080502 Деловые игры Управление персоналом. 2011

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЯ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
«СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ»
(ГОУ ВПО «СГГА»)
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ)
Новосибирск
СГГА
2006
УДК 65,01
ББК 65,290-2
Управление персоналом: Деловые игры. – Н.: СГГА
В работе представлены деловые игры позволяющие
приобрести практические навыки в решении кадровых вопросов.
слушателям
СОДЕРЖАНИЕ
Матричная система управления персоналом ао в постприватизационный
период (деловая игра) ................................................................................. 4
«Коллективный договор» (имитационная деловая игра) .............................. 20
«Формирование целей и функций системы управления персоналом
организации» (деловая игра) .................................................................... 21
«Потенциал бригады» (деловая игра) ............................................................. 49
«Вступление в должность начальника цеха» (деловая игра) ........................ 61
«Работа с кадровым резервом» (деловая игра)............................................... 64
Список литературы............................................................................................ 80
МАТРИЧНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АО В
ПОСТПРИВАТИЗАЦИОННЫЙ ПЕРИОД (ДЕЛОВАЯ ИГРА)
После приватизации (а значит перехода к самоуправлению) к функциям
управления, которые традиционно осуществлялись на уровне предприятия
прибавились те, которые:
− Ранее осуществлялись «вышестоящими» организациями и без которых
сегодня невозможна результативная деятельность;
− Ранее не осуществлялись, т.к. присущи предприятиям лишь и условиях
становления рыночных отношений (применительно к специфике акционерных
обществ).
При этом стремительные темпы преобразования и во многом
административный подход к разработке и реализации мер по приватизации, как
правило, не позволили осуществить:
− Реструктуризацию предприятий и их санацию до приватизации;
− Оценку способности персонала, его подготовку, переподготовку и
повышение квалификации для работы в новых условиях.
Учитывая изложенное, данная деловая игра разрабатывалась как способ
коллективной самоподготовки управленцев АО и нацелена на решение
следующих задач:
1. Выработку убеждения среди широкого круга собственников
(акционеров) в необходимости перехода от управления персоналом АО со
стороны квалифицированного большинства к квалифицированному правлению
(с ответственностью, сопровождающуюся возмещением ущерба собственникам
за недостаточно результативное управление).
2. Самоанализ и самооценку персоналом, управления АО своих знаний,
способностей и возможностей успешно адаптироваться и реализовывать
управленческие функции в качественно новых условиях, осознание им
необходимости
новой
кадровой
политики,
привлечения
сторонних
высококвалифицированных специалистов и специализированных организаций для
выполнения ряда управленческих функций.
3. Осознание руководителями и специалистами необходимости выработки
умения взаимодействовать в процессе разработки и внедрения мер комплексного
характера как с персоналом смежных подразделений АО, так и с персоналом
привлеченных организаций.
4. Разработку персоналом АО матричной системы управления,
обеспечивающей кооперацию работников различных служб и профессий при
осуществлении функции управления АО на различных уровнях (по вертикали и
горизонтали) и обучение их методам совместной работы (в т.ч. с участием
привлеченных специалистов и организаций).
5. Выработку у управленческого персонала АО навыков ориентирования в
проблеме в целом и определения своей роли при ее (проблемы) решении в
составе группы, определение персоналом управления направлений расширения
своих знаний и умений и обеспечение достаточного уровня мотивации к
обучению.
Обучение способам совместной работы становится одним из важнейших
факторов успешной деятельности, как АО, так и инвестиционных институтов,
банков, консультационных фирм.
В данной деловой игре имитируется процесс выявления систематизации и
распределения между службами АО и привлеченными организациями основных
мер, обеспечивающих результативную работу АО (в т.ч. вторичную эмиссию
акций АО).
Устанавливается форма участия каждого из исполнителей в осуществлении
комплекса мероприятий.
Для проведения игры составляется таблица (матрица), где число строк
определяется количеством мероприятий, выполнение которых необходимо для
достижения поставленной цели, а число столбцов — количеством исполнителей,
призванных во взаимодействии друг с другом осуществлять каждое из
мероприятий.
С целью установления системы разделения труда и кооперации участникам
игры предлагается руководствоваться следующими исходными положениями:
− Каждая из работ состоит из шести операций, осуществляемых при
выполнении любой стадии. При этом рекомендуется использовать следующую
индексацию (табл. 1); У служба (или работник, организация), выполняющая
операцию по анализу информации о состоянии дела и выработки проекта
решения (Пр) является ведущей в выполнении того или иного мероприятия.
Таблица 1
№ п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Содержание операции
Условное обозначение
операции (индекс)
Сбор информации о положении дел и передача ее другому
И
подразделению для анализа
Подготовка решения, анализ информации о состоянии
Пр
дела и выработка проекта решения (программы работы,
планы мероприятий и т.д.)
Организация (планирование) выполнения решения,
О
доведение заданий до исполнителей, инструктаж
Принятие решения (утверждение приказа, плана
Р
мероприятий)
Выполнение решения
В
Контроль за выполнением решения (выявление
К
отклонений от нормального хода процесса для ввода
корректирующей информации)
Игра состоит из трех этапов
Ролевые группы формируются исходя из профиля деятельности служб АО и
привлеченных организаций. Конкретный набор определяется в зависимости от
профессионального состава слушателей семинара и минимального перечня
проблем, которые, по мнению слушателей необходимо затронуть в ходе игры.
В результате формируются ролевые группы: «Банк»; «Финансовый брокер»;
«Инвестиционный фонд»; «Фондовый отдел АО»; «Бухгалтерия АО»;
«Юрисконсульт АО» и т.д., в каждой из которых 2-3 (не более 5) человек.
Всем ролевым группам поручается на основе полученных в процессе
предварительного обучения знаний разработать комплексы мероприятий,
расположив мероприятия в технологической последовательности их выполнения.
Задания выполняются коллективно в группах. Затем организуется общая
дискуссия, где выступающие (представители, выдвинутые коллективами ролевых
групп) дают взаимную оценку предложений друг друга, дополняют их или
предлагают обоснованные изменения.
Жюри контролирует ход дискуссии и затем сводит все предложения в единый
документ.
Результатом первого этапа игры является комплекс мероприятий, в
достаточной мере отражающий работу по эффективному выпуску ценных бумаг
АО.
На втором этапе жюри поручает каждой ролевой группе указать возможную
форму участия служб АО или фирм во всех мероприятиях, используя при этом
индексацию операций по табл. 2.
Работа ролевых групп при этом строится следующим образом: действуя
изолированно друг от друга, группа рассматривает последовательно с первой по
последнюю строки табл. 2, обсуждает содержание того или иного мероприятия и
определяет свою роль в его выполнении, проставляя соответствующий индекс в
столбце своей группы (см. графу «Исполнители»).
Затем жюри организует дискуссию, в ходе которой обсуждается комплекс
вопросов о том, какие изменения необходимо внести в документацию,
регламентирующую и стимулирующую деятельность служб АО, а также как
совершенствовать договорные отношения с банками, инвестиционными
институтами и другими организациями.
При этом максимально используются сведения, полученные слушателями на
лекциях.
Результатом игры выступает итоговый документ с соответствующими
комментариями-рекомендациями о распределении обязанностей и ответственности
внутри АО между его службами, и между АО и взаимодействующими с ним
организациями.
Активное участие в игре и конспектирование коллективно разработанных
материалов (с участием представителей различных по профилю деятельности, но
тесно взаимодействующих на практике организаций) позволит каждому слушателю
по воз вращении на свое предприятие усовершенствовать (или создать заново)
систему кооперации служб АО и привлеченных организаций в обеспечении его
эффективной деятельности.
Таблица 2
№ п/п
МЕРОПРИЯТИЯ
1.
2.
3.
4.
5.
ИСПОЛНИТЕЛИ
№ п/п
мероприятия
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
Подразделения АО
1
2
3
4
5
Привлеченные организации
6
1
2
3
4
5
6
Приложение 1. ИНСТРУКЦИЯ
«О правилах выпуска и регистрации ценных бумаг на территории
Российской Федерации»
Министерство финансов Российской федерации
3 марта 1992 г.
Настоящая инструкция регулирует процедуры регистрации и выпуска в
обращение ценных бумаг в соответствии с Приложением о выпуске и
обращении ценных бумаг в фондовых биржах в РСФСР, утвержденным
постановлением Правительства Российской Федерации от 28 декабря 1991 года
№ 78.
1. Государственной регистрации подлежит первичная эмиссия ценных
бумаг, т.е. продажа ценных бумаг эмитентами их первым владельцам
(инвесторам).
2. Первичная эмиссия ценных бумаг осуществляется:
− При учреждении акционерного общества и размещении акций среди его
учредителей;
− При увеличении размером уставного капитала (фонда) акционерного
общества путем выпуска акций;
− При формировании заемного капитала юридическим лицами,
государством, государственными органами или органам местной администрации
путем выпуска облигаций и иных долговых обязательств.
3. Первичная эмиссия ценных бумаг осуществляется в форме:
3.1.Открытого (публичного) размещения ценных бумаг среди
потенциального неограниченного круга инвесторов — с публичным
объявлением, проведением рекламной компании и регистрации проспекта
эмиссии;
3.2.Закрытого (частного) размещения — без публичного объявления, без
проведения рекламной компании, публикации и регистрации проспекта эмиссии
среди заранее известного ограниченного круга инвесторов (до 100
включительно), или на сумм) не более 50 млрд. рублей;
3.3.В случае, если круг инвесторов ценных бумаг одного вида выпущенных
ранее в форме закрытого (частного) размещения, предполагает расширить сверх
100 инвесторов, либо в случае дополнительного выпуска ценных бумаг того же
вида, при котором их общий объем превысит 50 млн. рублей, эмитент,
инвестиционные институты, производящие по соглашению с эмитентом
продажу ценных бумаг, обязаны зарегистрировать и опубликовать проспект
эмиссии в том же порядке, который предусмотрен для открытого (публичного)
размещения ценных бумаг. В момент учреждения акционерного общества
первичная эмиссия акций осуществляется только в форме закрытого (частного)
размещения.
4. Процедура первичной эмиссии ценных бумаг включает следующие
этапы:
в случае публичного (открытого) размещения ценных бумаг:
− Принятие эмитентом решения о выпуске ценных бумаг;
− Подготовка и утверждение проспекта эмиссии ценных бумаг эмитентом
в соответствии с перечнем данных и сведений, предусмотренных положением
№ 1;
− Регистрация ценных бумаг на основании представленных нотариально
заверенных копий учредительных документов и проспекта эмиссии;
− Издание проспекта эмиссии и публикация сообщения в средствах
массовой информации о подписке на ценные бумаги (сообщение в печати о
начале публичного размещения ценных бумаг и распространение проспекта
эмиссии до регистрации ценных бумаг запрещается);
− Размещение ценных бумаг.
в случае закрытого (частного) размещения ценных бумаг:
− Принятие эмитентом решения о выпуске ценных бумаг;
− Регистрация ценных бумаг на основании представленных нотариально
заверенных копий учредительных документов и информации, представляемой в
виде решения соответствующего органа управления эмитента о выпуске ценных
бумаг с указанием условий выпуска и конкретного направления средств,
мобилизуемых в результате эмиссии, перечня инвесторов с указанием количества
приобретаемых ценных бумаг и отражением того факта, что инвесторы
знакомы с условиями обращения ценных бумаг и целями инвестирования;
− Размещение ценных бумаг.
В случае учреждения акционерного общества процедура выпуска и
размещения акций между учредителями регулируется Положением об
акционерных обществах в РСФСР, утвержденным Постановлением Совета
Министров РСФСР от 25 декабря 1990 года № 601. Регистрация ценных бумаг в
этом случае осуществляется на основании представляемых нотариально
заверенных копий учредительных документов.
5. Регистрация ценных бумаг производится:
5.1.В Министерстве финансов Российской Федерации:
− Если сумма эмиссии равна или превышает 1 млн. рублей;
в случае эмиссии ценных бумаг независимо от суммы эмиссии:
− Органами государственной власти и управления республик в составе
Российской Федерации, краев и областей, городов и районов;
− Страховыми организациями, инвестиционными компаниями и
инвестиционными фондами, иностранными эмитентами (в том числе
иностранными государствами);
5.2.В министерствах финансов республик в составе Российской
Федерации, краевыми, областными, городскими (городом Москвы и СанктПетербурга) финансовыми отделами по месту нахождения (юридическому адресу)
эмитента:
− Если сумма эмиссии не превышает 1 млрд. рублей;
− В случае регистрации ценных бумаг, выпускаемых в порядке учреждения
акционерного общества независимо от суммы эмиссии;
Органы, осуществляющие регистрацию (далее — регистрирующие
органы), сообщают Министерству финансов Российской Федерации о
зарегистрированных выпусках ценных бумаг один раз в полугодие.
6. Решение о выпуске ценных бумаг принимается органом управления
эмитента, который имеет на то полномочия согласно действующему
законодательству и уставу. Этим же решением должен быть утвержден проспект
(или информация о выпуске ценных бумаг), определены порядок и сроки
осуществления мероприятий, связанных с выпуском.
7. Нотариально заверенные копии учредительных документов и проспект
эмиссии (информация) о выпуске ценных бумаг представляются вместе с
заявлением на проведение регистрации в соответствующие регистрирующие
органы. Документы рассматриваются в срок, не превышающий 45 дней.
Заявление эмитента на проведение регистрации ценных бумаг составляется
в произвольной форме и подписывается должностными лицами,
подписывающими проспект эмиссии (информацию).
Регистрирующие органы не должны принимать к рассмотрению документы на
регистрацию ценных бумаг без копии платежного поручения об уплате налога на
операции с ценными бумагами.
При повторном представлении документов на регистрацию ценных бумаг
налог на операции с ценными бумагами взимается повторно. Эмиссия акций при
учреждении акционерного общества налогом на операции с ценными бумагами не
облагается.
8. 8.В случае эмиссии ценных бумаг, при котором общая сумма
выпущенных ценных бумаг одного эмитента превышает 50 млн. руб.
необходимо представить в регистрирующий орган документ, подтверждающий
согласование данного выпуска с Государственным комитетом Российской
Федерации по антимонопольной политике и поддержке новых экономических
структур.
Основаниями для отказа в регистрации ценных бумаг могут быть:
а) Наличие в представленных документах сведений, позволяющих сделать
вывод о противоречии условий выпуска ценных бумаг действующему
законодательству (прежде всего выпуск ценных бумаг для покрытия убытков
эмитента);
б) Неполнота или несоответствие сведений, содержащихся в проспекте
эмиссии (информации), требованиям настоящей инструкции.
Иные основания для отказа в регистрации выпуска ценных бумаг не
допускаются.
9. Отказ
в
регистрации
выпуска ценных
бумаг
доводится
регистрирующими органами до эмитента в письменной форме. При этом, если
эмитент считает запрет на выпуск ценных бумаг необоснованным, он может
оспорить это решение в Министерстве Финансов Российской Федерации, а
также в судебном порядке. Процесс выпуска ценных бумаг приостанавливается
до решения Министерством финансов Российской Федерации либо судебным
органом.
10. Должностные лица эмитента, подписавшие эмиссионной проспект
(информацию), несут установленную законом ответственность за достоверность
данных, содержащихся в нем, а также за соблюдение правил выпуска ценных
бумаг.
11. Регистрирующие органы отвечают за полноту сведений, представленных
в эмиссионном проспекте, а также осуществляют контроль за соблюдением
правил выпуска ценных бумаг, установленных законодательством.
Регистрирующий орган не несет ответственности за достоверность
сведений, представленных в эмиссионном проспекте (информации).
До принятия закона Российской Федерации регулирующего деятельность
аудиторских служб, исходя из интересов инвесторов, регистрирующий орган в
отдельных случаях (по решению руководителя) вправе проводить проверки
представляемой эмитентом информации по существу.
12. При рассмотрении по существу представленных документов работники
регистрирующих органов должны проанализировать:
− Полноту представленных в проспекте эмиссии (информации) сведений;
− Наличие в представленных документах сведений, позволяющих сделать
вывод о противоречии условий выпуска ценных бумаг действующему
законодательству;
− Соответствие текстовой части проспекта эмиссии и данных
учредительных документов, балансов и отчетов.
13. При отсутствии претензий к представленному документу эмитенту
должно быть выдано письмо, подтверждающее акт государственной
регистрации ценных бумаг с указанием даты и кода государственной
регистрации.
Код государственной регистрации строится следующим образом:
№№-№-№№№..., где:
− Первая позиция указывает на номер кода территории по административнотерриториальному делению Российской Федерации;
− Вторая позиция указывает на вид ценных бумаг: 1 – акции
акционерных обществ, 2 - облигации, 3 - облигации органов государственной
власти и управления;
− Третья позиция указывает на номер регистрации по порядку для
данного вида ценных бумаг.
Наряду с указанным письмом эмитент получает на руки один экземпляр
прошнурованного и скрепленного печатью регистрирующего органа проспекта
эмиссии (информации) со штампом «ЗАРЕГИСТРИРОВАНО» .
В случае учреждения акционерного общества печать регистрирующего органа
и штамп «ЗАРЕГИСТРИРОВАНО» ставятся на экземпляр устава общества.
14. 14.При наличии претензий к содержанию и оформлению
представленные документы представляются эмитенту на доработку с указанием
конкретных недостатков в письменной форме.
15. После регистрации ценных бумаг эмитент публикует проспекты в
количестве, достаточном для информирования всех потенциальных покупателей
ценных бумаг данного выпуска.
В случае публичного размещения ценных бумаг эмитент одновременно
публикует сообщение о выпуске в средствах массовой информации с
обязательным указанием:
− Статуса, полного наименования и юридического адреса эмитента;
− Вида выпускаемых ценных бумаг и объема выпуска;
− Круга потенциальных инвесторов;
− сроков начала распространения ценных бумаг;
− Места или мест, где потенциальные инвесторы могут приобрести
ценные бумаги данного выпуска и ознакомиться с содержанием проспекта
эмиссии.
Эмитент должен включать в сообщение и иную необходимую информацию.
Эмитент должен обеспечивать полную и равную информированность всех
потенциальных покупателей ценных бумаг данного выпуска.
16. Ежеквартально эмитент составляет отчет об итогах выпуска ценных
бумаг. Годовые итоги эмиссии ценных бумаг публикуются вместе с очередным
годовым отчетом.
Форма отчетности о результатах эмиссии ценных бумаг устанавливается
Министерством финансов Российской Федерации.
Должностные лица эмитента, подписавшие отчет о результатах эмиссии
ценных бумаг, несут установленную законом ответственность за достоверность
данных, содержащихся в нем.
17. Регистрирующие органы обязаны обеспечить контроль за ходом эмиссии
зарегистрированных ценных бумаг с целью недопущения нарушений
действующего законодательства об обращении ценных бумаг и настоящей
инструкцией.
18. Регистрирующие органы принимают жалобы и протесты покупателей
ценных бумаг, участников процесса выпуска на нарушение эмитентом
действующего законодательства или порядка выпуска, установленного настоящей
инструкцией.
19. Регистрирующий орган вправе остановить процесс выпуска ценных
бумаг эмитентом или объявить выпуск несостоявшимся (т.е. аннулировать его
государственную регистрацию) в случае, если выпуск осуществлен с нарушением
действующего законодательства, а
установленного данной инструкцией.
также
в
случае
нарушения
порядка,
В случае приостановки выпуска ценных бумаг эмитент обязан устранить
нарушения, ставшие причиной такой приостановки, после чего выпуск может
быть продолжен по специальному письменному разрешению регистрирующего
органа.
20. Регистрирующие органы могут признать выпуск ценных бумаг
несостоявшимся (т.е. аннулировать его государственную регистрацию) по
следующим основаниям:
а) Если эта информация, полученная им самостоятельно, а также от
третьих лиц и подтвержденная проверкой, указывает на недостоверность
сведений, содержащихся в представленных на регистрацию документах;
б) Отказа в выполнении требований регистрирующих органов по
устранению нарушений действующего законодательства и требований
настоящей инструкции в прессе осуществления выпуска ценных бумаг.
Сообщение о признании выпуска ценных бумаг несостоявшимся (т.е.
