможности.
Синергия (synergy) – стратегическое преимущество, возникающее при
сосредоточении двух или более бизнесов в рамках одной организации. Преимущества основываются на эффекте совместных действий, который должен
быть выше, чем простая сумма индивидуальных усилий.
Система качества – совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.
Система менеджмента – система научных подходов и методов целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей подсистем, способствующая принятию и реализации конкурентоспособных решений; система
обеспечения конкурентоспособности управляемого объекта.
Система показателей качества товара включает: 1) показатели назначения товара; 2) надежность; 3) экологичность; 4) показатели эргономичности и безопасности использования; 5) технологичность, 6) эстетичность;
7) показатели стандартизации и унификации товара; 8) патентно-правовые
показатели; 9) наличие сертификата.
Система сертификации – совокупность участников сертификации,
осуществляющих сертификацию по правилам, установленным этой системе.
Система сертификации однородной продукции – система сертификации, относящаяся к определенной группе продукции (в отдельных случаях
– к совокупности видов продукции, объединенных общностью одного или
нескольких свойств), для которой применяются одни и те же конкретные
стандарты и правила и та же самая процедура.
Система управления – это основанная на передовых научных подходах и практических методах система внутренней профессиональной деятельности организации, осуществляющая эффективный процесс принятия и реализации конкурентоспособных решений. Система управления – главное
средство разработки и практического осуществления общей программы развития (реформирования) организации, а также создания и реализации ее корпоративной стратегии.
Системный подход – методология исследования объектов как систем.
Социально-экономическая система состоит из двух составляющих:
1) внешнее окружение, включающее вход, выход системы, ее связь с внешней средой, обратную связь (взгляд вовнутрь, первичен); 2) внутренняя
структура – совокупность взаимосвязанных компонентов, обеспечивающих
процесс воздействия субъекта на объект, переработку входа в выход и достижение целей системы (взгляд изнутри, вторичен). Социальноэкономическая система – это единство объекта управления и его связей с
внешней средой. Системный подход является для экономики изобретением
XX в., позволяющим повысить организованность, качество и эффективность
управляемых объектов. Однако системный подход из-за его сложности в
экономике применяется редко. Системный подход – это философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое,
восхождения от абстрактного к конкретному. При применении системного
подхода рекомендуется свойства систем подразделять на четыре группы:
1) свойства, характеризующие сущность и сложность системы; 2) свойства,
характеризующие связь системы с внешней средой; 3) свойства, характеризующие методологию целеполагания системы; 4) свойства, характеризующие
параметры функционирования и развития системы.
Ситуационный подход (contingency approach) – подход, который ориентирован на изучение влияния конкретной ситуации на процесс управления.
Предполагается, что эффективность конкретного управления существенным
образом зависит от его соответствия именно данной конкретной ситуации.
Слабая сторона – это либо то, чем компания не обладает или делает
недостаточно хорошо по сравнению с остальными, либо условие, которое
ставит компанию в неблагоприятное положение.
Совмещенные стратегии НИОКР – приобретение патентов и «ноухау» с последующей самостоятельной доработкой.
Совокупный труд – сумма прошлого, живого и будущего труда по
созданию и использованию (эксплуатации) объекта. В конкретной экономике
совокупный труд выражается через затраты за жизненный цикл объекта – начиная с маркетинга и заканчивая его утилизацией. Основным направлением
снижения совокупного труда должно быть снижение будущего труда за счет
повышения качества объекта.
Ставка дисконта – норматив приведения будущих инвестиций к расчетному или текущему периоду.
Ставка накопления – норматив приведения первоначальных инвестиций к будущему периоду, чтобы инвестирование было привлекательным.
Стимулирование комплексных продаж заключается в установлении
низких цен на одно базовое изделие в комплекте, что стимулирует продажу
всего комплекта и обеспечивает получение запланированного объема
прибыли.
Стратегии повышения качества товара – 1) ориентация на лучший
выпускаемый образец конкурентов – применяется при ограниченности ресурсов; 2) ориентация на высшие мировые достижения и тенденции научнотехнического прогресса в данной области на начало НИОКР по новому товару – применяется при недостаточности стратегической информации и высокой неопределенности инвестиционного проекта; 3) ориентация на высшие
мировые достижения и тенденции НТП на год выхода фирмы с новым товаром на рынок – применяется при реализации стратегии фирмы, ориентиро-
ванной на рост путем выхода на рынки с новым конкурентоспособным товаром.
