ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В СИСТЕМЕ

40
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИЙ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
© Цомаева М.Р., Валиева И.Л., Гогицаева Е.Б.
Владикавказский филиал Финансового университета
при Правительстве РФ, г. Владикавказ
В данной статье рассматриваются организационные процессы в системе менеджмента, понятие делегирования, ответственности, полномочий в управлении. Актуальность этой темы заключается в том, что в
последние годы руководителям высшего ранга приходится справляться
значительно быстрее с более сложными техническими, экономическими и производственными проблемами. Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие
возможности.
Ключевые слова: организационный процесс, менеджмент, менеджер,
делегирование, работник, организация, ответственность, полномочия.
Управление организацией в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять успешно, руководствуясь
простыми сухими заученными формулами. Менеджер должен сочетать понимание общих истин и значимости многочисленных вариаций, благодаря
которым ситуации отличаются одна от другой.
Процесс принятия решений значительно совершенствуется, поскольку
вследствие развития информационных технологий уменьшается угроза искажения информации. Высокие темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня для химической и биологической индустрии, сферы высоких технологий быстро распространяется на другие отрасли производства, вынуждая их постоянно проводить технические и организационные реформы. В силу этого исследователи становятся ближе к руководству и талантливые люди уже ценятся больше, чем ранее.
Распределение и специализация коллективного труда значительно повышают его эффективность. Однако, если отношения между подразделениями и сотрудниками организации не будут четко определены и скоординированы, эффект специализации будет потерян. Поэтому одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между
всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации
их действий [1].

Студент.
Менеджмент
41
Организация как процесс представляет собой функцию, суть которой
состоит в систематической координации множества задач и формальных
взаимоотношений людей, их выполняющих.
Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределение между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.
Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения [3].
История предпринимательства знает, немало, примеров, когда выдающиеся предприниматели не смогли стать успешными менеджерами и, не
осознав необходимости делегирования и не желая делить власть, терпели
неудачу именно в то время, когда их предприятия становились большими.
Между тем, именно умение добиваться выполнения работы другими и составляет смысл управления, а возможность делегирования превращает человека в менеджера.
Процесс делегирования полномочий:
1 этап – Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
2 этап – Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
3 этап – Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания [3].
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и
получает время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному
использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных,
которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы,
поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Делегирование – эффективный управленческий прием, но он должен
выполняться при соблюдении определенных принципов: четко определять
уровень исполнения и требуемые действия; определять время отчета о результат; информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть; обеспечивать подчиненного необходимой информацией; оценивать сроки, а не методы достижения результата; делегировать последовательно, а не перепоручать только неинтересные или срывающиеся задачи;
предоставлять подчиненным возможность выбора делегируемых заданий.
Чтобы только приблизится к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование – необходимо понять связанные с этим концепции
ответственности и организационных полномочий.
42
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ: АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИЙ И ПЕРСПЕКТИВ РАЗВИТИЯ
Ответственность – это обязательство работника выполнять задачи в соответствии с занимаемой им должностью и отвечать за результаты своей
деятельности. При этом следует различать ответственность руководителя и
ответственность исполнителя.
Ответственность исполнителя – обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.
Ответственность руководителя – обязательство отвечать за выполнение
задач и результаты труда подчиненных ему работников.
Руководитель не должен «размывать» ответственность в организации и,
делегируя в случае необходимости часть своих полномочий, не может вместе с ними передать подчиненным и часть своей ответственности, продолжая отвечать за их дела. Поэтому очень важно помнить, что ответственность в отличие от полномочий не делегируется. В крупных организациях
менеджеры высшего звена очень часто даже не знают тех работников низших уровней иерархии, которые фактически и выполняют большинство
конкретных задач, но, тем не менее, несут ответственность за своих подчиненных и дела фирмы в целом [2].
Все это свидетельствует о сложности нахождения баланса задач, полномочий и ответственности, но эта проблема, так или иначе, решается в каждой организации с учетом ее целей, структуры и конкретной ситуации.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Организационные полномочия имеют как внутренние, так и внешние
ограничения. Пределы полномочий внутри организации определяются организационными нормативами (правилами, положениями о структурных
подразделениях, должностными инструкциями), а также корпоративной
культурой. Внешние ограничения содержатся в различных законодательных
актах и формируются традициями, обычаями и социально-культурными
стереотипами общества.
Полномочия связаны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент. Например, когда начальник цеха назначается на
должность управляющего производством (и тем самым перемещается на более
высокий уровень руководства), он получает полномочия по новой должности,
оставляя одновременно полномочия и по прежней. Хотя в практике управления обычно говорят о делегировании полномочий именно конкретному человеку, поскольку, пока должность вакантна, делегирование невозможно.
Сама сущность делегирования предполагает передачу задач и полномочий от высших уровней руководства к низшим.
Однако на практике процесс делегирования всегда двусторонний: он
предполагает как передачу, так и принятие полномочий, что требует учитывать не только волю и желание руководителя, но и возможности и согласие
Менеджмент
43
подчиненного, поскольку если подчиненный не принимает полномочий от
руководителя, то делегирование не происходит.
В процессе делегирования задач и полномочий в реальных ситуациях
довольно часто возникают сложности, связанные с нежеланием руководителей передавать полномочия, а подчиненных – принимать их. Причины этого, разумеется, различные (опасения за свое положение, недоверие подчиненным, боязнь риска, неуверенность в себе, отсутствие мотивации) и связаны в основном с особенностями индивидуальной психологии. Но очень
часто проблема кроется в несоответствии задач и полномочий. Чтобы добиться эффективной организации взаимодействия, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач,
связанных с занимаемой им должностью. Это простое правило, называемое
в менеджменте принципом соответствия, на практике, к сожалению, часто
нарушается, и на работника возлагают задачи, выполнить которые он оказывается не в состоянии, так как соответствующие полномочия ему забыли
(или не захотели) делегировать.
Список литературы:
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Гадарики,
2003.
2. Гусева. Е.П. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М. Московский государственный университет экономики статистики и информатики, 2007.
3. Кинан К. Делегирование полномочий. – Эксмо, 2006.
4. http://bibliotekar.ru.