аннулирование его государственной регистрации) доводится до эмитента в
письменной форме, а также публикуются в средствах массовой информации (в
случае публичного размещения ценных бумаг).
Эмитент имеет право обжаловать действия регистрирующего органа в
судебном порядке.
21. Признание выпуска несостоявшимся (аннулирование государственной
регистрации выпуска ценных бумаг) влечет за собой применение санкций,
предусмотренных пунктом 8 Положения о выпуске и обращении ценных бумаг
и фондовых биржах в РСФСР, утвержденным постановлением Правительства
Российской Федерации от 28 декабря 1991 года № 78.
В этом случае регистрирующие органы изымают у эмитента
нереализованные ценные бумаги, взыскивают в бесспорном порядке средства,
мобилизованные путем продажи ценных бумаг, с зачислением их на специальные
счета, открываемые в уполномоченных на то банках. Возврат средств
инвесторам осуществляется по заявлению и предъявлению ценных бумаг (либо
иных документов, выдававшихся в ходе подписки эмитентом) в срок, не
превышающий 45 дней с даты подачи заявления. Заявления инвесторов о
возврате средств принимаются регистрирующими органами в пределах сроков
исковой давности, установленных нормами гражданского законодательства. По
истечении сроков исковой давности возврат средств не производится).
Изъятые у эмитента и полученные от инвесторов ценные бумаги
уничтожаются с составлением соответствующего акта за подписью
руководителя регистрирующего органа.
22. Регистрирующие органы обеспечивают контроль за публикациями в
средствах массовой информации с точки зрения недопущения рекламы
выпусков ценных бумаг по их государственной регистрации.
23. Учет выпущенных ценных бумаг ведется регистрирующими органами в
специальных реестрах раздельно по видам ценных бумаг по установленной
форме (приложение 2). ,
Министерство финансов Российской Федерации осуществляет ведение
единого государственного реестра ценных бумаг Российской Федерации. Один
раз в полугодие копии регистрационных реестров ценных бумаг представляются
регистрирующими органами в Министерство финансов Российской Федерации для
включения в единый Государственный реестр ценных бумаг Российской
Федерации не позднее соответственно 1 августа и 1 февраля.
Министерство финансов Российской Федерации публикует в периодической
печати сведения о выпуске ценных бумаг в Российской Федерации раз в полугодие.
Приложение 2.
«Информация и копии документов, включаемые в проспект эмиссии
ценных бумаг»
А.
Основные данные об эмитенте
1. Статус эмитента как юридического лица, полное и сокращенное
наименование эмитента, под которым он зарегистрирован. Дата и
регистрационный номер, наименование регистрирующего органа.
2. Юридический и почтовый адрес эмитента.
3. Составленный на момент принятия решения о выпуске ценных бумаг
список всех акционеров эмитента, которые имеют не менее 5 процентов от
общего количества голосов.
Список должен содержать полное наименование, юридический и почтовый
адреса (либо фамилию, имя и отчество и паспортные данные) каждого из
указанных в нем акционеров, а также информацию об их долях в уставном
капитале (фонде) на момент принятия решения о выпуске бумаг.
4. Структура органов управления эмитента.
5. Список всех членов органа управления эмитента на момент принятия
решения о выпуске ценных бумаг с указанием фамилии, отчества, всех
занимаемых должностей каждого, в том числе вне органов управления эмитента, в
настоящее время и за последние 5 лет, а также долей в уставном капитале
(фонде) эмитента.
6. Список всех членов органа управления эмитента на момент принятия
решения о выпуске ценных бумаг с указанием фамилии, имени, отчества, всех
занимаемых должностей каждого, в том числе и вне органов управления
эмитента, в настоящее время и за последние 5 лет, а также его долей в уставном
капитале (фонде) тех из них, кто является акционером.
7. Список всех предприятий, банков, фирм, организаций и других
юридических лиц как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в которых
эмитент обладает более, чем 5 процентами их собственных средств. Список
должен содержать юридический статус, полные фирменные наименования
указанных организаций, их местонахождение (страну, город), долю эмитента в
собственных средствах этих организаций.
8. Принадлежность эмитента к промышленным, банковским, финансовым
группам, холдингам, концернам, ассоциациям, общественным организациям,
членство на товарных, валютных, фондовых, прочих биржах с указанием их
наименования и местонахождения, как в Российской Федерации, так и вне ее.
9. Список всех филиалов, представительств эмитента, содержащий их
полные наименования, места расположения (страна, город), почтовые адреса, даты
открытия, фамилии, имена, отчества их руководителей, а также вид
деятельности, собственный капитал, оборот, прибыль, задолженность на дату
принятия решения о выпуске ценных бумаг.
Б.
Данные о финансовом положении эмитента.
10. Бухгалтерские балансы за последние три завышенных финансовых года
либо за каждый завершенный период с момента образования, если этот срок мене
трех лет, подтвержденные аудиторской проверкой.
11. Бухгалтерский баланс по состоянию на последний конец квартала перед
принятием решения о выпуске ценных бумаг, подтвержденный аудиторской
проверкой.
12. Краткое описание имущества эмитента и основные виды деятельности.
13. Полные отчеты об использовании прибыли за последние три
завершенных финансовых года либо за каждый завершенный период с момента
образования, если этот срок менее трех лет, подтвержденный аудиторской
проверкой. Эти отчеты должны включать данные о:
− Общем размере и основных источниках формирования прибыли;
− Размере уплаченных налогов;
− Размере капитализированной прибыли (с разбивкой по фондам);
− Размере прибыли, направленной на формирование резервного фонда;
− Прочих направлениях использования прибыли (расшифровать, если
статья составляет более 5% прибыли).
14. Рублевая оценка валютной части статей доходов и расходов отдельно по
каждому виду валют. Рублевая oцeнка валютной части статей производится по
рыночному курсу Центрального банка Российской Федерации на дату
составления соответствующих документов.
15. Размер резервного фонда в соответствии с уставными документами и
фактический размер фонда на дату принятия решения. Отчет об
использовании средств резервного фонда за последние три года или за период
с момента осуществления эмитента.
16. Размер просроченной задолженности по уплате налогов на момент
принятия решения о выпуске ценных бумаг.
17. Сведения о задолженности по кредитам банка, в том числе:
− Краткосрочные кредиты банка (включая просроченные);
− Долгосрочные кредиты банка с разбивкой по срокам погашения (в
том числе просроченные).
Общий размер задолженности кредиторам:
− Общая сумма кредиторской задолженности (в том числе просроченная
задолженность по данным обслуживающего банка);
− Расшифровка задолженности по кредиторам;
− Динамика кредиторской задолженности за три последних
финансовых года.
18. Сведения о направление средств на капитальные вложения:
− Объем капитальных вложений затри последних года;
− Объем незавершенного строительства, в том числе с превышением
плановых сроков строительства (пообъектно);
− Объем неустановленного оборудования.
19. Сведения об административных и экономических санкциях,
налагавшихся на эмитента органами государственного управления, судом,
государственным арбитражем или третейским судом в течение трех лет до
момента принятия решения о выпуске ценных бумаг. Такие сведения должны
содержать:
− Дату наложения санкции;
− Причину наложения санкции;
− Орган, наложивший санкции;
− Вид санкций;
− Размер санкций;
− Степень исполнения санкций к моменту принятия решения о
выпуске ценных бумаг.
20. Сведения об уставном капитале (фонде) эмитента, составленные по
форме:
− Общий объем уставного капитала (фонда);
− Деление уставного капитала (фонда) на акции;
− Объем оплаченной части уставного капитала (фонда);
− Количество ранее выпущенных акций, их номинала, распределение по видам
акций, права владельцев различных видов акций;
− Условия выплаты дивидендов.
21. Отчет об уже выпущенных эмитентом ценных бумагах с разбивкой по
выпускам ценных бумаг, составленный по форме:
− Вид ценных бумаг;
− Дата выпуска;
− Дата погашения;
− Объем выпуска по (номинальной стоимости);
− Количество выпущенных бумаг;
− Номинал (разбивка по номиналам);
− Выплаты дивидендов (процентов);
− Дата выплаты дивидендов (процентов).
В.
Сведения о предстоящем выпуске ценных бумаг.
22. Общие данные о ценных бумагах:
− Вид выпускаемых ценных бумаг;
− Общий объем выпуска по номинальной стоимости);
− Количество выпускаемых ценных бумаг;
− Номинал одной ценной бумаги.
23. Данные о порядке выпуска ценных бумаг:
− Дата принятия решения о выпуске;
− Орган, принявший решение о выпуске;
− Дата начала процесса распространения ценных бумаг;
− Ограничения на потенциальных покупателей ценных бумаг;
− Дата окончания процесса распространения ценных бумаг;
− Место/места, где потенциальные покупатели могут
(подписаться) на ценные бумаги;
− Условия и порядок распространения ценных бумаг;
− Форма выпуска: наличный, с централизованным
безналичный;
если существуют:
− Наименование
клиринговой
организации,
безналичные расчеты по ценным бумагам;
− Наименование централизованного хранилища
предполагается хранить ценные бумаги;
приобрести
хранением,
осуществляющей
(хранилищ),
где
24. Данные стоимостных и расчетных условий ценных бумаг:
− Стоимость одной ценной бумаги (в случае единой для всех) либо общие
условия определения цены (например, порядок и условия проведения
аукциона);
− Порядок оплаты приобретаемых ценных бумаг (периодичность
платежей, форма расчетов, номера счетов, оформляемые документы и т.д.);
− Часть ценных бумаг, оплачиваемая материальными ценностями и
другими неденежными формами, и список инвесторов, осуществляющих такую
оплату (если они определены заранее).
25. Данные об организациях, принимающих участие в распространении
ценных бумаг, содержащие список банков и инвестиционных институтов, которые
принимают участие в процедуре размещения (продажи, подписки) ценных
бумаг. Список включает:
− Полное фирменное наименование таких банков и инвестиционных
институтов;
− Их юридические и почтовые адреса;
− Характер их участия в процедуре выпуска;
26. Данные о получении доходов по ценным бумагам:
− Размер процентов (метод определения процентной ставки) для
облигаций;
− Размер дивидендов (порядок определения размера дивидендов) отдельно
по видам акций;
− Место/места, где владельцы ценных бумаг могут получить
причитающиеся им доходы:
− Периодичность платежей;
− Календарный график событий, определяющих порядок выплаты доходов
по ценным бумагам (для учета — день, когда определяется список или
категория получателей дохода, дата платежа — день, с которого начисляются
доходы предварительно определенным получателем, другие значащие даты);
− Порядок расчетов для получения доходов (форма расчетов, номера счетов,
оформляемые документы и т.д.).
27. Прочие особенности и условия, которые определяют положение
держателей ценных бумаг, а также могут влиять на принятие такими
держателями и потенциальными покупателями решения о приобретении или
отчуждении бумаг.
28. Направления использования средств, мобилизуемых путем выпуска
ценных бумаг (организация нового производства либо расширение,
модернизация или реконструкция уже имеющегося, проведение природоохранных
мероприятий, разработка и внедрение новых технологий и т.д.) с
соответствующим технико-экономическим обоснованием. В случае, если
проект
проходил
экспертизу
в
каких-либо
специализированных
государственных либо самостоятельных структурах, необходимо документальное
подтверждение этой экспертизы.
29. Отдельно должны быть проанализированы факторы риска по группам:
экономические, социальные, технические, экологические.
Следует подробно осветить перспективы для сбыта продукции, намечаемой к
производству, обеспеченность сырьем, комплектующими материалами,
производственными площадями, рабочей силой и т.д. Если предполагается
вложение средств в строительство или реконструкцию объектов, следует
представить данные о наличии документации, подрядной организации,
способной обеспечить предполагаемые сроки проведения строительно-монтажных
работ.
30. Следует отразить расчетные данные по степени доходности инвестиций
в данные ценные бумаги.
Приложение 3
Государственный реестр ценных бумаг Российской Федерации по
____________
Наименование,
юридический адрес
эмитента
1
Номинальная
сумма эмиссии
2
Количество и
номинал ценных
бумаг
3
Регистрационный но мер и
дата регистрации ценных
бумаг
4
«КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР» (ИМИТАЦИОННАЯ ДЕЛОВАЯ ИГРА)
1. Введение
Одним из механизмов приведения в согласование личных и коллективных
интересов на предприятии является заключение коллективного договора. Он
призван с одной стороны обеспечить защиту прав и социальные гарантии
трудящимся, а с другой - определить меры повышения эффективности работы
предприятия и на этой основе обусловить финансовую и материальную базу
для социального развития коллектива и роста материального благосостояния
его членов.
Взгляд на коллективный договор как на механизм согласования интересов
с целью обеспечения социального партнерства, между работодателем и
наемными работниками позволяет по-новому оценить структуру, содержание
как и всю процедуру его разработки, обсуждения и понятия.
2. Цель игры
Углубить знания и совершенствовать практические умения в организации
разработки, заключения и экспертной оценке коллективных договоров. Дать
возможность слушателям (обучаемым) оценить содержание и процедуру
заключения коллективного договора с позиций всех заинтересованных
сторон. Практически освоить механизм приведения в согласование: раз
личных интересов.
3. Контингент обучаемых
Руководители предприятий и их заместители по кадрам, менеджеры
персонала, специалисты по труду и социальным вопросам, председатели СТК,
председатели профкомов.
«ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ФУНКЦИЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ» (ДЕЛОВАЯ ИГРА)
Описание деловой игры
Участники деловой игры самостоятельно выбирают организацию,
ориентируясь на базу прохождения практики, место работы или моделируя
условную организацию. Определяют сферу ее деятельности (отраслевую
принадлежность), организационную структуру управления, а также проводят
описание этой организации по следующим характеристикам:
− Форма собственности;
− Наименование продукции или услуг;
− Уровень сложности выпускаемой продукции или услуг;
− Уровень технической оснащенности производства и управления;
− Стадия развития организации (действующая или вновь создаваемая);
− Наличие филиалов;
− Финансовое состояние;
− Размер организации по численности персонала; наличие разных
категорий персонала,
− Профессионально-квалификационный уровень персонала и др.
Формулируется миссия (основная цель) организации.
Постановка задачи
На основании миссии (цели) с учетом характеристик организации
формируются цели по управлению персоналом путем по строения «дерева»
целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции.
На базе тщательно составленного многоуровневого «дерева» целей
определите функции по управлению персоналом, выделив среди них как уже
выполняемые, так и новые, связанные с развитием организации и ее персонала,
появлением филиалов, а также новых областей деятельности.
Выявленные функции по управлению персоналом закрепите за
подразделениями, уже входящими в систему управления персоналом организации,
либо предложить создать новые подразделения.
Методические указания
Формирование целей, функций и структуры - важнейшие за дачи
построения системы управления персоналом организации.
В условиях рыночной экономики формирование или реорганизация любой
штабной службы (а именно такой и является система управления персоналом)
организации начинается с определения миссии и стратегической цели этой
организации и вытекающих из них прикладных задач.
Целеполагание — один из методов формирования системы управления
организацией. Чем более конкретно и детально будут сформулированы цели, тем
более конкретные задания по их реализации могут быть поставлены перед
отдельными звеньями системы управления, производственными подразделениями
и отдельными исполнителями.
Любая организация (промышленное предприятие, банк, страховая компания,
торговая фирма, энергопредприятие и т.д.) — многоцелевая социальноэкономическая система, включающая научно-технические, производственнокоммерческие, экономические и социальные цели. Социальные цели являются
основой формирования целевой направленности системы управления персоналом.
При этом основным методическим подходом считается структуризация целей по
управлению персоналом, т.е. построение системы целей с помощью «дерева»
целей по понятийному (аспектному) или факторному признаку декомпозиции.
Чем больше уровней представлено в «дереве» целей, тем более конкретными
и охватывающими многие области управления персоналом являются
формулировки целей. Задача разработчиков «дерева» целей заключается в такой
детализизации целей нижнего уровня, чтобы их формулировки представляли собой
конкретные функции, выполнение которых может быть закреплено за отдельными
звеньями и исполнителями системы управления персоналом.
На первом этапе деловой игры участники должны определить, является ли
выбранная ими организация действующей или она только создана. От этого будет
зависеть характер закреплении функций по управлению персоналом за
существующими звеньями оргструктуры, создание новых звеньев или
привлечение дополнительных специалистов по управлению персоналом для
выполнения новых функций.
Формирование или реорганизация организационной структуры системы
управления персоналом должны осуществляться соответствии с принципами,
правилами, нормами создание под разделений аппарата управления с учетом их
численности, управляемости и т.п.
Описание хода деловой игры
1. Деловая игра рассчитана на 4 часа аудиторных занятий и 2 часа
внеаудиторной самостоятельной подготовки.
2. За неделю до аудиторного занятия преподаватель разбивает группу на
подгруппы по 3-4 человека. Одна из подгрупп в количестве 2-3 человек будет
выступать в качестве экспертной. Подгруппы формируются произвольно по
желанию участников. Преподаватель информирует о целях игры и дает задание по
самостоятельном выбору каждой подгруппой организации, для которой
необходимо сформировать цели, функции и оргструктуру по управлению
персоналом. Участники игры заранее собирают информации (или ее
моделируют) о выбранной организации в соответствии с пунктами,
изложенными в разделе «Описание деловой игры».
3. Во время аудиторного занятия каждая подгруппа объявляет о выбранной
ею организации, чтобы исключить дублирование Участники каждой подгруппы
распределяют между собой роли руководителя организации (Директора,
Президента и т.п.), и Заместителя по управлению персоналом, Начальника отдела
управления персоналом и др. Экспертная группа должна владеть знанием
методических основ формирования целей, функций и оргструктур и с этой точки
зрения оценивать правильность рациональность результатов работы каждой
подгруппы.
4. Все игровые группы выполняют однотипные задания, но работают
обособленно. В случае необходимости представители экспертной группы
консультируют участников игры по правилам построения «дерева» целей, по
использованию нормативных материалов о формировании оргструктур
управления, осуществляют контроль за соблюдением установленного режима
времени дают комплексную оценку работы каждой игровой группе.
5. Результатом игры в основное время (40-45 мин) должно стать
подробное письменное описание всех этапов работы каждой подгруппы —
полная характеристика организации и ее деятельности; миссия (основная
цель); схема «дерева» целей по управлению персоналом; схема оргструктуры
управления организаций или подсистемы управления персоналом, а также должны
быть планы предложения по закреплению функций за звеньями или
исполнителями этой подсистемы.
6. После завершения основного времени представитель каждой подгруппы
докладывает о результатах проделанной работы, другой участник
соответствующей подгруппы изображает на доске необходимые схемы,
рисунки и т.п. Каждая играющая группа, а также экспертная группа параллельно
с преподавателем задают вопросы, дают критическую оценку выступающим,
анализируют имеющие место упущения, неточности.
7. Преподаватель подводит итоги деловой игры, отмечает как удачные, так и
менее удачные варианты, указывает на основные недостатки.
8. Участники деловой игры сдают письменные отчеты, в которых
излагаются сформированные ими для конкретной органкзации цели, функции и
оргструктуры управления персоналом.
Ниже приведен пример отчета по деловой игре.
Общая характеристика организации
Рекламно-посредническая фирма (РПФ) работает на рынке нововведений
(инноваций), занимается продажей новейших технологий, производственных
систем, оборудования.
РПФ — самостоятельная коммерческая структура, занимающаяся
посреднической
деятельностью,
изготовлением
рекламных
роликов,
демонстрационных комплексов и тренажеров по заказу организаций и
использующая их для рекламы товаров заказчиков или представляющая их в
пользование третьим лицам — покупателям (в случае обучения), а также
предоставляющая покупателям дополнительные услуги в виде «сопровождения»
проданного оборудования, технологий. Свою деятельность РПФ осуществляет на
основе прямых договоров с заказчиками. Основные задачи РПФ — поиск
покупателей, продажа товара заказчиков.
Фирма недавно создана и выходит на рынок, поэтому ее целью на год
является «занять к концу первого года работы нишу на рынке продавцов
нововведений».
Численность персонала на начальный период работы фирмы 41 человек. Но
в дальнейшем прогнозируются рост объема работ фирмы, появление новых
функций, для чего понадобится дополнительный персонал.
Финансовое состояние РПФ
На основании данных о предполагаемых затратах л доходах можно
«строить график рентабельности фирмы» (рис. 1).