Стратегическая группа конкурентов – это соперничающие фирмы с
одинаковыми позициями на рынке.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет или хочет получить выход.
«Стратегическая» рефлексия (strategic reflection) – процесс получения особого (рефлективного) нового знания о том, как разрабатывать правильную, т.е. эффективную, корпоративную стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом. Рефлексия (от reflexio – обращение назад) – принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных форм и предпосылок. Научная рефлексия
– критика и анализ теоретического знания, проводимые на основе применения и уяснения тех методов и приемов, которые свойственны данной области
научного исследования. Поэтому сама рефлексия является особым источником нового знания о своем предмете.
Стратегическая сегментация рынка – исследование рынка с целью
прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы. К параметрам рынка относятся: функции или потребности, которые нужно удовлетворить; группы потребителей по целевым сегментам; объемы, цены и сроки
продаж по целевым сегментам; технологии удовлетворения потребностей.
Стратегические альтернативы инвестирования – 1) инвестировать,
чтобы удерживать занятую позицию; 2) инвестировать, чтобы улучшать положение на рынке, повышая конкурентоспособность; 3) инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию; 4) снизить уровень инвестиций с намерением продать бизнес;5) деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента
с низкой привлекательностью.
Стратегические альтернативы роста производства товара –
1) ограниченный рост – стратегия снижения масштаба производства товара,
применяемая в зрелых, известных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом; 2) рост – стратегия, применяемая в динамично
развивающихся конкурентоспособных отраслях с быстро изменяющимися
моделями товара и технологиями их производства; 3) сокращение – стратегия
сокращения производственной мощности выпуска устаревшего товара
вплоть до ликвидации.
«Стратегические уединения» (strategic solitude) – заседания высших
руководителей организаций, посвященные только корпоративной стратегии.
Такие заседания, как правило, проводятся методом «полного погружения».
Данный метод предполагает максимальную концентрацию только на рассматриваемой проблеме, исключая какие-либо отвлечения участников на
другие вопросы. Подобные заседания, получившие название «стратегические
уединения», обычно продолжаются 1-2 дня. Мероприятия по стратегическому уединению чаще всего делают выездными, т.е. проводят в местах, где их
участники действительно на время могут уединиться от оперативнотактической «текучки» бизнеса и по-настоящему «погрузиться» в его стратегию. Основной способ работы при стратегических уединениях – это «мозговой штурм» в его самых различных вариациях.
Стратегический контроллинг (strategic controlling) – координация
функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции
стратегии; осуществление контроля за функционированием всей системы в
целом; развитие подсистемы информационного обеспечения.
Стратегический менеджмент – теория и практика обеспечения конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии
организации и возложения ответственности за эту работу на ее руководителей.
Стратегический потенциал фирмы – совокупность взаимосвязанных
стратегических ресурсов фирмы.
Стратегический хозяйственный центр (СХЦ) – внутрифирменная
организационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций
фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.
Стратегическое планирование (strategic planning) – набор конкретных
действий и решений, предпринимаемых руководством и ведущих к реализации стратегий, которые обеспечивают организации достижение поставленных целей.
Стратегическое прогнозирование – выполнение соответствующей
функции управления, ориентированной на перспективу и имеющей высокую
неопределенность.
Стратегическое указание – элемент стратегии, представляющий собой достаточно конкретное, точное и абсолютно управленческитехнологичное указание, позволяющее осуществлять полноценное бизнеспланирование и/или принимать конкретные тактические решения. Качество
стратегических указаний – это в существенной мере качество самой корпоративной стратегии и всей системы стратегического управления организации в
целом.
Стратегическое управление – подсистема менеджмента коммерческой организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ
профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации.
Стратегия (strategy) – это качественно определенная, обобщенная модель долгосрочных действий организации, которые ей необходимо осуществить для достижения поставленных целей посредством распределения и координации своих ресурсов.
Стратегия входа на зарубежные рынки – 1) непрямой экспорт – заключается в том, что поставки товаров фирмы обрабатываются как внутренние, а международные операции поручаются другим организациям;
2) прямой экспорт – означает большую вовлеченность фирмы, она сама
управляет функцией экспорта; 3) производство за рубежом на контрактной
основе, путем заключения лицензионных соглашений, через создание совместных предприятий, путем создания автономных филиалов, предприятий.
Стратегия выживания – чисто оборонительная стратегия,
применяемая в условиях глубокого кризиса экономической деятельности
предприятия.