Рис. 1. График рентабельности
Как видно из графика, затраты фирмы полностью окупятся при
заключении фирмой 249 контрактов. Такое количество контрактов, по оценкам
экспертов, фирма сможет заключить к двадцать первому месяцу своей работы.
Помимо точки самоокупаемости следует рассмотреть более точные
показатели (такие, как денежные потоки). Для этого не обходимо учесть все
капитальные вложения, текущие затраты и доходы фирмы (рис. 2).
Денежные потоки
Рис. 2. Денежные потоки фирмы за 3 года по кварталам
Уже к третьему кварталу работы фирма будет получать при быль и у нее
появится возможность расширить штат сотрудников фирмы.
На конец третьего года масса чистой прибыли составит 426 264 у.е. Данные
расчета доходности фирмы представлены в табл. 3.
Таблица 3
Доходность
Доходность в месяц
%
5,00
Доходность за год по сложному проценту
102,61
Доходность за год по простому проценту
61,00
Более показателен сложный процент, так как проценты, по лученные в
текущем периоде, могут быть вновь вложены в следующем периоде и,
соответственно, тоже приносить прибыль.
Поэтому необходимо произвести расчет доходности вложении по сложному
проценту.
Таким, образом, деятельность фирмы экономически целесообразна.
Вложение денежных средств в ее деятельность является прибыльным и приносит
доход больший, чем вложения под банковские проценты.
Факторы появления дополнительной потребности в персонале
Фирма предполагает расширить комплекс предоставляемых ею услуг,
увеличить объем работ. Кроме того, по мере роста фирмы и ее экспансии на
рынке неизбежно наступает момент, когда требуется передача части функций,
ответственности и полномочии новым подразделениям. Важно заранее
предусмотреть все эти изменения и учитывать их при разработке организационной
структуры фирмы. Из табл. 4 видна возможная эволюция организационной
структуры РПФ.
Таблица 4
Название отдела
Отдел контрактации
Отдел изготовления рекламной продукции
Отдел сопровождения
Отдел технического обеспечения
Отдел управления персоналом
Бухгалтерия
Отдел обучения
Начало деятельности
РПФ
*
*
Расширение
*
*
*
*
*
Организационная структура фирмы может изменяться со временем, что
зависит от ряда факторов, в том числе от наличия денежных средств на
начальном этапе деятельности фирмы и необходимости в том или ином отделе в
этот период. На рис. 3 приведена организационная структура РПФ.
Дополнительные услуги, которые может предложить РПФ: V обучение
работе на предлагаемом для покупки оборудовании;
− Консультационная помощь в открытии собственного дела на основе
новых технологий.
Генеральный
директор
Отдел управления
персоналом
Бухгалтер
Отдел
контрактации
(заключение
контратов)
Отдел изготовления
рекламной и обучающей
продукции
Отдел технического
обеспечения (технических
средств фирмы)
Отдел обучения
(работе на
продаваемом
обучении)
Отдел сопровождения
(предлагаемых технологий)
Рис. 3. Схема организационной структуры фирмы
Миссия (основная общая цель фирмы)
«Мы — эффективный посредник по продаже новейших технологий,
производственных систем и оборудования; если Вы нуждаетесь в наших
услугах, мы поможем Вам, используя для это но вые информационные
технологии, постоянно растущий потенциал сотрудников, предоставляя широкий
ассортимент услуг».
Главная цель по управлению персоналом — обеспечить фирму
необходимым персоналом, поддерживать на высоком уровне квалификацию
персонала, создать сотрудникам условия для эффективной работы.
Декомпозиция данной цели представлена на рис. 4.
1. Внешние цели
2. Внутренние цели
1.1
1.2
1.3
1.2.1
1.2.2
2.1.1
2.1
2.1.2
2.1.1
2.2
2.2.1
2.3
2.2.2
2.4.1
2.4.2.1
2.4
2.4.2
2.4.3
2.4.2.2
Рис. 4. «Дерево» целей по управлению персоналом РПФ
Примечание: выделенные цели являются новыми для РПФ
Содержание целей (подцелей) управление персоналом
1. Внешние цели, связанные с отношениями фирмы с окружающей средой
(рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными
и местными властями, профсоюзами и т.п.)
1.1.Установление контактов с профсоюзами и направленная на выявление и
предупреждение возможных трудовых конфликтов подготовка предложений
руководству фирмы о соответствующей линии поведения с учетом заключенных
тарифных соглашений.
1.2.Изучение положения на рынке труда, тенденций развития новых
технологий, требований к опережающей подготовке кадров.
1.2.1. Разработка перспективных требований к вакантным должностям и
кадровому составу. Составление должностных инструкций по новым
должностям и личностных спецификаций.
1.2.2. Непрерывное последовательное планирование в области внешней и
внутренней занятости; профессиональный кадровый маркетинг.
1.3.Применение на практике законодательных требований к охране
окружающей среды, эргономике и эстетике. Проектирование рабочих мест с
учетом ценностных ориентации в обществе, изменений на рынке труда, в
условиях труда и технике безопасности.
2. Внутренние цели, реализация которых направлена на улучшение
отношений фирмы со своими сотрудниками (участие их в управлении фирмой,
совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний,
решение социальных вопросов и т.п.).
2.1.Разработка мер по увеличению денежных доходов, а также, других льгот
и благ.
2.1.1. Создание и непрерывное совершенствование структуры заработной
платы с учетом социальных льгот,
2.1.2. Повышение гибкости системы начисления надбавок.
2.1.3. Разработка отдельных статей коллективного договора, касающихся
вопросов материального вознаграждения с учетом социальных льгот, изменений
на рынке труда, результатов аттестации и уровней должностей в организации.
2.2.Разработка мер по удовлетворению социально-культурных запросов
персонала.
2.2.1. Удовлетворение социально-бытовых потребностей и физическое
развитие персонала.
2.2.2. Организация страхования жизни и здоровья персонала.
2.3.Обеспечение рациональной структуры коллектива, поддержание
благоприятного микроклимата.
2.4.Обеспечение
общеобразовательного,
профессионального
роста
работников.
2.4.1. Выявление потенциальных возможностей персонала и определение
путей продвижения по служебной линии.
2.4.2. Повышение квалификации кадров.
2.4.2.1. Актуализация профессиональных знаний.
2.4.2.2. Организация профессионального и социального обучения.
2.4.3. Аттестация рабочих мест и должностей, оптимизация расстановки
кадров: перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более
высокие должности, увольнение.
В связи с тем, что фирма небольшая, все функции по управлению
персоналом выполняются в основном в отделе управления персоналом. Однако
новые цели (функции) (см. примечание к рис. 4) необходимо закрепить за
отдельными звеньями и должностными лицами следующим образом:
− Цель 1.1 должна быть реализована путем создания совета трудового
коллектива и выхода его представителя в органы территориального фонда
независимых профсоюзов РФ;
− Цели 1.2.1, 1.2.2, 2.4.3 должны быть реализованы отделом управления
персоналом путем их конкретизации в виде задач и функций отдела;
− Цели 2.1.2, 2.2.2 должны быть закреплены за бухгалтерией фирмы;
− Цель 2.3 может быть достигнута совместными усилиями руководителя
фирмы (генерального директора) и начальника отдела управления персоналом;
− Цель 2.4.2.2 конкретизирована до функции, выполнение которой
возложено на отдел обучения.
«Прогноз» (инсценированный тренинг)
Если игра развертывается как относительно самостоятельный процесс в
рамках определенной композиции, непосредственно организующая роль
преподавателя снижается. В этом случае он выполняет скорее дирижерскую
функцию, предоставляя возможность играющим импровизировать в
зависимости от той или иной ситуации.
Такой методический подход и был заложен в разработку игровой
инсценировки «Прогноз», которая сконструирована, с одной стороны, как
имитация делового поведения руководителей в определенных учебнопознавательных ситуациях, где личность включается в условный игровой
процесс, а с другой - как импровизация делового поведения играющих в
спонтанно возникающих социально-психологических ситуациях, которые
вовлекают личность в то или иное их разрешение в реальном игровом процессе.
Содержанием тренинга «Прогноз» является моделирование условий приема
работников в цех на одну из вакантных управленческих должностей. Моделируются
три учебно-познавательные ситуации, которые и определяют основную сюжетную
линию игры:
а) Работа отдела кадров по выявлению потребностей в замещении
управленческих должностей в цехе и прогнозирование возможных кандидатур
на эти должности;
б) Отбор кандидатов, т.е. желающих поступить на работу в цех, который
осуществляет начальник цеха, беседуя с каждым из кандидатов;
в) Анализ возможностей сработанности отбираемых кандидатур с
начальником цеха.
Учебной целью игры «Прогноз» является формирование у слушателей
навыков прогнозирования делового поведения работника в процессе
ознакомительной беседы с каждым, кто желает переменить место работы.
Учебные задачи этой игровой инсценировки таковы:
а) Выявить «мотивы» поступления на работу каждого из претендентов;
б) Определить, кто из них является наиболее подходящим для работы в
том подразделении, куда он хочет поступать;
в) Определить, кого из кандидатов должен был выбрать начальник цеха;
г) Научиться анализировать процесс интервью на основе метода
наблюдения.
Конкретные учебные задачи определяются отдельно слушателям,
выступающим в роли активных зрителей, и начальнику цеха, который ведет
интервью с претендентами «на работу» в цехе.
Зрителям:
а) Проанализировать, насколько удачны интервью с каждым
«поступающим»;
б) Оценить поведение начальника цеха в процессе интервью;
в) Объяснить социально-психологические явления, возникающие в
процессе интервью.
Начальнику цеха:
а) Провести несколько (не более 5) ознакомительных бесед с тем, кто
изъявил желание поступить на работу в цех;
б) Оценить возможности каждого из собеседников;
в) Отобрать одного из кандидатов, объяснив критерии отбора.
В процессе игровой инсценировки прогнозируются возможности отбора
претендентов и их совместимость с начальником цеха.
Ожидаемый конечный результат игры «Прогноз» — организация дискуссии
для выяснения:
а) Причин прогностического выбора претендента;
б) Мотивов прогностического выбора.
Целью дискуссии является определение объективно значимых и
субъективно переживаемых критериев прогностического отбора претендентов.
Участники игры:
− Начальник отдела кадров (играющий преподаватель);
− Инспектор по кадрам (его ассистент);
− Начальник цеха (играющий слушатель, реально занимающий эту
должность);
− 5 Претендентов на вакантную должность в цехе;
− слушатели-зрители, активно включающиеся в игру на ее
заключительном этапе.
Игровой сюжет проявляется в организации скрытого выбора, который
психологически обосновывается только посте проведения интервью со всеми
Претендентами: Начальник цеха не должен «открывать» своего выбора зрителям
до тех пор, пока они не выскажут свое мнение.
Игра «Прогноз» проводится после ознакомления слушателей с социальнопсихологическими основами управления. Она имеет несколько этапов:
− Подготовительный, где кратко сообщаются условия игрового процесса;
− Вводный, где задается необходимая информация играющим и зрителям;
− Основной, где проводятся интервью;
− Заключительный, где организуется дискуссия.
Роль преподавателя как дирижера игры велика на подготовительном,
вводном, а также на заключительном этапах. Основной этап игры происходит,
как правило, без его участия.
Подготовительный этап игры
Преподаватель в, иронической форме сообщает слушателям о том, что есть
возможность удовлетворить профессиональные притязания тех, кто хочет
поменять место работы или подобрать себе заместителя. Он призывает
слушателей испытать свои возможности в игровом тренинге, обращаясь прежде
всего к начальникам цехов. Именно их он просит записать необходимую
информацию, но так, чтобы заинтриговать этой информацией и других.
Общая информация начальнику цеха
Вам предлагается отобрать на вакантную управленческую должность в
руководимом вами цеховом коллективе одного из пяти или четырех кандидатов,
кто обратится к вам, желая поступить на работу в цех.
Если у вас нет вакансий, то, может быть, есть такие руководители, которые
могут быть перемещены на другие должности с повышением или понижением.
Вам необходимо продумать, кого бы вы могли принять на работу в связи с
возможными перемещениями или в связи с тем, что один из ваших заместите лей
неожиданно перешел на другую работу. Дайте сведения в отдел кадров о том,
какая кандидатура вам нужна, т.е. на какую должность вы подыскиваете
работника, какие функции он обязан выполнять, какими качествами должен
обладать и почему именно, с кем он должен особенно сработаться во всей
системе управленческого взаимодействия («по вертикали», «по горизонтали» и
«по диагонали»), каковы условия работы и характер труда.
Укажите свою фамилию, должность, наименование цеха и назовите отрасль.
Преподаватель поясняет, что Начальником отдела кадров будет он сам.
Поэтому всю информацию Начальники цехов должны сдать ему через 10 минут.
Далее он просит своего ассистента продиктовать Начальникам цехов условия их
вхождения в игровую учебно-познавательную ситуацию. Ассистент вместе с
ними переходит в свободную соседнюю аудиторию и проводит в течение 10-15
минут необходимую подготовку Начальников цехов, сообщая им
психологические рекомендации по проведению ознакомительной беседы с
поступающими на работу. Лучше, если эти рекомендации заранее заготовлены в
пакетах, с содержанием которых они знакомятся и задают вопросы ассистенту.
Психологические рекомендации для Начальника цеха
Вы должны провести ознакомительные беседы с несколькими
поступающими на работу. Целью ознакомительной беседы при приеме на работу
является выбор наиболее предпочтительной кандидатуры на вакантную
должность, которую вы определили сами, задачами ознакомительной беседы
являются:
1) Выявить квалификацию, т.е. что умеет делать кандидат;
2) Определить мотивы перехода в цех на эту должность;
3) Спрогнозировать, кто из поступающих является самым подходящим.
Решая первую задачу, вы должны использовать такие средства, при помощи
которых можно было бы быстро выяснить, какой профессиональный опыт имеет
этот работник, какими смежными специальностями владеет, в какой мере
сочетает знания с практикой, продолжает ли совершенствовать свое мастерство,
что нового внедрил в практику производства, какими идеями «болеет».
Решая вторую задачу, вы должны выявить, почему он хочет перейти на новое
место работы, чем привлекательнее для него эта работа, каково соотношение
моральных и материальных интересов поступающего, на что он надеется, и что
может реально приобрести, как ведет себя в зависимости от ваших ответов.
Решая третью задачу, вы должны выявить, почему тот или иной
поступающий наиболее или наименее предпочтителен. Это можно сделать,
анализируя те вопросы, которые он задает, и те ответы, которые он вам дает в
процессе беседы. Важно прежде всего спрогнозировать, каким образом
перестроятся межличностные и деловые отношения в руководимом вами
коллективе цеха, если работник окажется таким, каким вы его представляете.
Помните! Поступающий на работу может отказаться от работы потому, что
не получил от вас исчерпывающих ответов на свои вопросы. Вы можете
отказаться от беседы с ним уже после того как выяснили, какова его квалификация.
Не высказывайте никому из поступающих свое мнение о них.
Заканчивайте беседу одинаково со всеми: «Мы вам сообщим наше отношение
через отдел кадров». Наблюдающие за игрой должны сами догадаться, кого
вы примете на работу, а кого — нет.
Если вы сомневаетесь в выборе предпочтительной кандидатуры,
проведите дополнительную (повторную) беседу. Но вы можете вызвать всех
кандидатов на эту должность и задать им вопросы так, чтобы изучить их
поведение в условиях конкуренции.
Продумайте для себя, кого вы выбрали на вакантную должность и
почему? Каковы ваши критерии отбора? Вам потребуется доложить это. В то
же время продумайте, почему вы не вы брали остальных. Вероятно, вам
придется ответить на этот вопрос в отделе кадров если начальник отдела
будет настаивать на приеме того, кого вы не хотели бы принять.
После того, как Начальники цехов ознакомятся с психологическими
рекомендациями, они должны подготовить краткий документ в отдел кадров
о том, кто им нужен на вакантную должность. Потом они возвращаются
обратно в аудиторию и сдают информацию в импровизированный отдел
кадров.
За время их отсутствия (10-15 минут) преподаватель знакомит слушателей
с процедурой игры и просит вписать свои ролевые функции тех, кто будет
активными участниками игровых ситуаций, а также тех, кто будет
наблюдателями ознакомительных бесед Начальника цеха с Претендентами.
Информация для желающих поступить на работу
Вы хотите переменить место работы. На некоторых предприятиях есть
вакантные должности в цехах. О том, какие это должности, я сообщу вам
позже. Вы должны предложить свою кандидатуры в отдел кадров. Напишите
свои фамилии, занимаемые должности, квалификацию, наименование
предприятия, где вы работаете, мотивы перехода и то, каким бы хотели видеть
будущего непосредственного руководителя. Сдайте эту информацию в отдел
кадров, Начальником которого являюсь я. Приготовьтесь к тому, что каждого
из вас могут вызвать для ознакомительной беседы к одному из Начальников
цехов, если он выберет вашу фамилию в списке, желающих поступить на работу.
Вы можете изъявить добровольное желание побеседовать с начальником цеха, В
таком случае выйдите из аудитории и войдите снова для беседы с Начальником
цеха тогда, когда он займет свое рабочее место, изучая кандидатуры поступающих.
Если он вас примет, вступайте в беседу.
Тот, кто будет беседовать с Начальником цеха, должен выяснить, каковы
условия работы, каков сам начальник цеха, каков стиль его руководства, можно
ли с ним сработаться или нельзя и почему. Может возникнуть психологическая
ситуация, когда условия работы вас устраивают, но вы чувствуете, что не
сработаетесь с Начальником цеха и с другими работниками в цехе и в заводских
службах. Может быть и такая психологическая ситуация, когда вы понравились
Начальнику цеха, но условие работы на этом предприятии вас не устраивают.
Наконец, может возникать психологическая ситуация взаимного отчуждения в
процессе ознакомительной беседы или же ситуация расположенности по
отношению друг к другу. Могут быть модификации этих ситуаций, динамические
взаимопереходы от одной ситуации к другой, когда положительный эффект
первого впечатления сменяется разочарованием в конце беседы. Но вы должны
постараться понять, в чем Начальник цеха превосходит вас как личность и как
специалист, и в чем вы превосходите его как специалист и как личность, т.е.
будете ли вы взаимодополнять друг друга и чем: какими качествами. В этом —
нравственно-психологический смысл вашей беседы, так как вам важно
спрогнозировать, что вас ожидает на «новой работе».
Информация окончена. Слушатели готовят документ в отдел кадров. Во
время паузы преподаватель готовит рабочее место Отдела кадров и рабочее место
Начальника цеха. Это — два стола со стульями, где на одном из них выставляется
надпись «Отдел кадров», а на другом «Начальник цеха». Схема расположения
рабочих мест для деловой игры «Прогноз» показана на рис. 5.
После того, как документы от желающих переменить место работы
поступают в Отдел кадров, преподаватель просит слушателей записать новую
информацию, предназначенную, прежде всего для тех, кто оказался (или может
оказаться) в роли зрителя-эксперта.
отдел кадров
Рис. 5
Информация для зрителей
Через некоторое время вы окажетесь наблюдателями игрового действия.
Приглашаем вас побывать в роли экспертов. Внимательно наблюдайте за
участниками ознакомительной беседы. Ни в коем случае не мешайте им! Им
необходимо войти в роль! Если вы будете «помогать» им репликами, то можете
нарушить процедуру игры. Пусть сами выходят из положения так, как могут.
Вы должны, наблюдая поведение беседующих, фиксировать, как они себя
ведут по отношению друг к другу, чтобы сделать прогноз кого выберет себе в
помощники Начальник цеха на вакантную должность и почему, а кого не выберет.
Постарайтесь определить, каковы критерии его отбора. Важно узнать также
ваше мнение о том, каков стиль руководства у Начальника цеха, на что он
ориентирован, прежде всего, в отборе кандидатов, по каким внешним проявлениям,
то делового поведения можно судить о нем как о личности и как о специалисте.
Попытайтесь организовать ваши наблюдения за поступающим по такой
схеме:
− Анализ общего впечатления от ознакомительной беседы с каждым
поступающим;
− Анализ поведения поступающего (мимика, жестикуляция, реакция на
собеседование, скрытое недовольство, ирония, скованность, настороженность и
др.);
− Анализ речи поступающих (словарный запас, тон разговора, темп
беседы, паузы, дикция);
− Анализ ответов на вопросы (четкий вопрос или нет, понимание вопроса
или непонимание, прямой или косвенный ответ, уклонение от ответа,
недосказанность, сбивчивость ответа, непоследовательность, противоречивость
суждений);
− Анализ форм поведения (инициативность в беседе, инертность,
желание прихвастнуть, стремление поднять, свой престиж любыми средствами и
др.).
Эта схема поможет вам психологически точнее оценить этапы
ознакомительной беседы. Будьте внимательны!
Слушатели заинтересованы. Они задают преподавателю вопросы,
уточняющие роль экспертов. Некоторые из них изъявляют желание пересесть
поближе к игровым местам, а кое-кто не удерживается от иронических реплик. Но в
целом, как правило, возникает психологическая настроенность на игру, которая
повышается тогда, когда в аудиторию возвращаются Начальники цехов вместе с
ассистентом
преподавателя,
который
занимает
игровое
место
в
импровизированном Отделе кадров, принимая на себя роль Инспектора по
кадрам. Он сортирует информацию, полученную от Начальников цехов, и
информацию, полученную от желающих переменить место работы. Для того чтобы
втянуть слушателей в игровую процедуру, он рассуждает вслух, советуясь с
Начальником отдела кадров, как лучше «состыковать» два потока информации, т.е.
каким образом обеспечить потребности Начальников цехов в управленческих
кадрах и потребности тех кто желает переменить место работы.
Это — ответственный момент, фиксирующий начало игры. Слушатели
внимательно наблюдают за работой «отдела кадров» Тем более что фамилии
некоторых из них называются вслух в процессе анализа поступающей
информации. Однако игровая пауза должна быть небольшой: иначе интерес
начнет гаснуть. Очень важно вовремя начать организационный переход к ввод
ному этапу игры.
Вводный этап игры
Начальник отдела кадров вместе с Инспектором отбирает одного из
Начальников цехов и просит его занять рабочее место. Вместе с тем ему
вручается список лиц, желающих переменить место работы. Он обращается в
отдел кадров с просьбой вызвать одного из этого списка. Начальник отдела кадров
называет фамилию выбранного для ознакомительной беседы и просит его пройти к
рабочему месту Начальника цеха.
Начинается основной этап игры
Названный по фамилии слушатель выходит за дверь аудитории и через
минуту появляется перед Начальником цеха. Начальник цеха здоровается с ним,
приглашает сесть, говорит, что ознакомился с его анкетой, и начинает задавать
вопросы. В процессе ознакомительной беседы выясняется реальный статус по
ступающего на работу в цех, его ролевые возможности, его личностные
предпочтения. В то же время и у Начальника цеха, и у поступающего на работу
формируются определенные представления друг о друге. Начальник цеха
мобилизует все свое умение «раскрыть» истинные возможности того, с кем он
беседует. Это проявляется, в частности, в том, какие вопросы он задает и как их
конструирует. То же самое можно сказать и о поступающем. Возникает типичная
игровая ситуация, когда беседующие изучают друг друга путем вопросов и ответов.
В этой ситуации возможны три стратегии поведения Начальника цеха.
Первая стратегия проявляется в его активно-наступательном поведении.
Он ставит разнообразные вопросы, которые помогают ему быстро выявить
возможности предполагаемого кандидата на вакантную управленческую
должность.
Вторая стратегия проявляется в добровольной передаче инициативы
собеседнику, особенно тогда, когда он сам стремится к постановке вопросов. Это
удобная для Начальника цеха ситуация. Ведь по тому, какие вопросы задает
поступающий на работу, можно достаточно ясно судить о том, чего он хочет и с
каким человеком придется иметь дело. В этом случае стратегия поведения
Начальника цеха проявляется, прежде всего, в конструировании ответов и
встречных корректировочных и уточняющих вопросов («Извините, если я вас
правильно понял, вы претендуете на то, чтобы сочетать функции...»).
И, наконец, третья стратегия поведения Начальника цеха в процессе
ознакомительной беседы реализуется в переходах от содержательных
немногочисленных вопросов к развернутым исчерпывающим ответам. В этом
случае Начальник цеха, как правило, переигрывает собеседника, опережая его в
тех вопросах, которые он может задать. Собеседник постепенно проясняет для
себя те психолого-производственные ситуации, в которых он может оказаться,
если будет принят на работу. Его инициатива в беседе с Начальником цеха может
проявляться ограниченно, т.е. в том, чтобы задавать, прежде всего, уточняющие
вопросы.
Стратегии поведения Начальника цеха фиксируются Начальником отдела
кадров и Инспектором по кадрам. Они имеют за ранее разработанную матрицу
наблюдений, которую заполняют по ходу ознакомительной беседы.
В матрице, приведенной на рис. 6, представлены три стратегии поведения
руководителя в процессе ознакомительной беседы с кандидатом на вакантную
управленческую должность. В беседе с Г. Кравцовым преобладают вопросы
Начальника цеха по отношению к собеседнику (наступательная стратегия
поведения). В беседе с И. Мастандовым доминируют вопросы по от ношению к
Начальнику цеха (выжидательная стратегия поведения). В беседе с В. Карсавиным
проявляется комбинированная стратегия, сочетающая опережающие ответы на
вопросы собеседника с содержательными вопросами к нему (знак + фиксирует
опережение ответов). Такая матрица наблюдений поможет провести итоговый
анализ.
Рис. 6.
Заключительный этап игры
Когда все претенденты на вакантную управленческую должность
побеседовали с Начальником цеха, преподаватель (Начальник отдела кадров)
обращается к слушателям: «Кого из кандидатур отобрал Начальник цеха и
почему?» В это же время Инспектор по кадрам записывает на доске фамилии
всех собеседников Начальника цеха. Как правило, слушатели оказываются все
более активными в желании высказаться по каждой кандидатуре. Сначала они
оценивают собеседование Начальника цеха с первым, потом со вторым, потом
с третьим кандидатом и так далее. Они дают оценку поведения Начальника цеха и,
как правило, достаточно точно определяют, почему он принял бы или не принял
бы того или иного претендента.
Преподаватель обращается к Начальнику цеха и просит его
прокомментировать свой выбор: «Кого из ваших собеседников вы выбрали и
почему?» Начальник цеха обосновывает свой выбор. Как правило, его выбор
совпадает с прогнозами тех слушателей, которые уже высказались по этому поводу.
Преподаватель задает второй вопрос Начальнику цеха: «По каким критериям вы
забраковали остальные кандидатуры?» Начальник цеха подробно отвечает на этот
вопрос, приводя много аргументов. Таким образом, его выбор оказывается
обоснованным двусторонне: и с точки зрения положительной, и с точки зрения
отрицательной мотивации. Истина познается в сравнении.
После этого преподаватель просит пройти игравшего Начальника цеха на
свое учебное место в аудитории и поочередно задает вопросы тем, кто побывал в
роли его собеседника: «Скажите, пожалуйста, а вы бы согласились работать с тем
Начальником цеха, с которым только что беседовали? Если согласились бы, то
почему? А если нет, то тоже обоснуйте». Они поочередно отвечают на эти
вопросы. При этом могут возникнуть разные психологические ситуации.
Во-первых, может быть ситуация, когда тот, кто оказался не принят на работу,
сожалеет об этом, так как ему хотелось бы работать с этим Начальником цеха. Вовторых, может быть ситуация, когда игравшие не желают работать с этим
Начальником цеха, хотя он их и выбрал. Он, как им кажется, не отвечает их
представлениям о том типе руководителя, которого они хотели бы видеть и с
которым бы хотели работать. В этих случаях их оценочные суждения зачастую
бывают резкими. Сидящий в аудитории Начальник цеха переживает неприятные
для себя моменты, но не высказывается, поскольку недоумевает: «А может, я
ошибся в выборе?» Но бывает и такая психологическая ситуация, когда кандидат,
отобранный Начальником цеха на работу, соглашается с ним работать с
удовольствием и обосновывает это.
В оставшееся учебное время преподаватель обращается к слушателям, и,
прежде всего, к начальникам цехов: «Кого из претендентов вы приняли бы к себе на
работу, если бы у вас освобождалась аналогичная вакантная должность?»
Слушатели высказываются, обосновывая свой выбор. Групповой анализ игры
«Прогноз» подходит к концу. Тогда преподаватель делает окончательный вывод,
обращая внимание слушателей, с одной стороны, на нравственно-психологические
нюансы игрового процесса, а с другой - на то как разрешились проблемы
прогностического выбора именно в результате учета этих нюансов. Он благодарит
слушателей за участие в игре, а те в свою очередь, благодарят его за интересный
игровой сюжет.
Игру «Прогноз» можно модифицировать, если отвести на ее реализацию 4-5
учебных часов. Тогда преподаватель чувствует себя более свободно в выборе
своей стратегии поведения. При 4-часовой игре можно ввести новые игровые
элементы, обогатить ее сюжетную линию, например, ввести другого Начальника
цеха. Можно сформировать Экспертную комиссию из 4-5 человек, поручив ей
оценивать поведение собеседников по матрице наблюдений, освободив от этих
функций Начальника отдела кадров. В этом случае импровизированный Отдел
кадров может обеспечивать более сложное наблюдение, требующее
профессиональных навыков.
Игра «Прогноз» может быть модифицирована и в зависимости от состава
слушателей. Можно ввести собеседование Главного инженера с любым желающим
поменять место работы, собеседование Начальника производства с Начальниками
цехов, с Главными специалистами, Директора завода с любым Руководителем
среднего уровня управления.
При каких условиях игра «Прогноз» может быть эффективной в познании
слушателями друг друга? Во-первых, ее успешность определяется
организаторскими способностями преподавателя, его умением быстро наметить
Претендентов на работу и Начальника цеха, а также умением вести дискуссию.
Во-вторых, успех игры во многом зависит от Начальника цеха и его
собеседников: в одних случаях интервью может быть более интересным, а в
других - менее. В-третьих, успешность игры оказывается зависимой от того,
насколько быстро участники войдут в свои роли: бывает так, что вхождение в
роли затягивается и тогда все начинают чувствовать искусственность учебнопоказательной ситуации Игра «Прогноз», как правило, нравится слушателям, и
если проводится квалифицированным преподавателем-психологом, который
может интересно «расшифровать» ее нравственно-психологические нюансы, она
обогащает слушателей новыми представлениями о личности.
«Аттестация» (учебно-игровой эксперимент)
В психолого-педагогическом конструировании деловых игр может быть
и такой вариант, когда игровые возможности позволяют раскрывать процессы
реальной оценки играющих играющими, особенно в критические фазы, когда
оценка может фиксироваться преподавателем официально. Это значит, что
в игровом взаимодействии личность видит для себя осуществление
реальных целей, личностно-значимых для нее. По такому принципу
сконструирована деловая игра «Аттестация», где каждый играющий попадает в
реальные условия: в зависимости от того, как им будет решена практическая
задача, ему становится (или не ставится) зачет (экзаменационная оценка).
Возникает такая учебно-познавательная ситуация, где условные компоненты
игры вплетаются в реальные.
В игре «Аттестация» моделируется деятельность аттестационной
комиссии по оценке условий сотрудничества управленческих кадров. Поэтому в
самом названии игры заложен двоякий смысл: аттестовывать слушателей в
зависимости от того, как они сами умеют планировать и организовывать
психолого-управленческие эффекты для своих помощников, своего
«штаба», который их замещает на время учебы. В этой связи игра приобретает
характер эксперимента в той мере, в какой акт аттестации передоверяется
слушателям. При этом преподаватель заявляет, что обладает правом «вето», но в
игре ему не следует пользоваться этим, иначе он подорвет авторитет
аттестационной комиссии. В то же время провозглашение этого права
повышает ответственность аттестационной комиссии в принятии решений:
ставить зачет (оценку) или нет. Но зачетные книжки и зачетная ведомость
находятся у преподавателя, и только он один имеет |право проставлять зачет
(оценку).
Учебной целью игры является формирование критериев оценки
руководителя в условиях должностных перемещений.
Учебными задачами игры оказываются следующие:
а) Подготовить развернутые психолого-управленческие рекомендации для
руководителя, замещающего должность;
б) Проанализировать их содержание;
в) Оценить подготовленность каждого слушателя по умению составлять
психолого-управленческие рекомендации;
г) Оценить качество работы аттестационной комиссии по подготовке и
принятию решений.
Участники игры: Аттестационная комиссия (5 человек), Секретариат (4
человека), слушатели — Аттестуемые. Преподаватель не является
непосредственным участником игры, но оказывает влияние на решения
аттестационной комиссии фактом своего присутствия и возможностью заявления
протеста.
Игровой сюжет развертывается на основе реальной заинтересованности
слушателей получить зачет (оценку), неясности позиции преподавателя,
предпочитающего играть роль молчуна и; необычности ситуации оценивания,
когда тон задает именно аттестационная комиссия. Продолжительность игры
зависит от количества аттестуемых (около 5 часов). Игра имеет три этапа:
вводный, основной и заключительный.
Предварительная подготовка игры осуществляется на практических,
занятиях, где слушатели учатся разрабатывать психолого-управленческие
рекомендации. Им предлагается подготовить психолого-управленческие
рекомендации тем, кто был выдвинут на замещение их собственных должностей.
Преподаватель формирует у них такую нравственно-психологическую
установку: «Вы прослушали курс обучения, в котором психологические проблемы
управления анализировались комплексно. Как вы измените положение дел у себя в
коллективе, когда приступите к работе? Не исключено, что многие из вас будут
повышены в должности, кто-то будет зачислен в управленческий резерв. Чем вы
поможете тому, кто замещал вас на вашей должности, проанализировав его
успехи и ошибки? Как вы их проанализируете? Предлагаю вам подготовить в
письменной форме психолого-управленческие рекомендации для того, кто
замещает вас. Вы обязательно обсудите их с тем - руководителем, которому была
доверена ваша должность. Ваши психолого-управленческие рекомендации будут
представлены для оценки в аттестационную комиссию, которую мы создадим из
нескольких человек - слушателей вашей же группы. Главное внимание при
оценке подготовленного вами документа должно быть обращено на ту помощь,
которую, во-первых, необходимо было организовать тому, кто остался вас
замещать, и, во-вторых, на ту помощь, которую вы организуете ему с учетом
полученных знаний в случае вашего перемещения на вышестоящую должность.
Под документом поставьте подпись, которая будет расцениваться, как ваше
моральное обязательство ознакомить замещавшего вас руководителя со всеми
рекомендациями, которые: будут выработаны вами и приняты аттестационной
комиссией и качестве необходимых предпосылок развития управленческих
отношений в вашем коллективе. Ваша личная оценка будет прямо зависеть от
содержательности рекомендаций по изменению положения дел в вашем
подразделении».
Это ориентирует слушателей на то, чтобы развивать лучшие качества
личности руководителя, а также на то, чтобы критически проанализировать свои
собственные ошибки в организации необходимой ему помощи. Важно уметь
организовать
деловое
сотрудничество
руководителей
на
основе
взаимокомпенсаторной активности всех, кто вовлечен в систему управленческого
взаимодействия. Поэтому каждому слушателю предлагается вы чертить
организационную структуру управленческих коммуникаций, в которую включено
его подразделение. Это облегчает и одновременно углубляет анализ.
Критерием психолого-управленческих рекомендаций предлагается считать
раскрытие
экономических,
политических,
организационных,
техникотехнологических, информационных, моральных и социально-психологических
условий развития трудового коллектива. В какой мере управленческие отношения
руководителя способствуют этому развитию и как помочь руководителю
совершенствовать эти отношения? Конечный результат психологоуправленческих рекомендаций должен быть оформлен в Концепцию развития
коллектива. Отсюда и проблема перемещения руководящих кадров должна
решаться не с узкой точки зрения: соответствует занимаемой должности или
нет, а с точки зрения концептуального вклада руководителя в процесс развития
трудового коллектива, Эта идея и оказывается стержневой в игровом
эксперименте «Аттестация».
Вводный этап игры проявляется в формировании Аттестационной
комиссии. Секретариата, заинтересованности слушателей, для которых игра
является испытанием их знаний, и передачи функций преподавателя членам
Аттестационной комиссии. Преподаватель просит играющих занять свои
рабочие места, раздает им пакеты с информацией и «уходит в тень»,
занимая место наблюдателя в конце аудитории.
Информация для членов аттестационной комиссии (.5 экземпляров)
Вы должны аттестовать каждого из слушателей. Вызывайте их по
одному и оценивайте те психолого-управленческие рекомендации, которые
они подготовили на практических занятиях. Имейте в виду, что может быть
несколько вариантов ответов на ваши вопросы.
Первый вариант. Слушатель уверен, что тот, кто замещает его
должность, хорошо справляется с обязанностями, способствуя развитию
коллектива. Продумайте, какие вопросы вы ему зададите в этом случае.
Может быть, его уверенность основана на собственной интуиции и не
подкрепляется фактами?
Второй вариант. Слушатель не уверен, что замещающий его
руководитель успешно справляется с новыми для него обязанностями и
требованиями, определяющими развитие коллектива. Какие вопросы
следовало бы задать ему в этом случае?
Третий вариант. Слушатель находится в затруднении, не зная, как в его
отсутствие развиваются коллективистские отношения и что предпринять в
разработке управленческой концепции. Какие вопросы вы ему зададите, если
возникнет такая ситуация?
В ваши обязанности входит:
а) Внимательно выслушать аттестуемого;
б) Уточнить, насколько он самокритичен и насколько обоснован его
прогноз;
в) Оценить написанный им документ.
Вы имеете право выносить заключительное решение: аттестовать или не
аттестовать слушателя. Председатель Аттестационной комиссии, которого вы
должны выбрать сами, обосновывает это решение, предварительно
посоветовавшись с каждым из вас. Однако преподаватель может не согласиться с
решением Аттестационной комиссии: в этом случае зачет (оценка) слушателю
не ставится. Это характеризует Аттестационную комиссию либо как
недостаточно принципиальную, либо как недостаточно компетентную. Старайтесь
быть объективными! Тем более что за работой вашего небольшого коллектива
внимательно наблюдают Секретариат и остальные участники игры. Каждый член
комиссии может высказать свое особое мнение.
Примечание. Стремитесь уложиться в 15 минут, беседуя с каждым
слушателем. После двух часов работы сделайте перерыв. Выберите
председателя. Председатель! Вызывайте слушателей.
Успешной вам работы!
Знакомясь с этой информацией, члены Аттестационной комиссии
организуют свою работу, выбирая председателя, принимают решение, каким
образом будут вместе работать. На это уходит 5-7 минут.
Информация для секретариата (2 экземпляра)
Вы должны внимательно наблюдать за процессом аттестации каждого
слушателя. Двое из вас должны фиксировать вопросы и ответы во время работы
Аттестационной комиссии. Остальные двое будут наблюдать поведение членов
Аттестационной комиссии, оценивая ее работу в целом в зависимости от характера
бесед со слушателями.
Для первых двух членов Секретариата предлагаются специальные
матричные бланки (см. табл. 5 и 6).
Таблица 5
№ п/п
Записываются фамилии членов
аттестационной комиссии
Записываются только вопросы членов
аттестационной комиссии
1.
2.
3.
Таблица 6
№ п/п
Записываются фамилии аттестуемых
Записываются только ответы аттестуемых
1.
2.
3.
Распределите между собой, какой из бланков вы будете заполнять.
Подготовьте себе бланки. При подведении итогов игры выскажите свое мнение
о том, насколько успешно Аттестационная комиссия справилась со своими
функциями.
Два других члена Секретариата должны фиксировать только свои
впечатления о том, как происходит беседа с каждым из слушателей, когда она
оказывается менее или более удачной и почему. Может быть, члены
Аттестационной комиссии не со всем хорошо подобраны, чтобы эффективно
работать вместе? Или наоборот, они хорошо дополняют друг друга, задавая
корректировочные вопросы слушателям? Какие роли выполняет каждый из них?
Примерная форма фиксации ваших впечатлений такова (см. табл. 7).
Таблица 7
Председатель
аттестационной
Кругоруков А.И.
Члены аттестационной комиссии
Суховей В.П..
Резников П.С
Столбин П.М.