Стратегия корпорации (corporate strategy) – это деловая концепция
организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. Наиболее важный элемент корпоративной стратегии – это ответ на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Решающий
элемент корпоративной стратегии – целевая ориентация всего комплекса ресурсов организации. В конечном счете, корпоративная стратегия конкретной
организации сводится к системе ее конкурентных преимуществ.
Стратегия НИОКР – стратегия, определяющая и координирующая
решения, связанные с созданием нового продукта и технологией
производства.
Стратегия переходного периода – стратегия обеспечения после
периода ускоренного роста периода перегруппировки и перестройки
деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно
быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
Стратегия проникновения – стратегия, которая направляет усилия
предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные
усилия по увеличению темпов роста объема продаж.
Стратегия размещения производства применяется при строительстве
или открытии новых производств с целью минимизации затрат.
Стратегия роста – основная стратегия предприятия, выражающая
стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала, то есть стратегия
развития.
Стратегия стабилизации – стратегия деятельности предприятия в
условиях нестабильности объема продаж и доходов, направлена на
достижение ранней стабилизации дохода и последующего увеличения
прибыльности.
Стратегия управления персоналом (human resource strategy) – подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического
конкурентного преимущества.
Стратегия ускоренного роста – стратегия, ориентированная на
полное использование внутренних и внешних возможностей.
Стратегия экономии применяется в ситуации, когда предвидимый
спад объема продаж и прибыли находится в поле зрения специалистов или,
наоборот, начинается неожиданно быстрый спад объема продаж и прибыли.
Цели стратегии: ближайшая – остановить падение, средняя – начать процесс
улучшения экономического состояния предприятия, дальняя – начать
оживление в качестве начальной стадии цикла роста.
Сценарное планирование – это процесс разработки не более четырех
существенно различных сценариев развития организации, в которых представляется информация, необходимая для принятия правильного решения по
всем ключевым вопросами стратегии развития организации на заданную перспективу.
Сценарные драйверы – динамичные аспекты логики развития каждого сценария.
У
Угроза – это то, что может нанести ущерб предприятию, лишить его
существующих преимуществ.
Управление принудительными переменами – метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти.
Ф
Фандрайзинг (англ. Fundraising) – процесс привлечения денежных
средств и иных ресурсов организацией (преимущественно некоммерческой) с
целью реализации определенного социального проекта. Средства могут поступать от частных лиц, коммерческих организаций, фондов, правительственных организаций. Организация фандрайзинга предполагает поиск потенциальных источников финансирования, обоснование потребности в средствах и увязка с интересами финансовых доноров, формирование, поддержание
и развитие связей с финансовыми донорами, формирование общественного
мнения в пользу поддержки деятельности организации.
Финансовая стратегия предполагает формирование и использование
финансовых ресурсов для реализации стратегии предприятия и
соответствующих курсов действий.
Функционально-стоимостной анализ – метод системного исследования объектов (изделий, процессов, структур), направленный на оптимизацию
соотношения между полезным эффектом и совокупными затратами ресурсов
за жизненный цикл применяемого по назначению объекта.
Функциональный подход к менеджменту – подход, рассматривающий потребность как совокупность функций, которые нужно выполнить для
ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из
них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта. При применении функционального
подхода к менеджменту, когда исходят из потребностей, иногда создают совершенно новые оригинальные объекты. При применении альтернативного
предметного подхода совершенствуется существующий объект, что, как правило, не обеспечивает его конкурентоспособности.
Функция – 1) в менеджменте – этап процесса управления (стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование); 2) в анализе и прогнозировании – результативный
признак, прогнозная величина, рассчитанная по уравнению регрессии, например, цена, себестоимость, трудоемкость, фондоотдача, производительность, элементы затрат по стадиям жизненного цикла объекта, обобщающие
показатели качества.
Х
Хозяйствующие субъекты – коммерческие организации и их объединения (союзы или ассоциации), некоммерческие организации, за исключением не занимающихся предпринимательской деятельностью, в том числе сельскохозяйственных потребительских кооперативов, а также индивидуальные
предприниматели.
Ц
Цель – выраженное количественно или качественно будущее состояние объекта управления, достижение которого обеспечит решение проблемы.
Комплексное обоснование цели в условиях ужесточения конкуренции приобретает ключевое значение, так как в случае формулирования цели без необходимых обоснований потери на стадии ее реализации могут быть в сотни
или даже в тысячи раз больше экономии, полученной ранее.
Цена – экономическая категория, означающая количество денег, за которые продавец согласен продать, а покупатель готов купить единицу товара.