Орехов И.А.
Заготовьте для себя такой бланк. Выпишите фамилии членов
Аттестационной комиссии. Фиксируйте, прежде всего, те роли, которые
выполняет каждый из них, а также успешность проявления этих ролей. В итоге
в каждом столбце вы будете иметь фактический материал для индивидуальной
и групповой оценка работы членов Аттестационной комиссии.
Удачной вам работы!
Информация для аттестуемых
Вы должны внимательно наблюдать за работой Аттестационной комиссии,
фиксируя степень обоснованности ее решений После окончания игры вы
можете высказать претензии членам Аттестационной комиссии.
Форма фиксации впечатлений такова (см. табл. 8):
Таблица 8
Фамилии
аттестуемых
Решение
аттестационной
Степень обоснованности решений аттестационной
комиссии
может быть
не
не
Слабо
хорошо
аттестован
обосновано
аттестован обосновано обосновано
обосновано
лучше
Окончательное решение о правомерности аттестации выносит
преподаватель.
В этой игре необходимо определить стратегию поведения
преподавателя, который является «скрытым» руководителем игрового
процесса. Во-первых, он не должен вмешиваться в игровые процедуры. Вовторых, его роль как преподавателя должна восприниматься слушателями в
качестве арбитральной при инцидентах, которые могут возникать у
слушателей с членами Аттестационной комиссии. Именно арбитральная роль
преподавателя оставляет надежду получить зачет тем, кто оказался не
аттестован. В-третьих, преподаватель, доверив комиссии аттестацию
слушателей, вряд ли должен при итоговом анализе игры опровергать ее
решение тогда, когда это решение является отрицательным для некоторых
слушателей. Можно подвергнуть сомнению положительное решение
Аттестационной комиссии, т.е. заниженные требования к слушателям.
В-четвертых, преподаватель, высказывая свое мнение в итоговом анализе
игрового процесса, должен ориентироваться на то, в какой мере слушатели
руководствовались теми критериями, которые им были заданы, и в какой мере эти
критерии использовались членами Аттестационной комиссии при оценке того или
иного слушателя.
Фиксируя то, как выдерживались эти критерии в аттестации слушателей,
преподаватель должен высказать свое мнение о работе Аттестационной комиссии в
целом, признав, что в некоторых случаях эти критерии не использовались и в
оценках слушателей, и самими слушателями при составлении психологоуправленческих рекомендаций.
В процессе беседы Аттестационной комиссии с аттестуемыми раскрывается
идейно-нравственная сущность психолого-управленческих рекомендаций для тех,
кто замещает руководителя. Это особенно проявляется при анализе деловых
контактов «по вертикали», «по горизонтали» и «по диагонали». Глубина
оценочного анализа во многом зависит от того, как слушатель «чувствует»
возможности руководителя в управлении развитием трудового коллектива. Это и
старается понять Аттестационная комиссия, беседуя с каждым слушателем.
В процессе таких бесед может выясниться, что психолого-управленческие
рекомендации написаны формально, без достаточного знания идейнонравственных
и
нравственно-психологических
проявлений
личности
руководителя в коллективе. В то же время такие беседы показывают, что могут
быть поучительными для слушателей, побуждая их вдумываться в свои
рекомендации. В игре «Аттестация» постепенно выявляется такая психологическая
закономерность: предлагая те или иные рекомендации, слушатель тем самым
раскрывает свою жизненную позицию, особенно тогда, когда полемически
заостряются «вопросы - ответы» в его беседе с членами Аттестационной
комиссии. Другими словами, в такой беседе раскрывается тот или иной тип
личности руководителя, а также проявляется его индивидуальность.
У некоторых слушателей в их устных ответах на вопросы членов
Аттестационной комиссии доминирует психологический механизм переноса: «Как
бы я сам поступил, так должен поступать и он». Т.е. они оценивают
управленческие отношения замещающего руководителя в соответствии с тем,
насколько у него должны проявляться Те качества, которые есть у них самих. Тем
самым они невольно подгоняют его под свой субъективный эталон
управленческого взаимодействия. Это особенно характерно для личностей
авторитарного типа, для которых жесткость руководства определяет деловой
успех руководителя. У таких руководителей психолого-управленческие
рекомендации, как правило, не отличаются пониманием духовного мира другого
человека. Управленческая концепция развития коллектива оказывается
психологически упрощенной, а прогноз делового поведения замещающего
руководителя на новой управленческой должности — прямолинейным.
Второй тип личности руководителей, выступающих в данном случае в роли
аттестуемых, проявляется как доверительный, где оценки возможностей
управления развитием коллектива, замещающим руководителем, психологически
основываются на вере фактам. При этом акцент делается на факты
положительного проявления личности на занимаемых управленческих
должностях. Зачастую в рекомендациях это увязывается с необходимостью решать
новые проблемы, которые встают в работе руководителя данного подразделения.
Поэтому прогноз успешности руководства на замещаемой управленческой
должности основывается на взвешивании его позитивных возможностей решать
неразрешенные проблемы подразделения с прицелом на перспективу.
Поскольку в психолого-управленческой игре, так или иначе, раскрывается
личность руководителя, постольку перед преподавателем встает другая
психологическая проблема: по каким признакам определить руководителя как
личность? Если верно предположение: каков, человек, такова и его оценка
других людей, то именно по тому, как он их оценивает, можно попытаться
раскрыть его духовный мир. Видимо, тот человек, который ищет в людях прежде
всего недостатки, упрекая их, не желая замечать хорошее, не может быть
хорошим руководителем, а тот, кто ищет в людях хорошее, способен успешно
руководить.
Эту идею преподаватель может подсказать Аттестационной комиссии в
дополнительной «закрытой» информации в зависимости от того, каким образом
члены комиссии докажут в своих беседах со слушателями свое умение
раскрывать духовный мир личности. Это целесообразно сделать в перерыве
наедине с представителями комиссии. Во-первых, это даст им новый
психологический импульс в определении стратегии своего поведения в беседах со
слушателями. Во-вторых, предоставит им возможность критически подойти к
своим собственным суждениям и оценкам аттестуемых. В-третьих, и вопросы к
слушателям станут более изобретательными, а беседа станет более
психологичной. Однако способы фиксации таких бесед являются трудными для
тех, кто внимательно следит за поведением каждого члена Аттестационной
комиссии и каждого аттестуемого. Эта фиксация может быть выполнена уже на
профессиональном уровне, где требуется помощь психологов-специалистов.
В этом случае игра «Аттестация» оказывается методом исследования
поведения играющих при постановке новых реальных целей в решении новых
реальных задач. Однако успех такого игрового эксперимента во многом зависит
от того, как проявляется групповое сведение членов Аттестационной комиссии в
тех вопросах, которые они задают слушателям, дополняя друг друга. Эти вопросы
задаются слушателям в зависимости от того, что хотят прояснить члены
аттестационной комиссии:
а) Надежность психолого-управленческих рекомендаций;
б) Тип личности руководителя;
в) И то и другое вместе.
В одной из игр «Аттестация» задавались смешанные вопросы, но
доминировали те, которые помогали членам Аттестационной комиссии
раскрыть, прежде всего, надежность психолого-управленческих рекомендаций.
Зачитываются рекомендации замещающему руководителю, которого, как,
считает аттестуемый М., можно переместить на вышестоящую управленческую
должность — заведующего отделом НИИ. Слушателю М. члены комиссии задают
такие вопросы:
— Каковы управленческие отношения руководителя, замещающего вашу
должность с работниками коллектива?
Можно было бы применять больше жесткости, а у него — методы
убеждения.
Страдает ли коллектив от этого недостатка?
Как будто бы нет.
— Как повлияет на его дальнейший рост освоение этой должности?
Ему будет трудно совмещать занятия наукой с административной
должностью.
Есть ли у него заместители?
Нет.
Может быть, надо подобрать ему неформального заместителя?
Ведь, по вашим оценкам, он — добросовестный человек, болеющий задело,
понимающий необходимость перестроек.
Может быть.
— Это, наверное, необходимо. Отдел — перспективный. Объем работы
наверняка увеличится! Сможет ли он в этих условиях работать без заместителя?
Хорошо, подумаем.
А как он сам относится к выдвижению?
Относится так: надо, значит надо.
А какие эмоции у него преобладают?
Положительные, настроение всегда оптимистическое.
Даже в трудных ситуациях?
Даже в трудных ситуациях.
Комиссия выносит решение: согласиться с предложенными рекомендациями,
а слушателя М. аттестовать, хотя в рекомендациях не отработан
взаимокомпенсаторный механизм: «руководитель - заместитель».
Оцениваются и другие рекомендации, представленные слушателем 3.,
который сам является главным инженером предприятия. В них главное
внимание уделяется сработанности 3. с рекомендуемым, подчеркиваются его
успехи в работе. Комиссия , уточняет кандидатуру, предложенную 3., задавая
вопросы:
Сколько времени он является вашим заместителем?
4 года.
— Как справляется со своими обязанностями тогда, когда возникают случаи
пьянства?
— Сближается с подчиненными...
— Как?
(3. не может ответить):
— По-всякому,
— Это не ответ.
— Какую общественную работу ведет?
— По-моему, какие-то общественные поручения имеет.
— Какие именно?
Не могу точно сказать. Ведь мы работаем! А общественные поручения —
это формальность.
Как так?! Любой руководитель обязан быть воспитателем!
Нельзя же все возложить на руководителя!
Так нельзя говорить! Политическое воспитание должно быть!
Люди, прежде всего, должны находиться в хороших личных отношениях.
Тогда и работа идет.
А были у вашего протеже случаи невыполнения плана?
Были.
Как он вел себя?
Не знаю.
Ну, переживал хотя бы?
Наверное, переживал.
Какие меры к нему применялись?
Не во всех случаях он был виноват. Подводили снабженцы.
Так, нам все ясно.
Председатель резюмирует:
С рекомендациями комиссия не может согласиться. В ней отсутствует
необходимая аргументация в пользу рекомендуемого. Доминирование личных
отношений в управленческом взаимодействии над принципиальностью не может
быть основанием успешной работы. 3. недостаточно ответственно подошел к
выбору кандидатуры на должность главного инженера предприятие. Поэтому,
на наш взгляд, он не может быть аттестован, тем более что не приложил к документу
структурно-организационную схему управленческого взаимодействия руководителя с
другими подразделениями.
Это — момент, когда возникает ответная реакция 3. В его сознании
срабатывает психологический механизм самозащиты: «Виноват в этом не я, а
члены комиссии! Игру затеяли!» В этой реплике одновременно содержится упрек
к преподавателю. 3. порывается уйти из аудитории, но преподаватель просит его
остаться: он должен понять свои ошибки, анализируя работу комиссии при
аттестации других слушателей.
В процессе деловых бесед с аттестуемыми слушателями возникают спорные
ситуации при оценке тех или иных психолого-управленческих рекомендаций. Так,
например, неожиданно разгорелся спорно том, может ли быть руководителем
человек, плохо воспитавший своих детей. Можно ли назначить человека
руководителем, если его сын под следствием? Возникает эмоциональная реакция в
аудитории. Одни считают, что руководитель может оказаться жертвой, другие
убеждены, что виноват в данном случае он сам — не смог воспитать человека. В
спор вмешивается! Председатель аттестационной комиссии: «Нельзя назначать
руководителем того, кто не может воспитать своих детей. У нас на предприятии
был случай. У одного руководителя — управляющего трестом — случилось
несчастье: посадили за хулиганство его сына. Тогда он отказался от руководящей
должности. И что вы думаете? Его авторитет как личности вырос!»
Это — воспитывающая психологическая ситуация в игре. Она задает более
деловой, принципиальный тон в последующих процедурах аттестации слушателей.
На заключительном этапе игры преподаватель предоставляет слово
членам Секретариата, предлагая оценить деловое по ведение членов
Аттестационной комиссии. В той игре, фрагменты которой были описаны выше,
их деловое поведение оценивалось в соответствии с тем, как они дополняли друг
друга, оценивая рекомендации. Преподаватель задает вопрос: «Была ли
Аттестационная комиссия ансамблем, где проявилась взаимозаменяемость каждого
по отношению к другим?» Секретариат оценивает работу членов Аттестационной
комиссии.
Председатель аттестационной комиссии М. В целом удачно справлялся со
своими функциями, но его поведение проявлялось и как слишком эмоциональное
реагирование на ответы слушателей, и как волевое давление на них. В некоторых
случаях беседа со слушателями превращалась в полудопрос, а его вопрос к ним
зачастую носили прогностический характер («Что было бы если бы...?»), на
которые трудно дать ответы. Иногда в его поведении проявлялась некорректность
по отношению к слушателям. Он взял инициативу в свои руки и задал в пять раз
больше вопросов, чем остальные члены комиссии. В то же время именно он задал
тон принципиальной оценке слушателей, а его резюме при подведении итогов
беседы было, как правило, содержательным, где взвешивались и «плюсы», и
«минусы» аттестуемого слушателя. Главное внимание при этом обращалось на
выигрышные аспекты рекомендаций, что и давало основание аттестации
большинства из них.
Член аттестационной комиссии Ч. подошла к аттестации; слушателей поделовому, не проявив особой доброжелательности по отношению к ним, не
стремясь особенно вникать в смысл подготовленных ими психологоуправленческих рекомендаций. Она задавала вопросы в меру. Держалась спокойно
в стиле уверенной в себе деловой женщины. Сформулированные ею вопросы были
достаточно обоснованными.
Член аттестационной комиссии Д. проявил внимание к каждому слушателю,
каждый вопрос его был взвешенным. Он задал мало вопросов в целом, но они были
глубоки. К тому же он был предельно корректен в своих вопросах и
немногочисленных репликах. Во всей его манере держаться проявлялось
уважение личного достоинства аттестуемых. Это влияло на поведение других
членов комиссии.
Член аттестационной комиссии П. стремилась сглаживать остроту
возникавшей полемики в процессе беседы со слушателями. Она постоянно
вступала в беседу именно в таких психологических ситуациях. Во всем ее
облике проявлялась участливость, мягкость, расположенность к каждому.
В целом Аттестационная комиссия оказалась подобрана удачно,
поскольку эмоциональная принципиальность М. и полу формальное
отношение Ч. балансировались корректностью Д. и участливостью П. Отсюда
— смысловое разнообразие вопросов, которые были заданы слушателям в
зависимости от их ответственного подхода к зачетному (экзаменационному)
заданию.
Оценка работы Аттестационной комиссии самими слушателями
оказалась достаточно высокой. Во-первых, все изъявили желание побывать в
роли аттестуемых, причем даже те, кто сна чала проявил полуироническое
отношение к игровой процедуре. Во-вторых, всем захотелось получить зачет
(оценку) в зависимости от той учебной работы, которая была ими проделана
ранее, а поэтому отчет перед Аттестационной комиссией стал для них
личностно-значимым: надо было поддержать свой престиж. В-третьих,
работа комиссии вызвала интерес: в процессе беседы со слушателями
возникало несколько эмоциональных пиков, особенно во время полемики.
Анализ игры «Аттестация» показал, что она может быть очень
эффективным способом активизации учебного процесса, но требует
серьезной теоретической и методической подготовки. Во-первых, особенно
остро встает проблема отбора членов Аттестационной комиссии, а также
членов Секретариата. Во многом этот выбор зависит от того, как
раскрываются слушатели на практических занятиях, которые должны быть
организованы так, чтобы преподаватель выявил индивидуальный стиль
поведения каждого через общение между собой и через групповую учебную
деятельность. Во-вторых, учебно-воспитательный эффект игры зависит от
характера полемики, которая возникает в результате мотивационной
напряженности слушателей. Почему это происходит?
Доминирование реального содержания в условных игровых процессах
является необходимым фактором освоения каждым играющим своей роли.
Она оказывается для играющих личностно-значимой в той мере, в какой ее
проигрывание ведет к достижению реальных целей. Чем более реальны эти
цели, тем более игровая деятельность становится мотивационно осмысленной
для личности. В сознании личности возникают мотивы, благодаря которым
личностное «я» осознается не столько как двоякость образов о себе («я»
реальное и «я» условное), а как единство реального и условного «я» в игровом
профессиональном взаимодействии с другими. Очевидно, психологопедагогическое конструирование деловых игр должно основываться на
моделировании таких условий профессиональной деятельности и
профессионального общения, которые могли бы сформировать именно это
единство реального и условного «я». При этом вовлеченность в игровые
процессы оказывается настолько сильной, что личностное «я» осознается как
необходимость адекватной самореализации в игровом взаимодействии. Эта
перестройка личностного «я» особенно проявляется в таком психологопедагогическом конструировании деловых игр, где в игровом взаимодействии
личность видит для себя осуществление реальных целей деятельности,
достижение которых совершенно необходимо для ее же собственной пользы.
Поэтому в организации игры процесс ее «саморазвертывания»
психологически гораздо сложнее и напряженнее, чем это описание игровых
процедур.
«ПОТЕНЦИАЛ БРИГАДЫ» (ДЕЛОВАЯ ИГРА)
Цель деловой игры
1. Выработка навыков решения экономических задач.
2. Получение навыков проектирования моделей коллективной организации
и стимулирования труда.
Деловая игра предназначена для закрепления и систематизации знаний по
теме «Коллективные формы организации и оплаты труда в промышленности» и
практического освоения программно-целевого метода проектирования модели
коллективной организации и стимулирования труда.
Исходная информация
Характеристика цеха. Цех относится к группе цехов основного
производства, специализирован на выпуске зажимного инструмента:
сверлильных патронов и деталей по внутризаводской кооперации. Готовая
продукция цеха поступает в отдел сбыта завода и на склад комплектации. Тип
производства — массовый и крупносерийный. Режим работы — двухсменный,
продолжительность рабочей смены — 8 ч, рабочей недели — 41 ч.
Производственные
участки
цеха
организованы
по
предметнотехнологическому признаку. Форма организации и оплаты труда в них
индивидуальная и бригадная.
Перед цехом на пятилетку была поставлена задача увеличивать объем
производства на 5% ежегодно. Цех выполняет план по объему производства на
92-95%. Одной из причин невыполнения плана является недопоставка металла.
Проведенный социально-экономический анализ показал наличие внутрицеховых
резервов в области управления, оплаты и организации труда.
В последней декаде месяца выпускается продукции 68%, удельный вес
технически обоснованных норм времени 80J/o. Вы работка на одного
работающего в 1999 г. составила 132%. Внутрисменные потери рабочего
времени 14-20 %. Текучесть кадров 25-30%.
Дополнительные исследования текучести кадров показали основные
причины увольнения: неудовлетворенность специальностью — 10 %,
неудовлетворенность организацией труда — 40%; постоянные сверхурочные
работы — 22%; работа в выходные дни— 15%.
Перерасход фонда заработной платы в 1999 г. составил 1017 тыс. руб.
Прирост заработной платы на 1% роста производительности труда — 0,83.
Объем незавершенного производства составляет 90-100% годового объема
выпускаемой продукции. Коэффициент сменности оборудования — 1,3.
Снижение трудоемкости за счет внедрения новой техники — 123%,
совершенствования организации производства и труда — 105%. Недокомплект
рабочих до расчетной численности — 25 человек, инженерно-технических
работников — 3 человека. В цехе с 1992 г. внедряется бригадная форма
организации труда. Состояние развития бригадной организации труда
следующее: охват рабочих бригадной формой труда — 75%, количество бригад
— 25. Наиболее распространены специализированные бригады (5-10 человек).
На единый наряд работает 18 бригад. Распределение части заработной платы по
КТУ осуществляется в 10 бригадах. Хозрасчетных бригад - 4, советы бригад
избраны в 5 бригадах.
При организации бригад в цехе проведена большая разъяснительная работа, в
результате уже в первый год было создано 30 бригад (охват 90% рабочих).
Организация бригад позволила положительно решить ряд вопросов, связанных
с улучшением дисциплины труда, заинтересованностью рабочих в помещении
профессий и функций, сократить внутрисменные потери рабочего времени до
15%.
В 1999 г. начался неожиданный для руководителем цеха распад бригад и
ухудшение показателей их работы. Например, выработка рабочих в бригадах
стала ниже на 10%, чем у работающих индивидуально; сдача продукции с
первого предъявления в бригадах ниже на 4 %, совмещение профессий
полностью отсутствует.
Характеристика участка № 4. Сборочный участок состоит из двух
отделений: гальванико-термического и сборочного. В гальванико-термическое
отделение поступают детали патронов ПС, ПБ, ПЦ, где проходят операции
закаливания, травления и оксидирования. Затем детали патронов ПБ и ПЦ
возвращаются на участки № 5 и 6, а детали патрона ПС поступают в сборочное
отделение участка. Кроме того, на участке производится упаковка патрона марки
ПБ, который поступает в готовом виде с участка №5.
На участке осуществлена специализация рабочих мест и рабочих с
закреплением за ними отдельных видов работ и номенклатуры деталей. Режим
работы—двухсменный. На участке для рабочих принята индивидуальная и
бригадная формы организации и оплаты труда.
Ритмичность выпуска продукции на участке следующая: I декада — 20,1 %
плана; II декада — 29,9 %; III — 50%. ? Брак на участке в среднем за месяц
достигает 0,5% произведенной продукции. Удельный вес технически
обоснованных норм времени — 78%. Средний процент выполнения норм —
124%. Для основных рабочих действует сдельно-премиальная система оплаты
труда, средняя заработная плата — 2500-2600 руб. Для вспомогательных
рабочих, включая подсобных, повременно-премиальная, средняя заработная
плата наладчиков — 2500 руб., подсобных рабочих — 1800 руб.
Внутрисменные потери рабочего времени на участке составляют 21,7%, в том
числе по следующим причинам: неисправность оборудования — 3%; наладка и
переналадка оборудования — 4; получение инструмента — 2,7; отсутствие
деталей — 3,2; отсутствие работа по специальности — 7; опоздание и ранний
уход — 1,8%.
На участке организовано шесть бригад из числа основных рабочих.
Бригады специализированные и сменные, численностью 5-13 человек. Оплата
сдельно-премиальная, по КТУ распределяется премия. Бригады работают на
единый наряд. Планирование и учет производственной деятельности бригад
осуществляются на основе принципов хозяйственного расчета (табл. 9).
Таблица 9
Хозрасчетный план-отчет по бригаде за_____ квартал 1999 г.
Участок________________________
Бригада_________________________
План
№ п/п
Наименование
За квартал
коли
чество
%
роста
Отчет
По
меся
цам
За квартал
коли
чество
%
роста
По
меся
ца»
Резуль
тат, %
Объем работы, чел-ч
Численность - всего, чел
Фонд заработной платы всего
руб.,
В том числе Расценочный
фонд премии Районный
коэффициент Доплата
ученикам Наименование
остатков НЗП (+,-)
4. ФМП, руб.
5. Производительность пруда,
чел-ч.
6. Средняя заработная плата
бригады, руб.
7. Средняя заработная плата с
доплатами, руб.
8. Отработано часов по
табелю, ч.
9. Уровень качества
продукции
10. Количество прогулов, чел.дни
11. Выполнение норм %
1.
2.
3.
Нормировщица ________________ Бригадир_______________________
Развитие бригадной формы организации и оплаты труда на участке не только
не улучшило технико-экономические показатели, а обострило вопрос о
распределении «выгодных» и «невыгодных» работ между бригадами и рабочими
в бригадах. Молодые рабочие, пришедшие из ПТУ, через 9 месяцев перешли
работать в другие цехи.
В конце месяца на участке — большой объем упаковочных работ, на
которые приходится привлекать рабочих из других цехов, а также инженернотехнических работников. Мастерам затруднительно маневрировать рабочими на
участке, так как бригадиры не дают согласия на выполнение незапланированных
работ. Со стороны бригад к руководителям участка и цеха много претензий в
необеспечении работой по специальности, отсутствии нужных деталей,
заготовок и инструмента.
Численность промышленно-производственного персонала и основные
технико-экономические показатели участка приведены в табл. 10 и 11
Таблица 10. Численность промышленно-производственного персонала
Численность, чел
Состав работников
Расчетная
Фактическая
Старший мастер
Мастер
Технолог
Распределитель работ
1
3
1
1
1
3
1
1
Слесари-сборщики
Шлифовщики
Токари
Полировщики
Упаковщики
Травильщики
Термисты на печах
21
23
8
5
7
4
13
20
20
7
5
4
4
1
Термисты ТВЧ
1
1
Наладчики
Слесари термического оборудования
Транспортировщики
2
1
2
2
1
2
Итого
94
83
Таблица 11. Основные технико-экономические показатели участка
№
Наименование показателей
п/п
1
Объем производства в
НЧП, тыс. руб.
Численность работающих,
чел
В том числе:
2
Основные рабочие
Вспомогательные рабочие
ИГР
Ученики
3
4
5
Фонд заработной платы
работающих, тыс. руб.
Фонд заработной платы
ИТР, тыс. руб.
Фонд заработной платы
рабочих, тыс. руб.
1998 г.
1999 г.
абсолютное
значение
%к
плану
%к
базису
2967
93
92
3115
100
99
100
100
85
7
5
3
абсолютное
%к
%к
значение ПЛ11-HV базису
1С5
10
100
85
7
5
3
2836
115
118
2900
102,6
102
58
100
100
58
100
100
2778
115
118
2847
102,5
102,5
6
7
8
9
Перерасход заработной
платы, тыс. руб.
В том числе:
Доплата до среднего
разряда Сверхурочные
Выработка на одного
работающего, руб.
Выработка на одного
рабочего, руб.
Незавершенное
производство, тыс. руб.
115
95
2967
92
91
3115
105
3225
93
92
3385
105
267,0
190
108
155,6
425
183
242
50
58,3
Методические рекомендации и порядок проведения деловой игры
Функции участников игры. Начальник цеха возглавляет руководящую команду
(заместитель начальника цеха, экономист, старший инженер по нормированию,
начальник тех-бюро). Цель начальника цеха — найти наиболее эффективную
форму организации и оплаты труда, позволяющую выявить и мобилизовать
внутрицеховые резервы. Начальник цеха назначает Руководителей участков,
определяет конечную цель игры, выдает задание по каждому этапу игры,
контролирует его выполнение, оценивает некоторые элементы игровой
деятельности и организует работу своей группы.
Старший мастер возглавляет группу (Мастер. Технолог, Нормировщик,
Бригадир, Рабочий). Цель Старшего мастера — организовать работу группы по
выполнению задач, поставленных Начальником цеха. Для выполнения
поставленной цели Старший мастер решает ряд задач.
Первая задача, реализуемая на этапе анализа игры, — изучить
документацию и другие данные, необходимые для выполнения организационноэкономических задач цеха и участка.
Вторая задача, реализуемая на этапе проектирования игры, — определить
вариант проектирования модели коллективной фор мы труда и поручить его
разработку участникам группы.
Третья задача, руководителя участка, которая реализуется на протяжении всей
игры, — обоснование и защита принятых решений перед Начальником цеха.
Процесс игры. Игра проводится в пять этапов.
I этап. Подготовка к игре. Преподаватель разъясняет всем участникам
содержание игры: цель, состав участников и их функции, систему оценок,
правила игры, дает пояснения к заполнению необходимых форм и таблиц.
Руководящая команда, возглавляемая Начальником цеха, до начала деловой игры
изучает технико-экономические показатели (изучение этих мате риалов может
проводиться и в неучебное время), назначает руководителей играющих команд,
Старших мастеров. Руководители групп, знакомятся с документацией, определяют
необходимые комплексы работ и назначают ответственных исполнителей.
II этап. Начальник цеха на первом совещании ставит перед Руководителями
участков задачи по повышению эффективности работы участка на основе
совершенствования форм организации и оплаты труда. Задачи выполняются в
такой последовательности: выявление проблем, стоящих перед участком;
определение факторов, обусловливающих данные проблемы; определение задач,
решающих данные проблемы; выделение задач, решение которых возможно и
целесообразно через совершенствование коллективных форм организаций и
стимулирования труда.
Руководители участков устанавливают задание участникам команды, которые
составляют свои ролевые матрицы (проблемы - факторы - задачи). Число
первичных матриц должно быть равно числу играющих в команде. В результате
коллективного обсуждения составляется командная матрица (табл. 12) и
определяются задачи, решение которых возможно через совершенствование форм
организации и оплаты труда на участке.
Таблица 12. Выявление организационных задач, стоящих перед участком № 4
Проблемная
ситуация
Задачи, обусловившие возникновение
проблемной ситуации
Задачи, вытекающие из
проблемной ситуации
Начальник цеха проводит второе совещание с Руководителями участков и
членами команды, на котором Руководители участков представляют
разработанные матрицы и высказывают мнение по вопросам совершенствования
организации труда.
Выявленные в результате обсуждения организационные задачи, решение
которых целесообразно через совершенствование коллективных форм
организации и стимулирования труда, приведены в табл. 13.
Таблица 13. Выбор организационных форм бригад
Задачи, решаемые через совершенствование
бригадных форм труда
Организационные фирмы бригад
Данный этап оценивается Начальником цеха (табл. 14).
Таблица 14. Система оценивания деятельности игровых групп
Шифр,
оценка
Баллы
Контролер оценки
II этап
Поощрительные баллы:
Входная сумма баллов
Представление решений по заданному
времени
Деятельность участников играющей
команды
Защита принятых решений
Поощрение за самостоятельность
Штрафные баллы:
Завышение оценки деятельности
участников команды
Нарушение правил игры
Ао
А1
10
5
Начальник цеха
Комиссия
А2
Аз
А4
Средний
балл
До 5
1
А5
2
Комиссия
A6
1
Тоже
П1
5
Комиссия
П2
Пз
до 5
«5
Тоже
Начальник цеха
П4
Средний
бал
1
Старший мастер
Комиссия, старший
мастер
Начальник цеха
То же
III этап
Поощрительные баллы
Представление проекта по заданному
времени
Выполнение проектной документации
Защита проекта
Деятельность участников играющей
команды
Поощрение за самостоятельность
Штрафные баллы за:
Низкие качество составленной
документации
Нарушение правил игры
Поощрительные баллы:
Защита проекта и ответы на
вопросы
Решение производственных
ситуаций
Штрафные баллы за:
Отступление от проекта
Нарушение правил игры
П5
П5
П6
IV этап
2
1
31
32
До 10
«5
33
34
«5
1
Начальник цеха
Комиссия
То же
Комиссия, начальник цеха
Начальник цеха
Комиссия
То же
III этап. Определяются формы коллективной организации труда, которые в
наибольшей степени способствуют решению поставленных задач. Для этого
проводится внутри командное обсуждение, просматриваются методические
рекомендации и изучается классификация коллективных форм труда.
Определяются ответственные исполнители за каждую часть проекта.
Перечень документации при разработке проекта коллективной формы
организации и оплаты труда:
1. Организационные формы бригад.
1.1.Состав бригад.
2. Планирование и учет деятельности бригад.
2.1.Единица измерения объема работ бригад.
2.2.Планово-учетная единица работ бригад.
2.3.Показатели, планируемые для бригад.
3. Оплата труда.
3.1.Формирование фонда заработной платы бригад.
3.2.Распределение фонда заработной платы между членами бригады.
3.2.1. Метод распределения заработной платы.
3.2.2. Метод определения базового КТУ.
3.2.3. Определение фактического КТУ. Классификатор КТУ.
4. Схема управления на участке при бригадной организации труда.
5. Схема производственно-технологических связей при бригадной
организации труда.
Следует учесть, что при разработке модели коллективных норм
организации и стимулирования труда требуете полное качественное составление
документации согласно усыновленному перечню. Если при последующей
проверке окажется, что часть документов не подготовлена, команда штрафуется.
Координирует все работы по проектированию Руководитель участка. По
окончании работ проектная документация сдается а Арбитражную комиссию.
Арбитражная комиссия проверяет документацию, при наличии ошибок снижает
оценку или требует доработки документов.
Затем Начальник цеха приглашает Руководителей участков на совещание, на
котором они докладывают о выполнении задания, кратко обосновывают решения,
принятые при разработке модели коллективных форм организации и
стимулирования труда. Начальник цеха принимает решение о допуске к дальней
шей защите или доработке проекта. Деятельность Руководителя участка
оценивает Начальник цеха; деятельность Начальника цеха — Арбитражная
комиссия.
Подведение итогов деловой игры
Старшие мастера докладывают о разработанной командой модели
коллективных форм организации и стимулирования труда. Затем участники
команды отвечают на вопросы, которые задают представители других команд,
Начальник цеха или Арбитражная комиссия.
Командам предлагается решение производственных ситуаций, которые
выдает руководитель игры. Решение производственных задач оценивает Начальник
цеха.
Начальник цеха, дает заключение по созданным проектам коллективных
форм организации и стимулирования труда сообщает об окончательно
выбранном варианте модели для участка № 4, Арбитражная комиссия подводит
итоги игры, подсчитывает баллы, набранные каждой игровой командой.
Решения, принимаемые игровыми группами, оцениваются суммой набранных
баллов. Каждая группа в процессе взаимодействия с руководящей группой и
другими командами стремится набрать большее число баллов. Игровая
деятельность оценивается общей суммой набранных баллов по итогам игры.
Игровая деятельность Руководителя участка оценивается по табл. 15.
Руководитель участка получает 10 входных баллов от Начальника цеха (Ао).
Он оценивает игровую деятельность участников своей команды по пятибалльной
шкале (А2; П4). Средний балл команды сравнивается с оценкой Арбитражной
комиссии.
Кроме того, Руководитель участка на каждой защите может быть поощрен за
самостоятельность (А4, П5).
Руководитель участка в процессе игры должен придерживаться ролевой
инструкции и выполнять правила игры.
Инструкция участникам игры
1. Инструкция исполнителю роли Начальника цеха
I этап
1. Определяете состав своей команды, распределяете: роли и обязанности.
2. Назначаете трех руководителей команд участков — Старших мастеров.
3. Изучаете с группой исходные данные игрового объекта.
3.1.Составляете общее представление об игровом объекте (цех, участок).
3.2.Анализируете технико-экономические показатели цеха и определяете
организационно-экономические резервы.
3.3.Анализируете технико-экономические показатели участий № 4 и
определяете участковые резервы.
3.4.Оцениваете состояние и развитие КФОСТ (бригад) в цехе и на участке
№4.
3.5.Рассматриваете возможные пути мобилизации цеховых и участковых
резервов.
3.6.Определяете цели развития и совершенствования КФОСТ на участке
№4.
3.7.Выделяете
задачи,
которые
целесообразно
решить
через
совершенствование КФОСТ на участке.
II этап
1. Проводите совещание, время проведения — 15 мин.
1.1.Даете краткое сообщение о результатах проведенного анализа работы
цеха и участка за год.
1.2.Указываете на задачи, которые будут стоять перед цехом, участком в
следующем году, и возможные пути их решения.
1.3.Определяете
цели,
которые
возможно
достигнуть
через
совершенствование КФОСТ на участке № 4.
1.4.Определяете первое задание, которое должны выполнить Руководители
участков со своими командами на стадии анализа.
1.4.1. Выдаете Руководителям участков таблица 2, где отмечаете
показатели, которые следует изменить через совершенствование КФОСТ на
участке, и, которые должны заполнить Руководители участков и на втором
совещании обосновать заполнение. Время на выполнение задания 45-50 мин. На
совещании по отдельным вопросам предоставляете слово участникам своей
группы.
2. По истечении отведенного времени на выполнение первого задания
приглашаете Руководителей участков на второе совещание.
2.1.Старшие мастера представляют заполненную табл. 13 (гр. 1) и
доказательно обосновывают заполнение.
2.2.Проводите общее обсуждение представленного анализа определяете
окончательный перечень задач, которые возможно целесообразно решать через
КФОСТ.
2.2.1. Выдаете табл. 12, где Руководители участка записывают перечень
задач.
2.2.2. Определяете второе задание — разработать проект КФОСТ, который
бы в наибольшей степени решал выявленные задачи. Время на выполнение
второго задания — 50-60 мин. На совещании также по отдельным вопросам
должны выступить участники вашей команды.
3. По результатам выполнения первого задания выставляете оценки
Руководителям участков и результаты сообщаете Арбитражной комиссии.
III этап
1. Совместно с участниками своей команды разрабатываете модель
КФОСТ для участка № 4.
2. По окончании отведенного времени на выполнение второго задания
приглашаете Руководителей участков на третье заседание, Время которого 15-20
мин. Цель совещания — проверить выполнение второго задания и определить
готовность к защите созданных проектов.
2.1.Руководители участков представляют разработанные проекты КФОСТ
Для участка № 4.
2.2.Обстоятельно беседуете с каждым Руководителем, выясняя
обоснованность того или иного решения, заложенного в проект, составляете
полное представление о проектах.
2.3.Определяете возможность допуска к защите созданных проектов, в
случае недостаточной подготовки проекта даете дополнительное время на
доработку.
2.4.Выставляете оценки Руководителям участков за выполнение второго
задания и результаты сообщаете Арбитражной комиссии.
3. Принимаете окончательное решение о выборе проекта КФОСТ.
5. Инструкция исполнителю роли Старшего мастера
I этап
1. Формируете состав своей команды и распределяете роли.
2. Изучаете исходные данные игрового объекта.
2.1.Составляете общее представление об игровом объекте
(см. исходные данные цеха, участка).
2.2.Анализируете технико-экономические показатели участка №4,
определяете участковые резервы.
2.3.Оцениваете состояние и развитие КФОСТ (бригады) на участке № 4.
II этап
1. Приглашены на совещание к Начальнику цеха.
2. Получаете от Начальника цеха задание — проанализировать работу
участка, выявить проблемные ситуации и комплекс задач, из них вытекающих.
2.1.Получаете показатели, которые необходимо изменить на участке, исходя
из задач, поставленных перед цехом.
2.2.Получаете табл. 12, 13, в которых вы должны записать данные
группового анализа.
3. Организуете работу группы по выполнению задания
3.1.Определяете комплекс работ и распределяете их между исполнителями.
3.2.Выдаете каждому исполнителю табл. 12 (матрица), которая заполняется
на основании изучения и анализа исходных данных игрового объекта в
зависимости от ролевого исполнения.
3.3.Проводите обсуждение составленных таблиц и формируете общую
матрицу, которую представляете Начальнику цеха.
3.4.Проводите обсуждение по заполнению табл. 13 (гр. I), которую также
представляете Начальнику цеха.
3.5.По результатам выполнения работ каждому исполнителю выставляете
оценку в оценочную ведомость, данные которой поступают в Арбитражную
комиссию.
4. Приглашены на второе совещание к Начальнику цеха.
4.1.Представляете заполненные табл. 14 и перечень документации и
обосновываете решения, принятые командой.
4.2.Получаете второе задание от Начальника цеха — проектировать модель
КФОСТ, которая способствовала бы решению стоящих перед участком задач.
Записываете в табл. 13 (гр. 1) перечень задач, согласованных с Начальником цеха,
получаете перечень необходимой документации при создании проекта.
III этап
1. Организуете работу группы по выполнению второго задания.
1.1.Распределяете комплекс работ по проектированию между
исполнителями (см. перечень документации).
1.2.Заполняете таблицы (гр. 2).
1.3.По окончании составления проектной документации проверяете полноту
заполнения таблиц, уточняете отдельные положения.
1.4.Исполнителям работ выставляете оценку в ведомость, а результаты
сообщаете Арбитражной комиссии.
2. Приглашены на третье совещание к Начальнику цеха.
2.1.Представляете проектную документацию на созданную модель КФОСТ
и обосновываете необходимость именно такой модели.
2.2.Получаете от Начальника цеха разрешение на защиту проекта или время
на его дополнительную доработку.
3. Сдаете проектную документацию в Арбитражную комиссию.
IV этап
1. Защищаете созданный проект КФОСТ для участка, убедительно и
обоснованно доказываете его эффективность. Последовательность защиты
можете строить самостоятельно или придерживаться перечня необходимой
документации при проектировании КФОСТ. При защите вы должны
доказывать, что именно такой проект позволяет достигнуть целей, которые
были поставлены Начальником цеха на первом совещании, и проект в
наибольшей степени учитывает социально-экономические и производственные
особенности участка.
2. Отвечаете на вопросы, которые могут задать вам Начальник цеха,
участники других команд и Арбитражная комиссия.