Цена лимитная: 1) минимальная гарантированная цена, по которой заказчик,
потенциальный покупатель гарантируют изготовителю производить закупку
данного товара, устанавливается на определенный период времени;
2) максимальная цена, верхний уровень цены, установленный в процессе разработки, проектирования нового товара. Цена удельная – отношение средней
цены товара к его полезному эффекту за нормативный срок службы (использования).
Ценовая дискриминация означает, что один и тот же товар продается
по разным ценам в зависимости от места и времени продаж, а, нередко, и от
покупателя.
Ценовая политика «быстрое возмещение затрат» имеет место, когда
фирма не уверена в длительном коммерческом успехе своего товара,
устанавливает относительно невысокие доступные цены.
Ценовая политика «снятие сливок» – при введении нового товара
поставщики устанавливают максимально высокую цену, которая
обеспечивает норму прибыли, значительно превышающую среднюю для
отрасли.
Цикл прибыльности товара – динамика сменяемости выпускаемой,
проектируемой и перспективной моделей товара в координатах времени и
прибыли (затрат).
Э
Экономические методы менеджмента – методы экономического регулирования отношений между субъектом и объектом управления при помощи налоговой системы страны и региона, кредитно-финансового механизма, таможенной системы, экономических нормативов функционирования
фирмы, системы мотивации за качественный труд, применения методов оптимизации целей менеджмента.
Экономический эффект – разность между экономией, полученной в
результате внедрения организационно-технического мероприятия, и затратами на разработку и внедрение этого мероприятия за срок его действия. Кроме
того, эффект может быть техническим, социальным, экологическим и другим, в натуральном или в денежном выражении. Например, технический эффект может быть определен как разность между оцениваемыми техническими параметрами объекта до и после внедрения мероприятия. Критерием принятия решения служит экономический эффект.
Экономия – разность между нормой (нормативом) или удельным расходом какого-либо ресурса, элементом затрат или затратами на отдельной
стадии жизненного цикла объекта до внедрения организационнотехнического мероприятия и тем же показателем после его внедрения за определенный период. Экономия исчисляется в натуральном (кг, м, нормо-
часы, кВтч) либо денежном выражении. Критерием принятия управленческого решения служит экономический эффект.
Эксплуатация (потребление объекта) – стадия жизненного цикла объекта, на которой осуществляются непосредственное использование объекта
по функциональному назначению, его техническое обслуживание и ремонты.
Эффективность объекта – результативность создания и использования объекта как отношение суммарного полезного эффекта к совокупным затратам за его жизненный цикл.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Раздел 1. Теоретические основы менеджмента
1. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. – М.: Проспект,
ТК Велби, 2008. – 150 с.
2. Виxанский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учеб. – 4-е изд., перераб.
и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 324 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб. для вузов. – 4-е изд., перераб. и
доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 511 с.
4. Гуськов Ю.В. Основы менеджмента. Учеб. – М.: Флинта, 2010. –
264 с.
5. Егоршин А.П. Основы менеджмента. Учеб. для вузов. – М.: Изд-во
«Нимб», 2008. – 720 с.
6. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДЕКА,
2004. – 254 с.
7. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие / С.П. Бараненко,
М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. – М.: ЗАО «ЦЕНТРПОЛИГРАФ», 2010. – 342 с.
8. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учеб. пособие. – М.: КноРус,
2010. – 499 с.
9. Лафта Дж.К. Менеджмент: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. –
М.: ТК Велби, 2004. – 592 с.
10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер.
с англ. – М.: Дело, 2006. – 319 с.
11. Орехов С.А., Селезнев В.А., Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент. – М.: Дашков и К, 2008. – 440 с.
12. Шеметов П.В., Чередникова Л.Е., Петухова С.В. Менеджмент. – М.:
Омега-Л, 2008. – 407 с.
Раздел 2. Финансовый менеджмент
1. Арнольд Г. Руководство по корпоративным финансам. Пособие по
финансовым рынкам, решениям и методам. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. –
752 с.
2. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. – Киев: МП «ИНТЕМ»
ЛТД, «Юнайтед Лондон Трейд Лимитед», 1995. – 448 с.
3. Боголюбов В.С., Быстров С.А. Финансовый менеджмент в туризме и
гостиничном хозяйстве: учеб. пособие. – М.: Академия, 2009. – 345 с.
4. Бондарь Т.Е., Балащенко В.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: ТетраСистемс, 2010. – 272 с.
5. Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый менеджмент. Учеб. пособие. – М.: Проспект, ТК Велби, 2010. – 623 с.
6. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и
статистика, 2001. – 768 с.
7. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента. – 2-е изд. – М.: Проспект, 2009. – 450 с.
8. Никулина Н.Н., Эриашвили Н.Д., Суходоев Д.В. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. –
511 с.
9. Синки Дж. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг. – М.: Букс, 2007. – 1018 с.
10. Стоянова Е.С. Управление оборотным капиталом. – М.: Изд-во
«Перспектива», 1998. – 128 с.
11. Финансовый менеджмент: теория и практика. – 5-е изд., перераб. и
доп. / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2003. – 656 с.
12. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 208 с.
Раздел 3. Стратегический менеджмент
1. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – М.: Питер, 2009. – 344 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008.
– 296 с.
3. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.:
Омега-Л, 2008. – 261 с.
4. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический
менеджмент. Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 192 с.
5. Дрогомирецкий И.И., Маховикова Г.А. Стратегическое планирование. – М.: Вектор, 2006. – 277 с.
6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учеб. – 2-е
изд. – М.: Магистр, 2009. – 360 с.
7. Зуев Ю.Ю. Основы создания конкурентной техники и выработки
конкурентной стратегии. – М.: МЭИ, 2006. – 403 с.
8. Исаева Е.А. Стратегический менеджмент в финансово-кредитных организациях. – М.: КноРус, 2010. – 445 с.
9. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В. Стратегический менеджмент. – Ростов н/Д: Феникс, 2007. – 379 с.
10. Королев В.И., Замула Л.Н., Распопов В.М. Основы менеджмента:
Учеб. пособие для вузов. – М.: Магистр, 2010. – 620 c.
11. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М.:
Высшее образование, 2008. – 496 с.
12. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. – М.: Питер, 2008. –
340 с.
13. Стратегический менеджмент: учебно-методич. комплекс /
С.П. Бараненко,
М.Н. Дудин,
Н.В. Лясников.
–
М.:
ЗАО
«ЦЕНТРПОЛИГРАФ», 2010. – 342 с.
14. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
1998. – 577 с.
Раздел 4. Инновационный менеджмент
1. Аньшина В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: Концепции многоуровневых стратегий и механизмы инновационного развития:
Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2006. – 272 с.
2. Балабанов В.С., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. – М.: РАП, АП «Наука и образование», 2008. –
432 с.
3. Баранчеев В.П. Управление знаниями в инновационной сфере. – М.:
Благовест-В, 2007. – 152 с.
4. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 120 с.
5. Гончаренко Л.П. Менеджмент инвестиций и инноваций. – М.: КноРус, 2009. – 268 с.
6. Горфинкель В.Я., Чернышев Б.Н. Инновационный менеджмент:
Учеб. для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Вузовский учебник, 2007. –
464 с.
7. Дудин М.Н. Инновационные факторы устойчивости промышленных
предприятий малого и среднего предпринимательства: монография. – М.:
ИМСГС, 2010. – 168 с.
8. Дынкин А.А., Иванова Н.И. Инновационная экономика. – М.: Наука,
2001. – 294 с.
9. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. – М.: Банки и биржи,
2002. – 568 с.
10. Инновационный менеджмент: учебно-методич. комплекс /
С.П. Бараненко,
М.Н. Дудин,
Н.В. Лясников.
–
М.:
ЗАО
«ЦЕНТРПОЛИГРАФ», 2010. – 346 с.
11. Маренков Н.Л. Инноватика: Учеб. пособие. – М.: КомКнига, 2005. –
304 с.
12. Харин А.А., Коленский И.Л. Управление инновациями: Основы организации инновационных процессов. Учеб. пособие / Под. ред.
Ю.В. Шленова. – М.: Высшая школа, 2003. – 252 с.
Раздел 5. Маркетинг
1. Алексеев С.В. Маркетинговое право России: Учеб. для вузов. – М.:
Изд-во «Норма», 2002. – 640 с.
2. Алексеев С.В. Правовое регулирование маркетинговой деятельности.
– М.: Изд-во «Норма», 2005. – 385 с.
3. Басовский Е.Л. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 450 с.
4. Бакиев Г.Л. Маркетинг. – М.: Изд-во «Экономика», 2005. – 475 с.
5. Батра Р., Майерс Дж., Аакер Д. Рекламный менеджмент. – М.; СПб.;
Киев: Вильямс, 2005. – 496 с.
6. Бронников Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг: учеб. пособие. – Таганрог: ТРТУ, 1999. – 240 с.
7. Васильев Г.А., Гайденко Т.А. Маркетинг: Учеб. пособие для вузов. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 238 с.
8. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Мысль. 1992. – 560 с.
9. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга.
– М.; СПб.; Киев, 2002. – 690 с.
10. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учеб. / Под ред.
В.А. Алексунина. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг»,
2001. – 516 с.
11. Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях в условиях рыночной экономики / Под ред. Э.И. Обминского. – М.:
Международные отношения, 1993. – 112 с.
12. Шкардун В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования. Теория, методология, практика. – М.: Дело, 2007. – 376 с.
Раздел 6. Теория организации
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985.
– 327 с.
2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебнометодич. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 248 с.
3. Буров В.П., Ломакин А.Л., Морошкин В.А. Бизнес-план фирмы. –
М.: ИНФРА-М, 2007. – 280 с.
4. Горфинкель В.Я., Швандира В.А. Экономика предприятия: Учеб. для
вузов. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 380 с.
5. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге И.Г. Управление проектами:
учеб. пособие. – 4-е изд. – М.: Омега, 2005. – 185 с.
6. Мильнер Б.З. Теория организации. Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2002. –
240 с.
7. Новиков Д.А., Иващенко А.А. Модели и методы организационного
управления инновационным развитием фирмы. – М.: ЛЕНАНД, 2006. – 332 с.
8. Основания экономической теории и методы организации эффективной работы. – 2-е изд., перераб. и доп. / Б.М. Генкин. – М.: Изд-во «Норма»,
2007. – 365 с.
9. Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учеб. /
Под ред. А.Г. Поршнева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. –
716 с.
10. Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы. – М.: Экзамен, 2008. – 287 с.
11. Теория организации: Учеб. / Ю.С. Дульщиков. – М.: РАГС, 2009. –
192 с.
12. Юдкевич М.М., Подколзина Е.А., Рябинина А.Ю. Основы теории
контрактов: модели и задачи. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – 352 с.
Раздел 7. Организационное поведение
1. Антонов В.Г. Организационное поведение. Учеб. для вузов. – М.:
Питер, 2009. – 432 с.
2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учеб. для вузов. –
2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 591 с.
3. Згонник Л.В. Организационное поведение. Учеб. – М.: Дашков и К,
2010. – 322 с.
4. Иванникова Н.Н. Организационное поведение. Краткий курс. – М.:
Окей-книга, 2009. – 86 с.
5. Игошина И.А., Резник С.Д. Организационное поведение (практикум:
деловые игры, тесты, конкретные ситуации). – М.: ИНФРА-М, 2010. – 264 с.
6. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. Учеб. пособие. – М.: Дело, 2008. – 942 с.
7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. Учеб. для вузов. – 3-е
изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 356 с.
8. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под ред.
Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2002. – 288 с.
9. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера. – М.: Академия, 2008. – 282 с.
10. Спивак В.А. Организационное поведение. Учеб. пособие. – М.:
ЮРАЙТ-ИЗДАТ, 2010. – 214 с.
11. Хохлова Т.П. Организационное поведение: Учеб. пособие. – М.:
Магистр, 2009. – 508 с.
12. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение.
– 8-е изд. – СПб.: Питер, 2004. – 640 с.
Раздел 8. Управление персоналом
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 8-е
изд. – СПб.: Питер, 2005. – 832 с.
2. Бандурин В.В., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Основы регулирования
трудовой деятельности: учеб. пособие. – М.: РАП; АП «Наука и образование», 2008. – 112 с.
3. Гусов А.З., Дудин М.Н., Вдовина И.В. Делопроизводство в кадровой
службе. Учеб. пособие. – М.: РАП; АП «Наука и образование», 2009. – 432 с.
4. Доминик К. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и
оценки. – М.: Вершина, 2009. – 420 с.
5. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии. Учеб. пособие. –
М., 2005. – 182 с.
6. Зайцев Г.Г., Черкасская Г.В. Управление деловой карьерой. – М.:
Академия, 2007. – 232 с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ГАУ, 2006.
– 470 с.
8. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Альфа-Пресс, 2009. – 944 с.
9. Самоукин Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных
финансовых затратах. – М.: Вершина, 2008. – 180 с.
10. Сперанский В. Современные технологии управления персоналом.
Учеб. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2008. – 496 с.
11. Стаут Л. Управление персоналом: настольная книга менеджера. –
М.: Добрая книга, 2007. – 820 c.