3. Решаете производственные ситуации, которые получаете от
руководителя игры. При решении ситуации должны ответить, что созданный вами
проект организации и оплаты труда:
а) Решает возникшую ситуацию;
б) Достаточно гибко позволяет решить ситуацию;
в) Для решения возникшей ситуации требуется реорганизация проекта;
г) Подобная ситуация не может возникнуть при внедрении данного проекта
КФОСТ.
Оценивание игровой деятельности других участников игры. На ход
проектирования модели коллективной организации труда влияет качество
выполнения задания каждым участником команды. Поэтому каждый должен
стремиться в процессе игры проявить деловую активность, помогать товарищам,
добросовестно и в срок выполнять задание Руководителя участка.
Игровая деятельность каждого участника группы оценивается, с одной
стороны, Руководителями участка (А2, П2), а с другой — Арбитражной комиссией
по пятибалльной системе. Затем эти две оценки сравниваются. Кроме того,
Арбитражная комиссия может поощрить отдельно наиболее активных участников
групп (А4, П5).
В ходе игры участники групп должны строго придерживаться правил игры, ее
методики и структуры. За отступление и нарушение правил Арбитражная комиссия
начисляет штрафные баллы (А6, П6, 34).
Оценивание игровой деятельности всей команды. Основная цель игровой
команды — выполнить задание Начальника цеха. Общий результат складывается
из оценок игровой деятельности: Старшего мастера, каждого участника команды,
всей команды. Вся команда оценивается за выполнение в указанное время
заданий по стадиям игры (А1, П2). За высокую деловую активность,
дисциплинированность команда может быть дополнительно поощрена
Арбитражной комиссией.
«ВСТУПЛЕНИЕ В ДОЛЖНОСТЬ НАЧАЛЬНИКА ЦЕХА» (ДЕЛОВАЯ ИГРА)
Цели деловой игры
1. Выработка навыков анализа и оценки состояния деятельности
руководителя в условиях неопределенности.
2. Выработка умения представлять себя трудовому коллективу при
первом знакомстве и правильно построить рассказ о своем жизненном пути и
своей позиции.
3. Выработка умения выделять главные направлена своей
деятельности, определять круг должностных лиц и объем управленческой
информации.
Новому начальнику цеха приходится начинать свою деятельность в
условиях неопределенности. Успех его деятельности зависит от того, насколько
он подготовлен
− Анализировать обстановку;
− Выделять главные направления и принимать квалифицированные
решения при имеющемся дефиците времени;
− Воздействовать на коллектив для достижения высоких конечных
результатов.
Начальник цеха активно участвует в формировании и развитии коллектива.
Он воздействует на общественные отношения, активизацию человеческого
фактора, создание нормального психологического климата в коллективе.
Все возрастающий объем влияния начальника цеха на трудовой
коллектив требует от него умения вовремя увидеть проблему, проанализировать
ее и определить первоочередные задачи, ясно осознать свое место в структуре
управления трудовым коллективом.
Приход молодого начальника цеха является важным событием как для
коллектива, так и для него самого. Как правило, у коллектива цеха возникают
вопросы:
− Как изменится обстановка в цехе?
− Какие произойдут изменении в повседневном укладе трудовой
деятельности?
− Какие произойдут изменения в стиле и методах руководства? Молодой
руководитель цеха также обеспокоен тем, как воспримет его коллектив цеха,
какие взаимоотношения сложится с заместителями и аппаратом управления цеха
и службами заводоуправления.
В первые дни работы молодого руководителя существенно активизируется
его мыслительная деятельность и наблюдается наиболее обостренное восприятие
обстановки.
Исходная информация
Механосборочный цех имеет большую номенклатуру различных изделий. В
цехе четыре участка: механический, станков с ЧПУ, слесарный и сборочный.
Общая численность работающих в цехе 250 человек.
Производственные площади и технологическое оборудование позволяют
выполнять плановые задания. Однако в цехе 1 последнее время увеличилась
текучесть кадров на механическом участке, недокомплект наладчиков станков ЧПУ,
участились случаи нарушения трудовой дисциплины. Нарушаются сроки ремонта и
наладки оборудования. Такое положение сказалось на результатах деятельности
цеха. Так, за 1999 г. цех всего 2 раза выполнял плановое задание. За два
последних года сменилось два начальника участка три мастера. В цехе отсутствуют
сменно-суточные задания и отчетность за каждые сутки. (Целесообразно дать для
анализа основные технико-экономические показатели цеха.)
Методические рекомендации и порядок проведения деловой игры
Каждому участнику деловой игры предлагается исполнить роль Начальника
цеха и решить несколько задач.
Задача 1
Вашу кандидатуру выдвинули для участия в конкурсе на должность
начальника механосборочного цеха.
1. Как вы себе представляете сложившуюся в цехе ситуацию?
2. Сформулируйте основные проблемы цеха и причины возникновения.
3. Разработайте предложения по коренному улучшении: деятельности цеха.
Определите последовательность реализации предлагаемых предложений
(программу-минимум, программу-максимум).
Задача 2
Вас избрали на должность начальника цеха. Перед вами стоит непростая
задача — осуществить знакомство с коллективом цеха. Подготовьте план своего
выступления-знакомства:
1) Ваш жизненный путь, семейное положение, чего удалось достичь в
жизни, ваше прошлое и настоящее, ваше любимое занятие;
2) Что вас побудило дать согласие на выборы на должность начальника
данного цеха.
Задача 3
Ваше отношение к аппарату управления, к своим заместителям.
1. Какими вы представляете себе ваши новые обязанности, права и
полномочия?
2. Как вы собираетесь делегировать свои права и полномочия своим
заместителям?
Задача 4
Перед начальником цеха в первый день его трудовой деятельности на новом
посту всегда возникает множество проблем.
1. Сформулируйте, с чего вы начнете первый трудовой день на посту
начальника цеха.
2. Какими проблемами займетесь в первую очередь?:
3. С кем, вы считаете, необходимо встретиться или побеседовать?
4. Как и от кого потребовать документацию или информацию?
Задача 5
1. Определите порядок работы со своими заместителями.
2. Определите порядок взаимодействия с общественными организациями и
советом трудового коллектива цеха.
3. Ваши взаимоотношения со службами заводоуправления и со своими
коллегами.
Задача 6
1. Разработайте перспективный план личной работы по решению узловых
вопросов и регламент собственной работы.
Подведение итогов деловой игры
Каждый слушатель должен подготовить свои предложения по решению
каждой задачи:
1) Оценить ситуацию в цехе;
2) Ясно и четко сформулировать проблемы цеха;
3) Определить практические пути реализации данных проблем;
4) Провести выступление-знакомство с коллективом цеха (задача 2);
5) Сформулировать стиль вашего руководства и работу с аппаратом
управления (задачи 3, 5);
6) План первого трудового дня (задача 4);
7) Разработать и обосновать план личной работы (задача 6).
В обсуждении деловой игры «Вступление в должность начальника цеха»
участвует вся группа. Целесообразно отработать каждую задачу на основе
дискуссии и выработать общие подходы.
Итоги деловой игры подводит преподаватель. Следует обратить внимание
на характерные недостатки при изложении ответов на поставленные вопросы,
выделить основные, мысли. Отметить, что удалось слушателям разрешить в
деловой игре и что нет, выделить основные точки зрения, что слушателям
необходимо учесть в своей будущей практической работе при подготовке к
занятию новой должности начальника цеха.
Отметить вклад каждого участника деловой игры в разрешение каждой
задачи. Обратить внимание слушателе, что коллектив цеха на первых порах
действия нового начальника цеха будет обязательно сравнивать его с прежним
начальником цеха. Действия нового начальника цеха будут, восприниматься поразному как рядовыми работниками, так и его ближайшими помощниками.
Необходимо оказать помощь слушателям в вопросах самоанализа деятельности
и внесения необходимых корректив в стиль руководства.
«РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ» (ДЕЛОВАЯ ИГРА)
Цель игры
Работа с персоналом крупного предприятия предусматривает
использование системы принципов и методов проведения кадровой политики. В
настоящей деловой игре рассматривается научно обоснованное применение
систем и процедур замещения должностей менеджеров, управление процессом
изучения профессионально-квалификационного уровня, деловых, личных,
психофизиологических качеств (эрудиция, работоспособность, отношение к
работе, оперативность и т.д.) работников, порядок проведения аттестации,
согласование кандидатуры на должность менеджера с различными категориями
персонала. Особое внимание обращается на соответствующее документирование
на званных этапов, кадровой работы по формированию резерва руководящих
кадров предприятий. В целом профессионально организованная и
квалифицированно выполняемая кадровая политика способствует улучшению
качественного состава менеджеров, совершенствованию их деятельности,
повышению ответственности за результаты работы возглавляемого структурного
подразделения. Эффективность проведения данной деловой игры связана с тем,
что она построена на характерном типичном материале. Изучение подобной
информации помогает студентам сделать обобщения и практические выводы,
которые могут быть использованы в профессиональной деятельности. Занятия
по деловой игре рекомендуется проводить по следующей схеме:
1) Введение в деловую игру, когда студенты выявляют главные и
второстепенные проблемы с учетом того, что приводимая ситуация не имеет
однозначного решения (аудиторное время - 2 часа);
2) Анализ содержания деловой игры, подготовка множества решений и
определение стратегии и групповой тактики в конкретных обстоятельствах
(аудиторное время — 4 часа);
3) Дискуссия по оценке различных подходов к принятому решению, где
преподаватель выступает в роли консультанта (аудиторное время — 2 часа).
1. Содержание деловой игры
Для замещения вакантной должности коммерческого директора ТД
«Футурум» предстоит отобрать несколько кандидатур из имеющегося кадрового
резерва персонала предприятия.
Деловая игра проводится по двум сценариям. При этом студенты должны
последовательно выполнить первый и второй сценарий и сравнить результаты.
Допускается распределение учебных групп по сценариям, результаты их
выполнения обобщаются на последующих лекционных занятиях. Необходимо
отметить, что по первому сценарию отбор производится членами группы кадрового
резерва (каковыми являются сами студенты учебной группы), а по второму —
специалистами кадровой службы.
На предприятии имеется группа кадрового резерва, сформированная из
штатного состава работников, среди которых следует отобрать кандидатуру для
назначения на должность коммерческого директора.
2. Сценарий 1 деловой игры «Работа с кадровым резервом»
Студентам предлагается провести игру по следующим семи этапам:
1. Заполнить информационный лист по составу группы кадрового резерва.
2. Определить коэффициент статуса каждого члена резерва.
3. Провести анализ социально-демографических характеристик работников
кадрового резерва имеющих Кстат более 0, с учетом ограничивающих
показателей. Таковыми предлагается сделать:
а) Стаж работы на предприятии;
б) Образование;
в) Возраст;
г) Другие значимые показатели по решению экспертов.
4. Дать экспертную оценку деловых и личностных качеств кандидатур
в соответствии с предлагаемой инструкцией.
5. Составить список кандидатур на должность коммерческого директора.
6. Дать экспертную оценку кандидатур.
7. Организовать выборы коммерческого директора на общем собрании
персонала группы.
Таблица 15. Информационный лист
№
Ини
Воз
п/п циалы раст
Образование
н/ср
сред
нее
сред, незак.
спец. высшее
Стаж работы
Поощре Взыскан
ния
ия
вые в от на пред
шее расли приятии
3. План проведения занятий
Занятие 1
Этап 1
Ознакомительное сообщение преподавателя включает изложение общих
принципов и методов формирования персонала, обращая особое внимание на
исключительную значимость должности менеджера в этой ситуации.
Студенты получают содержание деловой игры, и каждый самостоятельно
изучает ее. Студенты обмениваются мнениями и обсуждают возможные
варианты решения с позиций собственного опыта. Бессистемный поискпервоначального решения не дает удовлетворительного результата, и
преподаватель, предлагает возможные методы отбора кандидатур: среди них
предлагается социометрическая процедура, которая может проводиться в двух
формах.
1. Непараметрическая процедура, когда нет ограничения числа выборов,
например, из 10 членов группы каждый студент может выбрать 9 человек.
Именно (n-1) является основной количественной константой социометрических
измерений, одинаковой для делающего и получающего выбор. Таким образом,
выявляется так называемая эмоциональная экспансивность каждого члена
группы и отражается многообразие межличностных связей в групповой
структуре.
2. Параметрическая процедура с ограничением числа выборов, т.е.
«социометрическое ограничение» или «лимит выборов», что снижает вероятность
случайных ответов. Для группы в 10-15 студентов лимит может составить 2-3
выбора.
Социометрическая процедура применяется с целью измерения степени
сплоченности коллектива группы, выявления соотносительного авторитета членов
группы резерва, определения неформальных лидеров. Она позволяет наметить
возможные кандидатуры на должность коммерческого директора (КД).
При составлении программы решения целесообразно запланировать
проведение выборов параллельно по двум вариантам (формам).
Занятие 2
Этап 2
При отборе кандидатур из заполненного информационного листа следует
выявить статус каждого члена труппы с помощью коэффициента статуса.
Для определения К проводится социометрический опрос, включающий ряд
проблемных вопросов (ситуаций), на которые должен ответить каждый член
группы. Результаты заносятся в опросный лист, и составляется итоговая
социоматрица , по данным которой и рассчитывается коэффициент статуса для
каждого члена группы по формуле:
n
m
n
m
∑∑ ai • b j − ∑∑ pi • q j
Кстат=
i =1 j =1
i =1 j =1
(1)
(n − 1) • m
где bj — количество ситуаций, по которым данный индивид выбран;
аi — количество выборщиков, выбравших данного индивида по bj-м
ситуациям;
qj — количество ситуаций, по которым данный индивид, не выбран;
Pi, — количество выборщиков, не выбравших данного индивида по qi-м
ситуациям;
т — количество предлагаемых ситуаций;
п — количество работников в группе.
Анализ коэффициентов статуса позволяет выделить работни ков, имеющих
достаточно высокий авторитет, которые могут быть кандидатами на должность
КД.
Таблица 16. Опросный лист
Кого бы Вы выбрали (не выбрали) среди группы в первую очередь
Фамилии членов
группы
1
2
Соседом по работе (рабочие места рядом) Для совместного отдыха
(культпоход в кино, театр) Советчиком в труде (к кому бы Вы
обратились с вопросами по выполнению производственного
задания) Для совместного выполнения производственного задания
Непосредственным руководителем Советником по личным
вопросам
«-» — по данной ситуации не выбран
«+» — по данной ситуации выбран
По группе резерва составляется социоматрица.
Таблица 17. Итоговая социоматрица группы
№ п/п
1
2
3
4
5
6
Кого бы Вы выбрали (не выбрали) среди работников в
первую очередь
Фамилии членов группы
Соседом по работе (рабочие места рядом)
Для совместного отдыха (культпоход в кино, театр)
Советчиком в труде (к кому бы вы обратились с вопросами
по выполнению производственного задания)
Для совместного выполнения производственного задания
Непосредственным руководителем
Советчиком по личным вопросам
ИТОГО:
Выбрали человек
Выбрали по ситуациям
Не выбрали человек
Не выбрали по ситуациям
Коэффициент статуса
Возраст (лет)
Образование
Стаж работы на предприятии
Этап 3
Учитывая ограничивающие социально-демографические характеристики
лидеров составляются списки предпочтительных кандидатур.
Этап 4
Исходя из представленных кандидатур эксперты (студенты) оценивают их
деловые и личные качества в специальном листа (табл. 19). Оценка дается по
четырех бальной системе. Для облегчения заполнения листа, а также правильного
толкования при знаков, качеств и уровня их проявления подготовлена специальная
инструкция (табл. 18).
Таблица 18. Краткое определение и характеристики уровней оценок качеств
кандидатов
№
п/п
1
Определение
качества
Профессиональн
ое мастерство
(знание дела,
умения, навыки)
Характеристика уровней проявления качеств кандидатов
1 балла
2 балла
3 балла
4 балла
Имеет очень
низкий
уровень
профессионал
ьного
мастерства,
нет опыта
работы
Уровень
Профессионал
ьного
мастерства
средний, опыт
работы
незначительн
ый
Имеет высокий
уровень
профессиональ
ного
мастерства,
обладает
достаточным
опытом работы
Обладает очень
высоким
профессиональны
м мастерством,
богатым опытом
работы
2
Организаторские
способности
(умение четко
организовывать
и планировать
свой труд)
Не всегда
рационально
использует
рабочее время,
не может
правильно
организовать
свой труд
Умеет
организовать
трудовой
процесс,
однако не
всегда
планирует
работу
Умеет хорошо
и рационально
организовывать
трудовой
процесс,
планирует
работу
Умеет создать
четкий порядок в
работе, всегда
планирует свой
труд, успевает
решить в течение
рабочего дня все
намеченные
вопросы
3
Чувство долга
(сочетание
общественных и
личных
интересов)
В служебных
делах
руководствует
ся личными
интересами
На первое
место ставит
личные
интересы, а
интересы дела
отодвигает на
второй план
Интересы дела
волнуют лишь
постольку,
поскольку
несет за это
прямую
ответственност
ь
Интересы дела
ставит прежде
всего, зачастую в
ущерб личным
интересам
4
Инициативность
(внутреннее
побуждение к
новым формам
работы)
Не ищет
новых форм
работы ни при
каких
обстоятельств
ах
Ищет новые
Постоянно ищет
формы работы новые формы
тогда, когда
работы
этого требуют
обстоятельства
5
Добросовестност Задания
ь в работе
выполняет
небрежно,
допускает
ошибки,
пренебрегает
своими
способностям
и
Работоспособнос Быстро
ть
утомляется,
сохраняет
работоспособн
ость на
сравнительно
короткое
время
Редко сам
ищет новые
формы работы
даже если
этого требуют
обстоятельств
а
Иногда бывает
недобросовест
ен, редко, но
допускает
ошибки в
работе
В основном
выполняет
обязанности
честно и
тщательно
Всегда честен и
тщателен в
выполнении
обязанностей
Утомляется по
мере
увеличения
интенсивност
и труда,
сохраняет
средний
уровень
работоспособн
ости в течение
всего рабочего
времени
Способен в
течение всего
рабочего
времени
поддерживать
достаточно
высокий
уровень
работоспособн
ости
Способен
трудиться
интенсивно в
течение всего
рабочего времени,
сохраняет
высокий уровень
работоспособност
и при
изменившихся
внешних условиях
(холод, жара и
т.д.)
6
7
Чувство
Не развито
ответственности вообще
за порученное
дело
Развито
крайне слабо
Чувство
ответственност
и нужно
постоянно
«подогревать»
с помощью
руководителя
Развито очень
сильно, готов
лично нести
полную
ответственность
за качество и
своевременность.
выполнения
задания
8
Авторитет в
коллективе,
контактность
(неформальное
общение с
людьми)
Вступает в
контакт с
людьми
только по
деловым
вопросам.
Авторитет в
коллективе
низкий.
В контакт
вступает не
совсем легко и
в основном по
деловым
вопросам.
Авторитет в
коллективе
высокий.
Легко вступает в
контакт с
разними людьми,
умеет
расположить к
себе людей и
добиться
уважения. Имеет
очень высокий
авторитет в
коллективе
9
Уверенность в
Нет
человеке (в его уверенности
способности
справиться с
производственны
ми трудностями)
Уверенность
незначительна
я, постоянно
необходим
контроль.
«Нужен глаз
да глаз»
Можно быть
уверенным, но
контроль не
вреден.
«Доверяй, но
проверяй»
Есть твердая
уверенность, что
ни этого человека
можно
положиться. Его
информация
достоверна,
работа сделана до
конца. «Уверен
как в самом себе»
10
Отношение к
Не любит.