12. Травин В.В. Менеджмент персонала: Учебно-практич. пособие. –
М.: Дело, 2005. – 314 с.
Раздел 9. Разработка управленческого решения
1. Антонов А.В., Дудин М.Н., Лясников Н.В. Основы принятия решений в предпринимательских структурах. Учеб. пособие. – М.: Изд. дом «Наука», 2009. – 240 с.
2. Ашихмин А.А. Разработка и принятие управленческих решений:
формальные модели и методы выбора. – М.: МГТУ, 1995. – 60 с.
3. Воробьев С.И., Уткин В.Б., Балдин К.В. Управленческие решения:
учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 286 с.
4. Bopтмaн М.А., Лифшиц А.С. Экономическое обоснование управленческих решений: текст лекций. – Иваново: ИвГУ, 2007. – 423 с.
5. Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений. Учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: КноРус, 2010. – 168 с.
6. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника
событий в Волшебных странах: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Университетская книга; Логос, 2006. – 287 с.
7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. Учеб. – 7-е изд.,
испр. и доп. – М.: Дело, 2008. – 480 с.
8. Лифшиц А.Ф. Управленческие решения: Учеб. пособие. – М.: КноРус, 2009. – 269 с.
9. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 284 с.
10. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 162 с.
11. Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений. – СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2002. – 400 с.
12. Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений. Учеб. для вузов. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 383 с.
Раздел 10. Исследование систем управления
1. Асташкина И.А., Мишин В.М. Исследование систем управления:
Учеб. пособие для вузов. – М.: София, 2008. – 345 с.
2. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления:
Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 157 с.
3. Катернюк А.В. Исследование систем управления. Введение в организационное проектирование. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 315 с.
4. Михайлов Л.М., Мишин В.М., Сисюк А.Я. Исследование систем
управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 192 с.
5. Мишин В.М. Исследование систем управления: Профессиональный
учебник: Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 528 с.
6. Мотышина М.С. Исследование систем управления: Учеб. пособие
для вузов. – М.: Изд-во В.А. Михайлова, 2006. – 224 с.
7. Мухин В.И. Анализ и синтез систем управления. Учеб. – 2-е изд. –
М.: Экзамен, 2006. – 384 с.
8. Мухин В.И. Исследование систем управления. Учеб. – М.: Экзамен,
2006. – 384 с.
9. Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. Учеб. пособие для вузов. – 4-е изд. – М.: Трикста, 2006. –
352 с.
10. Ползунова Н.Н., Краев В.Н. Исследование систем управления. – М.:
Академ. проект, 2004. – 304 с.
11. Рубцов С.О. Моделирование системы управления. Методика моделирования. – М., 2005. – 286 с.
12. Фрейдина Е.В. Исследование систем управления. Учеб. пособие. –
М.: Омега-Л, 2010. – 560 с.
Раздел 11. Управление качеством
1. Аристов О.В. Управление качеством. Учеб. пособие. – М.:
ИНФРА-М, 2007. – 240 с.
2. Валевич Р.П., Пароля О.Б. Управление качеством товаров и услуг. –
М.: БГЭУ, 2009. – 301 с.
3. Версан В.Г., Чайка И.И. Системы управления качеством продукции.
– М.: Изд-во стандартов, 2003. – 150 с.
4. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 255 с.
5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. – 4-е изд. – М.:
Омега-Л, 2007. – 354 с.
6. Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством. – М.: Дашков
и К, 2009. – 708 с.
7. Панде П., Холп Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод
управления качеством. – M.: Букс, 2006. – 158 с.
8. Флеминг Дж., Асплунд Дж. Управление качеством услуг. Метод
Human Sigma. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 224 с.
9. Фомин В.Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация:
учеб. пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Ось-89, 2007. –
384 с.
10. Черников Б.В., Ильин В.В. Управление качеством информационных
систем в экономике. – М.: Форум, 2009. – 240 с.
11. Шестопал Ю.Т., Дорофеев В.Д., Шестопал Н.Ю., Андреева Э.А.
Управление качеством. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 280 с.
12. Шубенкова Е.В. Тотальное управление качеством: Учеб. пособие /
Под ред. Ю.Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2005. – 256 с.
Раздел 12. Экономическая теория
1. Амосова В.В., Гукасьян Г.М., Маховикова Г.А. Экономическая теория. – М.: Питер, 2009. – 240 с.
2. Базиков А.А., Базикова В.Л. Экономическая теория в микро-, макрои мировой экономике. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 416 с.
3. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 205 с.
4. Вечканов Г.С. Экономическая теория. – 2-е изд. – М.: Эксмо, 2010. –
448 с.
5. Коробко В.И. Теория управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. –
271 с.
6. Крюков Р.В. Государственное регулирование национальной экономики. – М.: Приор-издат, 2007. – 240 с.
7. Основы предпринимательства: учеб. пособие / С.П. Бараненко,
М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. – М.: ЗАО «ЦЕНТРПОЛИГРАФ», 2010. – 216 с.
8. Павлов А.В. Разработка бизнес-плана. – М.: Альянс-Пресс, 2007. –
212 с.
9. Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика / Пер. с англ. – М., 1997. –
720 с.
10. Сидорович А.В. Курс экономической теории: Общие основы экономической теории. Микроэкономика. Макроэкономика. – М.: Дело и сервис,
2007. – 832 с.
11. Соболев А.В., Соловых Н.Н., Венцкене С.А. Экономическая теория.
Учеб. пособие для вузов. – М.: Дашков и К, 2009. – 350 с.
12. Экономическая теория: Учеб. для студентов вузов / Под ред.
В.Д. Камаева. – 13-е изд., перераб. и доп. – М.: ГИЦ Владос, 2007. – 592 с.
Раздел 13. Антикризисное управление
1. Антикризисное управление: Учеб. / Под ред. Э.М. Короткова. – М.:
ИНФРА-М, 2000. – 431 с.
2. Антикризисное управление: Учеб. пособие. / К.В. Балдин,
Н.П. Гапоненко, В.И. Орехов. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 544 с.
3. Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление. – 2-е изд. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 311 с.
4. Борисов Е.И., Зубкова А.Г., Кожевников Н.Н. Основы антикризисного управления предприятиями. – М.: Академия, 2008. – 496 с.
5. Горелов Н.А. Антикризисное управление человеческими ресурсами.
– СПб.: Питер, 2010. – 420 с.
6. Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. – СПб.:
Питер, 2004. – 219 с.
7. Долматов А.С. Математические методы pиcк-менеджмента: учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2007. – 312 с.
8. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб.:
Питер, 2001. – 432 с.
9. Курошева Г.М. Теория антикризисного управления предприятием:
учеб. пособие. – СПб.: Речь, 2010. – 372 с.
10. Самородский В.А., Хлусова И.А. Антикризисное управление. Учеб.
пособие для вузов. – М.: Изд-во «КолосС», 2008. – 420 с.
11. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и
статистика, 2007. – 288 с.
12. Тавасиев А.М., Мурычев А.В. Антикризисное управление кредитными организациями. Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
– 480 с.
Раздел 14. Логистика
1. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. – 640 с.
2. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: Учеб. – М.: Эксмо, 2008. – 936 с.
3. Захаров М.Н. Контроль и минимизация затрат предприятия в системе
логистики: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А.А. Колобова. – М.: Экзамен,
2006. – 160 с.
4. Логистика. Искусство управления цепочками поставок / Д. Шехтер,
Г. Сандер. – М.: Претекст, 2008. – 230 с.
5. Логистика в схемах и таблицах. Учеб. пособие для вузов /
Ю.М. Неруш. – М.: Проспект, 2008. – 185 с.
6. Логистика: Учеб. / А.В. Тебекин. – М.: Дашков и К, 2010. – 356 с.
7. Логистика: учеб. пособие / М.Ю. Иванов, М.Б. Иванова. – 2-е изд. –
М., 2006. – 64 с.
8. Моисеева Н.К. Экономические основы логистики. Учеб. – М.:
ИНФРА-М, 2008. – 528 с.
9. Основы логистики. Учеб. пособие для вузов / А.А. Канке,
И.П. Кошевая. – М.: КноРус, 2010. – 473 с.
10. Рыжова И.О., Турков А.М. Логистика в торговле. Учеб. пособие. –
М.: Академия, 2009. – 64 с.
11. Сергеев В.И., Григорьев М.Н., Уваров С.А. Логистика: Информационные системы и технологии. Учебно-практич. пособие. – М.: Альфа-Пресс,
2008. – 608 с.
12. Черновалов А.В. Склад и логистика. – М., 2009. – 450 с.
Учебное издание
Бараненко Сергей Петрович
доктор экономических наук, профессор
Дудин Михаил Николаевич
кандидат экономических наук, доцент
Лясников Николай Васильевич
доктор экономических наук, профессор
Яхъяев Магомедсаид Алигаджиевич
доктор экономических наук, профессор
Менеджмент организации