критике (реакция когда его
на замечания)
критикуют. и
стремится
скрыть это
Воспринимает
критику как
неизбежное,
но неприятное
дело,
недостатки
исправляет
под большим
нажимом
Критику
выслушивает,
даже обещает
принять меры,
но ничего не
делает
Воспринимает
критику как
справедливое и
должное,
старается
исправить
недостатки
11
Способность к
самооценке в
случае
производственн
ых неудач
Склонен
винить
причины
неудач лишь
во внешних
обстоятельств
ах
Старается
справедливо
рассудить и
найти причины
неудач
Во всем винить
себя, не
принимая во
внимание
объективные
причины или
обстоятельства
Замкнут,
необщителен,
находится в
«моральной
изоляции». Не
имеет
авторитета
среди
товарищей по
работе
Склонен
винить кого
угодно, только
не себя
12
Настойчивость,
целеустремленно
сть при
достижении цели
Для
достижения
цели не
прилагает
никаких
усилий
Если
желаемой цели
нельзя
добиться,
сразу
«складывает
крылья»
Видит цель,
добивается ее,
однако неудачи
выбивают из
колеи
Ясно видит цель,
добиваясь ее,
прилагает
максимум
усилий. Неудачи
только
подстегивают и
прибавляют
упорства
Всегда
внимательно и
чутко относится
к просьбам
людей, старается
им помочь
13
Чуткость и
внимательное
отношение к
людям (их
просьбам,
пожеланиям)
Никогда и ни
в чем не
старается
помочь людям
На просьбы и
пожелания
товарищей по
работе
«закрывает
глаза»
Просьбы и
пожелания
выслушивает,
обещает
помочь, но
ничего не
делает
14
Общий
Интересы не
культурный
выхолят за
уровень, широта рамки личных
кругозора
Мало читает,
мало знает.
Круг
интересов
ограничен
очень
Много читает и
много знает, но
круг интересов
ограничен
Обладает
широким
кругозором,
много читает и
много знает,
всесторонне
развит
15
Мнение
Считает себя
оцениваемого о незаменимым
себе. Проявление
этого мнения в
коллективе
О себе
большого
мнения и не
старается
скрыть это
Знает себе
«цену», но не
старается это
внешне
проявлять
Никогда и ни в
чем не проявляет
превосходства
над другими
16
Внешнее
впечатление,
производимое на
людей (умение
следить за своей
внешностью)
Постоянно
имеет
неряшливый
вид
Довольно
часто имеет
неряшливый
вид
Не всегда
Всегда подтянут,
следит за своим аккуратен
внешним видом
17
Состояние
здоровья
Постоянно
болеет, имеет
очень большие
потери
рабочего
времени.
«Больше
болеет, чем
работает»
Состояние
здоровья
неудовлетвори
тельное.
Велики потери
рабочего
времени
(находится на
больничном
листе более 60
дней в году)
Практически
здоров, имеет
небольшие
потери
рабочего
времени
(находится на
больничном
листе до 30
дней в году)
Болеет крайне
редко, потери
рабочего времени
незначительны
18
Вредные
привычки
Пьет очень
часто и в
любой
компании
теряет над
собой
контроль
Большой
любитель
выпить (было
бы желание, а
повод всегда
найдется)
Может выпить,
чтобы
поддержать
компанию.
Придерживаетс
я принципа
«пей, да дело
разумей»
Не употребляет
спиртное ни при
каких
обстоятельствах
даже в компании
При обработке информации обязательно учитывается коэффициент
значимости каждого качества в общем их наборе (эти коэффициенты от 0 до 1
определяет экспертная комиссия), что позволяет в какой-то мере нивелировать
субъективное мнение заполнявших лист оценок (табл. 19).
Этап 5
После проведения и обработки данных социометрического опроса, оценки
деловых и личностных качество, анализа социально-демографических данных и
обработки сводной ведомости рекомендуется составить список кандидатур.
Таблица 19. Лист оценок деловых и личностных качеств кандидата на
должность К.Д.
Ф.И.О.__________________________________________________________
№
п/п
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Качество
Оценка (от 1
до 4)
Профессиональное мастерство (знание дела, умения, навыки)
Организаторские способности (умение четко организовать
и планировать свой труд)
Чувство долга (сочетание общественных и личных интересов)
Инициативность (внутреннее побуждение к новым формам работы)
Добросовестность в работе
Работоспособность
Чувство ответственности за порученное дело
Авторитет в коллективе, контактность (неформальное отношение с людьми)
Уверенность в человеке (в его способности справиться с
производственными трудностями)
Отношение к критике (реакция на замечания)
Способность к самооценке в случае производственных неудач
Настойчивость, целеустремленность при достижении цели
Чуткость и внимательное отношение к людям (их просьбам,
пожеланиям)
Общий культурный уровень, широта кругозора
Мнение оцениваемого о себе, проявление этого мнения в
коллективе
Внешнее впечатление, производимое на людей (умение
следить за своей внешностью)
Состояние здоровья
Вредные привычки
Итоговая оценка:
Эксперт________________________________________________________
Дата
_______________________________________________________
Этап 6
Имея комплект листов оценок деловых и личностных качеств
кандидатур, отобранных из кадрового резерва, эксперту предлагается оценить
каждого кандидата из приведенного списка с точки зрения целесообразности
назначения его КД. Оценка кандидатур производится по пятибалльной шкале от
0 до 5, при этом:
5 — наиболее подходящая кандидатура;
4 и 3 —удовлетворительная кандидатура;
2 и 1 — наименее подходящая кандидатура;
0 - не знаю
Таблица 20. Экспертный лист №
Фамилия
(инициалы)
Сведения о кандидате
Возраст Профессия Разряд
Стаж работы
по профессии
Стаж работы
на
предприятии
Оценка эксперта
(обводится
1,2,3,4,5,0
1,2,3,4,5,0
1,2,3,4,5,0
1,2,3,4,5,0
и т.д. против каждой фамилии
Эксперт
_____________________________________________________________
Дата_______________________________________________________________
После заполнения листа составляется сводная ведомость экспертных
заключений (табл. 21).
Таблица 21. Сводная ведомость экспертных заключений
№
п/п
Индивидуальные
оценки,
выставляемые
экспертами
Фамилия
(инициал
ы)
кандидат
ов
1
2
Число экспертов
Э1
Э2
Э3 Э4 Э5 Всего
3
4
5
6
7
Сумма
Общая
баллов
Примеча
оценка
граф с 3
ние
(Э)
по 7
Давших
нулевую
оценку
гр.
8-9
9
10
8
гр. 11
(-)
гр. 10
11
12
13
1. Экспертный лист не обрабатывается, если эксперт:
а) По всему списку указал одинаковую оценку (вне зависимости от ее
содержания);
б) По всему списку оперировал двумя оценками.
2. Общая оценка рассчитывается делением суммы оценок, данных всеми
экспертами по кандидатуре (Эi) на общее количество экспертов (п) за вычетом
количества экспертов, давших ну левую оценку (т) т.е.
n−m
Эоб =
∑Э
i =1
i
(2)
n−m
где Эi индивидуальная оценка i –го эксперта;
п — общее количество экспертов;
т — количество экспертов, давших нулевую оценку.
Обработка сводных экспертных листов ведется по следующим показателям:
1) индекс блокировки а рассчитывается по формуле:
n
а=
∑ч
1
65
n
n
1
1
+ ∑ ч64 + ∑ ч 63
n−m
(3)
где ч65, ч64, ч63, — число экспертов, поставивших оценки 5, 4, 3
соответственно;
п — общее количество экспертов.
При 50% кандидат далее не рассматривается;
2) свыше 50% определяется индекс степени согласия Wcc по формуле:
n
∑С
Wсс=
i
1
( 4)
n+5
n
n
n
1
1
1
где Сi= ∑ Э65 + ∑ Э64 + ∑ Э63 — сумма пропускных баллов (5, 4, 3) набранная
кандидатом;
п — число экспертов, участвовавших в оценке.
При Wcc > 0,7 кандидат рекомендуется на должностью К.Д.
При Wcc = 0,6 + 0,69 — рассматривается как резервная кандидатура, причем
требуется уточнить причины ослабляющих позиций.
При Wcc <0,6 — не рекомендуется на должность К.Д.
На основании учета оценок всех экспертов (табл. 22) делается вывод о
целесообразности назначения кандидата коммерческим директором.
Таблица 22. Групповая ведомость результатов экспертных заключений и
результатов обработки (принтер)
Независимые эксперты
Эксперты группы
Кандидат
а
б
в
г
д
е
ж
з
и
к
л
м
Индекс
Индексы
степени
блокировки
Эоб
согласия
(а)
(Wее)
Занятие 3
Этап 7
Принятые варианты решения сравнивают с ранее установленными
показателями. При необходимости преподаватель может определить по каждому
качеству сумму всех оценок, их среднее значение, среднее квадратическое
отклонение, коэффициент вариации, подвергнуть их корреляционному анализу,
т.е. применить весь аппарат вариационной статистики. По исчисленным
показателям выбирается окончательное решение и оно кратко обсуждается, а
результаты выборов заносятся в протокол.
ПРОТОКОЛ №
Собрания членов группы ___________________________________________
по выборам___________ ______________________коммерческого директора
«___»_______________200 ___г.
1. Из общего количества членов группы ____________________ человек
присутствовало _____________человек, или %.____________
2. В списки для тайного голосования включены следующие кандидатуры:
а)_______________________________________________________________
б)_______________________________________________________________
в)_______________________________________________________________
3. Итоги голосования
Подано голосов (количество, %) за ______ против _____________________
а) ___________________________________________________________________
б) _________________________________________________________________________________________________
в) ______________________________________________________________
Недействительными признаны __________________________бюллетеня(ей).
4. По итогам голосования представляется на должность коммерческого
директора__________________________________________________ (Ф.И.О.) по
лучивший наибольшее количество голосов.
Председатель собрания______________________________________ (подпись)
Счетная комиссия ________________________________________ (подписи)
4. Сценарий 2 деловой игры «Работа с кадровым резервом»
I Правлению акционерного общества «Торговый дом «Футу-рум»
представлены данные о кандидатах на должность коммерческого директора и
оценки этих кандидатов подчиненными, коллегами и руководителями. Эти
оценки носят субъективный характер и нуждаются в соответствующей
интерпретации.
После ознакомления с документальными данными кандидатур и оценками
сотрудников студентам предлагается провести отбор кандидата на замещение
вакантной должности и составить объективную записку («объективка») с
указанием положительных качеств и слабых сторон данной кандидатуры с
рекомендациями по улучшению его профессиональной деятельности.
Таблица 23. Документальные данные кандидатур на должность коммерческого
директора АО
№
п/п
Перечень
данных
1
Возраст (лет)
2
Занимаемая
должность
3
Тарасов В.К.
Пономарев ЛИ.
Зубова И.П.
Макаров С Ф.
49
39
Зам. Директора
по кадрам
Главный
бухгалтер
Образование
43
Начальник
торгового
отдела
Высшее
Высшее
4
Специальность
Организация
Педагог
Высшее
Бухгалтерский
учет в
Юрист
торговле
5
Общий
стажработы
(лет)
21
22
Товаровед, ст.
товаровед,
начальник
торгового
отдела
Рабочий,
продавец,
Учитель
бухгалтер,заве
обществоведения дующий
инспектор, зам. магазином,
директора по
зам. главного
кадрам
бухгалтера,
главный
бухгалтер
6
Выполняемая
работа с начала
трудовой
деятельности
7
Участие в
работе
общественных и
Не участвует
руководящих
выборных
органов
20
16
Делопроизводит
ель, мл. юристконсультант,
Юристконсульт,
начальник
юридическогоот
дела
Член профкома,
депутат Гор.
Думы
Член
Член правления
правления АО АО
Неоднократно
поощрялся за
активное участие
в работе
городского
общества
садоводов
Неоднократно
поощрялся за
хорошую
организацию
бухгалтерског
о учета
Поощрялся за
активную
общественную
рабату
нет
нет
Поощрения
Неоднократно
поощрялся за
хорошую
организацию
работы с
поставщиками
9
Взыскания
Выговор за
превышение
нет
служебными
полномочиями
10
Семейное
положение
Женат, 1
Замужем,
Женат, детей нет
ребенок (5 лет)
детей нет
8
33
Начальник
юридического
отдела
Высшее
Женат, 2
ребенка (9 и 1 7
лет)
11
Состояние
здоровья
Находился на
лечении в связи с
Удовлетворител
Удовлетворите
сердечноХорошее
ьное
льное
сосудистым
заболеванием
Тарасов В.К.
Мнение руководителей. Обладает очень высокой профессиональной
подготовкой. Много работает над изучением и внедрением передового опыта.
Возникающие в процессе работы вопросы решает быстро и оперативно.
Решения любит принимать самостоятельно, часто игнорируя при этом мнение
вышестоящих руководителей. Работоспособен, однако не любит оставаться на
работе после окончания рабочего дня. Эмоционально сдержанный человек,
не любит вступать в публичные споры. Общественные работы выполняет
неохотно.
Мнение подчиненных. Хороший специалист. Выполняет в отделе
большую работу. Все важные вопросы решает только лично. С
подчиненными вежлив. Не любит решать вопросы, которые не носят
производственный характер. Не пропускает и не прощает нарушений в
работе.
Мнение коллег по работе. Скучный человек, занимается только
работой, жизнью коллектива не интересуется. Не имеет близких друзей.
Излишне сдержан и замкнут.
Пономарев Л.Н.
Мнение руководителей. Хороший общественник, умеет строить
отношения с людьми, часто выступает арбитром во всякого рода конфликтах.
Дисциплинирован. При выполнении важной работы не считается со своими
личными интересами. Правильно воспринимает критику в свой адрес.
Пользуется известностью и уважением в законодательных и
исполнительных органах. Не совсем хорошо профессионально подготовлен.
Часто общественную работу ставит выше своих непосредственных
обязанностей.
Мнение подчиненных. Очень отзывчивый человек. Не попрекает по
пустякам,
но
всегда
требует
выполнения
своих
заданий.
С
производственными вопросами к нему лучше не обращаться. Торговотехнологические проблемы почти не знает.
Мнение
коллег
по
работе.
Недостаточно
компетентен
в
производственных вопросах, но отличный организатор. Умеет за счет
правильного подбора кадров хорошо руководить работой, даже если
недостаточно компетентен в ней. Хороший товарищ, хотя временами бывает
излишне эмоционален.
Зубова И.П.
Мнение руководителей. Очень опытный и знающий работник. Все
распоряжения выполняет тщательно и беспрекословна. Ради работы не считается
ни со своим личным временем, ни с временем подчиненных. Все свои решения
обязательно согласовывает с вышестоящими руководителями. Критику в свой
адрес воспринимает правильно. Незаменимый работник. В ее отсутствие
бухгалтерия работает плохо. Имеет недостаток — большая теку честь кадров
среди ее подчиненных.
Мнение подчиненных. Очень много работает сама и требует того же от
других. Самостоятельно работать не дает, отвлекает по мелочам. Хорошие
специалисты не срабатываются, ибо ничего без своего согласия она делать не
позволяет. Если он и станет коммерческим директором, то среди подчиненных
достойной замены не найти на должность главного бухгалтера.
Мнение коллег по работе. Во всем любит огладываться на вышестоящих
руководителей. Не терпит ничего нового в работе. Держится за свое место. Очень
суровый человек, друзей, подруг практически нет. Всегда выполняет свои
обещания. Практически во всех случаях может добиться вынесения нужного ей
решения.
Макаров С.Ф.
Мнение руководителей. Знающий свое дело специалист. Всегда имеет
собственное мнение, но не отстаивает его, если не прав. Общественные
поручения выполняет охотно и оперативно. Эмоционален, но умеет сдерживать
свои чувства при любой ситуации. Всегда поддерживает хорошие отношения с
нужными людьми.
Мнение подчиненных. Работу свою знает отлично. Любит все делать
самостоятельно, других привлекает лишь в том случае, если объем работы для
него слишком велик. Очень несдержан. Часто дает противоречивые указания.
Наказывает за самые не значительные проступки.
Мнение коллег по работе. Хороший юрист, но не всегда разбирается в
практике торговли. Несдержан, но когда ему это необходимо, спокойно
воспринимает любые замечания в спой адрес. Излишне часто любит подчеркивать
наличие у него влиятельных знакомых.
5. Дискуссия по развитию групповой оценки работников
В процесс отбора кандидатур решается стратегическая задача по созданию
коллектива единомышленников, которым необходимо иметь схожие или
согласованные критерии самооценки и оценки деловых и личных качеств
руководителей, коллег и подчиненных, что предполагает выявление,
систематизацию и фиксацию индивидуальных критериев оценки возможных
действий. Таким образом обсуждается не столько личность конкретного
предполагаемого руководителя, сколько качественные характеристики
руководителя, необходимые данной группе.
Именно эти характеристики и являются на этапе дискуссии согласованными
критериями выбора. Такие критерии позволяют, при обсуждении кандидатур,
сделать целенаправленными вопросы о их прошлой деятельности, о действиях в
проблемных ситуациях, где проявятся важнейшие качества в ходе возможной
совместной деятельности. Следовательно, коллективные критерии оценки
позволяют каждому участнику обсуждения подготовить специальные вопросы и
определить уровень ответов на них. На общем собрании выявленные лидеры и
персонал согласовывают свои представления о будущих взаимоотношениях в целях
обеспечения устойчивости группы.
Приложение 4. Значение интеграла вероятностей
Ф(t) =
t
0.00
0,10
0,20
0,40
0,50
0,70
0,90
1,00
2
2π
t
∫е
0
х2
2
dх ; Ф(-t) =-Ф(t); Ф(t) =Р
Ф(t)
0,0000
0,0797
0,1585
0.3108
0.3829
0,5161
0,6319
0,6827
t
1,20
1,30
1,40
1,50
1,65
1,80
1,90
2,00
Ф(t)
0,7699
0,8064
0,8385
0,8664
0,9011
0,9281
0,9426
0,9545
t
2,10
2,20
2,35
2,50
2,60
2,80
3,00
Ф(t)
0,9643
0,9722
0,9812
0,9876
0,9907
0,9949
0,9973
Приложение 5. Интервью-беседа
1. Ф.И.О. (полностью) и анкетные данные (стаж работы общий и по
специальности, в должности).
2. Образовательный уровень и круг интересов (высш., сред, спец. и
т.д.), выступления в печати, выполнение общественных обязанностей.
3. Повышение квалификации за последние 5 лет потребность в учебе, ее
периодичность.
4. Конечная и ближайшая цели проводимого исследования (сообщение и
мнение руководителя о значимости).
5. Положительные и отрицательные стороны подготовки и проведения
исследования.
6. Кадры сотрудников, уровень их квалификации.
7. Наличие средств оргтехники.
8. Перспектива внедрения предложений по результатам исследования.
9. Использование рабочего времени в сегодняшних условиях (степень
загрузки, рациональности структуры и т.п.).
10. Основные
требования
к
руководителю
данного
ранга:
организационный талант, профессиональные знания, умение правильно
строить взаимоотношения с подчиненными, коллегами, вышестоящим
руководством.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Выявление и оценка резервов роста производительности труда на
промышленных предприятиях (в объединениях): Методические рекомендации
НИИ труда. - М. 1990.
2. Лобанова Э. Палий Е. Трудовой потенциал: Проблемы статистической
оценки // Вестник статистики. – 1991. -№3.- С.10-15.
3. Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы
специалистов:
Для
установления
квалификационных
категорий
и
дифференциации должностных окладов. – М.: Экономика 1989.-С.17-33.
4. Сборник производственных задач: Методическое и практическое
пособие. – Вып. 1 – М.: Экономика 1970.
5. Социально-экономические вопросы организации труда. / Под ред. В.С.
Немченко. – М.: Изд-во Московского университета 1974.
6. Степанов Б.В. Проблемы совершенствования использования и
планирования рабочих кадров на промышленных предприятиях. – Л.: Изд-во
Ленинградского университета 1974.
7. Управлении персоналом: Учебно-практическое пособие для вузов / Под
ред. А.Я. Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР 1999.
8. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под
ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.
9. Фалмер Роберт М. Энциклопедия современного управления. – М.:
ВИПК энерго. – Т.2. – 1992.
10. Управление персоналом: Практикум. Автор – составитель Е.В. Маслов.
– Новосибирск: НГУЭУ. – 2004. С.130.
11. Управление персоналом: Практикум: конкретные ситуации / Ю.Г.
Одегов, Г.В. Никонова, Д.К. Балаханова. Под. Ред. М.Н. Кулакова – М.: Изд-во
«Экзамен», 2003. С.192.
12. Управление персоналом: Практикум: ролевые и деловые игры / Ю.Г.
Однов, Т.В. Никонова, Д.К. Балаханова, под ред. М.Н. Кулакова – М.: Изд-во
«Экзамен», 2003. С.128.